Tabu-Thema Minderleistung: Mitarbeiter führen! · Juristisch liegt eine Verletzung der...

Tabu-Thema Minderleistung: Leistungsschwache

Mitarbeiter

führen! Fachkongress

„Qualität in der dienstlichen Fortbildung“

BaköV und dbb-Akademie

4. Dezember 2013, dbb forum Berlin

Stefan Scholer, Landeshauptstadt München

Landeshauptstadt München, Stefan Scholer

Bundesarbeitsgericht (2008) Schlechtleistung (die dann auch arbeitsrechtliche Folgen haben kann) erbringt ein Arbeitnehmer, der seine persönliche Leistungsfähigkeit nicht angemessen ausschöpft und die Durchschnittsleistung vergleichbarer Arbeitnehmer erheblich und dauerhaft unterschreitet.

Juristisch liegt eine Verletzung der Arbeitspflicht erst bei lang anhaltender und deutlicher Unterschreitung der durchschnittlichen Leistung vor.

These

o Schlechtleistung, o Leistungsschwäche, o Low Performance,

… lassen sich - im öffentlichen Dienst! - in aller Regel - nicht mit juristischen Mitteln bekämpfen.


Menschliches Verhalten: zwei Variablen

Mensch (Bedürfnisse, Ziele, Motive)

Umwelt (Situation, Anreiz Rahmenbedingungen, Betriebsklima, Führungsverhalten)

Alles, was Menschen tun oder lassen, geht auf die Wechselwirkung von Person und Situation, von Motiv und Anreiz zurück.

Was macht Mitarbeiter zu „Gut“- oder „Schlecht“-Leistern?


Leistungsverhalten

Können = Fähigkeiten und

Fertigkeiten

Wissen und Kenntnisse

Know how durch Erfahrung

Lernfähigkeit

Persönliche Lebenssituation/-umstände

Gesundheit

Belastbarkeit

Dürfen

= Möglichkeiten und Rahmenbedingungen

Ressourcen (Zeit, Budget)

Prozesse und Organisation

Handlungsspielraum: Vollmachten, Einflussnahme, Kompetenzen

Klarheit über Strategie und Ziele

Fehlerkultur

Wollen

= Motivation und Bereitschaft

Persönlichkeit

Motive und Werte

Herausforderung und Wert der Arbeit

Eigenverantwortung

Selbstvertrauen

Lernbereitschaft

Mensch Umwelt


„Wollen“: Gallup-Studie 2012: Jeder vierte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt 14 % der Arbeitnehmer sind mit Herzblut bei

der Sache

63 % machen Dienst nach Vorschrift

23 % haben innerlich gekündigt (2001: 15%)

Gründe:

zu wenig Anerkennung

zu wenig Einbindung


Gallup-Studie 2012: Jeder vierte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt.

… aber: 9 von 10 Befragten sind zufrieden mit ihrer Arbeit!

Zufriedenheit und emotionale Bindung/Einsatzbereitschaft sind zweierlei.

Zufriedenheit geht oft mit Passivität einher.

Sind Mitarbeiter/Führungskräfte im öffentlichen Dienst „zu zufrieden“?


Motive lateinisch „movere“ = bewegen

sind Beweggründe und Antriebskräfte des menschlichen Handelns

innerer Motor, der jemanden antreibt, etwas bestimmtes zu tun

Jeder Mensch hat (andere!) Motive.

Motive streben nach Befriedigung.


Grundmotive

Wissen/Neugier

Prinzipientreue

Macht

Status

Ordnung

Mater. Sicherheit

Freiheit

Beziehung

Hilfe / Fürsorge

Streben nach Wissen, Freude an Intellektualität

Identifikation mit Prinzipien, Moralkodex

Streben nach Einfluss und Kontrolle

Streben nach Aufmerksamkeit, Prestige

Streben, Dinge zu strukturieren, planen, organis.

Streben, Geld zusammenzuhalten und sparen

Streben nach Autarkie und Selbstbestimmung

Streben nach Interaktion, Nähe und Freundschaft

Streben, andere zu unterstützen, selbstlos helfen


Grundmotive Familie

Idealismus

Anerkennung

Wettkampf

Risiko / Stress

Körper.Aktivität

Sinnlichkeit

Spiritualität

Streben n.eigener Familie,Nähe zu Fam.mitgliedern

Streben nach „besserer Welt“, Gerechtigkeit, Fairness

Streben nach positiver Rückmeldung durch andere

Streben mit anderen in Wettbewerb/Konkurrenz treten

Streben nach Risiko und emotionaler Anspannung

Streben nach Bewegung und Einsatz des Körpers

Streben nach Sinnlichkeit und Ästhetik

Streben nach Einbindung in größeren Zusammenhang


! Jeder Mensch hat bestimmte stark ausgeprägte Motive

! Jeder Mensch hat andere stark ausgeprägte Motive


Die „schlechte“ Nachricht

Individuelle Motive sind nicht veränderbar. („Sei motiviert!“ funktioniert nicht).

Jeder Mensch, jeder Mitarbeiter hat andere Motive (= Beweggründe seines Handelns).

Die „gute“ Nachricht

Motive lassen sich steuern!

vom „Motivträger“: in verschiedene Kontexte

von der Organisation/ der vorgesetzten Führungskraft: Bedingungen für Motiv-Entfaltung schaffen!


Motive steuern: Motivationsanalyse + Anreizgestaltung

Beispiele Motive

Motiv „Macht, Einfluss“

Motiv „Soziale Beziehungen“

Motiv „Hilfe / Fürsorge“

Motiv „Ordnung“

Motiv „Freiheit“

Anreizgestaltung

Möglichkeiten, Aktivitäten anderer zu

steuern, z.B. Projektleitung

Strukturen für soziale Kontakte, harmonische Atmosspäre

Möglichkeiten schaffen, für andere unterstützend tätig zu werden

Klar definierte Aufgaben und Verantwortungsbereiche; Projekte, die Genauigkeit verlangen

Themen, Projekte mit hohem Gestaltungsspielraum


vermeiden Unzufriedenheit

Hygiene-Faktoren schaffen Zufriedenheit

Motivatoren

o Unternehmenspolitik/ Verwaltung o Überwachung/ Kontrolle o Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten o Arbeitsbedingungen o Leistungsgerechtes Gehalt o Angemessener Status o Sozialleistungen o Arbeitsplatzsicherheit

Herzberg-Faktoren

Arbeitsbedingungen, deren negative Ausprägung zu Unzufriedenheit führt. Achtung: Erfüllung führt nicht zu Motivation!

Faktoren, die anspornen und Motivation auslösen

o Erbrachte Leistung o Anerkennung, Lob und Wertschätzung o Arbeitsinhalt o Verantwortung o Herausfordernde Tätigkeit o Aufstiegs-und Karrieremöglichkeiten o persönliches Wachstum

Dürfen/“Umwelt“:


Wie entsteht Demotivation?

Organisationsebene

Mangelnde Transparenz v. Strategie und Zielen

Starre Organisationsstrukturen

Schlechtes Betriebsklima

Unbefriedigende Arbeitsbedingungen

Teamebene, Führung

Fehlende Anerkennung u. Unterstützung

Mangelnde Informationsweitergabe

Unzureichende Mitwirkungsmöglichkeiten

Ineffiziente Besprechungskultur

Unklare Absprachen

Individualebene

Unsicherheit, Ängstlichkeit

Fehlende Work-Life-Balance (Beruf – Familie

Negative Erlebnisse

Krankheit

Private Probleme

Umwelt Mensch


Wie wirken Sie Demotivation entgegen? Organisationsebene

Transparenz schaffen

Mitabeitern übergeordneten Sinn ihrer täglichen Aufgaben aufzeigen

Gesamtzusammenhänge verdeutlichen

In grundlegende Veränderungen frühzeitig einbeziehen

Teamebene, Führung

Führungsverhalten ist oft zentraler Demotivator!

Informationen weiter geben

Interesse. Wertschätzung und Anerkennung zeigen

Individualebene

Offene Kommunikation

heraus finden, wo der Schuh drückt

Vertrauen aufbauen

Gemeinsam nach Lösungen suchen, die auch den Motiven des Mitarbeiters Rechnung tragen


Leistungsverhalten Können Fähigkeiten

Wissen

Qualifikation

Befähigen Training

Coaching

Mentoring

Dürfen

Regeln, informelle

Standards

„Kultur“

Unterstützen Strukturen,

Bedingungen, „Regeln“ überdenken

Handlungsspielräume erweitern

Wollen

Motive

Werte

Ziele

Kommunizieren, in Kontakt treten

Motive ergründen

Zeit nehmen

Beitrag für´s Ganze aufzeigen


Bei leistungsschwachen Mitarbeitern

liegen die Ursachen oft in der „Person“ begründet,

... aber nicht immer „ausschließlich“.

Oft besteht ein Führungsproblem: Viele Führungskräfte scheuen sich, leistungsschwache Mitarbeiter direkt (und wiederholt) anzusprechen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.


Die Aufgaben einer Führungskraft 1. Auseinandersetzen mit der Zukunft

2. Motivation auslösen

3. Konflikte und Probleme lösen 4. Führen mit Zielen

5. Entscheiden

6. Delegieren 7. Koordinieren

8. Organisieren

9. Informieren und kommunizieren 10. Fördern und entwickeln

11. Mitarbeiterauswahl- und Einsatz

12. Mitarbeiterschutz 13. Selbstentwicklung

14. Messen und bewerten, Controlling

15. Führung wahrnehmen


Die Aufgaben einer Führungskraft Auseinandersetzen mit der

Zukunft

Nicht nur im Alltagsgeschäft und dessen Problemen verhaftet bleiben Prognosen über den zukünftigen Eintritt von

Entwicklungen: wie sieht unsere Organisation/unser Bereich in 5, 10, 15 Jahren aus? Entwicklung einer Vision


Die Aufgaben einer Führungskraft Motivation auslösen

Motiviert sein = aus eigenem Antrieb etwas tun

wollen Motivation auslösen = Bestreben der

Führungskraft, das freiwillige Engagement der Mitarbeiter für individuelle oder gemeinsame Ziele/Aktivitäten zu gewinnen

Mitarbeiter werden sich motivieren, wenn die Zielerreichung oder Aktivität nicht nur den Interessen des Unternehmens, sondern auch ihren eigenen Interessen dient.


Die Aufgaben einer Führungskraft Konflikte und Probleme lösen (Konflikte in Unternehmen und Organisationen

sind normal) Konflikte wahrnehmen, zeitnah reagieren, einer

Lösung zuführen


Die Aufgaben einer Führungskraft Führen mit Zielen Zielvorgabe oder Zielanweisung stehen im krassen

Gegensatz zur Zielvereinbarung. Zielvereinbarung ist: Wechselseitige

Abstimmung der Zielvorstellungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Zielvereinbarung führt ... zur Gemeinsamkeit der Zielvorstellung; zur Integration der Ziele von Mitarbeiter,

Führungskraft und Unternehmen; zur Zielidentifikation aller Beteiligten.


Die Aufgaben einer Führungskraft Entscheiden das Erfolgreichste wählen aus realistischen Lösungsmöglichkeiten die

beste auswählen Entscheidungen nicht unnötig verzögern!


Die Aufgaben einer Führungskraft Delegieren

Was wird übertragen?

Jede Aufgabe, die Mitarbeiter (besser) wahrnehmen können.

die zu dieser Aufgabe erforderliche Befugnisse / Kompetenzen, die benötigt werden, damit die Mitarbeiter die Aufgabe selbständig bewältigen können.

Warum wird delegiert?

Führungskräfte müssen nicht Spezialisten, sondern eher Universalisten sein.

Sie sollten weitstgehend frei sein von Routine-, Detail- und Spezialistenaufgaben.


Die Aufgaben einer Führungskraft Organisieren = Management von Strukturen und Prozessen Verteilung und Koordinierung von Aufgaben — Aufgabenstruktur die Verteilung von Informationen — Kommunikationsstruktur Macht — Autoritätsstruktur Gestaltung von Strukturen — Aufbauorganisation Gestaltung von Prozessen — Ablauforganisation


Die Aufgaben einer Führungskraft Informieren und kommunizieren Was müssen die Mitarbeiter wissen und können?

• Informationen über die Arbeit selbst. • über etwaige Zusammenhänge, die wichtig werden können, um die Aufgabe auch zielgerichtet erledigen zu können. • Information über das Arbeitsergebnis (die Qualität der Leistung). • Feedback!


Die Aufgaben einer Führungskraft Fördern und entwickeln Regelmäßiger Austausch zwischen Führungskraft

und Mitarbeiter, um zu einem gemeinsamen effektiven und effizienten Arbeitsverständnis zu gelangen

sinnvolle Förderung des Mitarbeiters, wobei seine Interessen und die des Unternehmens zu berücksichtigen sind


Die Aufgaben einer Führungskraft Mitarbeiter-Auswahl und Einsatz Voraussetzung: gut strukturierte Aufgabenprofile.

Aufgaben, bei denen MA ihre Kompetenz zur Geltung bringen können


Die Aufgaben einer Führungskraft Mitarbeiterschutz Vermeidung von körperlichen und psychischen

Schäden = Fürsorgepflicht

Interesse für den Mitarbeiter als Mensch zeigen

Bei Angriffen/Kritik von außen vor Mitarbeiter stellen

Mobbing erkennen und vermeiden

Arbeitsbedingungen und Arbeitsatmosphäre darf nicht zu körperlichen und seelischen Schäden (Krankheiten) führen


Die Aufgaben einer Führungskraft Selbstentwicklung

Reflexionsfähigkeit, Lernbereitschaft, Arbeit an sich selbst Bin ich aufgeschlossen? Lerne ich? Bin ich neugierig auf Veränderung? Lasse ich mich „in Frage stellen”? Reflektiere ich mein Handeln? Kann ich mich „steuern”?


Die Aufgaben einer Führungskraft

Messen und bewerten Controlling von Zielen und Arbeitsergebnissen.

Wird der Mitarbeiter den Anforderungen gerecht, die seine Arbeit an ihn stellt?

Was leistet der Mitarbeiter qualitativ und quantitativ? Wie arbeitet der Mitarbeiter mit Kollegen und Kunden

zusammen? Wie arbeitet der Mitarbeiter als Führungskraft mit

seinen Mitarbeitern zusammen?


Die Aufgaben einer Führungskraft Führung wahrnehmen

Führung braucht Zeit!


Die Aufgaben einer Führungskraft 1. Auseinandersetzen mit der Zukunft

2. Motivation auslösen 3. Konflikte und Probleme lösen 4. Führen mit Zielen 5. Entscheiden

6. Delegieren

7. Koordinieren

8. Organisieren

9. Informieren und kommunizieren

10. Fördern und entwickeln 11. Mitarbeiterauswahl- und Einsatz 12. Mitarbeiterschutz 13. Selbstentwicklung

14. Messen und bewerten, Controlling 15. Führung wahrnehmen

Führen leistungsschwacher Mitarbeiter heißt, sich bestimmten Führungsaufgaben besonders intensiv zu widmen


Fazit 1: Führung leistungsschwacher Mitarbeiter

Es gibt nicht eine vorherrschende Ursache für Leistungsschwäche: Die Ursachen können in der Person oder in der „Umwelt“ liegen.



Können, Wollen, Dürfen: Finden Sie heraus, worin die Gründe für Leistungsschwäche liegen und leiten Sie angemessene Maßnahmen ab.



Fragen Sie sich kritisch: nehmen Ihre Führungskräfte ihre 15 Führungsaufgaben wahr, insbesondere diejenigen, die für die Führung leistungsschwacher Mitarbeiter entscheidend sind?



Setzen Sie sich mit der Motivlage des einzelnen Mitarbeiters auseinander: Es gehört zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften zu klären, welche Beweggründe, Bedürfnisse und Ziele Ihre Mitarbeiter zum Handeln bewegen.



Führungskräfte sollten heraus finden: Haben ggf. private Probleme Einfluss auf Arbeitsverhalten leistungsschwacher Mitar- beiter?



Führungskräfte dürfen sich nicht scheuen, Leistungsschwäche auch wiederholt anzusprechen. Bleiben Sie dran! Sie müssen sagen, was sie erwarten. Das A und O einer Strategie bei Leistungsschwäche ist offene, ehrliche und kontinuierliche Kommunikation!



Leistungsschwäche ist nur mit hoher kommunikativer Kompetenz der Führungskraft und face-ot-face-Kommunikation steuerbar.



Führungskräfte müssen sich Zeit nehmen und dürfen nicht aufgeben: Packen Sie leistungsschwache Mitarbeiter an ihren Motiven. Zeigen Sie Ihnen auf, dass Sie auf ihre Leistung angewiesen sind.



Führungskräfte sollten mit leistungsschwachen Mitarbeitern gemeinsame Ziele entwickeln, hinter denen auch der (leistungsschwache) Mitarbeiter steht. Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, wie Sie ihn unterstützen können, damit er dieses Ziel erreicht.


Verwaltungen sollten Leistungsschwäche oder Dienst nach Vorschrift nicht tabuisieren,

selbstkritisch Bilanz ziehen, welche ggf. nicht leistungsförderlichen Strukturen und Prozesse existieren,

Führung zum Thema machen und Führungskräfte unterstützen/ggf. schulen, ihre (15!) Führungsaufgaben wahrzunehmen

ihre Führungskräfte zu „leistungsdifferenzierendem“ Führungsstil qualifizieren

für Führungskräfte Foren und Möglichkeiten des Austauschs bieten, z.B. Kollegiale Beratung

Nicht nur die „Schlechtleister“ zu Normalleistung, sondern auch einen Teil der „Normalleister“ zu Höchstleistung bringen


Vertiefung des Themas Fachbeitrag: Stefan Scholer, Führung leistungsschwacher Mitarbeiter, in: „Erfolgreiches Verwaltungsmanagement“ (Reihe des Weka-Verlags), 24 Seiten, Juni 2013


Welche Rückschlüsse ziehen Sie für Ihren Bereich?

Fragen, Kritik, Anregungen?

[email protected] www.scholer-coaching.de

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