The Third Wave of Agility

THE THIRDWAVE OFAGILITYBy Charlie Rudd

Die Geschichte von Agilität,kann als soziale Bewegung bestehend aus drei Wellen betrachtet werden. Jede

Welle stellt eine Entwicklungsphase dar, welche die Natur der agilen Bewegung

verändert und gleichzeitig den Grad ihres Einflusses erhöht hat.

Eine Welle beginnt damit, dass Menschen sich um innovative Praktiken

organisieren um ein Problem zu lösen. So entstehen über die Zeit und mit dem

stetigen Wachstum der Welle eigene Communities of Practice. Auf der Suche nach

Antworten, gehen die Meinungen der aufstrebenden Community zunächst

auseinander. Sind die Praktiken einmal stabilisiert und ist ein gemeinsamer

Konsens in der Gesellschaft darüber erzielt, wie diese verwendet werden können,

um kontinuierlich gute Resultate zu erbringen, ist die Welle abgeschlossen.

Der Zyklus wiederholt sich, wenn die Community of Practice den Fokus auf ein

neues Problem setzt. Nachfolgend eine grafische Darstellung der agilen, sozialen

Bewegung und den drei zugehörigen Wellen.

The Third Wave of Agile

Die erste Welle: Agile Teams

Das Ziel der ersten

Welle war es, ein

kleines Agile Team aufzustellen

das bessere Software produziert.

Es begann.....

mit der Veröffentlichung des

Agilen Manifest.

Das zweite ausschlaggebende Ereignis war

die Einführung der PMI ACP Zertifizierung

im Jahr 2012. Mit der Institutionalisierung

einer Reihe von Praktiken wurde die PMI

von der globalen Projektmanagement

Gemeinschaft akzeptiert.

Somit stehen im Rahmen der ersten Welle

zwei Arbeitsbereiche im Fokus:

Softwareentwicklung und

Projektmanagement, die den

vorherrschenden agilen Teampraktiken

Extreme Programming und Scrum

entsprechen.

Während Agilität in den meisten Branchen

in ihrem Wellen-Zyklus noch nicht so weit

fortgeschritten ist, hat sich die

Softwareindustrie bereits zur zweiten Welle

der Agilität, Agile at Scale, entwickelt:

Programming ein effektives, agiles

Entwicklungsteam zusammengestellt

werden kann. Die Anwendung dieser agilen

Teampraktiken stellt im Wesentlichen

schon das Ende der ersten Welle dar.

Betrachten wir zwei Ereignisse, die das

Ende der ersten Welle signalisierten. Das

erste war die Gründung des Agilen

Coaching Institutes (ACI) im Jahr 2010,

dessen Mission es war, Team Coaching als

Branchenkompetenz zu etablieren.

Während es vor der agilen Industrie kein

Coaching im geschäftlichen Kontext gab,

gilt Team Coaching heute als die effektivste

Methode, um ein agiles Team zu

entwickeln.

Das zweite ausschlaggebende Ereignis war

die Einführung der PMI ACP Zertifizierung

im Jahr 2012. Mit der Institutionalisierung

einer Reihe von Praktiken wurde die PMI

von der globalen Projektmanagement

Gemeinschaft akzeptiert. Somit stehen im

Rahmen der ersten Welle zwei

Arbeitsbereiche im Fokus:

Mit der Veröffentlichung des Agilen

Manifests in 2001 wurde heftig über die

Effektivität dieser Teampraktiken diskutiert.

Inzwischen ist man sich unter Agilisten

jedoch einig, dass durch eine konkrete

Anwendung von Scrum und Extreme

Softwareentwicklung und

Projektmanagement, die den

vorherrschenden agilen Teampraktiken

Extreme Programming und Scrum

entsprechen.

Während Agilität in den meisten Branchen

in ihrem Wellen-Zyklus noch nicht so weit

fortgeschritten ist, hat sich die

Softwareindustrie bereits zur zweiten Welle

der Agilität, Agile at Scale, entwickelt.

The Third Wave of Agile

Die zweite Welle: Agile at Scale

Wie zu erwarten, liegen die Arbeitsbereiche

der ersten Welle (Softwareentwicklung und

Projektmanagement) im Rahmen von

skalierten agilen Initiativen. Was für

die Unterstützer dieser Initiativen jedoch

manchmal überraschend ist, ist, dass sich

ihr Anwendungsbereich über die

Softwareentwicklung hinaus auf andere

Arten von Arbeit erstreckt - zumindest,

wenn sie erfolgreich sind. Zusätzliche

Arbeitsbereiche umfassen Business

Analyse, Produktmanagement, Operations

sowie eine Vielzahl von mittleren

Managementrollen.

Mit dem ansteigenden Streben nach agiler

Transformation nimmt der Geltungsbereich

der Initiative im Laufe der Zeit immer mehr

zu und umfasst in zunehmendem Maß Teile

des Wertstroms einer Organisation, von

denen die Softwareentwicklung lediglich

einen Teil darstellt. Darüber hinaus sind

auch den Wertstromunterstützende

Unternehmensfunktionen, wie HR, PMO,

Operations und Facilities betroffen, sofern

sie nicht transformiert werden.

Mit steigenden Anzahl agiler

Transformationen erstreckt sich

deren Umfang und Einfluss auf

weitere Teile des Wertstroms.

Ziel der zweiten Welle ist es, die Arbeit in

agilen Teams zu integrieren sowie zu

koordinieren und gleichzeitig agile Teams in

einem institutionellen Umfeld zu

unterstützen.

Ich werde den Beginn der zweiten Welle mit

dem Jahr 2007, in dem The Enterprise and

Scrum von Ken Schwaber veröffentlicht

wurden, festhalten. Obwohl das Buch zu

dieser Zeit nicht besonders einflussreich

war, signalisierte es, dass sich die

Anwender mit Fragen zum Einsatz von

Agilität in größeren Organisationen

auseinandersetzte. Im Jahr 2008

veröffentlichten Larman und Bodde mit

Scaling Lean and Agile Development, einen

umfassenderen Ansatz, der eine

ausgereifte Branchenanschauung

widerspiegelt.

Im Jahr 2008 veröffentlichten

Larman und Bodde mit Scaling Lean

and Agile Development, einen

umfassenderen Ansatz, der eine

ausgereifte Branchenanschauung

widerspiegelt.

Mit der Veröffentlichung des Scaled Agile

Framework (SAFe) 2011 von Dean

Leffingwell, war das Grundgerüst an Best

Practices,

die aus der agilen Community stammen

gelegt.SAFe startete wie eine Rakete und

zeigte damit, dass die Aufmerksamkeit der

Branche entschieden von einzelnen Teams

zu Skalierung übergegangen war. SAFe

ist zwar zumindest teilweise von vielen

Unternehmen übernommen worden, bleibt

jedoch noch in der Gemeinschaft umstritten.

Im Großen und Ganzen müssen

die Meinungen hier erst noch zusammen-

laufen. Wir befinden uns gerade Mitten in

der zweiten Welle.

The Third Wave of Agile

Die zweite Welle: Agile at Scale

Sobald die Anwender einen Konsens über

die Praktizierung von agilem OCM

herstellen, werden wir einen soliden

Indikator dafür haben, dass der Zyklus der

zweiten Welle kurz vor dem Abschluss

steht.

Der zunehmende Umfang skalierter agiler

Transformationen weist uns auf die

Entstehung der dritten Welle von Agilität

hin: Business Agility

Innerhalb der ersten Welle entstand eine

neue Disziplin: Team Coaching.

Aus der zweiten Welle entwickelt sich eine

weitere neue Disziplin: agiles,

organisatorisches Änderungs-management

(OCM). Was das agile OCM von seinen

Vorgängern unterscheidet, ist die

Berücksichtigung grundlegender agiler

Prinzipien wie Transparenz, Empowerment

sowie Feedback-gesteuerte Anpassungen

im Change Managementprozess.

Das Ziel der dritten Welle besteht darin, die

Art und Weise, wie Organisationen

gegründet, geführt und gemanaged werden

zu verändern. Mit dem Aufbau eines agilen

Mindsets wird eine Kultur des Lernens

gefördert und somit die Aufnahme

organisationsweiter, agiler Vorgänge

ermöglicht. Mit dem zunehmenden Fokus

auf allgemeine Management- und

Führungspraktiken, wird die Thematik auf

die gesamte Organisation ausgedehnt.

Wir können mehrere Ereignisse

identifizieren, die eine Aufmerksamkeits-

verlagerung in Richtung Business

Agility signalisieren. Das im Jahr 2010

veröffentlichte Management 3.0 von

Jurgen Appelo erläutert, wie sich die Rolle

des Managers ändern muss, um den neuen

Anforderungen und Bedürfnissen agiler

Teams gerecht zu werden. Zum einen kann

Management 3.0 als Teil der Agile-at-

Scale-Welle angesehen werden, da es sich

auf die Notwendigkeit der Neugestaltung

der Managerrolle konzentriert, welche

durch das Wachstum agiler Teams

verursacht wird. Zum anderen kann

Management 3.0 auch als ein Schritt in

Richtung Business Agility betrachtet

werden, da es sich ausschließlich auf den

Bereich des Managements konzentriert, der

bei Agile at Scale noch nicht betrachtet

wurde. In dem ebenfalls im Jahr 2010

veröffentlichten Buch: The Leader's Guide

to Radical, zeigt Steve Denning neue

Muster aus agilen Praktiken (insbesondere

von Scrum) auf, welche auf die Arbeit des

allgemeinen Managements, der Geschäfts-

strategie, und des Geschäftsbetriebs

The Third Wave of Agile

.

Die dritte Welle: Business Agility

Managements, der Geschäftsstrategie und

des Geschäftsbetriebs angewendet werden

sollen. Und dann gibt es The Lean Startup,

dass die Welt im Sturm erobert hat, als es

2011 veröffentlicht wurde. Obwohl Eric Ries

seine Erfahrungen in einem Software-

Startup, bei dem agile Software-

entwicklungspraktiken zum Einsatz kamen,

schilderte, hatte es außerhalb der agilen

Bewegung zunächst größere Auswirkungen

als innerhalb. Es hat eine eigene

Bewegung hervorgebracht, welche nicht

nur die Wagnisgemeinschaft, sondern auch

etablierte, große Organisationen, vor

allem GE-Reports, beeinflusste. Noch

bedeutender war die 2013 erschiene

Veröffentlichung “Why The Lean

Startup Changes Everything” im Harvard

Business Review von Ries seinem Mentor

Steven Blank. Blank hob hervor, dass die

Lean Startup-Prinzipien - im Wesentlichen

agile Prinzipien - die Geschäfts- und

Managementpraktiken grundlegend ändern

sollten und auch werden.

Während wir unsere

Aufmerksamkeit auf allgemeine

Management- und Führungs-

praktiken verlagern, umfasst

Agilität alle Bereiche der

Wissensarbeit und Organisation.

Mit jeder neuen Welle wurde der

Umfang der agilen Bewegung

erweitert, um neue Arbeits- und

Problembereiche einzubeziehen. Der

anfängliche Fokus auf

Softwareentwicklung wurde auf

sämtliche Bereiche der Wissensarbeit

ausgedehnt. Dies umfasst Design,

Engineering, Marketing und

Management. Der anfängliche Fokus

auf Teams dehnte sich auf die

gesamte Organisation aus. Was die

agile Bewegung vereint, auch wenn

sie sich ändert und wächst, ist das

Commitment zu agilen Prinzipien und

Werten.

Diese Werte und Prinzipien wurden

unter anderem aus Scrum, Extreme

Programming und dem Agilen

Manifest abgeleitet.

The Third Wave of Agile

Die Evolution der Agilen Bewegung

(Donald G. Reinertsen, 2009), Where Good

Ideas Come From (Steven Johnson, 2010)

und Drive (Dan Pink, 2011).

Was die agile Bewegung vereint,

auch wenn sie sich verändert

und wächst, ist die Verpflichtung

zu agilen Prinzipien und Werten.

Sie bieten somit eine große Bandbreite an

Anwendungsgebieten, während die

Praktiken an sich im Wesentlichen

unverändert bleiben. Wie bereits erwähnt,

gehören dazu Konzepte wie Transparenz,

Empowerment, Zusammenarbeit und

Feedback-gesteuerte Anpassungen, die

unsere Wissensarbeit in menschzentrierte

Lernsysteme umstrukturieren, welche

Kreativität und Innovation fördern.

Von außen betrachtet ist eines der ersten

Dinge, die wir sehen, unsere eigenen agilen

Prinzipien, die aus anderen Bereichen auf

uns zurück reflektieren. Eine Auswahl von

Sympatico-Werken, die außerhalb der

agilen Bewegung entstanden sind und sich

darauf konzentrieren, wie Wissensarbeit

unsere Vorstellungen von Arbeit, Kreativität

und Management verändert, sind Change

By Design (Tim Brown, 2009), The

Principles of Product Development FLOW

Eine weitere Auswahl an Werken, die zeigt,

was wir als agile Prinzipien verstanden

haben, beschreibt, wie Komplexitäts-

wissenschaft unsere Ansichten über

Führung, Märkte und Organisationen

verändert, wenn nicht sogar unsere Sicht

auf die Welt. Dazu gehören: A Leader’s

Framework for Decision-Making (Snowden

& Boone, 2007), The Tipping Point

(Malcolm Gladwell, 2000) und Antifragility

(Nassim Taleb, 2012). Zurück in die 90er

Jahre ist es unumgänglich, Peter Senge‘s

The Fifth Discipline: The Art and Practice of

the Learning Organization zu zitieren. Wir

können nun zurückblicken und leichter

erkennen, dass der zuvor erwähnte Steve

Denning ein Befürworter agiler Prinzipien

war, lange bevor er Teil der agilen

Bewegung wurde, und wahrscheinlich auch

bevor sie überhaupt existierte.

Wir können nun zurückblicken und leichter

erkennen, dass der zuvor erwähnte Steve

Denning ein Befürworter agiler Prinzipien

war, lange bevor er Teil der agilen

Bewegung wurde, und wahrscheinlich auch

bevor sie überhaupt existierte.

The Third Wave of Agile

.

Die Evolution der Agilen Bewegung

Betarchten wir die agile Bewegung von

außerhalb, können wir erkennen, dass die

Software-Industrie nur eine von vielen

Bereichen ist, die sich eine gemeinsame

Menge neuer Werten, Prinzipien und

Methoden teilt, welche die Geschäftswelt

nachhaltig verändern.

»» The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Senge,

Peter. 1990.

»» The Tipping Point. Gladwell, Malcolm. 2000.

»» The Enterprise and Scrum. Schwaber, Ken. 2007.

»» A Leader’s Framework for Decision-Making.” Snowden, David J. & Boone, Mary

E.Harvard Business Review. 2007.

»» Scaling Lean and Agile Development. Larman, Craig & Vodde, Bas. 2008.

»» Change by Design. Brown, Tim. 2009.

»» Drive. Pink, Daniel H. 2009.

»» Where Good Ideas Come From. Johnson, Steven. 2011.

»» The Principles of Product Development FLOW: Second Generation Lean Product

Development. Reinertsen, Donald G. 2009.

»» Management 3.0. Appelo, Jurgen. 2010.

»» The Leader’s Guide to Radical Management. Denning, Steve. 2010.

»» The Lean Startup. Ries, Eric. 2011.

»» Antifragility. Taleb, Nassim. 2012.

»» Why the Lean Startup Changes Everything. Blank, Steve. Harvard Business

Review. 2013.

The Third Wave of Agile

.

Referenzen und Ressourcen