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ti&m special2016

DIGITALISIERUNG TOTALDie Vernetzung der Dinge

Tobias Ehret, Deutsche Postbank Die Revolution des klassischen Innovationsmanagements

Mario Crameri, Credit Suisse «Die gesamte Gesellschaft wird digitalisiert»

Markus Staub, LGT Die digitale Zukunft bei LGT heisst SmartBanking

Oliver Werneyer, SwissRe Revival of Life Insurance

Stefan Rüesch, ti&m Digital Onboarding – der neue Standard

ermöglichen in einem nächsten Schritt auch die Abwicklung der Transaktionen auf einer absolut vertrauenswürdigen, aber öffent-lichen Plattform, und hinterfragen die Rolle der Banken tiefgreifend. Mobilität und Sharing Economy: Selbstfahrende Elektroautos, die nicht mehr gekauft, sondern nur noch benutzt werden und als aktive Netzteilnehmer via Smartphone geordert und bezahlt wer-den, lösen nicht nur Teile unserer Umwelt- und Verkehrsproble-me, sondern haben enormen Einfluss auf alle beteiligten Indust-rien. So werden um Grössenordnungen weniger Autos benötigt, Miet- und Versicherungsverträge werden ad hoc und automa-tisch auf Basis der aktuellen Datenlage direkt zwischen Mobili-tätsanbieter und Kunde abgeschlossen, das gesamte Ecosystem «Mobilität» mit allen Zulieferern und Dienstleistern wird sich nachhaltig verändern. Versicherung versus Prävention: Das klassische Versiche-

rungsmodell sichert den Versicherungsnehmer gegen die finanziellen Folgen eines Schadensfalls ab, das Verhindern

von Schaden hingegen, eigentlich im Interesse aller, ist noch kein Thema. Eine auf Wearables basierende

Gesundheitsüberwachung, die automatische Er-kennung von Risikoprofilen und -verhaltens-

weisen oder auch die Sicherung wertvoller Güter mithilfe von IoT-Devices werden

neue Versicherungsmodelle und damit auch neue Anbieter hervorbringen.

Logistik und Unterhalt: Wartung, Garantie und Ersatzteilmanage-ment z. B. von komplexen Indust-

rieanlagen werden sich zukünftig weitestgehend selbstständig organi-

sieren. Daten über den Standort und den Zustand ermöglichen ein hoch-

optimiertes Serviceangebot über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Daten sind die neue WährungWer in der Lage ist, die richtigen Daten zu erzeugen oder zu akquirieren, um da-rauf sein Kernangebot aufzubauen, der wird in den Märkten der Zukunft die

Liebe Leserin, lieber Leser 1 Milliarde PCs, 5 Milliarden Smartphones und geschätzt zwi-schen 50 und 100 oder mehr Milliarden vernetzte Dinge1, das sind die prognostizierten Zahlen per 2020.Das Internet der Dinge (im Original: Internet of Things, kurz IoT) umfasst alle realen Objekte, die passiv oder aktiv als Netzteilneh-mer agieren können und autonom oder teilautonom Aufgaben abwickeln. Es wird als physischer Anker der Digitalisierung alle Bereiche des Lebens durchdringen und unsere Gesellschaft nachhaltig verändern. Es verschafft der Digitalisierung Augen, Ohren und Hände und schlägt so die Brücke von der virtuellen in die reale, physikalische Welt. Die Grundpara-meter zahlreicher Produkte und Märkte werden neu definiert werden. Eine Unmenge an Daten wird erzeugt und ist zu jeder Zeit und an jedem Ort verfügbar, auswertbar und ermöglicht fundierte Entscheidungen – vom Men-schen oder auch von vernetzten Com-putern. Verrückte und spannende Zeiten also, die wir erleben und ge-stalten dürfen. Abwickler und Mittler im Wett-streit mit P2P-Lösungen: Die Po-sition der Banken und Versiche-rungen als Mittler und Abwickler von Dienstleistungen wird durch P2P-Lösungen herausgefordert. Als erstes erfolgreiches System hat dies Paymit für die Schweiz mit Di-rektzahlungen ohne Courtagen von Konto zu Konto aufgezeigt. Das IoT wird in Form personalisierter Wearables die Authentisierung und Autorisierung von Zahlungen nachhaltig verändern. Zukünf-tig werden Dinge selber wissen, was sie wert sind, und der Kunde autorisiert die P2P-Bezahlung mittels teilautonomer Wearables. Technologien wie Blockchain

Nase vorn haben. Eine nicht ganz triviale Aufgabe im Span-nungsfeld von technisch Machbarem, persönlichem Schutz-bedürfnis und gesetzlichen Regulierungen.

Die Neudefinition des SelbstWie definiert sich ein Unternehmen neu, wenn bestehende Märk-te auf absehbare Zeit wegbrechen und die neuen Möglichkeiten bei Weitem noch nicht ausgelotet sind? Wie geht man mit dieser Unsicherheit um, wie generiert man Ansätze, die eine Chance auf Erfolg im neuen Umfeld bieten? Kurz – wie macht man Innovati-on? Ich hoffe, Sie kennen alle meine kurze Antwort: Mieten Sie sich eine Garage bei ti&m – wir realisieren Ihre Zukunft! Eine Innovation ist eine realisierte (gute) Idee, wir realisieren Innovation mittels Garagenprojekten und garantieren Produkt-einführungszeiten von 6 Wochen bis maximal 9 Monaten. Time to market hat Priorität. Menschen integrieren Computer und Computer integrieren Menschen in ihre Abläufe und so vermischen sich reale und vir-tuelle Welten stetig mehr. Der Garagenansatz zur Umsetzung von Innovation alleine löst nicht alle Probleme der digitalen Um-wälzung, soziale und ethische Fragen bleiben unbeantwortet. Geschichtlich betrachtet, haben technische Revolutionen stets mehr Wohlstand und Arbeit erschaffen als zerstört und ich bin überzeugt, dass dies auch mit dem Internet der Dinge der Fall sein wird. Wir unterstützen diese Wertediskussion im Kleinen, indem wir unser Jugendcamp hack an app um ein Smartphone- gesteuertes IoT-Lab erweitert haben und so das Wissen und die Urteilskompetenz bei Jugendlichen nachhaltig fördern. Jeder, ob Jurist, Arzt oder Handwerker, jeder wird die grundlegende Funk-tionsweise von Devices, Wearables und allgemein dem Internet of Things kennen müssen, um als mündiger Nutzer die Vorteile zu nutzen und mögliche Nachteile verhindern zu können. Lassen Sie sich für Ihre eigenen Vorhaben inspirieren, vernetzen Sie sich und diskutieren Sie. Die Herausforderungen der Digitali-sierung wird niemand von uns im «stillen Kämmerlein» lösen. Wir als ti&m freuen uns über jede Diskussion, die wir anregen kön-nen, und sind natürlich jederzeit bereit, unsere Ideen und Erfah-rungen einzubringen. Mit digitalen Grüssen, Ihr Thomas Wüst

1 Andelfinger V., Hänisch T., Internet der Dinge, Springer Gabler, Wiesbaden 2015

Computerworld, Neue Mediengesellschaft Zürich AG, Kalanderplatz 5, Postfach 1965, 8027 Zürich

VERLAG UND REDAKTION: Tel. 044 387 44 44, Fax 044 387 45 80 E-Mail an die Redaktion: [email protected] Anzeigen: Tel. 044 387 45 38, Fax 044 387 45 83 E-Mail: [email protected] Abonnemente: CW-Leserservice, Postfach, 9026 St. Gallen Tel. 071 314 04 49, Fax 071 314 04 08 E-Mail: [email protected]

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Beiträge aus unseren Schwesterpublikationen PCtipp und Online PC sowie der Neuen Mediengesellschaft Ulm sind mit den entsprechenden Kürzeln (pctipp, opc, nmgu) gekennzeichnet.

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Druck: Schellenberg Druck AG, 8330 Pfäffikon ZH, www.schellenbergdruck.ch

Computerworld erscheint jeweils am Freitag und erreicht laut MA-Leader 2015 aktuell 11 000 Leader.

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Impressum

Editorial 2016

Digitalisierung total – die Vernetzung der DingeEditorial von Thomas Wüst, CEO und Gründer der ti&m AG

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ti&m – Wir digitalisieren Ihr Unternehmen.ti&m steht für technology, innovation & management. Der Name reflektiert die konsequente Ausrichtung auf innovative Lösungen auf Basis zukunftsorientierter Technologien und agiler Vorgehensweisen. Das zu 100 % eigenständige Unternehmen befindet sich im Mehrheitsbe-sitz des Gründers und CEOs Thomas Wüst. Minderheitsbeteiligungen sind im Management von ti&m platziert. ti&m besitzt Niederlassungen in Zürich, Bern, Lausanne sowie Frankfurt am Main und beschäftigt aktuell über 220 exzellente Ingenieure, Designer und Berater.

Im Gespräch6 Die Revolution des klassischen Innovationsmanagements Tobias Ehret, Mitglied Executive Committee Direktbank, Deutsche Postbank

28 Raus aus der Garage, rein in den Erfolg Marcel F. Komminoth, CEO, CB Financial Services AG

34 «Die gesamte Gesellschaft wird digitalisiert» Mario Crameri, CIO Swiss Universal Bank Division, Credit Suisse

50 Keine Gefahr, sich im Kreis um sich selbst zu drehen Jan-Hendrik Pelz, Künstler art@work #011

Standpunkt8 Innovative Geschäftsmodelle für das IoT Markus Weinberger, Direktor; Dominik Bilgeri, Doktorand, Bosch IoT Lab

10 FinTech – Hype oder reale Bedrohung? Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, ti&m Nico Meier, Head Zurich, ti&m

13 Strategen müssen sich Landkarten zuwenden Daniel Krebs, Leiter Strategische Steuerung, PostFinance

20 Evolutionär und disruptiv zugleich Beat Walser, Head Digital Insurance; Nico Tschanz, Head Consulting, ti&m

24 ti&m-Selfie Walter Strametz, CTO, ti&m

Markt & Trends12 Digital Is Changing our World. So What? Michael Bednar-Brandt, Director Digital EMEA, Oracle

14 Das Tempo steigt! Wer bekommt die Kurve? Mathias Wegmüller, Leiter Business Development, Qumram

16 Digital Onboarding – der neue Standard Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, ti&m

22 Why do banks need FinTech hubs? John Hucker, President, Swiss FinteCH

29 Benzin für Start-ups Michele Forte, Principal, ti&m

32 Revival of Life Insurance Oliver Werneyer, Innovation Manager, SwissRe

36 hack an app goes IoT Martin Fabini, Head Project Management, ti&m

38 Der digitale Unfall im Data Valley Heinz Hofmann, Head of E-Business, Suva

42 Security, die Killer-Applikation des IoT Harald Böttcher, Principal Fokusbereich Security, ti&m

48 ti&m wächst – in der Schweiz und darüber hinaus Samuel Scheidegger, Head Bern, ti&m AG Klaus Röhr, Regional Sales Director Deutschland, ti&m Jacques Valente, Regional Sales Director Suisse Romande, ti&m

Praxis18 Innovationshelfer Mensch, Papier, Schere Jana Lév, Dip. Ing.; Jürg Meierhofer, Dr. sc. techn. ETH, executive MBA iimt, Die Mobiliar

39 IoT in der Variantenfertigung Hans Kull, CEO, inmatic

40 Die digitale Zukunft bei LGT heisst SmartBanking Markus Staub, CIO, LGT Gruppe

44 Disruptive Healthcare Evangelos Avramakis, Leiter Cross Channel Management, Helsana

47 Weltmetropole digitalisiert den ÖV Peter Affolter, Elektro- und Software-Ingenieur, Solace Systems

Inhalt

DIE VERNETZUNG DER DINGE 6 7

ti&m: Herr Ehret, Sie sprechen bei der Postbank von der Revo-lution des klassischen Innovationsmanagements. Was war Ihre Motivation, Innovation völlig neu angehen zu wollen?Tobias Ehret: Im Zuge der Digitalisierung unserer Gesellschaft ändern sich die Rahmenbedingungen für Banken radikal. Neue Technologien ermöglichen es den Menschen global, so direkt, interaktiv und unter Einbezug umfassender Informationen (Standort, Aktivität, etc.) zu kommunizieren, wie es sonst nur auf lokaler Ebene möglich war. Der USP der Banken verschiebt sich dabei stark in Richtung eines digitalen Kundenerlebnisses. Das wiederum führt dazu, dass neue Anbieter mit neuen Ideen diese Möglichkeiten ausloten und damit den Wettbewerb grundlegend neu definieren. In sehr kurzen Produktzyklen werden innovative Dienstleistungen an den Markt gebracht und stellen sich dem Wettbewerb. Manche überleben und definieren so neue Erfolgs-modelle, viele andere werden als Fehlschlag in die Geschichte eingehen. Für das Innovationsmanagement eines Unternehmens heisst dies, dass die klassische inkrementelle Innovation als Ver-besserung des Bestehenden nicht ausreicht. Die neue Innovation ist disruptiv, d. h. sie basiert auf völlig neuen Voraussetzungen. Damit hat sie das Potenzial, ganze Marktsegmente zu verändern und letztendlich neue Geschäftsmodelle zu schaffen. Will – und muss – man hier als Unternehmen mitmischen, dann sind ande-re Denkweisen und Handlungsansätze zwingend notwendig.

Wie genau sehen diese Ansätze aus?Um dem disruptiven Innovationsgedanken Rechnung zu tragen, haben wir ein zentrales Instrument entwickelt: das Postbank Ideen labor. Hier entwickeln wir Ansätze für ein neues Verständnis

von Innovations-Leadership und fördern durch kreative Denkwei-sen und Methoden eine neuartige Innovationskultur im gesam-ten Unternehmen. Im Ideenlabor werden Mitarbeiter aus den verschiedenen Geschäftsbereichen für mehrere Wochen aus ih-rem täglichen Umfeld geholt, um ihre Kompetenz und ihre Krea-tivität in einem von Restrik tionen befreiten Umfeld in die Entwick-lung eines neuen und innovativen Produktes einbringen zu können. Das Ziel ist es, innerhalb dieser Zeit von der Idee zu ei-nem MVP, einem Minimal Viable Product, zu kommen. Die besten dieser MVPs werden zur sofortigen Realisierung freigeben und mit Kunden auf der Ideenlabor Plattform verprobt (ideenlabor.postbank.de). So entstehen Innovationen für die Postbank und gleichzeitig wird das intrapreneuriale Denken gefördert. Welches Instrumentarium an Methoden und Arbeitsweisen haben Sie in Ihrem Ideenlabor etabliert? Es gibt eine Reihe von Methoden wie Scrum, Kanban, Creative Thinking und weitere, die einen Beitrag zum kreativen und inno-vativen Arbeiten leisten können. Nicht zu unterschätzen sind Um-gebungsparameter wie Arbeitsplätze, Räume zur spontanen Kommunikation und Boards zum grosszügigen Notieren und Vi-sualisieren von Ideen. Die Ateliers bieten den Teams viel Platz für Austausch und spontane Kommunikation. Dies sind aber letzt-endlich nur Vehikel, um die grundlegenden Lean-Start-up-Prinzi-pien in der Postbank zu verankern. So durchlaufen wir mit unse-ren Produktideen aus dem Ideenlabor vielfach den Zyklus Build, Measure, Learn, wir fokussieren auf minimale Funktionalität und schnelle Lieferung. Wir leben eine Start-up-Managementkultur, die auf Vertrauen, Zutrauen und Eigenverantwortung basiert. Wie sind die Reaktionen in Ihrem Umfeld? Die Reaktionen fallen naturgemäss sehr unterschiedlich aus. Aufseiten der Mitarbeiter gibt es extrem positive Reaktionen von Kollegen, die eine neue Form der Weiterentwicklung ihrer Ideen erleben und die daraufhin im Rahmen unseres Ideenlabors eine unglaubliche Motivation und Dynamik einbringen. Aber auf der anderen Seite muss sich natürlich jeder, der einen tiefgreifenden Wandel initiieren will, darüber im Klaren sein, dass er sich nicht nur Freunde macht. Besitzstandswahrung, Schutz der Komfort-zone oder einfach Angst vor Veränderung sind natürliche Reak-tionen. Damit muss man leben und umgehen. Am einfachsten geht dies mit Erfolgen. Diese publik zu machen und so immer wieder aufzuzeigen, dass man auf dem richtigen Weg ist, also die normative Kraft des Faktischen zu nutzen, das wird weiterhin der Schlüssel zum Erfolg sein.

Der Interviewpartner

Tobias EhretMitglied Executive Committee Direktbank, Deutsche Postbank AG

Im Jahr 2000 trat Tobias Ehret in die Deutsche Postbank ein und war zwischen 2008 und 2013 verantwortlich für den Auf- und Ausbau des Online- und Mobile-Kanals, zuletzt als Abteilungsdirektor eFinance. Seit Juli 2013 ist Tobias Ehret Mitglied des Executive Committees Direktbank. Tobias Ehret verantwortet seit Mai dieses Jahres zusätzlich e- und m-payment sowie das digitale Kundenerlebnis und Innovationsmanagement.

Welche Resultate hat Ihr neues Innovationsmanagement bisher hervorgebracht und wie wird es mit dem Ideenlabor weiter-gehen?Die Resultate sind überzeugend, da müssen wir uns nicht ver-stecken. Neben einigen innovativen Lösungen wie unserem Finanzassistenten mit Fingerprintüberweisung oder dem Spar-helfer, mit dem man z. B. im Freundeskreis über Facebook auf ein gemeinsames Ziel sparen kann, haben wir auch große Fortschrit-te im intrapreneurialen Denken erzielt. Neue Arbeitsplatzkonzep-te wie New@Work oder die Hackathons mit internen und exter-nen Teilnehmern haben sich in der Organisation etabliert und das Unternehmen bereits geprägt. Und so soll es weitergehen – mit dem Ziel, dass jede neue Kundenlösung unseren neuartigen Inno vationsprozess durchläuft, um so Innovationsgehalt und höchstmögliche Kundenrelevanz sicherzustellen. Haben die alten Institutionen wie eine Postbank denn über-haupt eine Chance gegen die jungen, schnellen und hungrigen FinTech-Start-ups? Ja, auf jeden Fall. Der Start-up-Mentalität der FinTechs steht ja heute eine noch im klassischen Markt aufgebaute Schlagkraft der Konzerne gegenüber. Der Kundenzugang, das Kundenver-trauen, das geballte Wissen und die Erfahrung z. B. im regulato-rischen Umfeld sind die Pfunde, mit denen wir (noch) wuchern können. Wenn wir jetzt den Mut aufbringen, uns neu zu erfinden, dann können wir das Beste aus beiden Welten in die Waagschale werfen, und wir werden gut dastehen. Ich bin sehr optimistisch, da wir in der Postbank ein hohes Commitment des Top-Manage-

ments erfahren dürfen, wir im Branchenvergleich schon immer innovativ waren und die ersten Meter auf unserem Weg bereits erfolgreich zurückgelegt haben. Wie sieht die Postbank in zehn Jahren aus? Wie die Postbank in zehn Jahren aussehen wird, weiss ich nicht. Eines ist aber sicher: nicht so wie heute. Dafür sprechen allein schon unsere Produkt- und Serviceinnovationen der letzten Mo-nate. Wir gestalten den Wandel aktiv und für alle Bereiche unserer Postbank. Vom Filialvertrieb beim Kunden vor Ort bis hin zum immer und überall erreichbaren Postbank Onlinebanking werden wir die persönliche und digitale Kundenwelt noch stärker mit-einander vernetzen.

Eine persönliche Frage: Was sind die spannenden und motivie-renden Momente in Ihrer Aufgabe?Wie die allermeisten Menschen bringe auch ich eine hohe Eigen-motivation mit in meinen Job ein. Und Motivation nährt sich aus Erfolg. Erfolg sind für mich sichtbare Ergebnisse nach innen und nach aussen. So geniesse ich die Momente im Ideenlabor, wenn ein kreativer Prozess so richtig ins Rollen kommt und der Spass sowie die Motivation unseren Mitarbeitern ins Gesicht geschrie-ben stehen. Die hohe Bereitschaft, an unserer Zukunft aktiv und gestaltend zu arbeiten, finde ich faszinierend. Aber ich geniesse ehrlich gesagt auch die Momente, wenn unsere Wettbewerber erkennen, dass die Postbank nicht nur Ideen entwickeln kann, sondern sie auch schnell am Markt einführt. Die bereits erwähn-te Transaktionsfreigabe per Fingerprint haben wir sechs Wochen nach Einführung der entsprechenden iPhone-Geräteklasse ein-geführt. Eine erste Direktbank konnte erst jetzt – knapp zwölf Monate nach uns – mit einer vergleichbaren Funktion für ihre Kunden nachziehen.

Die Revolution des klassischen Innovationsmanagements

Deutsche Postbank // Die Postbank in Bonn ist auf dem Weg, sich neu zu definieren. Der Schlüssel zum erfolgreichen Wandel

ist ein neuer Innovationsbegriff.

Interview: Markus Nigg, Martin Fabini, ti&m

Im Postbank Ideenlabor wird eine neuartige Innovationskultur gefördert

8 9DIE VERNETZUNG DER DINGE

Innovative Geschäftsmodelle für das IoT

Visualisierung // Wer das Internet of Things erfolgreich für sein Business nutzen will, muss komplexe Ökosysteme mit verschiedenen

Anspruchsgruppen verstehen. Visualisierungswerkzeuge helfen, den Prozess in operative Schritte zu gliedern. Der IoT

Business Model Builder führt durch einen Zehn-Schritte-Prozess.

Die Verschmelzung der digitalen mit der physischen Welt, oft auch als Internet der Dinge (IoT) betitelt, ermöglicht Unterneh-men, neue, innovative Produktlösungen anzubieten und über den Verkaufszeitpunkt hinaus langfristig mit Kunden zu interagieren. Dazu gilt es für Unternehmen, vielversprechende IoT-Technolo-gien adäquat zu bewerten und für diese nachhaltige Geschäfts-modelle zu entwickeln. Gerade der zweite Aspekt, die Erarbeitung neuer Geschäftsmodelle, stellt viele Unternehmen vor grosse Herausforderungen. Denn die federführenden Akteure sind gefor-dert, komplexe Ökosysteme mit verschiedenen Anspruchsgrup-pen zu verstehen und zu managen, nachhaltige Wertschöpfung für Kunden und verschiedene Partner sicherzustellen, Daten rich-tig aufzubereiten und die Vorteile der Digitalisierung zur Stärkung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen.

Eine Vielzahl an (Visualisierungs)-Werkzeugen steht zur Ver-fügung, um den abstrakten Business-Model-Innovation-Prozess in operative Schritte zu gliedern und erfolgreich zu meistern. Der IoT Business Model Builder, der in Kooperation zwischen dem Bosch IoT Lab der Universität St. Gallen, der ETH Zürich und der Bosch Software Innovations GmbH entwickelt wurde, führt Ma-nager praxisnah durch einen exemplarischen Zehn-Schritte-Pro-zess (www.iot-lab.ch). Diese zehn Schritte beschreiben – am Beispiel eines vernetzten E-Bikes – verschiedene Tools von der

Markus Weinberger, Direktor des Bosch IoT Labs an der Universität St. Gallen Dominik Bilgeri, Doktorand am Bosch IoT Lab an der ETH Zürich

Ideenfindung für IoT-Anwendungen, über die Formulierung eines Business Models/Case bis zur Business Model Evaluation.

Der IoT Business Model Builder trägt dem Umstand Rech-nung, dass in der Praxis in vielen Fällen eine technische Inno-vation die Geschäftsmodellentwicklung anstösst. Bei E-Bikes könnte der Ausgangspunkt zum Beispiel die Verfügbarkeit neuer

Sensor- und Steuerungstechnik sein, die zur Echtzeitdatenüber-tragung (Messung von Standort, Geschwindigkeit, etc.) und für Fernzugriffe (Analytik in der Cloud, Motorsperren, etc.) genutzt werden kann. Diese und andere Technologien ermöglichen eine Vielzahl an interessanten Anwendungsfällen, wie beispielsweise Fitness- und Treueprogramme, neuartige Versicherungsleistun-gen, Flottenmanagement oder Diebstahlschutz.

Der Autor

Markus WeinbergerDirektor des Bosch IoT Labs an der Universität St. Gallen

Der Fokus seiner Arbeit liegt auf IoT-Anwendungen in den Bereichen «Smart Home» und «Connected Mobility» sowie auf IoT-Geschäftsmodellen. Markus Weinberger promovierte an der TU München.

Der Autor

Dominik BilgeriDoktorand am Bosch IoT Lab an der ETH Zürich

Seine Forschungsinteressen liegen im Bereich der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, ins be - sondere im IoT-Kontext. Dominik Bilgeri hält einen MSc der Erasmus Universiteit Rotterdam.

«Visualisierungswerkzeuge gliedern den abstrakten

Business-Model-Innovation- Prozess in operative Schritte»

Aber welches Geschäftsmodell ist nun zur Vermarktung eines spezifischen Anwendungsfalls am besten geeignet? Um diese Frage beantworten zu können, sind Unternehmen vorerst ge-fragt, alle identifizierten Anwendungsmöglichkeiten für ein ge-meinsames Verständnis grob zu skizzieren und im Anschluss zu selektieren. Neben klassischen KPIs wie «Return on Investment» sind hier auch unkonventionellere Kriterien, wie beispielsweise die Effectuation-Logik aus der Start-up-Literatur zu empfehlen. Basierend auf der hohen Unsicherheit, die in der Regel mit neuen IoT-Märkten verbunden ist, dienen bei Effectuation die unterneh-menseigenen Ressourcen als Entscheidungsgrundlage. In einem nächsten Schritt kann die Illustration eines Stakeholder Network Diagramms den Manager unterstützen, alle wichtigen Akteure im entsprechenden Ökosystem und ihre Verbindungen untereinan-der zu erfassen. Schlussendlich gilt es für das eigene Unterneh-men und die wichtigsten Partner, jeweils das Business Model und den Business Case auszuarbeiten und die gewonnenen Er-kenntnisse zusammenzuführen.

Im Sinne der populären Lean-Start-up-Methode «Build-Mea-sure-Learn» sollten Unternehmen dabei während des ganzen In-novationsprozesses anstreben, getroffene Annahmen kontinuier-lich unter Einbezug von internen und externen Ansprechpartnern kritisch zu prüfen.FO

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Drei Faktoren machen heute die Banken angreifbar:

1. Die Technologie macht die Rolle der Banken als Intermediär (Zahlungsverkehr, Zinsdifferenz) eigentlich überflüssig.

«Maschinen» können sehr viel effizienter zwischen Anlegern und Kreditsuchenden vermitteln, Preisbildungsmechanismus inklusi-ve. Und mithilfe der Blockchain-Technologie braucht es nieman-den mehr, der ein Kontobuch führt, in dem Transaktionen zentral vermerkt werden.

2. Die Technologie ermöglicht eine Disaggregation der Wert-schöpfungskette, d. h. Teile der Wertschöpfung (Vertrieb)

werden von anderen Marktteilnehmern erbracht und so die Ban-ken in die Rolle eines Produktlieferanten oder Abwicklers zu-rückdrängt.

3. Die Kundenschnittstelle für Finanzdienstleistungen ist heu-te nicht mehr exklusiv bei den Banken. Plattformen mit viel

Traffic wie z. B. Facebook, Google etc. werden zu einer realen Bedrohung, da sie Zugang zu einer schier unendlichen Zahl von Kunden haben und über ein fast unerschöpfliches Wissen über diese Kunden verfügen.

FinTech atomisieren das Banking BusinessDoch wie funktionieren diese FinTech-Unternehmen überhaupt? Was lässt die Start-ups so bedrohlich wirken? Vier Entwicklungen sind letztlich dafür verantwortlich:

1. Kein FinTech-Unternehmen dieser Welt will zur Universal-bank werden, die Bankdienstleistungen werden vielmehr in

die einzelnen Bestandteile atomisiert. Dabei kann zwischen der vertikalen und horizontalen Disaggregation unterschieden wer-den. Die zumeist jungen Unternehmen versuchen, eine einzelne Dienstleistung oder einen Teil der Wertschöpfungskette besser, effizienter und komfortabler zu erbringen – günstiger als die eta-blierten Dienstleister sind sie dabei immer.

2. Das Bankgeschäft steht vor einer technologischen Erneue-rung. Das Banking heute unterscheidet sich kaum von je-

nem aus den Anfängen des Bankgeschäfts. Prozesse wurden zwar im Verlaufe der Jahre effizienter gestaltet, der Automatisie-rungsgrad wurde erhöht – aber die Geschäftsmodelle und die Mechanismen des Bankgeschäfts haben sich nicht grundlegend verändert. Genau dies passiert im Moment mit neuen Lösungs-ansätzen wie P2P- oder Crowdlending oder mit der Blockchain. Banken werden damit in ihren Kerngeschäften Zahlungsverkehr, Kreditvergabe und Anlagegeschäft bedroht.

3. Die Technologie hat die Eintrittshürden für Challenger markant gesenkt. Neue Angebote können schnell und un-

kompliziert lanciert werden, solange sie mit den Regulatorien konform sind und nicht auf einer Banklizenz beruhen. Doch ge-rade im Vermittlungsgeschäft oder in der Aggregation von An-geboten sind Geschäfte unter dem Radar des Regulators häufig problemlos möglich.

4. Weltweit ist heute sehr viel Risikokapital vorhanden. Fir-men mit gewinnträchtigen Ideen bekommen heute prob-

lemlos eine Finanzierung. Nachdem die Digitalisierung schon verschiedene Branchen umgewälzt hat, haben sich sehr viele junge Ingenieure und Risikokapitalgeber auf die Bankenbranche fokussiert, weil man sich hier «The next big thing» erhofft.

Rückgang von Geschäftsvolumen und MargeDiese Entwicklungen verheissen für die Banken keine goldene Zukunft in den nächsten fünf bis zehn Jahren. Denn einerseits wird das Geschäftsvolumen durch die neuartigen Angebote zu-rückgehen – aktuelle Schätzungen sprechen von 30 %. Anderer-seits werden die Margen durch den erhöhten Wettbewerb massiv unter Druck kommen. Ausserdem werden grosse Anbieter vor allem im Bereich Payment versuchen, sich in den Markt zu drän-

Der Autor

Stefan RüeschPrincipal Digital Banking, ti&m

Stefan Rüesch digitalisiert seit 17 Jahren verschiedene Geschäftsfelder. Seit seinem beruflichen Start widmet er sich der Digitalisierung von Finanzdienstleis-tern: als Leiter einer digitalen Einheit einer Bank, als Strategieberater und als Banking- Verantwortlicher in einer Internetcompany, wo er neue Geschäftsfelder aufbaute, und nun als Principal Digital Banking bei ti&m.

Der Autor

Nico MeierHead Zurich, ti&m

Nico Meier ist Head Zurich und verantwortet zudem die Bereiche Agile Projects und Java Front/UX. Er profitiert vom interdisziplinäres Know-how, das er in verschiedenen Rollen als Software-Entwickler, Projektleiter oder als IT-Consultant sammeln konnte. Nico studierte Wirtschafts-informatik und hat einen MAS in Business Analysis.

gen (Apple, Google, Facebook). Die Peer2Peer-Angebote haben das Potenzial, das Bilanzgeschäft der Banken zu unterminieren, die Blockchain wird die weltweiten Zahlungsflüsse neu konfigu-rieren: Man kann heute davon ausgehen, dass sich das Bank-geschäft mittel- bis langfristig stark wandeln wird – unter den Schweizer Banken wird es dabei Gewinner und Verlierer geben.Dies ist neu für die meisten Schweizer Banken: Wer bisher die Marktrisiken (Zinsen, Börse, Fristentransformation) einigermas-sen im Griff hatte, konnte auf ein stabiles Geschäft blicken. Die meisten Banken haben auch heute noch hohe Marktanteile in ihrem Stammgebiet, de facto haben die meisten Schweizer Ban-ken eine Territorialstrategie. Doch nun stellen sich grundsätzliche strategische Fragen. Jede Bank muss zu einer Einschätzung kommen, wie obige Entwicklungen zu bewerten sind^, und dar-aus eine eigenständige Strategie entwickeln.

Aber: Wie jede Veränderung bietet auch dieser Prozess Chan-cen für diejenigen, die den Mut aufbringen und ihre Zukunft aktiv gestalten. Denn auch das Banking von morgen braucht Dienst-leister, die den Kunden beispielsweise … … komplexe finanzielle Fragestellungen einfach erklären; … einen Kompass bieten durch den Wirrwarr der Angebote und (kleineren) Anbieter, die es in Zukunft geben wird;… schnell helfen bei finanziellen Engpässen;… bei Anlageentscheiden unterstützen.

Doch dazu müssen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung einer Bank zu einer eigenständigen Einschätzung gelangen, wie

FinTech – Hype oder reale Bedrohung?

FinTech // Banken sind träge Gebilde, die dem Untergang geweiht sind – zu Fall gebracht von kleinen, agilen FinTech-Unternehmen,

die alles besser machen. Diesen Eindruck erhält man, wenn man die einschlägige Fachpresse und Blogs verfolgt. Doch was steckt wirklich hinter der Entwicklung? Hype oder reale Bedrohung?

Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, ti&mNico Meier, Head Zurich, ti&m

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sich das Banking in Zukunft gestalten wird, welche Rolle man für das eigene Institut sieht und welche Positionierung an-gestrebt wird.

Die Weichen werden heute gestelltZentral ist, dass man eine aktive Rolle einnimmt und sich nicht passiv den Veränderungen im Umfeld ausliefert. Dazu gehört eine agile Unternehmenskultur, die es der Bank ermöglicht, zu lernen und rasch zu reagieren, sowie eine IT- und Software-Archi-tektur, die diese Strategie unterstützt.

Wichtig ist es zudem, nicht im stillen Kämmerlein sophis-tizierte Strategien auszuarbeiten, sondern die Fenster zu öffnen, neue Einflüsse zuzulassen, die Zusammenarbeit mit FinTech-Un-ternehmen zu suchen und sich von deren Unternehmergeist in-spirieren zu lassen. Die Lerneffekte können sehr vielfältig sein:

1. Lernen und Verstehen, welche neuen Anwendungen von FinTech entwickelt werden, und diese Anwendungen in

das eigene Leistungsportfolio übernehmen.

2. Zusammenarbeit mit FinTech, um möglichst nah an viel-versprechenden Entwicklungen dabei zu sein.

3. Anpassung der meist trägen Prozesse, die von den Kern-bankensystemen geprägt sind, hin zu agilen und kurzen

Zyklen, in denen man rasch lernt und weiterkommt.Die Bankenlandschaft wird in den nächsten 5 – 10 Jahren

eine Konsolidierungswelle erleben. Nur wer heute die richtigen Weichenstellungen vornimmt, wird zu den Gewinnern gehören.


And Digital is not going away – actually we see increasing mo-mentum as multiplying effects kick in and new trends emerge. Let’s look at some key dynamics and review the implications:

1. The New Ease: Digital technology has taken away many hurdles of global trade, allowing the sourcing of virtually

any goods or services from the convenience of your office desk (or bedroom, or garage). It has never been easier to launch into new markets, to reach new customers, to spin up a new business. This applies to anybody – from startups to your fiercest competitors. And to you.

2. Customer Centric Value Chains Redefine Industries: We see increasing evidence that a new breed of organizations

is starting to lead: platform based businesses. These are companies that strive to become the sole contact for all business catering to a specific customer need. Digital leaders look at customer needs and re-invent the value chain from there. Small difference in perspective, yet likely a very big change for your company.

3. All Markets Are Undergoing Change: Change is coming, and if you don’t see it then you are probably looking in the

wrong direction. Like utilities are challenged by the tidal shifts in how we create, distribute and consume energy, or banks by the global avalanche of FinTech startups and peer-to-peer services re-inventing how to solve consumer needs. And the same happens everywhere. All markets are changing, including the one your core business is in. And you are part of this change, either actively or a passively. Choose wisely.

4. Constant Innovation: One of the most profound changes in the Age of Digital is the sheer speed of innovation taking

place. As technology has dramatically lowered the barriers to

accessing customers, to deploy new services and to change existing processes, the pace at which new initiatives are launched into any market has improved big time. Fast paced constant innovation without fear of failure is mastered today only by few organizations. Become one of them.

5. The Agile Enterprise: So far the main focus of large corporations was scale – the ability to sell, deliver and

maintain any products or services to as many customers as possible. The Agile Enterprise needs to add other characteristics by embedding agility – the ability to effortlessly manage change – at all levels of an organization. The agile enterprise requires full end-to-end digitation of processes in agile ways, not only to deliver faster to customer requests – but to allow for very fast rewiring of any processes as opportunities arise. Become digital and agile.

And now: ExecuteWe see that most large organizations do not struggle with creat-ing ideas, they struggle with the execution. Bringing ideas to mar-ket fast is the really hard piece. And as the pressure to deliver keeps increasing there is a new rule for survival: You can’t afford to build what you could just consume. Even if you have the money you simply don’t have the time anymore.

A solution lies with the maturing of Enterprise Cloud techno-logy available today. And by Enterprise Cloud we mean a large set of easily available capabilities providing open API’s, ultra scalable architecture, high levels of security, and modern ease of use – supporting nearly any field of business.

Oracle Cloud: Here to Make Your Life EasierThis is where Oracle has set it’s strategy to become #1 in the Cloud across all levels. Or to put it in other words: This is where Oracle provides you with a fascinating and vast, yet easy to use and seriously engineered toolbox supporting your digital inno-vations. And the focus, momentum and traction of Oracle Cloud services is increasingly mind-blowing for me. Worth taking a deeper look? I definitely think so.

The author

Michael Bednar-BrandtDirector Digital EMEA, Oracle

He is driving Digital Transformation across EMEA: from Strategy to Internal Enablement to Strategic Customer Engagements. Special focus on SaaS & PaaS, combined with a strong history on CX & Mobile.

Digital Is Changing our World. So What?

Digital // A lot has been written about the time we live in, about the technology fueled change that is impacting the way we live, work

and socialize – at unheard-of pace and scale.

Michael Bednar-Brandt, Director Digital EMEA, Oracle

TheNew Ease

CustomerCentricValue

Chains

Marketsare

Changing

Need forConstant

Innovation

AgileEnterprise

Eine Unternehmung ohne klare Richtung und Wegweiser ist so-wohl für die Mitarbeitenden als auch für die Kunden kaum einzu-ordnen und verliert an Profil. Unternehmen müssen trotz nebulö-ser Ziele Wege in die Zukunft finden. Umwege, Abzweigungen und einmündende Strassen – zuweilen auch Sackgassen – sind nicht auszuschliessen, sondern an- und aufzunehmen. Ein Unter-nehmen braucht mehr Flexibilität. Strategien sind nicht mehr für Dekaden oder gar Jahrzehnte gemacht. Meiner Meinung nach ist man heute mit einer klaren Vision und einer Definition des Unter-nehmenssinns auf der richtigen Spur. Teil dieses Unternehmens-sinns ist der Umgang mit den Möglichkeiten der Digitalisierung, die ganze Unternehmen durchdringt.

Unser Kunde ist auch unser PartnerUns bietet sich die Chance, den Kunden viel intensiver, zeit naher und persönlicher zu begleiten. Es wird immer wichtiger, dass wir uns dem Kunden stärker annähern und ihn frühzeitig in den Entwicklungsprozess einbinden.

Die Digitalisierung hilft nicht nur, den Kunden mit seinen Be-dürfnissen besser und schneller zu erfassen, sondern verbessert gleichzeitig auch die Effizienz im Unternehmensalltag – Letzte-res wirkt sich ebenfalls auf die Strategieentwicklung aus. Um dies aber auch effektiv umsetzen zu können, bedarf es einer gefestigten Basis. Das heisst, dass ein Unternehmen seine Pro-zesse, seine IT und seine Netzwerkfähigkeit für digitale Leistun-gen fit trimmen muss. So kann es künftig in unterschiedlichen Geschwindigkeiten produzieren und sich flexibel neuen Gegeben-heiten und Anbietern anpassen.

Renovation und InvestitionDie klassischen Leistungen gilt es, an die sich verändernde Umwelt zu adaptieren. Angebote und Dienstleistungen sind zu renovieren und ähnlich wie bei der Modellpflege eines Autos regelmässig auf den neuesten Stand zu bringen. Gerade bei Finanzdienstleistungen ist in dieser Hinsicht Potenzial vorhanden, bieten sich Möglichkeiten zur Reduktion der Komplexität. Nur mit-tels Erträgen aus dem klassischen Geschäft können Investitionen in neue Geschäftsfelder getätigt werden. Die Bearbeitung dieses Potenzials in der angestammten Angebots- und Dienstleistungs-palette ist zwingend, um einen Schritt weiterzugehen.

Um die langfristige Sicherung eines Unternehmens sicher-zustellen, ist in neue und disruptive Lösungen zu investieren. Je-doch können solche Lösungen nur teilweise und begrenzt intern erbracht werden – jede Unternehmung muss sich darum über-legen, wie Wissen und Ideen extern dazugekauft werden können. Google macht dies seit Langem exemplarisch vor.

Die Strategie muss also Aussagen zur Digitalisierung in den un-terschiedlichsten Dimensionen liefern: zum klassischen Ge-schäft, zum künftigen Geschäft, im Betrieb und in der Kommuni-kation mit dem Kunden. Das Zusammenspiel aller Dimensionen trägt zum Erfolg bei. Nehmen wir eine Landkarte zur Hand und suchen uns eine tolle Destination aus …

Der Autor

Daniel KrebsLeiter Strategische Steuerung, PostFinance AG

Zu seinen Aufgabengebieten gehört das Trend-monitoring, die Strategieentwicklung sowie die Portfoliosteuerung. Bis Ende 2014 war er Leiter des Produktmana ge-ments Zahlungslösungen. Er startete seine Karriere beim Schweize-rischen Bankverein. Vor seiner Zeit bei PostFinance war er tätig für PricewaterhouseCoopers Management Consulting.FO

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Strategen wenden sich Landkarten zu

Prozesse // Strategieprozesse sind in der Regel so definiert, dass sie möglichst klare Schritte von der Strategieentwicklung über die Strategieumsetzung bis

hin zum strategischen Controlling durchlaufen. Ist das im Zeitalter der Digitalisierung noch möglich? Für Unternehmen ist es von grösster Wichtigkeit,

dass ein Weg aufgezeigt wird – wie bei Landkarten.

Daniel Krebs, Leiter Strategische Steuerung, PostFinance AG


Industrien werden komplett umgekrempelt und auf den Kopf ge-stellt, sie werden «disrupted». Die Beispiele, wie iTunes und Spo-tify die Musikindustrie neu definierten, oder UBER den Taximarkt oder Airbnb die Hotellerie, sind Zeugnisse, dass das Jahrzehnt der Disruption voll am Laufen ist. Was zeichnet eine Disruption aus? Die Technologie ist der Start oder zumindest die Basis für das «Auf-den-Kopf-stellen». Die Definition in Wikipedia zur dis-ruptiven Technologie erklärt dies sehr verständlich: «Eine dis-ruptive Technologie (engl. disrupt – unterbrechen, zerreissen) ist eine Innovation, die eine bestehende Technologie, ein bestehen-des Produkt oder eine bestehende Dienstleistung möglicher-weise vollständig verdrängt».

Die Zeichen der FinanzindustrieNun steht die Finanzindustrie vor der grossen Bewährungsprobe. Die Kunden verlassen ihre Hausbanken, denen sie jahrelang treu waren. Hauptursache: Vertrauensverlust und Imageprobleme. Die Kosten steigen, nicht zuletzt, um die rasant wachsenden regu latorischen Anforderungen zu bewältigen. Dadurch sinken entsprechend die Margen der etablierten Finanzdienstleister. Dazu kommt nun die junge, kreative und aggressive Konkurrenz der FinTech-Anbieter.

Eindeutige Zeichen dieser disruptiven Entwicklung in der Finanzindustrie liegen in den Finanzmarktzahlen selbst: So liegt

der Gesamtmarktanteil der FinTech zwar immer noch im Pro-millebereich, aber die Investitionen haben sich im letzten Jahr verdreifacht, von 4 auf 12 Mrd. USD. Wobei zwei Punkte beson-ders hervorzuheben sind: Erstens war die Steigerung der Investi-tionen in Europa am höchsten und zweitens haben Crowdfun-ding-Plattformen mehr Geld in die FinTechs investiert als die klassischen Risikokapitalgeber.

Auch bei dieser disruptiven Welle sind die Regulatoren über-fordert und laufen der Entwicklung hinterher. Genauso, wie in der Taxiindustrie, wo alle Taxifahrer eine Eignungsprüfung ablegen und meistens staatlich registriert sein müssen, ausser bei UBER. Oder in der Hotellerie, wo alle etablierten Anbieter Kurtaxen und sonst viel Papier und Geld abliefern, ausser bei Airbnb.

Wer gewinnt?Werden die FinTech-Piraten gewinnen? Wird es einer der neuen Wilden sein, der als neuer globaler FinServ-Platzhirsch auftreten kann? Oder werden die national stark unterschiedlichen Regula-rien doch dafür sorgen, dass es keinen globalen, sondern viele nationale oder kontinentale Gewinner gibt? Oder schlägt das Em-pire der grossen Etablierten zurück? Wir werden es alle live mit-erleben können in den nächsten fünf Jahren.

Wichtig ist, dass die erfahrenen, grossen Player sich der digi-talen Transformation annehmen, bevor sie von ihr angenommen werden und verschwinden. Junge müssen erwachsen werden, bevor ein grösseres Missgeschick passiert und Kundendaten und -gelder verloren gehen und damit auch das Vertrauen.

Die FinTechs müssen sich der Compliance stellen. Regulato-ren müssen Hand und entsprechende Services bieten. Ein vor-bildliches Beispiel ist der Innovation Hub der Finanzmarktauf-sicht UK (FCA) in London. Dort kümmert sich ein Team von sieben Personen ausschliesslich um die Anliegen der FinTech und ist dadurch direkt am Puls der rasanten Entwicklung.

Der Autor

Mathias Wegmüller Mitgründer und Leiter Business Development, Qumram

Mit Qumram bietet Mathias Wegmüller Lösungen an, um die Compliance zu automatisieren, Fraud zu verhindern und die CX zu verbessern. Er ist zuständig für die geografische Expansion in den UK-Markt. «Wir helfen den etablierten FinServs in der digitalen Transformation und den FinTechs mit der Automatisierung der Compliance.»

Das Tempo steigt: Wer kriegt die Kurve?

FinTech // Getrieben durch die digitale Transformation der Gesellschaft verändert sich die Welt in Warp-Geschwindigkeit. Wenige Unternehmen

führen die Spitze an, einige suchen Anschluss und viele werden wo-möglich verschwinden. Wirklich? Oder ist es komplexer, als man denkt?

Mögliche Antworten aus Sicht eines FinTech-Unternehmens.

Mathias Wegmüller, Mitgründer und Leiter Business Development, Qumram

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In England hat die Regierung im März 2015 einen Bericht veröffentlicht, wie Finanzindust-rie und Wissenschaft in Zusammenarbeit den Finanzplatz London stärken können. Dabei spielen die Digitalisierung und die FinTechs eine zentrale Rolle. Ein ganzes Kapitel widmet sich der Zukunft der Finanzmarktregulierung. Die wichtigsten Erkenntnisse daraus lassen sich in drei Kategorien zusammenfassen:1. Data-Driven Regulation and Compliance2. Regulatory Infrastructure3. Training and Education

Bei der Kategorie 1 geht es darum, Standards zu definieren, um das Identifizieren und Repor-ten von Informationen und Transaktionen zu

vereinheitlichen, v. a. über Landesgrenzen hinweg. Daraus abgeleitet, müssen auch die Compliance Tools vereinheitlicht werden. Der Bericht nennt explizit das Verfolgen neuer Ansätze und sieht eine grosse Chance für FinTechs. Um dies mit genügend Geschwin-digkeit und Praxisrelevanz umzusetzen, ver-langt der Bericht eine enge Zusammenarbeit der innovativen FinTechs mit dem Regulator.In der Kategorie 2 wird die Wichtigkeit einer Infrastruktur betont, welche die Riesenmenge an Informationen in Echtzeit und mit den neusten analytischen Ansätzen – machine & deep learning – bewältigen kann. Gerade wegen der Komplexität der riesigen Daten-menge wird die Wichtigkeit von Visualisie-

rungsmöglichkeiten betont, damit die auf Daten und Logarithmen basierenden Empfeh-lungen und Entscheidungen verständlich sind. Die Wissenschaft wird als Katalysator be-zeich net, um die digitale Transformation auch im Bereich des Regtechs voranzutreiben. Es wird in der Kategorie 3 empfohlen, spe zi-fische «Financial Data Research Facilities» aufzubauen.

Der Bericht zeigt, dass eine enge Zusammen-arbeit zwischen dem Regulator, den Unter-nehmen und der Wissenschaft der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft ist. Der Inno-vation Hub der Finanzmarktaufsicht UK (FCA) in London ist das erste konkrete Resultat.

England geht voran

DIE VERNETZUNG DER DINGE 16

Frage Impact

Video-Identifikation vs. Online-Identifikation Video-Identifikation bedingt eine entsprechende Infrastruktur (intern oder extern). Sie ermöglicht ein Gespräch mit dem Kunden, in dessen Rahmen erste Bedürfnisse abgeklärt werden können. Die Online-Identifikation ist einfacher zu realisieren und somit kostengünstiger.

Grad der Automatisierung des Gesamt-prozesses

Der gesamte Prozess kann in allen Kanälen weitgehend automatisiert werden. Dies erfordert die Anbindung der Umsysteme sowie die Integration aller KYC-Datenquellen.

Digitale Signatur für Verträge Eine rechtskonforme Signatur muss vorhanden sein. Die unterschriebenen Verträge müssen so gespeichert und archiviert sein, dass sie nicht nachträglich verändert werden können.

Schnittstellen zum Kernsystem sowie zum Archiv system für die (automatisierte) Datenübernahme

Substanzielle Effizienzgewinne im Onboarding sind nur dann möglich, wenn die Daten automa-tisch übernommen werden und die Eröffnung der entsprechenden Produkte ebenfalls automa-tisch geschieht. Dies setzt voraus, dass die entsprechenden Schnittstellen vorhanden sind.

Anbindung von KYC- Systemen (Überprüfung Identität, PEP, Fatca, Bonität)

Teilschritt, der bereits im «normalen» Onboarding-Prozess Effizienzgewinne möglich macht. Systeme sind auf dem Markt vorhanden, Integration i. d. R. problemlos möglich.

Auslagern der Kunden-Identifikation per Video

Das Outsourcing der Video-Identifikation ermöglicht das schnelle Going-Live dieses Prozessschrit-tes, allerdings ist die Integration in den gesamten Onboarding-Prozess nicht zu unterschätzen.

Der Onboarding-Prozess hat in dem Sinne paradigmatischen Charakter, indem er zeigt, was Digitalisierung für Banken aus-macht: Digitalisierung entfaltet Wirkung sowohl an der Kunden-front als auch in der Verarbeitung. Eine Bank muss für sich ent-scheiden, wo sie Schwerpunkte setzen will. Bevor man das Thema anpackt, müssen Banken sich deshalb ein paar Gedanken strategischer und taktischer Natur machen:• Betrachtet man ein solches Projekt vor allem aus der Kunden-perspektive und versucht, dem Kunden ein medienbruchfreies Onboarding von zu Hause aus zu ermöglichen?• Oder packt man die Gelegenheit beim Schopf und optimiert den Onboarding-Prozess über alle Kanäle hinweg und erzielt mög-lichst hohe Effizienzgewinne?• Will man dem Kunden ein Wow-Erlebnis bescheren, indem das Konto noch während des Onboarding-Prozesses eröffnet wird und benutzt werden kann? Oder geht man davon aus, dass der Kunde gut damit leben kann, wenn das Konto erst ein bis zwei Tage später gebrauchsfertig ist?• Wie wichtig ist es, mit dem Kunden ein Gespräch zu führen und seine Bedürfnisse im Rahmen eines solchen Gesprächs auf-zunehmen?• Betrachtet man den Onboarding-Prozess als Kernaufgabe einer Bank? Oder ist dies eine nachgelagerte Aufgabe, die auch aus-gelagert werden kann? Falls ja, soll der Gesamtprozess ausgela-gert werden? Oder nur die Identifikation?

Digital Onboarding – der neue Standard

E-Banking // Nachdem die Finma die Rahmenbedingungen festgelegt hat, ist eine Eröffnung der Kundenbeziehung über digitale Kanäle ohne Medienbruch möglich. Das digitale Onboarding wird in kurzer Zeit zum

neuen Standard werden, an dem keine Bank vorbeikommen wird.

Stefan Rüesch, Principal Digital Banking, ti&m

Der Autor

Stefan RüeschPrincipal Digital Banking, ti&m

Stefan Rüesch digitalisiert seit 17 Jahren verschiedene Geschäftsfelder. Seit seinem beruflichen Start widmet er sich der Digitalisierung von Finanzdienstleis-tern: Als Leiter einer digitalen Einheit einer Bank, als Strategieberater und als Banking- Verantwortlicher in einer Internetcompany, wo er neue Geschäftsfelder aufbaute, und nun als Principal Digital Banking bei ti&m.

Die wichtigsten Fragestellungen

Je nachdem, wie die Antworten auf diese vielfältigen Fragen aus-fallen, sieht ein solches Projekt vollkommen anders aus. Eine kurze Checkliste mit den allerwichtigsten Fragen hilft weiter.

Wir von ti&m haben im Rahmen der ti&m channel suite eine Lösung entwickelt, die den Onboarding-Prozess aus Kundensicht abdeckt, d. h. den Interessenten zum Kunden macht, bis hin zur elektronischen Unterschrift der Verträge. Zudem sind im Prozess die gesamten KYC-relevanten Checks integriert. Schnittstellen zu den Kern- und Archivsystemen stellen zudem sicher, dass ers-tens die Prozesseffizienz möglichst hoch ist, zweitens der Pro-zess in allen Kanälen zum Einsatz kommt und drittens eine Bank bei der Ausgestaltung ihres Onboarding-Prozesses möglichst frei ist – bei möglichst tiefen Kosten.

ti&m channel suite

Mehr Informationen: ti8m.com/channelsuite

Entscheiden Sie:

Modular oder All-in-One.

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Ein flexibler technologischer Baukasten für die Realisierung Ihrer Digitalisierungsstrategie.

Ihre Kundenbeziehung digitalisiert: schnell, einfach und effizient.


Disruptive Innovation durch Digitalisierung ist das Thema der Stunde und gibt Konferenzen, Verbänden und Journalen den Rahmen. Aber was verstehen wir als Versicherung mit einer (noch jungen und sich in der Entwicklung befindenden) Innova-tionsabteilung unter diesem weiten Spektrum an Themen ge-nau? Höhere Effizienz im Betrieb? Flexiblere Anbindung von Part-nern? Zeitgemässe Services für die Kunden?

Nichts und gleichzeitig alles davon, meinen wir.Der Weg zur Innovation ist ein experimenteller, geprägt von

kurzen Iterationen und stetigem Einbezug der Anwender. Damit dieser erfolgreich ist, braucht es Faktoren, die wir im Folgenden gemäss unseren Erfahrungen näher beleuchten. Den strategi-schen Fokus und das Ziel der Digitalisierung gilt es, aus methodi-scher Sicht zuerst zu definieren. Das kann grob von Differenzie-rung über Optimierung bis hin zu völlig neuen Geschäftsmodellen reichen. Entscheidend ist die Frage: Womit schaffen wir den grössten Mehrwert für Unternehmen und Kunden? Um dies zu klären, treten wir in die Schuhe der Anwender mittels diverser Co-Creation-Methoden. Reines empathisches Verständnis macht aber noch keine Innovation – diese muss erlebbar sein, um zu er-fahren, ob man auf dem richtigen Weg ist oder noch eine Iterati-onsschleife zu drehen hat. Hier kommen Karton, Papier und Sche-re ins Spiel, die erste Prototypen ergeben, die ein erkanntes Bedürfnis erfüllen, entstanden aus der Auseinandersetzung mit Anwendern. Wir gestalten, experimentieren und testen von Anfang an in enger Zusammenarbeit mit den Anwendern in Co-Creation. Das können die Firmenkollegen von der anderen Abteilung sein, die möglichst nichts von unserem Projekt wissen, handverlesene Lead-User, oder zufällig ausgewählte Passanten auf der Strasse – je nach Projektphase bewusst die einen oder anderen Nutzer.

Scheitern als ZielEin Ziel der frühen Integration potenzieller Nutzer ist zu schei-tern – so früh als möglich, so lehrreich als möglich. Das andere, den Grundsatz «kill your darlings» zu leben, die rosarote Wolke, auf der man mit seinen Ideen schwebt, schnell zu verlassen und auf den Boden der Tatsachen zurückzukommen, auf dem wir dann die echten Chancen mittels konstruktivem Feed back aus dem Austausch mit Anwendern sinnvoll nutzen und den Markt erobern können. Je früher dies passiert, desto schneller wissen wir, womit wir wirklich den disruptiven Durchbruch schaffen, mit welcher Value Proposition wir unsere Awender begeistern (und stärker an uns binden) und wofür es sich letztendlich lohnt, Geld zu investieren und Karton und Schere beiseitezulegen.

Dieses Wissen entschädigt für das häufige Scheitern und hilft, den Business Case ganz konkret zu erarbeiten, immer mit Fokus auf die Erfüllung der Value Proposition. Erst an dieser Stelle gies-sen wir gezielt Teile der Lösung in digitale Gefässe. Auf diesem Weg des iterativen Entwickelns und Testens des Mehrwerts für Anwender und Unternehmen gewinnen wir Einsichten in die He-rausforderungen für Entwicklung von Bits and Bytes sowie den Betrieb der Services. Dies erlaubt uns letztendlich die Erstellung eines Business Cases mit hoher Zuverlässigkeit.

Die Erfahrung hat auch gezeigt: Je früher wir den Business Case konkretisieren, desto stärker denken und kalkulieren wir in alten Mustern und Bewährtem. Die Umsetzung des Projektes dient dann nur noch zur Erfüllung dieser Planung. Je offener wir sind, je breiter wir denken, desto mehr entfernen wir uns von dem Altbekannten, hin zum wirklich neu Gedachten. Berechenbar ma-chen dieses Neue die diversen, iterativ durchgeführten Tests. Sie helfen dabei, entstehende Herausforderungen, die für die Umset-zung nötigen Hilfsmittel und die damit verbundenen Kosten ge-nauer meistern, beschreiben und kalkulieren zu können, wodurch

sich aus den anfänglich noch disharmonischen Einzelelementen aus Desirability, Feasibility und Viability am Ende einer Lernphase ein immer harmonischerer Innovationsdreiklang abzeichnet – was mehrere Monate dauern kann.

Eine Lösung darf sich in diesem Szenario beliebig weit von ihrer ursprünglichen Idee wegbewegen – dies mit der Sicherheit, auf dem richtigen Weg zu sein. Für uns als Unternehmen stellt sich dann die Frage: Passt das noch zum Kerngeschäft, oder ent-lassen wir das neue Angebot nicht besser in die unternehme-rische Freiheit, in der es sich noch weiter entfalten kann?

Wir befinden uns mit dem ganzen Vorgehen auf einem steti-gen Lernweg und viele Erfahrungen stehen uns noch bevor. Im Laufe der Zeit haben wir für uns vielversprechende Lösungs-ansätze gefunden, und auch auf der methodischen Ebene eini-

Die Autorin

Jana LévDip. Ing.; Die Mobiliar

In ihren verschiedenen Projekten als Design Thinkerin, Entrepreneurin, Dozentin und Beraterin stehen für die Entwicklung innovativer Lösungen stets die Bedürfnisse ihrer Kunden im Zentrum – vom Prototyp bis zur Umsetzung. Aktuell entwickelt sie in leitender Funktion im Innovationsmanagement neue Services bei der Mobiliar.

Der Autor

Jürg MeierhoferDr. sc. techn. ETH, Executive MBA iimt, Die Mobiliar

Die Gestaltung von Services bildet den roten Faden durch seine Tätigkeiten, von der Optimierung bis zum Design neuer Erlebnisse, in der Telekommunikationsbranche und aktuell in leitender Funktion im Innovationsmanagement der Mobiliar. Er ist im Vorstand des Swiss Institutes of Service Science und unterrichtet Service Engineering an der Züricher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (zhaw).

ges gelernt. Um im Rahmen zu bleiben, sind wir quasi unser eige-ner schneller Prototyp, der in vielen Iterationen immer wieder angepasst wird.

Unsere bisherigen Erkenntnisse zeigen, dass in einem Kon-zern drei Ebenen eine wichtige Rolle spielen für die Umsetzung von disruptiven Innovationen mit hohem Kundenmehrwert: • Personell: Die Mischung macht`s und den Mutigen gehört die

Welt: machen, nicht denken• Methodisch: Der Kunde hat recht, analog abstrahieren, früh

scheitern und das am besten in einer kreativen Umgebung• Organisationsbezogen: Balance finden zwischen Kern-

geschäft und Disruption, Offenheit für neue Wege und (vorerst) unkalkulierbare Kosten und ROIs

FazitWir suchen bei disruptiven Innovationen den echten Mehrwert für die Anwender über einen experimentellen Weg. Dabei sehen wir frühes Scheitern als Chance, um in kurzen Iterationen rasch die richtige Value Proposition zu gestalten. Den Business Case inklusive Quantifizierung von Kosten und Nutzen erstellen wir erst, nachdem wir auf diesem Weg genügend Gewissheit über die Wichtigkeit und den damit verbundenen Erfolg unserer Lösung gewonnen haben.

Innovationshelfer Mensch, Papier, Schere

Innovation // Um erfolgreich disruptive Innovation zu schaffen, muss zuerst der strategische Fokus und das Ziel der Digitalisierung definiert werden. Entscheidend ist die Frage: Womit schaffen wir den grössten

Mehrwert für Unternehmen und Kunden?

Jana Lév, Dip. Ing., Die MobiliarJürg Meierhofer, Dr. sc. techn. ETH, executive MBA iimt, Die Mobiliar

«Je früher wir den Business Case konkretisieren, desto stärker denken wir in alten

Mustern»

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Die Digitalisierung ersetzt den Berater nicht, aber sie verändert seine Rolle und den Anspruch an ihn. Die Digitalisierung automa-tisiert nicht Bestehendes, sie bringt neue Produkte und Dienstleis-tungen hervor. Die Digitalisierung ersetzt nicht, sie verändert. Sie verändert Rollen, Segmente, Produkte und Prozesse.

Der damit einhergehende Wandel wird oft verstanden als Transformation der Versicherungen durch Reorganisation, was der Problemstellung nicht gerecht wird, weil sie zu kurz greift. Vielmehr bedeutet es, dass das Geschäft mit der Logik und der digitalen Wirtschaft verbunden werden muss. Es geht um eine Erweiterung des Geschäfts, die zahlreiche neue Chancen mit sich bringt. Aufgrund der Neuartigkeit bieten sich diese Chancen den Instech-Start-ups ebenso wie den etablierten Anbietern. Einige zentrale gemeinsame Charakteristika:• Digital Economy: Die Fähigkeit, Leistungen zu verbinden.• Customer Journey: Den Kunden reibungslos on-/offline

unterstützen.• Konfiguration: Module flexibel zu Paketen verbinden.

Unabhängig von der Grösse eines Anbieters geht es um die Ver-schmelzung von digital und physisch bei effektiver Sicherung des Geschäftsmodells. Die durchgängige Erweiterung des Geschäfts

mit Digitalisierung schaffen somit erstens die etablierten Ver-sicherer mit entsprechender Leistungstiefe. Instech sind dagegen besser positioniert, Leistungen zu ergänzen, als das ganze Ge-schäft zu übernehmen. Zweitens ist die Positionierung im Ver-sicherungsmarkt entscheidend: Standard-/Direktversicherer oder Versicherung im Premium-Segment. Versicherer, die sich im Pre-mium-Segment bewegen, müssen zusätzlich die persönliche Be-ratung durch digitale Lösungen erweitern, die Individualität jedes Kunden unterstützen und mit dem persönlichen Beratungspro-zess zusammenfügen.

Die Digitalisierung ist somit eine Evolution als auch eine Dis-ruption und beide Seiten stehen vor grossen Herausforderungen, Instech und etablierte Versicherer.

Der Markt bewegt sichDigital Home, Wearables, das selbstfahrende Auto etc. sind heu-te in aller Munde. Der Markt wartet auf entsprechende Lösungen und Angebote. Wenige durchgängige Lösungen sind heute sicht-bar. Im Versicherungsmarkt stehen 2016 noch ganz klar die stra-tegischen und grundlegenden Fragen im Vordergrund. Nach The-mengruppen sind insbesondere die folgenden Trends spannende und jetzt anzupackende Chancen.

Der Autor

Beat WalserHead Digital Insurance, ti&m

Beat Walser hat Betriebswirtschaft studiert und besitzt mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Versicherungswirtschaft. Zurzeit beschäftigt er sich mit der digitalen Transformation der Versicherungsbranche und begleitet verschiedene innovative Projekte. Durch seine vielen Kontakte kennt er die aktuellen Heraus forderungen und Trends im Markt bestens.

Der Autor

Dr. Nico Tschanz Head Consulting und Mitglied der Geschäftsleitung, ti&m

Dr. Nico Tschanz promovierte am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen HSG und studierte dort zuvor Informationsmanagement/BWL. Seine aktuellen Top- Themen sind Digitalisierungsstrategien und die Steigerung der Wettbewerbs fähigkeit durch agile Business- und IT-Lösungen.

Big Data und Analytics:• Automatisiertes Underwriting• Individuelle Produktgestaltung• Touch Points und Customer Retention• Kundenzufriedenheit• Verkaufsqualität – Conduct Risk & Compliance• Gezielte Marketingaktionen• Anwendungen des gläsernen Kunden/Patienten

Dank der Möglichkeiten von Big Data und Analytics-Ansätzen können Versicherungen nicht nur ihre enormen Datenbestände nutzen, sondern diese auch mit Daten aus dem Netz verknüp-fen. Damit lässt sich das bestehende Geschäft erweitern und neue Geschäftsmodelle eröffnen sich. Das Underwriting wird z. B. aufgrund empirischer und aktueller Daten automatisiert. Produkte können individueller gestaltet werden. Marketingaktio-nen werden gezielter und persönlicher. Die Kundenbeziehung wird enger und Risk-and-Compliance-Vorgaben werden auto-matisierter erfüllbar.

Internet of Things (IoT) – neue Herausforderungen:• Ad hoc Pricing• Erweiterte Service- und Produktmöglichkeiten• Neue Pricing-Modelle• Versicherung als «Produkte Add-On»• Besseres Riskmanagement mit IoT

Dank Sensoren und IoT wird abhängig vom Standort des Kunden ein Ad hoc Pricing möglich. Neue Entwicklungen und Trends im Health-Bereich werden die Geschäftsmodelle der Versicherungen noch wesentlich verändern und erweitern.

Omnichannel ist ein Muss• Alle Kanäle nutzen und verbinden• Erweiterung und Professionalisierung des physischen Vertriebs• Durchgängige Experience nach Prinzipien der Gamification• Kundenorientierte Touchpoints• 360-Grad-Sicht für den Kunden• API-economy und Vertrieb via und mit digitalen Partnern

(One Stop Shop) • Convenience, Convenience, Convenience

Ohne Omnichannel-Lösungen geht’s nicht mehr. Der Kunde wählt, wann und wie er mit Versicherungen in Kontakt tritt. Das heisst, alle Informationen müssen über alle Kanäle immer aktuell und verfügbar sein. Internet und persönliche Beratung sind kein Widerspruch, sie müssen sich ergänzen.

Geschwindigkeit ist allesDiese breite Wand an Herausforderungen zu bewältigen, erfor-dert entsprechende agile Vorgehensweisen und Methoden wie z. B. Design Thinking. Agilität und Speed sind die wichtigsten Faktoren, um sich am sich verändernden Markt mittelfristig be-haupten zu können. Die besten Ideen bringen nichts, wenn sie zuerst mo natelang in kiloschweren Konzepten niedergeschrie-ben und verwässert werden. Die Schnellen werden die Perfekten überholen. Erfolgreiche Versicherer schaffen deshalb bereits heute das richtige Umfeld durch Agilität. Das ist entscheidend für beides, Evolution und Disruption. Die Versicherungen stellen da-durch den Kunden endlich in den Mittelpunkt. Neue Angebote, Produkte und Geschäftsmodelle entstehen nahe am und mit dem Kunden.

How to? Zielerreichung durch Agilität Im Versicherungsbereich setzen wir von ti&m auf unsere Stärken in der Digitalisierung. Vorbei sind die Zeiten, als Agenturen mit dem Marketing und Implementierer mit der IT arbeiteten. ti&m ist mit einem vollständigen Skillset als Digitalisierungspartner gerüstet. Wir setzen auf moderne, erfolgreiche und agile Projektmethoden. Agile Projekte sind näher beim Kunden und reagieren flexibel und schnell auf sich verändernde Marktbedürfnisse. Zur Realisierung komplett neuer Lösungen, die in Business und IT integrierbar sind, bieten wir unser Innovation Lab, die ti&m garage. Mit dem Ansatz der ti&m garage können Ideen mit überschaubarem Aufwand in-nert vier bis acht Wochen weiterentwickelt, getestet und am Markt geprüft werden.

Zudem entwickelten wir die ti&m channel suite, um die He-rausforderungen des digitalisierten Business ganzheitlich zu lö-sen. Im Fokus steht dabei die Orchestrierung der Kundenbezie-hung. Dank der «two speed architecture» wird Schnelligkeit und Agilität im Frontend ermöglicht und Stabilität sowie Effizienz im Backend bleiben erhalten.

Evolution oder Disruption: Es ist eine Reise, kein SprintEgal, ob gross oder klein, Instech oder etablierter Versicherungs-tanker: Wer den Change zu einer agilen, für Innovationen offenen Organisation schafft, offen ist für eine fehlertolerante Kultur, Be-stehendes zur Seite stellen kann und von aussen nach innen denkt, hat in dem sich rasch verändernden Versicherungsmarkt die besten Chancen, zu den Gewinnern zu gehören. Der Weg zur Nutzung der Chancen der Digitalisierung ist für alle eine Reise, kein Sprint. Der entscheidende Faktor ist deshalb die individuell festzulegende Reisegeschwindigkeit – die individuelle, nicht die absolute Menge der Investition in die Transformation – die dau-erhaft gehalten werden kann.

Evolutionär und disruptiv zugleich

Insurance // Der grundlegende Wertewandel der Kunden der Versicherungs-branche ist da – so wird es von Studien und Experten festgehalten. Der

Treiber ist die Technologie. Künftig ist die Meinungsbildung nicht mehr allein durch Vertrauen in Marken und Berater geprägt, sondern vermehrt durch die

digitale, soziale Vernetzung und Self-Service.

Beat Walser, Head Digital Insurance, ti&mNico Tschanz, Head Consulting, Mitglied der Geschäftsleitung, ti&m

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The 2008 crisis marked a number of major changes for the finan-cial industry. The most immediate was the damaged reputation of banks, which was followed swiftly by an onslaught of regu-lation. However, what went largely unnoticed at the time was the increasing importance of technology, which will continue to re-shape finance in the years to come. 2008 was the beginning of the end for traditional financial centers and the starting point for a new world of FinTech hubs.

We can see things more clearly after 2015, midway through the paradigm shift. «FinTech» is one of the hottest topics in the startup world as well as mainstream finance. A growing number of cities are vying to become global FinTech hubs. Not only tradi-tional financial centers like New York and London, but also new-comers like Silicon Valley and Tel-Aviv as well as ambitious loca-tions such as Luxembourg and Singapore want to reposition themselves. What does all this mean for banks and what is the place of Switzerland in the new global landscape?

Innovation is increasing developed outside of banksBanks are under pressure to innovate given the demands of new regulations, combined with pressures to cut costs, and clients who expect digital services on par with their iPhone. However, even the most ambitious banks will admit, it is not easy to inno-vate from within large organizations. This is in part because leg-acy infrastructure and systems put limits on change, tie up resources for maintenance, and often require huge investments to replace. The challenges also relate to a focus on running the existing business (i. e. innovator’s dilemma) and corporate culture (e. g. 9 to 5, hierarchies, etc.).

It is not surprising then, that many of the most exciting inno-vations are being developed by startups (e. g. P2P lending). Fin-Tech companies avoid heavily regulated areas of the value chain, have the freedom to build new systems from scratch, and focus directly on serving rapidly evolving customer expectations. They

are free to address opportunities without the burdens carried by well established banks and can aim their resources at developing innovation more effectively and efficiently. Add to that, startups are increasingly seen as mainstream, fun places to work which offer more flexible environments and culture, not to mention the chance to make you rich.

Much like other industries which have embraced open eco-systems (e. g. life sciences in Basel region), banks are awakening to the need to look outside their own walls for innovation.

The war for talent – how to maintain accessWhereas 20 years ago high finance was the most desirable career path for MBA graduates and other top talents, more re-cently tech giants like Google, Facebook, and Apple have eclipsed banks in the war for talent. And it is not just youngsters, senior bankers have left Wall Street to take high-paid leadership roles at the Google, AirBnB, DropBox, and some are forgoing salaries to launch blockchain startups, the latest gold rush. It is notable then, that even tech companies are now increasingly viewed as slightly better, but still corporate jobs. Today, many of the most talented young people want to change the world by launching a startup. This trend goes beyond the desire to make it rich or work in an office with billiard tables and pet dogs. The way we work is changing.

On top of the issues working within the limitations of a large corporation, banks must also deal with a brain drain which fur-ther handicaps their innovation capabilities. FinTech hubs are playing a major role in attracting these talents, young and old, who want freedom to create and more rewarding careers. The question for banks is how to access the pool of talent if there are lower chances to hire them directly.

The answer is to find ways to access talent and startups in FinTech hubs. It makes sense to start accepting the situation and find ways to embrace these hubs with open innovation models, such as corporate venture capital, which has seen major accep-tance in other industries and is now becoming more common in financial services (e.g. Citi Ventures, Santander InnoVentures, and so on). This is not only the latest fashion, experts have noted a new maturity in such practices in a wide range of industries.

Local competitive advantagesAs open-minded bankers start to look outside their firms for sources of innovation, they can often be over whelmed by the proliferation of FinTech hubs which have emerged. It is easy to name around ten which claim to have global relevance and a new

player seems to appear each month. Some might wonder why Tel-Aviv is so important for banks or whether there is really a need to visit so many cities when the digital economy is making borders and distances less meaningful.

The fact is that those locations which will maintain sustain-able roles as global FinTech hubs have competitive advantages which make them relevant for banks. This could be tied to regional considerations (e. g. Singapore’s central APAC location), the tech-nological base (e. g. Silicon Valley), or specific industry expertise (e. g. Switzerland in wealth management). Whatever the case, the fact is that there is no one global FinTech hub or a strict limit to how many can survive, rather, those which offer real value will be-come sustainable, as did financial centers in the past. Those which can define a competitive advantage will continue to play important roles. Moreover, banks are discovering the need to be present in a number of FinTech hubs, depending on their global footprint, tech-nological needs, and particular industry segment(s).

How Switzerland fits into the global pictureWhile Switzerland has maintained its position as a top-five finan-cial center since the financial crisis, the erosion of banking secre-cy, its historic value proposition, needs to be addressed. This has been delayed thanks to a buffer created by decades of success, as well as geopolitical instability which has kept new assets flow-ing in. However, without a new value proposition for the future, the negative effects will be felt sooner or later.

In fact, they are already here. Banks have been contributing less to the economy, paying less taxes, and laying off employees. FINMA has seen new bank licenses dry up why demands from

the FinTech community are surging. The time is now to address these historic changes and make a stand as a leading innovation nation and a global FinTech hub.

The Swiss Finance + Technology Association was created specifically to foster this new value proposition – reliable innova-tive in wealth management. Given the capabilities of the country (e. g. world-class universities such as ETH and EPFL) and the local expertise in wealth management, we are confident that this new era will be realised.

Many in the media have asked in 2015 «how can Switzerland put itself on the global FinTech map?». Truth be told, it is already rec-ognized as a leading hub. While it may not be on the same scale as New York, London, or Hong Kong, Switzerland plays an im-portant role as a specialized hub.

We must now go beyond discussion about whether it can be done and start to build the new value proposition. Please join in this journey as members and supporters of the Association, as we work to create impact in real terms with activities to activate entrepreneurship, as well as mentor and fund the most promis-ing chances for successful outcomes.

The author

John HuckerCo-founder and President of the Swiss Finance + Technology Association (Swiss FinteCH)

Most recently, he was on the innovation team at Credit Suisse Private Banking and previously he worked in Toronto for UBS Wealth Management and TD Bank. John has an MBA from Said Business School (Oxford) and is a CFA charterholder. www.swissfinte.ch

Why do banks need FinTech hubs?

FinTech // A growing number of cities are vying to become FinTech hubs. Not just traditional financial centers like New York and

London, but also newcomers like Silicon Valley and ambitious locations such as Singapore. What does this mean for banks and

what is the place of Switzerland in the global landscape?

John Hucker, President Swiss Finance + Technology Association (aka Swiss FinteCH)

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«Those which can define a competitive advantage

will continue to play important roles»


Wir sind schweizerisch – weit und breit kein Far- oder Near- Shoring. Trotz schwierigen Marktumfelds wachsen wir seit zehn Jahren um ca. 25 Prozent pro Jahr, und haben nun ein Team von über 220 exzellenten Mitarbeitern. Obwohl unser Leitspruch «Traue keinem, der nicht programmieren kann» nicht mehr so ganz zutrifft, steht er immer noch für unsere Macherkultur. Gute Ingenieure finden bei uns ihre Heimat und stellen ihr Können mit lauffähiger Software unter Beweis, nicht mit Word- Dokumenten, die anderswo (fehl-)interpretiert und programmiert werden. Software-Architektur entsteht nicht in Power Point, son-dern mit Interfaces, Microservices und anderen Typen. Mit dieser Einstellung gelingt es uns immer wieder, neue Talente anzuzie-hen und unsere Fähigkeiten weiter auszubauen.

Schnell ist TrumpfEigentlich machen wir alles falsch. Die Welt redet von der Fokus-sierung auf Kernkompetenzen und davon, Teile der Wertschöp-fungskette auszulagern. Als agile Programmierer gestartet, haben wir Designer, Usability-Experten und Experten für automa-

tisiertes Testen, aber auch Experten für Banken, Versicherungen und andere Branchen mit an Bord genommen. Das Wachstum in die Breite verfolgt jedoch nur ein Ziel: Speed. Wir können alle Ex-perten aus Design, Technik und Business an einen Tisch holen, Fragen direkt lösen und damit Innovation in kürzester Zeit voran-treiben. Diesen Ruf haben wir uns in vielen Kundenprojekten er-worben, und wir bestätigen ihn stetig aufs Neue. Inzwischen dür-fen wir mit unserem Enthusiasmus und unserem Können einige der innovativsten Projekte der Schweiz umsetzen, was auch un-seren Ingenieuren unheimlichen Spass bereitet. So entwickeln sich die Firma und unsere Mitarbeiter weiter und ziehen heraus-fordernde Projekte und neue Talente an.

Konzentration auf das WesentlicheSchnell sein bedeutet, sich auf eine Sache zu konzentrieren und alles zu geben. Das fordern wir auch von unseren Kunden, wenn wir mit ihnen «in die garage gehen». Ein Projekt wird dann zu einer ti&m garage, wenn wir gemeinsam das Produkt entwickeln. Keine Auftragsentwicklung im klassischem Sinne, sondern das

Denken und Handeln auf die vorhandene Zeit und den maximalen Nutzen der Software auszurichten. Typische Fallstricke sollen so vermieden werden: • Technische Strukturen oder tiefes Fachwissen vernebeln den Weg zu einer Lösung, die sich durch exzellente Usability aus-zeichnet: Techniker neigen dazu, neue Features integrieren zu wollen, Fachexperten wollen die gesamte Komplexität abbilden. So entsteht eher ein maximal überladenes als ein minimal sinn-volles Produkt. • Die Angst vor schlechtem Kunden-Feedback verhindert eine ite-rative Lösung. Ein Go-Live in der ti&m garage bedeutet zum Bei-spiel auch, die Applikation nur in einem kleinem Gebiet oder für ein enges Kundensegment auszubreiten. Ziel ist es, eigene Irr-tümer so früh wie möglich zu entdecken. • Versucht man Kunde und Technik ideal zu vereinen, geht oft der Markt vergessen. Fragestellungen, wie man das Produkt skaliert bzw. wie man eine Datenbasis aufbauen kann, um die ökonomi-sche Weiterentwicklung des Produktes optimal zu gestalten, müssen frühzeitig in das Produkt integriert werden. Wieder ste-hen das Lernen und die Überprüfung der eigenen Annahmen im Vordergrund.

In der ti&m garage stehen den Teilnehmern verschiedenste Tools zur Verfügung, um ihr eigenes Denken zu verbessern: Design Thinking hilft beim Verstehen des Kunden. Wir verwenden auch Methoden aus dem klassischen Venture Pitching, um den Markt für das Produkt einzuschätzen. Das Besondere an der ti&m garage ist, dass dies von allen Teilnehmern gemeinsam gemacht wird. Für Entwickler bedeutet das, dass man sie manchmal z. B. am Hauptbahnhof Zürich beim Interviewen von Benutzern an-trifft, oder auch beim Telefonieren mit Benutzern, die eine schlechte Bewertung für eine App abgegeben haben. Jeder macht alles, kurze Wege für Kommunikation und Entscheidun-gen, jeder denkt mit und bringt das Produkt zum Erfolg. Das Wichtigste ist: show, don’t tell – wir wollen Software bauen, und kein Papier produzieren.

Produkte zünden den TurboWas ist das Schlimmste für einen motivierten und kreativen Software Engineer? Das gleiche Problem mehrfach lösen zu müssen! Als wir also gesehen haben, dass die Digitalisierung von Kundenbeziehungen immer wieder auf dem Zusammen-spiel und der Orchestrierung von kreativen Dienstleistungen beruht, haben wir die ti&m channel suite gebaut. Hier fliesst die Erfahrung aus zahlreichen Digitalisierungsprojekten in ein sta-biles und dabei flexibles Produkt ein, das unseren Kunden noch einmal einen Geschwindigkeitsschub gibt. Und dass sich in der digitalen Welt jedermann eindeutig authentisieren muss, ist auch kein Geheimnis. Diese Authentisierung auf allen Kanälen ist sicher und benutzerfreundlich zu gestalten, dazu haben wir die ti&m security suite gebaut.

Raus in die WeltAngefangen habe ich mit «Wir sind schweizerisch» – und jetzt gehen wir raus in die Welt? Kein Widerspruch, sondern kon-sequente Fortschreibung unserer Geschichte. Wir bleiben schweizerisch in unseren Werten. Innovativ mit einem Schuss Konservativität, Bodenständigkeit gepaart mit Internationalität, kreativ und doch stur genug, Ideen auch zu Boden zu bringen. Mit diesen Werten werden wir uns in den kommenden Jahren an den europäischen Finanzplätzen behaupten. Wir freuen uns drauf.

Der Autor

Walter StrametzCTO und Mitglied der Geschäftsleitung, ti&m

Walter Strametz hat bei ti&m den Garagenansatz ausgebaut und als Coach neben mehr Agilität, auch Design Thinking und die Kunst des «Pitchings» in die Projekte eingebracht. Er ist verantwortlich für die technologische Ausrichtung und den Aufbau des entsprechenden Know-how bei ti&m.

ti&m-Selfie

ti&m // Sie kennen ti&m und wissen, was wir tun (Software) und wie wir es tun (agil). Sie werden nicht einmal zwei Minuten brauchen, um diesen Artikel zu lesen, dennoch werden Sie einen

Eindruck haben, was uns antreibt, warum wir so sind, wie wir sind, und was uns so besonders macht.

Walter Strametz, CTO, ti&m

«Produkte, Beratung und Kundenbeziehung digitalisiert und sicher»

«Das Schweizer Full Service Center für Ihre Innovations-projekte» «Innovation mit Speed»

Weitere Niederlassungen in Europa werden folgen. Die Grundlage unseres Wachstums sind unsere Stärken und unsere Werte: Mut, Ideenreichtum, Agilität und unternehmerisches Flair, gepaart mit Nachhaltigkeit und Swissness.

Die Produkte von ti&m ermöglichen Business-Digitalisierung und Omni-Channel-Commerce mit höchster Agilität, Sicherheit und Innovationsgeschwindigkeit.

ti&m channel suiteDigitalisieren Sie Ihre Kunden-beziehung: schnell, einfach und effizient.

ti&m security suiteStarke Authentisierung für Ihr digitalisiertes Business.

PRODUCTS INNOVATION HOSTING GARAGE

Wir kombinieren Agilität mit schweizerischer Qualität, Sicher -heit und Effizienz zu einem Full- Service-Paket für unsere Kunden.

Areas Application Management of Mission Critical SolutionsCloud Service Consulting & Engineering Container based MicroserviceSoftware as a Service

Unsere Garagenprojekte garan-tieren lauffähige Produkte nach 6 Wochen bis max. 9 Monaten. Wir realisieren Innovation. Wir realisieren Ihre Zukunft. InnovationskulturSchnelle ErgebnisseEmpowermentUnternehmerisches Denken Time Boxed & Co-locatedDesign ThinkingVertikale IntegrationExzellente multifunktionale TeamsAgiles Software Engineering

hack an appUnser Coding Camp zeigt Jugendlichen auf spannende Weise, dass IT-Berufe sehr vielseitig und abwechslungs-reich sind. Unsere Investition in die Zukunft mit kreativer und nachhaltiger Jugendförderung.

Wir digitalisieren Ihr Unternehmen.ti&m steht für technology, innovation & managementWir sind Marktführer für Digitalisierungs- und Security-Produkte sowie Innovationsprojekte in der Schweiz und in den Finanzzentren der EU. Dabei integrieren wir für unsere anspruchsvollen Kunden vertikal die gesamte IT-Wertschöpfungskette. In unseren Niederlassungen in Zürich, Bern, Lausanne und Frankfurt am Main beschäftigen wir aktuell über 220 exzellente Ingenieure, Designer und Berater.

Wir begleiten Sie bei der digitalen Transformation Ihrer Geschäfts-modelle. Erkennen Sie Ihre digitalen Potenziale und setzen Sie sie um!

BusinessBankingInsuranceAgile MethodenStrategyDigitalizationChange ManagementStart-up Enabling

ITArchitekturProjektmanagementRequirements EngineeringReviews & Evaluation

«Umsetzungsorientiert, unabhängig und innovativ»

«Innovationen durch Emotionen, Kreativität und Einfachheit»

«Erfolg durch Innovation, Agilität und technologische Exzellenz»

CONSULTING DESIGN

Wir bieten Konzeption, Design und Beratung für eine exzellente User Experience Ihrer Digitalisierungs-projekte: Design als integraler Bestandteil erfolgreicher Innovation.

SkillsRESEARCH & ANALYSEEXPERIENCE DESIGNUSABILITY PROTOTYPINGINFORMATIONARCHITECTUREINTERACTIONDESIGN VISUAL DESIGNPROTOTYPINGRESEARCH SIMPLIFYOMNI-CHANNELSECURITY DESIGNTHINKINGTI&M GARAGE USEREXPERIENCE DESIGN

ti&m lebt starke WerteKreativität und Nachhaltigkeit als Basis für ein werte-basiertes Wachstum. Unabhängigkeit, hoher persönlicher Einsatz und eine klare, umsetzungsorientierte Beratung im täglichen Geschäft.

Talent vor Hierarchie.Team vor Einzelkämpfer.Leadership auf allen Stufen.

Das sind unsere Werte und die Basis unserer ti&m-Kultur.

AGILE PROJECTS

Unser Projektvorgehen basiert auf einem agilen Scrum- und Design- Thinking-zentrierten Ansatz. Die eingesetzten Technologien und Architekturen sind kunden- und anforderungsgetrieben und werden entsprechend der optimalen Lösung gemeinsam mit den Kunden definiert und umgesetzt.

ProzesseDesign ThinkingDevOps/Continuous Integration ti&m scrum

Competence CenterCMS Solutions Digital AnalyticsJava EnterpriseJava Front/UX Integration (EAI, SOA, BPM) IoTMicrosoft SolutionsMobile SolutionsSAPSecuritySocial BusinessSystem Engineering

art@workModerne Kunst als Teil unseres ti&m-Alltags und als Inspirationsquelle, auch für unsere Kunden. Kreativität und Inspiration durch Auseinandersetzung mit freier Kunst und als Sinnbild für den Erfindergeist, der die Innovationen von ti&m erst möglich macht.


ti&m: Was hat sich im letzten Jahr getan?Marcel F. Komminoth: Wir haben die letzten Monate sehr viel Zeit in die Infrastruktur der Plattform gesteckt und den Social -Media-Kanal weiter ausgebaut. Ziel beim Relaunch der Plattform war es, inklusive der von ti&m entwickelten Finanzapplikation, das grösst mögliche Publikum zu erreichen. Mit aktuell 1,7 Millionen Followern und der weltweit grössten Social-Media-Community in der Motorradindustrie sollten wir dafür gerüstet sein. Mit den weiterentwickelten digitalen Identifikations- und Zahlungs-abwicklungsservices für die CB Financial Services AG haben wir einen grossen Schritt in der FinTech-Szene gemacht. Noch vor Ende 2015 konnten wir eine der grössten Schweizer Banken für unsere Lösung gewinnen. Mit weiteren Finanzinstituten sind wir im Gespräch, was mich für unser angestrebtes Wachstum sehr positiv stimmt. Das heisst, ihr habt euer Business-Modell angepasst?Aus meiner Sicht ist es für ein Start-up, wie wir es sind, unabding-bar, Opportunitäten im gesamten Spektrum zu erkennen und ent-sprechend zu handeln. Vor einigen Jahren dachte ich nicht im Traum daran, dass aus meiner Motorradgeschichte parallel ein FinTech-Unternehmen entstehen würde. Grösste Herausforde-rung war nicht, die Applikation zu entwickeln, sondern den heute einzigartigen Prozess den Finanzinstituten glaubhaft aufzuzeigen. Einige konnten (oder wollten) es nicht so ganz verstehen, dass die-ser Prozess zu 100 Prozent Finma-approved ist und wir damit weltweit operieren können. In der Zwischenzeit hat sich aber, u. a. durch den Gewinn eines ersten grossen Kunden, einiges geändert.

Als CUSTOMBIKE AG und heute auch mit der CB Financial Ser-vices AG arbeitet ihr mit mehreren Partnern zusammen, die natürlich eigene Interessen verfolgen. Die Wahl von Partnern und das Eintreten in diese Partnerschaften birgt sicher mit die grössten Risiken für Start-ups. Zu Beginn kennt man die Partner nicht und man weiss nicht, wie weit man sich auf den Partner verlassen kann. Schlussendlich hängt doch

der gesamte Erfolg oder eben Misserfolg nur von zwei Kompo-nenten ab: Vertrauen und Können. Wenn alle Beteiligten ihr ge-samtes Können einsetzen und sich dabei auch noch voll vertrau-en, d. h. alle glauben an den Erfolg, dann wird die Unternehmung auch von Erfolg gekrönt sein. Stimmt eine der beiden Komponen-ten nicht, wird der Erfolg wahrscheinlich nur schwer zu erreichen sein. Bei der Wahl der Partner sind für uns Know-how und eine offene, ehrliche und direkte Kommunikation essenziell.

Mit der ti&m garage als «Innovationsinkubator» hatten wir viele konstruktive, aber auch hitzige Diskussionen.Stimmt, wir haben uns aber immer wieder gefunden. Wir haben gelernt, uns zu verstehen und zu vertrauen und konnten entspre-chend auch die Performance steigern. Ein Weg, wie wir ihn ge-hen, mit diesen vielen Auf und Abs, ist bestimmt nicht der leich-teste; zumal die finanziellen Ausstattungen eines Start-ups meist nicht als optimal bezeichnet werden kann. Eine Planungssicher-heit ist somit nicht wirklich immer gegeben. Aber wenn man sich einmal entschieden hat, gemeinsam dieses Abenteuer anzu-gehen, sollte man auch in der Lage sein, Probleme gemeinsam zu lösen und Erfolge gemeinsam zu feiern.

Was würdest du im Rückblick anders machen?Die letzten Jahre waren sicher nicht einfach. Trotzdem würde ich immer noch den gleichen Weg wählen und diesen auch gehen. Einfache Wege gibt es leider nur sehr selten. Wenn man sich des-sen bewusst ist und hartnäckig für das kämpft, woran man glaubt, wird sich der Erfolg auch einstellen.


Marcel F. KomminothGründer und seit Anfang 2013 Geschäftsführer, CUSTOMBIKE AG und CB Financial Services AG

Davor war Marcel F. Komminoth einige Jahre bei der Credit Suisse AG in diversen Managementfunktionen tätig, unter anderem als Finanz-planer, Relationship- und Key Account Manager für UHNWI-Kunden. Seine Leidenschaft: Motorräder. FO

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Raus aus der Garage, rein in den Erfolg

ti&m garage // Im letzten ti&m special stellten wir Marcel F. Komminoth als Undercover Banker vor. Sein Ziel war es, custom-bike.com zur

grössten Motorradplattform der Welt zu machen. Ob das gelungen ist, verrät er im Interview.

Interview: Michele Forte, ti&m

Biker aus Leidenschaft: Marcel F. Komminoth

Für ti&m ist CUSTOMBIKE (siehe auch Seite 28) der erste Prototyp für die weitere Reise: Wir wollen diesen Erfolg auf andere Ideen anwenden. Die Konzepte von Inkubatoren, Venture Capitalists oder Business Angels passten nicht so recht zu unserer Rolle. So muss-ten wir eine eigene Idee finden, wie wir unsere Stärken an Start-ups weitergeben können. Wir beherrschen die Technik und haben beste Kontakte zur Schweizer (IT-relevanten) Wirtschaft. Wir setzen Inno-vation schnell um, Firmenkultur und Infrastruktur sind diesem Ziel verschrieben. Es macht uns einen Riesenspass, an coolen Projek-ten zu arbeiten, und dabei sind wir mit ganzem Herzen engagiert. Themen wie Blockchain oder das Internet of Things (IoT) säen neue Ideen. Wir erkennen das Inno vationspotenzial, das wir gerne mit Kunden anpacken wollen. Hinter jeder Garage steckt eine Idee, die vom Markt getragen werden kann.

Wie können wir Start-ups und Ideen unterstützen?Unser Ziel ist es, die Talente und die Innovationskraft der Schwei-zer Start-ups im Land zu halten. Dazu unterstützt ti&m sie mit:1. Fachexperten: Zugriff auf unsere Experten, um Fragen über Security, Cloud und IoT zu klären oder einfach eine Aufwand-abschätzung zur Umsetzung einer Idee zu erhalten. 2. Kundennetzwerk: Wir bringen FinTechs oder Start-ups im Ver-sicherungs- und IoT-Umfeld zu unseren Kunden und helfen so bei der Validierung der Idee. 3. Schnelle Umsetzung: Wir sind glaubwürdig in der skalierten und produktiven Umsetzung von Ideen wie z. B. Paymit von SIX,

bei dem wir in vielen Bereichen mitgearbeitet haben. Somit wird die Time-to-market verkürzt und der erste Auftritt professioneller. 4. Partnerschaften: Disruption und Digitalisierung bedeuten neue Geschäftsmodelle, die meist vorhandene Strukturen infrage stel-len. Eine Zusammenarbeit zwischen Start-ups und grossen Unter-nehmen kann unbürokratischer und schneller zum Ziel führen.

Darüber hinaus sind wir in Partnerschaft mit SICTIC, eines der etabliertesten Start-up-Netzwerke der Schweiz. Für eine Zu-sammenarbeit zwischen Start-ups, ti&m und anderen Partnern stehen passende Modelle parat: Ideen können in Garagen-Projek-ten getestet werden oder über ein Joint-Venture, je nachdem, was für eine gelungene Umsetzung am sinnvollsten erscheint. Unser Angebot für Start-ups: ein nützliches Ökosystem aus Spezialis-ten, möglichen Kunden und Umsetzungskapazität.

Der Autor

Michele FortePrincipal, ti&m

Michele Forte arbeitet seit sechs Jahren bei ti&m und ist verantwortlich für Start-up Collaborations und Innovationen, speziell im FinTech-Bereich. Michele Forte hat über zwanzig Jahre Erfahrung als Software Architect in verschiedenen Branchen wie Finance, Insurance und Raumfahrt. Seine Begeisterung für Techno logie treibt ihn an und durch sein Know-how erkennt er schnell das Potenzial von neuen innovativen Ideen.

Benzin für Start-ups

ti&m garage // Jede Garage ist so einzigartig, wie die Menschen, die darin arbeiten. Jeder Gedanke, jeder Handgriff hat Einfluss auf das Resultat. Es geht nicht um Modewörter oder künstliches Ausführen von Methoden – das «Wie» tritt in den Hintergrund: Es zählt nur der Erfolg beim Kunden.

Michele Forte, Principal, ti&m

Die ti&m garage bietet ein Öko -system für die schnelle Umset-zung von Ideen

CB Financial Services AGti&m unterstützt CB Financial Services AG beim Bau einer innovativen und serviceorientierten Lösung eines von der FINMA anerkannten Treuhandprozesses für die weltweite Motorradhandelsplattform custom-bike.com

ti&m digital onboardingKunde werden ohne Medienbruch: Die innovative Lösung von ti&m macht Interessenten zu Kunden. E-Banking und Konto können innerhalb weniger Minuten genutzt werden. Der ti&m-Prozess umfasst Videoidentifikation sowie digi-tale Signatur und ist schon bald bei mehreren Kunden im Einsatz.

Unsere Garagenprojekte garantieren lauffähige Produkte nach 6 Wochen bis maximal 9 Monaten. Wir realisieren Innovation.

Wir realisieren Ihre Zukunft.

Paymit von SixPaymit wurde im Auftrag der SIX Payment Services schnell und agil in der ti&m garage entwickelt. Von der benutzerfreundlichen Smartphone-App auf Android und iOS bis zum REST-Service-Layer, der für die performante und sichere Anbindung an die SIX-Payment-Infrastruktur sorgt, haben die Designer und Entwickler von ti&m inner-halb von 6 Monaten diese Lösung entwickelt.

SanitasDie von ti&m entwickelte Smartphone-App ermöglicht einen flexiblen Rechnungsaustausch per Mobile Scanning sowie eine flexible Publikation aktueller Inhalte. Die Entwicklung und das innovative Design der App wurde mit einer Bronze-medaille beim Best of Swiss Apps Award ausgezeichnet. 6

Monate

9Monate

2Monate

Chat & Artificial IntelligenceEin grosser Schritt in der digitalen Kundenbeziehung. Für eine führende Schweizer Bank entwickelte ti&m ein Chat-System, welches das Back-Office mit intelligenten Antworten bei der Beratung der Kunden unterstützt.6

Wochen

Credit Agricole Financial Servicesti&m entwickelte eine mandantenfähige Security-Lösung für mobile Applikationen der Credit Agricole Financial Services. Nahtlose Sicherheit und kompromisslose Usability mit der ti&m security suite.

5Monate

6Monate

Unsere aktuell heissesten Garagen-Referenzen


The insurance industry is now under full attack from innovative and revolutionary forces. This attack even has its own name now «InsTech». This scary and at the same time exciting time for the sometimes sloth-like insurance industry should help make it more relevant and sexy. The serious challenge facing the insurance industry and innovators alike is to identify what needs to work on first, what is relevant and what will ultimately make a difference.

A new age dawns for insurance that we can get excited aboutThe InsTech movement and subsequent activity this has triggered in the insurance industry will have a largely positive effect on the insurance industry. For all the challenges the insurance industry fundamentally struggles with, there are solutions that the InsTech movement can provide. The key to developing these solutions and to ultimately benefit from these is to take that first step and partic-ipate in this movement and not ignore it. Do not be a spectator. Be a driver, be a participant… better yet, be a promoter and an inspirer.

The difficult question that remains is what are the big innova-tions or developments that will provide this catalyst for true change in the insurance industry. Key to identifying these is hav-ing an in-depth understanding of how it should be deployed in the insurance value chain to achieve the best results. There are sev-eral topic candidates being discussed already and some that are still to be truly considered.

Lifestyle hacking – change the bad things about our lifestyleThis is a hot topic right now. Massive investment is going into companies developing these solutions and platforms. Most in-surers are looking very closely at developing their own versions or integrating one into their customer experience. This area cov-ers everything from physical technologies (doing the tracking), apps and websites (collecting, collating, analyzing, coaching) as well as research platforms (tracking, collating, analyzing).

The first hope insurers have is that in leveraging these solu-tions that it will allow them to give a premium discount to its customers. The belief is that healthier lifestyles will lead to a better claims experience. Committing to premium discounts over the sometimes quite long term of insurance policies on a hunch scares insurance companies, in particular Chief Pricing Officer and Chief Underwriters. Even though most people agree that a healthier lifestyle is better we do not actually know for a fact whether it will actually result in lower claims which can be passed back to the customer in the form of premium discounts. These are new factors to consider that no one in the insurance industry is really an expert on and there is not enough historical experience to allow traditional insurance models to derive any serious conclusions yet. This means that any proposals that involve justifying premium discounts because of expected im proved claims experience generally find a lot of opposition and only come to market in its most basic or a very diluted form.

The Author

Oliver WerneyerInnovation Manager, Swiss Re

Werneyer is responsible for driving innovation projects both locally and globally, with special focus on data, underwriting, technology and processes. Oliver has more than 9 years' experience of working with innovation and data. Oliver is himself also an avid entrepreneur at heart who started his own company at the age of 16 and has continued to be highly involved in the start-up market throughout.

What is commonly overlooked by insurers is the incredible oppor-tunity these provide to insurers to address two other aspects of its business model they are traditionally quite weak at. Segmenting their customers in real-time in a way that also makes sense to the customer and engaging their customer in a meaningful and per-sonal way. Significantly improving segmentation models will allow for a much better selection of risks, easier and cheaper processes and more effective customer acquisition campaigns. Enhancing customer engagement will result in increased customer stickiness through lower lapse rates, lower-cost engagement models that yield more engagement and data as well as a stronger brand affinity.

All of these result in lower costs and more premiums for the insurer which can easily be passed onto the customer in the form of sizeable discounts or enhanced services for the same cost. This is much more easily achievable in a shorter time frame than influ-encing, proving and deriving improvements in the long-term claims experience.

Whereas enhanced customer segmentation and engagement are great opportunity for insurers, it is also the case for start-ups. This will be the area that new entrants and start-ups will give tra-ditional insurance players the biggest run for their money and will try to actively differentiate themselves on this part of the value chain. This is where players like Google, Amazon, Facebook, Knip, Oscar, etc. come into their own and make it very difficult for tradi-tional players to offer similar appealing customer propositions.

The Digital Phoenix – the rebirth of the financial advisorIf the general mantra is to be believed then the end of the financial advisor is imminent, or at least on the horizon. It will probably never die out completely because some people just do not want to deal with financial planning topics themselves. Proponents of cognitive computing technologies believe that financial advisors can eventually be replaced by this technology.

This possible negative scenario is the doing of the financial advisors' reluctance to adopt modern engagement platforms, moneti zation models and credibility and knowledge sharing plat-forms. Less people every day are willing to pay more than $ 1.99 for a service. This trend comes from the expectations and bench-marks set in the app market and the wider software-as-a-service market. Yes, this is how more and more consumers perceive the advisors, a software-as-a-service. Advisors are essentially an ex-pert in an area of insurance and believe they are an expert in all insurance. Customers do not believe such a thing exists and would rather pay smaller amounts for advice on topics they ac-tually think the advisors are knowledgeable in. Advisors need to develop an online presence via a personal branding page. Here they publish blogs, podcast, research papers, videos, etc. about their area of expertise. This is how they establish them selves as an «expert» and engage visitors to their page.

Once you build up a great following and a reputation in the market, you can start earning money from advertising on your website. Next step would be to launch "live services". Host a video session on specific topics or offer a 30 mins skype call in which the advisor can answer all the customers question and help them a bit.

Customers will be allowed to conduct large parts of their research on their own and pay only for advice on topics that they could not find anything on or are not comfortable with.

Whatever you do, do not miss the bus!These are two big topics that the insurance market is dealing with or need to deal with but are by no means the only ones. It is also not that the insurance industry is not trying. Nearly every insurance company has a Product Development Department, Innovation Department, Innovation Champion or Innovation Lab. The main problems holding back insurers from being truly cut-ting-edge, innovative or thought leaders are belief, internal pro-cesses, speed of development and regulation. Insurers need to find a way through these and embrace them because new entrants and start-ups will have a view on how to conquer these challenges.

This is a time of opportunity, a time of excitement and a time of revitalization for the insurance industry.

Revival of Life Insurance

Insurance // There are many developments and innovations cropping up across various industries that are driving fundamental

customer expectations and behaviours. Not all of these are relevant but many that are relevant are also great opportunities

for the insurance industry to re-invent itself.

Oliver Werneyer, Innovation Manager, SwissRe

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ti&m: Herr Crameri, welche Bedeutung hat die digitale Transforma tion für eine Schweizer Grossbank wirklich? Ist es wirklich eine existenzielle Bedrohung für etablierte Banken wie die Credit Suisse, oder ist es nur ein weiterer Hype, der von den Technologieanbietern geschürt wird? Mario Crameri: Ich würde sagen – sowohl als auch. Die grund-legende Digitalisierung ist eine Entwicklung, die nicht nur den Ban-kensektor betrifft. Die gesamte Gesellschaft wird digitalisiert, un-sere Kinder wachsen mit der Erwartung auf, jegliche Dienstleistung sofort und überall beziehen zu können, und jede Interaktion jeder-zeit und nahtlos über alle Kanäle fortführen zu können. Insofern ist es natürlich auch für eine Bank wie die Credit Suisse essenziell, dieser digitalen Herausforderung Rechnung zu tragen. Und das bedeutet, dass wir uns in grossen Teilen neu erfinden müssen. Wir werden die Art und Weise, wie wir mit Kunden interagieren, grund-legend neu gestalten, wir werden mit neuen Technologien konfron-tiert werden, altbewährte Mechanismen werden obsolet, und wir werden neue Mitbewerber antreffen, die ein bislang eher geschlos-senes Ökosystem aufbrechen werden.

Das alles sind Treiber, die unsere grundlegenden Geschäfts-modelle und die Art und Weise, wie wir arbeiten, infrage stellen. Wie die neuen Geschäftsmodelle aussehen werden, weiss noch keiner konkret, aber eines ist klar: Erfolgreich wird derjenige sein, der für die Kunden relevant bleibt und sich von den Mitbewerbern abhebt. Da sind wir als Bank extrem gut aufgestellt. In dem sen-siblen Umfeld von Geld und Vermögen sind es immer noch die Banken, insbesondere die starken Brands, denen vertraut (im Fall des Geldes: anvertraut) wird und deren Beratung geschätzt wird. Wenn wir es schaffen, diese Vertrauensstellung in die neue Welt einzubringen, dann haben wir alle Chancen, erfolgreich zu sein – mit welchen Geschäftsmodellen auch immer. Worin sehen Sie als IT-Verantwortlicher die grössten Heraus-forderungen?Die grösste Herausforderung und Chance zugleich sind sicher-lich die «Legacy-Altlasten», die wir in den vergangenen Jahrzehn-ten aufgebaut haben. D. h. die Banken haben in den letzten Jahr-zehnten äusserst leistungsfähige Plattformen aufgebaut, die ein sehr breites Spektrum an Funktionalität abdecken. Im Verlaufe der Jahre wurde unermüdlich in den Ausbau dieser Plattformen investiert, sodass sehr komplexe Systeme entstanden sind. Das ist genau das Richtige für einen Wettbewerb in einem stabilen Markt – in einer Phase der Transformation, wie wir sie heute er-

leben, braucht es jedoch mehr Freiräume, sowohl in den Prozes-sen als auch in den Köpfen der Mitarbeitenden. Die Frage ist nun, wie wir diesen Ansprüchen gerecht werden.

Wie schaffen Sie es, einerseits im noch existierenden klassi-schen Markt weiterhin erfolgreich zu sein und andererseits mit innovativen Lösungen sich nicht selbst zu kannibalisieren? Den erfolgversprechendsten Ansatz sehe ich hier in der bimoda-len oder der «2-speed» IT, wie er auch von bekannten Beratungs-häusern und Analysten propagiert wird. Die IT-Organisation muss mit zwei verschiedenen Ansätzen umgehen können: Auf der einen Seite braucht es neu Agilität und Geschwindigkeit, auf der anderen Seite braucht es weiterhin Effizienz und Stabilität. Diese sich teilweise widersprechenden Ansätze erfordern verschiedene Kulturen, verschiedene Prozesse und auch unterschiedlich den-kende und handelnde Mitarbeitende. Wichtig ist hier, dass diese Zweigleisigkeit keine Wertung beinhaltet, denn beide Modi sind für die Bank lebenswichtig.

Digitale Transformation ist nur über Innovation möglich, um ein neues Kundenerlebnis zu definieren. In der klassischen IT wurden Technologien genutzt, um die internen Prozesse zu un-terstützen und die Geschäftsabläufe reibungslos abzuwickeln. Digitale Transformation setzt voraus, dass neue Ideen schnell umgesetzt und am Markt ansatzweise getestet werden, um so schneller auf die Bedürfnisse zu reagieren. Erst wenn wir den für unsere einzelnen Kunden passenden Nutzen entwickelt haben, wird solch eine Transformation in etablierte Ablaufpro zesse übergehen. Welches sind für Sie die Schlüsseltechnologien der digitalen Transformation?Zurzeit gibt es einen grossen Hype um einige neue Technologien. Bei einzelnen wird es wohl länger dauern, bis diese das Potenzial aufweisen, das Geschäft grundlegend zu verändern. Eine Reihe von Technologien, glaube ich jedoch, werden in relativ kurzer Frist das Banking umwandeln. Allen voran BlockChain. Ich sehe das Potenzial weniger in der darauf basierenden digitalen Wäh-rung Bitcoin, sondern in BlockChain als Technologie für den si-cheren und effizienten Transfer jeglicher Art von Vermögenswer-ten. Damit könnte etwa der heute sehr komplexe und aufwendige Prozess von Wertschriftentransfers revolutioniert werden. Aber auch Robo tics, Crowd-Sourcing, Crowd-Lending oder, für uns als IT sehr interessant, Crowd-Development-Ansätze, werden unser

Angebotsportfolio und unsere Arbeitsweise prägen. Dies ist übri-gens ein wesentlicher Punkt, der in der Diskussion um disruptive Entwicklungen oft ein wenig ausser Acht gelassen wird: Nicht nur die Business-Modelle der Bank werden sich grundlegend än-dern, auch die Art und Weise, wie sie realisiert werden, wird sich radikal ändern. Das hat natürlich Auswirkungen auf die Organisa-tion, die Skills und die Stärke unserer Workforce. Als IT-Ser-vice-Organisation beschäftigen wir uns sehr intensiv mit diesen Fragestellungen.

Wo passiert innerhalb der Credit Suisse Innovation?Innovation, oder besser die Transformation zu einem innovativen Unternehmen, passiert bei der Credit Suisse auf verschiedene Ar-ten: top-down, bottom-up sowie durch Impulse von aussen. Das Executive Board hat sich sehr intensiv mit der Kultur und den Ar-beitsweisen des Silicon Valleys auseinandergesetzt. Dies v. a. um zu verstehen, wie kreative Prozesse angestossen werden, welche Führungskultur zum Ziel führt und wie diese implementiert wer-den kann. All diese Erkenntnisse an die Situation einer Schweizer Bank anzupassen und im Unternehmen zu verankern, ist schluss-endlich die grosse Herausforderung. Gleichzeitig werden «bot-tom-up», z. B. durch die Einführung von agilen Software-Entwick-lungsmethoden, eigenverantwortliche, flexible und konsequent auf den Kundennutzen ausgerichtete Arbeitsweisen eingeführt. Denn wie auch immer die Unternehmensstrategie letztendlich aussehen wird, grundlegende Werte wie eine dezentrale Entschei-dungskultur und der Mut zum unternehmerischen Handeln sind Grundvoraussetzungen für die digitale Transformation.

Neben diesen internen Entwicklungen wird sich die Credit Su-isse vermehrt direkt in der FinTech-Szene engagieren. Dazu ge-hören Zusammenarbeiten mit FinTech-Start-up-Zentren und Inkubatoren wie dem Impact-Hub in Zürich oder Plug&Play-in sowie ein verstärktes Engagement an renommierten Hochschu-

len im In- und Ausland. Mit deren kreativer Unterstützung werden wir Zugang zu neuen Technologien erhalten und dank unserer Stärken sowie unserer heutigen Marktposition ein ganzes Portfo-lio vielversprechender Innovationen vorantreiben. Welches Potential hat die Schweiz als FinTech-Standort?Die Schweiz verfügt grundsätzlich über sehr gute Voraussetzun-gen als erfolgreicher FinTech-Standort. Dank führender Banken, exzellenter Hochschulen und innovativer Unternehmen sowie der sehr guten Infrastruktur. An zwei Dingen mangelt es aus meiner Sicht jedoch. Erstens ist die Schweiz als Markt relativ klein. Start-ups müssen sich bereits zu Beginn gut überlegen, ob sie den glo-balen Markt erobern wollen, was natürlich die Hürden massiv erhöht, z. B. durch unterschiedliche Regulierungen. Zweitens fehlt es an Risikokapital. Im Sillicon Valley ist es um einiges ein-facher, für eine brillante Idee Geldgeber zu finden. Insofern muss sich die Schweiz anstrengen, um den Anschluss an die führen-den FinTech-Zentren nicht zu verlieren.

«Die gesamte Gesellschaft wird digitalisiert»

Interview // Die Antwort auf die disruptive Kraft von FinTech- Firmen liegt für Grossbanken nicht nur in innovativen Lösungen,

sondern auch in der Fähigkeit, ihre Organisation anzupassen. Mario Crameri sagt, wie das die Credit Suisse macht.

Interview: Martin Fabini, ti&m

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Mario Crameri CIO Swiss Universal Bank Division, Credit Suisse

Zuvor war Mario Crameri Head of Private Banking & Wealth Management Coverage IT area und Head of IT Region Switzerland. Er trat 1997 in die Bank ein und hatte ver-schiedene Führungspositionen im E-Business und in der IT. 2003 wurde er Head of IT Strategy and Governance und danach Global Head of Legal & Compliance IT und IT4IT mit Sitz in New York. Von 2006 bis 2010 arbeitete Mario Crameri für die Bank Julius Bär in Zürich, zu-nächst als Head of Application Management und dann als Head of IT. Mario Crameri hat einen Master in Wirtschaftsinformatik und einen Ph.D. in Informatik von der Universität Zürich.


hack an app goes IoT

Ausbildung // Als kreative Ingenieure wollen wir von der ti&m bereits Schulkindern die Faszination moderner Computertechnik

vermitteln. Zum Einsatz kommen dabei auch eine Kartonbrille, ein Marshmallow und die Smartphones der Schüler.

Tippwischen unsere Kinder nicht bereits genug über Bildschir-me? Sicher – aber wissen sie dabei auch, was sie tun? Genau dieses grundlegende Wissen ist es, das mit unseren «hack an app»-Kursen vermittelt werden soll.

Dort werden die Kinder in spielerischer Weise mit grund-legenden Prinzipien der Informatik vertraut gemacht. Gemein-

Martin Fabini, Head of Project Management, ti&m

sam arbeiten sie beispielsweise daran, einem von Hindernissen umgebenen Roboter einen Weg zu bahnen. Jeweils ein Kind schlüpft in die Rolle des Roboters auf dem Spielfeld, die anderen geben Steuerkommandos: nach vorne, nach hinten, Drehung. Um also die Idee des Programmierens zu erklären, ist nicht ein-mal ein Computer nötig.

Natürlich geht dabei vieles daneben: Weil sich jemand bei der Schrittzahl verzählt hat, marschiert Kollege Roboter über den Rand des Spielfelds hinaus. Oder läuft, unter lautem Gelächter der Gruppe, wegen eines verfrühten Abbiegebefehls in ein Hindernis. Nun begreifen die Kinder, dass ein Computer seine Befehle wört-lich nimmt – weshalb man alles ganz genau erklären muss.

hack an app goes Internet of Things Im innovativen Umfeld der IT-Industrie ist jedoch wenig von Dauer. Neueste Trends und Entwicklungen wie das Internet of Things, also die zunehmende Vernetzung von alltäglichen Din-

Der Autor

Martin FabiniHead of Project Management, ti&m

Martin Fabini studierte Mathematik an der Universität Göttingen und ist seit mehr als 20 Jahren in der IT tätig. Mit einem Hintergrund als Software-Entwickler und Architekt hat er im Verlaufe der letzten Jahre vielfältige Managementaufgaben (Projekt und Linie) und Beratungsmandate wahrgenommen.

Engagement ti&m2016 werden wir wieder rund 20 «hack an app»-Kurse in der ganzen Schweiz und in Deutschland durchführen. Darunter Kurse für Firmen und deren Mitarbeiterkinder sowie Kurse an diversen Schulen. Unsere Sponsorenpakete geben Unternehmen die Möglichkeit, mit «hack an app»-Kursen die Informatikkompetenz der Jugend zu fördern. Ob an einer Schule Ihrer Wahl oder in den eigenen Räumlichkeiten – es gibt viele Möglichkeiten, sprechen Sie uns an.

gen, finden sich daher im «hack an app»-Kursprogramm 2016. Der Fokus wird konsequent darauf gelegt, das Thema erlebbar und anfassbar zu machen. So können die Schüler mithilfe der Virtual-Reality-Brille «Cardboard» aus Karton erste Schritte im virtuellen Raum gehen, müssen im Teamwork einen Marshmal-low möglichst hoch auf einen Spaghettiturm setzen, oder können ihren Herzschlag drahtlos an einen pulsierenden Würfel schicken.

In der Schweiz fällt der Informatikunterricht bislang nicht an-nähernd so unterhaltsam aus. In der Schule kommen bei weitem nicht alle Kinder in den Genuss einer strukturierten Informatikaus-bildung: An den allgemeinbildenden Schulen ist der Unterricht nirgends obligatorisch, selbst an den Gymnasien nur freiwillig. Inhaltlich setzt jeder Kanton einen anderen Schwerpunkt.

Bildungsexperten fordern schon länger, jungen Menschen frühzeitig die Grundlagen des Computers zu vermitteln. Die Kin-der sollen nicht inmitten von Gerätschaften aufwachsen, die ih-nen mangels Ahnung wie reine Magie vorkommen. Nach Ansicht von Thomas Wüst, CEO der ti&m AG, ist in den letzten Jahren leider zu wenig passiert – schon 2011 für ihn Grund genug, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen und die Kursreihe hack an app ins Leben zu rufen.

«Natürlich müssen nicht alle Kinder programmieren lernen», so Wüst. «Wichtig ist uns aber, dass sie einen Bezug zur Informa-tionstechnologie bekommen und nicht denken, dass das nur Sonderlinge verstehen. Denn eines ist sicher: Ob Arzt, Handwer-ker oder Manager – an Informatik und ihren Anwendungen kommt kein Mensch mehr vorbei.» Und er ist überzeugt: «Kindern liegt die methodische Art zu denken nicht fern. Wenn sie Käst-chen auf den Boden malen und pedantisch von Feld zu Feld hüp-fen, folgen sie bereits, ohne es zu wissen, einem Algorithmus.»

Bei hack an app geht es darum, diesen spielerischen Bezug zur Informatik zu fördern und den Kids den Blick über den Teller-

rand zu ermöglichen. «Heute ist es wichtig, ein guter Teamplayer zu sein. Das gilt natürlich nicht nur in der Informatik.»

Auch deshalb richtet sich der Fokus der hack-an-app-Kurse gerade nicht darauf, Befehle akkurat bis zum letzten Komma ab-zutippen. Stattdessen stecken die Kinder ihre Smartphone-Apps aus ungeheuer flexiblen Logikbausteinen zusammen – fast wie beim Lego spielen. Die Programme lassen sich schon während des Experimentierens erproben und können anschliessend blitz-schnell auf dem eigenen Telefon ausprobiert werden.

Und das Ergebnis einer «hack an app»-Kurswoche? Nun, die Kinder und Jugendlichen werden nach dem Kurs nicht we-niger tippwischen, sondern dies bewusster tun. Natürlich wer-den wir nicht aus jedem Teilnehmer einen Hacker machen. Ein echter Erfolg ist für uns aber, wenn die Teilnehmer aus der Rol-le des reinen Technologiekonsumenten heraustreten und be-ginnen, kreativ mit den Möglichkeiten umzugehen und Dinge zu hinterfragen.

Insofern werden die Teilnehmer der «hack an app»-Kurse die besten Botschafter eines entspannten Umgangs mit den neuen Technologien sein. Denn, ob Neues entwickelt wird oder ob Be-stehendes hinterfragt wird: Kompetenz ist in jedem Fall die Basis.

In den «hack an app»-Kursen lernen junge Menschen die Grundlagen des Programmierens Internet of Things ist ein wichtiger Teil der Kurse


Der digitale Unfall im Silicon Valley

Big Data // Digitale Prozesse erzeugen Daten in einer Menge, wie sie bisher nicht bekannt und auch nicht beherrschbar war. Die neuen technischen Möglichkeiten erlauben es nun, aus diesen

Daten Erkenntnisse zu gewinnen. Für Versicherer eröffnen sich hier grosse Chancen, das Potenzial ist noch lange nicht ausgereizt.

Die digitale Transformation erfordert die ständige Auseinander-setzung mit den neuen technischen Möglichkeiten. Dabei sollte der Fokus nicht ausschliesslich auf der Optimierung der Ge-schäftsprozesse und einer verbesserten Kundeninter aktion lie-gen, wir sollten auch den Blick auch auf einen Schatz im eigenen Hause werfen – unsere Daten.

Die Unmengen an Daten, die im Verlauf der Geschäftsprozes-se erzeugt werden, können in Echtzeit analysiert, mit externen Daten verbunden, auf bekannte und unbekannte Muster hin unter-sucht und auch noch visualisiert werden. Die Zahl der mög lichen Verbindungen ist riesig. Die Kunst besteht darin, die rich tigen Fra-gen zu stellen, um so die interessanten Antworten zu extrahieren.

So erzeugt allein der Unfall eines Versicherten ein enormes Datenvolumen. Angefangen bei der Schadensmeldung über den Heilungsverlauf bis zur Schadensregelung kommen viele Infor-mationen zusammen, die z. B. im Verbund mit Social-Media- Daten oder mit geografischen Daten für die Betrugserkennung oder auch für gezielte Präventionsmassnahmen analysiert wer-den können. So spart die Suva heute allein durch die Erkennung von Betrugsmustern bei der Heilkostenabrechnung einen drei-stelligen Millionenbetrag pro Jahr ein.

Eine Bereich eigens für AnalyticsMit der Etablierung des Themas für Analytics hat die Suva auf diese Möglichkeiten reagiert. Optimierte Kampagnensteuerun-gen, Betrugserkennung, Risikobewertungen von Gemeindedarle-hen oder die Analyse von Heilkostenabrechnungen sind nur eini-ge der vielen spannenden Fragen, die den Daten gestellt werden.

Der weitere Ausbau der Online-Kanäle, die Verlagerung von Kundenansprache und -betreuung in soziale Netzwerke sowie die zunehmende mobile Nutzung des Internets werden diese

Heinz Hoffmann, Head of E-Business, Suva

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riesige Informationsquelle füttern und zu einem Eldorado für Datenjäger und -sammler machen. Die Aussicht, aus den Daten Erkenntnisse zu gewinnen, entfacht weltweit eine Aufbruchstim-mung, wie man sie sonst nur aus dem Silicon Valley kennt.

Auch in der Schweiz wird dieses «Data Valley» massive Ver-änderungen auslösen und zementierte Wahrheiten infrage stel-len. Es ergeben sich neue Prozesse und völlig neue Geschäfts-modelle und -services aus den Erkenntnissen. Diesem disruptiven Charakter von Big Data trägt eine Studie des Bundesamtes für Kommunikation mit dem Titel «Chancen, Risiken und Handlungs-bedarf des Bundes» Rechnung. Die Studie weist die Notwendig-keit aus, die gesellschaftlichen Implikationen von Big Data ver-stärkt in den Fokus zu rücken. Es herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass sich der gesellschaftliche Nutzen von Daten er-höht, wenn sie als freie Infrastrukturressourcen verfügbar sind und möglichst unkompliziert weiterverwendet werden dürfen.

FazitDie im Zuge der digitalen Transformation zunehmend anfallen-den Daten sowie die belegte Tatsache, dass die aus ihnen gewonnenen Erkenntnisse tiefgreifende gesellschaftliche Implika tionen haben werden, muss nun jedem Unternehmen klarmachen, dass es die Schätze heben muss, will es nicht im allgemeinen Umbruch untergehen.

Der Autor

Heinz HoffmannHead of E-Business, Suva

Nach seinem Informatikstudium arbeitete der Diplom-Wirtschaftsinformatiker und Betriebswirt-schaftler in verschiedenen Branchen als Projekt- bzw. Programm-manager sowie in verschiedenen Managementpositionen im Bereich E-Business-Technology. In seiner heutigen Position als Teamleiter E-Business ist er mitverantwortlich für den Rollout der digitalen Transformation der Suva sowie deren E-Services.

Komplexe Produkte bestehen meist aus in sich schon komplexen Komponenten, die zum Teil von externen Lieferanten kommen. Oft erfolgt derzeit die Komposition und Bestellung dieser Kom-ponenten durch Fachpersonen im Verkauf. Dahinter steckt viel Arbeit bei der Konfiguration und der Weiterverarbeitung. Detail-informationen können häufig nur ungenügend strukturiert elekt-ronisch erfasst werden. Deshalb erfolgt die nachfolgende Ver-arbeitung in der Produktion oft papiergestützt und mit vielen manuellen Eingriffen.

Mithilfe guter Datenintegration und dem Internet of Things (IoT) kann Abhilfe geschaffen werden. Voraussetzung ist, dass sich alle Betriebe entlang der Lieferkette an gemeinsame Kom-munikationsstandards halten. Die Kommunikation muss schon in der Offertphase in beide Richtungen laufen. Zusammen mit der Spezifikation einer externen Komponente muss immer auch eine Preiskalkulation erfolgen, sodass der Endkunde sofort den Preis des Endprodukts sehen kann. Dies auch, wenn diese Kom-ponente ebenfalls individuell produziert wird. Wenn hier die Da-tenintegration entlang der Lieferkette gut funktioniert, kann mit raffinierten Algorithmen nicht nur der Preis ermittelt, sondern auch die Zulässigkeit der Konfiguration sichergestellt werden. Häufig kann der Kunde den Auftrag sogar selbst erfassen.

IoT in der ProduktionIn der Produktion sind wir damit konfrontiert, dass entlang der Lieferkette und auf den Produktionslinien eine Vielzahl indivi-dueller Komponenten unterwegs sind. Diese müssen geeignet identifiziert werden. Intelligente Komponenten erlauben es, ihre Spezifikationen direkt mit den Maschinen auszutauschen, damit diese sicherstellen können, dass die richtigen Komponenten zu-sammengebaut werden. Übernimmt eine der Komponenten die Leitfunktion, dann kann sie auch den Zustand des Zwischen-produkts speichern, sodass bei Störungen oder Defekten keine Information verloren geht. Nach der Störungsbehebung kann an einem beliebigen Ort der Produktionslinie aufgelegt werden, und die Komponente fährt direkt zur nächsten relevanten Maschine. Dies reduziert die Kommunikation zwischen den Maschinen sowie dem Leitsystem und erhöht die Flexibilität bei der Einfüh-rung neuer Produkte.

Externe Komponenten werden schon bei Anlieferung identi-fiziert. Das Leitsystem stellt sicher, dass sie richtig gelagert wer-den. Die Produktion wird erst angestossen, wenn alle benötigten Komponenten eingetroffen sind.Das Endprodukt kann die Kommunikation mit der Aussenwelt aufrechterhalten und z. B. seinen Status inklusive den seiner Komponenten an die betroffenen Hersteller zurückmelden. So kann z. B. proaktiv gewartet werden. Dies kann das Herunter-laden eines Software-Patches bedeuten, aber auch, dass z. B. einem lokalen Serviceagenten eine Ersatzkomponente geschickt wird, sodass dieser einen Wartungstermin vereinbaren kann.

Daten und Kommunikation begleiten so in der Zukunft ein Produkt von der Entstehung bis zur Entsorgung – wenn die Elekt-ronik dann noch funktioniert.

IoT in der Variantenfertigung

Produktion // Die automatische Fertigung komplexer kunden-spezifischer Produkte und Kleinserien stellt eine grosse

Herausforderung dar, nicht nur in der Produktion, sondern auch entlang der ganzen Lieferkette. Eine gute Datenintegration

sowie das Internet of Things können dabei helfen.

Hans Kull, CEO, Inmatic

Der Autor

Hans KullCEO, Inmatic

Hans Kull ist El. Ing. und Mathematiker. Seit seiner Dissertation (ETH) befasst er sich mit Optimie-rungsproblemen in der industriellen Fertigung. Er hat ein Buch über individuelle Massenfertigung (Mass Customization) geschrieben, worauf sich seine Firma Inmatic seit über 15 Jahren spezialisiert.


Tablets und Smartphones sind wie die sozialen Medien fester Bestandteil unseres Alltags geworden. Die Digitalisierung beein-flusst ganze Branchen – und hat auch die Finanzinstitute voll erfasst. Viele Banken, aber auch branchenfremde, sogenannte FinTech-Unternehmen sind zurzeit daran, neue digitale Anwen-dungen und Lösungen für das Retail Banking und zunehmend auch für das Anlagegeschäft und das Private Banking zu lancie-ren. Vor allem jüngere Kunden wollen auf verschiedensten digita-len Kanälen und Medien rund um die Uhr und ortsunabhängig Informationen abrufen, Transaktionen tätigen und mit ihrer Bank kommunizieren. Aber auch langjährige Bankkunden wünschen vermehrt digitale Bankdienstleistungen und Informationen.

Als international aufgestellte Private-Banking-Gruppe mit Banken in Europa und Asien beschäftigt sich die LGT schon seit Längerem mit daraus resultierenden grundlegenden Zukunfts-fragen. Beispielsweise: Sind unsere Strategie und unser Ge-

schäftsmodell im Kern bedroht? Haben wir genügend Zeit, Geld und Ressourcen, um den Wandel erfolgreich zu gestalten? Was genau erwarten unsere Kunden von uns?

Angestossen wurde die interne Diskussion 2012 mit einer Vi-sion des Private Banking 2050. Hierfür wurden verschiedene Sze-narien entwickelt, ausgehend von Zukunftsvorstellungen über un-sere Kunden und ihr Verhalten, über die Entwicklung verschiedener Märkte, die Rahmenbedingungen und das Konkurrenzverhalten, aber auch über die Entwicklung von Technologie, Produkten und Dienstleistungen. In Workshops und Diskussionen kristallisierte sich unsere Philosophie heraus: Die Digitalisierung soll bei der LGT die persönliche Beratung nicht ersetzen, sondern unterstützen und ergänzen. Wir wollen allen Nutzer gruppen neue, einfach zu nut-zende Mittel in die Hand geben, um Transaktionen und Interaktio-nen zu vereinfachen, zu beschleunigen und zu intensivieren.

Einheitliche PlattformUm ihr künftiges digitales Private Banking zu realisieren, hat die LGT das Projekt SmartBanking ins Leben gerufen. Im Rahmen des Projekts soll eine einheitliche, integrierte Plattform für alle heuti-gen und künftigen Einzelapplikationen geschaffen werden. Auf diese Plattform werden alle Nutzer – Kundenberater, Kunden und potenzielle Kunden sowie Intermediäre – mit stationären und vor allem auch mobilen Endgeräten zeit- und ortsunabhängig auf ein-fache und effiziente Weise zugreifen können, um Informationen abzurufen und auszutauschen sowie um Transaktionen zu tätigen.

Bei der konkreten Umsetzung stehen zwei Seiten der Digitali-sierung im Fokus, die sich verbinden und ergänzen müssen: Einerseits die Interaktionsprozesse mit internen und externen Nutzergruppen, andererseits unzählige interne Prozesse und Ab-läufe, die grundlegend angepasst werden müssen und ein eigent-liches Change-Management erfordern.

Mit LGT SmartBanking will die LGT die individuelle und per-sönliche Kundenberatung vereinfachen und weiter verbessern. Deshalb werden neue digitale Anwendungen nicht nur auf LGT- konformes Design, sondern vor allem auf ihre Benutzerfreund-lichkeit hin geprüft. Auch wenn Digitalisierung für Banken an und für sich nichts Neues ist, gibt es in Sachen benutzerfreundliches Banking noch viel Luft nach oben. Konkrete Beispiele dafür sind ein sicheres und dennoch unkompliziertes Einloggen oder intui-tive Benutzeroberflächen bei E-Banking-Anwendungen, die auch auf Smartphones gut funktionieren. Hier hat sich LGT die Mess-latte bewusst hoch gelegt und sucht unter Einbezug externer Spezialisten wie ti&m bestmögliche Lösungen.

Der Autor

Markus StaubCIO, LGT Gruppe

Markus Staub ist seit 2007 als Mitglied der Geschäfts leitung LGT Financial Services AG zuständig für die Informatik der gesamten LGT Gruppe. Er war massgeblich verantwortlich für die Einführung von Avaloq im Gruppen-Setup. Zuvor war er sieben Jahre CIO bei ABN Amro Bank Schweiz nach jahrelanger Tätigkeit im Winterthur Versicherungs-konzern in verschiedenen IT-Gruppenfunktionen inkl. Betreuung von Tochtergesellschaften in England und Frankreich.

LGT SmartBanking:

• Intranet • CRM• Research • Archiv• Core Banking

Interne & Externe User– One Access

Multi Channel– One Access

Sichere Vernetzung

Portal

Internationalität als HerausforderungEine grosse Herausforderung bei der Umsetzung sind auch die länderspezifischen regulatorischen Herausforderungen. Diese sind insbesondere im asiatischen Raum sehr anspruchsvoll. Die erarbeiteten Lösungen müssen bewilligt und auch Kurzausfälle von wenigen Stunden dem Regulator rapportiert werden. Das heisst, dass Verlässlichkeit und Verfügbarkeit der Systeme und Dienstleistungen einen viel höheren Stellenwert als bisher erhal-ten, insbesondere für ein in verschiedenen Zeitzonen tätiges Un-

Die digitale Zukunft bei LGT heisst SmartBanking

Banking // Mit dem Projekt SmartBanking bildet die international aufgestellte Privatbank LGT die Kundenbedürfnisse der Zukunft ab.

Auf einer einheit lichen, integrierten Plattform sollen künftig alle Einzelapplikationen laufen.

Markus Staub, CIO, LGT Gruppe

FirmenprofilLGT ist eine führende internationale Private Banking und Asset Management Gruppe, die sich seit über 80 Jahren im Besitz der Fürstenfamilie von Liechtenstein befindet. Per 31. 6. 2015 verwaltete die LGT Vermögenswerte von CHF 125,7 Milliarden (USD 134,4 Milliarden) für vermögende Privatkunden und institutionelle Anleger. Die LGT beschäftigt rund 2100 Mitarbeitende an mehr als 20 Standorten in Europa, Amerika, Asien und im Mittleren Osten. www.lgt.com

ternehmen wie die LGT. Hinzu kommen die traditionell sehr ho-hen Sicherheits- und Qualitätsansprüche der LGT. Sie erfordern eingehende Tests, bevor Anwendungen final eingeführt werden können.

Für das Projekt SmartBanking zählt LGT zusammen mit wei-teren Banken auf eine Entwicklungspartnerschaft mit dem Soft-ware-Anbieter Avaloq. Dies erleichtert es, die komplexe Ava-loq-Front-Plattform in die bestehende IT-Landschaft der LGT, die bereits auf Avaloq basiert, zu integrieren. Mit dem Entscheid für die Avaloq-Front-Plattform mit ihrer offenen Lösungsarchitektur soll zudem sichergestellt werden, dass sowohl am Frontend je-derzeit eigene oder zugekaufte Applikationen nahtlos integriert, als auch am Backend weitere Applikationen oder Drittsysteme eingebunden werden können.

Ein zurzeit in der Rollout-Phase befindliches erstes Lösungs-paket bringt Erleichterungen für reisende Kundenberater, die künftig über mobile Endgeräte auf Kundendokumente zugreifen können. Schrittweise werden dann sämtliche digitalen Bank-dienstleistungen über ein zentrales Portal jederzeit ortsunabhän-gig zur Verfügung stehen. Ab 2017 sollen sämtliche Kunden der LGT in Liechtenstein, der Schweiz, Singapur und Hongkong da-von profitieren können.

AusblickTechnologie wird uns ganz neue Möglichkeiten der Interaktion und Zusammenarbeit sowohl mit den Kunden als auch intern ermöglichen. Die Digitalisierung unterstützt die LGT in der Einhal-tung unseres Leistungsversprechens gegenüber unseren Kun-den: stabile und langfristige Ausrichtung, höchste Anlage-kompetenz und erstklassige Beratung. Mit ihrem digitalen Private Banking wird die LGT dieses Leistungsversprechen auch in die digitale Welt überführen können. FO

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DIE VERNETZUNG DER DINGE 42

Dank der fortschreitenden Miniaturisierung, insbesondere in der Sensorik, wie zum Beispiel bei der MEMS (Microelectromechani-cal systems) Technology, stehen uns heute Informationen zur Verfügung, die noch vor wenigen Jahren undenkbar schienen. So enthält ein modernes Smartphone über ein Dutzend verschiede-ner Sensortypen zur Erfassung von Position, Bewegung, Klima, Licht, Schall, Puls, Annäherung bis hin zu Fingerprintsensoren und Messung gefährlicher Strahlungen. Angesichts dieser potenziell verfügbaren Informationen allein schon von unserem täglichen Begleiter wirkt der Roman «1984» von George Orwell wie Erinne-rungen an eine noch heile Welt. Aber nicht nur wir produzieren und sammeln Daten. Verkehrsüberwachungs- und Leitsysteme, Brandschutz- und andere Sicherheitsanlagen sammeln und spei-chern Terrabytes Daten, die direkten Einfluss auf unseren Persön-lichkeitsschutz oder gar auf unser Leib und Leben haben.

Security im IoTAngesichts dieser Tatsachen ist es erschreckend festzustellen, dass sich im IoT-Umfeld in Bezug auf Sicherheit nur sehr wenig bewegt. Die meisten der heute verwendeten spezifischen IoT-Pro-tokolle haben das Security-Problem noch immer auf ihrer To-do-Liste. Anwendungen mit erhöhten Sicherheitsanforderungen, wie zum Beispiel Leitsysteme, verfügen daher über eigene in sich geschlossene Netzwerke. Das IoT wird über kurz oder lang ein weltweites Sensorennetzwerk umspannen – zugänglich über das Internet. Eine neue Strategie für die Sicherung der erfassten Daten von der Quelle bis hin zur Auswertung ist daher gefordert. Sowohl der Urheber als auch der Empfänger von Daten müssen zweifelsfrei und fälschungssicher identifiziert werden. Ebenso muss die Integrität der Daten über die gesamte Übertragungs-strecke bis hin zum Speicherort gewährleistet werden. Selbst-redend ohne zusätzliche oder zu minimalsten Kosten. Denn wer ist schon bereit, für seinen Toaster oder Kühlschrank deutlich mehr zu bezahlen, nur damit er sicher kommunizieren kann?

In sich geschlossene Netzwerke mögen in manchen Fällen noch immer ihre Berechtigung habe, sind aber über kurz oder lang nicht mehr finanzierbar. Sicherheit muss also im «offenen» Internet gewährleistet werden. Hierfür braucht es neue, ein-fache und effektiv zu implementierende Standards, idealerwei-se unter Verwendung zusätzlicher kryptografischer Hardware wie sie z. B. auch in EC- und Kreditkarten zu finden sind. Die Mehrkosten für unseren sicheren IoT-Toaster würden in diesem Fall bei unter einem US-Dollar liegen.

Security im IoT ist keineswegs eine Mission Impossible. Selbst mit der uns heute zur Verfügung stehenden Technologie – vorausgesetzt, sie wird richtig angewendet – kann sie selbst Spionageangriffen von Geheimdiensten wiederstehen. Was der-zeit aber noch fehlt, sind verbindliche Standards und das breite Wissen, wie diese umzusetzen und anzuwenden sind.

ti&m arbeitet mit Universitäten und Gremien zusammen, um diese Entwicklung voranzutreiben. Mögen George Orwell’s Visio-nen Visionen bleiben.

Der Autor

Harald BöttcherPrincipal Fokusbereich Security, ti&m

Harald Böttcher arbeitet seit 2009 bei ti&m als Principal und verantwortet den Fokusbereich Secu-rity. Zuvor war er als Solution Architect und Teamleiter in verschiede-nen Unternehmen tätig und blickt auf eine 20-jährige Erfahrung im Consulting zurück. Sein Studium als El. Ing. HTL, Betriebsingenieur ISZ/SIB absolvierte er an der Hochschule für Technik in Zürich. FO

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Security, die Killer-Applikation des IoT

Sicherheit // Im Internet of Things (IoT) kommuniziert jedes Gerät mit jedem anderen. Die Datenflut findet über Services in der

Cloud statt. Wie sieht es dabei mit der Sicherheit aus?

Harald Böttcher, Principal Fokusbereich Security, ti&m

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Die jährlich steigenden Gesundheitskosten verursachen bei Versicherungskunden – den Prämienzahlern – einen faden Bei-geschmack und wirken sich auf die Kundenbeziehung aus. Die Ursachen werden hierbei von Kunden kaum genügend berück-sichtigt, darunter insbesondere die dramatische Zunahme der chronischen Krankheiten. Diese Krankheiten steigen im Alter ex-ponentiell an und sind häufige Todesursachen. In der Konse-quenz steigen die Gesundheitskosten und damit die Prämien, die das Versicherungskollektiv belasten.

Lebensstil mit aktivem Lifestyle-Management beeinflussenDabei könnten Konsumenten die Kosten durch Verhaltensände-rung wirkungsvoll eindämmen1, 2. Während das individuelle Erbgut für einen geringen Teil der Kostenverursachung massgebend ist,

haben Aspekte wie Ernährung, Bewegung, Stress, etc. die weitaus grössere Hebelwirkung zur Kostensenkung3, 4. Doch sie erfordern vom Individuum eine bedeutende Verhaltensänderung.

Das sogenannte «Peak-Health-Potenzial» zeigt eindrücklich auf, wie durch aktives Lifestyle-Management die Kosten bedeu-tend beeinflusst werden können. Generell können daraus drei grobe Kategorien von Handlungsopportunitäten identifiziert werden, namentlich Wellness, Vorerkrankung und Krankheit. Diese erlauben es, Krankheiten zu identifizieren, zu kanalisieren und zu steuern (Bild 1). Die Herausforderung besteht nun darin, die Aufrechterhaltung einer hohen Lebensqualität zu unterstüt-zen – und dies zu akzeptablen Kosten. Letztendlich tragen die Endverbraucher die Gesundheitskosten durch Versicherungs-prämien, Steuergelder und Selbstkosten praktisch selbst. Umso wichtiger wird es, den Konsumenten zu «ermächtigen» (em-powern), den Prozess selbst zu steuern, zumal sich die Gesund-heitsakteure kaum im Sinne des Konsumenten effizient und effektiv koordinieren lassen.

Healthcare license to disrupt

Healthcare // Die Aufrechterhaltung eines gesunden Lebensstilskann wirkungsvoll unterstützt werden. Hierbei bilden Technologien

wie Wearables oder Implantables die Grundlage innovativerdigitaler Funktionen, die disruptive Geschäftsmodelle katalysieren

und Marktopportunitäten im Gesundheitsmarkt eröffnen.

Bild 1:Das Peak-Health-Poten-zial zeigt deutlich, wieder Lifestyle dieGesundheitskostenbeeinflusst

Bild 2:Die Wearables undImplantables als Enablerund Katalysatorendigitaler Geschäfts-modelle

Dr. Evangelos Avramakis, Head Cross Channel Management, Helsana

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Verwendete Quellen (Fussnoten 1 bis 16): Das Literaturverzeichnis kann unter www.ti8m.ch/special-literatur eingesehen werden.

Wearables und Implantables als digitale EnablerWearables und Implantables stellen hierbei entscheidende Hilfs-instrumente dar, da sie das Verhalten des Endverbrauchers durch die Datensammlung einfach überwachen und kommunizieren. Zahlreiche Messparameter wie z. B. vitale oder telematische Parameter ermöglichen die systematische Aufzeichnung von Datenströmen in Echtzeit (Bild 2)5, 6. Dies wiederum stellt die wesentliche Grundlage sogenannter innovativer «digitaler Funk-tionen » dar7: • Information: Digitale Informationen entlang des Patienten-pfads, von Wellness bis Krankheit.• Datensammlung: Sammlung digitaler Daten über eine Vielzahl von Parametern mithilfe technischer Mittel.• Monitoring: Monitoren der digital gesammelten und extern an-gereicherten Daten zur Analyse und Optimierung des Nutzer-verhaltens.• Kontrolle: Algorithmisch gestützte Kontrolle des Nutzerverhal-tens, die personalisierte, digitale Funktionen ermöglicht.

• Optimierung/Intervention: Mittels analytischer Werkzeuge und evidenzbasierter Algorithmen werden Interventionen ermöglicht, wodurch das Nutzerverhalten weiter optimiert wird. • Selbstregulierung/Autonomie: Die miteinander gekoppelten digitalen Funktionen können untereinander kommunizieren, in-teragieren und sich gegenseitig regulieren.• Kollaboration/Sharing: Digitale Funktionen und Daten werden mit den Anspruchsgruppen geteilt und/oder wiederverwendet.• Risiko- und/oder Kostenübernahme: Zur Steuerung oder Incentivierung des Nutzerverhaltens können Risiko- und/oder Service-Kostenübernahmen systematisiert, reguliert respektive automatisiert werden.

Diese digitalen Funktionen können als mächtige, disruptive Katalysatoren und Service-Enabler charakterisiert werden. Sie stellen sowohl die datengetriebene als auch die ökonomische Basis dar und ermöglichen neue Dienstleistungen entlang des Patientenbehandlungspfads von Wellness, Prävention und Diag-nostik über Therapie bis Kontrolle8.


Breite Anwendungsfelder im PatientenbehandlungspfadDass diese neuen digitalen Funktionen für den Einsatz auch bei chronischen Erkrankungen anwendbar werden, liegt auf der Hand. Je mehr digital erhobene Parameter durch Wearables und Implantables für dedizierte Krankheitsbilder relevant und evi-denzbasiert in Echtzeit vorliegen, desto mehr digitale Funktionen können individualisiert, kontextbasiert und personalisiert an-geboten werden. Dies bringt für Individuen massive Mehrwerte, zumal sie ohne aufwendige und teure Interaktionen mit relevan-ten Informationen versorgt werden können. Auch können sie einen massgeblichen Teil ihres Wohlbefindens respektive Life-styles selbst in die Hand nehmen oder sich von relevanten Ser-vice-Erbringern effizient und komfortabel bedienen lassen. Handlungsfelder mit potenten Interventions- und Selbststeue-rungspotenzialen stellen hierbei neue Möglichkeiten dar. Dadurch entstehen sehr mächtige und neue digitale Ökosysteme, die einerseits innovative Dienstleistungen und Mehrwerte für Indivi-duen und andererseits digitale, respektive disruptive Opportuni-täten neuartiger Geschäftsmodelle ermöglichen10, 11, 12.

Digitale Opportunitäten als grosse HerausforderungWerden nun die digitalen Funktionen entlang des Patientenpfades dargestellt, so können neue Geschäftsfelder abgeleitet werden (Bild 3). Für die bestehenden Dienstleister bieten sich daher Chancen, ihre Produkt- und Service-Palette zu ergänzen, um wei-terhin die Kundenbeziehung pflegen zu können. Für neue Marktakteure bieten sich hingegen Handlungsfelder, die durch das Anbieten neuer Touchpoints den Markt mittels günstiger digi-taler Funktionen disruptieren können. Dies stellt vor allem für bestehende Akteure in zweierlei Hinsicht eine grosse Herausfor-derung dar. Erstens werden bestehende Kunden- oder Patienten-beziehungen ohne deren Wissen indirekt tangiert und ohne Kont-

Weiterführende Informationen

Der Autor

Dr. Evangelos AvramakisLeiter Cross Channel Management, Helsana

Dr. Evangelos Avramakis ist Design Thinker sowie ganzheitlicher, interdisziplinärer und umsetzungs-orientierter Stratege und Macher. Sein Fokus liegt auf kanalüber-greifenden und vor allem digitalen Kundeninteraktionen.

Bild 3: Beispiele digitaler Service-Opportunitäten

rolle beeinflusst. Zweitens entgehen etablierten Marktteilnehmern ökonomische Opportunitäten des stetig wachsenden Gesund-heitsmarkts oder die Einwirkung auf die Kostenentwicklung. Bestehende Marktteilnehmer tun sehr gut daran, ihre Geschäfts-modelle zu überdenken und anzupassen angesichts der neuen digitalen Realitäten13, 14.

Das Verschieben und Auseinanderbrechen bestehender Wert-schöpfungsketten durch das Angebot personalisierter, kontext-basierter und digitaler Funktionen wird sich auf diverse Dienstleis-ter massiv auswirken, zumal relevante Funktionen mit hoher Wissensintensität in Echtzeit, kostengünstig und digital angebo-ten werden können. Dabei werden empirisch belegte und evidenz-basierte Algorithmen neue digitale Funktionen ermöglichen, die das Marktumfeld stark beeinflussen. Akteure und Dienstleister werden durch das «Empowern des Konsumenten» stark gefor-dert16. Vertrauensbasierte Beziehungen z. B. zwischen Ärzten und Patienten sowie zwischen Versicherer und Versicherten werden gleichermassen digital tangiert und herausgefordert.

Dank der Verbreitung von Smartphones und der Erschwinglich-keit von Sensoren profitieren viele Bereiche des täglichen Lebens von der digitalen Transformation. Man denke hierbei an die Mög-lichkeiten in der Automobil- oder Hausautomatisierung. Nicht anders verhält es sich beim öffentlichen Verkehr, der zunehmend durch Smartphones definiert wird.

Smart Cities sind Städte, die durch die konsequente Umset-zung der digitalen Transformation ihre Dienstleistungen effizienter gestalten wollen. So hat eine asiatische Weltmetropole mit Solace Systems ihren öffentlichen Verkehr vollständig digitalisiert.

Solace Systems ist ein kanadischer Anbieter von Messaging- Lösungen, die als Hard- und Software angeboten werden. Diese Lösungen bilden die Grundlage für die digitale Transformation, in-dem sie den garantierten Transport von Nachrichten sicherstellen. Dabei können über verschiedenste Protokolle wie MQTT, REST, WebSocket oder APIs wie JMS, HTML5/JavaScript, Java, (Objecti-ve) C oder .NET sehr grosse Datenmengen und Millionen von Mes-sages pro Sekunde absolut zuverlässig übertragen werden.

Die erwähnte Metropole will nun durch konsequente Umset-zung der digitalen Transformation den öffentlichen Busverkehr optimieren, Passagiere effizienter bewegen, Staus minimieren und so auch attraktiv für Pendler sein. Sehr wichtig dabei sind eine bessere Routenplanung und Informationen in Echtzeit, um die Pendler exakt über Änderungen und Ankunftszeiten infor-mieren zu können.

Um dies zu erreichen und den Busverkehr konsequent zu digi-talisieren, wurde im Rahmen der Smart-City-Initiative eine ereig-nisgesteuerte Architektur gebaut. Diese führt in erster Linie alle nötigen Informationen der Bussensoren zusammen und übermit-telt Nachrichten in Echtzeit an die Zentrale, wo diese weiterverar-beitet und ausgewertet werden. Busse verfügen über eine grosse Anzahl von Sensoren, die sehr detaillierte Informationen liefern, z. B. über die Belegung der Busse (Lade gewicht, freie Sitzplätze, freie Behindertenplätze), Position, Geschwindigkeit, Temperatur, Feuchtigkeit, Türen offen oder zu, und viele mehr. Dann aber na-türlich auch über den Zustand des Fahrzeuges selbst (Reifen-

druck, Motorenfunktion, Öl, Benzin etc.). All diese Informationen in Echtzeit ausgewertet, ergeben ein sehr genaues Bild vom entspre-chenden Bus und dessen Route. Diese Informationen werden alle via Solace Message Router an einen zentralen Server übermittelt und dort mit zusätzlichen Informationen wie Staumeldungen, Wetter, Unfälle, Veranstaltungen etc. angereichert. Die Auswer-tung der Informationen gibt ein sehr genaues Bild über die Ver-kehrslage, proaktive Informationen über Ausfälle und Umleitun-gen von Bussen und deren Ankunftszeiten.

Transparent werden die gewonnenen Informationen auf die Smartphones der Kunden publiziert und helfen so, die Reise bes-ser und exakter planen zu können. In weiteren Ausbaustufen wer-den auch Züge und Taxis mit eingebunden.

Dank der Einfachheit und Zuverlässigkeit der Solace-Messa-ging-Lösung können mit einer einzigen Technologie sowohl Sensoren als auch Smartphones und alle anderen Datenquellen einfach integriert werden. Durch die in Solace eingebaute Hoch-verfügbarkeit und die Desaster-Toleranz sowie die Ab deckung aller nicht funktionalen Anforderungen (Solace deckt den gesam-ten Bereich Layer 1 – 6 ab) wird die IT-Architektur stark verein-facht und kann sich auf funktionale Aspekte konzentrieren, was die Innovation unterstützt.

Der Autor

Peter AffolterElektro- und Software-Ingenieur, Solace Systems

Peter Affolter arbeitet seit 25 Jahren in der Infor matik. Seit über 15 Jahren ist er im Consulting für namhafte Software-Anbieter in den Bereichen EAI, SOA und Messaging tätig. Seit März 2015 ist er als Solution Engineer für Solace Systems im Einsatz.FO

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Weltmetropole digitalisiert den ÖV

Smart Cities // Städte versuchen, durch die konsequente Digitali sierung den öffentlichen Verkehr effizienter und sicherer

zu machen. Ziel ist es, Ausfälle und Staus zu vermeiden, Passagiere besser zu informieren und ihre Routenplanung in Echtzeit zu

unterstützen, damit sie komfortabler reisen können.

Peter Affolter, Elektro- und Software-Ingenieur, Solace Systems


Samuel ScheideggerHead Bern, ti&m

In seiner beruflichen Laufbahn war Samuel Scheidegger in verschiede-nen IT-Management-Positionen tätig, dies unter anderem bei der Bank Julius Bär und der Credit Suisse. Er studierte Informatik an der Berner Fachhochschule und hält einen Dual Degree der University of Roche ster (MBA) und der Universität Bern (Executive MBA).

Jacques ValenteRegional Sales Director Suisse Romande, ti&m

Jacques Valente ist seit Februar 2016 bei ti&m. Die letzten 15 Jahre war er bei der Six Group: 12 Jahre verantwortete er als Senior Manager die Romandie und französischsprachige Länder. Ab 2012 arbeitete Jacques Valente als Digital Banking Sales Manager für Rolotec, einem Unternehmen der Six, und baute ein grosses Kundennetzwerk auf.

Im Sommer 2015 übernahm ich die Berner Niederlassung von ti&m. Ich durfte motivierte Mitarbeitende in einem innovativen Unternehmen kennen- und schätzen lernen. Unsere Kunden sind zufrieden und wir konnten beweisen, dass wir innert kürzester Zeit erfolgreich Projekte umsetzen.

Auch bei uns in Bern schlägt die technologische Taktrate kein bisschen langsamer. Neben innovativen Projekten in der ti&m garage liegt der Fokus 2016 weiterhin auf Omnichannel-Lösun-gen mit AngularJS für den Web-Layer, Mobile-Entwicklungen und alles oftmals unterstützt durch Micro-Services.

Mit einigen unserer Kunden haben wir einen Austausch zum Thema DevOps gestartet. Ein Thema, dass bereits einige Auf-merksamkeit gewinnen konnte und weiterhin gewinnen wird, da es für eine agile IT-Organisation und schnelle Software-Entwick-lung essenziell ist.

Mittlerweile dürfen wir in Bern zahlreiche Kunden betreuen, beschäftigen etwas mehr als 20 Personen und sind weiterhin fleissig auf der Suche nach talentierten Ingenieuren.

Aufgrund des kontinuierlichen Wachstums werden wir unse-rem grösseren Platzbedarf Rechnung tragen und im August 2016 neue Räumlichkeiten einweihen. Schade natürlich um unsere «heimeligen» Büros an der Belpstrasse 39, aber wir werden auch an unserer neuen Location (Monbijoustrasse 68) den «Gara-gen-Groove» einverleiben und das Tempo aufrechterhalten.

Mit der Eröffnung der Niederlassung in Lausanne vervollstän-digt ti&m seine «Swissness». Die Nähe zu unseren bestehenden und zu unseren zukünftigen Kunden in der Romandie ist natür-lich ein wichtiger Grund für diesen Schritt. Ein anderer ist die innovative und kreative Technologieszene, die sich um die

Hochschulen EPFL und die Uni Lausanne herum gebildet hat. Hervorragend ausgebildete Ingenieure und ein risikofreudiges Wirtschaftsklima haben eine Start-up-Kultur wachsen lassen, die unseren Ansatz, Innovationen in kürzester Zeit erfolgreich zu realisieren, perfekt ergänzen.

Lokale Talente, kreativer Entrepreneurship, gute Vernetzung in der FinTech-Gründerszene und natürlich die bewährte Professio-nalität im Software Engineering und in der agilen Projektabwick-lung sind neben unseren Produkten denn auch die Schwerpunkte unseres Angebotes in der Westschweiz. Ich freue mich darauf, die Swissness von ti&m mit der Romand-Kultur zu vervollständigen.

Jeden Tag bieten Banken und Finanzdienstleister ihren Kunden neue digitale Angebote an. Der Markt ist ausgesprochen stark in Bewegung, das ist aus Kundensicht sehr erfreulich. Die Zufrieden-heit und Loyalität von Kunden, und damit ist nicht nur die Gene-ration Always Online gemeint, hängt wesentlich davon ab, ob ein Anbieter gute und marktgerechte digitale Dienste anbietet.

Mehr noch: Endlich haben Kreditinstitute und Versiche-rungsbetriebe die Chance, sich mit ihrer Digitalisierungsstra-tegie von ihren Konkurrenten zu differenzieren. Genau hier posi-tioniert sich ti&m im deutschen Markt. Wir unterstützen mit agilen Methoden und professionellem Vorgehen die Planung und Umsetzung digitaler Strategien. Es bieten sich aber noch ganz andere Einsatzmöglichkeiten: Immer mehr Banken und Finanzdienstleister in Deutschland entdecken den Nutzen von Social-Media-Anwendungen für sich. Gerade hier hat ti&m eine ganz ausgezeichnete Expertise. Durch eine geschickte Ver-knüpfung von Informationssystemen profitieren beispielsweise virtuelle Teams im Vertrieb und im Projektmanagement. Des-halb verstehe ich es als meinen Auftrag, unsere Kunden ziel-orientiert zu beraten und Lösungen aufzuzeigen, die ihr Ge-schäftsmodell in der digitalen Ära stärken.

Bei meiner Arbeit im deutschen Finanzzentrum Frankfurt freue ich mich, auf der vordersten Innovationswelle im Markt zu surfen und Kunden dabei zu begleiten, neue digitale Wege zu be-schreiten. Der Markt in Deutschland ist und bleibt spannend!

ti&m wächst – in der Schweiz und darüber hinaus

Niederlassungen // ti&m vervollständigt mit der Eröffnung der Niederlassung Lausanne seine Swissness. Und diese Swissness

tragen wir auch nach Europa: Seit 2014 führen wir einen deutschen Standort in der Finanzmetropole Frankfurt am Main.

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«Bern ist kein bisschen langsamer» Bonjour Lausanne

Digitalisierung – was bewegt den deutschen Markt?

Klaus RöhrRegional Sales Director Deutschland, ti&m

Seit über 20 Jahren ist Klaus Röhr in verschiedenen Vertriebspositio-nen in IT- und Beratungsunternehmen für den Finanzdienstleistungs-markt tätig. Der Wirtschaftsinformatiker unterstützt Finanzinstitute dabei, ihr jeweiliges Kerngeschäft effizienter zu bewältigen. Ganz oben auf der Agenda von Klaus Röhr stehen Services und Produkte, die es Finanzinstituten ermöglichen, ihre digitale Strategie erfolgreich umzusetzen.

«Die Nähe zu unseren Kunden in der Romandie

ist uns enorm wichtig»


ti&m: Jan, der Titel des diesjährigen ti&m special ist «Digitali-sierung total – Die Vernetzung der Dinge». Was ist dein Verhält-nis zur Digitalisierung und dem Internet of Things?Jan-Hendrik Pelz: Ich habe ein sehr persönliches Verhältnis zur Digitalisierung. Rückblickend bin ich ja ins digitale Zeitalter hinein-gewachsen. Ich bin Teil der Generation, die ins Analoge geboren wurde und im Digitalen gross geworden ist: Erste E-Mail in der Grundschule, erster ICQ-Chat in der achten Klasse, später dann die Kindheitsfotos auf Facebook gepostet – obwohl ich Letzteres inzwischen nicht mehr mache. Ich denke, dass für die Digitalisie-rung, wie für alle grundlegenden gesellschaftlichen Veränderun-gen, Pro- und Contra-Argumente gefunden werden können. Bei richtigem Umgang und guter Integration überwiegen die Vorteile; dies ist aber immer eine Frage der Anpassung von beiden Seiten – Mensch und Technik. Letztendlich ist klar, dass nach einer Ver-änderung der Medien durch die Menschen, die Medien auch den Menschen verändern. Damit sich dieser Prozess nicht im nega-

tiven Sinne verselbstständigt, sollten behutsam Systeme ent-wickelt werden, die sich uns anpassen und uns unterstützen. Im Mittelpunkt sollte immer der Mensch stehen. Ich sehe der Digita-lisierung jedoch sehr positiv entgegen.

Im Heft liest man häufig über Innovation und Kreativität. Wie sieht dein kreativer Entstehungsprozess aus?Ich arbeite im Bereich der konzeptuellen Malerei. Das bedeutet, dass die künstlerische Idee im Vordergrund steht, letztendlich je-doch ihre Form in der Malerei findet, die oft mit Texten oder auch anderen Medien kombiniert wird. Die Idee gibt meist den Rahmen vor, der wiederum vorgibt, in welcher Weise ich zu den Motiven komme. Ich suche Möglichkeiten, die klassische Strategie der künstlerischen Bildfindung hinter mir zu lassen und neue, alterna-tive Methoden zu entwickeln und anzuwenden. Für meine Serie «Favorites», die zwischen 2013 und 2015 entstand, befragte ich 66 Künstler nach ihrem Lieblingsfilm und einer spontan genann-ten Zahlenkombination als Zeitangabe. Beim späteren Stoppen der Filme an den entsprechenden Stellen entstanden unvorher-sehbare Standbilder, die ich in einem weiteren Schritt in die Male-rei überführte. Somit entstanden 66 Ölgemälde auf Grundlage einer Kooperation zwischen mir und anderen Künstlern, die durch die Nennung ihres Lieblingsfilms die Bildfindung steuerten. Die letztendliche Komposition entstand zufällig durch die spontane Nennung einer willkürlichen Zahlenkombination als «time-code».

Was hast du dir überlegt für art@work #011?Für die geplante Serie «Painting By Numbers», die ich im Rahmen von art@work verwirklichen werde, möchte ich die Mitarbeiter


Jan-Hendrik PelzFreischaffender Künstler

Jan-Hendrik Pelz lebt momentan in Stuttgart. Er studierte Video- und Konzeptkunst an der Hochschule für Kunst und Gestaltung Basel sowie Malerei an der Akademie der Bildenden Künste Stuttgart bei Christian Jankowski. Seine konzeptuellen Arbeiten, bei denen er oft verschiedene Medien mit der Malerei verbindet, stellte er u. a. an der Jungkunst 10 in Winter thur oder der Videonale Parcours im Kunstmuseum Bonn aus.

nach dem für sie wichtigsten Buch im Hinblick auf ihre Arbeit befragen. Durch eine zuvor festgelegte Seiten- und Satznummer, die bei allen Teilnehmern identisch ist, wird ein Satz ermittelt, der mir als Ausgangspunkt für meine Malerei dient und den ich als Bild darstellen werde. Dieses Experiment ist darauf ausgelegt, Schrift zu verbildlichen, sie in das Medium der Malerei zu übertra-gen. Ich finde es sehr spannend, im Arbeitsbereich der Digitalisie-

rung das Medium des Buchs zu thematisieren, das wie die Male-rei ein Daten- sowie Informationsspeicher ist und dessen Codes dann in ein drittes Medium zu überführen. Ausgangspunkt hier-bei sind Daten, in diesem Fall Schriftzeichen und Zahlen, die wie bei der Digitalisierung die Form wechseln und dadurch einen neuen Zustand annehmen.

Du arbeitest im Rahmen von art@work eng mit unseren Mit-arbeitern zusammen. Wo siehst du die Herausforderungen?Ich arbeite sehr gerne im Team. Gerade die Grenzüberschrei-tung in einen anderen Bereich ist inspirierend und ergiebig.

Künstler, die sich ausschliesslich im Bereich der Kunst bewe-gen, sind meist unfähig, Neues zu erkennen und laufen Gefahr, sich im Kreis um sich selbst zu drehen. Dies ist letztlich in allen Bereichen der Fall und auch der Grund, warum art@work wahr-scheinlich zur Win-win-Situation wird. Die Herausforderung ist, möglichst viele Mitarbeiter vom Projekt zu überzeugen und an der positiven Erfahrung, sich auf etwas Neues einzulassen, teil-haben zu lassen. Davon werden schliesslich alle profitieren.

Worauf freust du dich am meisten beim Projekt?Auf den Moment der Umsetzung von Sprache in Bildsprache. Dies ist ein sehr spannender Moment, für mich wie auch für die Beteiligten: Welcher Satz wird bestimmt, wie wird dieser male-risch umgesetzt und was geschieht inhaltlich bei dieser Trans-formation? Gerne möchte ich die Mitarbeiter auch in diesen Pro-zess mit einbinden, wenn dies gewollt ist. So können mir Ideen und Vorschläge gemacht werden, wie der Satz verbildlicht wer-den könnte oder wie Dinge oder Personen, die eventuell im Satz vorkommen, aussehen. Hat eine Figur dann plötzlich womöglich gar das Aussehen des entsprechenden Mitarbeiters?

Noch eine ganz andere Frage: Warum bist du Künstler gewor-den und nicht Informatiker?Am Berufsbild des Künstlers geniesse ich die Freiheit, experimen-tell zu arbeiten und die Möglichkeit eines Richtungswechsels, wenn dieser nötig ist. So kann ich schon morgen ein Projekt mit Kellerasseln oder der Berechnung von Kometenflugbahnen ma-chen, wenn mir danach ist. Ob das Kellerasselprojekt dann aller-dings ein Erfolg werden würde, sei natürlich dahingestellt (lacht).

Keine Gefahr, sich im Kreis um sich selbst zu drehen

Interview // Sara Weigelt, ti&m special-Redakteurin, im Gespräch mit Jan-Hendrik Pelz, Künstler von art@work #011,

über sein Projekt «Painting by Numbers», das er im Laufe des Jahres mit ti&m verwirklichen wird.

Interview: Sara Weigelt, ti&m

«Die Herausforderung ist, möglichst viele Mitarbeiter vom Projekt zu überzeugen

und sie an etwas Neuem teilhaben zu lassen»

Jan-Hendrik Pelz: Favorites. (Chrissy Angliker, Easy Rider, Time: 89:06), Öl auf LeinwandFür die Serie «Favorites» befragte Jan-Hendrik Pelz 66 Künstler nach ihrem Lieblingsfilm und nach einer spontan genannten Zahlenkombination als Zeitangabe. Beim späteren Stoppen der Filme an den entsprechenden Stellen entstanden unvorhersehbare Standbilder, die er in einem weiteren Schritt in die Ölmalerei überführte.

CeBIT: 14. – 18. März 2016shake the lake: 23. Juni 2016Vernissagen zu art@work: Ende Oktober

Immer informiert über aktuelle Events: ti8m.com

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Innovation mit SpeedUnsere Garagenprojekte garantieren lauffähige Produkte nach 6 Wochen bis max. 9 Monaten. Wir realisieren Innovation. Wir realisieren Ihre Zukunft. InnovationskulturSchnelle ErgebnisseEmpowermentUnternehmerisches Denken Time Boxed & Co-locatedDesign ThinkingVertikale IntegrationExzellente multifunktionale TeamsAgiles Software Engineering

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Manche Legenden beginnen in einer Garage.Wir haben noch freie Stellplätze.

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