Tipps Für Entscheider

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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln

Inhaltsverzeichnis

Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen Entscheidungsregeln ...... 1

1 Verbndete suchen ............................................................................................ 2

2 Kontrolle behalten den Wald trotz vieler Bume im Fokus halten ................... 4

3 Traue Deinem Bauch, nicht nur Deinem analytischen Verstand ........................ 6

4 Inside out outside in ........................................................................................ 9

5 Wer zu frh kommt, kommt hufig zu spt ....................................................... 11

6 Time kills deals, aber Zeitablauf hat auch schon Probleme gelst ................... 13

7 Ergebnisse psychologischer Tests nutzen ....................................................... 14

8 ber Bande spielen .......................................................................................... 16

9 Wie schtzt man sich vor dem Innovators Dilemma? ................................... 18

10 Die richtige Mischung macht es ....................................................................... 19

11 Das Beste zum Schluss? ................................................................................. 21


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Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen

Entscheidungsregeln

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer, Scheer Group GmbH, Saarbrcken

[email protected], www.scheer-group.com

Bcher ber Strategieentwicklung fr Unternehmen gibt es wie Sand am Meer. Sie

reichen von altchinesischen Kriegsstrategien ber betriebswirtschaftliche Konzepte

bis zu psychologischen Erkenntnissen. Aber sind alle Vorschlge und Methoden

gleich wichtig und hat man sie parat, wenn man sie gerade in einer speziellen

Entscheidungssituation oder einer Strategiediskussion bruchte?

Deshalb habe ich 10 Regeln zusammengestellt, die fr mich bei strategischen

Entscheidungen am wichtigsten sind. Dabei beziehe ich mich primr auf meine Rolle

als Unternehmer. Ich trage also persnlich die Risiken und Chancen meiner

Entscheidungen. Aber die Rolle passt auch zu der eines verantwortlichen CEOs, ja

eigentlich zu jedem unternehmerisch agierenden Manager.

Strategisch sind Entscheidungen, die langfristig binden, einen hohen Kapitaleinsatz

verlangen, schwer zu korrigieren sind und die Entwicklung des Unternehmens stark

beeinflussen. Beispiele dafr sind Akquisition oder der Verkauf von Unternehmen

oder Unternehmensteilen, Start oder Beendigung einer Produktentwicklung oder

eines neuen Marktgebietes, Investition in einen tiefgreifenden Unternehmens-

turnaround oder Gewinnung eines unbedingt bentigten Groauftrages.

Da es also unterschiedliche Situationen gibt, sind auch die helfenden Regeln

unterschiedlich einsetzbar. Ich glaube aber, dass es mglich ist, mit einem

begrenzten Satz von Regeln eine gute Entscheidungsbasis fr viele Gelegenheiten

zu haben.

Die Reihenfolge der Regeln stellt keine Rangfolge dar, weil die Bedeutung der

Regeln je nach Unternehmenssituation unterschiedlich ist.

Die Regeln 9 und 10 sind aber an den Schluss gestellt, weil sie bereits in anderen

Verffentlichungen des Verfassers ausfhrlicher beschrieben sind.

Am Ende werden noch einige Regeln als Ausblick genannt.


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1 Verbndete suchen

Die Idee oder der Impuls zu einer strategischen Manahme ist hufig eine kreative

Einzelleistung. Auch Wissenschaftler wie Einstein oder Knstler wie Beethoven

haben nicht im Team gearbeitet. Aber zur Verbreitung oder Umsetzung der Ideen

braucht man Mitstreiter. Htte Einstein seine Theorien oder Beethoven seine

Symphonien mangels Untersttzung durch andere nicht verffentlichen knnen,

wren sie wirkungslos geblieben. Alleine schafft man wenig. Wenn man keine

Mitstreiter findet, die man fr eine Idee begeistern kann, bleibt die Idee eine Idee und

wird nie Realitt. Dieses gilt ganz besonders fr revolutionre Ideen, die mit den

tradierten Regeln brechen, also innovativ sind. Ob man nun ein neues Unternehmen

grnden will oder in einer bestehenden Organisation einen Strategiewechsel

vornehmen will, braucht man immer Verbndete: Bei einer Grndung z. B.

Mitgrnder oder Investoren und bei einem internen Strategiewechsel Mitstreiter

gegen Bedenkentrger. Aber wie findet man diese und wie berzeugt man sie?

Personen, die eine hohe berzeugungsfhigkeit besitzen, werden hufig als

charismatisch bezeichnet. In einem anderen Zusammenhang habe ich diese

Eigenschaft z. B. Alexander dem Groen zugeschrieben, der ein Heer von 100.000

Soldaten ber 12 Jahre motiviert hat, mit ihm in grausame Schlachten zu ziehen.

Wenn man kein angeborenes Charisma besitzt, knnen einige Verhaltensweisen

konkrete Hilfen geben.

Nichts berzeugt m. E. mehr als klare Argumente, Transparenz der eigenen

berlegungen und eine spannende Vision oder Story, die die Angesprochenen stolz

macht, bei ihrer Verwirklichung dabei sein zu knnen.

Wenn man Mitarbeitern ehrlich seine eigenen Gedanken mitteilt, fhlen sie sich zu

Recht wertgeschtzt und erkennen sich als ausgewhlte Insider.

Man kann aber nicht erwarten, dass man sofort eine Massenbewegung auslst. Aber

die braucht man auch nicht.

Bei der Entwicklung des ARIS-Produktes haben wir innerhalb der IDS Scheer mit

einer kleinen Gruppe von drei Mitarbeitern begonnen und wurden von der

Organisation eher skeptisch betrachtet. Die Gruppe hatte aber Freude an der


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Neuartigkeit der Entwicklung, sah ihre persnlichen Entwicklungsmglichkeiten und

sie konnte ihre eigenen Ideen einbringen.

Auch unsere ersten Kunden haben wir direkt in unsere Entwicklungsdiskussionen

einbezogen, so dass sie quasi wie unsere eigenen Entwickler agierten.

Bei dem krzlich entschiedenen Rckkauf der IDS Scheer Consulting von der

Software AG habe ich die zwei entscheidenden Top-Manager, ohne die ich die

Transaktion nicht htte machen knnen, offen von meinen berlegungen

unterrichtet. Dazu zhlten der erwartete Grensprung der Organisation, die hhere

Visibilitt aller Unternehmen der Scheer Group und die Synergien zu den

bestehenden Bereichen.

Nachdem auch die Chancen und Risiken besprochen wurden und generell die

positiven Argumente berwogen, haben sie die Transaktion als ihr eigenes Baby

angenommen.

Allein ist man also machtlos. Trotzdem muss man zunchst mit sich selbst zu Rate

gehen und alle mglichen Szenarien einer neuen Idee durchspielen. So kann man

auch schon alle zu erwartenden Bedenken und Gegenargumente mit sich diskutieren

und ist gut auf die Diskussion mit den Gesprchspartnern vorbereitet. Diese sucht

man so aus, dass sie nach ihren fachlichen Fhigkeiten, ihrer

Begeisterungsfhigkeit, ihrer Akzeptanz in der Organisation und ihrer Energie das

Projekt stemmen knnen. Zur Zusammensetzung eines Teams siehe auch Regel Nr.

10.

Ein eingeschworenes kleines Team ist am wirkungsvollsten. Bei einer greren

Mitgliederzahl besteht die Gefahr fr zu viele Bedenken, Eiferschteleien und

Rangkmpfe. Erst wenn die Richtung festgelegt ist und die Umsetzung der Strategie

beginnt, sollte das Projektteam aufgestockt werden.


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2 Kontrolle behalten den Wald trotz vieler Bume im Fokus

halten

Als verantwortlicher Unternehmer oder Manager legt man die Ziele, Meilensteine und

wichtigen Arbeitspakete einer Strategie fest. Zur Kontrolle der Einhaltung dieser

Gren kann ein Steering Committee eingesetzt werden. Darber hinaus muss aber

der unternehmerisch Verantwortliche auch das Projekt selbst immer wieder infrage

stellen knnen oder es entscheidend verndern knnen. Dieses ist eine besondere

Herausforderung an sein Urteilsvermgen.

Ist ein strategisches Projekt gestartet, entfaltet es eine Eigendynamik. Die Mitglieder

des Projektteams arbeiten begeistert, entwickeln neue Ideen und erarbeiten erste

Ergebnisse: Bei der Entwicklung eines neuen Produktes hat man vielleicht schon

einen ersten Kunden als Interessenten gefunden. Oder bei einer

Akquisitionsverhandlung hat man bereits einige schwierige Punkte abgearbeitet und

vertraglich formuliert. Oder bei einem Reorganisationsprojekt wurden bereits Teams

gebildet, die Detailfragen lsen.

Als verantwortlicher Entscheider muss man aber einen khlen Kopf behalten und

darf sich nicht von den ersten Ergebnissen und der Stimmung mitreien lassen. Man

muss immer noch die Mglichkeit im Auge behalten, eine Produktentwicklung zu

stoppen, eine Akquisitionsverhandlung abzubrechen oder einer Reorganisation eine

komplett andere Richtung zu geben.

Auch Braut und Brutigam sollten sich vor dem Standesbeamten trotz pltzlich

auftretender ernster Bedenken nicht nur deshalb zu einem ja verleiten lassen, weil

sie schon in die Kleidung und Feier investiert haben.

Wie kann man sich aber die innere Unabhngigkeit bei strategischen

Unternehmensprojekten erhalten?

Da man ja selbst das Projekt initiiert hat, ist man inhaltlich und auch emotional

beteiligt. Man hat dem Projektteam berzeugend die Ziele und die wesentlichen

Eckpunkte der Strategie vorgegeben. Anschlieend muss man aber die Emotionalitt


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zurcknehmen knnen und sich auf das rationale berwachen und Steuern

konzentrieren.

Dazu darf man sich nicht in Detailarbeiten einspannen lassen. Also bei einer

Produktentwicklung sich nicht jeden Tag neue Funktionen zeigen lassen, sondern

sich lieber mit den Entwicklungen der Konkurrenten auseinandersetzen, Gesprche

mit mglichen Kunden fhren, um deren Bedrfnisse genauer abschtzen zu knnen

und sie mit den eigenen Konzepten zu vergleichen. Bei Akquisitionsverhandlungen

soll man nur die grobe Linie verfolgen, aber sich nicht in komplizierte rechtliche

Diskussionen einmischen oder Detailergebnisse zu euphorisch absegnen.

Auch bei einer Reorganisation ist der stndige Abgleich der eigenen Konzeption mit

dem Verhalten von Konkurrenten wichtiger als selbst in Detaildiskussionen

einzugreifen.

Je mehr man in das Projekt seine eigenen Ideen einbringt und durchsetzt, umso

schwieriger ist es, das Projekt wieder grundstzlich infrage zu stellen oder gravierend

zu ndern. Natrlich darf die Zurckhaltung nicht dazu fhren, dass man keine

wichtigen Ratschlge gibt. Es ist eben eine Gratwanderung zwischen Engagement

und Distanz.

Diese Distanz ist schwierig zu halten, ist aber erforderlich, um jederzeit noch die

Reileine ziehen zu knnen.

Auch wenn ein Projekt wegen seiner Bedeutung Chefsache ist, darf man nicht

selbst als Hauptverantwortlicher der operative Projektleiter sein, sondern eher die

Rolle eines engagierten Aufsehers annehmen. Bei der Rolle eines operativen

Projektleiters ist die Gefahr zu gro, sich von dem Projekt mitreien zu lassen und

ein Stoppen oder abruptes ndern als persnliches Scheitern zu begreifen. Viele

Projekte werden deshalb insbesondere in Grounternehmen noch weiter betrieben,

obwohl ihr Scheitern schon offensichtlich ist. Aber der operative Projektleiter mag

dieses nicht zugeben und versucht es noch immer weiter zu verlngern oder hofft auf

ein Wunder.

Ich habe deshalb stndig die wichtigsten Ziele eines strategischen Projektes vor

Augen und vergleiche sie kritisch in regelmigen Zeitabstnden mit den reportierten


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Projektergebnissen. Dazu gehren auch regelmig aktualisierte Projektionen ber

Zahlen wie Fertigstellungstermine, Kosten, Umsatz usw. Aber auch hier ist es wieder

wichtig, die Verlsslichkeit der gemeldeten Zahlen kritisch beurteilen zu knnen, also

die Distanz, gleichzeitig aber auch die Beurteilungskompetenz zu behalten. Dabei

kommt es nicht auf die Beurteilung aller einzelnen Bume an, sondern auf den Wald.

Im Gegenteil: Es ist ein beliebtes Vorgehen, einzelne positive Ergebnisse

vorzulegen, einzelne eindrucksvolle Beispiele auszubreiten, obwohl insgesamt die

Richtung nicht mehr stimmt. Man sieht dann den Wald vor lauter Bumen nicht mehr.

Auf keinen Fall darf man sich bei wichtigen Entscheidungen unter Zeitdruck setzen

lassen (dagegen den Partner natrlich schon eher). Argumente wie: Wir haben das

neue Produkt schon einem Pilotanwender zugesagt; der Notartermin fr den Vertrag

steht schon fest; wir brauchen den Deal noch fr den Quartalsabschluss oder fr die

Aufsichtsratssitzung, sind zu berhren.

Natrlich gehen bei der Distanzhaltung die Detailkenntnisse ber das Projekt etwas

verloren. Aber viele Details berholen sich whrend des Projektes ohnehin.

Auerdem kann man sich bei dringendem Bedarf ber einen wichtigen Tatbestand

immer noch detailliert informieren lassen.

3 Traue Deinem Bauch, nicht nur Deinem analytischen Verstand

Der Volksmund sagt: Bei der Sache habe ich ein schlechtes Bauchgefhl oder Bei

der Aussage krampft sich mein Bauch oder Diese Entscheidung habe ich aus dem

Bauch heraus getroffen oder Dieses Problem macht mir Bauchschmerzen.

Dass der Bauch bei Entscheidungen ein gewichtiges Wort mitreden kann, wird

inzwischen auch von Wissenschaftlern ernst genommen und das nicht erst seit dem

Bestseller von Giulia Enders Darm mit Charme auch populrwissenschaftlich

diskutiert. Man spricht sogar von dem Bauch als Sitz eines zweiten Gehirns des

Menschen. Auf jeden Fall besteht eine enge Verbindung zwischen den

Empfindungen von Darm und Magen und dem Kopfgehirn.


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Ohne die medizinischen Ursachen weiter zu verfolgen, ist gesichert, dass wir neben

unserer rational-analytischen Entscheidungsfhigkeit auch eine mehr gefhlsmige

Entscheidungsinstanz besitzen - nennen wir sie ruhig Bauch.

Auch gibt es psychologische Untersuchungen, in denen gezeigt wird, dass spontan

aus dem Bauch heraus getroffene Entscheidungen nicht schlechter sind als

langwierig analytisch begrndete und abgewogene Entscheidungen.

Ich bin kein Anhnger von Esoterik, habe aber einen uerst erfolgreichen High-

Tech-Unternehmer kennengelernt, der fest an die Wirksamkeit von Trumen glaubte.

So erzhlte er mir einmal, dass er in der Nacht getrumt habe, dass ein wichtiger

Partner die Zusammenarbeit kndigen wrde und dieses tatschlich am folgenden

Morgen geschehen sei.

Meine schlichte Interpretation ist allerdings, dass er bereits aus dem Verhalten des

Partners in der letzten Zeit schwache Signale erhalten hat, die eine nderung der

Kooperation ankndigten. Diese hat er aber nicht bewusst interpretiert. Im Traum

haben sie sich aber so verdichtet, dass er morgens von dem Ereignis berzeugt war.

Ich interpretiere generell das Bauchgefhl als ein Sammelbecken vieler Erfahrungen,

die sich in einer Situation blitzschnell zu einem Urteil zusammenschlieen.

Dieses gilt z. B. auch fr Personalentscheidungen, die nicht primr anhand der

Bewerbungsunterlagen und den Aussagen des Kandidaten whrend des

Bewerbungsgesprchs getroffen werden, sondern eben auch nach dem

Bauchgefhl. Dieses erfasst dann auch kleine Verhaltensweisen und

Sympathiewerte des Kandidaten, die man nicht rational beschreiben kann. Es bleibt

eben ein gutes oder ungutes Gefhl ber den Kandidaten zurck.

Dieses Gefhl versucht man anschlieend durch herbeigezogene Argumente zu

rationalisieren, aber der Bauch hat die eigentliche Entscheidung getroffen.

Besonders stark ist die gefhlsmige Komponente bei dem sogenannten Primary-

Effekt. Hierunter verstehen Psychologen, dass der erste Eindruck eine besondere

Wirkung besitzt, weil die Aufmerksamkeit des Beobachters am grten ist und er


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deshalb am strksten in Erinnerung bleibt. Nicht ohne Grund sagt man auch die

Chance des ersten Eindrucks bekommt man nur einmal.

Bei meinen Vortrgen benutze ich deshalb z. B. in den ersten 10 Minuten keine

Folien, um die Zuhrer nicht von mir und meinen Aussagen abzulenken.

Auch dem Ende eines Vortrages, einer Verhandlung oder einer Besprechung wird

eine besondere Bedeutung zugesprochen und als Recency-Effekt bezeichnet.

Wenn man seinem Bauchgefhl traut, darf man sich nicht von Beratern, die sich

mehr an vermeintlichen Tatsachen oder Analysen orientieren, dominieren lassen. So

hatte ich einmal die Gelegenheit, bei einem schnellen Entschluss ein wunderschnes

Geschftshaus in einer absoluten Spitzenlage einer Weltstadt zu erwerben. Mir gefiel

das Objekt ausgezeichnet, sollte mich aber innerhalb einer Woche entscheiden. Die

herangezogenen Architekten untersuchten die Bausubstanz und konfrontierten mich

so lange mit ihren Bedenken, bis die Frist verstrichen war. Ich trauere heute immer

noch der entgangenen Gelegenheit nach.

Auf der anderen Seite darf man sich auch nicht durch kurzfristige Gefhle

beeinflussen lassen. In einem psychologischen Test hat der Versuchsleiter

Studenten nach bestimmten Einstellungen gefragt. Dabei legte er fr eine

Kontrollgruppe an das Kopiergert des Instituts 5-Euro-Scheine. Wenn ein Student

diesen heimlich einkassierte, befragte er ihn etwas spter zu den Testfragen. Und

siehe da, diejenigen, die eine freudige berraschung erlebt hatten, beantworteten

die Fragen signifikant optimistischer als die anderen.

Die gleiche Warnung vor Gefhlen gilt auch fr die Annahme von Geschenken oder

kleinen Geflligkeiten. Es ist ein bekannter Trick, dass Personen, die einen

geschftlichen Kontakt suchen, mit kleinen Aufmerksamkeiten die Tr ffnen wollen.

Man fhlt sich dann sozusagen in deren Schuld und gibt einen Gesprchstermin,

obwohl man ihn eigentlich nicht will. In der Psychologie ist dieser Effekt unter dem

Begriff der Reziprozitt bekannt.

Das serise Bauchgefhl muss sich also sowohl gegen rationale als auch

gefhlsmige Beeinflussung schtzen. Gleichzeitig darf es sich auch einer

selbstkritischen rationalen Kontrolle nicht verschlieen.


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Viele erfolgreiche Manager und Unternehmer aus meinem beruflichen Umfeld hren

m. E. auf ihr Bauchgefhl. Ich mchte sogar so weit gehen, ihre sensorischen

Fhigkeiten als entscheidenden Erfolgsfaktor anzusehen. Sie sind sicher wichtiger

als ein zustzlicher Punkt beim Intelligenzquotienten.

4 Inside out outside in

Es ist natrlich positiv, wenn Mitarbeiter stolz auf ihr Unternehmen sind. Dieses strkt

das Wir-Gefhl und trgt zur Motivation bei.

Es wird aber gefhrlich, wenn Organisationen sich selbst zu wichtig nehmen und

quasi alle Dinge primr durch ihre eigene Brille sehen. Dies kann dazu fhren, dass

die Organisation den Sinn fr die Realitt verliert, sich berschtzt, den Kontakt zum

Kunden verliert und sich quasi selbst gengt. Die Sichtweise der Organisation ist

dann von innen nach auen. Der bayerische Spruch Mir san mir bringt diese

Haltung anschaulich zum Ausdruck.

Bei einer Outside-in-Betrachtung nimmt die Organisation die Position von

Auenstehenden, also von Kunden, Lieferanten oder der ffentlichkeit ein. Man sieht

dann durch die Brille der anderen auf die eigene Organisation, also auf sich selbst.

Das erfordert die Fhigkeit und die Bereitschaft, sich in die Situation des anderen

hinein zu versetzen. Da man sich aber hufig selbst wichtiger findet als die anderen,

ist diese Sicht schwieriger. Deshalb dominiert hufig der Inside-out-Effekt. Dieses

kann zu erheblichen Problemen fr die Organisation fhren.

Ein verantwortlicher Manager muss deshalb diesen Effekt beobachten und

gegensteuern.

Einige Beispiele sollen den Inside-out-Effekt verdeutlichen.

Es beginnt hufig bereits mit der Unternehmensprsentation vor einem Kunden. Hier

werden alle Leistungen und Produkte des Unternehmens in einer Art Bauchladen

aufgefhrt, unabhngig davon, ob sich der Kunde dafr interessiert. Auch das

Organigramm der Organisation zeigt die interne Sicht. In den Umsatz- und

Wachstumszahlen sowie der Marktausbreitung kommt der ganze Stolz auf die


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eigene Erfolgsgeschichte zum Ausdruck. Der Kunde mchte aber vor allem wissen,

ob das Unternehmen in der Lage ist, sein Problem zu verstehen und zu lsen.

In Diskussionen mit Externen werden wie selbstverstndlich firmeninterne

Fachbegriffe verwendet. Besonders beliebt sind dabei interne

Produktbezeichnungen, fremdlndische Fachbegriffe und Abkrzungen. Da man ja

selbst tglich mit diesen Begriffen umgeht, erwartet man, dass auch die ganze Welt

sie verstehen. Der gleiche Effekt zeigt sich auch in vielen Firmenbroschren und

Fachartikeln.

Sind aber Aussagen fr den Gesprchspartner oder Leser unverstndlich, so wird

nicht nur das Ziel verfehlt, ihn von den eigenen Argumenten zu berzeugen, sondern

er wird auch hufig verrgert, weil er sich als dumm hingestellt fhlt.

Bei grundlegenden organisatorischen nderungen oder Akquisitionen steht hufig

die Kommunikationsstrategie nach innen, also zu Mitarbeitern und ihren Vertretern

im Vordergrund und nicht so sehr die Information an Kunden.

Auch die Produktentwicklung neigt dazu, inside out gesteuert zu werden. Entwickler

entwerfen dann neue Funktionalitten nach ihrer eigenen Meinung und weniger nach

dem Bedrfnis der Kunden.

Am bedrohlichsten ist der Inside-out-Effekt, wenn er zu einer generellen

Selbstberschtzung der Organisation fhrt. Man empfindet sich als der Grte,

dominiert den Markt, fhlt sich als unangreifbar und verliert die Sensorik fr neue

Marktentwicklungen. Darauf warten dann schon Konkurrenten mit neuen

Technologien oder Geschftsmodellen, um diese Schwche auszunutzen.

Wie kann man sich nun vor diesen Situationen schtzen und zu einer mehr outside in

orientierten Betrachtung gelangen?

Eine erste Hilfe ist natrlich, dass man sich als Verantwortlicher stndig in die Rolle

eines Externen, z. B. eines Kunden, versetzt und alle wichtigen Entscheidungen

daran spiegelt. Dieses ist bei mir eine stndige Routine, um z. B. die Verstndlichkeit

von Prsentationen von Mitarbeitern zu erhhen.


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Wirksam sind auch Kundenbefragungen zur Zufriedenheit mit Produkten und

Dienstleistungen sowie Mitarbeiterbefragungen zur Arbeitgeberrolle.

Analysteninstitute bewerten Technologie und Strategie des Unternehmens im

Vergleich zur Marktentwicklung und zur Konkurrenz.

Informationen zu einer strkeren Outside-in-Steuerung der Organisation sind also

verfgbar. Man muss nur bereit sein, sich von der Mir san mir-Einstellung zu lsen.

Der wirklich erfolgreiche Unternehmer und Manager ist mit seinem Outside-in-Blick

zugleich der schrfste (konstruktive) Kritiker und Frderer der Organisation.

5 Wer zu frh kommt, kommt hufig zu spt

Dass eine neue Idee nicht sofort anerkannt wird und keinen Markt findet, ist nicht

ungewhnlich. So kann es sein, dass die Idee zwar sinnvoll ist, aber die zur

Verfgung stehenden Technologien eine Realisierung unmglich oder zu teuer

machen. Am Anfang des 20. Jahrhunderts waren Elektro- und Benzinmotor echte

Konkurrenten als Automobilantrieb. Diesen Wettstreit hatte dann bekanntlich der

Benzinantrieb gewonnen. Heute stehen wir dagegen vor einem mglichen Siegeszug

des Elektromotors. Der Verlierer kann nun doch noch zum Gewinner werden.

Anfang der 80er Jahre wurde mit dem Begriff CIM (= Computer Integrated

Manufacturing) ein Konzept zur durchgreifenden Computeruntersttzung der

Prozesse Fertigung, Logistik und Produktentwicklung erarbeitet (an dem der

Verfasser durch seine Verffentlichungen beteiligt war). Dieses Konzept wurde aber

nicht realisiert, weil zu der damaligen Zeit die Informationstechnologie noch nicht

ausgereift genug war. Die Rechnerleistung war noch zu gering, die

Hardwarearchitektur war auf Grorechner ausgerichtet, Datenbank- und

Netzarchitekturen waren wenig standardisiert usw. Das an sich organisatorisch

sinnvolle Konzept bekam das Image des Scheiterns. Heute werden nach der

rasanten Weiterentwicklung der IT viele der damaligen Gedanken wieder

aufgenommen, mit neuen Ideen ergnzt und unter dem Begriff Industrie 4.0 mit


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grerer Realisierungschance diskutiert. Neue Ideen, Marktakzeptanz und

Realisierungschance mssen eben bei einem Erfolg zusammentreffen.

Im ersten Anlauf zu scheitern, ist somit fr neue Ideen nichts Ungewhnliches. Der

hier zu behandelnde Effekt liegt vielmehr darin, dass diejenigen, die im ersten Anlauf

die Protagonisten der Idee waren und viel Energie hineingesteckt haben, beim

zweiten nun erfolgreichen Anlauf durch Neueinsteiger um den Lohn ihres frheren

Einsatzes gebracht werden. Sie tragen den Makel des Scheiterns, haben sich

anderen Themen zugewandt und merken nicht, dass ihre Ideen inzwischen

verndert, weiterentwickelt und mit fortschreitender Technologie realisierbarer

geworden sind.

Wie kann man sich vor einem solchen Effekt schtzen?

Wichtig ist es, beim Scheitern einer Produktentwicklung oder eines Konzeptes eine

genaue Analyse der Ursachen vorzunehmen.

Ist dieses, wie z. B. beim CIM-Konzept die fehlende Technologie, so muss ihre

Entwicklung verfolgt werden bis der bentigte Reifegrad erreicht ist. Dann kann das

Konzept eventuell unter einem neuen Namen wieder aufgenommen werden.

Dieses klingt aber einfacher als es ist. Denn das grte Hindernis ist psychologischer

Art. Das Gefhl, mit dem Konzept gescheitert zu sein, ist so nachhaltig, dass man

sich nicht traut, es noch einmal wieder aufzunehmen. Diese Sperre haben

Neueinsteiger nicht. Sie fhlen sich vielmehr als Erfinder und knnen jetzt die

Frchte ernten, die die eigentlichen Innovatoren gest haben. Diese verpassen

selbst die Chancen oder mssen sich bei ihrem verzgerten Einstieg noch als

Nachahmer bezeichnen lassen. Der moralische und geschftliche Erfolg des

Innovaters ist ihnen nicht vergnnt.

Mir ist dieses mindestens dreimal in meinem Leben passiert. Ich mchte deshalb

anderen eigentlichen Erfindern Mut machen, bei einem Comeback ihrer Ideen auf

ihre frheren Leistungen hinzuweisen und vor allem, sich an die Spitze der neuen

Entwicklung zu setzen. Sonst kommen sie beim Comeback ihres Themas zu spt.


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6 Time kills deals, aber Zeitablauf hat auch schon Probleme

gelst

Strategische Entscheidungen, die einen hheren Kapitaleinsatz erfordern, werden in

der Regel sorgfltig vorbereitet. Die Wirtschaftlichkeit der Alternativen wird sorgfltig

berechnet, juristische Fragen werden penibel errtert usw. Dagegen ist auch

prinzipiell nichts zu sagen. Ist der Entscheidungszeitraum aber zu lang, tun sich

Gefahren auf. Das Entscheidungsteam vergrbt sich immer tiefer in Details und

entdeckt immer neue Ursachen fr Bedenken. Innerhalb des Teams bilden sich

Fraktionen fr oder gegen einzelne Alternativen. Zum Schluss sind alle Beteiligten

froh, wenn das ganze Projekt gestoppt wird und man sich mit frischem Mut neuen

Themen zuwenden kann.

Ich habe solche Prozesse mehrfach erlebt. Einmal zog sich eine

Beteiligungsverhandlung ber ein halbes Jahr hin, obwohl die beteiligten Vorstnde

beider Unternehmen bereits zum Start des Projektes eine grundstzlich positive

Absichtserklrung verabschiedet hatten. Der Vorstand eines der beteiligten

Unternehmen bestand aus vermeintlichen Governance-Regeln des Unternehmens

darauf, eine ausfhrliche, um nicht zu sagen penible Due Diligence durchzufhren.

Von beiden Seiten wurden Verhandlungsteams aus Juristen, Technikern, Beratern

und Controllern aufgesetzt. Zunchst wurde auch konstruktiv gearbeitet. Dann aber

erhielt der Prozess eine Eigendynamik, da jedes Mitglied auch seinen fachlichen

Beitrag leisten wollte und damit auch auf der anderen Seite Gegenargumente

auslste. Schlielich wurde durch immer neue Argumente die anfangs mit

Begeisterung definierte Vision der Zusammenarbeit durchlchert. Zwischen den

beiden Verhandlungsgruppen wurde eine fast feindliche Stimmung aufgebaut. Zum

Schluss wurde der Vorstand des Unternehmens, das auf der detaillierten Due

Diligence bestanden hatte, mit dem Ergebnis konfrontiert, dass die Gruppe groe

Bedenken bei einem positiven Votum htte, sich aber natrlich der Entscheidung des

Vorstands beugen wrde. Dabei waren viele der Argumente eher emotionaler Art

und wurden durch an den Haaren herbeigezogene Fakten rationalisiert. Dem

Vorstand blieb nichts anderes brig, als das Projekt fallen zu lassen. Er wollte sich


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nicht einem spteren Vorwurf aussetzen, bei einem Fehlschlag dem fachlichen Rat

der Projektgruppe nicht gefolgt zu sein.

Htte der Vorstand dagegen das Projekt von Anfang an zur Chefsache erklrt, dem

Verhandlungsteam wenige zu klrende Fragen mit einem festen Zeitlimit

vorgegeben, so wren die Verhandlungen sicher erfolgreich verlaufen.

Deshalb sollte man den Grundsatz ernst nehmen, lieber schnell eine nicht in allen

Einzelheiten abgeklrte Entscheidung zu treffen, als durch zu langes Zgern und

Verhandeln die gewollte Entscheidung zu torpedieren.

Andererseits kann man natrlich auch die Gegenposition einnehmen. Will man ein

nicht gewnschtes Projekt zu Fall bringen, dann kann man es auf die lange Bank

schieben. Insbesondere bei juristischen Auseinandersetzungen wird dieses Mittel

hufig eingesetzt. Durch immer neue Verfahrenstricks wird z. B. von einer Partei die

Entscheidung solange hinausgezgert, bis man einen gnstigen Vergleich erreicht

hat.

Die Zeit kann also in mehrerer Hinsicht strategisch eingesetzt werden. Wichtig ist,

dass man bewusst mit ihr umgeht und sie als gestalterisches Mittel gezielt nutzt.

7 Ergebnisse psychologischer Tests nutzen

Eine wesentliche Richtung der empirischen psychologischen Forschung fhrt

Experimente durch, die auch fr die strategische Entscheidungsfindung zu

interessanten Ergebnissen fhrt. Nicht ohne Grund hat der amerikanische

Psychologieprofessor Daniel Kahneman den Nobelpreis fr

Wirtschaftswissenschaften erhalten.

Es lohnt sich, seine Bcher zu lesen, insbesondere das Werk Schnelles Denken,

Langsames Denken. Auch die Bcher von R.B. Cialdini, insbesondere das Buch

Die Psychologie des berzeugens sind erhellend. Auch die

Wirtschaftswissenschaften haben erkannt, dass ihr simples Bild des rational

handelnden Homo oeconomicus um psychologische Erkenntnisse erweitert werden

muss. Da die psychologischen Bcher auch ber das berufliche Umfeld hinaus


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interessant und leicht zu lesen sind, haben sie immer einen Platz in meinem

Reisegepck.

Fr mich sind neben dem bereits angefhrten Primacy-Effekt, also die besondere

Wirkung des Anfangs eines Gesprchs, Vortrags oder einer Verhandlung auch der

Recency-Effekt von praktischer Bedeutung, da auch der letzte Eindruck eine

besondere Wirkung hat. Auch dem Ende eines Vortrags oder einer Verhandlung

kommt demnach eine besondere Bedeutung zu, die man gezielt ausnutzen kann.

Auch die Reziprozittsregel wurde schon erwhnt. Sie bedeutet, dass der Mensch

sich verpflichtet fhlt, bei einer erhaltenen Leistung mit einer Gegenleistung zu

reagieren.

Mir hat auch die Kenntnis des Anker-Effektes sehr geholfen. Er besagt, dass

derjenige, der bei einer Verhandlung als erster ein Angebot macht oder eine

Forderung erhebt, bei dem Verhandlungspartner einen Anker setzt. Ist

beispielsweise das Angebot bewusst extrem niedrig, so scheut sich der Partner

anschlieend, eine extrem hohe Forderung, z. B. einen doppelt so hohen Wert,

entgegenzustellen (Kontrastprinzip). Er wird vielmehr in der Nhe des Ankers

bleiben.

Diesen Effekt kann man bei Preisverhandlungen ber Objekte, fr die kein

Marktpreis oder allgemein anerkanntes Bewertungsverfahren existiert, erfolgreich

anwenden. Dieses sind z. B. Akquisitionen von Unternehmen. Wird das bewusst

gesetzte Anker-Angebot oder die Anker-Forderung allerdings extrem bertrieben, so

kann der Deal auch sofort zu Ende sein.

Aber innerhalb einer vernnftigen Spannweite ist die Ausnutzung des Ankers sehr

wirkungsvoll.

Wird man selbst von einem Anker-Angebot des Geschftspartners berrascht, so ist

eine gute Abwehrstrategie, dieses sofort vehement als unrealistisch zurckzuweisen,

es erst gar nicht zu diskutieren und den Partner um ein realistisches Angebot zu

bitten.


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Die Kenntnis des Ankereffektes ist also sowohl bei der aktiven Nutzung als auch zu

seiner Abwehr sehr ntzlich.

Insgesamt bieten die Ergebnisse der psychologischen Experimente viele neue

Einsichten in wirtschaftliches Handeln. Allerdings ist auch eine Erkenntnis aus Tests,

dass allein die Kenntnis der Effekte nicht davor schtzt, ihnen nicht auf den Leim zu

gehen. Deshalb sind gute Kenntnisse und eine stndige Selbstberprfung

erforderlich.

8 ber Bande spielen

Beim Billard wird der Ball hufig nicht direkt auf den angezielten Ball gespielt,

sondern zunchst an die Bande des Tisches, wenn dadurch eine bessere

Treffwahrscheinlichkeit erreicht wird.

hnlich kann man auch in Verhandlungssituationen agieren. Hufig ist es besser,

dass man nicht selbst einen Verhandlungspartner anspricht, sondern einen Dritten

einschaltet. Dieser hat z. B. einen besseren Zugang zu dem Verhandlungspartner,

kann ihn vielleicht auch aufgrund seiner Autoritt beeinflussen, gilt als neutral

gegenber dem Verhandlungsgegenstand oder lenkt von der eigentlichen

Verhandlungssituation ab.

Der Auswahl des Dritten und seiner gezielten Instrumentalisierung kommt groe

Bedeutung zu.

Aus den mglichen Kandidaten sollten diejenigen ausgewhlt werden, die man mit

einigem Erfolg ansprechen kann. Dieser Ablauf klingt einfach, ist aber natrlich mit

Risiken verbunden, abgewiesen zu werden oder spter ebenfalls zu einer Geflligkeit

angesprochen zu werden.

Bei mir hat aber dieser Ansatz in einer kritischen Situation gut geholfen. Wir mussten

unbedingt einen Groauftrag zur Softwareeinfhrung bei einem Weltkonzern

gewinnen und waren uns sicher, ihn gut erfllen zu knnen. Unser Konkurrent war

ein viel greres internationales Beratungsunternehmen. Wir hatten fachlich den

Vorstand des Kunden berzeugt, aber der Konkurrent brachte aufgrund seiner Gre


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Statusargumente ins Spiel, denen wir nichts Gleichwertiges entgegensetzen

konnten. Es ist bekannt, dass viele Vorstnde solchen Argumenten zuneigen. Man

kann ihnen bei einem Scheitern des Projektes keinen Vorwurf machen, den falschen

Partner ausgewhlt zu haben, wenn dieser ein renommiertes Weltunternehmen ist.

Bei einem kleineren Unternehmen muss er sich dagegen eher Vorwrfe gefallen

lassen.

Da ich den Vorstandsvorsitzenden des Softwarehauses kannte, dessen Software wir

einfhren wollten, und wusste, dass er die Qualitt unserer Arbeiten anerkannte, rief

ich an und bat ihn, sich bei dem Kunden fr uns einzusetzen. Dieses war ihm nicht

sehr sympathisch, weil er sich dann indirekt gegen unseren Konkurrenten

aussprechen wrde. Als ich ihm aber unsere Unternehmenssituation schilderte und

wie sehr wir den Auftrag bentigten, stimmte er zu und rief den

Vorstandsvorsitzenden des Kunden an. Wir bekamen den Auftrag und haben ihn mit

groem Einsatz zur Zufriedenheit des Kunden durchgefhrt.

hnliche Konstruktionen des ber Bande Spielens gibt es auch beim Einsatz von

weien Rittern bei feindlichen bernahmekmpfen, indem ein Dritter dem zu

bernehmenden Unternehmen zur Hilfe kommt, ein attraktiveres Angebot macht und

damit den Gegner aussticht.

Wenn ein Anteilseigner eines Unternehmens seine Anteile verkaufen mchte, aber

die Einwilligung der anderen Gesellschafter bentigt, kann er ebenfalls ber Bande

spielen, wenn die dieses verweigern.

Wenn er einen Kaufinteressenten bereits gefunden hat, so kann dieser mit den

anderen Anteilseignern in Kontakt treten, um Kooperationsgesprche anzubieten.

Dabei wird er seine Kontakte zu dem verkaufswilligen Gesellschafter natrlich nicht

nennen. Bietet er dem Unternehmen mit einer Kooperation attraktive Vorteile oder

besitzt er auch Drohpotential im Falle des Verweigerns, werden sich die anderen

Anteilseigner der Zustimmung zum Verkauf kaum widersetzen, wenn dieses von dem

Dritten verlangt wird. Der verkaufswillige Anteilseigner braucht also selbst gar nicht in

Erscheinung zu treten.


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Das Spielen ber Bande ist generell ein wirksames Instrument ob man es einsetzt,

muss aber jeder selbst fr sich entscheiden.

Die Spielzge zu kennen, ist aber wichtig, um nicht selbst ein unwissendes Opfer

eines anderen Bandenspielers zu werden.

9 Wie schtzt man sich vor dem Innovators Dilemma?

Erfolgreiche Unternehmen unterschtzen hufig die Gefhrlichkeit neuer

Technologien fr ihr Produkt. So hat der Computerhersteller Nixdorf den PC als

Konkurrent fr seine dezentralen Computersysteme nicht erkannt oder das

Versandhaus Quelle den Internethandel fr sein angestammtes Kataloggeschft.

Grnde fr die Unterschtzung sind u. a., dass die neue Technologie gegenber der

bestehenden ausgereiften Technologie noch Nachteile besitzt. So war der PC

zunchst noch wesentlich weniger leistungsstark als die mittlere Datentechnik von

Nixdorf und es war weniger Anwendungssoftware verfgbar. Auch der Internethandel

musste zunchst erst das Logistiksystem aufbauen, das der traditionelle

Versandhandel bereits etabliert hatte. In den neuen Technologien steckte aber ein

strkeres Entwicklungspotential, das schlielich ihren Erfolg ausmachte.

Ein wichtiger Beharrungsgrund ist auch, dass das Management mit der bestehenden

Technologie erfolgreich geworden ist und die neue Technologie als Angriff auf seine

Kompetenz empfindet.

Das Phnomen der Unterschtzung neuer Technologien durch bestehende

Unternehmen ist von Christensen u. a. in dem Buch The Innovators Dilemma

anhand vieler Beispiele beschrieben worden.

Wie kann man sich vor dieser Gefahr schtzen?

Ich versuche, das Potential neuer Technologien vorurteilsfrei zu analysieren. Dabei

hilft mir, dass ich ihre organisatorischen Auswirkungen abschtze. Fhren sie zu

einer strkeren Zentralisierung oder Dezentralisierung der Organisation oder frdern

sie die Standardisierung gegenber einer Individualisierung von Ablufen. Aus

diesen Wirkungen lassen sich dann Nutzenpotentiale ableiten und die


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wirtschaftlichen Erfolge der Technologien prognostizieren. So fhrt beispielsweise

die Cloud Technologie u. a. zu einer strkeren Zentralisierung der IT mit einer

besseren Ressourcenauslastung und Economies-of-scale-Effekten durch

Outsourcing.

Ganz wichtig ist es, sich eine gewisse ngstlichkeit gegenber aufkommenden

Konkurrenten zu bewahren. Andy Grove, der Mitgrnder von Intel, hat in seinem

Buch Only The Paranoid Survive beschrieben, wie unabdingbar die Fhigkeit ist,

offen fr schwache Signale zu sein, die sich zu einer Gefahr verstrken knnen. In

der Tat sind einige der erfolgreichsten mir bekannten Unternehmer aus der IT-

Industrie eher ngstlich als selbstgefllig. Eine Haltung Happy go lucky fhrt

unweigerlich zum Niedergang. Deshalb ist es wichtig, Kontakt zu Personen zu

halten, die mit neuen Entwicklungen vertraut sind, z. B. aus der Wissenschaft, oder

Kenntnisse ber besonders innovative Mrkte besitzen. Auch knnen Unternehmen,

die in Nachbarmrkten erfolgreich sind, beobachtet werden, ob sie in den eigenen

Markt mit ihrem Konzept eindringen knnen. Gegenwrtig sieht man z. B., dass das

Unternehmen Apple, das hauptschlich Software im B2C-Markt anbietet, durch eine

Kooperation mit IBM zur Entwicklung von Business-Apps auch in den B2B-Markt

eintreten will.

Das stndige Denken in Worst-Case-Szenarien schtzt vor unliebsamen

berraschungen. Da man sich aber bereits mit dem Schlimmsten in seinem inneren

Kino auseinandergesetzt hat, hat man auch schon Lsungsmglichkeiten berlegt.

Es gilt dann nur noch, die eigene, noch vom Erfolg verwhnte Organisation zu

berzeugen. Dieses ist die schwierigste Aufgabe. Schlimmstenfalls muss man durch

harte Managemententscheidungen durchgreifen und die rosaroten Brillen durch

realistische ersetzen. Der ungewhnlich rapide Managementwechsel bei einigen IT-

Unternehmen zeigt gegenwrtig solche Tendenzen.

10 Die richtige Mischung macht es

Die richtige Mischung unterschiedlicher Charaktere in einem Managementteam ist

ein entscheidender Erfolgsfaktor fr den Teamerfolg. Fr die Beurteilung und


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Zusammensetzung eines Teams habe ich ein einfaches Typologie-Konzept

entwickelt, vor dem sich wohl jeder Psychologe grausen wrde, das mir aber gute

Dienste leistet.

Jeden dieser Typen habe ich mit einer bekannten Figur belegt, die eine

Haupteigenschaft reprsentiert.

Der Alexander-der-Groe-Manager, den ich schon in Punkt 1 erwhnt habe, ist der

Visionr, der durch sein Charisma und seine Ideen die Strategie des Unternehmens

bestimmt.

Ein Albert-Einstein-Manager ist der analytische Denker, der jedes Problem und jede

Entscheidung kritisch untersucht.

Der James Bond-Manager ist handlungsstark, mobil und krisenfest.

Der Willy-Brandt-Manager ist sozial kompetent und strahlt Vertrauen nach innen

und auen aus.

Der Daniel-Dsentrieb-Manager strmt vor neuen kreativen Ideen.

Die Typologie kann natrlich geschlechtsneutral angewendet werden.

Die Typen knnen nicht 1:1 den Mitgliedern eines Teams zugeordnet werden,

sondern man kann diskutieren, wie stark die von ihnen reprsentierten Eigenschaften

insgesamt vertreten sind.

Ungnstig ist es z. B., wenn eine Eigenschaft durch mehrere Mitglieder zu stark

vertreten ist und dafr eine andere Eigenschaft fehlt. Fhlen sich mehrere Manager

als Alexander der Groe, so entsteht ein Machtkampf um die richtige

Unternehmensstrategie, der das Unternehmen lhmen kann.

Fehlt die Willy-Brandt-Eigenschaft, so hat das Team Probleme in der Mitarbeiter-

und Kundenakzeptanz.

Da die Eigenschaften je nach Unternehmenssituation unterschiedlich stark bentigt

werden, muss man das bentigte Profil stndig verfolgen. So bentigt man in einer


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Krisensituation die Handlungsstrke eines James-Bond-Managers, whrend in

ruhigen Zeiten die Willy-Brandt-Eigenschaften strker gefordert werden.

11 Das Beste zum Schluss?

Natrlich gibt es neben den diskutierten Regeln noch viele weitere strategische

Hilfen, um den vielfltigen Situationen in einem Unternehmen begegnen zu knnen

und es erfolgreich zu gestalten.

So ist z. B. das Spiel zwischen einem Top-down- und dem Bottom-up-Vorgehen

wichtig. Bei einer Strategieentwicklung und der Erstellung der Jahresplanung sollte

man z. B. zunchst Top-down vorgehen, indem die wichtigsten Eckwerte gesetzt

werden. Dann kann man diese den eingerichteten Arbeitsgruppen vorgeben und

Bottom-up detaillierte Manahmen zu ihrer Erreichung erarbeiten lassen.

Gegebenenfalls mssen dann die Top-down-Vorgaben etwas angepasst werden.

Dieses Pingpong-Spiel kann dann mehrfach wiederholt werden. Falsch ist es aber,

sofort mit einer Bottom-up-Erhebung zu beginnen, weil dann die Fhrungskraft des

Managements fehlt.

Man kann eine Organisation mit berraschenden Entscheidungen eine neue

Richtung zeigen, indem z. B. eine unkonventionelle Personalentscheidung getroffen

wird. Indem man einen auslndischen Manager beruft, kann man der

Internationalisierung eine grere Bedeutung zukommen lassen, mit einem jungen

Manager einem neuen Thema mehr Gewicht geben usw. Dieses kann zwar auch

rger hervorrufen, weil sich verdienstvolle Mitarbeiter bergangen fhlen, der

Organisation kann es aber einen Ruck geben.

Indem man dem Zufall eine Chance gibt, knnen neue Impulse entstehen. Mit dem

Bau des Gebudes Scheer Tower am Campus der Universitt Saarbrcken mchte

ich den sechs Unternehmen der Scheer Group die Gelegenheit geben, durch

zufllige Kontakte in der Cafeteria gemeinsame Interessen und Synergien zwischen

den Unternehmen zu entdecken.


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Auch der Grundsatz Cash is King ist gerade fr wachsende Unternehmen

bedeutsam, da hier die Liquiditt leicht zu einem Engpass werden kann.

Vielleicht ist aber die wichtigste Regel, an seinen strategischen Zielen

unerschtterlich festzuhalten. Wer sollte jemandem auf Dauer Widerstand

entgegenbringen, der zh ein Ziel verfolgt? Irgendwann lsst auch das Interesse des

schrfsten Gegners nach und er wendet sich neuen Themen zu. Auch ein

unermdlicher Einsatz bei Kunden zeigt irgendwann die ersten Frchte.

Der strategische Wille versetzt Berge!

Insgesamt sind aber die ausfhrlicher behandelten 10 Regeln fr mich bereits eine

gute Richtschnur fr strategisches Handeln.

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Scheer Group Whitepaper

Whitepaper Nr. 1: 16 Tipps fr Start-ups in der High-Tech-Industrie, Prof. Dr. A.-W.

Scheer, Juni 2013

Whitepaper Nr. 2: Tipps fr den CIO: Vom Tekki zum Treiber neuer Businessmo-

delle, Prof. Dr. A.-W. Scheer, September 2013

Whitepaper Nr. 3: Die Universitt und ihre Region, Prof. Dr. A.-W. Scheer, Juli 2014

Whitepaper Nr. 4: Tipps fr Entscheider: Meine 10 wichtigsten strategischen

Entscheidungsregeln, Prof. Dr. A.-W. Scheer, August 2014

Tipps Für Entscheider

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