HABAKUS UnternehmensberatungDr.-Ing. Bettina FrenzelKurfürstenstraße 3214467 Potsdam0331 20 16 9260171 5440 468bettina.frenzel@habakus.dewww.habakus.de

Strategienetzwerkam 21. August 2015

TOC in der Beratungspraxis

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Der Entwickler der TOC (Theory of Constraints)Dr. Eliyahu M. Goldratt Israelischer Physiker, geb. 1948 † 2011 Theoretiker der Managementlehre, Berater und

Autor mehrerer Wirtschaftsromane, u.a. Das Ziel I und II, Prozessoptimierung Die kritische Kette, Projektmanagement Das Ergebnis, profitable Softwarelösungen

Herr Goldratts Freund, ein Hersteller von Hühnerkäfigen hatte große Mühe, seine Liefertermine einzuhalten. Sein Freund half ihm, den Problemen auf den Grund zu gehen. Als Physiker war er unbelastet von betriebswirtschaftlichen Vorgehensweisen. Er wandte daher die ihm geläufigen naturwissenschaftlichen Methoden an und kam auf eine Lösung, die allen üblichen Regeln widersprach, sich aber glänzend bewährte. Eliyahu M. Goldratt war so fasziniert von diesem neuen Gebiet, dass er sich von da an mit der systematischen Forschung beschäftigte.

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Theory of Constraints – eine erfolgreiche Methode mit Geschichte TOC = Fokus

1975 1985 1995 2005 2007 2009 2011 2013

The Thinking ProcessesJonah Program The Choice (2008)

Distribution, Marketing, Management SkillsIt‘s Not Luck

Project ManagementCritical Chain

The TOC Holistic Approach8 Video Sessions

TOC & TechnologyNecessary but not Sufficient

TOC

Ent

wic

klun

g in

38

Jahr

en TOC & Business StrategyViable Vision

RetailIsn‘t it Obvious

Production, Throughput AccountingOPT (Optimum Production Technology), The Goal, The Race

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Methoden und Anwendungsgebiete der TOC

Throughput-Accounting (TA): Kennzahlen und Controlling der Durchsatzwelt Drum-Buffer-Rope (DBR): Produktionssteuerung, wenn sich der Engpass im

Unternehmen befindet Simplified-DBR (S-DBR): vereinfachte DBR, wenn der Engpass der Markt ist Pull-Distribution (PD): Prinzipien für geschickte Platzierung von Lagern, so dass

am Point-of-Sale das gewünschte Produkt sehr wahrscheinlich vorrätig ist Mafia-Offer (MO): Nutzung der operativen Exzellenz als Alleinstellungsmerkmal

gegenüber der Konkurrenz.

Critical Chain (Multi) Project Management (CCPM): die Multiprojektmanage-mentlösung für zuverlässige Termineinhaltung und Steigerung des Durchsatzes

Thinking-Processes (TP): Denkwerkzeuge Strategy- & Tactic-Trees (S&T): generische Vorgehensmodelle für

Standardanwendungen der Engpasstheorie Layers-of-Resistance: Modell zu Erklärung und Überwindung

von Hindernissen

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Die Basis der TOC: die 4 Paradigmen

1. Systeme sind einfach.Reality is simple and harmonious in itself (Newton). Finde den Engpass!

2. Konflikte sind (selbst) gemacht.There are no conflicts in reality. Finde die falsche Annahme!

3. Menschen handeln aus positiven Antrieben.Sie lehnen Veränderungen ab, die ihnen schaden.People are good. Es gibt immer eine Win-Win-Lösung!

4. Jede Situation kann fundamental verbessert werden.The sky is the limit. Never say „I know“!

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Fünf Fokus-Schritte

0. Definiere das Ziel des Systems1. Identifiziere den Engpass des Systems2. Entscheide, wie der Engpass optimal genutzt werden kann3. Ordne alles andere der Entscheidung (2.) unter4. Erweitere den Engpass – wenn nötig und sinnvoll5. Wenn sich der Engpass verschiebt, beginne bei (1.)

Trägheit darf nicht zum Engpass des Systems werden.

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Das grundlegende Ziel eines Unternehmens und die Voraussetzungen

Geld verdienen – heute und in

Zukunft

Märkte/Kunden begeistern

Ständige Verbesserungen

Sichere Arbeitsplätze schaffen und

erhalten

Profitables Wachstum

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Engpässe und Nicht-Engpässe

Durchsatz steigern erfordert synchronisiertes Zusammenwirken in einer Kette (einem Netzwerk) voneinander abhängiger Prozess-Schritte.

Für ein System (z.B. Unternehmen) gilt: Nur sehr wenige Faktoren bestimmen (zu einem bestimmten Zeitpunkt) die Leistung des Systems.

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20 12 1615

10 Markt-nachfrage

Eine am Flaschenhals verlorene Stunde ist eine für das ganze System verlorene Stunde; eine gewonnene Stunde an einem Nicht-Flaschenhals ist eine Fiktion.

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TOC Denkwerkzeuge

Lösungsrichtung / Durchbruch finden

ECEvaporating cloud

Wirkung der Lösung simulierenFRT

future reality tree

negative Effekte erkennen und vorbeugen

NBRnegative branche reservations

Hindernisse erkennen und überwinden

PRTprerequisite tree

umsetzenTT

transition tree

Symptome identifizieren und Kernproblem erkennen

CRTcurrent reality tree

What to change?

What to change to?How to change?

Das ist nicht unser Problem!

Das sollunser Problemlösen?

Dasbringt nichts!

Ja, aber

Dasschaffen wir nie!

Trotzdem passiertnichts.

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Dilemma Wolke (innerer Konflikt)

D´

Handlungsoption, um Bedürfnis 2 zu

befriedigen

(AC) weil …

D

Handlungsoption, um Bedürfnis 1 zu

befriedigenA

Ziel

(CD´) weil …

(AB) weil …

C

Bedürfnis 2

(BD) weil …

B

Bedürfnis 1

Ich fühle mich ver-pflichtet, (D) zu tun, während ich eigentlich (D‘) tun möchte.

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A cloud a day keeps the conflict awayÜben, üben, üben

Konflikte von Führungskräften aus der Praxis Ich merke nach den ersten zwei Monaten der Probezeit, dass die

neu eingestellte Person meine Ansprüche an die Aufgabenerledigung nicht erfüllt. Erfahrene technische Zeichner/innen mit Kenntnissen von Solid Works sind schwer zu finden.Kündigen oder nicht kündigen?

Soll ich Überstunden begrenzen oder unbeschränkt erlauben? Firmenhandy nach Feierabend abschalten oder nicht? Ein Kunde fragt nach seinem Auftrag. Ich weiß, dass damit etwas

schief gelaufen ist. Soll ich den Kunden anlügen oder soll ich ihm die Wahrheit sagen?

Eigene Zwickmühlen?

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Feuer Wolke (organisatorischer Konflikt)

D´

Notwendiges Verhalten

(AC) weil …

D

Vorgeschriebenes Verhalten

A

Ziel

(CD´) weil …

(AB) weil …

C

Bedürfnis, das zu tun, was eigentlich

notwendig wäre

(BD) weil …

B

Bedürfnis, die Regel einzuhalten

Das vorgeschriebeneVerhalten (D) hindertdie Person daran, das Notwendige (D‘) für das Ziel A zu tun.

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Konflikt Wolke (Konflikt zwischen 2 Personen)

D´

Mein Handlungswille

(AC) weil …

D

Handlungswille meines Gegenübers

A

Gemeinsames Ziel

(CD´) weil …

(AB) weil …

C

Mein Bedürfnis

(BD) weil …

B

Bedürfnis meines Gegenübers

Zwei Personen leiten aus einem gemeinsamen Ziel zwei unterschiedliche Bedürfnisse und daraus zwei gegensätzliche Handlungsoptionen ab.

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I

(AC) weil …

A

Ziel

(CI) weil …

(AB) weil …

C

Bedürfnis C

(BI) weil …

B

Bedürfnis B

Die Injektion (Lösung) räumt mit falschen Annahmen auf und führt zu einer WIN-WIN-Lösung

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Der Teufelskreis des WIP (work in progress)

Start asap

WIP steigt

DLZ steigt

Verspätungen nehmen zu

Durchsatz = Flow = oberstes Prinzip des CCPM

Nicht die Zahl der gestarteten, sondern der abgeschlossenen Projekte ist wesentlich

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Planung eines Projektes mit Critical Chain Project Management (CCPM)

Fokussiere auf die kritische Kette

Plane aggressive Bearbeitungs-zeiten

Füge strategisch platzierte Puffer ein

Entkopple die Zulieferketten

Vermeide Multitasking

Grundlage zur Messung des tatsächlichen Projektfortschritts

Die rechtzeitige Erledigung einzelner Aufgaben ist nicht ausschlaggebend

Entferne überflüssige Sicherheiten

Sichere das Projektende ab

Starte einen kulturellen Wandel

Sichere die kritische Kette vor Verschiebungen auf den Nebenästen

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Die obersten Knoten des Strategie- und Taktikbaums zur Einführung von CCPM

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Die unterste Ebene im CCPM-S&T-Baum

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Die Inhalte der Knoten des S&T Baums

Notwendigkeitsannahme

Strategie

Parallele Annahmen

Warum ist die Veränderung notwendig?

Was ist das Ziel dieser Veränderung?

Warum ist die gewählte Taktik (und keine andere) die richtige Vorgehensweise, die Strategie zu erreichen?

Taktik Wie wird die Veränderung erreicht?

Vollständigkeitsannahme Warum ist es notwendig, die Taktik weiter zu konkretisieren?

Was?

Wie?

Warum ?

Warum ?

Warum ?

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ein generischer Knoten aus dem S&T Baum für CCPM