Ausgabe 1 / 2012

Preis 3,- €

News News

Altersgruppen zusammenzufassen und ihre Verhaltensmuster und Einstellungen zusammenzutragen, ist eine Übung, die Soziologen schon seit Jahrzehnten gut und gerne machen. Heute reden wir von den „Digital Natives“, die zwischen 1977 und 1995 geboren, also zwischen 17 und 35 Jahre alt sind. Sie sind die jungen Menschen, die mit dem Internet und seinen Möglichkeiten groß geworden sind. Was ist aber das Besondere an dieser auch Generation Y genannten Altersgruppe?

Sie ist vermutlich die erste seit Langem, die es schaffen könnte, das ganze Wirtschaftsleben umzukrempeln und auch schon fleißig dabei ist.

Wie lässt sich nun aber die Generation Y charakterisieren?

Sie sind immer online (und sei es mit dem privaten Smartphone).

Sie wollen immer die neuesten Technologien.

Sind bereit, Wissen und Erfahrungen zu teilen.

Sie begreifen das Internet nicht als Freizeitbeschäftigung, son-dern als lebensnotwenig.

Sie lassen die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit zunehmend mehr verschwimmen.

Sie kommunizieren zu jeder Zeit via Smartphone mit Freunden, Familie, Kollegen und Geschäftspartnern.

Sie haben gelernt, Informationen sofort zu überprüfen und kritisch zu hinterfragen, auch die des Vorgesetzten.

Sie kennen die Infrastruktur des Internet sehr genau und bewe-gen sich darin sehr sicher.

Es stellt sich natürlich die Frage, ob man diese Generation nicht genauso führen kann, wie frühere Generationen?

Beruht nicht auch heute noch alles auf Regeln, Absprachen und gemeinsam definierten Zielsetzungen?

Sicher, aber dennoch haben die Vertreter dieser Generation mithilfe der neuen Technologien die Möglichkeit, die vormals starren Außen-grenzen eines Unternehmens durch Virtualisierung zu verlegen und vielleicht sogar allmählich aufzulösen. Die Außengrenze eines Unter-nehmens bezieht sich schon heute nicht mehr nur auf die Gebäude und Grundstücke, sondern wandert zunehmend mehr in den inne-ren ethischen Verantwortungsraum von Führungskräften und Mitar-beitern. Wer Know-how oder Interna nach außen tragen will, muss heute schon nicht mehr damit am Pförtner vorbei. Wer etwas im eigenen Unternehmen belassen will, muss sich schon heute selbst und bewusst dazu verpflichten.

Was erwartet diese Generation von ihren Vorgesetzten?

Vielen Untersuchungen zufolge erwarten sie von ihren Vorgesetzten eine weltoffene, soziale, verantwortungsvolle und vorurteilsfreie Gesinnung. Sie wünschen sich Führungskräfte, die mutig und mit einer gewissen Freude in die Zukunft blicken und nicht zukunfts-pessimistisch den Gang der Dinge kommentieren. Sie denken und fühlen in Kategorien der vernetzten Kollaboration und dies hierar-chiearm und „auf gleicher Augenhöhe“. Lernen und Weiterbildung soll ihrer Meinung nach in erster Linie sie selbst weiter bringen und dann erst das Unternehmen. Neue Technologien sollen vom Vorge-setzten bejaht und nicht nur geduldet werden. Sie erwarten von ihm, dass er, wie sie selbst, neue Technologien souverän und effizient nutzt und auch darüber kommuniziert.

Was können wir von dieser Generation erwarten?

Nach allem, was man heute über diese Generation weiß, sind sie genauso leistungswillig und leistungsfähig, wie vergangene Genera-tionen. Sie wollen etwas bewegen, sie wollen Teil des Ganzen sein, wollen Erfolg haben und dafür kämpfen. Sie werden aber sicherlich den Handlungsrahmen des Unternehmens erweitern, sei es durch die Forcierung webbasierter Vertriebskanäle oder den virtuellen Auftritt des gesamten Unternehmens im Web.

weiter auf Seite 2

Unsere künftigen Führungskräfte, die „Digital Natives“

Wie sie uns und das Arbeitsleben verändern werden

In dieser Ausgabe

„Digital Natives“ 1/2

Ausbildung heute, die Rolle des Ausbilders in 2012 2

Burnout ganzer Arbeitsteams 3

Coaching des ganzen Vertriebsteams 4

Ausgabe 1 / 2012, Seite 2 News News

Fortsetzung von Seite 1

Die unternehmensinterne und -externe Kommunikation entwickelt sich in die Horizontale, das heißt nicht nach oben über den Vorgesetzten zum Gesprächspartner, sondern wird direkt und unmittelbar auf den gewünschten Gesprächspartner bezogen.

Für spontan auftretende Fragen sucht diese Genera-tion von Führungskräften spontane Antworten von denen, die es wissen könnten, egal ob sie nun Kollegen, Kunden, Lieferanten oder sonst wer sind.

Auch wird es künftig mehr denn je darum gehen, Trans-parenz über Strategien, Probleme, Projekte und Marke-tingaktivitäten zu haben. Dies aber nicht nur aus Neugierde, sondern um das Gefühl des „Informiert seins“ zu haben, um mitreden zu können und an der weiteren Entwicklung teilhaben zu können. Die Einstellung, „jeder kümmert sich um seinen Kram“, wird vermutlich der Vergangenheit angehören.

Facebook, YouTube, Xing und weitere Social Networks entwickeln sich zur „allgemeinen

Geschäftsausstattung“ und werden zu täglich genutzten Kommunikationswerkzeugen, wie früher

vielleicht das Festnetz der deutschen Telekom. Auch wird der Generation Y das gesellschaftliche Engage-

ment wieder wichtiger werden und das nicht nur privat, sondern auch geschäftlich. Die Mitarbeit und Einflussnah-

me in Kammern, Verbänden und sozialen Einrichtungen werden wieder zum guten Ton einer Führungskraft gehören.

Fehler werden natürlich auch in Zukunft passieren, aber es wird von der Kultur des Unternehmens abhängen, ob man daraus lernt oder ob sich die Führungskraft im Unternehmen fremd fühlt und an einen anderen Ort weiterzieht. Eines steht jedenfalls fest: Die Bindung an ein Unternehmen wird in Krisenzeiten künftig viel schneller nachlassen, als in früheren

Zeiten. Alternativen werden alleine schon durch die demografische Entwicklung zunehmend mehr vorhanden sein und vermutlich auch genutzt.

Rolf Karges

Was machen Auszubildende in der Berufsschule? Twittern, chatten und in Facebook posten…?

Und dabei reden wir nicht über die Tätigkeiten in der Pause, sondern die Beschäftigung während des Unterrichts. Sollte ein Berufsschulleh-rer etwas sagen, das sich nicht via Wikipedia verifizieren lässt, hat er heute schlechte Karten. Aber nicht nur in der Berufsschule wird es für die Lehrer anstrengender, die Aufmerksamkeit der Auszubildenden aufrecht zu erhalten und selbst „am Ball zu bleiben“, auch die Aufga-ben der betrieblichen Ausbilder sind schwieriger oder besser gesagt vielschichtiger geworden.

Früher hat ein Ausbilder in den ersten Tagen der Ausbildung die neu-en Azubis in Empfang genommen und dann mit einem betrieblichen Ausbildungsplan versehen in die Ausbildungsabteilungen begleitet. Im Idealfall durchliefen sie gemäß dem betrieblichen Versetzungsplan verschiedene Ausbildungsbereiche, in denen ihnen die erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse vermittelt wurden. Im Idealfall der didak-tischen Parallelität wurde das theoretische Grundwissen der Berufs-schule dabei in betrieblichen Anwendungen vertieft. Nach der Hälfte der Ausbildung gab es eine Zwischenprüfung und am Ende eine Abschlussprüfung – lange Zeit mit Aufgabenstellungen des theoreti-schen Unterrichts der Berufsschulen. Der Ausbilder war dabei, je nach Unternehmensgröße, bei der Vermittlung der Fertigkeiten und Kenntnisse mit an Bord oder als Ansprechpartner für Fachkräfte des Unternehmens in Ausbildungsfragen gefordert.

Heute beginnt die Aufgabe der Ausbilder mit dem Recruiting der benötigten Auszubildenden. Das beschränkt sich aber nicht auf die Auswahl der geeigneten Bewerbungsschreiben, die zu Dutzenden an das Unternehmen gerichtet sind. Die gibt es nämlich nicht mehr, oder wird es in Kürze nicht mehr geben. Der Ausbilder muss heute die Rolle des Fachmanns für Ausbildungsmarketing übernehmen, um die Ausbildungsplätze besetzen zu können. In einzelnen, weniger beliebten Ausbildungsberufen der Gastronomie oder des Einzelhan-dels werden schon seit zwei Jahren nicht mehr alle Ausbildungsplätze besetzt – Tendenz steigend.

Die zweite Rolle, die der Ausbilder zunehmend besetzen muss, ist dann die des Nachhilfelehrers, um die Ausbildungsfähigkeit des Nach-wuchses dauerhaft aufrecht zu erhalten. Um die Lese-, Schreib- und Rechenfähigkeit der Berufsschüler ist es nämlich nicht zum Besten bestellt. Leider ist eine Besserung nicht in Sicht. Zur Rolle des schuli-schen Nachhilfelehrers kommt dann die des Trainers für medial ge-stützte Vermittlung von Fachwissen. Die immer kürzer werdenden Intervalle für die Einführung von neuen Produkten zwingen heute schon fast dazu, diesen Weg der Wissensvermittlung zu beherrschen. Dabei vermitteln neben den Industrieunternehmen zunehmend auch die Handelsunternehmen ihren Kunden „Tipps und Tricks online“.

Und wenn die eigene Firma zum Beispiel auf Facebook präsent ist, wird vom Ausbilder auch die Rolle des Medienfachmanns für Social Networking erwartet. Ein Ausbildungsblog wäre hier ebenso eine Möglichkeit, die eigene Ausbildung darzustellen wie kleine Filmbei-träge auf YouTube. Die Technik zur Umsetzung ist im Zeitalter der Hochleistungs-Smartphones keine Hürde mehr.

Die Wirkung auf das Image des Unternehmens darf dabei keinesfalls unterschätzt werden. Gerade im Hinblick auf den zuerst beschrie-benen Aspekt des Recruiting, ist Social Media schon für Schüler allgemeinbildender Schulen die erste Möglichkeit, sich für Ausbil-dungsberufe zu begeistern und dabei eine (Vor-)Auswahl der Unter-nehmen zu treffen, bei denen sie sich später bewerben werden. Und so schließt sich der Kreis der unterschiedlichen Rollen, die ein Ausbilder heute ausfüllen muss.

Edmund Wolf

Ausbildung heute oder Welche Rollen spielt ein (kaufmännischer?) Ausbilder in 2012?

Ausgabe 1 / 2012, Seite 3

Burnout ganzer Arbeitsteams Burnout wird von vielen immer noch als ein individuelles Problem angesehen. Es wird ja auch in erster Linie an einzelnen Menschen beobachtet oder Betroffene nehmen nur noch sich in ihrem leid-vollen Dilemma wahr. Antriebslosigkeit, leichte Reizbarkeit und chronische Erschöpfung sind die wahrnehmbaren Phänomene. Mitarbeiter mit dem Burnout-Syndrom werden nicht selten als schwächlich und mit den Aufgaben und der dazugehörigen Verant-wortung überfordert angesehen. Die Reaktionen darauf reichen von Mitleid bis Verachtung. Für die Betroffenen eine oft unerträgliche Situation.

Fragt man nach dem Grund für Burnout, kommen häufig Hinweise auf die Beschleunigung der Arbeitsprozesse, die zunehmende Auf-gabenfülle, der Druck der Kunden sowie der immer schlimmer wer-dende Wettbewerb.

Nicht nur Führungskräfte, sondern auch Mitarbeiter sind heute von hohen externen Erwartungen getrieben. Aufgabenfülle und Arbeits-tempo haben in den letzten Jahren dramatisch zugenommen. Fast alle Unternehmen bezeichnen sich heute als „schlanke Unterneh-men“ und sind stolz auf ihr „Lean-Management“. Die Folgen auf die Arbeitsprozesse und auf die Mitarbeiter eines Unternehmens werden aber immer offensichtlicher und gehen immer häufiger zu Lasten der Qualität der Leistung und auch des Arbeitsklimas.

Es ist in vielen Unternehmen mittlerweile deutlich wahrnehmbar, dass nicht nur vereinzelte Mitarbeiter oder Führungskräfte überfor-dert und deshalb ausgebrannt sind, sondern ganze Abteilungen oder Teams. Es drängt sich natürlich die Frage auf, wer eigentlich das Problem ist, der Mitarbeiter oder die Organisation. Die Soziologin Ina Rösing sieht im Burnout eine gesunde Reaktion auf problemati-sche Verhältnisse. Auch Michael Zirkler, Organisationspsychologe der Uni Basel, sieht in vielen Unternehmen ein „organisationales Burnout“. Die Strukturen und Prozesse selbst werden überfordert. Es folgt ein Erschöpfungsprozess, der letztendlich das ganze Unter-nehmen erfasst.

Die häufigsten Symptome eines ausgebrannten Teams oder einer ausgebrannten Abteilung:

Die Mitarbeiter wenden sich immer häufiger ab und gehen auf Distanz.

Kommunikationsprobleme werden offensichtlicher.

Erst zunehmende, dann abnehmende Konflikte. Zuerst sind die Konflikte „heiß“, d. h. leidenschaftlich und kämpferisch, dann „kalt“, weil das Interesse an Lösungen schwindet und „kein Land mehr gesehen wird“.

Das Arbeitsklima wird durch Angriffe, Schuldzuweisungen und Verweigerungen getrübt.

Strategien werden laufend geändert, niemand blickt mehr durch, jeder sagt zu allem „Ja und Amen“, Verbesserungsvor-schläge erscheinen als nicht mehr erwünscht.

Mitarbeiter jammern gemeinsam und laden sich gegenseitig auf.

Immer häufiger wird Frust gemeinsam hervorgebracht und leidenschaftlich geteilt.

Fehler häufen sich.

Was ist zu tun?

Hat sich das Burnout eines Teams erst verfestigt, kann ein Team in den seltensten Fällen aus eigener Kraft diesen Zustand wieder verlassen. Professionelle Hilfe und Begleitung ist angezeigt, meint der Kölner Professor für Organisationsberatung, Jörg Fengler. Es geht dabei in erster Linie darum, regenerative Phasen während und außerhalb der Arbeitszeiten zu entwickeln und zu implementieren. Es geht nicht um das weniger leisten, sondern um anders leisten. Es geht darum, Anspannung und Entspannung in eine Balan-ce zu bringen. Es muss sorgfältig differenziert werden in „viel Arbeit“ und Stress oder Angst.

Viel Arbeit erschöpft, aber Stress und Angst lähmt und macht krank. Eine menschengemäße Work-Life-Balance ist deshalb keine Privat-sache, sondern primäre Aufgabe in der Mitarbeiterführung, will man als Unternehmen auf Dauer leistungsfähig und erfolgreich sein.

Rolf Karges

Ausgabe 1 / 2012, Seite 4 News News

Am Anfang eines Change-Prozesses stehen oft gewaltige Fragen:

Wodurch können die Betriebsergebnisse nachhaltig verbessert werden?

Wie kann die Performance des Unternehmens für die Kunden wahrnehmbar verbessert werden?

Wie kann die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter erhöht werden?

Wodurch werden die Führungskräfte tatkräftiger und zielori-entierter?

Viele Vertriebstrainings gehen schief, weil sie nicht alle Mitarbeiter, alle Führungskräfte und schon gar nicht alle Prozesse im Fokus haben. Insellösungen, Nichtbeteiligung von entscheidenden Perso-nen, das nicht Infrage stellen der Abläufe und Strukturen oder Ziel- und Weg-Unklarheiten liefern die Grundlage für ein Scheitern und schlimmer noch, für die Frustration aller Beteiligten. Außerdem werden die Anforderungen der Mitarbeiter, des Marktes und des Wettbewerbs zu wenig berücksichtigt. Maßnahmen führen deshalb oft nicht zu Verbesserungen, sondern oftmals zur Resignation bei allen Beteiligten.

Um was muss es aber gehen?

Es muss um ein systematisches Coaching und Entwicklungsbeglei-tung aller Beteiligten gehen, will man mehr Kundenorientierung und bessere Geschäftserfolge erzielen. Der Weg kann nur über eine ehrli-che Bestandsaufnahme und Aktivierung aller relevanter Mitarbeiter und Führungskräfte führen. Es geht um die Analyse der individuellen und unternehmensübergreifenden Probleme und letztendlich da-rum, eine Zielsetzung zu finden, die alle wirklich teilen, weil sie daran mitgewirkt haben – auf die ein oder andere Art. Offen und vertrauensvoll werden Strukturen, Verhalten einzelner, Fähigkeiten und Einstellungen bis hin zu den individuellen Werten thematisiert und angeschaut – und zwar bei allen. Die gemeinsam erarbeiteten Entwicklungen basieren auf der Einbindung aller Beteiligten und deshalb erfährt das ganze Unternehmen mit allen organisatorischen und sozialen Strukturen eine Erneuerung und neue Vitalkräfte für die Orientierung am Kunden. Auf diesem Wege können Leistungen gefunden werden, die dem Kunden „Geld-wert“ sind.

Wie sieht der Ablauf konkret aus?

Der Schlüssel für eine nachhaltige Veränderung sind die Führungs-kräfte und ihre Mitarbeiter selbst. Dies aber nur, wenn es ihnen gelingt, vorurteilsfrei und auch „locker“ auf die eigenen Prozesse, auf die Formen der Zusammenarbeit und die hervorgebrachten Leistungen zu schauen. Die gesamte Ablauforganisation wird auf den Prüfstand gestellt, um den Zeitkorridor zu erhöhen, in dem sich jede Fach- und jede Führungskraft um den Kunden kümmern kann.

Nur wenn der Kunde merkt, dass man ihn meint, dass alles bemühen sich um ihn dreht, er das erhält, was ihm wichtig ist, nur dann ist er bereit, sein Geld auszugeben.

Folgende Prinzipien der Zusammenarbeit sind dabei wichtig und werden vom Coach konsequent eingefordert:

Jeder ist aktiv, alle sind eingebunden.

Alle lernen und betreiben Wertschöpfung.

Es wird nicht nur darüber geredet, sondern es wird gezielt an Verbesserungen gearbeitet.

Alle arbeiten an Kundenorientierung und liefern Ergebnisse!

Eigeninitiative ist ausdrücklich erwünscht.

Der Erfolg jeder Aktivität wird gemessen, und zwar am wirt-schaftlichen Nutzen für das Unternehmen und an der Zufrie-denheit der Kunden. Alles andere wäre Selbsttäuschung und damit wertlos.

Alle Führungskräfte werden Coaches ihrer Mitarbeiter und gewährleisten somit Nachhaltigkeit.

Die Vorgehensweise erfolgt „top-down“. Die Führungsebene signali-siert den Mitarbeitern, dass sie Teil des Entwicklungsprozesses sind, diesen aktiv unterstützen und nicht nur eine fordernde, sondern auch eine tätige Rolle spielen wollen. Die aktive Einbindung der Füh-rungskräfte ermöglicht auch, dass notwendige Entscheidungen schnell getroffen werden können. Gelernt und gearbeitet wird nicht nur in Workshops und Seminarräumen, sondern bevorzugt im Verkauf und im direkten Kontakt mit dem Kunden. Wie will man sonst feststellen, was geht und was nicht? Aus Fehlern lernen heißt dann, mit Vorgesetzten und Kollegen darüber reden, um zu besseren Wegen und Handlungsoptionen zu kommen. Was könnte sonst damit gemeint sein, wenn man von einer lernenden Organisation spricht, die die Anforderungen des Marktes schnell erkennt und darauf reagiert?

Coaching des ganzen Vertriebsteams

Impressum

Herausgeber TOP GmbH BDU, Pestelstraße 2, 66119 Saarbru cken, Tel.: 0681-9 54 54 0, Fax: 0681-9 54 54 54, www.top-saarbruecken.de,

info@top-saarbruecken.de Inhalt Rolf Karges Layout Sabine Bu ch Redaktion Rolf Karges, Sabine Bu ch ISSN 1439-510X

Rolf Karges