TTR konkret am 08.11 · Überblick (1) Simulationen, Planspiele und Serious Games als Methode (2)...

TTR konkret am 08.11.2012

Mit Simulationen und Serious Games

spielend zum Unternehmenserfolg

von. Prof. Dr. Nils Högsdal

Überblick

(1) Simulationen, Planspiele und Serious Gamesals Methode

(2) Ein praktisches Beispiel

(3) Management Wargaming

(4)

Titel der Präsentation – im Master einstellen2

(4) Fazit

(1) Simulationen, Planspiele und


(1) Simulationen, Planspiele undSerious Games als Methode

Serious Games: der neuste Trend?

• Serious Games: „digitale Spiele, die nichtprimär der Unterhaltung dienen“

• Serious Games „haben das Anliegen,Information und Wissen zu vermitteln“

• Ein authentisches und unterhaltendesLernerlebnis steht im Mittelpunkt des


Lernerlebnis steht im Mittelpunkt desInteresses

• Genre, Technologie, Plattform und Zielgruppevariieren hingegen

• Formale Abgrenzung zu reinenUnterhaltungsspielen ist nur schwerlichmöglich

Serious Games: der neuste Trend?

• Begriff deutlich älter als Computer-, Onlineund sonstige elektronischen Spiele

• Buch von Clark Abt 1970

• Primär Brett- und Kartenspiele

• Rasch Erweiterung um Simulationen

• Mit dem Aufkommen von


• Mit dem Aufkommen vonComputerspielen Erweiterung des Begriffs

• Was bleibt: Ein Spiel ist eine Aktivität, inwelcher ein oder mehrere Entscheider ihreZiele verfolgen und dabei durch Regelneingeschränkt werden

• Ein “Serious Game” ist ein Spiel mit dem Zieldes Lernens (statt reiner Unterhaltung)

Begriffsdefinitionen: Simulationen

• Simulationen bilden die Realität bzw.Ausschnitten dieser nach

• Lernenden können Parameter beeinflussenund erkennen erwünschte und unerwünschteAuswirkungen.

• Ausprägungen:


• Ausprägungen:

- Entscheidungssimulationen (z.B. Planspiele)

- Verhaltenssimulationen (Gesprächssimulationen)

- Anwendungssimulationen (z.B. Flugsimulatorenoder auch Systemsimulationen für EAT)

• Weitere Varianten: Mikrowelten und Lernspiele

Simulationen sind auch „Serious Games“

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Begriffsdefinitionen: Planspiele

• Kennzeichnend für Planspiele sind gegenüberder (technischen) Simulation die Erweiterungder reinen Regelspielkomponente um eineinteraktiven Rollenspielkomponente

• Wichtige Subkategorie sind dieUnternehmensplanspiele

•


• Arten von Unternehmensplanspielen:

- Haptische Planspiele (Brettplanspiele)

- CBT (Computer-Based-Training) - Planspiele

- „Klassische“ Unternehmensplanspiele(Computergestützte Konkurrenzplanspiele)

Planspiele sind auch „Serious Games“

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Anatomy eines Serious Games


Serious Games vs. Planspiel

Die Analogie zum (Management-)Flugsimulator


Der Sim-Cube als Kategorisierung

Hi-fidelitySimulators TOPSIM

Co

mp

lexity

High


SimBLsPlaySim

Training Content

Co

mp

lexity

Low

Operational Strategic

Einsatzzwecke und -kontexte

• klassische Aus- und Weiterbildung

- Management Förderprogramme

- Führungskräfteentwicklung

- Fachseminare

• Marketingmaßnahme

- Wettbewerbe

Unternehmen


- Wettbewerbe

- Employer Branding

• Events (Incentive-Maßnahmen)

• Change Management

• Assessment

• NEU: Management Wargaming

(2) Ein Beispiel


(2) Ein Beispiel

TOPSIM – Change Management baut auf einem Phasenmodellauf, welches den Grad der „Involviertheit“ der Mitarbeiter imVeränderungsprozess beschreibt

Das 5-Phasen Modell der Simulation

Aufmerk-samkeit

MotivationSelbst-verpflichtung

Performance Nachhaltigkeit


Ziele der Teilnehmer:

• alle Mitarbeiter der Organisation zur “Selbstverpflichtung” imProzess zu bewegen

• notwendiges Wissen und Kenntnisse aktiv durch Maßnahmenzu vermitteln

• Die Teilnehmer durchlaufen fünf Monate, von denen jedeeinzelne eine typische Phase im Projekt repräsentiert.

Die Persönlichkeiten

Name: Natalie Stiller

Position: Abteilungsleiterin

Persönlichkeitstyp: Direktor

Stärken:

Reaktionen:


Stärken:

• handlungsorientiert

• extrem arbeitssam und ehrgeizig

• Changeagent (offen/tolerant)

Schwächen:

• Ungeduldig ggü. anderen

• Übersieht ab und zu dieRealisierbarkeit

• Evtl. Probleme mit ihrer Work-Life Balance

Natalie Stiller arbeitet gerne ineinem Umfeld, in dem sieschnelle, direkte Ergebnisseerzielen kann. Was ihr nichtliegt sind typischeRoutineaufgaben und dasAusarbeiten kleiner Details. Siewird mehr motiviert das großeGanze im Blick zu haben alsProzesse zu sichern.

Die Aufgabe

Assistent rechtl. Fragen

Hendrik Lichter

Abteilungsleiterin

Natalie Stiller

Durch eine kürzlich umgesetzte Fusion zweier Funktionsbereichewurde ein Fachbereich gebildet

Dies ist nun der erste Monat mit der neuen Struktur

Sie und Ihr Team sind mit der Abteilungsleiterin (Natalie Stiller)befreundet und begleiten sie durch den Prozess


Abtl. Finanzen

Ronald Armstrong

Ausrüstung

Michelle Leroc

Immobilien

Lisa Mohls

Abtl. Auftragsabwicklung

Anne Barclay

Süden

Franz Schröder

Norden

Robert Pratt

Mitte

Tanja Kurkova

Abtl. Lieferanten

Miguel Zapatero

Rahmenverträge

Harwa Baguti

Einzelverträge

Sven Küpper

Abtl. Steuern

David Davenport

Trainee

Katja Rosenberg

Stabstelle Expansion

Josef Müller

Ihr Hauptziel besteht darin, sie bei der Umsetzung zu unterstützenund jeden Einzelnen in der neuen Struktur zu integrieren

Sie haben dafür genau 6 Monate Zeit

Viel Erfolg!

Im ersten Monat wollen Sie ein Maximum an Aufmerksamkeit erzielen!

Monat 1 – Aufmerksamkeit schaffen

Septe

mber


Septe

mber

5 Maßnahmen im ersten Monat


• Obere Führungsebene

- Die Entscheidungsträger

- Sie bestimmen, WAS passiert

• Mittlere Führungsebene

- Die Agents of Change

- Betroffener und Gestalter

Change Management nach Hierarchie


- Betroffener und Gestalterzugleich, WAS und WIE

• „Untere Ebene“

- Die „Betroffenen“

- Sie sollen ein Verständnis fürdas WAS und WARUMgewinnen

Was istChange Management?

Grundlagen

4 Room Modell

Leading Change: 8 step modellby Kotter

Die Lösung: Enge Verzahnung der Inhalte

Einführung in die Simulation

Monat 1 - Aufmerksamkeit

Monat 2 – Motivation

Monat 3 – Commitment


Leading Change: 8 step modellby Kotter

Persönlichkeiten in einemWandel: Approval-Trust-Modell

Transfersicherung undNachhaltiges Change

Management

TheorieTheorie Praxis

Rollenspiel

Monat 4 – Performanz

Input Anwendung

Verbesserte Resultate,ohne Arbeitsabläufe

zu verändern

Besseres Ergebnisdurch veränderte

Ruderschneller!

Neue/Andere

3 Level von Veränderung


durch veränderteTechnik/Prozesse

Sich an das neueUmfeld anpassenund höhere Ziele

Erreichen

VerändertesVerhalten!

Neue/AndereRuder!

Was dieFührungskraft

sieht undanspricht

Verhalten

Denkweise/Einstellung

Wir müssen anden nichtsichtbaren

Komponentenarbeiten

-Der Denkweise/3 Level von Veränderung

Grundlage von Verhalten


Was dieFührungskraft

nicht siehtund daher

nichtanspricht

Erfüllte undunerfüllte

Bedürfnisse

Denken und Fühlen

Werte undGlaubensätze

-Der Denkweise/Einstellung

von Individuenund Gruppen -

-um Verhaltennachhaltig

zu verändern.

3 Level von Veränderung

1. Bewusstsein für die Dringlichkeitschaffen

2. Ein Führungsteam aufbauen

3. Vision und Strategie entwickeln

4. Die Vision des Wandels kommunizieren

Die 8 Stufen nach John Kotter


4. Die Vision des Wandels kommunizieren

5. Hindernisse aus dem Weg räumen

6. Kurzfristige Erfolge planen

7. Den Wandel und die Bereitschaftaufrecht erhalten

8. In der Kultur verankern

Zufriedenheit Erneuerung

Vorbereiten vonKommunikationStrategie/Plan

Training

Unterstützung

Steuern

Perspektivegeben

Delegieren4411

4 Zimmer und die Rolle des Managers


Zeit

VerwirrungAblehnung

Delegieren

Zuhören

Ablehnungernstnehmen

Erklären

Offen sein

Unterstützung

Lösungen &Richtunganbieten

3322

4411

Auf Emotionen eingehen

Das große Bildverstehen

Auf geht’s..

Anmerkung: für dieses Modell geht auf Jenson zurück und hatseinen Ursprung in der Forschung von Kuebler-Ross

+

ZUSTI

Mitläufer Verbündete

Zustimmung – Vertrauen Model


- VERTRAUEN +

IMMUNG

-

Opportunisten

Gegner Kritiker

Auswahl der Maßnahmen

• Nach Aufgabe

Aufmerksamkeit, Motivation, Commitment, Performanz,Verankerung/Nachhaltigkeit

• Nach Reichweite

- „Catch-all“: Die Maßnahme trifft alle Mitarbeiter

- „Team“: eine gemeinsame Maßnahme allerausgewählten Mitarbeiter


ausgewählten Mitarbeiter

- „Individuell“: Einzelmaßnahmen mit den ausgewähltenMitarbeitern

• Nach Zeitpunkt:

- bestimmte Maßnahmen haben einen „idealen“ Zeitpunktim Change Prozess

- Wirkung kann durch (logische) Vor- bzw. Nachläuferverstärkt werden

Zwischenfazit: Simulationen zum Lernen!

Increasedlearningretention


Increaseddecisionmaking ability

(2) Management Wargaming bzw.Simulationen zur


Simulationen zurStrategieentwicklung

Ziel

4 strategische Fragestellungen

Ziel

Wo sind wir?

Wo wollenwir hin?

Wir kommenwir dahin?


Strategie

Maßnahmen

Strategie

Maßnahmen

Wo sind wir?

Was müssenwir dafür

konkret tun?

t1t0

Wargaming

• Herkunft aus dem Militär mit dem ZielStrategien und Taktiken zuentwickeln, zu evaluieren undErfolgsfaktoren zu erkennen

• Es geht vor allem um die Strategie

• Begriff wird seit den 50er-Jahren


• Begriff wird seit den 50er-Jahrenimmer wieder in derUnternehmensführung verwendet

• Kein heterogener Einsatz, faktischaber immer dann als Oberbegriff,wenn Simulationen und Spiele zurEntwicklung und nicht zu Vermittlungvon Strategien genutzt werden

Kategorisierung

• Wargaming besitzt eine Regel- und eineRollenspielkomponente

- Regelspielkomponente: wie wirkt sich ein Spielzugaus (Einführung eines neuen Produktes oder dieSenkung des Preises)

- Rollenspielkomponente setzt den Kontext. Dieskönnte so aussehen, dass die Teilnehmer Teil des


könnte so aussehen, dass die Teilnehmer Teil desVorstandes des Unternehmens X sind und überverschiedene Aspekte entscheiden können

• 2 Grundformen:

- Offenener Ansatz: der Spielleiter bzw. dieTeilnehmer entscheiden über die Auswertungen

- Geschlossener Ansatz: ein Computer übernimmtdie Auswertungen

ServicePads

Produkt- und Kundengruppen

• Sie verkaufen 3 Arten von Kaffeemaschinen und Service…

Professionell Vollautomat


• … an 3 professionelle

- Unternehmenskunden

- Gastronomie und Hotelerie

- Facility- und Catering-Dienstleister

• und 2 private Kundengruppen

- Die Georges

- Die Rogers

Marketing Mix als Basis für die Strategie

• Marketingkommunikationsmaßnahmen• Kundengruppen - und Produkt-spezifische Brandingmaßnahmen

• Marketingkommunikationsmaßnahmen• Kundengruppen - und Produkt-spezifische Brandingmaßnahmen

• Sortimentserweiterung/-verkleinerung• Verbesserung der Produkte durchstrategische Initiativen

• Sortimentserweiterung/-verkleinerung• Verbesserung der Produkte durchstrategische Initiativen


• Durchschnittspreise jeProduktkategorie• Strategische Initiativen

• Durchschnittspreise jeProduktkategorie• Strategische Initiativen

• Verkaufsfördermaßnahmen• Aufbau neuer Vertriebskanäle• Verkaufsfördermaßnahmen• Aufbau neuer Vertriebskanäle

Ihre Entscheidungsbereiche

• Preise pro Produktkategorie

• Sortimentsbreite und -verfügbarkeit(pro Produktkategorie)

• Vertriebs- und Kommunikationsbudget


• Strategische Initiativen

- Preis, Finanzierung, Value Added Services

- Branding und Promotionen

- Vertriebskanäle und M&A

- Produkte und Services

Strategische Initiativen / Spielzüge

• Jede Periode können Sie aus einer Reihe von Maßnahmenauswählen

• Die Promotionsmaßnahmen unterscheiden sich durch:- Verursachte Kosten (Budget)- Zielgruppe (Kunden- und Produktkategorien bzw. Service)- Zeitbedarf Ihrer Mitarbeiter (Vertrieb und Service)- Weitere Aspekte (z.B. Wirkung auf Kundenzufriedenheit,

Erschließung von Marktpotential, etc.).- Zeithorizont der Auswirkungen


- Zeithorizont der Auswirkungen

• Beispiele: Alt-für-Neu, Ausbau eigene Stores,Informationsveranstaltungen für Firmenkunden, etc.

• Pro Periode können Sie maximal 6 (Periode 1) bzw.8 (Periode 2) unterschiedliche Maßnahmen auswählen

• Der Rest des Vertriebs- und Marketingbudgets wirktgenerell auf die Nachfrage

Zeitplan

• 1 Tag

• 4 Entscheidungszyklen

• 2 Entscheidungszyklen mit vorgegebenenEntscheidungen

• Danach Entwicklung und Präsentation eigenerSpielzüge mit Auswertung durch interne undexterne Experten


externe Experten

• Mit diesen Spielzügen wurde dann am nächstenTag weiter gespielt

• Zudem Einheiten / Initiativen im M&A-Bereich

Wertbeitrag

• Entwicklung einer gemeinsamen Sprache

• Weiterentwicklung des Denkens weg von einerProduktorientierung hin zu einem Denken inKundengruppen, Marktsegmenten,Vertriebskanälen und Potentialen

• Generierung eines breiten Katalogs an neuen


• Generierung eines breiten Katalogs an neuen(eigenen) „Spielzügen“, deren Umsetzbarkeit inder kommenden Zeit geprüft wird

• Gemeinsame Diskussion über „ineffiziente“Spielzüge („wir sollten … kaufen“)

• Sehr hoher Spaßfaktor für alle Beteiligten

• Kosten: ein Bruchteil klassischer ManagementWargaming-Ansätze

(4) Erfahrung und Fazit


(4) Erfahrung und Fazit

Fazit

• Simulationen eigenen sich – neben derklassischen Weiterbildung - für dieEntwicklung und Kommunikation vonStrategien

• Die Eignung lässt sich auf den hohen Grad anEngagement und die gute Erinnerung derInhalte zurückführen


Inhalte zurückführen

• Daneben können Sie „kulturbildend“ sein

• Für den Einsatz gibt es fast keine Grenzen undder Aufwand ist auch nicht höher als beianderen Veranstaltungsformen

Kontakt

Prof. Dr. Nils HögsdalCorporate Finance und EntrepreneurshipHochschule der Medien, Stuttgart

Nobelstr. 1070569 Stuttgart Germany


70569 Stuttgart Germany

Tel +49 (0) 711-89232295 bzw.Mobil: +49- (0) 177-4647325

[email protected] bzw.www.topsim.com für Informationen zu Planspielen

www.hdm-stuttgart.de

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