Eberhard Aldinger

TZI und trotzdem Chef? EinErfahrungsbericht über TZI in denhierarchischen Strukturen einerVerwaltung

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Themenzentrierte InteraktionMacht und Hierarchie22. Jahrgang, 2/2008, Seite 38–47Psychosozial-Verlag

ZEITSCHRIFTENARCHIV

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Themenschwerpunkt:�Hierarchie und Macht

Hierarchische Verwaltungsstrukturen und TZI scheinen sich gänz-lich zu widersprechen. Hier die klare Verwaltungsstruktur mit Auf-bau- und Ablaufschema, die auf eine ergebnisbezogene, effektive Verwaltungsarbeit getrimmt ist. Dort das Bestreben, die Bezüge zwischen Mensch, Umwelt und Arbeitsanforderungen auszutarie-ren. Vom Versuch, TZI-Elemente möglichst nahtlos in eine Verwal-tung einzubinden, handelt dieser Erfahrungsbericht. Vorausset-zung ist die Bereitschaft der Beteiligten, sich auf eine neue Kultur des Miteinander einzulassen, gemeinsam neue Formen der Zu-sammenarbeit auszuprobieren und insbesondere die Kollegen als Menschen zu sehen.

Hierarchical structures and TCI would seem to be a fundamental contradiction. On the one hand there is a clear administrative struc-ture, which is built up and operates with the goal of achieving effec-tive administrative results. On the other hand, there is the desire to strike a balance between people, our environment and the professi-onal demands we face. This experience-based report describes an attempt to introduce TCI-elements into an administrative structure as seamlessly as possible. An important requirement in this context is the willingness of those involved to adopt a new culture of toge-therness, to try out new forms of cooperating with each other, and especially to regard their colleagues as human beings.

Einleitung

„Der Chef kommt gegen halb zehn ins Büro, fragt: ‚Was Neues?’, erwartet auf diese Frage keine Antwort und macht sich an die Post. Der Chef hat eine Laune (die andern haben auch eine Laune, bringen sie aber nicht ins Büro mit, sondern geben sie in der Garderobe ab). Der Chef hört nie zu, wenn man etwas mit ihm bespricht. Der Chef ist imstande, nach einer ganz wichtigen Erklärung eines Angestellten, die sich der den ganzen Nachmittag über ausgedacht hat, zu sagen: ‚Sagen Sie mal, haben Sie eigentlich das Unkostenkonto durchgesehen?’“

Zum AutorEberhard Aldinger, Dr. rer. nat., Jg. 1949, Ltd. Forstdirektor, Abteilungsleiter Waldökologie an der Forstlichen Versuchs- & Forschungsanstalt Baden-Württemberg in Freiburg i.Br., TZI-Diplom seit 2004.Anschrift: Am Sägplatz 1, 79431 Kenzingen

Eberhard Aldinger

TZI und trotzdem Chef?Ein Erfahrungsbericht über TZI in den hierarchischen Strukturen einer Verwaltung

22. JahrgangHeft 2 · Herbst 2008

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Aldinger, TZI und trotzdem Chef?

Kurt Tucholskys Text von 1924 scheint manchen noch immer aktuell – und zeigt, warum gerade in Arbeitsstellen mit hierarchi­schen Strukturen wichtig ist, einander zuzuhören und Mitarbei­ter ernst zu nehmen (Tucholsky, 1924, 494f). In meiner mehr­jährigen, mit dem Diplom abgeschlossenen TZI­Ausbildung habe ich eine partnerschaftliche Haltung verinnerlicht, in der Arbeit mit Gruppen achte ich auf die dynamische Balance. Im Folgenden berichte ich über Erfolge und Misserfolge, die ich in fünf Jahren in meinem hierarchisch organisierten Umfeld erlebt habe. Wo kann ich Elemente aus TZI einbringen, wo stoße ich auf Ablehnung? Lohnt sich der Einsatz, in einem solchen Umfeld langfristig nach TZI­Grundsätzen zu arbeiten?

Wie sieht Führung und Zusammenarbeit in meinem Arbeitsalltag aus?

Baden­Württemberg, eine forstwissenschaftliche Forschungsan­stalt. Rund 200 Mitarbeiter, davon ca. 80 unbefristet beschäftigt. Ich arbeite als einer von acht Abteilungsleitern.

Stelleneinsparungen und neue Aufgabenschwerpunkte ma­chen auch bei uns die Arbeitsatmosphäre angespannt. Ca. 20% der Planstellen sind in der mittelfristigen Planung für die ganze Forschungsanstalt von den Streichungen betroffen. Trotzdem sol­len u.a. die Klimafolgenforschung und die Öffentlichkeitsarbeit verstärkt werden, bisher wichtige Aufgaben müssen also entfal­len. Unsere Aufgaben nehmen bei knapper werdendem Budget zu; die Arbeitsbelastung für jeden einzelnen und der Ter­mindruck steigen, die Arbeit und die Beziehungen un­tereinander werden atemloser. Die Entscheidungen sind schneller zu fällen, die Bedürfnisse der Mitarbeiter kön­nen weniger berücksichtigt und Missverständnisse weni­ger schnell geklärt werden.

Der Leiter der Anstalt behält sich in vielen Fällen die endgültigen Entscheidungen über Personaleinsatz, Mit­telverwendung und die Schwerpunkte der Arbeiten vor. Durch seine zahlreichen internationalen Verpflichtungen hat er einen sehr engen Terminkalender und damit wenig Zeit für die hausinterne Kommunikation; für Problemlösungen und Konfliktmanagement bleibt wenig Zeit.

Dieser Globe wirkt im ganzen Haus nach, so dass auch die Leitung meiner Abteilung einige Herausforderungen mit sich bringt. Hier arbeiten rund 30 Beschäftigte, etwa die Hälfte hat einen zeitlich befristeten Arbeitsvertrag. Ein großer Teil der Ar­beiten wird von Unternehmern in häufig nur einjährigen Werk­verträgen geleistet, die wir immer wieder ausschreiben. Unsere

Die Arbeitsbelastung für jeden einzelnen

und der Termindruck steigen, die Arbeit und die Beziehun-gen untereinander werden atemloser.

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Unternehmer erheben im Wald Daten zu Boden, Tieren oder Pflanzen; wir geben dafür die wissenschaftlichen Leitlinien vor, koordinieren und kontrollieren die Arbeiten. Ich stelle fest, dass sich die Unterschiede in der Dauer der Beschäftigung, der räum­lichen Nähe zum „Mutterhaus“ und damit auch meist der In­tensität der Zusammenarbeit in einer unterschiedlichen Haltung der Betroffenen zur Abteilung äußern. Verständlicherweise sind die Festangestellten am meisten an abteilungsinternen Fragen in­teressiert, weniger die befristet Beschäftigten, die vor allem ihre Arbeit sehen, die fristgerecht zum Abschluss und zur Publikation gebracht werden soll. Der Unternehmer liefert sein Werk ab und möchte sich für neue Aufgaben empfehlen. Als Abteilungsleiter sehe ich es als meine Aufgabe an, diese unterschiedlichen Inte­ressen zusammen zu führen und auf ein gemeinsames Arbeitsziel zu lenken.

Die Führungsgrundlage der Landesforstverwaltung

Aus der Tradition heraus gelten Forstverwaltungen als straff orga­nisiert, haben sie doch auch militärische Wurzeln. Im 19. Jahrhun­dert war es üblich, verdiente meist adelige Offiziere mit leitenden Stellen in der Forstverwaltung zu versorgen (Hasel/Schwartz, 2002, 177). Dieser Ursprung aus der adelig­militärischen Tradi­tion sowie der relativ kleine Personalkörper führten bis in die erste Hälfte des vergangenen Jahrhunderts zu ausgeprägt hie­rarchischen Strukturen. Daher ist es besonders bemerkenswert, dass bereits 1969 aus damaliger Sicht moderne „Leitlinien für die Führung und Zusammenarbeit“ von der Landesforstverwaltung Baden­Württemberg erarbeitet und eingeführt wurden (MLR 1974). Ziel war es, „eine Synthese zwischen einem sachlich-ökono-mischen Leistungsdenken und einem Denken in menschlichen, sozialen und gesellschaftlichen Bereichen zu finden. Dass der Mensch dabei im Mittelpunkt stehen muss, sollte für eine Führungskonzeption von heute (1969!) selbstverständlich sein.“ (MLR 1974, 4). Diese Leitlinien sind ein früher Schritt in die Richtung von mehr Mitsprache und Zufriedenheit. Im Jahr 1998 startete die Forstverwaltung eine große CI­Kampagne mit Leitbilddiskussion, Logo und Slo­gan mit dem Ziel, den kooperativen Führungsstil weiterzuent­wickeln. Durch die Verwaltungsreform 2003 – sie bedeutete das Ende einer selbständigen dreigliedrigen Landesforstverwaltung – wurde dieser Prozess abrupt abgebrochen. Nach einer Zeit der Selbstfindung bemüht sich die Verwaltungsspitze nun, Führung im Forstbereich aus Sicht des Ministeriums neu zu definieren, der kooperative Führungsstil wurde aber nie in Frage gestellt.

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Wie sieht die Umsetzung des „kooperativen Führungsstils“ in meinem Arbeitsumfeld heute aus?

Wie erlebe ich Kollegen in hierarchischen Strukturen?

Die Verwaltung wurde seit 1969 mehrfach umorganisiert: die Mitarbeiter wurden teilweise gegen ihren Willen ver­setzt und haben neue Aufgabengebiete erhalten, die Be­rufschancen haben sich in der schrumpfenden Verwaltung verschlechtert, so dass die Verunsicherung unter den Be­schäftigten heute groß ist. Auch wenn unsere Einrichtung nur wenig in die Umorganisation einbezogen wurde, spüre ich auch hier diese Verunsicherung.

In unserem Haus empfinde ich sowohl in der Füh­rungsriege als auch bei den Beschäftigten eine noch im hierarchischen Denken verhaftete Haltung. Dies äußert sich für mich darin, dass ➢ der Mitarbeiter wenig Entscheidungsspielraum hat und da­

her bei Entscheidungen häufig vom Vorgesetzten eine Ent­scheidung erwartet,

➢ der Vorgesetzte auch dann entscheidet, wenn die Mitarbei­ter über das Fachwissen verfügen,

➢ wenig über Zielvereinbarung geführt wird und➢ letztlich die Verantwortung beim Mitarbeiter und die Ent­

scheidungskompetenz beim Vorgesetzten liegen.

In der Folge fühlen sich Mitarbeitende, die keine Projekte leiten und ein eng begrenztes Arbeitsfeld mit geringen Gestaltungs­möglichkeiten haben, teilweise wenig anerkannt. Sie sehen kaum Möglichkeiten auf ihre Arbeit Einfluss zu nehmen, was je nach Position und Disposition des Einzelnen zu Motivationsverlust und letztlich zu Resignation führen kann. Dann sinkt die Ar­beitsfreude und damit auch die Arbeitsqualität, der Krankenstand steigt.

Wie arbeite ich mit TZI in meinem hierarchisch geprägten Umfeld?

Als Abteilungsleiter habe ich die Aufgabe Probleme zu erkennen und zu lösen, auf die Einhaltung von Vorgaben und Zeitvorga­ben zu achten – und dabei die Mitarbeiter nicht aus den Augen zu verlieren. Von meinem Verständnis her eignet sich TZI genau für diese Aufgabe, so dass ich schon während meiner Ausbildung mit diesen für mich neuen Elementen arbeiten wollte.

Die Berufschancen haben sich in der

schrumpfenden Ver-waltung verschlech-tert, so dass die Ver-

unsicherung unter den Beschäftigten

heute groß ist.

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Themenschwerpunkt:�Hierarchie und Macht

Bei den ersten Versuchen mit TZI bin ich bei den Mitar­beitenden meiner Abteilung anfänglich auf Unverständnis ge­stoßen (Zitat: „Anfangs dachte ich, was ist denn das für eine Salbeitee­Runde“), habe aber dann einen großen Vertrauens­vorschuss bei der Einführung der neuen „Abteilungs­Kul­tur“ erhalten. Ziel meiner Führung ist, die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, ihnen Verantwortung zu übertragen und dadurch die Arbeitsfreude und die Arbeits­qualität zu steigern. Andererseits mute ich ihnen auch zu, dass ich meinen eigenen Standpunkt nachdrücklich vertrete, auch wenn dies im Augenblick eine gewisse Härte bedeuten kann (Schulz von Thun, 2000, 82).

In der täglichen Arbeit setze ich in meiner Tätigkeit als Ab­teilungsleiter TZI­Elemente bewusst bei verschiedenen Veran­staltungen ein: In Personal­ und Mitarbeitergesprächen, in der Leitung wissenschaftlicher Arbeitsgruppen (meist Kleingruppen) und bei der Vorbereitung und Durchführung von Tagungen und Workshops. Dabei nehme ich mir bewusst Zeit für Dinge, die

früher der Zeitökonomie zum Opfer fielen.So ist es mir heute wichtig die Teilnehmenden zu Be­

ginn einer Veranstaltung zu fragen, was sie beschäftigt, so dass sie von der Sacharbeit abgehalten sein könnten. Das heißt, was gibt es im Umfeld der Beteiligten an Themen, die ich vor den Sachthemen bearbeiten will? Welcher Globe ist zu beachten?

Während der Besprechungen bzw. bei der Moderation von Workshops oder Tagungen gehe ich konsequent auf

Störungen ein. Meist sind dies Nebengespräche unter Teilneh­menden, die sich scheuen einen Sachverhalt oder ein Problem offen anzusprechen. Ich bemühe mich, mit meiner Nachfrage mein ehrliches Interesse zu bekunden und dies nicht in schul­meisterlichem Stil zu tun mit der Botschaft „Sie stören“. Ich zeige, dass die Informationen, die im Nebengespräch laufen, für die ganze Gruppe wichtig sind. Allerdings dränge ich auch nicht, wenn der Betroffene nichts sagen will oder abwiegelt.

Des Weiteren mache ich darauf aufmerksam, wenn ich eine aggressive Sprache höre. Häufig scheinen die Beteiligten sich ih­rer aggressiven Sprache nicht bewusst zu sein.

Frage ich nach einem aggressiven Wortgefecht nach den Ge­fühlen, dann höre ich zwar eine Beschreibung des Vorfalls oder Anschuldigungen (Du­Botschaften), aber kaum eine Aussage zum eigenen Gefühl. Offensichtlich ist es gerade in unserem wis­senschaftlich geprägten Umfeld besonders schwierig, die nicht exakt messbaren Gefühle wie sonst in der Wissenschaft üblich zu erkennen, zu erfassen und zu analysieren.

Spreche ich den Aggressor an, wiegelt dieser ab: “Sind Sie

Was gibt es im Um-feld der Beteiligten an Themen, die ich

vor den Sachthemen bearbeiten will?

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doch nicht so empfindlich, das ist doch gar nicht so gemeint“. Der Angegriffene antwortet in der Situation teilweise mit der Bemerkung: „Das macht mir nichts aus“ oder „Das ist kein Pro­blem für mich“. Allerdings erlebe ich auch, dass Betroffene nach der Besprechung kommen um mir mitzuteilen, dass diese oder jene Aussage sie doch getroffen habe, sie sich aber keine Blöße geben wollten. Besonders in Erinnerung bleibt mir die Aussage einer Kollegin, die ich nach einer heftigen Auseinandersetzung mit mehreren Kollegen nach ihren Gefühlen fragte: weinend sagte sie mir in vollem Ernst, dass ihr deren entwürdigende He­rabsetzungen nichts ausmachen würden. Nur selten habe ich eine so schmerzliche Dissonanz zwischen rationaler Aussage und emotionaler Köpersprache erlebt.

Ich achte zwischenzeitlich sehr stark auf gewaltfreie Kommu­nikation und stelle dabei fest, dass wir in unserem Arbeitsumfeld die Sachthemen sehr intensiv bearbeiten, das Ich und Wir aber nur wenig beachten. Vorsichtig spreche ich in Mitarbeiterge­sprächen oder kleinen Gruppen Gefühle an, helfe mit die Be­dürfnisse zu erkennen und die Bitten zu formulieren (Rosenberg, 2004, 25). Dies ist noch ein sehr schmaler Pfad voll emotionalen Hindernissen und Gefahrenstellen. Gerade hier ist meine eigene Haltung, das heißt mein Vorbild wichtig.

Viele Methoden habe ich in meiner Ausbildung ken­nen gelernt und bin froh darüber, dass ich damals in der Runde der Peers erfahren habe, wie sie auf mich wirken. Heute prüfe ich ganz bewusst, ob eine Methode oder eine Intervention in die Situation und insbesondere zu mir und meiner Haltung passt. Ich achte besonders darauf, ➢ die Sitzordnung dem Gesprächsinhalt anzupassen;

insbesondere will ich wegkommen von der üblichen Bestuhlung an einem langen oder einem im Karree aufgestellten Tisch. Nach einiger Zeit der Gewöh­nung ist es in unseren Arbeitsgruppen nun möglich bei entsprechenden Themen im Stuhlkreis zu sitzen.

➢ Pausen einzulegen, Durchlüften des Besprechungsraumes und des Gehirns. Eine Pause gibt Zeit für persönliche Ge­spräche, danach ist die Arbeitsatmosphäre entspannt, der Raum für neue Ideen wächst.

➢ möglichst alle zu beteiligen, Kritiker und Störer einbezie­hen, abweichende Meinungen ernst nehmen, darunter lie­gende Themen wahrzunehmen und zu bearbeiten.

➢ insgesamt partnerschaftlich zu verhandeln, auf gleichbe­rechtigter Ebene miteinander zu sprechen, keine Menschen zu bewerten (Sprenger, 2004).

➢ Dank auszusprechen und die Beiträge und Leistung der Mitarbeitenden anerkennen.

Heute prüfe ich ganz bewusst, ob eine

Methode oder eine Intervention in die Situation und ins-besondere zu mir

und meiner Haltung passt.

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Themenschwerpunkt:�Hierarchie und Macht

➢ Lob und Tadel auf jetziges, konkretes Verhalten zu beziehen und nicht auf Menschen.

➢ die Argumente der Mitarbeitenden bei Entscheidungen einzubeziehen bzw. Rückmeldung mit Begründung zu ge­ben, wenn dies nicht geschieht.

Wenn ich mit den oben genannten Vorgaben als Leiter in Bespre­chungen und Tagungen gehe, achte ich bewusst darauf, dass ich ausreichend informiere über das, was demnächst vorgesehen ist. Gerade für Teilnehmende, die bei Fortbildungsveranstaltungen vor allem Frontalunterricht gewohnt sind, kann eine Arbeit im Stuhlkreis, die Arbeit in Gruppen oder die Frage nach der per­sönlichen Meinung befremdlich und hemmend wirken. Eine klar vorgegebene Struktur (klare Angabe von Zeit, Ziel, Ort, Personen) schafft hier Vertrauen und führt zu mehr Sicherheit bei den Beteiligten.

Grenzen beim Einsatz von TZI – Hindernisse bei der Umsetzung

Als großes Hindernis erwies sich, dass sich Mitarbeiter davor scheuen, beziehungsweise nicht gewohnt und teilweise auch nicht in der Lage sind, von und über sich zu berichten; sie sind nicht gewohnt eigene Gefühle und Befindlichkeiten zu formu­lieren. In der bisherigen Behördenkultur wird in meinem Um­feld darauf geachtet, „Emotionen“ außen vor zu lassen, und falls in hitzigen Diskussionen doch Gefühle aufwallen, werden die Beteiligten von den Vorgesetzten sehr schnell aufgefordert „sach­lich“ zu werden. Schließlich sind wir in einer wissenschaftlichen Einrichtung!

Nicht alle Mitarbeiter können oder wollen sich emotional öff­nen, dies könnte ja als Schwäche ausgelegt werden. Hier sehe ich deutlich die individuellen Grenzen und respektiere diese gerne. Gerade deshalb war es eine der wichtigen Übungen in meinem Arbeitsumfeld, die Mitarbeiter zu ermutigen, die eigenen Ge­fühle wahrzunehmen und diese zu benennen. Hier wirkt vor allem meine eigene Haltung als Vorbild: Während einer Abtei­lungsleitersitzung wurde der plötzliche Tod eines langjährigen, mir freundschaftlich verbundenen Mitarbeiters bekanntgegeben. Ich habe diese Besprechung verlassen, mich mit meinen Mitar­beitern versammelt, mit Ihnen des soeben Verstorbenen gedacht, über meine Trauer und meinen Schmerz gesprochen und auch davon, dass ich jetzt Zeit brauche mich wieder zu sammeln.

Auch wenn es darum geht, die persönliche Meinung zu sagen, muss Vertrauen Stück für Stück wachsen. Dass dies ein steiniger

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Weg sein kann, erklären Erlebnisse wie das folgende: Einer mei­ner Mitarbeiter äußert im Gespräch mit Vertretern der Haus­spitze, dass er eine von der Verwaltungsmeinung abweichende Auffassung vertritt. Die Hausspitze reagiert umgehend und teilt dem Mitarbeiter mit, dass er sich zukünftig nicht mehr öffentlich zu diesem Thema äußern dürfe. Kein Wunder also, dass in Kon­troversen häufig die Frage ist: Wer traut sich zu sagen, was Vorgesetzte nicht gerne hören oder was nicht allgemeine Verwaltungslinie und damit Konsens ist? Kritische Anfra­gen kommen nur in einem angstfreien Arbeitsklima zu­stande. Wo Sanktionen befürchtet werden, bleiben offene Meinungsäußerungen zwangsläufig auf der Strecke. Ande­rerseits muss ich darauf achten, dass Vorgaben der Verwal­tung auch von den Mitarbeitenden respektiert werden.

Bei Besprechungen oder Tagungen, zu denen ich als Mitarbeiter eingeladen bin, sehe ich nur wenig Ein­fluss auf den Verlauf der Besprechung. Der Tagungsraum ist vorbereitet, die Tagesordnung steht. Im Rahmen der Arbeit meiner Abteilung sitzen wir im Stuhlkreis, nicht jedoch bei den Sitzungen der Abteilungsleiter oder bei Besprechungen im Mi­nisterium. Auch auf „störende“ Pausen wird dort verzichtet, schließlich sind „wir ja alle zum Arbeiten“ dort.

Auch bei Tagungen und Workshops mit Vorgesetzten ist es für mich schwierig nach TZI­Gesichtspunkten zu arbeiten, die Wir­kung sehe ich eher begrenzt. Wenn wir nach TZI­Gesichtspunk­ten arbeiten, verlieren Vorgesetzte einen Teil ihrer hierarchisch hervorgehobenen Stellung; ihre Möglichkeit sich zu präsentieren wird deutlich geringer, sie können nicht wie sonst üblich Struk­turen, Sachverhalte und Meinungen bestimmen. Daher sind sie je nach Selbstverständnis nur mehr oder weniger geneigt sich auf diese, ihnen fremde Arbeitsweise einzulassen.

Gerne würde ich mich intensiver auf Besprechungen und Ta­gungen vorbereiten und mir mehr Gedanken machen über den optimalen Einsatz von TZI­Methoden. Im der täglichen Hetze kommt dieses oft zu kurz. Daher suche ich den Kontakt mit Peers oder mit einem Coach, mit denen ich abseits der drän­genden Tagesgeschäfte meine Haltung kontrollieren kann.

Wie wirkt sich die Arbeit mit TZI auf hierarchische Strukturen aus?

Bei den Mitarbeitern ist in den letzten Jahren ist das Vertrauen untereinander gewachsen. Sie berichten nun selbst von den Din­gen, die sie bewegen. Wir diskutieren auch kontroverse Sach­verhalte zumeist in gewaltfreier Sprache entspannt und sehr viel

Wer traut sich zu sagen, was Vorge-setzte nicht gerne

hören oder was nicht allgemeine Verwal-tungslinie und damit

Konsens ist?

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Themenschwerpunkt:�Hierarchie und Macht

offener. Die Mitarbeiter äußern freimütig auch deutlich abwei­chende Vorstellungen. Kritik darf und soll überall möglich sein, jedoch kann ich als Vorgesetzter nicht in allen Belangen Abhilfe schaffen. Daher ist es mir besonders wichtig zu Beginn einer Be­sprechung darzulegen, was lediglich der Information dient und aus meiner Sicht Teil der Randbedingungen ist, unter denen wir arbeiten. Stehen Entscheidungen an, teile ich die Argumente mit, die mir für eine Entscheidung wichtig sind und wo ich die Grenzen sehe. Im Laufe der Diskussion können neue Argumente hinzukommen, die zu einer geänderten Bewertung und damit auch zu einer häufig besseren Entscheidung führen. Dies sind für mich die Sternstunden in der Abteilungsleitung!

Gerade unter schwierigen Bedingungen hat sich un­sere Arbeit auf der Grundlage der TZI­Methoden in der Abteilung sehr bewährt, also bei Konflikten, sehr hoher Arbeitsbelastung, Krankheit oder Problemen im per­sönlichen Umfeld. Aber auch bei Fortbildungsveranstal­tungen und bei Besprechungen ist das Arbeitsklima ent­spannt und förderlich.

Im Kontakt mit meinen Abteilungsleiterkollegen, sei es an unserer Anstalt oder in der gesamten Verwaltung, spü­ren sehr viele, dass die von uns gestalteten Besprechungen, Tagungen bzw. Workshops lebendiger sind. Nach anfäng­

licher Unsicherheit werden das aktive und vertrauensvolle Mit­einander, der intensive Austausch und die Beteiligung aller be­sonders geschätzt. Die Kollegen interessieren sich für diese Art der Kommunikation und bitten bei eigenen Veranstaltungen um Unterstützung.

Als Mitarbeiter kann ich bei Besprechungen und Tagungen auch in der Zusammenarbeit mit meinen Vorgesetzten interve­nieren, auch wenn ich dies in mir vorgegebenen Strukturen ma­che. So steht es mir frei in Besprechungen von mir zu berichten und die Kollegen mit dem notwendigen Feingefühl nach ihren Erfolgen und Schwierigkeiten zu fragen. Besonders wichtig sind mir Interventionen, wenn die Sprache gewaltsam wird. Aus mei­ner Position als Mitarbeiter ist dies für mich manchmal schwie­rig, aber aus meiner Sicht notwendig und meist hilfreich. Dies zeigt sich vielleicht nicht sofort in der Situation, doch gelegent­lich erhalte ich nach einer Besprechung oder auch Tage danach meist positive Rückmeldungen.

Schlussfolgerung

In meiner Arbeit und im privaten Leben bin ich für meine Er­fahrungen mit TZI dankbar. Mein Mut, TZI­Elemente in die

Gerade unter schwie-rigen Bedingungen

hat sich unsere Arbeit auf der

Grundlage der TZI-Methoden in der Ab-

teilung bewährt.

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Abteilungsleitung einzubringen, hat sich für mich sehr gelohnt; die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern ist insgesamt ent­spannt. Besprechungen, Tagungen und Workshops sind jetzt le­bendig und erfolgreich, meine Moderation wird von vielen als angenehm und zielführend empfunden. Von den Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, bekomme ich viele positive Rück­meldungen über die Art des Umgangs miteinander und häufig die Frage, welcher „Trick“ dahinter steckt.

Allerdings bedarf die Arbeit mit TZI einer behutsamen Ein­führung in die Arbeitswelt und eines langen Atems. Wichtig ist, allen Beteiligten Zeit für notwendige Veränderung zu lassen, die neue Haltung einzuüben und wirken lassen. Gerade bei der Frage, wie viel berichte ich von mir und meinen Freuden und Sorgen, war mein Vorbild wichtig. Ich selbst gehe die ersten vor­sichtigen Schritte auch dort langsam, um Beteiligte nicht zu er­schrecken.

Nicht alle Probleme lassen sich mit TZI lösen, aber wir haben deutlich weniger davon und arbeiten leicht, weil vertrauensvoll zusammen.

Literatur

Ministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Umwelt (Hrsg.): Leitlinien für die Zusammenarbeit und Führung. Aufgabenverteilung bei den Staatlichen Forstämtern. 99 S. Stuttgart 1974

Hasel, Karl; Schwartz, Ekkehard: Forstgeschichte. Ein Grundriß für Studium und Praxis. 2. aktualisierte Auflage 394 S. Remagen 2002

Rosenberg, Marshal B.: Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens. Paderborn, 7. Auflage 240 S. Paderborn 2004

Schulz von Thun, Friedemann; Ruppel, Johannes; Stratmann, Roswitha: Miteinander reden: Kommunikations-psychologie für Führungskräfte. 192 S. Reinbek bei Hamburg 2000

Sprenger, Reinhard K.: Die Entscheidung liegt bei Dir. Wege aus der alltäglichen Unzufriedenheit. 224 S. Frankfurt/New York 2004

Tucholsky, Kurt: „Der Chef“ aus „Bilder aus dem Geschäftsleben“ in: Gesammelte Werke Bd. 3, Reinbek bei Hamburg 1975