UdZ 3-4/200604.pdf · Wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile im Informationszeitalter aufbauen können...

1Unternehmen der Zukunft 3–4/2006

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www.fir.rwth-aachen.de

ISSN 1439-2585

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Schwerpunktthema:

Informationsmanagement

UdZUnternehmen der Zukunft

3-4/2006

FIR-Zeitschrift für Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung

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2 Unternehmen der Zukunft 3–4/2006

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UdZ – Unternehmen der ZukunftFIR-Zeitschrift für Betriebsorganisationund Unternehmensentwicklung7. Jg., Heft 3–4/2006, ISSN 1439-2585„UdZ – Unternehmen der Zukunft“ informiert mit Unter-stützung des Landes Nordrhein-Westfalen vierteljährlichüber die wissenschaftlichen Aktivitäten des FIR

HerausgeberForschungsinstitut für Rationalisierung e. V.an der RWTH AachenPontdriesch 14/16, D-52062 AachenTel.: +49 2 41 47705-0Fax: +49 2 41 47705-199Email: [email protected]: www.fir.rwth-aachen.deBankverbindung: Sparkasse AachenBLZ 390 500 00, Konto-Nr. 000 300 1500

DirektorUniv.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh

GeschäftsführerDr.-Ing. Volker Stich

BereichsleiterDipl.-Ing. Gerhard Gudergan (Dienstleistungsmanagement)Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Peter Laing (Informations-management)Dipl.-Ing. Carsten Schmidt (Produktionsmanagement)

Impressum

Redaktion, Satz, Layout und Database PublishingOlaf Konstantin Krueger, M.A. (Informationsmanagement)Tel.: +49 241 47705-510E-Mail: [email protected],[email protected] of Communication, Information and New MediaUniversity of South Australia, Adelaide SA 5001 AustraliaPh.: +61 8 8302 4656, Email: [email protected]

Design und BildbearbeitungBirgit Kreitz, FIR, Tel.: +49 241 47705-153

BildnachweisSoweit nicht anders angegeben, FIR-Archiv

AnzeigenpreislisteEs gilt Tarif Nr. 3 vom 01.03.2005

DruckKuper-Druck GmbHEduard-Mörike-Straße 36, D-52249 Eschweiler

CopyrightKein Teil dieser Publikation darf ohne ausdrücklicheschriftliche Genehmigung des Herausgebers in irgend-einer Form reproduziert oder unter Verwendung elek-tronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder ver-breitet werden

Weitere Literatur im Webwww.fir.rwth-aachen.de/service

Inhaltsverzeichnis

Schwerpunktthema

Informationsmanagementim Unternehmen der Zukunft ....................... 4RFID im After Sales Service ........................... 7Sicherheitsanforderungen desBekleidungseinzelhandels anRFID-Systeme im Endkundengeschäft ........... 9Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzesvon RFID in überbetrieblichen Prozesskettender Lebensmittelindustrie ............................. 11NetRisk: Risikomanagement inVirtuellen Organisationen ........................... 13Geld, Nerven und Papier sparen –mit digitalen Signaturen ............................. 15Wettbewerbsvorteile durch Standardisierungvon Geschäftsprozessen und Schnittstellen . 17Referenzprozess zur Behandlunginternationaler Patienten ............................ 19Instrumentarium für das integrierteWissensmanagement im Netzwerk ............... 23KINA: KMU-orientierte Integrationin Netzwerke der Automobilindustrie ........... 28Collaborative Partner-Networksand Supply Chain Integration ....................... 32Mobile and Ubiquitous Computing –Nutzen für die Instandhaltung .................... 36

Tool-East: Lean collaboration among EasternEuropean Tool and Die making SMEs ........... 41MYCAREVENT:Mobility and Collaborative Work inEuropean Vehicle Emergency Networks ....... 44SCM-Navigator ............................................ 47Wie sichert man gute Ergebnissein einem Forschungsinstitut? ...................... 51

Meldungen/Veranstaltungen

Seminar: „Qualitäts- und Wissensmana-gement in Forschungseinrichtungen“ ......... 16Symposium Medical Export ......................... 21Integrated Supply Chain Workshop ............ 35Buch: Produktionsplanung und -steuerung . 40Seminar: „Erfolg mit Betreibermodellen“ ..... 5411. Unternehmerabend des FIR .................. 55„Austria Special“ auf der SYSTEMS 2006 ... 57Zertifikat für industriellesDienstleistungsmanagement ....................... 58

UdZ-Rubriken

Editorial ........................................................ 3UdZ-Leserumfrage 2006 ............................. 30Literatur aus dem FIR .................................. 59Veranstaltungskalender .............................. 60

mailto:[email protected]?subject=UdZ2006-03+04




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Liebe Leserin, lieber Leser,

tief greifende strukturelle Anpassungen in denUnternehmen der Deutschen Industrie zeigen, sodie jüngsten konjunkturellen Daten, ihre Wirkung.Die Wettbewerbsfähigkeit nimmt zu, die Auftrags-eingänge steigen und erste Anzeichen einer leich-ten [!] Entspannung sind auf dem Arbeitsmarkterkennbar. Rationalisierung, d. h. die Vermeidungvon „Verschwendung“ in Unternehmensprozes-sen, schafft somit letztendlich Arbeitsplätze. Einwichtiger Auslöser vieler Veränderungsprozesseist dabei die moderne Informations- und Kommu-nikationstechnologie, da diese dem Streben glo-bal agierender Unternehmensverbünde nach ei-nem einfachen und schnellen Informationsaus-tausch in ausgezeichneter Weise entgegen kom-men. Kooperationen und geschäftliche Transak-tionen können immer besser weltweit organisiertund koordiniert werden.

Zeit zum Durchatmen bleibt der Wirtschaft jedochnicht. Im Gegenteil: Die Anstrengungen zur Si-cherung der Wettbewerbsfähigkeit müssen nochweiter verstärkt werden. Dabei müssen, um sicheinem reinen Preiswettbewerb zu entziehen, ne-ben Kostenreduktionen maßgeblich auch Allein-stellungsmerkmale im Wettbewerb aufgebautwerden, indem z. B. Schlüsseltechnologien wie RFIDfür neue Services und Produkte eingesetzt wer-den. Unternehmen, die sich frühzeitig mit denChancen und Risiken dieser innovativen Funk-technologie auseinandersetzen und den Einsatzfundiert planen, können den Kundennutzen stei-gern und sich vom Wettbewerb differenzieren.Dies bestätigen auch Ergebnisse einer aktuellenRFID-Studie, die das FIR mit Partnern im BereichAfter-Sales durchgeführt hat. Nur wer zum rich-tigen Zeitpunkt in die richtige Technologie inves-tiert, gewinnt im Wettbewerb. Alle anderen zie-hen einen deutlich geringeren Nutzen aus neuenTechnologien. In der Praxis ist es jedoch sehr schwerzu entscheiden, welche Technologie zu welchemZeitpunkt eingesetzt werden soll, um Kunden-mehrwerte zu generieren. Aktuelle Projekte wieTrusted-RFID oder Medical Export adressieren u. a.diese Fragestellungen. Weiterhin zeigen Projek-te, dass der Technologieeinsatz als Selbstzwecknicht erfolgreich ist. Vielmehr müssen die Bedürf-nisse der Anwender – seien es Kunden oder Mit-arbeiter – in den Mittelpunkt gestellt werden. Diesist auch ein wesentlicher Erfolgsfaktor beimWissensmanagement in Zulieferer-Netzwerkender Automobilindustrie. Die konkrete Nutzung derIuK-Technologie muss an einer Gesamtstrategiedes Wissensmanagements ausgerichtet sein.

Editorial

Ein besonderes Anliegen ist uns, Sie an dieser Stel-le auf unseren 11. Aachener Unternehmerabendam 13. November hinzuweisen, wobei das Mot-to der diesjährigen Veranstaltung „Lean Informa-tion Management – Neue Herausforderungen inder Betriebsorganisation durch das ‚Internet der Zu-kunft’“ ist. Hochkarätige Referenten erwarten Füh-rungskräfte und Unternehmer aus der Euregio, umstrategische Herausforderungen, die sich aus denjüngsten IT-Entwicklungen (Web 2.0; RFID; Inter-net der Dinge; ...) ergeben, vorzustellen und kri-tisch zu diskutieren.

Eine packende Lektüre zu hochaktuellen Themenwünschen Ihnen

Günter Schuh Volker Stich

Univ.-Prof. Dr.-Ing.Dipl.-Wirt. Ing. Günther SchuhDirektor des FIR e. V.Tel.: +49 241 47705-103E-Mail: [email protected]

Dr.-Ing. Volker StichGeschäftsführer des FIR e. V.Tel.: +49 241 47705-104E-Mail: [email protected]




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Informationsmanagement im Unternehmen der Zukunft

Wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile im Informationszeitalter aufbauen können

Bild 1Informationsmanagementam FIR

Erfolgreiche Unternehmen beurteilen frühzeitig die Potenziale relevanter Schlüsseltechnologien (z. B.RFID), um im Wettbewerb durch Prozess-, Produkt- und Service-Innovationen schwer nachzuahmen-de Vorteile aufzubauen. Der alleinige Einsatz von IuK-Basistechnologien zur Prozessunterstützungreicht hierfür meist nicht aus. Sofern der Technologieeinsatz direkt die Kernprozesse oder das eigeneLeistungsangebot verändert, sind zudem kleinere oder größere Änderungen am Geschäftsmodellunumgänglich. Dabei darf allerdings das Ziel – die Wertschöpfung bzw. „Value Creation“ – nicht ausden Augen gelassen werden und der Prozess muss aufgrund der hohen Komplexität methodischunterstützt werden. Weiterhin gewinnt der Produktionsfaktor „Information“ immer weiter an Bedeu-tung und die Wissensintensität der Wertschöpfung steigt. Daher sind Unternehmen, die diese wichti-ge Ressource richtig „managen“, langfristig klar im Vorteil. Der Bereich Informationsmanagement amFIR konzentriert sich auf die besonders wettbewerbsrelevanten Themen wie „Entwicklung vonTechnologiestrategien“, „Informationsprodukte und -dienstleistungen“ oder die Entwicklung von „An-reizsystemen für den Wissensaustausch“. Unternehmen sollen proaktiv neue und innovative IuK-Technologien einsetzen können.

Der Begriff Informationsmanagement (IM) ist inder Literatur nicht einheitlich definiert. Häufigwerden so genannte Ebenenmodelle mit den Ebe-nen „IuK-Technologie“, „Informationssysteme“ und„Informationswirtschaft“ zur Erklärung herange-zogen. Verallgemeinert ausgedrückt ist das klas-sische Informationsmanagement auf die unter-nehmensinterne optimale Informationsversor-gung für bessere Entscheidungen ausgerichtet.Aufgrund zunehmend international vernetzterWertschöpfungsstrukturen und einer zunehmen-den Prozess- und Serviceorientierung, auch in denIT-Bereichen, muss sich jedoch das Profil des IMwandeln; es muss evolutionär weiterentwickeltwerden. Das Aachener Informationsmanage-ment deckt daher nicht „nur“ die klassischen IM-

Aufgaben ab, sondern adressiert explizit auchunternehmensübergreifende Aspekte und denstrategischen Wert von Information. Dabei darfInformation nicht „nur“ nach Kriterien wieNeuigkeitswert (i. S. der Nachrichtentheorie) odersemantischen Aspekten untersucht werden, son-dern der (Markt-)Wert der Information spielt eineimmer größere Rolle. InformationszentrierteGeschäftsmodelle gewinnen an Bedeutung.

Die drei Fachgruppen „Technologiemanage-ment“, „Geschäftsmodellierung & EB-Prozess-management“ sowie „Wissensmanagement“entwickeln für Unternehmen Methoden und In-strumente, um die zentralen Herausforderungendes IM der Zukunft sicher zu bewältigen.


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Bild 2Das House of Value Creation[Quelle: Forzi, Tomaso; Laing,Peter. E-Business Modeling.In Albalooshi, F. (Ed.), VirtualEducation: Cases in Learning& Teaching Technologies,IRM Press, Hershey, London,Melbourne & Singapore,2003, S. 113-138.]

Technologiemanagement

Die Gestaltung und Einführung von Informations-systemen folgte in der jüngeren Vergangenheitdem nach wie vor geltenden Paradigma der Ver-netzung von Unternehmen, Organisationen,Mitarbeitern und Kunden. Das unverändert hoheEntwicklungstempo im Bereich der IuK-Techno-logien ermöglicht zukünftig eine erweiterteVernetzung unter Einbeziehung von Objekten wieProduktionsmittel, Waren und Alltagsgegenstän-den. Informations- und Kommunikationstechno-logien werden sich zukünftig weit mehr als heu-te nahtlos und vollständig in Prozess- und Ar-beitsumgebungen integrieren. Dabei ist die Ein-führung von RFID-Systemen bzw. das „Internetder Dinge“ lediglich als Vorbote einer größerenEntwicklung zu sehen. Unternehmen müssenbeim Technologieeinsatz nicht nur bewährteBasistechnologien und die richtigen Informations-systeme effektiv einsetzen, sondern auch mitSchlüsseltechnologien innovative Services, Pro-dukte und Prozesse realisieren. Unternehmenmüssen sich daher bereits frühzeitig mit wichti-gen Technologietrends auseinandersetzen undzum richtigen Zeitpunkt in die richtige Technolo-gie investieren. Mit dem am FIR entwickeltenAssess-Werkzeug „ID-Star“ unterstützt der Be-reich IM bspw. Unternehmen bei der Ableitungeiner RFID-Strategie, die auch die vorher-sehbaren technischen Innovationen mit umfasst.Im Sinne einer Roadmap werden dabei für einenlängeren Zeitraum Maßnahmen geordnet undvorbereitet. Weitere wichtige Schlüsseltechnolo-gien, die derzeit besonders berücksichtigt wer-den, sind IT-Sicherheitstechnologien, Mobil-

technologien sowie Webservices und ServiceOrientierte Architekturen (SOA). Für dieseTechnologien werden mit ausgewählten Techno-logiepartnern Monitorings durchgeführt, die zuTechnologiekalendern aufbereitet werden.

Geschäftsmodelle und Prozessmanagement

Veränderte Rahmenbedingungen (z. B. neue Ge-setzgebung oder technische Innovationen) füh-ren immer wieder zu der Notwendigkeit, das ei-gene Geschäftsmodell kritisch zu überprüfen undggf. anzupassen; d. h. nicht nur Start-Ups müs-sen sich der Herausforderung „Geschäftsmodel-lierung“ stellen, sondern immer wieder auch eta-blierte Unternehmen. Beispielsweise ist in derEnergiewirtschaft die Marktdynamik durch diezweite Novelle (diskriminierungsfreie Netz-nutzung) des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG)deutlich gestiegen und gleichzeitig erwarten z. B.die Verbraucher den Zugang zu Verträgen undAbrechnungsdaten über das Internet. Die Not-wendigkeit, tragfähige Internet- bzw. informa-tionszentrierte Geschäftsmodelle zu entwickeln,ist somit in der Energiewirtschaft sprunghaft ge-stiegen. Ähnliche Herausforderungen – Geschäfts-modelle für vernetzte Umgebungen zu entwickeln– haben insgesamt sehr viele Unternehmen. Da-her hat der Bereich IM eine Methodik entwickelt,die diese Aufgabe wissenschaftlich fundiert undpraxisnah unterstützt: das House of ValueCreation (HVC); vgl. Bild 2. Es wurde in mehre-ren Forschungs- und Industrieprojekten erfolg-reich angewandt und erprobt. Im Sinne einerKomplexitätsreduktion werden beim HVC so ge-nannte Partialmodelle gebildet, für deren Ablei-


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tung die jeweils passenden Methoden bereitge-halten werden. Besonderes Augenmerk wird beimHVC dem Produktionsfaktor „Information“ ge-widmet (vgl. „Informations- und Netzwerkmo-dell“). Das HVC kann sowohl für Machbarkeits-studien als auch für eine umfassende Geschäfts-modellentwicklung eingesetzt werden.

Sofern der Produktionsfaktor „Information“ kei-ne Änderung des Geschäftsmodells erfordert, soist dessen wirtschaftliche Verarbeitung und Ver-wendung dennoch von elementarer Bedeutung.IT-Bereiche müssen in den Unternehmen für einereibungslos funktionierende Informations-logistik sorgen, müssen aber gleichzeitig, wieviele andere Organisationseinheiten auch, regel-mäßig ihren Wertbeitrag für das eigene Unter-nehmen darstellen. Ferner unterliegen sie einemParadigmenwechsel von einem technologie- hinzu einem serviceorientierten Betrieb einer IT-Infra-struktur (IT-Servicemanagement). Gemeinsammit Anwendern aus der Praxis unterstützt derBereich IM Unternehmen u. a. bei der Analyseder Wertbeiträge („Welchen Anteil am Erfolg hatdie eigene IT?“) und der Re-Organisation der ei-genen IT-Bereiche (z. B. Einführung einer IT-Infra-structure Library, ITIL). Nicht nur die IT-Bereichesondern auch die direkten Bereichen müssen op-timal mit IT unterstützt werden (Prozess und Tech-nologie); beispielsweise der elektronisch unter-stützte Einkauf.

Wissensmanagement

Die Zusammenarbeit in Netzwerken ist für vieleUnternehmen zunehmend erfolgsentscheidend.Hierdurch können sie zum einen die eigeneWettbewerbsposition langfristig sichern und zumanderen schneller auf sich ändernde Kundenan-forderungen reagieren. Eine wesentliche Voraus-setzung für die erfolgreiche Zusammenarbeit inNetzwerken ist der zielgerichtete Wissenstransferzwischen den beteiligten Partnern. Unterschied-liche technologische Rahmenbedingungen sowieverschiedene Ziel- und Wertsysteme der beteilig-ten Partner erschweren jedoch oft den effizien-

ten Wissensaustausch. Insbesondere wissens-intensive Kooperationen scheitern oft an kultu-rellen Barrieren und mangelndem Vertrauen zwi-schen den Partnern. Zu oft werden Anreizsyste-me nicht hinreichend berücksichtigt, sodass dietechnischen Systeme nur wenig genutzt werdenund WM-Projekte scheitern. Der Bereich IM be-rät nicht nur bei der Auswahl und Einführungtechnischer Systeme (z. B. unternehmensindivi-duelle Wikis, Dokumentenmanagementsysteme,e-Learning-Systeme, ...), sondern auch bei der Ge-staltung von Wissensmanagement-Prozessenund den damit verbundenen Anreizsystemen. So-fern sensibles Wissen elektronisch ausgetauschtwerden soll, spielen IT-Sicherheitslösungen einewichtige Rolle. Hier kann der Bereich IM fundierteKompetenzen und auch eigene Modelle für dieEntwicklung von Sicherheitskonzepten vorweisen.

Informationsmanagement ist eine etablierte Dis-ziplin mit einer hohen Bedeutung für die Zukunft.Die Herausforderungen für Unternehmen habensich jedoch durch gravierende technische Neue-rungen und durch erweiterte Formen einerorganisationsübergreifenden Zusammenarbeit inden letzten Jahren deutlich gewandelt. Der Be-reich IM am FIR hat daher in den besonders wett-bewerbsrelevanten Bereichen „Technologiemana-gement“, „informationszentrierte Geschäftsmo-delle“ und „Wissensmanagement in Netzwerken“umfassende Kernkompetenzen aufgebaut.

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Peter LaingBereichsleiter am FIRBereich InformationsmanagementTel.: +49 241 47705-503E-Mail: [email protected]



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Die Radiofrequenzidentifikation (RFID) ist eine innovative Identifikationstechnologie zur Verbindungder physischen Welt der Dinge mit der virtuellen Welt der Daten. Mit RFID können beliebige Objektewie Kisten oder Paletten automatisch identifiziert werden, so dass Medienbrüche durch manuelleEingaben entfallen. Unternehmen setzen RFID bereits heute zur effizienten Steuerung ihrer Logistikein, jedoch zeichnen sich zahlreiche weitere Einsatzfelder ab. Daher hat das FIR zusammen mit denPartnern IMG, Intellion und SAP im deutschsprachigen Raum (Deutschland und Schweiz) eine Studiezur Nutzenbestimmung von RFID im After Sales durchgeführt. Die Studie adressiert die Bereiche Ma-schinen- und Anlagenbau, Facility Management und Gesundheitseinrichtungen.

Schlüsseltechnologien schaffen Wettbewerbsvor-teile für Unternehmen – entweder durch Erhö-hung der Prozesseffizienz oder durch die Schaf-fung neuer Kundenmehrwerte. Vor diesem Hin-tergrund wird die Identifikationstechnologie RFIDvon zahlreichen Unternehmen derzeit in Augen-schein genommen. Im Fokus der Studie standendaher (a) gemachte Erfahrungen mit RFID, (b) dieBeurteilung der praktischen Relevanz von RFID fürkonkrete Anwendungsfelder sowie (c) die Identi-fikation von Geschäftsprozessen mit einem ho-hen Nutzenpotenzial. Die erzielten Ergebnisse basie-ren auf einer telefonischen und persönlichen Befra-gung von 165 Unternehmen aus den drei Bereichen„Maschinen- und Anlagenbau“, „Facility Mana-gement“ sowie den „Gesundheitseinrichtungen“.Grundlage der Befragung war ein Fragebogen.

Insgesamt hat sich gezeigt, dass RFID branchen-übergreifend bekannt ist und sich etwa die Hälfte

der Befragten bereits mit RFID auseinandergesetzthat. Aufgrund der vergleichsweise guten Kenntnisvon RFID können die Aussagen der Teilnehmer alsbesonders qualifiziert betrachtet werden.

Hinsichtlich der Bedeutung von RFID sieht die Ge-samtheit der Studienteilnehmer hohe Potenziale.Bis zu 27,1 % der Befragten messen dieser Tech-nologie einen strategischen Stellenwert für das ei-gene Unternehmen bei und 38.5 % der Teilneh-mer sehen eine hohe Bedeutung für den AfterSales-Service. Dem gegenüber werden aber aucherhebliche Umsetzungsbarrieren gesehen (64,8 %).Es herrschen Unsicherheiten vor, welche Prozess-schritte durch welche konkrete RFID-Technologieunterstützt werden können und zu welchem Zeit-punkt investiert werden soll. An dieser Stelle setztbeispielsweise der RFID-Technologiekalender des FIRan, mit dem eine konsistente RFID-Strategie me-thodisch entwickelt werden kann.

Bild 1Anwender beurteilenwichtige Aussagen zurRFID-Technologie(6-stufige Skala: „trifft vollund ganz zu“ bis „trifft garnicht zu“, Box-Darstellung)

RFID im After Sales Service

Gemeinsame Studie von FIR, IMG, Intellion und SAPzum Nutzen von RFID im After Sales und Service


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Bild 2Maschinenbau: Priorisierungvon Anwendungsfeldern imZusammenhang mit RFID(n=106)

Im Bereich des Maschinen- und Anlagenbaus, derSchwerpunktbranche in der Studie, wurden dievier typischen Anwendungsfelder von RFID sehrunterschiedlich bewertet. Der exakten Abrech-nung von (Dienst-)leistungen wurde keine beson-dere Bedeutung beigemessen, jedoch spielen diesichere und einfache Identifikation, die Erfassungvon Ist-Werten bzw. Zustandsdaten (dies erfor-dert aktive Transponder mit einer eigenen Senso-rik) und vor allem die sichere Warenverfolgung(einfache und eindeutige Zuordnung von Produkt-informationen entlang der Wertschöpfungskette)eine wichtige Rolle; vgl. Bild 2.

Für die favorisierten Anwendungsfelder wähltendie Teilnehmer weiterhin aus einer branchen-spezifischen Prozesslandkarte die drei Prozesse mitden größten Potenzialen aus. Im Ergebnis zeigtesich, dass 68,2 % der Meinung sind, mit RFIDkönne das Ersatzteilmanagement verbessert wer-den. Darüber hinaus wurden weitere Prozesse miteinem hohen Potenzial identifiziert, wie beispiels-weise „Wartung und Reparatur“ oder „Garantie-abwicklung und Gewährleistung“.

In den Gesundheitseinrichtungen, die im Rahmendieser Studie ebenfalls betrachtet wurden, zeich-net sich für Krankenhäuser und Spitäler ein ähn-liches Bild ab wie im Maschinen- und Anlagen-bau. Auch hier ist der Kosten- und Wettbewerbs-druck aufgrund von Budgetbeschränkungen großund die Gesundheitseinrichtungen suchen nachWegen, bei einer gleich bleibend hohen oder wei-ter verbesserten Prozessqualität und -stabilität dieKosten zu senken. Hier gaben die Teilnehmer an,dass mit RFID vor allem die kostenintensive Kran-

kenhauslogistik deutlich verbessert und zudem diePatientensicherheit erhöht werden kann. Eine ein-deutige Identifikation von Patient und Medika-ment senkt beispielsweise das Risiko einer Fehl-medikation deutlich.

Insgesamt wurden mit der Studie relevante An-wendungsfelder für den RFID-Einsatz sowie Pro-zesse identifiziert, die besonders gut mit dieserTechnologie unterstützt werden können. Weite-re Einzelheiten finden sich in der Studie, die di-rekt beim FIR oder bei der IMG erworben werdenkann.


Dr. Dimitrios GizanisBusiness Development RFIDIMG AG, St. GallenTel.: +41 71 27481-11E-Mail: [email protected]




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Bild 1Priorisierung von Sicherheits-aspekten durch denBekleidungseinzelhandel

Sicherheitsanforderungen des Bekleidungseinzelhandelsan RFID-Systeme im Endkundengeschäft

Ergebnisse einer deutschlandweiten Studie

ProjektinfoTrusted-RFID – Vertrauenssiegel

für RFID-Anwendungen

Projekt-/ForschungsträgerAiF

Fördernummer14912 N

Laufzeit01.08.2006–31.01.2008

KontaktDipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.

Mirko Auerbach

Webwww.trusted-rfid.de

Im Rahmen des Forschungsprojektes „Trusted-RFID“ wird ein Vertrauenssiegel entwickelt. Damit soll dasVertrauen der Verbraucher in RFID-Anwendungen auf Produktebene gestärkt werden. Gleichzeitig wer-den wirtschaftliche Interessen des Handels berücksichtigt. Diese umfassen einerseits höhere Gewinnedurch Prozessoptimierungen und zusätzliche Services und andererseits die Vermeidung von Nachteilendurch Sicherheitsmängel des RFID-Systems. Unternehmensdaten müssen geschützt werden. Beide Inter-essenslagen, die der Verbraucher und die des Handels, hängen stark voneinander ab. Ohne Sicherheitkönnen die RFID-Systemkomponenten angegriffen und somit die Vorteile der Prozessoptimierungen re-lativiert werden. In diesem Zusammenhang wurde eine bundesweite Studie im Bekleidungseinzelhandeldurchgeführt, um dessen Anforderungen an die Datensicherheit herauszufiltern.

Einleitung

Trotz großen Interesses an der RFID-Technologiehaben auch im Bekleidungseinzelhandel erst we-nige Unternehmen ein RFID-Projekt durchgeführt.Als Gründe geben die Unternehmen in erster Liniezu hohe Kosten an, wie die vom FIR durchgeführteStudie belegt. Weiterhin erwarten zahlreiche Un-ternehmen den Durchbruch der Technologie erstin etwa vier Jahren. Dies ist teilweise verwunder-lich, da sich der Bekleidungseinzelhandel aufgrundseiner Randbedingungen besonders für den RFID-Einsatz auf Produktebene eignet und daher oft alserstes Einsatzfeld der Technologie zitiert wird. Be-teiligt waren an der Studie fast ausschließlich mitt-lere und größere Bekleidungseinzelhändler, dieallesamt RFID-versiert sind.

Die Datensicherheit ist unentbehrlich

Lediglich die Hälfte der projekterfahrenen Unter-nehmen ließ Sicherheitsaspekte bei ihren Projek-ten in ihre Überlegungen einfließen. Die Daten-sicherheit ist jedoch unverzichtbar. Sie bezeich-net die Summe der Maßnahmen zum Schutz des

Anwenders des RFID-Systems im Hinblick auf dieFunktionsfähigkeit. Anwender des RFID-Systemssind im Fall der Studie die Bekleidungseinzelhänd-ler. Durch die Eigenschaft des Auslesens per Funksind RFID-Systeme vielen spezifischen Risiken aus-gesetzt. Dazu gehören die Datenmanipulation derTransponder und die Deaktivierung bzw. Zerstö-rung eben dieser. Weitere Risiken sind das Abhö-ren, Stören und Blocken der Kommunikation ander Luftschnittstelle und die Hintergehung undBeeinträchtigung der Lesegeräte. Durch geeigneteSicherheitsmaßnahmen kann die Sicherheit imSystem erhöht und so die Funktionsfähigkeit ge-währleistet werden.

Bereiche, in denen Sicherheitsmaßnahmenerforderlich sind

In der Studie des FIR wurde die Erforderlichkeit vonSicherheitsmaßnahmen in verschiedenen örtlichenund zeitlichen Stufen des RFID-Einsatzes untersucht.Dazu wurde eine Einteilung „Supply-Chain“, „Ein-kaufsstätte“ und „After Sales“ vorgenommen. Der„After Sales“ wurde als derjenige Bereich identifi-ziert, der am stärksten gefährdet ist und für den


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die höchste Priorität für Sicherheitsmaßnahmen be-steht (siehe Bild 1, Seite 9). Im After Sales wiederumsehen die befragten Unternehmen die größte Ge-fahr in der Manipulation der Daten. Eine Manipu-lation könnten beispielsweise Verbraucher durch-führen, um arglistig das Kaufdatum zu verändernund so längere Garantieansprüche durchzusetzen.

In der Einkaufsstätte sieht der Bekleidungs-einzelhandel die größte Gefahr abermals in derManipulation der Daten. Hier ist beispielsweise eineVeränderung des Produktcodes denkbar, wodurchsich mittelbar der Preis verändern ließe. Entlang derSupply Chain befürchten die Teilnehmer der Stu-die am meisten eine Verletzung der Datenvertrau-lichkeit, d. h. die Tatsache, dass sie ausspioniert wer-den. Zum Schutz vor diesen Risiken sprechen sichdie befragten Bekleidungseinzelhändler in hohemMaße für ein problemloses Aufrüsten bzw. Updatender Sicherheitsmaßnahmen aus. Die Kompabilitätder Sicherheitslösungen wird damit zu einemWettbewerbsfaktor für die Anbieter. Darüber hin-aus wird gewünscht, dass Angriffe bzw. Angriffs-versuche auf die RFID-Transponder erkannt wer-den können.

Technische Anforderungen

Die Transponder selbst sind zentrale Datenträgerin einem RFID-System, die bestimmten Anforde-rungen genügen sollten. In diesem Zusammen-hang ergab die Studie, dass bei der Pulkerfassungrund drei Viertel aller Unternehmen die gleichzei-tige Erfassung von mehr als 50 Artikeln wünschen.Bezüglich der Lebensdauer der Transponder hal-ten die befragten Unternehmen durchschnittlichdrei Jahre für erforderlich. Dies korreliert mit dertypischen Lebenserwartung vieler Kleidungsstü-cke. Mehrheitlich befürworten die Studienteil-nehmer, dass die Tags neben einer eindeutigenNummer zur Identifikation des Produkts auchzusätzliche Informationen beinhalten; z. B. zurHerkunft. Dies hat wiederum Einfluss auf die be-nötigte Speicherkapazität und ggf. auf die be-nötigte Datensicherheit. Diese rückt am Ende derLebenszeit eines RFID-Tags nochmals in das Blick-feld. Die Studienteilnehmer wünschen nach derNutzungsphase der RFID-Tags eine über die ein-fache Müllentsorgung hinausgehende virtuelleoder physische Vernichtung.

Anforderungen an die Kosten und dieRechtslage

Teilweise gehen die Wünsche und Anforderun-gen deutlich über die Minimalanforderungen hi-naus. Dies hat wiederum Implikationen auf denPreis. Vielleicht gerade deswegen ergab sich bei

der Beurteilung der Kostentreiber eines RFID-Sys-tems folgendes Bild: mehr als ¾ aller Unterneh-men sehen in den RFID-Transpondern den größ-ten Kostenfaktor. Der für eine Einführung derTechnologie ideale Stückpreis der Transponderwurde mit durchschnittlich zwischen 1-5 Eurocentbeziffert.

Zusammenfassung und Ausblick

Im Rahmen der Studie des FIR wurden nebenSicherheitsanforderungen des Textileinzelhandelsauch die wirtschaftlichen Anforderungen undWünsche bei RFID-Anwendungen ermittelt. Dar-über hinaus wurde der Bedarf eines Vertrauens-siegels für RFID-Anwendungen bestätigt. Knapp90 % der befragten Unternehmen gaben für dieGewährleistung der Datensicherheit eine Selbst-verpflichtung der Industrie an, entweder in aus-schließlicher Form oder in paritätischer Form mitGesetzen zu bevorzugen. Im weiteren Verlauf desProjektes werden nun die Kundenanforderungenermittelt und den oben genannten Handelsan-forderungen gegenübergestellt, um eine solideBasis für die Entwicklung des Vertrauenssiegelszu schaffen. Als Unternehmen und auch als Pri-vatpersonen haben Sie die Möglichkeit sich aktivin das Forschungsprojekt „Trusted-RFID“ einzu-bringen. Somit können Ihre Anforderungen di-rekt berücksichtigt werden und Sie können voneinem Austausch mit anderen Unternehmen pro-fitieren. Es besteht auch ein Interesse, die Studiefortzuschreiben. Wenn Sie also bereit wären, denFragebogen auszufüllen besteht hierzu noch dieMöglichkeit.

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Mirko AuerbachWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-504E-Mail: [email protected]

Yilmaz Uygun, M.A.Diplomarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagement



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Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von RFID inüberbetrieblichen Prozessketten der Lebensmittelindustrie

Anforderungen des Marktes

In der Lebensmittelindustrie gibt es zahlreiche rechtliche Anforderungen zur Sicherung der Produkt-qualität und zur Absicherung überbetrieblicher Prozessketten. Der folgende Beitrag adressiert diePotenziale von RFID zur Erfüllung dieser besonderen rechtlichen Anforderungen.

Anforderungen

Die Lebensmittelindustrie grenzt sich durch zweiBesonderheiten von anderen Industrien wie demMaschinen- und Anlagenbau oder der Automobil-industrie ab. Bedingt durch den späteren Verzehrder Produkte gibt es weitergehende rechtlicheAnforderungen:• Der Codex Alimentarius, eine seit 1968 inter-

national anerkannte Sammlung von Normen,regelt die Anforderungen hinsichtlich Lebens-mittelsicherheit und -produktqualität.

• Seit dem 01.01.2005 ist durch die EG Verord-nung 178/2002 die Rückverfolgbarkeit von Le-bens- und Futtermitteln auf allen Produktions-,Verarbeitungs- und Vertriebsstufen vorge-schrieben.

• Ab dem 27.10.2006 wird über die EG Verord-nung 1935/2004 diese Pflicht zur Rückverfolg-barkeit auch auf Materialien und Gegenstän-de, die dazu bestimmt sind, mit Lebensmit-teln in Berührung zu kommen, erweitert.

Die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich derRückverfolgbarkeit beschränken sich grundsätz-lich auf die Benennung von Kunden und Liefe-ranten sowie die Ergreifung von Maßnahmen zumRückruf im Schadensfall. Beide stellen eine Mini-malforderung dar, die durch die Dokumentationder Lieferpapiere erfüllt wird. Tatsächlich beste-hen jedoch wesentlich höhere Anforderung desMarktes, wie die Benennung von betroffenen Pro-dukten innerhalb weniger Stunden und die in-nerbetriebliche Zuordnung zwischen den Ein-gangs- und den Ausgangschargen. LetztendlichesZiel ist die Minimierung des finanziellen Risikoseinschließlich Imageschäden.

Rückverfolgung

Die Rückverfolgung basiert auf der Identifikationund Dokumentation der realen Stoffströme in denProzessketten. Die Identifikation kann prinzipiell mitBarcodes durchgeführt werden, RFID bietet jedochgerade in der Lebensmittelindustrie einen Mehr-wert. Letztendlich geht es um zahlreiche Verknüp-fungen von Informationen. Überbetrieblich gese-hen werden entlang der gesamten Lieferkette Lie-feranten, Produzenten/Weiterverarbeiter und ihre

Kunden miteinander verknüpft. Innerbetrieblicherfolgt die Verknüpfung von Eingangschargen mitden Produktionsprozessen hin zu Ausgangschar-gen. Tritt im Handel ein Schadensfall auf, kann dieHaftung entlang der Prozesskette auf den Liefe-ranten abgewälzt werden. Meldet der Lieferanteinen Schaden, kann der Umfang der eigenen be-troffenen Chargen eingegrenzt werden. Hierzu isteine saubere Prozess-Dokumentation notwendig,die mittels einer geschickten Markierung durchRFID-Tags unterstützt werden kann.

Rinder haben beispielsweise eine Ohrmarke,teilweise mit einem RFID-Tag, die bis zur Schlach-tung einen lückenlosen Überblick über das Tierermöglicht. Bei der Zerlegung erfolgt die Weiter-verarbeitung jedoch nach Sorten, sodass eineZuordnung nur noch zur Gesamtheit der Tiere ausdem gleichen Zerlegezeitraum möglich ist. Mit-tels RFID ist es beispielsweise möglich, die weite-ren Produktionsschritte tiergenau zu dokumen-tieren, indem die Behälter und Transporthakengetaggt und dann jeweils ausgelesen und doku-mentiert werden.

Bei der Verpackung von Lebensmitteln bestehenhinsichtlich der Kennzeichnung Probleme: Trans-port und Umverpackungen (Schrumpffolie) wer-den entfernt, Mischpaletten und kommissionierteDisplays sind EAN ungeeignet, häufig ist diePackungsgröße/Fläche zum Aufbringen der Kenn-zeichnung zu klein und es bestehen ungünstigeBedingungen zum Aufbringen der Kennzeich-nung (Oberflächenbeschaffenheit, Temperatur,Nässe, Licht).

Die Lebensmittel selbst können jedoch in den sel-tensten Fällen gekennzeichnet und getaggt wer-den, beispielsweise bei unverpackter Ware, Ga-sen, Flüssigkeiten oder loser Ware, wie z. B. Frisch-fisch. Diese können im Gegensatz zu einemMotorblock im Maschinenbau nicht mit einemRFID-Tag bestückt werden. Hier liegen ein wesent-licher Unterschied zu anderen Industrien und auchnatürliche Grenzen des RFID-Einsatzes in derLebensmittelindustrie begründet. Es lassen sichin vielen Fällen nur die Behälter bzw. die Verpa-ckungen kennzeichnen – mit den beschriebenenProblemen.


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Spätestens ab dem 27.10.2006 wird durch dieErweiterung der geforderten Rückverfolgbarkeitauf Materialien und Gegenstände, die dazu be-stimmt sind, mit Lebensmitteln in Berührung zukommen, auch die Erfassung, Zuordnung und Do-kumentation von Behältern, Produktionsanlagenund gegebenenfalls auch Personen zu denLebensmittelchargen an Bedeutung gewinnen.

Auch die Erfassung und Zuordnung von Produk-tionsmitarbeitern zu Chargen ist beispielsweiserealisierbar, indem diese z. B. ein RFID-Armbandtragen. So können sie automatisch an den Ma-schinen und den Prozessen erfasst, angemeldetund dokumentiert werden. Auf diese Art undWeise kann auch weitergehenden Dokumenta-tionsanforderungen nachgekommen werden.

Weitergehende Möglichkeiten

RFID kann somit bei der Rückverfolgung wertvol-le Unterstützung leisten, doch es gibt weitereMöglichkeiten zur Erzielung eines Nutzens durchden RFID-Einsatz. Die RFID-Technologie bietet dieMöglichkeit, die Kennzeichnung von Gegenstän-den, wie sie grundsätzlich auch mit dem Barcodemöglich ist, mit einer gewissen Intelligenz zu ver-knüpfen und die Identifikation zu erleichtern.Beispielsweise können Prozessparameter, wieUmgebungszustände (z. B. Temperatur), mit ent-sprechenden RFID-Tags dokumentiert undgegebenenfalls gesteuert werden. So ist es mög-lich, die Kühlkette lückenlos zu dokumentierenund über entsprechende Maßnahmen wie derSteuerung von Kühlaggregaten oder Notfall-benachrichtigungen auch zu sichern.

Das Behältermanagement mittels RFID ermöglichtdie eindeutige Kennzeichnung von Behältern, wasbei der eindeutigen Zuordnung des Inhaltes einesBehälters und bei der Ortung von Behältern hilft.

Intelligente RFID-Applikationen können auch dieHistorie eines Behälters dokumentieren. Beispiels-weise besteht bei Lebensmitteln eine Problematikhinsichtlich der Befüllung von Behältern mit unter-schiedlichen Produkten sobald Allergene beteiligtsind. Eine unterschiedliche Befüllung eines Behäl-ters muss sicher ausgeschlossen werden können,wenn nicht nach jeder Befüllung gereinigt wird.

Hierzu ist eine sichere Identifikation notwendig,RFID ermöglicht auch automatische Warnungen ge-gen unbeabsichtigte Fehlbedienungen. Ebenso kön-nen Reinigungszyklen und verwendete Reinigungs-mittel dokumentiert werden, um gegebenenfallsdie Ursache von Verunreinigungen aufzuklären.

Die im Vergleich zum Barcode größere Entfernungbeim Auslesen von Tags ermöglicht eine Zugangs-kontrolle von Behältern. Ein Warnsignal kann er-tönen sobald ein Behälter mit Allergenen in ei-nen allergenfreien Bereich kommt. So können imSinne des Poka Yoke Fehler vermieden werden.Der japanische Ausdruck Poka Yoke (jap.: Vermei-den unbeabsichtigter Fehlhandlungen) bezeich-net ein aus mehreren Elementen bestehendesPrinzip, welches technische Vorkehrungen bzw.Einrichtungen zur sofortigen Fehleraufdeckungund -vermeidung umfasst.

In der Zukunft kann mittels Item-Tagging von Le-bensmitteln auch ein weiteres Problem beim Rück-ruf von Lebensmitteln im Handel gelöst werden:Derzeit räumen Händler aus Bequemlichkeits-gründen meist das gesamte Regal und nicht nurdie betroffenen Chargen aus. Wenn die Erfassungund Identifikation einzelner Chargen mit gerin-gem Aufwand möglich und einfach bedienbargestaltet ist, wird es mit Item-Tagging möglich,dass der Handel nicht mehr pauschal aussortiertund so Kosten und Ressourcen gespart werdenkönnen.

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Mirko AuerbachWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-504E-Mail: [email protected]



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Bild 1Struktur des Vorgehens-modells

Risikomanagement in Virtuellen Organisationen

FIR entwickelt Methode für den sicheren Umgang mit Risikenin Unternehmensnetzwerken der IT-Branche

ProjektinfoNetRisk – Erfassung und Ma-

nagement von Netzwerkrisiken

in Virtuellen Organisationen


Fördernummer14031N

Laufzeit01.03.2004–31.08.2006

KontaktDipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Peter

Laing, Dipl.-Inform. Nikolai

Krambrock

Unternehmen, die gemeinsam in Verbünden bzw. Kooperationen Leistungen entwickeln und erbrin-gen, profitieren von einer erweiterten Arbeitsteilung. Jedes Unternehmen kann die eigenen Kern-kompetenzen einbringen und sich auf diese konzentrieren. Neben diesen Chancen ergeben sich aberauch erhebliche Risiken durch Störungen im Unternehmensnetzwerk; z. B. durch opportunistischeVerhaltensweisen von Partnern. Das Projekt „NetRisk“ zielt auf die methodische Erfassung und diestrategische Bewertung von Risiken, die sich durch ein Engagement in vernetzten Strukturen bzw.Virtuellen Organisationen (VO) der IT-Branche ergeben. Unternehmen der Zielgruppe sollen in dieLage versetzt werden, proaktiv mit Netzwerkrisiken umzugehen bzw. diese zu bewältigen.

Hintergrund

Softwareentwicklung birgt erhebliche Risiken; dieszeigt z. B. der jüngste Chaos-Report der Standish-Group. Nach diesem Bericht endet die Hälfte (!)aller untersuchten Softwareentwicklungsprojektemit massiven Budget- und Zeitüberschreitungenoder werden gar ohne Ergebnis abgebrochen.

Erfolgreiche Softwareentwicklung in Unterneh-mens-Netwerken ist noch seltener. Durch dieKooperation verschiedener Unternehmen gewin-nen bekannte Risiken der Softwareentwicklungan Gewicht (z. B. Abstimmung zwischen verschie-denen Entwicklern schlägt fehl), es entstehenneuartige Risiken (z. B. einer der Partner verhältsich opportunistisch) und wiederum andere Risi-ken treten in den Hintergrund (fehlende spezifi-sche Kompetenzen, die hier externe Partner ein-bringen). Viele Risiken lassen sich auf so genann-te Informationsasymmetrien in den Netzwerkenzurückzuführen. Die gewohnt hohe Transparenzin unternehmensinternen Prozessen ist in Netz-werken eher die Ausnahme denn die Regel. Bis-herige Risikomanagement-Ansätze sind daher nurbedingt geeignet, die Risiken einer unternehmens-

übergreifenden Wertschöpfung (hier die IT-Bran-che) zu identifizieren und sie in nachgelagertenSchritten beherrschbar zu machen.

Ein geeignetes Netzwerkrisikomanagement kann inUnternehmensverbünden der IT-Branche bzw. Virtu-ellen Organisationen (VO) die Zusammenarbeit ver-bessern und die Erfolgswahrscheinlichkeit der Projek-te erhöhen. Der geforderte Projekterfolg kann zudemdem Auftraggeber wie auch anderen Stakeholdern(z. B. Kapitalgebern) zum Nutzen Aller besser darge-stellt werden. Zu den Aufgaben eines Risiko-managementsystems zählt dabei im Wesentlichendie systematische Unterstützung bei der möglichstvollständigen Risikobestimmung (-identifizierung,-analyse und -bewertung) und bei der Risiko-bewältigung. Dabei hat sich im Projekt gezeigt, dassvor allem die Risikoidentifikation erfolgskritisch ist;nur erkannte Risiken lassen sich managen.

Ansatz

Ein IT-Tool alleine kann nicht den gewünschten Erfolgbringen. Die komplexe Realität lässt ein Risiko-management per Knopfdruck nicht zu, sehr wohl aberlassen sich typische Risiken und Maßnahmen vorschla-


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Bild 2Use Case Diagramm desNetRisk-Managers

gen, die für ausgewählte Netzwerktypen von Bedeu-tung sind; vgl. auch IT-Grundschutzhandbuch des BSI.Daher wurden im Projekt NetRisk, ausgehend von ei-ner risikoreflektierenden Netzwerkklassifikation, ein Be-schreibungs- und ein Vorgehensmodell für Netzwerk-risiken entwickelt. Dabei hilft das entwickelte Be-schreibungsmodell, Risiken fundiert und frühzeitignachvollziehen und bewerten zu können. Es be-rücksichtigt u. a. relevante Netzwerkpolitiken zurStabilisierung von Unternehmensverbünden durchSanktionierung opportunistischen Verhaltens. DasVorgehensmodell ist phasenorientiert, lehnt sich anbekannten Modellen an und führt den Anwendersicher durch die erforderlichen Prozessschritte.

Der NetRisk-Manager

Damit der Anwender bei der Vorgehensweise best-möglich unterstützt wird, wurde im Projekt zudemder so genannte NetRisk-Manager entwickelt. Die-ses datenbankgestützte Tool hilft dem Anwenderbei der strukturierten Identifikation und Erfassungvon Risiken, der Planung der nächsten Methoden-schritte, der einheitlichen Darstellung der Projekt-portfolios, der Sammlung typischer Gegenmaßnah-men usw. Der praktische Nutzen des Vorgehens-modells wird so nachhaltig gesichert. Das Pro-gramm bietet dem Projektverantwortlichen einesUnternehmens (dem User) vielfältige Möglichkei-ten. Er kann Unternehmen wie auch Projekte anle-gen und projektspezifische Attribute der Unterneh-men anlegen; z. B. Programmiersprache oderMitarbeiterqualifikationen für das Projekt. Mit derSoftware NetRisk-Manager können weiterhin ty-pische Eigenschaften eines Softwareentwicklungs-projekts sowie der daran beteiligten Unternehmenerfasst werden, die ausgewertet werden können,um dann eine Liste potenzieller Risiken mit mögli-chen Gegenmaßnahmen zusammenzustellen. Die-ses Vorgehen stellt sicher, dass typische Gefahrennicht übersehen werden, ohne den Anwender mitirrelevanten Informationen zu überfrachten. Trotz der


Dipl.-Inform. Nikolai KrambrockWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-509E-Mail: [email protected]

regelbasierten Logik zur Erstellung der Risikolisten bleibtdie Notwendigkeit, das Risikomanagement in der Or-ganisation zu verankern und die Risikolisten mit denjeweils Verantwortlichen methodisch korrekt an dieeigene Situation anzupassen.

Damit Unternehmen dieses Tool nach Projektab-schluss nutzen können, soll es interessierten An-wendern über einen Root-Server zusammen miteinem Handlungsleitfaden zur Verfügung gestelltwerden. Möglich wird dies durch die gewählteArchitektur des NetRisk-Managers, da die Umset-zung in J2EE (Java-basiert) erfolgte; einer mehr-stufigen Web-Anwendung. Mittelständische Un-ternehmen erhalten somit eine methodische Un-terstützung bei der Bestimmung und Bewältigungtypischer Netzwerkrisiken, ohne dass eigene Soft-ware installiert werden muss.




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Bild 1Aufbau und Sicherheits-maßnahmen deriSig-Anwendung

Materialzeugnisse dokumentieren Eigenschaften von Metallerzeugnissen rechtlich bindend. Heutewerden die Zeugnisse massenhaft in Papierform versendet; so werden aufwendige manuelle Arbeits-schritte durchgeführt und die Erzeugnisse dadurch später ausgeliefert. Das FIR hat zusammen mitmetallverarbeitenden Unternehmen aus NRW, dem TÜV Rheinland und zwei Softwarehäusern einePlattform zum sicheren elektronischen Austausch der Dokumente entwickelt. Durch den elektroni-schen Versand entfallen manuelle Arbeitsschritte und der Prozess der Auslieferung wird beschleunigt.Um diese Idee weiter voran zu treiben, wurde das Unternehmen AIXCERT gegründet, das diesenDienst nun kommerziell anbietet.

So war es bisher: Lieferte die EdelstahlgießereiKlaus Kuhn aus Radevormwald eine Bestellungfür den Schiffsbau aus, wurde ein Ordner mit mehrals 50 Prüfbescheinigungen dazugelegt. In die-sen so genannten Materialzeugnissen stand ge-schrieben, welche Materialeigenschaften die aus-gelieferten Produkte haben. Das ist auch heutenoch so. Allerdings hat sich die Form radikal ver-ändert. Statt Ordner, prall gefüllt mit Papier, wer-den nun elektronische Daten übertragen.

Zusammen mit zwei weiteren metallverarbeitendenUnternehmen aus NRW, dem TÜV Rheinland und zweiSoftwarehäusern hat das FIR eine Internetplattformentwickelt, die den Austausch der Materialzeugnisseunterstützt und die Arbeit wesentlich erleichtert. Denndurch die elektronische Übertragung entfallen manu-elle Arbeiten wie Postversand, Abtippen der Doku-mente oder die papierbasierte Archivierung. So wer-den Prozesse vereinfacht und die Qualität der Doku-mentation gleichzeitig gesteigert, zum Beispiel durchautomatische Prüfungen.

Bislang wurden Materialzeugnisse aus zwei Gründennicht elektronisch ausgetauscht: Erstens müssen sieim Schadensfall vor Gericht bestehen, und das erfül-len ungesicherte Dateien nicht. Und zweitens müssendie Zeugnisse für den Austausch zwischen Systemen

in strukturierter und einheitlicher Form vorliegen. Zu-sammen mit Branchenexperten und dem TÜV Rhein-land hat das FIR eine standardisierte Datenstruktur inXML entwickelt. Um die gerichtliche Verwertbarkeitsicherzustellen, wurden digitale Signaturen eingesetzt.Sie ermöglichen, Aussteller und Unverfälschtheit ei-nes Dokuments zweifelsfrei festzustellen ([Hop03]).Mittlerweile betrachtet der Gesetzgeber im Signa-turgesetz ([Sig01]) deshalb digital signierte und ma-nuell unterschriebene Dokumente als gleichwertig. Mitdem Einsatz digitaler Signaturen können Unterneh-men Dokumente rechtskräftig austauschen und soGeld, Nerven und Papier sparen.

Seit dem Abschluss des Forschungsprojekts Anfangdiesen Jahres arbeiten die Softwareunternehmen desProjektteams mit Hochdruck an einer marktreifen Lö-sung auf Basis des entwickelten Prototyps. Dazu wur-de die AIXCERT als Gesellschaft für sicheren elektroni-schen Austausch von Prüfbescheinigungen gegrün-det, die die informationstechnologischen Entwick-lungen des Projekts weiter vorangetrieben hat.Das Unternehmen betreibt das Internetportalwww.aixcert.com als Plattform für den einfachen undstrukturierten Dokumenten- und Datenaustausch vonMaterialzeugnissen. Die verschiedenen Möglichkeitendes Datenaustauschs mit der Plattform werden in Bild 1gezeigt. Die einfachste Zugriffsmöglichkeit erfolgt über

die Web-Oberfläche. So kön-nen Unternehmen Zeugnis-se einsehen, erstellen undweiterleiten. In dieser Web-Oberfläche werden Zeugnis-se auch signiert. So ist sicher-gestellt, dass der Benutzernur die Dokumente signiert,die er vorher im Browser ge-sehen hat. Da die Zeugnisseim PDF-Format vorliegen,können sie problemlos aus-gedruckt, gespeichert und ar-chiviert werden. Bei der Archi-vierung ermöglicht die Signa-tur, dass die Dokumente un-veränderlich, also revisions-sicher bleiben und der Unter-

Geld, Nerven und Papier sparen – mit digitalen Signaturen

FIR führt digital signierte Prüfbescheinigungen in der Metallbranche ein

ProjektinfoiSig – Digitale Signaturen im

elektronischen Material-

zeugniswesen

Projekt-/ForschungsträgerPTJ – Projektträger Jülich,

Initiative „secure-it.nrw“

Fördernummer0304DS04

Laufzeit01.07.2003–30.09.2005

ProjektpartnerFIR, Utimaco Safeware, insitu

Information Systems, TÜV

Rheinland Group, BGH Edel-

stahl Siegen, Klaus Kuhn –

Edelstahlgießerei

KontaktDipl.-Inform. Nikolai

Krambrock

Webwww.secucert.de


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Wir geben unser Wissen an Sie weiter!

Wie stabilisiere ich meine Forschungs-Prozesse bei wechselnden Mitarbeitern?

2-Tages Seminar

Module/Inhalte• Grundkonzepte exzellenter Organisationen• Relevante Faktoren im Prozess/Projekt• Stabile Prozesse in Forschungseinrichtungen• Wissensaustausch in Projektorganisationen

Die Teilnehmer erhalten dasQM-Handbuch des FIR und das verwendeteContent-Management-System inklusive!

Termin/Ort25./26.01.2007Forschungsinstitut für Rationalisierung, AachenDie Teilnehmerzahl ist begrenztauf maximal zwölf Institute

Weitere Informationen:Tel.: +49 2 41/4 77 05-4 29E-Mail: [email protected]

Qualitäts- und Wissensmanagementin Forschungseinrichtungen

zeichner der Signatur stets bestimmt werden kann.Daher sind die Dokumente auch verbindlich: Der Aus-steller kann nicht abstreiten, ein Dokument mit vorlie-gendem Inhalt signiert zu haben.

Neben der manuellen Ein- und Ausgabe von Zeug-nissen ist auch ein automatischer Transfer mög-lich. Zeugnisse aus einem eigenen ERP-Systemwerden mit Hilfe von Web-Services auf die Platt-form übertragen. Der Großteil der notwendigenAngaben wird aus dem ERP-System übernom-men. Somit spart der Aussteller einen erheblichenTeil des benötigten Aufwands. Mehr noch: Auchein Import der Daten von der Plattform in dasERP-System ist möglich. Die Plattform ermöglichtalso den rechtssicheren Austausch von Material-zeugnissen zwischen verschiedenen Systemen.

Der AIXCERT-Server selbst steht bereits in einemexternen Rechenzentrum der Firma NetCologne.Diese gewährleistet die Sicherheit des Servers. ImProjekt iSig wurden eine Reihe von technischen undorganisatorischen Sicherheitsmaßnahmen für denBetrieb der Plattform definiert (vgl. [BSI]). Nun wer-den sie umgesetzt – teils durch das Rechenzent-rum, teils durch AIXCERT. Die Maßnahmen stellensicher, dass die Verfügbarkeit und Vertraulichkeitgewährleistet ist; die beiden Grundkriterien der IT-Sicherheit, die sich mit digitalen Signaturen nichterreichen lassen. Um rechtlich bindende digitale Sig-naturen aus dem Browser heraus erzeugen zu kön-nen, wird die Adobe LiveCycle Server Plattform ein-gesetzt. Damit liegt ein vollständiges System zumelektronischen Materialzeugnisaustausch vor. Mitdem Projekt iSig ist der Schulterschluss zwischenanwendungsorientierter Forschung und der Indus-trie vorbildlich gelungen. Und es ist eine Innovation

entstanden, mit der die Metallbranche in NRW derVision eines papierlosen Büros ein Stück näher kommt.

Literatur

[BSI] BSI, IT-Grundschutzhandbuch,http://www.bsi.bund.de/gshb

[Hop03] G. Hoppe, A. Prieß. Sicherheit vonInformationssystemen. Gefahren, Maß-nahmen und Management im IT-Bereich.Verlag Neue Wirtschafts-Briefe. Herne/Berlin, 2003

[Sig01] Signaturgesetz SigG, Fassung vom 16.Mai 2001, http://www.bmwa.bund.de/Navigation/Service/Gesetze/

Dipl.-Inform. Nikolai KrambrockWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-509E-Mail: [email protected]

Dr.-Ing. Werner HesseGeschäftsführer der AIXCERT GmbHTel.: +49 241 4452-790E-Mail: [email protected]: www.aixcert.de





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Viele Unternehmen belasten ihre Ressourcen durch langwierige Abstimmungsprozesse, unklare Ver-antwortlichkeiten und inkonsistente Informationsflüsse. Durch Übertragung der Standardisierungsstra-tegie, die für Produkte und Bauteile bereits vielfach erfolgreich umgesetzt wird, auf unternehmerischeAbläufe können diese Probleme spürbar reduziert werden. Durch die konsequente Standardisierungder organisatorischen Schnittstellen und die Konsolidierung ihrer Geschäftsprozesse können Unter-nehmen erhebliche Effizienzgewinne erzielen. Die Grundlage dafür bildet eine methodische, eindeu-tige und leicht verständliche Dokumentation.

Einleitung

Zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit stehenUnternehmen ständig vor der Herausforderung,sich selbst und ihre Organisation immer wiederin Frage zu stellen. Dabei sind zwei wesentlicheTrends zu beobachten. Auf Seiten des Marktesverlangen die Kunden immer individuellere Pro-dukte, die genau auf ihre Bedürfnisse zugeschnit-ten sind. Hieraus ergibt sich eine zunehmendeKomplexität bei der Produktgestaltung und erhöh-te Aufwände bei der Realisierung der Kunden-wünsche, um im Wettbewerb bestehen zu kön-nen. Auf der anderen Seite muss die Komplexitätüberall dort reduziert werden, wo sie nicht einenunmittelbaren Kundennutzen darstellt. Dies be-trifft beispielsweise die verwendeten Materialien,Teile und Vorprodukte. In vielen kleinen und mitt-leren Unternehmen wurden dazu erfolgreiche An-strengungen unternommen und substanzielle Effi-zienzgewinnen erzielt. Der Einsatz von solchenstandardorientierten Konzepten lässt sich aberauch auf die unternehmensinternen Abläufe, dieSchnittstellen zwischen Abteilungen und dieKommunikationswege anwenden. Hier bestehtnoch großes Potenzial bei den Unternehmen.

Vorteile von Standardisierung

Die Abläufe, die nötig sind, um beispielsweise einekomplexe Maschine oder Anlage zu entwerfen, zuentwickeln, zu fertigen und schließlich in Betrieb zunehmen stellen hohe Anforderungen an die Ablauf-organisation. Sie benötigen klare Schnittstellen, da-mit komplexe Informationen korrekt und rechtzeitigan die richtigen Beteiligten gelangen. Hierzu werdenin der Praxis vom informellen Gespräch über formloseE-Mails bis hin zu zahlreichen Formularen die unter-schiedlichsten Kommunikationsformen eingesetzt. Oftexistieren für die gleiche Aufgabe verschiedeneKommunikationswege oder unterschiedliche Formu-lare. Durch eine Vereinheitlichung dieser Kommuni-kationswege, die Regelung klarer Verantwortlichkei-

ten und die Definition einer festen Reihenfolge lässtsich der Informationsfluss entscheidend vereinfachenund dadurch enorme Zeit und Kosten sparen. Eineweitgehende Standardisierung in diesem Bereich bie-tet sich insbesondere deshalb an, da intern Ressour-cen entlastet werden können, ohne dass der Kundedavon unmittelbar betroffen ist.

Voraussetzungen

Voraussetzung für die Standardisierung ist eine ein-deutige und klare Dokumentation sowohl der unter-nehmensinternen Abläufe als auch der jeweiligenVerantwortlichkeiten. Eine Dokumentation idealisier-ter Abläufe an sich ist jedoch nicht ausreichend. AlsBeispiel für diese Problematik können die Schwierig-keiten in vielen prozessorientierten Handbüchern desQualitätsmanagements angeführt werden. Vielmehrmüssen die realen Kommunikations- und Informations-wege beschrieben und leicht verständlich abgebildetwerden, d. h. sie müssen der gelebten Praxis entspre-chen. Die Herausforderung besteht darin, die betrieb-lichen Abläufe möglichst strikt, aber dennoch hinrei-chend flexibel zu gestalten. Eine weitere wichtige Vo-raussetzung ist die elektronische Unterstützung derAbläufe. Durch den Einsatz von Software zur Unter-stützung des Workflows können die festgelegtenAbläufe leichter und konsequenter eingehalten wer-den. So kann beispielsweise bei einem Freigabe-Workflow die „richtige“ Reihenfolge sicherstellen, dassBeteiligte nicht unnötig auf andere warten müssen.Wird die Freigabe unstandardisiert (z. B. per E-Mail)durchgeführt, kann dies einerseits zu unnötigemE-Mailverkehr (durch entstehende Rückfragen) füh-ren und andererseits zu langsamen Prozessen, dakeine der Personen im Verteiler sich direkt ange-sprochen fühlt. Dabei sollte eine möglichst weit-gehende Konsolidierung von IT-Systemen vorange-trieben werden, um die Systemvielfalt zu reduzie-ren. Die Konzentration auf wenige Systeme för-dert zum einen die Akzeptanz bei den Anwendernund reduziert gleichzeitig die Kosten für den Be-trieb in Form von Lizenz- und Servicegebühren.

Wettbewerbsvorteile durch Standardisierungvon Geschäftsprozessen und Schnittstellen

Analyse und Gestaltung der Kommunikationsstrukturzur Steigerung der Effizienz unternehmerischer Abläufe


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Methode

In der Wissenschaft und Praxis gibt es eine Viel-zahl an Methoden zur Gestaltung von Geschäfts-prozessen. Das FIR verfügt über umfangreichesmethodisches Know-How und kann auf langjäh-rige Erfahrung im Einsatz verschiedener Metho-den zurückgreifen. Dazu gehören beispielweisedie Unified Modelling Language (UML) [1] oderdie Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) nachScheer [2]. Je nach Problemstellung wählt das FIRneutral die objektiv beste Methode. Eine Metho-de, die insbesondere die Forderungen von mit-telständischen Unternehmen nach Übersichtlich-keit, geringem Aufwand, einfacher Benutzbarkeitund niedrigen Kosten erfüllt, ist die Kommunika-tionsstrukturanalyse (KSA) [3]. Das FIR setzt dieKSA deshalb häufig in Projekten gemeinsam mitmittelständischen Unternehmen ein. KSA stellt einHilfsmittel zur Modellierung der Informations- undKommunikationsstruktur im Unternehmen zur Ver-fügung, das die Forderung nach Praxistauglichkeit wieauch methodischer Fundierung erfüllt. Sie basiert aufeiner prozessorientierten Sichtweise und integriertAufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens.Dadurch wird die strukturierte Analyse und Gestaltungder Kommunikations- und Organisationsarchitekturermöglicht. Die Modellierung mit der KSA erfolgtobjektorientiert mit den Basisobjekttypen Aufgabe,Stelle, Information und Informationsfluss. Darüber hi-naus können den Aufgaben die eingesetzten techni-schen Hilfsmittel zugeordnet werden. Bild 1 zeigt ex-emplarisch die Modellierung nach KSA mit Hilfe derSemtalk-Software am Beispiel einer Kundenanfrage.

Ergebnis

Als Ergebnis einer Modellierung der Unterneh-mensprozesse mit der KSA ergibt sich ein Abbildder Organisationsstruktur auf der Ebene vonElementaraufgaben. Durch die Zuordnung zu Stel-len (d. h. Bearbeitern oder Organisationseinheiten)werden auch die Schnittstellen zwischen den ein-zelnen Abteilungen im Unternehmen dokumen-tiert. So wird es möglich, Elementaraufgaben zu-sammenzufassen und Abläufe umzustrukturieren,um die Abarbeitung der gesamten Prozesskettezu verbessern. Darüber hinaus wird so die not-wendige Transparenz geschaffen, um ähnlicheund analoge Arbeitsabläufe zu standardisieren.

Praxisbeispiel

Im Auftrag der Neumag, einem mittelständischenHersteller von Textilmaschinen im Saurer Konzern, hatdas FIR die KSA angewendet, um ein Prozessmodelldes Unternehmens zu erstellen. Ziel des Projekts wardie Darstellung der Kernprozesse der Neumag auf ei-nem managementgerechten Abstraktionsgrad. Zudiesem Zweck wurde eine marktorientierte Sichtweiseeingenommen, die, ausgehend von den marktseitigen

Auslösern wie beispielsweise einer Kundenanfrage fürNeuanlagen oder Ersatzteile, die nachgelagerten unter-nehmensinternen Abläufe abbildet. Der Übersichtlich-keit halber wurde das Prozessmodell in drei Ebenengegliedert: Die erste Ebene stellt den Hauptprozessmit den jeweils verantwortlichen Hauptabteilungendar. Die zweite Ebene enthält die Aufgaben der ein-zelnen Hauptabteilungen, während auf der drittenEbene die Abläufe der Unterabteilungen dokumen-tiert sind (vgl. Bild 2). Durch die methodisch struktu-rierte Darstellung und Analyse der Kernprozesse derNeumag konnte kurzfristig Verbesserungspotenzialbezüglich der Schnittstellen identifiziert werden.Darüber hinaus wurden Verbesserungsvorschlägezur Harmonisierung ähnlicher, aber bisher unter-schiedlich gehandhabter Prozesse abgeleitet.

Bild 1Modellierung nach KSA

Bild 23-Ebenen-Modell


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Referenzprozess zur Behandlung internationaler Patienten

Ausgewählte Ergebnisse aus dem Projekt „Medical Export“

Fazit

Durch die strukturierte Dokumentation und Analyseder Unternehmensprozesse und Schnittstellen mit Hilfeder KSA ist es möglich, Schnittstellenprobleme undVerbesserungspotenziale in der Ablauforganisation zuidentifizieren. Dabei ist ein methodisches Vorgehenzwingend erforderlich. Aufbauend auf der Analyse derInformations- und Kommunikationsstruktur könneninsbesondere kleine und mittlere Unternehmen durcheine konsequente Harmonisierung und Standar-disierung von Schnittstellen und IT-Systemen deut-liche Effizienzgewinne erzielen. Unabhängig vonder Methode und der zugehörigen Software bie-tet das FIR eine neutrale, individuelle und metho-dische Unterstützung bei der Analyse und Gestal-tung von Geschäftsprozessen.

Literatur

[1] Burkhardt, R. UML - unified modeling language.Objektorientierte Modellierung für die Praxis, 1999.

[2] Scheer, A.-W. [Hrsg.] ARIS in der Praxis. Gestaltung,Implementierung und Optimierung von Geschäfts-prozessen, 2002

[3] Krallmann, H. Die Kommunikationsstrukturanalyseals Werkzeug zur Gestaltung der Informations-logistik, 1990.

Dipl.-Wirt.-Ing. Tobias Rhensius MScWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-510E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wi.-Ing. André QuadtWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-505E-Mail: [email protected]

Dr.-Ing. Stefan BleckVice President Business Processes, Neumag|SaurerTel.: +49 4321 305-204E-Mail: [email protected]

Dieser Beitrag stellt ausgewählte Ergebnisse des Projekts „Medical Export – technologiegestützte In-ternationalisierung medizinischer Dienstleistungen für Patienten aus dem Ausland“ vor. Ziel des Pro-jektes ist die Entwicklung von Methoden und Instrumenten zur Internationalisierung medizinischerDienstleistungen mit der entsprechenden informationstechnischen Unterstützung.

Einleitung

Die aktuelle Diskussion über das deutsche Ge-sundheitssystem und dessen Kosten unterstreichteinmal mehr die gesamtwirtschaftliche Bedeutungdieses Sektors. In den über 3500 Krankenhäusern,Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtungen sindüber eine Million Erwerbstätige beschäftigt [1];die volkswirtschaftlichen Ausgaben für Gesund-heit belaufen sich auf über 235 Milliarden Eurojährlich. Durch den steigenden Kostendruck, diezunehmende Privatisierung von Krankenhäusernund die Einführung von DRG-orientierten Fall-pauschalen hat sich der Wettbewerb im Gesund-heitsbereich deutlich verschärft [2]. Dies äußertsich unter anderem in einem Rückgang der Zahlder Krankenhäuser in Deutschland; von 2354Krankenhäusern im Jahr 1993 auf 2166 in 2004[3]. Für die Zukunft wird eine Zahl deutlich unter2000 Häusern prognostiziert.

Vor diesem Hintergrund stellt die Behandlungausländischer Patienten für viele Krankenhäusereine zusätzliche Einnahmequelle dar. Abgesehenvon grenzüberschreitender Regelversorgung,werden ausländische Patienten in der Regel wiePrivatpatienten abgerechnet. Die DeutscheKrankenhausgesellschaft (DKG) beziffert die Zahlder jährlich in Deutschland behandelten auslän-dischen Patienten auf 60.000, der Umsatz liegtnach Expertenangaben im dreistelligen Millionen-bereich [4]. Die am häufigsten genannten Her-kunftsländer sind Saudi-Arabien, Russland, Ku-wait, die Vereinigten Arabischen Emirate undBahrein. Darüber hinaus wird, aufgrund der jüngs-ten Rechtssprechung des Europäischen Gerichts-hofes, die die Gültigkeit des EU-Binnenmarktesfür medizinische Dienstleistungen bestätigt, zu-künftig mit einer steigenden Nachfrage aus eu-ropäischen Ländern mit langen Wartezeiten wiebeispielsweise Großbritannien gerechnet [5].





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Bild 1Referenzprozess „Medical Export“

An dieser Stelle setzt das vom BMBF geförderteVerbundprojekt „Medical Export – Technologie-gestützte Internationalisierung medizinischerDienstleistungen für Patienten aus dem Ausland“an. Wie eine Interviewreihe in den neun beteilig-ten Gesundheitseinrichtungen ergab, werdenmedizinische Dienstleistungen für ausländischePatienten von allen beteiligten Krankenhäusernangeboten. Allerdings geschieht dies aktuell häu-fig wenig strukturiert und unsystematisch. Dasführt zu einem erheblichen Aufwand für die Be-arbeitung jedes Einzelfalles von der medizinischenPrüfung, ob der Patient behandelt werden kann,über die Klärung der Kostenübernahme, die kran-kenhausinterne Abstimmung, die Terminierung,die Vorbereitung, die Behandlung und schließlichdie administrative Abwicklung und Abrechnung.

Ziel des Vorhabens „Medical Export“ ist es daher, denProzess der Behandlung ausländischer Patientensowohl durch die Bereitstellung von geeignetenorganisatorischen Methoden und Vorgehensweisenals auch informationstechnisch durch die Entwick-lung einer IT-Plattform durchgängig zu unterstüt-zen. Die Vision einer „IT-Lösung Medical Export“beinhaltet die Unterstützung sowohl der direkten(z. B. medizinische Dokumentation, Befundung) wieauch der indirekten Prozesse (z. B. Angebotserstel-lung, Terminabstimmung, Abrechnung) der Ge-

sundheitseinrichtungen. Daraus ergeben sich viel-fältige Anforderungen, die adäquat zu erfüllen sind.

Herausforderungenim Projekt „Medical Export“

Aus IT-Sicht steht die Verarbeitung medizinischerInformationen und damit hochsensibler persönli-cher Daten im Vordergrund. Damit ergeben sichFragestellungen zur IT-Sicherheit, der Benutzer-authentifizierung und geeigneten Rollenkonzepten.Neben der technischen Umsetzung müssen gleich-zeitig wirksame organisatorische Maßnahmen ge-troffen werden, wie z. B. eine Anpassung der Auf-bauorganisation bzw. der Prozesse, um den genann-ten Anforderungen gerecht zu werden. Grundlagefür die Entwicklung einer IT-Lösung ist eine eindeutigeBeschreibung und Dokumentation des gesamten Pro-zesses, aller beteiligten Akteure und sämtlicherInformationsflüsse. Im Projekt „Medical Export“ wur-de der Prozess der Behandlung ausländischer Patien-ten gemeinsam mit den beteiligten Anwendungs-partnern analysiert und definiert.

Referenzprozess zur Behandlungausländischer Patienten

Ausgehend von einer detaillierten Ist-Analyse inden beteiligten Krankenhäusern wurde ein

ProjektinfoMedical Export – Technologie-

gestützte Internationalisierung

medizinischer Dienstleistungen

für Patienten aus dem Ausland

Projekt-/ForschungsträgerDLR AuD, BMBF

FördernummerATHQ01086204

Laufzeit01.10.2005–31.03.2009

ProjektpartnerFIR, SIEMENS Medical Solutions,

MUL Services, Uniklinikum

Aachen, AKH Celle, St. Josef-

Stift Celle, KH Düren, Uni-

klinikum Düsseldorf, Uniklinikum

Köln, Marienhospital Aachen,

Klinikum Peine, Rehaklinik an

der Rosenquelle, EURITIM, FBMT

KontaktDott. Ing. Tomaso Forzi,

Dipl.-Wirt.-Ing. Tobias Rhensius

Webwww.medical-export.de


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Referenzprozess entwickelt, der den gesamtenAblauf vom Erstkontakt mit dem Patienten imAusland, über die Behandlung in Deutschland biszum Rücktransport abbildet. Neben der Prozess-sicht wurde sowohl ein Rollenmodell entwickelt,das sämtliche beteiligten Akteure wie z. B. Arzt,Übersetzer, Patientenmanager und InternationalOffice berücksichtigt, als auch die zugehörigeDatensicht in den verschiedenen Informations-systemen (z. B. KIS, ERP, PACS) modelliert.

Primäres Ziel bei der Entwicklung des Referenz-prozesses war, die Unterschiede zum Ablauf beideutschen Patienten herauszuarbeiten. Bereitsrelativ früh stellte sich heraus, dass diese Abwei-chungen, abgesehen von ethisch-kulturellen As-pekten, weniger in der Diagnostik und Therapieliegen, sondern vielmehr in der Anbahnung derBehandlung sowie in der administrativen Abwick-lung und Abrechnung der Leistungen. Bild 1 (Sei-te 20) zeigt den für die Krankenhäuser relevan-ten Prozessausschnitt.

Zu Beginn steht eine Diagnose und möglicher-weise eine Erstbehandlung des Patienten im Hei-matland. Beides ist für deutsche Gesundheits-dienstleister nicht beeinflussbar, folglich beginntder Prozess aus Sicht der Krankenhäuser mit demAllgemeinen Marketing. Das beinhaltet die Dar-stellung des Angebots medizinischer Dienstleis-tungen für ausländische Patienten beispielsweisedurch persönliche Kontakte von deutschen Ärz-ten zu Kollegen im Ausland, Flyer und Informa-tionsmaterialien in der Sprache des Herkunftslan-des oder einen mehrsprachiger Internetauftritt.

Der erste direkte Kontakt findet während derAkquisitionsphase statt. Diese umfasst sämtlicheAbstimmungsprozesse, die vorab notwendig sind.Dazu gehört insbesondere die Klärung der medi-zinischen Machbarkeit, d. h. kann der Patient er-folgreich behandelt werden, aber auch die admi-nistrative Abwicklung (z. B. Terminierung, Klärungder Kostenübernahme).

Durch die Beteiligung verschiedenster Akteure imKrankenhaus ergibt sich eine erhebliche Komple-xität und ein signifikanter Koordinationsaufwand,die durch den gezielten Einsatz von Informations-technologien reduziert werden können. Der Trans-port wird, da es sich in der Regel um elektive Be-handlungen handelt, in den meisten Fällen durchden Patienten selbst organisiert. Hier besteht ausSicht der Krankenhäuser zusätzliches Potenzialdurch das Angebot weiterer Dienstleistungen, wiebeispielsweise der Reiseplanung. Bei Ankunft desPatienten wird er und gegebenenfalls seine Be-gleitung im Krankenhaus aufgenommen. Nebender Aufnahme der persönlichen Daten gehörtdazu, analog zu deutschen Patienten, die Unter-zeichnung eines Behandlungs- und Wahlleistungs-vertrages. Derzeit werden häufig noch deutsch-sprachige Dokumentvorlagen verwendet. Durcheine IT-Lösung könnten automatisiert Standard-vorlagen in verschiedenen Sprachen erzeugt undeingesetzt werden.

Spätestens mit der physischen Aufnahme desPatienten muss für die Krankenhäuser die Kosten-übernahme geklärt sein, häufig erfolgt dies durcheine Anzahlung in Höhe des zuvor abgestimm-ten Angebots. Eine andere Möglichkeit bestehtin einer Kostenübernahmeerklärung durch dieBotschaft des Herkunftslandes. Diagnostik undTherapie erfolgen für die ausländischen Patien-ten dann analog wie bei deutschen Patienten. Wiein den Prozessschritten Akquisition und Aufnah-me treten auch bei der Entlassung ausländischerPatienten wieder Besonderheiten auf. So mussbeispielsweise die Abrechnung möglichst zeit-gleich mit der Entlassung erledigt werden, da derPatient nach seiner Rückreise unter Umständennicht mehr erreichbar ist. Darüber hinaus wird derArztbrief in der Regel in Englisch verfasst, damitder Hausarzt des Patienten adäquat informiertwird; weitere Unterlagen wie beispielsweise Rönt-genbilder und andere medizinische Diagnostikwerden dem Patienten direkt papierbasiert oderelektronisch zur Verfügung gestellt.

Symposium Medical Export am 18. Oktober 2006 in Aachen

Im Rahmen des ersten Meilensteintreffens des vom BMBF geförderten Forschungsvorhabens „MedicalExport – Technologiegestützte Internationalisierung medizinischer Dienstleistungen für Patientenaus dem Ausland“ organisiert das FIR in diesem Jahr das erste „Symposium Medical Export“. Ne-ben der Vorstellung der aktuellen Projektergebnisse sind verschiedene Diskussionsbeiträge undFachvorträge rund um die Thematik der Behandlung ausländischer Patienten geplant. Das Sympo-sium richtet sich grundsätzlich an alle interessierten Akteure im Gesundheitswesen: Ärzte, Pflege-personal, Verwaltungsmitarbeiter, IT-Verantwortliche. Die Teilnahme an der Veranstaltung ist kos-tenlos, eine verbindliche Anmeldung ist auf der Webseite www.medical-export.de möglich. Darüberhinaus finden sich auf der Webseite umfassende Informationen zum Projekt und eine aktuelleAgenda zur Veranstaltung.


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Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass diegrößten Unterschiede bei der Behandlung aus-ländischer Patienten in den Prozessschritten Ak-quisition, Aufnahme und Entlassung bestehen.Insbesondere diese Teilprozesse sollen mit der zuentwickelnden IT-Lösung unterstützt werden.

Ausblick

In den nächsten Arbeitspaketen werden zur Vor-bereitung der IT-Lösung Use Cases definiert. Die-se werden in weiteren Workshops mit den An-wendern validiert und angepasst. Darüber hin-aus werden systematisch die Schnittstellen zubestehenden Krankenhausinformationssystemenevaluiert und definiert. Dabei kann auf bestehen-de Standards, wie beispielsweise HL7, zurückge-griffen werden. Durch die aktive Einbindung allerverantwortlichen Akteure in den Krankenhäusern– Ärzte, Pflegepersonal, Verwaltung – bereits indieser frühen Phase des Projekts wird die Basisfür eine größtmögliche Akzeptanz der zu entwi-ckelnden Lösung geschaffen.

Die aktuellen Ergebnisse des Projekts MedicalExport werden auf dem 1. Symposium MedicalExport am 18. Oktober in Aachen detailliert vor-gestellt und diskutiert, eine Teilnahme an der Ver-anstaltung steht allen Interessierten offen. Wei-tere Informationen dazu sind online abrufbar un-ter www.medical-export.de.

Dipl.-Wirt.-Ing. Tobias Rhensius MScWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-510E-Mail: [email protected]

Dott. Ing. Tomaso ForziWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-506E-Mail: [email protected]

Dipl. Betriebswirt (FH) Arne BalliesManagement ConsultantSiemens AG Medical SolutionsEuropean Sales & ServiceHealthcare Consulting GroupTel.: +49 9131 847742E-Mail: [email protected]

Literatur

[1] Deutsche Krankenhausgesellschaft – Krankenhaus-statistik 2004

[2] Forzi, T.; Rhensius, T.; Schmieder, C.: TechnologyEnhanced Internationalisation of Medical Servicesof German health Care Institutions for AfricanPatients. In: IST-Africa 2006 ConferenceProceedings.

[3] Statistisches Bundesamt: DESTATIS – 2003.[4] Juszczak, J.; Nöthen, M. Studie zeigt: Top-Service

gefragt. In: Deutsches Ärzteblatt, Jg. 103, Heft 20,05/2006.

[5] Laing, P.; Forzi, T.; Rhensius, T.: Medical Export:Technologiegestützte Internationalisierung medizi-nischer Dienstleistungen für Patienten aus demAusland. In: Tagungsunterlagen der 6. Dienst-leistungstagung des BMBF ‚Innovation – Dienstleis-tung – Beschäftigung‘, Forum 2: Internationalisie-rung von Dienstleistungen – mit neuen Geschäfts-und Prozessmodellen Grenzen überwinden, Berlin,30./31.03.-2006.





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Bild 1Vorgehen zur Erbringung derDienstleistung und zumInstrumenteneinsatz

Instrumentarium für dasintegrierte Wissensmanagement im Netzwerk

Anwendung in einem intra-organisationalen Netzwerk der Automobilbranche

Projektinfo„Der Dienstleistungsmanager

im Netzwerk der Zukunft“

Projekt-/ForschungsträgerDLR AuD, BMBF

Fördernummer01HW0206

Laufzeit01.10.2002–30.09.2005

ProjektpartnerFIR, Lehrstuhl und Institut

für Arbeitswissenschaft der

RWTH Aachen,

Lehrstuhl für Produktent-

wicklung der TU München,

GPS Schuh & Co. GmbH,

Virtuelle Fabrik Rhein-Ruhr,

Bauer Maschinen GmbH,

W.E.T. Automotive Systems AG,

VIA Consult GmbH & Co. KG,

Heinrich Huhn GmbH & Co. KG,

M. Kutsch GmbH & Co. KG,

Fischer & Kaufmann GmbH &

Co. KG, Elektrotechnische

Fabrik GmbH

KontaktDott. Ing. Tomaso Forzi

Webwww.dienstleistungsmanager.de

Unternehmen organisieren sich zunehmend in Netzwerken mit wissensintensiven Wertschöpfungs-prozessen. Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation ist dabei der zielgerichtete Wissenstransferzwischen den Beteiligten [5]. In der Realität wird dieser allerdings durch eine Reihe netzwerkspezifischerEigenschaften, wie z.B. verschiedene Ziel- und Wertsysteme, das Vorhandensein kultureller Barrierenzwischen den Unternehmen, mangelndes Vertrauen oder die unterschiedliche Art der IT, erschwert [4].Das BMBF Verbundprojekt „Der Dienstleistungsmanager im Netzwerk der Zukunft“ hatte daher zumZiel, die Dienstleistung „Wissensmanager“ in vernetzten Umgebungen zu entwickeln, die Unternehmens-netzwerke bei der Etablierung eines zielgerichteten Wissensmanagement (WM) in Netzwerk unterstützt[6]. Dieser Beitrag stellt ausgewählte Bestandteile des im Projekt entwickelten Instrumentariums für den„Wissensmanager“ dar und zeigt deren Anwendung im Netzwerk der W.E.T. Automotive Systems AG.

Die im Verbundprojekt „Der Dienstleistungs-manager im Netzwerk der Zukunft“ konzipierteSystematik zum Einsatz von Instrumenten einesintegrierten Wissensmanagementansatzes folgtden Phasen der Dienstleistungserbringung des„Wissensmanagers“ (siehe Bild 1) [4] [5]. Dabeiwerden im Rahmen eines Initialisierungswork-shops die aktuellen Ausprägungen der wichtigenGestaltungsdimensionen des WM im Netzwerkzusammen mit den Entscheidungsträgern desNetzwerkes diskutiert und bestimmt. Durch denAbgleich von aus dem Initialisierungsprofil vor-geschlagenen Ziel-Gleichgewichtspositionen mitden im Workshop ermittelten aktuellen Positio-nen werden die Analysebereiche für die De-tailanalyse herausgearbeitet. Die Analyse der Ge-staltungsbereiche erfolgt dann gestützt durch ei-nen Analysestandard [3]. Die Interpretation derErgebnisse erfolgt dann wieder mit Hilfe von ent-sprechenden Gestaltungsprofilen. Die Konzepti-on des integrierten WM-Ansatzes erfolgt anschlie-ßend basierend auf dem Abgleich von Ist- und Soll-

Gestaltungsprofilen. Durch die sich daraus erge-bende Veränderungsrichtung in den einzelnen Di-mensionen ist es möglich, gezielt geeignete Werk-zeuge und Methoden für die Konzeption einesintegrierten WM vorzuschlagen [8]. Um die Pha-sen der Auswahl, Adaption, Umsetzung und desBetriebs der WM-Methoden und Instrumente zuunterstützen, wurde ein Software-Tool entwickelt.

Initialanalyse eines Netzwerkesmithilfe des integriertenWissensmanagementansatzes

Der entwickelte WM-Ansatz orientiert sich amGedankengut des Konzepts Integriertes Manage-ment, welches von Ulrich und Bleicher an derHochschule St. Gallen entwickelt [9] [1] und vonBleicher selbst bereits auf Netzwerkorganisationenangewendet wurde [2]. Entscheidenden Einflussauf den im Rahmen des Forschungsprojektes ent-wickelten WM-Ansatz haben die von Bleicher imKonzept Integriertes Management beschriebenen


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Profile [1] sowie Ansätze zur Anwendung des Ge-dankengutes auf Problemstellungen des WM [10]. ImRahmen der initialen Analyse des Umgangs mit Wis-sen in einem Netzwerk werden die Gestaltungs-dimensionen des im Projekt entwickelten Wissens-modells, „Prozesse“, „Kultur“, „Wissen im Netzwerk“sowie „materielle und immaterielle Ressourcen“,betrachtet [5]. Das sich so ergebende Initialisie-rungsprofil ist in Bild 2 (links) dargestellt.

Mithilfe des Initialprofils wird der gelebte Ist-Zu-stand des Netzwerkes in den für den effektivenund effizienten Umgang mit Wissen relevantenGestaltungsdimensionen erfasst. Die Erfassungdes Profils betrachtet die Arbeit im Netzwerk undnicht die interne Ebene der beteiligten Unterneh-men. Jedes der Teilportfolios beinhaltet zwei Ach-sen, welche unabhängig voneinander relevanteMerkmale des Netzwerkes beschreiben. Die je-weiligen Ausprägungen sind dabei nicht quanti-tativ zu erfassen sondern eher qualitativer Natur.Die Extrema der jeweiligen Achsen der Portfoliosbeschreiben typlogische Grundmuster der betref-fenden Gestaltungsdimension (siehe Bild 2, links).In den vier Quadranten eines Profils sollten die je-weiligen Positionen in den Teilportfolios auf einemRadius um den Mittelpunkt liegen. Dabei ist esper se für den Erfolg nicht von Bedeutung, wel-cher Radius eingenommen wird. Situationsab-hängige Einflussfaktoren können aber die Realisie-rung einzelner Gleichgewichtspositionen für dieOrganisation erschweren bzw. erleichtern [1] [10].

Die beschriebene Initialanalyse wurde im zentralgeleiteten Netzwerk der W.E.T. Automotive Sys-tems AG durchgeführt. Das Netzwerk besteht ausneun unterschiedlichen Standorten, deren Bezie-hung zueinander weitestgehend ergänzend ist.Im Rahmen des Projektes wurden im Speziellendie Netzwerkbeziehungen zwischen der Tochter-firma RUF und der Mutterfirma untersucht, umdarauf aufbauend eine optimale WM-Lösung fürdas gesamte Netzwerk zu entwickeln. Im Rah-men der ersten Initialisierungsworkshops konn-ten bereits relativ deutlich die Ausprägungen desWM analysiert werden. Dies war unter anderemdurch klare Vorstellungen der W.E.T.-Group bzgl.möglicher Verbesserungen des WM bedingt [7].

Das Portfolio in Bild 2 (links) stellt die grobe Aus-richtung der zum Zeitpunkt der Analyse vorlie-genden Ausprägungen des WM im Netzwerk zu-sammenfassend dar. Durch seine internationaleAusrichtung mit Standorten auf verschiedenenKontinenten will die W.E.T.-Group Synergieeffektein Bezug auf Einkauf, Vertrieb und Produktionerzielen. Darüber hinaus sollen jedoch auch In-novationen durch die gemeinsame Entwicklungneuer Produkte angestrebt werden. Der primäreFokus des Umgangs mit Wissen kann jedoch aufden effektiven Austausch von Produkt-, Prozess-und Technologiewissen gelegt werden.

Der effektive Austausch von Wissen in geregel-ten Prozessen stellte eine Hauptherausforderung

Bild 2Initialisierungsprofil undGestaltungsprofil „Prozesse“der W.E.T.-Group


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für den Erfolg dar. Die Prozesse zwischen den ein-zelnen Netzwerkteilnehmern waren zwar im Gro-ben geregelt, jedoch erfolgten viele Prozesse imoperativen Arbeitsgeschäft eher in Richtung „or-ganischer Aufgabenerfüllung“. Die Prozesse wa-ren nicht auf geringsten Ressourcenverbrauch op-timiert. Die Kultur im Netzwerk wurde maßgeb-lich durch die zentrale W.E.T. AG bestimmt undkonnte im Sinne einer ordnenden Kraft eher alskonservativ beschrieben werden. Ressourcen imNetzwerk standen den einzelnen Mitarbeiternprinzipiell zur Verfügung, mussten jedoch über-wiegend formal beantragt werden. Somit kanndie Situation in Bezug auf Ressourcen als ausrei-chend beschrieben werden, es war jedoch keinÜberfluss vorhanden.

Auf Basis des entstandenen Initialisierungs-Pro-fils (Bild 2, links) kann zusammen mit den betei-ligten Personen des Netzwerkes diskutiert wer-den, ob und wenn ja in welchen Gestaltungs-dimensionen detaillierte Analysen durchgeführtwerden sollen. Die Grundidee der Methode be-sagt, dass das Profil einem konzentrischen Kreisund einem Gleichgewicht entsprechen soll. Dienötige Handlungsrichtung ergab sich somit ausder beschriebenen Situation relativ eindeutig. Dadie Herausforderungen im operativen Geschäftdurch die immer stärkere internationale Ausrich-tung steigen, muss durch geeignete Maßnahmenversucht werden die „WM-Prozesse im Netzwerk“stärker zu formalisieren und noch effizienter zugestalten. Als Basis für die Auswahl von Maßnah-men wurde eine Detailanalyse der WM-Prozessemithilfe des zugehörigen Teilanalysestandardsdurchgeführt.

Ergebnisse der Detailanalyseund Soll-Konzept

Die Interpretation der Ergebnisse der Detailanalysewird durch den Einsatz von detaillierten Profilenfür die Gestaltungsbereiche unterstützt. Die Pro-file ermöglichen es, die Ausprägungen verschie-dener Analysebereiche innerhalb einer Gestal-tungsdimension auf ihren Fit zu überprüfen. Die-se Unterstützung ist sinnvoll, da im Rahmen derdurch den Einsatz eines Analysestandards unver-bunden strukturierten Vorgehensweise der Blickauf die Zusammenhänge verloren gehen kann.Der Gestaltungsbereich „WM-Prozesse im Netz-werk“ umfasst die vier Prozess-Dimensionen Spei-cherung, Identifikation, Verteilung und Übertra-gung von Wissen. Das so entstehende Profil zeigtBild 2 (rechts).

Wie beim Initialprofil lassen sich an den Extremader Achsen, die die Ausprägung des jeweiligenProzesses kennzeichnen, gegensätzliche Extrem-positionen darstellen (siehe Kreis A und B in Bild2, rechts).

Einige der wesentlichen Erkenntnisse der Analy-se im Netzwerk der W.E.T. Automotive SystemsAG werden im Folgenden aufgezeigt. Eine Aus-sage, die das Kernthema repräsentiert, beziehtsich auf die Frage zu Technologien die im Rah-men der Kooperation von Bedeutung sind. Hierbeisahen die meisten Mitarbeiter eine leistungsfähi-ge IT-Struktur als Basis für eine erfolgreiche Zu-sammenarbeit.

Wie aus verschiedenen Aussagen zu entnehmen,steckt das Kernwissen des Unternehmens in CAD-Modellen. Diese müssen für den jeweiligen Mit-arbeiter ohne Probleme verfügbar sein, um dienötigen Aufgaben durchführen zu können. ImRahmen der Zusammenarbeit mit unterschiedli-chen Bereichen der W.E.T.-Group wurde der Aus-tausch dieser und weiterer wichtiger Dokumentenicht reibungslos unterstützt. Dabei bestandengewisse Hürden in Form unterschiedlicher Prozess-definitionen bei den einzelnen Netzwerkteilneh-mern. Für eine engere Integration wurde daher eineAngleichung der Prozesse als wichtig erachtet.

Bei den unterschiedlichen Netzwerkteilnehmernwurden zum Zeitpunkt der Analyse noch unter-schiedliche IT-Systeme für verschiedene Spezial-bereiche eingesetzt. Wie aus der Analyse zu ent-nehmen war, stießen die einzelnen Teilanwen-dungen in Bezug auf die Nutzerzahl und die Da-tenmengen bisweilen schon an ihre Leistungs-grenze. Der organisatorische Aufwand für diePflege der Systeme wurde von einigen Mitarbei-tern bereits als deutlich zu hoch eingestuft. Bereitsrelativ schnell konnte aus der Analysephase derBedarf für ein neues umfassendes IT-System fürdie Unterstützung verschiedener Bereiche abge-leitet werden.

Da die W.E.T.-Group bereits viele internationaleStandorte hat, bestehen große Herausforderun-gen bei der internationalen Bereitstellung vonDokumenten und Daten für das operative Ge-schäft. Wie im Rahmen der Analyse festgestellt,konnten die dargestellten Informationen über diebestehenden IT-Systeme bisher nicht reibungslosgefunden und insbesondere nicht standortüber-greifend ausgetauscht werden. Somit bestandbesonderer Handlungsbedarf bzgl. der Suche undUmsetzung von IT-gestützten WM-Methoden zurVerbesserung des Wissensaustauschs [7].

In Bild 2 (rechts) ist die Ausprägung des Gestal-tungsbereichs WM-Prozesse zusammenfassenddargestellt. Zu erkennen ist ein Ungleichgewichtin den Bereichen Übertragung, Verteilung undSpeicherung. Um schnell und effektiv Produktestandortübergreifend entwickeln zu können,muss ein öffentlicher Speicherweg zu Verfügungstehen. Dabei ist darauf zu achten dass Übertra-gungswege standardisiert werden. Eine neue


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Bild 3Software-Tool für dieMethodenauswahl:LeitfragenbasierterMethodenvorschlag

WM-Lösung sollte auch dazu führen, dass dieMitarbeiter regelmäßig mit dem für sie relevan-ten Wissen versorgt werden.

Auswahl von WM-Methoden

Zur Umsetzung des auf Grundlage der durchge-führten Analyse entworfenen Soll-Konzepts ist dieAuswahl und Implementierung geeigneter WM-Methoden für Unternehmensnetzwerke erforder-lich [8]. Um dem Wissensmanager ein praktikab-les Werkzeug für die Methodenauswahl und dieanschließende Implementierung und Begleitungan die Hand zu geben, wurde eine Methoden-landkarte in Form eines webbasierten Software-Tools umgesetzt. Das Tool stellt verschiedene Mög-lichkeiten zur Navigation innerhalb der Methoden-sammlung sowie die Möglichkeit einer leitfragen-basierten Methodenauswahl, aufbauend auf denAnalyseergebnissen, zur Verfügung (Bild 3).

Auf Basis der identifizierten Potenziale und dervorgeschlagenen Instrumente mittels des Softwa-re-Tools, wurde durch die Leitung der W.E.T. AGbeschlossen, ein Product Data Management Sys-

tem (PDM) einzuführen [7]. Der große Vorteil ei-nes PDM-Systems im Hinblick auf die Verwaltungist die zentrale Speicherung aller Daten zusam-men mit der dezentralen Nutzung der Daten.Somit ist es möglich, dass verschiedene Abteilun-gen mit jeweils genau bestimmten Zugriffsrechtenaktuelle Daten einsehen bzw. editieren könnenund dies zu jedem Zeitpunkt weltweit erfolgenkann, was vor dem Hintergrund global verteilterProduktion entscheidend ist. Durch das PDM-Sys-tem können bei der W.E.T. AG beispielsweise dieProduktionsstandorte in Ungarn und Malta aufZeichnungen zugreifen, die vom Engineering inOdelzhausen erstellt wurden und auf dem Servergespeichert sind. Ein Verschicken von geplotte-ten Zeichnungen, Faxen oder Dateien ist somitnicht mehr notwendig. Damit wird die Geschwin-digkeit des Zugriffs auf die benötigten Datenwesentlich erhöht und evtl. Fragen können schnel-ler bzw. fundierter geklärt werden.

Fazit

Das Instrumentarium für das integrierte Wissens-management im Netzwerk erwies sich als sehr


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Dott. Ing. Tomaso ForziWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im Bereich InformationsmanagementTel.: +49 241 47705-506E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Dipl.-Ök. Meikel PetersWissenschaftlicher Mitarbeiteram IAW in der Abteilung ArbeitsorganisationTel.: +49 241 80-99483E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Holger DiehlWissenschaftlicher Mitarbeiteram Lehrstuhl für Produktentwicklungder TU München.Tel.: +49 89 289 15135E-Mail: [email protected]

hilfreich in allen beschriebenen Phasen. Des Wei-teren wird das PDM-System in weiten Teilen derFirma W.E.T. mittlerweile erfolgreich eingesetzt.Die Verbesserung des operativen Tagesgeschäftsdurch den Einsatz des PDM-Systems wurde hiermiterzielt. Um jedoch zusätzliche Bereiche der W.E.T-Group in das PDM-System integrieren zu können,müssen jeweils die Wissensprozesse der entspre-chenden Abteilungen und Standorte dokumen-tiert sein. Im Rahmen des Projektes wurde ins-besondere die Einbindung der RUF-GmbH in dasSystem fokussiert. Die Ermittlung und transpa-rente Darstellung der Wissensprozesse stellte eineenorme Herausforderung dar, in der sehr unter-schiedliche Wissensinhalte aufgenommen werdenmussten. Dabei war es oft notwendig, implizitesWissen der Mitarbeiter zu explizieren. Um Syner-gieeffekte zwischen WET und anderen Standor-ten erzielen zu können, muss eine Analyse, einVergleich sowie ein Abgleich der Prozesse kon-zernweit erfolgen.

Literatur

[1] Bleicher, K. Das Konzept integriertes Management,Frankfurt am Main, 2. Aufl., Frankfurt: Campus,1991.

[2] Bleicher, K. Integriertes Management von Wert-schöpfungsnetzwerken, in Bach, N., Bucholz, W.,Eichler, B. (Hrsg.): Geschäftsmodelle für Wert-schöpfungsnetzwerke, Wiesbaden: Gabler, 2003.

[3] Diehl, H.; Forzi, T.; Kremer, A.; Peters, M; Winkel-mann, K.; Wöhe, S. „Der Dienstleistungsmanagerim Netzwerk der Zukunft – Analysestandard“, Ar-beitspapier (Version 3.0), Forschungsinstitut für Ra-tionalisierung e. V. an der RWTH Aachen, 2006.

[4] Forzi, T.; Peters, M. A Methodology and a Toolkitthat Integrate Technological, Organisational, andHuman Factors to Design KM within Knowledge-Intensive Networks. In: Journal of Universal Com-puter Science 11 (2005) 4, 495–525.

[5] Forzi, T.; Peters, M.; Bleck, S. A Methodology To Sup-port The Design And Deployment Of Knowledge Ma-nagement Within Inter-organizational Networks. In:Chen, J. (Hrsg.): Shaping Business Strategy in aNetworked World, Vol. II, Peking: IAP, 2004, 915–920.

[6] Forzi, T.; Quadt, A.; Schieferdecker, R.; Stich, V. Ser-vice Provider for Knowledge Networks, in Weber,Pawar, Thoben (Hrsg.): Proceedings of the 9th In-tern. Conference on Concurrent Enterprising (ICE2003), Espoo, 16-18.06.2003, 161–168.

[7] Hutterer, P.; Diehl, H.; Forzi, T. ; Kremer, A.; Peters,M.; Winkelmann, K.; Wöhe, S. Angewandtes Wis-sensmanagement ist immer ein individueller Weg –Praxiserfahrungen und kritische Erfolgsfaktoren amBeispiel der W.E.T. Automotive Systems AG. In:Gronau, N.; Petkoff, B.; Schildhauer, T. (Hrsg.):Wissensmanagement – Wandel, Wertschöpfung,Wachstum. Berlin: GITO, 2004, 67–76.

[8] Peters, M. „Methoden für das Wissensmanagementin Netzwerken“, Arbeitspapier, Lehrstuhl und Insti-tut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen,2006.

[9] Ulrich, H.; Krieg, W. Das St. Galler Management-Modell, Bern: Haupt, 1972.

[10]Wöhe, S.: Entwicklung und Umsetzung integrier-ter Wissensmanagementkonzepte, in Gronau, N.(Hrsg.): Wissensmanagement – Strategien, Prozes-se, Communities. Berlin: GITO, 2003.





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KINA: KMU-orientierte Integrationin Netzwerke der Automobilindustrie

Effiziente Koordination in Produktions- und Logistiknetzwerken

ProjektinfoKINA – KMU-orientierte Inte-

gration in Netzwerke der

Automobilindustrie

Projekt-/ForschungsträgerStiftung Industrieforschung

FördernummerA 5-02-05

Laufzeit01.07.2005–30.06.2007

ProjektpartnerFIR, Fraunhofer Institut für

Materialfluss und Logistik –

IML

KontaktDipl.-Kfm. Elmar Borowski

Bild 1Integration der 3rd und 4thtier Lieferanten in automobi-le Produktions- und Logistik-netzwerke

Das Ziel des Forschungsvorhabens KINA ist es, eine praxisorientierte Methodik für die Bewertung,Auswahl und Umsetzung von Konzepten zur Integration mittelständischer 3rd und 4th tier Lieferan-ten in Produktions- und Logistiknetzwerke der Automobilindustrie zu entwickeln. Dabei liegt derbesondere Fokus auf der integrativen Koordination der physischen Material- und Informationsflüssesowie der übergreifenden Logistikprozesse.

Produzierende Unternehmen sind mit steigendenKundenanforderungen bezogen auf die Individu-alität und Qualität von Produkten konfrontiert.Sie stehen dabei in einem internationalen Wett-bewerb hinsichtlich minimaler Kosten und Liefer-zeiten [5]. Das interne und externe Umfeld derUnternehmen zeichnet sich darüber hinaus durchhohe Komplexität und Dynamik aus [3].

Durch die Fokussierung der Unternehmen auf ihreKernkompetenzen mit dem einhergehenden Out-sourcing von Fertigungsleistungen hat die Vertei-lung der Wertschöpfung in den Fertigungsstufeneiner Lieferkette der Automobilindustrie zugenom-men [2,7,1]. Gerade OEM und 1st tier Zuliefererstellen zunehmende Anforderungen an die jeweilsvorgelagerten Lieferstufen und forcieren deren In-tegration. Dadurch haben Konzepte zur Integrati-on der Fertigungsstufen für kleine und mittlereUnternehmen (KMU) der 3. und 4. Lieferstufe anBedeutung gewonnen (vgl. Bild 1). Dabei handeltes sich um Konzepte der Integration der physischenMaterialflüsse (z. B. Behälterstandardisierung), der

Informationsflüsse (z. B. Supply Chain Monitoring),der Logistikprozesse (z. B. Vendor ManagedInventory) sowie Konzepte zur Integration derInformationstechnologie (z. B. EDIFACT).

Die Folgen der mangelnden Integration der 3rdund 4th tier zeigen sich in einer schlechten Syn-chronisation der Lieferstufen, ineffizientenLogistikprozessen und hohen Warenbeständen.Den KMU fehlt heute der Überblick über mögli-che Konzepte zur Verbesserung der Kunden-Lie-feranten-Beziehungen und diesbezüglicher BestPractices. Des Weiteren können die Kosten undNutzenpotenziale nicht bestimmt werden, umalternative Integrationskonzepte zu bewerten undvor dem Hintergrund der Rahmenbedingungenund Zielsetzungen der KMU auszuwählen.

Mit der im Rahmen dieses Forschungsvorhabenszu entwickelnden Methodik werden KMU der 3.und 4. Lieferstufe beantworten können,• ob es für diese Unternehmen relevant ist, sich

in Produktions- und Logistiknetzwerke zu in-


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tegrieren, d. h. überwiegt der eigene Nutzenoder der Nutzen über die höhere Versorgungs-sicherheit eines Kunden die Kosten der Inte-gration,

• welche Integrationskonzepte vorhanden undwelche für diese Unternehmen relevant sind,

• ob Integrationskonzepte zu den jeweiligenZielsetzungen bzw. Strategien von diesenUnternehmen passen,

• wie die Anforderungen an diese Unterneh-men bzgl. der Umsetzung von Integrations-konzepten aussehen und schließlich

• wie diese Unternehmen Integrationskonzeptein welchen Schritten und mit welchen Part-nern umsetzen können.

Die wirtschaftliche Bedeutung einer Integrationvon mittelständischen 3rd tier und 4th tier Liefe-ranten in die Netzwerke der Automobilindustriewird durch mehrere Studien [4, 6, 8] hervorge-hoben, in denen die Potenziale einer über-betrieblichen Integration (z. B. Verbesserung derLiefertermintreue um bis zu 40 %, Verbesserungder Kapazitätsauslastung und des Unternehmens-umsatzes um bis zu 10 %) beschrieben werden.Dabei bleibt jedoch die Frage offen, welches kon-krete Integrationskonzept für diese Unternehmendie beste Kosten-Nutzen-Relation aufweist. Die Be-antwortung dieser Frage ist ein wesentliches Ergeb-nis dieses Forschungsvorhabens und unterstreichtdamit dessen wirtschaftliche Bedeutung für kleineund mittelständische Unternehmen.

Literatur

[1] Appelrath, H.-J., Sauer J., Freese, T., Teschke, T.:Strukturelle Abbildung von Produktionsnetzwerkenauf Multiagentensysteme. In: KI – Künstliche Intel-ligenz, 3/00, arenDTaP Verlag, Bremen 2000, S. 64–70.

[2] Gilgeous, V., Parveen, K.: Core competency require-ments for manufacturing effectiveness. In: Inte-grated Manufacturing Systems 12 (2001) 3, S. 217–227.

[3] Kurbel, K.: Produktionsplanung und -steuerung.Methodische Grundlagen von PPS-Systemen undErweiterungen. 4. Auflage vollständig überarbeite-te und erweiterte Auflage. R. Oldenbourg Verlag,München 1999.

[4] N.N.: Supply Chain Management & Collaborationin Deutschland – Technologien und Trends für daserweiterte Unternehmen. http://www.metagroup.de(12.11.2002).

[5] von Wrede, P.: Simultane Produktionsprogramm-planung bei international verteilten Produktions-standorten. Dissertation RWTH Aachen. ShakerVerlag, Aachen 2000.

[6] Weyrauther, E.: SCM senkt Kosten der deutschenWirtschaft um 20 Prozent. http://mylogistics.net/de/news/themen/key/news21946/jsp (4.8.2003).

[7] Wildemann, H.: Wandlungsfähige Netzwerkstruk-turen als moderne Organisationsform. In: IndustrieManagement 17 (2001) 5, S. 53–57.

[8] Wildemann, H.: Einführung in das Supply ChainManagement. TU München. http://www.bwl.wiso.tu-muenchen.de (4.8.2003).

Dipl.-Kfm. Elmar BorowskiWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-434E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Carsten SchmidtBereichsleiter am FIRBereich ProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-400E-Mail: [email protected]




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Was halten Sie von Ihrem neuen Fachjournal UdZ?

Leserbefragung 2006 – Einsendeschluss 15.12.2006

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Leserbefragung 2006

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15. Wie ist das Erscheinungsbildder UdZ insgesamt?schlechtdurchschnittlichgut

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17. Archivieren Sie das Printmedium?Ja Nein

18. Speichern Sie das Online-Medium?Ja Nein

19. Wie viele Personen außer Ihnenlesen Ihre UdZ?0 1–2 3–4mehr als 5 (Umlauf)

20. Welche Rubriken interessieren Sieam meisten?*ForschungsprojekteIndustrieprojekteUnternehmenspraxisUnternehmensportraitsFIR-InternaNeue LiteraturVeranstaltungen

21. Worüber möchten Sie in der UdZmehr erfahren?**

22. Für welche Veranstaltungenkönnen wir Sie interessieren?**

23. An der UdZ beteiligenmöchte ich mich*mit Fachbeiträgenmit Kommentarenmit Anzeigenmit Veranstaltungshinweisenderzeit nicht.

24. Falls Sie weitere Verteiler kennen,dann nennen Sie diese bitte:**

25. Darüber hinaus habe ichnoch folgende Anmerkung:**

Name, Vorname, Akademischer Titel

Berufsbezeichnung

Firma, Abteilung

Straße, Nr., PLZ, Ort

Telefon, FAX, E-Mail***

Geburtsjahr (Angabe optional)

Datum, Unterschrift

* Mehrfachantwort möglich **Ggf. bitte weiteres Blatt anfügen *** Für eventuelle Rückfragen


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Collaborative Partner-Networksand Supply Chain Integration

How companies can use Supply Chain Reference Modelsfor intra- and inter-enterprise collaboration

This article analyses supply chain integration and collaborative business approaches and describeshow in the next decade companies would face challenges of rethinking business structures and bestpractices, implemented and optimised to answer business questions and solve business problemscurrently undergoing rapid change. The authors also discuss the concept of the virtual enterprise andthe challenges that need to be faced to design, build and operate new network- and enterprisemodels, the need to standardise and customise this general approach to company-specific supplychain operations and finally will illustrate how companies, especially SMEs, can optimise theircollaboration inside their own boundaries as well as across supply chains.

Introduction

Today‘s business environments are demanding fromthe companies of all sizes dramatically improvedlevels of customer service, corporate flexibility andongoing time and cost improvements across theirend-to-end supply chain, or maybe better describedas integrated collaborative networks.

This indicates the rapidly growing expectationfrom cross-enterprise supply chain managementstrategies. The value proposition many customersare asking their product and service-providers forinvolves a highly improved level of decisionmaking in design, build and the operation ofsupply chain concepts, business processes,applications and technologies driving results inimproved economic value and profitability.

Following such an enterprise vision might easilybecome a complicated and time consumingprocess requiring major changes to today‘s mana-gement practices, business processes, organis-

ational structures, cultural behaviour and inform-ation and communication technology infrastruc-tures. The complexity of modern supply chains isincreasing enormously. Sales, offerings, service-portfolios, production, and distribution-conceptsmust be adapted continuously and integratedseamlessly. Huge saving potentials currently liehidden in inefficient supply chains. Information-based decision making along the entire corporatevalue chain is the prerequisite for expansion ofmarket share and an increase in cash flow andprofits. A recent benchmarking study showed thatfor a one billion euro company with about 60%cost of goods sold (COGS), the differencebetween average and best-in-class supply chainperformance makes about 100 million necessaryin additional working capital.

Collaborative networks as a competitivedifferentiator also for SME's?

The competitive environment is constantly chan-ging. Production and service quality alone is no

Figure 1An Integrated Supply ChainApproach


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longer a decisive competitive differentiator for manycompanies executing supply chains for theircustomers. Success is based on the ability to meetcustomer requirements for volume, flexibility or re-sponsiveness and best in class service-levels at thesame time. The integrated supply chains of diffe-rent partners lead, in the end, to corporatenetworks that compete with other SC networks,rather than company against company as it is today.

Customer requirements in the future will only bemet by collaborative relationships among tradingpartners based on joint planning and execution.New developments in the area of information andcommunication technologies require end-to-endsupply chain target setting and performancemeasurements. State of the art methodologies,solutions and tools provide the necessaryinfrastructure for the elements of design, build, andoperation in a customer driven value-chain inconnection with cross-enterprise end-to-endprocesses. The SC software market still expectsgrowth of up to 50% per annum. In supply chainsolution portfolios of the leading vendors andintegrators there are three main areas: AdvancedPlanning and Scheduling (APS), Supply ChainExecution (SCE), and Enterprise Resource Planning(ERP). APS adds collaborative SC planning capabili-ties to ERP. SCE covers the execution of require-ments planning, which in most companies istraditionally an area with little automation andoptimization, currently mainly manufacturingexecution systems (MES), warehouse managementsystems (WMS) and transportation managementsystems (TMS). Based on cost, time and complexityconstraints however many smaller companiescannot afford this approach.

Integrated Collaborative Networks- a newapproach to supply chain integration

Professionally designed and integrated networksof suppliers and customers form synergisticbusiness communities which exploit competitive

advantages of speed and cost that go far beyondthose of traditional approaches. This, by the way,is not a revolutionary new concept. For many yearscompanies have striven to streamline and optimisecore business processes across functionalstovepipes. IT-systems, like enterprise resourceplanning, process ware and the like promisedseamless integration of disparate, functionaldesigned system architectures.

Looking at how today‘s enterprises are managed,what contribution information and communic-ation technology has delivered to fulfil the ideasof business process reengineering we see that inmost cases not much progress has been madesince the early nineties. There are too manyreasons for this to discuss in great detail here,however, the magic formula is, nevertheless,integration. We found in many customer and in-house projects, that top management(encouraged by software vendors keen to makeeasy money by selling licences) often believes thatbuying a standard software package customizedto fit the often poorly managed operationalprocesses is the panacea. In fact what they get inthe best cases is automation of poor performance.

The customer can enter his specific project in thistwo dimensional portfolio matrix wherever heneeds to. In a portfolio matrix, consulting andimplementation services are ordered in astructured manner. One dimension covers thecustomer process in the phases of design, build,operate, while the other dimension covers thebusiness levels of ‚strategy, processes, applic-ations, technology‘. Now specific combinationsof service packages can be implemented on thebasis of individual company requirements.

An improvement project therefore can be startedat any point in the portfolio matrix:• to design corporate strategies (e.g. worldwide

production and logistics concepts after amerger or acquisition)

Figure 2Business CommunityIntegration


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• to analyze the current business situation andthen align business processes toward best-in-class management practices in combinationwith benchmarks

• to implement and provide technical supportof integrated solutions.

In connection with state of the art ICT approaches,multiple partners can do this in a coordinatedmanner using joint process control parametersand compatible software and management tools.Nevertheless implementation examples of suchintegrated systems show that success is notprimarily a matter of information and communic-ations technology, but rather a paradigm shift topartnerships and actions based on mutual trust.This applies within a single plant just as it does tocollaboration among corporate groups or partnernetworks. In our experience – at least 50% ofthe game-in many cases the make or break factor,is the so-called soft side of integration.

From the supplier‘s supplier to thecustomer‘s customer using appropriatereference models

To exploit these improvement potentials, we mustagain go through change processes in dealing withsuppliers and customers. Specifically clearlyunderstood and communicated flows of goods,information and money mean leaving behind anyhiding regarding required data and revealing, forexample, operational problems to our businesspartners early. In the context of an integrated supplychain or collaborative network, the potential thatwe want to exploit lies in the early revelation andcommunication of bottlenecks and excess capa-cities etc. This can only be achieved through thecreation of win-win situations. We must look forthese situations and integrate them into the valuesystems of our partners in the network.

The key to many industrial initiatives has beenthe design and integration of supply chains ofcollaborating companies. Therefore supply-chainoperations reference-models (like SCOR) hadoften been selected as key reference model to beused in such a setting. These reference modelsare widely used in industry, thus applying suchproven industry standards should facilitate a fastimplementation of the developed approach andrealisation of ROI. The Supply-Chain OperationsReference-model has been developed andendorsed by the Supply Chain Council (SCC), anindependent non-for-profit organization. The SCCwas founded in 1996 in the USA and has nowbranches all over the world.

SCOR is a business process reference model thatcontains all supply chain activities from supplier‘ssupplier to a customer‘s customer. This includes

• All customer interactions from order entrythrough paid invoice.

• All product (physical goods, services ...)transactions including equipment, supplies,spare parts, bulk product, software, etc.

• All market interaction right from the under-standing of the aggregate demand to thefulfilment of each order.

SCOR contains three levels of process detail. Thetop level (process types) defines the scope andcontent. It consists of the five top level processes• Plan• Source• Make• Deliver• Return.

The second level of SCOR, the configuration level(process categories), contains more then 30 processcategories, like „Make-to-stock“, „Make-to-order“,„Engineer-to order“ or „Production execution“. The-se process categories can be used to „configure“ acompany‘s supply chain. Companies implement theiroperation strategy through the configuration theychoose for their supply chain. The third SCOR level,the process element level (decomposed processes) isused to fine tune the operations of a company. Itconsists of• process element definitions• process element information inputs and

outputs• process performance metrics• best practices• system capabilities necessary to support best

practices• Systems/tools to be used.

The companies implement their supply chainsolution on level 4 (or even more levels of detail).Level four, called implementation level (decom-posed process elements), and define practices toachieve competitive advantage and to adapt tochanging business conditions. Levels 4 and lowerhowever are company specific and not in scopeof SCOR, but consequently follow the samestructures and rules. They can as workflowdiagrams finally been transmitted in ERP referencemodels and executed.

SCOR also includes a methodology that enablescompanies to analyze and improve their supplychain operations by helping them communicateinformation across the enterprise, measure per-formance objectively, and identify supply chainperformance gaps and improvement objectives.The SCOR methodology has essentially four steps:• Analyze the basis of competition• Configure the supply chain• Align performance levels, practices and

systems


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• Produce a plan for supply chain improvementbacked up with projected ROI.

The methodology is applied to produce supplychain improvement project proposals backed upwith sound business cases and high-level specific-ations of proposed solutions.

Integrated Supply Chain Workshop offeredby FIR, Aachen and H2O GmbH, Neusaess

On 16 and 17 October 2006 FIR Aachen and H2OGmbH will present these concepts in a 2-dayinteractive workshop at the Lindner Congress Ho-tel at Düsseldorf Airport.

The workshop will introduce participants to supplychain planning and execution challenges using astandard methodology and framework andapplying these learning‘s to a specific business casein four interactive case studies. Detailed programand registration can be found at: www.score-cards.com.

Integrated Supply Chain Workshop

How can I evaluate, benchmark and optimize performance of my supply chain?

2-days-WorkshopOct. 16/17 2006DüsseldorfLindnerCongress Hotel

Contact:Mr. Amit Garg,[email protected]. HerbertHeinzel, [email protected]

Companies doing international business arechallenged to achieve industry leadership usingseamless information and knowledge withinsupply networks. Many of these companies havealready achieved internal supply chain excellenceand are now addressing „External Collabor-ation“ with their business partners upstream anddownstream, ultimately leading to an end to endsupply chain synchronization. The key challengescurrently faced are:• Alignment of supply network processes with

performance objectives and key metrics• Transformation of strategic targets into

operations• Mapping of company specific business goals

all the way down to implementation• Adaptation of organizational structures and

workflows to new process architectures• Consistent and timely management of

process performance• Achievement of end-to-end supply chain

synchronization and transparency.

To address these challenges and pave the wayfor a successful supply chain synchronization, FIRand H2O GmbH will jointly present supply chainconcepts in a 2-day highly interactive workshop.

The workshop will introduce participants toSupply Chain Planning and Execution Challengesusing a Standard Methodology and SupplyChain Framework and eventually applying theselearning‘s to a specific business case in fourdetailed and interactive case studies.

The workshop will address manufacturing andlogistics managers from all industries interestedin improving collaboration with their supplychain partners as well as IT managers challengedwith the integration of supply chain processeswithin organisational structures and ICT systemrequirements.

For detailed program and registration please visitwww.score-cards.com.

M. Tech. Amit GargWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-439E-Mail: [email protected]

Herbert HeinzelGeschäftsführer derH2O Organisationsoptimierung GmbHTel.: +49 821 4861-268E-Mail: [email protected]: www.score-cards.comwww.value-chain.org






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Mobile and Ubiquitous Computing –Nutzen für die Instandhaltung

Entscheidungsunterstützung für mobile Anwendung bei der DB Netz AG

Gemeinsam mit dem FIR hat die DB Netz AG im Rahmen einer regionalen Erprobung mobile Compu-ter in der Instandhaltungsabwicklung getestet. Die mobiltechnische Unterstützung konzentriert sichdabei auf die elektronische Dokumentation von Anlagenzuständen sowie die Abwicklung von Instand-haltungsaufträgen. Um eine Entscheidungsvorlage für einen vollständigen unternehmensweiten Roll-out zu erstellen, musste der Nutzen des IT-Einsatzes dargestellt werden. Der Nutzen der Lösung wurdein quantitativen und qualitativen Dimensionen strukturiert.

Ziele der Instandhaltung

Die DB Netz AG als einer der größten Infrastruktur-dienstleister Europas ist im Rahmen ihrer Rolle alsBetreiber der Schieneninfrastruktur unter ande-rem für die Instandhaltung des Streckennetzes ver-antwortlich. In der Instandhaltung werden vonder DB Netz AG im Rahmen dieser Verantwor-tung unter anderem folgende Ziele verfolgt:• Erkennen und Beheben von Soll-Abweichungen• Verfolgung des Anlagenzustands durch peri-

odische Datenerhebungen• Vermeidung von Sollabweichungen durch Prä-

ventivmaßnahmen• Bereitstellung von Informationen zur Steuerung

der Instandhaltungsaktivitäten und zur Unter-stützung des Instandhaltungsmanagements

• Abwicklung der Erstellungsmaßnahmen.

Im Rahmen der Auftragsabwicklung der Instand-haltung gelten darüber hinaus folgende Zielset-zungen:• Organisation von Präventiv-, Behebungs- und

Erstellungsmaßnahmen durch maßnahmen-genaue Planung, Beauftragung und Durch-führung von Instandhaltungsmaßnahmen

• Maßnahmengenaue Erfassung relevanter In-formationen insbesondere des Werteverzehrs

• Weiterleitung angefallener Kosten an dieEndkontierungen

• Bereitstellung von Informationen zur Steue-rung der Instandhaltung und zur Unterstüt-zung strategischer Entscheidungen.

In der Realität ist die DB Netz AG jedoch mit He-rausforderungen bei dieser Zielerfüllung konfron-tiert. Dies betrifft vor allem die Einsatzplanungund Disposition von Instandhaltungsaufträgenund Ausführungsteams, die zeitnahe und vollstän-dige Rückmeldung von Aufträgen, die ausreichen-de und schnelle Informationsbereitstellung vorOrt, die Ersatzteilbeschaffung und Dispositionsowie die reduzierte Mitarbeiterproduktivitätdurch Wege- und Wartezeiten. Darüber hinausführen Instandhaltungsmitarbeiter viele nichtwertschöpfender administrative Tätigkeiten durch

wie z. B. die Übertragung von Papierdokumenten[1]. Die DB Netz AG verspricht sich von der Ein-führung mobiler Computer eine verbesserteInstandhaltungsabwicklung.

Potenziale mobiler Anwendungenin der Instandhaltung

Der Einsatz mobiler Geräte ermöglicht den Mitar-beitern, sowohl aktuelle Daten aus den Back-End-Systemen abzurufen als auch Daten über denMobilcomputer einzugeben und an die Back-End-Systeme zu übertragen. Zu den verarbeitbarenDaten gehören Zustandsinformationen zu Instand-haltungsobjekten, Informationen zu Auftragszeitensowie Einsatz und Verfügbarkeit von Ersatzteilen.Ziel des mobilen IT-Einsatzes ist die verbesserteDurchführung von Instandhaltungstätigkeiten, dievon der Inspektion und Wartung über die Entstö-rung bis hin zur Instandsetzung reichen.

Derzeit erfolgt bei der DB Netz AG die Abwicklungder Instandhaltung ohne Unterstützung mobilerComputer. Alle Instandhaltungsaufträge werden imSAP R/3 datentechnisch verwaltet und von denbeteiligten Akteuren bearbeitet. Sind Aufträge ab-zuarbeiten, werden diese auf Papier ausgedrucktund dem für die Abarbeitung zuständigen Teamübergeben. Die Instandhaltungsteams erhaltenWochen- bzw. Monatspläne freigegebener Aufträ-ge. Während der Durchführung werden Daten zuden Instandhaltungstätigkeiten, wie beispielsweiseBefunde, Materialverbrauch, durchgeführte Tätig-keiten, Zeitaufwände papierbasiert dokumentiert.Diese Dokumente werden anschließend von denjeweiligen Erfassern, d. h. dem Instandhaltungs-mitarbeiter, dem Teamleiter oder einer speziellenSchreibkraft aufbereitet und ins SAP-System ein-gegeben. Die weitere Bearbeitung der Meldungenerfolgt dann SAP intern durch die zuständigen Fach-abteilungen.

Durch den Einsatz der mobilen Computeranwen-dung „e-main“ verändern sich die Instandhal-tungsprozesse. Die Erfassung im Büro entfällt.Außerdem müssen Papierdokumente nicht mehr

Projektinfoe-main – Mobile Lösungen zur

Unterstützung der Instandhal-

tung bei Schienen-Infrastruk-

turdienstleistern

Projekt-/ForschungsträgerBMBF

Fördernummer19G2063A

Laufzeit01.10.2002–31.08.2006

ProjektpartnerFIR,DB Netz AG,

CAS Software AG

KontaktDipl.-Kfm Thiemo Scherle,

Dipl.-Ing. Bert Lorenz

Webwww.e-main.de


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ausgedruckt und ausgefüllt werden. Stattdessenerfolgen der Informationsabruf und die Informa-tionseingabe unmittelbar vor Ort mit Hilfe desmobilen Gerätes, das die Daten unmittelbar perMobilfunk mit dem SAP R/3-System austauscht.

Ansatz zur Nutzenbewertung

Die Beschreibung und Bewertung des konkretenNutzens einer mobilen IT-Lösung in der Instandhal-tung ist nicht trivial, da Instrumente fehlen, die eineeffiziente und strukturierte Vorgehensweise bei derIdentifikation und Bewertung dieser Systeme un-terstützen [2]. Traditionelle Investitionsrechenver-fahren, die ausschließlich finanzielle Größen berück-sichtigen, greifen bei der Bewertung von IT-Investi-tionen im Allgemeinen und mobilen IT-Lösungenim Speziellen zu kurz. Insbesondere die qualitati-ven Nutzendimensionen, die den wesentlichenBeitrag zum Gesamtnutzen liefern, müssen beson-dere Berücksichtigung in einer wirtschaftlichenGesamtanalyse finden [3]. Prozessorientierte An-sätze nehmen eine Bewertung des Nutzens anhandvon Prozesskenngrößen, z. B. auf Basis von Pro-zesskostenrechnung, vor. Ein pragmatischer Ansatzmit weiter Verbreitung in der Praxis ist die Nutz-wertanalyse, deren besondere Herausforderungjedoch in der hohen Anzahl von Wechselwirkungenunter den betrachteten Kenngrößen liegt.

Die Kostenstruktur einer mobilen IT-Lösung un-terscheidet sich im Regelfall kaum von derjeni-gen einer stationären. Die vollständige Quanti-fizierung des finanziellen Nutzens, d. h. derKosteneinsparungen, fällt jedoch oft schwer. DieProbleme liegen in der Erfassung des Einsparungs-potenzials, das in Instandhaltungsprozessen anvielen verschiedenen Stellen (Instandhaltungs-mitarbeiter, Instandhaltungsplanung, Betreiber,etc.) verwirklicht werden kann. Ein wesentlicher

Nutzen der mobilen IT-Unterstützung generiertsich durch transparente, medienbruchfreie Ab-wicklung und erhöhte und qualifiziertere Infor-mationsbereitstellung für die Mitarbeiter. Infolge-dessen wurde bei der Nutzenbewertung ein mehr-dimensionaler Ansatz den traditionellen Investi-tionsverrechnungsverfahren vorgezogen.

Allgemein kann der Nutzen von IT-Investitionen ineinen quantifizierbaren und einen nicht-quantifi-zierbaren Teil unterschieden werden. Darüber hin-aus kann der quantifizierbare Nutzen monetärbewertbar sein oder nicht. Die folgende Nutzenbe-wertung der Anwendung orientiert sich an dieserSystematisierung. Im Folgenden werden daher ver-schiedene Nutzendimensionen dargestellt undjeweils ihre praktische Ausprägung im Anwen-dungsfall der mobilen Instandhaltung beschrieben.

Monetär quantifizierbarer NutzenAufwandsreduzierung – Vermeidung vonDoppeleingaben

Die derzeit nach Inspektionen und Wartungensowie Entstörungen durch die Instandhaltungs-teams auf Papier erfassten Befunde und Auftrags-zeiten werden zum Ende eines jeweiligen Arbeits-tages an einen Erfasser, häufig den Teamleiter,im Büro weitergegeben. Dieser prüft die Anga-ben und erfasst die Daten im SAP System. Umdie Angaben der Instandhaltungsmitarbeiter inqualifizierte Befundmeldungen überführen zukönnen, muss der Erfasser die oft nur stichwort-artigen Angaben interpretieren und „überset-zen“, damit die Meldungen von den im Prozessnachgelagerten Planungsabteilungen bewertetund zugeordnet werden können. Der hierfür hoheDokumentations- und Interpretationsaufwand desErfassers kann durch eine direkte Eingabe derMitarbeiter per mobilem Endgerät, verbunden mit

Tabelle 1Nutzendifferenzierung

Bild 1Nutzung der mobilen Anwendung vor Ort


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den vorgegebenen Eingabepflichtfeldern, defi-nierten Fehlercodes und vordefinierte Langtext-elemente, deutlich reduziert werden. Für denErfasser verringert sich infolgedessen der Auf-wand für administrative Tätigkeiten und es stehtihm mehr Zeit für Aufgaben in seinem eigentli-chen Kernkompetenzbereich zur Verfügung.

Aufwandsreduzierung – Reduzierung vonWegezeiten

Die Gestaltung der Touren zur Abarbeitung vonInstandhaltungsaufträgen erfolgt derzeit bei In-spektion und Wartung auf Basis von Papier-dokumenten in Form von Wochen- bzw. Monats-plänen, bei Instandsetzungen über ausgedruckteEinzelaufträge und bei Entstöraufträgen i.d.R.über Handy. Mit Hilfe der mobilen IT-Unterstüt-zung können von den Instandhaltungsteams diezu erledigenden Aufträge zukünftig direkt überdie mobilen Geräte eingesehen werden. BeiOnline-Systemen wie „e-main“ werden die Infor-mationen zu Aufträgen sogar in Echtzeit auf dasGerät übermittelt, was insbesondere bei Entstör-aufträgen eine sehr schnelle Reaktionszeit ermög-licht. Die Nutzung dieser Informationen zur Fest-legung der Abarbeitungsreihenfolge von Instand-haltungsaufträgen kann zu einer dynamischen,kurzfristigen, zukünftig sogar taggenauen Dispo-sition im Sinne einer verbesserten Team-Auftrags-Zuordnung genutzt werden. Bei Entstöraufträgenwerden die Vorteile von kurzen Dispositionszeitendurch eine schnelle, umfassende und direkte In-formation des Entstörteams über das zu entstö-rende Instandhaltungsobjekt ergänzt. Die Anga-ben aus dem Entstörauftrag, z. B. zu den Anla-gen und Instandhaltungsorten, müssen nichtmehr mündlich über Handy von der AVE über-mittelt werden, sondern können durch die Instand-haltungsmitarbeiter direkt vor Ort über das mobileEndgerät abgerufen werden. Die Entstörteams kön-nen darüber hinaus die Dokumentation zu ihrenTätigkeiten direkt online durchführen und müssendiese nicht erst im Anschluss an die Entstörung (oftmehrere Tage später) im Büro erledigen.

Mit Hilfe der dynamischen und unmittelbarenDisposition von Instandhaltungsaufträgen überdie online Anwendung entfällt zukünftig eineBeauftragung auf Basis von auf Papier ausge-druckten Wochen- und Monatsplänen bzw. Ein-zel-Instandhaltungsaufträgen. Infolgedessen ist esnun nicht mehr notwendig, dass die Instandhal-tungsmitarbeiter ins Büro fahren müssen, um ihrenächsten Instandhaltungsauftragspapiere abzu-holen. Die Instandhaltungsteams können direktund standortunabhängig mit neuen Tätigkeitenbeauftragt werden. Gleichzeit entfällt durch diemobile Erfassung der Befunde sowie die Zeit-rückmeldung über die Endgeräte die Notwendig-keit für die Instandhaltungsmitarbeiter, Fahrten

durchführen zu müssen, die zum Teil nur dazudienen, die ausgefüllten Aufträge bzw. Zeitkar-ten ins Büro zu bringen. Somit kann der Anteilder Wegezeiten im Rahmen der Auftragsabwick-lung reduziert werden.

Reduzierung von Büroarbeitsplätzen undArbeitsplatzrechnern

Mit einer mobilen Unterstützung der Instandhal-tung wird die Tätigkeit der Eingabe der Befundeverlagert. Die Eingabe erfolgt nicht mehr im Bürosondern direkt vor Ort über das mobile Gerät. DasVorhalten von Arbeitsplatzrechnern in den Bürosist somit nicht mehr erforderlich und die Rechnerkönnen durch die mobilen Geräte ersetzt werden.

Diese Reduktions- und Reorganisationsmöglich-keiten können zum einem zu einer Verringerungder Aufwendungen für die IT-Infrastruktur in denBüros (insbesondere Wartungs-, Pflege- undServicekosten für Hard- und Software) und darüberhinaus langfristig zu einem Wegfall von Aufwen-dungen für Bürogebäude (z. B. Energiekosten,Instandhaltungskosten, ggf. Mieten, etc.) führen.

Einsparung von Papier und Druckkosten

Infolge der oben beschriebenen Vermeidung vonDoppeleingaben und einer direkten papierlosenBeauftragung von Instandhaltungstätigkeitenmüssen keine Aufträge für die Instandhaltungs-mitarbeiter mehr ausgedruckt werden. Somitkönnen in nennenswertem Maße Kosten für Pa-pier und Druck eingespart werden. Neben derEinsparung von Material (Papier, Toner, etc.) ent-fallen die Wartungs-, Pflege- und Servicekostenfür die Druck-Hardware.

Sonstiger Quantifizierbarer NutzenEinsparung von Prozesszeiten

Die Eingabe der Befunde zu Instandhaltungs- undWartungsaufträgen erfolgt mit Hilfe der „e-main“Anwendung unmittelbar in das mobile Gerätdurch die Instandhaltungsteams vor Ort. Über dieGSM-R Verbindung werden die Daten dann onlinedirekt in das Backend System (SAP) übermitteltund stehen somit in Echtzeit im System zur Ver-fügung. Da keine Befunde mehr auf Papier er-fasst werden müssen, fallen die bisherigen Ver-zögerungen in der Dateneingabe, v. a. durch Lie-gezeiten der Dokumente bis zum Abtippen in SAP,weg. Aus dieser schnelleren Verfügbarkeit derInformationen in SAP resultiert ein nicht unerheb-licher Zeitgewinn in Bezug auf die Weiter-verarbeitung der Meldungen, welcher den Zeit-raum zur Planung und Beauftragung der Instand-setzung sowie für die anschließende Behebungder diagnostizierten Fehler/Schäden/Mängel deut-lich erhöht.


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verbesserten Daten- und somit höheren Mel-dungsqualität. Diese Qualitätssteigerung wirktsich unter anderem auf die Rückfragenquotedurch die nachfolgenden Planungsabteilungenaus, die infolgedessen deutlich reduziert werdenkann. Neben einer Reduktion der Rückfragenwährend der Planung von Instandhaltungsmaß-nahmen, können über „sprechendere“ Meldun-gen und die Zugriffsmöglichkeit auf Plan- und Zu-standsdaten darüber hinaus Fehlplanungen auf-grund unvollständiger Informationen auf der Pla-nungsebene reduziert werden.

Strategischer Nutzen – Erhöhte Transparenz

Bei der DB Netz AG werden derzeit zur Abwick-lung der Instandhaltungsprozesse verschiedene undvoneinander unabhängige Medien genutzt (SAP R/3, Papier, MS-Office, etc.). Dies führt zu Medien-brüchen entlang des Ablaufprozesses. Die „e-main“ Anwendung führt zu einer medien-bruchfreien Instandhaltungsabwicklung, insbeson-dere in der Weiterverarbeitung der im Rahmen vonInspektionen erfassten Befundmeldungen. Diemedienbruchfreie Gestaltung der Instand-haltungsabwicklung erzeugt in Verbindung mit ei-ner schnellen Verfügbarkeit der vor Ort erfasstenDaten im Backend-System eine höhere Transparenz.

Nicht quantifizierbarer NutzenVerbesserte Datenqualität

Die in SAP erfassten Befunde aus den Inspekti-ons- und Wartungsaufträgen haben derzeit in vie-len Fällen keine befriedigende Aussagefähigkeit.Dies führt insbesondere von Seiten der AVI(Arbeitsvorbereitung) teilweise zu Rückfragen. MitHilfe der „e-main“ Anwendung werden durch dieEinführung von Eingabepflichtfeldern i.V.m. denin SAP definierten und über „e-main“ vor Ort ver-fügbaren Fehlercodes sowie über vordefinierteLangtextelemente „sprechendere“ Meldungen,d. h. eindeutigere Meldungen mit qualitativ undquantitativ höherem Informationsgehalt, erzeugt.Über den Zugriff auf Detail-Informationen hinauskann das mobile Endgerät genutzt werden, umbestehende Diagnoseanwendungen in die mobi-le Anwendung zu integrieren und somit Diagno-sen zu technischen Anlagen durchzuführen. Ne-ben dem Auslesen und Analysieren von Daten(z. B. BÜ (IBIS), Zugnummernmeldebus, Linienzug-beeinflussung, etc.) können Daten gemessen undverglichen werden (z. B. Geometriemessung).

Alle diese Möglichkeiten, dem Instandhaltungs-team vor Ort deutlich mehr und bessere Informa-tionen zur Verfügung zu stellen, führen zu einer

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Dadurch können die Planungs-, Kontroll- undEntscheidungsprozesse innerhalb der Instandhal-tung der DB Netz AG verbessert werden.

Technisch bedingte Prozessharmonisierung

Da die Mitarbeiter der DB-Netz AG auf viele Stand-orte verteilt sind, erfolgt die Instandhaltungsab-wicklung in den jeweiligen IH-Organisations-einheiten nicht vollkommen einheitlich. Mit Hilfeder mobilen IT-Unterstützung und der daraus re-sultierenden medienbruchfreien Instandhaltungs-abwicklung können die Standardprozesse einheit-lich angepasst und organisationsübergreifend in-nerhalb DB Netz AG etabliert werden. Die Trans-parenz in der Instandhaltung kann somit weitererhöht und die Auftragsabwicklung einheitlich ef-fizienter gestaltet werden.

Erhöhte Mitarbeitermotivation

Den Instandhaltungsteams werden über die mobi-le IT-Unterstützung mehr und bessere Informatio-nen im Rahmen der Auftragsabwicklung zur Ver-fügung gestellt, wodurch diese ihre Instand-haltungstätigkeiten besser und eigenverantwortli-cher planen, organisieren und abarbeiten können.Durch Mitarbeiterbefragungen konnte nachgewie-sen werden, dass dies zu einer Steigerung der At-traktivität des Arbeitsplatzes und somit zu einererhöhten Motivation bei den betroffenen Mitarbei-tern führt. Insgesamt konnte gezeigt werden, dassder Einsatz von mobile Computing einen erhebli-chen Nutzenzuwachs in der Instandhaltung ver-spricht. Die Strukturierung des Nutzens erleichtertferner eine fundierte Entscheidung, da sowohl Po-tenziale mit unmittelbarem quantifizierbarem Nut-

Dipl.-Kfm. Thiemo ScherleWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-507E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Bert LorenzWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichDienstleistungsmanagementTel.: +49 241 47705-225E-Mail: [email protected]

zen als auch solche mit nicht quantifizierbarem Nut-zen beschrieben werden.

Literatur

[1] Corsten, A., Scherle, T., e-main – Mobile Lösungenzur Unterstützung der Instandhaltung, in: UdZ –Unternehmen der Zukunft, 2004, Nr. 3, S. 20–21.

[2] Fleisch, E., Dierkes, M., Ubiquitous Computing ausbetriebswirtschaftlicher Sicht, in: WIRTSCHAFTS-INFORMATIK, 45, 2003, Nr. 6, S. 661–620.

[3] Pietsch, T., Bewertung von Informations- und Kom-munikationssystemen: ein Vergleichbetriebswirt-schaftlicher Verfahren, 2. Auflage, Erich SchmidtVerlag, Berlin 2003.

Buchneuerscheinung: Produktionsplanung und -steuerung

Grundlagen, Gestaltung und Konzepte

Die Produktionsplanung und -steuerung (PPS)ist vor dem Hintergrund des tief greifendenstrukturellen Wandels des Wettbewerbsum-feldes von großer Bedeutung für die produzie-rende Industrie. Die Auftragsabwicklung erfolgtheute in Netzwerken, und die PPS erstreckt sichüber die Unternehmensgrenzen hinweg. Fürden Praktiker fehlen insbesondere für dieunternehmensübergreifende PPS anwendbareGestaltungsmethoden, die auf fundierten the-oretischen Grundlagen basieren.

Das Buch stellt das Aachener PPS-Modell mitseinen Komponenten, Inhalten und Anwen-

dungsbereichen vor. Das Modell erlaubt die ef-fiziente Analyse, Gestaltung und Optimierungvon inner- und überbetrieblichen Auftragsab-wicklungsprozessen. Damit eignet es sich beson-ders als Grundlage zur Reorganisation der PPS.Mit der dritten Auflage liegt dieses bereits heu-te als Standardwerk bezeichnete Buch in voll-ständig überarbeiteter Version vor.

Günther Schuh (Hrsg.):Produktionsplanung und -steuerungGrundlagen, Gestaltung und KonzepteSpringer-Verlag (2006)ISBN 3-540-40306-X; EUR 179,95




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Lean collaboration amongEastern European Tool and Die making SMEs

Tool-East: "Open Source Enterprise Resource Planning and Order ManagementSystem for Eastern European Tool and Die Making Workshops"

Figure 1Participants

Introduction:Need of collaborative networks for SMEs

Nowadays, Small and Medium-sized Enterprises (SMEs)are focussing more and more on their own corecompetencies and thus have to collaborate in inter-organisational networks to include missing skills.Therefore, SMEs have to align and to match their corecapabilities into a flexible network for a common goal,which is e.g. to meet fast changing customer needs[1, 2, 3]. The focus is on collaborative networks withcomplementing business interests. To accommodatecollaboration among these companies, they mustchange their organisational structure and base it onreadily available information which is relevant to theirsector.

These days information is readily available, butfiltering the relevant information has becomecritical. In this quest many IT companies are leadingin developing their own solutions for handling and/or managing this information at a generic level.Thus many IT-tools are available for such a cause.Nevertheless, such IT-tools are developedirrespective of industry and size of the company;therefore, these solutions do not suffice for a sectorwith dynamic infrastructure and businessrequirements. Therefore, companies require IT toolsthat facilitate rapid adoption and changes in-accordance with their product requirement.

Problem statement:Tool and Die Making industry

One such sector is Tool-and-Die making industry.Usually companies within this industrial sector havehuge structural and organisational variations. Forexample size of the company may vary from small tomedium to even large industrial units, employing froma hand full work force to the numbers in hundreds.But the business focus is the same to develop one of akind, customised product based on the customer‘sspecification. Therefore, this industry is labour intensi-ve and requires high integration of research andtechnological advancements. Attaining collaborationand to share knowledge among Tool-and-Die makingSMEs is and has been a great challenge. One suchchallenge is that these companies are not ideally suitedfor non-customisable information and operationmanagement IT solutions. As such software ismeant for the standardised operations with lowcustomisation and at a very high cost, no rightsolution is available for Tool-and-Die makingindustry that is customisable to the nature ofvariations of a Tooling industry.

Case study: Eastern European Tooland Die Making SME

Having a closer look at the Middle and EasternEuropean Tool-and-Die making industry some

ProjektinfoTool-East – Open Source

Enterprise Resource Planning

and Order Management Sys-

tem for Eastern European Tool

and Die Making Workshops

Projekt-/ForschungsträgerEuropean Commission – IST

Fördernummer27802

Laufzeit01.01.2006–31.12.2007

ProjektpartnerFIR, Insiel Spa, Institut Jozef

Stefan, Quintelligence d.o.o.,

Toolmakers cluster of Slovenia

Zavod C-TCS Celje, PAK

Processa automatizacia a.s.

Kosice, Kuhn Technology Ltd,

Herti Ltd., ZMM Metalik Jsc,

IT Partners Ltd., Slovenian Tool

and die Development Centre,

Mayking Spa., EMO – Ordjarna

Proizvodna Druzba D.o.o,

VALJI d.o.o.Štore, University of

Bremen, authorized Institute:

Bremen Institute of Industrial

Technology and Applied Work

Science

KontaktAli Imtiaz MBA, MSc

Webwww.tool-east.org


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Figure 2Development of Referencebusiness process model forTool-and-Die making industry

trends can be clearly observed. Companies aremostly dispersed into isolated workshops (SMEs)with almost no organised collaborative structure.Further, some larger units have deployed off-the-shelf IT solutions (such as SAP, Oracle, Peoplesoft)thinking that these solutions might help them inoperational processes, without realising that theseproducts are much more complicated toimplement and lack the flexibility to be customisedaccording to their specific needs. Even thoughthey realise the need to collaborate with otherSMEs, this can not be achieved as there is nosystematic focus on organisational competencies.To resolve this dilemma, FIR along with Tool-and-Die making SMEs and IT partners joined hands tolook closer into the core business operations ofthe Eastern European Tool-and-Die makingindustry. An overall objective is to develop asystem for internal optimisation as well as inter-collaboration among this industry. In other words,the aim is to develop and implement an idealsolution fitting the dynamic nature of this industry.

Approach: Business process reference modelfor the Tool and Die Making Industry

As the first step, to achieve the above mentionedobjective, a comprehensive analysis of all theoperational processes was required. The corecompetencies were identified and segregatedfrom the supporting ones, respectively.

To achieve the preceding and structure effectivebusiness processes, a large number of conceptsare available (e.g. Aachener PPC-Model, IDS-Reference model, SCOR-Model) [6]. All of thesemodels have their own well-establishedadvantages, limitations and focuses; but due tothe dynamic nature of the Tool-and-Die making

industry and its client market a narrower focusamong these models was developed for therespective industrial requirements.

The achieved aim was to develop a businessprocess model highlighting the core businessprocesses for workshops (SMEs) within Tool-and-Die making industry. Therefore, a hierarchicalstructure was necessary to segment core processesof SMEs from the supporting processes and theleast important ones. As a general framework,Porter's value chain model was used to distinguishbetween core/primary and supporting/secondaryprocesses. The approach was to apply thesemethodologies to fragment and filter the businessprocesses to develop a reference business processmodel by analysing existing process chain of therespective SMEs. Therefore for every workshop(SME) all individual process had to be documentedand structured separately, leading to detailed"process landscapes" (figure 2). The presentationof a process landscape was an efficient methodto develop an overview of all the internal order-processes at a high level, because not all processeshave to be modelled on the most detailed level atfirst stage. This provided the basis for thepresentation and identification of important coreprocesses as illustrated in individual businessprocess landscapes of the company. These coreprocesses highlight gaps for further improvement.

Based on these process landscapes the coreprocesses have been individually analysed in detail.The result of these detailed analyses of each of theparticipating Tool-and-Die making SMEs led to theprocess models or flowcharts. These flowcharts arebased on internal documents of the operation-flowsof the company, like job characteristics, qualitymanagement descriptions etc. After the generation


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of the business process models, the consolidatedresults have been represented in a 'referencebusiness process model'. This model is theaggregation and abstraction of the company's in-dividual models. Therefore the 'reference businessprocess model' can be regarded as a concept thatcan be used across the board for the Tool-and-Diemaking branches. This model was also comparedto existing business process models. Mainly the"Aachen"-PPC model and the SCOR model havebeen used.

Conclusion: Future course of action

A basic advantage of business networks for indivi-dual Eastern European industries is to achieve thepower of large-scale enterprises, which leads tobenefits in all business processes (economies ofscale). The combination of flexibility of SMEs withthe power of a large-scale enterprise is thepredominant potential of dynamic businessnetworks in European countries.

The new adapted and modified processes willsupport the efficient coordination of intra-enterpriseorder processing and strengthen competition andcompetitiveness of Eastern European SMEs.Primarily this is attained through analyses of ordermanagement, work planning, resource allocationand CRM, which need to be optimised and linkedtogether. Further, the benefits would include higherflexibility of product and selection of developmentand managerial software solutions. All this wouldhelp to elevate middle and eastern European highlydynamic Tool-and-Die making sector to competewith the big global competitors with lean and ra-pid development for the products for their globallydispersed customers.

Further steps in this ongoing project includematching of the core competencies of SMEs withthe existing ERP/CRM solutions that support intra-organisational collaborations. The customisabilityof these IT solutions is kept as a major focus throughopen source and web services initiatives. This willprovide the Tool-and-Die making SMEs with theflexibility to further develop and integrate their coreprocess flows in the respective solution and also tocoordinate joint product development with otherSMEs in the industry.

Acknowledgement

This work has been partly funded by the EuropeanCommission through IST Project Tool-East: OpenSource Enterprise Resource Planning and OrderManagement System for Eastern European Tool andDie Making Workshops (No. IST-FP6-027802). Theauthors wish to acknowledge the Commission fortheir support. We also wish to acknowledge ourgratitude and appreciation to all the Tool-East

project partners for their contribution during thedevelopment of various ideas and conceptspresented in this paper.

References

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Ali Imtiaz MBA, MScWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-511E-Mail: [email protected]

Dipl.-Kfm. Benjamin WalberWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-426E-Mail: [email protected]

Dipl. rer. pol. tech. Thomas Novoszel, MScWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-432E-Mail: [email protected]





UdZ

MYCAREVENT: Mobility and Collaborative Workin European Vehicle Emergency Networks

Management of intercommunication amongcollaborative network organizations in after-sales markets

ProjektinfoMYCAREVENT

Projekt-/ForschungsträgerEC,

Information Society

Technologies

FördernummerIST-004402

Laufzeit01.01.2005–31.12.2007

ProjektpartnerFIR, Eidgenössische Technische

Hochschule Zürich, Aachen

University, Universiteit

Maastricht, RAC, Europäisches

Microsoft Innovations Centre

GmbH, Telefonica

Investigacion Y Desarrollo SA

Unipersonal, Limburgs

Universitait Centrum, Deut-

sches Institut für Normung e.

V., Euro IT&C BV, Bayeri-sche

Motoren Werke AG,

Elektroniksystem- und Logistik-

GmbH, Omitec Instrumentati-

on Limited, Volkswagen AG,

MUL Services GmbH (formerly

VISION UNLTD. business

solutions OHG), Care2Wear A/

S, Acaservi SA, DaimlerChrys-

ler AG, CSW Group Limited,

Centro Ricerche FIAT

KontaktDipl.-W.-Ing. André Quadt

Webwww.mycarevent.com

Figure 1Business Map

The automotive after-sales market sector represents a value of about 84 billion Euros in which theservice, maintenance and repair sector's turnovers account for around 40 billion Euros. The largenumber of vehicle owners spends on average 400 Euros per year and approximately 5000 Euros forthe life of the vehicle on its repair and maintenance. In wake of the new developments in "BlockExemption Regulations" the different service providers have rights to access different kinds of repairinformation, training material and tools, which are till date held exclusively by the manufacturers.MYCAREVENT is a European initiative with the core strategy to enrich the different repair serviceproviders with access to the currently restricted knowledge and tools in a truly mobile networkenvironment. Empowering these service providers with enriched applications for knowledgemanagement and smart devices will make them more creative and competent.

Introduction

In the MYCAREVENT service world, the after-salesservices are provided by a group of companieswhich work in collaboration with each other.Success in this service network requires co-operation among various business actors – e.g.automotive OEMs, service portal provider, mobi-le network operators, application serviceproviders, motoring organisations and diagnosticsequipment provider – to provide value to endcustomers. A large number of actors have tocoordinate and combine their activities andresources in order to establish and operate theMYCAREVENT service network. Thus, theemergence of a viable business model, definingthe foundations of the cooperation by describingthe roles, activities and value creating exchangesis essential. The aim here is to elaborate thebusiness model of the MYCAREVENT serviceworld by structuring the network and serviceprovision model through business mapping andmarketing concept. Further this will facilitate a

common way of collaboration and seamlessfunctioning among the whole network.

Approach

Due to the rapid gain in the after-sales marketsand services within Europe, one of the criticalissues for after-sales services is setting up a trulycollaborative network organization (CNO). As itis a knowledge intensive sector and subject tonew legal regulations from the "block exemption"the market offers potential for new ways ofworking and collaborating among car manu-facturers, workshops, road assistance services,software developers, diagnostic tool manu-facturers, telecommunication providers andleading research universities. The new regulationsbear substantial business opportunities for all theparticipating members.

To handle the establishment and intercommunic-ation structure of collaborative networks and tointegrate the processes among the diverse


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stakeholders the share of benefits among thepartners has to be carefully calculated; thereforeaccording business models have to be designedin a holistic way. They incorporate not only apricing model, but also sub-models for competi-tion strategies, partner networks, service provisionprocesses, quality requirements, financing andinvestment strategies as well as risk preventionstrategies. Thus a definition of all valid types ofrelations between partners for all sub-models andfor all interrelations is required.

As a step further, based on developing a compre-hensive sector-oriented methodology, ourapproach is to structure and describe all businesselements in partial models. Due to the fact thatthis approach is design and service oriented, whichincludes all important sub-models and thereforecan be seen as a superset of relevant sub-models.Based on the proceeding we selected "House ofValue Creation" (HVC) as the best fit for furtherdevelopment. Although HVC being the best fit,extensive enhancements within each sub-modelshad to be performed to further develop an inno-vative methodology to support extended productsand services for different sectors for therequirements of a CNO.

Business Maps

To define and understand the complex businessstructure of the automotive aftermarket acomposition/decomposition derivate of the Houseof Value creation approach is evaluated. This willenable each network partner of the CNO to planits' business on its' own, while keeping the overallbusiness structure in mind. Business maps of eachrole make the business relationships transparentand give important hints on how changes to thebusiness models have an impact on its overallenvironment. As a start, different sub-models ofthe relevant companies as defined by the HVCapproach are analysed. Subsequently, the businessrelations are examined and documented on sub-model level. The result is a graphical represent-ation of the market relations between differentplayers.

Importance of Contract Management

The interactions and co-operation within thenetwork documented in business maps as shownabove are regulated and managed by mutualcontracts between the affected partners. To definethese contracts within a CNO the following mor-

Table 1Contract ManagementMorphology

Figure 2Example scenario for cashand information flow withina CNO


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Ali Imtiaz MBA, MScWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-511E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wi.-Ing. André QuadtWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-505E-Mail: [email protected]

phology gives an overview over the mostimportant properties and design alternatives thathave to be taken into account.The way these contracts are concluded andrescinded has to be managed throughout thenetwork and especially the flexibility of thenetwork is decisively dependent on the contractmanagement.

Collaborative network organization

Figure 2 presents a current market scenario ofintercommunication within a CNO to providemobile extended services to the end customer viaa central service portal.

The service portal provider pays for the servicesprovided by the application service provider. Theuser and service portal cash flow may be handledon an ad-hoc, one time, bi-lateral and credit basis.The service portal passes on these applications tothe user, who only pays to the service portal forboth services, repair information and applicationprovision. The service portal provider distributes thefunds from the user to the service provider,information provider and application provider. The-se contracts could be on a pre-negotiated, periodic,multi-lateral and at a partially pre-paid basis.

Conclusion

It is an understood fact that collaborative networkorganizations can fulfil customers‘ needs in a morecomprehensive way and also have higher poten-tial to generate competitive advantages overothers. For a CNO to be sustainable the complexbusiness relations and intercommunicationswithin have to be defined and visualized. Thiscould be done building business maps and mustbe managed by mutual contracts early in timebetween the affiliates. The result is a higher andfaster throughput, which will lead to higherrevenues. The following figure represents thesteps so far attained within MYCAREVENT projectto reach the definition of relations and the typeof contract management plays an important partin defining and developing these relations.

This solution oriented approach to manageintercommunication in complex market environ-ment presented here has been successfully pursuedin a number of projects within FIR, namelyMYCAREVENT. Taking the business maps intoaccount, the interoperability between the relevantmarket players has been achieved by the definitionof information bundles, which are exchanged viaweb services. Considering the experiences gainedduring these efforts, it can be assumed that thesame approach is an excellent tool for similar marketenvironment such as heavy machinery andinvestment goods markets. The overall objective is

to provide guidance on how the interrelated serviceprovision can be brought to market once thecomplete service infrastructure has been developed.They represent a long term perspective for businessdevelopment beyond the research and develop-ment performed by the MYCAREVENT project.

Acknowledgement

This work has been partly funded by the EuropeanCommission through IST Project MYCAREVENT:Mobility and Collaborative Work in EuropeanVehicle Emergency Networks (No. IST-FP6-004402). The authors wish to acknowledge theCommission for their support. We also wish toacknowledge our gratitude and appreciation toall the MYCAREVENT project partners for theircontribution during the development of variousideas and concepts presented in this paper.

Figure 3Procedure for Business Model Implementationto manage intercommunication in CNOs




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SCM-Navigator

Unterstützung der Priorisierung und Auswahl von SCM-Konzepten

Bild 1Fragen bei der Auswahleines SCM-Konzepts

ProjektinfoSupply Chain Management

Navigator – Entwicklung eines

Instrumentariums zur Priorisie-

rung und Auswahl von Reor-

ganisationsmaßnahmen im

Rahmen des Supply Chain

Management bei kleinen und

mittleren Produktionsunter-

nehmen


Fördernummer14004 N

Laufzeit01.01.2004–31.03.2006

KontaktDipl.-Ing. Benedikt Schweicher

Durch den „SCM-Navigator“ erhalten Unternehmen ein Instrumentarium, das sie bei der Priorisierungund Auswahl von SCM-Konzepten unterstützt. Mit dieser objektiven und praxisorientiertenEntscheidungsunterstützung sollen Unternehmen die SCM-Konzepte, die ihren unternehmens-spezifischen Anforderungen und Potenzialen entsprechen, eigenständig auswählen. Bei der Entwick-lung wurden speziell die Belange von kleinen und mittleren Unternehmen berücksichtigt. Durch denSCM-Navigator sollen somit anwenderorientierte SCM-Konzepte näher gebracht werden sowie be-stehende Hemmnisse und mögliche Risiken vermindert werden.

Potenziale der überbetrieblichen Auftrags-abwicklung

Heutzutage wird in Theorie und Praxis das ThemaSupply Chain Management (SCM) intensiv disku-tiert [1–3]. Unternehmen erkennen Kooperation inUnternehmensnetzwerken zunehmend als Erfolgversprechende Wettbewerbsstrategie. Dabei kon-zentrieren sie sich verstärkt auf ihre eigenen Kern-kompetenzen, verringern so ihre Fertigungstiefeund verlagern Fertigungsschritte auf andere Un-ternehmen [3–6]. Dadurch sind Unternehmen in-tegriert in Produktionsnetzwerke bzw. produkt-spezifisch in Supply Chains. Die globalen Märkteerfordern die Belieferung von Endkunden innerhalbextrem kurzer Lieferzeiten sowie die Verkürzungvon Produktlebenszyklen, um Endkunden zufrie-den zu stellen [7]. Die dynamische Anpassung andiese Marktveränderungen ist nur noch mitFertigungsressourcen möglich, die zu verschiede-nen ökonomisch und organisatorisch unabhängi-gen, auf ihre Kernkompetenz spezialisierten Part-nern gehören [8]. Die daraus resultierenden Anfor-derungen an die unternehmensübergreifende Ko-operation und Koordination steigen kontinuierlichund stellen insbesondere die Lieferanten vor dieAufgabe, die unternehmensübergreifendenSchnittstellen möglichst effizient und kunden-orientiert zu gestalten [9].

In diesem Zusammenhang sind insbesondere klei-ne und mittlere Unternehmen (KMU) dem star-ken Wettbewerbsdruck der Globalisierung aus-gesetzt. Ein Grund hierfür ist die zunehmendeVernetzung von Unternehmensaktivitäten mitWertschöpfungspartnern, die Flexibilität von KMUvoraussetzt. Neben intern ausgerichteten Verbes-serungen wird die Optimierung der gesamten,

unternehmensübergreifenden Wertkette zuneh-mend wichtiger [10].

Häufig sind nämlich nicht alle Potenziale einerunternehmensübergreifenden Zusammenarbeitbereits ausgeschöpft. SCM-Konzepte können zurOptimierung beitragen. Supply Chain Manage-ment bietet KMU die Möglichkeit, ihre eigeneEffizienz und die der Wertkette zu steigern undsomit gegenüber den Wettbewerbern einen Vor-sprung zu erzielen. Die überbetriebliche Zusam-menarbeit bietet KMU somit die Chance, ihreWettbewerbsfähigkeit zu sichern [3, 11, 12].

Obwohl die Verbesserungspotenziale von SCMnachgewiesen sind und die Bedeutung von SCMsteigt, zeigen sich KMU bei SCM-Konzepten den-noch zurückhaltend [10]. Aufgrund der großenAnzahl möglicher Konzepte wissen Unternehmenhäufig nicht, welche Möglichkeiten zur Erfüllungihrer unternehmensspezifischen Ziele im Rahmendes SCM existieren [13]. Oft ist Unternehmen un-klar, welche verschiedenen Möglichkeiten im Zu-sammenhang mit Konzepten des SCM in der Pra-xis überhaupt vorhanden sind. Darüber hinaus sinddie spezifischen Anforderungen und Ziele der un-terschiedlichen Konzepte zumeist nicht bekannt.

Bei einer Auswahl des richtigen SCM-Konzeptshandelt es sich demnach für Unternehmen um einkomplexes Entscheidungsproblem, das verschiede-ne Fragen offen lässt. Bild 1 veranschaulicht dieentscheidenden Fragen in diesem Zusammenhang.

Unternehmensspezifische Auswahlvon SCM-Konzepten unterstütztdurch SCM-Navigator

Die große Anzahl der möglichen Konzepte sowiedie unterschiedlichen Bereiche des SCM zeigen,dass es einer Navigationshilfe bei der Auswahlbedarf. Die bisher zu dieser Thematik veröffent-lichten Beiträge sind auf einzelne Probleme be-zogen und beschreiben punktuelle Lösungen [10].Insbesondere KMU können aus Gründen mangeln-der finanzieller und personeller Ressourcen sowiefehlendem Know-how dieses Entscheidungs-


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problem zurzeit noch nicht eigenständig lösen [14].Es ist seitens der praxisnahen Forschung notwen-dig, KMU ein unterstützendes Instrumentarium zurVerfügung zu stellen, das die Komplexität der Ent-scheidung verringert, ohne die entscheidungs-relevanten Einflüsse zu vernachlässigen.

Der SCM-Navigator soll KMU helfen, den häufignoch unklaren Bereich des SCM aufzuschlüsselnund zu systematisieren. Dabei soll er eine objektiveUnterstützung bei der Priorisierung und Auswahlvon SCM-Konzepten bieten. Die vorgeschlagenenKonzepte sollen somit auf die Anforderungen undPotenziale des jeweiligen Unternehmens zuge-schnitten sein. Auf diese Weise können Problemein SCM-Projekten von Anfang an reduziert wer-den. Zu diesem Zweck wurden im Rahmen desProjekts zunächst die Einsatzpotenziale der fürKMU relevanten SCM-Konzepte analysiert. Die er-mittelten Konzepte wurden dabei ausführlich be-schrieben und hinsichtlich Aufgaben, Zielen undAnforderungen untersucht. Diese Gegenüberstel-lung soll Unternehmen einen schnellen Überblicküber die verschiedenen SCM-Konzepte ermögli-chen. Um die Ziele von Unternehmen einordnenzu können, wurde im Anschluss daran ein Refe-renzzielsystem für das SCM entwickelt. Durch die-ses Zielsystem können Unternehmen die Ziele, diesie mit der Durchführung von Konzepten des SCMverfolgen, unternehmensspezifisch gewichten.

Um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass Pro-duktionsunternehmen je nach Branche undFertigungsart unterschiedliche Erwartungen beider Realisierung von SCM-Konzepten haben,wurde eine SCM-Unternehmenstypologie erstellt.Diese berücksichtigt die typenspezifischen Zielset-zungen und Anforderungen an geeignete Kon-zepte der Unternehmen. Mittels eines morpho-logischen Merkmalsschemas können sichProduktionsunternehmen nun eindeutig einembestimmten Typ zuordnen. Eine typenspezifischeVorgehensweise wurde zum einen durch dietypenspezifische Zuordnung von SCM-Konzeptenund zum anderen durch die Untersuchung derUrsache-Wirkungszusammenhänge zwischenunternehmensspezifischen Zielgrößen und einzel-nen SCM-Konzepten berücksichtigt.

Zur gezielten Verbreitung der Projektergebnisse undzur Ermöglichung der praktischen Anwendung desSCM-Navigators für Unternehmen wurden die Er-gebnisse in einem Software-Tool umgesetzt. Umdie Vorgehensweise zur Anwendung des SCM-Navigators im Unternehmen zu erläutern, wurdeparallel zur EDV-technischen Umsetzung des SCM-Navigators ein Handlungsleitfaden erstellt. DerHandlungsleitfaden erläutert die Zuordnung zu ei-nem Unternehmenstypen und hilft bei der Spezifi-zierung der angestrebten Unternehmensziele imBereich SCM. Somit haben Unternehmen durch

Software-Tool und Handlungsleitfaden nun dieMöglichkeit, geeignete SCM-Konzepte eigenstän-dig zu priorisieren und auszuwählen.

Analyse der Einsatzpotenziale von SCM-Konzepten

Verschiedene Faktoren entscheiden über den Er-folg von Unternehmen. Beeinflussende Faktorensind dabei vor allem Zeit, Qualität und Kosten,die von der Logistik stark gesteuert werden. DieLogistik sorgt dafür, dass den Kunden Produktemit kundengerechter Funktionalität und Qualitätzu marktgerechten Preisen und zum richtigenZeitpunkt angeboten werden können. Um dieProzesse der Wertschöpfungskette bezüglich die-ser Erfolgsfaktoren optimal auszurichten, existie-ren verschiedene SCM-Konzepte. Ein SCM-Kon-zept, oder auch SCM-Best-Practice genannt, isteine Technik oder Methodik, die auf Erfahrungenund Untersuchungen basiert. Ihre Anwendunghat sich als praktikabel erwiesen und trägt in ei-ner bestimmten Situation höchstwahrscheinlichzur Zielereichung bei. SCM-Konzepte sind kon-sistent mit der allgemeinen Theorie und dem Ver-ständnis der jeweiligen Umwelt. Die Konzepteverfolgen das Ziel, Unternehmen effizienter undreaktiver gegenüber Veränderungen am Markt zumachen, erfordern bei der Einführung teilweiseaber auch erheblichen Reengineering-Aufwand.Da jedes Unternehmen unterschiedlich ist, mussein SCM-Konzept immer an eine spezifische Si-tuation angepasst werden. Die größten Hinder-nisse in der Anwendung sind das fehlende Wis-

Bild 2BerücksichtigteSCM-Konzepte

Bild 3Struktur derUnternehmenstypologie [15]


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Bild 4Einordnung in die Unter-nehmenstypologie

sen über aktuelle SCM-Konzepte, die mangeln-de Motivation etwas zu verändern und das feh-lende Wissen, wie das jeweilige Konzept anzu-wenden ist. Verschiedene dieser operativen SCM-Konzepte finden beim SCM-Navigator Anwen-dung, wobei die Auswahl der Konzepte auf dasSCOR-Modell mit seiner umfassenden Sammlungvon Best Practices zurückzuführen ist. Bei derDarstellung innerhalb des SCM-Navigators sinddabei neben einer allgemeinen Beschreibung derGrundlagen vor allem Gesichtspunkte wie Auf-gaben, Ziele und Anforderungen übertragen aufdie industrielle Anwendung der Konzepte ent-scheidend. Die in Bild 2 (Seite 48) aufgeführtenSCM-Konzepte wurden bei der Entwicklung desSCM-Navigators berücksichtigt.

SCM-spezifische Unternehmenstypologie

Neben der Entwicklung eines SCM-spezifischen Ziel-systems, durch das Unternehmen ihre unternehmens-spezifischen Ziele gewichten können, ist es zur Be-schreibung von Unternehmen in Produktions-netzwerken nötig, die realen Erscheinungsformen hin-sichtlich der wesentlichen Strukturen zu verdichten.Ziel war es daher, mit Hilfe einer sinnvollen Auswahlvon Merkmalen, die aus den Einflussgrößen auf dieLogistik eines Unternehmens im Produktionsnetzwerkabgeleitet werden, eine Typologie für Unternehmenin Produktionsnetzwerken empirisch-analytisch zu er-mitteln. Basierend auf einer Breitenbefragung wurdeeine Clusteranalyse durchgeführt, die die in Bild 3 (Seite48) dargestellte Unternehmenstypologie zum Ergeb-nis hat. Als relevante Unternehmenstypen stellen sich

dabei in erster Ebene Anlagenbauer, Kundenauftrags-fertiger und Lagerfertiger heraus. Jedoch ist zu be-achten, dass sich der Unternehmenstyp Kundenauf-tragsfertiger in zweiter Ebene in die drei einzelnenUnternehmenstypen Kleinserienfertiger, Serienfertigerund Mischfertiger untergliedert.

Die typenspezifische Zuordnung von SCM-Kon-zepten und die Ermittlung der Ursache-Wirkungs-zusammenhänge zwischen unternehmens-spezifischen Zielgrößen und einzelnen SCM-Kon-zepten stellen die entscheidende Verknüpfungzwischen Unternehmen und SCM-Konzeptenüber die Zuordnung zu einem Unternehmens-typen einerseits und die Erfüllung der unter-nehmensspezifischen Ziele andererseits dar. DieZuordnung der Konzepte zu den gebildetenUnternehmenstypen hat zum Ziel, die individuel-len Verbesserungspotenziale bzw. Zielsetzungender einzelnen Unternehmenstypen zu berücksich-tigen. Auf diesem Weg findet eine Vorauswahlder Konzepte für die verschiedenen Typen statt,die die Vielzahl der möglichen SCM-Konzepteeinschränkt. Die Ursache-Wirkungszusammen-hänge zwischen den Zielgrößen des generischenReferenzzielsystems und den einzelnen Konzep-ten des SCM wurden in einer Matrix festgehalten.

Umsetzung für die Praxisim SCM-Navigator-Tool

Das auf Excel basierende Werkzeug bietet demBenutzer sowohl die Eingabe eines festen Unter-nehmenstypen als auch die automatische Identi-


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Bild 5UnternehmensspezifischeGewichtung der Ziele

fizierung eines solchen anhand der Eingabe be-stimmter Unternehmensmerkmale (Bild 4). Durchdie anschließende Gewichtung unternehmens-spezifischer Ziele lassen sich geeignete SCM-Kon-zepte zur Reorganisierung herausfiltern. Bei derZielgewichtung sind nun auf der linken Seite desBlattes die einzelnen Ziele, welche zu verfolgenfür das Unternehmen von größerer oder kleine-rer Bedeutung sein können, aufgelistet (Bild 5).Diese können in der Spalte „Bedeutung“ von„keine“ bis „prio.“ (priorisiert) gewichtet werden.Die Zielgewichtung eines Unternehmens wirkt sichüber den Einfluss der Konzepte auf die jeweiligeZielerreichung letztlich auf die unternehmens-spezifische Priorisierung der Konzepte aus. Durchdie Implementierung dieser Daten innerhalb desTools kann so nach jeder Zielgewichtung direkt derEinfluss auf die Konzepte verfolgt werden. Somitergibt sich nach der Gewichtung eine Auswahl anBest Practices, welche für das Unternehmen ge-eignet, bedingt geeignet oder nicht geeignet sind.In einem weiteren Schritt lässt sich eine detaillierteRangfolge der Konzepte anzeigen.

Zusammenfassung

Ziel des Projektes war es, eine Entscheidungsunter-stützung zu entwickeln, die es Unternehmen er-laubt, fallspezifisch das richtige SCM-Konzept zuidentifizieren. Hierzu mussten zum einen die Kon-zepte identifiziert werden, die die logistische Aus-gestaltung der Kunden-Lieferanten-Schnittstellebetreffen. Zum anderen mussten die Rahmen-bedingungen geklärt werden, die Unternehmen in

der Lieferkette charakterisieren. Während die Kon-zepte durch intensive Literaturrecherchen identifi-ziert wurden, wurden die Rahmenbedingungen derUnternehmen in der Lieferkette empirisch übermultivariate Analysemethoden untersucht. Es wur-den 13 relevante SCM-Konzepte und fünf Unter-nehmenstypen identifiziert. Die ermittelten Unter-nehmenstypen zeigen den Wandel hin zu einer stär-keren Kundenorientierung, einem wesentlichenMerkmal für die Anwendung des SCM. Letzter Be-standteil ist das SCM-Zielsystem, das die SCM-Zieleoperationalisiert und systematisch durch Ober-, Mittelund Unterziele beschreibt. Aufbauend auf den Wirk-beziehungen zwischen diesen einzelnen Elementenwurde der SCM-Navigator als EDV-Tool umgesetzt,das zusammen mit dem Handlungsleitfaden Unter-nehmen bei der Priorisierung und Auswahl geeigne-ter SCM-Konzepte unterstützen soll.

Das Forschungsvorhaben wurde durch das Bun-desministerium für Wirtschaft und Technologie(BMWi) über die Arbeitsgemeinschaft industriel-ler Forschungsvereinigungen „Otto von Guericke“e. V. (AiF) gefördert.

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[9] Wagner, K.; Warschat, J.; Miller, A.: CooperativeProblem Solving in Knowledge Networks. In: Ad-aptive Engineering for Sustainable Value Creation.Hrsg.: Thoben, K.-D., Kulwant, S. P.; Weber, F. CriDigital Nottingham 2004, S. 275–282.

[10]Corsten, D. (2002): Supply Chain Management erfolg-reich umsetzen: Grundlagen, Realisierung und Fallstu-dien, Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York.

[11]Becker, T.; Dammer, I.; Howaldt, J.; Killich, S.; Loose,A. (2005): Netzwerke – praktikabel und zukunfts-sicher. In: Becker, T.; Dammer, I.; Howaldt, J.; Killich,S.; Loose, A. (Hrsg.): Netzwerkmanagement - MitKooperation zum Unternehmenserfolg. SpringerVerlag, Berlin, Heidelberg, New York, S. 3–12.

[12]Zahn, E.; Stanik, M.: Wie Dienstleister gemeinsamden Erfolg suchen – eine empirische Studie überNetzwerke kleiner und mittlerer Dienstleister. In:Bruhn, M.; Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsnetz-werke – Dienstleistungsmanagement Jahrbuch2003. Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 593–612.

[13]Wildemann, H.: Supply Chain Management. TCWTransfer Verlag, München 2000.

[14]Kloss, K. (2001): SCM – Ein Fall für Fördertöpfe, In:Information Week, Ausgabe 22 vom 11. Oktober2001.

[15]Schweicher, B.; Weidemann, M.: Best Practices desSCM in Kunden-Lieferanten-Beziehungen. In:Produktionsplanung und -steuerung, 3. Auflage,Hrsg.: Schuh, G., Springer Verlag, Berlin et al. 2006.

Dipl.-Ing. Benedikt SchweicherWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-428E-Mail: [email protected]

Sebastian JurschStudentische Hilfskraftam FIR im BereichProduktionsmanagementE-Mail: [email protected]

Wie sichert man gute Ergebnissein einem Forschungsinstitut?

Stabile Prozesse und nachhaltiges Wissen trotz wechselnder Mitarbeiter

Wann hatten Sie das letzte Mal das Gefühl, dass Forschungsprojekte in Ihrem Institut alle möglichenPotenziale ausgeschöpft haben? Forschungseinrichtungen wie das FIR haben üblicherweise eine ge-wollt hohe Fluktuation. Häufig wird z. B. in fünf Jahren ein großer Teil der wissenschaftlichen Mitar-beiter ausgetauscht. Mit den ausscheidenden Mitarbeitern geht ein erheblicher Teil des erworbenenWissens – wenn nicht systematisch etwas dagegen unternommen wird. In gleichem Maße müssenregelmäßig junge Mitarbeiter in Abläufe, Vorgehensweisen, Methoden und Inhalte eingearbeitet werden– und das bindet Kapazitäten für Schulung und Einarbeitung. Ohne ein gelebtes systematisches Qua-litäts- und Wissensmanagement ist es schwierig, die Erfahrungen und erarbeiteten Ergebnisse auchden nachfolgenden Kolleginnen und Kollegen zur Verfügung zu stellen und den Kunden des Institutsnachhaltig gute Leistungen zu bieten. Für ein erfolgreiches Qualitäts- und Wissensmanagement inForschungseinrichtungen sind dabei drei Aspekte wichtig: 1. die Berücksichtigung der wichtigstenErfolgsfaktoren, 2. Prozessmanagement mit einem starken Fokus auf die Kunden und die Qualität derErgebnisse sowie 3. der richtige Weg bei der Implementierung.

Das Forschungsinstitut für Rationalisierung ist seit1997 nach der Qualitätsmanagement-Norm DINISO 9001 zertifiziert. Von der Entscheidung, einQualitätsmanagement-System einzuführen bis zurersten Zertifizierung durch TÜV-Cert vergingen nurwenige Monate. Als Ergebnis hat sich die Transpa-

renz der Prozesse erhöht. Zugleich haben die Mit-arbeiter ein Instrument an die Hand bekommen,an dem sie sich bei ihrer Arbeit im Institut orientie-ren konnten. Ein relativ hoher Aufwand bei derAnwendung des Qualitätsmanagement-Systemsund ein nur bedingt erkennbarer individueller Nut-

Unser Service für Sie

Für eine erste Auseinander-setzung mit dem Thema Qua-litäts- und Wissensmanage-ment in Forschungseinrich-tungen haben wir auf derBasis unserer Erfahrungeneinen Fragebogen entwi-ckelt. Auf Anfrage stellenwir Ihnen diesen gerne zurVerfügung.




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Bild 1Übersichtsdarstellung für denProzess „Skizze erstellen nachAusschreibung“

zen führten bei den Mitarbeitern zunächst nur zueiner geringen Akzeptanz. Damit hat das Qualitäts-management-System den Anforderungen derNorm entsprochen und zu stabiler Qualität der Er-gebnisse beigetragen. Der Aufwand zur Pflege desQualitätsmanagement-Handbuchs war dabei je-doch hoch und darüber hinausgehende Potentialewie zum Beispiel Verbesserungen bei den Abläu-fen und der Weitergabe von Wissen konnten nochnicht im gewünschten Maße realisiert werden.Daher hat die Geschäftsführung entschieden, dasQualitätsmanagement neu zu organisieren und alleProzesse einschließlich des Qualitätsmanagement-Handbuchs zu überarbeiten.

Erfolgsfaktoren für wirksames Qualitäts-und Wissens-Management

Wie für jedes Management-System so gilt auch fürdas Qualitäts- und Wissensmanagement-System ineiner Forschungseinrichtung, dass es von denFührungskräften vorgelebt werden muss. Die Führungsollte dabei regelmäßig zeigen, dass sie Aktivitätenund Ergebnisse in Bezug auf Qualität und Wissens-austausch wahrnimmt und schätzt.

In der Wahrnehmung der Mitarbeiter werdenQualitäts- und Wissensmanagement üblicher-weise mit höherem persönlichem Aufwand asso-ziiert. In der Anfangsphase ist die Wahrnehmungauch korrekt. Bis aus standardisierten Prozessen,erstellten Checklisten und dokumentierten Erfah-rungen ein individueller Nutzen resultiert, habenmanche Mitarbeiter das Institut schon wiederverlassen. Der Qualitäts- und insbesondere derWissensmanager müssen sich daher (auch) alsinterne Dienstleister verstehen und die Kollegenbei diesbezüglichen Aktivitäten unterstützen. DieAkzeptanz für die Systeme kommt, wenn derpersönliche Nutzen erkannt wird – im (für das In-

stitut) ungünstigsten Fall, wenn der Mitarbeiterbei seinem nächsten Arbeitgeber die Folgen einesfehlenden Qualitäts- und Wissensmanagementsam eigenen Leib erlebt. Auch ist die (Weiter-)Ent-wicklung und Pflege eines Qualitäts- und Wissens-management-Systems genau wie die Leistungs-prozesse eine Aktivität, die so effizient wie mög-lich ablaufen sollte. Eine geeignete IT-Unterstüt-zung zur Dokumentation der Abläufe, Vorgehens-weisen, Methoden und Inhalte ist Voraussetzung,damit sowohl der Pflegeaufwand gering gehal-ten werden kann, als auch der Zugriff der Mitar-beiter auf die Informationen einfach und ohnelange Suchzeiten ermöglicht wird.

Daher wird in der aktuellen Version des QM-Sys-tems ein Open-Source Content-Management-Sys-tem (CMS) verwendet. In Verbindung mit der nachder Überarbeitung übersichtlicheren Struktur desQualitätsmanagement-Handbuches und den Such-möglichkeiten des CMS ergeben sich ein einfacherund schneller Zugriff auf die Informationen undDokumente sowie ein geringer Pflegeaufwand.

Prozessmanagement mit Fokus aufKunden und Qualität der Ergebnisse

Wenn man sich im Qualitäts- und Wissensmana-gement an gängigen Normen [1] bzw. aktuellenKonzepten [2] orientiert, bedeutet das heute i.d.R.die Einführung eines Prozessmanagement-Sys-tems. Insbesondere bei Forschungseinrichtungenmuss man dafür sorgen, den Wissenschaftlern sowenig Prozessvorgaben wie möglich, aber so vie-le wie nötig zu machen. Es gilt, die wichtigen Pro-zesse in Bezug auf ihre institutsinternen bzw. -ex-ternen Schnittstellen zu beschreiben sowie die we-sentlichen Kriterien für die Qualität des Prozessesund des Ergebnisses in Bezug auf die Kunden zudefinieren, zu messen und daraus Maßnahmen


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Wir geben unser Wissenan Sie weiter

2-Tages Seminar zum Qua-litäts- und Wissensmanage-ment in Forschungseinrich-tungen. Weitere Informatio-nen siehe Seite 16.

abzuleiten. Nur was man messen kann, kann manauch verändern („Sag mir, woran Du mich misst,und ich sage Dir, wie ich mich verhalte.“).

Bild 1 (Seite 52) zeigt exemplarisch die Übersichts-darstellung für den Prozess „Skizze erstellen nachAusschreibung“. Ergänzt werden die Prozessbe-schreibungen um den Geltungsbereich des Pro-zesses, die Definition der Messgrößen, eine de-taillierte Ablaufbeschreibung sowie Hinweise aufweitere Prozesse, die mit dem aktuellen Prozessin Verbindung stehen.

Mit jedem Prozess sind darüber hinaus gegebe-nenfalls vertiefende Informationen und Dokumen-tenvorlagen verknüpft. Für die einzelnen Prozessemüssen diese aufgabenbezogenen Informationenund Dokumentenvorlagen schnell und einfach ver-fügbar sein. Ist das nicht der Fall, beginnen die Mit-arbeiter eigene Informationssysteme aufzubauenund eigene Versionen der Informationen undDokumentenvorlagen zu entwickeln.

Aus den Erkenntnissen eines Wissensmanagement-Projektes [3] – basierend auf den langjährigen Er-fahrungen eines sehr gut funktionierendenWissensmanagement-Systems – ist das Qualitäts-management am FIR erweitert worden. Neben denProzessbeschreibungen sind noch themen- bzw. aufdie Inhalte der Arbeit bezogene Seiten im CMS hin-terlegt worden und – soweit sinnvoll – mit denbereits vorhandenen Informationen verknüpft wor-den. Damit wird inhaltliches Erfahrungswissen imSystem dokumentiert und verfügbar gemacht.

Der richtige Weg bei der Implementierung

Der Umgang mit Abläufen und Informationen ineiner Organisation ist über die Jahre gewachsen unddas Verhalten der Mitarbeiter in der Organisationskulturin Form von ungeschriebenen Regeln „festgelegt“.Wer schon einmal versucht hat, bei sich selbst Verhal-tensweisen zu ändern, der weiß, wie schwer das ist,und wie lange das dauert. Organisationen tun sichdamit noch etwas schwerer. Aus der Erfahrungvieler Projekte haben sich drei Aspekte für eineerfolgreiche Implementierung herauskristallisiert.1. Beginnen Sie mit funktionierenden Prozessen.

Beschränken Sie sich auf die abteilungs- bzw.funktionsübergreifenden Prozessschritte unddie für das Prozessergebnis wichtigen Infor-mationen. Definieren Sie die wesentlichenKriterien für die Qualität des Prozesses sowiedes Ergebnisses und messen Sie diese!

2. Unterstützen Sie ihre Mitarbeiter durch einenQualitäts- und Wissensmanager, der ihnen dieüberwiegende Arbeit der Aufbereitung undDokumentation abnimmt.

3. Zeigen Sie als Führungskraft, dass Sie Aktivitätenund Ergebnisse in Bezug auf Qualität und Wis-sensaustausch wahrnehmen und schätzen.

Fazit

Das Wissen um Abläufe und Vorgehensweisenim Institut wird im Qualitätsmanagement-Systemabgebildet. Neuere Erfahrungen fließen über Än-derungen in die Prozesse ein. Inhaltliches Erfah-rungswissen wird im Wissensmanagement-Teildes Systems dokumentiert und verfügbar ge-macht. Damit wird die Chance erhöht, dass mög-lichst viele Potenziale der bisherigen Institutsarbeitausgeschöpft werden und zum Nutzen der Kun-den nachhaltig gute Ergebnisse ermöglichen.

Literatur

[1] DIN EN ISO 9001:2000 Qualitätsmanagement-systeme- Anforderungen, Berlin u. a.: Beuth Ver-lag, 2000.

[2] Mühlbradt, T.: Wissensorientierte Optimierung vonGeschäftsprozessen. In: IfaA (Hrsg.): Wissensnut-zung in Klein- und Mittelbetrieben. Gestaltung,Optimierung und technische Unterstützung wis-sensbasierter Geschäftsprozesse. Köln: Wirtschafts-verlag Bachem, 2004, S. 115–169.

[3] Heiderich, T., Schieferdecker, R.: Das ‚Easy Know-ledge‘ Konzept – Wissensmanagement bei derBrand Group. In: angewandte Arbeitswissenschaft(2006), Nr. 187, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem,2006, S. 1–13.

Dr.-Ing. Richard SchieferdeckerExterner Qualitätsmanagement-Beauftragterdes FIRTel.: +49 241 47705-429E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Mirko AuerbachStellvertretender Qualitätsmanagement-Beauf-tragter des FIRWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-504E-Mail: [email protected]




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Foto

: Spi

lle

ProjektinfoNaNuMa – „Nachhaltige

Nutzungskonzepte für den

Maschinen- und Anlagenbau“

Projekt-/ForschungsträgerBMBF, DLR

Fördernummer01 RN 0147

Laufzeit01.05.2002–31.05.2006

ProjektpartnerLaboratorium für Werkzeug-

maschinen und Betriebslehre

(WZL), Burkhardt GmbH, Deut-

sche Leasing AG, Wirth Ma-

schinen- und Bohrgeräte-Fab-

rik GmbH

KontaktDipl.-Kff. Jana Spille,

Dipl.-Ing. Martin Schönung

Webwww.nanuma.de

Von den Erfolgreichen lernen

Seminarveranstaltung: „Erfolg mit Betreibermodellen“erfreut sich bester Resonanz

Das Seminar „Erfolg mit Betreibermodellen“ am 5. Mai 2006 in Stuttgart ermöglichte Unternehmens-vertretern aus dem Maschinen- und Anlagenbau praktische Einblicke in das innovative Geschäfts-konzept eines Betreibermodells. FIR und WZL stellten die Studienergebnisse zu Erfolgs- und Misserfolgs-mustern bei der Gestaltung von Betreibermodellen vor. Vertreter von Unternehmen, Finanzdienstleist-ern und Verbänden berichteten über erfolgreiche Wege, Betreibermodelle in die Praxis umzusetzen.

Betreibermodelle im Visier

Erfolgs- und Misserfolgsmuster von Betreiber-modellen wurden seitens des FIR und des WZL imRahmen des Forschungsprojektes NaNuMA –„Nachhaltige Nutzungskonzepte für den Maschi-nen- und Anlagenbau“ untersucht. Bereits in derUdZ-Ausgabe 2004-04 wurde über das For-schungsprojekt NaNuMA berichtet. Vorgestelltwurden die entwickelten Methoden zur Konzep-tion und Umsetzung innovativer Produktnut-zungsstrategien für den Maschinen- und Anlagen-bau. Zudem wurde in Ausgabe 2005-02 über diepraktische Umsetzung einer solchen Strategie beider Firma Burkhardt GmbH Bayreuth berichtet.Betreibermodelle als spezielle Form einer inno-vativen Produktnutzungsstrategie wurden im Rah-men von NaNuMA gesondert mit der empirischenStudie „Erfolg mit Betreibermodellen“ untersucht.Diese Studie legte den Grundstein für die gleich-namige Seminarveranstaltung.

Bei einem Betreibermodell wird eine Maschineoder Anlage durch den Anbieter nicht nur ge-plant und hergestellt, sondern auch durch diesenfinanziert und darüber hinaus organisatorisch undräumlich eingebunden in die Materialflüsse desKunden betrieben. Der Anbieter des Betreiber-modells übernimmt dabei mindestens die Verant-wortung und die Haftung für die Funktionsfähig-keit der Maschine bzw. Anlage. Die Risikoüber-nahme kann jedoch bis zu einer Beteiligung amGeschäftsrisiko reichen. Die Leistungsvergütung

seitens des Kunden kann fix oder variabel erfol-gen. Der Betreibermodellmarkt ist jung. Die Um-setzung eines Betreibermodells eröffnet Potenzi-ale in Bezug auf die Dauer der Kundenbindungund die Höhe des Umsatzes pro Kunde. Sie stelltjedoch die Anbieter in rechtlicher, technischer, fi-nanzieller und organisatorischer Hinsicht vor voll-kommen neue Herausforderungen. Die Chancenund Risiken sind entsprechend umstritten undinsbesondere für Einsteiger schwer einzuschätzen.

70 Teilnehmer tauschen sich aus

Das Seminar „Erfolg mit Betreibermodellen“ hatte zumZiel, potenziellen Kunden und Anbietern von Betreib-ermodellen erfolgreiche Wege der Betreibermodell-umsetzung aufzuzeigen und einen Erfahrungsaus-tausch mit Best Practices in diesem jungen Markt zuermöglichen. Das hohe Interesse an der Thematik spie-gelte die Teilnehmerzahl wider. Die inhaltlich eng fo-kussierte Veranstaltung war mit knapp 70 Personenausgesprochen gut besucht (siehe Foto unten). Beiden Teilnehmern handelte es sich fast ausschließ-lich um Unternehmensvertreter des Maschinen-und Anlagenbaus. Eine Vielzahl hatte bereits ander Studie „Erfolg mit Betreibermodellen“ des FIRund WZL teilgenommen. Die Ergebnisse wurdenauf der Veranstaltung vorgestellt.

Best Practices geben Einblicke

Den thematischen Schwerpunkt der Veranstal-tung bildeten Praxisvorträge zur Umsetzung von


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Das Konzept des Lean Managements stammt ausder industriellen Produktion in Japan und wurde inden Neunziger Jahren in Europa bekannt. Das LeanManagement fokussiert auf Effizienzsteigerung undauf die konsequente Ausrichtung der eigenen Leis-tungen am Kundennutzen. Dies soll zur richtigenQualität, am richtigen Zeitpunkt und zum niedrigst-möglichen Preis geschehen. Das Hauptanliegen des„Lean Thinking“ besteht in der Vermeidung vonVerschwendung und der Konzentration auf dasSchaffen von Mehrwert. Dies bedeutet, dass einUnternehmen mit einem minimalen Einsatz vonPersonal, Zeit und Kapital ein vorgegebenes Ergeb-nis (Maximierung der Effizienz) bzw. bei gegebe-nem Einsatz ein maximales Ergebnis (Maximierungder Effektivität) in einem kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess erzielt. Um Verschwendung (z. B.Überproduktion, überflüssige Bewegungen im Ar-

beitsablauf oder Wartezeiten) zu vermeiden, sol-len alle Abläufe im Unternehmen auf ihren Beitragzur Wertschöpfung hin untersucht und wenn not-wendig verbessert werden. Bemerkenswert ist, dassbei einer Betrachtung der jungen Geschichte derindustriellen Produktion eindeutige Analogien zuden aktuellen Problemen im Informationsmana-gement zu erkennen sind; z. B. ineffiziente Abwick-lung IT-basierter Prozesse, langsame Workflows,mangelnde Transparenz der Kostenträger bzw. Pro-bleme in der Kostenverrechnung, Qualitäts-probleme bei den angebotenen IT-Dienstleistungenoder eine ungeeignete Einbettung neuer Techno-logien (z. B. RFID) in die Unternehmensprozesse.

Das FIR überträgt den Lean-Management-Ansat-zes auf den Bereich Informationsmanagement: Diezweite Internet-Generation (Web 2.0), die immer

Lean Information Management – Neue Herausforderungenin der Betriebsorganisation durch das „Internet der Zukunft“

11. Unternehmerabend des FIR am 13. November 2006 in Aachen

Betreibermodellen. Die Erfahrungsberichte be-leuchteten die Umsetzungsproblematik aus demBlickwinkel verschiedener Teilbranchen mit ent-sprechend unterschiedlichen Rahmenbedingun-gen. Vorgestellt wurden Gestaltungslösungen ausden Bereichen Tool Management, Lackieranlagen,Druckluftkompressoren und Aircraft ComponentServices. Ergänzend gab die Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) einen Einblick in spezifischeFinanzierungskonzepte für Betreibermodelle.Durch den VDMA wurde die Eignung diesesneuen Geschäftsmodells für den mittelständi-schen Maschinenbau kritisch reflektiert. Die ab-schließende Podiumsdiskussion ermöglichte einenregen Austausch zu Chancen und Risiken vonBetreibermodellen sowie zu Voraussetzungen undMaßnahmen für eine erfolgreiche Umsetzung.

Die Resonanz ist durchweg positiv

Das Feedback der Teilnehmer war durchweg po-sitiv. Der Mix aus wissenschaftlichen Erkenntnis-sen und Praxisvorträgen wurde sehr begrüßt.Durch die Vorstellung wissenschaftlich hergelei-teter Erfolgs- und Misserfolgsmuster und dieErfahrungsberichte von Best Practices konnteninsbesondere Einsteiger im Betreibermodell-geschäft Anhaltspunkte für die eigene Betreiber-modellgestaltung sammeln.

Aufgrund des großen Interesses der Unterneh-men an der Veranstaltung und der positiven Re-sonanz auf Konzept und Inhalte, wird das Semi-nar „Erfolg mit Betreibermodellen“ in dieser oder

Dipl.-Kff. Jana SpilleWissenschaftliche Mitarbeiterinam FIR im BereichProduktionsmanagementTel.: + 49 241 47705-323E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Martin SchönungWissenschaftliche Mitarbeiterinam WZLTel.: + 49 241 80-28196E-Mail: [email protected]

in ähnlich gearteter Form in das Seminarangebotdes WZL-Forum übernommen und dort auch zu-künftig angeboten werden. Die Unterlagen zumSeminar – Vortragsband inklusive CD – sind beimWZL-Forum erhältlich: www.wzlforum.rwth-aachen.de. Darüber hinaus stehen die Studien-ergebnisse kostenlos unter www.nanuma.de zumDownload bereit. NaNuMA wurde mit Mitteln desBundesministeriums für Bildung und Forschung(BMBF) gefördert. Projektträger ist die DLR Um-welttechnik.




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erfolgskritischere IT-Sicherheit oder die offenenRFID-Systeme (auch bekannt als „das Internet derDinge“) verbergen bspw. nicht nur Chancen, aberauch betriebsorganisatorische Herausforderungen,die systematisch gemeistert werden müssen. Der11. Unternehmerabend des FIR adressiert diesenThemenkomplex. Um den Lean-Information-Ma-nagement-Ansatz an Praxisbeispielen zu spiegelnund die daraus entstehenden Möglichkeiten für Un-ternehmen aufzuzeigen, steht die diesjährige Ver-anstaltung unter dem Motto:

Lean Information Management – Neue Her-ausforderungen in der Betriebsorganisationdurch das „Internet der Zukunft“.

Der Unternehmerabend des FIR wendet sichinsbesondere an Geschäftsführer und Führungs-kräfte aus dem Aachener Raum und der Euregio.Referenten aus Vorzeigeunternehmen geben Ein-blicke in die eigenen Strategien zur Konzeption undUmsetzung des Lean-Management-Gedankens. Infünf Vorträgen werden sowohl die Philosophie desLean Information Managements als auch notwen-dige organisatorische und logistische Anpassungenbeleuchtet. In einer lockeren Atmosphäre könnendie Teilnehmer anschließend bei einem gemeinsa-men Imbiss die Herausforderungen aus der jewei-

ligen Unternehmenssicht mit den Referenten ver-tiefen. Die Veranstaltung ist eine erstklassigeVernetzungsplattform für Vertreter innovativerUnternehmen im Raum Aachen.


Dott. Ing. Tomaso ForziWissenschaftlicher Mitarbeiteram FIR im BereichInformationsmanagementTel.: +49 241 47705-506E-Mail: [email protected]

Betriebsorganisation im Unternehmender ZukunftProf. Günther Schuh, Direktor, FIR

Das Internet der Zukunft – Verschwen-dung vermeiden, Werte schaffenPeter Laing, Bereichsleiter Informations-management, FIR

Schlanke Prozesse durch den Einsatz mo-biler Technologien realisierenIngo Rieble, Anforderungsmanagement,IH-Prozesse und -Systeme,Deutsche Bahn Netz AG

Best Practice „Offene RFID-Systeme“:Logistikkosten senken und Mehrwerteschaffen durch neue IT-ServicesUwe Quiede, Abteilungsleiter Logistik/RFID-Sys-teme, Kaufhof Warenhaus AG

Lean IT-Sicherheit? Wie sicher müssendigitale Prozesse sein? – PraxisbeispieleMalte Pollmann, Vice President Products,Utimaco Safeware AG

Diskussion der Unternehmensperspektivenmit den ReferentenModeration:Dr. Volker Stich, Geschäftsführer, FIR

11. Aachener Unternehmerabend: Programm

Ort und ZeitDer 11. Aachener Unternehmerabend des FIR findet statt am 13. November ab 18.45 Uhrim „forum M“, Mayersche Buchhandlung, Buchkremerstraße 1–7, 52062 Aachen.

Informationen und AnmeldungWaltraut Feldges, Kundenservice, FIRTel.: +49 2 41/4 77 05-1 51, Fax.: +49 241 47705-199E-Mail: [email protected]

BegrüßungMichael Prym, Präsidiumsvorsitzender des FIR





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„Austria Special“ auf der SYSTEMS 2006

Trovarit AG und i2s consulting leiten Thema „ERP-Markt in Österreich“

Erstmals nimmt sich in diesem Jahr das renommierte ERP/CRM-Forum auf der SYSTEMS (23. bis 27.Oktober) des Themas „ERP-Markt in Österreich“ an. Der Organisator des Forums, die Trovarit AG,stellt mit Unterstützung der i2s consulting GmbH sowie dem österreichischen IT-Fachmagazin MONI-TOR, ein Programm zusammen, das nicht nur für österreichische Besucher interessant ist. Fachvor-träge und Podiumsdiskussionen belegen, dass sich auch für deutsche Firmen der „Blick über denTellerrand“ lohnt.

Das ERP/CRM-Forum bildet auch in diesem Jahr aufder SYSTEMS wieder das Herzstück des „Softwa-re-Marktplatz für den Mittelstand“ (ERP/CRM-Area,Halle A1.406). In bewährter Manier greift das Pro-gramm des Forums aktuelle Marktthemen, inno-vative Lösungsansätze und Best-Practice-Beispielerund um das Thema Software-Einsatz im Unter-nehmen auf. Erstmals wird zur SYSTEMS 2006 einHalbtag (Dienstag, 24.10.2006, 10.00-13.00 Uhr)dem Software-Markt in Österreich gewidmet.

Das Programm sieht mehrere Fachvorträge vor,die den österreichischen ERP-Markt beleuchten.Dabei werden Österreich spezifische Themen, wiez. B. die Ergebnisse der Studie „Anwender-Zu-friedenheit ERP/Business Software Österreich2006“, ebenso aufgegriffen wie Fragen, die un-abhängig von Landesgrenzen die Gemüter bewe-gen, wie z. B. der ERP-Einsatz bei global agieren-den Unternehmen. Der Besuch des Forums lohntsich also nicht nur für Fachbesucher aus Öster-reich, sondern stellt für alle, die sich für das The-ma ERP interessieren ein „Muss“ dar.

Abgerundet wird der Halbtag von einer Podiums-diskussion zum ERP-Markt in Österreich. Dazubringt die Redaktion des führenden österreichi-schen IT-Fachmagazins MONITOR, das auch ex-klusiver Medienpartner der ERP-Zufriedenheits-studie Österreich ist, Experten, Anwender und An-bieter aus Österreich zum Meinungsaustauschund Streitgespräch an einen Tisch. Nähere Infor-mationen zu den Vorträgen und Referenten desForums finden Sie unter: www.erp-area.com

Die Organisatoren

Die Trovarit AG wurde im September 2000 vonPeter Treutlein und Dr. Karsten Sontow als Spin-Off des FIR an der RWTH Aachen gegründet. Mitdem IT-Matchmaker (www.it-matchmaker.com)betreibt die Trovarit AG eine Plattform für die Aus-wahl und Ausschreibung betrieblicher Software-Lösungen im deutschsprachigen Raum. Das An-gebot der Trovarit AG wendet sich vor allem anmittelständische Unternehmen und Unterneh-mensberater, deren Fokus auf einer sicheren Ent-scheidung im Zuge von Software-Investitionen liegt.

Die i2s consulting GmbH ist ein Spin-Off-Unterneh-men der ETH Zürich und wurde 1999 gegründet,um im Bereich Business Software innovative undnachhaltige Lösungen durchzusetzen. Schwer-punkt-Themen sind IT-Strategiebildung, Projekt-management, Change Management sowie Quali-fizierung und Training bei der Einführung neuer IT-Technologien. Die i2s verfolgt einen interdiszipli-nären Ansatz und verbindet ingenieurwissen-schaftliches, betriebswirtschaftliches und sozial-wissenschaftliches Wissen. Im Bereich i2s consultingwidmet sie sich der Umsetzung innovativer Ideenzur nachhaltigen Lösung in der Praxis. Im Bereichi2s research untersucht sie Themenstellungen rundum den Einsatz und die Nutzung moderner IT-Technologien und neuer Formen der Arbeits-organisation aus einer interdisziplinären Perspekti-ve. Die i2s verfügt über eine ansehnliche Kunden-und Referenzliste im In- und Ausland und ein Teamvon erfahrenen Mitarbeiterinnen aus so verschie-denen Fachrichtungen wie Wirtschaftsinformatik,Betriebswirtschaft, Psychologie, Pädagogik, Sozio-logie und Kommunikationswissenschaften.

Monitor ist das führende österreichische IT-Ma-gazin für den erfolgreichen Einsatz von Informa-tions- und Kommunikationstechnologie im Unter-nehmensumfeld und erscheint bereits im 23. Jahr.Die Auflage von 14.500 Stück wird unabhängigdurch die Österreichische Auflagenkontrolle ge-prüft. Neben den 11 Monatsausgaben bieten dieSonderausgaben (Hardware, Business-Software,Kommunikation) umfassende Analysen und zeigenTrends auf. Seit 2002 bringt Monitor auch das IT-Jahrbuch „IT-Business in Österreich“ heraus, dassich als offizielles Nachschlagewerk etabliert hat.Seit 1996 betreibt das Magazin mit „MonitorOnline“ die ebenfalls führende österreichischeInternet Plattform für professionelle IT.

Die SYSTEMS ist die wichtigste ITK-Messe imHerbst für Süddeutschland, Österreich und dieneuen EU-Staaten und Beitrittskandidaten. DieSYSTEMS ist die führende Business-to-Business-Messe für Informationstechnik, Telekommunika-tion und Neue Medien in München, einem derstärksten Wirtschaftsräume Europas sowie demgrößten Hightech- und Medienstandort.

„Austria Special“auf dem ERP/CRM-Forumzur SYSTEMS 2006

TerminDienstag, 24.10.2006Uhrzeit10.00–13.00 UhrOrtNeue Messe München,Halle A1, Stand 406-35KontaktTrovarit AGBrigitte SontowPRPontdriesch. 10/1252062 AachenTel: +49 241 40009-330Fax: +49 241 40009-111E-Mail:[email protected]: www.trovarit.com


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Im Rahmen eines zweimal dreitägigen Kurses bietet das Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an derRWTH Aachen vom 16. bis 18. 11. sowie vom 30.11. bis 02.12.2006 gemeinsam mit der Aachen GlobalAcademy GmbH (AGLAC) das RWTH Zertifikat „Industrielles Dienstleistungsmanagement“ an. Der Kurs be-steht aus einer abwechslungsreichen Mischung von Fachvorträgen aus Wirtschaft und Wissenschaft, Best-Practices und Erfahrungsberichten namhafter Referent/-innen aus der Industrie. Vertreten sind dabei führendeUnternehmen wie beispielsweise die Siemens AG, die DB Netz AG, die Robert Bosch GmbH, Simon-Kucher &Partners Strategy und Marketing Consultants, die Trovarit AG und die SKF GmbH sowie renommierte Hoch-schulen. Eine über mehrere Kurstage laufende Unternehmenssimulation sowie vertiefende Workshops sichernden Lerntransfer. In Teamarbeit leiten die Teilnehmer/-innen die Bedeutung und den Nutzen modernen Dienst-leistungsmanagements für die eigene Tätigkeit sowie das Unternehmen ab und leisten auf diese Weise zugleicheinen wertvollen Beitrag zur optimalen Positionierung ihres Unternehmens im Wettbewerb.

Dienstleistungen sind gerade auch für produzierendeUnternehmen inzwischen erfolgsentscheidend undvon hohem Stellenwert. Jedoch stellt der gewinnbrin-gende Einsatz von Dienstleistungen moderne Unter-nehmen vor immer größere Herausforderungen:Längst ist es nicht mehr ausreichend, sich durch dasAngebot von Dienstleistungen allein vom Wettbewerbzu differenzieren. Immer bedeutsamer wird insbeson-dere auch die Bereitschaft und Fähigkeit, eigenständi-ge Lösungen für und mit dem Kunden zu entwickelnund zu vermarkten. Dies erfordert ein hohes Maß anFlexibilität sowie Kompetenzen auf unterschiedlichs-ten Themengebieten. Zugleich geht mit dieser Ent-wicklung ein zunehmender Bedarf an qualifiziertenFach- und Führungskräften für das Management in-dustrieller Dienstleistungen einher. Der Kompaktkurs„Industrielles Dienstleistungsmanagement“ vermitteltdaher Kenntnisse und Fähigkeiten, die für ein erfolg-reiches Dienstleistungsmanagement unerlässlich, bis-lang jedoch nicht Teil der üblichen Hochschulausbil-dung sind. Der Zertifikatkurs „Industrielles Dienstleis-tungsmanagement“ hat es sich deshalb zur Aufgabegemacht, Praktikern innerhalb von nur wenigen Ta-gen alle relevanten Themen kompakt zu vermittelnund die diesbezügliche Ausbildungslücke der deut-schen Hochschullandschaft durch ein entsprechendesZertifikat der RWTH Aachen zu schließen. Das ersteModul des Kurses beschäftigt sich mit der Dienstleis-tungsstrategie und Fragestellungen rund um das „Pro-dukt Dienstleistung“. Gemeinsam mit den Unterneh-men Siemens AG, Robert Bosch GmbH sowie Simon-Kucher & Partners werden in einem Wechsel aus The-orie und Praxis die Themen Service-Engineering, Pricingvon und Marketing für Dienstleistungen sowie Ge-schäftsmodelle im Service aufbereitet. Auf diese Wei-se wird die Grundlage geschaffen, Dienstleistungengezielt zu professionalisieren und an aktuelle Anfor-derungen anzupassen. Das zweite Modul greift dieThemen Organisation, Kooperation, Technologieein-satz, Führungssysteme und Mitarbeiter im Service auf.Die Unternehmen Deutsche Bahn AG, SKF GmbH undTrovarit AG tragen dazu bei, die theoretischen Ansät-ze um praktische Erfahrungen zu ergänzen. Den Teil-

nehmer/-innen werden im zweiten Modul damit Werk-zeuge und Methoden zur Optimierung der Dienst-leistungserbringung im eigenen Unternehmen an dieHand gegeben. Die Lerninhalte werden mit Hilfe vonWorkshops und einer Unternehmenssimulation wei-ter vertieft. Dabei wird es den Teilnehmer/-innen er-möglicht, vorgestellte Methoden direkt anzuwenden,um auf diese Weise einen maximalen Lernerfolg zuermöglichen. Das Kursangebot ist stark praxisorientiertund in dieser Form einzigartig. Es richtet sich an Fach-und Führungskräfte für das Management industriel-ler Dienstleistungen und wird von den Teilnehmerinnenund Teilnehmern nach erfolgreicher Prüfung mit ei-nem Zertifikat der RWTH Aachen beschlossen. DerKurs steht unter der Leitung von Prof. Dr. Schuh, Di-rektor des Forschungsinstituts für Rationalisierung e. V.(FIR) an der RWTH Aachen sowie dem Geschäftsfüh-rer des Institutes, Dr. Stich. Weitere Informationen wiebspw. das aktuelle Programm, erhalten Sie unterwww.aglac.de/dienstleistungsmanagement.htm.

RWTH-Zertifikat „Industrielles Dienstleistungsmanagement“

Weiterbildungsangebot des FIR in Kooperation mit der AGLAC

Dipl.-Kff. Nora RühmannWissenschaftliche Mitarbeiterinam FIR im Bereich DienstleistungsmanagementTel.: +49 241 47705-239E-Mail: [email protected]

Dipl.-Psy. Dipl.-Kff. Svenja SchmidtWissenschaftliche Mitarbeiterinam FIR im Bereich DienstleistungsmanagementTel.: +49 241 47705-229E-Mail: [email protected]




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Bücher und Buchbeiträge

• Lassen, Svend: Gestaltung der Informationsflüsse derAuftragskoordination in Lieferketten mit hybriden Pro-duktionsstrukturen. Schriftenreihe Rationalisierung undHumanisierung Band 80. Shaker Verlag , Aachen 2006.

• Schuh, Günther: OpenSource in ERP-Systemen. In:Tagungsunterlagen zu den 13. Aachener ERP-Tage am4. April 2006. Aachen 2006, 18 S.

• Liefertreue im Maschinen- und Anlagenbau. Stand-Po-tenziale-Trends. Hrsg.: Günther Schuh; Engelbert West-kämper. IPA Institut für Produktionstechnik und Auto-matisierung, Stuttgart; fir Forschungsinstitut für Ratio-nalisierung, Aachen; WZL Laboratorium für Werkzeug-maschinen und Betriebslehre an der RWTH Aachen,2006, 60 S.

• Wiendahl, Hans-Hermann; Meyer, Martin; Narr, Claus:Management Summary. In: Liefertreue im Maschinen-und Anlagenbau. Stand-Potenziale-Trends. Hrsg.: Günt-her Schuh; Engelbert Westkämper. IPA Institut für Pro-duktionstechnik und Automatisierung, Stuttgart; fir For-schungsinstitut für Rationalisierung, Aachen; WZL La-boratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehrean der RWTH Aachen, 2006, S.5–6.

• Wiendahl, Hans-Hermann, Walber, Benjamin: Einfüh-rung. In: Liefertreue im Maschinen- und Anlagenbau.Stand-Potenziale-Trends. Hrsg.: Günther Schuh; Engel-bert Westkämper. IPA Institut für Produktionstechnik undAutomatisierung, Stuttgart; fir Forschungsinstitut für Ra-tionalisierung, Aachen; WZL Laboratorium für Werk-zeugmaschinen und Betriebslehre an der RWTH Aachen,2006, S.7–10.

• Wiehndahl, Hans-Hermann, Meyer, Martin: Methodi-sche Grundlagen. In: Liefertreue im Maschinen- und An-lagenbau. Stand-Potenziale-Trends. Hrsg.: GüntherSchuh; Engelbert Westkämper. IPA Institut fürProduktionstechnik und Automatisierung, Stuttgart; firForschungsinstitut für Rationalisierung, Aachen; WZLLaboratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehrean der RWTH Aachen, 2006, S. 11–18.

• Meyer, Martin; Walber, Benjamin; Schmidt, Carsten:Potenziale einer integrierten, überbetrieblichen Bestell-abwicklung. In: Liefertreue im Maschinen- und Anlagen-bau. Stand-Potenziale-Trends. Hrsg.: Günther Schuh;Engelbert Westkämper. IPA Institut für Produktions-technik und Automatisierung, Stuttgart; fir Forschungs-institut für Rationalisierung, Aachen; WZL Laboratori-um für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre an derRWTH Aachen, 2006, S. 33–38.

• Schuh, Günther; Lange, Ulrich: Systematische Erfah-rungsaufbereitung für effektive und effiziente Instand-haltung. In: Strategien zur Umsetzung moderner In-standhaltungskonzepte in die Praxis. Reihe: Forum Visi-on Instandhaltung. Hrsg.: Gerhard Bandow. VerlagPraxiswissen, Dortmund 2006, S.71–86.

• Colditz, Burkhard; Buschle, Paul; Hilpp, Klaus; Littl, Hel-mut; Lahrmann, Guido; Rühmann, Nora; Grefenberg,Hans-Eberhard; Köhler, Wolfgang, Nill, Bernd: Teleservice.Ein Werkzeug zur Sicherung der Produktion und Mini-mierung der Kosten für Hersteller, Anwender undBetreiber. Ein Leitfaden zu „Wirtschaftlichkeit durch Tele-service“. VDMA Verlag, Frankfurt 2006, 73 S.

• Winkelmann, Katrin; Luczak, Holger: Application ofColoured Petri Nets in the Prospective Analysis of Co-operative Provision of Industrial Services. In: Proceedings

20th European Conference on Modelling and Simulati-on, ECMS 2006. Hrsg.: Wolfgang Borutzky; AlessandraOrsoni; Richard Zobel. Bonn 2006, S. 286–291.

• Forzi, Tomaso; Rhensius, Tobias; Schmieder, Claudia:Technology Enhanced Internationalisation of MedicalServices of German Health Care Institutions for AfricanPatients. In: IST-Africa 2006 Conference Proceedings.Hrsg.: Paul Cunningham; Miriam Cunningham. Pretoria,South Africa 2006, 8 S.

• Auerbach, Mirko; Imtiaz, Ali; Hauge, Jannicke Baalsrud:Collaboration within tool and die making industrythrough open-source ERP-solution with integrated CRM-functionalities. In: Proceedings of the 12th InternationalConference on Concurrent Enterprising ICE 2006: In-novative Products and Services through CollaborativeNetworks. Hrsg: Klaus-Dieter Thoben; Kulwant S. Pawar;Marco Taisch; Sergio Terzi, Mailand 2006, 7 S.

• Lwoga, Edda Tandi; Forzi, Tomaso; Laing, Peter; Mjema,Emanuel: KM in the Agricultural Field: An ICT-based Ap-proach to Promote the Development and Sharing andSharing of Knowledge among Agricultural Researchersin Africa. In: IST-Africa 2006 Conference Proceedings.Hrsg.: Paul Cunningham; Miriam Cunningham. Pretoria,South Africa 2006, 9 S.

• Forzi, Tomaso; Dimitrov, Dimitri; Imtiaz, Ali: Transfer ofEuropean Technologies and Services for a DecentralisedHealthcare System in Southern African Countries. In:IST-Africa 2006 Conference Proceedings. Hrsg.: PaulCunningham; Miriam Cunningham. Pretoria, SouthAfrica 2006, 8 S.

• Loukmidis, Georgios; Luczak, Holger: Lebenszyklus-orientierte Planungsstrategien für den Ersatzteilbedarf.In: Erfolgreich mit After Sales Services. Geschäfts-strategien für Servicemanagement und Ersatzteillogistik.Hrsg.: Karim Barkawi; Andreas Baader; Sven Montanus.Springer Verlag, Berlin 2006, S. 251–269.

• Dirlenbach. Heiko; Georgi, Laura; Stich, Volker: ServiceEngineering in Netzwerken. Ein Meta-Prozess. In: Erfolg-reich mit After Sales Services. Geschäftsstrategien fürServicemanagement und Ersatzteillogistik. Hrsg.: KarimBarkawi; Andreas Baader; Sven Montanus. Springer Ver-lag, Berlin 2006, S.135–153.

Aufsätze in Fachzeitschriften

• Schweicher, Benedikt; Schuh, Günther; Schmidt,Carsten: Globale Produktion mit flexiblen Standard. Un-ternehmensübergreifende Auftrags- und Projektab-wicklung im Maschinen-und Anlagenbau. In: wt Werk-stattstechnik online, Düsseldorf 96(2006)4, S. 226–232.

• Georgi, Laura: Projekt „Strategisch innovieren“. Den rich-tigen Hebel für den Unternehmenserfolg finden. In: RKWMagazin, Eschborn 57(2006)1, S.24–25.

• Schuh, Günther; Stich, Volker: Rationalisierung, aktuel-ler denn je. Unternehmen die heute erfolgreich seinwollen, müssen produktiv und flexibel sein. In: RKWMagazin, Eschborn 57(2006)2, S.17–19.

• Laing, Peter; Forzi, Tomaso; Rhensius, Tobias: MedicalExport. Technologiegestützte Internationalisierung me-dizinischer Dienstleistungen für Patienten aus dem Aus-land. In: Tagungsunterlagen zur 6. Dienstleistungstagungdes BMBF „Innovation-Dienstleistung-Beschäftigung“Forum 2: Internationalisierung- mit neuen Geschäfts-und Prozessmodellen Grenzen überwinden“ Berlin2006, 12 S.

Literatur aus dem FIR

Neue Veröffentlichungen 2006


UdZ

VERANSTALTUNGSKALENDER

Fach

mes

se16./17.10.2006 Integrated Supply Chain Workshop

Ort: Lindner Congress Hotel, DüsseldorfKontakt: Amit Garg, FIR, E-Mail: [email protected] Heinzel, H2O, E-Mail: [email protected]; Web: www.score-cards.com

18.10.2006 Symposium Medical ExportIm Rahmen des ersten Meilensteintreffens des vom BMFB geförderten Forschungsvorhabens Medical Export –Technologiegestützte Internationalisierung medizinischer Dienstleistungen für Patienten aus dem Ausland orga-nisiert das FIR in diesem Jahr das erste Symposium Medical Export. Neben der Vorstellung der aktuellen Projekt-ergebnisse sind verschiedene Diskussionsbeiträge und Fachvorträge rund um die Thematik der Behandlung aus-ländischer Patienten geplant.Ort: FIRKontakt: Dipl.-Wirt.-Ing. Tobias Rhensius MSc. Tel.: +49 241 47705-510, E-Mail: [email protected]: www.medical-export.de

08./10.11.2006 3. Lean Management Summit – Aachener Management TageWeb: www.wzlforum.rwth-aachen.de

09./10.11.2006 Workshop „Identifikationstechnologien im After Sales und Service“Ort und Zeit: http://www.service-verlag-fischer.de/download%5CCON06-final.pdf

13.11.2006 11. Aachener Unternehmerabend des FIROrt: im „forum M“, Mayersche Buchhandlung, Buchkremerstraße 1–7, 52062 Aachen, ab 18.45 UhrKontakt: Waltraut Feldges, FIR, Tel.: +49 241 47705-151; Tomaso Forzi, FIR, Tel.: +49 241 47705-506,Fax.: +49 241 47705-199, E-Mail: [email protected]

16.–18.11.2006 RWTH-Zertifikat „Industrielles Dienstleistungsmanagement“Ort: FIR, Kontakt: Nora Rühmann, FIR, Tel.: +49 241 47705-239, E-Mail: [email protected]

21.11.2006 BreitbandVeranstaltung des Aachener Competence Centers – Electronic Commerce (ACC-EC)in Kooperation mit der AGITOrt: AGIT Aachen, Kontakt: Dr. Gisela Kiratli, ACC-EC, E-Mail: [email protected], Web: www.acc-ec.de

29.11.2006 Knowledge Management SystemeVeranstaltung des Aachener Competence Centers – Electronic Commerce (ACC-EC)und des Technologieforum Telekommunikation der IHK AachenOrt: IHK Aachen, Kontakt: Dr. Gisela Kiratli, ACC-EC, E-Mail: [email protected], Web: www.acc-ec.de

30.11.–02.12.2006 RWTH-Zertifikat „Industielles Dienstleistungsmanagement“Ort: FIR, Kontakt: Nora Rühmann, FIR, Tel.: +49 241 47705-239, E-Mail: [email protected]

25./26.01.2007 2-Tages-Seminar „Qualitäts- und Wissensmanagement in Forschungseinrichtungen“Ort: FIR, Teilnehmerzahl begrenztKontakt: Dr.-Ing. Richard Schieferdecker, Tel.: +49 241 47705-429,E-Mail: [email protected]

Infos online: www.fir.rwth-aachen.de/veranstaltungen/ und www.wzlforum.rwth-aachen.de










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