Ü B E R Z E U G E N D E U N D M I T R E I S S E N D E R E D E N - E R F O L G S FA K T O R I M C O R P O R AT E C H A N G E

5 . TA G U N G R E D E N S C H R E I B E N⎮9 . M Ä R Z 2 0 1 6⎮PA T R I C K M A L O N E Y

C H A N G E I S T A L L G E G E N W Ä R T I G .

C H A N G E N I M M T V I E L E R L E I G E S TA LT A N .

D A S I N S T R U M E N T R E D E W I R D U N T E R S C H ÄT Z T. B E S O N D E R S I M C H A N G E .

I N V E R Ä N D E R U N G S S I T U AT I O N E N W Ä C H S T D I E S E H N S U C H T N A C H F Ü H R U N G U N D O R I E N T I E R U N G .

D E R W E R T D E R R E D E I M C O R P O R AT E C H A N G E

• Rede ist ein wirkungsvolles Führungsinstrument.

• Unternehmensleitung kann Gestaltungsanspruch glaubwürdig deutlich machen.

• Redner tritt vor den Fakten hervor, anders als bei einer Präsentation.

• Persönliche Kommunikation ist im Change besonders wirkungsvoll.

• Redner kann Themen beim Namen nennen, anders als in politisch weichgespülter und bis zur Unkenntlichkeit abgestimmter schriftlicher Kommunikation.

A N F O R D E R U N G E N I M C O R P O R AT E C H A N G E

A N F O R D E R U N G E N A N D E N R E D N E R

• Bereiten Sie sich gut vor.

• Sprechen Sie nach Möglichkeit frei und in einer Sprache, die Sie beherrschen.

• Schlüpfen Sie in die Rolle des „Welterklärers“.

• Machen Sie sich (an-)greifbar und verstecken Sie sich nicht hinter Charts.

• Bedenken Sie: Die sachliche Plausibilität ist nur die notwendige, nicht aber die hinreichende Bedingung für die Entscheidung der Menschen, sich Ihrer Führung anzuschließen.

• Sprechen Sie gleichermaßen Angenehmes und Unangenehmes an.

• Lassen Sie Ihren Worten Taten und weitere Kommunikation folgen.

A N F O R D E R U N G E N A N D I E R E D E

• Gut verständlich, aus der Perspektive der Zuhörer

• Verzicht auf Managementjargon und Beratersprache

• Dringlichkeit ist mehr, als nur über Fakten zu reden

• Wahl geeigneter Bilder und Analogien, die zum Veränderungsvorhaben und Redner passen

• Verzicht auf Euphemismen und Übertreibungen

• Sensibel für Bedürfnisse und Gefühle der Zuhörer

• Persönlichkeit des Redners einfließen lassen

• Konkret werden

I N H A LT E D E R R E D E

• Gründe/Auslöser der Veränderung

• Ziele der Veränderung

• Folgen bei Nicht-Veränderung

• Positive und negative Folgen für Belegschaft

• Beschreibung der geplanten Maßnahmen

• Konkrete Erwartungen an das Verhalten der Zuhörer

• Ankündigung der nächsten Schritte

• Ankündigung weiterer Informationen

A N F O R D E R U N G E N A N D E N R E D E N S C H R E I B E R

• Verlassen Sie den Schreibtisch und gehen Sie auf Tuchfühlung mit der betrieblichen Realität.

• Lassen Sie sich möglichst frühzeitig in das Veränderungsvorhaben einbinden.

• Vermitteln Sie zwischen den Erwartungen des Projektteams und den Möglichkeiten des Redners.

• Übersetzen Sie die Top-Management-Perspektive in eine für die Zuhörer verständliche und bedeutungsvolle Sprache: It’s about stories, not numbers.

D I E R E D E I S T N U R E I N B A U S T E I N V O N V I E L E N I M C H A N G E , A B E R E I N W I C H T I G E R .

Reden für alle, die das Sagen haben