UMDENKEN #1
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UMDENKEN. Unternehmenszeitung der Hagen Management GmbH | Ausgabe 1 | November 2013 IMPRESSUM: Medieninhaber und Herausgeber: Hagen Management GmbH, Hintere Achmühlerstraße 1, 6850 Dornbirn. www.hagen-management.at, Erscheinungstermine: viermal jährlich Auflage: 1000 Stk. Für den Inhalt verantwortlich: Dr. Stefan Hagen, Projektleitung: Thomas Egger, BA MCI, Gestaltung: Sylvia Dhargyal, Urheberrecht: Die Redaktion ersucht diejenigen Urheber, Rechtsnachfolger und Werknutzungsberechtigten, die nicht kontaktiert werden konnten, im Falle des fehlenden Einverständnisses zur Vervielfältigung, Veröffentlichung und Verwertung von Werkabbildungen bzw. Fotografien im Rahmen dieser Publikation um Kontaktaufnahme. Offenlegung gemäß § 52 Mediengesetz ist auf www.hagen-management.at/impressum veröffentlicht. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben ausschließlich die Meinung des Autors wieder, die sich nicht mit der des Herausgebers oder der Redaktion decken muss. Sinngemäße textliche Überarbeitungen behält sich die Redaktion vor. Zugunsten der Lesbarkeit wird, wenn von den Autorinnen und Autoren nicht anders vorgesehen, von geschlechtsspezifischen Endungen abgesehen. Ein kostenloses und jederzeit kündbares Abonnement der Unternehmenszeitung UMDENKEN kann angefordert werden bei: E-Mail: offi[email protected], Tel. +43 5572 401011 IN DIESER AUSGABE Die gelebte Kultur macht den Unterschied. Wie kann Kulturwandel gelingen? Wie könnte die Organisation der Zukunft gestaltet sein?
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In dieser (ersten) Ausgabe möchten wir Ihnen einige Anregungen und Impulse geben, wie Sie Veränderungen erfolgreich, konstruktiv und sogar lustvoll angehen können. Viel Spaß beim Lesen!
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umdenken.
unternehmenszeitung der Hagen management GmbH | Ausgabe 1 | November 2013
ImPReSSum: medieninhaber und Herausgeber: Hagen management GmbH, Hintere Achmühlerstraße 1, 6850 dornbirn. www.hagen-management.at, erscheinungstermine: viermal jährlich Auflage: 1000 Stk. Für den Inhalt verantwortlich: Dr. Stefan Hagen, Projektleitung: Thomas Egger, BA MCI, Gestaltung: Sylvia Dhargyal, Urheberrecht: Die Redaktion ersucht diejenigen Urheber, Rechtsnachfolger und Werknutzungsberechtigten, die nicht kontaktiert werden konnten, im Falle des fehlenden Einverständnisses zur Vervielfältigung, Veröffentlichung und Verwertung von Werkabbildungen bzw. Fotografien im Rahmen dieser Publikation um Kontaktaufnahme. Offenlegung gemäß § 52 Mediengesetz ist auf www.hagen-management.at/impressum veröffentlicht. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben ausschließlich die Meinung des Autors wieder, die sich nicht mit der des Herausgebers oder der Redaktion decken muss. Sinngemäße textliche Überarbeitungen behält sich die Redaktion vor. Zugunsten der Lesbarkeit wird, wenn von den Autorinnen und Autoren nicht anders vorgesehen, von geschlechtsspezifischen Endungen abgesehen. ein kostenloses und jederzeit kündbares Abonnement der unternehmenszeitung umdenken kann angefordert werden bei: e-mail: [email protected], Tel. +43 5572 401011
Eines der aus unserer Sicht besten Modelle zum Thema Veränderung, Organisationsentwicklung und Change Management stammt von zwei Österreichern: Prof. Kurt Völkl und Heinz Peter Wallner. Sie beschreiben Veränderungsprozesse mit dem Modell der liegenden 8.
Die liegende 8 steht für Unendlichkeit und kontinuier-liche Entwicklung. Lern- und Entwicklungsprozesse müssen folgende 4 Quadranten mehrfach durchlaufen, damit sie Menschen und soziale Systeme nachhaltig verändern. Diese sind:
InTeRvIew: dR. HeInz PeTeR wAllneRhttp://bit.ly/umdenkenwallner
Im aktuellen Buch von Völkl/Wallner wurde das Ursprungsmodell entscheidend weiter entwickelt und durch Regeln und Prinzipien ergänzt. Es freut uns deshalb ganz besonders, dass uns Dr. Heinz Peter Wallner kürzlich via Video-Interview Rede und Antwort gestanden ist. In dem gut 17-minütigen Mitschnitt erläutert er die Eck-punkte seiner Veränderungsphilosophie. SEHEnSWERt!
dIeSe beIden bücHeR SollTen SIe GeleSen HAben!
Völkl/Wallner (2009): Das LILA Management PrinzipISBn-10: 3854364059
veRändeRunG beGInnT mIT umdenken – modell deR lIeGenden 8.
beSucHen SIe unS
Hagen management GmbHcAmPuS dornbirnHintere Achmühlerstraße 16850 dornbirn / AuSTRIA
FRAGen?
T +43 5572 401 011
Hm bloG
www.hagen-management.at
blog zum Thema Projektmanagementwww.pm-blog.com
FRüHeR
Hand
Gewaltkultur
Mensch = Arbeiter
Überleben
führen = unterdrücken
Gruppe
Hierarchie
Haufendenken
Dependenz (Du)
HeuTe
Kopf
Misstrauenskultur
Mensch = Human Resource
Geld
führen = verführen
„Team“
Hierarchie > Prozess- und Projektorganisation
beginnendes Systemdenken
Dependenz (Du) > Independenz (Ich)
moRGen
Herz
Vertrauenskultur
Mensch = Mensch
Sinn
führen = dienen
echtes Team
Holarchie > Lernende Organisation
Systemdenken in Ebenen
Independenz (Ich) > Interdependenz (Wir)
Hagen Management begleitet Organisationen auf dem Weg in die Zukunft. Systemisch, handfest und wirkungsvoll.
Völkl/Wallner (2013): Das innere SpielISBn-10: 3869802197
3. neueS Tun beweGunG Erst dann ist es möglich, mutig und entschlossen zu handeln und neue Wege zu beschreiten.
1. neueS denken GeIST
Lernen und Veränderung braucht zu allererst ein „open mindset“.
Wir müssen versuchen, die (neue) Realität gemeinsam zu erfassen
und mögliche Schlüsse daraus abzuleiten.
4. neue eRkennTnIS FoRmDie Resultate des neuen Handelns werden an-hand sichtbarer Ergebnisse reflektiert. Erst jetzt ist die Lernschleife beendet, und der nächste Zyklus kann beginnen.
2. neue HAlTunG HeRz
Echte Erkenntnisse entstehen aber nur dann, wenn Gedanken „tiefer gehen“. Echte
Veränderung fordert in der Regel auch das Hinterfragen eingefahrener Glaubenssätze,
Haltungen, Werte und Identitäten.
dIe oRGAnISATIon deR zukunFT
wAS zeIcHneT dIe oRGAnISATIon deR zukunFT AuS?
woduRcH unTeRScHeIdeT SIcH dIe oRGAnISATIon
deR zukunFT? welcHe kulTuR wIRd In
deR oRGAnISATIon deR zukunFT GelebT?
In dIeser AusgAbe
die gelebte Kultur
macht den unterschied.
Wie kann Kulturwandel
gelingen?
Wie könnte die Organisation
der Zukunft gestaltet sein?
In Ihrer Branche hat sich in den vergan-genen Jahren wenig geändert? Ihre Geschäftsstrategie ist heute noch gleich erfolgreich wie vor fünf oder zehn Jahren? Dann zählen Sie zu einer Minderheit.Denn in den meisten Wirtschaftsbereichen hat sich das Marktumfeld in den letzten Jahren grundlegend verändert. Internati-onaler Wettbewerb, Kosten- und Innovati-onsdruck, immer anspruchsvollere Kunden und Mitarbeitende sind nur einige der Herausforderungen, die Unternehmer und Führungskräfte zu bewältigen haben.
„Nichts Neues“, werden Sie vielleicht denken. Doch! Denn der Wandel, den wir aktuell in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik erleben, hat eine neue Qualität. Was ist anders? Ob sie es glauben, oder nicht: Die informationelle Vernetzung ist DER Komplexitätstreiber unserer Zeit. Das führt uns – wie es der renommierte Soziologe Prof. Dirk Baecker bezeichnet – schnurstracks in die „vernetzte Gesell-schaft“. Dieses Zeitalter ist geprägt von permanenten Veränderungen, globaler Vernetzung und kontinuierlich abnehmen-der Planbarkeit. Na prima …
Der Titel unserer Unternehmenszeitung lautet UMDENKEN. Denn wir sind zutiefst davon überzeugt, dass jede erfolgreiche Veränderung auch mit neuen, frischen und mutigen Gedanken beginnt. Mit UMDENKEN eben.
In dieser (ersten) Ausgabe möchten wir Ihnen einige Anregungen und Impulse geben, wie Sie Veränderungen erfolgreich, konstruktiv und sogar lustvoll angehen können. Viel Spaß beim Lesen!
Ihr Stefan Hagen
Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Wind-mühlen.“ Chinesisches Sprichwort
Wenn der Wind der Veränderung Weht …
Kultur: ein Weicher FaKtor mit harten ausWirKungen
Es gibt unzählige Bücher und Abhandlungen, die versuchen, Unternehmens- oder Organisationskultur zu erklären. Eine der einfachsten und zugleich treffendsten Definitionen lautet: Kultur = Summe der Gewohnheiten.Die tagtäglichen Gewohnheiten manifestieren sich in Organisationen vor allem durch folgende zwei Faktoren:Das, was die Unternehmensleitung vorlebt, worauf sie Wert legt und was sie einfordert. Das, was bislang zum Erfolg geführt hat.
Gerade letzteres ist trügerisch. Denn es liegt in der Natur des Menschen, das Verhalten zu wiederholen und zu verstärken, was den Erfolg gebracht hat. Was aber, wenn sich das Umfeld ändert? Was, wenn Ihre Erfolgssträhne abrupt abreißt? Unternehmer und Führungskräfte tun gut daran, die gelebte Kultur in ihrer Organisation regelmäßig kritisch zu hinterfragen und – bei Bedarf – zu handeln. Führung ist hauptverantwortlich für die Offenheit, Lebendigkeit und Agilität in Unternehmen.
die gelebte Kultur macht den unterschied
baum-metapher
die metapher eines baumes eignet sich gut, um das thema organisationskultur vereinfacht zu beschreiben. Warum?
Ein Unternehmen ist ein komplexes, soziales System – etwas „Organisches“. Die gelebte Kultur in Organisationen kann und soll wachsen. Allerdings kann dieses Wachstum nur indirekt beeinflusst werden. Das, was den sichtbaren Teil des Baumes ausmacht, liegt zu einem guten Teil unter der Oberfläche. Der Baum ist Teil eines größeren Ganzen. Er leistet einen Beitrag, der für das umliegende Ökosystem von Bedeutung ist. Das Wachstum eines Baumes kann nicht kurzfristig oder direkt beeinflusst werden. Sehr wohl aber kann das Wachstum durch den Gärtner kultiviert werden, indem Bedingungen geschaffen werden, die Wachstum fördern und langfristig sicher stellen – durch die verschiedenen Jahreszeiten hinweg. Nicht zuletzt ist es auch die Aufgabe des Gärtners, Unkraut (= UNkulturen) zu verhindern bzw. auszumerzen.
Führung ist hauptverantwortlich für diese „Gärtner-Funktion“ in Organisationen. Es gilt, die äußeren Umwelteinflüsse kontinuierlich zu beobachten und Rahmenbedingungen für gelingendes Wachstum zu schaffen. Dann sind ein blühender Organismus und eine reiche Fruchternte die logische Konsequenz.
Was aber unterscheiden nun erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmenskulturen? An 6 konkreten Aspekten möchten wir unser Bild der „modernen, lernenden Organisation des 21. Jahrhunderts“ skizzieren:
Wertschätzung und Vertrauen: Jeder ist wichtig, jeder kann etwas beitragen. Und: Nur in einer Vertrauenskultur sind Menschen und Teams bereit und in der Lage, Höchstleistungen zu erbringen.
sinn und zWecK: Die Frage nach dem „Warum und Wozu“ muss klar zu beantworten sein. Nur so kann sich eine leistungsorientierte und zugleich menschliche Kultur entwickeln und etablieren.
spirit und WeitblicK: Führung in modernen Orga-nisationen fokussiert die Aufmerksamkeit der Menschen immer wieder auf die übergeordneten Ziele und Visio-nen, für die es sich „zu kämpfen lohnt“. Diese Haltung ist nicht immer populär, aber langfristig die einzig richtige.
Führung und management: Führung sichert den Systemerhalt, Management die Systemstabilität. Beide Funktionen sind zwei Seiten einer Medaille, die sich gegenseitig ergänzen. Die Funktionen müssen bewusst und professionell ausgeübt werden. Umgekehrt: Wenn Führung und Management mangelhaft oder mit einem antiquierten „Mindset“ ausgeübt werden, ist dies ein sicheres Rezept für den Niedergang von Organisationen.
rhythmus und routine: Wandel kann in einer komplexen Welt nicht prognostiziert werden. Allerdings kann die Wirksamkeit im Umgang mit Veränderung durch „rhythmisiertes Handeln“ wesentlich gesteigert werden. Entwickeln sie „gute Routinen“, die vor allem kontinuier-liche Kommunikation sicher stellen und so individuelles Lernen, Teamlernen und organisationales Lernen fördern und ermöglichen.
Widersprüche und Fehler: Die Welt in Organisa-tionen ist nicht mehr eindeutig, sondern bunt, vielfältig und häufig ambivalent. Im Umgang mit Widersprüchen und Fehlern unterscheiden sich reife von weniger reifen Organisationen grundlegend. Reife Organisationen (und Führungskräfte) akzeptieren Unsicherheiten und Wider-sprüche als Konstante und haben die Fähigkeiten, damit professionell umzugehen. Dies äußert sich vor allem im Umgang mit Fehlern.
Klar ist: Es gibt keine Patentrezepte, wie Organisationen eine „menschliche Hochleistungskultur“ entwickeln können. Sehr wohl aber wissen wir heute, welche Aspekte auf dem Weg zu einer modernen, lern- und leistungsfähigen Organisation von essenzieller Bedeutung sind. Führung ist in jeglicher Beziehung eine Schlüsselfunktion, die im Sinne von „leading change“ Orientierung gibt, Perspektiven aufzeigt und selbst mutig voran geht. So kann Veränderung gelingen. Eigentlich nur so.
„Kultur macht den
unterschied – nicht nur Für
das WohlbeFinden, sondern
auch Für die geWinn- und
Verlustrechnung.“
Kultur KultiVierenAnhand der Baum-Metapher möchten wir Ihnen 4 konkrete Bereiche aufzeigen, die Sie sich als „Gärtner“ genauer an-schauen sollten. Das umfassende Thema der Organisations- und Unternehmenskultur kann in dieser einfachen Baum-Metapher natürlich nicht abschließend behandelt werden. Vielmehr kann das Modell als Gedankenstütze und Diskus-sionsgrundlage heran gezogen werden. Denn wie gesagt: die gelebte Kultur macht den unterschied!
umFeld
und beitragEine Organisation bezieht Information, Energie und Substanz aus dem Umfeld. Als Führungskraft sollten Sie Ihr Umfeld gut kennen – vor allem dann, wenn sich die Jahreszeit ändert oder ein Unwetter aufzieht. Gleichzeitig müssen Sie sich die Frage stellen, welchen nutzenstiftenden Beitrag Ihre Organisation in das umgebende Ökosystem einbringt. Denn ihre Organisation ist langfristig nur dann überlebensfähig, wenn sie sich am Bedarf im übergeordneten System ausrichtet.
ausrichtung, struKturen
und potenziale
Der Stamm, die Äste und Blätter sind Ausdruck des bisherigen Wachstums, der Stärke und des konkreten Verhaltens eines sozialen Systems. Führung (= Gärtner)
hat in diesem Zusammenhang dafür zu sorgen, dass der Baum „richtig kultiviert“ wird. Gemeint sind alle Prinzipien
und Verhaltensweisen, die gute und richtige Führungsarbeit ausmachen.
ursprung und
Wurzeln
Das, was die gelebte Kultur in Organisationen wesentlich prägt, liegt unter der Oberfläche. Vereinfacht gesagt sind dies
der tiefere Sinn und Zweck Ihrer Organisation, die tief verwurzelten Glaubenssätze, Grundannahmen,
Werte und Haltungen oder die daraus abgeleitete Identität. Eine Auseinandersetzung mit dieser „Tiefenstruktur“ kann
anstrengend und sogar schmerzhaft sein.
erFolgWenn Organisationen auf diese Art und Weise „kultiviert“ werden, ist ein reicher
Fruchtertrag die logische Konsequenz. Wenn der Erfolg ausbleibt, sollten Sie sich
die Frage stellen, welche Faktoren das Wachstum behindern könnten.
Kultur in modernen, lernenden und lebendigen organisationen
proF. dr. gerald hüther
„um einen gesinnungsWandel zu ermöglichen, bedarF es
eines Wandels der bisher in unternehmen und organisationen entstandene denK-,organisations- und beziehungsKulturen. menschen müssen
die gelegenheit haben, neue erFahrungen zu machen, die positiVer und bereichernder sind als die Fest im hirn
VeranKerten, althergebrachten handlungsmuster.“
Quelle: www.kulturwandel.org
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autor Dr. Stefan Hagen
„die grösste schWierigKeit der Welt besteht nicht
darin, leute zu beWegen, neue ideen
auFzunehmen, sondern alte zu Vergessen.“ John maynord Keynes
http://bit.ly/projektkultur empfehlungen
proJeKtmanagementWerden sie zum gärtnerihrer proJeKtKultur!
Dr. Stefan HagenAugust 2013
Edgar H. Schein (2010). organisationsKultur.ISBN-10: 3897970147 Prof. Peter Kruse über KreatiVitäthttp://bit.ly/umdenken_kruse change guide von Winfried Berner: www.umsetzungsberatung.de
In Ihrer Branche hat sich in den vergan-genen Jahren wenig geändert? Ihre Geschäftsstrategie ist heute noch gleich erfolgreich wie vor fünf oder zehn Jahren? Dann zählen Sie zu einer Minderheit.Denn in den meisten Wirtschaftsbereichen hat sich das Marktumfeld in den letzten Jahren grundlegend verändert. Internati-onaler Wettbewerb, Kosten- und Innovati-onsdruck, immer anspruchsvollere Kunden und Mitarbeitende sind nur einige der Herausforderungen, die Unternehmer und Führungskräfte zu bewältigen haben.
„Nichts Neues“, werden Sie vielleicht denken. Doch! Denn der Wandel, den wir aktuell in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik erleben, hat eine neue Qualität. Was ist anders? Ob sie es glauben, oder nicht: Die informationelle Vernetzung ist DER Komplexitätstreiber unserer Zeit. Das führt uns – wie es der renommierte Soziologe Prof. Dirk Baecker bezeichnet – schnurstracks in die „vernetzte Gesell-schaft“. Dieses Zeitalter ist geprägt von permanenten Veränderungen, globaler Vernetzung und kontinuierlich abnehmen-der Planbarkeit. Na prima …
Der Titel unserer Unternehmenszeitung lautet UMDENKEN. Denn wir sind zutiefst davon überzeugt, dass jede erfolgreiche Veränderung auch mit neuen, frischen und mutigen Gedanken beginnt. Mit UMDENKEN eben.
In dieser (ersten) Ausgabe möchten wir Ihnen einige Anregungen und Impulse geben, wie Sie Veränderungen erfolgreich, konstruktiv und sogar lustvoll angehen können. Viel Spaß beim Lesen!
Ihr Stefan Hagen
Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Wind-mühlen.“ Chinesisches Sprichwort
Wenn der Wind der Veränderung Weht …
Kultur: ein Weicher FaKtor mit harten ausWirKungen
Es gibt unzählige Bücher und Abhandlungen, die versuchen, Unternehmens- oder Organisationskultur zu erklären. Eine der einfachsten und zugleich treffendsten Definitionen lautet: Kultur = Summe der Gewohnheiten.Die tagtäglichen Gewohnheiten manifestieren sich in Organisationen vor allem durch folgende zwei Faktoren:Das, was die Unternehmensleitung vorlebt, worauf sie Wert legt und was sie einfordert. Das, was bislang zum Erfolg geführt hat.
Gerade letzteres ist trügerisch. Denn es liegt in der Natur des Menschen, das Verhalten zu wiederholen und zu verstärken, was den Erfolg gebracht hat. Was aber, wenn sich das Umfeld ändert? Was, wenn Ihre Erfolgssträhne abrupt abreißt? Unternehmer und Führungskräfte tun gut daran, die gelebte Kultur in ihrer Organisation regelmäßig kritisch zu hinterfragen und – bei Bedarf – zu handeln. Führung ist hauptverantwortlich für die Offenheit, Lebendigkeit und Agilität in Unternehmen.
die gelebte Kultur macht den unterschied
baum-metapher
die metapher eines baumes eignet sich gut, um das thema organisationskultur vereinfacht zu beschreiben. Warum?
Ein Unternehmen ist ein komplexes, soziales System – etwas „Organisches“. Die gelebte Kultur in Organisationen kann und soll wachsen. Allerdings kann dieses Wachstum nur indirekt beeinflusst werden. Das, was den sichtbaren Teil des Baumes ausmacht, liegt zu einem guten Teil unter der Oberfläche. Der Baum ist Teil eines größeren Ganzen. Er leistet einen Beitrag, der für das umliegende Ökosystem von Bedeutung ist. Das Wachstum eines Baumes kann nicht kurzfristig oder direkt beeinflusst werden. Sehr wohl aber kann das Wachstum durch den Gärtner kultiviert werden, indem Bedingungen geschaffen werden, die Wachstum fördern und langfristig sicher stellen – durch die verschiedenen Jahreszeiten hinweg. Nicht zuletzt ist es auch die Aufgabe des Gärtners, Unkraut (= UNkulturen) zu verhindern bzw. auszumerzen.
Führung ist hauptverantwortlich für diese „Gärtner-Funktion“ in Organisationen. Es gilt, die äußeren Umwelteinflüsse kontinuierlich zu beobachten und Rahmenbedingungen für gelingendes Wachstum zu schaffen. Dann sind ein blühender Organismus und eine reiche Fruchternte die logische Konsequenz.
Was aber unterscheiden nun erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmenskulturen? An 6 konkreten Aspekten möchten wir unser Bild der „modernen, lernenden Organisation des 21. Jahrhunderts“ skizzieren:
Wertschätzung und Vertrauen: Jeder ist wichtig, jeder kann etwas beitragen. Und: Nur in einer Vertrauenskultur sind Menschen und Teams bereit und in der Lage, Höchstleistungen zu erbringen.
sinn und zWecK: Die Frage nach dem „Warum und Wozu“ muss klar zu beantworten sein. Nur so kann sich eine leistungsorientierte und zugleich menschliche Kultur entwickeln und etablieren.
spirit und WeitblicK: Führung in modernen Orga-nisationen fokussiert die Aufmerksamkeit der Menschen immer wieder auf die übergeordneten Ziele und Visio-nen, für die es sich „zu kämpfen lohnt“. Diese Haltung ist nicht immer populär, aber langfristig die einzig richtige.
Führung und management: Führung sichert den Systemerhalt, Management die Systemstabilität. Beide Funktionen sind zwei Seiten einer Medaille, die sich gegenseitig ergänzen. Die Funktionen müssen bewusst und professionell ausgeübt werden. Umgekehrt: Wenn Führung und Management mangelhaft oder mit einem antiquierten „Mindset“ ausgeübt werden, ist dies ein sicheres Rezept für den Niedergang von Organisationen.
rhythmus und routine: Wandel kann in einer komplexen Welt nicht prognostiziert werden. Allerdings kann die Wirksamkeit im Umgang mit Veränderung durch „rhythmisiertes Handeln“ wesentlich gesteigert werden. Entwickeln sie „gute Routinen“, die vor allem kontinuier-liche Kommunikation sicher stellen und so individuelles Lernen, Teamlernen und organisationales Lernen fördern und ermöglichen.
Widersprüche und Fehler: Die Welt in Organisa-tionen ist nicht mehr eindeutig, sondern bunt, vielfältig und häufig ambivalent. Im Umgang mit Widersprüchen und Fehlern unterscheiden sich reife von weniger reifen Organisationen grundlegend. Reife Organisationen (und Führungskräfte) akzeptieren Unsicherheiten und Wider-sprüche als Konstante und haben die Fähigkeiten, damit professionell umzugehen. Dies äußert sich vor allem im Umgang mit Fehlern.
Klar ist: Es gibt keine Patentrezepte, wie Organisationen eine „menschliche Hochleistungskultur“ entwickeln können. Sehr wohl aber wissen wir heute, welche Aspekte auf dem Weg zu einer modernen, lern- und leistungsfähigen Organisation von essenzieller Bedeutung sind. Führung ist in jeglicher Beziehung eine Schlüsselfunktion, die im Sinne von „leading change“ Orientierung gibt, Perspektiven aufzeigt und selbst mutig voran geht. So kann Veränderung gelingen. Eigentlich nur so.
„Kultur macht den
unterschied – nicht nur Für
das WohlbeFinden, sondern
auch Für die geWinn- und
Verlustrechnung.“
Kultur KultiVierenAnhand der Baum-Metapher möchten wir Ihnen 4 konkrete Bereiche aufzeigen, die Sie sich als „Gärtner“ genauer an-schauen sollten. Das umfassende Thema der Organisations- und Unternehmenskultur kann in dieser einfachen Baum-Metapher natürlich nicht abschließend behandelt werden. Vielmehr kann das Modell als Gedankenstütze und Diskus-sionsgrundlage heran gezogen werden. Denn wie gesagt: die gelebte Kultur macht den unterschied!
umFeld
und beitragEine Organisation bezieht Information, Energie und Substanz aus dem Umfeld. Als Führungskraft sollten Sie Ihr Umfeld gut kennen – vor allem dann, wenn sich die Jahreszeit ändert oder ein Unwetter aufzieht. Gleichzeitig müssen Sie sich die Frage stellen, welchen nutzenstiftenden Beitrag Ihre Organisation in das umgebende Ökosystem einbringt. Denn ihre Organisation ist langfristig nur dann überlebensfähig, wenn sie sich am Bedarf im übergeordneten System ausrichtet.
ausrichtung, struKturen
und potenziale
Der Stamm, die Äste und Blätter sind Ausdruck des bisherigen Wachstums, der Stärke und des konkreten Verhaltens eines sozialen Systems. Führung (= Gärtner)
hat in diesem Zusammenhang dafür zu sorgen, dass der Baum „richtig kultiviert“ wird. Gemeint sind alle Prinzipien
und Verhaltensweisen, die gute und richtige Führungsarbeit ausmachen.
ursprung und
Wurzeln
Das, was die gelebte Kultur in Organisationen wesentlich prägt, liegt unter der Oberfläche. Vereinfacht gesagt sind dies
der tiefere Sinn und Zweck Ihrer Organisation, die tief verwurzelten Glaubenssätze, Grundannahmen,
Werte und Haltungen oder die daraus abgeleitete Identität. Eine Auseinandersetzung mit dieser „Tiefenstruktur“ kann
anstrengend und sogar schmerzhaft sein.
erFolgWenn Organisationen auf diese Art und Weise „kultiviert“ werden, ist ein reicher
Fruchtertrag die logische Konsequenz. Wenn der Erfolg ausbleibt, sollten Sie sich
die Frage stellen, welche Faktoren das Wachstum behindern könnten.
Kultur in modernen, lernenden und lebendigen organisationen
proF. dr. gerald hüther
„um einen gesinnungsWandel zu ermöglichen, bedarF es
eines Wandels der bisher in unternehmen und organisationen entstandene denK-,organisations- und beziehungsKulturen. menschen müssen
die gelegenheit haben, neue erFahrungen zu machen, die positiVer und bereichernder sind als die Fest im hirn
VeranKerten, althergebrachten handlungsmuster.“
Quelle: www.kulturwandel.org
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1
autor Dr. Stefan Hagen
„die grösste schWierigKeit der Welt besteht nicht
darin, leute zu beWegen, neue ideen
auFzunehmen, sondern alte zu Vergessen.“ John maynord Keynes
http://bit.ly/projektkultur empfehlungen
proJeKtmanagementWerden sie zum gärtnerihrer proJeKtKultur!
Dr. Stefan HagenAugust 2013
Edgar H. Schein (2010). organisationsKultur.ISBN-10: 3897970147 Prof. Peter Kruse über KreatiVitäthttp://bit.ly/umdenken_kruse change guide von Winfried Berner: www.umsetzungsberatung.de
umdenken.
unternehmenszeitung der Hagen management GmbH | Ausgabe 1 | November 2013
ImPReSSum: medieninhaber und Herausgeber: Hagen management GmbH, Hintere Achmühlerstraße 1, 6850 dornbirn. www.hagen-management.at, erscheinungstermine: viermal jährlich Auflage: 1000 Stk. Für den Inhalt verantwortlich: Dr. Stefan Hagen, Projektleitung: Thomas Egger, BA MCI, Gestaltung: Sylvia Dhargyal, Urheberrecht: Die Redaktion ersucht diejenigen Urheber, Rechtsnachfolger und Werknutzungsberechtigten, die nicht kontaktiert werden konnten, im Falle des fehlenden Einverständnisses zur Vervielfältigung, Veröffentlichung und Verwertung von Werkabbildungen bzw. Fotografien im Rahmen dieser Publikation um Kontaktaufnahme. Offenlegung gemäß § 52 Mediengesetz ist auf www.hagen-management.at/impressum veröffentlicht. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben ausschließlich die Meinung des Autors wieder, die sich nicht mit der des Herausgebers oder der Redaktion decken muss. Sinngemäße textliche Überarbeitungen behält sich die Redaktion vor. Zugunsten der Lesbarkeit wird, wenn von den Autorinnen und Autoren nicht anders vorgesehen, von geschlechtsspezifischen Endungen abgesehen. ein kostenloses und jederzeit kündbares Abonnement der unternehmenszeitung umdenken kann angefordert werden bei: e-mail: [email protected], Tel. +43 5572 401011
Eines der aus unserer Sicht besten Modelle zum Thema Veränderung, Organisationsentwicklung und Change Management stammt von zwei Österreichern: Prof. Kurt Völkl und Heinz Peter Wallner. Sie beschreiben Veränderungsprozesse mit dem Modell der liegenden 8.
Die liegende 8 steht für Unendlichkeit und kontinuier-liche Entwicklung. Lern- und Entwicklungsprozesse müssen folgende 4 Quadranten mehrfach durchlaufen, damit sie Menschen und soziale Systeme nachhaltig verändern. Diese sind:
InTeRvIew: dR. HeInz PeTeR wAllneRhttp://bit.ly/umdenkenwallner
Im aktuellen Buch von Völkl/Wallner wurde das Ursprungsmodell entscheidend weiter entwickelt und durch Regeln und Prinzipien ergänzt. Es freut uns deshalb ganz besonders, dass uns Dr. Heinz Peter Wallner kürzlich via Video-Interview Rede und Antwort gestanden ist. In dem gut 17-minütigen Mitschnitt erläutert er die Eck-punkte seiner Veränderungsphilosophie. SEHEnSWERt!
dIeSe beIden bücHeR SollTen SIe GeleSen HAben!
Völkl/Wallner (2009): Das LILA Management PrinzipISBn-10: 3854364059
veRändeRunG beGInnT mIT umdenken – modell deR lIeGenden 8.
beSucHen SIe unS
Hagen management GmbHcAmPuS dornbirnHintere Achmühlerstraße 16850 dornbirn / AuSTRIA
FRAGen?
T +43 5572 401 011
Hm bloG
www.hagen-management.at
blog zum Thema Projektmanagementwww.pm-blog.com
FRüHeR
Hand
Gewaltkultur
Mensch = Arbeiter
Überleben
führen = unterdrücken
Gruppe
Hierarchie
Haufendenken
Dependenz (Du)
HeuTe
Kopf
Misstrauenskultur
Mensch = Human Resource
Geld
führen = verführen
„Team“
Hierarchie > Prozess- und Projektorganisation
beginnendes Systemdenken
Dependenz (Du) > Independenz (Ich)
moRGen
Herz
Vertrauenskultur
Mensch = Mensch
Sinn
führen = dienen
echtes Team
Holarchie > Lernende Organisation
Systemdenken in Ebenen
Independenz (Ich) > Interdependenz (Wir)
Hagen Management begleitet Organisationen auf dem Weg in die Zukunft. Systemisch, handfest und wirkungsvoll.
Völkl/Wallner (2013): Das innere SpielISBn-10: 3869802197
3. neueS Tun beweGunG Erst dann ist es möglich, mutig und entschlossen zu handeln und neue Wege zu beschreiten.
1. neueS denken GeIST
Lernen und Veränderung braucht zu allererst ein „open mindset“.
Wir müssen versuchen, die (neue) Realität gemeinsam zu erfassen
und mögliche Schlüsse daraus abzuleiten.
4. neue eRkennTnIS FoRmDie Resultate des neuen Handelns werden an-hand sichtbarer Ergebnisse reflektiert. Erst jetzt ist die Lernschleife beendet, und der nächste Zyklus kann beginnen.
2. neue HAlTunG HeRz
Echte Erkenntnisse entstehen aber nur dann, wenn Gedanken „tiefer gehen“. Echte
Veränderung fordert in der Regel auch das Hinterfragen eingefahrener Glaubenssätze,
Haltungen, Werte und Identitäten.
dIe oRGAnISATIon deR zukunFT
wAS zeIcHneT dIe oRGAnISATIon deR zukunFT AuS?
woduRcH unTeRScHeIdeT SIcH dIe oRGAnISATIon
deR zukunFT? welcHe kulTuR wIRd In
deR oRGAnISATIon deR zukunFT GelebT?
