und vorgelegt von Doktorin der Wirtschaftswissenschaften ...FILE/dis2797.pdf · Die Corporate Brand...

Die Corporate Brand bei Mergers & Acquisitions– Konzeptualisierung und Integrationsentscheidung

DISSERTATIONder Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-,Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

zur Erlangung der Würde einerDoktorin der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Benita Brockdorff

aus

Deutschland

Genehmigt auf Antrag der Herren

Prof. Dr. Torsten Tomczak

und

Prof. Dr. Günter Müller-Stewens

Dissertation Nr. 2797

(Difo-Druck GmbH, Bamberg 2003)

Dissertation Nr.

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- undSozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung dervorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin angesprochenenAnschauungen Stellung zu nehmen.

St. Gallen, den 26. Juni 2003

Der Rektor:

Prof. Dr. Peter Gomez

Vorwort

Während ich dieses Vorwort formuliere, laufen in meinem Kopf die vergangenen vierJahre der Dissertation am Institut für Marketing und Handel noch einmal im Zeitrafferab. Es war eine wertvolle Zeit, und ich bin glücklich, eine insgesamt positive Bilanzziehen zu können. Vieles und viele haben zu diesem Resultat beigetragen.

Zunächst konnte ich mich mit einem Thema beschäftigen, das nicht nur auf Grundseiner Neuartigkeit von besonderem Interesse war, sondern das sich vor allem in demThemenfeld der Markenführung bewegt, das mich schon seit meinem Studium fas-ziniert hat.

Zudem haben zu einem ganz entscheidenden Teil die Menschen zu einem positivenRückblick beigetragen, die mich in dieser ganzen Zeit begleitet haben. Mein beson-derer Dank gilt meinem Doktorvater und Referenten Herrn Prof. Dr. Torsten Tomczak,der mir stets mit seinen weiterführenden Anmerkungen, seiner konstruktiven Kritikebenso wie mit seinen motivierenden Ratschlägen zur Seite stand. Die gesamte Zeitam Institut werde ich insbesondere auch wegen der überaus kollegialen Zusammenar-beit und dem guten Arbeitsklima in Erinnerung behalten! Herrn Prof. Dr. GünterMüller-Stewens danke ich für die Bereitschaft, das Korreferat meiner Dissertation zuübernehmen. Sein Verdienst ist es, dass ich aus unseren Diskussionen nicht nur vielefachliche Grundlagen zur Bearbeitung meines Dissertationsthemas herausziehenkonnte, sondern auch, dass ich durch seine hilfreichen Anmerkungen immer wiederneue Anstösse für die Arbeit bekommen habe.

Besonders positiv geprägt hat die vergangen Jahre zudem die Arbeit zunächst imKompetenzzentrum Marketingplanung und -controlling und anschliessend im Kom-petenzzentrum Brand Management. Bei Dr. Sven Reinecke bedanke ich mich für dievielen interessanten Projekte und Seminare, für seine offene und herzliche Art und fürdie gemeinsamen Kom-Ausflüge, an die ich mich immer erinnern werde! Dr. JoachimKernstock hat den zweiten Abschnitt meiner Institutszeit massgeblich beeinflusst. Dergemeinsame Aufbau des Kompetenzzentrums Brand Management war für mich eineüberaus wertvolle und bleibende Erfahrung, die ich mit konstruktiver Zusammenar-beit, mit spannenden Projekten, mit intensiven Diskussionen und vor allem mit Spassan dieser Arbeit verbinde. Für diese Zeit möchte ich ihm herzlich danken!

Sehr danken möchte ich ferner all den Unternehmensvertretern, die an der empirischenStudie teilgenommen haben. Jedes einzelne Gespräch war nicht nur fundamental fürdie Ergebnisse dieser Arbeit, sondern auch für mich selbst hochinteressant.

Als grosse Bereicherung empfinde ich schliesslich die persönlichen Kontakte zu denKollegen, aus denen sich einige zu guten Freundschaften entwickelt haben. Besonderer

Dank gebührt Dr. Philomela Kaetzke und Achim Sauer, die mir nicht nur mit ihremfachlichen Wissen, sondern auch mit ihrer motivierenden Art insbesondere in der End-phase der Dissertation sehr geholfen haben. Der in vielen Punkten ähnliche Verlaufunserer beiden Arbeiten machte zudem Silke Mühlmeier für mich zu einer wichtigenAnsprechpartnerin. Für ihr immer offenes Ohr in stundenlangen Diskussionen und fürihre kameradschaftliche Art möchte ich ihr sehr danken.

Schliesslich kann ich das Gelingen meiner Arbeit auf die Unterstützung einer Reihevon Personen aus meinem engen persönlichen Umfeld zurückführen. Zu grossemDank verpflichtet bin ich meinen Eltern, Maritha und Thilo Brockdorff. Sie habenmich auf meinem Weg zu jeder Zeit bedingungslos unterstützt und mich in meinemVorhaben immer wieder von neuem bestärkt. Dankbar bin ich ferner für den engenKontakt, den ich trotz der Entfernung in der ganzen Zeit zu meinen Geschwisternhatte. Unersetzlich war schliesslich mein Verlobter, André Doutreval. Er war immerfür mich da und stand mir mit seinen kompetenten Anregungen und praktischen Tippszur Seite. Vor allem aber dafür, dass er in Momenten des Zweifels nie aufgehört hat,mich aufzumuntern und zu bestärken, dass er auch trotz unserer räumlichen Trennungalles getan hat, um mich zu unterstützen, für seine hingebungsvolle Art und seineLiebe danke ich ihm von ganzem Herzen.

Madrid, den 18. Juli 2003 Benita Brockdorff

Inhaltsübersicht_______________________________________________________ V

Inhaltsübersicht

TEIL A EINLEITUNG.................................................................................................. 1

1 Problemstellung ....................................................................................................... 1

2 Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes und Zielsetzung der Arbeit .... 16

3 Theoretischer und empirischer Zugang zur Forschungsfrage.......................... 19

4 Aufbau der Arbeit.................................................................................................. 33

TEIL B GRUNDLAGEN DER ENTSCHEIDUNGSTHEORIE UND VON

MERGERS & ACQUISITIONS............................................................... 35

1 Grundlagen der Entscheidungstheorie................................................................ 35

2 Grundlagen von Mergers & Acquisitions ........................................................... 52

TEIL C DIE CORPORATE BRAND ALS WERTBESTANDTEIL DES

UNTERNEHMENS................................................................................. 63

1 Definition des Begriffs „Marke“ .......................................................................... 63

2 Bezugsrahmen zur Erfassung der Corporate Brand ......................................... 65

3 Der Wert einer Corporate Brand......................................................................... 95

TEIL D MARKENINTEGRATION BEI MERGERS & ACQUISITIONS................ 120

1 Bezugsrahmen zur Markenwert-Entwicklung bei Mergers &Acquisitions .......................................................................................................... 120

2 Hypothesenentwicklung im Rahmen der Teil-Modelle.................................... 124

TEIL E ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK............................................... 225

1 Zentrale Ergebnisse und Implikationen der Arbeit ......................................... 225

2 Grenzen der Untersuchung und weitere Forschung ........................................ 228

Inhaltsverzeichnis ____________________________________________________ VII

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.............................................................................................XIII

Abkürzungsverzeichnis ..........................................................................................XVII

TEIL A EINLEITUNG.......................................................................................... 1

1 Problemstellung ....................................................................................................... 1

1.1 Stellenwert von Mergers & Acquisitions im heutigen Wirtschaftsgeschehen....... 1

1.2 Markenintegration bei Mergers & Acquisitions .................................................... 4

1.3 Unzureichende Berücksichtigung der Marke bei Mergers & Acquisitionsund mangelnde Erfassung der Corporate Brand .................................................... 9

1.3.1 Interdisziplinarität der Forschungsfrage ................................................... 10

1.3.2 Breite des Forschungsfeldes Mergers & Acquisitions .............................. 11

1.3.3 Corporate-Brand-Management als junges Forschungsgebiet ................... 12

2 Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes und Zielsetzung der Arbeit .... 16

3 Theoretischer und empirischer Zugang zur Forschungsfrage.......................... 19

3.1 Entscheidungstheorie als grundlegender theoretischer Zugang........................... 19

3.2 Hypothesenentwicklung – Verlauf und Anforderungen ...................................... 22

3.3 Forschungsmethodisches Vorgehen..................................................................... 27

3.3.1 Auswahl der Erhebungsmethodik ............................................................. 27

3.3.2 Ausgestaltung der empirischen Untersuchung.......................................... 29

4 Aufbau der Arbeit.................................................................................................. 33

TEIL B GRUNDLAGEN DER ENTSCHEIDUNGSTHEORIE UND VON

MERGERS & ACQUISITIONS............................................................... 35

1 Grundlagen der Entscheidungstheorie................................................................ 35

1.1 Entscheidungsträger und Entscheidungsverhalten............................................... 35

1.1.1 Individualentscheidungen.......................................................................... 35

1.1.2 Kollektiventscheidungen........................................................................... 37

VIII ___________________________________________________ Inhaltsverzeichnis

1.2 Markenentscheidung im Kontext unterschiedlicher Entscheidungstypen ........... 41

1.2.1 Typologisierung von Entscheidungen....................................................... 41

1.2.2 Konsequenzen unterschiedlicher Entscheidungstypen ............................. 43

1.2.3 Einordnung der Markenentscheidung bei Mergers & Acquisitions.......... 44

1.3 Aufbau, Techniken und Ziele des Entscheidungsprozesses................................. 45

1.3.1 Schritte des Entscheidungsprozesses ........................................................ 45

1.3.2 Partizipation und Kommunikation als entscheidungsdurchsetzendeTechniken .................................................................................................. 48

1.3.3 Ziele im Entscheidungsprozess ................................................................. 50

2 Grundlagen von Mergers & Acquisitions ........................................................... 52

2.1 Definition von „Mergers & Acquisitions“ ........................................................... 52

2.1.1 Motive für Mergers & Acquisitions.......................................................... 53

2.1.2 Typen von Mergers & Acquisitions.......................................................... 56

2.2 Integration im Rahmen von Mergers & Acquisitions.......................................... 56

2.2.1 Begriff der „Integration“ ........................................................................... 56

2.2.2 Differenzierung von Mergers & Acquisitions anhand derIntegrationstiefe......................................................................................... 57

2.2.3 Gestaltungsdimensionen der Integration................................................... 59

2.3 Sozialpsychologische und emotionale Folgen von Mergers & Acquisitions ...... 60

TEIL C DIE CORPORATE BRAND ALS WERTBESTANDTEIL DES

UNTERNEHMENS................................................................................. 63

1 Definition des Begriffs „Marke“ .......................................................................... 63

2 Bezugsrahmen zur Erfassung der Corporate Brand ......................................... 65

2.1 Elemente existierender Definitionen der Corporate Brand.................................. 65

2.2 Kontextfaktoren der Corporate Brand.................................................................. 68

2.2.1 Unternehmen und Unternehmensidentität als Gegenstand der CorporateBrand ...................................................................................................... 68

2.2.2 Relevante Anspruchsgruppen als Fokus der Corporate Brand ................. 73

2.2.3 Bekanntheit und Reputation als Ziele der Corporate Brand ..................... 76

Inhaltsverzeichnis _____________________________________________________IX

2.2.4 Abgrenzung der Corporate Brand ............................................................. 81

2.3 Kernelemente der Corporate Brand ..................................................................... 82

2.3.1 Inhaltliche Gestaltung der Corporate Brand ............................................. 83

2.3.1.1 Positionierung als Kernaussage und Nutzenversprechen derCorporate Brand ........................................................................... 83

2.3.1.2 Markierung als wahrnehmbarer Anker der Corporate Brand ...... 86

2.3.2 Strategische Ausrichtung der Corporate Brand......................................... 90

2.4 Zusammenführung aller Elemente in einem Bezugsrahmen der CorporateBrand ............................................................................................................ 93

3 Der Wert einer Corporate Brand......................................................................... 95

3.1 Grundlagen zum Markenwert .............................................................................. 96

3.2 Markenwert der Corporate Brand ........................................................................ 99

3.2.1 Markenwert-Indikatoren im Einzelnen ..................................................... 99

3.2.2 Markenwert durch Konsistenz zwischen den Corporate-Brand-Elementen................................................................................................ 104

3.2.2.1 Unternehmensidentität versus Markeninhalt (Gap 1) ................ 105

3.2.2.2 Markeninhalt versus Reputation (Gap 2) ................................... 106

3.2.2.3 Markeninhalt und Reputation versus Bedürfnisse derMitarbeiter (Gap 3) .................................................................... 108

3.2.2.4 Reputation versus Bedürfnisse der externen Stakeholder(Gap 4) ....................................................................................... 113

3.2.2.5 Unterschiedliche Identitäten in einem Unternehmen (Gap 5) ... 115

3.2.2.6 Unterschiedliche Reputationen bei den Stakeholder-Gruppen(Gap 6) ....................................................................................... 118

TEIL D MARKENINTEGRATION BEI MERGERS & ACQUISITIONS................ 120

1 Bezugsrahmen zur Markenwert-Entwicklung bei Mergers &Acquisitions .......................................................................................................... 120

2 Hypothesenentwicklung im Rahmen der Teil-Modelle.................................... 124

2.1 Einflussfaktoren auf die Markenentscheidung................................................... 124

2.1.1 Zielgrösse: Effiziente und effektive Markenentscheidung ..................... 124

X _____________________________________________________ Inhaltsverzeichnis

2.1.2 Einordnung der identifizierten unabhängigen Variablen imRahmen der Markenentscheidung........................................................... 126

2.1.3 Wahl der neuen Corporate Brand („Was?“)............................................ 127

2.1.3.1 Optionen für Markenintegrations-Strategien ............................. 127

2.1.3.2 Wahl der Markenintegrations-Strategie aus markenwert-bezogenen Überlegungen ........................................................... 129

2.1.3.2.1 Hoher Wert beider zusammenkommenderCorporate Brands ....................................................................... 129

2.1.3.2.2 Hoher Wert einer der zusammenkommenden CorporateBrands ........................................................................................ 136

2.1.3.2.3 Geringer bzw. negativer Wert bei beidenzusammenkommenden Corporate Brands ................................. 137

2.1.3.3 Symbolwirkung der neuen Corporate Brand ............................. 139

2.1.3.4 Umsetzbarkeit einer Markenintegrations-Strategie ................... 142

2.1.4 Entscheidungsträger im Entscheidungsfindungsprozess („Wer?“)......... 149

2.1.4.1 Verantwortung für die Markenentscheidung ............................. 149

2.1.4.2 Zusammensetzung der Gruppe von Entscheidungsträgern........ 153

2.1.5 Vorgehensweise im Entscheidungsfindungsprozess („Wie?“) ............... 163

2.1.5.1 Geplantes Vorgehen im Entscheidungsfindungsprozess ........... 163

2.1.5.2 Anfangszeitpunkt und Dauer des Entscheidungsfindungs-prozesses .................................................................................... 173

2.1.5.3 Partizipation und Kommunikation im Entscheidungsfin-dungsprozess .............................................................................. 178

2.2 Einflussfaktoren auf die Implementierung der Markenentscheidung................ 179

2.2.1 Zielgrösse: Effiziente und effektive Implementierung ........................... 180

2.2.2 Einordnung der identifizierten unabhängigen Variablen imRahmen der Implementierung................................................................. 181

2.2.3 Interne Durchsetzung der Corporate Brand ............................................ 182

2.2.3.1 Inhalt und Umfang der internen Kommunikation...................... 185

2.2.3.2 Zielgruppen der internen Kommunikation................................. 188

2.2.3.3 Interne Kommunikationsmedien und -strukturen ...................... 190

Inhaltsverzeichnis _____________________________________________________XI

2.2.4 Faktische Umsetzung der Corporate Brand ............................................ 193

2.2.4.1 Wechsel zur neuen Corporate Brand ......................................... 193

2.2.4.2 Externe Kommunikation der neuen Corporate Brand ............... 197

2.2.4.3 Strukturelle, systembezogene und kulturelle Anpassung andie neue Corporate Brand........................................................... 201

2.2.5 Wirksame Durchführung der Implementierung ...................................... 206

2.2.5.1 Zuständigkeit und Verantwortung für die Implementierung ..... 206

2.2.5.2 Anfangszeitpunkt und Dauer der Implementierung................... 210

2.3 Zusammenfassende Erklärungsmodelle............................................................. 213

2.3.1 Teil-Modell zur Markenentscheidung..................................................... 217

2.3.2 Teil-Modell zur Implementierung........................................................... 221

TEIL E ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK............................................... 225

1 Zentrale Ergebnisse und Implikationen der Arbeit ......................................... 225

2 Grenzen der Untersuchung und weitere Forschung ........................................ 228

LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................ XIX

ANHANG ......................................................................................................... LXI

Abbildungsverzeichnis _______________________________________________ XIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gesamtwert der weltweit angekündigten Transaktionen zwischen1995 und dem ersten Quartal 2002.................................................................. 2

Abb. 2: Die grössten Firmenübernahmen der vergangenen Jahre................................ 2

Abb. 3: Die wertvollsten Marken der Welt .................................................................. 4

Abb. 4: Markenintegration als Herausforderung im Gesamt-Integrationsprozess....... 9

Abb. 5: Übersicht über die Arbeiten zum Thema Markenmanagement bei M&A .... 11

Abb. 6: Aufgabenbereiche im Marken-Integrationsprozesses ................................... 17

Abb. 7: Ziele der Arbeit.............................................................................................. 18

Abb. 8: Grundlegender theoretischer Zugang und theoretische Inhalte zurNäherung an die Markenfrage bei M&A....................................................... 21

Abb. 9: Explorativer Forschungszyklus ..................................................................... 24

Abb. 10: Stimmigkeit zwischen Thematik/Erkenntnisinteresse, Erhebungs- undAuswertungsmethode .................................................................................... 27

Abb. 11: Branchenverteilung und Anzahl der Gesprächspartner im Rahmender Studie ....................................................................................................... 31

Abb. 12: Aufbau der Arbeit .......................................................................................... 34

Abb. 13: Muster der Komplexitätshandhabung............................................................ 40

Abb. 14: Arten von Entscheidungen............................................................................. 41

Abb. 15: Bestandteile des Entscheidungsprozesses ..................................................... 48

Abb. 16: Einordnung von M&A in die verschiedenen Wachstumsstrategien ............. 53

Abb. 17: Unterschiedliche Formen der Wertkettenverknüpfung bei M&A................. 58

Abb. 18: Integrationstiefe und Herausforderung für das Post-Merger-Integration-Management .................................................................................................. 59

Abb. 19: Dimensionen der Integration ......................................................................... 60

Abb. 20: Integrationsphasen bei M&A......................................................................... 62

Abb. 21: Zusammenhang zwischen Leistung, Assoziationen, Positionierung undMarkierung .................................................................................................... 65

Abb. 22: Abgrenzung von Corporate und Organizational Identity .............................. 70

Abb. 23: Anspruchsgruppen eines Unternehmens ....................................................... 74

Abb. 24: Zusammenhang zwischen Assoziationen, Einflussfaktoren auf undFolgen von Reputation................................................................................... 80

XIV _______________________________________________ Abbildungsverzeichnis

Abb. 25: Zusammenhang zwischen der Corporate Brand und ihren Kontext-faktoren.......................................................................................................... 82

Abb. 26: Anforderungen an eine tragfähige Positionierung......................................... 85

Abb. 27: Speicher und Aktivitäten im Rahmen der Informationsverarbeitung ........... 86

Abb. 28: Definitions- und Differenzierungsansätze zu Corporate-Brand-Strategien .. 90

Abb. 29: Anspruchsgruppen-Fokus von Marken ......................................................... 92

Abb. 30: Bezugsrahmen zur Erfassung der Corporate Brand ...................................... 94

Abb. 31: Finanzorientierte und verhaltenswissenschaftliche Markenbewer-tungsansätze im Vergleich............................................................................. 97

Abb. 32: Gap-Analyse auf Corporate-Brand-Ebene .................................................. 105

Abb. 33: Vier Quadranten des Johari-Fensters........................................................... 106

Abb. 34: Zusammensetzung des Selbstkonzeptes ...................................................... 111

Abb. 35: Abstimmung zwischen tatsächlicher, angenommener und gewünschterIdentität ........................................................................................................ 117

Abb. 36: Indikatoren zur Evaluation der Corporate Brand ........................................ 119

Abb. 37: Beziehung zwischen Markenentscheidung, Implementierung undMarkenwert.................................................................................................. 123

Abb. 38: Bezugsrahmen zur Entwicklung des ersten Modells (Markenentschei-dung) ............................................................................................................ 124

Abb. 39: Bezugsrahmen zur Entwicklung des zweiten Modells (Implementie-rung)............................................................................................................. 124

Abb. 40: Effektivität und Effizienz als ergebnis- und einsatzbezogene Zielerrei-chung............................................................................................................ 126

Abb. 41: Einflussbereiche auf die Qualität der Markenentscheidung........................ 127

Abb. 42: Optionen von Markenintegrations-Strategien bei M&A............................. 127

Abb. 43: Markenintegrations-Strategien in Abhängigkeit vom Wert derzusammenkommenden Corporate Brands................................................... 138

Abb. 44: Einflussbereiche auf eine effektive Markenentscheidung........................... 147

Abb. 45: Zusammenhang zwischen Intensität und Ergebnis von Konflikten ............ 155

Abb. 46: Gestaltungsdimensionen für die Zusammensetzung vonEntscheidungsgruppen bei der Markenfrage im Rahmen von M&A.......... 156

Abb. 47: Wirkungsweise der verschiedenen Gestaltungsdimensionen zur Zu-sammensetzung kollektiver Entscheidungsgruppen auf die Marken-entscheidung ................................................................................................ 162

Abbildungsverzeichnis ________________________________________________ XV

Abb. 48: Einflussbereiche auf die Qualität der Implementierung.............................. 181

Abb. 49: Typen des Markenwechsels......................................................................... 193

Abb. 50: Übergang von D2 zu Vodafone ................................................................... 194

Abb. 51: Einordnung der Markenintegrations-Strategien entsprechend ihresNeuigkeitsgrades und ihres Widerstandspotenzials .................................... 215

Abb. 52: Teil-Modell zur Markenentscheidung ......................................................... 217

Abb. 53: Beziehung „Markenintegrations-Strategie – Effektivität der Marken-entscheidung“ im Detail .............................................................................. 219

Abb. 54: Teil-Modell zur Implementierung ............................................................... 221

Abb. 55: „Wechsel zur neuen Corporate Brand – Effektivität und Effizienz derImplemenierung“ im Detail ......................................................................... 224

Abb. 56: Beziehung „Arten externer Kommunikation – Effektivität und Effi-zienz der Implementierung“ im Detail ........................................................ 224

Abkürzungsverzeichnis _______________________________________________XVII

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Abs. Absatz

al. altera

Anm. Anmerkung

Aufl. Auflage

bearb. bearbeitet

bes. besonders

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CEO Chief Executive Officer

d. des/den

durchges. durchgesehen

DEM deutsche Mark

elektr. elektronisch

erg. ergänzt

erw. erweitert

et al. et altera

etc. et cetera

f. für

FFR französische Franken

FN Fussnote

GBP britisches Pfund

ggf. gegebenenfalls

H Hypothese

Hervorh. Hervorhebung

Hrsg. Herausgeber

i. im

i. d. R. in der Regel

Jg. Jahrgang

k. A. keine Angaben

korr. korrigiert

M&A Mergers and Acquisitions

M. Main

XVIII ______________________________________________ Abkürzungsverzeichnis

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

neubear. neu bearbeitet

NGO Non-Governmental Organization

No. Number

Nos. Numbers

Nr. Nummer

o. oder

o. V. ohne Verfasser

Q Quartal

resp. respektive

rev. revidiert

S. Seite

sog. so genannt

Strat. Strategie/Strategy

stellv. stellvertretend

TV Television

u. und

u. Ä. und Ähnliches

u. a. O. und andere Orte

überarb. überarbeitet

UK United Kingdom

unveränd. unverändert

USD US-Dollar

V. Verfasser

v. a. vor allem

verf. verfasst

vgl. vergleiche

Vol. Volume

vollst. vollständig

z. B. zum Beispiel

z. T. zum Teil

zit. zitiert

Teil A Einleitung ____________________________________________________ 1

Teil A Einleitung

1 Problemstellung

1.1 Stellenwert von Mergers & Acquisitions im heutigen Wirt-schaftsgeschehen

Wachstum ist im gegenwärtigen Wettbewerbsumfeld eine der zentralen Voraussetzun-gen für den Unternehmenserfolg. Dies lässt sich einerseits durch das Aktivieren eige-ner Potenziale und andererseits durch externes Wachstum erreichen. Letzteres voll-zieht sich durch einen mehr oder weniger engen Zusammenschluss mit einem anderenUnternehmen in Form von Kooperationen oder Mergers & Acquisitions (M&A).1

Nicht zuletzt angesichts des meist hohen zeitlichen Aufwandes für den Ressourcen-aufbau aus eigener Kraft haben externe Wachstumsstrategien in den vergangenen Jah-ren an Bedeutung gewonnen.2 Einen zentralen Stellenwert im heutigen Wirtschaftsge-schehen nehmen dabei Unternehmenszusammenschlüsse ein.

Entwicklungslinien von Mergers & Acquisitions

Die Analyse von M&A-Aktivitäten im 20. Jahrhundert zeigt das systematische Wie-derkehren so genannter „Merger-Wellen“ auf.3 Dieser zyklischen Entwicklung folgendhat Mitte der 90er Jahre die fünfte Merger-Welle eingesetzt, die in Bezug auf Transak-tionsvolumina, globale Ausrichtung und Ausmass der Zusammenschlüsse alles Voran-gegangene übertrifft.4 Nahezu täglich wird man mit neuen Informationen über Unter-nehmensfusionen, Übernahmen, Joint Ventures etc. konfrontiert. Reed spricht voneiner „Deal Mania“.5 1998 fusionierten allein in Deutschland 1888 Unternehmen unddamit 454 mehr als im Jahr zuvor.6 Der Gesamtwert der weltweit angekündigtenTransaktionen betrug im Jahre 2000 3.498 Mrd. USD (vgl. Abb. 1). Davon wurden

1 Vgl. Bea/Haas 2001, S. 171ff.; Müller-Stewens 1988, S. 228; Gomez/Weber 1989, S. 15; Wel-ge/Al-Laham 1992, S. 307ff. In der Literatur zum externen Wachstum finden sich auch Defini-tionsansätze, die Kooperationen zu M&A zählen (vgl. u. a. Jansen 2000a). Im Rahmen dieser Ar-beit werden jedoch unter M&A lediglich Fusionen und Akquisitionen subsumiert (vgl. KapitelB.2.1, S. 52).

2 Vgl. Gomez/Weber 1989, S. 15; Haspeslagh/Jemison 1991, S. 3; Welge/Al-Laham 1992, S. 308;Siegwart/Neugebauer 1998, S. 1f.; Müller-Stewens et al. 1999, S. 1.

3 Vgl. Gaughan 2002, S. 23ff.4 Vgl. Müller-Stewens 2000, S. 43ff.5 Reed et al. 1999.6 Vgl. Vongehr 1999, S. 16.

2______________________________________________________ Teil A Einleitung

allein in Deutschland in der ersten Hälfte desselben Jahres 847 Transaktionen imGesamtwert von 246 Mrd. USD verkündet oder abgeschlossen.7 2001 und im erstenQuartal 2002 hat das weltweite Transaktionsvolumen nach drei Rekordjahren erstmalsabgenommen. Dies ist vor allem auf das schwache wirtschaftliche Wachstum sowiedie dauerhaft niedrigen Aktienkurse in Verbindung mit den Ereignissen des 11. Sep-tembers 2001 zurückzuführen.8 Sobald hier eine Erholung einsetzt, ist abermals miteinem Anstieg des M&A-Volumens zu rechnen.9

974 1’134

1’666

2’522

3’2983’498

1’753

253

0

1’000

2’000

3’000

4’000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 1Q/2002

Abb. 1: Gesamtwert der weltweit angekündigten Transaktionen zwischen 1995 unddem ersten Quartal 2002 (in Mrd. USD) (Quelle: Herden/Thiell 2002, S. 329)

Die bedeutendsten Übernahmen der vergangenen Jahre fanden im Medien- und Tele-kommunikationsbereich statt. Abb. 2 zeigt die grössten Firmenübernahmen der letztenJahre auf.

Käufer Käuferobjekt Branche JahrKaufpreis

(in Mrd. DEM)10

1. AOL (USA) Time Warner (USA) Internet/Medien 2000 315,2

2. Vodafone Group (GB) Mannesmann (D) Telekommunikation 2000 269,9

3. MCI Worldcom (USA) Sprint (USA) Telekommunikation 1999 245,0

4. Exxon (USA) Mobil (USA) Öl 1998 168,3

5. Pfizer (USA) Warner-Lambert (USA) Pharma 2000 159,6

Abb. 2: Die grössten Firmenübernahmen der vergangenen Jahre (Quelle: Homburg etal. 2000, S. 5)

7 Vgl. Adolph 2000.8 Niedrige Aktienkurse führen dazu, dass die Option, Transaktionen durch Aktientausch zu finan-

zieren, unattraktiv wird. Grössere Transaktionen sind jedoch aus Barmitteln i. d. R. kaum finan-zierbar (vgl. Herden/Thiell 2002, S. 330).

9 Vgl. Herden/Mbonimana 2002, S. 144; Herden/Thiell 2002, S. 328ff.10 Umrechnungskurs: USD: 2,13; GBP: 3,14; FFR: 0,3.


Selbst wenn diese extremen Zahlen seit geraumer Zeit nicht mehr erreicht werden, sostellen M&A auch heute mit einer Quartals-Transaktionssumme von 253 Mrd. USDein wesentliches Element wirtschaftlicher Wachstumsdynamik dar.11

Unternehmensintegration als Herausforderung bei Mergers & Acquisitions

Zentrale Herausforderung im Rahmen von M&A ist es, zwei zusammenkommendeUnternehmen zu einer neuen, Erfolg versprechenden Organisation zu integrieren. Ge-rade in der vergangenen Zeit waren dabei viele Zusammenschlüsse zum Scheitern ver-

urteilt.12 Untersuchungen auf Basis unterschiedlichster Methoden belegen hohe Miss-erfolgsraten von bis zu 85 %.13 Einer Befragung von Booz, Allen & Hamilton zufolgewurde für jedes vierte von 30 internationalen Fusionsprojekten angegeben, dass derZusammenschluss nicht funktioniert habe.14

M&A werden unter anderem dann als misslungen betrachtet, wenn dabei Unterneh-menswert oder Shareholder Value vernichtet wurde bzw. wird.15 Eine im Jahre 2000durchgeführte Untersuchung zeigt auf, dass der Shareholder Value bei über der Hälfteder M&A nicht schneller gestiegen ist als der Branchendurchschnitt.16 Nach einerStudie von 250 europäischen Unternehmensfusionen konnte im Zeitraum von 1984und 1992 bei 14 % eine wertneutrale und nur bei 29 % eine nachhaltig wertsteigerndeEntwicklung festgestellt werden.17 Über verschiedene unabhängige und auf unter-schiedlichsten Methoden basierende Untersuchungen hinweg erhält man branchen-übergreifend einen Durchschnittswert von circa 58 % in der Integrationsphase geschei-terter Fusionen.18

Diese Statistiken lassen darauf schliessen, dass der Bedarf an weiterführenden Erklä-

rungs- und Lösungsansätzen für die Integrationsaufgabe bei M&A noch nicht ausrei-chend gedeckt ist. Dies betrifft insbesondere die Bereiche, denen bisher verhältnis-mässig wenig Bedeutung beigemessen wurde, wie beispielsweise die Integration derMarken zweier zusammenkommender Unternehmen.

11 Vgl. Herden/Thiell 2002, S. 328ff.12 Vgl. Brühl 2002, S. 312.13 Vgl. dazu sowie zu einem Überblick über die verschiedenen Studien Jansen 2000a, S. 223ff.14 Vgl. Neubauer 1998, S. 119.15 Vgl. Homburg et al. 2000, S. 6.16 Vgl. o. V. 2000, S. 19.17 Vgl. Jansen 1999.18 Vgl. o. V. 1999b, S. 50.


1.2 Markenintegration bei Mergers & Acquisitions

In den vergangenen Jahren ist die Bedeutung von Marken zunehmend gestiegen.19 Ineiner nahezu unüberschaubaren Menge von Anbietern und Leistungen können sichUnternehmen über starke Marken profilieren sowie Kunden und andere erfolgsrele-vante Bezugsgruppen an sich binden.20 Gleichzeitig wird es immer schwieriger, neueMarken aufzubauen.21 Dies erhöht zusätzlich den Wert und die Hebelwirkung be-stehender Marken für den Unternehmenserfolg.

Bedeutung von Marken allgemein

Die Bedeutung der Marken spiegelt sich nicht zuletzt in den monetären Markenwertenwider, die seit einigen Jahren von verschiedenen Institutionen (beispielsweise Bera-tungsunternehmen, Werbe- oder Markenagenturen) regelmässig erhoben werden. Bei-spielhaft können dazu die Zahlen von Interbrand Zintzmeyer & Lux aufgeführt werden(vgl. Abb. 3).22

Marke Ursprungs-land

Markenwert inMrd. USD in 2002

Markenwert inMrd. USD in 1999

Markenwert in % derMarktkapitalisierung des

Stammhauses in 1999

1. Coca-Cola USA 69,64 83,85 59

2. Microsoft USA 64,09 56,65 21

3. IBM USA 51,19 43,78 28

4. General Electric USA 41,31 33,50 10

Abb. 3: Die wertvollsten Marken der Welt (Quelle: o. V. 1999, S. 54; o. V. 2002a,S. 95)

Von Interesse ist bei diesen Bewertungen nicht nur der Markenwert an sich. Insbeson-dere die Analyse des Anteils vom Markenwert am Gesamt-Unternehmenswert veran-schaulicht die Bedeutung von Marken für ein Unternehmen. Hält man sich die Zahlenvon Interbrand vor Augen, so entfielen bei Coca-Cola im Jahre 1999 nahezu zweiDrittel des Unternehmenswertes allein auf die Marke. Im Durchschnitt lag der Anteildes Produkt-Markenwertes an der Marktkapitalisierung bei den 60 grössten Unter-nehmen der Welt im selben Jahr bei ca. 32 %.23 Welche Bedeutung starke Marken für

19 Vgl. Esch/Wicke 2001, S. 5.20 Vgl. zum Nutzen von Marken Keller 1998, S. 7ff.21 Vgl. Esch/Wicke 2001, S. 13.22 Die aufgezeigten Zahlen sind entscheidend von der zu Grunde gelegten Methode abhängig und

können daher im Vergleich zu den Ergebnissen auf Basis anderer Verfahren mitunter erheblichvariieren. Vgl. dazu tiefer gehend Abschnitt C.3.1, S. 96.

23 Vgl. Interbrand Zintzmeyer & Lux 1999 zit. in o. V. 1999, S. 54.


Unternehmen haben, äussert sich direkt in Umsätzen und Gewinnen. 1999 verbuchtenComputerhändler in Europa einen Mehrerlös von ca. 55 %, wenn sie im Besitz einerstarken Marke waren. Im Pharma-Markt konnte der Anbieter mit der stärksten Markeeinen um 160 % höheren Preis verlangen als der günstigste Anbieter.24 Sicherlich be-einflussen auch andere Faktoren eine solche Entwicklung, dennoch liefern diese empi-rischen Ergebnisse erste Hinweise auf die positive Wirkung von Marken.

Bedeutung der Corporate Brand

Während die Auseinandersetzung mit Produktmarken auf breite Aufmerksamkeitstösst, wurde der Unternehmensmarke, der Corporate Brand, insbesondere im deutsch-sprachigen Raum bisher weniger Beachtung geschenkt.25 Seit kurzem gewinnt diesesThema jedoch zunehmend an Bedeutung.26 Jüngste Entwicklungen eröffnen durcheinen gezielten Einsatz der Corporate Brand bedeutende Chancen, machen aber gleich-zeitig ein systematisches Management dieser erforderlich. So verlangen die kritischer

gewordenen Konsumenten immer öfter einen Hersteller-Nachweis auf den Produkten,die sie kaufen.27 Die allgemeine Öffentlichkeit interessiert sich stärker für die Aktivi-

täten von Unternehmen und ist – unter anderem durch das Internet – wesentlich besser

informiert als früher.28 Durch die Organisation in oft mächtigen „Pressure Groups“ istsie in der Lage, mitunter erheblichen Druck auf Unternehmen auszuüben. Im Skandalum die Shell-Bohrinsel „Brent Spar“ im Jahre 1995 demonstrierte beispielsweiseGreenpeace seine Machtposition.29 Auch auf den Finanzmärkten fliesst die CorporateBrand zunehmend in das Kalkül der Anleger ein.30 Eine starke Marke kann dazu bei-tragen, dass Kapitalgeber eine höhere Zuversicht gegenüber dem Unternehmen ent-wickeln.31 Corporate Brands mit einer guten Reputation fungieren ferner gewisserma-ssen als „Imagepolster“, das ein Unternehmen in Krisenzeiten oder bei negativen Er-

24 Vgl. o. V. 1999a, S. 47.25 Vgl. Morsing/Kristensen 2001, S. 25; Gregory/Wiechmann 1997, S. 169; Protokolle Nr. 19, S. 3;

Nr. 20, S. 3.26 Vgl. zu entsprechenden Studienergebnissen Einwiller/Will 2001.27 Vgl. Melewar/Saunders 1998, S. 291; Gregory/Wiechmann 1997, S. 12 u. 32; Chernatony 1999,

S. 159; Morsing/Kristensen 2001, S. 26; Keller 2000a, S. 118; Gotsi/Wilson 2001, S. 101.28 Vgl. Einwiller/Will 2001a, S. 154. Eine repräsentative Studie aus dem Jahre 1999 im US-ameri-

kanischen Markt ergab beispielsweise, dass das Engagement von Unternehmen in sozialen Pro-grammen eine positive Auswirkung auf deren Image hat (vgl. Keller 2000a, S. 122).

29 Vgl. Ind 1997, S. 4; Schulz 1996, S. 14.30 Vgl. Gregory/Wiechmann 1997, S. 25ff., deren Studienergebnisse darauf hinweisen, dass sich –

abhängig von der jeweiligen Branche – durchschnittlich 5 % des Aktienpreises durch die Repu-tation erklären lassen.

31 Vgl. Frigge/Houben 2002, S. 29; zum Einsatz der Aktie als Marke gegenüber der FinancialCommunity („Sharebranding“) Schmidt 2001.


eignissen zu einem bestimmten Grad schützen kann.32 Eine starke Unternehmens-marke ermöglicht bei den Anspruchsgruppen zudem eine „Top of Mind“-Stellung, diezu einer positiven Beeinflussung eines Kaufentscheids – beispielsweise für eine Aktieoder ein Produkt dieses Unternehmens – führen kann. Unter dem Stichwort „War forTalent“33 wird ferner der Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte diskutiert. Bei po-tenziellen Arbeitnehmern kann eine Corporate Brand mit einer guten Reputation dabeials ein wesentliches Entscheidungskriterium für den neuen Arbeitgeber dienen.34 Beiaktuellen Mitarbeitern trägt eine starke Unternehmensmarke oftmals massgeblich dazubei, dass diese sich mit einem Unternehmen identifizieren und eine gewisse Marken-

treue aufbauen.35 Insbesondere im Zuge von Unternehmenszusammenschlüssenkommt es oft zu einem tief greifenden Wandel, der mitunter einen Identitätsverlust mitsich bringt.36 Behält man die Corporate Brand als zentrales Symbol eines Unterneh-mens und als Identifikationsanker bei, so kann dies stabilisierend wirken. Desinvestiertman umgekehrt eine oder beide Marken, so zieht dies oftmals eine demotivierendeWirkung nach sich.37

Schliesslich haftet Unternehmen die Problematik an, zu weiten Teilen intangibel zusein.38 Sicherlich kann ein Unternehmen in Form der Mitarbeiter, der Leistungen, derNiederlassungen und Ähnlichem wahrgenommen werden. Wichtige Charaktereigen-schaften wie die Unternehmensstrategie, die Vision und Mission, die Kultur oder dieWerte sind jedoch intangibel. Hinzu kommt, dass Unternehmen vielfach grosse, kom-plexe und weitgehend anonyme Gebilde darstellen, die für die Anspruchsgruppenschwer fassbar sind. Dies schränkt die Möglichkeiten ein, zu den Stakeholdern einevertrauensvolle Beziehung aufzubauen. Vertrauen wiederum ist eine wichtige Voraus-setzung für das Zustandekommen von Transaktionen bzw. zur Verminderung vonTransaktionskosten.39 Aus der Diskussion von Dienstleistungsmarken – bei denen einevergleichbare Problematik vorliegt – ist bekannt, dass Marken unter diesen Bedin-gungen einen geeigneten „Anker“ zur Vermittlung der Schlüsselinformationen desUnternehmens an seine Stakeholder darstellen.40 Die Unternehmensmarke übernimmt

32 Vgl. Merbold 1994, S. 114; Schmidt 2001, S. 50.33 Pounsford 2000, S. 6.34 Vgl. Frigge/Houben 2002, S. 29.35 Vgl. Merbold 1994, S. 114.36 Vgl. Abschnitt B.2.3, S. 60.37 Vgl. Ind 1997, S. 129.38 Vgl. Ind 1997, S. 4.39 Vgl. Meffert/Burmann 1996, S. 27.40 Vgl. Meffert/Bierwirth 2001, S. 7; zu der vergleichbaren Problematik bei Dienstleistungsmarken

Schleusener 2002; Meffert 2002a, S. 33ff.; Tomczak/Brockdorff 2000.


also in Form von Namen und Zeichen nicht nur eine Kennzeichnungsfunktion,41

sondern stellt als Symbol einen wichtigen Anknüpfungspunkt für die Botschaften desUnternehmens dar.42 Marken kommunizieren dabei in der Regel nicht nur rationale In-formationen, sondern auch emotionale Assoziationen. Viel zitiertes Erfolgsbeispiel istdie Marke „Virgin“, die für die Philosophie „Business is Fun and Rock’n’Roll“steht.43 Neben dem funktionalen Nutzen wie günstige Preise für die Konsumentenoder gute Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter verdeutlicht der Ausdruck „Fun“ denemotionalen Zusatznutzen.44 Gerade diese emotionalen Eigenschaften ermöglichen es,Leistungen ebenso wie Unternehmen aus der Vielfalt der Alternativen als einzigartighervorzuheben.45

Markenintegration als Herausforderung bei Mergers & Acquisitions

Unter „Markenintegration“ wird die Aufgabe verstanden, die im Zuge von M&A auf-einander treffenden Markenportfolios46 der jeweiligen Unternehmen zu einem in sichkonsistenten, geschlossenen Markensystem zu integrieren. Ziel ist es dabei, die vor-handenen Werte der zusammenzuführenden Marken beizubehalten bzw. zu steigern.

Dies impliziert eine Reihe von Unteraufgaben.

• Auf der obersten Ebene der Unternehmenshierarchie treffen zwei Unternehmens-

marken aufeinander. Nach aussen hin haben diese zum einen eine bestimmte Be-kanntheit, zum anderen wird damit eine gewisse Reputation verbunden. Unterneh-mensintern verkörpert die Marke eine spezifische Kultur, mit der sich die Mitar-beiter identifizieren und die sie leben.47 Die Corporate Brands zu integrieren heisstdaher nicht nur, einen neuen Namen für das Unternehmen zu finden, sondern auch,mit bestehenden Bekanntheits- und Reputationswerten umzugehen sowie einenAnker für eine neue, gemeinsame Kultur zu schaffen.

• Auf Produktmarken-Ebene gilt es, die Marken so zu einem konsistenten Marken-portfolio zu integrieren, dass sie einander ergänzen und dass Kannibalisierungsef-fekte zwischen den Marken verhindert werden.

41 Vgl. Tomczak/Brockdorff 2000, S. 487.42 Vgl. dazu tiefer gehend Abschnitt C.2.3.1.2, S. 86.43 Vgl. Frigge/Houben 2002, S. 29.44 Vgl. ebenda.45 Vgl. Keller 1998, S. 7ff.46 Unter einem Markenportfolio wird die Gesamtheit aller in einem Unternehmen existierenden

Marken verstanden. Synonym werden die Begriffe „Markenportfolio“, „-hierarchie“ und „-sys-tem“ verwendet (vgl. dazu tiefer gehend Abschnitt C.2.3.2, S. 90, sowie insbes. Aaker/Joa-chimsthaler 2000; Kapferer 1992, S. 203ff.; Esch/Bräutigam 2001a; Meffert et al. 2002).

47 Vgl. dazu tiefer gehend die Abschnitte C.2.2.1, S. 68, C.2.2.3, S. 76, und C.3.2.2.3, S. 108.


• Schliesslich muss die neue Corporate Brand in Einklang mit den Produktmarken

stehen. Soll die Unternehmensmarke zum Beispiel auf jedem Produkt abgebildetwerden, so müssen diese Marken miteinander kompatibel sein.

Markenportfolios zusammenzubringen erfordert in der Regel Kompromisse. Dies be-trifft vorwiegend die Desinvestition von Marken, selbst wenn diese – isoliert betrachtet– einen Wert besitzen. Unilever hat sich beispielsweise das Ziel gesetzt, sein über vieleJahre und durch zahlreiche M&A gewachsenes Markenportfolio bis zum Jahre 2004von 1600 auf 400 Marken zu reduzieren.48 Diese Kompromisse gilt es so zu gestalten,dass Markenwerte gesamthaft betrachtet zum gegenwärtigen Zeitpunkt, aber auchlangfristig optimiert werden.

Jemison/Sitkin erläutern ferner, dass die gesamte Integration nach einem Zusammen-schluss auf Grund der hohen Komplexität meist notwendigerweise in Teilaufgabenuntergliedert werden muss.49 Die Markenintegration stellt eine dieser Teilaufgabendar. All die verschiedenen Integrationsaufgaben erfordern finanzielle, personelle undzeitliche Ressourcen. Die Markenintegration steht daher sozusagen im Wettbewerb mit

anderen Aufgaben, die es zu bewältigen gilt. Allerdings sollten diese Teilaufgabennicht isoliert betrachtet werden, sondern müssen in den Zusammenhang der Gesamt-Integration gestellt werden, um zu realistischen bzw. umsetzbaren Empfehlungen zukommen.50

Die gesamte Unternehmensintegration ist ihrerseits häufig durch hohen Zeitdruck ge-kennzeichnet. Oftmals bleibt neben der Integrationsaufgabe wenig Zeit für das alltägli-che Unternehmensgeschehen. Gegenüber den Kunden und anderen wichtigen Stake-holdern geht damit ein vermindertes Engagement von Seiten des Unternehmens ein-her, für den Wettbewerb eröffnet diese Phase mitunter willkommene Spielräume, undintern bedeutet die Integration vielfach eine belastende Phase der Unsicherheit.51

Abb. 4 veranschaulicht die Herausforderungen der Markenintegration im Zuge vonM&A.

48 Vgl. Fischer/Ronke 2001.49 Vgl. Jemison/Sitkin 1990, S. 64.50 Vgl. zur Problematik der Aufgabensegmentierung im Integrationsprozess Jemison/Sitkin 1990, S.

64ff.51 Vgl. Gerpott 1993, S. 164.


Personal-integration

Integration der Produktion

Integration desManagements

Integration der Unter-stützungsfunktionenIntegration von

Absatzmärkten

Integration desLieferantensystems

...Markenintegration

Herausforderung 2:Ressourcenkonkurrenz

CorporateBrand 1

ProductBrand 1

CorporateBrand neu

ProductBrand neu

CorporateBrand 2

ProductBrand 2

Herausforderung 1: Markenintegrationmit dem Ziel, Markenwert zu optimieren

Herausforderung 3:Zeitdruck im

Fusionsprozess

Abb. 4: Markenintegration als Herausforderung im Gesamt-Integrationsprozess

Zusammenfassend stellt die Markenintegration an sich bereits hohe Anforderungen anein Integrationsmanagement. Diesen neben allen anderen Fusionsaufgaben und unterdem generellen Zeitdruck gerecht zu werden, ist eine anspruchsvolle Aufgabe. In einersolchen Situation bedarf es der Unterstützung zum Beispiel durch in der Praxis be-währte oder theoretisch entwickelte und fundierte Konzepte, Methoden und Hand-lungsanleitungen. Wie nachfolgend gezeigt wird, sind diese derzeit jedoch äusserst rar.

1.3 Unzureichende Berücksichtigung der Marke bei Mergers &Acquisitions und mangelnde Erfassung der Corporate Brand

Sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht ist in Bezug auf die Marken-integration bei M&A ein unzureichender Forschungsstand zu konstatieren. Trotz dergrossen Bedeutung von Marken wird diese Frage häufig eher beiläufig im Rahmen

eines Post-Merger-Integration-Managements abgehandelt. Mazur bringt die Proble-matik auf den Punkt: „(...) the vision and values of the newly-combined brand and it’svisual representation can end up as almost an afterthought.“52 Ähnlich beanstandetKeite, dass viele Fusionen einem reinen Unternehmensportfolio-Gedanken entspringenund dass die Marke dabei nicht berücksichtigt wird.53 Auch Wiliamson, Partner beider Londoner Marken-Beratung Wolff Olins, weist auf die Vernachlässigung der Mar-

52 Mazur 2000, S. 16.53 Vgl. Keite 2001, S. 59ff.

10_____________________________________________________ Teil A Einleitung

kenintegrationsfrage hin und führt dies darauf zurück, dass die meisten Fusionen undAkquisitionen einseitig auf das operative Geschäft und nicht auf Markenmodelle aus-gerichtet sind.54 Brake fordert dementsprechend: „While the ultimate target of the dealmight be shareholder value, backing that up has to be a strong corporate identity andsound corporate branding (...).“55

Auch aus der Analyse von Due-Diligence-Verfahren56 wird ersichtlich, dass die Mar-ke eine verhältnismässig geringe und angesichts ihrer hohen Bedeutung eine zu gerin-ge Rolle spielt. So stellt sie oftmals lediglich einen von vielen Unterpunkten im Rah-men der strategischen oder als geschütztes Warenzeichen in der rechtlichen Due Dili-gence dar.57 Auch eine empirische Untersuchung der Universität Witten/Herdecke undMercuri International aus dem Jahre 2000 bestätigt die Vernachlässigung der Marken-frage bei Zusammenschlüssen. Auf die Frage nach den essenziellen Integrationsinstru-menten für die Bereiche Marketing und Vertrieb wird die Markenintegration überhauptnicht erwähnt.58 Verschiedene nachfolgend dargestellte Aspekte lassen sich als Ursa-chen für diese unzureichende Behandlung anführen.

1.3.1 Interdisziplinarität der Forschungsfrage

Die wissenschaftliche Forschung zu den beiden Einzelthemen „Mergers & Acquisi-tions“ und „Brand Management“ kann als fortgeschritten und vielfältig bezeichnetwerden.59 Die Schnittstelle beider Themenfelder wurde jedoch bisher noch wenig be-handelt. Insbesondere in Bezug auf empirisch fundierte Arbeiten ist ein Mangel zukonstatieren. Dies mag zu einem wesentlichen Teil an der interdisziplinären Anforde-rung der Thematik liegen: Während das Gebiet M&A eher der strategischen Unter-

54 Zit. in Mazur 2000, S. 16; ähnlich Carter/Sanders 1999, S. 166.55 Zit. in Mazur 2000, S. 16f.56 Unter „Due Dilligence“ versteht man die umfassende und sorgfältige Prüfung eines Akquisi-

tionsobjektes (vgl. Rockholtz 2002, S. 67).57 Vgl. u. a. Rockholtz 2002, S. 114; Brühl 2002, S. 379; Fellner et al. 2002, S. 97f.; Scott 2001a,

S. 187; Canepa 1998, S. 16; Berens/Brauner 1998, S. 272f.; Brauner/Grillo 1998, S. 183. DerInhalt der Due Diligence wird i. d. R. in Aufgabenbereiche bzw. Teilreviews untergliedert. Hierzuexistieren verschiedene Strukturierungsansätze. So wird bspw. die strategische Due Diligence vonder finanzwirtschaftlichen, der (öffentlich-)rechtlichen, der steuerlichen, der kulturellen und derUmwelt-Due-Diligence unterschieden (vgl. Brühl 2002, S. 131f.; Scott 2001, S. 14; Sebastian etal. 2002, S. 392). Zu weiteren Strukturierungsansätzen vgl. Rockholtz 2002, S. 196.

58 Vgl. Jansen/Körner 2000, S. 15.59 Vgl. zu den verschiedenen Strömungen in der M&A-Forschung Haspeslagh/Jemison 1991,

S. 292ff.; zu einer Übersicht über die zentrale Literatur Müller-Stewens/Spickers 1994 sowie zuverschiedenen M&A-Theorien Macharzina 1999 u. Trautwein 1990. Zu einer Übersicht über dieEntwicklung der Ansätze in der Markenführung Meffert/Burmann 1996, S. 3ff., sowie zu zentra-len Werken zum Brand Management Esch 2003; Meffert 2002; Aaker/Joachimsthaler 2000;Keller 1998; Haedrich/Tomczak 1996; Kapferer 1992; Aaker 1992.


nehmensführung zuzuordnen ist, fällt die strategische Markenführung in den Bereichdes Marketing. So wird das Thema M&A im Rahmen der strategischen Markenfüh-rung und umgekehrt strategische Markenführung im Zuge von M&A zwar angeschnit-ten und es wird gegebenenfalls auf die Problematik hingewiesen,60 eine tiefer gehendeAnalyse erfolgt jedoch bis auf einige Ausnahmen nicht. In Abb. 5 sind die wenigen,stark praxisorientierten Arbeiten aufgeführt, die sich mit dieser Schnittstellen-Proble-matik auseinandersetzen.

Autor Art der Arbeit Fokus

Bernstel(2002)

Erfahrungsbericht,Fallbeispiel

Darstellung zentraler Aspekte und Schritte bei der Zusammenführung vonMarken, verdeutlicht an Fallbeispielen

Cordes(2001)

Handlungsanleitung Handlungsanleitung zur Nutzung der Chancen einer Post-Merger-Marken-führung (Bezug: Produktmarken/Markenportfolio)

Huber/Hiero-nimus (2001)

Fallbeispiel Verwendung der Markenpersönlichkeit zur Beurteilung des Zusammenpas-sens zweier zu integrierender Marken am Beispiel von DaimlerChrysler

Keite (2001) Erfahrungsbericht,Fallbeispiele

Plädoyer für eine stärkere Berücksichtigung der Marke im Rahmen vonM&A, veranschaulicht an Fallbeispielen

Gregory(1999)

Erfahrungsbericht Darstellung des Umgangs mit Marken im Rahmen von M&A anhand vonFallbeispielen

Vongehr(1999)

Erfahrungsbericht,Fallbeispiele

Analyse der Vor- und Nachteile verschiedener Optionen für eine Markenin-tegration anhand von Fallbeispielen

Altschul(1998)

Erfahrungsbericht Praxisbeispiele zu der Entwicklung von Marken bei vergangenen Fusionen

Ind (1997) Handlungsanleitung,Einzelbeispiele

Darstellung der Bedeutung, Anforderung und Vorgehensweise bei der kul-turellen und markentechnischen Integration

Kapferer(1992)

Handlungsanleitung,Einzelbeispiele

Darstellung der Kernfragen bei der Zusammenführung von Marken im Zugeeiner Fusion, veranschaulicht an zwei Fallbeispielen

Abb. 5: Übersicht über die Arbeiten zum Thema Markenmanagement bei M&A

1.3.2 Breite des Forschungsfeldes Mergers & Acquisitions

Die Forschung zum Thema M&A blickt auf eine insbesondere im anglo amerikani-schen Raum verhältnismässig lange Tradition zurück. Grundsätzlich kann man vierDenkschulen unterscheiden, die M&A aus einer spezifischen Perspektive analysie-ren.61 Die Kapitalmarktschule untersucht Unternehmenszusammenschlüsse von einemfinanzwirtschaftlichen Standpunkt aus. Die zentrale Frage ist, ob und für wen durchM&A Wert geschaffen wird. Als Bemessungsgrundlage dient in erster Linie dieEntwicklung des Aktienkurses. Die Strategieschule befasst sich mit der Frage, welcheFormen von Zusammenschlüssen erfolgreich sind. Fokus dieser Forschungsrichtungist vielfach die Analyse des Verwandtschaftsgrades, der so genannten „Relatedness“

60 Vgl. u. a. Zimmermann 2002; Meffert/Giloth 2002, S. 123ff.; Meffert/Bierwirth 2002, S. 187;Zentes/Swoboda 2001, S. 898ff.; Esch/Geus 2001, S. 1028; Homburg et al. 2000, S. 24ff.

61 Vgl. im Folgenden Haspeslagh/Jemison 1991, S. 292ff.; Müller-Stewens 2001, S. 497.


der zusammenkommenden Unternehmen. Die Organizational-Behavior-Schule unter-sucht die Auswirkungen von Zusammenschlüssen auf die betroffenen Individuen undOrganisationen. Forschungsschwerpunkt sind hier die Probleme bei der Umsetzungvon M&A auf Grund inter-organisationaler Reibungsverluste. Die Prozessschule ver-sucht schliesslich die strategische Schule und die Organizational-Behavior-Schule zuintegrieren und hinterfragt, welche Auswirkungen der Akquisitionsprozess auf dieZielerreichung eines Zusammenschlusses hat.

Innerhalb dieser Schulen existiert eine Vielfalt von Unterthemen, die ihrerseits wiede-rum eigene Forschungsbereiche darstellen.62 Die Breite des Forschungsfeldes M&A –kombiniert mit der erst in den vergangenen Jahren derart stark gestiegenen Relevanzdes Brand Managements – erklärt unter anderem die bisherige Vernachlässigung derMarkenfrage bei M&A. Insbesondere die Arbeiten der strategischen Schule und derOrganizational-Behavior-Schule können hier zwar wertvolle Erkenntnisse liefern. ImRahmen der strategischen Markenführung existiert jedoch eine Vielzahl anderer Er-folgsfaktoren, die bisher nur geringfügig analysiert wurden. Dieser Missstand betrifftinsbesondere die Integrationsaufgabe auf Corporate-Brand-Ebene.

1.3.3 Corporate-Brand-Management als junges Forschungsgebiet

Bei der Frage der Integration der Unternehmensmarke kommt neben der mangelndenBehandlung der Schnittstelle von M&A und Markenmanagement hinzu, dass das The-ma Corporate Brand an sich bis dato wenig durchdrungen ist.63 Das Studium derLiteratur zu diesem Thema weist grundsätzlich eine geringe Zahl an Arbeiten auf.64

Vielfach werden dabei Einzelaspekte bzw. spezifische Fragestellungen beleuchtet wiebeispielsweise die Corporate Brand als Vermögensgegenstand,65 Funktionen und Zieleder Corporate Brand,66 Unternehmen als Gegenstand der Corporate Brand,67 Gestal-

62 Dazu gehören bspw. das Management von Akquisitionen (vgl. u. a. Haspeslagh/Jemison 1991;Bressmer et al. 1989), die Integration von Zusammenschlüssen (vgl. u. a. Gerpott 1993; Sewing1996; Scheiter 1989), das Synergiemanagement (vgl. u. a. Reissner 1992), das Consulting imRahmen von M&A (vgl. u. a. Müller-Stewens et al. 1999), die Due Diligence und Unternehmens-bewertung (vgl. u. a. Berens et al. 2002; Rockholtz 2002; Scott 2001a) oder die personelle undkulturelle Zusammenführung (vgl. u. a. Cartwright/Cooper 1992; Buono/Bowditch 1989; Reineke1989).

63 Vgl. Biehal/Sheinin 2001, S. 7; zu ähnlichen Aussagen Tomczak et al. 2001, S. 2; Wiedmann2001, S. 17.

64 Nicht einbezogen sind dabei Ausführungen zur Unternehmensmarke verstanden rein als Kenn-zeichnungsinstrument und solche, welche die Unternehmensmarke als Dachmarke, also nur inihrer Funktion als Bezeichnungsalternative für Produktmarken, betrachten. Vgl. dazu die definito-rische Abgrenzung in Abschnitt C.2.1, S. 65.

65 Vgl. u. a. Meffert/Bierwirth 2001 u. 2002.66 Vgl. u. a. ebenda; Merbold 1994.

Fortsetzung der Fussnoten auf der folgenden Seite.


tung der Corporate-Brand-Strategie68 und dabei insbesondere der Bezug zu den Pro-duktmarken (Aufbau der Markenarchitektur),69 die Bedeutung der Corporate Brand fürdie Produktmarken70 oder die Bedeutung der Mitarbeiter für die Corporate Brand bzw.umgekehrt der Corporate Brand für die Mitarbeiter.71 Seltener hingegen sind Arbeiten,welche die Corporate Brand in ihrer Gesamtheit darstellen.72 Zudem liegen diesenAnsätzen vielfach unterschiedliche Definitionen zu Grunde,73 was die Integration derErkenntnisse erschwert. Schliesslich ist insbesondere in Bezug auf empirische Studien

in diesem Bereich ein Mangel festzustellen.74

Weitaus grösser und empirisch gut fundiert ist hingegen der Stand der Forschung inden mit der Corporate Brand eng zusammenhängenden Bereichen Corporate Identity,

Corporate Reputation und Corporate Image.75 Zwar wird die Corporate Brand inexistierenden Ansätzen mit diesen Themenfeldern in Verbindung gebracht, allerdingswird der genaue Zusammenhang bzw. eine klare Abgrenzung nur selten explizit dar-gestellt. Dies führt dazu, dass es insgesamt nur wenige Arbeiten gibt, welche die Cor-porate Brand umfassend konzeptualisieren, gegenüber verwandten Konstrukten ab-grenzen bzw. sie mit diesen in einem integrierten Ansatz in Beziehung setzen.76

Im Kern vieler Corporate-Identity-, Reputations- und Image-Arbeiten steht das Ma-nagement der Konsistenz zwischen Identität und Reputation mit dem Ziel eines in sichgeschlossenen, einheitlichen Markenbildes bei den Stakeholdern.77 Dabei wird jedocheine wichtige Funktion der Marke vernachlässigt, nämlich in einzigartiger Weise einenNutzen zu stiften und die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen zu erfüllen.78 Genau das aberist ein Herzstück der Markendiskussion auf Produktebene und wird insbesondere unter

67 Vgl. u. a. Merbold 1994; Ind 1997.68 Vgl. u. a. Biehal/Sheinin 2001; Hatch/Schultz 2001.69 Vgl. u. a. Meffert/Bierwirth 2001 u. 2002; Tomczak et al. 2001; Riel 2001; Esch/Bräutigam 2001;

Keller 2000a. Vielfältiger und empirisch fundiert sind in diesem Bereich vor allem Arbeiten zurBedeutung von Assoziationen über ein Unternehmen für die Präferenz bzw. Kaufentscheidungauf Produktebene (vgl. zu einer Übersicht Brown 1998, S. 227ff.).

70 Vgl. u. a. Merbold 1994; Maathuis 1999; Saunders/Guoquin 1997.71 Vgl. u. a. Stuart 2001, Chernatony 1999; Harris/Chernatony 2001.72 Dies erfolgt u. a. bei Ind 1997; Gregory/Wiechmann 1997 u. Hatch/Schultz 2001.73 Vgl. Balmer 2001, S. 251f.; Ind 1997, S. 2; hierzu tiefer gehend Abschnitt C.2.1, S. 65.74 Ausnahmen bilden die Arbeiten von Maathuis 1999 u. Hatch/Schultz 2001.75 Vgl. zu den Zusammenhängen sowie den zentralen Arbeiten Abschnitt C.2.2, S. 68 u. 76.76 Hierzu zählen insbesondere die Arbeiten von Ind 1997, Gregory/Wiechmann 1997, Harris/Cher-

natony 2001 u. Frigge/Houben 2002, die eine umfassende Darstellung der Corporate Brand lie-fern, und von Balmer 2001, der eine Abgrenzung zu verwandten Konstrukten vornimmt.

77 Vgl. u. a. Balmer 1995, S. 40; Stuart 2001, S. 48f.; Morsing/Kristensen 2001; Harris/Chernatony2001, S. 442; Kiriakidou/Millward 2000, S. 49ff.

78 Vgl. zu Ausnahmen Chernatony 2001; Balmer 2001; Frigge/Houben 2002, S. 30.


dem Stichwort „Positionierung“ diskutiert.79 Bickerton sieht dementsprechend zweiStrömungen, die sich der Corporate-Brand-Frage von unterschiedlichen Ausgangs-punkten her nähern: Auf der einen Seite findet die Corporate-Brand-Diskussion ihrenUrsprung in der „herkömmlichen“, konsumenten-fokussierten (Produkt-)Markendis-kussion. Auf der anderen entwickelt sich diese aus der Corporate-Image-Forschungheraus.80 Um die Erkenntnisse beider Strömungen nutzen zu können, gilt es diese bei-

den Perspektiven zu integrieren. Neben der Schaffung eines einheitlichen Marken-bildes sollte es darüber hinaus also verstärkt darum gehen, den Stakeholdern einenechten Nutzen zu liefern und das Unternehmen aktiv zu „verkaufen“. Neben den In-halten zur Identity-, Reputations- und Imageforschung sollten daher bestehende Er-kenntnisse aus der Markenforschung auf Produktebene in einem Corporate-Brand-An-satz Berücksichtigung finden.

Über die Konzeptualisierung der Corporate Brand hinaus ist es für ein gezieltes Corpo-rate-Brand-Management von Interesse, wie diese wirkt und was ihren Wert ausmacht.Auch hier ist Forschungsbedarf zu konstatieren. Bisher existierende Ansätze zur Be-stimmung des Markenwertes beziehen sich fast ausschliesslich auf Produktmarken.81

Die Besonderheiten der Corporate Brand werden dabei nicht oder zumindest nichtexplizit berücksichtigt. Hinzu kommt, dass bereits auf Produktmarken-Ebene eine fastunüberschaubare Vielfalt an Methoden existiert. Von diesen hat sich jedoch bisherkein Ansatz so uneingeschränkt etabliert, dass er als Bewertungsverfahren auf die Cor-porate Brand übertragen werden könnte. Angesichts dieses Mangels an Erkenntnissenzur Wertentwicklung der Corporate Brand stellt sich zum einen die Frage, wie dieMarke gestaltet werden muss, damit Markenwert geschaffen wird. Damit wird in ersterLinie der inhaltliche Aspekt der Corporate Brand beleuchtet. Relevante Fragestellun-gen sind in diesem Zusammenhang beispielsweise, wie die Positionierung oder dieMarkierung beschaffen sein sollte, damit sie markenwert-steigernd wirken. Zum ande-ren ist von Interesse, wie man bei der Gestaltung der Corporate Brand und bei ihrerEinführung vorgehen sollte, um Markenwert zu schaffen bzw. zu erhöhen. Hinterdiesen Fragen steht eine prozessorientierte Sicht auf das Management der CorporateBrand. Mit der Berücksichtigung beider Perspektiven wird die Forderung aus demstrategischen Management aufgegriffen, diese zwei, oftmals getrennt behandelten For-schungsfelder stärker zu integrieren.82 In der Markendiskussion nimmt die Inhaltssicht

79 Vgl. Abschnitt C.1, S. 63.80 Vgl. Bickerton 2000, S. 42f.81 Vgl. hierzu tiefer gehend Abschnitt C.3.1, S. 96.82 Vgl. Huff/Reger 1987; Jemison 1981; Rajagopalan et al. 1993; Kirsch 1997b, S. 64ff.; Lech-

ner/Müller-Stewens 1999, S. 2.


einen wesentlichen Stellenwert ein. Besondere Aufmerksamkeit wird beispielsweiseverschiedenen Markenstrategien, der Markenpositionierung, der Markierung oder derMarkendehnung geschenkt. Zu wenig berücksichtigt wird hingegen der Entwicklungs-prozess hinter einer tragfähigen Marke, das heisst wie man überhaupt zu einer „guten“Marke gelangt. Zu klärende Fragen sind in diesem Zusammenhang beispielsweise, werfür die Markenschaffung zuständig ist, wann der richtige Zeitpunkt dafür ist oder in-wieweit Planung dabei sinnvoll und möglich ist.83 Etwas weiter, aber noch immergeringfügig entwickelt ist der Forschungsstand zum Implementierungsprozess einerMarke. Weiterführende Erkenntnisse liefern hierbei Arbeiten zu verschiedenen Einzel-aspekten der Implementierung84 sowie weitgehend umfassende Ansätze zur Imple-mentierung auf Gesamt-Marketingebene.85

Zusammenfassend existiert derzeit weder eine allgemein akzeptierte Corporate-

Brand-Theorie, noch verfügt man über die empirischen Befunde, die für eine Theorie-bildung notwendig wären. Bereits bei den definitorischen Grundlagen bestehen Un-

klarheit und Uneinigkeit: Das Forschungsfeld ist durch verschiedene Begriffsbestim-mungen und eine unzureichende Konzeptualisierung der Corporate Brand als Ganzesgekennzeichnet. Es fehlt eine gemeinsame definitorische Basis, die für einen effizien-ten wissenschaftlichen Diskurs grundlegend ist. Geringfügig sind ferner die Erkennt-nisse über den Wert der Corporate Brand und dessen Beeinflussungsmöglichkeiten.Besonderer Nutzen kann für die Weiterentwicklung der Corporate-Brand-Diskussionaus angrenzenden, weiter erforschten Disziplinen gewonnen werden, insbesondere ausder Corporate-Identity-, der Corporate-Reputation-, der Corporate-Image- und der Pro-duktmarkenforschung. Dazu ist aber auch auf diesen Forschungsfeldern eine klare Be-griffsbestimmung und Abgrenzung zu verwandten Konstrukten erforderlich, die bisdato nur ansatzweise erfolgt ist.86 Aus den aufgezeigten Forschungslücken leitet sichdie Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ab.

83 Vgl. zu Arbeiten, die auf solche Aspekte zur Schaffung einer neuen Marke eingehen, Ind 1997,S. 156ff., Harris/Chernatony 2001 u. Meffert/Burmann 2002b.

84 Dazu zählen beispielsweise der Markenaufbau durch Kommunikation (vgl. Esch 2003; Esch2001a; Rossiter/Percy 2001); die Umsetzung von Markenerweiterungen (vgl. Esch et al. 2001);die Realisierung von Markenänderungen (vgl. Kapferer 1992, S. 223ff.; Liedtke 1994) oder dieImplementierung einer Marke gegenüber unterschiedlichen Anspruchsgruppen (vgl. Meffert/Bur-mann 2002b, S. 94ff.).

85 Vgl. Meffert 1994; Kolks 1990; Hilker 1993.86 Vgl. dazu tiefer gehend die Abschnitte C.2.2.1, S. 68, u. C.2.2.3, S. 77.


2 Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes undZielsetzung der Arbeit

Zentrale Herausforderung des Themas Markenintegration bei M&A ist die Interdis-ziplinarität.87 Damit einher geht der grosse Umfang der Forschungsaufgabe. Das ge-samte Feld der Markenführung bei M&A ist zu komplex, um im Rahmen dieser Arbeitgesamthaft behandelt werden zu können. Zudem besteht insbesondere beim ThemaCorporate Brand noch erheblicher Forschungsbedarf.88 Der Fokus der Arbeit wird da-her im Folgenden auf die Integration der Corporate Brand bei Unternehmenszusam-menschlüssen gelegt.

Angesichts der aufgezeigten Herausforderungen bedarf es bei der Markenintegrationkonkreter Handlungsanleitungen, damit der Markenwert – im Vergleich zu den vor-mals getrennten Corporate Brands – beibehalten oder gesteigert werden kann. Unter-nehmen derartige Problemlösungshilfen zu liefern ist ein wesentliches Ziel der be-triebswirtschaftlichen Forschung.89 Diese so genannte Gestaltungsaufgabe baut aufeiner fundierten Analyse der in dem Problemfeld enthaltenen Tatbestände und Zusam-menhänge auf. Die Analyse ist ihrerseits Inhalt der Erklärungsaufgabe der Betriebs-wirtschaftslehre.90 Das Forschungsfeld der Integration der Corporate Brand bei M&Aist bisher erst äusserst rudimentär durchdrungen. Bevor dazu also konkrete Handlungs-anleitungen gegeben werden können, bedarf es eines tief greifenden Verständnisses,was die Markenwert-Entwicklung im Zuge eines Zusammenschlusses beeinflusst. Dieszu analysieren ist das Hauptziel der Arbeit. Ergebnis ist ein Erklärungsmodell für die

Entwicklung des Wertes der Corporate Brand im Rahmen von M&A.91 Dabei gilt eszunächst, die relevanten Einflussfaktoren zu eruieren und anschliessend deren Zusam-

menhänge zur Entwicklung des Markenwertes der Corporate Brand aufzuzeigen. DieseZusammenhänge werden anschliessend durch das Ableiten von Hypothesen erklärt.Damit wird eine erste Basis für die Theoriebildung gelegt, auf der beispielsweisedurch das Überprüfen der Hypothesen aufgesetzt werden kann.

Grundsätzlich lassen sich solche Einflussfaktoren unterscheiden, die von den Verant-wortlichen beeinflussbar sind (beispielsweise die Wahl des Markennamens), undsolche, die nicht unter deren Kontrolle stehen (zum Beispiel ein Erpressungsskandal,

87 Vgl. Abschnitt A.1.3.1, S. 10.88 Vgl. Abschnitt A.1.3.3, S. 12.89 Vgl. Heinen 1991, S. 6.90 Vgl. ebenda; Kirsch [1972], 1997, S. 55f.91 Ein Erklärungsmodell beschreibt „(...) die Folgen der Verwirklichung bestimmter alternativer

Handlungsweisen bzw. Entscheidungen im Hinblick auf die unterstellten Zielvorstellungen.“(Heinen 1991, S. 6.)


der das Markenimage in Mitleidenschaft zieht). Da in dieser Arbeit das Fundament fürHandlungsanleitungen gelegt werden soll, sind hier nur die beeinflussbaren Faktoren

von Interesse. Die mittel- bis langfristig nicht steuerbaren Faktoren werden hingegenals Rahmenbedingungen für einige Einflussbeziehungen berücksichtigt.

Wird im Zuge eines Unternehmenszusammenschlusses eine neue, gemeinsame Corpo-rate Brand geschaffen, sind sowohl inhaltliche als auch prozessuale Aspekte von Be-deutung. Aus prozessualer Sicht wird neben dem Entwicklungsprozess hinter der in-haltlichen Lösung auch die Einführung der Corporate Brand betrachtet. Hierbei wirdder Fokus bewusst nicht auf das gesamte Markenmanagement gelegt, da im Rahmendieser Arbeit lediglich der Integrationsprozess für eine Corporate Brand betrachtetwird. Dieser endet nach der Realisierung der Markenentscheidung. Der Betrachtungs-schwerpunkt liegt folglich auf der Schaffung und der Einführung der Corporate Brand,nicht jedoch auf ihrer Pflege. Letzteres ist anschliessend Aufgabe des „normalen“ Ta-gesgeschäfts und wird nur insoweit angesprochen, als die zukünftige Umsetzbarkeitder Markenentscheidung bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden muss.92

Abb. 6 zeigt die Aufgabenbereiche des Marken-Integrationsprozesses auf.

Unterneh-menszusam-menschluss

Marken-schaffung

Markeninhalt:

Konzept derCorporate Brand

Marken-einführung

Markenpflege

Prozess

Marken-Integrationsprozess

Abb. 6: Aufgabenbereiche im Marken-Integrationsprozesses

Bevor das Erklärungsmodell entwickelt wird, gilt es zunächst, eine explikative Basis

zu legen. Bei dieser stehen die Schaffung exakter Begrifflichkeiten und die Erarbei-tung begrifflich-theoretischer Bezugsrahmen als Vorstufe zur Entwicklung eines Mo-dells im Vordergrund.93 Angesichts des unzureichenden Forschungsstandes in Bezugauf die Corporate Brand an sich sowie in Bezug auf ihren Wert bzw. ihre Werttreiberist es daher ein weiteres Ziel dieser Arbeit, einen Bezugsrahmen zur Erfassung der

Corporate Brand zu erarbeiten. Hierbei geht es darum, bestehende Definitionen zupräzisieren und mit existierenden Ansätzen beispielsweise zur Corporate Identity oderzur Corporate Reputation in Beziehung zu setzen. Aufbauend auf diesem Bezugsrah-men wird ein Ansatz zur Erfassung des Wertes der Corporate Brand als Zielgrösse derMarkenintegration abgeleitet. Abb. 7 fasst die zentralen Ziele der Arbeit zusammen.

92 Vgl. dazu tiefer gehend die Ausführungen zur Realisationsvorsorge in Abschnitt 1.3.3, S. 51.93 Vgl. Bamberg/Coenenberg 2002, S. 5.


Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Erfassung der Corporate Brand

Ableitung eines Ansatzes zur Evaluation der Corporate Brand

1. Schaffen einer Basis zur Entwicklung des Erklärungsmodells

2. Entwicklung des Erklärungsmodells

a)Eruieren der relevanten Einflussfaktoren auf die Markenwert-Entwicklung beiM&A und Darstellung der Zusammenhänge zwischen diesen und der Marken-wert-Entwicklung

b)Ableiten von Hypothesen ➙ Erklären dieser Zusammenhänge

c) Zusammenführung der Erkenntnisse in einem Erklärungsmodell

Ziele der Arbeit:

Abb. 7: Ziele der Arbeit

Eine weitere Eingrenzung betrifft an dieser Stelle die inhaltliche Gestaltung der neuenCorporate Brand. Wie noch genauer erläutert werden wird, stellen Positionierung undMarkierung die Kernbestandteile der Marke dar.94 Bei der Gestaltung der neuen Cor-porate Brand im Zuge von M&A stellen sich zwei Fragen. Zunächst gilt es zu klären,wie die beiden zusammenkommenden Corporate Brands integriert werden sollen. Da-hinter steht die Entscheidung, ob eine, beide oder keine Marke beibehalten wird. Dieswird unter dem Begriff „Markenintegrations-Strategie“ zusammengefasst.95 Hat mandiese Entscheidung getroffen, muss die Marke inhaltlich aufgeladen werden. Dabeiwerden die konkrete Positionierung und die Markierung festgelegt. Die wissenschaft-liche Auseinandersetzung mit diesen beiden Themen ist äusserst umfassend.96 ImRahmen dieser Arbeit wird daher auf die Grundlagen zur Positionierung und Markie-rung eingegangen, es werden jedoch keine Hypothesen dazu erarbeitet. Der Schwer-punkt wird hingegen auf die gestaltungsbezogenen Aspekte gelegt, die sich durch dieM&A-Situation ergeben. Dies betrifft den ersten angesprochenen Punkt der Markenin-tegrations-Strategie. Letztere kann jedoch nicht gänzlich von der Positionierung undMarkierung getrennt werden, denn mit der Wahl einer bestimmten Markenintegra-tions-Strategie wird bereits ein gewisser Rahmen für die Positionierung und Markie-rung gesetzt. Entscheidet man sich beispielsweise dafür, beide Corporate Brands zueiner zusammenzufügen (wie etwa bei DaimlerChrysler), so stellt dies bereits eineVorgabe in Bezug auf die Gestaltung der Wortmarke dar. Für die Positionierung be-

94 Vgl. Abschnitte C.2.3.1.1, S. 83, u. C.2.3.1.2, S. 86.95 Vgl. Abschnitt D.2.1.3.1, S. 127.96 Vgl. zu einem Überblick über die beiden Themen und zu den zentralen Arbeiten dazu die Ab-

schnitte C.2.3.1.1, S. 83, u. C.2.3.1.2, S. 86.


deutet dies, dass mit der Beibehaltung der Marken auch die vormaligen Positionierun-gen in gewisser Weise übernommen und in die neue integriert werden müssen. BeideAspekte werden somit in den Überlegungen zur Markenintegrations-Strategie berück-sichtigt, es wird darauf jedoch nicht im Detail eingegangen.

3 Theoretischer und empirischer Zugang zurForschungsfrage

3.1 Entscheidungstheorie als grundlegender theoretischer Zugang

Bei der Wahl des geeigneten theoretischen Zugangs zur Forschungsfrage gilt es, ver-schiedene, in der Diskussion des Forschungsstandes aufgezeigte Hürden zu überwin-den. Erstens sollte es sich dabei um einen Ansatz handeln, der ein sicheres theoreti-

sches Fundament liefert. Während die Corporate-Brand-Forschung diesen Anspruchderzeit in keinster Weise erfüllt, ist die M&A-Forschung bereits weiter fortgeschrit-ten.97 Ein geeigneter theoretischer Zugang sollte zweitens der Interdisziplinarität des

Themas gewachsen sein und die gleichberechtigte Integration beider Felder ermögli-chen. Dazu scheint ein neutraler, beiden Themen übergeordneter und umfassender An-satz sinnvoll. Schliesslich sollte der zu Grunde liegende Ansatz der Zielerreichung

dienlich sein, er sollte also helfen, die Einflussfaktoren auf die Markenwert-Entwick-lung zu eruieren. Der Fokus liegt dabei auf den beeinflussbaren Faktoren. Hinter die-sen stehen Entscheidungen, die auf eine bestimmte Art und Weise getroffen und um-gesetzt werden. Versteht man die Markenfrage bei M&A in diesem Sinne als eine Ent-scheidung, so bietet sich ein Zugang zu diesem Thema aus entscheidungstheoretischerPerspektive an.

Die Entscheidungstheorie ist eine bedeutende Forschungsrichtung innerhalb der Orga-nisationstheorien und der Managementwissenschaft. Sie findet ihren Ursprung bereitsin den 30er Jahren in der grundlegenden Arbeit von Barnard.98 Später wurde sie insbe-sondere durch einflussreiche Abhandlungen von Simon, March und Cyert fortge-führt.99 Die Entscheidungstheorie umfasst „(...) allgemein die logischen und empiri-schen Analysen des rationalen oder intendiert rationalen Entscheidungsverhaltens(...)“.100 Genauer befasst sie sich zum einen damit, Lösungsvorschläge und Hand-

97 Vgl. Abschnitt A.1.3.2, S. 11, u. A.1.3.3, S. 12.98 Vgl. Barnard 1938.99 Vgl. insbes. Simon 1976; March/Simon 1958; Cyert/March 1963.100 Bamberg/Coenenberg 2002, S. 1.


lungsanleitungen für Entscheidungsprobleme zu liefern. Neben dieser präskriptiven,

normativen Entscheidungstheorie hat sich zum anderen eine deskriptive herausgebil-det. Diese setzt sich mit dem Zustandekommen von Entscheidungen in der Realitätund mit den Beweggründen für ein bestimmtes Entscheidungsverhalten auseinan-der.101

Grundsätzlich lassen sich unter dem Oberbegriff „Entscheidungstheorie“ verschiedeneStrömungen unterscheiden.102 Als klassische Entscheidungstheorie der Mikroökono-mie sind zunächst die Theorien der rationalen Wahl hervorzuheben. Verschiedenedieser Strömung zu Grunde liegende Annahmen103 werden später als realitätsfern kri-tisiert und im Rahmen der Theorien der begrenzt-rationalen Wahl modifiziert. Letz-tere gehen von unvollständigen Informationen und Nicht-Kenntnis aller Alternativen,Konsequenzen und Eintrittswahrscheinlichkeiten aus.104 Eine weitere Richtung, dieinsbesondere durch die Arbeit von Janis/Mann geprägt wurde, setzt sich mit der Ent-stehung und dem Umgang von Konflikten in Entscheidungen auseinander.105 WeitereForschungsschwerpunkte bilden politische Prozesse im Zuge von Entscheidungen106

sowie das Entscheidungsverhalten in organisierten Anarchien.107 Insgesamt verfügtdie Entscheidungstheorie über ein äussert reichhaltiges theoretisches Fundament,108

was der zuvor gestellten ersten Forderung Rechnung trägt.

Des Weiteren ist die Entscheidungstheorie als übergreifender Ansatz vielfältig einsetz-

bar. Sowohl der gesamte M&A-Prozess als auch die Gestaltung, Einführung undPflege einer Corporate Brand sind durch Entscheidungen geprägt. Die Entscheidungs-theorie liefert somit einen gemeinsamen Nenner für beide Forschungsfelder und wirktim Sinne der zweiten eingangs erwähnten Forderung integrierend.

Im Mittelpunkt der Entscheidungstheorie stehen die Entscheidungsfindung, die eigent-liche Entscheidung und die Umsetzung der Entscheidung.109 Damit ist eine grundle-

gende Struktur gegeben, entlang derer die markenwert-beeinflussenden Faktoren sys-tematisch und umfassend „abgearbeitet“ werden können. Dies erfolgt vor dem Hinter-

101 Vgl. Heinen 1991, S. 26ff.; Heinen 1971, S. 430; Bamberg/Coenenberg 2002, S. 1ff.102 Vgl. Staehle 1999, S. 519ff.103 Hierzu zählen insbesondere Klarheit und Transparenz von Zielen, Entscheidungsproblemen und

Alternativen, vollständige Information und Rationalität der Entscheider (vgl. Staehle 1999,S. 519); Abschnitt B.1.1.1, S. 35.

104 Vgl. Staehle 1999, S. 519ff.; Abschnitt B.1.1.1, S. 35.105 Vgl. Janis/Mann 1977; Abschnitt B.1.1.1, S. 35.106 Vgl. Abschnitt D.2.1.5.1, S. 169.107 Vgl. Abschnitt B.1.3.1, S. 46.108 Vgl. zu einer Übersicht Berger/Bernhard-Mehlich 1999, S. 160ff.; Staehle 1999, S. 519ff.109 Vgl. Abschnitt B.1.3.1, S. 45.


grund, dass die Markenentscheidung in den Gesamt-M&A-Prozess eingebettet ist undeine von vielen Entscheidungen darstellt. Zudem trägt die Entscheidungstheorie zueiner umfassenden Analyse der Einflussfaktoren auf den Markenwert bei, da es nichtnur um die Frage nach dem „richtigen“ Entschluss geht – wie die neue, gemeinsameCorporate Brand benannt, spezifiziert und gestaltet sein soll –, sondern auch um denProzess hinter der Entscheidung sowie um deren Realisierung. Damit wird gewähr-leistet, dass nicht nur die inhaltliche Entscheidung über die Gegebenheiten der Markenals Einflussfaktor auf den Markenwert einbezogen wird, sondern gleichermassen diedahinter stehenden prozessualen Aspekte. Die Entscheidungstheorie ist folglich derZielerreichung dienlich, womit die dritte der angeführten Forderungen berücksichtigtwird.

Die Entscheidungstheorie stellt zusammenfassend einen geeigneten theoretischen Zu-gang dar. Sie liefert die Basis für einen ersten Bezugsrahmen, um die Markenintegra-tion bei M&A umfassend zu bearbeiten. Dieser Bezugsrahmen stellt das „Gerüst“ dar,das es mit Leben zu füllen gilt. Die konkreten Inhalte des Bezugsrahmens entspringenverschiedenen Theorien und Ansätzen. In erster Linie handelt es sich dabei um Er-kenntnisse aus der M&A-, der Marken-, der Identity-, Reputations- und Imagefor-

schung sowie der Entscheidungstheorie selbst.110 Abb. 8 verdeutlicht die Zusammen-hänge.

Theoretischer Zugang: EntscheidungstheorieZiel: Strukturierung

Markenforschung M&A-Forschung Entscheidungstheorie

Identityforschung Reputationsforschung Imageforschung

Inhalte

Inhalte

Abb. 8: Grundlegender theoretischer Zugang und theoretische Inhalte zur Näherungan die Markenfrage bei M&A

110 Vgl. zu den theoretischen Grundlagen der M&A-Forschung Abschnitt B. 2, S. 52, zur Markenfor-schung Abschnitt C.1, S. 63, und C.2, S. 65, zur Identityforschung Abschnitt C.2.2.1, S. 68, zurReputations- und Imageforschung Abschnitt C.2.2.3, S. 77, sowie zur Entscheidungstheorie Ab-schnitt B.1, S. 35.


3.2 Hypothesenentwicklung – Verlauf und Anforderungen

Verlauf bei der Hypothesenentwicklung

Ein wesentliches Ziel dieser Arbeit ist es, Hypothesen zur Entwicklung von Marken-wert bei M&A zu formulieren. Zu Hypothesen gelangt man durch Analogie, Deduk-tion und Induktion, wobei sich gehaltvolle Hypothesen durch die gemeinsame Anwen-dung all dieser Verfahren auszeichnen.111 Auf diese Weise soll den Nachteilen der je-weiligen Vorgehensweisen entgegen gewirkt werden. So besteht zum Beispiel beieiner Induktion die Gefahr der ungerechtfertigten Generalisierung von Einzelbeobach-tungen.112

Hypothesen werden durch Analogien gebildet, wenn auf Grund von Ähnlichkeitenbestimmter Sachverhalte von dem einen auf den anderen geschlossen werden kann.113

Bei der Hypothesenentwicklung durch Deduktion werden spezifische Sachverhaltedurch Schlussfolgerungen aus bestimmten generellen Annahmen erklärt.114 Deduktionallein ist keine Methode zur Entdeckung von Ursache-Wirkungsbeziehungen. Sie istnur dann anzuwenden, wenn bereits grundlegende Hypothesen formuliert wurden,welche die Basis für weitere abgeleitete Annahmen bilden.115 Deduktion leistet jedocheinen wesentlichen Beitrag zur Theoriebildung, wenn sich auf Einzelbeobachtungenbasierende Generalisierungen, nachdem sie durch Induktion gefunden wurden, durchDeduktion aus grundlegenden gemeinsamen Annahmen herleiten lassen.116 Durch In-

duktion werden Erfahrungen, die mit einzelnen Tatsachen verbunden sind, auf einenübergeordneten, nicht beobachtete Tatsachen beinhaltenden Bereich erweitert. Aus-gehend von Einzelfällen wird dabei auf allgemein gültigere Zusammenhänge geschlos-sen.117

Um Hypothesen zu erhalten, die plausibel und klar genug sind, so dass sich eine empi-rische Überprüfung lohnt, müssen diese auf bestehendem Wissen aufbauen und diewissenschaftlichen Erkenntnisse berücksichtigen, die den Gegenstand der Hypothesebetreffen.118 Sie müssen also theoretisch gerechtfertigt sein.119

111 Vgl. Kopp 1972, S. 66; Bunge 1967, S. 243; zu Induktion insbesondere Schneider 1978, S. 29ff.112 Vgl. Kopp 1972, S. 69.113 Vgl. tiefer gehend Bunge 1967, S. 243f., u. Kopp 1972, S. 69f.114 Vgl. dazu tiefer gehend Gill/Johnson 1997, S. 28ff.115 Vgl. Kopp 1972, S. 67.116 Vgl. ebenda, S. 67f.117 Vgl. Schneider 1978, S. 29; Kopp 1972, S. 67; Gill/Johnson 1997, S. 33.118 Vgl. Kopp 1972, S. 28.119 Vgl. Bunge 1967, S. 253.


Im Rahmen dieser Arbeit werden Hypothesen zur Markenwert-Entwicklung bei M&Aauf zweierlei Wegen entwickelt. Wie in den Ausführungen zum Stand der Forschungersichtlich wurde, handelt es sich bei der Fragestellung der Markenintegration beiM&A um theoretisches Neuland, bei dem auf nur geringfügige Erkenntnisse zu-rückgegriffen werden kann. In Forschungsgebieten mit einer derart geringen theore-tischen Durchdringung ist der Einsatz quantitativer Forschungsmethoden wenig sinn-voll, da auf „(...) mehr oder weniger willkürlich entstandenen ‚Ad hoc‘-Hypothesen(...)“120 aufgebaut werden muss. Aufgabe muss es unter solchen Forschungsgegeben-heiten deshalb sein, explorativ mittels qualitativer Forschung neue Erkenntnisse zu ge-winnen und so einen Beitrag zur Theoriebildung zu leisten.121 Qualitative Forschung

findet bei breiten, integrierten Fragestellungen Einsatz. Sie zeichnet sich dadurch aus,dass gründlich, aber auf einem niedrigen Abstraktionsniveau gearbeitet wird. Dabeifinden verschiedene Methoden wie Desk Research, Expertengespräche oder AnalogienVerwendung.122

Unter „Exploration“ versteht man die „(...) informationale Ausschöpfung von syste-matisch gewonnenem Erfahrungswissen zum Zweck der Theoriebildung.“123 Im Mit-telpunkt eines solch explorativen Vorgehens steht ein Bezugsrahmen, der dazu dient,„(...) das Denken über komplexe reale Phänomene zu ordnen und exploratorischeBeobachtungen zu leisten, die mit der Zeit eine genügend grosse Zahl von Beobach-tungsaussagen erbringen, um den Bezugsrahmen zu verfeinern und damit auch besserstrukturieren zu können.“124 Ein solcher Bezugsrahmen muss ein heuristisches Poten-zial aufweisen125 und gezielte Fragen an die Realität ermöglichen.126 Dieses heuris-tische Potenzial ist umso grösser, je stärker ein pluralistischer Ansatz verfolgt wird,das heisst je mehr (auch widersprüchliche) Theorien, Annahmen und Interpretations-muster zu Grunde gelegt werden.127 Ausgehend vom Bezugsrahmen werden Infor-mationen gesucht, die das Aufstellen zunehmend spezifischerer Hypothesen ermögli-chen und durch die ihrerseits der Bezugsrahmen weiter verfeinert wird. Abb. 9 zeigt

120 Tomczak 1997, S. 467.121 Vgl. Tomczak 1997, S. 467; Desphade 1983, S. 105ff.; Vankatesh 1985, S. 62, zit. in Balmer

2001, S. 268.122 Vgl. Tomczak 1992, S. 82; Birkhofer 2001, S. 17; Miles/Huberman 1984, S. 1.123 Wollnik 1977, S. 44.124 Kirsch [1981], 1997, S. 563; ähnlich Tomczak 1992, S. 84; Wollnik 1997, S. 44f.; Kubicek 1977,

S. 17f.125 Vgl. Wollnik 1977, S. 45.126 Vgl. Kubicek 1977, S. 18. Während heuristische Bezugsrahmen Fragen als zentrale Aussagen be-

inhalten, stehen bei anderen (bspw. konzeptionellen) Bezugsrahmen Behauptungen im Mittel-punkt (vgl. ebenda).

127 Vgl. Kubicek 1977, S. 20; Tomczak 1992, S. 84.


einen solchen explorativen Forschungsprozess. Von Bedeutung dabei ist der per-manente Austausch zwischen den erhobenen Daten und dem theoretischen(Vor-)Verständnis.128 Das theoretische Vorverständnis ermöglicht zunächst das Er-stellen des Bezugsrahmens. Dieser bildet die Grundlage für gezielte Fragestellungenan die Realität. Die so gewonnenen Erkenntnisse werden kritisch hinterfragt und wei-terentwickelt. Dies wiederum geht in das theoretische Verständnis des Forschers einund führt zu konkreteren, erneuten Fragen an die Realität. Dieser Prozess ist dann ab-geschlossen, wenn ein ausreichendes Problemverständnis erreicht ist, um das ent-sprechende Hypothesensystem evaluieren zu können.129

Differenzierung, Abstraktion,Perspektivenwahl etc.

Theoretisches(Vor-)Verständnis

Kritische Reflexion desgewonnenen Realitätsbildes

Fragen an die RealitätSammlung von Daten

Abb. 9: Explorativer Forschungszyklus (Quelle: Tomczak 1992, S. 22)

Zur Annäherung an die Frage der Markenwert-Entwicklung bei M&A wurde im Rah-men dieser Arbeit zunächst ein Literaturstudium durchgeführt. Ziel war es, die not-wendigen theoretischen Grundlagen zum Verständnis der Thematik zu erarbeiten so-wie bisherige Erkenntnisse zu analysieren und hinsichtlich ihrer Nützlichkeit für die zuuntersuchende Forschungsfrage zu bewerten. Darauf aufbauend wurde ein erster,strukturierender Bezugsrahmen aus den Grundlagen der Entscheidungstheorie entwi-ckelt, der die weitere empirische und theoretische Arbeit geleitet und die wesentlichenProblemfelder für die Markenintegrations-Frage bei M&A eingegrenzt hat. Davonausgehend wurden gezielt Informationen aus der Realität mittels einer qualitativenStudie sowie aus der existierenden Theorie gesucht, die diesen Bezugsrahmen zuneh-mend konkretisierten.

Die qualitative Studie im Rahmen dieser Arbeit diente mehreren Zwecken. Wie in denErläuterungen zum Forschungsstand ausgeführt, existieren insbesondere bezüglich derVorgehensweise, wie man zu einer erfolgversprechenden Markenlösung kommt, sowie

128 Vgl. Lamnek 1995, S. 99.129 Vgl. Tomczak 1997, S. 470f.


zu der Frage, unter welchen Umständen welche Markenentscheidung (beispielsweiseBeibehaltung beider, einer oder keiner der vorherigen Corporate Brands) angebrachtist, wenige Erkenntnisse. In diesem Zusammenhang übernahm die Untersuchung zu-nächst eine wichtige explorative Funktion, indem dadurch zum einen generell rele-

vante Bereiche im Zusammenhang mit der Wertentwicklung der Corporate Brand beiM&A ausfindig gemacht werden konnten. Innerhalb dieser identifizierten Bereichedienten die empirischen Ergebnisse zum anderen dazu, erste Hinweise für mögliche

Ursache-Wirkungszusammenhänge zu liefern. Darauf aufbauend erfolgte in einemnächsten Schritt die Einbeziehung von existierendem theoretischem Wissen, um diegewonnenen Erkenntnisse angesichts ihres Gehalts zu überprüfen und weiterzuentwi-ckeln. Mit diesem Vorgehen wurde angestrebt, die induktiv gewonnenen Erkenntnisseauf eine breitere Basis zu stellen und ein grösstmögliches Mass an Fundierung und„Tiefe“ der entwickelten Hypothesen zu gewährleisten.130 Dabei wurde auf die reich-haltige Forschungsarbeit in den Feldern der Markenführung131, der Integration beiM&A sowie der Entscheidungstheorie zurückgegriffen. An verschiedenen Stellen ka-men Analogien zum Einsatz, um die aus der Studie gewonnenen Erkenntnisse zu fun-dieren. Diese Konkretisierung der Hypothesenansätze erfolgte in laufender Rückkopp-lung mit dem empirischen Material. In diesem Schritt wurden die Studienergebnissedazu eingesetzt, die konkretisierten Zusammenhänge anhand verschiedener Fallbei-spiele zu untermauern und zu veranschaulichen. Wie in den Ausführungen zum For-schungsstand erläutert, konnte – im Gegensatz zur Frage des Zustandekommens einergeeigneten Markenentscheidung – bei der Untersuchung der Markenwert-Einflussfak-toren im Rahmen der Implementierung auf bestehenden Erkenntnissen aufgesetzt wer-den. Von besonderem Nutzen war dabei die grundlegende Strukturierung der Imple-mentierung, aus der die auf den Markenwert wirkenden relevanten Einflussbereicheabgeleitet werden konnten. Ausgehend von diesen Bereichen wurden im Rahmen derempirischen Untersuchung gezielt Fragen an die Realität gestellt. Die qualitativeStudie diente in diesem Zusammenhang dazu, ein tief gehendes Verständnis über dieAbläufe und Zusammenhänge im Rahmen der Implementierung der Corporate Brandim Zuge von Zusammenschlüssen zu gewinnen und diese anhand von Fallbeispielen

zu veranschaulichen.

130 Diese „Tiefe“ ist dann vollständig gegeben, wenn sich die Erklärungen gänzlich aus einem theo-retischen Aussagensystem ableiten lassen. Im Gegensatz dazu basieren so genannte „oberflächli-che Erklärungen“ weitestgehend auf Erfahrungswissen und stellen generalisierte Beobachtungendar (vgl. Kopp 1972, S. 39).

131 Darunter wird die Markenführung im weiteren Sinne verstanden. Das heisst, dass hier auch dieForschung mit einbezogen wird, die in dieser Arbeit zur Konzeptionalisierung der CorporateBrand verwendet wird (insbesondere die Identitätsforschung) (vgl. Abschnitt C.2, S. 65).


Anforderungen bei der Hypothesenentwicklung

Um zu gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnissen zu gelangen, galt es bei derHypothesenentwicklung mehrere Anforderungen zu berücksichtigen. Dazu zählte zu-nächst die explizite Formulierung, da Hypothesen erst dadurch empirisch überprüftwerden können und (indem sie widerlegt bzw. bestätigt werden) ein empirischfundiertes Handeln ermöglicht wird.132 Zweitens war ein Kompromiss zwischen Ein-

deutigkeit und Gültigkeit von Hypothesen zu finden:133 Je eindeutiger eine Hypotheseformuliert wird – das heisst je eindeutiger sowohl die Variablen, über deren Beziehungeine Hypothese formuliert wird, als auch die Beziehung an sich definiert sind – destoexakter kann sie überprüft werden. Werden Hypothesen jedoch zu stark konkretisiert,so geht dies in der Regel zu Lasten der Aussagekraft, da die sachliche und zeitlicheGültigkeit begrenzt ist. Die Herausforderung besteht daher in einem zweckmässigenMittelweg zwischen Eindeutigkeit und Gültigkeit einer Hypothese. Die dritte An-forderung bestand in der Anschlussfähigkeit und Vereinbarkeit mit vorhandenem Wis-

sen. Um einen wissenschaftlichen Beitrag zu leisten, müssen Hypothesen mit den Aus-sagen des ihnen zu Grunde liegenden Systems sowie mit denen anderer theoretischerSysteme vereinbar sein. Zudem dürfen sie bis dato noch nicht bewiesen wordensein.134 Die Hypothesen müssen viertens überprüfbar sein, das heisst, sie müssen mitempirisch gewonnenen Daten konfrontiert werden können.135 Dies ist dann gegeben,wenn es sich bei den in den Hypothesen enthaltenen abhängigen und unabhängigenVariablen um quantitative oder leicht quantifizierbare Grössen handelt.136 Im Rahmendieser Arbeit werden bei einigen Hypothesen stärker abstrakte Konstrukte als Varia-blen eingesetzt, die isoliert betrachtet zunächst schwer quantifizierbar erscheinen (zumBeispiel der Einsatz einer geplant evolutionären Vorgehensweise als unabhängige Va-riable). Diese Variablen werden jedoch im Zuge der jeweiligen Hypothesenentwick-lung genau erläutert. Diese Erläuterungen können im Rahmen einer anschliessendenHypothesenüberprüfung als Grundlage zur Gestaltung des Erhebungsinstrumentes(beispielsweise eines Fragebogens) dienen.

132 Vgl. Kopp 1972, S. 25f.133 Vgl. ebenda, S. 27f.134 Vgl. ebenda, S. 25ff.135 Vgl. Bunge 1967, S. 229.136 Vgl. Kopp 1972, S. 32.


3.3 Forschungsmethodisches Vorgehen

Die Auswahl der Forschungsmethodik erfolgte mit dem Anspruch, eine Stimmigkeitzwischen bearbeiteter Problemstellung bzw. Thematik und dem daraus abgeleitetenErkenntnisinteresse sowie der Erhebungs- und Auswertungsmethode zu erzielen (vgl.Abb. 10).137

ThematikErkenntnisinteresse

Erhebungsmethode

Auswertungsmethode

Abb. 10: Stimmigkeit zwischen Thematik/Erkenntnisinteresse, Erhebungs- und Aus-wertungsmethode (Quelle: Jungbauer-Gans 1998, zit. in Lamnek 1995,S. 111)

3.3.1 Auswahl der Erhebungsmethodik

Unter den beschriebenen Bedingungen des bis dato nur geringfügig durchdrungenenForschungsgebietes sind qualitative Methoden angebracht, um Arbeitshypothesen zuentwerfen und Theorien zu entwickeln.138 Innerhalb der verschiedenen qualitativenVerfahren wird zur Exploration von Sachverhalten das offene, nicht- oder teil-standar-

disierte Interview als eine geeignete Methode angeführt.139 Derartige Interviews bietensich an, wenn bestimmte Fragestellungen nicht nur oberflächlich abgefragt, sondern indie Tiefe er- und hinterfragt werden sollen.140 Durch den verbalen Zugang können –im Gegensatz zu Beobachtungen – subjektive Bedeutungen gut erfasst werden.141

Daneben zeichnen sich Interviews durch eine meist gute Umsetzbarkeit aus, da einzel-ne Personen in der Regel eher für ein Gespräch als beispielsweise für eine Beob-achtung zu gewinnen sind.142

Grundsätzlich existieren unterschiedliche Interviewverfahren.143 Solche, bei denen derForscher idealerweise ohne Vorkenntnisse in das Gespräch geht (beispielsweise dasnarrative Interview144), können jedoch von vornherein ausgeschlossen werden, weildurch das Erstellen des Bezugsrahmens bereits Vorwissen aufgebaut wurde. Unter

137 Vgl. Jungbauer-Gans 1998 zit. in Lamnek 1995a, S. 110.138 Vgl. Biehal/Sheinin 2001, S. 7.139 Vgl. Lamnek 1995a, S. 56.140 Vgl. ebenda, S. 51.141 Vgl. Mayring 2002, S. 66.142 Vgl. Lamnek 1995a, S. 35.143 Vgl. zu einer Übersicht ebenda, S. 68ff.144 Vgl. ebenda, S. 74.


diesen Umständen bietet sich das problemzentrierte Interview an. Wie bei den meistenInterviewverfahren steht auch hier die grundsätzliche Entwicklung von Erkenntnissendurch den Befragten im Vordergrund. Allerdings existiert bereits vor Gesprächsbeginnein wissenschaftliches Konzept, das es im Laufe des Gespräches zu verfeinern und/oder zu modifizieren gilt.145 Entsprechend wurde auf der Basis des hier verwendetenBezugsrahmens der dem Interview zu Grunde liegende Gesprächs-Leitfaden entwi-ckelt.146 Die darin enthaltenen Fragenkomplexe dienen der Eingrenzung der interessie-renden Problembereiche und übernehmen die Funktion der Teil-Strukturierung. ImGespräch wirken sie als „erzählgenerierender Stimulus“147 und bilden somit den Rah-men, innerhalb dessen weitgehend offene Fragen gestellt werden. Ziel dieses Vor-gehens ist es, Erfahrungen, Meinungen und subjektive Bedeutungszuweisungen derGesprächspartner, die durch eine zu starke Strukturierung der Fragestellungen nichtersichtlich würden, unverfälscht zu erfassen. Im Zuge der Befragung wird der Be-zugsrahmen schliesslich selbst an der Realität gemessen und hinterfragt, inwieweit daszu Grunde liegende Konzept tragfähig ist. Seiner heuristischen Anlage entsprechendist er offen gegenüber den Bedeutungsstrukturierungen der Befragten.148

Gemäss dem Stand der Forschung wurde ein zweigeteiltes Vorgehen bei der Leitfa-dengestaltung gewählt. Im ersten Teil des Interviews geht es darum, wie man zu einer

hochwertigen Markenentscheidung gelangt. Hierzu existieren bis dato nur vereinzeltErkenntnisse, die sich in der Regel mit Detailfragen auseinandersetzen. Es mangelthingegen an einem strukturierenden Bezugsrahmen, der die relevanten Bereiche derMarkenentscheidung (beispielsweise wer die Markenentscheidung fällen soll, wanndiese Entscheidung erfolgen sollte etc.) präzisiert und somit als Leitlinie für die zustellenden Fragen dienen könnte.149 Dieser Teil des Interviews trägt daher stärkeroffene Züge. Die Gespräche dienen in diesem Zusammenhang dazu, einerseits dieKernbereiche im Rahmen der Markenentscheidung zu erkennen und herauszufilternund andererseits zu erfassen und zu verstehen, wie und warum ein bestimmtes Vor-gehen im Rahmen dieser Bereiche verfolgt wird. Im zweiten Teil geht es um dieImplementierung der Markenentscheidung. Dort kann auf einige Arbeiten zurückge-griffen werden, die sich mit der Implementierung von Marketingstrategien auseinandersetzen und die zentralen Aspekte darlegen, die es dabei zu berücksichtigen gilt.150

Diese Erkenntnisse sind für die Analyse der Implementierung der Markenstrategie bei

145 Vgl. Mayring 2002, S. 67; Lamnek 1995a, S. 75.146 Vgl. Anhang A.147 Lamnek 1995a, S. 75.148 Vgl. ebenda, S. 75.149 Vgl. Abschnitt A.1.3.3, S. 14.150 Vgl. insbes. Meffert 1994, S. 361ff.; Kolks 1990; Hilker 1993.


M&A von grossem Nutzen und werden den Ausführungen und dem Leitfaden für dieInterviews zu Grunde gelegt. Auch hier dienen die geführten Gespräche dazu, diejeweilige Vorgehensweise bei den untersuchten Unternehmen zu erkennen und zuverstehen.

Alle geführten Interviews folgten demselben Leitfaden, mit Ausnahme eines Vorge-sprächs zu Beginn des Forschungsprozesses, das eher einer generellen Bestandsauf-nahme der Erkenntnisse zum Thema Corporate Branding im Allgemeinen und beiM&A im Speziellen diente.151 Ergänzend zu den Interviews wurde schliesslich Sekun-därmaterial der befragten Unternehmen ausgewertet.

3.3.2 Ausgestaltung der empirischen Untersuchung

Auswahl der Stichprobe

Die Stichprobenauswahl bei einer qualitativen Studie, bei der nicht die Repräsentati-vität im Vordergrund steht, folgt dem „theoretical sampling“, das heisst entsprechenddem eigenen Erkenntnisinteresse.152 In dieser Arbeit steht der Entscheidungsprozessaus Management-Sicht, nicht aus Kundenperspektive oder aus Sicht anderer Stakehol-der im Zentrum. Zielgruppe im Rahmen der empirischen Untersuchung waren daher inerster Linie Erfahrungsträger aus Unternehmen, die einen Zusammenschluss vollzogenhaben. Es wurden insgesamt 20 Vertreter153 aus 14 Unternehmen zu 14 Zusammen-schlüssen befragt. Diese gehörten überwiegend dem Top und mittleren Managementan. Zwei der befragten Experten kamen aus der Agenturpraxis. Da diese mit verschie-denen Markenintegrationsprojekten bei Unternehmenszusammenschlüssen beauftragtwaren, konnten sie eher übergreifende, vom Einzelfall stärker abstrahierte Erfahrungenin die Untersuchung einbringen.

Die Auswahl der Unternehmen erfolgte nach verschiedenen Kriterien. Zum einen wur-den Unternehmen ausgesucht, bei denen eine oder beide Marken vor dem Zusammen-schluss über einen gewissen Wert verfügten. Weiterhin sollten über die gesamte Stich-probe hinweg alle Markenintegrations-Strategien154 vertreten sein, um die Beweg-gründe für das jeweilige Vorgehen herauszuarbeiten. Schliesslich durfte der Zusam-

151 Zudem wurde bei den Unternehmen, bei denen die neue Corporate Brand im Vergleich zu denvorherigen verändert wurde, zusätzliches Gewicht auf die Umsetzungsphase gelegt. Diese ist inden Fällen, in denen die Corporate Brand(s) unverändert beibehalten wurden, weniger relevant.

152 Vgl. Urech 2001, S. 158; Lamnek 1995a, S. 92.153 Ein Gesprächspartner war sowohl in die Markenintegration beim Zusammenschluss zu Dresd-

nerKleinwortWasserstein als auch bei der Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz in-volviert und konnte somit über beide Fälle Auskunft geben. In Abb. 11 sind daher 21 Ge-sprächspartner aufgeführt.

154 Vgl. zu den Markenintegrations-Strategien Abschnitt D.2.1.3.1, S. 127.


menschluss nicht so lange her sein, dass die Prozesse im Zuge der Markenintegrationnicht mehr rekonstruiert werden könnten. Gleichermassen sollte dieser aber auch nichtso jung sein, dass noch keine Entwicklung im Rahmen der Markenintegration erkenn-bar gewesen wäre oder dieses Thema noch gar nicht auf der Tagesordnung gestandenhätte. Innerhalb dieser beiden Forderungen galt es, die unterschiedlichen Punkte aufder Zeitachse dahingehend abzudecken, dass ein heterogenes Spektrum an Erfahrungs-wissen in die Untersuchung einfliessen konnte. Neben diesen theoretisch abgeleitetenAuswahlkriterien wurde die Stichprobe durch praktische Gesichtspunkte massgeblicheingegrenzt. Zunächst genügte lediglich eine begrenzte Zahl an Unternehmen allenoben genannten Kriterien.155 Hinzu kam, dass die angefragten Unternehmensvertretervielfach nicht bereit waren, über das hier relevante, strategisch bedeutsame ThemaAuskunft zu geben. Meist wurde dies mit Geheimhaltungsvorgaben oder mit einemnoch nicht abgeschlossenen Prozess begründet. Die Stichprobenauswahl wurde folg-lich neben anderen auch durch das Machbarkeitskriterium geleitet.

Die Untersuchung war ferner sektoren- und branchenübergreifend angelegt. Damitverbunden ist der Vorteil einer höheren Stichprobenzahl. Erkenntnisse aus den ver-schiedenen Sektoren und Branchen sind insofern vergleichbar, als die grundlegendeWirkungsweise der Marke unabhängig davon in ähnlicher Weise erfolgt.156

Als zu befragende Experten wurden die Verantwortlichen für die Corporate Brandbzw. für die Integration der Corporate Brand ausgewählt. Allerdings wurde diese Auf-gabe nicht immer von einer einzigen Person übernommen. Insbesondere in Bezug aufdie unternehmensinternen Aspekte der Markenintegration erwies es sich häufig alssinnvoll, einen weiteren Experten hinzuzuziehen (beispielsweise bei DaimlerChrysleroder bei der UBS). Abb. 11 listet die Branchenverteilung und die Anzahl der Expertenaus den jeweiligen Unternehmen auf.

155 Auf Grund der Forderung, die Gespräche persönlich durchzuführen, wurde der regionale Unter-suchungsraum auf die Schweiz und angrenzende Gebiete beschränkt.

156 Nicht ausser Acht gelassen werden dürfen branchenbezogene Anpassungen auf Grund spezifi-scher Gegebenheiten wie zum Beispiel der Immaterialität von Dienstleistungen. Zu beachten istferner, dass es sich hierbei um eine theoretisch basierte Feststellung handelt und dass in derPraxis derzeit durchaus noch Unterschiede im Bewusstsein angesichts der Bedeutung von Markenund im Umgang mit diesen zu verzeichnen sind. (So beispielsweise im Konsumgüterbereich, indem das Markenbewusstsein besonders ausgeprägt ist, verglichen mit dem Dienstleistungssektor,in dem ein Defizit im Markenmanagement festzustellen ist. Vgl. Tomczak et al. 1998, S. 7; Stauss1998, S. 10.)


Branche am Zusammenschlussbeteiligte Unternehmen

Unternehmen des/derInterviewpartner

Anzahl be-fragter Experten

Automobil Daimler-Benz/Chrysler DaimlerChrysler 2

Dresdner Bank/Allianz Dresdner Bank 1

Dresdner Bank/KleinwortBenson/Wasserstein Perella

Dresdner Bank 2

Bayrische Hypotheken- undWechselbank/BayrischeVereinsbank157

HypoVereinsbank 1

Schweizerische Bankge-sellschaft/SchweizerischerBankverein

UBS 2

Bank/Versicherung(Allfinanz)

Credit Suisse/Winterthur Winterthur 2

Energie Veba/Viag E.On 1

Medien ProSieben/SAT.1 ProSiebenSat.1 Media 1

Hoechst/Rhône-Poulenc Aventis 1Pharma

Pfizer/Warner-Lambert Pfizer 1

Stahl Thyssen/Krupp Interbrand (stellv. f. ThyssenKrupp) 1

Tourismus TUI (vormals Preussag)/Thomson

TUI (vormals Preussag) 2

Wasch- und Pflege-mittel

Procter&Gamble/Schickedanz

Procter&Gamble 1

Wirtschaftsprüfung/Unternehmensberatung

Price Waterhouse/Coopers&Lybrand

PricewaterhouseCoopers 1

Agentur allgemein

allgemein

Citigate Demuth

Interbrand Zintzmeyer & Lux

1

1

Abb. 11: Branchenverteilung und Anzahl der Gesprächspartner im Rahmen der Studie

Erhebung der Daten

Gemäss der Vorgehensweise in einem problemzentrierten Interview wurden bei denGesprächen offene Fragen ohne vorgegebene Antwortkategorien gestellt.158 DieseFragen bezogen sich zunächst sehr allgemein darauf, welche Vorgehensweisen sich imZuge des Zusammenschlusses bei der Markenintegration positiv bzw. negativ auf dieEntwicklung der einzelnen Markenwert-Komponenten ausgewirkt haben und warumdies so war. Der Einfluss des Interviewers beschränkte sich dabei auf das Minimum anEinflussnahme, das zur Führung durch das Gespräch und zur anregenden, klärendenund konkretisierenden Nachfrage notwendig war. Zudem waren die Interviews inhohem Masse flexibel angelegt, um sich an die jeweilige Gesprächsgestaltung anpas-sen und somit eine laufende Informationsvertiefung und -erweiterung erzielen zu kön-

157 Die Bayrische Hypotheken- und Wechselbank wurde kurz auch als „Hypobank“ und die Bay-rische Vereinsbank als „Vereinsbank“ bezeichnet (vgl. Protokoll Nr. 7, S. 1). Diese Namenwerden im Folgenden an einigen Stellen synonym verwendet.

158 Vgl. Mayring 1993, S. 47.


nen.159 Nachdem der Befragte seinen Bericht beendet hatte, wurden abschliessendkonkrete Fragen zu jenen Themenbereichen gestellt, zu denen er bisher nicht Stellunggenommen hatte.160 Um insbesondere in Bezug auf negative Urteile valide Ergebnissezu erhalten, wurde den Interviewten eine vertrauliche Behandlung der Daten garan-tiert.161 Im Folgenden werden deshalb die Experten nicht namentlich zitiert, sonderndie dazugehörigen Protokolle numerisch aufgeführt. Diese können auf Nachfrage beider Verfasserin eingesehen werden. Damit wird der von Lamnek empfohlenen Ano-nymisierung der Interviewpartner gefolgt.162 Die grösstenteils persönlich geführtenInterviews dauerten durchschnittlich ca. zwei Stunden.163 Sie wurden den Aussagengetreu protokolliert und anschliessend den Interviewpartnern zur Durchsicht zwecksAbsicherung zugesandt. Zu einem späteren Zeitpunkt des Forschungsprozesses er-folgte in Bezug auf einige Aspekte eine vertiefende Nachfrage.

Auswertung der Daten

Die Auswertung der Daten ist in hohem Masse durch einen iterativen Prozess aus Ana-lyse der Studienergebnisse und theoretischer Fundierung gekennzeichnet. Zunächstwurden die Studienergebnisse nach Fragenkomplexen zusammengefasst und darauseine Struktur herausgearbeitet. Diese Vorgehensweise der Datenauswertung wird alsstrukturierende Inhaltsanalyse bezeichnet.164 Im Zentrum steht dabei ein genau defi-niertes Kategoriensystem, das sich aus den Strukturierungsdimensionen ergibt undeine eindeutige Zuordnung des Textmaterials ermöglicht. Nach einem ersten Durch-lauf des empirischen Materials wurden die Kategorien überarbeitet und gegebenenfallsneu definiert. Anschliessend erfolgte ein erneuter Durchlauf des Datenmaterials.165

Ergebnis dieser strukturierenden Inhaltsanalyse waren erste Hinweise auf möglicheHypothesen bzw. erste Hypothesenansätze.

Entsprechend dem iterativen Forschungsprozess (vgl. Abb. 9), erfolgte in einem zwei-ten Schritt ein intensives Literaturstudium, um die Hypothesenansätze mit entspre-chenden theoretischen Erkenntnissen zu stützen, weiterzuentwickeln, zu relativierenoder auch zu verwerfen. Zudem diente dieser Schritt dazu, mögliche Widersprüche

159 Vgl. Lamnek 1995a, S. 61ff., zu den Prinzipien der Offenheit, Zurückhaltung durch den Forscherund Flexibilität im Rahmen qualitativer Befragungen.

160 Vgl. zu diesem Vorgehen ebenda, S. 76.161 Vgl. zur Notwendigkeit einer vertraulichen Interviewatmosphäre ebenda, S. 93.162 Vgl. ebenda, S. 93.163 In Ausnahmefällen (und dann meist auf Wunsch der Interviewpartner) erfolgten die Gespräche

telefonisch.164 Vgl. dazu tiefer gehend Mayring 2002, S. 114ff.165 Vgl. ebenda, S. 118ff.


zwischen den Aussagen der Interviewten zu hinterfragen und, wenn möglich, zu er-klären. Dieses Vorgehen wurde solange wiederholt, bis weitgehend fundierte Hypothe-sen vorlagen. Diese sind stärker deduktiv geprägt, wenn es sich um Themen handelt,zu denen bereits ein gutes theoretisches Fundament existiert, das für die Fragestellungder Markenintegration verwendet werden kann. Weitgehend induktiv sind die Hypo-thesen dann entwickelt, wenn bestimmte Fragestellungen noch nicht oder lediglich ge-ringfügig erforscht worden sind.

4 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich im Anschluss an die Einleitung in vier weitereTeile (vgl. Abb. 12):

Teil B befasst sich mit den Grundlagen von Entscheidungstheorie und M&A. DerSchwerpunkt der Ausführungen liegt dabei auf den zentralen, für den Fortgang der Ar-beit relevanten Themen. Im Rahmen der Entscheidungstheorie wird auf die Entschei-dungsträger und deren Verhalten, auf die Markenentscheidung im Kontext unter-schiedlicher Entscheidungstypen sowie auf den Aufbau, die zentralen Techniken unddie Ziele von Entscheidungsprozessen eingegangen. Im Rahmen von M&A werdeneine grundlegende Begriffsklärung vorgenommen sowie die Integration zweier zusam-menkommender Unternehmen und die dabei entstehenden Folgen für die Beteiligtenerläutert.

In Teil C wird die Corporate Brand definitorisch und konzeptionell erfasst, was –aufbauend auf bereits existierenden Definitionen – in einen Bezugsrahmen zur Corpo-rate Brand mündet. Die einzelnen Komponenten des Bezugsrahmens – Kontextfak-toren und Kern der Corporate Brand – werden dabei unter Zuhilfenahme entsprechen-der theoretischer Grundlagen ausführlich behandelt. Die theoretischen Erkenntnisseentstammen der Forschung zu Produkt- und Unternehmensmarken sowie zentralenForschungsarbeiten aus benachbarten Disziplinen, insbesondere der Unternehmens-identitäts-Forschung. Aufbauend auf diesem Bezugsrahmen wird anschliessend einAnsatz zur Erfassung des Markenwertes der Corporate Brand als Zielgrösse der Mar-kenintegration vorgestellt. Dieser ist seinerseits die Basis für die Ableitung derZielgrösse „Markenwert“ bei der späteren Modellentwicklung in Teil D. Die Erarbei-tung dieses Ansatzes erfolgt unter Rückkopplung mit Bewertungsverfahren für Pro-duktmarken, die in der Wissenschaft und Praxis vermehrt Beachtung gefunden haben.Diese zusätzliche Analyseschleife ermöglicht Hinweise auf die Relevanz und Voll-ständigkeit der in diesem Ansatz identifizierten Indikatoren.


In Teil D wird aufbauend auf den Grundlagen der vorigen Teile zunächst ein Bezugs-rahmen erarbeitet, entlang dessen sich die Hypothesenentwicklung strukturiert. Dieseerfolgt anschliessend in Kapitel D.2 und wird unterteilt in Hypothesen, die sich auf dieMarkenentscheidung beziehen, und solche, welche die Implementierung der Marken-entscheidung betreffen. Diese Hypothesen werden schliesslich in jeweils einem Erklä-rungsmodell zusammengeführt.

Die zentralen Inhalte der gesamten Arbeit werden in Teil E zusammengefasst, der miteinem Ausblick auf die weitere Forschung endet.

Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Markenwert-Entwicklung bei M&A (D.1)

TEIL A Einleitung

TEIL B Grundlagen

• zu Entscheidung und Entscheidungs-prozess (B.1)

• zu Mergers & Acquisitions (B.2)

TEIL D Markenintegration bei Mergers & Acquisitions

Hypothesenentwicklung (D.2)• Hypothesen im Rahmen der Markenentscheidung• Hypothesen im Rahmen der Implementierung• Zusammenfassende Erklärungsmodelle

TEIL E Zusammenfassung und Ausblick

TEIL C Corporate Brand als Wertbe- standteil des Unternehmens

• Definition und Bezugsrahmen zur Corpo-rate Brand (C.1 u. C.2)

• Ansatz zur Evaluation der CorporateBrand (C.3)

Abb. 12: Aufbau der Arbeit

Teil B Grundlagen der Entscheidungstheorie und von Mergers & Acquisitions ___ 35

Teil B Grundlagen der Entscheidungstheorie und vonMergers & Acquisitions

Im folgenden Kapitel wird auf die für die Arbeit relevanten Aspekte der Entschei-dungstheorie eingegangen. Dazu zählen Entscheidungsträger und deren Entschei-dungsverhalten (vgl. Abschnitt B.1.1), verschiedene Typen von Entscheidungen unddie Verortung der Markenentscheidung innerhalb dieser Typen (vgl. Abschnitt B.1.2)sowie der Aufbau, die Techniken und die Ziele des Entscheidungsprozesses (vgl. Ab-schnitt B.1.3). In Kapitel 2 werden anschliessend die Grundlagen für M&A gelegt.Zunächst wird der Begriff „M&A“ definiert (vgl. Abschnitt B.2.1). Danach wird aufdie Integration bei M&A (vgl. Abschnitt B.2.2) und auf die sozialpsychologischen undemotionalen Folgen von M&A eingegangen (vgl. Abschnitt B.2.3).

1 Grundlagen der Entscheidungstheorie

1.1 Entscheidungsträger und Entscheidungsverhalten

Träger der Entscheidung ist, „(...) wer an bestimmten Entscheidungsprozessen teil-nimmt und aufgrund seiner Stellung oder Rolle in der Unternehmung dazu befugt ist,das Ergebnis der Entscheidungsfindung festzulegen.“1 Handelt es sich bei dem Ent-scheidungsträger um ein Individuum, spricht man von einer Individualentscheidung.

Steht hingegen eine Gruppe von Individuen hinter der Entscheidung, geht es um eineKollektiventscheidung.2

1.1.1 Individualentscheidungen

Betrachtet man Individuen als Träger von Entscheidungen, so gewinnen verhaltens-wissenschaftliche Erkenntnisse zur Erklärung von Entscheidungsverhalten an Gewicht.Dabei spielen kognitive und affektive Komponenten eine zentrale Rolle.

Kognitive Komponenten des Entscheidungsverhaltens

In der klassischen Entscheidungstheorie der Mikroökonomie wird ein rational han-delnder Entscheider angenommen. Dies bedeutet, dass alle Entscheidungsträger diegleichen Präferenzen besitzen, und dass alle Alternativen sowie deren Konsequenzendefiniert und dem Entscheider bekannt sind.3 Insbesondere Cyert/March weisen auf

1 Vgl. Heinen 1991, S. 23.2 Vgl. ebenda.3 Vgl. March 1994, S. 3f.

36____Teil B Grundlagen der Entscheidungstheorie und von Mergers & Acquisitions

die Realitätsferne dieser Annahmen hin und unterstellen den Entscheidern begrenzteRationalität.4 Die daraus entstandene Theorie der begrenzt-rationalen Wahl hat sichbei der Analyse von Managemententscheidungen in hohem Masse durchgesetzt.5 ImKern stehen dabei die Annahmen, dass Entscheider lediglich unvollständige Informa-tionen besitzen und dass sie nur begrenzt fähig sind, Informationen zu verarbeiten.Bestätigt wird dies unter anderem von Miller, der in einer psychologisch orientiertenexperimentellen Untersuchung aufzeigt, dass die simultane Informationsverarbeitungs-kapazität eines Individuums im Durchschnitt nicht mehr als sechs bis sieben Informa-tionskategorien umfasst. Danach kommt es zu einem so genannten „Information Over-load“.6 Individuen verfügen demnach lediglich über ein eingeschränktes Bild von dertatsächlichen Problemsituation. Sie besitzen weder die kognitiven Fähigkeiten, alle zurVerfügung stehenden Handlungsalternativen zu erfassen, noch die, um deren Konse-quenzen und damit deren Vorteilhaftigkeit abschliessend zu beurteilen. Folglich ziehenEntscheider im Allgemeinen nur einige Alternativen in Betracht, die sie eher sukzessi-ve als simultan analysieren. Dabei werden zur Beurteilung relevante Informationenzum Teil nicht berücksichtigt. Auch bei der Auswahl einer Handlungsmöglichkeitwerden nicht immer rationale Entscheidungsregeln wie beispielsweise Wahrschein-lichkeiten, sondern individuelle Ziele und kollektive Normen verwendet.7 GründenEntscheidungen auf unzureichenden Informationen, so spricht man von „Informations-pathologie“.8 Konkret liegt diese vor, wenn beschaffbare Informationen nicht be-rücksichtigt werden, wenn vorhandene Informationen nicht oder nur verzerrt übermit-telt und vom Empfänger falsch interpretiert oder gar nicht verwendet werden.9

Affektive Komponenten des Entscheidungsverhaltens

Neben der kognitiven Seite von Entscheidungen spielen affektive Aspekte in der Ent-scheidungstheorie eine wichtige Rolle. Im Kern steht die Analyse der die Entschei-dungen begleitenden Gefühle von Individuen wie Stress, Angst, Unsicherheit etc.Diese treten insbesondere bei Entscheidungen auf, bei denen die Konsequenzen der

4 Vgl. Cyert/March 1992.5 Vgl. Staehle 1999, S. 530. Zu einer Übersicht über verschiedene Studien, die untersuchen, ob und

inwieweit Entscheidungsprozesse rational ablaufen, Eisenhardt/Zbaracki 1992, S. 19f.6 Vgl. Miller 1967, S. 107ff., sowie die Studien von Jacoby und Kollegen (Jacoby et al. 1974; Ja-

coby et al. 1978) u. von Kroeber-Riel 1987 zum „Information Overload“ bei Konsumenten. Zueiner Übersicht über die Diskussion Jacoby 1984.

7 Vgl. March 1994, S. 8f.; Kirsch 1997a, S. 186.8 Vgl. Sorg 1982, S. 6; Wilensky 1967, der das Konstrukt erstmals als „Intelligence Failure“ bzw.

„Information Pathology“ einführte.9 Vgl. Scholl 1990, S. 411.


Handlungsalternative schwer abzuschätzen sind.10 Um derartige Konfliktsituationenzu umgehen, vermeiden die Betroffenen Entscheidungen oder entwickeln Abwehr-mechanismen. Die Folge sind Misstrauen, fehlerhafte Kommunikation, Mauerbildungund Ähnliches.11

1.1.2 Kollektiventscheidungen

Entscheidungsprozesse in grösseren Unternehmen sind oftmals kollektive Entschei-dungen,12 das heisst, dass „(...) die Beteiligten ihre individuellen Entscheidungen inenger Interaktion und unter wechselseitiger Beeinflussung bzw. Manipulation tref-fen.“13 Kollektive Entscheidungen existieren zum einen auf Grund formaler Regeln,beispielsweise durch die Verankerung der Mitbestimmung in der Unternehmens- undBetriebsverfassung. Zum anderen sind sie die Folge der oftmals hohen Komplexitätder zu lösenden Fragen, die ein Einzelner kaum zu bewältigen vermag. GrundsätzlicheHerausforderung bei kollektiven Entscheidungen ist die Kommunikation und Koordi-nation zwischen den Beteiligten.14 Weitere Anforderungen ergeben sich zudem ausmöglichen Inkonsistenzen von Werten, Präferenzen, Hintergründen etc., was sich wie-derum in der Frage nach der adäquaten Zusammensetzung und Grösse der Entschei-dungsgruppe niederschlägt.

Zusammensetzung der Teilnehmer an kollektiven Entscheidungen

Entscheidungsgruppen können hinsichtlich des Ausmasses an Konsistenz von Präfe-

renzen, Normen und Werten der einzelnen Individuen variieren. Handelt es sich umkonsistente Gruppen, so spricht man von einer kooperativen Situation.15 In die gleicheRichtung geht die Frage nach dem angemessenen Mass an Homogenität einer Gruppe.Eng damit zusammen hängen Überlegungen zum richtigen Grad an Konsens undKohäsion.16 Zentrale Vorteile kooperativer Entscheidungssituationen und einer hohenHomogenität bestehen im geringen Konfliktpotenzial, in der höheren prozeduralen Ra-tionalität sowie in der grösstmöglichen Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Ent-

10 Vgl. Staehle 1999, S. 524.11 Vgl. Argyris 1985, S. 81f.12 Vgl. Heinen 1991, S. 37.13 Kirsch 1997a, S. 200.14 Vgl. March 1994, S. 104.15 Vgl. Eisenführ/Weber 1994, S. 298.16 Vgl. zur Diskussion der Vor- und Nachteile dieser Gruppencharakteristika u. a. Bourgeois 1985;

Dess 1987; West/Schwenk 1996; Miller et al. 1998; Priem 1989 zit. in Schwenk 1995, S. 480;Bantel/Jackson 1989; Miller et al. 1998. Als „kohäsiv“ werden Gruppen bezeichnet, die in einemgewissen Ausmass stabil und attraktiv für aktuelle und potenzielle Gruppenmitglieder sind (vgl.Staehle 1999, S. 282).


scheidungsgrundlage.17 Vielfach existieren in Gruppen jedoch Ziel- und Wertkonflikte,

vor deren Hintergrund Entscheidungen getroffen werden müssen.18 Im Extremfallkommt ein Entscheidungsprozess in einer unkooperativen Situation nicht zu Standeoder wird nicht bis zum Ende durchgeführt. Die Interessen der Beteiligten sind zugegensätzlich oder es gibt zu viele Entscheider, man kennt die entscheidungstheore-tischen Methoden nicht oder misstraut ihnen. Jedes Gruppenmitglied löst das Problemfür sich allein, wählt eine Alternative aus und versucht diese durchzusetzen. Untersolchen Bedingungen muss auf Abstimmungsregeln oder andere formale Aggrega-tionsregeln zurückgegriffen werden, um zu einer kollektiven Lösung des Entschei-dungsproblems zu kommen.19

Konflikte haben jedoch nicht prinzipiell einen negativen Einfluss auf den Entschei-dungsprozess. Sie werden ganz im Gegenteil mitunter sogar bewusst in Gruppen hi-

neingetragen.20 Dahinter steht der Versuch, sich durch eine Verbreiterung der Sicht-weisen dem rationalen Ideal anzunähern.21 Konflikte erweisen sich insbesondere in je-nen Gruppen als erfolgswirksam, in denen ein zu hoher Konsens einem möglichstrationalen Entscheidungsprozess entgegensteht, beispielsweise weil nicht genügendAlternativen in Betracht gezogen werden.22 Zudem muss zwischen verschiedenenArten von Konflikten differenziert werden. Während diese zum einen offen dargelegtund ausgetragen werden können, erfolgt der Umgang in anderen Fällen in Form vonverdecktem Verhalten hinter den Kulissen.23 Hesse/Schrader unterscheiden rationaleKonflikte, die auf der Sachebene stattfinden, und emotionale Konflikte, welche dieBeziehungsebene betreffen. Während es im ersten Fall um den neutralen Umgang mitgegebenen Konflikten geht, wirken im zweiten Fall emotionale und irrationale Fak-toren wie Antipathie, Neid, Rivalität oder Missgunst.24 Ersteres hat vielfach eine eherkonstruktive Wirkung, während Letzteres verstärkt destruktive Tendenzen aufweist.25

17 Vgl. Eisenführ/Weber 1994, S. 298 u. 300; zu einer vertieften Diskussion Abschnitt D.2.1.4.2,S. 153.

18 Vgl. Wossidlo 1998, S. 14; Boalman/Deal 1991, S. 147; March 1994, S. 106.19 Vgl. Eisenführ/Weber 1994, S. 299.20 Dies erfolgt beispielsweise bei der Methode des „Devil’s Advocate“ (vgl. Schwenk 1984;

Schweiger et al. 1986).21 Vgl. Eisenhardt/Zbaracki 1992, S. 21; Boalman/Deal 1991, die auf die Bedeutung unterschied-

licher Perspektiven hinweisen, um das Unternehmen in seinen multiplen Realitäten zu erfassen.22 Vgl. Schwenk 1984, S. 153, sowie die Studien von Janis 1982, S. 174f.; Schachter et al. 1951 zit.

in Staehle 1999, S. 283, u. Schweiger et al. 1989.23 Vgl. Eisenhardt/Bourgeois 1988, S. 737f., auf der Basis der empirischen Ergebnisse von Petti-

grew 1973 u. Allison 1971.24 Vgl. Hesse/Schrader 1993, S. 39f.25 Vgl. Schwenk 1995, S. 476, sowie die Studienergebnisse von Eisenhardt 1989, S. 562ff., welche

die positiven Auswirkungen eines offenen Umgangs mit Konflikten bestätigen.


Zusammenfassend ist die richtige Besetzung der Entscheidungsgruppe von zentralerBedeutung für den Erfolg der Entscheidungsfindung.

Grösse der Entscheidungsgruppe

In enger Verbindung mit der Frage nach der Zusammensetzung der Gruppe steht jeneder Gruppengrösse. Das zu überwindende Spannungsfeld sieht auf der einen Seitekleine Gruppen, bei denen die Wahrscheinlichkeit von Konsistenz grösser ist, abermöglicherweise wichtige Probleme durch den Ausschluss von Akteuren zu übersehenwerden.26 Auf der anderen Seite bringt eine grosse Gruppe die Gefahr mit sich, dassProbleme auf Grund eines nicht abschliessend oder nur unbefriedigend ablaufendenEntscheidungsprozesses unzureichend oder gar nicht gelöst werden.

Kirsch geht in diesem Zusammenhang auf die Komplexität von Problemen ein. Kom-plexe Probleme sind ihm zufolge Multi-Kontext-Probleme. Das bedeutet, dass die Be-troffenen (das heisst all jene, die in den Prozess der Problemhandhabung involviertsind) die Problemdefinition in ihrem spezifischen Kontext sehen. Die Folge sind ver-schiedene partielle Problemdefinitionen, die untereinander nicht recht kompatibelsind.27 Mit dieser Situation lässt sich nun auf unterschiedliche Weise umgehen. Zumeinen kann die Komplexität verneint werden. In diesem Fall wird die Zahl der an einerEntscheidung tatsächlich Beteiligten – Kirsch bezeichnet dies als die „Entscheidungs-arena“ – bewusst oder unbewusst kleiner gehalten als die der Betroffenen. Erfolgt diesbewusst, so handelt es sich um Komplexitätsvergewaltigung: Die Entscheidungsarenawird absichtlich und, obgleich man die Anzahl der Betroffenen richtig einschätzt, kleingehalten, um die Komplexität des Entscheidungsprozesses zu begrenzen. Bei der sogenannten Komplexitätsverleugnung wird die Komplexität unbewusst unterschätzt. DieBeteiligten gehen davon aus, dass nur die eine, nämlich ihre eigene Problemsichtweiseexistiert. Alle anderen Sichtweisen werden im Sinne des Garbage-Can-Modells28 als„Müll“ abgetan und darauf zurückgeführt, „(...) dass die anderen offensichtlich nicht‚verstanden‘ haben, worum es ‚tatsächlich‘ geht.“29

Von Komplexitätsbejahung spricht Kirsch, wenn Komplexität grundsätzlich anerkanntwird. Diese Bejahung kann allerdings unecht sein: Ein Mächtiger in einem Entschei-dungsprozess nimmt zwar wahr, dass Komplexität, also verschiedene Problemsicht-weisen, vorliegen. Allerdings definiert er nur aus seinem eigenen Kontext heraus, wer

26 Auf das Übersehen von Problemen geht das „Garbage Can“-Modell ein, das in Abschnitt B.1.3,S. 46, erläutert wird.

27 Vgl. Kirsch 1997a. S. 210.28 Vgl. Abschnitt B.1.3, S. 46.29 Kirsch 1997a, S. 211.


betroffen ist. So mag ein Individuum sich selbst als betroffen einstufen, der Mächtigetut dies jedoch nicht. Echt ist die Komplexitätsbejahung schliesslich, wenn jeder Aktorselbst seine eigene und die Betroffenheit der anderen Aktoren einschätzt und mit die-sen in Interaktion tritt. Die Entscheidungsarena entwickelt sich in einer Art Selbstor-ganisation. Kirsch bezeichnet Letzteres als selten vorzufindenden Extremfall, an densich Organisationen jedoch annähern können.30 Abb. 13 fasst die vier Formen derKomplexitätshandhabung zusammen.

Komplexitätdes Problems

keine Anerkennungder Komplexität(Verneinung)

explizite Anerken-nung der Kom-plexität (Bejahung)

bewusste Komplexitätsverneinung(Komplexitätsvergewaltigung)

unbewusste Komplexitätsverneinung(Komplexitätsverleugnung)

Definition betroffener Kontexte aus dem Kon-text des „Mächtigen“ (unechte Bejahung)

Definition betroffener Kontexte durch dieBetroffenen selbst (echte Bejahung)

Abb. 13: Muster der Komplexitätshandhabung (Quelle: in Anlehnung an Kirsch1997a, S. 211)

Prozess- und Ergebnispromotion

Neben dem primären Entscheidungsproblem ergeben sich in Gruppen sekundäre Pro-bleme wie interpersonelle Schwierigkeiten und Konflikte im Rahmen der Entschei-dungsfindung oder Widerstände gegen die Implementierung.31 Aktivitäten zur Bewäl-tigung dieser Probleme werden als „Promotion“ bezeichnet.32 Man kann zwischenProzess- und Ergebnispromotion unterscheiden. Erstere bezieht sich auf das Systemselbst und zielt darauf ab, die Handlungsfähigkeit in der Entscheidungsarena zu ge-währleisten. Bei Letzterer geht es darum, die in der Arena erarbeiteten Resultate ge-

genüber der Umwelt durchzusetzen. Je nach Komplexitätshandhabung wird eine ande-re Promotion erforderlich. Bei Bejahung ist zunächst die Prozesspromotion am wich-tigsten und wird eingesetzt, um die (akzeptierte) Komplexität zu bewältigen. Bei Ver-neinung ist die Ergebnispromotion relevant, weil man das Ergebnis (das auf Grundgeringerer Komplexität relativ leicht erzielt wurde) den Ausgeschlossenen „verkaufen“

30 Vgl. Kirsch 1997a, S. 212.31 Vgl. Kirsch [1978], 1997, S. 332.32 Vgl. ebenda.


muss.33 Ergebnispromotion und Implementierung einer erarbeiteten Lösung sind dahersehr eng miteinander verbunden.

Zusammenfassend finden in Unternehmen individuelle und kollektive Entscheidungenstatt. Sie sind durch begrenzte Rationalität gekennzeichnet, was bestimmte Konse-quenzen für den Verlauf und das Ergebnis des Entscheidungsprozesses hat. Eine we-sentliche Folge ist das Entstehen von Widerständen und Konflikten. Um das bestmög-liche Ergebnis im Entscheidungsprozess zu erzielen, muss damit sorgfältig umge-gangen werden. Das kann auch heissen, dass Konflikte bewusst eingesetzt werden, umunkritische Entscheidungen zu vermeiden.

1.2 Markenentscheidung im Kontext unterschiedlicher Entschei-dungstypen

Entscheidungsprozesse werden auch als Problemlösungsprozesse verstanden.34 EineEntscheidung sagt demnach aus, wie mit einem bestimmten Problem umgegangenwerden soll. Je nach Komplexität des zu lösenden Problems stellt dies unterschiedlicheAnforderungen an die Entscheidungsfindung. Daraus leiten sich verschiedene Artenvon Entscheidungen ab.

1.2.1 Typologisierung von Entscheidungen

Entscheidungen lassen sich nach verschiedenen Typen differenzieren. Abb. 14 zeigtdie wichtigsten Unterscheidungskriterien und deren Ausprägungen.

Unterscheidungskriterium Ausprägungen

Träger der Entscheidung Individualentscheidung Kollektiventscheidung

Vollständigkeit der subjektivenDefinition der Situation

Wohl-definierte Entscheidungs-situation (Routine-/adaptiveEntscheidung)

Schlecht-definierte Entscheidungs-situation (innovative Entscheidung)

Standardisier- undFormalisierbarkeit

Programmierte Entscheidungen(Routineentscheidung)

Operative Entscheidungen

Nicht-programmierte Entschei-dungen

Administrative und politischeEntscheidung

Informationsgrad desEntscheidungsträgers

Sicherheit (Rou-tineentscheidung)

Risiko (objektiv, subjektiv)(adaptive Entscheidung)

Unsicherheit (innova-tive Entscheidung)

Entscheidungskonsequenzen/Fristigkeit

Kurzfristig Mittelfristig Langfristig

Abb. 14: Arten von Entscheidungen

33 Vgl. Kirsch [1978], 1997, S. 338ff.; Kirsch 1997a, S. 213ff.34 Vgl. Staehle 1999, S. 296f.


Der Unterscheidung in wohl- und schlecht-definierte Entscheidungssituationen liegtdie Annahme zu Grunde, dass Individuen zwecks Komplexitätsreduktion die objektiveSituation durch ihre subjektiv definierte ersetzen. Das Individuum geht bei der Ent-scheidungsfindung von einem subjektiven, vereinfachten Modell der Umwelt aus.Dem Entscheidungsprozess liegt demnach nicht die objektive Realität zu Grunde.35 Istdiese subjektive Definition vollständig, so bezeichnet man die Entscheidungssituationals „wohl-definiert“. Ist dies nicht der Fall, gilt sie als „schlecht-definiert“.

In Bezug auf die Standardisier- und Formalisierbarkeit von Entscheidungsproblemenwerden solche als nicht-programmiert definiert, die selten, kompliziert und/oder neuar-tig sind. Programmierte Entscheidungen hingegen erfolgen repetitiv und routinemä-ssig.36 Beide Entscheidungsarten stellen Extrempunkte auf einem Kontinuum dar.37

Aus den beiden zuvor genannten Unterscheidungskriterien resultiert ferner die Unter-teilung in operative, administrative und politische Entscheidungen. Operative Ent-

scheidungen ähneln in hohem Masse Routineentscheidungen. Es handelt sich um „(...)programmierte Entscheidungen, die wohl-definiert sind und der mehr oder wenigerroutinemässigen Steuerung und Regelung operativer Prozesse der Betriebswirtschaftdienen.“38 Administrative Entscheidungen hingegen sind schlecht-strukturiert undnicht-programmiert. Sie nützen vor allem der Entwicklung von Programmen für dasoperative Entscheidungssystem. Auch politische Entscheidungen sind schlecht-struk-turiert. Sie implizieren „(...) activities taken within the organization to acquire, deve-lop, and use power and other resources to obtain one’s preferred outcomes in a si-tuation in which there is uncertainty or dissensus about choices.“39 Dahinter stehen dieAnnahmen, dass Individuen in Unternehmen unterschiedliche Interessen verfolgen(beispielsweise persönliche oder karrierebezogene),40 und dass sie versuchen, Einflussauf Entscheidungen derart auszuüben, dass diese den eigenen Zielen dienen.41

Ferner können Entscheidungen nach der Höhe der Informationen unterschieden wer-den, über die der Entscheidungsträger verfügt. Kann er die Folgen einer Entscheidungeindeutig vorhersagen, so handelt es sich um Entscheidungen bei Sicherheit. Kennt erlediglich die Eintrittswahrscheinlichkeit der Auswirkungen – sei es die objektive (ma-thematische) oder die subjektive Wahrscheinlichkeit (auf Basis von Intuition oder

35 Vgl. Kirsch 1997a, S. 184.36 Vgl. Heinen 1991, S. 25.37 Vgl. Staehle 1999, S. 531.38 Kirsch [1972], 1997, S. 72.39 Pfeffer 1981, S. 7.40 Vgl. Hickson et al. 1986, S. 11ff.41 Vgl. Dean/Sharfman 1996, S. 374.


Erfahrung) –, so spricht man von „Risikoentscheidungen“. Weiss der Entscheider nur,dass eine Entscheidung bestimmte Konsequenzen haben kann, nicht aber, wiewahrscheinlich diese sind, so erfolgt diese unter Unsicherheit.42 Entscheidungen unterSicherheit stellen Routineentscheidungen dar, Risikoentscheidungen sind adaptiveEntscheidungen und solche unter Unsicherheit gelten als innovativ.43

Entscheidungen variieren schliesslich je nach Fristigkeit.44 Je grösser ihre zeitlicheTragweite, desto gravierender sind die Konsequenzen einer mangelhaften Entschei-dung. Zudem sind die Folgen einer Entscheidung, deren Wirkung weit in die Zukunftreicht, wesentlich schwerer zu prognostizieren. Je langfristiger diese also ist, destohöher sind Risiko und Unsicherheit.

1.2.2 Konsequenzen unterschiedlicher Entscheidungstypen

Je nach Ausprägung der jeweiligen Entscheidung stellen sich an den Entscheidungs-träger mehr oder weniger grosse Herausforderungen sowohl bei der Entscheidungsfin-dung als auch bei ihrer Realisierung. Je eher die Entscheidung auf der rechten Seite inAbb. 14 eingeordnet wird, desto höher die Anforderungen. Sie werden dann auch als„strategische Entscheidungen“ bezeichnet.45 Dabei handelt es sich um langfristig aus-gerichtete Entscheidungen, welche die zukünftige Entwicklung des Unternehmens be-einflussen.46 Strategische Entscheidungen haben neuartige, schlecht-strukturierte,komplexe und interdependente Entscheidungsprobleme zum Gegenstand.47

Je nach Entscheidungstyp variiert zudem die Art und Verfügbarkeit von Ausführungs-programmen und Techniken, mit denen diese Entscheidungen bestmöglich zu treffensind.48 Routineentscheidungen sind dadurch gekennzeichnet, dass entsprechende Aus-führungsprogramme sofort ersichtlich werden. Diese Art von Entscheidungen erfolgtvor dem Hintergrund vorhersagbarer Ursache-Wirkungsbeziehungen. Es werden dabeibestehende Informationswege und Entscheidungsregeln verwendet.49 Bei adaptivenEntscheidungen wird ein entsprechendes Ausführungsprogramm nicht direkt, sondernerst mit Hilfe eines entsprechenden Lösungsalgorithmus gefunden. Für innovative Ent-scheidungen hingegen ist kein entsprechender Algorithmus bekannt.50 Während bei

42 Vgl. Heinen 1991, S. 24.43 Vgl. Staehle 1999, S. 533.44 Vgl. Heinen 1991, S. 24.45 Vgl. Mintzberg et al. 1976, S. 246.46 Vgl. Eisenhardt/Zbaracki 1992, S. 13; Shrivastava/Grant 1985, S. 98.47 Vgl. Shrivastava/Grant 1985, S. 98; Frederickson 1985, S. 821.48 Vgl. Gore et al. 1992, S. 2.49 Vgl. ebenda.50 Vgl. Kirsch 1971, S. 142ff.


programmierten Entscheidungen mathematisch-statistische Techniken wie OperationsResearch zum Einsatz kommen, sind bei nicht-programmierten Entscheidungen heu-ristische Problemlösungsverfahren die adäquaten Methoden.51

Hervorgehoben sei an dieser Stelle, dass der Versuch, Entscheidungen zu klassifizie-ren, immer einen gewissen Kompromiss darstellt. Entscheidungen lassen sich dadurchin ihrer Gesamtheit nicht erfassen, sondern lediglich quasi als Tendenzaussagen be-stimmten Typen zuordnen. Dies verdeutlicht, welche Anforderungen von einer Ent-scheidung grundsätzlich ausgehen. Dennoch darf dabei nicht vernachlässigt werden,dass Entscheidungen ein komplexes Gebilde aus einer Vielzahl von Teilentschei-dungen und -umsetzungsschritten sind. Bei einer als strategisch eingestuften Ent-scheidung könnte es beispielsweise zu Umsetzungsproblemen kommen, wenn dieseauf Grund ihrer strategischen Anlage nur auf Top-Management-Ebene diskutiert unddie operative Seite vernachlässigt würde. Eine Typologisierung von Entscheidungenstellt demnach eine erste nützliche Hilfestellung dar, sie kann jedoch eine tiefer geh-ende Analyse nicht ersetzen.

1.2.3 Einordnung der Markenentscheidung bei Mergers & Acquisitions

Bei der Markenentscheidung im Zuge von M&A handelt es sich zunächst um eineEntscheidung, die in der Regel von mehreren Beteiligten innerhalb oder gegebenen-falls auch ausserhalb des Unternehmens (beispielsweise durch Berater oder Agentu-ren) getroffen wird.52 Es liegt demnach eine Kollektiventscheidung vor. Ferner kannman bei der Markenentscheidung bei M&A von einer adaptiven oder sogar innovati-

ven Entscheidung sprechen. In der Theorie und Praxis existieren zwar generelleRegeln und Lösungsmethoden zur Markengestaltung, sie müssen jedoch in einem neu-artigen Kontext (nämlich dem Zusammenschluss) angewendet werden. Auch wennmöglicherweise ein gewisses Know-how aus vorangegangenen Fusionen oder Akqui-sitionen vorhanden ist, so unterliegt jeder einzelne Zusammenschluss eigenen Re-geln.53 Dementsprechend existiert auch nur eine begrenzte Zahl eher allgemeiner Pro-gramme zur Lösung der Markenfrage. Die Situation bei einem Zusammenschluss istferner durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren gekennzeichnet, die auch bei der Mar-kenentscheidung berücksichtigt werden müssen. Insbesondere bei den zu integrieren-den Kulturen handelt es sich um ein vielschichtiges Phänomen, das in seiner Gesamt-heit zunächst schwer fassbar ist.54 Es ist daher anzunehmen, dass die Markenentschei-

51 Vgl. Staehle 1999, S. 531.52 Vgl. dazu genauer Abschnitt D.2.1.4.2, S. 156.53 Vgl. Jansen 2000b, S. 388.54 Vgl. Abschnitt D.2.1.5.1, S. 165.


dung in einer weitgehend schlecht-definierten Situation stattfindet. Schliesslich be-nötigt der Markenaufbau eine gewisse Zeit. Nur wenn über einen langen Zeitraumkonsequent in eine Marke investiert wird, kann dauerhaft ein starkes Markenbild und-image entstehen.55 Eine Markenentscheidung sollte daher einen langfristigen Charak-

ter haben. Zusammenfassend kann die Markenintegration bei M&A als strategische

Entscheidung verstanden werden.

1.3 Aufbau, Techniken und Ziele des Entscheidungsprozesses

1.3.1 Schritte des Entscheidungsprozesses

Hinter jeder Entscheidung steht ein bestimmter Entscheidungsprozess. Dieser kanngrob unterteilt werden in die Entscheidung im engeren Sinne, bestehend aus Entschei-dungsfindung und Entschluss,56 und in den Implementierungsprozess, also die Umset-zung der Entscheidung in konkrete Handlungen.57

Wird ein rational handelnder Entscheidungsträger angenommen, so durchläuft dieserinnerhalb der Entscheidungsfindung und -durchsetzung einzelne Phasen, die systema-tisch und logisch aufeinander aufbauen. Unter dem Begriff des „Phasen-Theorems“58

werden in der Theorie verschiedene solcher Phasenmodelle diskutiert, die immer eineähnliche Grundstruktur aufweisen.59 Der Prozess beginnt mit dem Erkennen eines un-gelösten Problems auf Grund von Differenzen zwischen der tatsächlichen und derSoll-Situation. Aufbauend auf einer Ursachenanalyse werden das Problem genau um-schrieben und die Ziele des Entscheidungsprozesses präzisiert. In der anschliessendenSuchphase werden alle möglichen Alternativen zusammengetragen und deren Konse-quenzen erfasst. Sie werden je nach Zielerreichungsgrad und Umsetzbarkeit bewertet,und schliesslich wird die beste Alternative ausgewählt. Diese bezeichnet man als Ent-schluss, der anschliessend in die Realisierung mündet.

Die grundlegende Kritik an der Rationalitätsannahme auf der einen Seite60 und die Er-gebnisse einer Reihe empirischer Studien auf der anderen Seite führten dazu, dass dieRealitätsnähe einer strikten sequenziellen Anordnung und Systematik des Entschei-

55 Vgl. dazu Abschnitt C.2.3.1.1, S. 84.56 Vgl. Gzuk 1988, S. 125, der unter einer Entscheidung den Vorgang und das Ergebnis einer Wahl

zwischen Alternativen versteht.57 Heinen 1991, S. 35f., spricht auch von Willensbildung und -durchsetzung.58 Vgl. Witte 1968, S. 625ff.; Witte 1988, S. 202.59 Vgl. Brim et al. 1962, S. 9, zit. nach Hauschildt 1997, S. 351; Heinen 1991, S. 35f.; Kirsch

[1972], 1997, S. 55; Laux 1995, S. 7.60 Vgl. Cyert/March 1992; March 1994, S. 8ff.


dungsprozesses sowie entsprechende Effizienzbehauptungen in Frage gestellt wur-den.61 So konnte beispielsweise Witte in einer Untersuchung von Entscheidungspro-zessen bei der Erstbeschaffung von EDV-Anlagen die Existenz einer Phasengliede-rung nicht bestätigen. Komplexe Entscheidungsprozesse laufen vielmehr multiopera-tiv, -temporal und -personal ab. Aktivitäten der Informationsgewinnung, Alternati-vensuche und -bewertung erfolgen nicht kumuliert in separaten Phasen, sondern unre-gelmässig während des gesamten Entscheidungsprozesses.62 Ein weiterer früher Ver-such, tatsächliche Entscheidungsprozesse abzubilden, geht auf Mintzberg et al. zurück.Auch sie stellen drei Phasen fest – Identifikations-, Entwicklungs- und Selektionspha-se – allerdings können diese in einer beliebigen Reihenfolge und mit Unterbrechungenoder Wiederholungen ablaufen.63 Hickson et al. identifizieren in einer Untersuchungvon 150 Entscheidungsprozessen in britischen Organisationen drei verschiedene Artenvon Entscheidungsprozessen,64 Shrivastava/Grant erkennen vier prototypische Mus-ter.65

Die Annahme der strengen sequenziellen Abfolge der Entscheidungsprozess-Phasenist insbesondere bei komplexen Entscheidungen kritisch zu hinterfragen. Oftmals sinddiese durch ein inkrementales Vorgehen gekennzeichnet, bei dem evolutionär in klei-nen Schritten agiert wird. Auch die Ziele werden nicht in der Frühphase des Entschei-dungsprozesses festgelegt, sondern entwickeln sich erst im Laufe der Zeit.66 Lind-blohm hat für diese Entscheidungsprozesse den Begriff des „Muddeling Through“ ge-prägt. Seiner Ansicht nach ist ein solch inkrementales Vorgehen einem streng ge-planten durchaus überlegen.67

Schliesslich existieren Entscheidungsprozesse, die vom rationalen Ideal weit entferntsind. Im so genannten „Garbage Can“-Modell stellen Cohen et al. basierend auf Erhe-bungen in verschiedenen Hochschulen Entscheidungsprozesse in organisierten Anar-chien dar, das heisst Organisationen in mehrdeutigen Situationen.68 Sie sind dadurchgekennzeichnet, dass die Elemente eines Entscheidungsprozesses – Entscheidungsge-

61 Vgl. zu einer Übersicht Hauschildt 1997, S. 352.62 Vgl. Witte 1968, S. 644.63 Vgl. Mintzberg et al. 1976.64 Vgl. Hickson et al. 1986, S. 172ff., die die Kategorien „Fluid“, „Constricted“ und „Sporadic“

unterscheiden.65 Vgl. Shrivastava/Grant 1985, die diese Modelle als „Managerial Autocracy“, „System Bureaucra-

cy“, „Adaptive Planning“ und „Political Expediency“ bezeichnen.66 Vgl. Schwenk 1995, S. 475; Kirsch 1997a, S. 187.67 Vgl. Lindblohm 1968 zit. in Staehle 1999, S. 522.68 Vgl. Cohen et al. 1972.


legenheiten, Probleme, Lösungen und Teilnehmer69 – schlecht definiert sind und ineinem unklaren Zusammenhang zu einander stehen.70 Anders als in einfachen Ent-scheidungsmodellen bestehen demnach beispielsweise keine festgelegten Zuordnun-gen zwischen Lösungen oder zwischen Entscheidungsträgern und bestimmten Proble-men, für deren Lösung sie verantwortlich sind. Die Koppelung der Elemente erfolgtstattdessen kontextspezifisch, zum Beispiel je nachdem, wieviel Zeit gerade zur Pro-blemlösung vorhanden ist, oder welche Lösungen sich zu einem bestimmten Zeitpunktanbieten. Die Analogie zu einem Mülleimer verdeutlicht, dass die Entscheidungspro-zess-Elemente alle „in einen Topf geworfen“ und dann mehr oder weniger zufälligmiteinander gekoppelt werden. Je nach Situationsgegebenheit werden folglich bei-spielsweise bestimmte Probleme nicht gelöst, mit anderen Worten, sie treffen geradeauf keine Teilnehmer, die sich mit ihnen auseinandersetzen. Angesichts solcher Ent-scheidungsbedingungen lassen sich drei Entscheidungsstile ableiten. Neben dem Pro-blemlösen – wie es vielen Entscheidungsmodellen zu Grunde liegt – kommen Ent-scheidungen in einem solchen Umfeld zu Stande, indem die damit zusammenhängen-den Probleme übersehen werden. Entscheidungen werden gefällt, bevor damit verbun-dene Probleme überhaupt zur Sprache kommen. Schliesslich werden Probleme solange aufgeschoben oder bleiben so lange ungelöst, bis sie zu einer anderen Entschei-dungsgelegenheit abwandern. So ziehen sich beispielsweise Personen nach einiger Zeitzurück, wenn ihre Probleme keine Berücksichtigung finden oder nicht gelöst werden.Sie bringen diese dann bei einer anderen Entscheidungsgelegenheit zur Sprache.71

Zusammenfassend besteht der wie auch immer ablaufende Entscheidungsprozess ausder Entscheidung – bestehend aus einem Entscheidungsfindungsprozess, der mit demEntschluss endet – und deren Implementierung. Dies resultiert in einem bestimmtenEntscheidungsergebnis, das dem ursprünglichen Entscheidungsziel mehr oder wenigerentsprechen kann. Abb. 15 stellt die Zusammenhänge dar. Aus Gründen der Über-sichtlichkeit wird dies als sequenzieller Prozess abgebildet.

Entscheidung Entscheidungs-ziel

Implemen-tierung

Entscheidungs-ergebnis

Entscheidungsprozess

EntschlussEntscheidungsfindung

Abb. 15: Bestandteile des Entscheidungsprozesses

69 Vgl. zur Definition dieser Begriffe Cohen et al. 1972, S. 3.70 Vgl. Berger/Bernhard-Mehlich 1999, S. 148f.71 Vgl. March 1994, S. 201f.


1.3.2 Partizipation und Kommunikation als entscheidungsdurchsetzendeTechniken

Der Erfolg einer Entscheidung hängt in hohem Masse von der Akzeptanz derjenigenab, die mit ihr leben müssen. Verschiedene Techniken können unterschieden werden,um diese Akzeptanz zu schaffen. Scanlon/Keys heben dazu insbesondere die Partizi-pation und Kommunikation hervor.72 Unter Partizipation versteht man den „(...) pro-cess of joint decision-making by two or more parties.“73 Partizipation kann verschie-den ausgeprägt sein. Dabei wird zwischen autoritärem (der Vorgesetzte entscheidetallein) und beratendem/konsultativem (die Betroffenen werden bei der Entscheidunghinzugezogen) Führungsstil sowie der Gruppenentscheidung differenziert.74 Ausmassund Art der Partizipation variieren je nach Anzahl und Typ der beteiligten Personen,nach (zeitlicher und inhaltlicher) Intensität, mit der sie einbezogen werden, sowie nachAktivitäten, an denen sie teilnehmen, und Mechanismen, über welche die Einbezieh-ung erfolgt (beispielsweise Arbeitsgruppen oder Komitees).75

Die Auswirkungen von Partizipation auf Produktivität und Zufriedenheit wurden ver-schiedentlich untersucht, die Ergebnisse sind jedoch uneindeutig. Während die einenProduktivitäts- bzw. Zufriedenheitszuwächse belegen, sehen die anderen keinen rele-vanten Effekt oder aber sowohl bei Änderung als auch bei Beibehaltung des Führungs-stils positive Auswirkungen.76 Partizipation ist folglich unter bestimmen Gegebenhei-ten sinnvoll, so dass situativ über ihren Einsatz entschieden werden sollte.77 So erweistsie sich dann als nützlich, wenn das Management nicht über ausreichendes Know-howoder Informationen verfügt, wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitar-beiter zentral ist und wenn die Entscheidung die Interessen der Mitarbeiter nachhaltigbetrifft.78 Im ersten Fall dient Partizipation dazu, das Wissen anderer zu nutzen undEntscheidungen auf eine breitere Basis zu stellen.79 In Bezug auf den letzten Punktsind Mitarbeiter insbesondere bei einschneidenden Ereignissen betroffen, die mit hoh-

72 Vgl. Scanlon/Keys 1983, S. 95ff.; Staehle 1999, S. S. 298.73 Vroom/Yetton 1981, S. 12.74 Vgl. Vroom/Yetton 1981, S. 12ff.; Tannenbaum/Schmidt 1958, S. 96.75 Vgl. Ashmos et al. 1998, S. 27ff.; ähnlich Black/Gregersen 1997, S. 860ff.76 Vgl. Cotton et al. 1988, die bei ihrer Analyse von 91 Abhandlungen zum Thema Partizipation

überwiegend positive Effekte dieser ausmachen; Vroom/Yetton 1981, S. 10f. Der letztgenannteEffekt wird auch als „Hawthorne-Effekt“ bezeichnet und gründet auf der Annahme, dass alleindie Tatsache, dass die Betroffenen Teil eines Experiments sind, leistungssteigernd wirkt, auchohne dass Situationsvariablen verändert wurden (vgl. Staehle 1999, S. 34).

77 Vgl. Vroom/Yetton 1981, S. 11; Cotton et al. 1988, S. 16; Argyris 1962, S. 81; Staehle 1999, S.536.

78 Vgl. Staehle 1999, S. 536.79 Drucker 1981, S. 28, zit. in Jemison/Sitkin 1990, S. 62.


er Unsicherheit und Angst der Beteiligten einhergehen. Unter solchen Bedingungensignalisiert Partizipation, dass man zumindest versucht, die Interessen der Betroffenenzu berücksichtigen. Dies wiederum hat in der Regel einen positiven Effekt auf dieAkzeptanz und damit auf den Erfolg einer Entscheidung.80 Partizipative Massnahmenkönnen zudem Motivation, Involvement und Commitment hervorrufen.81

Partizipation wird auf der anderen Seite mit erhöhtem insbesondere zeitlichem Auf-

wand in Verbindung gebracht, was sich effizienzreduzierend auswirkt.82 Dies ist unteranderem darauf zurückzuführen, dass zunächst einen geteiltes Verständnis innerhalbeiner Entscheidungsgruppe gefunden werden muss, ehe Entscheidungen getroffen wer-den können.83 Folglich ist Partizipation keine sinnvolle Methode, wenn Zeitdruckherrscht.84 Auch in Bezug auf die methodische Umsetzung bringt eine ausgeprägtePartizipation Nachteile mit sich,85 da es mit zunehmender Teilnehmerzahl schwierigerwird, diese beispielsweise rein organisatorisch zusammenzubringen und zu koordi-nieren.

Kommunikation stellt nach verschiedenen Definitionsansätzen eine Form von Partizi-pation dar, bei der die Beteiligung über Information erfolgt.86 Kommunikation ist einzentraler Schritt im Rahmen der Entscheidungs-Implementierung, zum einen, um dieEntscheidung bekannt zu machen, zum anderen, um Akzeptanz für diese zu erlangen.Drei zentrale Fragen gilt es in diesem Zusammenhang zu beantworten.87 Zunächstgeht es darum, was kommuniziert werden soll. Während auf der einen Seite nur überdie Ergebnisse informiert wird, wird im anderen Extrem über den gesamten Verlaufdes Entscheidungsprozesses berichtet. Zweitens gilt es zu klären, gegenüber wem

kommuniziert wird. Zielgruppe können beispielsweise die unmittelbar Betroffenen,eine bestimmte Abteilung oder auch das gesamte Unternehmen sein. Schliesslich stelltsich die Frage, wann Kommunikation erfolgt, beispielsweise erst am Ende des Ent-scheidungsprozesses oder aber gleich zu Beginn, so dass die Betroffenen am gesamtenProzess teilhaben.

Zusammenfassend stellt Partizipation unter bestimmten Bedingungen einen wirksamenentscheidungsdurchsetzenden Mechanismus dar, über dessen Einsatz jedoch auch

80 Vgl. Staehle 1999, S. 534; Vroom 1970, S. 239.81 Vgl. Glew et al. 1995, S. 399; Boalman/Deal 1991, S. 155; Cotton et al. 1988, S. 9.82 Vgl. Neuberger 1972, S. 216; Staehle 1999, S. 536f.83 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 67.84 Vgl. Staehle 1999, S. 536.85 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 67.86 Vgl. u. a. Black/Gregersen 1997, S. 862; Heller 1971, S. 27f.; Dachler/Wilpert 1978, S. 14f.87 Vgl. Scanlon/Keys 1983, S. 96f.


angesichts der erforderlichen Ressourcen entschieden werden sollte. Kommunikationist ein geeignetes Instrument zur Information über eine Entscheidung und zur Schaf-fung von Akzeptanz für diese. Dabei gilt es, zwischen den verschiedenen Ausprägun-gen von Kommunikation zu wählen.

1.3.3 Ziele im Entscheidungsprozess

Eine wichtige Konsequenz der Annahme begrenzter Rationalität ist, dass sich die Al-ternativensuche im Entscheidungsprozess auf das Auffinden einer befriedigenden,

nicht einer optimalen Lösung beschränkt.88 Letzteres würde voraussetzen, dass manalle Alternativen einerseits erkennen, andererseits bewerten und vergleichen kann, umderen Zielerreichungsgrad beurteilen zu können. Das Ausmass, in dem eine Alterna-tive als befriedigend eingestuft wird, hängt von dem jeweiligen Anspruchsniveau ab.Das Anspruchsniveau ist ein „(...) vom Individuum als verbindlich erlebter Standardder Zielerreichung.“89 Es handelt sich dabei nicht um eine statische Grösse, sondern esverändert sich im Laufe der Zeit als Folge von Erfahrungen. Das bedeutet, dass dasAnspruchsniveau erhöht wird, wenn dieses bisher mühelos erreicht werden konnte.Ebenso wird es abgesenkt, wenn es seit geraumer Zeit nicht zu erreichen war.90

Effizienz und Effektivität von Entscheidung und Entscheidungsprozess

Entscheidungssituationen sind dadurch gekennzeichnet, dass eine Menge sich gegen-seitig ausschliessender Handlungsalternativen existiert, aus der es eine auszuwählengilt. Welche dieser Alternativen dabei die „richtige“ ist, hängt vom definierten Ziel ab.Wenn das Ergebnis der Entscheidung die anvisierten Ziele vollständig erfüllt, sospricht man von Effektivität („to do the right things“).91 Man bezeichnet dies auch alsden ergebnisbezogenen Zielerreichungsgrad.92 Um die Qualität einer Entscheidung zubeurteilen, bedarf es zudem der Analyse der erforderlichen Mittel. Daraus leitet sichder einsatzbezogene Zielerreichungsgrad ab,93 der als Effizienz bezeichnet wird („to dothe things right“).94 Im Rahmen der Entscheidungsfindung variiert die Effizienzbeispielsweise auf Grund der Zeit, die investiert wird, oder auf Grund der Anzahl aneingesetzten Personen. Bei der Umsetzung stellen sich diesbezüglich unter anderem

88 Vgl. Cyert/March 1992, S. 215; March/Simon 1958, S. 140; March 1994, S. 8f.; Staehle 1999,S. 520.

89 Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 384.90 Vgl. March/Simon 1958, S. 140.91 Vgl. Hofer/Schendel 1978, S. 2; Bea/Haas 2001, S. 68; Becker 1998, S. 143.92 Vgl. Klein 1988, S. 176.93 Vgl. Gzuk 1988, S. 128.94 Vgl. Hofer/Schendel 1978, S. 2; Bea/Haas 2001, S. 68; Becker 1998, S. 143.


die Fragen, in welchem Ausmass eine Entscheidung kommuniziert wird oder wie vieleArbeitskräfte dazu eingesetzt werden.

Realisationsvorsorge als Verbindungsglied zwischen Entscheidung und Umsetzung

Im Zusammenhang mit der Qualität der Entscheidung ist ein weiterer Aspekt relevant,der in der Literatur unter dem Begriff der „Realisationsvorsorge“ diskutiert wird. Oft-mals stellt die Schnittstelle zwischen Entscheidung und Umsetzung eine grosse He-rausforderung dar.95 Zahlreiche Forschungsarbeiten machen deutlich, dass Strategienhäufig nicht in der vorgesehenen Form realisiert werden (können).96 Grund für dieseDiskrepanz sind zum einen nicht oder schwer vorhersehbare Ereignisse, zum anderenaber auch mangelnde Antizipation der Umsetzungsmöglichkeiten eines Entschlusses.An dieser Stelle kommt die Realisationsvorsorge zum Tragen. Damit wird erfasst, in-wieweit eine entscheidungsbegleitende Vorsorge zur späteren Realisation des Ent-schlusses vorhanden ist. Die Entscheidung wird danach erst dann als effektiv bezeich-net, wenn darin die Voraussetzungen für eine verzögerungsfreie und reibungslose

Vollzugs- und Wirkungsfähigkeit bedacht wurden.97 Ein Entschluss kann folglichisoliert betrachtet besonders gut, vor dem Hintergrund der spezifischen Situation hin-gegen nicht oder nur schwer umsetzbar sein. So erscheint beispielsweise die Option,eine Marke mit einem negativen Image umzubenennen, grundsätzlich als effektiverEntschluss. Mangelt es jedoch an finanziellen Ressourcen, eine neue Marke einzufüh-ren, so ist dieser Entschluss schlicht nicht umsetzbar und damit als nicht effektiv zubezeichnen. Auch im Rahmen des Entscheidungsfindungsprozesses ist eine Realisa-tionsvorsorge erforderlich, um von einer effektiven Entscheidung sprechen zu können.Werden beispielsweise bei der Entscheidungsfindung Betroffene ausgeklammert, vondenen Konflikte zu erwarten sind, so erhöht dies vermutlich die Effizienz. Gleichzeitigfolgt daraus vielfach eine verminderte Akzeptanz der Entscheidung bei diesen Perso-nen, was wiederum die Umsetzung erschwert. In diesem Fall kann ein auf den erstenBlick guter Entschluss nicht realisiert werden, weil dies im Rahmen der Entschei-dungsfindung bereits „verbaut“ wurde.

Zusammenfassend zeichnen sich Entscheidungen durch einen mehr oder wenigerhohen ergebnis- und einsatzbezogenen Zielerreichungsgrad aus. Dies wird auch alsEffektivität und Effizienz der Entscheidung bezeichnet. Im Rahmen der Effizienzspielt die Realisationsvorsorge zur Gewährleistung einer reibungslosen Umsetzung derEntscheidung eine wichtige Rolle.

95 Vgl. Meffert 1998, S. 1013f.; Staehle 1999, S. 534.96 Vgl. dazu tiefer gehend Hilker 1993, S. 1f.97 Vgl. Gzuk 1988, S. 127.


2 Grundlagen von Mergers & Acquisitions

2.1 Definition von „Mergers & Acquisitions“

In der strategischen Unternehmensführung können grundsätzlich die drei Unterneh-mensstrategien Wachstum, Stabilisierung und Schrumpfung unterschieden werden.98

Akquisitionen, Fusionen und Kooperationen stellen neben der Aktivierung eigenerPotenziale (internes Wachstum) wichtige externe Wachstumsstrategien dar.99 UnterKooperation versteht man die Zusammenarbeit zwischen rechtlich und – in Bezug aufalle nicht an die vertragliche Zusammenarbeit gebundenen Bereiche – wirtschaftlichselbständigen Unternehmen durch Abstimmung und Koordination von Funktionenbzw. Auslagerung von Funktionen und Übergabe an die gemeinschaftliche Einrich-tung.100

Als Oberbegriff für Fusionen und Akquisitionen wird auch im deutschsprachigenRaum zunehmend die Bezeichnung Mergers & Acquisitions verwendet. Ein Merger,

übersetzt als „Verschmelzung“, „Vereinigung“ oder „Zusammenschluss“101, „(...) is amarriage between two companies, usually of roughly the same size.“102 Synonym da-zu kann der Begriff „Fusion“ verwendet werden.103 Darunter versteht man den Zusam-menschluss zweier oder mehrerer Betriebe in derartiger Weise, dass sie sowohl einewirtschaftliche als auch eine rechtliche Einheit bilden.104 Im Gegensatz zum Mergerhandelt es sich bei „Acquisitions“, zu Deutsch Erwerb,105 um den „(...) Kauf ganzerUnternehmen bzw. einzelner Unternehmensteile oder strategischer Anteilspakete(...).“106 Dies erfolgt durch den Aufkauf von Aktien über die Börse, durch Tausch derAktien des akquirierten in die des akquirierenden Unternehmens oder durch eine Kom-bination dieser Methoden.107 Eine Akquisition kann auch gegen den Willen des zuakquirierenden Unternehmens erfolgen.108 Synonym zur Akquisition werden die Be-griffe „Takeover“ und „Übernahme“ verwendet. Zentraler Unterschied zum Merger istdie Asymmetrie der Interaktionsbeziehung zwischen Erwerber und übernommenem

98 Vgl. Welge/Al-Laham 1999, S. 432f.; Bea/Haas 2001, S. 165ff.99 Vgl. Abschnitt A.1.1, S. 1.100 Vgl. Wöhe 1993, S. 403.101 Vgl. Bressmer et al. 1989, S. 5; Macharzina 1999, S. 530.102 Jones 1998, S. 64.103 Vgl. Müller-Stewens et al. 1999, S. 1; Macharzina 1999, S. 530.104 Vgl. Wöhe 1993, S. 404.105 Vgl. Bressmer et al. 1989, S. 5.106 Müller-Stewens et al. 1999, S. 1.107 Vgl. Jones 1998, S. 64.108 Vgl. Macharzina 1999, S. 531f.


Unternehmen.109 Abb. 16 fasst die verschiedenen Arten von Wachstum überblickartigzusammen.

Wachstumsstrategien

internes Wachstum externes Wachstum

Kooperation

Joint VenturesStrategische Allianzen...

durch

in Form von

Fusion/MergerTakeover/Akquisition/Übernahme

Mergers & Acquisitions

Abb. 16: Einordnung von M&A in die verschiedenen Wachstumsstrategien

2.1.1 Motive für Mergers & Acquisitions

Die Motive für M&A, von denen im Folgenden einige zentrale dargestellt werden,sind äusserst vielfältig. Dazu zählen zunächst all jene Motive, die dem obersten Unter-

nehmensziel dienen.110 Dies kann einerseits als ein proaktives, geplantes Handelnerfolgen. In diesem Fall wird in dem Zusammenschluss ein wirksames Mittel gesehen,um die Voraussetzungen für die Zielerreichung zu schaffen oder zu verbessern. Hom-burg et al. bezeichnen diese Motive als „offensive Gründe“. Andererseits ist es auchdenkbar, dass ein Zusammenschluss reaktiv als Folge auf Umweltveränderungen statt-findet. In solchen Fällen wird analog von „defensiven Gründen“ gesprochen.111

Proaktive Mergers & Acquisitions

Eines der wichtigsten Motive für M&A ist die Realisierung von Synergien.112 Diesekönnen sich auf verschiedene Weise bilden, insbesondere durch Zusammenlegen iden-tischer Aktivitäten, woraus Kostenvorteile resultieren, oder sich ergänzender Aktivitä-ten, indem beispielsweise der Zugang zu bisher verschlossenen Wertschöpfungsberei-chen eröffnet wird.113 Im Rahmen der Synergiediskussion findet die Frage des Zusam-menpassens der zusammenkommenden Unternehmen, des „Fits“, ihren Niederschlag.

109 Vgl. Macharzina 1999, S. 530.110 Neben dem obersten Unternehmensziel, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern, ist in den

letzten Jahren zudem das Ziel der Wertsteigerung in den Vordergrund gerückt. Dies kann – ganzim Gegensatz zu dem zuvor genannten Ziel des Unternehmensfortbestandes – auch durch Zer-schlagung erreicht werden (vgl. Gomez/Weber 1989, S. 14).

111 Vgl. Homburg et al. 2000, S. 5.112 Vgl. zu einer Übersicht über die verschiedenen Definitionsansätze für den Begriff „Synergie“

Gerpott 1993, S. 78ff.113 Vgl. dazu tiefer gehend Reissner 1994, der fünf verschiedene Synergieformen unterscheidet.


Dahinter steht die Annahme, dass der angestrebte Nutzen aus einem Zusammenschlussleichter zu realisieren ist, wenn die betroffenen Unternehmen in ihren zentralen Ele-menten (beispielsweise Distributionssystemen oder verwendeten Technologien) über-einstimmen, da diese nur langfristig veränderbar sind.114 Dabei können verschiedeneEbene unterschieden werden, auf denen ein Fit bestehen sollte. Zum einen steht – vor-rangig in der Strategieschule – der strategische und organisatorische Fit im Mittel-punkt. Hierbei wird das Zusammenpassen auf der Ebene der Operationen, der Res-sourcen und der dahinter stehenden Systeme und Strukturen analysiert. Zum anderenwird – im Rahmen der Organizational-Behaviour-Schule – der Fit auf kulturellerEbene thematisiert.115

Neben den Synergien spielen finanzielle Aspekte bei M&A eine Rolle. Ziel ist es indiesem Fall, kurz- oder mittelfristig zusätzliche Gewinne zu realisieren, indem einnach Einschätzung des Käufers unterbewertetes Unternehmen übernommen und an-schliessend als Ganzes oder in Teilen gewinnbringend veräussert wird.116 Eine dritteForm von Motiven wird als Kombinationsbenefits bezeichnet. Sie sind dadurch ge-kennzeichnet, dass sie quasi automatisch entstehen, ohne aktiv umgesetzt werden zumüssen.117 Hierunter fallen beispielsweise Internationalität oder eine wachsende Un-ternehmensgrösse und die damit zusammenhängenden Vorteile wie Marktmacht oderhöhere Attraktivität für potenzielle Mitarbeiter.

Ferner existieren spezifische Motive des Verkäufers. Zu nennen sind – gegenläufigzum Erwerb von Unternehmen(steilen) zwecks Synergien – Verkäufe, durch die eineKonzentration auf bestimmte Aktivitäten angestrebt wird. BASF hat in diesem Sinneseine Generika-Sparte an Novartis verkauft, um sich auf innovative verschreibungs-pflichtige Mittel zu fokussieren.118 Insbesondere bei mittelständischen Unternehmenerfolgt eine Veräusserung auch oft aus Gründen mangelnder Unternehmensnachfol-ge.119 Bei jungen Unternehmen resultieren Verkäufe unter anderem daraus, dass dieUnternehmensentwicklung eigenständig nicht mehr erfolgreich möglich ist.120 Dieswar in den vergangenen Jahren vielfach in der so genannten „New Economy“ zu beob-achten.

114 Vgl. Spickers 1995, S. 134.115 Vgl. zu einer Übersicht über die verschiedenen Ebenen sowie zu Abhandlungen, die sich mit

Einzelfragen auf jeder Ebene auseinandersetzen, Spickers 1995, S. 144.116 Vgl. Reissner 1992, S. 28; Achleitner 1999, S. 140.117 Vgl. Haspeslagh/Jemison 1991, S. 29.118 Vgl. o. V. 2000a.119 Vgl. Bressmer et al. 1989, S. 30; Achleitner 1999, S. 141.120 Vgl. Achleitner 1999, S. 141.


Defensive Mergers & Acquisitions

M&A sind mitunter die unmittelbare Reaktion auf Umweltveränderungen und erfolgengewissermassen unter Zugzwang.121 Ein möglicher Auslöser kann der tatsächlicheoder geplante Zusammenschluss eines Wettbewerbers sein.122 Im Pharma-Markt istdie Übernahme von Warner-Lambert durch Pfizer dafür ein Beispiel. Vor Pfizer führteder Konkurrent American Home Products bereits Übernahmeverhandlungen um War-ner-Lambert. Zentraler Grund war das umsatzstarke Medikament Sortis. Eine Fusionhätte für Pfizer voraussichtlich das Ende der bis dato existierenden Kooperation mitWarner-Lambert bedeutet. Um dies zu verhindern entschloss man sich, Warner-Lam-bert selbst zu kaufen.123

Neben diesen Motiven im Sinne des Unternehmensziels existieren andere, mitunterpersönliche Motive. Dazu zählt beispielsweise das Macht- und Prestigebestreben desManagements.124 Im Vordergrund steht das Ziel, die eigene Position innerhalb undausserhalb des Unternehmens zu verbessern.125 Unternehmensgrösse geht zudem viel-fach mit steigendem Ansehen der dem Unternehmen vorstehenden Personen einher.126

Zusammenschlüsse dienen ferner dem Ablenken von aktuellen Problemen bzw. derFlucht aus einer misslichen Lage in eine Auswegstrategie.127

2.1.2 Typen von Mergers & Acquisitions

M&A können schliesslich nach verschiedenen Typen kategorisiert werden.128 Diesbetrifft zunächst das Verhältnis der am Zusammenschluss beteiligten Unternehmen.Erfolgen Akquisitionen mit Zustimmung des Übernahmeobjektes, spricht man von

121 Vgl. Bressmer et al. 1989, S. 20.122 Eine derartige Kettenreaktion konnte man bereits in einigen Branchen beobachten, u. a. in der

Automobilindustrie (Daimler-Benz/Chrysler, Ford/Volvo, Renault/Nissan, Scania/Volvo), in derPharmabranche (Zeneca/Astra, Rhône-Poulenc/Hoechst, Dow Chemical/Union Carbide, Warner-Lambert/Pfizer) oder in der Energiebranche (Veba/Viag, RWE/VEW, Vattenfall/HEW) (vgl.Herden/Reinhard 1999, S. 526).

123 Vgl. Protokoll Nr. 9, S. 2.124 Vgl. Gerpott 1993, S. 64; zur sog. „Empire-Building-Theory“ Trautwein 1990, S. 287f.125 Vgl. Sandler 1991, S. 184; Macharzina 1999, S. 534f.126 Vgl. Sewing 1996, S. 43.127 Vgl. Sandler 1991, S. 184f. In der Regel sind M&A jedoch nicht die geeignete Lösung für

bestehende Probleme, da diese zum einen nicht in ihrem Ursprung gelöst, sondern, wenn über-haupt, lediglich verschoben oder untergeordnet werden. Zum anderen stellen die hohen Anfor-derungen der Integration beider Unternehmen für ein angeschlagenes Unternehmen ein hohes Ri-siko dar (vgl. ebenda).

128 In diesem Abschnitt werden die für den Fortgang der Arbeit relevanten Arten dargelegt. Vgl. zuverschiedenen Unterscheidungsformen vertiefend Bressmer et al. 1989, S. 63ff.; Buono/Bowditch1989, S. 61ff.


freundlichen Übernahmen, ist dies nicht der Fall, so handelt es sich um feindliche.129

Eine besondere Form des Mergers ist der „Merger of Equals“, der gleichberechtigteZusammenschluss zweier Partner. Bei der geographischen Ausdehnung als Differen-zierungskriterium wird zwischen grenzüberschreitenden, so genannten „Cross-Border-Zusammenschlüssen“, und nationalen M&A unterschieden.130 Erstere haben in denvergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen, insbesondere um einen schnellen Eintrittin neue, attraktive Märkte zu ermöglichen oder um Wertschöpfungspotenziale zu ak-quirieren, die im Heimatland beispielsweise auf Grund struktureller Rahmenbedingun-gen nicht aufgebaut werden können.131 M&A können ferner nach ihrer Integrations-

tiefe unterschieden werden. Da der Betriff der Integration in dieser Arbeit eine zentraleRolle spielt, wird darauf im Folgenden vertieft eingegangen.

2.2 Integration im Rahmen von Mergers & Acquisitions

Ein Zusammenschluss kann als Prozess dargestellt werden, bei dem die Integrationnach der Initiierungs-, Such- und Verhandlungsphase den letzten Schritt darstellt.132

2.2.1 Begriff der „Integration“

Zum Begriff der „Integration“ bei Zusammenschlüssen existieren unterschiedliche De-finitionen. In der Regel wird darunter im weitesten Sinne der Prozess der Zusammen-führung von Unternehmen oder Unternehmensbestandteilen verstanden.133 Einige derDefinitionen fokussieren sich dabei auf Akquisitionen und subsumieren unter Integra-tion die Eingliederung des übernommenen Unternehmens.134 Eine erweiterte Betrach-tungsweise, die ebenso Fusionen berücksichtigt, liefert Scheiter. Er versteht unter Inte-gration die „(...) Zusammenführung und Verschmelzung von Systemen, Strukturen,Ressourcen und Kulturen zweier Unternehmen zur Erreichung einer wirtschaftlichenZielsetzung.“135 Ähnlich ist bei Schoenauer der Integrationsprozess der „(...) processof bringing together the parts, the human resources for instance, and making them intoa new whole (...)“.136 Beiden Definitionen ist die beidseitige Zusammenführung aller

129 Vgl. Macharzina 1999, S. 531f.; Gerpott 1993, S. 50f.130 Vgl. Jansen/Körner 2000, S. 18; Jansen 2000b, S. 388.131 Vgl. Müller-Stewens et al. 1999, S. 14.132 Vgl. Sandler 1991, S. 178.133 Eine Ausnahme von der Prozessbetrachtung stellt u. a. die Definition von Chakrabarti dar, der

darunter das Ergebnis einer Zusammenarbeit zwischen Unternehmenseinheiten versteht (vgl.Chakrabarti 1990, S. 263, zit. in Gerpott 1993, S. 116).

134 Vgl. u. a. Reineke 1989, S. 10; Rockholtz 2002, S. 201f.135 Scheiter 1989, S. 7.136 Schoenauer 1967, S. 32 FN 3.


Unternehmensbestandteile zu einem neuen Ganzen gemein. Dieses Verständnis soll imFolgenden der Arbeit zu Grunde liegen. Allerdings erfordert die Interpretation des„neuen Ganzen“ eine Konkretisierung. Während Scheiter damit explizit die Ver-schmelzung anspricht, soll Integration in dieser Arbeit weniger eng gefasst werden.Demnach können auch zwei weiterhin weitgehend autonom agierende UnternehmenErgebnis der Integration sein. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn die Unter-nehmen lediglich über eine gemeinsame Managementholding verbunden sind.137 Kernder Integration ist es in diesem Sinne, dass die zusammenzuführenden Unternehmenauf einander abgestimmt, aber nicht zwangsläufig vollkommen verschmolzen werden.

2.2.2 Differenzierung von Mergers & Acquisitions anhand der Integrations-tiefe

Zusammenschlüsse variieren in Bezug auf die Tiefe, mit der die zusammenkommen-den Unternehmen integriert werden.138 Reissner veranschaulicht dies anhand der Ver-knüpfung der Wertketten beider Unternehmen.139 Am weitesten geht dies bei der Inte-gration identischer oder ähnlicher Wertketten mit dem expliziten Ziel, diese zusam-menzulegen (beispielsweise um Kostenvorteile zu realisieren). Auf Grund der opti-schen Darstellung nennt er diese „Y-Akquisitionen“ (vgl. Abb. 17). Im Gegensatzdazu bestehen die Wertketten bei der so genannten „X-Akquisitionsstrategie“ weiter,allerdings nach wechselseitiger Abstimmung. Hiermit werden meist Differenzie-rungsvorteile verbunden. Schliesslich existiert – zum Beispiel bei einer Diversifikation– der Fall, dass zwei Wertketten ohne Abstimmung weiter bestehen. Reissner nenntdies „H-Akquisition“.

Akquisitionsmanagement

Y-Akquisitionsstrategie


X- Akquisitionsstrategie


H- Akquisitionsstrategie

Abb. 17: Unterschiedliche Formen der Wertkettenverknüpfung bei M&A

137 Vgl. ähnlich Haspeslagh/Jemison 1991, S. 106.138 Die beiden im Folgenden beschriebenen Ansätze beziehen sich auf Akquisitionen. Der Grundge-

danke kann aber auch auf Mergers übertragen werden.139 Vgl. im Folgenden Reissner 1994, S. 154ff.


Krüger/Müller-Stewens unterscheiden drei intendierte Integrationsstile bei Akquisitio-nen.140 Beim „Financial Investor“ ist das Ausmass an Kontrolle über das übernomme-ne Unternehmen vergleichsweise gering. Meist laufen diese Unternehmen eigen-ständig weiter. Im Fokus stehen dabei Portfoliomanagement und Investitions- undDesinvestitionsbestrebungen. Im zweiten Fall des „Strategic Controllers“ existiert aufstrategischer Ebene eine Kontrolle über das akquirierte Unternehmen. Dies erfordertdie Abstimmung in Bezug auf die Unternehmensstrategie. Bis in die operative Ebenereicht die Kontrolle im Falle des „Operative Managers“. In Kombination mit demAusmass an Änderung der Position bezogen auf das bestehende Geschäft – dabeiwerden die drei Kategorien Penetration, Expansion und Diversifikation unterschieden– ergeben sich verschieden hohe Anforderungen an das Post-Merger-Integration-Management: Je tiefer die intendierte Integration und je grösser der angestrebteWandel in Bezug auf die aktuelle Position des Erwerbers, desto höher werden die An-forderungen für ein Post-Merger-Integration-Management (vgl. Abb. 18).

Diversifikation

Expansion

Penetration

„FinancialInvestor“

„StrategicController“

„OperativeManager“

= hoch

= mittel

= gering

Herausforderung für dasPost-Merger-Integration-Management:

intendierter Integrationsstil

intendierterWandel bezüg-

lich der jetzi-gen Position

Abb. 18: Integrationstiefe und Herausforderung für das Post-Merger-Integration-Ma-nagement (Quelle: in Anlehnung an Krüger/Müller-Stewens 1993, S. 7)

Zusammenfassend variiert die Integrationstiefe zum einen mit dem Ausmass, in demdie zusammenkommenden Unternehmen in Bezug auf ihre Wertketten verknüpftwerden. Zum anderen ist die Höhe an Kontrolle ausschlaggebend, die man über dasakquirierte Unternehmen anstrebt bzw. im Falle eines Mergers zu teilen gewillt ist. DieIntegrationstiefe spiegelt sich zumeist in entsprechenden Organisationsstrukturen wi-der. Im Falle des „Financial Investors“ ist dies beispielsweise oftmals eine Holding.141

140 Vgl. im Folgenden Krüger/Müller-Stewens 1993, S. 4ff.141 Vgl. Krüger/Müller-Stewens 1993, S. 5f.


2.2.3 Gestaltungsdimensionen der Integration

Die Integration im Zuge eines Zusammenschlusses findet ihren Niederschlag in ver-schiedenen Bereichen. Unter dem Oberbegriff „Integrationsgestaltung“ fasst Gerpottdie in der einschlägigen Literatur behandelten Gestaltungsfelder zu sechs Dimensionenzusammen (vgl. Abb. 19).142

Die Ebene der Integration gibt an, inwieweit die Integration strategische oder taktischeAspekte anbelangt. Von strategisch spricht man, wenn die Integration langfristigbindende Bereiche betrifft, die weit reichende Konsequenzen haben. Unter taktischeAspekte fasst Gerpott mittel- bis kurzfristige Massnahmen, die insbesondere „psycho-logischen Kosten“143 vorbeugen sollen. Unter Gestaltungsplanung werden zum einendie spontanen Massnahmen subsumiert, die ein einzelnes Individuum direkt betreffen.Zum anderen zählen dazu geplante Massnahmen, welche losgelöst vom Einzelfall aufdie Gesamtheit der Organisationsmitglieder abzielen. Der Ort der Integration befasstsich mit der Frage, wo genau die Integration erfolgt. Dies kann direkt am Arbeitsplatzsein (beispielsweise in Form von Mitarbeitergesprächen oder durch Bekanntwerdenmit neuen Arbeitskollegen) oder jenseits dessen (zum Beispiel durch gemeinsameEvents ausserhalb des Unternehmens). Zu den Trägern der Integration zählen alle(unternehmensinternen und -externen) Personen, die den Integrationsprozess beein-flussen. Die Dimension Zeitpunkt der Integration geht der Frage nach, wann Integra-tionsmassnahmen einsetzen. Gerpott unterscheidet zwischen Massnahmen vor demformalen Vollzug eines Zusammenschlusses und denen, die danach erfolgen. Nebendem Zeitpunkt der Integration wird ferner die Zeitdauer als wichtige Dimension er-achtet. Die Zusammenführung kann zum einen sehr schnell erfolgen, zum anderenkann sich diese bis weit nach dem formalen Vollzug des Zusammenschlusses hin-ziehen. Spiegelbildlich zu den Trägern der Integration können alle mit dem Unterneh-men in Verbindung stehenden Personen Zielgruppe der Integration sein. Gerpott sub-sumiert unter diesem Punkt auch die Reichweite von Integrationsmassnahmen, dasheisst, dass sich diese auf Individuen, auf Gruppen oder auf das gesamte Unternehmenbeziehen können. Abb. 19 veranschaulicht die einzelnen Dimensionen im Überblick.

142 Vgl. Gerpott 1993, S. 125ff.143 Vgl. ebenda, S. 125. Psychologische Kosten gehen häufig mit Veränderungsprozessen einher und

äussern sich in Reaktionen wie Misstrauen, Spannungsempfinden, Absentismus u. Ä. (vgl.ebenda, S. 109f.; Abschnitt B.2.3, S. 60).


Synergiefelder

ZentralisationIntegration/

Restrukturierung

Ausgleich

Transfer

Ergänzung/Zugang

Abb. 19: Dimensionen der Integration

2.3 Sozialpsychologische und emotionale Folgen von Mergers &Acquisitions

Zusammenschlüsse stellen die daran Beteiligten vielfach vor tief gehende Verände-rungen.144 Grundsätzlich unterscheidet man die kleinen, alltäglichen und kontinuierli-

chen Veränderungen von den revolutionären Wandlungsprozesse. Letztere sind unteranderem dadurch gekennzeichnet, dass Effekte besonders tief greifend und oftmals mithohen Investitionen verbunden sind. Sie folgen dem Prinzip von „Zerstörung und Neu-anfang“, wohingegen inkrementaler Wandel eher für „Erhalt und Verbesserung“steht.145

Individuen tendieren dazu, Bestehendes beizubehalten. Man spricht von Routinen, dieihnen das Gefühl der Sicherheit und Berechenbarkeit vermitteln.146 Insbesondere revo-lutionäre Wandlungsprozesse werden oft als etwas Neues, Ungewisses empfunden.Damit gehen Gefühle wie Unsicherheit, Verwirrung oder Angst einher.147 EmpirischeStudien belegen, dass die von radikaler Veränderung Betroffenen diese als besondersschwierig empfinden.148 Das Ausmass dieser Veränderungen hängt bei einem Zusam-menschluss zu einem grossen Teil von der anvisierten Integrationstiefe ab. Wird ledig-lich eine Integration in Holding-Form angestrebt, so können die Veränderungen aufein Minimum und auf eine geringe Zahl an Betroffenen reduziert werden. Ist hingegeneine weit reichende Integration geplant, so gehen die Veränderungen bis tief in dasUnternehmen hinein. M&A stellen für die Organisationsteilnehmer dann Ereignisse

144 Vgl. Cartwright/Cooper 1992, S. 4.145 Vgl. Wunderer/Bruch 2000, S. 109.146 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 404.147 Vgl. ebenda, S. 377 u. 430; Haspeslagh/Jemison 1991, S. 130ff.; Rosenstiel 1997, S. 197; zu

entsprechenden empirischen Ergebnissen Nippa 1997, S. 37.148 Vgl. Nippa 1997, S. 33.


dar, die das existierende Mitarbeiter-Umwelt-Passungsgefüge nicht nur kurzfristig be-einträchtigen, die von einer Vielzahl der betroffenen Mitarbeiter als bedeutsame Span-nungszustände wahrgenommen werden und die erhöhte Anforderungen an das Anpas-sungsvermögen der Mitarbeiter stellen.149 Sie unterbrechen die bestehenden Routinenund stellen die Betroffenen vor eine ungewisse Situation.150 Die Veränderungenkönnen das Individuum in direkter Art und Weise betreffen, beispielsweise in Formvon Personalabbau-Massnahmen, oder sie erfolgen indirekt, wie zum Beispiel durchveränderte Normen oder Arbeitsweisen.151 Man spricht auch vom „Merger-Syndrom“,wenn Zusammenschlüsse als Folge dieser Situation zu Identitäts- und Autonomie-verlust, zu Orientierungslosigkeit und Ähnlichem führen.152

Angst versetzt die Betroffenen in einen Stresszustand. Dies wiederum liefert die Basisfür stark subjektiv geprägte sowie polarisierende Interpretationen der Situation seitensder Betroffenen und ist Nährboden für Gerüchte.153 Werden diese Mechanismen unddie entstehenden Emotionen nicht ernst genug genommen und wird damit nicht sorg-fältig umgegangen, so kann es zu Widerständen, kontraproduktivem Verhalten odersogar zum Verlassen des Unternehmens kommen.154 Abb. 20 zeigt einen typischenVerlauf der Entwicklung von Emotionen bei einem Zusammenschluss.

Moral,optimism,

productivity

Emotionalstress,pressureto change

Phase 2: Frictions in thefirst time after fusion,desillusioning, looking forscapegoats, self blame

Phase 4: Changeof mental patterns,problemsolving,conflictmanage-ment

Phase 5:Creatingof a newfusedculturebased onculturalsynergies

Time

Defusion, returnaaato monoculture

Taking onthe challenge

Phase 1: Firstcontact of thedifferentcultures,enthusiasm,“honeymoon”

Phase 3:Crisis, confu-sion, massiveconflicts, cul-tural antipathy,refusal

Abb. 20: Integrationsphasen bei M&A (Quelle: Nakamura zit. in Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 143)

149 Vgl. Gerpott 1993, S. 106.150 Vgl. Ivancevich et al. 1987, S. 20ff.; Haspeslagh/Jemison 1991, S. 129.151 Vgl. Marks 1981, S. 95, zit. in Gerpott, S. 106.152 Vgl. Jansen 1999.153 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 430.154 Vgl. Staehle 1999, S. 977f.; Nippa 1997, S. 37; Gall 1991, S. 26ff.; Ivancevich et al. 1987,

S. 23ff.


Auch hier wird die gegenläufige Tendenz von Emotionen und Stress gegenüberProduktivität deutlich. Der Wendepunkt in Phase drei symbolisiert die kritische Stelle,an der ein systematisches Krisenmanagement erforderlich ist, um das Zusammenwach-sen beider Unternehmen nicht zu gefährden.

Zusammenfassend können M&A anhand ihrer Integrationstiefe variieren. Diese hatEinfluss auf die Anforderungen an eine erfolgreiche Durchführung des Zusammen-schlusses. Darüber hinaus existieren verschiedene Ebenen, auf denen die Integrationgestaltet wird. Insgesamt gehen mit der Integration Veränderungen einher. Diese zieh-en oftmals erhebliche sozialpsychologische und emotionale Konsequenzen wie Angstund Unsicherheit bei den betroffenen Mitarbeitern nach sich. Diese wiederum könnenzu negativen Folgen wie Demotivation oder Verlassen des Unternehmens führen,wenn damit nicht gezielt umgegangen wird.

Teil C Die Corporate Brand als zentraler Wert eines Unternehmens __________ 63

Teil C Die Corporate Brand als Wertbestandteil desUnternehmens

Im wissenschaftlichen ebenso wie im praktischen Umgang wird unter einer Markebzw. einer Brand1 in erster Linie die Produktmarke verstanden. Von dieser ist die Mar-ke des Unternehmens, die Corporate Brand, zu unterscheiden. Beiden Konzepten ge-meinsam ist die grundlegende Mechanik und Wirkung einer Marke. Unterschiedlichsind hingegen die Kontextfaktoren. Bezugspunkt der Corporate Brand ist das Unter-nehmen an sich (nicht eine Leistung), das gegenüber allen Anspruchsgruppen (nichtnur gegenüber den Kunden) sozusagen verkauft werden muss.2 Folglich können diereichhaltigen Erkenntnisse der Markenführung auf Produktebene eine wertvolleGrundlage zur Konkretisierung des Konstrukts Corporate Brand liefern. Die Heraus-forderung besteht jedoch darin, Erkenntnisse zur Produktmarke nicht unreflektiert zuübertragen, sondern dabei die spezifischen Kontextfaktoren der Unternehmensmarkezu berücksichtigen. Im Folgenden wird daher zunächst auf das Verständnis von Markeim Allgemeinen eingegangen (Abschnitt C.1). Anschliessend werden, aufbauend aufden existierenden Definitionen der Corporate Brand (Abschnitt C.2.1), deren spezifi-schen Kontextfaktoren dargestellt (Abschnitt C.2.2). Daraufhin folgt die Veranschau-lichung der Kernelemente der Corporate Brand – Positionierung, Markierung undstrategische Ausrichtung (Abschnitt C.2.3). Daraus wird ein Bezugsrahmen entwickelt,in dem die dargestellten Aspekte miteinander verbunden werden (Abschnitt C.2.4).Auf dieser Basis wird schliesslich ein Ansatz zur Bewertung der Corporate Brand ab-geleitet (Abschnitt C.3).

1 Definition des Begriffs „Marke“

Im Rahmen des Markenmanagements wird der Begriff „Marke“ unterschiedlich defi-niert.3 Zum einen wird darunter lediglich die Marke im Sinne der Markierung verstan-den, bestehend aus Symbol, Name und Schriftzug, Farben und Zeichen.4 Zum anderenwird die gesamte Leistung als Marke bezeichnet: Eine Marke dient „(...) nicht nur derKennzeichnung und Unterscheidung dieses Angebots gegenüber vergleichbaren ande-ren, sie verschmilzt vielmehr mit ihrem ‚Produkt‘ zu einer untrennbaren Einheit”.5

1 Die Begriffe „Brand“ und „Marke“ werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet.2 Vgl. Chernatony 2001, S. 2.3 Vgl. zu einem detaillierten Überblick über die verschiedenen Definitionsperspektiven für eine

Marke Chernatony/Dall’Olmo Riley 1998.4 Vgl. u. a. Das Deutsche Markengesetz, §3 Abs. 1 zit. in Bruhn 1994, S. 6.5 Messing 1983, S. 496.

64____________ Teil C Die Corporate Brand als zentraler Wert eines Unternehmens

Sicherlich ist die Marke mit der dazugehörigen Leistung eng verbunden, die Begriffestellen jedoch keine Synonyme dar. Kapferer betrachtet dementsprechend Produkt undMarke bewusst differenziert: „Das Produkt ist das, was das Unternehmen herstellt, dieMarke das, was der Kunde kauft.“6 Ähnlich betonen Czerniawski/Maloney, dass eineMarke wesentlich mehr als ein Produkt ist. Während Letzteres rein physikalischeBestandteile beinhaltet und damit nicht mehr als ein austauschbares Gebrauchsgut ist,repräsentiert die Marke eine spezifische Bindung zu den Konsumenten. Sie implizierteine Konstellation intangibler Werte, die über die physikalischen Eigenschaften hi-nausgehen und sich insbesondere in und aus der Wahrnehmung der Konsumenten kon-figurieren.7 Mit anderen Worten kaufen die Kunden mehr als nur das Produkt ausproduktionstechnischer Sicht. Die Marke beinhaltet zwar dieses Produkt, umfasst je-doch mehr. Dies ist es, was Starbucks von einem „normalen“ Kaffee, Gillette Sensorvon „gewöhnlichen“ Rasierklingen und die American Express Platinum Card von„einfachen“ Kreditkarten unterscheidet.8 Über das reine Produkt hinaus kaufen dieKunden Assoziationen, beispielsweise über eine Lebenswelt, eine Kultur oder einenPersonenkreis, zu denen sie sich dazugehörig fühlen oder fühlen möchten. Maathuisspricht von Marken als „labels for association networks.“9 Diese Assoziationen ent-stehen in den Köpfen der Konsumenten. Um sie aufzubauen und zu steuern, vermitteltder Hersteller via Kommunikation bestimmte Informationen über die angeboteneLeistung. Dabei übernimmt die Markierung als sichtbarer „Anker“ für diese Informa-tionen eine Schnittstellenfunktion.10

Das heutige Markenumfeld ist durch eine ständig steigende Informationsüberflutungund durch einen inflationären Anstieg neuer Marken gekennzeichnet. Dies trifft auf einbegrenztes Aufnahmevermögen der Konsumenten und der übrigen Anspruchsgrup-pen.11 Unter diesen Bedingungen wird es immer schwieriger, mit Marken in die Köpfeder Konsumenten zu gelangen und dort dauerhaft positive Assoziationen aufzubauen.Es ist daher von zentraler Bedeutung, dass die von der Marke kommunizierten Infor-mationen eine eindeutige, klare und in allen Erlebnissen mit der Marke immer wiederbestätigte Aussage über den Nutzen und die Relevanz des eigenen Angebots vermit-teln. Es gilt, die Marke in ihrem Umfeld so zu plazieren, dass sie – und nur sie – ein

6 Kapferer 1992, S. 10.7 Vgl. Czerniawski/Maloney 1999, S. 8.8 Vgl. ebenda.9 Vgl. Maathuis 1999, S. 4; Keller 1993, S. 2.10 Vgl. Abschnitt 2.3.1.2, S. 86.11 Vgl. Aaker 1992, S. 23; zu den veränderten Rahmenbedingungen für die Markenführung vertie-

fend Esch/Wicke 2001, S. 12ff.; Tomczak et al. 1996a, S. 5f.; Meffert/Giloth 2002; Munzinger/Schmidt 1996, S. 4ff.


relevantes Bedürfnis der Konsumenten dauerhaft besetzt. Dies wird in der Marketing-und Markendiskussion unter dem Stichwort der Positionierung thematisiert, die aufGrund der herausragenden Bedeutung auch als Kernentscheidung oder Grundlage desMarketing bzw. der Markenführung bezeichnet wird.12 Die Positionierung sowie dieMarkierung als sichtbarer Anker für diese stellen somit den eigentlichen Inhalt derMarke im engeren Sinne dar, die als Schnittstelle zwischen der Leistung und denAssoziationen bei den Konsumenten fungiert. Die geschilderten Zusammenhänge ver-anschaulicht Abb. 21.

Kerninhalt der Marke• Positionierung

• Markierung

Leistung Assoziationen

Unternehmen Konsumenten

Abb. 21: Zusammenhang zwischen Leistung, Assoziationen, Positionierung und Mar-kierung

2 Bezugsrahmen zur Erfassung der Corporate Brand

2.1 Elemente existierender Definitionen der Corporate Brand

Vielfach wird unter der Corporate Brand lediglich das Logo eines Unternehmens ver-standen, das eine reine Identifikationsfunktion übernimmt.13 Andere Ansätze nehmenauf die Unternehmensmarke – dann meist als „Dachmarke“ bezeichnet – insbesondereim Zusammenhang mit den Produktmarken Bezug. Der Fokus liegt dabei lediglich aufder Analyse der Unternehmensmarke als eine Option, Produktmarken zu benennen(beispielsweise bei Siemens).14 Zu wenig wird dabei berücksichtigt, dass das Unter-nehmen selbst Gegenstand der Marke ist und dass die Unternehmensmarke nach mar-kentechnischen Regeln geführt werden sollte. Derzeit existieren nur wenige Arbeiten,die Corporate Brand und Corporate Branding in einem solchen Sinne verstehen.15

Diese Arbeiten wiederum sind durch eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionsan-sätze gekennzeichnet. Einige davon erfolgen über die Wirkung, die eine Corporate

12 Vgl. Esch 2001; Tomczak et al. 1996; Becker 1996, S. 12; tiefer gehend dazu Abschnitt 2.3.1.1,S. 83.

13 Vgl. zu dieser Kritik Ind 1997, S. 3.14 Vgl. z. B. Becker 1998, S. 195ff.15 Vgl. Abschnitt A.1.3.3, S. 12.


Brand erzielt bzw. erzielen soll. Diese Wirkung umfasst Begriffe wie Assoziation,Reputation, Wissen und Neigung:16

„Eine Unternehmensmarke (Hervorh. i. Original) ist das in den Köpfen der Anspruchsgruppen festverankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Unternehmen. Dabei besteht ein solchesVorstellungsbild auf Individualebene, was zu der möglichen Existenz vielfältiger Ausprägungen derUnternehmensmarke führt.“ (Meffert/Bierwirth 2001)

„Corporate Branding is the complete corporate ethos and experience summed up in the companiesreputation and consciously projected to selected audiences.“ (Gregory/Wiechmann 1997)

„(...) Corporate Branding internally signals messages about the desired culture and externally it re-duces the information overload problems (...)”. (Chernatony 1999)

„The objective of Corporate Brand Management is to establish a favourable disposition towards theorganization by its various stakeholders (...)”. (Balmer 1995)

„Corporate Branding is about creating positively loaded knowledge in the minds of the relevant targetcommunities in order to build trust in the company, products, services and actions and to differentiateit from its competitors.” (Einwiller et al. 2000)

„(...) in marketing terms a company’s reputation can be seen as resulting from the process of cor-porate branding.“ (Fombrun 2001)

Andere Definitionsansätze präzisieren eher den Gegenstand der Corporate Brand. Be-griffe wie Unternehmenswerte, -kultur und -identität werden dabei angesprochen:17

„Successful corporate branding is claimed to imply a shared set of coherent statements about thecompany’s values towards its external and internal stakeholders.” (Morsing/Kristensen 2001)

„What, then, is a corporate brand? The corporation ‘product’ is made of a variety of elements such asparticular values, beliefs, leaders, employees, strategies, communication systems, and so on.” (Va-rey/Karklins 2001)

„A corporate brand involves the conscious decision by senior management to distil and make knownthe attributes of the organization’s identity in the form of a clearly defined branding proposition. Thisproposition underpins organizational efforts to communicate, differentiate, and enhance the brand vis-a vis (Hervorh. i. Original) key stakeholder groups and networks.“ (Balmer 2001)

„(...) letztlich ist eine Unternehmensmarke nichts anderes als die symbolhaft intensive Verdichtung vonCorporate Culture und Corporate Identity einer Firma (...).” (Merbold 1994)

Bei einer weiteren Gruppe von Definitionen erfolgt die Begriffsbestimmung über denProzess, das Corporate Branding oder Corporate-Brand-Management:18

16 Vgl. Meffert/Bierwirth 2001, S. 6; Gregory/Wiechmann 1997, S. 11; Chernatony 1999, S. 159;Einwiller et al. 2000, S. 735; Balmer 1995, S. 30; Merbold 1994, S. 112; Fombrun 2001, S. 23.

17 Vgl. Morsing/Kristensen 2001, S. 24; Varey/Karklins 2001, S. 38; Balmer 2001, S. 281; Merbold1994, S. 112.

18 Vgl. Riel 2001, S. 12; Maathuis 1999, S. 5; Wiedmann 2001, S. 17, sowie Fombrun 2001, S. 23,dessen Definition bereits bei jenen zur Wirkungsweise aufgeführt wurde.


„Corporate branding is defined here as the systematically planned and implemented process ofcreating and maintaining a favourable reputation of the company with its constituent elements, bysending signals to stakeholders using the Corporate Brand.” (van Riel 2001; ähnlich Maathuis 1999)

„Corporate Branding (CB) bezieht sich zunächst ganz allgemein auf alle Ansatzpunkte eines Unter-nehmens, sich in Markt und Gesellschaft, aber auch gegenüber allen Unternehmensmitgliedern viaMarkenmanagement zu positionieren und zu profilieren.” (Wiedmann 2001)

Aufbauend auf diesen Definitionen ist die Corporate Brand also durch verschiedene

Charakteristika gekennzeichnet. Zunächst bezieht sie sich auf die – oder genauer – aufbestimmte („various“ oder „selected“) Stakeholder bzw. Zielgruppen. Ferner dient dieCorporate Brand der Vermittlung von Informationen, der Fokussierung auf ein geteil-tes Statement, der Positionierung und Profilierung, der Schaffung von Wissen, einerReputation und einer Neigung. Zudem hat die Corporate Brand das Unternehmen bzw.spezifischer die Unternehmensidentität zum Gegenstand. Schliesslich steht hinter derCorporate Brand ein gewisser systematischer Prozess.

Aus diesen Definitionen zeigt sich bereits die enge Verbindung zu Begriffen wie„Corporate Identity“ oder „Corporate Reputation“. Dahinter verbergen sich weit rei-chende Forschungsfelder, deren Aufarbeitung wertvolle Hinweise zur Erfassung derCorporate Brand liefern kann. Die Abgrenzung zu diesen Feldern dient einerseits derKonkretisierung dessen, was die Corporate Brand genau ist. Damit wird sich von denAnsätzen distanziert, die diese mit einem der genannten Konstrukte gleichsetzen.19

Andererseits schafft dies Klarheit darüber, wann und inwieweit die wertvollen undreichhaltigen Erkenntnisse dieser Bereiche in die Konzeptualisierung der CorporateBrand einfliessen können.20

In den folgenden Abschnitten werden die aus den Definitionen extrahierten bestim-menden Merkmale der Corporate Brand dargestellt. Anschliessend wird die CorporateBrand gegenüber diesen Bereichen abgegrenzt bzw. zu diesen in Beziehung gesetzt.Daraus resultiert ein alle Elemente integrierender Bezugsrahmen.

19 Vgl. z. B. Balmer 1995, der „Corporate Brand“ mit „Corporate Identity“ gleichsetzt.20 Vgl. dazu tiefer gehend Abschnitt C. 2.2.4, S. 81.


2.2 Kontextfaktoren der Corporate Brand

2.2.1 Unternehmen und Unternehmensidentität als Gegenstand der CorporateBrand

Erstes Merkmal der Corporate Brand ist, dass nicht ein Produkt oder eine Produktfa-milie, sondern das Unternehmen als Ganzes mit seiner spezifischen Identität Gegen-stand der Marke ist.

Corporate und Organizational Identity als zu Grunde liegende Konstrukte

Das Forschungsfeld der Unternehmensidentität ist durch eine Vielzahl verschiedenerAnsätze gekennzeichnet. Was auf der einen Seite einen fruchtbaren Boden für For-schungsaktivitäten darstellt, verringert auf der anderen Seite die Übersichtlichkeit desThemengebiets. Ein wesentlicher Grund für diesen Missstand ist, dass sich das Identi-tätskonstrukt auf Unternehmensebene in zwei verschiedenen betriebswirtschaftlichen

Disziplinen und damit vor unterschiedlichen Forschungshintergründen entwickelt hat.Daraus resultieren verschiedene Forschungsschwerpunkte und unterschiedliche Inter-pretationen von Identität. Die so genannte Corporate Identity21 ist insbesondere ausdem Marketing sowie aus der Beratungspraxis hervorgegangen. Dahinter steht grobumrissen das Ziel, das, was das Unternehmen ist, zu erfassen und nach innen undaussen darzustellen.22 Die zentrale Frage lautet daher in Kern „What are we?“.23 ImGegensatz dazu beschäftigt sich die Forschung zur Organizational Identity24 vorrangigmit der Frage „Who are we?“.25 Dieser Fokus hat seinen Ursprung in der Organisa-tionstheorie, die sich in diesem Zusammenhang damit beschäftigt, wie Mitarbeiter ihrUnternehmen wahrnehmen, wie sie darüber denken und fühlen.26 Die Ähnlichkeit bei-der Konzepte ist sicherlich ein wesentlicher Grund dafür, dass vielfach keine Trennungzwischen diesen Begriffen vorgenommen wird. Die spezifischen Erkenntnisse beider

Forschungsrichtungen sind jedoch von grossem Nutzen, um die Corporate Brand zuerfassen. Aussagen können allerdings nur dann abgeleitet werden, wenn dabei dasforschungsspezifische Umfeld berücksichtigt wird und somit Rahmenbedingungen,Annahmen und Kontextfaktoren mit einbezogen werden. Im Folgenden werden beideAnsätze daher detaillierter dargestellt.

21 Vertreten insbes. durch Birkigt et al. 1986 u. 2000; Olins 1995; Riel 1995; Rekom 1997.22 Vgl. Hatch/Schultz 2000, S. 12ff.23 Balmer 2001, S. 257.24 Vertreten insbes. durch Albert/Whetten 1985; Ashford/Mael 1989; Dutton et al. 1994; Dut-

ton/Dukerich 1991.25 Balmer 2001, S. 257.26 Vgl. Hatch/Schultz 2000, S. 12ff.


Die Forschung zur Organizational Identity ist zweigeteilt. Eine Strömung befasst sichdamit, wie die Mitglieder eines Unternehmens dieses wahrnehmen.27 Arbeiten zudiesem Schwerpunkt betrachten in erster Linie die Frage nach der „Identity of“. Eineumfassende Aussage zur organisationalen Identität beinhaltet dabei nach Albert/Whet-ten drei zentrale Bestandteile: den von den Mitarbeitern angenommenen zentralenCharakter einer Organisation (Merkmale, die als die Essenz des Unternehmens ange-sehen werden), die angenommene Anders- bzw. Einzigartigkeit (Merkmale, die dieOrganisation von anderen unterscheiden) und Merkmale, die nach Mitarbeiteransichteine zeitliche Kontinuität aufweisen.28 Neben dieser Richtung existiert eine weitereStrömung, die vorrangig den Aspekt der „Identification with“ untersucht.29 Der For-schungsschwerpunkt liegt dort auf der Analyse der Beziehungen zwischen dem Indivi-duum und der Organisation. Im Vordergrund steht die Frage der Identifikation einesIndividuums mit einem Unternehmen. Während sich also die „Identity of“-Richtungauf die Organisationen fokussiert, steht bei der „Identification with“-Perspektive dasIndividuum im Mittelpunkt.30

Die Corporate Identity beschreibt in erster Linie, welche Eigenschaften ein Unterneh-men besonders bzw. einzigartig machen und wie man diese gegenüber verschiedenenZielgruppen kommuniziert.31 Insbesondere zwei Schulen lassen sich dabei unterschei-den.32 Bei der so genannten visuellen Schule der Identität geht es primär um die Ge-staltung der sichtbaren und tangiblen Ausdrucksformen des Unternehmens wie Fir-menzeichen, Architektur etc. Ziel ist es, all diese Elemente designtechnisch zu in-tegrieren.33 Ergebnis dieses Vorhabens sind Corporate-Identity-Programme bzw. -Sys-teme. Im Gegensatz dazu steht bei der strategischen Schule der Identität die Kernideedes Unternehmens im Mittelpunkt – Balmer bezeichnet dies als „its innate character“34

– und wie diese gegenüber den Zielgruppen des Unternehmens repräsentiert wird.35

Eine Gruppe von Definitionsansätzen impliziert dabei in erster Linie all das, was einUnternehmen tatsächlich ist. Identität formiert sich danach aus der Historie einesUnternehmens, aus seinen Glaubensgrundsätzen und seiner Philosophie, aus dem We-

27 Vgl. Albert/Whetten 1985, S. 264; Hatch/Schultz 2000, S. 15; Rekom/Riel 2000, S. 335.28 Vgl. Albert/Whetten 1985, S. 265; zur Kritik an der Kontinuitätsannahme Gioia/Thomas 1996.29 Vgl. zur Abgrenzung Albert 1998.30 Wichtige Arbeiten in diesem Bereich stammen u. a. von Dutton und Kollegen (Dutton/Dukerich

1991; Dutton et al. 1994) u. Ashford/Mael 1989; zu Methoden, die Identität zu erheben Riel/Bal-mer 1997.

31 Vgl. Hatch/Schultz 2000, S. 13.32 Vgl. Balmer 1995; Hatch/Schultz 2000, S. 13ff.33 Vgl. Brown 1998, S. 216.34 Balmer 1995, S. 25.35 Vgl. Markwick/Fill 1997, S. 397.


sen der eingesetzten Technologien, aus den Besitzverhältnissen, aus seinen Mitarbei-tern und Führungskräften, aus seinen ethischen und kulturellen Werten und seinenStrategien.36 Andere Definitionen der strategischen Schule betrachten zudem das, wasein Unternehmen sein will. Kernelemente der Identität sind danach Mission undVision.37 Die visuelle Identität ist im Rahmen der strategischen Schule als Teil derIdentität zu verstehen.38 Sie wird dabei als Mittel eingesetzt, um intern und extern einSignal für eine strategische Richtung oder auch für einen Richtungswechsel zu demon-strieren.39 Sie hat also eine instrumentelle Funktion.40

Zusammenfassend unterscheiden sich die Organizational und Corporate Identity in derzu Grunde liegenden Kernfrage und damit in der Perspektive auf den Untersuchungs-gegenstand Identität. Während die Corporate Identity in erster Linie vom Top Manage-ment formuliert wird mit dem Ziel, das Unternehmen insbesondere gegenüber denexternen Stakeholdern darzustellen, bezieht sich Organizational Identity auf die Unter-nehmensmitglieder und umfasst deren Sicht auf das Unternehmen.41 Abb. 22 stellt dieUnterschiede sowie die verschiedenen Strömungen bzw. Schulen von Organizationalund Corporate Identity dar.

Dimensionen von Identität Organizational Identity Corporate Identity

Kernfrage „Who are we?“ „What are we?“

Perspektive Organisations-Sicht: alle Mitglie-der der Organisation

Management-Sicht: Top Manage-ment und Berater

Empfänger Mitglieder der Organisation Stakeholder (insbes. extern)

Strömungen/Schulen � „Identity of“� „Identification with“

� Visuelle Schule� Strategische Schule

Abb. 22: Abgrenzung von Corporate und Organizational Identity (Quelle: in Anleh-nung an Hatch/Schultz 2000, S. 17)

In jüngerer Zeit nähern sich Ansätze zur Corporate und Organizational Identity zuneh-mend an. Verschiedene Erkenntnisse haben dazu geführt, dass auch in der Corporate-Identity-Forschung die zentrale Bedeutung der Mitarbeiter erkannt wird.42 So wird esvielfach schwer sein, das Kommunizierte tatsächlich zu erbringen, wenn die durch das

36 Vgl. Ind 1997, S. 44f.; ähnlich auch Balmer 1995, S. 25; Balmer/Soenen 1998.37 Vgl. u. a. Frigge/Houben 2002, S. 30; Abratt 1989.38 Vgl. Baker/Balmer 1997, S. 369.39 Vgl. Balmer 1995, S. 32; Markwick/Fill 1997, S. 397; Olins zit. in Cobb 1988, S. 41.40 Vgl. Hatch/Schultz 2000, S. 26.41 Vgl. zu dieser Abgrenzung Hatch/Schultz 2000, S. 17ff.42 Vgl. zu entsprechenden Forderungen Kiriakidou/Millward 2000; Stuart 2001; Hatch/Schultz

2001.


Top Management formulierte Identität nicht den Vorstellungen der Mitarbeiter ent-spricht.43 Auch für die Vision und Mission als zukunftsorientierten Teil der Identitätkann dies weit reichende Konsequenzen haben. Empfinden die Unternehmensmitglie-der die gesetzten Ziele als unerreichbar und unrealistisch, so führt dies zu Gefühlenwie Unzufriedenheit oder Frustration. Die Folge ist, dass sich die Mitarbeiter vomUnternehmen distanzieren, es verlassen oder sich gegen das Unternehmen stellen.44

Zukunftsvorstellungen für das Unternehmen sollten also im Sinne eines Anspornsdurchaus eine gewisse Diskrepanz zwischen „Soll“ und „Ist“ aufweisen,45 sie dürfenjedoch nicht illusorisch sein. Der stärkere Einbezug der Mitarbeiter in Corporate-Iden-tity-Ansätzen äussert sich unter anderem darin, dass die Kultur eines Unternehmens –basierend auf den „(...) shared meanings, ideas, and understandings (...)“ allerMitarbeiter46 – zunehmend als bedeutender Teil der Unternehmensidentität anerkanntund mit aufgenommen wird.47

Die Ausführungen verdeutlichen, dass sowohl die Ansätze der Organizational als auchder Corporate Identity wichtige Aspekte der Identität eines Unternehmens aufgreifen.Aus diesem Grunde wird im Folgenden allgemeiner von „Unternehmensidentität“ ge-sprochen, wobei darin die Aspekte beider Richtungen impliziert sind. Ihre wichtigstenElemente werden nachfolgend kurz skizziert.

Elemente der Unternehmensidentität

Zunächst ist die Leistungserstellung als zentrale Aufgabe des Unternehmens Grundla-ge für die Unternehmensidentität. Diese wird auch als „Primary Task“ verstanden, alsoals primäre Aufgabe, die für das Überleben des Unternehmens grundlegend ist.48 ImZentrum steht dabei der Transformationsprozess von Input in Output. Das Unterneh-men wird in diesem Sinne als produzierende Institution verstanden („production view

of the firm“).49 Darunter sollen sämtliche Prozesse, Systeme, Strukturen etc. subsu-miert werden, die zur Leistungserstellung im weitesten Sinne erforderlich sind. Ver-schiedene Ansätze zur Corporate Identity bezeichnen dies auch als „Body“50 des Un-ternehmens oder berücksichtigen dies unter dem Stichwort „Products and Services.“51

43 Vgl. Kiriakidou/Millward 2000; Stuart 2001.44 Vgl. Dutton et al. 1994, S. 240; Kiriakidou/Millward 2000, S. 51; Higgins 1987, S. 322.45 Vgl. Merbold 1994, S. 113.46 Alvesson 1998, S. 86; ähnlich Hatch/Schultz 2001, S. 37.47 Vgl. u. a. Balmer/Soenen 1999, S. 74; Markwick/Fill 1997, S. 397.48 Vgl. Staehle 1999, S. 416.49 Staehle 1999, S. 420f.50 Vgl. Steidl/Emroy 1997 zit. in Balmer 2001, S. 262.51 Vgl. Schmidt 1995 zit. in Balmer 2001, S. 261.


Ferner kann das Unternehmen als eine historische Organisation verstanden werden,„(...) deren bisheriges Handeln eine beschreibbare Identität (oder Non-Identität) ge-schaffen hat.“52 Dem Gedanken der Pfadabhängigkeit folgend, ist die zukünftige Ent-wicklung des Unternehmens durch die Historie in gewisser Weise vorgezeichnet bzw.eingeschränkt.53 Aus dieser Sichtweise ist das Unternehmen das Ergebnis einer spezi-

fischen Historie.

Ferner wird die Unternehmensidentität durch die Vision und Mission des Unterneh-mens geprägt. Die Vision verkörpert eine auf die Zukunft gerichtete Leitidee einerunternehmerischen Einheit über die eigene Entwicklung. Damit besitzt diese Einheiteine „(...) richtungsweisende, normative Vorstellung eines zentralen Ziels (...)“54, ander sie ihre Handlungen konsequent ausrichtet. In diesem Sinne wirkt eine Visionsinnstiftend, indem sie als Ordnungs- und Orientierungsrahmen dient, motivierend undhandlungsleitend.55 Die Mission konkretisiert den Zweck eines Unternehmens. Wäh-rend die Vision eher als eine „ehrgeizige Zukunftsvorstellung“56 verstanden wird, wer-den in der Mission „klare Absichten“57 formuliert.

Schliesslich stellt die Kultur einen wichtigen, wenn nicht sogar den wichtigsten Teilder Unternehmensidentität dar.58 Kultur kann nach Schein in drei Ebenen unterteiltwerden. Auf der obersten Ebene befinden sich die sichtbaren Erscheinungen der Kul-tur. Hierzu zählen Artefakte wie beispielsweise die Kleiderordnung oder die Gestal-tung der Büroräume. Diese ergeben sich aus dahinter liegenden Werten der jeweiligenKulturträger (zweite Ebene), die wiederum gewissen individuellen Annahmen „(...)about how things really are (...)“ entspringen (dritte Ebene).59 In diesem Sinne kannKultur als der Kontext verstanden werden, aus dem heraus die Identität definiert

52 Birkigt et al. 2000, S. 19; ähnlich Moingeon/Ramanantsoa 1997, S. 386f.53 Vgl. Rasche 1994, S. 70ff.54 Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 174.55 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 174.56 Vgl. Becker 1998, S. 39.57 Vgl. Kotler/Armstrong 1988, S. 43f.58 Vgl. Baker/Balmer 1997, S. 368; Downey 1986, S. 7; Balmer/Wilson 1998, S. 16f.; Bickmann

1999, S. 97ff. Der Begriff „Kultur“ wird aus unterschiedlichen Perspektiven definiert undanalysiert. Grundsätzlich können dabei Ansätze, die die Kultur als externe Variable begreifen,von denen unterschieden werden, die Kultur als unternehmensinterne Variable sehen. Ersteresbezieht sich auf die Kultur, in der sich ein Unternehmen befindet, beispielsweise eine länderspe-zifische Kultur. Als interne Variable hat das Unternehmens selbst eine Kultur (vgl. Staehle 1999,S. 500). Letztere ist für den Fortgang der Arbeit ausschlaggebend.

59 Schein 1984, S. 4; eine ähnliche Untergliederung nimmt Moingeon 1999 vor.


wird.60 Insbesondere auf der obersten Ebene stellt sie zudem einen erlebbaren Aus-druck der tatsächlichen Unternehmensidentität dar.61

Abschliessend sei noch erwähnt, dass es angesichts komplizierter Unternehmensstruk-turen mitunter nicht immer eindeutig ist, welches Unternehmen bzw. welcher Unter-nehmensteil Gegenstand der Corporate Brand ist. Dies betrifft Holding- und Konzern-strukturen, in denen die Tochterunternehmen weitgehend unabhängig agieren. In die-sen Fällen ist es sinnvoll, von zwei Corporate-Brand-Ebenen zu sprechen, einerseits inBezug auf die Holding- oder Konzernmarke, weil diese dem Gesamtunternehmenvoransteht, andererseits in Bezug auf die Marken der Töchter, weil diese ebenfallseigenständige Unternehmen darstellen.62

2.2.2 Relevante Anspruchsgruppen als Fokus der Corporate Brand

Während Produktmarken in der Regel auf bestimmte Kunden fokussiert sind, sprichtdie Unternehmensmarke eine Vielzahl von Zielgruppen, die so genannten „Anspruchs-gruppen“ oder auch „Stakeholder“, an.

Die Bedeutung der Anspruchsgruppen hat insbesondere in den letzten Jahren zuge-nommen.63 Lange Zeit wurden die Stakeholder in der Planung lediglich als Einfluss-faktor im Rahmen der Unternehmensanalyse berücksichtigt.64 Mitte der 70er Jahre be-gann eine erste Wandlung, die Dill als die Entwicklung weg von einem Denken in„Stakeholder Influence“ hin zu „Stakeholder Participation“ beschreibt.65 Grundlegen-de Arbeit leistete insbesondere Freeman in den 80er Jahren. Sein Begriffsverständnisvon Stakeholdern ist geprägt durch die wechselseitigen Beziehungen zwischen Unter-nehmen und Anspruchsgruppen. Stakeholder sind danach „(...) any group or individualwho can affect or is affected by the achievement of the organization‘s objective.“66

Diese Wechselseitigkeit resultiert aus einer mehr oder weniger engen leistungs- bzw.anspruchsbezogenen Verknüpfung beider Seiten. Besondere Beachtung hat in diesem

60 Vgl. Hatch/Schultz 2000, S. 25.61 Vgl. Kiriakidou/Millward 2000, S. 51; Moingeon/Ramanantsoa 1997, S. 385f.62 Keller weist auf die Unterscheidung zwischen Corporate Brand für ein Firmenkonglomerat und

Company Brand für die Marke auf untergeordneter Unternehmensebene hin (vgl. Keller 2000a, S.118). Da sich der Begriff „Corporate Brand“ aber weitgehend für Unternehmensmarken aufbeiden Ebenen etabliert hat, und da mit „Company Brand“ mitunter die markenstrategische Op-tion benannt wird, die im deutschsprachigen Raum auch unter dem Stichwort „Dachmarke“ er-fasst wird (vgl. Becker 1998, S. 196), wird diese Differenzierung nicht weiterverfolgt.

63 Vgl. zum Überblick über die Entwicklung des Stakeholder-Value-Gedankens Müller-Merbach1997, S. 8f.

64 Vgl. Freeman/Reed 1983, S. 90.65 Vgl. Dill 1975.66 Freeman 1984, S. 46.


Zusammenhang die Anreiz-Beitrags-Theorie gefunden, wonach die Stakeholder Bei-träge für das Unternehmen leisten und im Gegenzug Ansprüche an das Unternehmengeltend machen.67 Damit Individuen Beiträge (beispielsweise ihren Arbeitseinsatz) fürdie Organisation erbringen, muss diese ihnen gewisse Anreize (zum Beispiel durch dieVergütung) bieten. Individuen werden dann motiviert sein, Beiträge zu erbringen,wenn die wahrgenommenen Anreize den geleisteten Beiträgen mindestens entspre-chen.68 Abb. 23 stellt verschiedene Stakeholdergruppen dar, die in einer solchen An-reiz-Beitrags-Beziehung mit dem Unternehmen stehen können.

Unternehmen

Mitarbeiter

Top-Management

potenzielleMitarbeiter

Lieferanten

Kapitalmarkt

Absatzmittler

Kunden

Gewerkschaften

Banken

KooperationspartnerWettbe-werberPresse

Staat

Gesellschaft

Umweltschutz- organisationen

Verbraucher-organisationen

Wissenschaft

relevantes Umfeld

wahrgenommenes Umfeld

Aktionäre

Abb. 23: Anspruchsgruppen eines Unternehmens (Quelle: in Anlehnung an Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 22)

Die verschiedenen Anspruchsgruppen werden vielfach nach ihrer Relevanz für das je-weilige Unternehmen unterschieden. Als relevant werden die Gruppen bezeichnet, dieeinen grossen Einfluss auf das Unternehmen haben, die über wirksame Sanktions-

möglichkeiten verfügen sowie über den Willen, diese Macht auszuüben.69 Dies müssennicht immer diejenigen Stakeholder sein, welche die Leistung letzten Endes konsu-mieren bzw. in Anspruch nehmen. Am Beispiel des Pharma-Konzerns Aventis wirddie Vielschichtigkeit der relevanten Stakeholder deutlich. Die wichtigsten Zielgruppensind insbesondere Ärzte (die die Medikamente verschreiben), Health-Maintenance-Organisationen und Krankenversicherungen, Arbeitgeber (da diese einen Anteil an derKrankenversicherung leisten), NGO, Zulassungsbehörden sowie Finanzanalysten undFondsmanager. Weniger relevant ist hingegen der Patient als Endkonsument.70

67 Vgl. Bühner 1997, S. 12; Schmid 1998b, S. 225; Gomez/Wunderlin 2000, S. 431; zu einer Über-sicht über die spezifischen Anreize für und Beiträge von unterschiedlichen Stakeholdern Staehle1999, S. 432.

68 Vgl. Staehle 1999, S. 433.69 Vgl. Schmid 1998a, S. 1064; zu Verfahren und Vorgehensweisen zur Identifikation der relevan-

ten Stakeholder Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 127ff.70 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 2.


In den vergangenen Jahren sind die Stakeholder zunehmend mächtiger geworden. Sieverfügen mitunter über wirksame Sanktionierungsmassnahmen, um ihre Ansprüchegegenüber den Unternehmen durchzusetzen.71 Zudem überschneiden sich die Stake-holder-Gruppen immer stärker.72 So kann ein und dieselbe Person auf der einen SeiteMitarbeiter, auf der anderen Seite aber auch Aktionär und Teil der breiten Öffentlich-keit sein. Der immer leichtere Informationszugang beispielsweise via Internet ermög-licht es zudem, das Unternehmen aus unterschiedlichsten Perspektiven zu erleben.Dies stellt höhere Anforderungen an ein stakeholderübergreifendes Management. Un-ter diesen Bedingungen bedarf es mehr, als auf die Forderungen der Stakeholder ledig-lich zu reagieren. Die Beziehungen müssen vielmehr proaktiv gefördert und stake-holderübergreifend gemanagt werden.73 Im einleitenden Teil wurde dargestellt, wiedie Corporate Brand als zentrales Vehikel für ein solches proaktives Management ein-gesetzt werden kann.74

Unterscheidung in interne und externe Anspruchsgruppen

Beim Stakeholder-Management kann vielfach eine Unterscheidung in interne undexterne Stakeholder beobachtet werden. Die Frage nach der Abgrenzung zwischendiesen ist eine ähnliche wie die nach der Zugehörigkeit zu bzw. Mitgliedschaft in einerOrganisation: Die Grenze zwischen Mitglied- und Nicht-Mitgliedschaft ist oft flie-ssend.75 Sie ist daher die Folge der Kriterien, die man je nach Einzelfall zur Abgren-zung heranzieht. Im Rahmen des Corporate-Brand-Managements ist es weniger inte-ressant, wer beispielsweise aus organisatorischer oder rechtlicher Sicht zum Unterneh-men gehört. Als interne Stakeholder sollen hingegen diejenigen verstanden werden,die tatsächlich Teil der Unternehmensmarke sind und diese aktiv und direkt prägen.Hierzu gehören insbesondere die aktuellen Mitarbeiter, welche die Identität und damitden Gegenstand der Corporate Brand beeinflussen und welche die Marke durch jedenAussenkontakt gegenüber anderen Stakeholdern formen.76 Nur wenn dies in einer ein-heitlichen und in sich geschlossenen Art und Weise erfolgt, kann ein starkes Mar-kenbild entstehen.77 Harris/Chernatony fordern daher auch, die Mitarbeiter als „Brand

71 Vgl. Gomez/Wunderlin 2000, S. 432; zu Beispielen Scholes/Clutterbuck 1998, S. 227; zu empiri-schen Untersuchungen über die Erfolgswirksamkeit der Berücksichtigung von Stakeholdern z. B.Berman et al. 1999.

72 Vgl. Gray/Balmer 1998, S. 699; Ind 1997, S. 10; Duncan/Moriarty 1998, S. 7.73 Vgl. Chernatony/Harris 2000, S. 268; Schmid 1998a, S. 1062.74 Vgl. Abschnitt A.1.2, S. 5.75 Vgl. Gebert 1978, S. 13; Kubicek/Thom 1976, S. 3984ff.76 Vgl. Chernatony/Harris 2000, S. 269; Kiriakidou/Millward 2000, S. 49f.; Morsing/Kristensen

2001, S. 26f.; Hatch/Schultz 2001.77 Chernatony/Dall’Olmo Riley 1998, S. 421.


Ambassadors“ anzuerkennen und einzubeziehen.78 Ähnlich betont Stuart: „(...) em-ployees need to be aware of and ‘by into’ the corporate brand values.“79 Auch das Ma-

nagement prägt die Marke – mitunter sogar in hohem Masse. Beispielhaft sind charis-matische Führungspersönlichkeiten wie Richard Branson von Virgin oder Jack Welchvon General Electric zu nennen. Schliesslich zählen die Eigentümer zu den internenAnspruchsgruppen, allerdings nur in dem Ausmass, in dem sie an der Entwicklung derMarke beteiligt sind. Kleinaktionäre „konsumieren“ die Marke meist eher passiv alssie direkt zu prägen. Grosseigentümer, welche die Unternehmensgeschicke mitlenken,können hingegen durchaus Einfluss auf die Corporate Brand haben.80

Externe Anspruchsgruppen sind all diejenigen, welche die Marke gewissermassen„empfangen“. Hierzu gehören unter anderem die Kunden, der Kapitalmarkt, die breiteÖffentlichkeit, die Journalisten oder die Pressure-Groups. Diese Gruppen haben zwarinsofern einen gewissen Einfluss auf die Gestaltung der Marke, als dass diese auf siehin ausgerichtet wird. Zudem fliesst das Feedback dieser Stakeholder über eine Marke(beispielsweise deren Image) wiederum in die Markenführung ein. So verstanden istder Einfluss jedoch lediglich indirekt und in Bezug auf die geplante und gesteuerteMarkenführung passiv.

Zusammenfassend zielt die Corporate Brand auf die als relevant erachteten Stakehol-

der ab. Dabei werden diejenigen als externe Stakeholder bezeichnet, welche die Markelediglich „empfangen“, und diejenigen als interne, welche diese massgeblich prägen.

2.2.3 Bekanntheit und Reputation als Ziele der Corporate Brand

Im Rahmen der zuvor dargestellten Definitionen der Corporate Brand81 wurden ver-schiedene Wirkungsweisen angeführt. Mehrfach wurde dabei die Bedeutung der Repu-tation thematisiert. Der Schwerpunkt der folgenden Erläuterungen wird daher aufdieses zentrale Konstrukt gelegt, während die anderen in den Definitionen genanntenZielgrössen (Verringerung des „Information Overload“, „Trust“, „Differentiation“,„Favourable Disposition“) damit in Verbindung gebracht werden. Neben der Repu-tation wird als zentrale Zielgrösse der Markenführung auf Produktebene die Bekannt-heit einer Marke diskutiert.82 Obwohl Bekanntheit als notwendige Bedingung für die

78 Vgl. Harris/Chernatony 2001, S. 441.79 Stuart 2001, S. 48f.80 Vgl. zu einer ähnlichen Einteilung in interne und externe Stakeholder bzw. zu ähnlichen Eintei-

lungskriterien Becker 1998, S. 3; Dyllik 1984, S. 74f.; Sieben/Goetzke 1975, S. 44ff.81 Vgl. Abschnitt C.2.1, S. 65.82 Vgl. Keller 1998, S. 50ff.; Esch/Geus 2001, S. 1032f.


Entstehung von Reputation83 einen wichtigen Stellenwert einnimmt, wird sie in denexistierenden Ansätzen zur Corporate Brand bis dato nicht oder nicht explizit erwähnt.Auf Grund ihrer zentralen Funktion ist die Bekanntheit Gegenstand der folgendenAusführungen.

Bekanntheit

Die Bedeutung der Bekanntheit einer Marke wird vielfach unterschätzt.84 Sie bildetjedoch die unabkömmliche Grundlage für die Entstehung eines Images, indem sie denmentalen Zugang zum Konsumenten und zu anderen Stakeholdern eröffnet.85 Einebekannte Marke vermittelt zudem Vertrautheit und schafft eine gewisse Zuneigung.86

Je bekannter eine Marke ist, desto eher wird sie beim Kauf oder in anderen Entschei-dungssituationen in Erwägung gezogen.87

Markenbekanntheit auf Produktebene „(...) beschreibt die Fähigkeit eines potenziellenKunden, zu erkennen und zu erinnern, dass eine Marke zu einer bestimmten Produkt-kategorie gehört.“88 Übertragen auf die Unternehmensebene geht es darum, die Markeeinem bestimmten Unternehmenstyp zuzuordnen. Bekanntheit kann verschiedene Aus-prägungen annehmen. Unter passiver oder gestützter Bekanntheit versteht man, dassdie Marke nach Nennung einer Produktkategorie oder eines Unternehmenstyps dieserbzw. diesem zugeordnet werden kann. Aktive oder ungestützte Bekanntheit ist gege-ben, wenn die Marke aus der eigenen Erinnerung, ohne dass diese genannt wird, einge-ordnet werden kann. Am stärksten ist die Bekanntheit, wenn die Marke als erste an-gegeben wird. Man spricht dann von „Top-of-Mind-Stellung“.89 Keller ergänzt zudieser Tiefenbetrachtung die Breite der Bekanntheit. Sie umfasst das Ausmass an Situ-ationen (beispielsweise Kauf- oder Nutzensituationen), in denen sich die Konsumentenan die Marke erinnern.90

Reputation und Image

Unter „Image“ wird das Bild verstanden, das sich ein Individuum von einem Gegen-stand macht. Es spiegelt die subjektiven Ansichten und Vorstellungen zu diesem wi-

83 Vgl. Esch 2003, S. 71; Esch/Wicke 2001. S. 49.84 Vgl. Aaker/Joachimsthaler 2000, S. 17.85 Vgl. Esch 2003, S. 71.86 Vgl. Aaker 1992, S. 85.87 Vgl. Keller 1998, S. 91, der die Gesamtheit der Marken, die in Betracht kommen, als „Conside-

ration Set“ bezeichnet.88 Aaker 1992, S. 85.89 Vgl. Keller 1998, S. 87f.; Aaker 1992, S. 83f.90 Vgl. Keller 1998, S. 88.


der. Die Ansichten setzen sich aus dem subjektiver Wissen über den jeweiligen Ge-genstand (kognitive Komponente) sowie dessen subjektive Bewertung (affektive Kom-ponente) zusammen. Damit impliziert Image eine Einstellung zum jeweiligen Gegen-stand.91

Betrachtet man das Unternehmen als Objekt hinter der Marke, so spricht man von„Corporate Image“ oder „Corporate Reputation“.92 Reputation wird oft auch als dieexterne Reflexion der Identität gesehen.93 Sie ist nicht direkt steuerbar,94 sondernentsteht in den Köpfen der Stakeholder95 als Ergebnis ihrer sämtlichen Erfahrungen anallen Kontaktpunkten mit dem Unternehmen.96 Darunter fällt zum einen die (bewussteund geplante) Kommunikation von Seiten des Unternehmens.97 Zum anderen entstehtReputation insbesondere durch das Verhalten des Unternehmens (dies impliziert dasder Mitarbeiter),98 durch den gesamten Aussenauftritt99 und durch seine Leistungen.100

Der bewusste und geplante Einsatz all dieser Instrumente zur effektiven und effizien-ten Kommunikation und zum Management der Schnittstelle zwischen Identität und

91 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 196.92 Vgl. Fombrun/Riel 1997, S. 7; Balmer/Greyser 2002, S. 76. In der Literatur werden „Corporate

Image“ und „Reputation“ z. T. synonym verwendet (vgl. u. a. Keller 2000a; Hatch/Schultz 2000;Brown/Dacin 1997; Brown/Cox 1997), z. T. werden sie unterschieden (vgl. u. a. Baker/Balmer1997; Markwick/Fill 1997; Fombrun 1996; Gray/Balmer 1998; Chernatony 1999; Nguyen/Le-blanc 2001). Image wird dann als das Bild verstanden, das jemand von einem Unternehmen hat.Es sind „(...) impressions and perceptions of the organization formed and held by external stake-holders“ (Hatch/Schultz 2000, S. 20; ähnlich Balmer 1995, S. 25; Barich/Kotler 1991, S. 95;Gray/Balmer 1998, S. 696; Keller 2000a, S. 118; Gray/Smeltzer 1985, S. 73). Image ist also reindeskriptiv. Die Reputation hingegen ist das über einen langen Zeitraum hinweg entstandene Ur-teil über ein Unternehmen. Es ist „(...) the overall estimation in which a company is held by itsconstituents. A corporate reputation represents the ‘net’ affective or emotional reaction – good orbad, weak or strong – of customers, investors, employees, and the general public to the compa-ny’s name” (Fombrun 1996, S. 37). Reputation impliziert also eine Wertung (vgl. Gray/Balmer1998, S. 696.) Eine Differenzierung erscheint für den Fortgang der Arbeit nicht vonnöten, so dass„Reputation“ und „Image“ synonym verwendet werden.

93 Vgl. Fombrun/Riel 1997, S. 10; ähnlich auch Fombrun/Shanley 1990, S. 235; Nguyen/Leblanc2001, S. 228; Rekom 1997, S. 411; Martin/Brown 1991, S. 432; Birkigt et al. 2000, S. 23; Fom-brun 1996, S. 37.

94 Vgl. Fombrun 1996, S. 59; Markwick/Fill 1997, S. 398; Brown/Cox 1997, S. 35.95 Vgl. Fombrun/Riel 1997, S. 10; ähnlich auch Fombrun/Shanley 1990, S. 235; Nguyen/Leblanc

2001, S. 228; Rekom 1997, S. 411; Martin/Brown 1991, S. 432.96 Vgl. Ind 1997, S. 48; Markwick/Fill 1997, S. 398; Keller 2000a, S. 118; Baker/Balmer 1997, S.

367.97 Vgl. Gregory 2001, S. 406; Gray/Balmer 1998, S. 695ff.; Barich/Kotler 1991, S. 97.98 Vgl. Birkigt et al. 2000, S. 23f.99 Vgl. ebenda.100 Vgl. u. a. Keller/Aaker 1992, S. 46f., die zeigen, dass der Erfolg einer Neuprodukteinführung

Einfluss auf die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens hat u. Pharoah 1982, der zeigt, dass Pro-duktnutzung ein guter Hinweis auf Reputation ist.


Reputation wird auch als „(Total) Corporate Communications“ bezeichnet.101 Darüberhinaus erfolgt Kommunikation aber auch ungewollt, beispielsweise durch negativeAussagen von Mitarbeitern. Oder sie erfolgt ungeplant, beispielsweise durch be-stimmte Ereignisse wie Unfälle.102 Schliesslich bildet sich Reputation durch unterneh-

mensexterne Einflüsse wie etwa durch die Kommunikation Dritter, insbesondere derMedien.103 Reputation kann ferner historisch gewachsen sein104 oder durch eine gene-relle Einstellung, beispielsweise gegenüber einer Branche, entstehen.105 Im Ergebniskann die Reputation mit der Identität übereinstimmen. Oft ist dies jedoch nicht derFall, weil viele, zum Teil schwer kontrollierbare Einflussfaktoren wirken.106

Aus der Summe all dieser Kontaktpunkte entstehen gewisse Assoziationen über dasUnternehmen. Obwohl diese allgemein betrachtet äusserst vielfältig sind, werden inder Marketingliteratur vor allem sechs Gruppen genannt,107 nämlich Assoziationen• über die Unternehmensfähigkeiten und den Unternehmenserfolg (wie Innovations-

fähigkeit),• über die Interaktion mit Partnern (beispielsweise Fairness),• über die Interaktion mit Mitarbeitern,• über die soziale Verantwortung eines Unternehmens,• zu marketingspezifischen Aspekten (zum Beispiel zur Kommunikation oder zu

Vertriebsmitarbeitern) und• zu produktspezifischen Aspekten.

Aus diesen Assoziationen entwickeln sich durch mehrere Kontakterlebnisse generel-

lere Assoziationen wie Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Vertrauenswürdigkeit undVerantwortungsbewusstsein.108

Die unterschiedlichen Assoziationen ziehen nun bestimmte Folgen nach sich. Hierzuzählen beispielsweise die Neigung, Produkte eines Unternehmens zu kaufen, mit bzw.in einem solchen Unternehmen zu arbeiten oder in dieses zu investieren.109 Empi-rische Ergebnisse beziehen sich zumeist auf die Untersuchung der Effekte von Repu-

101 Vgl. Riel 1995, S. 26; Gray/Balmer 1998, S. 696.102 Vgl. Melewar/Jenkins 2002, S. 82f.; Kapferer 1992, S. 45f.; Fombrun/Shanley 1990, S. 234.103 Vgl. Gray/Balmer 1998, S. 696.104 Vgl. Trux 2000, S. 68f.105 Vgl. Brown 1998, S. 219; Tucker 1961.106 Vgl. Fombrun 1996, S. 37.107 Vgl. Brown/Cox 1997, S. 35f.108 Vgl. Fombrun 1996, S. 72.109 Vgl. Baker/Balmer 1997, S. 369; Fombrun/Shanley 1990, S. 233.


tation auf die Leistungen eines Unternehmens.110 Wenige Studien gehen auf die Aus-wirkungen gegenüber den übrigen Stakeholdern ein. In Bezug auf den Handel zeigtMontgomery, dass sich die Reputation eines Unternehmens auf die Listungsentschei-dung eines Produktes dieses Unternehmens beim Händler auswirkt.111 Dutton und ihreKollegen erkennen, dass eine hohe externe Reputation positiv auf die Identifikationder Mitarbeiter mit dem Unternehmen wirkt.112 Als ein genereller Wert einer gutenReputation kann zudem die kurzfristige Nicht-Imitierbarkeit genannt werden, da sichReputation erst über lange Zeit hinweg aufbaut.113 Abb. 24 veranschaulicht die Zu-sammenhänge zwischen der Entstehung von Reputation, den Arten von Assoziationenund den Folgen von Reputation.

Folgen u. a. für• Leistungen(z. B. positive Beurteilung)

• Handelspartner(z. B. Listung)

• aktuelle Mitarbeiter(z. B. Identifikation mit demUnternehmen)

• potenzielle Mitarbeiter(z. B. Interesse amUnternehmen)

• Kapitalmarkt(z. B. Investitionsvorhaben)

• Wettbewerb(begrenzte Imitierbarkeit)

• Unternehmenskommu-nikation

• Verhalten des Unterneh-mens

• Aussenauftritt• Leistungen

• Kommunikation Dritter(z. B. Medien)

• generelle Einstellung(z. B. zu einer Branche)

unternehmensinterneEinflüsse

unternehmensexterneEinflüsse

• Unternehmensfähig-keiten und -erfolg

• Interaktion mit Part-nern

• Interaktion mit Mit-arbeitern

• soziale Verantwortung• marketingspezifischeAspekte

• produktspezifischeAspekte

Arten vonAssoziationen

generellereAssoziationen• Glaubwürdigkeit• Zuverlässigkeit• Vertrauenswürdigkeit• Verantwortungsbe-wusstsein

Abb. 24: Zusammenhang zwischen Assoziationen, Einflussfaktoren auf und Folgenvon Reputation (Quelle: in Anlehnung an Brown 1998, S. 220)

Im Rahmen des Definitionsüberblicks für die Corporate Brand wurden neben der Re-putation verschiedene andere Wirkungen thematisiert, genauer die Verringerung eines„Information Overload“, „Trust“, „Differentiation“ und „Favourable Disposition“.114

Diese stellen jedoch nach der hier zu Grunde gelegten Definition eher Folgen dar, dieerst durch eine gewisse Reputation erreicht werden. So ermöglichen die Kenntnis unddie klare Vorstellung von einer Marke, sich in der Vielfalt von Unternehmen zurecht-zufinden (zu „Information Overload“). Unternehmen besitzen eine Reihe von Vertrau-ens- und Erfahrungseigenschaften.115 Eine Reputation dient dabei nicht nur als Sur-

110 Vgl. Brown 1998, S. 223ff.; zu entsprechenden Studien u. a. Saunders/Guoquin 1997; Maathuis1999; Berens et al. 2002; Goldberg/Hartwick 1990; Siomkos/Kurzband 1994.

111 Vgl. Montgomery 1975, S. 262.112 Vgl. Dutton et al. 1994; Dutton/Dukerich 1991.113 Vgl. Brown 1998, S. 215; Hall 1993, S. 616.114 Vgl. Abschnitt C.2.1, S. 65.115 Unter Erfahrungseigenschaften werden solche verstanden, die man erst nach dem Kauf beurteilen

kann, Vertrauenseigenschaften sind solche, die auch nach dem Kauf nicht beurteilbar sind (vgl.Fortsetzung der Fussnoten auf der folgenden Seite.


rogatinformation darüber, wofür das Unternehmen steht, sondern auch gewissermassenals Qualitätsindikator.116 Dies wiederum ist die Grundlage für das Entstehen vonSicherheit und – sofern die Erfahrungen mit dem Unternehmen der Reputation nichtwidersprechen – für Vertrauen (zu „Trust“). Weiterhin ermöglicht erst die klare Vor-stellung der Stakeholder von einem Unternehmen, sich gegenüber dem Wettbewerb zudifferenzieren. Dabei geht es darum, bei den Anspruchsgruppen möglichst spezifischeund einmalige Assoziationen hervorzurufen, damit Einzigartigkeit gegeben ist (zu„Differentiation“). Schliesslich wurde noch eine „Favourable Disposition“ als Zielgrö-sse einer Corporate Brand angesprochen. Disposition, verstanden als Neigung, stellteine Einstellung dar und ist somit Teil der Reputation.

2.2.4 Abgrenzung der Corporate Brand

Unternehmensidentität, Stakeholder sowie Reputation und Bekanntheit sind die zentra-len Kontextfaktoren, innerhalb derer sich die Corporate Brand definiert. Das Unterneh-men mit seiner Identität stellt dabei deren Gegenstand dar. Die Unternehmensidentitätbeinhaltet die Kernaussage über das, was das Unternehmen ist und sein will. ImRahmen des Corporate-Brand-Managements wird diese mit der Marke verknüpft undgegenüber den Stakeholdern kommuniziert.117 Die Corporate Brand umfasst also dieexplizit formulierte Aussage zur die Kernidee einer Organisation gegenüber ihrenStakeholdern. Sie stellt als Symbol das zentrale Vehikel zur Vermittlung der Unterneh-

mensidentität dar. Sie enthält nicht zwingend eine Aussage zur gesamten Unterneh-mensidentität, sondern nur darüber, was man nach aussen kommunizieren will und wasfür die jeweiligen Anspruchsgruppen relevant ist. Über die reine Kennzeichnung hi-naus übernimmt die Marke damit auch eine Rationalisierungs- und Vertrauens-

funktion:118 Sie informiert darüber, wofür das Unternehmen steht. Dadurch werdenzum einen die Suchkosten und zum anderen die Unsicherheit reduziert, das Unterneh-men auf Grund seiner Komplexität nicht einschätzen zu können.

Während die Unternehmensidentität eher das erfasst, was das Unternehmen ist undsein will, geht es bei der Corporate Brand darüber hinaus um die Frage, was das Unter-nehmen seinen Stakeholdern bietet. Dahinter steht die zentrale Frage nach einem rele-

vanten Nutzen, den nur dieses bestimmte Unternehmen erbringen kann. Mit anderenWorten gibt sie Antwort auf die Frage, warum man als Konsument ein Produkt des

Stauss 1998, S. 14). Zu einer Aufschlüsselung der Eigenschaften bei einem Unternehmen vgl.Meffert/Bierwirth 2001, S. 7.

116 Vgl. Fombrun 1996, S. 72ff.117 Vgl. Morsing/Kristensen 2001, S. 26; Varey/Karklins 2001, S. 38; Balmer 2001, S. 281; Merbold

1994, S. 112.118 Vgl. Meffert/Bierwirth 2001, S. 7.


Unternehmens kaufen soll, warum sich ein potenzieller Mitarbeiter dort bewerben oderwarum ein Angestellter auch weiterhin dort arbeiten sollte etc.

Mitunter wird die Corporate Brand über ihre Wirkung definiert, das heisst mit denAssoziationen gleichgesetzt, die bei den Stakeholdern entstehen.119 Der Unterschiedzwischen Reputation und Corporate Brand entspricht jenem zwischen Position undPositionierung.120 Unter der Position der Marke versteht man ihre Stellung im Marktaus Sicht der Anspruchsgruppen, verkörpert in ihrer Reputation. Die Reputation istnicht direkt steuerbar, sondern sie entsteht in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Sieist, wie gezeigt wurde, das Ergebnis verschiedener Einflussfaktoren, unter anderem derMarke. Bei der Reputation geht es also um die Wirkungsebene der Corporate Brand.Dem gegenüber steht die Corporate Brand – bzw. genauer ihre Positionierung – füreine anvisierte Zielposition. Es geht folglich darum, die aktuelle Position bei denStakeholdern zu beeinflussen. Die Corporate Brand kann also als das bewusst einge-setzte und steuerbare Mittel verstanden werden, dieses Ziel zu erreichen und betrifftdemnach ihre Steuerungsebene. Abb. 25 zeigt den Zusammenhang zwischen derCorporate Brand und ihren Kontextfaktoren.

Reputation,Bekanntheit

CorporateBrand

Unternehmens-identität

Stakeholder

Abb. 25: Zusammenhang zwischen der Corporate Brand und ihren Kontextfaktoren

2.3 Kernelemente der Corporate Brand

Nachdem nun die Kontextfaktoren der Corporate Brand erläutert und abgegrenzt wur-den, geht es in diesem Abschnitt um ihre Kernelemente. Die Positionierung und dieMarkierung wurden bereits als Inhalt der Marke im engeren Sinne definiert.121 Dane-ben existiert ein weiteres, die Corporate Brand konkretisierendes Element, das sichweniger auf den Inhalt als auf ihre strategische Ausrichtung bezieht. Die so genannte„Corporate-Brand-Strategie“ bestimmt die Rolle der Unternehmensmarke in der Mar-kenarchitektur eines Unternehmens bzw. ihr Verhältnis zu den Produktmarken.

119 Vgl. Abschnitt C.2.1, S. 65.120 Vgl. zu dieser Differenzierung Esch 2001, S. 238; Weinhold-Stünzi 1996, S. 44ff.121 Vgl. Kapitel C.1, S. 63.


2.3.1 Inhaltliche Gestaltung der Corporate Brand

2.3.1.1 Positionierung als Kernaussage und Nutzenversprechen der Corporate Brand

Positionierung ist „(...) the way we want our customers to perceive, think, and feelabout our product or service relative to competitors.“122 Neben den Leistungen kannauch das Unternehmen selbst Objekt der Positionierung sein.123 Letztere stellt danndie Essenz dessen dar, was das Unternehmen ist und sein will. Die Corporate Brandsteht ferner für einen relevanten Nutzen, den sie gegenüber den Stakeholdern erbringt.Die Positionierung umfasst folglich die Kernbotschaft der Identität und das Nutzen-

versprechen, die gegenüber den Stakeholdern aktiv vermittelt werden sollen.124 Eine„gute“ Positionierung muss verschiedenen Anforderungen gerecht werden.

Eine Positionierung ist zunächst dann langfristig erfolgreich, wenn sie einzigartig

ist.125 Sie dient der klaren Abgrenzung der Leistung bzw. des Unternehmens vonseinen Wettbewerbern. In der Angebots- und Unternehmensvielfalt besteht die Heraus-forderung darin, eine unbesetzte Positionierung zu finden. Auf Produktebene ergibtsich daraus das eindeutige Kaufargument gegenüber dem Wettbewerb. Auf Unterneh-mensebene bestimmt dies die Kauf- oder Investitionsentscheidung, die Entscheidung,bei einem Unternehmen zu arbeiten, dieses als Kooperationspartner auszuwählen oderÄhnliches. Erkenntnisse aus der Identitätsforschung weisen darauf hin, dass Indivi-duen die Unternehmen als attraktiv empfinden, welche sich gegenüber anderen ab-grenzen und etwas „Anderes“ und „Besonderes“ darstellen.126 Beispielhaft kann Pfizergenannt werden, das sich – im Gegensatz zu anderen, vorrangig F&E-getriebenen An-bietern im Pharma-Markt – marktorientiert als ein Unternehmen positioniert, das mehrals nur Medikamente, nämlich Gesundheit, verkauft.127

Weiterhin gilt es im Rahmen der Positionierung, den Nutzen zu definieren, den eineLeistung oder ein Unternehmen seiner Ziel- bzw. Anspruchsgruppe liefert. Eine Leis-tung wird nur dann ihren Absatz finden, wenn sie ein relevantes Bedürfnis besser alsdie Wettbewerber erfüllt.128 Entscheidend ist dabei, dass es um die subjektive Wahr-nehmung der Kunden bzw. Anspruchsgruppen geht und nicht um das, was der Herstel-

122 Czerniawski/Maloney 1999, S. 9.123 Vgl. Becker 1996, S. 22.124 Vgl. Aaker/Joachimsthaler 2000, S. 41, auf Produktmarken-Ebene sowie zum Markenverspre-

chen Gregory/Wiechmann 1997, S. 10f.; Macrae 1999, S. 7ff.; Balmer 2001, S. 257.125 Vgl. Tomczak et al. 1997, S. 62; Kroeber-Riel/Esch 2000, S. 51; Kühn/Jenner 1998, S. 32;

Esch/Andresen 1996, S. 78.126 Vgl. Dutton et al. 1994, S. 246.127 Vgl. Protokoll Nr. 9, S. 5f.128 Vgl. Tomczak/Reinecke 1995, S. 504; Kühn/Jenner 1998, S. 41.


ler als nutzenbringend erachtet.129 Anfang der 90er Jahre führte beispielsweise die Le-ver GmbH ein Waschmittel ein, das der Konsument baukastenartig je nach Verschmut-zungsgrad der Wäsche zusammensetzen konnte. Trotz der Innovativität und Umwelt-freundlichkeit konnte sich das Produkt nicht im Markt etablieren, weil es dem Con-venience-Bedürfnis der Verbraucher nicht gerecht wurde.130 Ähnlich wird die Ent-scheidung (zur Investition, sich zu bewerben, Produkte dieses Unternehmens zukaufen oder zu listen etc.) dann für ein Unternehmen fallen, wenn es den Ansprüchender Stakeholder entspricht. Im Rahmen der Positionierung gilt es daher, die relevantenBedürfnisse zu definieren, die man als Unternehmen erfüllen will.

Ein weiteres Erfolgskriterium einer Positionierung ist ihre Glaubwürdigkeit.131 EinUnternehmen ebenso wie eine Leistung müssen auch tatsächlich das erbringen können,was die Marke verspricht.132 Die Positionierung muss folglich auf bestehenden Kom-petenzen beruhen. Im Zuge ihrer Entwicklung gilt es daher, den so genannten „Reasonwhy“ – den Grund, das Markenversprechen zu glauben – festzulegen.133 Die MarkeE.On positioniert sich beispielsweise als innovativ und Kundennutzen-orientiert.134

Die Glaubwürdigkeit dieser Innovationsorientierung wurde unternehmensintern kri-tisch hinterfragt, da man sich zwar zum Teil in innovativen Projekten engagiert, nichtaber direkt für technologische Innovation steht. „Innovativ“ wird im Rahmen ihrer Po-sitionierung jedoch nicht nur im technischen Sinne verstanden, sondern betrifft da-rüber hinaus andere Bereiche wie das Geschäftsgebaren oder die Gestaltung der Wer-bung.135 Marktforschungsstudien belegen, dass E.On auch tatsächlich mit Innovationassoziiert wird und bestätigen somit die Glaubwürdigkeit der Positionierung.136

Weiterhin weist eine gute Positionierung eine gewisse Langfristigkeit und Kontinuitätauf.137 Eine klare und starke Vorstellung von der Marke entwickelt sich bei den Stake-holdern im Laufe der Zeit durch einen Lernprozess, in dem die mit der Marke verbun-denen Botschaften laufend wiederholt werden.138 Wird die Positionierung jedochimmer wieder angepasst und variiert, so führt dies zu Irritationen bei den Konsu-

129 Vgl. Tomczak/Müller 1992, S. 19f.; Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 220f.; Esch 2001, S. 235.130 Vgl. Kühn/Jenner 1998, S. 13.131 Vgl. Tomczak/Roosdorp 1996, S. 34.132 Vgl. Kühn/Jenner 1998, S. 12.133 Vgl. Czerniawski/Malony 1999, S. 85ff.134 Vgl. Wolff 2001, S. 64.135 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 6f.136 Vgl. Wolff 2002.137 Vgl. Tomczak et al. 1997, S. 60; Kroeber-Riel/Esch 2000, S. 52; Esch/Levermann 1995, S. 12.138 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 130.


menten bzw. Anspruchsgruppen.139 Kontinuität bedeutet jedoch nicht, dass sich diePositionierung nicht weiterentwickelt. Eine Gratwanderung zwischen Aktualität undKontinuität kann erreicht werden, indem die im Markenkern enthaltenen zentralen Po-sitionierungsdimensionen, auch als „essenzielle Merkmale“ bezeichnet, dauerhaft bei-behalten werden. Daneben existieren weitere Dimensionen, die so genannten „akzi-

dentiellen Merkmale“ der Marke, die im Zeitablauf variiert werden können und die sodie Aktualität der Marke gewährleisten, ohne dass die Grundaussage der Positionie-rung verändert wird.140 So steht beispielsweise die Kosmetikmarke Nivea für „mildePflege“.141 Im Laufe der Zeit wurde das Produktsortiment von der Hautcreme auf eineVielzahl anderer Produkte wie Shampoos oder Duschgels erweitert. Der Markenkern„milde Pflege“ wurde somit um die Dimension „milde Pflege für das Haar“ erwei-tert.142 Um Kontinuität zu gewährleisten, muss eine Positionierung zudem zukünftig

tragfähig sein. So sollte sie auch bei angestrebten Weiterentwicklungen in Bezug aufden Positionierungsgegenstand (zum Beispiel in Form einer Produkt- oder Geschäfts-felderweiterung) in ihrem Kern erhalten bleiben. Eine tragfähige Positionierung mussfolglich ausreichend abstrakt und dehnungsfähig sein, um auch langfristig Gültigkeitzu haben.143 In der Literatur wird diese Eigenschaft auch als „Erweiterungs-“, „Expan-sions-“, „Transfer-“ oder „Dehnungspotenzial“ bezeichnet.144 Abb. 26 fasst die zentra-len Anforderungen an eine tragfähige Positionierung zusammen.

tragfähigePositionierung

Fokussierung aufrelevante Bedürfnisse

Langfristigkeit

Einzigartigkeit

AktualitätKontinuität

Glaubwürdigkeit

Abb. 26: Anforderungen an eine tragfähige Positionierung

139 Vgl. Tomczak et al. 1997, S. 61.140 Vgl. Tomczak et al. 1997, S. 61f.; Meffert/Burmann 2002a, S. 45f.; zur Gratwanderung zwischen

Aktualität und Kontinuität Esch 2003, S. 58f.141 Vgl. Beiersdorf 1995; Dassel et al. 2001, S. 62; Tomczak et al. 1997, S. 78.142 Vgl. zum Beispiel Nivea tiefer gehend Keller 1998, Appendix D 7ff.143 Vgl. Kühn/Jenner 1998, S. 3f.; Frigge/Houben 2002, S. 30f.144 Vgl. u. a. Aaker 1992, S. 243ff.; Esch 2001, S. 755ff.; Becker 1998, S. 203ff.


2.3.1.2 Markierung als wahrnehmbarer Anker der Corporate Brand

Um die zentralen, in der Positionierung komprimierten Botschaften eines Unterneh-mens gegenüber seinen Anspruchsgruppen vermitteln zu können, bedarf es eines ge-eigneten wahrnehmbaren „Ankers“. Diese elementare Aufgabe kommt der Markie-rung (auch „Logo“ genannt) zu.145 In einem Lernprozess wird denen, die mit derMarkierung in Kontakt kommen, durch oftmaliges Wiederholen die Verbindung vonMarkierung und Unternehmensbotschaft gewissermassen „beigebracht“.146 Simonspricht bei diesen auf ein einziges Zeichen verdichteten Informationen auch von „In-formation Chunk”.147 Idealerweise werden die vom Anbieter in der Marke verankertenInformationen vom Konsumenten oder von anderen Stakeholdern decodiert, sobalddiese mit der Markierung in Verbindung kommen. Die Markierung stellt also den Sti-mulus für das Abrufen gespeicherter Erfahrungen dar.148

Die Markierung kann sich aus zwei Bestandteilen, der Wort- und der Bildmarke,zusammensetzen. Die Wortmarke beinhaltet den Markennamen,149 die Bildmarke istein Markenzeichen. Kommunizierbar ist dabei die Wortmarke, während die Bildmarkein erster Linie der besseren Einprägsamkeit dient. Bilder werden von Menschenschneller und zuverlässiger erfasst als Texte, da die dafür notwendige Gedächtnisleis-tung geringer ist als bei verbalen Informationen.150 Eine alleinstehende Bildmarke gibtes auf Grund der mangelnden sprachlichen Kommunizierbarkeit quasi nicht.151

Ziel der Markenführung ist unter anderem die langfristige Speicherung der Marke inden Köpfen der Konsumenten bzw. Anspruchsgruppen. Um dies zu erreichen, mussdie dazugehörige Markierung verschiedenen Anforderungen gerecht werden. Dieselassen sich entlang des Informationsverarbeitungsprozesses darlegen und systematisie-ren, der einer Langzeitspeicherung vorausgeht (vgl. Abb. 27).

Langzeit-speicher

SensorischerSpeicher

Wahr-nehmung

Kurzzeit-speicher:

Entschlüsslen

Lernen/Memorieren

Abb. 27: Speicher und Aktivitäten im Rahmen der Informationsverarbeitung (Quelle:in Anlehnung an Kuss/Tomczak 2000, S. 30)

145 Vgl. Herstatt 1994, S. 757.146 Vgl. ebenda; Kroeber-Riel/Meyer-Hentschel 1982, S. 116ff.147 Simon 1994, S. 579; vgl. auch Kapferer 1992, S. 10.148 Vgl. Herstatt 1994, S. 757; Halstenberg 1996, S. 104f.149 Hierzu sind auch alphanumerische Namen zu zählen wie beispielsweise „3M“ oder „O2“.150 Vgl. Domitzlaff 1994, S. 708f.; Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 345ff.151 Vgl. Stankowski 2000, S. 194.


Sensorischer Speicher

Im sensorischen Speicher werden die verschiedenen Reize – optische, akustische,haptische etc. – aus der Umwelt für den Bruchteil einer Sekunde behalten und zumTeil an den Kurzzeitspeicher weitergeleitet.152 Diese Weitergabe hängt davon ab, in-wieweit die Umweltreize wahrgenommen werden.153 Damit die Informationen zueinem Produkt oder Unternehmen in den Kurzzeitspeicher gelangen, muss die Mar-kierung folglich eine hohe Wahrnehmung erzeugen. Dabei haben solche Markierun-gen, die einen Bezug zum Umfeld der Ziel- bzw. Anspruchsgruppe herstellen, meisteinen hohen Wahrnehmungseffekt. Bei Pseudo-154 oder Nichtwörtern hingegen ist dieWahrnehmbarkeit geringer.155 Eine Ausnahme bilden Situationen, in denen ein hohesInvolvement herrscht.156 Dieses kann beispielsweise erzeugt werden, indem mandurch Vorankündigung auf sich aufmerksam macht.157 So wurden zu Beginn der Ein-führung der Marke E.On im Rahmen einer Teaser-Kampagne grosse Farbfelder in derKonzernfarbe (Pantone Warm Red) in verschiedenen Medien plaziert, ohne jedoch denAbsender zu benennen. Nach zwei Wochen dieser Kampagne sowie weiteren vierWochen der Kommunikation von Farbfläche und E.On-Logo in Kombination konntebereits ein ungestützter Bekanntheitsgrad von 42 % gemessen werden.158

Kurzzeitspeicher

Im Kurzzeitspeicher werden die wahrgenommenen Reize anschliessend entschlüs-selt.159 Die Herausforderung besteht in dieser Phase darin, mit der wahrgenommenenMarkierung die richtige Botschaft zu überbringen. Je klarer und eindeutiger diese ist,desto eher wird dies der Fall sein. Zweideutigkeiten können oft im internationalen Ge-brauch entstehen, wenn Namen, Farben oder Symbole eine andere Bedeutung habenals im Heimatmarkt. So assoziiert man beispielsweise mit der Farbe Rot in Nordame-rika und in Europa Gefahr, in China hingegen Freude bzw. einen festlichen Anlass.160

Ebenfalls zu beachten ist die zeitliche Begrenzung des Kurzzeitspeichers. Lediglich

152 Vgl. Lindsay/Norman 1972, S. 329f.; Kuss/Tomczak 2000, S. 26.153 Vgl. Kuss/Tomczak 2000, S. 30.154 Unter Pseudowörtern versteht man nicht existierende Wörter, die aus häufig vorkommenden

Buchstaben(-kombinationen) bestehen oder zumindest den orthographischen Regeln der jeweili-gen Sprache gerecht werden (vgl. Herstatt 1994, S. 755).

155 Vgl. Esch 2003, S. 163f.156 Vgl. Herstatt 1994, S. 755, wobei diese Erkenntnisse den Erstkontakt betreffen; zum Involve-

ment-Konstrukt insbes. Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 360ff.157 Vgl. Bugdahl 1995, S. 528.158 Vgl. Wolff 2001, S. 64.159 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 226.160 Vgl. zu unterschiedlichen Farbinterpretationen Bugdahl 1995, S. 529f.


einige Sekunden stehen zur Verarbeitung der wahrgenommenen Informationen zurVerfügung.161 Einfachheit und Prägnanz der Markierung fördern daher die kurzfristi-ge Speicherung.

Phase des Lernens/Memorierens

In der Phase des Lernens/Memorierens wird eine Markierung in laufend wiederholterForm mit Botschaften des Herstellers verbunden, so dass der Name und/oder das Mar-kenbild seine Eigenständigkeit weitgehend aufgibt.162 Man spricht auch von „Kondi-tionierung“.163 Kinderschokolade beispielsweise wird weniger mit Schokolade fürKinder generell, als vielmehr mit dem spezifischen gleichnamigen Produkt assoziiert.Neutrale, bedeutungsarme Markierungen (auch Fantasienamen und -zeichen) lassensich weitgehend beliebig konditionieren, da sie noch nicht mit einem eigenen Be-deutungsinhalt „vorbelastet“ sind.164

Langzeitspeicher

Die gelernten Informationen gelangen schliesslich in den Langzeitspeicher. Dieserkann eine nahezu unbegrenzte Menge an Informationen aufnehmen.165 Untersuchun-gen haben gezeigt, dass sich Markierungen, die einen eigenen Bedeutungsinhalt auf-weisen, neben der höheren Wahrnehmbarkeit auch vorteilhaft auf die Gedächtnis-speicherung wirken.166 Dies gilt für die Wortmarke ebenso wie für die Bildmarke.167

Allerdings haftet ihnen die Gefahr an, zu reinen Produktbeschreibungen zu werden,die keine eigene Markenpersönlichkeit besitzen und damit leichter austauschbar wer-den.168 „Knusperriegel“ wäre hierfür ein Beispiel. Ein Lösungsansatz ist es, Marken-namen oder -zeichen zu wählen, die mit einem bereits konditionierten Bedeutungsin-halt in Verbindung gebracht werden oder die durch ihren Klang phonetisch bedingteAssoziationen hervorrufen.169 So gleicht beispielsweise die Wortmarke „E.On“ demgriechischen Begriff „Äonen“, der Ewigkeit und Bestand bedeutet.170

161 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 226.162 Vgl. Kapferer 1992, S. 73.163 Vgl. Esch/Langner 2001, S. 448; Herstatt 1994, S. 757.164 Vgl. Kohli et al. 2001, S. 457.165 Vgl. Kuss/Tomczak 2000, S. 27.166 Vgl. Herstatt 1994, S. 756, u. dort zit. Studien; Esch 2003, S. 165, u. dort zit. Studien; Klickow

1966, S. 820; Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 346f.; Halstenberg 1996, S. 105f.167 Vgl. Esch/Langner 2001, S. 448.168 Vgl. Gotta 1989, S. 18; Murphy 1992, S. 96.169 Vgl. Herstatt 1994, S. 757. Noch weiter geht man in der Onomatopöie. Hierbei wird die Verbin-

dung bestimmter Laute mit Eigenschaften untersucht. So folgen z. B. Markennamen für Produkte,Fortsetzung der Fussnoten auf der folgenden Seite.


Weitere Aspekte, die es bei der Wahl der Markierung zu beachten gilt, sind zudemmögliche zukünftige Markenerweiterungen. Hierzu ist eine Markierung mit einemgeringen inhaltlichen Bezug vorteilhaft, da sie nicht auf einen bestimmten gedankli-chen Bereich oder ein Tätigkeitsspektrum begrenzt ist. Markennamen sollten zudem sogewählt werden, dass sie keine Hemmungen bei der Verwendung hervorrufen. Fremdanmutende Namen können zum Beispiel die Angst auslösen, diese falsch auszuspre-chen.171 Damit eine Marke langfristig akzeptiert wird, ist ferner zentral, dass die mitder Markierung vermittelten Erwartungen auch tatsächlich erfüllt werden.172 So wirdbeispielsweise mit dem Namen der Praline „Rocher“ Exklusivität vermittelt, die wie-derum durch die Produkt- und Verpackungsgestaltung (beispielsweise durch die Ver-wendung von goldenem Papier, in dem jede Praline einzeln eingewickelt wird) bestä-tigt wird.173

Die verschiedenen Anforderungen an eine gute Markierung widersprechen sich teil-weise. So ist ein Fantasiename zwar positiv für die Konditionierung, in Bezug auf dieWahrnehmung aber problematisch. Je nach spezifischer Situation gilt es also, eineausgewogene Lösung zu finden. Bei E.On beispielsweise wurde als Kompromiss eineMarkierung gewählt, deren Kürze der erschwerten Einprägsamkeit auf Grund desgeringen Bedeutungsinhalts entgegenwirkt.174 Neben der Aufgabe der Informations-übermittlung übernimmt die Markierung eine rechtliche Schutzfunktion.175 Dieseerfolgt beispielsweise als Trade Mark (™) oder als Copyright (©). Je mehr Marken esbereits gibt, desto mehr Zeit und Kosten fallen bei der Entwicklung einer neuen,international verwendbaren und schutzfähigen Markierung an.176 Schätzungen zufolgebestehen von 15 bis 20 Markierungen lediglich zwei bis drei auch nur die juristischePrüfung.177 Dies muss bei der Entscheidung für die Einführung einer neuen Markebzw. für die Änderung der Markierung einer bestehenden Marke bedacht werden.

die mit einer gewissen Knackigkeit assoziiert werden sollen, immer einem ähnlichen Lautprinzip:Crunchies, Schoko-Crossis, Cractiv Chips etc. (vgl. Kircher 2001, S. 489).

170 Vgl. Wolff 2002.171 Vgl. Herstatt 1994, S. 759.172 Vgl. Bugdahl 1995, S. 529; Gotta 1989, S. 17; Esch/Langner 2001, S. 442f.173 Vgl. Esch 2003, S. 158f.; Esch/Langner 2001, S. 443.174 Vgl. Wolff 2001, S. 63.175 Vgl. Kircher 2001, S. 480.176 Vgl. Gotta 1989, S. 19f.177 Vgl. Hart 1998, S. 41.


2.3.2 Strategische Ausrichtung der Corporate Brand

Schliesslich stellt das Verhältnis der Unternehmensmarke zu den Produktmarken eindrittes Element bei der Konzeptualisierung der Corporate Brand dar. Je nach Ausge-staltung dieses Verhältnisses entstehen verschiedene Markenarchitektur-Typen178, ausdenen unterschiedliche Corporate-Brand-Strategien folgen. Grundsätzlich können aufeinem Kontinuum zwei Extreme von Markenarchitektur-Typen unterschieden wer-den:179

• Die Corporate Brand ist mit der Marke für die Produkte identisch (beispielsweiseSiemens).

• Die Corporate Brand steht in keinem sichtbaren Zusammenhang mit den Produkt-marken (beispielsweise Beiersdorf).180

Corporate-Brand-Strategien

Autor(en) Fokus stark diffe-renziert

Verhältnis zwischen Produkt- undUnternehmensmarke

undiffe-renziert

Tomczaket al.(2001)

Koppelung zwischenProdukt- und Unter-nehmensmarke

SeparateBranding

Endorsed Branding House Branding One Brand

Meffert/Bierwirth(2001)

Differenzierungsgradgegenüber unter-schiedlichen Stake-holdern und ggf.Produkten

differenziert:eine Marke fürjeden Stake-holder/jedesProdukt

gemischt:eine (dominieren-de) Marke für je-den Stakeholder/jedes Produkt mitAbsenderzusatz

______ undifferenziert:eine Marke füralle Stakehol-der/Produkte

Riel (2001) Stärke desAbsenders

NoEndorsement:„business unitname“

WeakEndorsement:„business unitname“ member of„parent companyname“ (logo)

MediumEndorsement:„parent companyname“ (logo)„business unitname“

StrongEndorsement:„parent companyname“ (logo)„specialization”

Maathuis(1999); Ind(1997)181

Anzahl verschiede-ner Assoziations-Netzwerke

Branded Strat.multiple, unver-bundene Netz-werke

Endorsed Strat./Subbrand Strat.multiple, verbundene Netzwerke

Monolithic Strat.ein Netzwerk

Esch/Bräutigam(2001)

Dominanz derProdukt- resp.Unternehmensmarke

Einzelmarke gemischte Marken:• Unternehmensmarke dominant• gleichberechtigter Auftritt• Einzel-/Familienmarke dominant

Unternehmens-marke

Abb. 28: Definitions- und Differenzierungsansätze zu Corporate-Brand-Strategien

178 Synonym werden die Begriffe „Markenportfolio“, „-hierarchie“ und „-system“ verwendet. Vgl.dazu u. a. Aaker/Joachimsthaler 2000; Keller 2000a; Arber 1999; Meffert/Burmann 1996; Rubin-son 1994; Dacin/Smith 1994.

179 Vgl. ähnlich Tomczak et al. 2001, S. 3.180 Hierzu zählt auch der Fall, in dem Unternehmensmarke oder -name aus rein rechtlichen Gründen

als Herstellernachweis, nicht aber explizit als Absendermarke auf den Produkten aufgeführt ist.181 Bei Ind wird die Subbrand-Strategie zur Endorsed-Strategie gezählt (vgl. Ind 1997, S. 70).


Zwischen diesen beiden Extremen können verschiedene Mischformen angeordnet wer-den, bei denen die Unternehmens- und Produktmarken kombiniert werden. DieseMischformen unterscheiden sich im Grad, in dem die Unternehmensmarke die Pro-duktmarken determiniert oder umgekehrt. Abb. 28 gibt einen Überblick über einigeDefinitions- und Differenzierungsansätze in der Literatur.

Die Entscheidung für eine bestimmte Corporate-Brand-Strategie und damit über dieAnzahl von Marken im Unternehmen ergibt sich aus einer Analyse der Vor- undNachteile der jeweiligen Strategien.

Vor- und Nachteile der verschiedenen Corporate-Brand-Strategien

Zunächst existieren strukturelle Faktoren, die eher für eine geringe Anzahl von Mar-ken sprechen. Hohe und künftig noch steigende Kosten für den Aufbau und Erhalteiner Marke sowie die zunehmende „Positionierungsenge“182 verringern die Erfolgs-aussichten der parallelen Führung einer Vielzahl von (Einzel-)Marken.183 Dies äussertsich zum Beispiel in zersplitterten Kommunikationsbudgets, mit denen die nötige Prä-senz und damit die Wirkungsschwelle nicht mehr erreicht werden kann. Auch derHandel, der in der Regel nur die zwei bis drei grössten Marken listet, stellt einen Eng-pass dar.184 Auf Konsumentenseite wird ferner zunehmend gefordert, dass klar ersicht-lich ist, von wem die Produkte stammen.185 Neben diesen strukturellen Gegebenheitenbesitzt jede der angesprochenen Corporate-Brand-Strategien ihre spezifischen Vor- und

Nachteile.186

Im Fall der One-Brand-Strategie existiert im Unternehmen nur eine einzige Marke, diesowohl für die Produkte als auch für das Unternehmen steht. Damit werden alle Stake-holder mit derselben Marke angesprochen. Als Beispiel kann die Corporate BrandE.On dienen. Vor der Fusion hatten Viag und Veba zusammen 349 Marken. Zur Zeitwerden nun alle diese Marken unter dem Markendach „E.On“ stakeholderübergreifendvereinheitlicht (vgl. Abb. 29).187 Zentraler Vorteil dieser Strategie sind hohe Synergie-effekte.188 So zahlt jede Aktion, die man auf der Corporate-Brand-Ebene durchführt,auf die Markenstärke der Produktmarken ein. Umgekehrt macht sich jede Massnahmeauf Produktebene für die Unternehmensmarke bezahlt. Kehrseite der Medaille ist, dass

182 Meffert/Burmann 1996, S. 12.183 Vgl. Kapferer 1992, S. 203.184 Vgl. Meffert/Burmann 1996, S. 1.185 Vgl. Protokoll Nr. 8, S. 6.186 Die folgenden Ausführungen lehnen sich an die Terminologie von Tomczak et al. 2001 an.187 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 3; Wolff 2002.188 Vgl. Ind 1997, S. 67f.


dies gleichermassen auf negative Spill-Over-Effekte zutrifft. Problematisch ist ferner,dass eine Marke, die viele verschiedene Bereiche und Stakeholder-Gruppen umfassenmuss, meist wenig „spitz“ profiliert ist.189 Konsumenten haben somit mehr Mühe, einklares Bild von dieser Marke zu erhalten.

Bei der Separate-Branding-Strategie werden die Produktmarken völlig unabhängigund ohne jeglichen Bezug zur Unternehmensmarke geführt. Dies hat zur Folge, dassman gegenüber den unterschiedlichen Stakeholdern mit verschiedenen Marken agierenkann. So tritt der Bertelsmann-Konzern beispielsweise gegenüber den Aktionären,dem Kapitalmarkt oder der Presse mit der Corporate Brand „Bertelsmann“ auf. Mitar-beiter, Lieferanten und die Fachpresse hingegen werden mit der Geschäfts-Einheits-marke „Gruner + Jahr“ angesprochen, während die Konsumenten auf der Produktebe-ne auf die Marken „Stern“ oder „GEO“ stossen (vgl. Abb. 29).190 Dieser Markenarchi-tektur-Typ hat im Gegensatz zur One Brand den Hauptvorteil, dass man auf jederMarkenebene unabhängig und ohne das Risiko negativer Spill-Over-Effekte agierenkann. Eine klare und gezielte Ausrichtung jeder Marke auf die spezifischen An-spruchsgruppen ist bestmöglich. Diese Strategie wird vielfach auch von Unternehmenverfolgt, deren Aktivitäten durch ein häufiges Kaufen und Verkaufen von Marken ge-kennzeichnet sind und die daher eine Unabhängigkeit zwischen diesen anstreben.191

fokussierteAnspruchsgruppe

Aktionäre, Wirtschafts-presse, Analysten etc.

Mitarbeiter, LieferantenFachpresse etc.

Konsumenten

Bertelsmann

Gruner + Jahr

Geo, Stern

unterschiedlicheMarken

E.On

dieselbeMarke

E.On

E.On

Abb. 29: Anspruchsgruppen-Fokus von Marken (Quelle: in Anlehnung an Meffert/Bierwirth 2002, S. 194; Wolff 2002)

Bei der Endorsed-Branding-Strategie werden Unternehmens- und Produktmarken der-art kombiniert, dass Letztere die dominierende Rolle einnehmen. Die Unternehmens-marke wird im Sinne eines Absenders mitgeführt. Beispiel hierfür ist Nestlé, das aufeinem Grossteil der Produkte sein Logo als Absender abbildet. Bei dieser Mischform

189 Vgl. Becker 1998, S. 198.190 Vgl. Meffert/Bierwirth 2002, S. 19.191 Vgl. Ind 1997, S. 69.


werden die verschiedenen Stakeholder primär mit unterschiedlichen Marken angespro-chen – die Konsumenten mit der Produktmarke und die Stakeholder, deren Bezugs-punkt das Unternehmen ist, mit der Corporate Brand. Dadurch wird der Vorteil derKonzentration auf die jeweiligen Anspruchsgruppen mit dem des Imagetransfers vonder betreffenden Unternehmensmarke verbunden. Diese Strategie wird in jüngster Zeitauch zunehmend für die Konsumgüter-Industrie in Betracht gezogen, in der bishervielfach eine Separate-Branding-Strategie verfolgt wurde. Ziel ist es, mit der Corpo-rate Brand die Werte und generellen Vorteile des Markenartikels an sich – zum Bei-spiel Innovativität und Zuverlässigkeit – besser zu kommunizieren und sich damit zuden immer stärker werdenden Discountmarken und Private Labels abzugrenzen.192

Bei der zweiten Form der Markenkombination dominiert die Unternehmensmarke überdie Produktmarke. Die Produktmarke selbst hat aber dennoch Markencharakter. Manspricht auch von „House Branding“. Beispiel hierfür ist die Unternehmensmarke „Re-nault“, die sich auf allen Produkten wiederfindet. Zudem besitzen diese Produkte einenmarkenähnlichen Zusatz wie „Clio“ oder „Mégane“.193 Das House Branding zielt be-wusst auf die Verknüpfung der Stakeholder über die Verwendung derselben Marke ab.Markenähnliche Zusätze zur Corporate Brand ermöglichen es zudem, die spezifischenBedürfnisse der verschiedenen Kunden oder Stakeholder differenziert anzusprechen.Sie dienen auch dazu, der Unternehmensmarke zusätzliche Kompetenz – sei es aufrationaler oder emotionaler Ebene – zu verleihen. So addiert beispielsweise die Marke„DresdnerKleinwortWasserstein“ die Investmentbanking-Kompetenz zur MuttermarkeDresdner Bank.194

2.4 Zusammenführung aller Elemente in einem Bezugsrahmen derCorporate Brand

Das Unternehmen ist zusammenfassend mit seiner Identität Gegenstand der CorporateBrand. Dahinter stehen alle Gegebenheiten zur Transformation von In- zu Output

(Leistungen, Strukturen, Systeme, Anlagen etc.) ebenso wie die Ziele, Vision und Mis-

sion, die spezifische Historie und die Kultur des Unternehmens. Die Corporate Branddient dabei als Vehikel, Informationen über das, was das Unternehmen ist, gegenüberseinen relevanten Anspruchsgruppen darzustellen. Indem diese Informationen durchdie Anspruchsgruppen wahrgenommen, decodiert und gegebenenfalls gespeichert wer-

192 Vgl. Protokoll Nr. 8, S. 6.193 Ein fliessender Übergang besteht hier z. T. zu den sog. „Variationen“, also Modellen oder

Ausprägungen von Line-Extensions. Dies ist z. B. bei Mercedes-Benz der Fall, wo fraglich ist, obModelle wie „S-Klasse“, „CLK“ und ähnliches bereits Markencharakter haben oder nicht.

194 Vgl. Protokoll Nr. 4, S. 3.


den, entstehen spiegelbildlich Bekanntheit und Reputation. Letztere kann der Identitätentsprechen, dies trifft aber nicht in jedem Fall zu.

Zwischen Identität und Bekannheit/Reputation steht die Corporate Brand, deren Kern-elemente die Positionierung, die Markierung und die Corporate-Brand-Strategie sind.Die Positionierung hat die Aufgabe, die Identität in eine stakeholderbezogene, nutzen-orientierte Aussage zu übersetzen und das Unternehmen gegenüber den Anspruchs-gruppen zu profilieren. Sie umfasst das zentrale Markenversprechen des Unterneh-mens. Die Markierung nimmt als wahrnehmbarer Anker eine Schnittstellenfunktionzwischen Identität und Bekanntheit/Reputation ein. Die Corporate-Brand-Strategie

schliesslich definiert das Verhältnis der Unternehmensmarke zu den Produktmarkendes Unternehmens.

Zwischen Identität und Bekanntheit/Reputation laufen ferner Informationsprozesse ab.Dies erfolgt zum einen durch die Kommunikation im eigentlichen Sinne (CorporateCommunications), zum anderen durch das Verhalten und das gesamte Erscheinungs-

bild des Unternehmens sowie durch die Leistungen, welche die Stakeholder in An-spruch nehmen. Dabei kann das Unternehmen geplant und bewusst, aber auch unge-plant und unbewusst kommunizieren. Neben diesen vom Unternehmen ausgesandtenInformationen wirken zudem unternehmensexterne Einflussfaktoren auf die Entwi-cklung der Reputation.

Als dynamisches Element werden schliesslich Feedback-Informationen (beispielswei-se durch Marktforschung) über Reputation und Bekanntheit an das Unternehmen zu-rückgespielt. Dies hat in der Regel Einfluss auf die Identität oder die Positionierung.So sollten beispielsweise bei einer schlechten Reputation als Arbeitgeber entsprechen-de interne Massnahmen folgen, oder bei sich wandelnden Bedürfnissen der Stakehol-der wird die Positionierung angepasst. Abb. 30 stellt die geschilderten Zusammenhän-ge dar.

• Kommunikation• Erscheinungsbild• Verhalten• Leistungen

• Bekanntheit• Reputation

Unternehmensidentität• produzierendes System• Historie• Ziele, Vision, Mission• Kultur

Markeninhalt/-versprechen:• Positionierung• Markierungstrategische Ausrichtung

Kernelemente derCorporate Brand

Gegenstand derCorporate Brand

Zielgrösse derCorporate Brand

unternehmensexterneEinflussfaktoren

relevante Anspruchsgruppen

Feedback

Abb. 30: Bezugsrahmen zur Erfassung der Corporate Brand


3 Der Wert einer Corporate Brand

Das Thema Markenbewertung oder -evaluation hat in den vergangenen Jahren rapidean Bedeutung gewonnen. Hintergrund ist zum einen die zunehmende und vermehrt er-kannte Bedeutung von Marken. Wie zu Beginn beschrieben, machen Marken oft einenbedeutenden Teil des Unternehmenswertes aus. Es stellt sich daher die Frage, wiedieser Wert beziffert werden kann. Zum anderen häufen sich Anlässe, zu denen eineMarkenbewertung erforderlich wird. Die Bemessung von Lizenzierungsgebühren odervon Schadensersatzforderungen bei Markenpiraterie sowie die Bestimmung desKaufpreises für Unternehmen mit starken Marken sind nur einige davon.195

Marken sind jedoch auf Grund ihrer Immaterialität äusserst schwer zu erfassen. Unter-schiedliche Markenverständnisse führen zu einer Vielzahl von Bewertungsverfahren.

Hinzu kommt, dass viele dieser Methoden verschiedene Blickwinkel einnehmen undandere Zielsetzungen verfolgen (beispielsweise Festlegen eines Kaufpreises versusEvaluation zwecks interner Steuerung). In ihren Ergebnissen sind sie daher mitunterhöchst unterschiedlich und nur schwer vergleichbar.196 Schwierigkeiten entstehen zu-dem durch eine uneinheitlich verwendete Terminologie. So thematisieren die Ansätzezum Teil dieselben Konstrukte unter anderen Begrifflichkeiten. Während beispielswei-se ein Ansatz das Vertrauen in eine Marke mit dem Markenwert-Indikator „Vertrau-enskapital“ erfasst,197 ist dies in einem anderen Ansatz im Indikator „Markenstatus“enthalten.198

Insgesamt fehlt es bis dato an einer breit geteilten Meinung, wie der Markenwert kon-zeptualisiert werden sollte.199 Schliesslich beziehen sich die Ansätze in der Regel aufdie Produktmarke oder auf Marken allgemein, nicht jedoch explizit auf die CorporateBrand.200 Angesichts der spezifischen Rahmenbedingungen erscheint ein eigenstän-diger Bewertungsansatz für die Corporate Brand jedoch als erforderlich. Vor diesemHintergrund werden im Folgenden zunächst einige strukturierende Grundlagen derMarkenwert-Diskussion allgemein gegeben. Anschliessend wird ein Ansatz zur Er-

195 Vgl. zu Anlässen der Markenbewertung ausführlich Kriegbaum 2001, S. 77ff.; Bekmeier-Feuer-hahn 1998, S. 47ff.

196 Vgl. Esch 2003, S. 529f.; Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 60ff.197 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 128.198 Vgl. Brand Asset Valuator zit. in Richter/Werner 1998, S. 25ff.199 Vgl. Keller 1998, S. 42.200 Die Unternehmensmarke wird nur in jenen Fällen betrachtet, in denen es sich um eine Dachmar-

kenstrategie handelt, also Unternehmens- und Produktmarken identisch sind. Der Fokus liegt aberauch in diesem Fall auf der Produktmarke. Dies wird u. a. dadurch erkennbar, dass i. d. R. ledig-lich der Endkonsument, nicht aber die gesamten Stakeholder als Zielgruppe einer Marke betrach-tet werden.


fassung des Markenwertes der Corporate Brand entwickelt. Dieser leitet sich aus demzuvor erarbeiteten Bezugsrahmen der Corporate Brand ab.

3.1 Grundlagen zum Markenwert

Die existierenden Markenbewertungsmethoden lassen sich tendenziell in drei Gruppenunterteilen. Unterscheidungskriterium ist der spezifische Zweck, für den eine Methodeeingesetzt werden soll.

Eine Markenbewertung kann zum einen dazu dienen, den finanziellen Wert einerMarke zu bestimmen. Ziel ist ein konkreter monetärer Wert, der anschliessend vorallem extern, beispielsweise für Bilanzierungszwecke oder für die Bemessung einesKaufpreises, angesetzt werden kann.201 Bei derartigen Ansätzen wird von finanzorien-

tierten oder ökonomischen Bewertungsverfahren gesprochen. Zentrale Herausforde-rung ist es dabei, die adäquaten Berechnungsmethoden zu finden. Die bekanntestenAnsätze dieser Art sind Kosten-, Preis-, Lizenz-, Kapitalmarkt- und Ertragswert-orien-tierte Verfahren.202 Haupt-Kritikpunkt an diesen Ansätzen ist, dass die Einfluss-faktoren auf den errechneten Markenwert nicht erkennbar werden. Zur Steuerung einerMarke sind sie daher nur bedingt einsetzbar.203

Auf dieser Kritik bauen die so genannten verhaltenswissenschaftlichen oder psycho-

graphischen Ansätze auf, denn aus Sicht der Markenführung ist man über den ökono-mischen Markenwert hinaus „(...) an der Art und Weise, wie man zu dieser Bewertungkommt, das heisst dem Verständnis der Markenfunktion, ihrer Entwicklung, ihresWertzuwachses oder -verlustes“ interessiert.204 Ziel solcher Markenbewertungsansätzeist es, die Treiber der Markenwert-Entwicklung zu identifizieren, das heisst eineUrsachen- und Wirkungsanalyse für die Entstehung von Markenwert vorzunehmen.205

Ergebnis einer derartigen Markenbewertung ist dementsprechend kein einzelner Wert,sondern ein Katalog an Determinanten, die den Wert bestimmen. Dieser liefert dieBasis für die zukünftige Planung und Steuerung der Marke. Bewertungsansätze dieserArt finden daher vor allem unternehmensintern Gebrauch.206 Als „verhaltenswissen-

201 Vgl. Esch/Andresen 1994, S. 213; Kranz 2002, S. 436ff.202 Vgl. zu den Verfahren im Vergleich Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 69ff.; Kriegbaum 2001,

S. 91ff.; Kranz 2002, S. 439ff.; zu den Kapitalmarkt-orientierten Verfahren insbes. Simon/Sul-livan 1992.

203 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 69ff.; zu einer Übersicht und zu einer Bewertung der finanz-orientierten Verfahren Kriegbaum 2001, S. 118.

204 Kapferer 1992, S. 291; ähnlich Esch/Andresen 1994, S. 214.205 Vgl. Sattler 1995, S. 668.206 Vgl. Kranz 2002, S. 438f.


schaftlich“ bezeichnet man diese Ansätze auf Grund der Annahme, dass die Marke inden Köpfen der Konsumenten entsteht und daher verhaltenswissenschaftliche Prozessevielfach die Entwicklung von Markenwert zu erklären helfen. Zu diesen Ansätzenzählen insbesondere das Markenwertmodell von Aaker, das Modell zum Markenwis-sen von Keller, das Eisberg-Modell von Icon und der Brand Asset Valuator® vonYoung & Rubicam.207 Zentraler Kritikpunkt an diesen Ansätze ist die problematischeOperationalisierbarkeit der meist qualitativen Dimensionen, die eine quantitative Beur-teilung der Marke erschwert. Abb. 31 zeigt die beiden Markenbewertungsströmungenim Vergleich.

finanzorientierteMarkenbewertungsverfahren

verhaltenswissenschaftlicheMarkenbewertungsverfahren

Ziel ökonomische Markenwert-Bemessung Verständnis der Markenwert-Entwicklung

Zielgrösse ein monetärer Markenwert Katalog an Markenwert-Treibern

Verwendungs-zweck

Bilanzierung, Lizenzierung, Schadensbemes-sung etc.

Planung und Steuerung der Marke

Zielgruppe vorrangig extern vorrangig intern

Fokus Identifikation der geeigneten Berechnungsme-thode

Identifikation der tatsächlichen Markenwert-Treiber

zu Grunde lie-gende Ansätze

mathematische, quantitative Berechnungsver-fahren

verhaltenswissenschaftliche Ansätze

beispielhafteAnsätze

Kosten-, Preis-, Lizenz-, Kapitalmarkt-,Ertragswert-orientierte Verfahren

Markenwertmodell von Aaker (1992), Modellzum Markenwissen von Keller (1993), Eisberg-Modell (Icon), Brand Asset Valuator® (Y&R)

Hauptkritik Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht ersichtlich Operationalisierung problematisch

Abb. 31: Finanzorientierte und verhaltenswissenschaftliche Markenbewertungsansätzeim Vergleich

Eine dritte Gruppe von Markenbewertungsansätzen versucht die Kombination der bei-den vorher genannten Richtungen. Ziel ist es, die Determinanten für die Markenwert-Entwicklung zu bestimmen, diese fallspezifisch zu evaluieren und anschliessend (zumBeispiel über ein Scoring-Modell) zu einem monetären Wert zu aggregieren. Als diebekanntesten Verfahren sind die von Nielsen (Markenbilanz) und von InterbrandZintzmeyer & Lux zu nennen.208 Beide Methoden unterliegen insbesondere der Kritikeiner fragwürdigen Indikatorenauswahl.209 Der Methode von Interbrand wird zudemangelastet, dass die Bestimmung der Gewichtungsfaktoren, mit denen die einzelnen

207 Vgl. zum Markenwertmodell Aaker 1992, zum Markenwissen-Modell Keller 1993, zum Eisberg-modell (auch „Brand-Trek-Modell“ genannt) Esch/Andresen 1994 u. zum Brand Asset Valuator®

Richter/Werner 1998.208 Vgl. zu einem Vergleich der Bewertungskriterien beider Verfahren o. V. 1989, S. 52.209 Vgl. zu Interbrand vgl. Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 80f., u. zu Nielsen ebenda, S. 85.


Indikatoren in den monetären Endwert eingehen, wenig nachvollziehbar ist.210 Auchdas einzige bis dato existierende Bewertungsverfahren für die Corporate Brand, dasBrand-Equity-Evaluation-System, stellt ein solches kombiniertes Verfahren dar.211

Ähnlich kann auch hier die Kritik der Nicht-Nachvollziehbarkeit in Bezug auf dasZustandekommen des aggregierten Marken-Endwertes angeführt werden.

Seit kurzem zeichnet sich in der Forschung zur Markenbewertung eine neue Richtungab. Es handelt sich dabei ebenfalls um kombinierte Ansätze. Die besondere Leistungbesteht in der Anschlussfähigkeit an existierende Bewertungs- und Steuerungssystemein Unternehmen. Damit soll einerseits die interfunktionale Diskussion insbesonderezwischen der Marketing-, Controlling- und Finanzabteilung gefördert werden. Ande-rerseits soll eine nahtlose Integration der Markenbewertung in bestehende Bewer-tungs-, Steuerungstools und -ansätze unterstützt werden. Besondere Beachtung findetin diesem Zusammenhang die Verbindung von Markenwert und Shareholder-Value.Zu den ersten Versuchen im Rahmen der so genannten „wertorientierten Marken-führung“ zählt der Ansatz der Brand Value Contribution®.212

Da zur Bemessung der Corporate Brand keine zufriedenstellende und für das Zieldieser Arbeit geeignete Bewertungsmethode vorliegt, muss an dieser Stelle ein ent-sprechender Ansatz erarbeitet werden. Um erklären zu können, wie die Markenwert-Entwicklung bei M&A zu Stande kommt und um später daraus Handlungsanleitungenfür die Markensteuerung und -führung ableiten zu können, erscheint es sinnvoll, denWert der Corporate Brand – im Sinne der verhaltenswissenschaftlichen Ansätze – inForm eines Kriterienkatalogs zu erfassen. Als Ausgangspunkt kann dabei zunächst derzuvor entwickelte Bezugsrahmen der Corporate Brand dienen. Die darin enthaltenenElemente entsprechen den verschiedenen Facetten, aus denen sich die Corporate Brandgesamthaft konstituiert. Diese Elemente können folglich Ursachen dafür darstellen,wie sich eine Corporate Brand in der Vergangenheit entwickelt hat bzw. zukünftigentwickeln wird. Um zum einen die Anschlussfähigkeit an bestehende Markenbewer-tungsmethoden zu gewährleisten und um zum anderen den zu entwickelnden Ansatzauf eine solidere Basis zu stellen, werden die einzelnen Elemente des Corporate-

210 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 80f.211 Die Indikatoren dieses Verfahrens wurden auf Basis einer Analyse der Indikatoren bestehender

Verfahren (wie GfK, Interbrand, Icon, Semion), kombiniert mit Experteninterviews, entwickelt.Die daraus resultierenden Indikatoren sind internationale Ausrichtung, Werbebudget, Stärke inder Branche (= Umsatzverhältnis zu anderen Corporate Brands in der Branche), Image, Markt-qualität (= Stabilität des Marktes, in dem die Corporate Brand agiert). Über das Aggregationsver-fahren wird keine Auskunft gegeben (vgl. Wirtz/Olderog 2001, S. 7).

212 Vgl. zum Ansatz der Brand Value Contribution Kernstock et al. 2001 u. Aders/Wiedemann 2001,zur wertorientierten Markenführung allgemein Jenner 2001; Sattler 2001, S. 145ff.


Brand-Bezugsrahmens mit jenen in den viel zitierten verhaltenswissenschaftlichen undkombinierten Markenbewertungsansätzen verglichen und dadurch auf ihre Relevanzund Sinnhaftigkeit als Kriterien für einen Corporate-Brand-Bewertungsansatz hinüberprüft.213 Zudem soll hiermit die Vollständigkeit der ermittelten Indikatoren hin-terfragt werden. Ergebnis ist ein Kriterienkatalog zur Evaluation der Corporate Brand,der sich insbesondere durch sein heuristisches Potenzial auszeichnet.

3.2 Markenwert der Corporate Brand

3.2.1 Markenwert-Indikatoren im Einzelnen

Als zentrale Ziele der Corporate Brand wurden im entsprechenden Bezugsrahmen zu-nächst deren Reputation und Bekanntheit genannt. Als Bewertungsindikatoren für dieCorporate Brand können diese Aspekte als sinnvoll erachtet werden, um einen Ein-blick und ein Verständnis von der Position der Marke in den Köpfen der Anspruchs-gruppen zu erhalten. Reputation und Bekanntheit spiegeln somit das Ergebnis einerCorporate Brand bzw. ihres Managements wider. Die Relevanz von Reputation undBekanntheit unterstützen auch die existierenden Bewertungsansätze, in denen beideFaktoren nahezu einheitlich als zentrale Indikatoren für den Markenwert berücksich-tigt sind. Dabei werden auch die Begriffe „Image“ oder „Assoziationen“ verwendet,die nach der vorherigen Definition mit Reputation gleichzusetzen sind.214 Nebendiesen gewissermassen direkten Effekten bei den Konsumenten bzw. Stakeholdern aus

213 Eingang in die Analyse finden dabei die Markenbewertungsansätze, die in den verschiedenen Ar-beiten aufgeführt werden, welche einen Überblick über die gängigsten Verfahren liefern. Dazuzählen die Arbeiten von Bekmeier-Feuerhahn 1998; Drees 1999; Göttgens et al. 2001; Esch/Geus2001 u. Kriegbaum 2001. Darin werden insbesondere die folgenden Verfahren genannt: der An-satz von Aaker 1992 u. 1996; der Markeneisberg zit. in Andresen/Esch 2001; der Ansatz vonBekmeier-Feuerhahn 1998; der Brand Potential Index zit. in Hupp 2000; der Ansatz von Kapferer1992; die Ansätze von Keller 1993, 1998 u. 2000; die Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum2001 u. in o. V. 1989; der Ansatz von Interbrand zit. in Kriegbaum 2001; der Brand Asset Valu-ator® von Young & Rubicam zit. in Richter/Werner 1998; der Ansatz von Roeb 1994; der Ansatzvon Sattler 1997; die Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999 u. das Brand Ratingzit. in Spannagl 2001. Die Determinanten der einzelnen Ansätze wurden zunächst gesammelt,anschliessend auf Redundanzen und Gemeinsamkeiten hin untersucht und schliesslich in Gruppenzusammengefasst (vgl. Anhang B).

214 Vgl. Abschnitt C.2.2.3, S. 77; zu Bekanntheit Aaker 1992, S. 32 u. 83ff., u. 1996, S. 114; Keller1993, S. 3, u. 1998, S. 87ff.; Roeb 1994, S. 146ff.; Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001,S. 127; Sattler 1997, S. 47; Hupp 2000, S. 45; Esch/Geus 2001, S. 1033; Markeneisberg zit. inAndresen/Esch 2001, S. 1084; Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160.Zu Reputation Hupp 2000, S. 45; Markeneisberg zit. in Andresen/Esch 2001, S. 1084; Aaker1992, S. 32 u. 108ff., sowie 1996, S. 109f.; Esch/Geus 2001, S. 1033; Keller 1993, S. 3ff., u.1998, S. 52ff; Roeb 1994, S. 162ff.; Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 187ff.; Semion Bewertungsta-belle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160; Sattler 1997, S. 47.

100___________ Teil C Die Corporate Brand als zentraler Wert eines Unternehmens

dem Kontakt mit einer Corporate Brand werden in den hinzugezogenen Ansätzenzudem weitere Marken-Effekte als Bewertungsindikatoren angeführt. Diese sindjedoch eher indirekter Natur, indem sie ihrerseits aus der Reputation bzw. Bekanntheitresultieren. Keller fasst all diese Faktoren als „Benefits“ aus der Marke zusammen.215

Zu diesen indirekten Effekten können eine Reihe der in den bestehenden Ansätzenverwendeten Indikatoren gezählt werden. Insbesondere fallen darunter leicht quantifi-zierbare Indikatoren, wie Marktstärke oder Position beim Handel.216 Zudem existierenverschiedene qualitative Indikatoren als Folgen von Reputation und Bekanntheit, wiebeispielsweise Sympathie.217 Keller zufolge kann der Markenwert einerseits durch dieErhebung der direkten Markeneffekte, nämlich Bekanntheit und Reputation, erfolgen.Andererseits ist dies über die Messung der Benefits möglich. Das erste Vorgehen istsinnvoll, um die Wissensstrukturen zu erkennen und zu verstehen, die einen möglichenBenefit nach sich ziehen. Die zweite Vorgehensweise bietet sich an, wenn manweniger an den Wissensstrukturen an sich, als an dem daraus resultierenden Outputinteressiert ist.218 Zum besseren Verständnis der Wirkungsweise der Corporate Brandsind die direkten Folgen der Marke von primärem Interesse, das heisst dasVerständnis, welche Entscheidungen (beispielsweise im Zuge von M&A) auf derEbene des Markeninhalts (Markierung und Positionierung) welche Auswirkungen aufdie Wissensstrukturen bei den Stakeholdern angesichts der Entstehung, Höhe undAusprägung von Bekanntheit und Reputation haben. Die daraus wiederumresultierenden Folgen sind an dieser Stelle von nachrangiger Bedeutung. DerSchwerpunkt wird im Folgenden daher auf Bekanntheit und Reputation als Indikatorenzur Evaluation der Corporate Brand gelegt.

Bekanntheit und Reputation können als die Wirkungsebene der Corporate Brand ver-standen werden. Die Entstehung beider Faktoren wird durch die vorgelagerte Ebenegesteuert (daher auch Steuerungs- oder Aktionsebene genannt).219 Auf dieser Ebenestehen die zwei Corporate-Brand-Elemente Positionierung und Markierung, die ihreneigentlichen Inhalt ausmachen. Die Positionierung wird als eigenständiger Wert-In-dikator nur in einem der hinzugezogenen Ansätze aufgeführt.220 Mehrfach werden

215 Vgl. Keller 1998, S. 69.216 Vgl. zur Marktstärke Vgl. Aaker 1996, S. 116; Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen

1999, S. 160; Sattler 1997, S. 47; Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120; Nielsen Marken-bilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 127, u. zur Position beim Handel Nielsen Markenbilanz zit. inKriegbaum 2001, S. 127; Roeb 1994, S. 215ff.; Aaker 1996, S. 116; Semion Bewertungstabellezit. in Wermelskirchen 1999, S. 160.

217 Vgl. Esch 2003, S. 78.218 Vgl. Keller 1998, S. 75.219 Vgl. Meier-Kortwig/Stüwe 2000, S. 190.220 Vgl. Keller 2000, S. 150.


hingegen Indikatoren genannt, mit denen – nach dem in dieser Arbeit zu Grunde lie-genden Verständnis – die Qualität der Positionierung erfasst wird.221 Dazu zählenunter anderem das Nutzenversprechen („Value Proposition“), die Relevanz der Markeoder ihr Gleichgewicht aus Aktualität und Kontinuität.222 Eine Reihe von Ansätzenthematisiert zudem den Geltungsbereich bzw. das Erweiterungspotenzial als Indikator,beispielsweise als „Dehnungspotenzial“ bezeichnet, das ebenso unter der Positionie-rung einzuordnen ist.223 Neben der Positionierung stellt die Markierung eine zentraleSchnittstelle zwischen den Botschaften des Unternehmens und den Stakeholderndar.224 In den untersuchten Bewertungsansätzen wird die Markierung im Zusammen-hang mit dem Indikator der juristischen Schutzfähigkeit in Form eines Warenzeichensaufgegriffen.225 Die Positionierung stellt eine Kernentscheidung in der Markenführungdar.226 Sie liefert das Fundament für die Marken und determiniert zu einem wesent-lichen Teil ihre Möglichkeiten und Grenzen. Ähnlich übernimmt die Markierung dieunabkömmliche Funktion des Kommunikationsankers zwischen Unternehmen undStakeholdern. Zum einen spricht diese fundamentale Bedeutung beider Elemente da-für, sie zur Beurteilung der Qualität der Corporate Brand hinzuzuziehen. Zum anderenerscheint es sinnvoll, diese zusätzlich zur Reputation und Bekanntheit zu berücksichti-gen, da dadurch eine erweiterte Aussage über die Qualität der Marke möglich wird. Sosind Reputation und Bekanntheit nicht nur eine Folge der Positionierungs- und Mar-kierungsqualität, sondern der gesamten Umsetzungsaktivitäten im Rahmen eines Cor-porate-Brand-Managements. Die Reputation kann folglich möglicherweise negativsein, weil Fehler in der Kommunikation gemacht wurden, obwohl die Positionierungan sich und die Ausgestaltung der Markierung vorteilhaft sind. Würden nur die Effekteauf der Wirkungsebene betrachtet, würden die Potenziale auf der Markeninhalts-Ebenevernachlässigt.227 Durch die Berücksichtigung sowohl der Steuerungs- als auch derWirkungsebene wird demnach eine differenziertere Analyse und ein detaillierteresVerständnis von der Wirkungsweise der Corporate Brand bzw. von den eigentlichen

221 Vgl. Abschnitt C.2.3.1.1, S. 83.222 Vgl. zum Nutzenversprechen Aaker 1996, S. 111; zu Relevanz Keller 2000, S. 148; Brand Asset

Valuator zit. in Richter/Werner 1998, S. 25ff., u. zum Gleichgewicht von Aktualität undKontinuität Keller 2000, S. 148ff.; Kapferer 1992, S. 312.

223 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in o. V. 1989, S. 52; Kapferer 1992, S. 311; Markenbilanz zit. ino. V. 1989, S. 52; Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120; Brand Future Score zit. in Spannagl2001, S. 43.

224 Vgl. Abschnitt C.2.3.1.2, S. 86.225 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 121; Kapferer 1992, S. 312; Roeb 1994, S. 140ff.;

Brand Future Score zit. in Spannagl 2001, S. 43; Aaker 1992, S. 37; Nielsen Markenbilanz zit. inKriegbaum 2001, S. 128; Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160.

226Vgl. Teil C.1, S. 63.227 Vgl. hierzu vertiefend Abschnitt C.3.2.2.2, S. 106.


Quellen der Entstehung einer wertvollen Marke ermöglicht. Aus den genannten Grün-den werden folglich die Positionierung und die Markierung als weitere Indikatoren zurEvaluation der Corporate Brand mit einbezogen. Zur Operationalisierung lassen sichdabei die verschiedenen zuvor aufgeführten Kriterien für eine tragfähige Positionie-rung bzw. zur Ausgestaltung einer Markierung heranziehen.228

Als weiteres Element der Corporate Brand wurde das Unternehmen mit seiner Iden-

tität thematisiert.229 In den existierenden Markenbewertungsansätzen wird die tatsäch-liche Produktqualität als Gegenstand einer Marke auf Produktebene nur in einem Fallangeführt.230 Demgegenüber wird als Indikator die wahrgenommene Produktqualitätgenannt,231 was jedoch eher eine Assoziation in den Köpfen der Konsumenten dar-stellt und folglich der Reputation zuzuordnen ist. In Bezug auf die Bewertung der Cor-porate Brand erscheint die Einbeziehung der Unternehmensidentität als Indikatorweniger sinnvoll, da es sich hierbei um den Gegenstand der Marke handelt, nicht je-doch um einen direkten Aufgabenbereich der Corporate Brand. So muss bei der Mar-kengestaltung bzw. -pflege von einem bestehenden Unternehmen ausgegangen wer-den, das es im Rahmen der Corporate Brand bestmöglich gegenüber den Stakeholdernzu präsentieren gilt. Damit stellt eine starke Unternehmensidentität eine positive Aus-gangslage für die Corporate Brand dar, sie betrifft jedoch nicht ihren unmittelbarenGestaltungsbereich. Als Indikator wird die Unternehmensidentität daher im Folgendennicht berücksichtigt.

Als zentrales Element der Corporate Brand wurde ferner ihre strategische Ausrichtung

angeführt.232 In den bestehenden Ansätzen wird überwiegend kein vergleichbarer Indi-kator genannt. Ausnahme bildet ein Ansatz, der diesen Aspekt unter dem Indikator„Geschlossenheit des Markenauftritts“ berücksichtigt.233 Mit der strategischen Aus-richtung der Corporate Brand wird ihr Verhältnis zu den Produktmarken präzisiert. ImZentrum steht dabei die Frage nach der Strategie, die zu einem in sich konsistenten,geschlossenen Markenportfolio führt.234 Die strategische Ausrichtung ist somit weni-ger ein Hinweis auf eine wertvolle Corporate Brand an sich, als vielmehr ein Indikator

228 Vgl. Abschnitte C.2.3.1.1, S. 83, u. C.2.3.1.2, S. 86.229 Vgl. Abschnitt C.2.2.1, S. 68.230 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 127.231 Vgl. Aaker 1992, S. 32 u. 108ff.; Aaker 1996, S. 109f.232 Vgl. In Abschnitt C.2.3.2, S. 90.233 Vgl. Keller 2000, S. 148ff.234 Vgl. zu einer solchen Analyse der Konsistenz von Markenportfolios am Beispiel der Marken des

Tourismuskonzerns TUI Meffert 2002a, S. 146ff.


für ein gut ausgestaltetes Portfolio aller Marken. Dieses Element der Corporate Brandwird folglich als Indikator nicht weiter berücksichtigt.235

Einen anderen Teil der Corporate Brand stellen die verbindenden Elemente zwischenUnternehmensidentität, Positionierung/Markierung und Reputation/Bekanntheit dar,also Unternehmenskommunikation, -verhalten, -aussenauftritt und -leistungen. Die indiesem Zusammenhang geplant und gewollt ablaufenden Aktivitäten werden in denbestehenden Markenwert-Ansätzen mit verschiedenen Indikatoren aufgegriffen, dieunter dem Oberbegriff „Unterstützung der Marke durch verschiedene Marketingaktivi-täten“ (beispielsweise Werbeinvestitionen oder Verkaufsförderung) zusammengefasstwerden können.236 Sowohl auf Produkt- als auch auf Corporate-Brand-Ebene geht esbei diesen Aktivitäten darum, einen geschlossenen Markenauftritt zu erreichen. In denexistierenden Ansätzen wird dies beispielsweise als „Kongruenz zwischen Image undBotschaft“ der Marke oder als „Durchsetzung von Markenwerten“ thematisiert.237

Auch dieser Punkt wird als relevant erachtet. Da damit jedoch ein indikatorenüber-greifender Aspekt angesprochen wird und da es hier zunächst um die Indikatoren imEinzelnen geht, wird darauf an späterer Stelle eingegangen.238

Schliesslich wurden die Stakeholder als Zielgruppe der Corporate Brand themati-siert.239 Bei den hinzugezogenen Bewertungsansätzen werden die Zielgruppen bzw.die Konsumenten indirekt mit einbezogen, indem es beispielsweise um die Relevanzoder um die Sympathie der Marke aus Sicht der Konsumenten geht.240 Ebenso ist esfür eine erfolgreiche Corporate Brand von Bedeutung, dass sie auf die Bedürfnisse derStakeholder trifft. Auch dieser Aspekt wird im Zusammenhang mit einer indikatoren-übergreifenden Betrachtung relevant und daher an späterer Stelle aufgegriffen.241

In einer Überzahl der Ansätze wird auf die Zukunftsorientierung der jeweiligen Indi-katoren hingewiesen.242 Dies erscheint insofern sinnvoll, als dass beispielsweise be-stimmte Positionierungsdimensionen oder spezifische Assoziationen zum gegenwärti-

235 Vgl. Abschnitt C.3.2.2.1, S. 105.236 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 121; Kapferer 1992, S. 312; Roeb 1994, S. 140ff.;


237 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 121.238 Vgl. Abschnitte C.3.2.2.1, S. 105, u. D. 3.2.2.2, S. 106.239 Vgl. Abschnitt C.2.2.2, S. 73.240 Vgl. Richter/Werner 1998, S. 25; Andresen/Esch 2001, S. 1083.241 Vgl. Abschnitt C.3.2.2.3, S. 108, u. C.3.2.2.4, S. 113.242 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120; Sattler 1997, S. 47; Kapferer 1992, S. 311; Brand

Future Score zit. in Spannagl 2001, S. 43; Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen1999, S. 160.


gen Zeitpunkt durchaus von Bedeutung sein können, angesichts zukünftiger Entwi-cklungen jedoch möglicherweise wenig tragfähig sind.243 Bei der Evaluation der Cor-porate Brand werden folglich bei allen oben genannten Indikatoren die Zukunftsaus-sichten einbezogen.244

3.2.2 Markenwert durch Konsistenz zwischen den Corporate-Brand-Elementen

In den Arbeiten zur Corporate Brand wird vielfach die Bedeutung der Konsistenz zwi-schen Identität, Reputation und dem Markenversprechen der Positionierung ange-führt.245 Auch in einigen Markenbewertungsansätzen zur Produktmarke wird die Ge-schlossenheit des Markenauftritts als Indikator angeführt.246 Zudem zeigt eine empi-rische Untersuchungen, dass ein in sich konsistentes Markenbild, das sich aus einemganzheitlichen Markenauftritt generiert,247 zentral für den Wert einer Corporate Brandist.248 Zur umfassenden Markenevaluation werden folglich nicht nur die zuvor ge-nannten Determinanten separat als Markenwert-Treiber berücksichtigt, sondern zusätz-lich auf eine konsistente Beziehung untereinander hin beleuchtet. Ohne eine solcheÜbereinstimmung entstehen Diskrepanzen, die – in Anlehnung an die Diskrepanz-analyse bei Dienstleistungen von Parasuraman und Kollegen – als „Gaps“ bezeichnetwerden.249 Grundlage für diese Gap-Analyse (vgl. Abb. 32) ist die zusammenfassendeDarstellung der Elemente der Corporate Brand (vgl. Abb. 30).

243 Vgl. Abschnitt D.2.1.3.2, S. 129.244 In einigen der hinzugezogenen Bewertungsansätze wird zudem die Historie der Marke als In-

dikator angeführt. Dies betrifft zum einen die historische Entwicklung der Markenstärke (Markt-anteil etc.). Zu Steuerungszwecken ist ein solch vergangenheitsorientierter Wert jedoch wenigweiterführend (vgl. Kriegbaum 2001, S. 121). Historie kann zum anderen insofern als Indikatorangesetzt werden, als dass eine länger existierende Marke vielfach eine höhere Bekanntheit ge-niesst oder damit schwer imitierbare Assoziationen wie „traditionsreich“ verbunden werden (vgl.Kriegbaum 2001, S. 121). Sollen derartige Aspekte erhoben werden, erscheint es jedoch sinnvol-ler, dies direkt über die Messung von Bekanntheit und Assoziationen zu tun. Historie wird daherals eigenständiger Indikator nicht weiter berücksichtigt.

245 Vgl. Balmer 1995, S. 40; Stuart 2001, S. 48f.; Morsing/Kristensen 2001; Harris/Chernatony 2001,S. 442; Kiriakidou/Millward 2000, S. 49ff.; Frigge/Houben 2002, S. 30; Rekom 1997, S. 411ff.;Gotsi/Wilson 2001, S. 101; Albert/Whetten 1985, S. 269; Chernatony et al. 1998, S. 768.

246 Vgl. Keller 2000, S. 148ff.; Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160; Niel-sen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 128.

247 Vgl. Esch/Andresen 1994, S. 218.248 Vgl. Hatch/Schultz 2001.249 Vgl. Parasuraman et al. 1985.


5 61

Gegenstandder MarkeUnterneh-

mensidentität

MarkenzielReputation,Bekanntheit

4

2

3a

3bBedürfnisse der

externen StakeholderBedürfnisse der

internen Stakeholder

Inhalt der MarkePositionierung

Markierung

Abb. 32: Gap-Analyse auf Corporate-Brand-Ebene

Folgende, in der obigen Abbildung mit Nummern versehene Gaps können unterschie-den werden.

3.2.2.1 Unternehmensidentität versus Markeninhalt (Gap 1)

Positionierung und Markierung haben die zentrale Aufgabe, die Identität eines Unter-nehmens in eine marktfähige Aussage gegenüber den Stakeholdern zu transformie-ren.250 Der erste Gap entsteht dann, wenn diese Transferleistung fehlschlägt. Die Iden-tität und das Markenversprechen stimmen nicht überein.251 Dies kann verschiedeneUrsachen haben.

• Zum einen wird falsch oder gar nicht wahrgenommen, was genau die Identität ist.

Dies ist beispielsweise der Fall, wenn sich ein Unternehmen als innovativ positioniert,dessen tatsächliche Innovativität dabei jedoch überschätzt wird. Aus dem Produkt-marken-Bereich kann in Analogie das Beispiel des Geländewagen-Modells „Cayenne“angeführt werden. Hier wird kritisch diskutiert, ob dieses zur „Sportwagen“-Positio-nierung der Marke „Porsche“ passt, oder ob es dadurch zu einem Bruch zwischen Mar-kenversprechen und tatsächlicher Leistung kommt.252 In Bezug auf die Markierungentsteht Gap 1, wenn zum Beispiel durch den Namensbestandteil „international“ einebestimmte Unternehmensausrichtung vermittelt wird, ohne dass diese gegeben ist.

• Zum anderen kann dieser Gap auch zu Stande kommen, wenn bewusst eine andere

Positionierung oder Markierung gewählt wird, beispielsweise um unliebsame Tatsa-chen zu vertuschen. Die Differenzierung zwischen dem ersten und diesem zweitenPunkt lässt sich am so genannten „Johari-Fenster“ veranschaulichen. Dort werden vier

250 Vgl. Abschnitte C.2.3.1.1, S. 83, und C.2.3.1.2, S. 86.251 Vgl. ähnlich Balmer/Soenen 1999, S. 88; Balmer/Greyser 2002, S. 74f.252 Vgl. Tomczak et al. 2003, S. 18.


verschiedene Arten von Interaktionsbeziehungen unterschieden, je nachdem, ob einemIndividuum Teile des eigenen Selbst bewusst oder unbewusst sind und ob diese eineranderen Person bekannt oder unbekannt sind (vgl. Abb. 33). Ähnlich diesen Bezieh-ungen auf Individualebene interagiert ein Unternehmen mit der Aussenwelt und gibtdabei Teile des Selbst, seiner Identität, preis. Im angesprochenen Punkt eins handelt essich um den Quadranten drei oder vier: Man erkennt die tatsächliche Identität nichtbzw. nicht richtig – es ist dem Unternehmen selbst bzw. denjenigen im Unternehmen,die die Marke gestalten, also unbewusst. Der zweite oben angesprochenen Punkt ist inQuadrant zwei einzuordnen: Man ist sich über die tatsächliche Identität zwar im Kla-ren, möchte diese gegenüber den Aussenstehenden aber verborgen halten.

2verborgen

4unbekannt

1offen

3unbewusst

anderen unbekannt anderen bekannt

mir bewusst

mir unbewusst

Abb. 33: Vier Quadranten des Johari-Fensters (Quelle: Staehle 1999, S. 317)

• Schliesslich kann Gap 1 entstehen, wenn die tatsächliche Identität zwar richtig er-kannt, aber nicht in eine adäquate Positionierung und Markierung übersetzt wird. Sowird zum Beispiel eine zu wenig abstrakte Positionierung gewählt, wodurch zukünf-tige Expansionspotenziale verbaut werden, obwohl diese angesichts der tatsächlichenIdentität durchaus erreichbar wären. Die Positionierung von Whiskas ist beispielsweisesehr eng auf Katzen fokussiert („Katzen würden Whiskas kaufen“). Eine Produkter-weiterung, möglicherweise auf Hundefutter, erscheint folglich schwer umsetzbar, auchwenn die Produktionskapazitäten, Vertriebskanäle etc. auf Grund der Ähnlichkeit bei-der Geschäftsfelder eine geeignete Ausgangslage darstellten. Ebenso kann eine Mar-kierung, die zu stark mit bestimmten Assoziationen in Verbindung gebracht wird, dieMöglichkeiten einer Erweiterung des bisherigen Geschäfts einschränken.

Zusammenfassend entsteht dieser Gap, indem die Corporate Brand durch eine ver-zerrte Positionierung oder eine fehlleitende Markierung ein Markenversprechen ab-gibt, das auf Grund der tatsächlichen Situation des Unternehmens nicht gehalten wer-den kann bzw. das realistische Möglichkeiten unnötig einschränkt.

3.2.2.2 Markeninhalt versus Reputation (Gap 2)

Der zweite Gap kommt zustande, wenn Markenversprechen und Reputation divergie-ren. Mit anderen Worten wird die Marke nicht so von den externen Stakeholdern


widergespiegelt, wie man sie positioniert hat. Dies ist darauf zurückzuführen, dassnicht nur die Marke allein auf die Reputation wirkt, sondern zudem die gesamten Ver-haltensweisen, Leistungen etc. des Unternehmens sowie externe Einflüsse.253

• Gap 2 entsteht zum einen als direkte Folge von Gap 1. Die Reputation wird durch dieverschiedenen Erfahrungen mit dem Unternehmen (beispielsweise durch dessen Leis-tungen) beeinflusst. Besteht bereits ein Gap zwischen dem Markeninhalt und der tat-sächlichen Identität, so wird das mit der Marke gegebene Versprechen in der Regelnicht erbracht werden können. Der Kunde oder die anderen Stakeholder erleben Gap 2insofern, als dass ihre durch die Marke geweckten Erwartungen nicht erfüllt werden.Die sich daraus ableitende Reputation entspricht nicht mehr dem, was die Marke ver-spricht. Eine Ausnahme bilden solche Marken, die eine derart starke Reputation besit-zen, dass das Markenversprechen trotz abweichender tatsächlicher Identität nicht imWiderspruch zur Reputation steht. So zeigt der viel zitierte Coca-Cola/Pepsi-Test, dassCoca-Cola verglichen mit Pepsi im Blindtest als schlechter schmeckend eingestuft, beiDarbietung der Marken hingegen vorgezogen wird.254 In einem solchen Fall existierensozusagen positive Vorurteile.255 Man spricht auch von „Halo-Effekt“, wenn mit demguten Image einer Marke automatisch auch einzelne Produkt- oder Unternehmensei-genschaften positiv beurteilt werden.256

• Gap 2 kommt ferner zu Stande, wenn externe Faktoren die Reputation derart

beeinflussen, dass sie den Markeninhalt nicht mehr widerspiegelt. Anders als imerstgenannten Fall kann das Markenversprechen durch die Gegebenheiten der Identitätgrundsätzlich erbracht werden. Die auf Basis von Erfahrungen mit dem Unternehmenentstandene Reputation stimmt folglich mit dem Markenversprechen überein. Nebendiesen tatsächlichen Erfahrungen wirken jedoch externe Faktoren auf die Reputation.In den Erläuterungen zur Entstehung von Reputation wurden dazu beispielsweise ge-nerelle Vorbehalte gegenüber einer Branche angeführt.257 Dies erleben unter anderemUnternehmen der Pharmabranche, denen die Anspruchsgruppen vielfach mit Skepsisgegenüberstehen, weil sie mit Produkten aus einem ethischen Bereich (die Gesundheitvon Menschen zu erhalten) Geschäfte machen.258

• Schliesslich entsteht Gap 2, weil falsch kommuniziert wird. Gemäss dem Johari-Fenster herrscht eigentlich ein offenes Interaktionsverhältnis (Quadrant 1). Die eigene

253 Vgl. Abschnitt C.2.2.3, S. 77.254 Vgl. Chernatony/McDonald 1992, S. 9.255 Vgl. Trux 2000, S. 68f.256 Vgl. Esch/Wicke 2001, S. 7.257 Vgl. Abschnitt C.2.2.3, S. 77.258 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 8.


Identität wird richtig eingeschätzt, in ein entsprechendes Markenversprechen übersetztund offen nach aussen kommuniziert. Im Zuge dieser Kommunikation werden jedochFehler gemacht. Mit Balmer kann dies so formuliert werden: „If the image is unfa-vourable then the company probably deserves the reputation, either because it reflectsthe truth or because the company mismanages its communication.“259 So vermitteltbeispielsweise der Port Authority – Anbieter von Transporteinrichtungen (zentraleBusstationen etc.) und Untersuchungsobjekt in einer Studie von Dutton/Dukerich –durch die Zusammenarbeit mit Sozialarbeitern zur Bekämpfung der zunehmendenZahl an Obdachlosen in seinen Einrichtungen ein Anbieter sozialer Dienstleistungenzu sein.260 In diesem Fall wurde die Kommunikationswirkung der Partnerschaft mitden Sozialarbeitern nicht richtig eingeschätzt.

Zusammenfassend wird bei Gap 2 der Markeninhalt nicht durch die Reputation derStakeholder reflektiert. Dies kann zum einen als Folge von Gap 1 entstehen, indem dietatsächlichen Erfahrungen mit dem Unternehmen zu einer vom Markeninhalt abwei-chenden Reputation führen. Letztere kann zum anderen auf Grund ungewollterund/oder ungeplanter externer oder interner Kommunikationseinflüsse zum Marken-inhalt differieren.

3.2.2.3 Markeninhalt und Reputation versus Bedürfnisse der Mitarbeiter (Gap 3)

Bei diesem dritten Gap treffen der Markeninhalt und die Reputation der Marke nichtauf entsprechende Bedürfnisse bei den Mitarbeitern. Zentrale Aufgabe eines Unterneh-mens ist es, seinen Stakeholdern gegenüber Anreize zu liefern, um entsprechende Bei-träge zu erhalten.261 Ein wichtiger Anreiz für die Mitgliedschaft von Individuen ineiner Organisation ist die Befriedigung von Bedürfnissen.262 Brown zufolge werdendiese Bedürfnisse durch zwei zentrale Motivationen geleitet.263 Die pragmatische Mo-

tivation resultiert aus einem Mangelzustand, den das Individuum zu beheben bestrebtist. Eine solche Motivation ist beispielsweise das Verdienen des Lebensunterhalts. Bie-tet das Unternehmen eine geeignete Plattform zur Befriedigung dieser Bedürfnisse, soerbringt das Individuum die entsprechenden Beiträge.264

259 Balmer 1995, S. 30.260 Vgl. Dutton/Dukerich 1991.261 Vgl. Brett et al. 1995, S. 263; O’Reilly/Chatman 1986, S. 493.262 Vgl. Brown 1969, S. 346.263 Vgl. ebenda, S. 346ff.264 Vgl. zum Gleichgewicht von Anreizen und Beiträgen zwischen Stakeholdern und Unternehmen

Abschnitt C.2.2.2, S. 73.


Neben der pragmatischen Motivation sind Individuen symbolisch motiviert. „[This]refers to a state of ego-involvement in one’s activities.“265 Auch hierfür können Unter-nehmen den geeigneten Rahmen liefern, zum Beispiel indem sich die Mitarbeiterdurch die Arbeit verwirklichen können. Wird ein Unternehmen als geeignet beurteilt,diese symbolisch motivierten Zustände zu befriedigen, so ist dies die Basis für dasEntstehen von Identifikation.266 Identifikation hat positive Folgen wie Mitarbeiter-Zufriedenheit, längere Unternehmenszugehörigkeit, kooperatives Verhalten im Unter-nehmen und/oder Organizational Citizenship Behavior.267 Studien zum Personen-Organisationen-Fit belegen zudem, dass das Verhalten der Mitarbeiter dann umso stär-ker den Unternehmenszielen gerecht wird, je höher die Identifikation ist.268 Dies istdarauf zurückzuführen, dass geteilte Werte und Normen handlungskoordinierend wir-ken und dadurch strukturelle und personelle Führung ersetzen können.269 Eine hoheIdentifikation stellt daher eine geeignete Basis für ein markenkonformes Verhalten darund ist von herausragender Bedeutung, um ein in sich konsistentes, starkes Markenbildaufzubauen. Mangelnde Identifikation kann negative Konsequenzen nach sich ziehen,beispielsweise verringertes Engagement, abnehmende Motivation und damit zusam-menhängend erhöhte Kontrollkosten sowie das Ausscheiden aus dem Unternehmen.270

Da Identifikation ein zum Verständnis der Wirkungsweise der Corporate Brand zent-rales Konstrukt darstellt, in der Mehrzahl der Ausführungen zur Unternehmensmarkejedoch nur erwähnt, nicht aber erläutert wird, soll darauf im Folgenden vertieft einge-gangen werden.

In der Identity-Forschung spricht man von „organisationaler Identifikation“, wenn dieAttribute, aus denen sich das Selbstkonzept des Individuums definiert, mit denen, diesie dem Unternehmen zuordnen, übereinstimmen.271 Das Selbstkonzept wird als Ein-

265 Brown 1969, S. 347.266 Vgl. Brown 1969, S. 346f. Im Gegensatz dazu führt die Befriedigung pragmatisch motivierter

Zustände zu einem Verhältnis der Abhängigkeit, nicht zu Identifikation (vgl. ebenda, S. 347).267 Vgl. Ashford/Mael 1989, S. 25f.; Chatman 1991; Chernatony/Harris 2000, S. 270; Dutton et al.

1994, S. 240; O’Reilly et al. 1991; Becker et al. 1996. „Organizational Citizenship Behavior“ be-zeichnet das Engagement, das über das vertraglich geforderte Mass an Arbeitsanstrengung hi-nausgeht (vgl. Morrison 1994, S. 1543; Staehle 1999, S. 571f.).

268 Vgl. O’Reilly/Chatman 1986; Mael 1988 zit. in Ashford/Mael 1989, S. 26.269 Vgl. Staehle 1999, S. 512.270 Vgl. Dutton et al. 1994, S. 240; Elsbach/Bhattacharya 2001; O’Reilly/Chatman 1986, S. 493; zu

den spezifischen psychologischen Zuständen, die das Ausmass an Engagement beeinflussen,Kahn 1990.

271 Dutton et al. 1994, S. 239f. Das Konzept der Identifikation ist mit dem des Commitments ver-wandt. Letzteres bezeichnet die psychologische Bindung eines Individuums an ein Unternehmen(vgl. O’Reilly/Chatman 1986, S. 493). Commitment geht insofern weiter als Identifikation, alsdass darin sowohl die Bindung an ein Unternehmen auf Grund von extrinsisch motivierten An-reizen (wie Gehalt) enthalten ist – dies wird auch als Compliance oder Calculative Commitment

Fortsetzung der Fussnoten auf der folgenden Seite.


stellung gegenüber dem eigenen Selbst konzeptualisiert und ist „(...) the totality of theindividuals thoughts and feelings having reference to himself as an object.“272 Es setztsich zusammen aus dem Selbstbild, das als deskriptives Element beschreibt, wie manzu sein glaubt, und der (subjektiven) Evaluation dessen, die sich wiederum in Selbst-achtung niederschlägt.273 Das Selbstbild stellt ein mehrdimensionales Konstrukt dar,das aus tatsächlichem, gewünschtem und sozialem Selbstbild besteht.274 Die Selbst-bewertung erfolgt auf Grund des Inhalts dieser einzelnen Selbstbilder sowie auf Grundvon deren Konsistenz.275

Das Selbstkonzept wiederum besitzt mehrere Facetten, die den verschiedenen Rollendes Individuums entsprechen. Diese Rollen resultieren aus der Zugehörigkeit zu be-stimmten Gruppen beispielsweise auf Grund äusserer Merkmale wie Geschlecht oderHautfarbe276 oder zu sozialen Gruppen wie Organisationen.277 Auch zwischen diesenverschiedenen Facetten streben Individuen Konsistenz an.278 Ist diese nicht gegeben,so führt dies zu Unbehagen, das als „Dissonanz“ bezeichnet wird.279 Sowohl dieseDissonanz als auch die zwischen den verschiedenen Selbstbildern ziehen Aktionennach sich, um diesen Zustand zu beheben.280 Abb. 34 zeigt die dargestellten Zusam-menhänge.

bezeichnet und entspricht eher der pragmatisch motivierten Bedürfnisbefriedigung – als auch dieBindung auf Grund von Akzeptanz der Unternehmenswerte. Nach der hier genannten Definitionentspricht nur die letztgenannte, auch als „Attitudinal“ bezeichnete Form von Commitment derIdentifikation (vgl. Brett et al. 1995, S. 263).

272 Rosenberg 1979, S. 7; ähnlich Burns 1982, S. 7; Thomas 1989, S. 28f.273 Vgl. Burns 1982, S. 1 u. 7. Dies stellt eine von mehreren Konzeptualisierungen des Selbstbildes

dar. Mitunter wird darunter auch nur der o. g. deskriptive Teil verstanden, während eine Evalua-tion darin noch nicht enthalten ist (vgl. Beane/Kipka 1986, S. 5). Selbstachtung ist „(...) a perso-nals judgement of worthiness that is expressed in the attitudes the individual holds.“ (Cooper-smith 1967, S. 4.)

274 Das tatsächliche Selbstbild beschreibt, wie das Individuum sich selbst sieht, das gewünschte, wiees sich gerne sehen würde und das soziale, wie – seiner Wahrnehmung nach – andere es sehen.Diese Dimensionierung stellt eine von mehreren dar, die aber besonders häufig angeführt wird,u. a. von Sirgy 1982, S. 288f. (der das soziale Bild noch in tatsächlich und gewünscht unterteilt);Thomas 1989, S. 28; Higgins 1987, S. 320f. (der noch das erwartete, als „ought“ bezeichneteSelbstbild ergänzt); Burns 1982, S. 6f.; zur Diskussion der Dimensionalität Sirgy 1982, S. 288f.;Higgins 1987, S. 320; zu einer Übersicht über die unterschiedlichen DimensionierungsansätzeWeis/Huber 2000, S. 21.

275 Vgl. Onkvisit/Shaw 1987, S. 14; Burns 1982, S. 7; Beane/Kipka 1986, S. 4.276 Vgl. Beane/Kipka 1986, S. 11; Ashford/Mael 1989, S. 29; Burns 1982, S. 10.277 Vgl. Ashford/Mael 1989, S. 27.278 Vgl. Burns 1982, S. 9ff.279 Vgl. Festinger 1957.280 Vgl. Higgins 1987; Kroeber-Riel/Weinberg 1999 S. 181ff.


tatsächlichgewünscht

sozialGruppe 2

Selbstbild =Bewertung

Einstellung gegenüber dem eigenen Selbst „ Selbstachtung“

+

Konsistenz oder Dissonanz

tatsächlichgewünscht

sozialGruppe 1

Selbstbild =Selbstkonzept-Facette 1 =

Selbstkonzept-Facette 2 =

Abb. 34: Zusammensetzung des Selbstkonzeptes

Die Übereinstimmung der im Selbstbild enthaltenen Attribute mit denen, die das Un-ternehmen definieren und die durch die Corporate Brand vermittelt werden, ist ent-scheidend für den Grad an Identifikation.281 Im Zentrum stehen dabei nicht dieobjektiv vorhandenen Attribute, sondern die vom Individuum wahrgenommenen.Während die Organizational Identity das Bild der Gesamtheit der Mitarbeiter von ei-nem Unternehmen ist,282 besitzt jedes einzelne Organisationsmitglied sein eigenes,spezifisches Bild davon. Dies wird als wahrgenommene Identität bezeichnet.283 Wirddiese als attraktiv empfunden, erhöht dies die Identifikation mit dem Unternehmen:Das Individuum ist bestrebt, Teil des Unternehmens zu sein, da es die mit diesemverbundenen positiven Eigenschaften dann auf sich selbst projizieren kann, was wie-derum die Selbstachtung erhöht.284 Ebenso kann umgekehrt eine als negativ wahrge-nommene Identität die Selbstachtung gefährden. Es kommt zu einer Dissonanz. Umdiesen Zustand zu ändern, distanzieren sich Individuen vom Unternehmen und redu-zieren ihre Identifikation.285

Ausgehend von diesen Überlegungen entsteht Gap 3a in Abb. 32, wenn die im Mar-kenversprechen kommunizierten Attribute nicht denen entsprechen, mit denen sich dieMitarbeiter identifizieren. Gap 3b basiert auf der Aussage, dass das Selbstkonzept vonIndividuen zum einen durch deren Mitgliedschaft in einer Organisation, zum anderendurch das wahrgenommene soziale Selbstbild geformt wird. Kombiniert man diese

281 Dutton et al. 1994, S. 244f., begründen dies damit, dass a) Individuen bei einer Kongruenz dieserAttribute Informationen besser verstehen und verarbeiten können, da sie auf einem geteiltenVerständnis basieren und b) dass die Organisation in diesem Fall die besten Möglichkeiten zurSelbstverwirklichung bietet. Zur Messung des so genannten „Personen-Organisationen-Fits“ vgl.O’Reilly et al. 1991.

282 Vgl. Abschnitt C.2.2.1, S. 68.283 Vgl. Dutton et al. 1994, S. 243f.284 Vgl. Bhattacharya/Elsbach 2002, S. 30; Ashford/Mael 1989, S. 27; Dutton et al. 1994, S. 246f.;

Onkvisit/Shaw 1987, S. 15.285 Vgl. Bhattacharya/Elsbach 2002.


beiden Aspekte, so lässt dies die Schlussfolgerung zu, dass das Wohlbefinden undVerhalten eines Individuums dadurch beeinflusst wird, wie – seiner Meinung nach –andere über es angesichts der Zugehörigkeit zu einem bestimmte Unternehmen den-ken.286 Dutton/Dukerich können in ihrer bereits zitierten Studie des Port Authority zei-gen, dass eine negative Reputation über den Arbeitgeber eine verletzende, demütigen-de Auswirkung auf die Mitarbeiter hat.287 Um die Dissonanz zwischen sozialem undtatsächlichem Selbstbild zu vermeiden, verringert sich die Identifikation der Mitarbei-ter.288 Sie fühlen sich nicht mehr als Teil des Unternehmens, so dass das sozialeSelbstbild nicht mehr auf sie projiziert werden kann bzw. muss. Umgekehrt kann eineattraktive Reputation entsprechend positive Auswirkungen auf das Selbstbild der Mit-arbeiter haben und die Identifikation mit dem Unternehmen erhöhen. Somit hat nichtnur das tatsächliche Markenversprechen sondern auch die externe Reputation des Un-ternehmens bzw. der Corporate Brand Einfluss auf die Identifikation.

Identifikation sollte nicht nur als reiner Hygienefaktor betrachtet werden, sondern alsPotenzial, Mitarbeiter stärker in das Unternehmen zu involvieren. In diesem Zusam-menhang spielt die Corporate Brand eine wichtige Rolle, indem sie einen geeignetenAnker dafür darstellt, die hinter der Identifikation liegenden symbolischen Bedürfnissezu befriedigen. Auf Produktebene wird dies bereits seit langem als Emotionalisierungbzw. als symbolische Bedeutung von Produkten diskutiert.289 Ebenso kann die Corpo-rate Brand mit emotionalen Werten aufgeladen werden, um die symbolischen Bedürf-nisse der Mitarbeiter zu befriedigen. Prestige, Lebensfreude oder Tradition sind bei-spielsweise symbolische Werte, über die sich ein Unternehmen differenzieren und denMitarbeitern einen emotionalen Zusatznutzen liefern kann.290 Entsprechend dürfenaber auch die Folgen der Desinvestition einer Corporate Brand nicht unterschätzt wer-den. So schlägt sich die Identifikation mit einem Unternehmen gewissermassen in derIdentifikation mit der Marke als dessen wahrnehmbarer Ausdruck nieder. Die Ent-scheidung zur Abschaffung einer Marke (beispielsweise im Zuge von M&A) ist folg-lich ein machtvolles Symbol dafür, dass auch die Identität des betroffenen Unterneh-mens nicht weiter beibehalten wird.291 Je stärker sich die Mitarbeiter mit dem Unter-nehmen identifizieren und je mehr sich ihr Selbstkonzept durch die Unternehmenszu-

286 Vgl. Dutton et al. 1994, S. 250.287 Vgl. Dutton et al. 1994; Dutton/Dukerich 1991; Fiol/Kovoor-Misra 1997.288 Vgl. Elsbach/Bhattacharya 2001, S. 394.289 Vgl. u. a. Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 113ff. u. 128ff.; Haedrich/Tomczak 1996, S. 45f.;

Graeff 1996; Elliott 1994; Park et al. 1986; Levy 1959.290 Vgl. zu weiteren möglichen emotionalen Nutzen Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 114f.291 Vgl. Abschnitt D.2.1.3.3, S. 140; ähnlich Zimmermann 2002, S. 82.


gehörigkeit definiert, desto grösser wird das daraus resultierende Ungleichgewicht imSelbstkonzept sein. Demotivation ist häufig die Folge.292

Zusammenfassend entsteht Gap 3, wenn das Markenversprechen (3a) und/oder dieReputation (3b) die symbolischen Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht befriedigt. Damitkommt es zu einem Anreiz-Beitrags-Ungleichgewicht, auf das die Betroffenen insbe-sondere durch die Abnahme von Mitarbeiter-Identifikation reagieren.

3.2.2.4 Reputation versus Bedürfnisse der externen Stakeholder (Gap 4)

Gap 4 ist in vielen Punkten mit dem vorherigen vergleichbar. Auch hier entsteht eineDiskrepanz, wenn die Reputation mit den Bedürfnissen der externen Stakeholder nichtdeckungsgleich ist. Diese lassen sich, wie bei den Mitarbeitern, in die funktionalenund die emotionalen unterteilen. Marken vermitteln analog auf der anderen Seite einengewissen rationalen und emotionalen Nutzen.293

• Gap 4 entsteht erstens, wenn die kommunizierten Nutzen nicht auf die Bedürfnisseder relevanten Stakeholder treffen. Identität, Markenversprechen und Reputation sindalso in sich konsistent, aber es besteht keine Übereinstimmung zwischen dem, was dieStakeholder über das Unternehmen denken und dem, wonach sie suchen.

Auf Konsumenten-Ebene beispielsweise treten die rationalen Bedürfnisse seit einigenJahren zunehmend hinter die emotionalen wie Erfolg, Prestige, Genuss etc. zurück.294

Ein zentrales emotionales Bedürfnis der Konsumenten ist es – ähnlich wie bei denMitarbeitern –, die Konsistenz zwischen den jeweiligen Selbstbildern und zwischenden Facetten des Selbstkonzeptes zu wahren.295 Unter dem Stichwort „Image-Kon-gruenz-Hypothese“ wird darauf aufbauend die Erkenntnis diskutiert, dass Konsu-menten dann eine umso stärkere Präferenz für eine Marke aufbauen, je eher ihr Imagedem (tatsächlichen oder idealen) Selbstbild entspricht und je positiver die Reputationder Marke ist.296 Liefert ein Unternehmen beispielsweise eine Leistung, die dem Kon-sumenten aus rationalen Gesichtspunkten (zum Beispiel auf Grund der produkttech-

292 Vgl. Ind 1997, S. 129.293 Vgl. Bhat/Reddy 1998, S. 32.294 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 1999, S. 113ff.295 Vgl. Weis/Huber 2000, S. 1.296 Vgl. Sirgy 1982, S. 289f.; Chernatony/Harris 2000. S. 272; Onkvisit/Shaw 1987, S. 16f.; Graeff

1996; zu Studien, die dies bestätigen, u. a. Grubb/Hupp 1962; Bellenger et al. 1976 in Bezug aufStore-Brands gemessen an der Kundenloyalität; Landon 1974; Belch/Landon 1977. Eine Präfe-renz auf Grund der Kongruenz des Markenimages mit dem sozialen Selbstbild konnte bis datonur schwach bestätigt werden (vgl. u. a. Maheshwari 1974 zit. in Sirgy 1982, S. 291).


nischen Überlegenheit) zusagt, das Unternehmensimage aber seinem Selbstbild wider-spricht, so kann dies einen Kauf behindern.297

Auch bei den übrigen Stakeholdern spielt die Übereinstimmung zwischen Reputationund Bedürfnissen eine Rolle. So dient die Reputation beispielsweise bei potenziellenMitarbeitern in der Frühphase der Jobsuche als wichtiger Anhaltspunkt für die weitereSuche.298 Ind weist auf die zunehmende Bedeutung einer partnerschaftlichen Bezieh-ung zwischen Zulieferern und Absatzmittlern hin, und dass die Auswahl auf der Basiseiner detaillierten Analyse des eigenen Unternehmens und des potenziellen Partnerserfolgen sollte. Dabei sind sowohl „harte“ Entscheidungskriterien, wie zum Beispieldie Performance des potenziellen Partners, als auch das Zusammenpassen in Bezug auf„weiche“ Faktoren wie beispielsweise das Image relevant.299

• Zweitens kommt es zu diesem Gap aber auch als Folge von Gap 1 und/oder Gap 2.Fehler bei der Übersetzung der Identität in eine Positionierung sowie eine mangelhafteKommunikation können zu einer Reputation führen, die den Bedürfnissen derAnspruchsgruppen nicht entspricht, obwohl dies auf Grund der tatsächlichen Identitäteigentlich gegeben wäre.300 PricewaterhouseCoopers beispielsweise, eine internatio-nale Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft, steht unter anderem für Grösse.Dies kann bei mittelständischen Unternehmen, die eine bedeutsame Kundengruppedarstellen, insofern nachteilig sein, als dass PricewaterhouseCoopers als zu wenigbodenständig wahrgenommen wird. Diese Reputation entspricht jedoch nicht den tat-sächlichen Gegebenheiten, da PricewaterhouseCoopers in Form zahlreicher Niederlas-sungen, die für die Bedürfnisse der dort ansässigen Mittelstandsunternehmen zuständigsind, über eine entsprechende Kompetenz verfügt. Im Herbst 2001 wurde daher eineMittelstandskampagne durchgeführt, um dies gegenüber den entsprechenden Stakehol-dern zu kommunizieren.301

An dieser Stelle wird deutlich, dass eine starke Corporate Brand aus zwei verschie-denen Perspektiven Konsistenz aufweisen muss. Zum einen müssen die Elemente der

Marke deckungsgleich sein. In Abb. 32 ist dies durch den durchgehenden grauen Rah-men gekennzeichnet. Damit wird die Grundlage für ein in sich konsistentes Marken-bild gelegt. Eine andere Frage ist, ob die Corporate Brand mit den Bedürfnissen derinternen und externen Stakeholder konsistent ist, damit diese im Gegenzug Beiträgeerbringen. Diese Differenzierung ist insofern relevant, weil in sich konsistente Mar-

297 Vgl. Health/Scott 1998, S. 1110.298 Vgl. Rynes 1991, S. 135f., zit. in Gatewood et al. 1993, S. 415.299 Vgl. Ind 1997, S. 61.300 Vgl. dazu auf Produktebene Meffert/Burmann 2002b, S. 93.301 Vgl. Protokoll Nr. 10, S. 6.


kenelemente nur dann zu Markenwert führen, wenn damit tatsächlich auch Bedürf-nisse erfüllt werden. Denn erst dies ist die Grundlage dafür, dass die oben als Marken-„Benefits“ beschriebenen Wirkungen zustande kommen, dass also die Kunden dieUnternehmensleistungen kaufen, dass sich qualifizierte potenzielle Mitarbeiter bewer-ben, dass der Handel die Produkte listet, Kapitalgeber investieren etc. Insofern ist dieKonsistenz der Markenelemente zwar eine notwendige, nicht jedoch eine hinreichendeBedingung, um die Marke in ökonomische und nicht-ökonomische Vorteile umzu-setzen.

3.2.2.5 Unterschiedliche Identitäten in einem Unternehmen (Gap 5)

Bei diesem Gap herrschen im Unternehmen unterschiedliche Identitäten, also andereAuffassungen von dem, „was wir sind“. In Abb. 32 wird dies durch die sich überlap-penden Ellipsen dargestellt. Die Existenz verschiedener Identitäten wird in der Litera-tur zur Organizational Identity verschiedentlich angesprochen. Insbesondere Albert/Whetten weisen darauf hin, dass sich die Unternehmensidentität vielfach aus verschie-denen Typen konstituiert.302 Jeder dieser Identitätstypen ist in einem bestimmten Kon-text bzw. gegenüber bestimmten Stakeholdern passend. Dies ist zum einen vielfachnicht anders möglich, da Unternehmen komplexe Gebilde darstellen, die sich aus ver-schiedenen Einheiten zusammensetzen.303 Zum anderen erscheint es gerade auf Grundder Komplexität nicht befremdlich, dass sich Unternehmen in verschiedenen Situatio-nen unterschiedlich definieren.304 Die Existenz mehrerer Identitäten bzw. Identitäts-typen ist folglich als eine der Unternehmenssituation entsprechende Gegebenheit zubeurteilen, und heisst nicht, dass ein Unternehmen dadurch „(...) hopelessly fragmen-ted or ludicrously schizophrenic (...)“ erscheinen muss.305 Das Vorhandensein ver-schiedener Identitäten in einem Unternehmen kann mit den multiplen Identitäten vonIndividuen in ihren jeweiligen Rollen und Gruppenzugehörigkeiten verglichen wer-den.306 Die Summe aller Identitäten formiert das Selbstkonzept, wobei es von zen-traler Bedeutung ist, dass sich die Identitäten dabei nicht widersprechen.307 Übertragenauf Unternehmen ist es auch hier erforderlich, dass eine gewisse Konsistenz zwischenden einzelnen Identitäten besteht.308 Es bedarf gewissermassen eines gemeinsamen

302 Vgl. Albert/Whetten 1985, S. 270.303 Vgl. Ashford/Mael 1989, S. 22; Albert/Whetten 1985, S. 268.304 Vgl. Gioia 1998, S. 21.305 Gioia 1998, S. 21.306 Vgl. Ashford/Mael 1989, S. 22f.307 Vgl. Abschnitt C.2.2.3, S. 110.308 Dies betrifft nur die Unternehmen, die als Ganzes agieren und auftreten. Ausgenommen sind

bspw. Holdingstrukturen, bei denen die Tochterfirmen durchaus divergierende Identitäten besit-Fortsetzung der Fussnoten auf der folgenden Seite.


Nenners. Dieser ist die Ausgangsbasis für die Formulierung der Kernaussage einesUnternehmens im Rahmen der Positionierung der Corporate Brand. Folgende Dis-krepanzen stellen Beispiele für inkonsistente Identitäten dar.

Diskrepanz zwischen tatsächlicher, angenommener und gewünschter Identität

Die Organizational Identity ist das Bild der Mitarbeiter vom Unternehmen, die Cor-porate Identity das des Managements.309 Auch wenn beide Perspektiven in der Theoriezunehmend integriert werden, lassen sich in der Praxis durchaus Differenzen fest-stellen. So kommt Bart in einer empirischen Untersuchung zu dem Schluss, dass dasLeitbild als formulierte Mission zumeist weit von den tatsächlichen Gegebenheiten imUnternehmen entfernt ist. Den Kern bilden dabei zu hohe, quasi nicht erreichbare An-sprüche, die zudem oft unpräzise formuliert sind.310 Auch Balmer/Greyser zufolge hatdie anvisierte Identität „(...) more to do with a vision informed by a CEO’s personalityand ego than with rational assessment of the organization’s actual identity (...).“311

Eine Untersuchung aus dem Jahre 1998 ergab, dass nur 16 % der 350 befragten Mit-arbeiter (Manager und Belegschaft) aus grossen britischen Unternehmen der Aussagevoll zustimmen, dass sie an die Visionen des Unternehmens glauben.312 In der Identi-tätsdiskussion wird dies auch als Diskrepanz zwischen der tatsächlichen („actual“)

und der gewünschten („desired“) Identität in Form der Vision bezeichnet. Vision undMission als Ausdruck der gewünschten Identität werden in der Regel vom TopManagement formuliert. Sie bauen daher auf dessen Auffassung darüber auf, was dasUnternehmen ist. Dahinter steht also die von ihnen als solche angenommene („con-

ceived“) Identität.313 Kommt es zu einer Abweichung von tatsächlicher und angenom-mener Identität, so besteht die Gefahr einer nicht adäquaten oder unrealistischen Vi-sion und Mission. Entsteht daraus eine Diskrepanz zwischen tatsächlicher und ge-wünschter Identität, so kann dies – wie oben beschrieben – demotivierende Wirkungenauf die Mitarbeiter haben. Abb. 35 zeigt die möglichen Diskrepanzen auf. Um alsoeine starke Unternehmensidentität zu erhalten, gilt es, diese verschiedenen Perspekti-ven in Einklang zu bringen.

zen können, da sie als eigenständige und separat handelnde Unternehmen aufgefasst werden (vgl.Lutter 1995, S. 14f.).

309 Vgl. In Abschnitt C.2.2.1, S. 68.310 Vgl. Bart 1997, S. 11f.; zum Zusammenhang von Leitbild und Mission Müller-Stewens/Lechner

2001, S. 178f.311 Balmer/Greyser 2002, S. 75; ähnlich Balmer/Soenen 1999, S. 84.312 Vgl. Thomson/Hecker 2000, S. 49f.313 Vgl. Balmer/Greyser 2002 u. Balmer/Soenen 1999, deren Terminologie in leicht abgewandelter

Form übernommen wurde; Kiriakidou/Millward 2000.


angenommen

gewünscht

tatsächlich

Sichtweise der Mitarbeiter,tatsächliche Gegebenheiten im

Unternehmen

=

=

Top Management

Abb. 35: Abstimmung zwischen tatsächlicher, angenommener und gewünschter Iden-tität

Subkulturen als Basis für verschiedene Identitäten

Insbesondere in grösseren Unternehmen ist oft ein Phänomen zu beobachten, das als„Subkultur“ bezeichnet wird. Unternehmen weisen in diesem Fall unterschiedlicheKulturen mit eigenen Werten und Normen auf, die von einer ausreichend grossen Zahlvon Unternehmensmitgliedern geteilt werden.314 Während Subkulturen als nachteiliginterpretiert werden, weil sie die Verständigungs- und Koordinationsfunktion einer ge-meinsamen Kultur behindern und somit Produktivitäts- und Leistungszielen im Wegestehen,315 sehen andere Ansätze gerade in der Diversität einer multikulturellen Organi-sation Vorteile, indem sich unterschiedliche Strömungen gegenseitig befruchten.316

Entscheidend ist jedoch, wie diese Strömungen zueinander passen und ob daraus einevon allen geteilte Ideologie hervorgeht, die sie miteinander verbindet.317 Betrachtetman die Kultur als zentralen Kontext für die Unternehmensidentität,318 so resultierenaus Subkulturen unterschiedliche Identitäten. Je weniger diese Subkulturen miteinan-der gemeinsam haben und je mehr sie sich möglicherweise widersprechen, destoschwieriger wird es, eine gemeinsame Identität zu schaffen. Eine ähnliche Situation isthäufig auch bei Fusionen und Akquisitionen zu beobachten, bei denen Unternehmenmit unterschiedlichen Kulturen zusammentreffen.

314 Vgl. Staehle 1999, S. 514; Heinen/Fank 1997, S. 27, die den Grad, in dem die Werte- und Norm-vorstellungen der einzelnen Mitarbeiter deckungsgleich sind, als das „Übereinstimmungsaus-mass“ einer Kultur bezeichnen.

315 Diese Perspektive wird auch als „Integrationsparadigma“ der Kultur bezeichnet und wird u. a.von Ouchi/Jaeger 1978; Peters/Waterman 1982 u. Schein 1985 vertreten (vgl. Martin/Meyerson1988, S. 102ff.).

316 Diese Perspektive fällt unter das so genannte „Differenzierungsparadigma“ der Kultur (vgl. Mar-tin/Meyerson 1988, S. 111) und wird u. a. von Cox 1991 u. Krell 1996 vertreten.

317 Vgl. Markwick/Fill 1997, S. 399.318 Vgl. Abschnitt C.2.2.1, S. 72.


3.2.2.6 Unterschiedliche Reputationen bei den Stakeholder-Gruppen (Gap 6)

Dieser sechste Gap entsteht durch unterschiedliche Assoziationen bei den verschie-denen Anspruchsgruppen (in Abb. 32 durch die überlappenden Ellipsen veranschau-licht). Unternehmen sehen sich einer Vielzahl von Stakeholdern mit verschiedenenBedürfnissen gegenüber. Diese werden wiederum mit unterschiedlichen Informationenzum Unternehmen konfrontiert.319 Jeder dieser Stakeholder betrachtet das Unterneh-men mit seinen Aktivitäten zudem durch verschiedene, für ihn relevante Filter. EinMitarbeiter wird auf Grund seiner Perspektive Aktionen des Unternehmens anders be-werten als beispielsweise die Aktionäre.320 Vor diesem Hintergrund ist es – ähnlichwie bei dem vorherigen Gap – kaum möglich, ein einziges, einheitliches Image zu er-zielen.321

Verschiedene Reputationen sind meist weder vermeidbar, noch sind sie schädlich, so-lange sie in sich konsistent sind. Dies ist erforderlich, damit ein einheitliches undprägnantes Bild von einem Unternehmen entstehen kann.322 Lange Zeit konnten dieeinzelnen Anspruchsgruppen weitgehend isoliert voneinander bearbeitet werden. Spe-zialisierte Funktionen wie Public Relations als Kommunikation gegenüber der breitenÖffentlichkeit, Investor Relations, deren Zielgruppe die Investoren sind, und Mitarbei-terkommunikation spiegeln dies wider.323 Die angesprochene zunehmende Rollen-überschneidung zwischen den Zielgruppen und die fast unbegrenzten Informations-möglichkeiten erfordern heutzutage jedoch einen alle Stakeholder integrierenden Mar-kenführungsansatz.324 Ziel dabei ist es, analog zum fünften Gap, kein „Einheits-Image“, sondern ein in sich konsistentes Image zu erreichen.

Fasst man nun die einzelnen Indikatoren des Markenwerts an sich sowie die, welcheüber die konsistente Beziehung zwischen den Kontextfaktoren und Kernelementen derCorporate Brand Auskunft geben, zusammen, so resultieren daraus die in Abb. 36

319 Vgl. Brown/Cox 1997, S. 35; Brown 1998, S. 216; Markwick/Fill 1997, S. 398; Fombrun/Shan-ley 1990, S. 234.

320 Vgl. Fiol/Kovoor-Misra 1997, S. 149; das Filtern erfolgt auf der Basis kognitiver Kategorien, diees Individuen ermöglichen zu beurteilen (zum Beispiel ob etwas gut oder schlecht, billig oderteuer etc. ist). Kognitive Kategorien sind das Ergebnis des oft unbewussten Fragmentierens derUmwelt, um diese einfacher und überschaubarer zu machen und ihr einen Sinn zu geben (vgl.ebenda.)

321 Vgl. Markwick/Fill 1997, S. 398.322 Vgl. Gray/Balmer 1998, S. 699.323 Vgl. Will/Wolters 2001, S. 42; Olins 2000, S. 60.324 Vgl. Abschnitte A.1.2, S. 5, u. C.2.2.2, S. 73.


dargestellten Zusammenhänge. Diese werden im Folgenden als Grundlage zur Evalua-tion der Corporate Brand verwendet.

füh

rtzu

• tragfähige Positionierung• geeignete Markierung• hohe Bekanntheit• starke, positive, in sich konsistente Reputation• Konsistenz zwischen den Elementen der Corporate Brand• Konsistenz zwischen Corporate Brand und Bedürfnissen der

Anspruchsgruppen

Markenwert-Indikatoren

Mar

ken

wer

t-“B

enef

its“

Abb. 36: Indikatoren zur Evaluation der Corporate Brand

120______________________ Teil D Markenintegration bei Mergers & Acquisitions

Teil D Markenintegration bei Mergers & AcquisitionsDie Markenintegration auf Corporate-Brand-Ebene stellt eine Teilaufgabe im Gesamt-integrationsprozess dar.1 Zu Beginn der vorliegenden Arbeit wurde erläutert, dass dieMarkenintegration als eine Entscheidung bei M&A verstanden wird. In diesem Kapitelwird aufbauend auf den Erkenntnissen der Entscheidungstheorie ein Bezugsrahmenerstellt, mit dessen Hilfe die verschiedenen Aspekte der Markenintegration bei M&Azusammengeführt und zueinander in Beziehung gesetzt werden. Dabei werden die in-haltlichen Bestandteile der Markenentscheidung und deren Auswirkungen auf die Ziel-grösse Markenwert ebenso wie die prozessualen Elemente – die Entscheidungsfindungsowie der Prozess der Umsetzung der Markenentscheidung – betrachtet. Ferner dientder Bezugsrahmen in seiner heuristischen Funktion der Generierung und Strukturie-rung von Hypothesen.

1 Bezugsrahmen zur Markenwert-Entwicklung bei Mer-gers & Acquisitions

Die Entstehung von Markenwert bei M&A hängt zu einem Grossteil von den dahinterliegenden Entscheidungen ab. Dabei stehen dem oder den Entscheidungsträger(n)mehrere Alternativen zur Verfügung, beispielsweise in der Entscheidung für einen be-stimmten Markennamen oder eine gewisse Positionierung. Die Entscheidung bestehtdemnach in der Wahl einer bestimmten Corporate Brand (Entschluss) und dem dazu-gehörigen Entscheidungsfindungsprozess. Je nachdem, inwieweit diese Entscheidungzur Zielerreichung beiträgt, wird sie als effektiv und/oder effizient bezeichnet.2

Neben der Entscheidung an sich spielt deren Implementierung eine wichtige Rolle.Bevor Markenwert im Rahmen des Integrationsprozesses geschaffen werden kann, giltes, den Markenentschluss umzusetzen. Diese Aussage baut zum einen auf den empiri-schen Ergebnissen von Dean/Sharfman auf. Sie konnten belegen, dass die Implemen-tierung einen wesentlichen Effekt auf den Zielerreichungsgrad einer Entscheidunghat.3 Zum anderen knüpft sie an das Gedankengut von Haspeslagh/Jemison an. Aufder Basis langjähriger Untersuchungen kommen sie zu dem Schluss, dass Wertschaf-fung bei M&A zum einen durch den Entscheidungsprozess vor der eigentlichen Ak-quisition erfolgt, indem die „richtige“ Akquisitionsentscheidung getroffen wird. Zumanderen wird Wert durch den an die Akquisition anschliessenden Integrationsprozess

1 Vgl. Abschnitt A.1.2, S. 7.2 Vgl. Abschnitt D.2.1.1, S. 124.3 Vgl. Dean/Sharfman 1996.

Teil D Markenintegration bei Mergers & Acquisitions _____________________ 121

geschaffen, in dem es darum geht, den durch die Akquisition erhofften Wert auch tat-sächlich umzusetzen.4 Die genaue Analyse eines potenziellen Übernahmekandidatenvor der Akquisition stellt danach vorerst das Potenzial für Wertschaffung dar.5 Wert ansich entsteht anschliessend durch das richtige Umsetzen im Integrationsprozess. Wäh-rend Haspeslagh/Jemison in ihren Ausführungen den gesamten M&A-Prozess betrach-ten, geht es in dieser Arbeit bei „Entscheidung“ um die Wahl einer bestimmten Corpo-rate Brand. Diese stellt eine von vielen Aufgabenbereichen im Gesamt-Integrations-prozess dar, so dass sich die grundlegende Argumentation von Haspeslagh/Jemisondarauf gut übertragen lässt: Auch hier ist es notwendig, dass die getroffene Entschei-

dung realisiert wird, ehe Markenwert entstehen kann. Ähnlich sieht Hilker unter-schiedliche Ursachen für das Scheitern einer Strategie, je nach Kombination einer gu-ten bzw. schlechten Konzeption bzw. Strategie mit einer guten bzw. schlechten Imple-mentierung.6 Es ist demnach denkbar, dass eine Markenentscheidung besonders effek-tiv ist, auf Grund einer mangelhaften Umsetzung dennoch kein Markenwert entsteht.Meffert bezeichnet dies als „verspielte Chance“.7 Umgekehrt kann sich Markenwertdurch einen überlegenen Umsetzungsprozess bilden, der möglicherweise sogar einesuboptimale Markenentscheidung auszugleichen vermag.8 Aufbauend auf diesen Aus-sagen wird im Folgenden davon ausgegangen, dass die Entstehung von Markenwertdurch die Qualität der Entscheidung sowie durch die Qualität der Implementierung be-stimmt wird. Diese Beziehungen werden im Folgenden nicht weiter untersucht. Nichtgeklärt ist demgegenüber, welche Faktoren sich im Rahmen der Markenintegration beiM&A auf die Qualität von Entscheidung und Implementierung ihrerseits auswirken.Dies ist jedoch erforderlich, um die Entstehung von Markenwert im Detail erklären zukönnen.

Daraus lassen sich zwei Wirkungsbeziehungen herausarbeiten. Zum einen wird dieEntstehung von Markenwert durch die Qualität der Markenentscheidung bestimmt, aufdie eine Reihe von Einflussfaktoren wirken. Das Finden einer tragfähigen Positionie-rung hat beispielsweise positive Auswirkungen auf die Qualität der Markenentschei-dung, was wiederum positiv auf den Markenwert wirkt. Zum anderen ergibt sich Mar-kenwert aus der Qualität der Implementierung, die wiederum durch verschiedene Ein-flussfaktoren erklärt werden kann. Als Beispiel wäre hier das Ausmass an Kommuni-

4 Vgl. Haspeslagh/Jemison 1991, S. 5ff.5 Vgl. ebenda, S. 13.6 Vgl. Hilker 1993, S. 12; ähnlich Meffert 1994, S. 361f.7 Meffert 1994, S. 361.8 Vgl. Hilker 1993, S. 12.


kation im Zuge der Einführung der neuen Corporate Brand zu nennen, das die Qualitätder Implementierung beeinflusst.

Die Implementierung ist von der Markenentscheidung jedoch nicht unabhängig. In derLiteratur zur Strategie-Implementierung wird die Qualität der Strategie an sich („For-mulierung“) als Einflussfaktor auf den Erfolg der Implementierung diskutiert. Danachwirkt sich die Qualität der formulierten Strategie auf den Implementierungserfolg aus.9

Gleichermassen stellt die Markenentscheidung gewissermassen die Ausgangsbedin-gung für die Implementierung dar. Wurde beispielsweise die Entscheidung für einegänzlich neue Corporate Brand getroffen, so sind höhere Investitionen zu ihrer erfolg-reichen Implementierung erforderlich, als wenn eine bestehende Marke beibehaltenwird, die bereits Bekanntheit und Reputation geniesst. Als Beispiel kann ferner dieEntscheidung für einen komplizierten, langen Markennamen genannt werden, der aufGrund der erschwerten Speicherung bei den Rezipienten anderer Implementierungs-massnahmen bedarf, um beispielsweise Bekanntheit zu erreichen, als eine kurze, präg-nante Markierung.10 Mit der zuvor dargelegten Trennung in die Teilschritte Entschei-dung und Implementierung soll folglich nicht suggeriert werden, dass diese unabhän-gig sind und separat voneinander betrachtet werden könnten. Eine solche Zweiteilung

verfolgt eher konzeptionelle Zwecke, als dass sie der Realität entspricht.11 Sie dient derKomplexitätsreduktion und soll erleichtern, die vielschichtige Situation der Marken-integration bei M&A erfassbar zu machen.12

Entsprechend dieser Zweiteilung wird davon ausgegangen, dass die Implementierungdann einsetzt, wenn die Markenentscheidung getroffen worden ist und die zentralenEckpunkte der Corporate Brand, beispielsweise ihre Markierung und Positionierung,feststehen. Nimmt man die Markenentscheidung als gegeben an, so stellen deren Qua-lität sowie ihre verschiedenen Ausprägungen (zum Beispiel eine gänzlich neue Markeversus Beibehaltung einer oder beider vorheriger Corporate Brands) unterschiedlicheSituationsbedingungen dar, die jeweils andere Implikationen für die Implementierungnach sich ziehen. Sie verändern die Beziehung zwischen den Einflussfaktoren auf dieImplementierung und ihrer Effektivität und/oder Effizienz. Dies kann einerseits die

9 Vgl. Kolks 1990, S. 102; Alexander 1985, S. 95f.10 Vgl. Abschnitt C.2.3.1.2, S. 86.11 Die Zweiteilung lehnt sich an das klassische Prozessmodell in der Strategieforschung an (vgl.

Andrews 1971). Die diesem Modell zu Grunde liegenden Annahmen sagen aus, dass langfristigePlanung grundsätzlich möglich und sinnvoll ist. Die dazu vielfach geäusserte Kritik sowie dieFeststellung, dass Formulierung einer Strategie bzw. Entscheidung und ihre Implementierung inder Realität oftmals keine aufeinander aufbauenden, sondern miteinander verwobene Phasen sind,führten zur Forderung nach stärkerer Integration beider Schritte (vgl. Abschnitt B.1.3.1, S. 45).

12 Vgl. zu einer solchen Zweiteilung zwecks Komplexitätsreduktion Wooldridge/Floyd 1990, S.232; Dean/Sharfman 1996, S. 378.


Stärke der Beziehung betreffen. Das obige Beispiel, in dem dann umso höhere Investi-tionen in den Aufbau von Bekanntheit und Reputation notwendig sind, je neuartigereine Corporate Brand ist, verdeutlicht dies. Anderseits kann sich der Einfluss der Mar-kenentscheidung auf die Form des Zusammenhangs beziehen. So sind beispielsweiseje nach Markenentscheidung unterschiedliche Markeneinführungsstrategien (ein Vor-gehen in mehreren Stufen versus ein schlagartiger Übergang) sinnvoll. Variablen, dieeine Ursache-Wirkungsbeziehung in dieser Weise beeinflussen, werden als Modera-

toren bezeichnet.13

Zusammenfassend entsteht Markenwert durch eine qualitativ hochwertige Entschei-dung sowie durch eine gut durchgeführte Implementierung. Hinter der Qualität derMarkenentscheidung sowie hinter jener der Implementierung stehen verschiedene Ein-flussfaktoren. Die Implementierung setzt an einer gegebenen Markenentscheidung an,so dass diese eine moderierende Funktion übernimmt. Abb. 37 stellt diese Zusammen-hänge dar.

Markenwert

Markenentscheidung

Implementierung

Einflussfaktoren

Einflussfaktoren

Abb. 37: Beziehung zwischen Markenentscheidung, Implementierung und Marken-wert

Aufbauend auf der Struktur dieses Bezugsrahmens werden im Folgenden zwei Teilmo-delle entwickelt.14 Das erste Modell umfasst alle Einflussfaktoren, die auf die Marken-

entscheidung wirken und dadurch den Markenwert bestimmen (oberer durchgezogenerPfeil in Abb. 37). Darin enthalten sind alle Variablen, die auf die Qualität des Ent-scheidungsfindungsprozesses als Teil der Markenentscheidung wirken (zum Beispieldie Auswahl des Entscheidungsträgers) sowie solche, die den Markenentschluss deter-minieren. Eine getrennte Analyse von Entscheidungsfindung und Entschluss würdesich mitunter anbieten, ist jedoch nur schwer durchführbar, da beide Bereiche eng mit-einander verknüpft sind. Abb. 38 stellt die Beziehungen dar, die der Entwicklung desersten Modells zu Grunde liegen.

13 Vgl. zu dieser Definition Sharma et al. 1981, S. 291.14 Vgl. Abschnitte D.2.1, S. 124, u. D.2.2, S. 179.


Marken-entscheidung

MarkenwertVariablen

(induktiv u. deduktivabgeleitet)

Abb. 38: Bezugsrahmen zur Entwicklung des ersten Modells (Markenentscheidung)

Im zweiten Modell werden Einflussfaktoren dargestellt, die auf die Implementierung

wirken und über diese den Markenwert bestimmen (unterer durchgezogener Pfeil inAbb. 37). Die Art und Qualität der Markenentscheidung übernehmen dabei eine mode-rierende Funktion (vgl. Abb. 39).

Implemen-tierung

weitere Variablen(induktiv u. deduktiv

abgeleitet)

Markenentscheidung

Markenwert

Abb. 39: Bezugsrahmen zur Entwicklung des zweiten Modells (Implementierung)

2 Hypothesenentwicklung im Rahmen der Teil-Modelle

Nachfolgend werden entlang der beiden zuvor dargestellten Bezugsrahmen die ver-schiedenen Einflussfaktoren auf die Qualität der Markenentscheidung und auf die derImplementierung herausgearbeitet sowie die Beziehungen zwischen diesen in Formvon Hypothesen dargestellt (Abschnitt D.2.1 und D.2.2). Abschliessend werden dieseHypothesen in zwei Teil-Erklärungsmodellen zusammengeführt (vgl. AbschnittD.2.3).

2.1 Einflussfaktoren auf die Markenentscheidung

2.1.1 Zielgrösse: Effiziente und effektive Markenentscheidung

Im Rahmen der Entwicklung eines Ansatzes zur Evaluation der Corporate Brand wur-den verschiedene Indikatoren herausgearbeitet, anhand derer der Wert der CorporateBrand erfasst werden kann.15 Betrachtet man nun lediglich die Markenentscheidungund noch nicht ihre Implementierung, so stellt diese zunächst das Potenzial für Mar-kenwert dar, das es noch umzusetzen gilt.16 Dahinter steht die Frage, ob auf Grund dergetroffenen Markenentscheidung Markenwert entstehen könnte. Betrachtet man die

15 Vgl. Abschnitt C.3.2, S. 99.16 Vgl. Abschnitt D.1, S. 120.


Markenentscheidung vereinfachend immer (also auch, wenn die Corporate Brandsbeibehalten werden) als Neuanfang, so geht es dabei im Kern um die bestmögliche Ge-staltung der Marke. Dies betrifft die Steuerungsebene der Corporate Brand. Als zentra-le Wert-Indikatoren wurden auf dieser Ebene die Qualität der Positionierung und derMarkierung angeführt,17 die wiederum konsistent mit der tatsächlichen Identität seinsollten.18 Reputation und Bekanntheit betreffen hingegen die Wirkungsebene der Cor-porate Brand. Zum Zeitpunkt der Markenentscheidung, also vor der eigentlichen Mar-keneinführung, existieren beide Aspekte noch nicht. Bekanntheit und Reputation wer-den erst durch die Umsetzung der Corporate Brand im Rahmen der Implementierungaufgebaut. Ebenso stellt sich erst nach der Markeneinführung heraus, ob diese kon-sistent mit den Bedürfnissen der Stakeholder ist. Allerdings beinhaltet der Markenent-schluss bereits das Potenzial für diese letzten Wertgeneratoren. Mit anderen Wortensollte eine Markenentscheidung nur dann als vorteilhaft beurteilt werden, wenn da-durch die bestmögliche Grundlage zum Erreichen von Bekanntheit, Reputation undKonsistenz mit den Stakeholder-Bedürfnissen gelegt wurde. Dies wird mit der Reali-

sationsvorsorge als weiterem Indikator für eine effektive Markenentscheidung er-fasst.19

Bisher handelt es sich bei diesen Indikatoren um solche, welche die Effektivität derMarkenentscheidung wiedergeben. Hiermit wird lediglich auf die ergebnisbezogene

Zielerreichung eingegangen. Um eine umfassende Aussage über den Zielerreichungs-grad einer Entscheidung treffen zu können, gilt es darüber hinaus, die im Zuge derEntscheidungsfindung anfallenden Investitionen zu berücksichtigen. Daraus leitet sichdie einsatzbezogene Zielerreichung ab, die eine Aussage über die Effizienz einerMarkenlösung ermöglicht (vgl. Abb. 40).20

17 Vgl. Abschnitt C.3.2.1, S. 99.18 Vgl. Abschnitt C.3.2.2.1, S. 105.19 Vgl. Abschnitt B.1.3.3, S. 51.20 Vgl. ebenda, S. 50


Ziel der Entscheidung(Markenwert-Potenzial)

Entschluss(Markenentschluss)

Mitteleinsatz im Entscheidungsprozess(Entscheidungsfindung)

ergebnisbezogene Ziel-erreichung (Effektivität)

einsatzbezogene Ziel-erreichung (Effizienz)

totale Zielerreichung

Abb. 40: Effektivität und Effizienz als ergebnis- und einsatzbezogene Zielerreichung(Quelle: in Anlehnung an Gzuk 1988, S. 128)

Zusammenfassend werden die folgenden Indikatoren einer effektiven und effizientenMarkenentscheidung zu Grunde gelegt:

• tragfähige Positionierung• geeignete Markierung• Konsistenz zwischen Markeninhalt und Unternehmensidentität• Realisationsvorsorge• Erreichen des/der oben genannten Zielgrössen mit dem geringstmöglichen Ressourceneinsatz

2.1.2 Einordnung der identifizierten unabhängigen Variablen im Rahmen derMarkenentscheidung

Aus der empirischen Untersuchung ergeben sich insbesondere drei Bereiche, die imZusammenhang mit der Markenentscheidung als relevant erachtet werden und inner-halb derer im Folgenden verschiedene Einflussfaktoren auf die Effektivität und Effi-zienz der Markenentscheidung herausgearbeitet werden. Dabei geht es um die Fragen• was die zur Auswahl stehenden Entscheidungsoptionen sind,• wer in den Entscheidungsfindungsprozess involviert ist sowie• wie in diesem Prozess vorgegangen wird.

Diese Bereiche entsprechen vier der aufgezeigten Integrationsdimensionen eines Zu-sammenschlusses.21 So befasst sich die Frage „Was?“ mit der Auswahl der geeignetenMarkenintegrations-Strategie und kann somit im Zusammenhang mit der Integrations-ebene als strategische Massnahme bezeichnet werden.22 Die Frage „Wer?“ betrifftden Träger der (Marken-)Integration. Zeitpunkt und Dauer sowie die Planung der In-tegration werden im Zusammenhang mit dem „Wie?“ behandelt. Die Gestaltungsdi-

21 Vgl. Abschnitt B.2.2.3, S. 59.22 Vgl. zur Klassifikation der Markenentscheidung als strategische Entscheidung Abschnitt B.1.2.3,

S. 44.


mensionen des Integrationsortes sowie der Integrationszielgruppe werden im Rahmender Implementierung aufgegriffen. Abb. 41 fasst die im Folgenden zu behandelndenFragenbereiche zusammen.

Was sinddie Entschei-

dungs-optionen?

Wer ist in den Prozess involviert?Wie geht man im Prozess vor?

Qualität der Marken-entscheidung

Abb. 41: Einflussbereiche auf die Qualität der Markenentscheidung

2.1.3 Wahl der neuen Corporate Brand („Was?“)

Wie aus der Analyse der im Rahmen dieser Arbeit geführten Gespräche hervorgeht,stellt die Entscheidung für die neue, gemeinsame Corporate Brand einen zentralen in-haltlichen Einflussfaktor auf ihren Markenwert dar. Im Kern geht es dabei um dieWahl der geeigneten Markenintegrations-Strategie. Diese legt fest, welche der zusam-menkommenden Corporate Brands beibehalten werden und welche nicht.

2.1.3.1 Optionen für Markenintegrations-Strategien

Die Literatur zur Markenfrage bei M&A liefert derzeit nur geringfügige Erkenntnissedarüber, welche Markenintegrations-Strategien Unternehmen zur Verfügung stehen.Die grundsätzlichen Optionen sind die Beibehaltung oder die Desinvestition der Cor-porate Brand des einen oder beider zusammenkommender Unternehmen. Die Matrixin Abb. 42 zeigt die verschiedenen Kombinationen auf.

Marke desUnternehmens A

bleibt nicht bestehen

Marke desUnternehmens Ableibt bestehen

Marke desUnternehmens Bbleibt bestehen

Marke desUnternehmens B

bleibt nicht bestehen

Dominanzstrategie(einseitige Marken-

löschung)

Neuschaffungsstrategie(zweiseitige

Markenlöschung)

Dominanzstrategie(einseitige

Markenlöschung)

Unterordnungsstrategie(Markenkonkurrenz)

Hybridmarkenstrategie(Markenverschmelzung)

Abb. 42: Optionen von Markenintegrations-Strategien bei M&A (Quelle: in Anleh-nung an Müller-Stewens 2001a; Brockdorff/Kernstock 2001, S. 57f.)

Bei der Dominanzstrategie wird die Marke des einen Unternehmens abgeschafft (ein-seitige Markenlöschung). Auch auf Produktmarken-Ebene existiert sie in diesem Fallnicht weiter. Ein Beispiel hierfür ist die Übernahme von Schickedanz durch Procter&


Gamble. Dort wurden lediglich die Produktmarken wie zum Beispiel „Tempo“ beibe-halten, während die Corporate Brand „Schickedanz“ desinvestiert wurde.

Im Gegensatz dazu ist das Ergebnis der Neuschaffungsstrategie eine gänzlich neueCorporate Brand. Beide vorherigen Unternehmensmarken werden desinvestiert (zwei-seitige Markenlöschung). So wurden die Marken von Viag und Veba bei der Fusiondurch „E.On“ als neue Corporate Brand abgelöst.

Bei der Hybridmarkenstrategie werden beide Marken der zusammenzuführenden Un-ternehmen gleichermassen berücksichtigt und zu einer neuen Corporate Brand ver-schmolzen. „DaimlerChrysler“ ist ein Beispiel für diese Strategie.

Auch bei der Unterordnungsstrategie bleiben die beiden ursprünglichen Unterneh-mensmarken erhalten, eine oder beide Marken sind jedoch nicht mehr auf Unterneh-mensebene, sondern lediglich auf Produkt- oder genauer auf Geschäftsfeld-Ebene zuverorten. Auf Corporate-Ebene wird hingegen eine Marke für das gemeinsame, neueUnternehmen gewählt. Derzeit wird diese Strategie bei der Credit Suisse verfolgt, derdie Marke „Winterthur“ für den Versicherungsbereich untergeordnet ist. Eine beson-dere Form der Unterordnungsstrategie ist die zweifache Unterordnung. Dieser Fall trittvielfach bei Konzern- bzw. Holdingstrukturen auf, bei denen das Mutterunternehmenebenso wie die (eigenständigen) Tochterunternehmen eine eigene Marke besitzt. Diesist insofern als Unterordnung zu klassifizieren, als dass beide vorherigen Marken aufeiner der Muttermarke untergeordneten Ebene angesiedelt werden. Anders als bei dereinfachen Unterordnungsstrategie ist hingegen, dass es sich auf Grund der Organisa-tionsform auch hier um Unternehmens- und nicht um Produktmarken handelt. Bei-spielhaft kann die Konzernmarke „ProSiebenSat.1“ genannt werden, bei der die Cor-porate Brands auf untergeordneter Ebene (also „ProSieben“ und „SAT.1“) weiterexistieren.

Aus den empirischen Ergebnissen wird deutlich, dass je nach spezifischen Gegeben-heiten eine andere Markenintegrations-Strategie adäquat ist. Mit der Markenintegra-tions-Strategie wird eine gewisse Struktur der Markenarchitektur festgelegt, das heisst,ob die zusammenkommenden Corporate Brands auf derselben Ebene in der Markenar-chitektur stehen oder ein Über-Unterordnungsverhältnis zueinander aufweisen. DieseAnordnung spiegelt in den untersuchten Fällen die organisatorische Eingliederung

beider fusionierter Unternehmen im neuen zusammengeschlossenen Unternehmenoder – im Falle der Akquisition – des übernommenen Unternehmens in das überneh-mende wider. Markenintegrations-Strategien, bei denen die Marken auf unterschied-lichen Ebenen in der Markenarchitektur angesiedelt werden, sind die Dominanz- unddie (zweifache) Unterordnungsstrategie. Demgegenüber stehen die Corporate Brandsbei der Hybridmarkenstrategie auf gleichgeordneter Ebene. Die Neuschaffungsstrate-


gie ist nicht direkt zuordenbar, da die Corporate Brands nicht weiter existieren. In denuntersuchten Fällen gehen die zusammenkommenden Unternehmen auf gleichrangigerEbene in das neue ein. Die Neuschaffungsstrategie wird dementsprechend als einesolche mit einem gleichgeordneten Verhältnis interpretiert.

Neben diesen durch den Zusammenschluss entstandenen Gegebenheiten, die die Wahleiner Markenintegrations-Strategie bereits von vornherein eingrenzen, werden bei derAnalyse der erhobenen Daten drei zentrale Faktoren ersichtlich, welche die Unter-nehmen bei der Entscheidung für eine neue Corporate Brand zum Teil bewusst undzum Teil unbewusst berücksichtigen. Dies sind

• markenwert-bezogene Aspekte,

• Überlegungen zur Symbolwirkung sowie

• Überlegungen zur Umsetzbarkeit der jeweiligen Markenintegrations-Strategie.

Diese drei Faktoren werden im Folgenden in einer sequenziellen Abfolge dargestellt,um eine differenzierte Analyse der Markenentscheidung zu ermöglichen und umdaraus konkrete Hypothesen ableiten zu können. Die Beobachtungen in der Empirieweisen allerdings überwiegend auf eine parallele Berücksichtigung der verschiedenenAspekte oder auf einen Prozess hin, bei dem diese Schritte auch in einer anderen Reih-enfolge bzw. mit Rückkopplungsschleifen erfolgen.

2.1.3.2 Wahl der Markenintegrations-Strategie aus markenwert-bezogenen Überle-gungen

Die einzelnen Markenintegrations-Strategien unterscheiden sich danach, ob eine, keineoder beide Marken beibehalten werden. Wie die empirischen Beispiele zeigen, erfolgtdie Entscheidung für eine der Strategien angesichts der Werte, die die jeweiligen Cor-porate Brands besitzen. Sind diese hoch, werden die entsprechenden Marken ganz oderin Teilen übernommen, ist dies nicht der Fall, werden sie desinvestiert.

2.1.3.2.1 Hoher Wert beider zusammenkommender Corporate Brands

Die empirischen Ergebnisse zeigen, dass verschiedene Optionen von Markenintegra-tions-Strategien sinnvoll sind, wenn beide Marken einen hohen Wert besitzen. DieseOptionen unterscheiden sich zum einen hinsichtlich der Hierarchieanordnung der zu-sammenkommenden Marken in der neuen Markenarchitektur. Zum anderen variiertder Grad an Integration der beiden Corporate Brands. So können diese in einer engen


Verbindung zueinander stehen (beispielsweise durch Verschmelzung beider Markenzu einer neuen) oder aber getrennt weiterexistieren.23

Wie die folgenden Beispiele zeigen, ist die Hybridmarkenstrategie die erste Option,wenn beide Corporate Brands einen hohen Wert aufweisen.

Im Bankenbereich sind Vertrauen und Kompetenz zentrale Werte. Bei der Fusion der BayrischenHypotheken- und Wechselbank und der Bayrischen Vereinsbank brachten beide CorporateBrands diesbezüglich ein hohes Markenguthaben in den Zusammenschluss ein. Dieses wollteman aufrechterhalten und entschied sich daher für eine Hybridmarkenstrategie.24

Bei der Fusion von Daimler-Benz und Chrysler hat man versucht, unter anderem die starke Histo-rie beider Marken als wichtigen Reputationsfaktor beizubehalten, und wählte folglich die Hybrid-markenstrategie. Zudem waren die Produktmarken in beiden Fällen starke Werttreiber für dieCorporate Brand, so dass diese nach wie vor einen Bezug dazu aufweisen sollten.25

Beim Zusammenschluss von Price Waterhouse und Coopers&Lybrand hätte ein gänzlich neuerMarkenname bedeutende Markenwerte der existierenden Corporate Brands vernichtet. Auch dieOption, eine der beiden Marken zu desinvestieren, wäre nicht sinnvoll gewesen, da sich die Mit-arbeiter des einen Unternehmens mit der jeweils anderen Marke nicht identifizieren konnten.Identifikation stellt jedoch in der Wirtschaftsprüfungsbranche einen wichtigen Wert dar. Dies istdarauf zurückzuführen, dass eine hohe Loyalität der Kunden zum beratenden Team besteht, zudem sie vielfach eine langfristige Beziehung aufgebaut haben (mitunter über mehrere Jahrzehn-te). Im Beratungsgeschäft sind Anbieterwechsel häufiger. Meist wird von Projekt zu Projekt neuentschieden, mit welchem Unternehmen man zusammenarbeiten will. Loyalität spielt aber auchhier eine wichtige Rolle. Die Teams und damit die Team-Kundenbeziehungen nach einem Zu-sammenschluss beizubehalten, war daher von grosser Bedeutung. Die Hybridmarkenstrategiestellte folglich eine geeignete Lösung dar.26

Hybridmarkenstrategien bringen vielfach einen markentechnischen Nachteil in Bezugauf die Qualität der Markierung der neuen Corporate Brand mit sich. So kann diesenicht gänzlich neu in der Art gestaltet werden, wie es die Anforderungen an einequalitativ hochwertige Markierung erfordern, sondern sie ist auf Grund der Weiter-führung der ehemaligen Markierungen von vorn herein eingeschränkt.27 Das Beispielder HypoVereinsbank zeugt von diesen Schwachstellen.

Bei dem Zusammenschluss zur HypoVereinsbank brachte die neue Wortmarke die Nachteileeines geringen Attraktionspotenzials und begrenzter kommunikationstechnischer Möglichkeiten,insbesondere im Hinblick auf einen internationalen Einsatz, mit sich. Diese Hürden wurden je-doch in Kauf genommen, um die bestehenden Werte der vormaligen Corporate Brands beizu-behalten.28

Zudem resultieren aus Hybridmarken durch die Addition zweier Corporate Brandsoftmals lange, komplizierte Wortmarken. Dies wirkt sich hemmend auf die Einpräg-

23 Vgl. zu den Corporate-Branding-Strategien Abschnitt C.2.3.2, S. 90.24 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 3.25 Vgl. Protokolle Nr. 2, S. 4; Nr. 3, S. 3.26 Vgl. Protokoll Nr. 10, S. 7f.27 Vgl. zu den Anforderungen an eine hochwertige Markierung Abschnitt C.2.3.1.2, S. 86.28 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 7.


samkeit der Marke aus.29 Um diesen Mangel zu umgehen, werden verschiedene Lö-

sungswege verfolgt. So ist zu beobachten, dass bei der neuen Corporate Brand nur ein-zelne Bestandteile beider ursprünglichen Wortmarken beibehalten werden (zum Bei-spiel bei DaimlerChrysler, DresdnerKleinwortWasserstein oder PricewaterhouseCoo-pers). Auch wird neben der eigentlichen Wortmarke vielfach eine Abkürzung einge-führt, die im alltäglichen Gebrauch Einsatz findet.

Die Abbreviation „PwC“ für PricewaterhouseCoopers war eingängig und hat sich schnell in denKöpfen der Anspruchsgruppen festgesetzt. Zudem war sie gut kommunizierbar, ermöglichte nachaussen einen einheitlichen Auftritt und gewährte aber gleichzeitig nach innen viel Freiheit.30

Mitunter dominiert sogar die Abkürzung nach einer gewissen Zeit die eigentliche Un-ternehmensmarke.

Die Marke „TUI“ stand ursprünglich für „Touristik Union International“. Dabei handelte es sich umeine Kooperation von vier Reiseanbietern. Mit der Zeit wurde die Marke „TUI“ immer prominenter,während die Marken der Kooperationspartner zunehmend in den Hintergrund traten. Auchdominierte die Abkürzung immer stärker den ausgeschriebenen Namen.31

Schliesslich ist es möglich, durch eine Kombination von Wort- und Bildmarke einekurze, prägnante Hybridmarke zu kreieren.

Die Schweizerische Bankgesellschaft besass bereits vor der Fusion mit dem SchweizerischenBankverein in der englischsprachigen Übersetzung die Abbreviation „UBS“ für „Union Bank ofSwitzerland“. Bei der Fusion hat man die Wortmarke der einen Bank („UBS“) und die Bildmarkeder anderen (die drei Schlüssel) übernommen und kombiniert.32

Eine ähnliche Variante ist die Verbindung von Markierung der einen und Farbe deranderen Corporate Brand. Dies wurde beispielsweise bei der geplanten und schliess-lich nicht realisierten Fusion von Deutsche Bank und Dresdner Bank in Erwägung ge-zogen.33

Wenn beide Marken wertvoll sind, weist die Studie ferner auf die Unterordnungsstra-

tegie als eine geeignete Option hin, um diese Werte beizubehalten.

Die Corporate Brand „Dresdner Bank“ stand für ein traditionelles, zuverlässiges, vertrauenswürdi-ges und solides deutsches Unternehmen. Nach der Übernahme der Investmentbanken KleinwortBenson und Wasserstein Perella schien es daher sinnvoll, die Marke „Dresdner Bank“ mit ihrenWerten bei der Namensfindung für die Investmentbanking-Division beizubehalten. Die akquirier-ten Unternehmen brachten im Gegenzug eine herausragende Reputation und hohe Identifika-tionswirkung mit. Ferner galt die Marke „Dresdner Bank“ in Grossbritannien als etwas „verstaubt“.

29 Vgl. Abschnitt C.2.3.1.2, S. 86.30 Vgl. Protokoll Nr. 10, S. 8.31 Vgl. Protokoll Nr. 14, S. 3.32 Vgl. Protokoll Nr. 15, S. 4.33 Vgl. Leonhard 2000, S. 94.


Die Mitarbeiter von Kleinwort Benson hätten sich folglich mit „Dresdner Bank“ als Marke für denInvestmentbanking-Bereich nur sehr schwer identifizieren können. Identifikation ist jedoch ineinem „peoples business“ wie dem Bankengeschäft generell zentral und ist zudem nach dem Zu-sammenschluss bedeutsam, um die Mitarbeiter im neuen Unternehmen halten zu können. Mit-arbeiter mit ihren spezifischen Kenntnissen, mit ihrer Expertise und ihren Kontakten sind vielfachein wesentliches Motiv beim Kauf einer Investmentbank. Auch bei der Dresdner Bank ging esbeim Kauf von Wasserstein Perella und Kleinwort Benson um eben solche Beziehungsnetz-werke. Von zentraler Bedeutung war es folglich, die Identifikation der Mitarbeiter aufrechtzuerhal-ten. Aus diesen Gründen war es von Vorteil, die Markenentscheidung auch nach motivatorischenAspekten zu fällen und die Marken in Form von „DresdnerKleinwortWasserstein“ zu integrieren.34

Anders als bei der Hybridmarkenstrategie werden die Marken bei der Unterordnungs-strategie auf unterschiedlichen Ebenen in der Markenarchitektur angeordnet. In denuntersuchten Fallbeispielen spiegelt dies die Organisationsstruktur wider, bei der daseine Unternehmen als untergeordneter Teil in das neue eingeht. Zwischen den beidenvormals eigenständigen Corporate Brands kann einerseits ein unabhängiges Verhältnisherrschen. Dies war beispielsweise bei der Übernahme von Warner-Lambert durchPfizer der Fall, nach der die vormalige Corporate Brand „Warner-Lambert“ als Pro-duktmarke für die Konsumgüter (beispielsweise Kaugummis) weiterexistierte, ohne ineiner Verbindung zur neuen Corporate Brand „Pfizer“ zu stehen. Andererseits könnendie Marken im Falle eines Endorsements oder einer House Brand ein engeres Verhält-nis zueinander aufweisen.35 Das oben genannte Beispiel von DresdnerKleinwortWas-serstein zeigt eine solch starke Verbindung zur übergeordneten Corporate Brand„Dresdner Bank“. Anhand von Thomson und Preussag/TUI können beide Variantenverdeutlicht werden.

Bei der Übernahme von Thomson durch Preussag ging Thomson als Marke für den QuellmarktUK in das Unternehmen ein. Sie stand damit auf derselben Ebene wie die Marke „TUI“, die imdeutschen und österreichischen Reisemarkt eingesetzt wurde. Gegenüber der Marke „Preussag“war sie untergeordnet. Zu Beginn bestand keine Verbindung zwischen diesen über- und unterge-ordneten Marken. Diese wurde erst mit der Neustrukturierung der Markenarchitektur und der Um-benennung von „Preussag“ in „TUI“ hergestellt.36

Auch bei der besonderen Form der zweifachen Unterordnung werden die Werte beiderzusammenkommenden Corporate Brands beibehalten. Bei den analysierten Fallbei-spielen wird diese Markenintegrations-Strategie verfolgt, wenn keine tiefe organisato-rische Verflechtung der M&A-Partner stattfindet (H- oder X-förmige Integration37).Die Unternehmen und somit auch deren Corporate Brands existieren eigenständigweiter. Auf der übergeordneten Markenarchitektur-Ebene hingegen – in der Regel be-

34 Vgl. Protokolle Nr. 4, S. 2ff.; Nr. 5, S. 4f. u. 8.35 Vgl. zum Endorsement und zur House Brand Abschnitt C.2.3.2, S. 90.36 Vgl. Protokoll Nr. 14, S. 2; Lambertz/Meffert 2002, S. 574.37 Vgl. Abschnitt B.2.2.2, S. 57.


trifft dies die Holding- oder Konzernmarke – kann eine Integration in Form einer Hy-bridmarke stattfinden. Das folgende Beispiel von ProSiebenSat.1 veranschaulicht dies.

Bei dem Zusammenschluss von Pro7 und SAT.1 wurden die beiden Corporate Brands auf über-geordneter Konzernebene zu „ProSiebenSat.1 Media“ integriert und auf untergeordneter Ebenewie zuvor beibehalten. Ziel war es, dass sich beide Seiten in der neuen Marke wiederfindenkonnten. Zudem brachten beide Corporate Brands hohe Bekanntheitswerte mit. Schliesslichwaren Pro7 und SAT.1 so komplementär positioniert, dass man durch die Beibehaltung beiderMarken den Fernsehmarkt breit abdecken konnte.38 Ein Auszug aus den Corporate-Design-Richt-linien von ProSiebenSat.1 Media demonstriert die Kernidee hinter der neuen Markierung: „DieSender (SAT.1 und Pro7, Anm. d. V.) bleiben in ihrem Profil, ihrer Struktur und ihrer Erscheinungselbständige Tochtergesellschaften. Deshalb ist für die ProSiebenSat.1 Media AG ein CorporateDesign entwickelt worden, das die neue Marke prägnant sichtbar macht und zugleich eineformale Klammer zu den Identitäten und Designwelten von ProSieben und SAT.1 bildet.“ BeiProSieben und SAT.1 handelt es sich um Sendernamen, die als „(...) zweiten, besonderseinprägsamen Bestandteil jeweils eine Zahl beinhalten. Die erarbeitete Lösung basiert auf dergraphischen Kombination der beiden Ziffern. (...) Resultat dieser ‚optischen Verschmelzung‘ istein Bildzeichen, das als Verbindung der Zahlen ‚7‘ und ‚1‘ lesbar ist und zugleich einen nachrechts oben weisenden Pfeil darstellt. Der Kreis als zusätzliches Element erinnert an dencharakteristischen Ball von SAT.1 (...). Die Farbe Rot entspricht der Hausfarbe der ehemaligenProSieben Media AG und verleiht dem Zeichen Signalwirkung“.39

Daneben ist es denkbar, dass die Holdingmarke zu beiden Corporate Brands der Toch-termarken gar keinen Bezug aufweist oder aber nur zu einer eine markentechnischeVerbindung hergestellt wird.

Kompatibilität der Corporate Brands

Die empirischen Ergebnisse sowie theoretische Erkenntnisse weisen darauf hin, dassbei der Auswahl der geeigneten Markenintegrations-Strategie die Positionierungen undReputationen der zusammenkommenden Corporate Brands berücksichtigt werdensollten. Dies betrifft insbesondere jene Strategien, bei denen beide Corporate Brandsbeibehalten und zueinander in Beziehung gesetzt werden. In den vorherigen Beispielentrifft dies bei der Hybridmarke ebenso wie bei der Unterordnungsstrategie zu, bei derdie über- und untergeordneten Marken beispielsweise durch ein Endorsement mitein-ander verbunden werden. In beiden Fällen werden zwei Marken, die durch eine eigeneGeschichte, Positionierung, Werte, Reputation etc. gekennzeichnet sind, zu einer neu-en Corporate Brand mit einer gemeinsamen Positionierung verbunden. Dies ist dannsinnvoll, wenn diese Corporate Brands in einer indifferenten, komplementären odersynergetischen Beziehung zueinander stehen. Darauf weisen zunächst die folgendenempirischen Ergebnisse hin:

38 Vgl. Protokoll Nr. 11, S. 6f.; SAT.1 Pro7 2000, S. 13; ProSiebenSat.1 Media AG 2000, S. 48.39 Vgl. ProSiebenSat.1 (k. A.), S. 1.


Bei den Marken „Dresdner Bank“, „Kleinwort Benson“ und „Wasserstein Perella“ haben sich diePositionierungen in hohem Masse ergänzt. Dies beruht zum einen auf einem „Fit“ der Tätigkeits-felder. So sind die Investmentbanken beispielsweise auf die Aufgaben Beratung, Börseneinfüh-rung, Begleitung von M&A etc. spezialisiert. Die meist anschliessende Phase der Aktienplazie-rung kann jedoch wesentlich besser von einer Grossbank durchgeführt werden, da diese denausreichenden Marktzugang besitzt, um grosse Volumen gezielt zu plazieren. Der Kunde, dersich für eine Investmentbank entscheidet, ist interessiert, dass auch diese Phase professionellabgedeckt werden kann. Die Kombination von Gross- und Investmentbank ist daher für ihn sehrattraktiv. Die Marke „Dresdner Bank“ stand für diese Marktkompetenz, die Corporate Brands„Wasserstein Perella" und „Kleinwort Benson“ für Investment-Kompetenz, so dass sich die Posi-tionierungen sehr gut ergänzten. Darüber hinaus flossen von Seiten der Dresdner Bank „Tradi-tion“ und „Solidität“ und von Seiten der Investmentbanken Kleinwort Benson und WassersteinPerella insbesondere „Internationalität“ als Werte in die neue, gemeinsame Corporate Brand ein.Auch diese Charakteristika passten gut zueinander.40

Die Marken „Pricewaterhouse“ und „Coopers&Lybrand“ waren vor der Fusion sehr ähnlich posi-tioniert und konnten deshalb gut zu der neuen Marke „PricewaterhouseCoopers“ zusammen-geführt werden. Zudem wurde der Marke „PricewaterhouseCoopers“ durch den Zusammen-schluss ein neuer, in der Branche wichtiger Wert, nämlich „Grösse“, glaubhaft hinzuaddiert.41

Mit der Fusion von Pro7 und SAT.1 zu ProSiebenSat.1 Media entstand ein Portfolio an Marken,die sich in hohem Masse ergänzten und mit denen der Fernsehmarkt breit abgedeckt werdenkonnte (weitere Marken im Portfolio waren N24 und Kabel 1). So stand Pro7 für „jung undinnovativ“ mit Schwerpunkten in den Bereichen aktuelle Spielfilme und Talk/Infotainment/Co-medy. SAT.1 war als „Fernsehen mit Leidenschaft“ positioniert und stand vor allem für ein An-gebot mit Breitenwirkung. Beide Marken deckten aus Sicht der Konsumenten unterschiedlicheBedürfnisse ab, so dass es sinnvoll war, die Marken auf dieser Ebene beizubehalten undgetrennt weiterzuführen. Gegenüber den Stakeholdern auf Konzernebene war eine Markeninte-gration zweckmässig, da dadurch die für diese Anspruchsgruppen relevante Kompetenz einerbreiten Marktabdeckung demonstriert wurde.42

Zwei andere Beispiele, bei denen eine Unterordnungsstrategie gewählt wurde, verdeut-lichen, dass eine Nicht-Kompatibilität der Positionierungen oder der Reputationen zueiner Trennung der Marken geführt hat.

Die Corporate Brand „Pfizer“ stand unter anderem für „Gesundheit“. Alle Produktmarken desübernommenen Unternehmens Warner-Lambert, die aus dem Medikamentenbereich kamen,passten gut unter diese Positionierung. Jene, bei denen dies weniger der Fall war, zum Beispielbei Kaugummis, liefen hingegen nicht unter der Marke „Pfizer“, sondern weiterhin unter „Warner-Lambert“.43

Bei der Übernahme von Thomson durch die damalige Preussag wurde die Marke „Thomson“ derCorporate Brand „Preussag“ untergeordnet. Allerdings waren mit der Marke „Preussag“ vielfachnoch immer Assoziationen verbunden, die auf die Ursprünge des Unternehmens in der Schwer-metall-Industrie zurückgingen und die nicht zur Tourismusausrichtung von Thomson passten.Eine markentechnische Verbindung fand daher nicht statt. Diese erfolgte erst später, nachdemdie Corporate Brand „Preussag“ durch die neue Marke „TUI“ abgelöst wurde.44

40 Vgl. Protokolle Nr. 4, S. 2 u. 5; Nr. 5, S. 3.41 Vgl. Protokoll Nr. 10, S. 6.42 Vgl. ProSiebenSat.1 Media AG 2001; Protokoll Nr. 11, S. 3 u. 6.43 Vgl. Protokoll Nr. 9, S. 4 u. 7.44 Vgl. Protokolle Nr. 13, S. 2; Nr. 14, S. 2.


In Bezug auf existierende theoretische Erkenntnisse lassen sich ferner aus der Dis-kussion zu Markenkooperationen einige Analogieschlüsse ziehen. Man spricht genauervon „Markenallianzen“45 oder von „Co-Branding“.46 Zuvor selbständige Marken tre-ten dabei in einem mehr oder weniger engen Verbund auf.47 Diese Verbundsituationist mit jener bei den diskutierten Markenintegrations-Strategien vergleichbar. In beidenFällen geht es um die Frage, welche Marken unter welchen Umständen zusammen-gebracht werden können. Markenkooperationen treten in verschiedenen Formen auf:

• Im ersten Fall wird neben den existierenden Marken eine eigenständige neueMarke für die Kooperation geschaffen (zum Beispiel „Star Alliance“).48

• Im zweiten Fall treten zwei Marken auf derselben Wertschöpfungsebene zusam-men auf. Diese Zusammenarbeit beschränkt sich auf die kommunikationspolitischeEbene, wenn kein gemeinsames Produkt existiert.49 So war beispielsweise die Knä-ckebrotmarke „Wasa“ in einer gemeinsamen Kommunikation mit der Frischkäse-marke „Bresso“ zu sehen. Oder aber die Marken stehen beide auf einem gemein-samen Produkt. Die Joghurtfirma Toni stellte zum Beispiel einen Ovomaltine-Jog-hurt her. Hierbei waren beide Marken auf der Verpackung abgebildet (es handeltesich also nicht um ein reines Lizenzgeschäft).

• Im dritten Fall wird eine Marke als Inhaltsstoff für eine andere bewusst auf derVerpackung ausgezeichnet. Beispielsweise wird die Süssstoffmarke „NutraSweet“vielfach auf zuckerfreien Produkten wie bei der Kaugummimarke „Wrigley’s“ oderbei dem Getränkt Coca-Cola light aufgeführt. Man bezeichnet dies als „IngredientBranding“.50

In der Diskussion von Markenkooperationen herrscht Einigkeit darüber, dass das Zu-sammenpassen der Marken für alle oben genannten Optionen eine grundlegende Vo-raussetzung ist.51 Empirisch konnten Simonin/Ruth belegen, dass unter anderem dieKompatibilität der Markenimages ein zentraler Erfolgsfaktor für Markenallianzenist.52

45 Vgl. Decker/Schlifter 2001.46 Vgl. Aaker/Joachimsthaler 2000, S. 141f.; Meffert 2002, S. 151ff.; Himmel 2002.47 Vgl. Aaker/Joachimsthaler 2000, S. 141f.48 Vgl. Blackett/Russell 1999, S. 8; zum Beispiel „Star Alliance“ Kernstock 1998.49 Vgl. zu dieser Option vertiefend Kunze 2002.50 Vgl. Esch 2003, S. 350ff.; Freter/Baumgarth 2001.51 Vgl. Esch 2003, S. 345f.; Aaker/Joachimsthaler 2000, S. 142; Meffert 2002, S. 153; Himmel

2002, S. 34.52 Vgl. Simonin/Ruth 1998.


Um bestehende Werte der zusammenkommenden Corporate Brands beizubehalten,bieten sich aus Markenwert-Überlegungen zusammenfassend die Hybridmarken-, dieUnterordnungs- und die zweifache Unterordnungsstrategie als geeignete Markeninte-grations-Strategien an, wenn zwei wertvolle Corporate Brands im Zuge von M&A zu-sammentreffen. Diese Optionen unterscheiden sich darin, ob die Marken auf derselbenMarkenarchitektur-Ebene angeordnet sind oder nicht und ob sie einen Bezug zuein-ander aufweisen oder separat voneinander stehen. Wird eine Verbindung zwischen denMarken angestrebt, so ist deren Kompatibilität eine wesentliche Voraussetzung.

2.1.3.2.2 Hoher Wert einer der zusammenkommenden Corporate Brands

Besitzt nur eine der beiden Marken einen hohen Wert, so weist die empirische Unter-suchung auf die Dominanzstrategie als entsprechende Markenintegrations-Strategiehin. Während die wertvolle Marke bestehen bleibt, wird die andere abgeschafft.

Bei der Übernahme von Schickedanz durch Procter&Gamble wurde die Corporate Brand „Schi-ckedanz“ desinvestiert. Diese Marke wies keinen bedeutsamen Wert in Bezug auf Bekanntheitund Reputation auf.53

Denkbar wäre eine vergleichbare Situation, in der die eine Corporate Brand einen hoh-en, die andere hingegen einen negativen Wert aufweist. Auch in diesem Fall erscheintes sinnvoll, die stärkere Marke beizubehalten, während die schwächere desinvestiertwird.

Insbesondere bei Akquisitionen sind Fälle zu beobachten, bei denen das akquirierendeUnternehmen weniger an der Gesamtheit des übernommenen interessiert ist, sondernvielmehr an gewissen Einzelteilen (beispielsweise an Produktionskapazitäten oder aneinzelnen Produktmarken). So war bei der Übernahme von Warner-Lambert durchPfizer das Fusionsmotiv in erster Linie das umsatzstarke Medikament „Sortis“, nichtjedoch, Warner-Lambert als Unternehmen zu integrieren.54 Das akquirierte Unterneh-men wird oftmals aufgelöst und bis auf die interessierenden Bestandteile desinvestiert.Wenn nicht die Mitarbeiter des übernommenen Unternehmens erforderlich sind, umdas Akquisitionsziel zu erreichen (beispielsweise wenn mit der Fusion der Zugang zuneuen Märkten angestrebt wird und dazu der Aussendienst-Apparat erforderlich ist),so stellt Identifikation keinen relevanten Markenwert-Treiber dar. Dies erklärt, warummöglicherweise eine Corporate Brand desinvestiert wird, obgleich sie eine hohe Iden-tifikationswirkung besitzt und die neue, dominierende Corporate Brand hingegen nichtkonsistent zu den Bedürfnisse der Mitarbeiter ist.

53 Vgl. Protokoll Nr. 8, S. 4.54 Vgl. Protokoll Nr. 9, S. 2f.


Mit der Dominanzstrategie geht einher, dass die beizubehaltende Corporate Brand aufeine oder mehrere Produktmarken des Unternehmens trifft, dessen Unternehmensmar-ke nicht übernommen wurde. Im obigen Beispiel von Procter&Gamble bezieht sichdies insbesondere auf die Produktmarken „Tempo“, „Camelia“ und „Bess“. Werdendie Produktmarken mit der neuen, dominierenden Corporate Brand durch ein Endorse-ment oder durch eine House Brand markentechnisch verbunden, so sollte aus ähnli-chen Überlegungen wie in den vorherigen Fällen eine Kompatibilität zwischen den

Marken gegeben sein.55 So tritt beispielsweise Nestlé als Endorsed Brand auf allenProdukten auf – auch auf denen, die im Laufe der Zeit akquiriert wurden, wie bei-spielsweise Kit Kat als ehemalige Marke von Rowntree. Erfolgt hingegen keine mar-kentechnische Integration wie im Fall von Procter&Gamble, so ist eine Kompatibilitätnicht zwingend erforderlich.

2.1.3.2.3 Geringer bzw. negativer Wert bei beiden zusammenkommenden CorporateBrands

Besitzen beide der zusammengeführten Corporate Brands keinen nennenswerten oder

einen negativen Markenwert, weisen die untersuchten Fallbeispiele auf die Neuschaf-fungsstrategie als eine geeignete Markenlösung hin.

Die Corporate Brands „Viag“ und „Veba“ waren weitgehend diffus, profillos und ohne eigeneWerte. Man entschied sich daher nach der Fusion für „E.On“ als eine gänzlich neue Marke, dievon Grund auf neu aufgebaut werden konnte.56

Bei der Fusion von Rhône-Poulenc und Hoechst kam man zu dem Schluss, dass die Marke„Hoechst“ trotz ihrer langen Tradition desinvestiert werden sollte, unter anderem, weil die Be-kanntheit über die Grenzen Deutschlands hinweg sehr gering war (im wichtigen Markt USA nahe-zu null) und man mit erheblichen Imageproblemen zu kämpfen hatte. Die Situation bei Rhône-Poulenc war vergleichbar. Beide Unternehmen hatten zwar eine hohe Bekanntheit als grosseChemiekonzerne, weniger jedoch in Bezug auf die strategische Neuausrichtung als reinesPharma-Unternehmen. Zudem erwiesen sich die Markennamen als international schwer aus-sprechbar und daher für eine entsprechende Ausrichtung als wenig geeignet. Man entschied sichfolglich für die Desinvestition beider ehemaliger Corporate Brands und für „Aventis“ als gänzlichneue, gemeinsame Marke.57

Bei der Neuschaffung bedarf es massgeblicher Investitionen, um die Marke intern undextern zu etablieren.58 Es könnte daher in dem hier betrachteten Fall argumentiertwerden, dass auch die übrigen Markenintegrations-Strategien gangbare Optionen dar-stellen, wenn in den Aufbau der beibehaltenen Corporate Brand(s) gleichermassen in-

55 Da die Corporate Brands bei der Hybridmarken- und bei der Unterordnungsstrategie beibehaltenwerden, kann unter der Annahme, dass diese vor dem Zusammenschluss in einer positiven Be-ziehung zu den Produktmarken standen, eine Kompatibilität der Positionierungen zwischenCorporate Brand und Produktmarken vorausgesetzt werden.

56 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 3 u. 7.57 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 2 u. 4f.; Salz 1999, S. 54.58 Vgl. Abschnitt D.2.1.3.4, S. 142.


vestiert würde. Die Neuschaffungsstrategie ist jedoch insofern als vorteilhafter zu be-urteilen, als dass eine von Grund auf neue Corporate Brand gestaltet werden kann, diegenau auf die Situation nach dem Zusammenschluss zugeschnitten ist und die an kei-nerlei Vorgaben – zum Beispiel auf Grund der bestehenden Markierung – gebundenist.

Auch bei einer neu geschaffenen Corporate Brand bedarf es dann einer Kompatibilität

zu den in den Zusammenschluss eingehenden Produktmarken, wenn diese eine Be-ziehung zueinander aufweisen. Im Unterschied zu den anderen Markenintegrations-Strategien, bei denen die Corporate Brands mit ihrer Positionierung und Reputationbestehen bleiben, werden diese bei der Neuschaffungsstrategie gänzlich neu entwickeltbzw. aufgebaut. Man ist folglich nicht an existierende Gegebenheiten gebunden. DieGewährleistung der Kompatibilität zwischen den Marken ist daher nicht bei der Wahlder Markenintegrations-Strategie von Bedeutung, sondern stellt eine Anforderung imRahmen der konkreten Gestaltung der neuen Corporate Brand dar.

Zusammenfassend weisen die empirischen Ergebnisse darauf hin, dass die Entschei-dung für eine Markenintegrations-Strategie massgeblich durch den Wert der zusam-menkommenden Corporate Brands bestimmt wird. Abb. 43 veranschaulicht die ver-schiedenen Markenwert-Konstellationen und die adäquaten Markenintegrations-Strate-gien.

Wert der Marke A

Wert der Marke Bhoch gering negativ

hoch HybridmarkenstrategieUnterordnungsstrategie Dominanzstrategie Dominanzstrategie

gering Dominanzstrategie Neuschaffungsstrategie Neuschaffungsstrategie

negativ Dominanzstrategie Neuschaffungsstrategie Neuschaffungsstrategie

Abb. 43: Markenintegrations-Strategien in Abhängigkeit vom Wert der zusammen-kommenden Corporate Brands

Wird die Markenintegrations-Strategie in Abhängigkeit der Werte der zusammenkom-menden Corporate Brands gefällt, so hat dies positive Auswirkungen auf den Wert derneuen Corporate Brand. Dies resultiert einerseits aus der Beibehaltung wertgenerieren-der Marken(-bestandteile), die beispielsweise zu einer hohen Bekanntheit oder positi-ven Reputation führen, und andererseits aus der Abschaffung solcher, die den Wert derneuen Corporate Brand mindern (wie eine negative Reputation). Die Berücksichtigungbestehender Markenwerte bei der Wahl der adäquaten Markenintegrations-Strategiewirkt sich folglich insofern positiv auf die Effektivität der Markenentscheidung aus,als damit die bestmögliche Ausgangsbasis für den Aufbau von Markenwert der neuenCorporate Brand geschaffen wird.


Abschliessend sei noch erwähnt, dass bei der Entscheidung für eine Markenintegra-tions-Strategie auch der Zeithorizont berücksichtigt werden sollte. Eine bestimmteOption kann mitunter kurzfristig sinnvoll sein, langfristig hingegen muss diese in eineandere Strategie übergehen. Dies wird an späterer Stelle aufgegriffen.59

2.1.3.3 Symbolwirkung der neuen Corporate Brand

Neben der Berücksichtigung der Werte der zusammenkommenden Corporate Brandsbei der Entscheidung für eine Markenintegrations-Strategie weisen die empirischenErgebnisse darauf hin, dass zudem die Symbolwirkung einer Corporate Brand eineRolle spielt.

Aus der Studie wird ersichtlich, dass die neue Corporate Brand zum einen für das Aus-mass an Neuausrichtung steht, welche das zusammengeschlossene Unternehmen an-strebt. Je weiter man sich bei der Gestaltung der neuen Corporate Brand von den ehe-maligen Marken löst, desto mehr wird damit die Trennung von der Vergangenheit derehemaligen Unternehmen symbolisiert. Das Extrembeispiel ist die gänzliche Neu-schaffung der Corporate Brand, die für einen klaren Neuanfang steht.

Bei der Fusion von Viag und Veba war es unter anderem das Ziel, mit der neuen Marke „E.On“das Commitment für einen klaren Neuanfang zu demonstrieren: „Die neue Kraft, die neueStruktur und die neue Ausrichtung spiegeln sich auch in der Tatsache wider, dass sich der neueKonzern einen neuen Namen gibt.“60

Die Corporate Brand „Aventis“, die aus der Fusion von Rhône-Poulenc und Hoechst entstand,war Ausdruck einer Neuausrichtung des Konzerns (Konzentration auf den Bereich Pharma).Durch die Desinvestition beider ehemaliger Corporate Brands gelang es, sich von der Historieund der belasteten Reputation als Chemieunternehmen zu trennen, die neue, nicht vorbelasteteMarke mit den angestrebten Werten aufzuladen und so die Neuausrichtung des Konzerns glaub-haft zu vermitteln.61

Im Gegensatz zur Neuschaffungsstrategie wird durch die Beibehaltung einer oder bei-der Corporate Brands bzw. Bestandteile dieser im Rahmen der übrigen Strategien einBezug zur Vergangenheit hergestellt und an bestehenden Identitäten, Reputationen etc.angeknüpft. So war es bei der UBS das Ziel, durch die Beibehaltung von Markenbe-standteilen beider Seiten Vergangenes zu bewahren.62 Vielfach geht dies jedoch miteiner Weiterentwicklung der neuen Corporate Brand einher, indem die gemeinsamePositionierung der veränderten Situation angepasst wird. Im Gegensatz zum revolutio-nären Neuanfang der Neuschaffung wird in diesen Fällen ein gemässigter Neubeginnangestrebt. Das Ausmass dieses Neubeginns hängt davon ab, welche Positionierungs-

59 Vgl. Abschnitte D.2.1.5.2, S. 177, u. D.2.2.4.1, S. 193.60 Veba Viag 1999, S. 5; Protokoll Nr. 6, S. 4 u. 7.61 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 3 u. 5; Salz 1999, S. 54.62 Vgl. Protokolle Nr. 15, S. 4; Nr. 16, S. 6.


eigenschaften wie stark variiert werden. Erfolgt eine Umpositionierung, so findetlediglich eine geringfügige Veränderung und damit auch nur ein minimaler Neuanfangstatt.63 Davon sind lediglich akzidentielle Merkmale der Corporate Brand betroffen.64

Bei ProSiebenSat.1 Media wurden beispielsweise die Positionierungen der Marken„Pro7“ und „SAT.1“ nur miteinander abgestimmt, nicht aber tief greifend verändert.65

Eine Weiterentwicklung kann im Zuge der Umpositionierung einerseits über Hinzu-

addieren neuer (akzidentieller) Positionierungsdimensionen oder durch Abschaffen

bestehender erfolgen, wie das folgende Beispiel zeigt.

Bei der Gestaltung der neuen Corporate Brand „HypoVereinsbank“ haben sich die BayrischeHypotheken- und Wechselbank und die Bayrische Vereinsbank von dem regionenbezogenenNamensbestandteil („Bayrisch“) getrennt und so einen Neuanfang im Sinne einer nicht mehr nurauf eine Region fokussierten Bank kommuniziert.66

Wesentlich weiter geht der Neuanfang bei einer Neupositionierung, bei der die Posi-

tionierung in hohem Masse verändert wird.67 Die Neugestaltung betrifft in diesem Fallauch die essenziellen Marken-Merkmale.

Neben der Symbolisierung des Ausmasses an Neuausrichtung berücksichtigen dieuntersuchten Unternehmen zudem, dass die Corporate Brand ein gewisses Verhältnis

widerspiegelt, das die zusammengekommenen Unternehmen zueinander aufweisen.Werden beide ehemaligen Corporate Brands ganz oder in Teilen beibehalten, so sym-bolisiert dies, dass auch beide Unternehmen gleichermassen mit ihrer Identität berück-sichtigt werden und weiterexistieren. Das Verhältnis ist in diesem Fall ausgewogen.Werden die vormaligen Corporate Brands zudem auf derselben Ebene integriert, wiees bei der Hybridmarkenstrategie der Fall ist, so signalisiert dies zusätzlich ein gleich-berechtigtes Verhältnis zwischen den zusammenkommenden Unternehmen.

Nach der Übernahme von Thomson durch Preussag wurde die Marke „Thomson“ beibehalten.Ziel war es unter anderem, bei Thomson das Gefühl des „Übernommen-worden-seins“ zu vermei-den. Im Rahmen der Neustrukturierung der Preussag-Markenarchitektur nach dem Zusammen-schluss wurde die Marke „World of TUI“ als eine Zwischenebene zwischen der Corporate Brand„Preussag“ und den Tourismusmarken eingeführt. Diese diente als umfassende Marken-Klammerfür die Tourismusmarken. Im Zuge dieser Umwandlung wurden letztere optisch angepasst, um sodie Zugehörigkeit zu „World of TUI“ zu demonstrieren. Über diese Markenklammer wurde signali-siert, dass Thomson zwar zu einem Verbund gehört, ansonsten aber als Marke mit ihrer eigenenIdentität beibehalten wird.68

63 Vgl. zur Umpositionierung Haedrich/Tomczak 1996, S. 105ff.; Esch 2001, S. 245ff.; Becker1998, S. 741f.

64 Vgl. zu akzidentiellen und essenziellen Merkmalen Abschnitt C.2.3.1.1, S. 84.65 Vgl. Protokoll Nr. 11, S. 7.66 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 7.67 Vgl. zur Neupositionierung Haedrich/Tomczak 1996, S. 105ff.; Esch 2001, S. 245ff.; Becker

1998, S. 741f.68 Vgl. Protokolle Nr. 13, S. 2f.; Nr. 14, S. 5 u. 7.


Bei dem Zusammenschluss von Hypobank und Vereinsbank zur HypoVereinsbank entschiedman sich gegen die Option, nur einen der beiden Namen beizubehalten, damit intern keine Über-nahme suggeriert würde.69

Nach der Fusion zur UBS wurden die Wort- und Bildmarken beider vorherigen Unternehmen mit-einander kombiniert. Die Wortmarke „UBS“ stellt als neue Corporate Brand – im Gegensatz zufrüher – kein Akronym mehr dar und vermittelt daher keine inhaltliche Bedeutung. Hintergrunddieser Entscheidung war es unter anderem, nicht zu viele Bestandteile der ehemaligen CorporateBrand „UBS“ zu übernehmen. Damit sollte vermieden werden, ein Ungleichgewicht zwischen denFusionspartnern oder eine Übernahme zu vermitteln.70

Bei ThyssenKrupp wurde die Zusammensetzung der beiden vorherigen Marken „Thyssen“ und„Krupp“ unter anderen deshalb gewählt, um das Zusammenwachsen zweier gleichberechtigterPartner zu symbolisieren.71

Die Bestandteile der Wortmarke „DresdnerKleinwortWasserstein“ wurden in alphabetischerReihenfolge aneinandergereiht, um ein neutrales Verhältnis zwischen den zusammenkommen-den Unternehmen signalisieren.72

Überträgt man diese Erkenntnisse auf die Neuschaffungsstrategie, so signalisiert auchdiese in dem Sinne ein ausgeglichenes und gleichberechtigtes Verhältnis, als beideUnternehmen gleichermassen nicht berücksichtigt werden.

Aus diesen Ausführungen lässt sich schliessen, dass mit der neuen Corporate Brand

• dann ein Neuanfang des zusammengeschlossenen Unternehmens symbolisiert wird,wenn diese nicht beibehalten werden,

• dann ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen den zusammenkommenden Unter-nehmen symbolisiert wird, wenn beide Corporate Brands beibehalten werden. Dieneue Corporate Brand signalisiert zudem Gleichberechtigung, wenn diese auf der-selben Markenarchitektur-Ebene angeordnet werden.

Zusammenfassend geht von der jeweiligen Corporate Brand eine Symbolwirkung aus,die es neben markentechnischen Überlegungen im Rahmen der Markenentscheidungzu berücksichtigen gilt. Mit anderen Worten visualisiert die Corporate Brand die Ent-wicklungen im Zuge eines Zusammenschlusses.73 Sie vermittelt damit ein bestimmtesVersprechen, durch das gewisse Erwartungen geweckt werden.74 Widerspricht dieseMarkenaussage der tatsächlichen Unternehmensentwicklung bzw. dem wirklichenUmgang der zusammenkommenden Unternehmen miteinander, so ist ein Bruch zwi-

69 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 7.70 Vgl. Protokoll Nr. 15, S. 4ff.71 Vgl. ThyssenKrupp 2002.72 Vgl. Protokoll Nr. 4, S. 3.73 Vgl. Gregory 1999, S. 22; Protokoll Nr. 20, S. 274 Vgl. Gregory 1999, S. 22; Cobb 1988, S. 42.


schen Markenversprechen und Identität sowie als Folge auch zwischen Markenver-sprechen und Reputation wahrscheinlich. Wird die Symbolwirkung einer Marken-integrations-Strategie nicht berücksichtigt, so wirkt sich dies folglich negativ auf dieEffektivität der Markenentscheidung aus. Dies bestätigt das Beispiel des Zusammen-schlusses zu DaimlerChrysler, bei dem anfangs vielfach die Fehlinformation des Un-ternehmens kritisiert wurde. In verschiedenen Aussagen ebenso wie mit der neuenCorporate Brand wurde ein Merger of Equals kommuniziert, der aus Sicht verschie-dener Stakeholder jedoch nicht als solcher empfunden wurde.75 Auch das Beispiel vonder Übernahme der Winterthur durch die Credit Suisse zeigt, dass die Beibehaltungbeider Marken nur dann sinnvoll ist, wenn die damit einhergehende Symbolwirkungauch tatsächlich umgesetzt wird, das heisst, dass über die reine Markierung hinausauch die Identitäten hinter den Corporate Brands beibehalten werden.

Nach der Übernahme von Winterthur durch die Credit Suisse war die untergeordnete Beibehal-tung der Corporate Brand „Winterthur“ unter der Marke „Credit Suisse“ eine mögliche Option.Dies würde die Bereitschaft signalisieren, das Erbe der Marke „Winterthur“ weiterzuführen. Wirdjedoch im Zuge der tatsächlichen Umsetzung lediglich die Markierung übernommen, die dahinterliegende Identität jedoch nicht berücksichtigt, so besteht die Gefahr der „Aushöhlung“ der Marke.Intern würde dieser Identifikationsverlust voraussichtlich Fluktuationen nach sich ziehen. Externist zu befürchten, dass die Corporate Brand – nach einer gewissen Zeitverzögerung, in der dieMarke noch von ihren früheren Werten profitiert – unglaubwürdig würde, da diese nicht mehrdieselben Inhalte wie zuvor verkörpert.76

Ein Markenentschluss, der auf Basis der aufgezeigten markentechnischen und symbol-bezogenen Analysen als sinnvoll erachtet wird, ist angesichts der spezifischen M&A-Situation jedoch nicht immer umsetzbar.

2.1.3.4 Umsetzbarkeit einer Markenintegrations-Strategie

Verschiedene Situationsgegebenheiten können die Umsetzung einer aus markenwert-,positionierungs- und symbolbezogenen Überlegungen sinnvollen Markenintegrations-Strategie behindern. Dieser Aspekt beeinflusst als Teil der Realisationsvorsorge dieEffektivität des Markenentschlusses. Als umsetzungsbezogene Aspekte haben sich ausden Studienergebnissen dieser Arbeit insbesondere Nachfolgende herauskristallisiert.

Erforderliche Ressourcen

Die verschiedenen Markenintegrations-Strategien erfordern in Bezug auf die Umset-zung einen unterschiedlichen Ressourceneinsatz. Dieser umfasst sowohl finanzielle alsauch personelle und zeitliche Ressourcen. Zunächst sind die erforderlichen Investi-

75 Vgl. Mazur 2000, S. 22.76 Vgl. Protokolle Nr. 17, S. 3; Nr. 18, S. 4f. u. 8.


tionen umso höher, je mehr neue Elemente die anvisierte Corporate Brand mit sichbringt.

• Dieser Ressourcenbedarf resultiert zum einen aus der Gestaltung der CorporateBrand. Je mehr existierende Elemente bewahrt werden, desto weniger muss neu kreiertwerden. So wird die Marke bei der Dominanzstrategie meist vollkommen unverändertbeibehalten, so dass keine Investitionen für eine Neugestaltung erforderlich sind.Beispielhaft dafür ist die Corporate Brand Procter&Gamble, die nach der Übernahmevon Schickedanz nicht abgeändert wurde. Bei der Unterordnungsstrategie fallen dannInvestitionen an, wenn die Marken nicht nur separat weitergeführt werden sollen,sondern eine markentechnische Integration stattfindet. Bei der Credit Suisse erfolgteeine Verknüpfung mit den untergeordneten Marken durch ein Attachment, wie dasBeispiel von Credit Suisse First Boston zeigt.77

In diesem Fall bedarf es einiger Investitionen zur Kreation entsprechender Verbin-dungselemente. Auch wenn bei einer Hybridmarkenstrategie oder bei einer doppeltenUnterordnung neue Markenbestandteile geschaffen werden, fallen Investitionen an. Sohat man bei der Marke „ThyssenKrupp“ eine neue, integrierte Bildmarke und beiDaimlerChrysler eine eigene Schriftart für die Marke entworfen.78 Bei ProSiebenSat.1Media wurde die übergeordnete Bildmarke gänzlich neu kreiert.79 Am höchsten sinddie Investitionen schliesslich, wenn eine völlig neue Marke entwickelt werden muss.Dies war beispielsweise bei E.On der Fall.

Das Ausmass an Arbeit, um eine neue Corporate Brand festzulegen, beispielsweise dasFinden und Testen eines neuen Namens, entsprechende markenrechtliche Prozesse etc.wird oftmals unterschätzt.80 Auch in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mitneuen Marken wird auf die grosse Herausforderung und Zeitintensität der Kreationeines neuen Markennamens hingewiesen.81 So benötigte man im Jahre 1989 inDeutschland ca. ein Jahr, um einen Markennamen eintragen zu lassen.82 Bei E.On hat

77 Vgl. Protokoll Nr. 17, S. 2.78 Vgl. Protokolle Nr. 2, S. 6; Nr. 20, S. 2.79 Vgl. ProSiebenSat.1 (k. A.), S. 1; Protokoll Nr. 11, S. 6; Darstellung der Markierung auf S. 133.80 Vgl. Protokoll Nr. 20, S. 3.81 Vgl. Keller 1998, S. 136; Gotta 1989, S. 19f.; Höfler 1988, S. 41.82 Vgl. Gotta 1989, S. 20.


allein die Prüfung und Freistellung der entsprechenden Internet-Domains sechs Mona-te in Anspruch genommen.83

• Investitionen entstehen des weiteren für die Einführung der neuen CorporateBrand. Auch hier steigen die erforderlichen Ressourcen mit dem Neuigkeitsgrad deranvisierten Marke. So müssen bei einer gänzlich neuen Corporate Brand Bekanntheitund Reputation von null aufgebaut werden. Vergleichszahlen für die Einführung einerneuen Produktmarke ermöglichen eine Vorstellung von den notwendigen Investitio-nen. So wurden beispielsweise die Einführungskosten einer neuen Schokoladenmarkeim Jahre 1995 auf durchschnittlich 150 Millionen DEM geschätzt.84

• Schliesslich stellt sich die Frage, inwieweit mit der neuen Corporate Brand auchInvestitionen auf Grund von Änderungen in der gesamten Markenarchitektur erforder-lich sind. So ging mit der Schaffung der Marke E.On das Bestreben einher, eine One-Brand-Strategie zu implementieren. Dies bedeutete, dass sämtliche Produktmarken andie Corporate Brand angepasst werden mussten. Ähnlich war der Fall bei der Anglei-chung der Vielzahl von Preussag bzw. TUI untergeordneten Marken an die Marken-klammer „World of TUI“.85

Die Analyse der erforderlichen Investitionen sollte schliesslich unbedingt vor demHintergrund der langfristigen Kostenentwicklung erfolgen. So bedarf es möglicherwei-se zu Beginn hoher Einführungsinvestitionen, die sich jedoch langfristig auszahlen.E.On hat beispielsweise für die Einführung der Marke einen zweistelligen Millionen-Betrag (DEM) gezahlt, im gesamten Jahr 2002 hingegen weniger als 1 Millionen Euro.Mit den hohen Anfangsinvestitionen wurde ein Fundament aufgebaut, das es anschlie-ssend durch wesentlich geringere Investitionen lediglich aufrechtzuerhalten galt.86

Ähnlich ist auch die Entscheidung für eine One-Brand-Strategie in der Regel kurzfris-tig investitionsintensiv, da sämtliche Kontaktpunke zu den Stakeholdern auf die neueMarke umgestellt werden müssen. Langfristig fallen jedoch wesentlich weniger Kos-ten an, da nur noch Investitionen in eine Marke erforderlich sind.

Insgesamt müssen somit die notwendigen Ressourcen für die Umsetzung einerMarkenintegrations-Strategie bei der Markenentscheidung antizipiert werden, um ausder Perspektive der Realisationsvorsorge eine effektive Markenentscheidung zu ge-währleisten.

83 Vgl. Wolff 2001, S. 62.84 Vgl. Sattler 1997a, S. 88.85 Vgl. TUI AG 2000, S. 78; tiefer gehend dazu auch Abschnitt D.2.2.4.3, S. 201.86 Vgl. Wolff 2002.


Bereitschaft der Betroffenen

Aus der empirischen Studie wurde ferner ersichtlich, dass die Akzeptanz- und Um-setzungsbereitschaft einer Markenlösung auf Seiten der Betroffenen durch bestimmteSituationsbedingungen von vornherein geschmälert werden kann. Zusammenschlüssesind oftmals durch ein unterschiedliches Verhältnis der zusammenkommenden Unter-nehmen gekennzeichnet.87 Verschiedene Gegebenheiten können dazu führen, dassdieses Verhältnis vorbelastet ist und dass damit die Zusammenführung der Unterneh-men generell erschwert wird. Für die Markenentscheidung kann dies zur Folge haben,dass bestimmte Markenintegrations-Strategien nicht oder nur gekoppelt mit flankieren-den Massnahmen erfolgreich realisierbar sind. Eine Situation ist meist dann belastet,wenn ein Zusammenschluss gegen den Willen eines Grossteils der Beteiligten erfolgt.Dies ist beispielsweise bei einer feindlichen Übernahme der Fall oder wenn die Situa-tion im Vorfeld des Zusammenschlusses durch Spannungen zwischen den späterenM&A-Partnern gekennzeichnet ist. Letzteres war bei der Übernahme von Mannes-mann durch Vodafone war der Fall.88 Auch bei der Zusammenführung ehemaligerWettbewerber kann eine historisch konditionierte Feindschaft zu Integrationshürdenführen.89 Dies zeigte sich beispielsweise beim Zusammenschluss von Thyssen undKrupp, der schliesslich mit Hilfe der Politik durchgesetzt wurde. Das Ergebnis kanndementsprechend als „Vernunftehe“ bezeichnet werden. Noch lange nach dem Zusam-menschluss war eine gedankliche Trennung zwischen den zusammengeführten Unter-nehmen zu spüren. So standen beispielsweise am Eingang des Unternehmensgebäudeszwei Empfangstische, und es wurde von den „Kruppianern“ und Thyssianern“ gespro-chen.90 Die jeweiligen Situationsgegebenheiten sollten bei der Markenentscheidungmit einbezogen werden. Bei ThyssenKrupp erfolgte dies beispielsweise durch Beibe-haltung beider Marken, um eine beidseitige Identifikation zu gewährleisten.91 Damitwird möglicherweise eine aus rein markenwert-bezogenen Überlegungen optimaleMarkenintegrations-Strategie zu Gunsten einer solchen aufgegeben, welche die belas-teten Fusionsgegebenheiten auszugleichen vermag bzw. eine Verschärfung dieser ver-hindert. So erfolgte bei ThyssenKrupp die Beibehaltung beider ehemaliger CorporateBrands trotz des Bestrebens, sich von dem in hohem Masse mit der Stahlbranche ver-bundenen Image zu lösen, was am ehesten durch eine gänzlich neue Marke gefördertworden wäre.92 Durch eine Markenintegrations-Strategie, die solche Gegebenheiten

87 Vgl. Abschnitt B.2.1.2, S. 55.88 Vgl. Mazur 2000, S. 16.89 Vgl. Müller-Stewens/Spickers 1993, S. 6; Fälschle 2000, S. 12.90 Vgl. Protokoll Nr. 12, S. 3.91 Vgl. Protokoll Nr. 12, S. 2.92 Vgl. ebenda.


berücksichtigt, wird die bestmögliche Voraussetzung für eine Akzeptanzbereitschaftder Betroffenen gelegt, die für eine reibungslose Umsetzung der Marke sowie für dieEntstehung von Identifikaton mit dieser seitens der internen Stakeholder erforderlichist. Dieses Vorgehen trägt folglich zu einer auf Grund der Realisationsvorsorge effekti-ven Markenentscheidung bei.

Über diese Akzeptanz hinaus bedarf es zudem der Bereitschaft, eine gewählte Marken-

integrations-Strategie in allen Facetten zu verwirklichen. Dies bedeutet, dass mitunterOrganisations- und Führungsstrukturen, der Standort oder Ähnliches an die neue Cor-porate Brand angepasst werden müssen, damit es nicht zu einem Bruch zwischenMarkenversprechen und Identität sowie Reputation kommt. Entscheidet man sich zumBeispiel für eine Neuschaffungsstrategie, so ist die Bereitschaft erforderlich, nicht nurin Bezug auf die Corporate Brand, sondern auch in dahinter stehenden Bereichen einenNeuanfang zu demonstrieren.93 Zudem unterliegt die getroffene Markenentscheidungvielfach der Kritik verschiedener Stakeholder. In der empirischen Studie konnte beob-achtet werden, dass insbesondere von Seiten der Presse häufig negative Aussagen zuder gewählten Markenintegrations-Strategie geäussert wurden.

Die Neuschaffungsstrategie von Aventis wurde in der Presse vielfach diskutiert und mitunter alsMarkenwert-Vernichtung beanstandet. Der Markenwert wurde zum Zeitpunkt der Fusion auf 5,9Mrd. USD geschätzt, wobei allerdings die Berechnungsmethode kritisch zu hinterfragen ist – diesinsbesondere vor dem Hintergrund der Neuausrichtung auf den Pharmamarkt sowie angesichtsder international geringen Bekanntheit (insbesondere in den USA als einem der wichtigsten Zu-kunftsmärkte) und der angeschlagenen Reputation der beiden ehemaligen Corporate Brands.94

Um langfristig eine starke Marke aufzubauen, bedarf es unter diesen Umständen derKraft und der Bereitschaft, den Kritikern entgegenzustehen und die gewählte Marken-integrations-Strategie konsequent durchzusetzen.95

Übergeordnete unternehmensstrategische Aspekte

Ein dritter Aspekt, der einer idealen Markenlösung entgegenstehen kann, ist ein er-neuter Zusammenschluss in absehbarer Zeit, der wiederum zu neuen Markenüberle-gungen führen würde. Marken entwickeln sich erst, wenn sie über einen gewissenZeitraum kontinuierlich geführt werden und wenn sich Markenbild und Reputation inden Köpfen der Stakeholder aufbauen können.96 Zu viele Markenwechsel behinderndiesen Prozess. In einem solchen Fall ist es mitunter sinnvoller, als Zwischenlösungbeide Marken beizubehalten, ehe man eine neue, endgültige Corporate Brand und die

93 Vgl. zu Anpassungsmassnahmen tiefer gehend Abschnitt D.2.2.4.3, S. 200.94 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 5; Salz 1999, S. 54.95 Vgl. Protokoll Nr. 20, S. 2f.96 Vgl. Abschnitt C.2.3.1.1, S. 84.


dazugehörige Markenarchitektur entwirft.97 Schliesslich kann sich eine aus marken-wert- und symbolbezogenen Überlegungen sinnvolle Markenintegrations-Strategieangesichts gesamt-unternehmensbezogener Aspekte als nicht umsetzbar erweisen.Dies ist beispielsweise der Fall, wenn international ein einheitlicher Markenauftritt miteiner einzigen Corporate Brand angestrebt wird. Treffen zwei wertvolle Marken auf-einander, so ist eine Beibehaltung beider unter diesen Umständen auch dann nichtmöglich, wenn es aus markenwert-bezogenen Gesichtspunkten sinnvoll wäre. Ähnlichverhält es sich im entgegengesetzten Fall, wenn die zusammenkommenden Unter-nehmen eigenständig weiterlaufen und dies durch auch künftig getrennte Markenauf-tritte widergespiegelt werden soll. Besitzt beispielsweise eine der beiden CorporateBrands einen geringen Wert, so würde sich demgegenüber aus Markenwert-Gesichts-punkten die Dominanzstrategie anbieten.

Zusammenfassend können ein zu hoher Ressourceneinsatz, eine mangelnde Bereit-schaft für eine mögliche Corporate Brand sowie übergeordnete unternehmensstrategi-sche Gesichtspunkte die Umsetzbarkeit einer aus markenwert-, positionierungs- undsymbolbezogenen Überlegungen sinnvollen Markenlösung einschränken. Eine Reali-sationsvorsorge ist in diesem Fall nicht gegeben.

Insgesamt erweist sich unter verschiedenen Rahmenbedingungen – Werte der zusam-menkommenden Corporate Brands, Symbolwirkung einer Markenlösung und Umsetz-barkeit dieser – eine jeweils andere Markenintegrations-Strategie als effektivitätsför-dernd (vgl. Abb. 44).

effektiveMarkenentscheidung

Wert der zusammenkommendenCorporate Brands

Symbolwirkung derneuen Corporate Brand

Umsetzbarkeit derneuen Corporate Brand

Abb. 44: Einflussbereiche auf eine effektive Markenentscheidung

Basierend auf diesen Überlegungen lauten die Hypothesen wie folgt:98

97 Vgl. Protokoll Nr. 20, S. 6.98 Bei der Hypothesenformulierung ist berücksichtigt, dass vorab bereits eine gewisse Struktur der

Markenarchitektur auf Grund der organisatorischen Eingliederung beider fusionierter Unterneh-men in dem neuen zusammengeschlossenen oder – im Falle der Akquisition – des übernommenenUnternehmens in das übernehmende erfolgt ist (vgl. Abschnitt D.2.1.3.1, S. 128).


H 1a Die Neuschaffungsstrategie wirkt sich dann positiv auf die Effektivität der Mar-

kenentscheidung aus,

− wenn beide zusammenkommenden Corporate Brands einen geringen oder

negativen Wert aufweisen,

− wenn dahinter ein Neuanfang und ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen

den Unternehmen steht und

− wenn diese Strategie umsetzbar ist.

H 1b Die Hybridmarkenstrategie wirkt sich dann positiv auf die Effektivität der Mar-

kenentscheidung aus,

− wenn beide zusammenkommenden Corporate Brands einen hohen Wert

aufweisen,

− wenn dahinter die Anknüpfung an bestehenden Gegebenheiten sowie ein

ausgeglichenes Verhältnis zwischen den Unternehmen steht und


H 1c Die Unterordnungsstrategie wirkt sich dann positiv auf die Effektivität der

Markenentscheidung aus,


aufweisen,




H 1d Die zweifache Unterordnungsstrategie wirkt sich dann positiv auf die Effekti-

vität der Markenentscheidung aus,


aufweisen,




H 1e Die Dominanzstrategie wirkt sich dann positiv auf die Effektivität der Marken-

entscheidung aus,

− wenn eine der zusammenkommenden Corporate Brands einen hohen Wert

aufweist,

− wenn dahinter die Anknüpfung an bestehenden Gegebenheiten sowie kein




H 2 Wenn keine Kompatibilität zwischen den ehemaligen Corporate Brands besteht,

so wirkt sich eine Verbindung zwischen diesen negativ auf die Effektivität der

Markenentscheidung aus.

2.1.4 Entscheidungsträger im Entscheidungsfindungsprozess („Wer?“)

Aus der empirischen Studie geht hervor, dass an der Markenentscheidung in der Regelmehrere Personen beteiligt sind, die vielfach in Form von Projektgruppen organisiertsind.99 In der M&A-Forschung sowie in der Praxis herrscht Einigkeit darüber, dasssolche Projektstrukturen als organisatorische Träger einer Integration den damit ein-hergehenden komplexen, aussergewöhnlichen Aufgaben am ehesten gewachsensind.100 Dies lässt sich damit begründen, dass der Umfang an Wissen, Erfahrung undKreativität eines einzelnen Entscheidungsträgers bei komplexen Entscheidungen in derRegel nicht ausreicht, um entsprechende Lösungsmöglichkeiten zu finden.101 DieMarkenfrage auf Corporate-Brand-Ebene stellt als äusserst vielschichtiges Phänomen

eine eben solche Entscheidung dar, zu deren Bewältigung das Hintergrundwissen ver-schiedenster Bereiche erforderlich ist.102 Zudem handelt es sich bei der Markeninte-gration bei M&A um eine eher seltene Aufgabenstellung, für die – nicht zuletzt aufGrund der spezifischen Situation eines jeden Zusammenschlusses103 – nur wenigeRoutinen oder Regeln existieren. Auch dies ist durch einen einzelnen Entscheiderkaum zu bewältigen. Werden in diesem Sinne kollektive Entscheidungsstrukturen alsnotwendig für die Markenentscheidungsfindung erachtet, so stellt sich die Frage, werTeil der Entscheidungsgruppe sein sollte, um eine effektive und effiziente Entschei-dung zu gewährleisten.104

2.1.4.1 Verantwortung für die Markenentscheidung

Vielfach wird auch heute noch unter einer Unternehmensmarke lediglich der Nameund das Logo eines Unternehmens verstanden.105 Ihre weit reichende Bedeutung wird

99 Vgl. Protokolle Nr. 4, S. 5; Nr. 5, S. 6; Nr. 6, S. 9; Nr. 7, S. 10; Nr. 14, S. 7. Von „Projektgrup-pen“ spricht man, wenn eine Gruppe über einen zeitlich befristeten Zeitraum zusammenarbeitet(vgl. Staehle 1999, S. 269).

100 Vgl. Gerpott 1993, S. 134f.; Heinen 1991, S. 1123.101 Vgl. Bretzke 1980, S. 109f.; Laux 1995, S. 9.102 Vgl. dazu tiefer gehend Abschnitt D.2.1.4.2, S. 156.103 Vgl. Jansen 2000b, S. 388; Jansen/Körner 2000, S. 13f.104 Unter einer „Gruppe“ wird eine rational organisierte, bewusst geplante und eingesetzte Ansamm-

lung von Personen verstanden (vgl. Staehle 1999, S. 268.) Vielfach werden Entscheidungsgrup-pen auch als „Teams“ bezeichnet. Da darunter aber i. d. R. Gruppen mit einer hohen Kohäsionverstanden werden (vgl. u. a. Staehle 1999, S. 757; Heinen 1991, S. 39), Kohäsion hier aber nochnicht vorausgesetzt werden soll, wird zunächst nur von „Entscheidungsgruppen“ gesprochen.

105 Vgl. Ind 1997, S. 3; Kircher 1997, S. 60.


dabei übersehen. In der Folge wird die Kreation einer neuen Unternehmensmarke

oftmals der falschen Stelle übertragen. Ein in der Studie zu dieser Arbeit befragterAgenturvertreter bestätigt aus seinen Erfahrungen mit Markenintegrationen, dass viel-fach Mitarbeiter mit PR- oder Werbeerfahrung, aber ohne fundierten Markenback-ground mit der Markenfrage beauftragt werden. Ebenfalls häufig wird der Unterneh-mensname von den Investmentbanken festgelegt.106 Insgesamt ist die Markenfrage inden entscheidenden Gremien oft nicht präsent und/oder kommt zu spät auf die Tages-ordnung.107 Den Bewusstseinsstand über die Bedeutung der Marke allgemein und beiM&A im Besonderen zeigen auch die folgenden Beispiele:

Vielfach ist im Banken- und Versicherungsbereich ein mangelndes Markenbewusstsein zu beob-achten. Bei der Dresdner Bank begann sich dieses erst kürzlich insbesondere angesichts deszunehmenden Wettbewerbs verstärkt herauszubilden. Im Zuge dieses Umdenkens erkannte mandie Notwendigkeit, die Unternehmensmarken systematisch zu planen und aufzubauen.108

Beim Zusammenschluss von Credit Suisse und Winterthur wurde es als zentrales Problem inBezug auf die Markenintegration gesehen, dass die Prioritäten im Zusammenschluss zu stark aufandere Bereiche gelegt wurden. Die Corporate Brand wurde unterbewertet und hatte lediglicheine untergeordnete Stellung im Post-Merger-Integration-Management. Auch fünf Jahre nach derFusion wurden die Entscheidungen auf Markenebene nahezu gänzlich von einer Agentur ge-troffen. Langfristiges Ziel war es zudem, die Marken „Winterthur“ und „Credit Suisse“ zu integrie-ren. Wie dies erfolgen sollte, stand ebenso bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht fest.109

Um zu vermeiden, dass die Corporate Brand auf Grund dieses Bewusstseinsstands inder Unternehmenshierarchie zu niedrig angesiedelt wird, wird sowohl in der wissen-schaftlichen Auseinandersetzung als auch von Seiten der Praxisvertreter häufig gefor-dert, die Entscheidungen über die Corporate Brand auf Top-Management-Ebene imUnternehmen anzusiedeln.110 Unter „Top Management“ werden die Führungsverant-wortlichen einer autonomen Organisation (im Englischen „Executives“) oder einernahezu autonomen Division einer grösseren Organisation (im Englischen der „GeneralManager“) verstanden.111 Die Anordnung der Corporate-Brand-Frage auf Top-Ma-nagement-Ebene erscheint aus verschiedenen Gründen vorteilhaft für die Effektivitätund Effizienz einer Markenentscheidung.

Die Markenentscheidung bei M&A ist in vielen Punkten als eine strategische Ent-

scheidung zu klassifizieren.112 Gore et al. zufolge sollten derartige Entscheidungen

106 Vgl. Protokoll Nr. 20, S. 3.107 Vgl. Protokolle Nr. 19, S. 4; Nr. 20, S. 3.108 Vgl. Protokoll Nr. 4, S. 4.109 Vgl. Protokoll Nr. 18, S. 3 u. 7.110 Vgl. Protokolle Nr. 19, S. 7; Nr. 20, S. 3; Esch 2003, S. 57f.; Balmer 2001, S. 281; Melewar/

Saunders 1998, S. 294f.; Diefenbach 1992, S. 161; Meffert et al. 2002, S. 170f.111 Vgl. Waller et al. 1995, S. 943f.112 Vgl. Abschnitt C.1.2.3, S. 44.


vom Top Management getroffen werden.113 Ein wichtiger inhaltlicher Aspekt, der dieForderung nach der Corporate Brand als Top-Management-Aufgabe unterstreicht, be-trifft ferner die Positionierung. Sie ist als formulierte Identität der Kern der Unterneh-mensmarke. Darin enthalten ist neben dem, was das Unternehmen ist, auch das, was eszukünftig sein soll.114 Bei einem Zusammenschluss zweier Unternehmen ändern sichvielfach die Bestandteile der Identität, beispielsweise indem die strategische Ausrich-tung oder die Vision des Unternehmens neu definiert werden. Als eine der Determi-nanten einer effektiven Markenentscheidung wurde die Konsistenz zwischen derUnternehmensidentität und der Positionierung angeführt.115 Änderungen auf derEbene der Identität müssen sich daher in der Positionierung der Corporate Brand wi-derspiegeln, um eine Diskrepanz zu vermeiden. In welcher Weise diese Veränderun-gen erfolgen, liegt in der Regel im Entscheidungsbereich des Top Managements. Umfolglich die Positionierung der Corporate Brand so definieren zu können, dass sie aktu-ell und zukünftig die Unternehmensidentität verkörpert, ist es von grossem Vorteil,wenn diejenigen Teil der Entscheidungsfindung für die neue Corporate Brand sind, dieüber die strategische Ausrichtung des Unternehmens entscheiden.

Eine starke Marke entsteht ferner insbesondere durch den konsistenten Auftritt desUnternehmens an allen Kontaktpunkten mit den Stakeholdern sowie durch Konsistenzzwischen der zentralen Markenaussage und den tatsächlichen Gegebenheiten. BeimCorporate-Brand-Management wird dies durch die starke Fragmentierung der Aufgabe

erschwert. Diese resultiert aus einer Vielzahl von Anspruchsgruppen, von Kontakt-punkten zu diesen sowie daraus, dass verschiedene Bereiche innerhalb eines Unter-nehmens Einfluss auf die Corporate Brand nehmen (wie die PR-, die Investor-Re-lations-, die Personalabteilung etc.). Hier bedarf es eines Verantwortlichen, der denÜberblick über das gesamte Unternehmen und dessen Umfeld besitzt, um möglicheDiskrepanzen zu vermeiden. Auf Grund seiner hierarchischen Anordnung ist dies amehesten das Top Management.116 Fombrun geht sogar noch einen Schritt weiter undfordert als eine eigenständige Funktion auf Top-Management-Ebene einen so genann-ten „Chief Reputation Officer“.117

Schliesslich übernimmt das Top Management eine Vorbildfunktion. Indem es sich hin-ter die Markenentscheidung stellt, vermittelt es zum einen die hohe Bedeutung der

113 Vgl. Gore et al. 1992, S. 2f.114 Vgl. Abschnitt C.2.2.1, S. 68.115 Vgl. Abschnitt D.2.1.1, S. 124.116 Vgl. Ind 1997, S. 157f.117 Vgl. Fombrun 1996, S. 196ff.


Markenfrage.118 Zum anderen wird dadurch das Commitment für die Marke vorgelebt.Beides wirkt sich – wie an späterer Stelle noch vertiefend gezeigt wird119 – Akzeptanzfördernd aus und erleichtert somit die Implementierung. In diesem Sinne trägt dieVerantwortung auf Top-Management-Ebene durch die Realisationsvorsorge zur Effek-tivität der Markenentscheidung bei.

Nun stellt sich jedoch die Frage, inwieweit das Top Management auch tatsächlich die

Zeit und das Engagement besitzt, an der gesamten Entscheidungsfindung teilzuneh-men. Insbesondere bei M&A steht das Top Management vor einer Vielzahl zu be-wältigender Aufgaben. Die empirischen Ergebnisse weisen darauf hin, dass die Mar-kenintegration in diesem Zusammenhang oftmals eine nachgeordnete Rolle spielt.120

Schweiger et al. zufolge entstehen durch den Einsatz des Top Managements Oppor-tunitätskosten, da es für andere Aufgaben nicht mehr zur Verfügung steht.121 Einmöglicher Lösungsansatz wäre es, die Markenfrage auf einen späteren Zeitpunkt imGesamt-Integrationsprozess zu verschieben.122 Zudem liefert die Unterteilung derMarkenentscheidung in den Prozess der Entscheidungsfindung und in den EntschlussHilfestellung. Die Entscheidungsfindung umfasst die Suche nach Alternativen sowiederen Beschreibung und Bewertung.123 Dieser Prozessschritt nimmt in der Regelwesentlich mehr Zeit in Anspruch als die Auswahl – der Entschluss – einer der zuvoranalysierten Alternativen. Bezieht man das Top Management nur in den Entschlussmit ein, während die Vorbereitung des Entschlusses auf eine andere Ebene verlagertwird, so kann das Top Management entlastet werden, ohne schlussendlich die Ver-antwortung für die Markenentscheidung abzugeben. Bei DaimlerChrysler spricht manvon „entscheidungsvorbereitenden Einheiten“, die im Vorfeld des Entschlusses agie-ren.124 Auch bei E.On war die Unternehmenskommunikation für die Entwicklung derneuen Marke zuständig, den Entschluss fällte hingegen der Vorstand.125 Durch solcheentscheidungsvorbereitenden Einheiten kann der Einsatz des Top Managements aufein Minimum reduziert werden. Die Begrenzung der Top-Management-Beteiligungauf die Verantwortung für den endgültigen Entschluss trägt folglich insofern zur

118 Vgl. Ind 1997, S. 163f.119 Vgl. Abschnitt D.2.2.5.1, S. 206.120 Vgl. Protokolle Nr. 4, S. 2 u 4f.; Nr. 10, S. 2; Nr. 20, S. 3.121 Vgl. Schweiger et al. 1989, S. 746.122 Vgl. dazu tiefer gehend Abschnitt D.2.1.5.2, S. 173.123 Vgl. Heinen 1991, S. 36.124 Vgl. Protokoll Nr. 2, S. 3. Im Fall DaimlerChrysler sind Führungspersonen Mitglieder der ent-

scheidungsvorbereitenden Einheit. Der Begriff soll im Folgenden jedoch generell für Gruppenverwendet werden, die zur Entscheidungsvorbereitung eingesetzt werden.

125 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 5. Wie viele und welche Personen in solche entscheidungsvorbereitendenProzesse eingebunden werden sollten, ist Teil des folgenden Abschnitts D.2.1.4.2, S. 153.


Effizienz der Markenentscheidung bei, als die Opportunitätskosten auf das geringst-mögliche Mass gesenkt werden.

Zusammenfassend ist es aus Effektivitätsüberlegungen sinnvoll, die Markenentschei-dung auf Top-Management-Ebene zu verankern. Um zudem Effizienz zu gewähr-leisten, sollte sich die Verantwortung des Top Managements jedoch möglichst auf denendgültigen Entschluss beschränken. Daraus lässt sich die folgende Hypothese ab-leiten:

H 3 Wenn die Verantwortung für den Markenentschluss beim Top Management

liegt, so wirkt sich dies positiv auf die Effektivität und Effizienz der Marken-

entscheidung aus.

2.1.4.2 Zusammensetzung der Gruppe von Entscheidungsträgern

Aus allen im Rahmen der empirischen Untersuchung geführten Gesprächen geht her-vor, dass neben dem Top Management weitere Personen an der Markenentscheidungbeteiligt sind. Es stellt sich folglich die Frage, wer Teil der Entscheidungsgruppe seinsollte, um Effizienz und Effektivität der Markenentscheidung zu fördern.

Homogenität und Konsens innerhalb der Entscheidungsgruppe

Im Rahmen der Gruppenzusammensetzung für die Markenentscheidung ist zunächstdas angemessene Ausmass an Homogenität respektive Heterogenität sowie an Kon-sens und Kohäsion zu hinterfragen.126 Angesichts des vielfach herrschenden Zeit-drucks wäre es sicherlich wünschenswert, ein homogenes Entscheidungsteam einzu-setzen. Ähnliche Ansichten (auch „shared understanding“ genannt127) führen dazu,dass das Klären von Fragen eine geringere Diskussionszeit erfordert, dass schneller einKonsens gefunden werden kann und dass geringere Konfliktpotenziale entstehen.128

Vergleichbare Ansichten und Ziele verringern im Sinne Kirschs die Komplexität derEntscheidungsfindung, was sich wiederum positiv auf die Effizienz auswirkt.129

Allerdings handelt es sich bei der Markenentscheidung um eine langfristige Entschei-dung mit grosser Tragweite, die nicht zu unterschätzende Folgen in Bezug auf dieUnternehmensreputation und die Identifikation der Unternehmensmitglieder nach sichzieht. Aus diesem Grunde erscheint es von fundamentaler Bedeutung, dass in die Mar-kenentscheidung verschiedene Perspektiven eingebracht werden. Zudem sollte vermie-

126 Vgl. Abschnitt B.1.1.2, S. 37.127 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 67.128 Vgl. Lichtenstein et al. 1997, S. 414f.; Harris/Chernatony 2001, S. 447f.; Abschnitt B.1.1.2, S. 37.129 Vgl. Abschnitt B.1.1.2, S. 39.


den werden, dass durch zu hohe Homogenität und zu starken Konsens bereits früh eineals befriedigend beurteilte Lösung gefunden wird, ohne eine ausreichende Zahl an

Alternativen überprüft zu haben.130 Um zu einer effektiven, das heisst kritisch hin-terfragten und kontrovers diskutierten Markenlösung zu gelangen, sollte daher eingewisses Konfliktniveau in der Entscheidungsgruppe herrschen. Dabei sind die in derStudie befragten Unternehmen – wie an späterer Stelle gezeigt wird – auch bereit,einen höheren Zeitaufwand in Kauf zu nehmen.131 Dieses Konfliktniveau sollte jedochnicht so gross sein, dass überhaupt kein Ergebnis zu Stande kommt.132 Gruppen, indenen die Differenzen zu stark sind, haben vielfach Schwierigkeiten, ein für alle Betei-ligten zufriedenstellendes Ergebnis zu finden. Der Problemlösungsprozess fährt sichsozusagen fest.133 Solche Umstände, oftmals gepaart mit Zeitmangel, führen schliess-lich dazu, dass Entscheidungen ohne den Konsens im Team getroffen werden müs-sen.134 Fühlen sich Teilnehmer der Entscheidungsgruppe dabei übergangen, so kanndies zu Frustration führen und eine Abwehrhaltung gegen den getroffenen Entschlusshervorrufen. Diese tritt vielfach im Rahmen der Implementierung wieder zu Tage, in-dem nicht ausreichend überzeugte Individuen zu Opponenten135 der Umsetzung wer-den.136 Kirsch zufolge liegt eine Komplexitätsverneinung vor, die eine erhöhte Ergeb-nispromotion erforderlich macht.137 In einem solchen Fall ist die Realisationsvorsorgeim Rahmen der Entscheidungsfindung vernachlässigt worden, was sich negativ auf dieEffektivität des Markenentschlusses auswirkt. Abb. 45 veranschaulicht den Zusam-menhang zwischen Intensität und Ergebnis von Konflikten.

130 Vgl. Schwenk 1984, S. 153; Abschnitt B.1.1.2, S. 37.131 Vgl. Abschnitt D.2.1.5.2, S. 174.132 Vgl. Brown 1983, S. 7f.; Kast/Rosenzweig 1985, S. 344.133 Vgl. Nadler et al. 1979, S. 137, zit. in Schweiger et al. 1989, S. 746; Abschnitt B.1.1.2, S. 37.134 Vgl. Korsgaard et al. 1995, S. 62.135 Unter einem „Opponenten“ versteht man – insbesondere bezogen auf den Innovationsprozess –

eine Person, die in einem Prozess Widerstand leistet (vgl. Markham et al. 1991, S. 227, zit. inHauschild 1997, S. 172). Opponenten bilden den Gegensatz zu den so genannten „Promotoren“,den Förderern von Innovationen (vgl. Witte 1973; Hauschild 1991).

136 Vgl. Abschnitt B.1.1.2, S. 40.137 Vgl. ebenda.


Konfliktintensität

Ko

nfl

ikt-

erg

ebn

is

niedrig mittel hochnegativ

positiv

zu schwacherKonflikt

angemessenerKonflikt

zu starkerKonflikt

Abb. 45: Zusammenhang zwischen Intensität und Ergebnis von Konflikten (Quelle:Brown 1983, S. 8.)

Betrachtet man in Bezug auf Konfliktpotenziale die empirischen Ergebnisse, so zeigendiese, dass eine reibungslose Zusammenarbeit vielfach durch die unterschiedlichenArbeitsweisen der zusammenkommenden Unternehmen – vor allem bei grenzübergrei-fenden Zusammenschlüssen – erschwert wird.138 Um hier einen höheren Konsens zuschaffen, finden verschiedene Mechanismen Einsatz. So werden beispielsweise ge-meinsame Workshops organisiert, um gegenseitiges Verständnis und Akzeptanz zu er-reichen sowie einen offenen Umgang miteinander zu fördern, in dem Kritik erlaubtund erwünscht ist.139 Zudem werden unternehmensübergreifende Projektgruppen ein-gesetzt, um das gemeinsame Zusammenarbeiten zu forcieren und ein gegenseitigesKennenlernen der Beteiligten zu unterstützen.140 Aufbauend auf diesen Überlegungenlässt sich die folgende Hypothese formulieren:

H 4 Wenn die Entscheidungsgruppe ein mittleres Konfliktniveau aufweist, so wirkt

sich dies positiv auf die Effektivität und Effizienz der Markenentscheidung aus.

Neben dem Ausmass an Homogenität und Konsens werden aus der empirischen Un-tersuchung ferner verschiedene andere Aspekte zur konkreten Ausgestaltung der Ent-scheidungsgruppe ersichtlich, die im Folgenden erläutert werden (vgl. Abb. 46).

138 Vgl. Protokolle Nr. 1, S. 6; Nr. 5, S. 5; Nr. 8, S. 5; Nr. 11, S. 6.139 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 6.140 Vgl. Protokoll Nr. 14, S. 7. Da es sich hierbei um Fragestellungen handelt, die insbesondere im

Rahmen der Implementierung der Marke relevant werden, wird darauf an späterer Stelle vertiefteingegangen (vgl. Abschnitt D.2.2.5.1, S. 206).


disziplinenübergreifend

hierarchie-übergreifend unternehmens-

übergreifend

Unt

erne

hmen

2

Unt

erne

hmen

1

Abb. 46: Gestaltungsdimensionen für die Zusammensetzung von Entscheidungsgruppenbei der Markenfrage im Rahmen von M&A

Interdisziplinäre Zusammensetzung der Entscheidungsgruppe

Eine erste Frage in Bezug auf die Zusammensetzung der Entscheidungsgruppe ist dienach dem funktionalen Hintergrund, den die Entscheidungsteilnehmer mitbringen soll-ten. Im Sinne einer effizienten Entscheidungsfindung wäre hier ein homogenes Teamzu empfehlen, bei dem auf Grund einer ähnlichen funktionalen Herkunft vergleichbareAnsichten zu erwarten sind. Die empirischen Ergebnisse weisen im Gegensatz dazuauf eine interfunktionale Besetzung der Entscheidungsgruppe hin, die häufig eineKombination aus unternehmensinternen Marketing- und Kommunikationsspezialisten,aus Top-Management-Vertretern und Graphikern ergänzt durch unternehmensexterneWerbe- oder Namensgebungsspezialisten darstellt.141 Dies erscheint aus verschie-denen Überlegungen sinnvoll. Um einen effektiven Markenentschluss treffen zu kön-nen, der den Anforderungen an eine hochwertige Positionierung und Markierunggerecht wird, der die tatsächlichen Gegebenheiten im Unternehmen berücksichtigt undder die Basis für die bestmögliche Schaffung von Bekanntheit und Reputation bietet,bedarf es des Hintergrundwissens verschiedenster Know-how-Träger. So besitzt bei-spielsweise der Graphiker das Wissen zu Gestaltung einer guten Markierung, das TopManagements hat hingegen die Informationen über die zukünftige Unternehmensent-wicklung und die Kommunikationsabteilung ist auf die kommunikative Umsetzungder Corporate Brand spezialisiert. Durch die Beteiligung unternehmensexterner Perso-nen können neben dem zusätzlichen Know-how zudem im Sinne einer Perspektiven-erweiterung neue, unternehmensfremde Sichtweisen in den Prozess eingebracht wer-den. Darüber hinaus ist die Corporate Brand auf verschiedene Anspruchsgruppen aus-gerichtet, für die jeweils andere Abteilungen im Unternehmen zuständig sind. Sobefasst sich das Produktmarketing mit den Konsumenten, die Investor-Relations-Ab-

141 Vgl. Protokolle Nr. 5, S. 6; Nr. 7, S. 10; Nr. 12, S. 5.


teilung mit den Anlegern, die PR-Abteilung ist für die Pressekontakte verantwortlichund die Personalabteilung sorgt für die aktuellen und potenziellen Mitarbeiter.142 Alldiese Bereiche verfügen über wertvolle Informationen in Bezug auf die Bedürfnisseder jeweiligen Stakeholder, die mit der Corporate Brand angesprochen werden. Dieempirischen Ergebnisse weisen insbesondere auf die hohe Bedeutung von Marken-experten hin. So wurde beim Zusammenschluss von Credit Suisse und Winterthurkritisch angemerkt, dass im Entscheidungsteam keine Spezialisten mit Design-Know-how berücksichtigt wurden.143 Auch bei DresdnerKleinwortWasserstein wurdebeanstandet, dass bei der Entscheidung für den Markennamen keine Markenfachleuteinvolviert waren.144 Interessant ist in diesem Zusammenhang zudem der Fall derDresdner Bank, bei der im Zuge eines verstärkten Markenbewusstseins entsprechendeMarkenspezialisten aus der Konsumgüterbranche akquiriert wurden und so das unter-nehmenseigene Know-how durch spezifische Fähigkeiten ergänzt wurde.145 DieseStudienergebnisse entsprechen den Erkenntnissen einer Untersuchung zur Entwick-lung des Markennamens von Kohli/La Bahn. Sie zeigen, dass neben einer Gruppe aus-gewählter interner Teilnehmer externe Agenturen, Mitarbeiter- und Kundenvorschlägedie häufigsten Quellen von Markennamen sind, und fordern auf Basis dieser Erkennt-nisse eine interdisziplinäre Zusammensetzung der Entscheidungsfindungsgruppe.146

Zusammenfassend kann eine funktionenübergreifende Zusammensetzung der Ent-scheidungsgruppe als positiv für die Effektivität der Markenentscheidung beurteiltwerden.

Unternehmensübergreifende Zusammensetzung der Entscheidungsgruppe

Neben der Interdisziplinarität stellt sich im Rahmen der Markenentscheidung beiM&A zudem die Frage, inwieweit eine unternehmensübergreifende Gruppenzusam-mensetzung, wie bei einigen der untersuchten Fallbeispiele zu beobachten, sinnvollist.147 Zunächst spricht die Erfordernis von unternehmensspezifischem Markenwissen

für eine solche Gruppenzusammensetzung. Die Entscheidung über die neue CorporateBrand kann Beibehaltung, Desinvestition oder Variation der zusammenkommendenUnternehmensmarken bedeuten.148 Werden beispielsweise eine oder beide CorporateBrands desinvestiert, so bedarf es einer guten Kenntnis der Wirkungsweise nach au-

142 Vgl. Ind 1997, S. 156.143 Vgl. Protokoll Nr. 18, S. 6.144 Vgl. Protokoll Nr. 4, S. 7.145 Vgl. Protokoll Nr. 4, S. 4.146 Vgl. Kohli/La Bahn 1997, S. 70ff.; Kohli et al. 2001, S. 461.147 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 6; Nr. 11, S. 3; Nr. 14, S. 7.148 Vgl. Abschnitt D.2.1.3.1, S. 127.


ssen (beispielsweise ihrer Reputationswirkung) und nach innen (beispielsweise ihrerIdentifikationswirkung), damit mit einer solchen Entscheidung kein Markenwert-Ver-lust einhergeht. Auch wenn eine oder beide zusammenkommenden Corporate Brandsbeibehalten werden sollen, ist ein solches Marken-Know-how erforderlich. Dadurchsoll zum einen die Kontinuität zum vorherigen Markenauftritt gewährleistet werden,um einer Verwirrung der Stakeholder vorzubeugen.149 Zum anderen ist insbesonderein jenen Fällen, bei denen die Corporate Brands miteinander verbunden werden(beispielsweise bei DaimlerChrysler), die Kenntnis der Markeninhalte erforderlich, umdas Zusammenpassen der Marken beurteilen zu können.150 Im Rahmen der empiri-schen Untersuchung zu dieser Arbeit wurde beispielsweise bei der Übernahme derWinterthur durch die Credit Suisse eine zu einseitige Besetzung des für die Marken-führung zuständigen Bereichs „Corporate Center Marketing“ mit Bankfachleuten kriti-siert, die mit den Geschäften auf der Versicherungsseite wenig vertraut waren.151

Beim Markenwissen handelt es sich zum Teil um leicht fassbares, beschaffbares undtransferierbares Wissen. Hierzu zählen unter anderem alle durch Marktforschung er-worbenen Erkenntnisse über die Marke. Zu einem anderen Teil ist Markenwissen hin-gegen oftmals implizit. Ein in einer Untersuchung befragter Manager nennt insbeson-dere die langjährigen Erfahrungen der Manager mit der Marke, mit dessen Hilfe siediese steuern.152 Mit anderen Worten entwickelt sich ein gewisses Know-how über dieMarke erst mit der Zeit durch den ständigen Umgang mit dieser. Folglich existiert der-artiges Wissen zu den beiden zusammenkommenden Corporate Brands zum Zeitpunktder Markenentscheidung lediglich bei den jeweiligen Marken-Managern. Ein unter-nehmensübergreifendes Team ist daher sinnvoll, um eine auf fundiertem Wissen überbeide Corporate Brands basierende Markenentscheidung zum Zeitpunkt des Zusam-menschlusses treffen zu können. Procter&Gamble kann als Beispiel dienen, wie Mar-kenwissen im Zuge eines Zusammenschlusses abgeflossen ist. Nach der Übernahmevon Schickedanz durch Procter&Gamble haben zahlreiche Mitarbeiter das Unterneh-men verlassen, so dass entsprechendes Marken-Know-how nicht mehr vorhanden warund neu aufgebaut werden musste. Dies führte anfänglich zu einigen Schwierigkeiten,von denen sich die Marken jedoch schnell erholt haben.153

149 Vgl. zur Kontinuität in der Markenführung Abschnitt C.2.3.1.1, S. 84.150 Vgl. zum Zusammenpassen der zusammenkommenden Corporate Brands Abschnitt D.2.1.3.2, S.

133.151 Vgl. Protokoll Nr. 17, S. 2.152 Vgl. Kernstock et al. 2001a.153 Vgl. Protokoll Nr. 8, S. 6.


Neben diesem inhaltlichen Argument spielt ferner ein psychologischer Aspekt eineRolle bei der unternehmensübergreifenden Gruppenzusammensetzung. So ist es denk-bar, dass die Auswahl der Teilnehmer im Zuge der Entscheidungsfindung als ein Sym-bol für den Umgang mit den zusammenkommenden Unternehmen betrachtet wird.Werden lediglich Mitglieder des einen Unternehmens einbezogen, so kann dies alsAusdruck für eine einseitige Berücksichtigung der existierenden Interessen interpre-tiert werden. Fühlen sich die Betroffenen aus der Entscheidung ausgegrenzt, kann diesspäter eine hemmende Wirkung auf die Implementierung der Entscheidung nach sichziehen und somit die Effektivität der Markenentscheidung im Sinne einer mangelndenRealisationsvorsorge mindern. Dementsprechend verdeutlicht das Beispiel von Aven-tis, dass die Gruppenzusammensetzung neben inhaltlichen auch auf Grund motivatori-scher Überlegungen erfolgte.

Im Integrationsprozess bei Aventis wurden viele Teilaufgaben von international und unterneh-mensübergreifend besetzten Arbeitsgruppen übernommen. Ziel war es zum einen, von Anfangan die internationale Ausrichtung des neuen Unternehmens zu berücksichtigen. Zum anderenstanden dahinter motivatorische Aspekte, da Entscheidungen durch eine solche Besetzung eherakzeptiert werden.154

Zusammenfassend sollte die Entscheidungsfindungsgruppe unternehmensübergreifendausgerichtet sein, um eine sowohl aus inhaltlichen als auch aus motivatorischen Ge-sichtspunkten effektive Markenentscheidung zu gewährleisten.

Zusammensetzung der Entscheidungsgruppe über verschiedene Management-Hierar-

chieebenen

Als einen weiteren Aspekt im Rahmen der Gruppenzusammensetzung weisen die em-pirischen Ergebnisse auf die zentrale Rolle von dem Top Management untergeordne-ten Ebenen hin. Neben der Verankerung der Markenentscheidung beim Top Manage-ment stellt sich folglich die Frage, inwieweit auch andere Management-Ebenen an derEntscheidungsfindung beteiligt sein sollten.

In der Literatur befassen sich einige Arbeiten mit der Bedeutung des mittleren Ma-nagements für die Qualität von Entscheidungen.155 In erster Linie wird dessen zentralekoordinierende Rolle betont, indem beispielsweise Initiativen auf der operativen Ebeneunterstützt werden, indem neue Strategien entwickelt werden und indem die Managerdieser Ebene abzuschätzen vermögen, ob bestimmte Problemstellungen in dem richti-gen Kontext behandelt werden.156 Auch in Bezug auf die Markenintegration bei M&A

154 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 6.155 Unter „mittlerem Management“ wird die Management-Ebene verstanden, die für bestimmte

Funktionsbereiche verantwortlich ist (vgl. Waller et al. 1995, S. 943f.).156 Vgl. Hutt et al. 1988; Burgelman 1983 u. 1988, S. 78 u. 80f.; Schilit 1987.


leistet das mittlere Management einen Beitrag zu einer effektiven und effizienten Mar-kenentscheidung. Zunächst wurde das Top Management als Entscheidungsverantwort-liche bestimmt, um eine mit der Unternehmensidentität übereinstimmende Positio-nierung der neuen Corporate Brand zu gewährleisten.157 Dieses Argument basiert aufeiner Top-down-Betrachtung. Mit anderen Worten fliesst durch das Top Managementdas in die Definition der Corporate Brand ein, was das Unternehmen aus einer„Vogelperspektive“ ist. Erfolgt dies ohne Einbezug einer Bottom-up-Perspektive, sokann es zu einer Abweichung von der Sichtweise und dem Verständnis der Mitarbeiterüber die Marke kommen. Es besteht die Gefahr, dass die Corporate Brand nicht vonallen internen Stakeholdern getragen und gelebt wird. Sämtliche Unternehmensmit-glieder bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen, ist jedoch nur mit grossemAufwand und daher mit Effizienzeinbussen möglich.158 Hier kann das mittlere Ma-nagement durch seine engere Verbindung zu den tiefer gelegenen Hierarchieebenen alsSchnittstelle fungieren.159 Es hat die Aufgabe, zusätzliches Wissen über die tatsäch-lichen Gegebenheiten im Unternehmen in den Entscheidungsprozess einzubringen.Dies deckt sich mit der Argumentation von Kirsch, wonach durch diese Perspektiven-erweiterung eine Annäherung an das rationale Ideal erfolgt. Diese Annahme wird inverschiedenen Studien belegt. Sie zeigen auf, dass der Einbezug des mittleren Ma-nagements die Qualität des Entschlusses – verglichen mit einem auf das Top Manage-ment beschränkten Entschluss – erhöht.160 Diese Form der Mitarbeiterintegration übereine Zwischenebene des mittleren Managements wird auch als indirekte Form vonPartizipation bezeichnet.161 Das Beispiel von ProSiebenSat.1 veranschaulicht ein sol-ches Vorgehen.

Eine Woche nach der Bekanntgabe der Fusion von Pro7 und SAT.1 wurde zunächst ein Work-shop mit den Führungskräften beider Unternehmen veranstaltet. Danach wurden Arbeitsgruppengebildet, zum einen mit dem Ziel die inhaltliche Vorbereitung der Integration zu gestalten, undzum anderen, um alle Bereiche direkt und die Mitarbeiter indirekt über die Abteilungsleiter ein-zubinden.162

Neben dieser Schnittstellenfunktion ist das mittlere Management oftmals ein wichtigerErfolgsfaktor für die Implementierung einer Strategie.163 Aus Sicht einer Realisations-vorsorge hängt die Effektivität einer Entscheidung daher von der Bereitschaft der Ma-

157 Vgl. Abschnitt D.2.1.4.1, S. 149.158 Vgl. dazu tiefer gehend Abschnitt D.2.1.5.2, S. 176.159 Vgl. Dutton et al. 1997, S. 407.160 Vgl. Burgelman 1983 u. 1988; Wooldridge/Floyd 1990, S. 240.161 Vgl. Black/Gregersen 1997, S. 861; Dachler/Wilpert 1978, S. 12ff.162 Vgl. Protokoll Nr. 11, S. 3.163 Vgl. Wooldridge/Floyd 1990, S. 232.


nager auf mittlerer Ebene ab, diese zu implementieren.164 Ihre Akzeptanz, Motivationund ihr Commitment für die Entscheidung werden insbesondere durch den Einbezugin den Entscheidungsfindungsprozess erhöht.165

Schliesslich wurde erläutert, dass das Top Management eine zentrale Rolle in der Mar-kenentscheidung spielen sollte, allerdings bei M&A mit einer Vielzahl von Aufgabenkonfrontiert ist. Die Frage, welche Themen die Aufmerksamkeit des Top Manage-ments finden, wird unter dem Stichwort „Agendabildung“ diskutiert. Dem mittlerenManagement wird dabei eine wichtige Rolle eingeräumt, um die als relevant erach-teten Themen auf die Agenda des Top Managements zu setzen.166 Man spricht auchvon „Issue Selling“.167 Übertragen auf die Markenintegration sollte das mittlere Ma-nagement die Aufgabe übernehmen, dieses Thema entsprechend der hohen Bedeutungder Corporate Brand beim Top Management zu plazieren und die Aufmerksamkeit unddas Commitment für diese Aufgabe zu schaffen. Das Beispiel der Dresdner Bank ver-anschaulicht ein solches Issue Selling im Rahmen der Markenintegration.

Bei der Dresdner Bank wurde von Seiten des Markenmanagements viel Gewicht auf die Be-wusstseinsschaffung für die Markenfrage beim Top Management gelegt. Zu diesem Zweck wur-den vom Marketing zwei Agenturen eingeladen, die in einer Präsentation von je eineinhalb Stun-den vor dem Top Management die Chancen, Anforderungen, Möglichkeiten etc. im Rahmen derMarkenentscheidung aufzeigten. So erhielt man den Rückhalt der höchsten Ebene.168

Je höher die Anzahl an Beteiligten, desto höher ist insbesondere der zeitliche Aufwandfür eine Entscheidung.169 Aus Effizienzgesichtspunkten ist daher zu hinterfragen, wel-

che Bereiche des mittleren Managements in die Markenentscheidung einbezogen wer-den sollten. Gemäss den empirischen Ergebnissen handelt es sich dabei ausschliesslichum jene, in denen auf Grund der bisherigen Aufgabenfelder ein hohes Know-how fürdie Gestaltung, Einführung und Pflege der Corporate Brand zu erwarten ist. Dazuzählen insbesondere die Bereiche Marketing und (interne und externe) Unternehmens-kommunikation (unter anderem bei DaimlerChrysler, Aventis, E.On, DresdnerKlein-wortWasserstein/Dresdner Bank). In einigen Fällen existiert sogar ein eigens für dieCorporate Brand zuständiger Bereich (bei der HypoVereinsbank und der UBS).

Zusammenfassend sollte die Entscheidungsgruppe sowohl das Top als auch das mittle-re Management umfassen, um die Effektivität der Markenentscheidung zu erhöhen.

164 Vgl. Guth/MacMillan 1986; MacMillan/Guth 1985, S. 247.165 Vgl. Schilit 1987, S. 364.166 Vgl. Dutton et al. 1997, S. 407; Dutton/Ashford 1993, S. 398f.167 Vgl. Dutton/Ashford 1993.168 Vgl. Protokoll Nr. 5, S. 6.169 Vgl. Abschnitt B.1.3.2, S. 48.


Dabei liegt der Fokus auf den Management-Bereichen, die Marken-Know-how mit-bringen.

Insgesamt trägt eine disziplinen-, unternehmens- und hierarchieübergreifende Grup-penzusammenstellung im Rahmen der Entscheidungsfindung zu einer effektiven Mar-kenentscheidung bei. Abb. 47 zeigt die Wirkungsweise dieser Bereiche im Überblick.

disziplinenübergreifend

unternehmens-übergreifend

unternehmens-und hierarchie-übergreifend

hierarchieübergreifend

Perspektivenvielfalt, Issue Selling

funktionales Know-how

unternehmens-spezifisches

Markenwissen

motivatorische/psychologische

Aspekte

effektiveMarkenent-scheidung

Abb. 47: Wirkungsweise der verschiedenen Gestaltungsdimensionen zur Zusammen-setzung kollektiver Entscheidungsgruppen auf die Markenentscheidung

Betrachtet man all die vorherigen Überlegungen nun aus Effizienzgesichtspunkten, soimpliziert eine optimale Zusammensetzung der Entscheidungsgruppe zudem, dass die-se nicht zu gross ist. Mit zunehmender Gruppengrösse bedarf es eines erhöhten Zeit-

aufwandes zur Konsensfindung, da die verschiedenen Perspektiven auf einen Nennergebracht werden müssen. Damit sinkt die Effizienz des Prozesses. Zudem kann ein zugrosses Entscheidungsgremium ähnlich wie eine zu hohe Konfliktintensität dazu füh-ren, dass gar kein oder nur ein Minimalkonsens gefunden wird. Dies belastet wiede-rum die Effektivität des Entschlusses.170 Schliesslich scheitern Grossgruppen-Ent-scheidungen oftmals rein schon aus methodischen Gründen.171 Dies betrifft beispiels-weise das räumliche Zusammenbringen der Betroffenen oder den erhöhten Koordina-tionsaufwand bei zunehmender Gruppengrösse. Aus Effizienz- und Effektivitätsüber-legungen bietet sich insgesamt eine mittlere Gruppengrösse als Kompromiss an.

Wie gross diese Gruppe genau sein sollte, ist pauschal kaum zu beantworten. AlsRichtmass für die kritische Grösse einer Gruppe nennt beispielsweise Staehle, wennder „Face to Face“-Kontakt nicht mehr möglich ist und sich mit der Zeit Untergruppenbilden.172 Zudem werden situative Gegebenheiten wie Aufgabenstellung oder Qualifi-

170 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 67.171 Vgl. zu den Möglichkeiten für den methodischen Umgang mit Grossgruppen-Entscheidungen in

Form von Grossgruppen-Konzepten Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 67f.172 Vgl. Staehle 1999, S. 268.


kation der Beteiligten angeführt, welche die eine oder andere Gruppengrösse nahe le-gen.173 In Bezug auf die Markenfrage bei M&A ist eine generelle Aussage ebenfallsmit Problemen behaftet. Zur Gewährleistung einer effektiven Markenentscheidungsollte ein Mindestmass derjenigen Personen beteiligt sein, welche die verschiedenenim vorangegangenen Abschnitt angesprochenen Aspekte (Know-how, Markenwissen,Perspektivenerweiterung, Motivation) erfüllen. Deren Ausschluss würde im Sinne vonKirsch bedeuten, Komplexität zu verneinen oder unecht zu bejahen. Neben derVerminderung der Entscheidungsqualität würde eine unterbesetzte Gruppe zudemspäter gravierende Folgen für die Implementierung nach sich zu ziehen. Zusammen-fassend lässt sich daraus die folgende Hypothese ableiten:

H 5 Wenn die Gruppe zur Entscheidungsfindung in dem Masse hierarchie- und un-

ternehmensübergreifend sowie interdisziplinär ist, dass das erforderliche

Know-how und Markenwissen verfügbar sind sowie ausreichende Perspektiven

und motivatorische Aspekte berücksichtigt werden, so wirkt sich dies positiv auf

die Effektivität und Effizienz der Markenentscheidung aus.

2.1.5 Vorgehensweise im Entscheidungsfindungsprozess („Wie?“)

Neben der richtigen Besetzung der Entscheidungsgruppe wirken sich verschiedene an-dere Aspekte im Rahmen des Entscheidungsfindungsprozesses auf den Markenwertaus.174 Auf Basis der empirischen Untersuchung dieser Arbeit haben sich die folgen-den als relevant herauskristallisiert.

2.1.5.1 Geplantes Vorgehen im Entscheidungsfindungsprozess

Betrachtet man die Ergebnisse der Experteninterviews zu dieser Arbeit, so stellt sichzunächst die Frage, ob ein strategisch geplantes Vorgehen im Entscheidungsfindungs-prozess sinnvoll und möglich ist.

Strategische Planung

Im klassischen, präskriptiven Strategiemodell erfolgt der Strategiebildungsprozess inhohem Masse geplant. In der Strategieformulierung werden auf der Basis detaillierterAnalysen und Prognosen Entscheidungen darüber getroffen, was zu tun ist. Dies wirdanschliessend in der Implementierungsphase in konkrete Aktivitäten umgesetzt. Meh-rere empirische Studien konnten jedoch belegen, dass Strategien in der Realität oft-mals anders entstehen.175 Als Folge dieser Ergebnisse entwickelten sich verschiedene

173 Vgl. ebenda.174 Vgl. Teil D.1, S. 120.175 Vgl. Steinmann/Schreyögg 1993, S. 121.


deskriptive Modelle strategischer Prozesse. Mintzberg beispielsweise erkannte, dassnicht alle geplanten Strategien auch tatsächlich umgesetzt werden („Unrealized Strate-gies“) und dass nicht alle Strategien, die umgesetzt werden, zuvor als solche intendiertwaren. Bei diesen so genannten „Emergent Strategies“ entwickeln sich strategischeMuster, ohne expliziert formuliert worden zu sein. Im Gegensatz zur klassischen Schu-le entspricht eine realisierte Strategie also nicht zwingend der formulierten. Als Extre-me auf einem Kontinuum unterscheiden Mintzberg/Waters demzufolge Strategien, die– ex post betrachtet – genau so umgesetzt wurden, wie es intendiert war („DeliberateStrategies“) und zum anderen solche, die ohne explizite Intention ein strategischesMuster aufweisen.176 Dazwischen bilden sie verschiedene Strategietypen ab, die zumTeil beabsichtigt, zum Teil emergenter Natur sind. So bezeichnen sie beispielsweisejene Strategien als geplant, die dem Ideal der klassischen Schule am nächsten kom-men. Hervorzuheben ist ferner die so genannte „Umbrella Strategy“, die in einemkomplexen, schwer kontrollier- und vorhersehbaren Umfeld angebracht ist. Intendiertist diese Strategie insoweit, als dass sie in Form genereller Regeln bestimmte Grenzenvorgibt, innerhalb derer sich die Akteure in einem Unternehmen bewegen müssen.Emergent ist sie, weil die Strategie innerhalb dieser Grenzen Entwicklungsfreiheit be-sitzt.177 Sie umschreiben diese Strategie daher als „Deliberate Emergent“.178

Auch Quinn beobachtete bei seinen Forschungsarbeiten einen Strategiebildungspro-zess, den er als logischen Inkrementalismus bezeichnet. Grundlage ist die Erkenntnis,dass strategische Initiativen inkremental an verschiedensten Stellen im Unternehmenentstehen. Das Top Management steuert diese Initiativen und transformiert sie in ex-plizite Strategien.179 Ergebnis sind die „(...) logisch begründeten, inkrementalenVeränderungen der bestehenden Strategie“.180 Ähnlich unterscheidet Kirsch drei Per-spektiven auf die Entwicklung von Unternehmen. Dies sind zunächst die beiden Extre-me der synoptischen Totalplanung und des „Muddeling Through“.181 Während Erste-res jedoch als gescheitert angesehen wird, erscheint das „Muddeling Through“ alswenig befriedigend und konnte empirisch nicht bestätigt werden.182 Kirsch schlägt

176 Vgl. Mintzberg/Waters 1985, S. 257ff.; Mintzberg 1987.177 Vgl. Mintzberg/Waters 1985, S. 263; Mintzberg 1987, S. 70f.178 Mintzberg/Waters 1985, S. 263.179 Vgl. Quinn 1980.180 Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 52.181 Unter „Muddeling Through“ wird der Entscheidungsprozess verstanden, bei dem der Entschei-

dungsträger sukzessive verschiedene Handlungsmöglichkeiten vergleicht, bis er eine zufrieden-stellende gefunden hat. Im Gegensatz zu den synoptischen Verfahren, die – ähnlich wie die Theo-rie der rationalen Wahl – explizit formulierte Ziele voraussetzen, gelangt man bei einer solcheninkrementalen Vorgehensweise erst Schritt für Schritt zu einer Lösung (vgl. Lindblohm 1968).

182 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 17f.


daher als Mittelweg die geplante Evolution vor. Bei dieser Strategie wird eine verhält-nismässig grobrastrige konzeptionelle Gesamtsicht erarbeitet, die der Steuerung derEinzelschritte auf einer tieferen Abstraktionsebene dient. Bei jedem dieser Schritteerfolgen wiederum Rückkopplungen mit der höheren Ebene, die modifizierende undkonkretisierende Auswirkungen auf den konzeptionellen Rahmen haben.183

Auch die strategische Planung der Markenentscheidung im Sinne der klassischenSchule erweist sich auf Grund verschiedener Überlegungen als problematisch. Wiedargestellt wurde, gehen der Markenentscheidung eine Analyse der Markenwerte undder Symbolwirkung sowie die Prognose ihrer zukünftigen Umsetzbarkeit voraus.184 Inder klassischen Planungsschule würden im Anschluss an die Entscheidung genaueSchrittfolgen für die Umsetzung festgelegt. Allerdings ist die M&A-Situation, in derüber die Markenintegrations-Strategie entschieden wird, durch sich rasch wandelnde

Gegebenheiten und schwer vorhersagbare Entwicklungen gekennzeichnet. Dement-sprechend wird die Integration nach einem Zusammenschluss auch als evolutionärerProzess gesehen, der nicht allein das Ergebnis einer planenden und gestaltenden Ver-nunft ist.185 Die neue Corporate Brand spiegelt nun im Sinne eines Markenverspre-chens die zukünftige Ausrichtung des neuen Unternehmens und das Verhältnis derM&A-Partner wider. Inwieweit dieses Versprechen der Unternehmensidentität ent-spricht, hängt in hohem Masse von den tatsächlichen Entwicklungen im Anschluss andie Fusion oder die Akquisition ab. So ist beispielsweise in Bezug auf die Zusammen-führung der Unternehmen auf kultureller Ebene oft über lange Zeit noch nicht abseh-bar, ob die aufeinander treffenden Kulturen überhaupt zusammenwachsen werdenbzw. in welcher Form dies geschehen wird.186 Auch die empirischen Ergebnisse dieserArbeit weisen darauf hin, dass man die kulturellen Komponenten vielfach erst im Lau-fe des Integrationsprozesses erkennt und erst mit der Zeit absehbar wird, wie dieUnternehmen reagieren.187 Eine Kultur des neuen, zusammengeschlossenen Unterneh-mens kann zwar gefördert, nicht aber geplant und „künstlich“ geschaffen werden.188

Es erweist sich folglich als problematisch, bereits zu Beginn des Integrationsprozessesim Rahmen der Gestaltung der Corporate Brand eine klare Aussage über die künftige

183 Vgl. Kirsch 1997b, S. 286ff.184 Vgl. Abschnitt D.2.1.3, S. 127.185 Vgl. Leimer 1989, S. 68. Ähnlich spricht Duttenhofer von expliziter Integration als dem Teil der

Integration, der geplant erfolgt. Daneben entwickeln sich Integrationsaktivitäten häufig von selbstaus dem Unternehmen heraus. Diese implizite Integration unterliegt nur in geringem Masse derKontrolle der Unternehmensführung (vgl. Duttenhofer 1985, S. 139).

186 Vgl. zur Unplanbarkeit der kulturellen Integration Stahl 2001, S. 66ff.187 Vgl. Protokolle Nr. 7, S. 6; Nr. 12, S. 2f.; Nr. 14, S. 3 u. 5; Nr. 15, S. 6; Nr. 16, S. 3.188 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 5f.


Identität zu treffen. Zudem ist es möglich, dass sich ein Zusammenschluss imNachhinein als Fehler erweist und deshalb eine Desinvestition des akquirierten Unter-nehmens angestrebt wird oder dass gesetzliche Regelungen wie Kartellbestimmungeneinen Wiederverkauf erforderlich machen. Nach der Akquisition von Thomas Cookdurch Preussag fanden beispielsweise bereits einige Integrationsanstrengungen statt,als das Unternehmen wieder verkauft werden musste.189 Wurden die Marken zuvoretwa in einer Hybridmarkenstrategie oder durch eine Verbindung über ein Endorse-ment integriert, so müssen diese wieder getrennt und erneut als eigenständige Markenaufgebaut werden.

Darüber hinaus entstehen Marken in den Köpfen der Stakeholder. In Bezug auf dieCorporate Brand trifft dies insbesondere auf die Mitarbeiter zu, die als Teil des Unter-nehmens ein zentrales Element der Corporate Brand ausmachen. Nach Aussagen derinterviewten Experten entwickelt sich die Marke in den Köpfen der Mitarbeiter undwird durch diese mitgeprägt. Sie kann nur bis zu einem gewissen Grad vorgegebenwerden; ab diesem Punkt muss ein gemeinsames Selbstverständnis jedoch aus sichselbst heraus wachsen.190 Auch Tosti/Stotz betonen, dass es nicht ausreicht, den Mit-arbeitern die Marke gewissermassen von aussen nahe zu bringen. Sie müssen intrin-sisch motiviert sein und sich aus eigenem Antrieb entschliessen, Teil der Marke zuwerden.191 Die Corporate Brand kann demnach in einem gewissen Ausmass vor-gegeben werden. Dazu zählen insbesondere Rahmendaten wie die Markierung oder diegrundlegende Ausrichtung der Marke in Form der Positionierung. Dass die Markejedoch wirklich gelebt wird, lässt sich nur begrenzt steuern.

Schliesslich braucht ein sorgfältiges, geplantes Vorgehen Zeit. Vielfach ist bei Zu-sammenschlüssen weder vor noch nach dem offiziellen Vollzug viel Zeit verfügbar. Sowird beispielsweise der Kauf eines Unternehmens mit steigender Zeitdauer zuneh-mend kostspieliger.192 Mitunter kommt die Entscheidung für einen Zusammenschlusssogar so plötzlich, dass überhaupt keine Vorlaufzeit vorhanden ist.

Die Preussag-Tochter TUI und Thomson pflegten bereits seit einigen Jahren geschäftliche Be-ziehungen miteinander. Im März 2000 sank der Kurs von Thomson massiv. Daraufhin gab derTourismuskonzern C&N öffentlich die Absicht bekannt, Thomson zu kaufen. Der Thomson-Vor-stand wies das Angebot jedoch als zu niedrig zurück und lehnte auch nach erhöhter Offerte ab.Währenddessen führte Preussag hinter den Kulissen Gespräche mit den Grossgesellschafternvon Thomson, ohne diese Verhandlungen öffentlich bekannt zu geben. Die grosse Chance be-stand darin, einen etablierten Reiseanbieter zu erwerben, der vom Angebot, von der Zielgruppe,

189 Vgl. Protokoll Nr. 14, S. 3.190 Vgl. Protokolle Nr. 7, S. 6f.; Nr. 11, S. 6; Nr. 13, S. 5.191 Vgl. Tosti/Stotz 2001, S. 32, die in diesem Zusammenhang bewusst den Begriff „enroll“ (sich

einschreiben, beitreten) wählen.192 Vgl. Kitching 2000, S. 100.


von der Positionierung und von den Kernwerten her TUI sehr gut entsprach. Um den Zuschlag zuerhalten, war ein sehr schnelles Handeln erforderlich. Innerhalb von drei Tagen erfolgte schliess-lich die Zustimmung von Seiten der Grossaktionäre. Dieses zügige Vorgehen brachte es jedochmit sich, dass keine Due Diligence stattfinden konnte und dass man Thomson quasi nicht kannte.Ebenso war es so gut wie gar nicht möglich, konkrete Fusionsvorbereitungen zum Beispiel inForm von Integrationsplänen zu treffen. 193

Auch direkt nach dem Zusammenschluss ist die verfügbare Zeit für die Planung derMarkenintegration in der Regel beschränkt.194 Im einleitenden Teil wurde bereits aufdie hohe Aufgabenkonkurrenz im Zuge von M&A hingewiesen.195 Die Markenfrage –so die Ergebnisse der Studie – spielt dabei meist eine untergeordnete Rolle und kommterst später im Integrationsprozess auf die Agenda.196 Planung ist daher schon aus zeit-lichen Gründen oftmals nur begrenzt möglich.

Einer der befragten Agenturvertreter weist auf Basis unterschiedlicher Erfahrungen da-rauf hin, dass die Konsequenz solcher Situationsbedingungen jedoch nicht sein sollte,keine Markenintegration durchzuführen bzw. sich diese gänzlich „von selbst“ undsteuerungslos entwickeln zu lassen.197 Dies lässt sich damit begründen, dass sich einreines „Laisser-faire“ negativ auf die Effektivität und Effizienz der Markenentschei-dung auswirkt, da zum einen wertvolle Zeit verschenkt wird, in der Grundlagen für dieMarke gelegt werden könnten. Zum anderen hat ein völlig ungesteuertes Vorgehenhäufig einen uneinheitlichen Markenauftritt zur Konsequenz, aus dem ein diffusesMarkenbild entsteht. Es mangelt an einer Konzentration der Kräfte in eine bestimmteStossrichtung, wodurch alle Beteiligten „an einem Strang ziehen“.

Nach dem Zusammenschluss von Credit Suisse und Winterthur bestand über lange Zeit Un-klarheit, wie mit den Marken umgegangen würde. Auf Grund der fehlenden bzw. verschiedeneneingeführten Richtlinien setzten die Mitarbeiter die Marken in unterschiedlicher und uneinheitli-cher Weise ein. So waren beispielsweise in einem Fall beide Logos auf Dokumenten, Präsen-tationen etc. aufgeführt, in einem anderen Fall hingegen nur eine Marke. Ebenso waren verschie-dene Anordnungen der Marken zu beobachten. Unklar waren zudem die genauen Markeninhalteund die Beziehungen zwischen den beiden Marken „Credit Suisse“ und „Winterthur“. Die Folgewar ein vielfach unterschiedlicher Aussenauftritt des neuen Unternehmens.198

Nach der Fusion zu PricewaterhouseCoopers versäumte man es, alle nationalen Marken aufeinen einheitlichen Nenner zu bringen und konsequent auf die neue Corporate Brand auszurich-ten. In der Folge bildete sich eine Reihe unterschiedlicher Markenlösungen heraus, was wiede-rum zu einer inkonsistenten Markenarchitektur führte. Die international und bereichsübergreifen-de Integration aller Marken erfolgte erst einige Jahre nach der Fusion.199

193 Vgl. Protokoll Nr. 14, S. 2.194 Vgl. Protokolle Nr. 1, S. 5; Nr. 2, S. 7.195 Vgl. Abschnitt A.1.2, S. 7.196 Vgl. Abschnitt D.2.1.5.2, S. 173.197 Vgl. Protokoll Nr. 20, S. 5.198 Vgl. Protokoll Nr. 18, S. 6.199 Vgl. Protokoll Nr. 10, S. 2.


Die aufgezeigten Argumente lassen auch im Rahmen der Markenentscheidung einegeplante Evolution als sinnvoll erscheinen. Demgemäss plädiert der zuvor zitierte Ex-perte dafür, die Markenentwicklung durch konkrete Rahmendaten zu steuern.200 Sokönnte die Markenintegrations-Strategie dazu dienen, für die neue Corporate Brandein Grobkonzept in Form genereller Entwicklungsrichtungen zu liefern. Diese gebendann zum einen eine generelle Zielrichtung vor, zum anderen werden dadurch gewisseGrenzen gesetzt, innerhalb derer sich die neue Corporate Brand evolutionär heraus-bilden kann. Ein solches Vorgehen veranschaulicht das folgende Beispiel.

Bei der HypoVereinsbank standen lediglich die gemeinsamen Werte der Corporate Brand im Sin-ne genereller Richtlinien fest. Diese wurden den Mitarbeitern über verschiedene Massnahmenkommuniziert. Daneben entwickelte sich die Marke in den Köpfen der Mitarbeiter weiter. DiesesVorgehen erwies sich als sinnvoll, um zu erreichen, dass jeder Mitarbeiter die Marke verinner-licht, glaubhaft verkörpert und somit lebt, wofür die Marke steht.201

Zusammenfassend lässt sich die Markenentscheidung als geplante Evolution ver-stehen. Diese beinhaltet einen gewissen Rahmen für die Markenentwicklung, ohne zustarr für mögliche Modifikationen und Weiterentwicklungen zu sein. Aus diesenÜberlegungen leitet sich die folgende Hypothese ab:

H 6 Wenn die Markenentscheidung geplant evolutionär entwickelt wird, so wirkt

sich dies positiv auf ihre Effektivität und Effizienz aus.

Systematisches Vorgehen im Rahmen des Entscheidungsfindungsprozesses

Über die zentralen Aussagen der klassischen Planungsschule hinaus kritisieren Mintz-berg und Kollegen zudem das Begriffsverständnis von strategischer Planung. Sie wei-sen darauf hin, dass Planung eher als Hilfestellung zur Strategieentwicklung begriffenwerden sollte, nicht jedoch – wie in der klassischen Planungsschule – als Strategie-erstellung selbst.202 Es kann also verschiedene Wege geben, wie sich Strategien ent-wickeln, und Planung ist eine Möglichkeit, dazu einen Beitrag zu leisten. Sie hat alsodurchaus ihren Sinn, jedoch eher als „Werkzeug“ im Rahmen der Strategieentwi-cklung. Mintzberg et al. plädieren daher für die Änderung des Begriffs in „strategischeProgrammierung“.203

Auch für die Markenentscheidungsfindung erscheinen solche Werkzeuge, beispiels-weise bestimmte Analysemethoden, Handlungsanleitungen oder Checklisten, dienlich.Sie ermöglichen ein systematisches Vorgehen, durch das zum einen eine umfassendeBerücksichtigung aller relevanter Einflussfaktoren gewährleistet werden soll. Zum

200 Vgl. Protokoll Nr. 20, S. 5.201 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 6f.202 Vgl. Mintzberg et al. 2001, S. 90.203 Vgl. ebenda, S. 95f.


anderen wird durch die Vorgabe konkreter Analyseschritte eine möglichst effizienteEntscheidungsfindung unterstützt. In den Ausführungen zu den Markenintegrations-Strategien wurde dargelegt, dass die neue Corporate Brand das Ergebnis einer de-taillierten Analyse bestehender Markenwerte und Positionierungen sowie der Symbol-wirkung und der Umsetzbarkeit der potenziellen neuen Marke sein sollte. Werdendiese Schritte systematisch abgearbeitet, so wird dadurch zum einen eine effektiveMarkenentscheidung ermöglicht, zum anderen kann durch das Verfolgen der vorgege-benen Analyseschritte insbesondere der zeitliche Aufwand für die Entscheidungsfin-dung reduziert werden. Dementsprechend kritisieren einige der in der Studie befragtenExperten das oftmals wenig konzeptionelle Vorgehen, bei dem Corporate Brands ge-wissermassen „aus dem Ärmel geschüttelt“ werden.204 Als beispielhaft für eine syste-matische Marken-Entscheidungsfindung kann jene nach der Übernahme der DresdnerBank durch die Allianz angeführt werden. Auf Basis umfangreicher markentechni-scher Überlegungen und Marktforschungsergebnisse wurde ersichtlich, dass Mar-kenwert dann am stärksten beibehalten wird, wenn beide Marken unverändert weiter-existieren.205 Hinweise auf die Sinnhaftigkeit einer systematischen Vorgehensweisebei der Markenentscheidung lassen sich zudem in der wissenschaftlichen Auseinander-setzung mit der Markierung finden. Dort herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dassdie Markierung systematisch entwickelt werden sollte.206 In Bezug auf empirischeErgebnisse liegen bis dato lediglich solche deskriptiver Art vor, die jedoch einheitlichbelegen, dass die Entwicklung der Markierung vielfach einen systematischen Entschei-dungsprozess darstellt.207 Ausgehend von diesen empirischen und theoretischen Er-kenntnisse kann folglich ein systematisches und gut durchdachtes Vorgehen bei derMarkenentscheidung als sinnvoll erachtet werden. Daraus leitet sich die folgende Hy-pothese ab:

H 7 Wenn bei der Markenentscheidung systematisch vorgegangen wird, so wirkt

sich dies positiv auf ihre Effektivität und Effizienz aus.

Politische Prozesse als Einflussfaktor auf die Markenentscheidung

Die Analyse der Untersuchungsergebnisse zeigt, dass neben einer systematischen Ent-wicklung der Markenentscheidung in einigen Fällen politische Prozesse ausschlagge-bend für die Markenwahl waren.

204 Vgl. Protokolle Nr. 6, S. 4; Nr. 18, S. 3 u. 5; Nr. 19, S. 6; Nr. 20, S. 3.205 Vgl. Protokoll Nr. 4, S. 6.206 Vgl. u. a. Esch/Langner 2001, S. 450; Aaker 1992, S. 221; Keller 1998, S. 136ff.; Murphy 1992,

S. 93.207 Vgl. Kohli/La Bahn 1997, S. 69; Kircher 2001, S. 486ff.


Politik als Einflussfaktor auf Entscheidungen wird insbesondere in der deskriptivenEntscheidungstheorie vielfach untersucht. Darunter wird die Anwendung von Macht ineiner Organisation verstanden.208 Ähnlich wie das Gedankengut zur begrenzten Ra-tionalität stellt die Diskussion zum Thema Politik in Unternehmen eine Reaktion aufdie oft realitätsferne Annahme dar, dass in organisatorischen Prozessen ein gemein-sames Ziel verfolgt wird.209 Politische Modelle des Entscheidungsverhaltens betrach-ten Organisationen als Koalitionen von Individuen, die zum Teil die gleichen, zumTeil aber auch divergierende und konfliktäre Ziele verfolgen.210 Um sich die Macht zusichern, Entscheidungen zu beeinflussen, setzen Entscheidungsträger vielfach politi-sche Methoden ein.211

Die Auswirkungen politischer Prozesse werden in entsprechenden Arbeiten kontroversdiskutiert. Während eine Seite Politik als positiven Einflussfaktor auf die Unterneh-mens-Performance betrachtet und den effektiven Einsatz von Politik als notwendig er-achtet,212 sehen andere die negativen Folgen von Politik. Diese wird dann als uneffek-tiver und ineffizienter Mechanismus beurteilt, der Feindseligkeiten schafft, Zeit kostet,Informationsflüsse behindert und letzten Endes zu einer schlechteren Performanceführt.213 Zu solchen Mechanismen zählen zum Beispiel das Bilden von Koalitionenund der Einsatz oder das Zurückhalten von Informationen im eigenen Interesse. Letz-teres führt dazu, dass Entscheidungen auf der Basis falscher oder unvollständiger In-formationen getroffen werden. Auch dies wirkt sich negativ auf den Zielerreichungs-grad einer Entscheidung aus.214 Boalman/Deal zufolge ist jedoch weniger die Fragerelevant, ob politische Prozesse existieren, sondern vielmehr welcher Art diese sind.215

Hemmend und destruktiv wirkende politische Aktionen sind meist verdeckt und stellenden Gegensatz zu einer direkten und offenen Diskussion dar.216 Politik kann aber aucheingesetzt werden, um Kräfte freizusetzen und um zielführende Prozesse in Gang zu

208 Vgl. Staehle 1999, S. 406; Mintzberg et al. 2001, S. 266.209 Vgl. Eisenhardt/Zbaracki 1992, S. 22.210 Vgl. u. a. Pettigrew 1973, S. 16ff.; Eisenhardt/Zbaracki 1992, S. 23; Boalman/Deal 1991, S. 189f.211 Vgl. Boalman/Deal 1991, S. 186; Nord 1978, S. 675, sowie entsprechende Beobachtungen von

Pettigrew 1973 u. Eisenhardt/Bourgeois 1988, S. 738.212 Vgl. MacMillan/Guth 1985, S. 247ff.; zu Beispielen Mintzberg et al. 2001, S. 276f.213 Vgl. Eisenhardt/Zbaracki 1992, S. 27; Mintzberg et al. 2001, S. 275, sowie entsprechende Unter-

suchungsergebnisse von Eisenhardt/Bourgeois 1988; zu einer Übersicht über Studien zu negati-ven Folgen von Politik Witt et al. 2000, S. 342; zu einer Diskussion der verschiedenen Defini-tionsansätze Gandz/Murray 1980.

214 Vgl. Dean/Sharfman 1996, S. 375, die dies in einer Studie zu 52 Entscheidungsprozessen bei 24branchenübergreifenden Unternehmen belegen konnten.

215 Vgl. Boalman/Deal 1991, S. 202.216 Vgl. Eisenhardt/Bourgeois 1988, S. 737f.


bringen und zu verwirklichen. Boalman/Deal bezeichnen dies als „konstruktive Poli-tik“.217

Die Ergebnisse der empirischen Studie weisen zunächst darauf hin, dass die Marken-entscheidung bei M&A mitunter das Ergebnis politischer Prozesse ist. Die gewählteOption ist dabei die präferierte Markenintegrations-Strategie der Organisationsteilneh-mer, die eine gewisse Macht besitzen.218 In den hier beobachteten Fällen ist insbeson-dere die Reihenfolge der Wortmarken-Bestandteile bei einer HybridmarkenstrategieGegenstand politischer Prozesse.

Bei der Gestaltung der neuen Corporate Brand nach der Übernahme von Kleinwort Benson undWasserstein Perella durch die Dresdner Bank galt es, die Befindlichkeiten der am Zusammen-schluss beteiligten Seiten zu berücksichtigen. Dabei spielte die Marke insofern eine wichtige Rol-le, als sie eine gewisse Machtverteilung widerspiegelt. Die neue Corporate Brand „DresdnerKlein-wortWasserstein“ war daher unter anderem das Ergebnis persönlicher Interessen der jeweiligenGeschäftsführer, die ihren Namen mit der „grossen“ Marke verknüpfen wollten. Die endgültigeForm der Wortmarke „DresdnerKleinwortWasserstein“ entstand durch Aneinanderreihen der vor-maligen Unternehmensnamen. Die Vorgehensweise war diesbezüglich also weniger marken-technisch als personengetrieben.219

Bei der Fusion von Price Waterhouse mit Coopers&Lybrand war die Reihenfolge der Bestandteileder neuen Corporate Brand „PricewaterhouseCoopers“ unter anderem auf die Tatsache zurück-zuführen, dass der erste CEO des gemeinsamen Unternehmens von Price Waterhouse kam.220

Die neue Corporate Brand „UBS“ ergab sich nicht nur aus rein markentechnischen Überlegun-gen, sondern ist als Kompromisslösung auch das Ergebnis von Verhandlungen innerhalb derFührungsebene.221

Ähnlich bestätigt Bernstel, dass die Markenfrage im Zuge eines Zusammenschlussesviel mit Machtverteilung zu tun hat: „(...) when people in a merger talk internallyabout brand, they’re really talking about power. (...) Brand ends up being proxy forsomething else (...). What usually shapes branding strategy after a merger is internaljockeying by internal political constituencies.“222

Die Markenentscheidung auf der Basis politischer Prozesse muss nicht zwingend eineraus markentechnischen Überlegungen optimalen Lösung widersprechen. So gehen bei-spielsweise im Fall DresdnerKleinwortWasserstein politische Motive mit markentech-nischen Überlegungen Hand in Hand.223 Wenn ein Markenentschluss jedoch nur auf

217 Vgl. Boalman/Deal 1991, S. 202ff.218 Dass sich bei politischen Prozessen vielfach die Unternehmensmitglieder durchsetzen, die Macht

besitzen, belegen auch die Ergebnisse mehrerer Studien zu Entscheidungsprozessen an Universi-täten (vgl. u. a. Pfeffer/Salancik 1974; Pfeffer/Moore 1980).

219 Vgl. Protokolle Nr. 4, S. 3; Nr. 5, S. 3 u. 7.220 Vgl. Protokoll Nr. 10, S. 8.221 Vgl. Protokoll Nr. 15, S. 4.222 Bernstel 2002, S. 13; zu politischen Gründen hinter der Namensgebung auch Zimmermann 2002,

S. 83.223 Vgl. dazu die markentechnischen Überlegungen Abschnitt D.2.1.3.2.1, S. 134.


der Basis politischer Prozesse gefällt wird und markentechnische Überlegungen in denHintergrund treten, dann wirkt sich dies den Ausführungen zur Wahl der adäquatenMarkenintegrations-Strategie zufolge negativ auf die Effektivität des Markenent-schlusses aus.224 Zudem kommt es zu einem Bruch zwischen Markenversprechen,Unternehmensidentität und Reputation, wenn die Corporate Brand auf Grund ihrerpolitisch motivierten Gestaltung etwas anderes vermittelt, als sie tatsächlich verkör-pert. Dies ist beispielsweise denkbar, wenn eine Hybridmarkenstrategie nur zwecksEinigung zwischen den zusammenkommenden Unternehmen gewählt wird, nicht aber,weil es sich um einen gleichberechtigten Zusammenschluss handelt. Ferner wurde dar-gelegt, dass Gruppenbildung – in diesem Fall im Rahmen der politischen Arena – viel-fach den Missmut derjenigen nach sich zieht, die nicht mit einbezogen werden.225 Dieskann sich später negativ auf die Akzeptanz einer Entscheidung und damit auf derenUmsetzungserfolg auswirken. Die Realisationsvorsorge ist bei einer solchen Lösungnicht gegeben. Schliesslich beeinträchtigen politische Prozesse die Effizienz der Mar-kenentscheidung, wenn sie einen reibungslosen Ablauf der Entscheidungsfindungbehindern.

Auf der anderen Seite können politische Prozesse auch dazu führen, dass Markenlö-sungen aus verschiedensten Perspektiven diskutiert werden. Mintzberg et al. verweisenin ihren Ausführungen darauf, dass das Bestreben, eigennützige Interessen durchzuset-zen, zur offenen Darstellung und Verteidigung der eigenen Position führt: „Politikzwingt die Menschen, für die von ihnen verfochtenen Ideen zu kämpfen, und sorgt aufdiese Art dafür, dass zu jeder Frage verschiedene Meinungen gehört werden.“226

Übertragen auf die Markenfrage heisst dies, dass die Strategieoptionen aus verschie-denen Standpunkten betrachtet werden und dass sich die Betroffenen aktiv in dieEntscheidung einbringen. Je grösser die daraus folgende Kenntnis und ein gegensei-tiges Verständnis der jeweiligen Position sind, desto besser kann eine Corporate Brandgestaltet werden, welche die tatsächliche Identität des Unternehmens widerspiegeltund später auf breite Akzeptanz stösst. Auch bei der Markenfrage kann Politik dem-nach sinnvoll sein, wenn sie auf produktive Art und Weise erfolgt.

Politische Prozesse lassen sich zusammenfassend nur dann als zielführend bewerten,wenn sie konstruktiver Art sind und wenn Empfehlungen aus markentechnischer Sichtdabei nicht untergraben werden. Daraus ergibt sich die folgende Hypothese:

224 Vgl. Abschnitt D.2.1.3.2, S. 129.225 Vgl. Abschnitt B.1.1.2, S. 40.226 Mintzberg et al. 2001, S. 277.


H 8 Wenn politische Prozesse die Markenentscheidung zu einem wesentlichen Teil

determinieren und markenbezogene Überlegungen überlagern sowie verdeckt

ablaufen, so wirkt sich dies negativ auf die Effektivität und Effizienz der Mar-

kenentscheidung aus.

2.1.5.2 Anfangszeitpunkt und Dauer des Entscheidungsfindungsprozesses

Als weitere Einflussfaktoren im Rahmen der Markenentscheidung wurden in den ge-führten Gesprächen der Zeitpunkt und die Zeitdauer des Entscheidungsfindungspro-zesses angeführt.

Generell sind Übergangsphasen mit Unsicherheit verbunden und werden in sozialenSystemen als Belastung empfunden.227 Unter solchen Bedingungen existiert eine er-höhte Aufnahmebereitschaft, Offenheit und Sensibilität gegenüber Informationen jederArt. Dies betrifft wahrheitsgemässe Informationen ebenso wie solche, die nicht derRealität entsprechen (zum Beispiel Vorurteile).228 Ein schnelles Handeln im Zuge vonM&A kann demnach zum einen Grabenkämpfe und Gerüchte eindämmen. Zum an-deren wird dadurch die Handlungsfähigkeit des Unternehmens hinsichtlich der norma-len, alltäglichen Abläufe schneller wieder gewährleistet, die durch Instabilität oftmalsreduziert wird.229 Zudem sind Strukturen zu Beginn von Wandlungsprozessen oftmalsnoch flexibel genug, um Veränderungen durchsetzen zu können.230 Dementsprechendbelegen empirische Studien zur Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen derenVorteilhaftigkeit.231 Fälschle zufolge sind die Unternehmen, die in den ersten 100 Ta-gen nach einem Zusammenschluss die richtigen Entscheidungen treffen, tendenziellerfolgreicher.232 Auch einige der in dieser Arbeit geführten Experteninterviews bele-gen die Vorteilhaftigkeit eines schnellen Vorgehens im Zuge von M&A.233

227 Vgl. Abschnitt B.2.3, S. 60.228 Vgl. Gerpott 1993, S. 141; Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 391; Mitchell 2002, S. 100.229 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 391.230 Vgl. Protokoll Nr. 13, S. 3.231 Vgl. Eisenhardt 1989. Anzumerken ist, dass die Studie nur in einem schnell wechselnden und

sich weiterentwickelnden Umfeld durchgeführt wurde. Ergebnis ist, dass ein schneller Entschei-dungsprozess positiv mit der Performance des Unternehmens und auch mit der Qualität des Ent-scheidungsergebnisses korreliert. Letzteres wird jedoch daran gemessen, inwieweit die Entschei-dungsteam-Mitglieder die Entscheidung tragen und inwieweit diese auch umgesetzt wurde. Dieskann allerdings auch durch andere Faktoren hervorgerufen werden, beispielsweise durch eine mo-tivierende Einbindung und Führung der Teammitglieder im Entscheidungsprozess, und ist damitnicht allein Resultat einer qualitativ hochwertigen Entscheidung. Judge/Miller 1991, wobei sichdie Ergebnisse nur auf den Teil der Stichprobe beziehen, der – ähnlich wie bei Eisenhardt 1989 –durch ein dynamisches Umfeld gekennzeichnet ist (d. h. Biotechnologie).

232 Vgl. Fälschle 2000, S. 12, der sich auf eine Studie der PA Consulting Group bezieht.233 Vgl. u. a. Protokolle Nr. 8, S. 7; Nr. 9, S. 3; Nr. 11, S. 4; Nr. 16, S. 6.


Auf der anderen Seite sollten Übergangsphasen nicht kürzer gehalten werden als not-wendig.234 Im Zuge eines Zusammenschlusses existieren oftmals zahlreiche Kräfte,die das Momentum stimulieren. Dies führt häufig zu unausgereiften Lösungen und zueiner weniger intensiven Auseinandersetzung mit Integrationsfragen.235 Auch in Be-zug auf die Entscheidungsfindung generell kann empirisch belegt werden, dass hoheGeschwindigkeit oft ein wenig rationales Vorgehen sowie geringere Genauigkeit mitsich bringt.236 Eine Untersuchung zum Fusionsmanagement in Deutschland zeigt fer-ner, dass Geschwindigkeit nicht als Wert an sich gesehen wird. Die Ergebnisse weisendemgegenüber darauf hin, dass sich eine für die sorgfältige Planung und Analyse derzukünftigen Integrationsaktivitäten sinnvoll eingesetzte Zeit eher als erfolgswirksamauszeichnet als eine schnelle und dadurch möglicherweise übereilte Vorgehens-weise.237 Dass Geschwindigkeit allein nicht ausreichend ist, zeigen auch die folgendenAussagen der im Rahmen dieser Arbeit befragten Experten.

Nach einer schnellen Fusionsentscheidung hat man sich bei Preussag für die Integration vonThomson ausreichend Zeit genommen. Zunächst wurde so das Gefühl vermieden, bei Thomson„einzumarschieren“. Zwar dauerten dadurch beispielsweise die Verhandlungen länger, vonVorteil war jedoch, dass genügend Zeit vorhanden war, sich gegenseitig kennen zu lernen. Dieshat wiederum zur Integration der Unternehmen beigetragen. Zudem erwiesen sich die nicht unterZeitdruck erarbeiteten Lösungen als stabiler. Demgegenüber bringt ein zu schnelles Vorgehen,bei dem gewissermassen die erste Lösungsalternative gleich umsetzt wird, oftmals die Gefahr mitsich, langfristig nicht tragfähig zu sein. Sich ausreichend Zeit zu nehmen hatte schliesslich denVorteil, dass nicht alle Entscheidungen zeitgleich getroffen werden mussten. Trotz zunächst in-stabiler Lage sollte folglich ein überdachtes Handeln verfolgt werden.238

Bei ProSiebenSat.1 sah man zwar die Vorteile einer hohen Geschwindigkeit für die erfolgreicheDurchführung der Fusion und der Integration. Von zentraler Bedeutung war es jedoch, dassdabei dennoch das gesamte Unternehmen durch ein sowohl Top-down- als auch Bottom-up-orientiertes Vorgehen mit einbezogen werden konnte.239

Auch bei E.On liess man sich ausreichend Zeit für die Markenentwicklung, wodurch ein syste-matisches und konzeptionelles Vorgehen möglich war.240

In Bezug auf die Markenfrage bei M&A erscheint zunächst eine frühzeitige und

schnelle Markenentscheidung sinnvoll, da die Marke die Grundlage sämtlicher Post-Merger-Kommunikationsmassnahmen darstellt. Sie liefert mit ihrer Markierung denAnker, an den Informationen über das neue Unternehmen geknüpft werden können.Mit ihrer Positionierung stellt sie zudem die Leitlinie dar, an der sich sämtliche Kom-munikationsmassnahmen orientieren. Damit wird nicht nur von Beginn an ein einheit-

234 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 391.235 Vgl. Jemison/Sitkin 1990, S. 61.236 Vgl. Janis 1982.237 Vgl. Jansen/Körner 2000, S. 14.238 Vgl. Protokoll Nr. 14, S. 7f.239 Vgl. Protokoll Nr. 11, S. 4.240 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 4.


licher Markenauftritt gewährleistet, sondern auch der gezielte Einsatz aller Kommuni-kationsmassnahmen auf eine Kernbotschaft hin ermöglicht. Letzteres wirkt sich wie-derum effizienzsteigernd aus. So wurde beispielsweise bei der UBS kritisiert, dass dieÜbergangsphase bis zur endgültigen inhaltlichen Aufladung der Corporate Brand teil-weise durch diffuse Kommunikationsaktivitäten mit mehreren Richtungswechseln ge-kennzeichnet war.241 Aus der Studie zu dieser Arbeit wurde ferner ersichtlich, dass dieCorporate Brand zum Teil im Zuge von grundlegenden und somit frühzeitigen Ent-

scheidungen über das neue Unternehmen (beispielsweise über dessen Mission und Vi-sion) erarbeitet wurde.242 Dies wiederum trägt zur Konsistenz zwischen den Elemen-ten der Corporate Brand bei. Zudem ist es in durch Ungewissheit gekennzeichnetenWandelprozessen oftmals hilfreich, etwas Stabilisierendes zu bieten.243 Die Marken-entscheidung stellt in diesem Zusammenhang einen wichtigen Anhaltspunkt für diezukünftige Ausrichtung des Unternehmens dar.244 Eine frühe Entscheidung diesbezüg-lich kann folglich Unsicherheit verringern. Fällt die Markenentscheidung frühzeitig,so kann schliesslich bereits von Beginn an Markenguthaben für die neue CorporateBrand aufbaut werden.

Auf der anderen Seite stellt der Markenentschluss eine Entscheidung dar, die eine ge-wisse Zeit beansprucht. So ist anzunehmen, dass die durchdachte Analyse und Aus-wahl einer adäquaten Markenintegrations-Strategie sowie das anschliessende Findeneiner geeigneten Markierung und Positionierung Zeit erfordert.245 Im Rahmen dergeplanten Vorgehensweise wurde zudem ausgeführt, dass sich einige Gegebenheiten,die für eine effektive Markenentscheidung grundlegend sind, erst im Laufe der Zeit

entwickeln.246 Dies betrifft in erster Linie die verschiedenen Bestandteile der Identitätdes neuen Unternehmens (beispielsweise dessen Kultur). Um Konsistenz zur neuenUnternehmensidentität zu gewährleisten, erscheint die Entscheidung über die neueCorporate Brand folglich erst dann sinnvoll, wenn Letztere in ihren Grundzügen defi-niert ist. Dies zeigen die folgenden Fallbeispiele.

Die Positionierung der Corporate Brand „DresdnerKleinwortWasserstein“ baute auf den übergrei-fenden Geschäftszielen und dem Geschäftsmodell auf. Solange die neue Ausrichtung des zu-sammengeschlossenen Unternehmens noch nicht bekannt und definiert war, konnte eine frühzei-tige Entwicklung der Marke daher nur begrenzt erfolgen. Der Prozess der Markengestaltung hatdementsprechend erst begonnen, als Geschäftsmodell und -ziele feststanden.247

241 Vgl. Protokoll Nr. 16, S. 8.242 Vgl. Protokolle Nr. 7, S. 5; Nr. 13, S. 4.243 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 433.244 Vgl. Abschnitt D.2.1.3.3, S. 139.245 Vgl. zum Zeitaufwand für die Entwicklung einer Markierung Abschnitt D.2.1.3.4, S. 143.246 Vgl. Abschnitt D.2.1.5.1, S. 163.247 Vgl. Protokoll Nr. 5, S. 7.


Auch nach der Übernahme von Thomson durch Preussag benötigte man Zeit für die Entwicklungder Markenstrategie, da diese in Einklang mit der neuen Konzernausrichtung stehen sollte, dergesamte Konzern selbst aber noch im Umbau war.248

Nach dem Zusammenschluss zur HypoVereinsbank erfolgte die Kommunikation des neuen Lei-stungsangebots bereits, bevor dieses tatsächlich im Detail definiert war. Hintergrund war, dassman die erforderliche Zeit unterschätzt hatte, um die Integration der Leistungen zu einem ge-meinsamen Angebot vollständig abzuschliessen. Rückblickend verging bis zur gänzlichen Be-triebsfähigkeit ein weiteres Jahr.249

Schliesslich stellt die Markenfrage nach einem Zusammenschluss eine von vielen zu

treffenden Entscheidungen dar, die, wie die folgenden Beispiele zeigen, oftmals einenachgeordnete Rolle spielt. Unter diesen Umständen ist es schwierig, bereits frühzeitigdie für eine durchdachte Markenentscheidung zentrale Aufmerksamkeit des Top Ma-nagements zu gewinnen.

Nach dem Zusammenschluss zur UBS wäre es wünschenswert gewesen, die Marke früher mitInhalten zu füllen. Praktisch erwies sich dies jedoch als nicht möglich, da andere Themen einehöhere Priorität beim Management einnahmen. Erst später waren die notwendige Aufmerksam-keit und die Unterstützung für diese Frage von Seiten des Managements und damit die Zeit fürdie inhaltliche Entwicklung der Marke gegeben. Diese lange Phase bis zur inhaltlichen Gestal-tung der Corporate Brand wirkte sich rückblickend jedoch positiv auf die Bewusstseinsbildungüber die Bedeutung der Corporate Brand aus, da in dieser Zeit deutlich wurde, wie zentral eineRichtlinie in Form einer einheitlichen Positionierung ist.250

Bei DresdnerKleinwortWasserstein ging es zuerst vor allem darum, die Mitarbeiter zu motivierenund deren Verbleiben im neuen Unternehmen zu sichern. Die Schwerpunkte lagen zu Beginn derIntegration ferner auf der internen Organisation, um das neue Unternehmen „schwimmfähig“ zumachen. Erst nachdem diese Aufgaben weitgehend abgeschlossen waren, war genügend Zeit fürdie Markenfrage vorhanden.251

Zusammenfassend wirken sich die schnellstmögliche Kommunizierbarkeit auf Grundeiner frühzeitigen Markenentscheidung, der zeitige Aufbau von Markenguthaben, dieVerringerung von Unsicherheit sowie die zeitgleiche Erarbeitung wesentlicher Inhalteder Corporate Brand (wie der Vision) positiv auf die Effektivität und Effizienz derMarkenentscheidung aus. Von zentraler Bedeutung ist jedoch, dass diese Geschwin-digkeit nicht zu Abstrichen in Bezug auf eine sorgfältige und durchdachte Vorgehens-weise führt, bei der die Markenentscheidung auf einer fundierten Analyse beruht undbei der die Beteiligung des Top Managements gewährleistet ist. Die Hypothese lautetdaher:

H 9 Wenn die Markenentscheidung unter Berücksichtigung eines sorgfältigen Vor-

gehens früh und schnell getroffen wird, so wirkt sich dies positiv auf die Effekti-

vität und Effizienz der Markenentscheidung aus.

248 Vgl. Protokoll Nr. 14, S. 5.249 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 4.250 Vgl. Protokoll Nr. 16, S. 3 u. 8.251 Vgl. Protokoll Nr. 4, S. 4f.


Markenlösung für eine Übergangszeit

Als Kompromiss zwischen früher Kommunizierbarkeit des neuen Unternehmens viaCorporate Brand und einer sorgfältigen, ausgereiften und zukünftig tragfähigen Mar-kenlösung entscheiden sich einige der analysierten Unternehmen für eine Übergangs-

Markenlösung. Dabei wird zum einen bereits direkt nach dem Zusammenschluss ein

Unternehmensname festgelegt, die konkrete inhaltliche Gestaltung beispielsweise inForm der Positionierung erfolgt jedoch erst später.

Der neue Markenname „UBS“ stand bereits bei der Ankündigung der Fusion fest. Damit einher-gehend wurden die zentralen Bestandteile der Markierung, der Schlüssel und das Akronym„UBS“, kommuniziert. Dadurch existierte bereits von Beginn an ein Logo, das im Rahmen derkommenden Fusionskommunikation eingesetzt und aufgebaut werden konnte. Die eigentlicheinhaltliche Aufladung der Marke erfolgte hingegen erst wesentlich später.252

Bei der neuen Corporate Brand „DaimlerChrysler“ standen das neue Logo und der Entwurf derneuen Corporate-Design-Richtlinien für die Marke bereits bei der Bekanntmachung der Fusionfest. Während es dabei zunächst insbesondere um die optische Umsetzung der neuen CorporateBrand ging, erfolgte die Definition der Werte etc. erst später.253

Auch bei ThyssenKrupp wurde vorerst ein Corporate Design zur neuen Corporate Brand erstellt,ohne jedoch zu diesem Zeitpunkt mit Leben gefüllt zu sein. Die Inhalte der Marke wurden erstspäter definiert und auch erst dann im Rahmen einer breit angelegten Imagekampagne publikgemacht.254

Zum anderen wird weiter mit der bzw. den vorigen Marken kommuniziert. So bliebenbeispielsweise die Corporate Brands in den ersten drei bis vier Monaten nach demClosing zu der Übernahme von Thomson durch Preussag unberührt bestehen.255

Eine dritte Option ist es schliesslich, mit einer gänzlich unabhängigen Marke, gewis-sermassen einer Fusionsmarke, zu kommunizieren.

Während der Übergangsphase nach der Fusion von Viag und Veba kam im Rahmen der Kommu-nikation ein eigens geschaffenes Fusionslogo zum Einsatz. Dies bestand aus einer Kombinationder beiden Vs von Viag und Veba, dargestellt als das „Fast Forward“-Zeichen, wie es auf elektro-nischen Geräten zu sehen ist (>>).256

Schliesslich kann ein Übergangsname auch auf Grund rechtlicher Vorgaben erforder-lich sein. Dies bedeutet mitunter, dass für diese Zeit eine Uneinheitlichkeit im Marken-auftritt hingenommen werden muss.

Bei DresdnerKleinwortWasserstein war in den USA aufgrund des Trennbankensystems zunächstein eigener Name für die Investmentbank notwendig. Später reichte ein darauf hinweisender Na-menszusatz aus.257

252 Vgl. Protokoll Nr. 16, S. 7 u. 9.253 Vgl. Protokoll Nr. 2, S. 7.254 Vgl. Protokoll Nr. 12, S. 4.255 Vgl. Protokoll Nr. 14, S. 4.256 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 5; Veba Viag 1999, S. 3.257 Vgl. Protokoll Nr. 5, S. 6.


Auch PricewaterhouseCoopers kommunizierte in Deutschland nach der Fusion mit dem Namen„PwC Deutsche Revision“, da der Zusatz „Deutsche Revision“ (der auf eine eigene, unabhängigeGesellschaft hindeutet) aus haftungsrechtlichen Überlegungen zunächst beibehalten werdenmusste.258

2.1.5.3 Partizipation und Kommunikation im Entscheidungsfindungsprozess

Im Rahmen von Entscheidungen werden die Partizipation der Betroffenen an der Ent-scheidungsfindung sowie deren Einbeziehung durch Kommunikation als wichtigeTechniken angeführt, um anschliessend eine reibungslose Durchsetzung der Entschei-dung zu gewährleisten.259 Auch im Rahmen der Marken-Entscheidungsfindung kom-men – wie die folgenden Beispiele veranschaulichen – partizipative Massnahmen zumEinsatz.

Im Rahmen der Entwicklung der neuen Corporate Brand „E.On“ beteiligten sich die Mitarbeiter inForm eines Wettbewerbs zur Kreation eines neuen Unternehmensnamens an der Entscheidungs-findung. Die verschiedenen Vorschläge wurden anschliessend in dem monatlich erscheinendenFusionsreport abgedruckt. Parallel konnten die Mitarbeiter an Workshops teilnehmen, in denenbeispielsweise eine Kommunikationsagentur über die Vorgehensweisen und die Probleme beider Namensfindung berichtete. Vorrangiges Ziel war die Sensibilisierung der Mitarbeiter, diedaraufhin den neuen Namen viel bewusster und überlegter aufnahmen und diesen nicht bereitsim Voraus aburteilten. Von Bedeutung war es zudem, den Mitarbeitern so das Gefühl zu geben,an der Entscheidungsfindung teilzuhaben.260

Ähnlich wurden bei ThyssenKrupp die Mitarbeiter beider zusammenkommender Unternehmenweltweit aufgerufen, Ideen für die neue Markierung zu entwickeln. Daraufhin gingen 5000 Vor-schläge von 1100 Mitarbeitern ein. Dieser Einbezug der Mitarbeiter zielte in erster Linie daraufab, deren Identifikation mit dem neuen Unternehmen und seiner Marke zu fördern.261

Bei DaimlerChrysler und bei der UBS nahmen die Mitarbeiter im Rahmen der inhaltlichen Aus-gestaltung der Marke unter anderem indirekt durch eine Befragung zu ihren Ansichten über dieMarke und direkt durch Feedback-Möglichkeiten an der Markenentscheidung teil.262

Die Beispiele zeigen, dass Partizipation der Sensibilisierung und dadurch der Akzep-tanzschaffung bei den Mitarbeitern sowie der Informationsgewinnung über die Mar-keninhalte aus Mitarbeitersicht dient. Dieses Vorgehen trägt einerseits dazu bei, dassdie neue Corporate Brand die tatsächliche Unternehmensidentität bestmöglich wider-spiegelt. Zum anderen legt die Schaffung von Akzeptanz die Basis für eine reibungs-lose Implementierung der Marke sowie für die Bildung von Identifikation mit dieser.Partizipation trägt somit direkt und indirekt (als Realisationsvorsorge) zur Effektivitätder Markenentscheidung bei.

258 Vgl. Protokoll Nr. 10, S. 2.259 Vgl. Abschnitt B.1.3.2, S. 48.260 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 4f.261 Vgl. ThyssenKrupp 2002.262 Vgl. Protokolle Nr. 2, S. 7; Nr. 16, S. 10.


Auf der anderen Seite stellt Partizipation eine ressourcenintensive Massnahme dar undwirkt sich folglich effizienzmindernd aus.263 Dementsprechend weisen andere im Rah-men der Studie untersuchte Unternehmen darauf hin, dass Partizipation zwar wün-schenswert wäre, jedoch in einem frühen Stadium der Fusion aus Zeitgründen oftmalsnicht durchführbar ist.264 Als Lösungsansatz wählten einige dieser Unternehmen einePartizipationsform, bei welcher der Beteiligungsgrad und damit der erforderliche Auf-wand reduziert wird. Die eben angeführten Beispiele von E.On und ThyssenKruppdemonstrieren eine vergleichsweise leicht umsetzbare Form der Partizipation, indemdie Mitarbeiter zwar Vorschläge unterbreiten können, nicht aber direkt in den Aus-wahl- und Entscheidungsprozess einbezogen werden. Bei anderen Unternehmen wiebei der UBS oder bei DaimlerChrysler kamen in Form von Mitarbeiterbefragungenund Feedback-Möglichkeiten solche Partizipationsmethoden zum Tragen, bei denensich der Beteiligungsgrad auf die zweiseitige Kommunikation beschränkt.265

Zusammenfassend hat Partizipation eine effektivitätssteigernde Wirkung auf die Mar-kenentscheidung. Dabei sollten aus Effizienzüberlegungen Partizipationsmassnahmenmit einem geringeren Beteiligungsgrad Einsatz finden. Daraus leitet sich die folgendeHypothese ab:

H 10 Wenn in der Entscheidungsfindung partizipative Massnahmen mit einem gerin-

gen Beteiligungsgrad zum Einsatz kommen, so wirkt sich dies positiv auf die

Effektivität und Effizienz der Markenentscheidung aus.

2.2 Einflussfaktoren auf die Implementierung der Markenent-scheidung

Unter Implementierung wird „(...) die Verwirklichung von Lösungen verstanden, diein konzeptioneller Form vorhanden sind und durch Umsetzen zu konkretem Handelnführen.“266 Im Rahmen der Markenintegration bei M&A geht es bei der Implemen-tierung um die Umsetzung der Markenentscheidung, genauer um die Realisierung dergewählten Markenintegrations-Strategie.

263 Vgl. Vroom 1970, S. 239; Staehle 1999, S. 537.264 Vgl. Protokolle Nr. 1, S. 5; Nr. 2, S. 7; Nr. 7, S. 5; Nr. 15, S. 7; Nr. 16, S. 5.265 Vgl. zu ähnlichen Vorgehensweisen Protokolle Nr. 7, S. 5f.; Nr. 13, S. 4; Nr. 15, S. 7. Bei einigen

der untersuchten Unternehmen werden zudem Workshops durchgeführt. Diese dienen allerdingsin der Regel der Durchsetzung einer bereits beschlossenen Marke, nicht aber der interaktiven Ent-wicklung derselben (vgl. dazu tiefer gehend Abschnitt D.2.2.3.3, S. 190).

266 Hilker 1993, S. 3 (Herv. nicht übernommen).


2.2.1 Zielgrösse: Effiziente und effektive Implementierung

Die Markenentscheidung stellt das Potenzial für Markenwert dar, indem beispiels-weise durch einen ausgereiften Entschluss in Bezug auf die Markierung oder durch einsorgfältiges Vorgehen im Entscheidungsprozess ein gute Grundlage für die Umsetzunggelegt wird.267 Im Folgenden werden die Faktoren behandelt, die anschliessend imRahmen der Realisierung dieses Potenzials Einfluss auf die Markenwert-Entwicklungnehmen.

Die Implementierung kann – ähnlich wie die Entscheidung – aus Effektivitäts- undEffizienzgesichtspunkten beleuchtet werden. Ziel der Implementierung ist die Veran-kerung der Corporate Brand in den Köpfen der Stakeholder. Als Indikatoren für eineeffektive Implementierung kommen folglich in erster Linie jene zum Tragen, welchedie Wirkungsebene der Marke betreffen.268 Dies ist zum einen eine hohe Bekanntheitund zum anderen eine gute Grundlage für den Aufbau einer positiven Reputation.269

Ein weiteres Ziel im Rahmen der Implementierung ist es, ein in sich konsistentes, ge-schlossenes Markenbild bei den Anspruchsgruppen zu erreichen. Als Indikator für dieEffektivität der Implementierung dient folglich zudem die Konsistenz zwischen denMarkenelementen. Schliesslich zeigt sich im Zuge der Realisierung der CorporateBrand, ob diese auf die Bedürfnisse der Stakeholder trifft. Konsistenz mit deren Be-dürfnissen stellt folglich einen weiteren Indikator im Rahmen der Implementierungdar.270 Analog zur Markenentscheidung gilt es, neben der Effektivität der Umsetzungauch die Effizienz des jeweiligen Vorgehens zu beurteilen. Dazu soll im Rahmen derImplementierung ebenso der Umfang der eingesetzten Ressourcen herangezogenwerden. Hinter einer effektiven und effizienten Implementierung stehen daher die fol-genden Indikatoren:

• hohe Bekanntheit• Grundlage für eine starke, positive, in sich konsistente Reputation• Konsistenz zwischen den Elementen der Corporate Brand• Konsistenz zwischen Corporate Brand und Bedürfnissen der Anspruchsgruppen• Erreichung dessen mit dem geringstmöglichen Ressourceneinsatz

267 Vgl. Kapitel D.1, S. 120.268 Vgl. zu den Indikatoren auf der Wirkungsebene der Corporate Brand Abschnitt C. 3.2.1, S. 99.269 Die Arbeit beschränkt sich auf die Betrachtung des Markeneinführungsprozesses (vgl. Kapitel

A.2, S. 17). Auf Grund des frühen Entwicklungsstadiums erscheint es sinnvoller, von der Grund-lage für eine positive Reputation zu sprechen als von Reputation an sich.

270 Eine tragfähige Positionierung und geeignete Markierung sind im Rahmen der Implementierungkeine relevanten Indikatoren mehr, das diese bereits im Rahmen der Markenentscheidung festge-legt wurden. In der Implementierung geht es lediglich um deren Umsetzung, die sich anschlie-ssend in den oben aufgezeigten Indikatoren niederschlägt.


2.2.2 Einordnung der identifizierten unabhängigen Variablen im Rahmen derImplementierung

Wie in den Erläuterungen zum Forschungsstand ersichtlich wurde, existieren zur Im-plementierung im Marketing verschiedene Erkenntnisse, die zur grundlegenden Struk-turierung der relevanten Einflussbereiche auf den Wert der Corporate Brand sowie zurHypothesenbildung herangezogen werden können.271 Zur Strukturierung wird imFolgenden auf den Implementierungsansatz von Meffert zurückgegriffen, der zunächstin seinen Grundzügen erläutert wird.

Dieser Ansatz unterscheidet drei Teilaufgaben der Implementierung:272 Im Rahmender internen Durchsetzung geht es darum, die Inhalte der zu implementierenden Strate-gie gegenüber den Betroffenen zu kommunizieren, deren Akzeptanz zu erlangen undzu gewährleisten, dass die zur Implementierung erforderlichen Fähigkeiten vorhandensind.273 Bei der faktischen Umsetzung der Strategie erfolgt ihre Konkretisierung inspezifizierte Teilstrategien und Massnahmen zur Implementierung.274 Von zentralerBedeutung ist dabei die adäquate Auswahl und Ausgestaltung operativer Marketing-Mix-Massnahmen. Zudem sind Anpassungen erforderlich, falls die Gegebenheiten imUnternehmen – beispielsweise struktureller oder kultureller Art – zur Realisierung derStrategie nicht geeignet sind. Schliesslich gilt es, die effektive und effiziente Durchfüh-

rung all dieser Aspekte zu gewährleisten.

Innerhalb dieser drei Bereiche existieren verschiedene Einflussfaktoren, die auf dieQualität der Implementierung wirken und zu denen Hypothesen formuliert werdenkönnen (vgl. Abb. 48). Die Ausgangssituation bilden dabei immer die Qualität und dieArt der zuvor getroffenen Markenentscheidung.275

Qualität derImplementierung

interne Durchsetzung

faktische Umsetzung

effektive u. effizienteDurchführung

Abb. 48: Einflussbereiche auf die Qualität der Implementierung

271 Vgl. Abschnitt A.1.3.3, S. 12.272 Vgl. Meffert 1994, S. 362ff.273 Vgl. Meffert 1994, S. 363ff.; Meffert 1998, S. 1015f.; Kolks 1990, S. 85f.; Hilker 1993, S. 13ff.274 Vgl. Kolks 1990, S. 83f.275 Vgl. Kapitel D.1, S. 120.


2.2.3 Interne Durchsetzung der Corporate Brand

In der Durchsetzung werden die Betroffenen über die Entscheidung informiert, mitdem Ziel des Kennens und Verstehens. Weiterhin gilt es, Akzeptanz für die Entschei-dung aufzubauen und die Fähigkeit zur Umsetzung der Entscheidung zu gewähr-leisten. Damit wird das Wollen und Können angestrebt.276 Die Durchsetzung umfasstalso die Vermittlungs- und Motivationsaufgabe sowie die Aufgabe, ausreichende Um-setzungsfähigkeiten bereitzustellen. Übertragen auf die Markenintegration bei M&Awerden im Rahmen der Durchsetzung die Kenntnis und ein gemeinsames Verständnisvon der Marke geschaffen, und es werden die erforderlichen Fähigkeiten zur tatsäch-lichen Umsetzung bereitgestellt. Dies bildet die Grundlage für einen einheitlichenMarkenauftritt an allen Kontaktpunkten mit den Stakenholdern. Zum anderen verhilftinsbesondere die Erfüllung der Motivationsaufgabe dazu, dass die Mitarbeiter sich mitder Marke identifizieren und diese leben. Die Durchsetzung der Corporate Brand dientsomit der Schaffung von (a) Konsistenz zwischen den Elementen der Corporate Brand

und (b) Konsistenz zwischen Corporate Brand und den Bedürfnissen der internen

Anspruchsgruppen. Dadurch wird ein Beitrag zur Effektivität der Implementierunggeleistet.

Abbau von Widerständen als Durchsetzungsaufgabe

Widerstände entstehen vielfach im Zuge von Wandelprozessen, zu denen Zusammen-schlüsse zu zählen sind.277 Von zentraler Bedeutung für die erfolgreiche Durchsetzungeines Implementierungsprojektes ist der Abbau derartiger Widerstände. So wirken sichdiese auf die Effektivität einer Implementierung aus, indem sie die planmässige Umset-zung behindern. Die mit Widerständen einhergehenden retardierenden Kräfte278 ver-mindern zudem die Effizienz der Implementierung. Werden im Folgenden Einflussfak-toren untersucht, die den Widerstand reduzieren, so impliziert dies somit immer positi-ve Folgen, sowohl für die Effektivität als auch für die Effizienz der Implementierung.

Widerstände entstehen einerseits auf Grund geringer Bereitschaft („Wollen“), anderer-seits als Folge nicht vorhandener Fähigkeiten („Können“).279 In Bezug auf die Bereit-

schaft ist im Rahmen der Markenintegration bei M&A dann mit Widerstand zu rech-nen, wenn die eigene Corporate Brand desinvestiert werden soll. Dieser Widerstand

276 Vgl. Meffert 1994, S. 364; Hilker 1993, S. 13; Wunderer/Bruch 2000, S. 85f.; Witte 1988, S. 164;Morse/Martin 1983, S. 17.1; ähnlich Gore et al. 1992, S. 231, die von „intellektuellem“ und„emotionalen Verständnis“ sprechen.

277 Vgl. Abschnitt B.2.3, S. 60; zu verschiedenen Ansätzen von ImplementierungswiderständenWunderer/Bruch 2000, S. 127ff.

278 Vgl. Staehle 1999, S. 591.279 Vgl. Rosenstiel 1997, S. 201f.


wird umso grösser sein, je stärker die Identifikation mit der abzuschaffenden Corpo-rate Brand ist.280 Je nach Entscheidungsergebnis und Ablauf des Entscheidungsfin-dungsprozesses bedarf es folglich mehr oder weniger bzw. differenzierterer Massnah-men zum Abbau von Widerständen.

Widerstand auf Grund mangelnder Fähigkeiten kann aus unzureichenden intellektuel-

len Fähigkeiten oder fehlenden organisatorischen Rahmenbedingungen resultieren.281

Im ersten Fall ist das fachliche Wissen zur erfolgreichen Implementierung der Corpo-rate Brand nicht vorhanden. Es bedarf daher konkreter Massnahmen, um dieses Wis-sen aufzubauen. Je neuartiger die Corporate Brand ist, desto mehr neues Wissen ist er-forderlich und desto mehr Massnahmen gilt es folglich einzusetzen, um dieses Wissenbereitzustellen. Sowohl beim Aufbau des Wissens als auch im Rahmen der Überzeu-gungsarbeit zur Schaffung einer Umsetzungsbereitschaft spielt die interne Kommuni-kation eine zentrale Rolle.282 Mangelnde Fähigkeiten auf Grund fehlender Rahmenbe-

dingungen erfordern entsprechende Anpassungen, die Teil der Umsetzung sind und da-her in diesem Zusammenhang an späterer Stelle behandelt werden.283

Interne Kommunikation als Durchsetzungsmethode

Die interne Kommunikation einer Entscheidung gegenüber den Betroffenen ist einzentraler Schritt für ihre erfolgreiche Implementierung.284 Sie „(...) umfasst alle Ak-tivitäten der Botschaftsübermittlung zwischen aktuellen und ehemaligen Mitgliederneiner Organisation auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen.“285 Dabei lassen sichdie Mittel der Individual- oder Massenkommunikation (zum Beispiel Mitarbeiterge-spräch oder Intranet) sowie der verbalen oder non verbalen Kommunikation (zum Bei-spiel Anschreiben oder Verhalten der Vorgesetzten) unterscheiden. Zudem wird zwi-schen kontinuierlich oder unregelmässig eingesetzten Mitteln (zum Beispiel regelmä-ssige Schulung oder interne Promotion) differenziert.286 Schliesslich kann Kommuni-kation sowohl in einer einseitigen, wenig interaktiven und top-down verlaufendenForm erfolgen (beispielsweise bei einer intern orientierten Imagekampagne) als auch

280 Vgl. Abschnitt C.3.2.2.3, S. 108.281 Vgl. Rosenstiel 1997, S. 201f.282 Vgl. Witte-Kothe 2001, S. 98ff.283 Vgl. Abschnitt D.2.2.4.3, S. 201.284 Vgl. Wunderer/Bruch 2000, S. 122; Scanlon/Keys 1983, S. 96; Alexander 1985, S. 96; Kolks

1990, S. 115ff.; Michel 1986, S. 12.285 Bruhn 1997, S. 895.286 Vgl. Witte-Kothe 2001, S. 11f.


zweiseitig und damit stärker interaktiv (zum Beispiel durch Workshops, in denen sichdie Betroffenen einbringen können).287

Im Zuge von M&A übernimmt die interne Kommunikation eine zentrale Rolle.288 Wiezuvor dargestellt, bewirkt der mit dem Zusammenschluss einhergehende Wandel, dassIndividuen vielfach stärker beeinflussbar und offen für Informationen sind.289 Diesbetrifft positive Botschaften ebenso wie negative, die sich oftmals in Gerüchten nie-derschlagen. Durch den richtigen Umgang kann diese Phase der Offenheit genutztwerden, um eine Entscheidung effizient umzusetzen. Dabei fällt der Kommunikationdie Aufgabe zu, einerseits diese Gegebenheiten zur systematischen, zielgerechten Be-einflussung zu nutzen und andererseits das Entstehen von Gerüchten, Fehlinforma-tionen etc. zu vermeiden.290 Dementsprechend verweisen verschiedene empirischeStudien auf die zentrale Funktion der internen Kommunikation bei M&A.291 Auchzum Etablieren einer starken Marke nimmt die interne Kommunikation einen grossenStellenwert ein.292 Speziell in Bezug auf die Markenimplementierung bei M&A ist dieFusion von British Petroleum mit Amoco und ARCO als Erfolgsbeispiel zu nennen.Nach dem Zusammenschluss wurde die Neupositionierung der Marke intensiv unterdem Slogan „Going beyond petroleum“ kommuniziert. Eine Studie im Anschluss andie Kampagne ergab eine positive Einstellung von 76 % der Mitarbeiter zur neuenMarke.293 Auch die Untersuchung zu dieser Arbeit weist auf den umfangreichen Ein-satz interner Kommunikationsmassnahmen zur Durchsetzung der Corporate Brandhin.294

Im Rahmen der internen Kommunikation gilt es im Wesentlichen zu klären, was (In-halt und Umfang) gegenüber wem (Zielgruppe) wie (Kommunikationsstrukturen und-medien) und wann (Zeitpunkt) kommuniziert werden soll.295 Während die ersten dreiAspekte im Folgenden behandelt werden, ist die Frage nach dem Zeitpunkt eher eine

287 Vgl. Bruhn 1997, S. 174.288 Vgl. Jansen/Körner 2000; Müller-Stewens/Spickers 1991; Pribella 2000, S. 69f.; Blaes 2000,

S. 241; Gall 1991.289 Vgl. Abschnitt D.2.1.5.2, S. 173.290 Vgl. Gerpott 1993, S. 141f.; Mitchell 2002, S. 100; Zimmermann 2002, S. 81.291 Vgl. u. a. eine Untersuchung von Business International zit. in Müller-Stewens/Salecker 1991,

S. 105, sowie von Jansen/Körner 2000.292 Vgl. Chernatony 1997, S. 56; Ind 1997, S. 72ff.; Blumenthal 2001; Ambler/Barrow 1996, S. 20;

Thomson et al. 2001, S. 820 u. 829f.; Witte-Kothe 2001, S. 11f.; Meffert/Burmann 2002b, S. 94.293 Vgl. Mitchell 2002, S. 100.294 Vgl. Protokolle Nr. 1, S. 9; Nr. 2, S. 3; Nr. 6, S. 9; Nr. 16, S. 9.295 Vgl. Scanlon/Keys 1983, S. 96; ähnlich Gall 1991, S. 27.


durch- und umsetzungsübergreifende Problemstellung und wird daher im Rahmen derDurchführung erläutert.296

2.2.3.1 Inhalt und Umfang der internen Kommunikation

Kommunikationsinhalt und -umfang sind eng miteinander verbunden. Bei geringemUmfang wird lediglich das Endresultat kommuniziert. Geht die Kommunikation wei-ter, wird zudem über den Entscheidungsprozess an sich, über die Beweggründe hintereiner Entscheidung, über die zu erwartenden Konsequenzen sowie darüber informiert,wer von der Entscheidung betroffen ist und inwiefern.297 Grundsätzlich helfen um-fassende und qualitativ hochwertige Informationen, Unsicherheit zu verringern. Ande-rerseits existieren insbesondere bei strategischen Entscheidungen vielfach Restriktio-nen auf Grund von Geheimhaltungsvorgaben und begrenztem Auffassungsvermögender Betroffenen.298 Schliesslich ist das Ausmass an Kommunikation eine Frage dererforderlichen bzw. tragbaren Investitionen. Je nach Situation gilt es daher, einen sinn-vollen Kompromiss zu finden.

Bezogen auf die Markenintegration bei M&A zeigen die der Arbeit zu Grunde liegen-den Expertengespräche, dass es sinnvoll ist, neben dem neuen Erscheinungsbild derMarken (Name und Logo), auch die konkreten Markeninhalte und -elemente, die Be-

weggründe hinter der Markenentscheidung sowie die daraus resultierenden Konse-

quenzen zu kommunizieren.

Die UBS informierte bei der Einführung der neuen Marke nicht nur über die Marke selbst, son-dern legte auch die Beweggründe für die Markenentscheidung dar.299

Im Zuge der Markeneinführung von ThyssenKrupp wurde ein Folder erstellt, in dem die Elementeund die Idee der Marke dargestellt und erläutert wurden.300

Zentral war es bei Preussag, dass die neue Marke „World of TUI“ systematisch in die Unterneh-men hineingetragen und genau erläutert wurde, wofür die Marke steht.301

Bei der HypoVereinsbank dienten verschiedene interne Workshops dazu, die Inhalte der neuenMarke und die Beweggründe dahinter zu kommunizieren (es handelte sich dabei allerdings nichtum markenspezifische Workshops, sondern um allgemeine Fusions-Workshops).302

Bei E.On erfolgte die Einführung der neuen Corporate Brand unter anderem durch eine einein-halbstündige Präsentation, in der die Beweggründe, Inhalte und Auswirkungen der neuen Markeerläutert wurden. Damit setzte man auf den Workshops auf, an denen die Mitarbeiter bereits im

296 Vgl. Abschnitt D.2.2.5.2, S. 210.297 Vgl. Kolks 1990, S. 115; Michel 1986, S. 12; Scanlon/Keys 1983, S. 96.298 Vgl. Tregoe/Zimmermann 1981, S. 125ff.; Kolks 1990, S. 117.299 Vgl. Protokoll Nr. 16, S. 9.300 Vgl. Protokoll Nr. 12, S. 4.301 Vgl. Protokoll Nr. 13, S. 4.302 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 11.


Rahmen der Markenfindung teilgenommen hatten und durch die sie für die Markenproblematiksensibilisiert waren.303

Interne Kommunikation von Markenerscheinungsbild, -inhalten und -elementen

Die Kommunikation der Corporate Brand mit ihrem Erscheinungsbild, ihren Inhaltenund Elementen ist zentral, um eine unternehmensweit einheitliche Auffassung und einentsprechendes Verständnis von der Marke zu schaffen. Dies ist wiederum grundle-gend, um einen konsistenten Auftritt der Marke an allen Kontaktpunkten mit denStakeholdern zu gewährleisten.

Der Aufbau eines solchen Markenwissens und -verständnisses ist umso anspruchs-voller, je weniger es zuvor vorhanden war. Dies ist dann umso mehr der Fall, je grö-sser der Neuigkeitsgrad der gemeinsamen Corporate Brand ist. Wurde die Entschei-dung für eine Neuschaffungsstrategie getroffen, so ist der Neuigkeitsgrad am höchsten.Bei einer Hybridmarkenstrategie verändern sich die vorherigen Marken zwar, bleibenjedoch in Ansätzen erhalten. Ist die Entscheidung für eine Dominanzstrategie gefallen,so ist der Neuigkeitsgrad für einen Teil der Mitarbeiter sehr hoch, für den anderennahezu gleich Null. Werden beide Marken im Rahmen einer Unterordnungsstrategieunverändert beibehalten, so ist der Neuigkeitsgrad gering, werden dabei markentechni-sche Anpassungen vorgenommen (beispielsweise in Form eines Endorsements304),geht dieser etwas weiter.

Interne Kommunikation von Beweggründen und Konsequenzen

Die Kommunikation der Beweggründe und Konsequenzen erscheint insbesonderedann von Bedeutung, wenn mit Widerständen gegen die Markenentscheidung zu rech-nen ist.

Um mit Widerständen umgehen zu können, müssen diese zunächst identifiziert wer-den. Widerstände sind entweder im Sinne eines offenen Konflikts direkt erkennbaroder äussern sich verdeckt und müssen zunächst – beispielsweise durch Mitarbeiter-befragungen – aufgedeckt werden, damit ein Abbau erfolgen kann.305 Anschliessendexistieren verschiedene Umgangsformen, die jeweils unterschiedliche Auswirkungenauf die Konfliktbeteiligten haben.306 Bei der Problemlösung erfolgt die Beseitigungder Bedenken der Betroffenen entweder durch Überzeugung von der Vorteilhaftigkeitder Entscheidung oder durch Berücksichtigung ihrer Einwände. Die Spannungen wer-

303 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 9.304 Vgl. Abschnitt D.2.1.3.2, S. 129.305 Vgl. Staehle 1999, S. 977; Witte-Kothe 2001, S. 91ff.306 Vgl. im Folgenden Krüger 1981, S. 924.


den durch diese Umgangsformen ausgeräumt, und es wird Akzeptanz für die Ent-scheidung geschaffen. Weichen beide Konfliktparteien von ihrer Idealposition ab, han-delt es sich um einen Kompromiss. Auch dieser hat (zumindest vorübergehend) eineKonfliktbeseitigung zur Folge. Um diese beiden Konfliktlösungen zu erreichen, kom-men vielfach Vermittlungs- oder Schlichtungsverfahren zum Einsatz.307 Konfliktekönnen schliesslich durch Kampf ausgetragen werden. Welche Interessen sich durch-setzen, entscheidet sich dabei durch das Machtpotenzial der Konfliktparteien. Kampfführt jedoch nicht zu einer Lösung des Konfliktes, sondern lediglich zur Unter-drückung. Diese wiederum wirkt einer erfolgreichen Implementierung entgegen undist daher als Massnahme zur Durchsetzung der Markenentscheidung abzulehnen.308

Kompromisse werden im Rahmen der Markenimplementierung vielfach nur schwerdurchführbar sein, da eine von allen angenommene Lösung auf Grund der meist gro-ssen Anzahl von Betroffenen unwahrscheinlich ist. Viel Einsatz sollte hingegen in dieÜberzeugung von Opponenten investiert werden, um eine breite Akzeptanz für dieMarkenlösung zu schaffen.309 Diese bildet die Voraussetzungen dafür, dass die neueCorporate Brand gelebt wird und Identifikation mit ihr entstehen kann. Interne Kom-munikationsmassnahmen stellen ein geeignetes Mittel dar, eine solche Überzeugungs-arbeit zu leisten.310 Die Kommunikation der Beweggründe kann dazu beitragen, beiden Mitarbeitern Verständnis und Akzeptanz für die Markenlösung aufzubauen. DieErläuterung der Konsequenzen hilft zudem, Verunsicherung und Ungewissheit abzu-bauen.311 Bei den untersuchten Fallbeispielen zeigt insbesondere E.On, wie es durchden Einsatz einer Vielzahl kommunikativer Massnahmen gelungen ist, die anfängli-chen Widerstände gegen die Desinvestition der ehemaligen Corporate Brands weit-gehend abzubauen und eine Mehrheit an Marken-Befürwortern unter den internenStakeholdern zu erreichen.312

Mit Widerständen ist also dann zu rechnen, wenn die Corporate Brand des einen oderbeider vorherigen Unternehmen abgebaut wurde. Dies betrifft die Neuschaffungs- unddie Dominanzstrategie. Um die erfolgreiche Implementierung dieser Strategien zu ge-währleisten, ist die Kommunikation der Beweggründe und Konsequenzen folglichdann umso bedeutender, je höher die Anzahl desinvestierter vorheriger CorporateBrands ist. Aus diesen Überlegungen lassen sich die folgenden Hypothesen ableiten:

307 Vgl. Wall/Callister 1995, S. 542ff.308 Vgl. zu dieser Argumentation für die Durchsetzung von Strategien im Allgemeinen Kolks 1990,

S. 127.309 Vgl. Mitchell 2002, S. 104.310 Vgl. tiefer gehend Witte-Kothe 2001, S. 101ff.311 Vgl. zu Verunsicherung und Ungewissheit als Ursachen für Widerstand Staehle 1999, S. 977f.312 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 10.


H 11 Je höher der Neuigkeitsgrad der neuen Corporate Brand, desto stärker wirkt

sich die interne Kommunikation ihres Erscheinungsbildes, ihrer Inhalte und

ihrer Elemente positiv auf die Effektivität der Implementierung aus.

H 12 Je höher die Anzahl desinvestierter vorheriger Corporate Brands, desto stärker

wirkt sich die interne Kommunikation der Beweggründe und Konsequenzen

positiv auf die Effektivität und Effizienz der Implementierung aus.

2.2.3.2 Zielgruppen der internen Kommunikation

Neben dem Inhalt und Umfang stellt sich die Frage, wem gegenüber die Markenent-scheidung kommuniziert werden soll. Um einen konsistenten Markenauftritt an allenKontaktpunkten zu ermöglichen, erscheint es sinnvoll, all diejenigen zu informieren,die Teil der neuen Corporate Brand sind und diese nach aussen vertreten sollen. Da-runter fallen alle internen Stakeholder.

Innerhalb der Gruppe der internen Stakeholder lassen sich verschiedene Zielgruppen

für die interne Kommunikation unterscheiden. Meffert zufolge gilt es zum einen, ge-genüber dem Management zu kommunizieren.313 Ziel ist es, neben der reinen Infor-mation Durchsetzungsbarrieren und mögliche Opponenten zu identifizieren. DerenÜberzeugung ist von zentraler Bedeutung, da sie einen wesentlichen Einfluss auf denImplementierungserfolg ausüben können.314 Zum anderen sind die übrigen Mitarbeiterzu informieren,315 die für einen konsistenten und überzeugenden Markenauftritt einewesentliche Rolle spielen. Bruhn führt darüber hinaus verschiedene Kriterien an, dieeiner differenzierteren Zielgruppeneinteilung dienen. Diese Einteilung kann beispiels-weise entlang der jeweiligen Kommunikationsbedürfnisse, des Kommunikationsnut-zungsverhaltens, entlang unterschiedlich hoher Betroffenheiten bei den verschiedeneninternen Stakeholdern und Ähnlichem erfolgen.316 Eine solche Untergliederung inverschiedene interne Zielgruppen bildet die Basis für eine zielgruppenspezifische Aus-gestaltung der Kommunikation. Die zielgruppenbezogene Anpassung kann zum einenauf der Ebene der Inhalte erfolgen, zum anderen kann sie die Auswahl der Kommuni-kationsmedien betreffen.317 Durch eine differenzierte Kommunikation ist es möglich,die Bedürfnisse der jeweiligen Stakeholder gezielt anzusprechen. Gleichzeitig geht mitderartigen Anpassungen jedoch ein erhöhter Aufwand einher.318

313 Vgl. Meffert 1994, S. 365; ebenso Kolks 1990, S. 115.314 Vgl. Abschnitt D.2.1.4.2, S. 159.315 Vgl. Meffert 1994, S. 365.316 Vgl. Bruhn 1997, S. 926ff.317 Vgl. ebenda, S. 929.318 Vgl. Blaes 2000, S. 246f.


In Bezug auf die Implementierung der Corporate Brand im Zuge von M&A weisen diein dieser Arbeit untersuchten Unternehmen überwiegend auf den Einsatz eher allge-meiner, stakeholderübergreifender Massnahmen und ähnlicher Inhalte der internenKommunikation hin.319 Ein solch zielgruppenübergreifendes Vorgehen lässt sich da-mit begründen, dass die Informationen über Erscheinungsbild, Elemente und Inhalteder Corporate Brand für alle Zielgruppen identisch sind. Um einen konsistenten Mar-kenauftritt zu gewährleisten, bedarf es ferner eines einheitlichen Verständnisses vomInhalt der Marke. Dies wird durch eine gegenüber allen von der MarkenentscheidungBetroffenen gleiche Kampagne unterstützt. Schliesslich ist ein zielgruppenübergreifen-des Vorgehen aus Effizienz-Gesichtspunkten vorteilhaft, da lediglich Ressourcen fürdie Gestaltung einer Kommunikationskampagne investiert werden müssen. Allerdingsexistieren auf Grund der M&A-Situation verschiedene Gegebenheiten, die zielgrup-

penspezifische Massnahmen sinnvoll erscheinen lassen. Dies ist zum einen dann derFall, wenn der Neuigkeitsgrad einer Markenentscheidung für eine bestimmte Gruppehöher ist als für eine andere und dadurch ein zusätzlicher Informationsbedarf besteht.Dies betrifft in erster Linie die Dominanzstrategie. Da diejenigen, deren CorporateBrand desinvestiert wurde, in der Regel über kein Markenwissen bezüglich der neuenCorporate Brand verfügen, sind zusätzliche Informationen zur Schaffung dieser Kennt-nis und dieses Verständnisses von Nutzen. Zum anderen erscheinen spezifische Kom-munikationsmassnahmen gegenüber denjenigen sinnvoll, bei denen auf Grund derDesinvestition ihrer vorherigen Corporate Brand Widerstände wahrscheinlich sind.Eine gezielte Bearbeitung dieser Betroffenen dient dazu, sie von der Vorteilhaftigkeitder neuen Markenlösung zu überzeugen.

Als Kompromiss zwischen einer zielgruppenspezifischen Kommunikation, die mit er-höhten Aufwendungen verbunden ist, und einer zielgruppenübergreifenden Kommuni-kation, die weniger auf die spezifischen Bedürfnisse der einzelnen Betroffenen ein-geht, kann eine grundsätzlich einheitliche Kommunikation durch spezifische Massnah-men ergänzt werden.320 Während beispielsweise in einer zielgruppenübergreifendenKampagne die Inhalte und Elemente der neuen Corporate Brand vorgestellt werden,können potenzielle Opponenten in speziellen Workshops über die Beweggründe derMarkenentscheidung aufgeklärt werden. Insgesamt sollten ergänzende zielgruppenspe-zifische interne Kommunikationsmassnahmen dann verstärkt zum Einsatz kommen,wenn bei einigen Betroffenen auf Grund des Neuigkeitsgrades der Corporate Brand

319 Vgl. dazu die Ausführungen zu den Kommunikationsinhalten, Abschnitt D.2.2.3.1, S. 185, und zuden Kommunikationsmedien Abschnitt D.2.2.3.3, S. 190.

320 Vgl. Gerpott 1993, S. 143, der ein solches Vorgehen für die Kommunikation im Integrations-prozess im Allgemeinen vorschlägt.


zusätzlicher Informationsbedarf besteht oder auf Grund der Desinvestition einer oderbeider vorheriger Corporate Brands Widerstandspotenziale existieren. Daraus leitetsich die folgende Hypothese ab:

H 13 Wenn einige der internen Stakeholder von Desinvestitionsentscheidungen be-

züglich der vorherigen Corporate Brand mehr betroffen sind als andere, dann

wirken sich spezifische interne Kommunikationsmassnahmen für diese Ziel-

gruppe zusätzlich zu einer zielgruppenübergreifenden Kommunikation positiv

auf die Effektivität und Effizienz der Implementierung aus.

2.2.3.3 Interne Kommunikationsmedien und -strukturen

Die Frage, wie kommuniziert werden soll, betrifft zunächst die Auswahl der Kommu-

nikationsmedien. Zur internen Kommunikation im Allgemeinen und im Rahmen vonM&A speziell wird in der Theorie eine Vielzahl geeigneter Medien genannt.321 Dazuzählen beispielsweise Mitarbeiterzeitschriften, mitarbeiterbezogene Verkaufsförderungoder interne Veranstaltungen. Zentrale Mechanismen im Rahmen der Durchsetzungsind ferner Schulungen und Workshops. Diese bieten eine geeignete Plattform, umüber eine Entscheidung nicht nur zu informieren, sondern sie im Dialog detailliert zuerläutern und die entsprechenden Fähigkeiten aufzubauen.322 In Bezug auf die Mar-kenintegration bei M&A weisen die Studienergebnisse dieser Arbeit auf eine Vielzahlparallel eingesetzter Methoden hin. Es handelt sich dabei weitgehend um klassischeKommunikationsmedien, vor allem Mitarbeiterzeitschriften, Anschreiben, Intranet,Präsentationen zur Marke, Flyer/Folder, Roadshows, Show-Rooms in den Gebäudenoder Merchandising-Artikel.323 Dies entspricht der in Wissenschaft und Praxis ge-teilten Erkenntnis, dass die Mitarbeiter bei Kommunikationsprogrammen im Zuge vonM&A über verschiedene Medien informiert werden sollten.324

Die unterschiedlichen Kommunikationsmedien zeichnen sich durch einen mehr oderweniger hohen Grad an Interaktivität aus. Das Ausmass dieser Interaktivität wird auchunter dem Begriff der Kommunikationsstrukturen diskutiert. Darunter versteht man dieAusgestaltung der jeweiligen Kommunikationsnetzwerke.325 Diese unterscheiden sichinsbesondere hinsichtlich des Zentralisationsgrades und der Anzahl der Kommunika-

321 Vgl. zu verschiedenen Medien der internen Kommunikation im Allgemeinen Bruhn 1997, S. 932,und zu einem Systematisierungsansatz derselben ebenda, S. 931, sowie Doutreval 2002, S. 62f.;zu M&A im Speziellen u. a. Gerpott 1993, S. 146; Blaes 2000, S. 247.

322 Vgl. Tosti/Stotz 2001, S. 31.323 Vgl. Protokolle Nr. 1, S. 9; Nr. 4, S. 7; Nr. 6, S. 6; Nr. 7, S. 11; Nr. 12, S. 4.324 Vgl. Gerpott 1993, S. 145.325 Vgl. Leavitt 1962, S. 94.


tionskanäle.326 Die Ausgestaltung der Kommunikationsstrukturen hat verschiedeneAuswirkungen auf ökonomische Kriterien wie Schnelligkeit und auf sozialpsycholo-gische Kriterien wie beispielsweise Zufriedenheit oder Motivation.327 Insbesondereauf Leavitt geht die Feststellung zurück, dass eine einseitige Top-down-Kommunika-tion zwar angesichts von Effizienzüberlegungen positiv ist, jedoch wenig förderlichauf die Zufriedenheit, Kreativität, Flexibilität und Moral der Rezipienten wirkt.328 Einsolches Vorgehen mag daher für das Durchsetzungsziel „Kennen“ durchaus sinnvollsein. Um hingegen ein tiefgreifendes Markenverständnis sowie die Verinnerlichungder neuen Corporate Brand zu erreichen ebenso wie aus Motivationsüberlegungen(„Wollen“), ist eine stärker interaktive Kommunikation vorzuziehen.

In Bezug auf die Markenintegration bei M&A, bei der dieses tief greifende Verständ-nis und eine hohe Motivation zur Schaffung von Identifikation mit der neuen Corpo-rate Brand und zum Erreichen eines konsistenten Markenauftritts erforderlich sind, er-scheinen folglich interaktive Strukturen für eine effektive Implementierung sinnvoll.Aus Effizienzüberlegungen stellt sich in Bezug auf die finanziellen Gesichtspunkte

jedoch die Frage, ob der höhere Aufwand für eine interaktive Kommunikation ange-messen ist. Nach Aussagen einiger der befragten Experten sind für eine erfolgreicheImplementierung hohe Investitionen notwendig. Diese werden als lohnend beurteiltund sollten folglich in Kauf genommen werden.329 Letzteres wird unter anderem damitbegründet, dass sich frühe Investitionen später in der Regel auszahlen, indem einsolides Markenfundament geschaffen worden ist, das anschliessend lediglich geringerAufrechterhaltungsinvestitionen bedarf.330 In finanzieller Hinsicht sollten hier folglichkeine zu starken Restriktionen erfolgen. Diese Position nimmt auch Fulmer ein: „First-class programs cannot be developed with second-class budgets.“331 In Bezug auf Effi-zienzüberlegungen aus zeitlicher Sicht deuten die empirischen Ergebnisse der Studiedarauf hin, dass insbesondere zu Beginn des Gesamt-Integrationsprozesses eine vor-wiegend Top-down-strukturierte Kommunikation der neuen Corporate Brand er-folgt.332 Dies wird in Anbetracht der Fusionsgegebenheiten, die durch Zeitdruckgekennzeichnet sind und in denen zunächst andere Aspekte als die neue Marke von

326 Vgl. Hellriegel/Slocum 1976, S. 169, zit. in Staehle 1999, S. 305; Doutreval 2002, S. 60f.327 Vgl. Leavitt 1962; Hellriegel/Slocum 1976 zit. in Staehle 1999, S. 305; Baumgarten 1977,

S. 119ff.328 Vgl. Leavitt 1962, S. 94ff.329 Vgl. Protokolle Nr. 1, S. 10; Nr. 2, S. 7; Nr. 4, S. 8.330 Vgl. dazu auch das zuvor zitierte Beispiel von E.On in Abschnitt D.2.1.3.4, S. 144.331 Vgl. Fulmer 1986, S. 38, zit. in Gerpott 1993, S. 140.332 Vgl. Protokolle Nr. 1, S. 6f.; Nr. 4, S. 6; Nr. 7, S. 12; Nr. 12, S. 4; Nr. 16, S. 9.


höherer Priorität sind,333 als angemessenes Vorgehen beurteilt.334 Um trotz einer Top-down-Struktur Motivationsverlusten vorzubeugen, setzen eine Reihe der untersuchtenUnternehmen interaktive Kommunikationsmassnahmen daher erst zu einem späteren

Zeitpunkt im Gesamt-Integrationsprozess ein. Dies erfolgt beispielsweise im Rahmenvon Markenworkshops oder durch Mitarbeiterbefragungen über die Markeninhalte.335

Seltener, aber nach Expertenaussage besonders wirkungsvoll, sind an sich externorientierte Imagekampagnen, bei deren Gestaltung die Mitarbeiter jedoch aktiv mit-wirken bzw. den Inhalt der Kampagne bilden. Dieses in gewisser Weise partizipativeVorgehen trägt massgeblich zur Motivation und zur Identifikation der internen Betrof-fenen mit der Marke bei.

So lancierte ThyssenKrupp eine Imagekampagne, die sowohl intern als auch extern (dort insbe-sondere auf die Investoren und Partner abzielend) ausgerichtet war. Kern dieser Kampagne wa-ren Aussagen von Mitarbeiter-Kindern zu ThyssenKrupp (z. B. „Mein Vater baut die längstenRolltreppen der Welt“). Diese Kampagne hatte intern eine motivierende Wirkung und trug zurEmotionalisierung der Marke bei den Mitarbeitern bei.336

Da interaktive Massnahmen wie oben erläutert zu einer vertieften Kenntnis und zueiner erhöhten Motivation beitragen, erscheint der Einsatz derartiger Mittel insbeson-dere dann umso sinnvoller, je höher der Neuigkeitsgrad der Corporate Brand und jehöher das zu erwartende Widerstandspotenzial auf Grund desinvestierter Marken ist.

Zusammenfassend erweist sich ein zunächst Top-down-strukturiertes Vorgehen unterden Umständen eines Zusammenschlusses als das effizienteste. Um zudem eine effek-tive Implementierung zu gewährleisten, sollten zu einem späteren Zeitpunkt stärkerinteraktive Massnahmen zum Einsatz kommen. Dies trägt dann umso mehr zur er-folgreichen Implementierung bei, je neuartiger die Corporate Brand ist und je mehrmit der Markenentscheidung die Desinvestition vorheriger Corporate Brands einher-geht. Daraus leitet sich die folgende Hypothese ab:

H 14 Je höher der Neuigkeitsgrad der Corporate Brand und je höher die Anzahl des-

investierter vorheriger Corporate Brands, desto stärker wirkt sich der Einsatz

Top-down-orientierter interner Kommunikationsstrukturen zu Beginn des Ge-

samt-Integrationsprozesses und interaktiver interner Kommunikationsstruktu-

ren an späterer Stelle positiv auf die Effektivität und Effizienz der Implemen-

tierung aus.

333 Vgl. Abschnitt D.2.1.4.1, S. 152.334 Vgl. Protokoll Nr. Nr. 16, S. 9.335 Vgl. Protokolle Nr. 2, S. 7; Nr. 6, S. 9; Nr. 16, S. 10.336 Vgl. Protokoll Nr. 12, S. 4.


2.2.4 Faktische Umsetzung der Corporate Brand

Bei der Umsetzung einer Strategie erfolgt die Präzisierung konkreter Ausführungspro-

gramme und Anpassungen an die neue Strategie.337 Ersteres ist auf Gesamt-Marke-tingebene im Kern die Gestaltung des Marketing-Mix. Auf Markenebene dient vorran-gig die externe Kommunikation der neuen Corporate Brand ihrer Umsetzung.338 Wer-den die vorherigen Marken nicht genauso wie vorher beibehalten, so bedarf es zuvordes Wechsels von den ehemals eigenständigen Marken zur neuen Corporate Brand.

2.2.4.1 Wechsel zur neuen Corporate Brand

Ein Wechsel von den ursprünglich separaten Marken zur neuen gemeinsamen Cor-porate Brand findet bei all jenen Markenintegrations-Strategien statt, bei denen dieCorporate Brands der zusammenkommenden Unternehmen nicht als solche bestehenbleiben. Dieser Wechsel kann gegenüber den Stakeholdern unterschiedlich kommuni-ziert werden. Hinweise auf ein situationsadäquates Vorgehen liefert die Markenwech-sel-Diskussion auf Produktmarken-Ebene, auf der zum Beispiel im Zuge der interna-tionalen Vereinheitlichung aller Marken eines Unternehmens Markenwechsel statt-finden.

Als grundlegende Strategieoption für einen solchen Markenwechsel wird die schritt-weise Überführung vom schlagartigen Austausch unterschieden (vgl. Abb. 49).339

Markenwechsel

schrittweise Überführungschlagartiger Austausch

ohne Erklärung mit Erklärung Überblendung 2-Ebenen-Modell

Abb. 49: Typen des Markenwechsels (Quelle: in Anlehnung an Liedtke 1994, S. 805)

Der schlagartige Austausch kann zum einen von einer Erklärung begleitet werden oderabrupt ohne Erläuterung erfolgen.340 Letzteres bietet sich an, wenn ein (potenzieller)

337 Vgl. Meffert 1994, S. 364.338 Vgl. Esch 2003, S. 156, dem zufolge neben der Markierung in erster Linie die Kommunikation

zum Markenaufbau beiträgt. Die übrigen Marketing-Mix-Instrumente – Preis-, Distributions- undProduktpolitik – dienen weniger der Implementierung der Marke per se, sondern eher der Ge-währleistung, dass das, was die Marke kommuniziert, tatsächlich auch erbracht wird. Die Kom-munikation dient demgegenüber direkt der Einführung der Marke.

339 Vgl. im Folgenden Liedtke 1994, S. 805ff.; Liedtke 1992, S. 410ff.340 Vgl. Liedtke 1994, S. 805; Kapferer 1992, S. 226.


Nutzer glauben soll, dass es sich dabei um eine gänzlich neue Marke handelt. Sowurde beispielsweise die Schweizer Telekommunikationsmarke „PTT“ von einem Tagauf den anderen auf die neue Marke „Swisscom“ umgestellt.341 Mit Erklärung erfolgtder Übergang, wenn trotz Markenwechsels eine gewisse Kontinuität gewahrt bleibensoll. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Marken international mit geringstmögli-chen Markenwertverlusten vereinheitlicht werden sollen.342 So wurde der Schokola-denriegel Raider in Deutschland mit dem Slogan „Raider heisst jetzt Twix“ marken-technisch an die ca. 70 übrigen Absatzländer angepasst.343

Bei der schrittweisen Überführung ist auf der Corporate-Brand-Ebene die Überblen-dung von Interesse.344 Hier werden während einer gewissen Zeit die alte und die neueMarke parallel geführt, wobei die alte Marke immer stärker zurückgenommen wirdund die neue zunehmend in den Vordergrund tritt. Ziel ist es, die Konditionierung derAnspruchsgruppen von der einen auf die andere Marke zu übertragen und Markenwer-te möglichst umfassend beizubehalten.345 Beispielhaft ist hier der Übergang von derProduktmarke D2 zu Vodafone nach der Übernahme des Mobilfunkanbieters Mannes-mann durch Vodafone zu nennen (vgl. Abb. 50). Dieser Wechsel wurde bewusst „(...)behutsam und für den Kunden nachvollziehbar (...)“346 durchgeführt und in einerKampagne mit dem Slogan „Die Welt wächst zusammen – aus D2 wird Vodafone“darauf hingewiesen.347

Abb. 50: Übergang von D2 zu Vodafone (Quelle: in Anlehnung an Feige et al. 2001)

341 Vgl. Nuber/Binggeli 1998, S. 166.342 Vgl. Liedtke 1994, S. 805.343 Vgl. ebenda, S. 754.344 Vgl. ebenda, S. 804. Neben der Strategie der Überblendung wird als Sonderform des Übergangs

zu einem neuen Markennamen das Zwei-Ebenen-Modell angeführt. Diese Strategie bezieht sichjedoch nur auf Marken der Produktebene, die eine Kombination aus Produkt- und Unternehmens-marke darstellen (eine Marke aus dies er Kombination wird beibehalten, während sich dieandere ändert, wie z. B. „Kukident 2 Phasen“, das zu „blend-a-dent 2 Phasen“ wurde). Es handeltsich dabei um eine Lösung, die dauerhaft beibehalten wird (vgl. ebenda, S. 806). Diese Strategiewird auf Grund des Produktmarkenfokus hier nicht weiter betrachtet.

345 Vgl. Esch/Langner 2001, S. 440; Kapferer 1992, S. 226f. Dieses Vorgehen ist insofern von der inAbschnitt D.2.1.5.2 dargestellten Übergangsmarke zu unterscheiden, als Letztere lediglich füreinen kurzen Zeitraum eingesetzt wird, bis die Entscheidung für eine neue Corporate Brandgefallen ist. Demgegenüber steht bei der hier angesprochenen Übergangsstrategie die Marken-lösung bereits fest und der Übergang bezieht sich auf die Strategie zu deren Umsetzung.

346 Kuczkowski, Vorsitzender der Geschäftsführung der Vodafone D2 GmbH, zit. in o. V. 2002.347 Vgl. o. V. 2002.


Analysiert man die Markenwechsel der hier untersuchten Fallbeispiele, so zeugen die-se überwiegend von einem schlagartigen Abtausch zur neuen Corporate Brand. Ineinigen Fällen wird dieses Vorgehen, wie die folgenden Beispiele zeigen, durch einenerklärenden Hinweis begleitet. Als zentrale Vorteile dieser Strategie werden insbeson-dere angeführt, schnell ein einheitliches, neues Auftreten erlangen und mit der konse-quenten Umsetzung die Neuausrichtung des zusammengeschlossenen Unternehmenssignalisieren zu können. Ein Wertverlust ist dabei nicht zu erwarten, weil entwederbeide Corporate Brands keinen besonderen Wert mitbringen oder weil die Markenganz oder in Teilen bestehen bleiben und somit ein Bezug zu den früheren CorporateBrands hergestellt wird. Zudem dient die zusätzliche Erklärung des Markenwechselsdazu, das Markenwissen bei den Stakeholdern auf die neue Marke zu übertragen.

Aventis verfolgte mit dem schlagartigen Übergang zur neuen Corporate Brand das Ziel, den Neu-anfang des zusammengeschlossenen Unternehmens konsequent zu demonstrieren und umzu-setzen. Dabei hat wurde lediglich in den ersten 14 Tagen auf die Markenänderung hingewie-sen.348

Auch die Einführung der Corporate Brand „HypoVereinsbank“ erfolgte als sofortiger Übergang.Die Ausgangssituation war zu diesem Zeitpunkt mit der Einführung einer gänzlich neuen Markevergleichbar, da zum einen die vorherigen (stark regionalen) Corporate Brands (überregional)weitgehend unbekannt waren und da zum anderen das hinter der neuen Marke stehendeUnternehmen in seiner Ausrichtung in wesentlichen Aspekten anders war. Auf Grund der Nicht-Kenntnis der vorherigen Marken bei den neuen (überregionalen) Anspruchsgruppen konnte hierkein Markenwert vernichtet werden. Es bestand daher keine Notwendigkeit, den Bezug der Mar-ke zur Fusion bzw. zu den vorherigen Marken herzustellen. Auch bei der bisherigen, stark aufBayern begrenzten Kern-Zielgruppe war kein Markenwertverlust durch das schlagartige Vorgeh-en zu erwarten, da diesen Stakeholdern grösstenteils bekannt war, wer hinter der neuen Cor-porate Brand stand. Zudem erhielten die Anspruchsgruppen, die mit der Marke bisher direkt inKontakt standen, zusätzliche Informationen über den Markenwechsel.349

Bei der UBS wurde die neue Corporate Brand „von heute auf morgen“ eingeführt. Hintergrunddieses Vorgehens war es, von Anfang an zu demonstrieren, ein Unternehmen zu sein. Hätte mandie beiden vorherigen Marken eine Zeit lang parallel laufen lassen, hätte es an der entsprechen-den Symbolwirkung gefehlt. Zudem war die Marke „UBS“ bereits vor der Fusion bekannt, so dassder plötzliche Übergang keine nennenswerten Markenwert-Verluste (beispielsweise durch Verrin-gerung von Bekanntheit) nach sich zog.350

Auch die neue Corporate Brand „ThyssenKrupp“ wurde durch ein schlagartiges Vorgehen sehrkonsequent und schnell eingeführt. Damit setzte man von Anfang an ein Signal, dass die beiden„alten“ Unternehmen gleichberechtigt in das neue eingehen.351

Die Einführung der Marke „DresdnerKleinwortWasserstein“ erfolgte ebenfalls „von heute auf mor-gen“. Man hat die Marke unmittelbar nach der Entscheidung kommuniziert und die gesamte Um-setzung in einem halben Jahr realisiert (quasi „bis zur Visitenkarte“). Vorteilhaft wirkte sich beidiesem Vorgehen aus, dass die Kern-Zielgruppe (Kunden der DresdnerKleinwortWasserstein)überschaubar war und man so alle Betroffenen zeitgleich mit der Einführung (durch ein Anschrei-

348 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 9.349 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 11.350 Vgl. Protokoll Nr. 16, S. 10.351 Vgl. Protokoll Nr. 12, S. 4f.


ben) direkt informieren und Markenentscheidung und -inhalt erläutern konnte. Dadurch wurde derBezug zu den vorherigen Marken hergestellt.352

Auch die neue Corporate Brand „E.On“ wurde schlagartig eingeführt (zeitgleich mit der Namens-änderung im Handelsregister im Juni 2002) und von einer ca. sechs Wochen andauerndenÜbergangskampagne begleitet.353

Eine schrittweise Überblendung erscheint demgegenüber in jenen Fällen sinnvoll, indenen zwei Marken mit einem hohen Wert aufeinander treffen. Um diesen beizube-halten, bieten sich eine Hybridmarken- oder eine Unterordnungsstrategie an.354 Ausbestimmten Gründen (beispielsweise internationale Einheitlichkeit) ist es jedoch mög-licherweise sinnvoller, trotz beidseitiger Werte nur eine Marke in Form einer Domi-nanzstrategie weiterzuführen.355 In diesem Fall können die Werte der vorherigen, zudesinvestierenden Corporate Brand durch einen Übergang in mehreren Stufen auf dieneue Marke transferiert werden. Kritisch zu beurteilen ist diese Strategie hingegen ausEffizienzgesichtspunkten. Während der schlagartige Übergang nach einigen Wochenabgeschlossen ist, kann sich die schrittweise Überführung über einen längeren Zeit-raum, sogar über einige Jahre hinziehen.356 Über diese Zeit hinweg müssen zweiCorporate Brands parallel geführt werden, was hohe Kosten verursacht. Zudem bedarfes nicht nur einer einmaligen Änderung der Marke an allen Kontaktpunkten, sonderndies ist bei jedem Schritt des Übergangs erneut erforderlich. In Bezug auf die Wahl derWechselstrategie gilt es folglich einzelfallspezifisch zu entscheiden, ob die Werte derzu desinvestierenden Corporate Brand die Kosten für die schrittweise Überblendungübersteigen und somit diese Strategie rechtfertigen. Zusammenfassend können die fol-genden Hypothesen formuliert werden:

H 15a Wenn zwei Marken mit einem hohen Wert zusammenkommen, aber eine Do-

minanzstrategie verfolgt werden soll, so wirkt sich eine schrittweise Überblen-

dung positiv auf die Effektivität, aber negativ auf die Effizienz der Implemen-

tierung aus.

H 15b In allen anderen Fällen als in H 15a wirkt sich ein schlagartiger Abtausch der

Corporate Brands positiv auf die Effektivität und Effizienz der Implementierung

aus.

352 Vgl. Protokoll Nr. 4, S. 7.353 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 9f.354 Vgl. Abschnitt D.2.1.3.2.1, S. 129.355 Vgl. Abschnitt D.2.1.3.4, S. 146.356 Vgl. Liedtke 1994, S. 808.


2.2.4.2 Externe Kommunikation der neuen Corporate Brand

Die externe Kommunikation ist das zentrale Mittel, um eine Marke aufzubauen undbei den externen Anspruchsgruppen Bekanntheit und positive Reputation zu erzie-len.357 Genauer übernimmt Kommunikation einerseits eine Informationsfunktion, in-dem die Stakeholder über einen bestimmten Gegenstand – in diesem Fall die Marke –in Kenntnis gesetzt werden. Andererseits dient sie der Beeinflussung von Kommunika-tionsadressaten. Im Rahmen des Aufbaus der Corporate Brand geht es dabei um dieSchaffung einer positiven Einstellung gegenüber dem Unternehmen, um daraufhineine vorgesehene Verhaltensreaktion zu erreichen. Schliesslich übernimmt Kommuni-kation eine Bestätigungsfunktion, indem sie die Kommunikationsempfänger in ihremdaraus folgenden Handeln bestärkt. So sollen eine Wiederholung des Verhaltens er-zeugt und mögliche Dissonanzen vermieden bzw. ausgeräumt werden.358 Um dieseKommunikationsziele effektiv und effizient zu erreichen, können verschiedene Kom-munikationsmedien mit unterschiedlichen Inhalten eingesetzt werden, die es ange-sichts der jeweils anvisierten Kommunikationszielgruppe auszuwählen gilt.

Die analysierten Fallbeispiele zeigen, dass der Kommunikationsinhalt zur Implemen-tierung der Corporate Brand bei den externen Stakeholdern in erster Linie die Markeselbst in Form ihrer Markierung und ihrer zentralen Botschaft ist. Bei Aventis bei-spielsweise wurde in einer Kampagne die Kerninformation „Our Challenge is Life“konsequent mit der neuen Corporate Brand verbunden.359 In der Einführungskampag-ne von E.On wurde die Markierung mit dem zentralen Claim „Neue Energie“ ver-knüpft.360 Bei TUI erfolgt die Aufladung der Marke „World of TUI“ in einer umfang-reichen Imagebroschüre mit dem Kerninhalt „Wenn Träume Wirklichkeit werden“.361

Durch diese Verbindung wird der Lernprozess angestossen, durch den die Markierungin den Köpfen der Anspruchsgruppen zunehmend mit der Markenbotschaft verbundenwird.362 Neben dem Inhalt der Corporate Brand („What is said“) nennt Keller fernerderen kreative Umsetzung („How it is said“).363 Hierzu gehört unter anderem die bild-liche, farbliche und musikalische Gestaltung.364 Sowohl zur inhaltlichen als auch zur

357 Vgl. u. a. Rossiter/Percy 2001, S. 525; Keller 2001, S. 823; Joachimsthaler/Aaker 2001, S. 541;Esch 2001a, S. 601; Duncan/Moriarty 1998, S. 2; Meffert 1998, S. 660; Abschnitt C.2.2.3, S. 76.

358 Vgl. Bruhn 1997, S. 6ff., der darauf hinweist, dass auch zur Beeinflussung Informationen vermit-telt werden, die jedoch anderer Art als bei der reinen Informationsvermittlung sind und daherauch unterschiedliche Informationsverarbeitungsprozesse nach sich ziehen.

359 Vgl. Aventis 2000/2001.360 Vgl. Wolff 2001, S. 64.361 Vgl. TUI AG 2002.362 Vgl. Abschnitt C.2.3.1.2, S. 86.363 Vgl. Keller 2001, S. 828.364 Vgl. Behrens 1996, S. 41ff.


kreativen Umsetzung existiert eine nahezu unüberschaubare Zahl an Varianten, überderen Einsatz situationsabhängig entschieden werden muss.365

Bei der externen Kommunikation kann ferner – ebenso wie bei der internen – eineVielzahl von Kommunikationsmitteln angeführt werden, die vielfach parallel zum Ein-satz kommen. Verschiedene Systematisierungsansätze differenzieren insbesonderezwischen direkten oder indirekten sowie ein- oder mehrstufig angelegten Kommunika-tionsmitteln.366 Bei der direkten Kommunikation existiert eine unmittelbare Bezieh-ung zwischen Sender und Empfänger (zum Beispiel bei Direktwerbung). Sie kann ein-oder zweiseitig angelegt sein. Demgegenüber sind bei der indirekten KommunikationMedien zwischengeschaltet (beispielsweise bei Fernsehwerbung).367 Insbesondere aufGrund der erweiterten Kommunikationsmöglichkeiten verschiedener neuer Medienwie des Internets entwickelt sich die indirekte Kommunikation von einer weitgehendeinseitigen zu einer zunehmend zweiseitigen Ausrichtung.368

Die Wahl der zur Markeneinführung geeigneten Kommunikationsmittel hängt insbe-sondere von den als relevant erachteten Anspruchsgruppen ab. Handelt es sich dabeium ein disperses Publikum, sind indirekte Kommunikationsmassnahmen geeignet, umdiese Rezipienten vergleichsweise kostengünstig und schnell zu erreichen.369 Dies istbeispielsweise der Fall, wenn die allgemeine Öffentlichkeit oder eine Vielzahl aktuel-ler und potenzieller Kunden angesprochen werden sollen. Handelt es sich bei denrelevanten Stakeholdern hingegen um eine überschaubare Gruppe wie im zuvor auf-gezeigten Fall von DresdnerKleinwortWasserstein370 so bietet sich der Einsatz direk-ter Kommunikationsmedien an. Letzteres ist beispielsweise bei den Kunden einerBank der Fall, wo die erforderlichen Daten für direkte Massnahmen im Unternehmenverfügbar sind (zum Beispiel die Kundenadresse zwecks persönlichen Anschreibens).Durch diese gezielte und individuelle Ansprache der Rezipienten können Streuverlustereduziert und eine höhere Wirkung erreicht werden.371

Die in der empirischen Studie zu dieser Arbeit untersuchten Unternehmen setzten vor-wiegend breit angelegte indirekte Kampagnen zur Einführung der neuen CorporateBrand ein. Meist genanntes Kommunikationsmittel sind Printmedien. Vereinzelt wirddiese Kampagne durch stakeholderspezifische Direktmassnahmen flankiert.

365 Vgl. Keller 2001, S. 828ff.; zu den verschiedenen Einsatzmöglichkeiten Meffert 1998, S. 739ff.366 Vgl. zu einer Übersicht über die unterschiedlichen Systematisierungsansätze Bruhn 1997, S. 172.367 Vgl. Meffert 1998, S. 666.368 Vgl. Bruhn 1997, S. 173.369 Vgl. Esch 2003, S. 217; Schweiger/Schrattenecker 1995, S. 9.370 Vgl. dazu das entsprechende Beispiel in Abschnitt D.2.2.4.1, S. 195.371 Vgl. Bruhn 1997, S. 481f.


Die Corporate Brand „Aventis“ wurde extern durch eine weltweite Kampagne eingeführt, die ins-besondere auf die wichtigen Entscheidungs- und Meinungsführer wie Wirtschaft, Financial Com-munity, Forschung, Politik und Medien abzielte. Als Kommunikationsmittel dienten beispielsweisePrintanzeigen in globalen und ausgewählten nationalen Titeln, das Internet und Ähnliches.372

Bei DaimlerChrysler wurde eine Image-Kampagne mit dem Titel „Expect the Extraordinary“ abdem „Day One“ (erster Tag, an dem die DaimlerChrysler-Aktie gehandelt wurde) geschaltet.Diese erschien in Printmedien wie Zeitungen, Broschüren etc.373

Auch die Einführung der Corporate Brand „HypoVereinsbank" erfolgte über die klassischen Kom-munikationsmedien, beispielsweise Printanzeigen. Gegenüber den regionalen Stakeholdern, diemit den bisherigen Marken zu tun hatten (Kunden, Partner etc.), wurde zusätzlich mit spezifi-schen Massnahmen darüber informiert, dass es sich bei der HypoVereinsbank um die CorporateBrand des neuen, fusionierten Unternehmens handelt. So erfolgte dies beispielsweise gegenüberden Kunden zusammen mit den Kontoauszügen oder über Mailings.374

Ähnlich wurde die Einführung der Marke „DresdnerKleinwortWasserstein“ bei allen relevantenAnspruchsgruppen in Form von Printkampagnen durchgeführt. Die Kern-Zielgruppe (Kunden derDresdnerKleinwortWasserstein) wurde zudem durch ein Schreiben direkt informiert.375

Bei E.On fand die externe Kommunikation im Rahmen einer dreistufigen Kampagne statt. AlsKommunikationsträger dienten Printmedien, Plakate und Fernsehspots. Darüber hinaus wurdendie Stakeholder spezifisch angesprochen. Den zentralen Meinungsbildnern und Anlegern wurdezum Beispiel eine Start-Broschüre zugeschickt, für die Presse wurde eine Pressekonferenz ver-anstaltet etc.376

Der von den Unternehmen aufgezeigte hohe Einsatz von Mediawerbung wird insbe-sondere in der Einführungsphase einer Marke als sinnvoll erachtet, um einen hohenBekanntheitsgrad zu erreichen und Interesse zu wecken.377 Zentraler Kritikpunkt amEinsatz klassischer Mediawerbung ist hingegen die geringe Wirksamkeit in einem vonInformationsüberflutung gekennzeichneten Umfeld.378 Um sich dennoch durch-zusetzen, sollte eine derartige Kommunikation kreativ und innovativ gestaltet sein.379

Beispielhaft kann die zuvor erwähnte Teaserkampagne von E.On angeführt werden,die eine breite Aufmerksamkeit und darauf folgend einen hohen Bekanntheitsgrad er-zielte.380 Um die Wirksamkeit zu erhöhen, sollte diese Form der Kommunikation zu-dem – wie die oben aufgeführten Beispiele zeigen – durch direkte Massnahmen gegen-über weniger verstreuten Stakeholdern flankiert werden. Ähnlich wie bei der internenKommunikation kann durch diese Kombination sowohl Effektivitäts- als auch Effi-zienzgesichtspunkten nachgekommen werden.

372 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 9.373 Vgl. Protokoll Nr. 2, S. 7.374 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 10.375 Vgl. Protokoll Nr. 4, S. 6f.376 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 9; Wolff 2002, S. 64; E.On AG 2001, S. 16ff.377 Vgl. Bruhn 1997, S. 194; ebenso Schweiger/Schrattenecker 1995, S. 51; ähnlich Halstenberg

1996, S. 87ff.378 Vgl. Schweiger/Schrattenecker 1995, S. 14; Fantapié Altobelli 1993, S. 244.379 Vgl. Esch 2003, S. 226; Bruhn 1995, S. 30f.380 Vgl. Wolff 2001, S. 64; Abschnitt C.2.3.1.2, S. 87.


Je mehr verschiedene Medien mitunter zeitgleich zum Einsatz kommen, desto stärkergewinnt eine integrierte Kommunikation an Relevanz.381 Darunter versteht man „(...)die inhaltliche und formale Abstimmung aller Massnahmen der Marktkommunikation,um die von der Kommunikation erzeugten Eindrücke zu vereinheitlichen und zu ver-stärken.“382 Während bei der inhaltlichen Integration eine thematische Abstimmungüber alle Medien und Zielgruppen erfolgt, geht es bei der formalen Integration umeinheitliche Gestaltungsprinzipien beispielsweise in Bezug auf Schriften, Farben, Zei-chen etc.383 Letzteres zu gewährleisten ist Aufgabe des Corporate Design.384 In Bezugauf die Markenführung wird mittels integrierter Kommunikation ein in sich konsis-tenter Markenauftritt unterstützt. Zudem werden Markeninhalte durch Wiederholeneiner einheitlichen Markenbotschaft bei den Stakeholdern gewissermassen zemen-tiert.385 Schliesslich dient die integrierte Kommunikation der Effizienzsteigerung.Indem sämtliche Kommunikationsinhalte und -mittel auf eine einzige Kernaussagekonzentriert werden, lassen sich die zuvor genannten Ziele schneller und mit geringe-rem finanziellen Aufwand erreichen.386

In Bezug auf die Corporate Brand kann angesichts der zu Beginn angeschnittenen Ent-wicklung zu einer zunehmenden Überschneidung und Vermischung der verschiedenenAnspruchsgruppen387 insbesondere eine stakeholderübergreifende Integration als not-wendig erachtet werden.388 Dies bedeutet, dass stakeholderspezifische Kommunika-tionsinhalte miteinander kompatibel sein sollten, um Verwirrungen sowie das Entsteh-en diffuser Markenbilder zu vermeiden. Einer solchen Kompatibilität liegt eine stake-holderübergreifend einheitliche kommunikative Kernaussage zu Grunde.389 ZentraleSteuerungsfunktion übernimmt in diesem Zusammenhang die Positionierung, an dersich sämtliche Massnahmen orientieren sollten.390 Zur Realisierung einer integriertenKommunikation erscheint insbesondere auf Corporate-Brand-Ebene zudem eine orga-

nisatorische Integration von Nöten. Hintergrund ist, dass Aufgabenfelder zur Führungder Corporate Brand in verschiedenen Funktionsbereichen verteilt sind – beispielswei-se in der Öffentlichkeitsarbeit, in der Investor-Relations-Abteilung, im Personalmarke-

381 Vgl. zu diesen Situationsfaktoren Esch/Wicke 2001, S. 12ff.382 Vgl. Esch 1992, S. 34.383 Vgl. Bruhn 1993, S. 5.384 Vgl. Meffert 1998, S. 667; Abschnitt D.2.2.4.3, S. 203.385 Vgl. Esch 2001, S. 609f.386 Vgl. Esch 1999, S. 6ff.387 Vgl. Abschnitt A.1.2, S. 5.388 Vgl. Abschnitt C.2.2.2, S. 73.389 Vgl. Harris/Chernatony 2001, S. 446; Esch 2001, S. 612f.; Duncan/Moriarty 1998, S. 7.390 Vgl. Meffert/Burmann 2002b, S. 95.


ting etc. –, die alle mit ihren Entscheidungen Einfluss auf die Corporate Brand neh-men.391 Eine funktionsübergreifende Koordination dieser Aktivitäten zum Beispiel inForm einer integrierten Corporate-Brand-Abteilung ist daher für einen konsistentenMarkenauftritt von grossem Nutzen.392

Zusammenfassend sollte eine breit angelegte, kreativ gestaltete indirekte Kommu-nikation dann umso mehr zum Einsatz kommen, je mehr es sich bei den relevantenStakeholdern eines Unternehmens um ein disperses Publikum handelt. Sind die Stake-holdergruppen hingegen ohne grösseren Aufwand direkt ansprechbar, so bieten sichdirekte stakeholderspezifische Massnahmen an. Von zentraler Bedeutung ist in beidenFällen die integrierte Gestaltung der Kommunikationsmassnahmen, um einen konsis-tenten Markenauftritt zu gewährleisten und einen effizienten Aufbau von Bekanntheitund Reputation zu erreichen. Daraus leiten sich die folgenden Hypothesen ab:

H 16a Je mehr es sich bei den relevanten Stakeholdern um ein disperses Publikum

handelt, desto stärker wirkt sich der Einsatz einer kreativ und integriert gestal-

teten, indirekten externen Kommunikation positiv auf die Effektivität und Effi-

zienz der Implementierung aus.

H 16b Je weniger es sich bei den relevanten Stakeholdern um ein disperses Publikum

handelt, desto stärker wirkt sich der Einsatz einer integriert gestalteten, direk-

ten externen Kommunikation positiv auf die Effektivität und Effizienz der Imple-

mentierung aus.

2.2.4.3 Strukturelle, systembezogene und kulturelle Anpassung an die neue Corpo-rate Brand

Um eine neue Strategie erfolgreich zu implementieren, muss diese mit dem Kontextkompatibel sein, in dem sie realisiert werden soll.393 Die Implementierung zieht daherzum einen die Anpassung bestehender struktureller, systembezogener und kultureller

Gegebenheiten an die neue Strategie nach sich.394 Zum anderen kann Kompatibilitätdurch die Anpassung des Konzeptes an die bestehenden Gegebenheiten erfolgen, wo-bei Implementierungsprozesse meist durch ein Wechselspiel beider Optionen gekenn-zeichnet sind.395

391 Vgl. Abschnitt D.2.1.4.2, S. 156; Tomczak et al. 2001, S. 2.392 Vgl. Duncan/Moriarty 1998, S. 9f; Scholes/Clutterbuck 1998, S. 234.393 Vgl. Reiss 1995, S. 294.394 Vgl. Meffert 1994, S. 368; Tregoe/Zimmermann 1981, S. 118ff.; Reiss 1995, S. 295f.; Tosti/Stotz

2001, S. 30;395 Vgl. Reiss 1995, S. 294f.


In Bezug auf die Markenimplementierung ist es unter anderem das Ziel, einen in sichkonsistenten Markenauftritt an allen Kontaktpunkten mit den Stakeholdern zu errei-chen. Handelt es sich bei der gewählten Markenintegrations-Strategie um ein solche,bei der eine Veränderung gegenüber der bzw. den ehemaligen Corporate Brands statt-findet, so sind Anpassungen notwendig, um ein derart geschlossenes Markenbild zuerzielen. Der erforderliche Anpassungsbedarf kann unter anderem nach der Breite

unterschieden werden, das heisst nach der Anzahl der anzupassenden Bereiche.396

Nimmt man dabei eine weitere Betrachtungsperspektive ein, so bedarf es mit derEntscheidung für eine bestimmte Corporate Brand Anpassungen im gesamten Unter-

nehmen, damit Konsistenz zwischen allen Elementen der Corporate Brand gegeben ist.Bei diesen Anpassungen handelt es sich jedoch eher um solche genereller Art alsFolge der mit dem Zusammenschluss einhergehenden Neuausrichtung. Wie zuvordargelegt sollte die Wahl der Corporate Brand in Einklang mit dieser Neuausrichtungstehen, so dass entsprechende Anpassungsmassnahmen zur Implementierung der Cor-porate Brand beitragen.397 Beispielhaft können Änderungen auf der Führungsebeneangeführt werden. Hierbei handelt es sich um Massnahmen im Rahmen des Gesamt-Integrationsprozesses, über die jedoch auch vor dem Hintergrund der Botschaft derneuen Corporate Brand entschieden werden sollte. Zwei der untersuchten Fallbeispielezeigen dementsprechend, wie der mit der gewählten Corporate Brand symbolisiertegleichberechtigte Zusammenschluss durch die Besetzung der Führungsebene bestätigtwird.

Bei Aventis spiegelte die Zusammensetzung der Führungsebene den gleichberechtigten Mergerwider, indem Vorstand und Aufsichtsrat paritätisch besetzt wurden. So bekleidete Jürgen Dor-mann von der Hoechst-Seite die Position des Vorstandsvorsitzenden, während sein französischerKollege Jean-René Fourtou von der Rhône-Poulenc-Seite als sein Stellvertreter eingesetztwurde. Dem Aufsichtsrat stand umgekehrt ein Franzose vor mit einem Stellvertreter von deut-scher Seite.398

Auch bei der UBS waren auf der Führungsebene Manager beider zusammengeführter Unterneh-men ungefähr gleich stark vertreten.399

Neben dieser weiten Sichtweise auf die Anpassungsmassnahmen zur Implementierungder Corporate Brand kann eine engere Betrachtungsperspektive eingenommen werden,welche die direkten markenbezogenen Anpassungen thematisiert.400 Diese stellen eine

396 Vgl. Reiss 1995, S. 295.397 Vgl. Abschnitt D. 2.1.3.3, S. 139.398 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 2.399 Vgl. Protokoll Nr. 15, S. 5.400 Da es bei der erweiterten Sichtweise auf die Anpassungsmassnahmen um generell fusionsbeding-

te Themen geht und dies über die Fragestellung der Arbeit hinausgehen würde, wird von einerweitergehenden Behandlung im Folgenden abgesehen. Vgl. hierzu vertiefend Wunderer/Bruch2000, S. 119ff.; Reis 1995.


unmittelbare Folge der neue Corporate Brand dar. In Bezug auf die Unternehmens-

struktur betrifft dies beispielsweise die Gewährleistung einer funktionsübergreifendenKoordination der Corporate Brand, die – wie zuvor angesprochen – deren effektiveund effiziente Umsetzung unterstützen kann.401 Auch die Angleichung der Kommuni-kationsstrukturen zwecks effektiver und effizienter Durchsetzung der Corporate Brandist unter diesen Punkt zu fassen.402

Auf der Ebene der Systeme sind Anpassungen an das Markenversprechen beispiels-weise in Bezug auf Entlohnungssysteme oder Einstellungspraktiken sinnvoll,403 wiedas Beispiel der HypoVereinsbank zeigt.

Nach dem Zusammenschluss zur HypoVereinsbank wurden das Geschäftsmodell und das Mar-kenversprechen einander angeglichen, um eine Diskrepanz zwischen dem Kommunizierten undder tatsächlichen Leistung zu vermeiden. So stand die neue Corporate Brand beispielsweise für„Partnerschaftlichkeit“. Allerdings wurde dies durch die damaligen Vertriebssteuerungsmethodennicht gefördert. Diese zielten beispielsweise auf einen hohen Produktumsatz ab, mit der mögli-chen Folge, dem Kunden eine umsatzsteigernde Leistung zu verkaufen, ohne dass diese für ihnzwingend die beste Lösung wäre. Um ein solches gegenüber dem Kunden wenig part-nerschaftliches Verhalten markenkonform anzupassen, fand eine Neuformulierung der Vertriebs-ziele statt.404

Direkt aus der Corporate-Brand-Entscheidung resultieren ferner vielfach Anpassungs-erfordernisse auf der Ebene des Markensystems. Mit der neuen Corporate Brand wirdmeist gleichzeitig ihre strategische Ausrichtung festgelegt.405 Je nach Neuigkeitsgradder gewählten Marke bzw. ihrer strategischen Ausrichtung sind anschliessend Anpas-

sungen im Rahmen der Markenarchitektur notwendig, um einen konsistenten Marken-auftritt zu gewährleisten. Solche Anpassungen sind insbesondere dann erheblich, wenneine One-Brand-Strategie verfolgt wird und damit sämtliche Marken an die neue Cor-porate Brand anzugleichen sind. Dies war beispielsweise bei Aventis der Fall, wo aufProduktebene alle Medikamenten-Verpackungen an die neue Corporate Brand ange-passt werden mussten.406 Ähnlich wurden bei E.On nach der Markenentscheidung alleTochterfirmen mit der neuen Corporate Brand versehen.407 Neben derartigen Anpas-sungen sind mitunter auch Umstrukturierungen in der Markenarchitektur erforderlich,wie das folgende Beispiel zeigt.

401 Vgl. Abschnitt D.2.2.4.2, S. 197.402 Vgl. Abschnitt D.2.2.3.3, S. 190.403 Vgl. Mitchell 2002, S. 105; zu einem entsprechenden empirischen Ergebnis Ambler/Barrow

1996, S. 22.404 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 6.405 Vgl. Abschnitt C. 2.3.2, S. 90.406 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 9; zur neuen Markenarchitektur Aventis k. A., S. 4.407 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 3; Wolff 2001, S. 61ff.


Nach der Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz wurde die frühere Asset-Management-Gesellschaft der Dresdner Bank „DIT“ (Deutscher Investment Trust) ausgelagert. Markentech-nisch erfolgte eine Umbenennung in „DIT – Allianz Dresdner Assetmanagement“. Im Rahmen derMarkenarchitektur wurde somit ein Bezug sowohl zur Allianz als auch zur Dresdner Bank herge-stellt. Markentechnisch war dies insbesondere durch die Erkenntnis geleitet, dass dieser Ge-schäftsbereich von den Werten beider Marken (Allianz steht insbesondere für Solidität und Ver-trauen, die Dresdner Bank für „Bankenkompetenz“ (Vermögens-, Anlage-, Renditekompetenzetc.)) profitieren würde und deshalb nicht lediglich als Submarke einer der beiden Muttermarkengeführt werden sollte.408

Ist die Entscheidung für eine neue Corporate Brand gefallen, so folgt daraus anschlie-ssend die Anpassung des gesamten visuellen und gegebenenfalls akustischen Marken-

auftritts. Dies betrifft beispielsweise Auszeichnungen auf Produkten, Änderungen anUnternehmensgebäuden und Filialen, Transportfahrzeugen und Ähnlichem.409 Damiteng zusammen hängt die Neugestaltung des Corporate Designs. Innerhalb solcher Cor-

porate-Design-Programme werden Gestaltungsprinzipien und -richtlinien festgelegt,die einen einheitlichen Markenauftritt gewährleisten sollen. Ziel solcher Programmeist die formale Integration sämtlicher Kommunikationsmassnahmen.410 Dies betrifftinsbesondere die Verwendung von Schriftarten und -grössen, Farben und Zeichensowie deren Anordnung auf unterschiedlichsten Medien (zum Beispiel Visitenkarten,Briefen, Präsentationen etc.).411 Beispielhaft kann die umfangreiche Broschüre „BrandDesign Guidelines“ von Aventis angeführt werden. Darin wird auf knapp 70 Seiten de-tailliert festgelegt, welche Schriftarten, Farbtypen und Zeichen auf den verschiedenenMedien wie unterschiedlichen Arten von Briefen, Plakaten, Werbeanzeigen etc. inwelcher Anordnung verwendet werden sollen. Genaue Angaben werden zudem zurUnternehmensbeschilderung vorgenommen, beispielsweise welche Grösse und wel-chen Inhalt Türschilder haben sollen.412

Schliesslich wird im Rahmen der Umsetzungsaufgaben oftmals die Anpassung auf kul-

tureller Ebene thematisiert, da Kultur einen zentralen implementierungshemmenden,aber auch -fördernden Effekt haben kann.413 Auch für die Corporate Brand ist Kon-sistenz zwischen Markenversprechen und Kultur (als Teil der Unternehmensidentität)von zentraler Bedeutung.414 Im Zuge eines Zusammenschlusses treffen zwei Kulturenaufeinander, die es je nach angestrebter Integrationstiefe mehr oder weniger stark zuintegrieren gilt. Sofern eine Kultur nicht beibehalten werden soll, unterscheidet man

408 Vgl. Protokoll Nr. 4, S. 8.409 Vgl. Mitchell 2002, S. 105; Blumenthal 2001.410 Vgl. Bruhn 1997, S. 102.411 Vgl. Hermans/Püttmann 1993, S. 28.412 Vgl. Aventis k. A.413 Vgl. Meffert 1994, S. 371; Gore et al. 1992, S. 231; Kolks 1990, S. 139.414 Vgl. Abschnitt C.3.2.2.1, S. 105.


zwischen den Strategien der Assimilation und der Dekulturation. Während der ersteFall auf einem positiven Verhältnis zwischen den Unternehmen beruht, erfolgt imzweiten Fall eher ein „Überstülpen“. Werden beide Kulturen beibehalten und verbun-den, spricht man von Integration. Im Gegensatz dazu bleiben diese bei der so genann-ten Segregation getrennt bestehen.415

Wird eine starke Integration beider Kulturen angestrebt, so ist dies in der Regel dannumso schwieriger, je unterschiedlicher und weniger kompatibel sie sind. In diesemFall bedarf es umfangreicher Anpassungen auf einer oder beiden Seiten. Dahinter stehtdie Frage, ob und inwieweit Kulturen überhaupt veränderbar sind. In der Literaturkann man drei Richtungen zu dieser Frage unterscheiden. Die so genannten „Interven-tionisten“ gehen von einer generellen Steuerbarkeit der Kultur aus, während die „Kul-turalisten“ diese als zu komplex und tiefgründig erachten, als dass sie kontrollier- bzw.steuerbar wäre. Neuere Ansätze integrieren diese beiden Perspektiven und sehen Kul-turveränderung als einen langfristigen Prozess an, der gewissen Restriktionen unter-liegt.416 Geht man in diesem Sinne von einer kurz- bis mittelfristigen Unveränderbar-keit von Kulturen aus, so hat dies verschiedene Implikationen für die Markenintegra-tion. Wird eine enge Verflechtung beider Unternehmen und damit auch eine starkeIntegration beider Corporate Brands angestrebt, so sollte der kulturelle Fit bereits beider Wahl des M&A-Partners berücksichtigt werden.417 Auch die empirischen Ergeb-nisse dieser Arbeit belegen die Vorteilhaftigkeit eines solchen Vorgehens. Als beson-ders positiv wurde beispielsweise bei E.On beurteilt, dass man den Fusionspartnerauch nach diesem Kriterium ausgesucht hat, was das Zusammenführen der Unterneh-men erheblich erleichterte.418 Einer der befragten Agenturvertreter hebt zudem denNetzwerk-Spezialisten Cisco als Positivbeispiel hervor, der eine Vielzahl erfolgreichdurchgeführter Zusammenschlüsse vorweisen kann. Methodisch steht dahinter ein Kri-terienkatalog zur Auswahl des M&A-Partners, in dem kulturelle Aspekte eine zentraleRolle spielen.419 Ist die Entscheidung über den M&A-Partner bereits gefallen, so soll-ten die zusammenkommenden Kulturen bei der Markenentscheidung berücksichtigtwerden. Ein solches Vorgehen betrifft die zu Beginn dieses Abschnitts angesprocheneKonzeptanpassung an den Kontext.420 Damit wird der zuvor getroffenen AussageNachdruck verliehen, nach der die Entscheidung für eine aus markentechnischen

415 Vgl. Reineke 1989, S. 91; Jung 1993, S. 208ff.416 Vgl. Hilker 1993, S. 76.417 Dies erfolgt bspw. in einer „Cultural Due Diligence“ (vgl. dazu Weidinger/Mündemann 1999;

Scott 2001b).418 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 5.419 Vgl. Protokoll Nr. 19, S. 6.420 Vgl. Reiss 1995, S. 295.


Überlegungen ideale Markenlösung nicht angenommen werden sollte, wenn eine Iden-tifikation mit dieser Marke auf Grund der bestehenden Gegebenheiten unwahrschein-lich ist.421 Kulturelle Veränderungen können jedoch in einem langfristig orientiertenWandlungsprozess erfolgen. Entsprechende Anpassungen können daher beispielsweisein der Vision in Form von neuen zukunftsorientierten Werten ihren Niederschlagfinden.

Zusammenfassend sind Anpassungen auf verschiedenen Ebenen im Unternehmenerforderlich, damit ein konsistenter Auftritt der neuen Corporate Brand an allen Kon-taktpunkten gewährleistet werden kann. Dies betrifft sowohl Anpassungen, die aus derÄnderung der Corporate Brand direkt resultieren als auch solche, die nach dem Zu-sammenschluss im Unternehmen generell erforderlich sind. Zu berücksichtigen ist da-bei die Zeitdauer, innerhalb derer sich bestimmte Gegebenheiten verändern lassen.Daraus leitet sich die folgende Hypothese ab:

H 17 Wenn die Implementierung der Corporate Brand durch markenbezogene An-

passungen auf struktureller, systembezogener und kultureller Ebene begleitet

wird, so wirkt sich dies positiv auf die Effektivität der Implementierung aus.

2.2.5 Wirksame Durchführung der Implementierung

Im Rahmen der Durchführung der Implementierung werden all jene Aspekte angespro-chen, die durch- und umsetzungsübergreifend ablaufen und erforderlich sind, um dieDurch- und Umsetzung zu ermöglichen.

2.2.5.1 Zuständigkeit und Verantwortung für die Implementierung

Ähnlich wie im Rahmen der Entscheidungsfindung stellt sich auch bei der Implemen-tierung die Frage nach der Zuständigkeit. Viele der dort angeführten Argumente kön-nen gleichermassen auf die Implementierung übertragen werden. So sollte die Verant-

wortung für die Implementierung aus vergleichbaren Überlegungen wie bei der Ent-scheidungsfindung beim Top Management liegen:422 Insbesondere aus Gründen derÜbersicht über die Unternehmensaktivitäten, der Vorbildfunktion und angesichts dernicht zu unterschätzenden Bedeutung der Corporate Brand423 sollte das Top Manage-ment die Markeneinführung gewissermassen überwachen. Zudem wird durch die Wahl

421 Vgl. aus Abschnitt D.2.1.3.4, S. 142.422 Vgl. zu diesem Plädoyer Tosti/Stotz 2001, S. 31, sowie zu einem entsprechenden empirischen Er-

gebnis Ambler/Barrow 1996, S. 14 u. 21f. (Dabei handelt es sich um eine Untersuchung zur „Em-ployer Brand“, einem Konzept, das die Corporate Brand rein aus Mitarbeiter-Perspektive the-matisiert.)

423 Vgl. Abschnitt D. 2.1.4.1, S. 149.


eines Implementierungsverantwortlichen eine bestimmte Botschaft vermittelt. Wirddiese Funktion vom Top Management übernommen, so signalisiert dies den hohenStellenwert. Identifikation und Commitment für die Implementierungsaufgabe vonSeiten des Top Managements werden einer Studie von Nippa zufolge in der Praxisdementsprechend als zentraler Motor für Veränderungen beurteilt.424 Ebenso weisendie empirischen Ergebnisse dieser Arbeit auf die Beteiligung des Top Managements ander Markenumsetzung hin.425

Wie bei der Entscheidungsfindung sollte jedoch die konkrete Durchführung – gewis-sermassen die Detailarbeit – insbesondere auf Grund der hohen Aufgabenkonkurrenzim Rahmen eines Zusammenschlusses delegiert werden.426 Für die Implementierunggenerell und im Zuge von M&A im Speziellen werden Projektstrukturen als vorteilhaftbeurteilt.427 Demgemäss weisen die in dieser Arbeit erhobenen Daten darauf hin, dassdie Implementierung meist von einer Gruppe übernommen wird.428 Diese besteht oft-mals aus Vertretern der Kommunikations- und Marketingabteilung, die vielfach durcheine Agentur unterstützt werden. Dabei führen die Befragten eine hohe Interaktionzwischen dieser Personengruppe und dem Vorstand als vorteilhaft an.

Während die Markenentscheidung bei Aventis vom Vorstand getroffen wurde (mit geringfügigerUnterstützung durch eine Agentur), führten Kommunikationsfachleute die Umsetzung durch. Dieswar auf Grund der Zeitrestriktionen des Vorstandes kaum anders realisierbar und war insofernmöglich, als diejenigen, welche die Marke umsetzen sollten, bereits früh in den Marken-Entschei-dungsprozess einbezogen wurden.429

Bei der HypoVereinsbank bestand die Gruppe zur Implementierung aus Vertretern der Unter-nehmenskommunikation, dem Vorstandssprecher, Agenturmitarbeitern sowie einer Beratung. DerVorstand hat an der Umsetzung nicht direkt teilgenommen, sondern diese gewissermassenüberwacht bzw. „abgesegnet“.430

Die interne und externe Kommunikation übernahmen bei der UBS mehrere Personen: DerVorstand hat über die neue Marke entschieden, die Umsetzung – Entwicklung des CorporateDesigns und der Kommunikation – erfolgte durch die Abteilung „Group Marketing“. Beide standenlaufend in enger Interaktion miteinander. Zudem waren an der Umsetzung der neuen CorporateBrand eine Corporate-Design- und eine Werbeagentur beteiligt.431

Die Umsetzung der Markenentscheidung führte bei E.On in erster Linie die Marketingkom-munikationsabteilung durch, wobei zudem der Vorstand „Marketing und Vertrieb“ involviert war.Ein wesentliches Element im Rahmen der Implementierung stellte unter anderem eine Präsen-tation zur Marke dar. Diese wurde von der Marketingkommunikation, unterstützt durch eine Agen-

424 Vgl. Nippa 1997, S. 40.425 Vgl. Protokolle Nr. 6, S. 9; Nr. 7, S. 10; Nr. 12, S. 5; Nr. 15, S. 8; Nr. 16, S. 9; DaimlerChrysler

Speech 2001, S. 5.426 Vgl. Tosti/Stotz 2001, S. 31.427 Vgl. Jansen/Körner 2000, S. 7; Gerpott 1993, S. 134.428 Vgl. Protokolle Nr. 1, S. 10; Nr. 2, S. 7; Nr. 6, S. 9; Nr. 7, S. 10; Nr. 12, S. 5; Nr. 16, S. 9.429 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 10.430 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 10.431 Vgl. Protokoll Nr. 16, S. 9.


tur, konzipiert. Die Präsentation übernahm anschliessend der Vorstand „Marketing und Vertrieb“zusammen mit der Leitung „Marketing“ und – im Rahmen der Roadshow bei den Tochter-unternehmen – dem Vorstand der jeweiligen Töchter. Letzterer wurde bereits im Vorfeld in dieEntwicklung der Präsentation einbezogen. Der Gesamtvorstand wurde darüber hinaus konsul-tiert, war aber nicht aktiv beteiligt.432

Die Implementierung der Marke „ThyssenKrupp“ erfolgte durch die Kommunikationsabteilung inZusammenarbeit mit einer Agentur. Dies geschah in enger Abstimmung mit dem Vorstand (derdie Markenentscheidung getroffen hat). So wurden beispielsweise Vorschläge durch die Kommu-nikationsabteilung und die Agentur entwickelt, diese wurden dem Vorstand vorgestellt, mit die-sem diskutiert, und anschliessend wurde das jeweilige Feedback wiederum durch die Kommuni-kationsabteilung eingearbeitet.433

Zur Erklärung der Gruppenzusammenstellung aus Vorstand, Marketingfachleuten undgegebenenfalls Beratern kann aus der Theorie das Promotorenmodell434 hinzugezogenwerden. Meffert zufolge bedarf es innerhalb der Implementierungsgruppe eines ausge-wogenen Verhältnisses zwischen Mitarbeitern, die zum einen auf Grund ihrer Fähig-keiten und zum anderen auf Grund ihrer Position im Unternehmen eine Schlüsselfunk-tion im Rahmen der Implementierung einnehmen.435 Erstere werden als „Fachpromo-toren“ und letztere als „Machtpromotoren“ bezeichnet.436 Machtpromotoren könnenauf Grund ihrer formalen hierarchischen Position im Unternehmen die Implementie-rung fördern.437 Sie eignen sich im Rahmen der Durchsetzung der Entscheidung bei-spielsweise für die Vermittlung der neuen Strategie und zur Handhabung möglicherKonflikte.438 Fachpromotoren sind auf Grund ihres spezifischen Wissens zentral fürden Implementierungsprozess. Das hierarchische Potenzial ist dabei nicht relevant.439

Sie sind basierend auf ihrer Kompetenz insbesondere für Schulungen, aber auch zurVermittlung der umzusetzenden Strategie sowie bei der Gestaltung konkreter Umset-zungsprogramme von Bedeutung.440 In den untersuchten Fällen können die Marke-ting- und Unternehmenskommunikations-Spezialisten als solche Fachpromotoren be-zeichnet werden. Eine Zwischenfunktion zwischen Macht- und Fachpromotoren neh-men Berater ein.441 Diese können beispielsweise im Rahmen von Schulungen hin-

432 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 9.433 Vgl. Protokoll Nr. 12, S. 5.434 Vgl. Witte 1973, S. 15ff., der dies im Zusammenhang mit der Durchsetzung von Innovationen

verwendet, aber auf die erweiterte Anwendung i. S. v. „Promotoren der Entscheidung“ hinweist(ebenda, S. 16).

435 Vgl. Meffert 1994, S. 374f.436 Vgl. Witte 1973, S. 17ff.; Hauschildt 1991, S. 234f.437 Vgl. Witte 1973, S. 17.438 Vgl. Meffert 1994, S. 374f.439 Vgl. Witte 1973, S. 18.440 Vgl. Meffert 1994, S. 375.441 Vgl. ebenda; Hilker 1993, S. 245; zur Rolle des Beraters im Zuge eines Problemlösungsprozesses

vertiefend Schein 1969, S. 48f.


zugezogen werden oder bei der Vermittlung der neuen Strategie sowie bei der Poten-zialanpassung beratend zur Seite stehen.442 Im Rahmen der Markenführung generellspielen zudem Werbe- und PR-Agenturen vielfach eine wichtige Rolle,443 die gemässden zuvor aufgezeigten Fallbeispielen auch bei der Markenintegration bei M&A vonBedeutung sind. Neben dem Macht- und Fachpromotor wird dem Prozesspromotoreine zentrale koordinierende und moderierende Rolle zugeschrieben.444 Im Rahmenvon Veränderungsprozessen allgemein und bei M&A im Besonderen werden ähnlicheAufgaben von einer oder mehreren Schlüsselpersonen durchgeführt, die als „Transi-tion Manager“445, „Implementors“446 oder als „Implementierungs-Projektleiter“447 be-zeichnet werden. Diese sind für eine effiziente Koordination und Kontrolle der Einzel-aktivitäten verantwortlich und dienen als Symbolfiguren für die Integration beider Un-ternehmen.448 Zusammenfassend trägt ein ausgewogenes Verhältnis an Beteiligten mitunterschiedlichen Promotorenrollen zum einen dazu bei, dass die Markenentscheidungwie vorgesehen intern und extern um- und durchgesetzt wird. Zum anderen dient dieseinem möglichst reibungslosen Ablauf des gesamten Prozesses.

Als ein weiterer wesentlicher Aspekt wird in den Arbeiten zur Implementierung zu-dem die enge personelle Verflechtung von denjenigen, die eine Strategie entwickeln,und den Personen, die sie umsetzen, angeführt.449 Übernimmt eine andere Gruppe dieImplementierung als die, welche die Entscheidung getroffen hat, so kann es einerseitszu Verständnisproblemen kommen, welche die reibungslose Implementierung behin-dern. Andererseits ist vielfach dann ein höheres Commitment gegenüber der Entschei-dung bzw. ihrer Umsetzung gegeben, wenn diese eigens entwickelt wurde.450 Einehohe personelle Verflechtung wirkt sich somit positiv auf die Effektivität und Effi-zienz der Implementierung aus. Übertragen auf die Markenintegration bei M&A bestä-tigen die im Rahmen dieser Arbeit geführten Expertengespräche ebenso die Vorteil-haftigkeit einer Gruppe für die Markenentscheidung und -einführung.451 Das Imple-mentierungsteam ähnlich wie jenes zur Markenentscheidung zu gestalten, erscheint

442 Vgl. Kolks 1990, S. 213.443 Vgl. Ind 1997, S. 164.444 Vgl. Hauschild 1991, der das Zwei-Personen-Modell von Witte 1973 um diesen Prozesspromotor

erweitert.445 Vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 406; Gerpott 1993, S. 139.446 Vgl. Kanter et al. 1992, S. 370.447 Vgl. Meffert 1994, S. 377.448 Vgl. Gerpott 1993, S. 139; Haspeslagh/Jemison 1991, S. 174.449 Vgl. Hauschild/Schmidt-Tiedemann 1993, S. 17; Schein 1969, S. 51f.; Meffert 1998, S. 1018;

Kolks 1990, S. 207; speziell in Bezug auf Akquisitionen Gerpott 1993, S. 135.450 Vgl. Schein 1969, S. 51f.451 Vgl. Protokolle Nr. 6, S. 10; Nr. 7, S. 11f.


jedoch nur dann sinnvoll, wenn es sich bei Letzterer um eine Gruppenzusammen-setzung im Sinne einer effektiven und effizienten Markenentscheidung handelt. Diedazu erarbeitete Hypothese zeigt die verschiedenen Aspekte auf, die es dabei zuberücksichtigen gilt.452 Erweist sich bereits die Gruppe zur Entscheidungsfindung alsnicht vorteilhaft, so sollte diese im Rahmen der Implementierung nicht übernommenwerden. Zusammenfassend lassen sich aus den Ausführungen die folgenden Hypo-thesen ableiten:

H 18 Wenn in der Implementierungsgruppe der Vorstand eine symbolische und über-

wachende Funktion, Marketing- und Unternehmenskommunikationsspezialisten

die konkrete Durchführung, eine Werbe- oder PR-Agentur Unterstützungsfunk-

tionen übernehmen sowie ein Prozesspromotor eingesetzt wird, so wirkt sich

dies positiv auf die Effektivität und Effizienz der Implementierung aus.

H 19 Wenn die Gruppe zur Entscheidungsfindung im Sinne einer effektiven und effi-

zienten Markenentscheidung zusammengesetzt war, so wirkt sich eine hohe

personelle Verflechtung zwischen dieser und der Implementierungsgruppe

positiv auf die Effektivität und Effizienz der Implementierung aus.

2.2.5.2 Anfangszeitpunkt und Dauer der Implementierung

Neben der Zuständigkeit und Verantwortung ist im Rahmen der Markenimplementie-rung zu prüfen, wann diese idealerweise durchgeführt wird. Im Wesentlichen geht esdabei um die Frage, zu welchem Zeitpunkt die Markenentscheidung nach innen undaussen kommuniziert wird und wann entsprechende markenbezogene Anpassungenerfolgen sollen.

Weitgehende Einigkeit herrscht unter den in der Studie befragten Experten darüber,dass die neue Corporate Brand so schnell wie möglich im Gesamt-Fusionsprozess nachaussen kommuniziert werden sollte. Auch die zügige Umstellung auf die neue Markean allen Kontaktpunkten zwischen Unternehmen und Stakeholdern wird als positivbeurteilt. Allerdings weisen die Befragten gleichermassen auf die hohen Anforderun-gen hin, die damit einhergehen. Je nach Anzahl der Kontaktpunkte kann die Umstel-lung durchaus einen längeren Zeitraum in Anspruch nehmen. Besonders prägnant istdas Beispiel Aventis, da in der Pharmabranche die Umstellung der Medikamenten-Verpackungen mitunter eine neue Zulassung des Arzneimittels erfordert. Dies wieder-um kann mitunter drei bis fünf Jahren dauern.453

452 Vgl. Abschnitt D.2.1.4, S. 149.453 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 9.


Bei DaimlerChrysler hatte man bis zum „Day One“ der Fusion die Marken „Daimler-Benz“ und„Chrysler“ an sämtlichen Stellen durch die neue Corporate Brand ausgetauscht. Dies dauertesechs Monate. Die schnelle Durchführung der Markenumsetzung war vorteilhaft, um sofort ein-heitlich auftreten und agieren zu können und um Verwirrungen bei den Stakeholdern zu ver-meiden.454

Bei ThyssenKrupp wurde die Umstellung zur neuen Corporate Brand zwar sehr konsequent undschnell durchgeführt, die faktische Umsetzung (zum Beispiel Umbenennung aller Niederlas-sungen) dauerte jedoch rein technisch länger.455

Im Zuge der Umstellung eines Grossteils der Tourismusmarken auf die neue Bildmarke („Smile“)war es bei TUI von zentraler Bedeutung, dies zügig zu verwirklichen. Auch hier nahm dietatsächliche Durchführung eine gewisse Zeit in Anspruch, da eine Vielzahl von Kontaktpunktenvon der Umstellung auf die neue Bildmarke betroffen waren.456

Zentraler Vorteil eines zügigen Vorgehens ist zum einen, dass eine schnelle Marken-implementierung früher Klarheit über die neue Markenlösung schafft. Je frühzeitigerdie Implementierung der neuen Corporate Brand erfolgt, desto eher kann zum anderenMarkenwert aufgebaut werden. Ferner sind die flexiblen Strukturen und die Dynamik

des Gesamt-Integrationsprozesses für den Markenaufbau von Nutzen:457 In einemBericht zur Fusion von Aventis wird auf den grossen Enthusiasmus hingewiesen, derim Zuge der Fusion aufkam.458 Solche Bedingungen des Wandels stellen oftmals einegeeignete Grundlage dar, um mit der neuen Corporate Brand einen schnellen Zuganginsbesondere zu den internen Stakeholdern zu finden. Die in der Studie dieser Arbeitbefragten Experten weisen darauf hin, dass sich darüber hinaus die generelle, meist

ausgeprägte Kommunikation im Rahmen des Zusammenschlusses sowie die in derRegel erhöhte Aufmerksamkeit vor allem bei den externen Stakeholdern nutzen lässt,um gleichzeitig über die neue Corporate Brand zu informieren.459 Mitunter wird darinsogar die Chance gesehen, generell ein höheres Markenbewusstsein zu fördern.460 Vordiesem Hintergrund führt eine schnelle und frühe Markeneinführung zu einer effekti-ven und effizienten Implementierung. Zu beachten ist schliesslich, dass der Zeitaspektnicht nur aus pragmatisch-durchführungsbezogenen Gesichtspunkten zu betrachten ist,sondern dass Zeit auch als Kommunikationsmedium fungiert.461 So sagt beispielsweisedie Dauer, die in eine bestimmte Aufgabe oder in die Vermittlung einer bestimmtenBotschaft investiert wird, etwas über deren Bedeutung aus. Je grösser das zeitliche En-gagement, desto höher wird in der Regel die (wahrgenommene) Bedeutung eines

454 Vgl. Protokoll Nr. 2, S. 7.455 Vgl. Protokoll Nr. 12, S. 4f.456 Vgl. Protokoll Nr. 13, S. 7.457 Vgl. Protokoll Nr. 13, S. 3f.458 Vgl. Aventis 1999, S. 22.459 Vgl. Protokoll Nr. 9, S. 7; ähnlich Zimmermann 2002, S. 81.460 Vgl. Protokoll Nr. 7, S. 11.461 Vgl. Staehle 1999, S. 302.


Sachverhalts sein. Auch der Zeitpunkt, zu dem eine Frage zur Sprache gebracht wird,kann eine bestimmte Priorität signalisieren.

Mit einer frühen und schnellen Implementierung gehen jedoch bestimmte Anforderun-

gen einher. Zunächst sollte die Implementierung der neuen Corporate Brand in sorg-fältiger Abstimmung mit ihren Elementen erfolgen. Das zuvor angeführte Beispiel derHypoVereinsbank, bei der die Werbung mit der neuen Marke lanciert wurde, ehe diedahinter stehende Leistungskonfiguration abschliessend beendet war, veranschaulichtdies.462 Die Implementierung der Corporate Brand sollte demnach erst dann erfolgen,wenn das kommunizierte Markenversprechen tatsächlich erbracht werden kann. Diesbetrifft in hohem Masse die Mitarbeiter, welche die Marke weitestgehend verinnerlichthaben sollten, bevor sie nach aussen kommuniziert wird. So kann von Beginn an einmarkenkonformes Verhalten an allen Kontaktpunkten gewährleistet werden. Aus die-sem Grunde erhielten beispielsweise die Mitarbeiter beim Übergang von der Telekom-munikationsmarke „PTT“ zu „Swisscom“ die Informationen zur neuen Marke bereitsneun Monate vor ihrer eigentlichen Einführung in der Öffentlichkeit.463

Ein weiterer Punkt betrifft das oftmals begrenzte Aufnahmevermögen der Stakeholderwährend eines Zusammenschlusses, mit dem bereits eine Vielzahl neuer Informationeneinhergeht. Bei einem grossen Ausmass an Markeninformationen aus unterschiedli-chen Quellen erhöht sich die Gefahr eines diffusen Markenbildes bei den Stakehol-dern.464 Als Lösungsansatz nehmen die untersuchten Unternehmen im Rahmen derKommunikation eine anfängliche Reduktion auf die relevanten Kerninformationenvor, die anschliessend sukzessive mit zusätzlichen Markeninhalten angereichert wer-den. Ein solches Vorgehen ist bei den Unternehmen zu beobachten, die sich für eineNeuschaffungsstrategie entschieden haben. Bei dieser sind die zu kommunizierendenEntscheidungsinhalte auf Grund des hohen Neuigkeitsgrades besonders umfang-reich.465

Die externe Kommunikation fand bei E.On in Form einer dreistufigen Kampagne statt mit demZiel der allmählichen Verdichtung der Markeninhalte. Dies verhinderte, dass die Stakeholder aufeinen Schlag mit zu vielen komplexen Informationen konfrontiert würden. In der Einfachheit derBotschaften zu Beginn des Prozesses wird rückblickend ein wesentlicher Erfolgsfaktor für dieMarkeneinführung gesehen. Dabei kommunizierte man in der ersten Phase lediglich Name, Logound den zentralen Claim („Neue Energie“). Hiermit wurde die Frage „Wer bin ich?“ beantwortet. Inder zweiten Phase wurde durch die Kommunikation der zentralen Werte der Marke „E.On“(kundennutzenorientiert, innovativ) auf das „Wie bin ich?“ eingegangen. Die Frage nach dem

462 Vgl. Abschnitt D.2.1.5.2, S. 176.463 Vgl. Nuber/Binggeli 1998, S. 166.464 Vgl. Chernatony 1997, S. 57.465 Im Gegensatz zur schrittweisen Markenüberführung, die in Abschnitt D.2.2.4.1, S. 193, angespro-

chen wurde, geht es hierbei um die sukzessive Aufladung der neuen Corporate Brand mit Kom-munikationsinhalten. Die Marke an sich verändert sich dabei nicht.


„Was bin ich?“ wurde schliesslich in der dritten Phase durch die Verknüpfung der Marke mit dendahinter stehenden Produkten beantwortet.466

Die Kommunikationskampagne bei Aventis war ebenfalls dreistufig: In der ersten Stufe wurde dieneue Corporate Brand während vierzehn Tagen lediglich bekannt gemacht. In der zweiten Stufe(ca. sechs Monate lang) wurde sie in Bezug auf die Arbeitsgebiete von Aventis inhaltlich auf-geladen und in der dritten Stufe erfolgte die Verbindung der Marke mit den konkreten Produkt-bereichen, in denen Aventis vertreten ist.467

Zusammenfassend erscheint eine frühzeitige und schnelle Durchführung der Imple-mentierung aus Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten angebracht. Eine hohe Ge-schwindigkeit sollte jedoch immer in Abstimmung mit den jeweiligen Fusionsgege-benheiten erfolgen. Dazu zählen insbesondere die frühzeitige Aufklärung der Mitarbei-ter, die Koordination mit den übrigen Integrationsbereichen sowie das Gewährleisteneines ausreichenden Aufnahmevermögens der Stakeholder. Letzteres ist dann umsomehr erforderlich, je mehr neue Botschaften auf Grund der gewählten Corporate Brandzu vermitteln sind. Da die M&A-Situation meist durch eine Vielzahl von Informa-tionen gekennzeichnet ist, bietet sich in diesen Fällen eine sukzessive Marken-einführung an, um ein auf Grund von Informationsüberflutung diffuses Markenbild beiden Stakeholdern zu verhindern. Die folgenden Hypothesen lauten daher:

H 20 Wenn die Implementierung frühzeitig, schnell und unter Berücksichtigung der

jeweiligen Fusionsgegebenheiten durchgeführt wird, so wirkt sich dies positiv

auf die Effektivität und Effizienz der Implementierung aus.

H 21 Je höher der Neuigkeitsgrad der neuen Corporate Brand, desto stärker wirkt

sich eine sukzessive Kommunikation der neuen Corporate Brand positiv auf die

Effektivität der Implementierung aus.

2.3 Zusammenfassende Erklärungsmodelle

Zum Abschluss der Ausführungen lassen sich die erarbeiteten Hypothesen in zweiTeil-Erklärungsmodellen zusammenführen, die in ihrer Grundstruktur auf den zu Be-ginn dieses Teils erstellten Bezugsrahmen aufbauen.468

Das Teil-Modell zur Markenentscheidung veranschaulicht die Beziehungen zwischenden unabhängigen Variablen und den abhängigen Variablen Effektivität und Effizienzder Markenentscheidung sowie deren Art („je-desto“- oder „wenn-dann“-Zusammen-hang) und Richtung (positiver oder negativer Zusammenhang) (vgl. Abb. 52). Die Be-ziehung zwischen der Markenintegrations-Strategie und der Effektivität der Marken-

466 Vgl. Protokoll Nr. 6, S. 4 u. 9; Wolff 2001, S. 64f.467 Vgl. Protokoll Nr. 1, S. 9.468 Vgl. Teil D.1, S. 123; Abb. 37, Abb. 38 u. Abb. 39.


entscheidung wird dabei aus Gründen der Übersichtlichkeit herausgegriffen und sepa-rat dargestellt (vgl. Abb. 53). Dieser Zusammenhang wird durch verschiedene Aus-gangsbedingungen (Wert der zusammenkommenden Corporate Brands, Symbolwir-kung und Umsetzbarkeit einer Markenintegrations-Strategie) in dem Sinne moderiert,als dass je nach Gegebenheiten unterschiedliche Markenintegrations-Strategien geeig-net erscheinen.

Das Teil-Modell zur Implementierung zeigt die Beziehungen zwischen den verschie-denen unabhängigen Variablen und der Effektivität und Effizienz der Implementierungauf (vgl. Abb. 54). Die Implementierung baut auf der Markenentscheidung auf, welcheihre Möglichkeiten, aber auch Grenzen festlegt. Bestimmte Ursache-Wirkungsbezieh-ungen werden dadurch in ihrer Form und/oder Stärke verändert. Folglich fliessen eini-ge Aspekte der Markenentscheidung als moderierende Variablen in das Modell ein.469

Dabei handelt es sich zunächst um den Neuigkeitsgrad der gewählten CorporateBrand. Dieser ist abhängig von der gewählten Markenintegrations-Strategie und kanndementsprechend auf einem Kontinuum dargestellt werden. Dabei bildet die Neu-schaffungsstrategie das eine Extrem, die Unterordnungsstrategie ohne Verbindungzwischen Produkt- und Corporate Brand das andere, da dabei beide Marken gänzlichunverändert beibehalten werden. Höher ist der Neuigkeitsgrad, wenn bei einer Unter-ordnung eine Verbindung besteht, da mindestens eine Marke in Bezug auf dieses ver-bindende Element (beispielsweise der Endorser) angepasst werden muss. Bei der Do-minanzstrategie ist der Neuigkeitsgrad insofern höher, als dass eine der beiden Cor-porate Brands gänzlich abgeschafft wird. Die Hybridmarkenstrategie bringt wiederumzusätzliche Elemente mit sich, da beide Corporate Brands verändert werden. Fernerwirkt die Anzahl der auf Grund der gewählten Markenintegrations-Strategie desinves-

tierten vormaligen Corporate Brands als Mass für das zu erwartende Widerstands-potenzial moderierend. Dementsprechend ist bei der Neuschaffungs- und bei derDominanzstrategie mit Widerstand zu rechnen. In Abb. 51 sind die einzelnen Marken-integrations-Strategien entsprechend ihres Neuigkeitsgrades und ihres Widerstands-potenzials dargestellt. Darüber hinaus beeinflusst schliesslich die Gruppenzusammen-setzung im Zuge der Entscheidungsfindung als moderierende Variable die Beziehungzwischen personeller Verflechtung von Entscheidungs- und Implementierungsgruppeund Effektivität und Effizienz der Implementierung.

469 Vgl. Teil D.1, S. 123.


Neuigkeitsgradniedrig hoch

Unterordnungohne Verbindung

Unterordnung mitVerbindung

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Hybridmar-kenstrategie

Neuschaf-fungsstrategie

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Abb. 51: Einordnung der Markenintegrations-Strategien entsprechend ihres Neuig-keitsgrades und ihres Widerstandspotenzials

Auch beim Modell zur Implementierung werden zwei Beziehungen aus Gründen derÜbersichtlichkeit separat veranschaulicht. Dabei wird zum einen der Zusammenhangzwischen der Strategie des Wechsels von den alten Corporate Brands zur neuen undder Effektivität und Effizienz der Implementierung herausgegriffen. Dieser wird durchdie gewählte Markenintegrations-Strategie und die Werte der zusammenkommendenCorporate Brands moderiert (vgl. Abb. 55). Zum anderen wird die Beziehung zwi-schen der Art der externen Kommunikation und der Effektivität und Effizienz der Im-plementierung separat dargestellt, die durch die Verteilung der relevanten Stakeholderbeeinflusst wird (vgl. Abb. 56).


Legende

mit:2 = beide Corporate Brands besitzen einen Wert1 = eine Corporate Brand besitzt einen Wert0 = keine Corporate Brand besitzt einen Wert-2 = beide Corporate Brands besitzen einen negativen Wert

A = ausgewogenes Verhältnis zwischen den zusammenkommenden UnternehmenN = Neuausrichtung des zusammengeschlossenen Unternehmens ... = Negativ-Form des jeweiligen Zeichens

U2 = zweifache UnterordnungsstrategieH = Hybridmarkenstrategie U = Unterordnungsstrategie D = DominanzstrategieNeu = Neuschaffungsstrategie

+ = positive Wenn-dann-Beziehung – = negative Wenn-dann-Beziehung+↑ = positive Je-desto-Beziehung


2.3.1 Teil-Modell zur Markenentscheidung

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Abb. 52: Teil-Modell zur Markenentscheidung


Hypothesen zur Markenentscheidung

H 1 Vgl. detaillierte Darstellung auf der folgenden Seite.

H 2 Wenn keine Kompatibilität zwischen den ehemaligen Corporate Brands besteht,so wirkt sich eine Verbindung zwischen diesen negativ auf die Effektivität derMarkenentscheidung aus.

H 3 Wenn die Verantwortung für den Markenentschluss beim Top Managementliegt, so wirkt sich dies positiv auf die Effektivität und Effizienz der Marken-entscheidung aus.

H 4 Wenn die Entscheidungsgruppe ein mittleres Konfliktniveau aufweist, so wirktsich dies positiv auf die Effektivität und Effizienz der Markenentscheidung aus.

H 5 Wenn die Gruppe zur Entscheidungsfindung in dem Masse hierarchie- und un-ternehmensübergreifend sowie interdisziplinär ist, dass das erforderliche Know-how und Markenwissen verfügbar sind sowie ausreichende Perspektiven undmotivatorische Aspekte berücksichtigt werden, so wirkt sich dies positiv auf dieEffektivität und Effizienz der Markenentscheidung aus.

H 6 Wenn die Markenentscheidung geplant evolutionär entwickelt wird, so wirktsich dies positiv auf ihre Effektivität und Effizienz aus.

H 7 Wenn bei der Markenentscheidung systematisch vorgegangen wird, so wirktsich dies positiv auf ihre Effektivität und Effizienz aus.

H 8 Wenn politische Prozesse die Markenentscheidung zu einem wesentlichen Teildeterminieren und markenbezogene Überlegungen überlagern sowie verdecktablaufen, so wirkt sich dies negativ auf die Effektivität und Effizienz der Mar-kenentscheidung aus.

H 9 Wenn die Markenentscheidung unter Berücksichtigung eines sorgfältigen Vor-gehens früh und schnell getroffen wird, so wirkt sich dies positiv auf die Effek-tivität und Effizienz der Markenentscheidung aus.

H 10 Wenn in der Entscheidungsfindung partizipative Massnahmen mit einem gerin-gen Beteiligungsgrad zum Einsatz kommen, so wirkt sich dies positiv auf dieEffektivität und Effizienz der Markenentscheidung aus.


Beziehung „Markenintegrations-Strategie – Effektivität der Markenentscheidung“ im

Detail

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Abb. 53: Beziehung „Markenintegrations-Strategie – Effektivität der Markenentschei-dung“ im Detail


Hypothesen zur Beziehung „Markenintegrations-Strategie – Effizienz der Markenent-

scheidung“ im Detail (H 1a bis e)1

H 1a Die Neuschaffungsstrategie wirkt sich dann positiv auf die Effektivität der Mar-kenentscheidung aus,

− wenn beide zusammenkommenden Corporate Brands einen geringen oder negativenWert aufweisen,

− wenn dahinter ein Neuanfang und ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen denUnternehmen steht und


H 1b Die Hybridmarkenstrategie wirkt sich dann positiv auf die Effektivität der Mar-kenentscheidung aus,

− wenn beide zusammenkommenden Corporate Brands einen hohen Wert aufweisen,− wenn dahinter die Anknüpfung an bestehenden Gegebenheiten sowie ein ausgegli-

chenes Verhältnis zwischen den Unternehmen steht und− wenn diese Strategie umsetzbar ist.

H 1c Die Unterordnungsstrategie wirkt sich dann positiv auf die Effektivität der Mar-kenentscheidung aus,



H 1d Die zweifache Unterordnungsstrategie wirkt sich dann positiv auf die Effekti-vität der Markenentscheidung aus,



H 1e Die Dominanzstrategie wirkt sich dann positiv auf die Effektivität der Marken-entscheidung aus,

− wenn eine der zusammenkommenden Corporate Brands einen hohen Wert aufweist,− wenn dahinter die Anknüpfung an bestehenden Gegebenheiten sowie kein ausgegli-


1 Anmerkung: Bei der Hypothesenformulierung ist berücksichtigt, dass vorab bereits eine gewisseStruktur der Markenarchitektur auf Grund der organisatorischen Eingliederung beider fusionierterUnternehmen in dem neuen zusammengeschlossenen oder – im Falle der Akquisition – des über-nommenen Unternehmens in das übernehmende erfolgt ist (vgl. Abschnitt D.2.1.3.1, S. 131).


2.3.2 Teil-Modell zur Implementierung

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Abb. 54: Teil-Modell zur Implementierung


Hypothesen zur Implementierung

H 11 Je höher der Neuigkeitsgrad der neuen Corporate Brand, desto stärker wirkt sichdie interne Kommunikation ihres Erscheinungsbildes, ihrer Inhalte und ihrerElemente positiv auf die Effektivität der Implementierung aus.

H 12 Je höher die Anzahl desinvestierter vorheriger Corporate Brands, desto stärkerwirkt sich die interne Kommunikation der Beweggründe und Konsequenzenpositiv auf die Effektivität und Effizienz der Implementierung aus.

H 13 Wenn einige der internen Stakeholder von Desinvestitionsentscheidungen be-züglich der vorherigen Corporate Brand mehr betroffen sind als andere, dannwirken sich spezifische interne Kommunikationsmassnahmen für diese Ziel-gruppe zusätzlich zu einer zielgruppenübergreifenden Kommunikation positivauf die Effektivität und Effizienz der Implementierung aus.

H 14 Je höher der Neuigkeitsgrad der Corporate Brand und je höher die Anzahl des-investierter vorheriger Corporate Brands, desto stärker wirkt sich der EinsatzTop-down-orientierter interner Kommunikationsstrukturen zu Beginn des Ge-samt-Integrationsprozesses und interaktiver interner Kommunikationsstrukturenan späterer Stelle positiv auf die Effektivität und Effizienz der Implementierungaus.

H 15a Wenn zwei Marken mit einem hohen Wert zusammenkommen, aber eine Do-minanzstrategie verfolgt werden soll, so wirkt sich eine schrittweise Überblen-dung positiv auf die Effektivität, aber negativ auf die Effizienz der Implemen-tierung aus. (Siehe dazu im Detail die übernächste Seite.)

H 15b In allen anderen Fällen als in H 15a wirkt sich ein schlagartiger Abtausch derCorporate Brands positiv auf die Effektivität und Effizienz der Implementie-rung aus. (Siehe dazu im Detail die übernächste Seite.)

H 16a Je mehr es sich bei den relevanten Stakeholdern um ein disperses Publikumhandelt, desto stärker wirkt sich der Einsatz einer kreativ und integriert gestalte-ten, indirekten externen Kommunikation positiv auf die Effektivität und Effi-zienz der Implementierung aus. (Siehe dazu im Detail die übernächste Seite.)

H 16b Je weniger es sich bei den relevanten Stakeholdern um ein disperses Publikumhandelt, desto stärker wirkt sich der Einsatz einer integriert gestalteten, direktenexternen Kommunikation positiv auf die Effektivität und Effizienz der Imple-mentierung aus. (Siehe dazu im Detail die übernächste Seite.)


H 17 Wenn die Implementierung der Corporate Brand durch markenbezogene Anpas-sungen auf struktureller, systembezogener und kultureller Ebene begleitet wird,so wirkt sich dies positiv auf die Effektivität der Implementierung aus.

H 18 Wenn in der Implementierungsgruppe der Vorstand eine symbolische und über-wachende Funktion, Marketing- und Unternehmenskommunikationsspezialistendie konkrete Durchführung, eine Werbe- oder PR-Agentur Unterstützungsfunk-tionen übernehmen sowie ein Prozesspromotor eingesetzt wird, so wirkt sichdies positiv auf die Effektivität und Effizienz der Implementierung aus.

H 19 Wenn die Gruppe zur Entscheidungsfindung im Sinne einer effektiven und effi-zienten Markenentscheidung zusammengesetzt war, so wirkt sich eine hohepersonelle Verflechtung zwischen dieser und der Implementierungsgruppepositiv auf die Effektivität und Effizienz der Implementierung aus.

H 20 Wenn die Implementierung frühzeitig, schnell und unter Berücksichtigung derjeweiligen Fusionsgegebenheiten durchgeführt wird, so wirkt sich dies positivauf die Effektivität und Effizienz der Implementierung aus.

H 21 Je höher der Neuigkeitsgrad der neuen Corporate Brand, desto stärker wirkt sicheine sukzessive Kommunikation der neuen Corporate Brand positiv auf dieEffektivität der Implementierung aus.


Beziehung „Wechsel zur neuen Corporate Brand – Effektivität und Effizienz der

Implementierung“ im Detail (H 15 a und b)

Schrittweise Überblendung

Wert der Cor-porate Brands

gewählte Markenin-tegrations-Strategie

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Effektivität derImplementierung

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Effizienz derImplementierung

Schlagartiger Abtausch

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Abb. 55: „Wechsel zur neuen Corporate Brand – Effektivität und Effizienz der Imple-menierung“ im Detail

Beziehung „Arten externer Kommunikation – Effektivität und Effizienz der Implemen-

tierung“ im Detail (H 16 a und b)

Kreative, integrierte indirekte externeKommunikation

Integrierte direkte externe Kommunikation

Verteilung der relevanten Stakeholder

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Effektivität derImplementierung

Effizienz derImplementierung

dispers nicht dispers

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+↑

Abb. 56: Beziehung „Arten externer Kommunikation – Effektivität und Effizienz derImplementierung“ im Detail

Teil E Zusammenfassung und Ausblick _________________________________ 225

Teil E Zusammenfassung und Ausblick

1 Zentrale Ergebnisse und Implikationen der Arbeit

Die Frage der Integration der Corporate Brands bei M&A bewegt sich auf theoreti-schem Neuland. Der Blick in die Praxis zeigt, dass Unternehmen im Zuge eines Zu-sammenschlusses verschiedene Markenlösungen verfolgen, über deren Erfolgswirk-samkeit in Bezug auf den Markenwert in der wissenschaftlichen Auseinandersetzungbis dato jedoch lediglich spekuliert wird. Unter diesen Bedingungen war es das Haupt-ziel der Arbeit, einen ersten Schritt zur Theoriebildung in Bezug auf die Entstehungvon Markenwert auf Corporate-Brand-Ebene bei M&A zu leisten. Im Zentrum standdabei eine Reihe von Hypothesen, die in ein umfassendes Erklärungsmodell mündeten.

Dem Erklärungsmodell vorgelagert und erstes Ziel der Arbeit war die Schaffung dererforderlichen begrifflich-konzeptionellen Grundlagen. Dabei handelte es sich zu-nächst um einen Bezugsrahmen zur Erfassung des Konstrukts „Corporate Brand“.

Dieser Bezugsrahmen erwies sich angesichts der zu Beginn der Arbeit konstatiertenunzureichenden und uneinheitlichen Erkenntnisse zur Corporate Brand als notwendig.Seine zentrale Leistung besteht darin, die bisherige Diskussion sowohl zu diesem The-ma als auch zu den besser erforschten Nachbardisziplinen, insbesondere jenen der Cor-porate und Organizational Identity, des Corporate Image, der Corporate Reputationsowie der Produktmarkenführung, in einem integrierenden Ansatz zusammenzubrin-gen. Eine wesentliche Implikation des erarbeiteten Bezugsrahmens ist sowohl für dieWissenschaft als auch für die Praxis, dass es eines im Zusammenhang mit der Cor-porate Brand stärker integrierten und interdisziplinären Denkens bedarf, das der Viel-schichtigkeit der Corporate Brand nicht nur angemessen, sondern zu ihrem umfassen-den Verständnis unerlässlich ist. Zudem wird mit der Einordnung der Corporate Brandin den Gesamtzusammenhang von Unternehmensidentität und Stakeholder-Reputationihr Stellenwert hervorgehoben. Dies soll wiederum Anstoss für einen Umdenkprozessgeben, der die Corporate Brand als Schlüsselelement an der Schnittstelle zwischenUnternehmen und Stakeholder versteht, statt darunter lediglich – wie bisher vielfachder Fall – das Unternehmenslogo und die Markierung des Unternehmens zu subsu-mieren.

Aufbauend auf dem Bezugsrahmen zur Corporate Brand wurde anschliessend ein An-

satz zur Evaluation der Corporate Brand erarbeitet. Dieser diente dazu, die abhän-gigen Variablen der Teil-Erklärungsmodelle, die Qualität der Markenentscheidung undder Implementierung, mittels eines Indikatorenkataloges zu präzisieren. BesonderesGewicht lag dabei auf der Anschlussfähigkeit an bestehende Bewertungsmethoden auf

226__________________________________ Teil E Zusammenfassung und Ausblick

Produktmarkenebene. Dazu wurden die viel zitierten Verfahren auf ihre Gemeinsam-keiten hin untersucht, zusammengefasst und dadurch auf einige Kernindikatoren redu-ziert. Diese Indikatoren dienten dazu, die auf Basis des Corporate-Brand-Bezugsrah-mens gewonnenen Kriterien auf ihre Relevanz und Vollständigkeit zu überprüfen.Dieser Ansatz liefert eine geeignete Ausgangsbasis zur vertieften Auseinandersetzungmit dem Wert der Corporate Brand. Angesichts ihrer wachsenden Bedeutung geht da-mit die Forderung einher, neben den zahlreichen Bewertungsansätzen für Produkt-marken der Evaluation auf Corporate-Brand-Ebene grössere Beachtung zu schenken.

Das zweite Ziel dieser Arbeit bestand darin, ein grundlegendes Verständnis der hinterder Markenwert-Entwicklung ablaufenden Prozesse und Gegebenheiten im Zuge vonZusammenschlüssen zu schaffen. Ein Schwerpunkt der Arbeit lag in diesem Zusam-menhang zum einen im Herausarbeiten relevanter Einflussbereiche auf den Wert einerCorporate Brand. Ein zentrales Anliegen war es dabei, sowohl inhaltliche als auch

prozessbezogene Aspekte in die Analyse einzubeziehen. Zum anderen ging es darum,mögliche Ursache-Wirkungszusammenhänge innerhalb dieser Einflussbereiche zu er-

kennen, zu verstehen und zu erklären. Die empirische Studie diente in diesem Zusam-menhang vor allem dem Entdecken möglicher Beziehungen sowie der Verständnis-schaffung und Veranschaulichung der vermuteten Muster mittels verschiedener Fall-beispiele. Zur Erklärung der Zusammenhänge leistete die existierende Theorie einenwesentlichen Beitrag, indem sie dazu verhalf, die induktiv erworbenen Erkenntnisseauf eine gesichertere Basis zu stellen.

Insgesamt konnte eine Reihe grundlegender Hypothesen aufgestellt werden, zu denenin der Markenführung und im Corporate-Brand-Management generell sowie in Bezugauf M&A im Speziellen bis dato keine fundierten Aussagen gemacht wurden. Fol-gende Kerninhalte kamen darin zum Ausdruck:

• Für die inhaltliche Markenentscheidung, also die Frage was für Entscheidungsop-tionen für die Markenintegration bei M&A bestehen, lieferten die empirischen Er-gebnisse weiterführende Erkenntnisse über die Bedingungen, unter denen die ver-

schiedenen Markenintegrations-Strategien sinnvoll sind. Danach sollte die voneinem Unternehmen gewählte Strategie nicht nur auf Grund des Wertes der Mar-

ken beurteilt werden, sondern ausserdem die Symbolwirkung und die tatsächlicheUmsetzbarkeit berücksichtigen.

• In Bezug auf die Frage, wer für die Markenentscheidung zuständig sein soll, wurdeder bisher in der Wissenschaft weitgehend „ad hoc“ geäusserten Forderung nachder Verortung des Corporate-Brand-Managements auf Top-Management-Ebene

nachgegangen und diese durch eine fundierte Analyse bestätigt. Zudem kristalli-sierte sich heraus, dass für eine hochwertige Markenentscheidung eine disziplinen-,


unternehmens- und funktionsübergreifende Zusammensetzung der Entscheidungs-

gruppe zielführend ist.

• Angesichts der Frage, wie die Entscheidungsfindung ablaufen sollte, wurde –entgegen den oftmals im Marketing und in der Markenführung zu beobachtendenVorgaben einer detaillierten Planung – ersichtlich, dass ein Corporate-Brand-Ma-nagement insbesondere unter den Bedingungen eines Zusammenschlusses nur be-grenzt geplant werden kann und dass evolutionäre Entwicklungen verstärkt Be-rücksichtigung finden sollten. Zudem wurde deutlich, dass die Markenfrage nichtzwingend so früh wie möglich im Fusionsprozess auf die Agenda kommen muss,um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Insbesondere angesichts der hohen Auf-gabenkonkurrenz im Rahmen des Gesamt-Integrationsprozesses muss die Marken-frage mitunter zurückgestellt werden, um die erforderliche Zeit und Aufmerksam-keit seitens der Entscheider zu erhalten und um nicht überstürzt gefällt zu werden.

• Im Rahmen der Implementierung der Corporate Brand bei M&A wurden verschie-dene Aspekte diskutiert, die zu ihrer internen Durchsetzung und zur faktischenUmsetzung der Corporate Brand sowie zur effektiven und effizienten Durchfüh-rung der Implementierung wichtig sind. Neben den konkreten Ursache-Wirkungs-beziehungen (beispielsweise die Auswirkungen unterschiedlicher Ausgestaltungs-formen interner und externer Kommunikationsmassnahmen auf die Effektivität undEffizienz der Implementierung) wurde ferner ersichtlich, dass die Vorgehensweiseim Zuge der Implementierung von der jeweils zuvor getroffenen Markenent-

scheidung abhängt. Insbesondere ziehen die einzelnen Markenintegrations-Strate-gien unterschiedliche Implikationen für die Implementierung nach sich. Von Be-deutung sind dabei in erster Linie der Neuigkeitsgrad der gewählten CorporateBrand sowie das davon ausgehende Widerstandspotenzial bei den internen Stake-holdern.

• Schliesslich ergab die Untersuchung, dass sowohl bei der Wahl der Markeninte-grations-Strategie als auch beim Vorgehen in der Entscheidungsfindung die Re-

alisationsvorsorge zu berücksichtigen ist, um eine erfolgreiche Marken-Implemen-tierung zu gewährleisten. Damit wird der im strategischen Management geäusser-ten Forderung nach einer stärkeren Verknüpfung von Strategieformulierung und-implementierung nachgekommen.

Das Endergebnis dieser Arbeit besteht in einem umfassenden Erklärungsmodell zur

Entwicklung des Wertes der Corporate Brand im Zuge von M&A, das auf den zuvorerarbeiteten Hypothesen aufbaut. Dieses Modell zeichnet sich insbesondere durch dieVielzahl der darin eingeflossenen Faktoren aus. Damit wird die Fragestellung der Mar-kenintegration bei M&A zum ersten Mal in ihrer Breite und auf fundierte Weise er-


fasst und dargestellt. Neben den zuvor aufgeführten Einzelergebnissen stellt dies fürdie Wissenschaft eine geeignete Ausgangsbasis dar, um in weiteren Forschungsvorha-ben bestimmte Einzelaspekte zu vertiefen. Beim Management der Markenintegrationim Zuge von M&A dienen die Ergebnisse dieser Arbeit zunächst der Bewusstseins-schaffung hinsichtlich für die zentrale Bedeutung der Corporate Brand. Zudem liefernsie durch das Aufzeigen ihrer Werttreiber erste Hinweise für ein wertorientiertes Ma-nagement der Unternehmensmarke im Rahmen eines Zusammenschlusses. Grundle-gend und weiterführend sind in diesem Zusammenhang die Erfahrungen und Empfeh-lungen der in den Fallbeispielen zitierten Experten.

2 Grenzen der Untersuchung und weitere Forschung

Ein zentrales Ziel dieser Arbeit bestand darin, einen grundlegenden Zugang zum The-ma Integration der Corporate Brand bei M&A zu schaffen. Angesichts des geringenForschungsstandes wurde der Fokus auf die Entwicklung von Hypothesen gelegt, umso eine Basis für die Theoriebildung zu schaffen. Ausgehend von diesen Hypothesenbietet sich als weiterer Forschungsschritt deren Überprüfung an.

Das erarbeitete Erklärungsmodell erlaubt zudem ein möglichst umfassendes Verständ-nis der Wertentwicklung auf Corporate-Brand-Ebene im Zuge von M&A und be-zweckt, die Komplexität dieser Fragestellung bestmöglich zu erfassen. Die Abdeckungder Thematik in ihrer Breite musste zwangsläufig zu Lasten der Tiefe gehen. In denErläuterungen zur Hypothesenentwicklung wurde auf das Ausmass an Eindeutigkeiteiner Hypothese eingegangen, das sich aus dem Konkretisierungsgrad der darin ent-haltenen Variablen sowie der Beziehung zwischen diesen ergibt.1 In Anbetracht desForschungsziels sind die Hypothesen weniger konkret ausgestaltet, als dies bei einerüberschaubaren und stärker in die Tiefe ausgerichteten Fragestellung der Fall wäre.Ausgehend von dem breit ausgerichteten Modell bieten sich folglich weitere For-schungsarbeiten an, die einzelne Zusammenhänge oder Gruppen von Zusammenhän-

gen in die Tiefe untersuchen. So wurde beispielsweise aufgezeigt, dass der Marken-entscheidung ein geplant evolutionäres Vorgehen zu Grunde liegen sollte. Gegenstandweiterer Forschung könnte die detaillierte Untersuchung der tatsächlichen und/oderidealtypischen Strategieentwicklungsprozesse im Rahmen der Markenintegration beiM&A sein.

Von Interesse für die weitere Forschungstätigkeit wäre ferner eine zweite Erhebungzur Wertentwicklung der Corporate Brands bei den in der Studie befragten Unter-

1 Vgl. Abschnitt A.3.2, S. 22.


nehmen zu einem späteren Zeitpunkt. Eine derartige Längsschnittbetrachtung könnteweiterführende Einblicke hinsichtlich der Einflussfaktoren auf die Markenwert-Entwi-cklung liefern sowie zur Weiterentwicklung des Erklärungsmodells beitragen.

Im Rahmen der hier durchgeführten Untersuchung wurden zudem Unternehmen ausverschiedenen Branchen mit unterschiedlichen Gegebenheiten in Bezug auf die Mar-kenintegration befragt, um so die Perspektivenvielfalt zu erhöhen und damit eine gro-sse Zahl an Einflussfaktoren auf die Entwicklung des Wertes der Corporate Brand zuerkennen. Dieses Vorgehen ermöglichte einen vergleichsweise umfassenden Einblickund ein weitgehendes Verständnis der Geschehnisse in den untersuchten Unternehmenund erwies sich als geeignete Methode, um das theoretische Neuland der Fragestellungüberhaupt zugänglich zu machen. Dem fundierten Verständnis steht jedoch eine ver-hältnismässig geringe Fallzahl untersuchter Unternehmen gegenüber, so dass sich Ein-schränkungen bezüglich der Generalisierbarkeit der Erkenntnisse ergeben. Ferner istdie Reliabilität derartig gewonnener Erkenntnisse nicht uneingeschränkt gegeben.Zum einen hängt diese von der Auskunftsbereitschaft des Befragten ab. Sie war meistdann begrenzt, wenn negative Vorkommnisse angesprochen wurden. Solchen Hürdenwurde durch Anonymisierung der Interviews bestmöglich zu begegnen versucht. Zumanderen sind die Angaben der Befragten in der Regel durch deren subjektive

Wahrnehmung geprägt. Individuen neigen weiterhin dazu, Ereignisse derart zurekonstruieren, dass sie vorteilhaft für sie ausfallen.2 Um unter diesen Umständen einegrössere Objektivität zu erzielen, wurden in der Untersuchung zwei unabhängigeBerater befragt. Findet die Erhebung ex post statt, so fällt es den Interviewten zudemoftmals schwer, Entscheidungsprozesse genau zu rekonstruieren.3 Schliesslich exis-tieren verschiedene Aspekte, die eher impliziter Natur sind. Dies trifft beispielsweisevielfach auf die Kultur zu, die sich neben sichtbaren Artefakten in tiefer liegendenNormen, Werten und als selbstverständlich vorausgesetzten Annahmen niederschlägt.4

Derartige Gegebenheiten lassen sich durch eine Befragung nur begrenzt erfassen.Weitere Forschungsanstrengungen könnten an diesen Punkten ansetzen und aufbauendauf den Ergebnissen dieser Arbeit beispielsweise durch eine Einzelfallstudie oderdurch Beobachtungstechniken spezifische Aspekte detailliert analysieren. Von beson-derem Interesse wäre es dabei, den gesamten Fusionsprozess zu begleiten und die Ab-läufe als objektiver Teilnehmer zu erfassen. Aufbauend auf den Erfahrungen aus derhier zu Grunde liegenden Untersuchung gilt es allerdings zu berücksichtigen, dass derEinsatz derartiger Erhebungsmethoden auf Grund mangelnder Bereitschaft seitens der

2 Vgl. Schwenk 1995, S. 488.3 Vgl. ebenda.4 Vgl. Schein 1985, S. 14.


Unternehmen vielfach begrenzt sein dürfte. Dies ist auf die oftmals hohe Sensibilitätder M&A-Thematik und daraus folgende Geheimhaltungsanforderungen zurückzufüh-ren.

Die Integration von Marken allgemein und von Corporate Brands im Speziellen stelltein bis dato nur unzureichend erforschtes Thema dar, das angesichts des heutigen Fu-sionsvolumens sowie in Anbetracht der hohen Werte von Marken zukünftig von stei-gender Relevanz sein wird. Die vorliegende Arbeit leistet einen Beitrag dazu, dieseFragestellung erstmals in ihrer gesamten Breite zu erfassen und legt damit das Funda-ment für weitere Forschungsbemühungen in diesem Bereich sowie für erste Hand-lungsanleitungen im Rahmen eines entsprechenden Managements.

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Anhang _________________________________________________________ LXI

Anhang A: Empirische Untersuchung

Verzeichnis der Expertengespräche

Unternehmen des/derGesprächspartner(s)

Gesprächsgegenstand:Zusammenschluss von ...

Anzahl geführ-ter Gespräche

Gesprächsdatumund -dauer

Aventis Hoechst/Rhône-Poulenc 1 18.03.2002/26.11.2002; 2 h

DaimlerChrysler Daimler-Benz/Chrysler 2 10.12.2001/25.11.2002; 2 ½ h

20.12.2001; 1 ¼ h

Dresdner Bank Dresdner Bank/Allianz sowie

Dresdner Bank/KleinwortBenson/Wasserstein Perella

2 22.04.2002/25.11.2002; 2 h

24.01.2002; 2 h

E.On Veba/Viag 1 13.12.2001/05.12.2002; 2 h

HypoVereinsbank Bayrische Hypotheken- und Wech-selbank/Bayrische Vereinsbank

1 08.04.2002/27.11.2002; 2 ¾ h

Procter&Gamble Procter&Gamble/Schickedanz 1 22.04.2002; 1 ¾ h

Pfizer Pfizer/Warner-Lambert 1 27.03.2002; 1 ½ h

PricewaterhouseCoopers Price Waterhouse/Coopers &Lybrand

1 24.01.2002, 1 ¾ h

ProSiebenSat.1 Media ProSieben/Sat.1 1 25.01.2002, 2 ½ h

Interbrand (stellv. fürThyssenKrupp)

Thyssen/Krupp 1 03.07.2002/05.12.2002; 1 ½ h

TUI (vormals Preussag) TUI (vormals Preussag)/Thomson

2 24.04.2002/25.11.2002; 1 ¾ h

27.05.2002; 1 ½ h

UBS Schweizerische Bankge-sellschaft/SchweizerischerBankverein

2 26.03.2002; 1 h

16.01.2002/05.12.2002; 2 h

Winterthur Credit Suisse/Winterthur 2 17.01.2002; 1 ½ h

05.12.2001; 1 ¾ h

Citigate Demuth allgemein 1 25.06.2001; 1 ¾ h

Interbrand Zintzmeyer & Lux allgemein 1 26.04.2002; 1 ½ h

Anhang _________________________________________________________ LXIII

Gesprächs-Leitfaden der empirischen Untersuchung

Fragenblock Historie

Beschreibung der Historie der zusammengekommenen Unternehmen; Berücksichti-gung der Historie in der neuen Corporate Brand; Beurteilung des Vorgehens.

Fragenblock Reputation

Beschreibung der Reputation der zusammengekommenen Unternehmen zum Zeit-punkt des Zusammenschlusses und des neuen Unternehmens; Massnahmen, Aktionen,Vorgehensweisen, Entscheidungen etc., die sich positiv/negativ auf die Reputation derneuen Corporate Brand ausgewirkt haben.

Fragenblock Kultur/Identity

Beschreibung der Kultur/Identity der zusammengekommenen Unternehmen zum Zeit-punkt des Zusammenschlusses und des neuen Unternehmens; Massnahmen, Aktionen,Vorgehensweisen, Entscheidungen etc., die sich positiv/negativ auf die Kultur/Identityder neuen Corporate Brand ausgewirkt haben.

Fragenblock Positionierung

Beschreibung der Positionierung der neuen Corporate Brand; Umgang in Bezug aufInhalt, Entwicklung und Umsetzung der Positionierung.

Fragenblock Markeneffekte (Loyalität, Vertrauen, Sympathie, Bekanntheit, Marken-

bild)

Beschreibung der Bekanntheit und des Markenbildes der zusammengekommenen Un-ternehmen zum Zeitpunkt des Zusammenschlusses und des neuen Unternehmens so-wie letzteres auch in Bezug auf Loyalität, Vertrauen, Sympathie. Massnahmen, Aktio-nen, Vorgehensweisen, Entscheidungen etc., die sich positiv/negativ auf die Bekannt-heit und auf das Markenbild der neuen Corporate Brand ausgewirkt haben.

Fragenblock Umsetzung

Beschreibung der Umsetzung der neuen Corporate Brand nach innen und aussen.Massnahmen, Aktionen, Vorgehensweisen, Entscheidungen, die sich im Rahmen derImplementierung positiv/negativ auf die Akzeptanz, Bekanntheit, Reputation, Identifi-kation etc. (mit) der neuen Corporate Brand ausgewirkt haben (Beteiligte, Widerstän-de, Zeitpunkt, Dauer, Einführungsstrategie, Anpassungsmassnahmen, Investitionen).

LXIV __________________________________________________________ Anhang

Statistische Angaben

Zum Unternehmen/zu Mergers & Acquisitions

1. Unternehmen, die sich zusammengeschlossen haben

Namen

Branchen

UmsatzGrösse

Mitarbeiter

Nationalität der Unternehmen

2. Wann fand der Zusammenschluss statt?

3. Welche Hauptziele wurden mit dem Zusammenschluss verfolgt?

____________________________________________________________________________________

4. Wer sind die Haupt-Zielgruppen der neuen Unternehmensmarke, d.h. auf wen ist vorrangig diePositionierung und die Markenstrategie ausgerichtet (Mehrfachnennungen möglich)?O Konsumenten O Mitarbeiter O Aktionäre

O andere Kapitalgeber (z.B. Banken) O allgemeine Öffentlichkeit O Führungskräfte

O Analysten O Wirtschaftsmedien O Fachmedien

O Lieferanten O Absatzmittler

5. a) Wo in der Unternehmenshierarchie ist die Verantwortung und die Führung der Corporate Brandangeordnet (bei Verteilung auf verschiedene Funktionsbereiche/Verantwortliche bitte alle nennen)?

b) Wie hoch ist (circa) das Budget für den Aufbau und die Pflege der Unternehmensmarke?

_______________________ % vom Umsatz

6. Wie würden Sie das Verhältnis zwischen beiden Unternehmen zum Zeitpunkt des Zusammenschlussesbezeichnen?O positiv, offen, kooperativ

O belastet, problematisch

O anderes: ____________________________________________________________________________

7. Wie viele Mergers & Acquisitions sind in den letzten 5 Jahren ungefähr durchgeführt worden (beideUnternehmen zusammen)?

O dies war der einzige O 1 bis 2 O 2 bis 10 O mehr als 10

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!

Anhang _________________________________________________________ LXV

Leitfaden des informativen Vorgesprächs

Fragenblock 1: Verständnis von Corporate Brand(ing): Abgrenzung, Einordnung,Definition von Corporate Brand(ing)

Fragenblock 2: Status Quo im Corporate Branding: Aktualität des Themas, derzeitigerBewusstseinsstand, Berücksichtigung in Unternehmen, Best-Practice-Beispiele

Fragenblock 3: Chancen und Herausforderungen von Corporate Branding

Fragenblock 4: Konzeptualisierung des Konstruktes Corporate Brand

Fragenblock 5: Corporate Branding und Mergers & Acquisitions

- Erfolgsbeitrag der Corporate Brand zum Erfolg von Mergers & Acquisitions- Bedeutung der systematischen und geplanten Markenintegration- Typen von Mergers & Acquisitions, bei denen ein differenziertes Vorgehen in

Bezug auf die Markenintegration verfolgt werden sollte/müsste; Erfolgsfaktoren.- Zeitpunkt und Zuständigkeit für die Markenintegration im Mergers & Acquisitions-

Prozess

Fragenblock 6: Berücksichtigung der Marke bei der Erfolgsbewertung von M&A

Fragenblock 7: Idealtypische Markenintegration im Zuge von Mergers & Acquisitions

LXVI __________________________________________________________ Anhang

Anhang B: Analyse von MarkenbewertungsverfahrenDie folgende Übersicht ist das Ergebnis der Analyse der viel zitierten bestehendenVerfahren zur Bemessung des Markenwertes (ähnliche Oberbegriffe sind „Markenstär-ke“, „Markenkraft“, „Brand Value“ und „Brand Equity“). Die Determinanten der ein-zelnen Ansätze wurden zunächst gesammelt, anschliessend auf Redundanzen und Ge-meinsamkeiten hin untersucht und schliesslich in Gruppen zusammengefasst.

Die der Analyse zu Grunde liegenden Ausführungen bzw. Ansätze sind die Folgenden:Aaker 1992, 1996; Andresen/Esch 2001 (Markeneisberg)1; Bekmeier-Feuerhahn 1998;Esch/Geus 2001 (Operationalisierung der Konstrukte Markenbekanntheit und Imagenach Esch 1998); Hupp 2000 (Brand Potential Index); Kapferer 19922; Keller 1993,1998, 2000; Kriegbaum 2001 (Nielsen Markenbilanz und Interbrand); o. V. 1989(Nielsen Markenbilanz); Richter/Werner 1998 (Brand Asset Valuator® von Young &Rubicam); Roeb 19943; Sattler 1997; Wermelskirchen 1999 (Semion Be-wertungstabelle)4; Spannagl 2001 (Brand Rating)5.

Kriterien Aufschlüsselung/Erklärung der Kriterien/Operationalisierung

Positionierung

Tragfähige Positionierung6

Value Proposition7

Relevante Benefits8

Differenzierung9

1 Ergänzend wird dazu der Artikel Esch/Andresen 1994 hinzugezogen.2 Bei diesem Ansatz wurde der Indikator „mögliche Synergien“ ausgelassen, da es sich hierbei um

einen Gesamt-Markenportfolio-bezogenen Wert handelt.3 Bei diesem Ansatz wurden die Indikatoren Preiswirkung (i. S. v. Price Premium), Absatzwirkung

(i. S. v. Mengenpremium) und Kostenwirkung (die sich aus der Markentreue ergibt) ausgelassen,da es sich hierbei um Effekte der Marke handelt, der eine finanzorientierte Analyse zu Grundeliegt.

4 Während Wermelskirchen fünf Indikatoren anführt, fassen Göttgens et al. diese zu vier zusammen,wobei die Indikatoren „Markenschutz“ und „Markenumfeld“ zusammengenommen werden. Da esin beiden Fällen um den Schutz der Marke geht (bei Markenschutz um den aus rechtlicher Sicht,bei Markenumfeld um den auf Grund der Einzigartigkeit der Markierung), werden diese auch imFolgenden zusammengefasst.

5 Diese Methode basiert auf der des Markeneisberges, so dass daraus resultierende Indikatoren nichtein weiteres Mal aufgeführt werden. Der Markeneisberg wird bei dieser Methode um die Be-trachtung des abdiskontierten Price Premiums und des zukünftigen Markenpotenzials ergänzt. DasPrice Premium wird aus den in FN 3 genannten Gründen nicht weiter berücksichtigt. Das Mar-kenpotenzial wird im „Brand Future Score“ erfasst, dessen Indikatoren Eingang in die Analysefinden.

6 Vgl. Keller 2000, S. 150.7 Vgl. Aaker 1996, S. 111.8 Vgl. Keller 2000, S. 148; Brand Asset Valuator zit. in Richter/Werner 1998, S. 25ff.

Anhang _________________________________________________________ LXVII

Aktualität und Kontinuität10

Zeitliche Anpassung11 Aktualität versus Kontinuität

Kompetenzfeld/Geltungs-bereich12

Ausdehnungspotenzial13

Potenzial zur Internationalität14

Dehnungspotenzial15 Line Extension, regionale Wachstumschancen, distributionsorien-tierte Wachstumschancen, Möglichkeit, neue Zielgruppen zuerschliessen

Image/Reputation/Assoziationen

Einzigartigkeit in derKonsumentenwahrnehmung16

Wahr- bzw. angenommeneQualität17

Image, Assoziationen18 Image = Arten, Vorteilhaftigkeit, Stärke (i. S. v. Brand Identification),Einzigartigkeit von Assoziationen19

Image = Arten, Stärke, Repräsentation, Zahl, Einzigartigkeit,Relevanz, Richtung, Zugriffsfähigkeit von Assoziationen20

Wertigkeit, Wichtigkeit, Stärke (i. S. v. Brand Identification),Einzigartigkeit, Abstraktionsgrad von Assoziationen21

Qualität, Intensität, Einzigartigkeit, Zugriffsfähigkeit/Klarheit/Leben-digkeit22

Imagevorteil ggü.Wettbewerb23 /relativeImageposition24

Preisassoziationen25 Preisstrategie entspricht der Werteinschätzung der Konsumenten

Persönlichkeit26 Assoziationen zur Marke als Person

OrganisationaleAssoziationen27

Wissen über das Unternehmen hinter der Marke

9 Vgl. Brand Asset Valuator zit. in Richter/Werner 1998, S. 25ff.10 Vgl. Keller 2000, S. 148ff.11 Vgl. Kapferer 1992, S. 312.12 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in o. V. 1989, S. 52; Kapferer 1992, S. 311.13 Vgl. Kapferer 1992, S. 311.14 Vgl. Kapferer 1992, S. 311; Nielsen Markenbilanz zit. in o. V. 1989, S. 52; Interbrand zit. in

Kriegbaum 2001, S. 120.15 Vgl. Brand Future Score zit. in Spannagl 2001, S. 43.16 Vgl. Hupp 2000, S. 45; Markeneisberg zit. in Andresen/Esch 2001, S. 1084.17 Vgl. Aaker 1992, S. 32 u. 108ff.; Aaker 1996, S. 109f.18 Vgl. Aaker 1992, S. 32 u. 135ff.; Esch/Geus 2001, S. 1033; Keller 1993, S. 3ff. u. 1998, S. 52ff;

Roeb 1994, S. 162ff.; Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 187ff.; Semion Bewertungstabelle zit. inWermelskirchen 1999, S. 160.

19 Vgl. Keller 1998, S. 51ff.20 Vgl. Esch/Geus 2001, S. 1033.21 Vgl. Roeb 1994, S. 162ff.22 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 187ff.23 Vgl. Keller 2000, S. 150.24 Vgl. Sattler 1997, S. 47.25 Vgl. Keller 2000, S. 150.26 Vgl. Aaker 1996, S. 112.27 Vgl. Aaker 1996, S. 113.

LXVIII _________________________________________________________ Anhang

Bekanntheit

Bekanntheit28 Bekanntheitspyramide = Ausprägungen der Bekanntheit29

Werbeerinnerung30

Folgen („Benefits“) aus einer Marke

„Qualitative“ Folgen

Vertrauen31

Popularität/Ansehen32

Bereitschaft zurWeiterempfehlung33

Kaufintention34

Loyalität/Markentreue35 Verbundenheit + Wechselbereitschaft (auch bei Preis- undEigenschaftsänderungen)36

Price Premium und Customer Satisfaction37 oderBindungs- und Zufriedenheitsgrad beim Verbraucher38

Wiederkaufrate39

Markenidentifikation40 i. S. v. Identifikation mit einer Marke/einem Hersteller

„Quantitative“ Folgen: Handel

HandelsorientierteMarkenstärke41

Nielsen Markenbilanz:42

gewichtete DistributionHandelsattraktivität (Rangplatz im Regal)Roeb:43

Zusätzlicher durch die Marke induzierter AbsatzHandelsspanne des Produktes hinter der Marke

28 Vgl. Aaker 1992, S. 32 u. 83ff.; Aaker 1996, S. 114; Keller 1993, S. 3 u. 1998, S. 87ff.; Roeb1994, S. 146ff.; Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 127; Sattler 1997, S. 47; Hupp2000, S. 45; Esch/Geus 2001, S. 1033; Markeneisberg zit. in Andresen/Esch 2001, S. 1084;Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160.

29 Vgl. Aaker 1992, S. 84.30 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 128; Markeneisberg zit. in Andresen/Esch

2001, S. 1084.31 Vgl. Nieseln Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 127; Markeneisberg zit. in Andresen/Esch

2001, S. 1084; Hupp 2000, S. 45; Brand Asset Valuator zit. in Richter/Werner 1998, S. 25ff.32 Vgl. Aaker 1996, S. 110; Brand Asset Valuator zit. in Richter/Werner 1998, S. 25ff.33 Vgl. Hupp 2000, S. 45.34 Vgl. Hupp 2000, S. 45.35 Vgl. Aaker 1992, S. 32 u. 51ff.; Aaker 1996, S. 105ff.; Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum

2001, S. 127; Markeneisberg zit. in Andresen/Esch 2001, S. 1084; Hupp 2000, S. 45; Sattler 1997,S. 47.

36 Vgl. Aaker 1992, S. 57.37 Vgl. Aaker 1996, S. 106ff.38 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 127.39 Vgl. Sattler 1997, S. 47.40 Vgl. Hupp 2000, S. 45.41 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 127; Roeb 1994, S. 215ff.42 Zit. in Kriegbaum 2001, S. 127.43 Vgl. Roeb 1994, S. 215ff.

Anhang _________________________________________________________ LXIX

Distributionsabdeckung44 Aaker:45

Anzahl von Händlern, die die Marke listen oder Prozent anPersonen, die Zugang zu der Marke haben

„Quantitative“ Folgen: Markt

Markenstärke46 Marktanteil, Markteinfluss

Gegenwärtige Marktstellung47 Markengewinnbeitrag, wertmässiger Marktanteil, relativeMarktstellung

Aktuelle Position48 Produktrange, visuelle Präsentation etc.

Marktanteil49 Wertmässiger Marktanteil, relativer Marktanteil, Gewinn-Marktanteil50

Marktführerschaft51 Gegenwärtiger Status und Rolle der Marke (Marktanteil, -positionetc.),

Markt52 Interbrand: 53

Übersicht (Wettbewerbsstruktur, Volumen etc.)Nielsen Markenbilanz:54

Grösse (Volumen), Entwicklung (Lebenszyklusstadium), Wertschöp-fung (Gewinnpotenzial der Anbieter) des Marktes, Geltungsbereichüber ihre Stammregion hinaus

Internationalität55 Stellung auf ausländischen Märkten, Stabilität, Bedeutung derMärkte etc.

Geschlossenheit des Markenauftritts

Geschlossenheit desMarkenauftritts56

Geschlossenheit innerhalb aller mit der Marke verbundenenAttribute. Diese entstehen aus:57 Zusammenspiel aller Marketing-Mix-Aktivitäten, Aktualität ohne Widerspruch zur Tradition der Marke,Zusammenspiel des Markenauftritts über verschiedeneAnspruchsgruppen, Landesgrenzen, Kommunikations- undDistributionskanäle hinweg, Zusammenspiel zwischen allen Markeneines Unternehmens

Markenidentifikation58 Identifikation zu: Zuordenbarkeit der (richtigen) Assoziationen undBilder zu einer Marke; Verbindung der Werbeelemente mit derrichtigen Marke59

44 Vgl. Aaker 1996, S. 116; Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160.45 Vgl. Aaker 1996, S. 116.46 Vgl. Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160.47 Vgl. Sattler 1997, S. 47.48 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120.49 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 127; Aaker 1996, S. 116.50 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 127.51 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120; Kapferer 1992, S. 310.52 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120; Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S.

127; Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160 (als „Markteinfluss“ bezeich-net).

53 Zit. in Kriegbaum 2001, S. 120.54 Zit. in Kriegbaum 2001, S. 127; o. V. 1989, S. 52.55 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120.56 Vgl. Keller 2000, S. 148ff.; Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160.57 Vgl. Keller 2000, S. 148ff.58 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 128.

LXX ___________________________________________________________ Anhang

Zukunftsperspektive der Marke

Trend der Marke60 Interbrand:61

Entwicklung (Verkaufsvolumen, Verkaufswert, Marktanteil), Status(Wettbewerbstrend, Gefahren), Planung (Entwicklungspläne,zukünftige Chancen)Sattler62

Trend der Konsumentenbeurteilung: ∅ jährliche Veränderung desBekanntheitsgrades, des Imagevorteils und der Wiederkaufrate

Trend der Marktstellung: ∅ jährliche Veränderung des wertmässigenMarktanteils, der gewichteten Distributionsquote und derHandelsakzeptanz in den nächsten 3 Jahren

Brand Future Score:63

Preisentwicklung, Mengenentwicklung, zukünftige BedeutungSemion Bewertungstabelle:64

Markenpotenzial

Markierung

Schutzfähigkeit derMarkierung65

Rechtlicher Schutz und auf Grund der überlegenen Markierung

Unternehmenseinsatz/Unternehmensrückhalt

Marketing-Unterstützung durchdas Unternehmen66

Interbrand: 67

Qualität und Kontinuität (z. B. bei Werbeaktivitäten u. in Bezug aufEntwicklung der Markenpersönlichkeit, Kongruenz von Botschaft undImage, Durchsetzung von Markenwerten), zukünftige StrategieNielsen Markenbilanz:68

Produktqualität, Preisverhalten, Share of VoiceKeller:69

Kenntnis des Managements über die Marke, langfristigeUnterstützung, MarkenauditSemion Bewertungstabelle:70

Marketingaktivitäten

Werbedruck71

59 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 128; Roeb 1994, S. 198ff., die dies alsStärke der Markenassoziationen bezeichnen.

60 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120; Sattler 1997, S. 47; Kapferer 1992, S. 311; BrandFuture Score zit. in Spannagl 2001, S. 43; Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999,S. 160.

61 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120.62 Vgl. Sattler 1997, S. 47.63 Vgl. Brand Future Score zit. in Spannagl 2001, S. 43.64 Vgl. Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160.65 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 121; Kapferer 1992, S. 312; Roeb 1994, S. 140ff.;


66 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120; Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S.127; Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160.

67 Zit. in Kriegbaum 2001, S. 120; Roeb 1994, S. 108.68 Zit. in Kriegbaum 2001, S. 127.69 Vgl. Keller 2001, S. 149ff.70 Vgl. Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160.

Anhang _________________________________________________________ LXXI

Finanzwert desUnternehmens72

Vorsteuergewinn des Unternehmens u. Veränderungsraten dervergangenen Jahre

Vergangenheitsorientierte Indikatoren

Historie73 Alter, Langlebigkeit etc.74

Sattler:75

Marktstellung der letzten 5 Jahre (∅ jährliche Veränderung desMarktanteils, der gewichteten Distributionsquote, der Handels-akzeptanz), Anteil Kommunikationsbudget/Umsatz (∅ letzten 5Jahre), Anteil VKF-Budget/Gesamtkommunikationsbudget (∅ letzten5 Jahre), Markengewinnbeitrag (∅ letzten 5 Jahre), MarkenalterInterbrand:76

Wie wurde eine Marktführerschaft erreicht?Nielsen Markenbilanz:77

Marktanteilsentwicklung in der Vergangenheit, Gewinnentwicklungder Marke

Auf die vorherigen Kategorien aufgeteilte Indikatoren

Markenbild78 Generiert sich aus dem ganzheitlichen Markenauftritt79 undwird geprägt durch: Markenbekanntheit, Klarheit und Attraktivität desinneren Markenbildes, Einzigartigkeit der Marke, subjektivwahrgenommener Werbedruck, Einprägsamkeit der Werbung

Markenguthaben80 Sympathie, Vertrauen, Loyalität

Markenkraft81 DifferenzierungRelevanz

Markenstatus82 AnsehenVertrautheit

Markenstabilität83 Fundament aus der Historie der Marke (vergangene Leistungen,Kommunikation etc.)84

Historie (Produkte mit Markennamen, Alter, Langlebigkeit), aktuellePosition (Produktrange, visuelle Präsentation etc.), zukünftigeEntwicklung85

Markenstärke86 Marktanteil, Markteinfluss, Marketingaktivitäten, Distributionsgrad,Bekanntheitsgrad, Geschlossenheit des Markenauftritts,Markenpotenzial

71 Vgl. Markeneisberg zit. in Andresen/Esch 2001, S. 1084.72 Vgl. Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160.73 Vgl. Kapferer 1992, S. 310f.; Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120; Sattler 1997, S. 47.74 Vgl. Kapferer 1992, S. 310f.; Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120.75 Vgl. Sattler 1997, S. 47.76 Zit. in Kriegbaum 2001, S. 120; Kapferer 1992, S. 310.77 Zit. in Kriegbaum 2001, S. 127; o. V. 1989, S. 52.78 Vgl. Markeneisberg zit. in Andresen/Esch 2001, S. 1083f. u. Esch/Andresen 1994, S. 217f.79 Vgl. Esch/Andresen 1994, S. 218.80 Vgl. Markeneisberg zit. in Andresen/Esch 2001, S. 1084.81 Vgl. Brand Asset Valuator zit. in Richter/Werner 1998, S. 25ff.82 Vgl. Brand Asset Valuator zit. in Richter/Werner 1998, S. 25ff.83 Vgl. Kapferer 1992, S. 310f.; Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120.84 Vgl. Kapferer 1992, S. 310f.; Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120; ähnlich Sattler 1997, S.

47.85 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120.86 Vgl. Semion Bewertungstabelle zit. in Wermelskirchen 1999, S. 160.

Wachstumspotenzial

Image

LXXII__________________________________________________________ Anhang

Gegenwärtige Marktstellung87 Markengewinnbeitrag, wertmässiger Marktanteil, relativeMarktstellung, gewichtete Distributionsquote, Handelsspanne

Marktanteil88 Wertmässiger Marktanteil, relativer Marktanteil, Marktanteilsent-wicklung (in der Vergangenheit , Gewinn-Marktanteil, Gewinnent-wicklung der Marke)89

Marktführerschaft90 Gegenwärtiger Status und Rolle der Marke (Marktanteil, -positionetc.), wie wurde diese Position erreicht? (Marktstruktur, Breite derKonsumentenbasis etc.), Zukunftsaspekte

87 Vgl. Sattler 1997, S. 47.88 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 127; Aaker 1996, S. 116.89 Vgl. Nielsen Markenbilanz zit. in Kriegbaum 2001, S. 127.90 Vgl. Interbrand zit. in Kriegbaum 2001, S. 120; Kapferer 1992, S. 310.

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