Unternehmerische Leitung in der Kirche - ein Spannungsfeld ... · Zertifikatsarbeit Pfr. Uwe...

Unternehmerische Leitung in der Kirche -

ein Spannungsfeld

Wie kann eine angehende Pfarrperson darauf

vorbereitet werden?

Arbeit für das Zertifikat Ausbildungspfarrerin/Ausbildungspfarrer

von

Pfr. Uwe Kaiser Urdorferstr. 51 8953 Dietikon

Februar 2007

KOPTA, Koordinationsstelle für praktikumsbezogene theologische Ausbildung, Bern

Zertifikatsarbeit Pfr. Uwe Kaiser, Dietikon

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Vorwort / Einleitung 3

1. Ausgangslage und Fragestellung .......................................................................................3

2. Jim Collins, „Der Weg zu den Besten“: Zusammenfassung................................................4

a. Einleitung und Zielsetzung 4

b. Disziplinierte Menschen 5

1. „Level 5 Führungsqualitäten“ 5

2. Erst wer…dann was 5

c. Diszipliniertes Denken 5

3. Der Realität ins Auge blicken (ohne den Mut zu verlieren) 5

4. Das Igel-Prinzip (die drei Kreise) 6

d. Diszipliniertes Handeln 6

5. Eine Kultur der Disziplin 6

6. Technologie als Beschleunigungsfaktor 7

7. Schwungrad und Teufelskreis 7

3. Die Übertragung auf den Sozialsektor durch Jim Collins.....................................................7

a. „Grossartig“ definieren - Erfolg messen ohne Geschäftsmaßstäbe 8


1. „Level 5 Führungsqualitäten“ - Die Dinge tun können in diffusen Machtstrukturen 8

2. „Erst wer“ - Die rechten Leute „auf den Bus bringen“ in den Zwängen des sozialen Sektors. 8


3. Das Igel-Prinzip - Den wirtschaftlichen Motor überdenken ohne Profitabsichten 9


4. Das Schwungrad in Bewegung setzen - Drehmoment erzeugen, indem man sich einen Namen macht. 10

4. Kritische Beurteilung aus biblisch-kirchlicher Sicht ............................................................10

a. Messbarer Erfolg und Disziplin 10




5. Folgerungen für die Ausbildung des Vikars/der Vikarin....................................................16

1. Entwicklung der Persönlichkeit, „Level 5 Leiter“ 17

2. Leitung in der Praktikumsgemeinde bewusst wahrnehmen. 18

3. Gedanken aus der Wirtschaft kritisch aufnehmen und für die Kirche transformieren 19

6. Schlusswort und Ausblick ................................................................................................20

Literaturliste........................................................................................................................21


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Vorwort / Einleitung

Seit ich in der Teammitarbeit der Jugendgruppe das erste Mal mit Leitungsfragen konfrontiert wurde, hat mich das Thema immer wieder begleitet und beschäftigt. Im Pfarramt konnte ich mit verschiedenen Kirchenpflegen, Präsidenten und Pfarrkollegen schon diverse Facetten des so genannt „zuordnenden Modells“ der Leitung in der Zürcher Landeskirche erleben. Durch die Möglichkeit, in den USA an einem Leiterkongress einer Riesen-Gemeinde (Willow Creek Association) teilzunehmen, sind mir noch einmal ganz neue Aspekte von Leitung deutlich geworden. Auffällig war, dass an dieser Veranstaltung, die vorwiegend für kirchliche Führungskräfte gedacht war, auch etliche Referenten aus der Wirtschaft und dem Showbusiness zu Wort kamen. Besonderes Interesse hat bei mir jener Beitrag eines Wirtschaftsfachmannes geweckt, der den Transfer auf den non-profit Bereich versucht hat: Jim Collins. Da ich selbst weder im Studium noch im Vikariat intensiv in Leitungsfragen eingeführt wurde, sondern durch die Praxis und durch einschlägige Literatur manches gelernt habe, ist es mir wichtig, eine Person, die neu ins Pfarramt einsteigt, für diese Fragen zu sensibilisieren.

1. Ausgangslage und Fragestellung

Leitungs- und Führungsgedanken aus der Privatwirtschaft sickern verschiedentlich auch in kirchliche Gremien ein. Da sind einerseits vermehrt Zweitweg-Theologiestudierende, die in ihrem vorherigen Beruf bereits Leitungserfahrungen sammeln konnten. Da sind andererseits Führungskräfte aus dem Geschäftsleben, die ihre Kenntnisse auch in einem ganz anderen Sektor einsetzen möchten und so in eine Kirchenpflege gewählt werden. Hier kommt ein breites Know-how in die Kirche hinein, das aber oft auf Widerstände trifft. Die Kirche solle sich doch an anderen Werten orientieren, sie solle nicht die Regeln des harten Business übernehmen - „stellt euch nicht der Welt gleich“(Röm 12,2) - solche Voten höre ich immer wieder von Pfarrkollegen. Die Kybernetik hat in der kirchlichen Ausbildung wieder neu an Gewicht gewonnen. Leitung ist in den Kirchen ein grosses Thema geworden etwa durch die Überarbeitung von Kirchenordnungen, aber auch durch die vielen zermürbenden Konflikte in den Gemeinden. Da und dort erscheint im kirchlichen Raum neue Literatur dazu. Jeder Diskussionsbeitrag sollte uns willkommen sein, auch wenn er von der Business-Seite kommt. Jim Collins hat sich als Management-Experte international eine gewisse Bekanntheit verschafft, sein Buch „Built to last“ wurde in 16 Sprachen übersetzt. Seine neueste Untersuchung „Good to Great“1 über erfolgreiche Wirtschaftsunternehmen hat er auf

1 Collins, Jim: Der Weg zu den Besten, Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg, dtv, München 2003, Originalausgabe: Good to great. Why Some Companies Make the Leap And Others Don’t“, 2001


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intensive Nachfrage hin mit einem Zusatzband für den Transfer auf den Sozialsektor2 ergänzt. Viele Reaktionen kamen in Amerika gerade auch von Kirchenleitern. Es soll uns bewusst sein, dass in amerikanischen Gemeinden durch die völlig andere Struktur und speziell die „Fundraising-Problematik“ grundsätzlich eine viel grössere Offenheit gegenüber der Wirtschaft herrscht. Und es soll uns auch bewusst sein, dass Kirche und Sozialbereich nicht gleichzusetzen sind. Dennoch lohnt sich die Auseinandersetzung mit diesen Gedanken. Nach der zusammenfassenden Darstellung der sieben Kriterien von erfolgreichen Unternehmen möchte ich seine Übertragung auf den Sozialsektor kurz beschreiben, wobei bereits hier einige kritische Rückfragen aufgenommen werden. In einem weiteren Teil folgt eine biblische Beurteilung aus persönlicher Perspektive, Hintergrund und Bezugsrahmen sind dabei immer die Verhältnisse in der Zürcher Landeskirche. Schliesslich wird mit einigen gezielten Fragen die ganze Thematik auf die Ausbildungs-situation der Vikarin/des Vikars übertragen. Sie sollte schon für die möglichen Spannungsfelder sensibilisiert werden, bevor sie als „Partei“ mittendrin steht. Diese Arbeit soll einige Hilfestellungen dazu bieten.

2. Jim Collins, „Der Weg zu den Besten“: Zusammenfassung

a. Einleitung und Zielsetzung

Jim Collins hat mit einem Forscherteam den dauerhaften Erfolg von vorher durchschnittlichen Unternehmen untersucht. Es interessierte ihn, was zu dem Aufschwung führte, und welche Faktoren für den Erfolg bestimmend waren. In einem strengen Auswahlverfahren3 wurden 11 Firmen gefunden, deren Aktienkurse über 15 Jahre durchschnittlich waren, die dann aber einen Aufschwung erlebten und 15 Jahre lang einen drei Mal besseren Aktiengang hatten als der Durchschnitt. Er nennt diese „take-off“-Unternehmen4. Keine Firma durfte aus den Boombereichen (z.B. IT, Mobiltelefonie) stammen5. Als Kontrollgruppe wurden Unternehmen aus der gleichen Branche mit ähnlicher Entwicklung in den ersten 15 Jahren, aber mit weniger oder nur kurzzeitiger Erfolgsgeschichte untersucht6.

2 Collins, Jim: Good to Great and the Social Sectors, Why business thinking is not the answer, A mongraph to

accompany Good to Great, Random House Business Books, London, 2006; künftig als „And the Social Sectors“

zitiert.

3 Die Auswahlkriterien werden in Der Weg zu den Besten im Anhang A, S 227 erläutert

4 Collins, Der Weg zu den Besten, a.a.O.: S 12

5 z.B. Gilette, Kimberley Clark, Philip Morris, Wells Fargo; Der Weg zu den Besten, a.a.O.: S 292

6 z.B. Warner-Lambert, Scott Paper Company, R.J Reynolds Tobacco, Bank of Amerika; Der Weg zu den Besten,

a.a.O.: S 292


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Aus der Auswertung von Geschäftsgängen, Aktienkursen und aus Interviews mit den Unternehmensführungen wurden sieben Punkte herausgeschält, die den Umbruch zu einer dauerhaften Erfolgsfirma markierten. Sie werden zusammengefasst unter drei Ebenen von Disziplin: disziplinierte Menschen (1. und 2.), diszipliniertes Denken (3. und 4.), diszipliniertes Handeln (5. - 7.)

b. Disziplinierte Menschen

1. „Level 5 Führungsqualitäten“

In allen Firmen war ein CEO an der Spitze, der zugleich zurückhaltend bescheiden war und eine enorme berufliche Willenskraft hatte. Jim Collins hat ein System von fünf Stufen der Leiterschaft entwickelt, das hier nur angetippt werden kann: 1. Begabte Einzelperson, 2. Team-Mitglied, 3. kompetenter Manager, 4. Effektiver Manager, 5. Unternehmensführer, bescheiden aber zielgerichtet für sein Unternehmen. Die Führungskräfte der Erfolgsfirmen waren weitgehend unbekannte Leute, die sich nicht selbst in Szene setzten, sondern demütig die Firmenziele im Auge hielten.

2. Erst wer…dann was

Eigentlich hatte man erwartet, in den erfolgreichen Unternehmen eine besondere Strategie oder ein Programm zu finden. Stattdessen wurden überall zuerst gute Leute engagiert, bevor mit ihnen ein Programm erarbeitet wurde. Andere führende Mitarbeiter, die nicht hineinpassten, wurden rigoros entlassen. Mit diesem Team wurde dann die Unternehmensstrategie festgelegt. Führungskräfte, die im eigenen Betrieb herangewachsen sind, haben sich in der Regel besser bewährt als angeworbene branchenfremde Manager.7

c. Diszipliniertes Denken

3. Der Realität ins Auge blicken (ohne den Mut zu verlieren)

In den erfolgreichen Firmen wurden keine auch noch so niederschmetternden Fakten verleugnet, man hat der brutalen Wahrheit in die Augen geschaut, ohne falsche Hoffnungen zu schüren. Daneben wurde aber der Glauben nicht aufgegeben, in seinem Kernbereich zur Spitze kommen zu können. Collins bezeichnet das als „Stockdale-Paradox“ nach einem amerikanischen Kriegsgefangenen in Hanoi, der alles tat um die Zeit voll Folter und Entbehrung für sich und seine Mitgefangenen erträglich zu machen, und zugleich unbeirrbar auf Befreiung hoffte8.

7 vgl. Collins, Der Weg zu den Besten, Anhang 2.A, S.331

8 Collins, Der Weg zu den Besten, a.a.O.: S 114


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Optimistisches Denken allein führte keine Firma zum Erfolg, sondern nur das Erkennen und Angehen der effektiven Probleme.

4. Das Igel-Prinzip (die drei Kreise)

Ein Fuchs nimmt alles wahr und hat je nach Situation eine andere schlaue Strategie. Der Igel hingegen hat eine, mit der er weitgehend durchkommt: er kann sich einrollen. Bei allen erfolgreichen Unternehmen ist aufgefallen, dass sie durch die Konzentration auf einen Kernbereich (K) zum Ziel kamen. Collins nennt dies das „Igel-Prinzip“. Dieser Kernbereich ist im Schnittpunkt von drei Kreisen: b. wirtschaftlicher Motor; Profit pro X a. Worin können wir K die Besten der Welt sein c. Was ist unsere Passion a. Worin können wir die Besten werden? Wo liegt unsere ureigene Stärke? b. Was ist unser wirtschaftlicher Motor? Wo machen wir Gewinn? Wie lässt sich dieser maximieren? (Profit pro X, z.B. pro Kunde oder pro Geschäft) c. Wo liegt unsere Passion, was begeistert uns? Alles, was dem festgestellten Kern nicht entspricht, soll möglichst aufgegeben werden. Als schlechtes Beispiel führt er einen Automobilkonzern an, der aus persönlichem Interesse des CEO plötzlich noch eine Airline aufbauen wollte, was sich wenig bewährte.

d. Diszipliniertes Handeln

5. Eine Kultur der Disziplin

In allen Unternehmen wurde eine Kultur der Disziplin gefördert: Alles wurde gemäss Igel-Prinzips fast „fanatisch“9 auf den Kern ausgerichtet und was nicht hineinpasste entfernt. Auch um kleine Details wurde gekämpft und gerungen. Collins macht deutlich, dass diese strenge Konzentration aber nicht zur einengenden Tyrannei entarten darf. Im vorgegebenen Rahmen der Firmenausrichtung kann der einzelne Mitarbeiter durchaus grosse Freiheit und

9 Collins, Der Weg zu den Besten, a.a.O. S. 182


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Verantwortung erhalten. Darum spricht er von einer „Firmenkultur“, die beginnend von den Leitungsetagen bis hinunter zu den ausführenden Kreisen von allen gelebt werden sollte.

6. Technologie als Beschleunigungsfaktor

Oft meint man, mit neuer Technologie den Erfolg initiieren zu können. Die untersuchten Unternehmen zeigten aber, dass nur ein den vorangehenden Prinzipien konsequent folgender Einsatz von neusten Techniken zum Erfolg führte. Die Technologie stand nie am Anfang, aber sie wirkte richtig eingesetzt sehr stark beschleunigend.

7. Schwungrad und Teufelskreis

Eigentlich hoffte man, einen Initialentscheid oder ein Schlüsselereignis für den plötzlichen „take-off“ dieser Firmen zu finden. Doch die Realität zeigte, dass eine ausdauernde Arbeit in gleicher Richtung - teilweise über Jahre - zum Erfolg führte. Ähnlich wie bei einem riesigen Schwungrad, das man nur ganz allmählich in Bewegung bringt und in das man lange Zeit viel Energie investieren muss, bis es sich von alleine dreht. Andere Unternehmen stoppten wieder oder zogen auf verschiedene Seiten, so dass sie stattdessen in einem Teufelskreis des Misserfolges landeten.

3. Die Übertragung auf den Sozialsektor durch Jim Collins

Viele Reaktionen auf sein Buch „Good to Great“ erhielt Jim Collins von Leuten aus dem Sozialsektor. Als Antwort auf diese Anfragen schrieb er die Monografie „Good to Great and the Social Sectors“. Gleich zu Beginn hält er fest: „Wir müssen die Idee zurückweisen - gut gemeint, aber total falsch - dass der beste Weg zur Grösse im Sozialsektor bedeutet, mehr „wie ein Geschäft“ zu werden.“10 Die meisten Unternehmen sind zwischen mittelmässig und gut; der soziale Sektor verdient es nicht, Mittelmässigkeit zu übernehmen. Hier braucht es noch mehr Disziplin als in der Geschäftswelt: Planung, disziplinierte Menschen, disziplinierte Leitung und Ressourcensuche. Collins tritt dafür ein, dass nicht mehr zwischen der Sprache der Unternehmen und der der Sozialbereiche gestritten werden soll, sondern dass man an beiden Orten eine „Sprache der Grösse“11 sucht. Aus seiner Sicht lassen sich die meisten Prinzipien aus der Studie „Good to Great“ sehr wohl auf den Sozialbereich übertragen. Daher geht er nicht auf alle Punkte ein, sondern nur auf die, in denen spezielle Fragen und Adaptionen notwendig sind.

10 „“We must reject the idea - well-intentioned, but dead wrong - that the primary path to greatness in the

social sectors is to become „more like a business““. Collins, And the social Sectors, a.a.O. S.1

11 „We need to reject the naïve imposition of the „language of business“ on the social sectors, and instead

jointly embrace a language of greatness.“ Collins, And the Social Sectors, a.a.O. S. 2


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a. „Grossartig“ definieren - Erfolg messen ohne

Geschäftsmaßstäbe

Ausgangspunkt in der Studie waren dauerhaft erfolgreiche Firmen. Doch was heisst Erfolg für den Sozialbereich? In der Wirtschaft ist er klar messbar, denn Input wie auch Output eines Unternehmens sind in Form von Geld zählbar (Aktienkurs, Umsatz, Gewinn). Im Sozialbereich ist aber nur der Input mit Geld messbar - und auch das ist nicht der ganze Input. Der Output hingegen muss anders definiert werden. Ein Orchester, ein Sportverein oder die Polizei haben je verschiedene Aufträge, und die Frage ist doch „Wie effizient füllen wir unseren Auftrag aus und bewirken etwas im Verhältnis zu unseren Ressourcen“12. Sportliche Leistungen oder Kriminalitätsraten lassen sich quantifizieren. Aber was ist, wenn es keine messbare Grösse gibt? Dann muss man andere Vergleichsmittel suchen um das Verhältnis „was kommt rein - was kommt raus“ zu bestimmen. Wichtiger als die Messbarkeit ist das rigorose Fragen nach der Effizienz. Es muss auch in einem sozialen Werk einheitlich und intelligent der Output festgehalten werden. Mit anderen Worten: Erreichen wir, was unser Auftrag ist? Sind wir herausragend in unserem Bereich und haben wir unseren Platz? Sind wir anhaltend gut und nie zufrieden mit dem Erreichten?


1. „Level 5 Führungsqualitäten“ - Die Dinge tun können in diffusen

Machtstrukturen

Ein grosser Unterschied zum Geschäftssektor ist die oftmals geteilte Macht im sozialen Sektor. Hier reden mehrere mit, es gibt keinen CEO, der die Richtung vorgeben kann. Doch egal wie diffus die Machtstrukturen sind, jeder Leiter hat irgendwo einen Einflussbereich, den er nutzen kann. Umso wichtiger sind „Level 5 Leitungspersonen“, die demütig und mit professionellem Wille an der Arbeit sind. Wer die Grösse der Sache sucht und nicht sich, kann die richtigen Entscheide wachsen lassen, ohne dauernd unselige Kompromisse einzugehen. Collins stellt übrigens fest, dass viele soziale Organisationen im Businessbereich Führungskräfte suchen, obwohl im Sozialbereich oft die besseren Leiter da wären.

2. „Erst wer“ - Die rechten Leute „auf den Bus bringen“ in den Zwängen

des sozialen Sektors.

Als Leiter kann man auch im sozialen Bereich nach und nach die rechten Menschen an Bord holen. Das braucht vielleicht mehr Geduld und Ausdauer als in der Privatwirtschaft.

12 „How effectively do we deliver our mission and make a destinctive impact, relative to our resources“ Collins,

…and the Social Sectors, a.a.O. S. 5


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Manchmal ist es nötig, mitten in einer grösseren Organisation einen „Beutel der Grossartigkeit“13 zu schaffen, also einen Arbeitsbereich, in dem hohe Motivation und Qualität gepflegt werden. „Zuerst wer“ ist auch hier wichtig, jeder Leiter soll in den Bereichen, die er beeinflussen kann, die richtigen Leute hineinziehen. Ziel ist es, die rechten Leute im Bus zu haben und jeden am richtigen Platz! Collins schlägt vor, jeden Mitarbeiter frühzeitig und streng zu bewerten, vor allem auch auf die Qualität der Zusammenarbeit bezogen. Gerade weil man im Sozialbereich die Leute nicht mit guten Löhnen anziehen kann, ist das Prinzip „Erst wer - dann was“ noch viel wichtiger. Da die Mitarbeitenden im Sozialsektor bei Erfüllung des Auftrages eine grosse persönliche Befriedigung erleben, ist die Motivation wenig problematisch.


3. Das Igel-Prinzip - Den wirtschaftlichen Motor überdenken ohne

Profitabsichten

Das Igel-Prinzip ist der Schlüsselpunkt in der Studie „Good to Great“, spätestens bei der Frage nach dem „ökonomischen Motor“ (b) muss man es für den Sozialbereich aber abwandeln. Beides, Ökonomie wie auch Antrieb ist im Sozialbereich oder einer Kirche notwendig, aber es geht nicht um den finanziellen Profit. Collins wandelt daher den zweiten Kreis ab und nennt ihn „Ressourcen-Motor“14. Wie finden wir Ressourcen: Menschen, die Zeit und Geld investieren, und wie machen wir uns einen Namen („a brand“)? b. Was treibt unseren Ressourcen- Motor an? a. Worin können wir K die Besten der c. Was Welt sein ist unsere tiefe Leidenschaft? Beim Igel-Prinzip ist der Schnittpunkt dieser drei Kreise der „Kern des Geschäftes“ (K) oder das „Herzstück“. Diesen zu definieren ist im Sozialsektor oft nicht einfach. Folgende Fragen

13 „…you can build a pocket of greatness without executive power, in the middle of an organisation.“ Collins,

And the Social Sectors, a.a.O. S. 14

14 Collins, And the Social Sectors, a.a.O. S. 19


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können helfen: Wie bewegt die Konzentration auf das, was wir am besten können, die Ressourcen-Maschine am meisten? Und wie unterstützt der Ressourcenmotor das, was wir am besten können? Wer sich an das Igel-Prinzip hält, kann auch gewisse Ressourcen zurückweisen, z.B. Staatsbeiträge, wenn damit die Identifikation der Menschen mit der Sache gefährdet würde.


4. Das Schwungrad in Bewegung setzen - Drehmoment erzeugen, indem

man sich einen Namen macht.

Im Geschäftsleben bewirkt wirtschaftlicher Erfolg, dass die Ressourcen stärker fliessen: je besser der Börsenkurs, umso mehr Geld hat ein Unternehmen. Diese Relation ist im Sozialbereich nicht garantiert; manchmal ist es sogar umgekehrt, indem der wohlhabenden Institution keine Spenden mehr zufliessen. Eine soziale Organisation muss sich einen Namen schaffen: Ihre Unterstützer sollen an ihren Auftrag glauben und überzeugt sein, dass sie ihn auch ausführen kann. Und so werden sie weitere Ressourcen beisteuern; das Schwungrad kommt in Bewegung. An allen Orten suchen die Geldgeber oft lieber die „Zeitansager“, die grosse Versprechungen machen und nicht die „Uhrmacher“, die in Kleinarbeit eine grossartige Organisation aufbauen. Wer längerfristig wachsen will, kommt um Kleinarbeit und Ausdauer aber nicht herum. „Grösse, das zeigt sich, ist stark eine Frage von bewusster Wahl und Disziplin.“15

4. Kritische Beurteilung aus biblisch-kirchlicher Sicht

Es versteht sich, dass die Kürze und Absicht dieser Arbeit keinen umfassenden Vergleich mit der ganzen kirchlichen Literatur zum Thema zulässt. Die folgenden kritischen Rückfragen sind daher auch sehr stark vom Verfasser geprägt und als Diskussionsbeitrag zu verstehen.

a. Messbarer Erfolg und Disziplin

Es ist befreiend, dass Collins schon vorweg klarstellt: Eine soziale Institution muss nicht wie ein Geschäft geführt werden16, das Ziel muss nicht eine möglichst gefüllt Kasse sein. Und doch behält er seine Grundstossrichtung im Auge, d.h. dass auch die soziale Institution ihre

15 „Greatness, it turns out, is largely a matter of conscious choice, and discipline.“ Collins, And the social Sectors,

a.a.O. S. 31

16 Collins, and the Social Sectors, a.a.O. S. 1


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Dienste fortlaufend verbessern muss und zwar indem sie eine klare Erfolgskontrolle macht: Erreichen wir überhaupt das, was wir erreichen wollen? Gegen solche Fragestellungen kommt in landeskirchlichen Kreisen nicht selten eine Abwehrhaltung auf, die meist mit theologischen Argumenten gestützt wird. Ich erinnere mich an entsprechende Voten von Pfarrkollegen: „Nicht etwa die Menge der erreichten Menschen soll das Mass sein, es geht doch um den Einzelnen, wie sich Jesus auch dem Einzelnen zugewendet hat. Er hat doch auch von wenigen Auserwählten gesprochen“17. „Eine erfolgreiche Kirche ist mir immer suspekt“, „Wir sollen säen, einbringen soll es ein anderer.“18 Es ist ja auch die grosse Freiheit unserer Landeskirche, dass wir nicht auf Spender angewiesen sind, die von unserer Arbeit begeistert sein müssen. Doch rechtfertigt das, jegliche Frage nach dem Erfolg auf die Seite zu schieben? Jesus geht im Gleichnis vom Sämann19 mit keinem Wort darauf ein, ob der Bauer darauf achtet, möglichst viel auf den guten Boden zu säen; es geschieht einfach, dass einiges in die Dornen, auf den Weg oder auf den Felsen fällt. Ist nicht davon auszugehen, dass er sorgfältig mit dem wertvollen Saatgut umgeht? Jesus selber braucht mehrmals Bilder, in denen selbstverständlich von einem Ertrag ausgegangen wird, erinnern wir uns nur an das Gleichnis der Talente.20 Ebenso kennen wir die Kritik der Propheten, die ihrem Volk vorwerfen, dass es keine Frucht bringt. Auch der gnädige Gott sieht das Verderben des Sünders nicht gern, sondern sucht Früchte der Veränderung. 21 Es fragt sich, ob wir die Suche nach Früchten ganz dem Heiligen Geist überlassen sollen oder als Kirche nicht auch Kriterien dafür entwickeln sollten. Es wird nicht einfach sein, solche Kriterien für den Erfolg in der Kirche zu definieren, um diesen auch kontrollieren zu können. Aktuell ist durch die Revision der Kirchenordnungen in verschiedenen Kantonen ein breiter Klärungsprozess über Auftrag, Ziel und Funktion der Kirche im Gang. Aber auch auf Gemeindeebene müssen durch die wechselnden Verantwortlichen in Kirchenpflege und Pfarramt immer wieder solche Fragen gestellt werden: Was wollen wir auf Grund des Evangeliums erreichen? Und wie erreichen wir das? Auch wenn wir in der Landeskirche nicht von der Anzahl „Bekehrten“ reden, so sind doch auch bei uns Besucherzahlen nicht unwichtig. Diese sind quantifizierbar, wie auch die Finanzen. Daneben darf aber auch das Wachsen in die Tiefe in die Rechnung einbezogen werden: Menschen, die Begleitung erfahren in der Not; Menschen die etwas vom Evangelium verstehen und vielleicht auch erleben; Menschen die Halt finden. Die Rückmeldungen in

17 vgl. Matthäus 20,16

18 vgl. 1. Kor 3,6

19 Markus 4,1-20

20 Lukas 19,11-27 bzw. Mt 25,14-25, Bernhard Neyer nimmt Bezug darauf, vgl. Artikel „Controlling, aber keine

Kontrolle“ im Annex „remis matt - Spannungsfeld Gemeindeleitung“, Reformierten Presse, Bern, 2005.

21 vgl. Jes 5,1-7, Hes 33,11 und Joh 15


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diesen Dingen sind oft recht subjektiv. Wie könnten Wege gefunden werden, auch hier eine bessere Erfolgskontrolle zu erreichen? Sollen wir vermehrt mit Fragebogen erforschen, ob unsere Botschaft auch verstanden wird? Ob den Menschen geholfen wird? Ob die Konfirmanden etwas gelernt haben? Die Gemeindewachstumsbewegung in Deutschland hat versucht, ein System der Qualitätssicherung zu erarbeiten, dieses wurde aber hierzulande kaum offiziell aufgenommen.22 Auch wenn es schwierig sein wird, messbare Kriterien zu finden, sollten wir uns nicht um die Frage, ob wir unseren Auftrag erfolgreich ausführen, herumdrücken. Im Folgenden möchte ich die sieben Punkte strukturiert nach den drei Bereichen kritisch durchleuchten. Auffällig und ungewohnt ist nur schon die Begrifflichkeit: überall wird von Disziplin gesprochen, also von Zucht, Ordnung oder auch Unterweisung; die Jünger Jesu sind discipuli. Dass Nachfolge auch mit Ordnung und Strenge zu tun hat, ist in unserem Bewusstsein eher in den Hintergrund gerückt - ausser wenn es um die „Ausgabendisziplin“ im Budget geht. Collins beginnt mit den Menschen, und das ist biblisch gesehen gar nicht so abwegig.


Level 5 Führungsqualitäten (ad 2.1.) Es überrascht das klare Resultat in der Untersuchung von Collins, dass die Person des Leiters viel wichtiger ist als irgendwelche Programme und dass auch das Zusammenspiel des Leitungsteams bedeutsamer ist als die Chargenaufteilung. Spricht Collins von der Demut des Leiters, von persönlicher Zurückhaltung und klarer Konzentration auf den Kern des Geschäftes ohne persönliche Profilierungsgelüste, so ist das nicht sehr weit weg von in der Bibel aufgezählten Eigenschaften für Leitungspersonen23. Umgekehrt wird im Titusbrief der Bischof oder Aufseher sogar qeou/ oivkono,moß, Verwalter Gottes, genannt24, im 1. Polykarpbrief wird der gleiche Begriff auf alle Christen bezogen25. Es wird also bewusst ein Business-Begriff genommen. Dass die Pfarrpersonen in ihren Charaktereigenschaften und in der Lebensführung eine Vorbildfunktion haben, wird auch in der Zürcher Kirchenordnung festgehalten26. Die Eignungsabklärung des Konkordates hat als Ziel „die Förderung der emotionalen, sozialen

22 vgl. die umfangreiche Literatur zum Gemeindeaufbau von Fritz Schwarz und Christian A. Schwarz, z.B.

Christian A. Schwarz, Die natürliche Gemeindeentwicklung, V&P Verlag, Emmelsbühl,1996.

23 Über das Bischofsamt und die Diakone. 1. Timotheus 3, 1-13, Apg 6,3; Über Älteste: 1. Petrus 5,1-4

24 Tit 1,7

25 Bauer, Walter, Wörterbuch um NT, Schlagwort oivkono,moß, Walter de Gruyter, Berlin 1988.

26 z.B. in der Zürcher Kirchenordnung von 2006, 181,12, Art. 116 1 „Die Wählbarkeit für ein Pfarramt setzt

ausser der Wahlfähigkeit die für die Führung des Pfarramtes nötigen persönlichen Eigenschaften voraus“.


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und kommunikativen Entwicklung, die für den Pfarrberuf notwenig ist“27. Auffällig ist, wie vorsichtig die Inhalte formuliert sind, wesentlich weniger konkret als bei Collins! Und der Verhaltenskodex wird vorwiegend auf die Pfarrerschaft bezogen. Für die Kirchenpflege ist gemäss Kirchenordnung einzig die Wählbarkeit vorausgesetzt28 Erst wer - dann was (ad. 2.2) Wie hat Jesus seine Apostel ausgewählt? Könnte da auch ein „Erst wer - dann was“ festgestellt werden? Die drei Stellen29 geben wenig Information über die Kriterien, die Jesus anlegte. Bei Markus lesen wir, dass er wählte „welche er wollte“ und bei Lukas legt das intensive Gebet Jesu in der Nacht vorher ein geistliches Ringen um die richtigen Personen nahe. Die Wahl scheint also auch bei Jesus sehr persönlich zu sein. Allerdings ist die Jüngerschar ein sehr unterschiedlicher Haufe - mit Zeloten und Zöllnern eine Einheit zu schaffen, würde man wohl nicht als optimale Voraussetzung bezeichnen. Bei der Nachwahl des zwölften Apostels am Anfang der Apostelgeschichte30 fällt auf, dass bereits klare Kriterien aufgestellt werden für dieses Amt: Er muss von Anfang an dabei gewesen sein. Zwischen den beiden, die diese Bedingung erfüllen, wird nach einem Gebet das Los geworfen. Bereits bei der Wahl der Armenpfleger werden weitere Kriterien aufgestellt: sie sollen einen guten Ruf haben, voll Heiligen Geistes und Weisheit sein.31 Und später werden die oben angeführten Kriterien für Leitungspersonen in der frühen Kirche formuliert. Offensichtlich hat sich das hier weiterentwickelt. Da die zwischenmenschlichen Spannungen auch in unserer Kirche nicht unerheblich sind, ist der Wahl der Personen ausreichendes Gewicht beizumessen. Durch unsere demokratischen Strukturen scheinen da einzelne, insbesondere die Pfarrpersonen nicht sehr viel Einfluss nehmen zu können. Oft kommen neue Personen über Beziehungen in ein (Kirchenpflege-) Amt hinein - entscheidend ist dann jeweils: wessen Beziehungen!? Bill Hybles, der Gründer der Willow Creek Gemeinde und derjenige, der Jim Collins zu jenem Leiterkongress eingeladen hatte, fasst seine Kriterien für die Wahl einer Leitungsperson mit drei C zusammen: Charakter, Kompetenz (competence) und Chemie.32 Der persönliche Charakter sollte einer christlichen Lebensführung entsprechen, Fachliche Fähigkeiten müssen vorhanden sein und die Chemie mit den restlichen Leitern sollte stimmen. Ich sehe es als Verantwortung der Pfarrperson, diese Aspekte bei der Neuwahl einer Person einzubringen.

27 Ausbildungsordnung für Pfarrerinnen und Pfarrer vom 27.Mai 2004, S. 2, unter www.konkordat.ch

28 vgl. Zürcher Kirchenordnung von 2006, 181,12, Art. 32; etwas mehr wird gemäss der Broschüre

„Kirchenpflegerin/Kirchenpfleger werden“ erwartet, vgl. S. 6, kid, Zürich, 2005

29 Mt 10,1-4; Mk 3,13-19; Lk 6,12-16

30 Apg 1,21-26

31 Apg 6,3

32 Hybels, Bill, Mutig führen, GerthMedien, Asslar, 2002, S.91


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Der Realität ins Auge blicken (ad. 2.3) Das so genannte „Stockton- Prinzip“ wird uns in der Kirche noch mehr beschäftigen müssen: Der klare Blick auf das, was nicht gut ist, die unausweichliche Konfrontation mit der Krise, aber auch das Finden von neuem Glaube und neuer Hoffnung. Wir alle erkennen das breite Desinteresse unserer Gemeindeglieder an den „normalen“ Gottesdiensten, wir wissen um das schlechte Bibelwissen der Schüler, wir zählen den Rückgang der Gemeindeglieder etc. Was machen wir mit diesen Erkenntnissen? Wir neigen dazu, in solchen Fragen „zum Fenster hinaus zu schauen“33 und das Problem bei den Umständen oder dem schönen Wetter zu suchen. „Ein Blick in den Spiegel“ wäre aber notwendig, die Frage, was wir tun und wie wir es tun. Hoffnung und Glaube ist in unserer Kirche vorhanden, aber eine strengere Ausrichtung auf unser Ziel und unseren Auftrag wird uns wohl durch die enger werdenden Finanzen gezwungenermassen auferlegt sein. Ist das, was Collins mit „Stockton-Prinzip“ bezeichnet, nicht sehr nahe beim Kern der evangelischen Botschaft vom geretteten Sünder, der seine verzweifelte Lage erkennt, aber aus Hoffnung und Glauben heraus auf Veränderung hin arbeitet? Müsste sich die Kirche nicht für sich selbst neu mit der „teuren Gnade“ - wie es Bonhoeffer nennt - auseinandersetzen: der Gnade, die auch Veränderung fordert? Das Igel-Prinzip (ad. 2,4) Dieses wird von Collins für den Sozialbereich deutlich modifiziert. Dennoch gibt es beim Übertragen auf kirchliche Verhältnisse grosse Fragen und Streitpunkte. Der Ressourcenkreis: Dass neben der Finanzen die grosse Kraft der Kirche die Freiwilligen sind, ist inzwischen allgemein anerkannt. Bei zurückgehenden Steuererträgen werden neue Ressourcen finanzieller wie auch personeller Art an Gewicht gewinnen. Zum Ressourcenkreis zählt aber auch der Inhalt der Botschaft, die wir vermitteln: Die Kraft des Heiligen Geistes, der Menschen ergreift und verändert, dürfen wir ruhig dazu zählen. Wir haben zwar nicht die Verfügung darüber, aber immerhin ist uns durch das Wort Gottes der Zugang dazu gegeben.34 Unsere Leidenschaft: Wiederum erstaunlich, dass aus Wirtschaftskreisen ein solcher Begriff kommt! An der Stelle eines Pflichterfüllungsethos kommt die Frage, wo unser Schatz und unser Herz sind.35 Allerdings - der Blick auf die Berufungsgeschichte des Apostels Paulus macht es deutlich - kirchliche Arbeit ist nicht immer nur Herzensfreude, sie kann auch leidensvoll und hart sein.36

33 Collins, Der Weg zu den Besten, a.a.O. S. 54

34 vgl. Huber, Wolfgang, Kirche in der Zeitenwende, Verlag Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, 1998, S. 235 mit

Verweis auf Tit. 1,7

35 Mt. 6,21

36 vgl. Apg. 9,16


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In einem Bereich die Besten sein können und wollen. Dieser Kreis wird bestimmt grosse Kontroversen auslösen. Ist die Landeskirche nicht für das ganze Volk da? Müssen wir in einem Bereich besser sein als alle anderen? Es kommt wohl auf den Betrachtungsrahmen an. Für Collins geht es darum, gegenüber den Mitbewerbern in der Branche einen Spitzenbereich zu haben. Das würde übertragen heissen, dass wir unsere herausragende Kompetenz als Reformierte Kirche gegenüber den anderen christlichen Konfessionen definieren müssten. Ob es eine so starke Profilierung in der Zukunft braucht, ist Gegenstand grosser aktueller Diskussionen. Durch den Slogan „selber denken - die Reformierten“ ist bereits eine gewisse Profilierung geschehen! Ob allerdings ein solcher Slogan allein schon ausreichend ist, oder ob es nicht vertiefte Gedanken über unsere Kernkompetenzen geben sollte, ist zu bedenken. Nun, da bereits diese drei Kreise nicht ganz einfach auf die Kirche zu übertragen sind, wird es auch nicht leichter, die Schnittfläche davon zu definieren. Die in vielen Gemeinden durchgeführten Leitbildprozesse haben eine ähnliche Absicht, sind aber meist so aufwändig, dass sie nach der Erarbeitung wegen Ermüdung der Beteiligten oft in der Schublade verschwinden. Wo doch dieses Leitbild eigentlich zur Setzung der in der neuen Zürcher Kirchenordnung explizit erwähnten Jahresziele und Schwerpunktprogramme37 dienen sollte. Jede Definition des Kerns oder des Herzstückes kann auch befreiend wirken: wenn eine Kirche merkt, dass sie dies oder jenes nicht auch noch tun muss. Im Ganzen ist aber nicht zu vergessen, dass sich unsere Kirche pluralistisch versteht: verschiedene Frömmigkeitsstile und Glaubensformen und -intensitäten sollen Platz haben. Das wird die strenge Ausrichtung auf einen solchen Kernbereich teilweise auch verunmöglichen. Fazit: Das Igel-Prinzip ist ein anregender Gedanke für unsere Landeskirche, aber in der Umsetzung eher schwierig.


Eine Kultur der Disziplin (ad 2.5) Collins erkennt: Für ausdauernden Erfolg muss auch das konkrete Handeln aller völlig auf den Kern ausgerichtet werden. Um diese „Firmenkultur“ ringt die Kirche schon seit den ersten Tagen: Im Johannesevangelium bittet Jesus um die Einheit seiner Nachfolger.38 Bereits unter den Aposteln ist die Einheit schwer zu finden39 und in der Korinther Gemeinde wird sie bereits zu einem Problem.40 Heute wird es nicht einfacher sein, und doch sind wir angehalten darum zu ringen, wie es die frühen Christen auch taten. Technologie als Beschleunigungsfaktor (ad. 2.6) Interessant sind auch die Erkenntnisse über neuste Technologien: Sie sind nie der Auslöser für den Aufschwung gewesen, und sie werden

37 KO, 181.12 Art. 35

38 Joh. 17,21

39 Apg. 15, 1-21 und 36-40

40 1. Kor.1,10ff


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auch in der Kirche nicht der Anfang der Veränderung sein. Und doch: die Firmen haben neue technische Möglichkeiten gezielt eingesetzt und so den Erfolg verstärkt. Während früher in der Kirche eine grosse Zurückhaltung gegenüber technischen Errungenschaften da war, hat sich in den letzten Jahren im Kommunikationsbereich und im Unterricht ohne grosse Diskussionen viel verändert. Resistent gegen diese neuen technischen Dinge scheint jedoch an vielen Orten der Gottesdienst zu sein - warum auch? Das Schwungrad (ad 2.7) Zuerst ist einmal erstaunlich, dass ausgerechnet aus dem von uns Europäern oft als schnelllebig empfundenen Amerika die These der allmählichen und ausdauernden Arbeit kommt. Geduld und Ausdauer sind grosse christliche Tugenden. Längerfristige konsequente und zielgerichtete Arbeit hat auch in den Kirchgemeinden oft mehr Wirkung als dauernde Wechsel in Pfarramt und Kirchenpflege. Collins überträgt das Schwungrad-Prinzip stark auf den Markennamen, den sich eine Institution mit der Zeit schafft. Dies wird wohl auch von der Kirche eher unterschätzt: Was für ein Bild haben die Menschen von unserer Gemeinde? Welches Image haben wir? Erwartet man überhaupt Antworten von uns für aktuelle Lebensfragen? Ein Pfarrer, der im Unterricht auch mal streng durchgreift, wird unter den Schülern ein Image haben, ebenso wird ein als gut bekanntes Kinderlager kaum Teilnehmerschwierigkeiten haben. Der Markenname kann aber nicht durch Werbung oder kurzzeitige Aktionen aufgebaut werden, sondern muss über dauerhaft überzeugend gelebtes Christsein gepflegt werden. Wenn Freiwillige gern in unserer Gemeinde mitarbeiten, wenn die Gottesdienste inspirierend und stärkend sind, wenn wir differenziert aber klar Stellung nehmen zu politischen Fragen, wird das auf die Dauer eine Wirkung haben. Viele gute Gedanken lassen sich aus den Büchern von Jim Collins für die Kirche gewinnen. Sein Schlusssatz: „Grösse, so stellt sich heraus, ist weitgehend eine Frage von bewusster Wahl und Disziplin“41 muss aus theologischer Sicht jedenfalls noch ergänzt werden: „und von der Gnade Gottes“. Das soll unserer Mühe aber kein Abbruch tun, das Bestmögliche zu versuchen.

5. Folgerungen für die Ausbildung des Vikars/der Vikarin

Drei Bereiche in dem bisher Dargestellten haben ein besonderes Gewicht für die Ausbildungssituation: die Entwicklung der Person, die Wahrnehmung der Leitung in der Praktikumsgemeinde und der Weg des Transfers anderer Leitungserfahrungen auf kirchliche Verhältnisse. Da ich noch nicht auf die Erfahrungen mit einer Vikarin/einem Vikaren zurückschauen kann, sind die folgenden Überlegungen weitgehend Absichtserklärungen.

41 Collins, And the social Sectors, a.a.O. S. 31


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1. Entwicklung der Persönlichkeit, „Level 5 Leiter“

Was durch die Arbeit der Entwicklungsorientierten Eignungsabklärung (EA) des Konkordates bereits an Gewicht gewonnen hat, wird auch in der Praxis des Vikariats sehr wichtig sein: die Person des angehenden Pfarrers bzw. der angehenden Pfarrerin. Auch eine Pfarrperson ist anfechtbar, verletzbar, gefährdet zu fallen und /oder sich zu hoch zu erheben, genau wie ein Manager. Das Gespräch mit der Vikarin wird sich also immer wieder um das persönliche Befinden in der Leitungssituation drehen. Folgende Fragen möchte ich schon nach ihren ersten Leitungserfahrungen im Rahmen der regelmässigen Feedbackgespräche stellen:

• Wie gehe ich um mit Erfolgen, wenn Menschen meine Leitung gern annehmen? • Wie kann ich dennoch demütig bleiben? • Wie gehe ich um mit Kritik und Widerstand? • Habe ich überhaupt noch ein Ohr für kritische Stimmen neben den guten Feedbacks? • Oder höre ich nur das, was bemängelt wird?

Mit der Zeit müssen die Fragen erweitert werden: • Wie geht es mir, wenn ich Leitung anderer annehmen muss? • Wie kämpfe ich im Konfliktfall? • Kann ich um einen Kompromiss ringen? • Wann ist es nötig, getrennte Wege zu gehen? • Wie kommen meine Entscheide zustande? • Wer bestimmt mit? Andere Leiter, Mitarbeiter, Gemeindeglieder, eigene Interessen;

wie gross ist das Gewicht der biblischen Botschaft? Die Vikarin muss sich im Verlauf des Jahres aber auch klar werden, welche Art von Leitung sie ausüben möchte. Ein Blick auf biblische und ausserbiblische Leitungspersonen könnte ein Anhaltspunkt sein:

• Wer ist mein Vorbild? Weiter braucht es auch persönliche Klärung im Blick auf die Ziele:

• Wie verstehe ich den Grundauftrag Christi? • Es wäre sogar möglich, für sich das Igel-Prinzip, oder den Kern von Leidenschaft,

Fähigkeiten und mobilisierbaren Ressourcen zu definieren. Zu all diesen Fragen gibt der kürzlich erschienene Reader für die Pfarrkapitelsretraiten im Kanton Zürich sehr gute Anregungen42. Falls die Vikarin nicht selbst mit solchen Fragen kommt, möchte ich unter dem Stichwort „Selbstleitung“ auch die persönliche geistliche Disziplin thematisieren:

• Wie verändert sich das Glaubensleben im Pfarralltag? • Wo und wann plane ich Zeit für persönliche Bibellektüre und Gebet?

42 Strub Hans, Bihr Hans, Wickihalder Walter: Leitung in der Kirche, Unterlagen für die Pfarrkapitelsretraite

2006/2007, Hsg. von A+W, Aus- und Weiterbildung der Pfarrerinnen und Pfarrer, 2006, S. 6 und 14; künftig als „Unterlagen“ zitiert.


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• Stehen Leben und Predigt in Übereinstimmung? Wie umgehen mit Dissonanzen? • Wo finde ich meinen Ausgleich?

2. Leitung in der Praktikumsgemeinde bewusst wahrnehmen.

Die unbelastete Stellung des Vikars ermöglicht auch einen guten Einblick in die Leitungsstruktur der Praktikumsgemeinde. Dazu möchte ich ihn besonders im kybernetischen Teil des Jahres auffordern. Und zwar sind da verschiedene Faktoren zu berücksichtigen:

• Da ist die Vorgabe der jeweiligen Kirchenordnung. Auseinandersetzung mit der Formulierung dort und der konkreten Umsetzung in dieser Gemeinde.

• Wie leiten die Kirchenpflege, der Kirchenpflegepräsident und der Pfarrer? • Wie werden Mitarbeiter, auch freiwillige, ausgewählt und berufen? • Wer fällt letztlich die Entscheide und auf welcher Grundlage? • Wie wird im Konfliktfall umgegangen?

Die Rückmeldungen des Vikars könnte hier auch für die Arbeit des Praktikumsleiters und evtl. sogar für die ganze Behörde ein Gewinn darstellen. Es ist mir wichtig, dass ein Vikar für die Zukunft ausgerüstet wird und schon verschiedene Leitungsmodelle kennen gelernt und durchdacht hat. Aus der Wahrnehmung der jeweiligen Situation kann die Persönlichkeit weiter wachsen. Folgende Fragen können dabei helfen:

• Wie gehe ich um mit starken Führungspersonen, auch wenn sie in eine andere Richtung ziehen als ich?

• Wie kann ich es vermeiden, von den „grauen Eminenzen“ in einer Gemeinde manipuliert zu werden?

• Wie kann ich gemeinsame Ziele mit einer Kirchenpflege erarbeiten und im geistlichen Bereich Führung übernehmen? Welche Möglichkeiten und Grenzen gibt es da in unseren Strukturen?

Oft wird bei den Pfarrpersonen von der theologischen Kompetenz gesprochen. Das ist mir persönlich aber zu wenig, denn es macht aus dem Pfarrer einen Fachmann, der aber nicht unbedingt Leitungsbefugnis hat. In den angeführten Pfarrkapitelsunterlagen wird von der „geistlichen Leitung“43 gesprochen, was m.E. unbedingt dazugehört. Folgende Fragen liessen sich ergänzen:

• welche geistliche Verantwortung habe ich als Pfarrperson in der Kirchenpflege? • Wie kann ich die biblischen Grundlagen einbringen? • Haben seelsorgerliche Elemente und Fürbitte für die anderen Leitungsmitglieder

Raum?

43 Unterlagen, a.a.O. S. 14


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3. Gedanken aus der Wirtschaft kritisch aufnehmen und für die

Kirche transformieren

Was Collins in seiner Monographie versucht, muss auch in unserem Leben immer wieder geschehen: der Transfer von Erkenntnissen aus anderen Fachrichtungen auf die kirchlichen Verhältnisse. Einerseits muss der Vikar seine eigene Leitungserfahrung auf die neue Situation übertragen. Ob er als Cevi-Leiter Erfahrungen mitbringt oder in einer Bank andere Menschen unter sich hatte, so oder so wird es nötig sein, die Ziele und Umgangsformen in Erinnerung zu halten und auf die neue Situation zu übertragen44. Andererseits wird jeder Pfarrer irgendwo in der Gemeindeleitung mit Menschen aus der Wirtschaft konfrontiert. Wie kann ein junger Pfarrer, der vielleicht geprägt ist von der Arbeit mit Freiwilligen, mit einem 65jährigen erfolgreichen Firmenleiter in der Kirchenpflege einen guten gemeinsamen Weg finden? Zuerst möchte ich ermutigen, ohne Berührungsängste anderen Denk- und Wertesystemen zu begegnen. Der erste Schritt ist wohl die positive Begegnung, denn ein gutes Gespräch kann nur in einer gesunden Beziehung entstehen. Dann wird es nötig sein, eine gemeinsame Sprache zu finden und sich miteinander an die Transferarbeit zu machen. Jeder Leitungsperson aus der Wirtschaft wird klar sein, dass die Kirche anders funktioniert und andere Ziele verfolgt: Nur wie funktioniert sie? Und welche Ziele haben Priorität? Es liegt in der Verantwortung der Pfarrperson, dass solche Fragen angegangen werden und geklärt werden. Gegebenenfalls muss das zuerst im persönlichen Gespräch mit einer Führungsperson aus der Wirtschaft geschehen, die ein kirchliches Amt übernimmt. Schliesslich muss auch die ganze Kirchenpflege immer wieder zu solchen Fragen angehalten werden. Wenn das durch die zahlreichen Tagesgeschäfte zu wenig möglich ist, muss entweder der Weg über eine Retraite oder über die üblichen Mittel, also die Geschäfte gesucht werden. Die ungeklärte Arbeit in verschiedene Richtungen kann zu einem Kräftefresser werden, der niemandem dient, schon gar nicht der Gemeinde. Und wenn sich das Igel-Prinzip bei uns wahrscheinlich in den meisten Fällen nicht umsetzten lässt, so kann man doch in der Verschiedenheit eine gewisse Einigkeit erlangen. Wenn eine junge Pfarrperson eine erste Stelle antritt, ist sie in der Regel voll ausgelastet mit dem „Tagesgeschäft“. Ich möchte sie aber dennoch ermutigen, solche Fragen und Gespräche mit anderen Leitungsverantwortlichen nicht zu lange hinauszuschieben.

44 vgl. Fragen in Unterlagen, a.a.O. S. 6


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6. Schlusswort und Ausblick

Wenn es gelingt, angehende Pfarrpersonen sorgfältig für Leitungsfragen zu sensibilisieren kann vielleicht da und dort ein künftiger Konflikt vermieden oder gut ausgetragen werden. Noch erfreulicher wäre es, wenn dadurch unsere Kirche wieder neu wachsen könnte und nicht mehr nur redimensionieren müsste - davon träume ich. Denn auch unsere Kirche hat immer noch die Möglichkeit, den ihr gegebener Auftrag besser auszuführen. Es ist deutlich, dass die Thematik noch lange nicht erschöpft ist. Ein Vergleich der Erkenntnisse von Collins mit verschiedenster kirchlicher Literatur über Leitungsfragen wäre jedenfalls interessant. Möglich wäre auch eine Weiterarbeit in der Suche nach Qualitätskriterien für kirchliche Arbeit, oder im Versuch, solche von anderen Bereichen zu übertragen (etwa von der Schule). Ein anderer Ansatz wäre Menschen aus Kirchenpflegen und Pfarramt, die aus dem Business in die Kirche gewechselt haben, zu befragen, wie sie diesen Transfer geschafft haben. Die Arbeit an diesen Erkenntnissen aus der Wirtschaftswelt hat mir persönlich sehr viel gebracht. Vielleicht könnten die Bücher von Jim Collins auch Menschen, die aus der Wirtschaft stammen, motivieren, die Übertragung ihres Know-hows auf die Kirche zu versuchen.


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Literaturliste

Collins, Jim: Der Weg zu den Besten, Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg, dtv, München 2003, Originalausgabe: Good to Great. Why Some Companies Make the Leap And Others Don’t“, 2001 Collins, Jim: Good to Great and the Social Sectors, Why business thinking is not the answer, A mongraph to accompany Good to Great, Random House Business Books, London, 2006 Collins, Jim: When Business Thinking Fails the Church, An Interview, The Global Leadership Summit, Willow Creek Association, Barrington, 2006 (DVD) Hybels, Bill: Mutig führen, Navigationshilfen für Leiter, Gerth Medien, Asslar, 2005, Titel der Originalausgabe: Courageous Leadership, Zondervan Publishing House, Grand Rapids, 2002 Huber, Wolfgang, Kirche in der Zeitenwende, Verlag Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, 1998, Strub Hans, Bihr Hans, Wickihalder Walter: Leitung in der Kirche, Unterlagen für die Pfarrkapitelsretraite 2006/2007, Hsg. von A+W, Aus und Weiterbildung der Pfarrerinnen und Pfarrer, 2006 Bittner, Wolfgang J.: Kirche wo bist du? Plädoyer für das Kirche-Sein unserer Kirche, TVZ, Zürich, 1993 Bittner, Wolfgang J.: Kirche - das sind wir! Von der Betreuungs- zur Beteiligungskirche, Aussaat Verlag, Neukirchen-Vluyn,2003,S. 89-98 Grün Anselm, Menschen führen - Leben wecken, Anregungen aus der Regel Benedikts, Vier-Türme-Verlag, Münsterschwarzach, 1998, S. 131-135 Neyer, Bernhard: Controlling, aber keine Kontrolle, Artikel im Annex „remis matt - Spannungsfeld Gemeindeleitung“, Beilage zur Reformierten Presse, Reformierte Medien, Bern, 2005

Unternehmerische Leitung in der Kirche - ein Spannungsfeld ... · Zertifikatsarbeit Pfr. Uwe...

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