upport N° 01 - Dr. Wieselhuber & Partner GmbH · DATENSTRATEGIE Am Anfang steht der Kunden-nutzen...

Management Support N° 012018

DER ORGANISATORISCHE ANZUGErfolgskonstellationen für Familien-unternehmen

SALES EXCELLENCEPotenziale heben und Umsatz, Menge und DB steigern

PARADIGMENWECHSEL CFOÜber die künftige Rolle als gestaltender Risikomanager

MEGATRENDSSchwache Signale, starke Zukunftswelten

ADDITIVE FERTIGUNG Evolution oder Disruption?

JUNIORUNTERNEHMER Vom Wollen, Können und Dürfen

AGILES MANAGEMENTMehr Selbstorganisation schafft Erfolg

DATENSTRATEGIE Am Anfang steht der Kunden-nutzen

FINANZIERUNG IN FAMILIENUNTERNEHMENBonitätsschere geht auf

2 Management Support 1 / 2018

Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

IMPRESSUM

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Dr. Wieselhuber & Partner GmbHUnternehmensberatungNymphenburger Straße 21, D-80335 MünchenE-Mail: [email protected] / Internet: www.wieselhuber.de

RedaktionGustl F. ThumTelefon: 089 286 23 265, Telefax: 089 286 23 290E-Mail: [email protected]

DesignWerbeagentur Kinzel, Augsburg

Der W&P-Newsletter Management Supporterscheint in regelmäßiger Folge. Nachdrucke, auch auszugs-weise, nur mit vorheriger Genehmigung des Herausgebers.

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die DSGVO ist in aller Munde. Zum 25. Mai 2018 ist dieses bürokratische Monster endgültig scharf gestellt.

Die Gründe für die Neuregulierung sind eigentlich eine EU-weite Harmonisierung des Datenschutz-rechts, die Anpassung an moderne Technologien und der Schutz der Grundrechte und -freiheiten. Datenschutz-Experten bewerten die Umsetzung wie folgt:

W unüberschaubar: 99 Artikel, 173 Erwägungsgrün-de und 50-60 Öffnungsklauseln

W mangelhaft in bezug auf Regeln zu neuen Tech-nologien (z. B. Big Data, Cloud)

W unklar, da konkrete, vorhandene Regelungen zu-gunsten allgemeiner Klauseln ersetzt wurden

W rechtsunsicher, da vielerorts verbindliche Vorga-ben für die Umsetzung fehlen

Auch wenn wir Ihnen mit dem aktuellen Manage-ment Support keine hilfreichen Hinweise zur Schul-terung dieser datenschutz-seitigen Aufgabe liefern können, hoffen wir doch, dass er Ihnen wieder ein Impuls für Ihren eigentlichen operativen Unter-nehmensalltag ist, aus der Praxis für die Praxis, und mit Ihrem Einverständnis auch weiterhin zugestellt werden darf.

Ihr Gustl F. Thum Mitglied der Geschäftsleitung

3 Editorial Das „fahrerlose“ Unternehmen

Funktionen, Methoden & Fokusthemen

4 Paradigmenwechsel CFO Über die künftige Rolle als gestaltender Risikomanager

6 Megatrends Signale für Vision, Ziele und Strategie

8 Agiles Management Der Zusammenhang von Agilität und Leistungs- fähigkeit von Unternehmen

10 Technologie-Management Zentrale Vorsteuergröße für die strategie- und innovationskonforme Ausrichtung von F&E

12 Zukunftsradar statt Zahlenfriedhof Ein modernes Verständnis von KPI

14 Der organisatorische Anzug muss sitzen Erfolgskonstellationen für Familienunternehmen

16 Sales Excellence Potenziale heben und Umsatz, Menge und DB steigern

18 Geschäftsmodellinnovation durch Additive Fertigung und Industrie 4.0 – Evolution oder Disruption?

20 Auf Kurs wie im Flug? Finanzierung im Mittelstand

22 Modernes Controlling Schritt halten mit dem digitalen Geschäftsmodell

25 Organisatorische Nostalgie Familienunternehmen und der Reiz des Vergangenen

26 Finanzierung in Familienunternehmen Die Bonitätsschere wird weiter aufgehen

28 Juniorunternehmer in der Nachfolge Vom Wollen, Können und Dürfen

30 Datenstrategie Am Anfang steht der Kundennutzen

32 Agiles Projektmanagement Rahmenbedingungen und Ziele

34 Blickpunkt Branche

36 Kurz & bündig

39 W&P Publikationen

3Management Support 1 / 2018

Wir gestalten Erfolge

Das „fahrerlose“ Unternehmen

Das Unternehmen 20XX – ein Leitstand in der Führungsetage, Managementtechnokraten, auto- matisierte Steuerungssysteme, lernende Analyse- und Entscheidungsalgorithmen, Entmenschli- chung, etc., clean, cool, effektiv, effizient – der Mensch mit all seinen Stärken, Schwächen, Emo- tionen, etc. ist endlich überwunden und steht der „funktionierenden Welt“ nicht mehr im Weg. Science Fiction, Utopie, beängstigendes Zukunftsszenario oder sich Schritt für Schritt anbahnende Unternehmenswirklichkeit? Reali- tät und Notwendigkeit: Das Management als Un- ternehmens- und Zukunftsgestalter muss Künst-liche Intelligenz (KI) als Mittel zum Zweck aktiv nutzen. Zweifelsohne wird die nahe und fer-ne Zukunft von den Möglichkeiten der KI stark beeinflusst und verändert werden. Das „fahrerlose Unternehmen“ kann und wird es durch KI bei Routine-Entscheidungen und ope-rativen Prozessen geben. Effektivität, Effizienz, Schnelligkeit, Fehlerquote, etc. werden durch Einsatz von (KI) positiv beeinflusst. Die opera-tiven Risiken werden reduziert und der Ressour-cen-Einsatz optimiert. Es werden „operative Spit-zenunternehmen“ entstehen. Diese Entwicklung betrifft die unmittelbare Unternehmens-Gegen-wart, aber ist keinesfalls eine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft. Könnte es sein, dass irgend-wann alle Unternehmen, alle Prozesse und ggf. auch alle Produkte „künstlich intelligent gemacht wurden“ und keine Unterschiede mehr erkennbar sind? Das „fahrerlose Unternehmen“ fährt ener-gieeffizient, störungsfrei und hält Kurs; das war es dann?! „Fahrerlos“ bedeutet nicht „führerlos“, auch wenn möglicherweise in Zukunft sogar Kurs, Tempo, Intensität, Risiko durch KI-Systeme vorgegeben werden können. Nachhaltig erfolgreiche Unter-nehmen zeichnen sich auch durch Vision, Kre-ativität, Spontaneität, Commitment, Mut, Lei-denschaft , Empathie, etc. aus. Diese Funktionen kann keine KI erfüllen. Sollte es allerdings soweit kommen, dass attraktive und erfolgreiche Un-ternehmen ohne soft-facts, ohne Unternehmer

auskommen, dann könnte aus einem „fahrerlosen ein führungsloses Unter-nehmen“ werden. Last but not least lässt sich über den Begriff und die Ausprägungen der In-telligenz trefflich diskutieren. Negiert man die Phänome emotionale und soziale Intelligenz und reduziert die Wir-kung der Intelligenz auf die rationale, funktionale, messbare Intelligenz, dann hat man sich ein Intelligenz-Modell zurechtgelegt, das nicht der Wirklichkeit, aber ggf. dem Wunsch von Technokraten entspricht. Meines Erachtens sind emotionale, soziale und rationale, funktio-nale „Intelligenzen“ in eine Balance zu bringen und zu halten, die den Fortschritt der Menschen und ein menschliches Dasein bewirken. Damit KI einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung liefern kann, muss seitens des Management ein klares Zukunftsbild für das eigene Unternehmen entwickelt werden. Aus der Kenntnis der KI-Möglichkeiten und der Unternehmensstrategie lassen sich Einsatzfelder, Effekte und Wirkungen von KI unternehmens- und geschäftsspezifisch er-mitteln. Systematik und Kreativität (Phantasie) sind hier gleichwertig von Bedeutung. Durch KI kann es zu einer Befreiung von Routine-entscheidungen, zur autonomen Optimierung von Standard-Prozessen kommen. Dies führt zu mehr Freiheit für Denken, Kreativität, etc. zu intellek-tueller und kreativer Überlegenheit. Rolle, Profil und Anspruch der Führungskräfte müssen sich demnach in einer „KI-Welt“ ändern. Ich wünsche Ihnen viel Freude und Erfolg beim Nachdenken mit Gesprächspartnern aus unterschiedlichen Disziplinen und der Suche und Umsetzung des passenden Weges in eine nicht nur andere, son-dern bessere Zukunft.



Paradigmenwechsel CFOÜber die künftige Rolle als gestaltender Risikomanager

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und de-ren Logik. Disruptive Angriffe von außen gefährden die Er-folgsbasis bestehender Geschäf-te und damit ihrer Ertragsquel-len. Was heißt das für den CFO? Er steht vor neuen zusätzlichen

Aufgaben – seine Management-Wertschöpfung muss eine neue Dimension erreichen.

Für ihn geht es darum, den Nutzen neuer Geschäfts-modelle transparent zu machen. Ihren erfolgreichen Aufbau zu steuern und dabei die Risiken im Auge zu behalten. Dies gilt sowohl für das bestehende Ge-schäftsportfolio als auch für neue Geschäfte und ihre sichere Finanzierung. Die Themen sind jedem CFO geläufig. Neu sind jedoch die Parallelität von alten und neuen Geschäftsmodellen, die Geschwindigkeit der Veränderung sowie die Notwendigkeit, weit nach vorne zu schauen und Optionen inklusive Herausforde-rungen und Risiken frühzeitig zu bewerten.

Das Rollenbild des CFOs verändert sich dadurch grundsätzlich. Es gewinnt an Gestaltungselementen und an Zukunftsorientierung. Auf der Agenda des CFO stehen Fragestellungen jenseits der klassischen Aufga-ben für das bestehende Geschäftsportfolio oder der Un-terstützung eines M&A-Prozesses. Der CFO wird zum gestaltenden Risikomanager, konfrontiert mit neuen Aufgaben und Fragestellungen:

W Transparenz hinsichtlich Strukturen, Prozessen und Wirkzusammenhängen, auch für völlig neue Ge-schäftsmodelle mit bisher unüblichen Leistungs- und Erlösmodellen.

W Entwicklung und Aufbau von Bewertungskriterien für neue Geschäfte und Innovationen.

W Entwicklung geeigneter Messpunkte für Prozes-se, Ressourceneinsatz und Effizienz bei der Trans-formation einzelner Geschäftsmodelle sowie der evolutionären/disruptiven Weiterentwicklung des Gesamtportfolios.

W Entwicklung und Bewertung konkreter Zukunfts-bilder anstelle budgetgetriebener Extrapolation des Status quo.

W Entwicklung von Steuerungsinstrumenten für das geschäftsspezifisch richtige Maß an agiler Organisa-tion.

W Verständnis für datengetriebene Geschäftsmodelle, Entwicklung der dafür notwendigen Datenarchi-tektur und des Stammdatenmanagements.

KonsequenzDie neue CFO-Agenda verlangt zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Control-ling- und Finanzierungsprozesse.

Der CFO als gestaltender Risikomanager muss seinen Kollegen, aber auch den Führungskräften und Mitar-beitern Sicherheit geben im Umgang mit neuen The-men und Greenfield-Ansätzen. Wie? Über Transparenz durch aktives Risikomanagement, die Sicherung der Finanzierung, den Erhalt der unternehmerischen Ent-scheidungsfähigkeit durch entsprechende Legalstruktu-ren und den richtigen Umgang mit Wertevernichtung. Wir unterstützen den CFO beim Paradigmenwechsel und bei der Wahrnehmung seiner neuen Management-wertschöpfung:

Dr. Volkhard Emmrich

Managing PartnerDr. Wieselhuber &

Partner GmbH

Geschäftsmodell-Transformation

CFO AgendaGestaltender Risikomanager

KPIs der Zukunft

New Business & Portfoliomanagement

Integrierte Due Diligence und PMI

LegalArchitecture

Finanzierungs-architektur

Agilität& Organisation



1. Vom Fortschreiben der Strukturen hin zur erfolgsorientierten Selbstorganisation:– Strategie als verpflichtende Leitplanken zur Aus-

gestaltung durch die Mitarbeiter.– Integration neuer Methoden und Ansätze in die

Organisation und Mitarbeiterentwicklung.– erfolgsorientierteres agiles Projektmanagement

statt sequenzieller Meilensteinkontrolle.– Weiterentwicklung hin zu einem agilen Mindset

mit selbstverantworteten Entscheidungen von Teams und Einzelpersonen.

2. Vom steuerorientierten Konzern zur zukunfts-orientierten Legal Architecture:– Entflechtung von Alt- und Neugeschäften zur

Minimierung der Austrittsbarrieren.– Vermeidung von Haftungsbrüchen zwischen Ge-

schäften in unterschiedlichen Lebenszyklen.– Richtige Allokation von neuen Geschäftsmo-

dellen.

3. New Business-Management als vorausschauen-des Portfolio-Management:– Aufbau eines Trendradar als Bestandteil des

Strategieprozesses.– Aktive Suche von Potentialen für Kernkompe-

tenzen und Know-how außerhalb der bekannten Märkte.

– Entwicklung eines Risikoprofils für neue Ge-schäfte und deren Bewertung.

– Abschätzung der notwendigen Ressourcen und Managementkapazitäten.

4. Von der Geschäftsmodell-Fortschreibung zur aktiven Nutzung von Transformations-

potenzialen: – Identifikation der Transformationstreiber und

ihrer Chancen bzw. Risiken für das bestehende Geschäftsmodell.

– Ableitung des Transformationsbedarfs und sei-ner Voraussetzung.

– Entwicklung eines Transformationskonzeptes und Ermittlung seiner wirtschaftlichen Effekte.

– Ableitung einer Übergangskonzeption und Pla-nung.

5. Aktive Berücksichtigung zukunftsorientierter Wertetreiber in DD und PMI:– Klarheit über die echten, nachhaltigen Werte-

treiber jenseits der üblichen Commercial Due Diligence.

– Fokussierung auf die relevanten Themen, z. B. IP oder Operations und Digitalisierung.

– Entwicklung und Realisierung entsprechender Wertsteigerungskonzepte.

6. Entwicklung einer geschäftsmodelladäquaten, zukunftsorientierten Finanzierungsarchitektur:– Allokation von Eigenkapital außerhalb des ope-

rativen Konzerns als strategische „Kriegskasse“. – Abbildung der Portfoliostrategie in der Finanzie-

rungsarchitektur. – Minimierung finanzierungsbedingter Austritts-

barrieren aus Geschäften der Vergangenheit.

7. Aktive Suche nach den KPI´s der Zukunft und Integration in das Kennzahlensystem:– Abbildung neuer, datenbasierter Kundennutzen.– Ganzheitliches Monitoring der Geschäftsmo-

dell-Transformationen.– Berücksichtigung des Wandels von Marktme-

chanik und Erfolgsfaktoren.

FAZIT: Ausmaß und Geschwindigkeit der aktuellen Veränderungen er-fordern mehr bzw. größere Management-Wertschöpfung als in der Vergangenheit. Deshalb sind alle Managementfunktionen – insbesondere der CFO in seiner Rolle als oberster Risikomana-ger – neu gefordert. Konkret geht es für den CFO darum, neben dem „daily business“ die genannten zukunftsrelevanten Felder zu besetzen und proaktiv zu bearbeiten.

Kontakt: [email protected]



Megatrends Signale für Vision, Ziele und Strategie

Dr. Timo RenzManaging Partner Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

Maximilian WieselhuberLeiter Unternehmens-entwicklungDr. Wieselhuber & Partner GmbH

Der schnelle Wandel in Technologie, Gesellschaft, Märkten und Wirtschaft erfordert von Unternehmen heute, sich intensiv mit der relevanten Unternehmens-zukunft zu beschäftigen. Die Beratungspraxis zeigt aber: Ein ganzheitlicher Blick auf die Trends oder eine methodisch saubere Bewertung der Trends für die ei-gene Branche und das eigene Unternehmen wird zu-meist nicht vorgenommen. Eine systematische Szena-rienbildung sowie die Ableitung von unternehmens-individuellen strategischen Alternativen kann infolge-dessen genauso wenig stattfi nden wie die Entwicklung von an den Megatrends ausgerichteten Visionen und strategischen Zielen.

Megatrends sind in so einem Fall, strategisch gespro-chen, „schwache Signale“, die ignoriert werden. Spä-testens aber, wenn daraus „starke Signale“ oder sogar schon „Branchen-Nachrichten“ werden, wird es höchs-te Zeit, einen anderen Umgang mit den Megatrends zu pfl egen. Denn die Zeitspanne für eine pro-aktive Ant-wort oder zumindest für eine angemessene Reaktion auf einen Megatrend verkürzt sich sozusagen täglich.

Das klingt nach schöner Theorie. Aber wie geht man tatsächlich vor? Das W&P-Vorgehensmodell ist im Grunde einfach:

Als erstes muss man die Megatrends identifi zieren und branchen-/unternehmensindividuell erkennen. Entscheidend ist dann die branchen- und unterneh-mens-individuelle Perspektive derselben. Diese kann nur in einem interaktiven, maßgeschneiderten Pro-

zess erfolgen, bei dem sowohl vertiefende Recherchen mit Branchen-/Unternehmensbezug als auch kreative Workshop-Elemente zum Einsatz kommen. Die so er-arbeiteten Megatrends bilden eine sehr gute Grundlage und sind Prämissen für den weiteren Prozess.

Im zweiten Schritt geht es darum, aufbauend auf den Ergebnissen aus Schritt 1, strukturiert verschiedene Zu-kunftsszenarien für Markt, Wettbewerb, Kunden etc. zu entwickeln und bewerten. Methodisch gestützt werden Einfl uss- und Schlüsselfaktoren herausgearbeitet und ihre vernetzte, dynamische Wirkung auf die Zukunft in alternativen Modellen projiziert und schließlich in echten Alternativ-Szenarien abgebildet. So entstehen quasi verschiedene mögliche Zukunftswelten. Mit die-ser bewährten Methodik werden die häufi g festzustel-lenden „festgefahrenen Zukunftsbildern“ in Unterneh-men aufgebrochen und eine echte Alternativendiskus-sion wird so erst möglich.

Genau das ist das Ziel im dritten Schritt: Wenn die Zukunft Szenario A eintritt, dann haben wir folgende Vision und Ziele und können uns folgende strategische Alternativen 1, 2 und 3 vorstellen. Wenn jedoch die Zukunft B eintritt, dann werden wir unsere Vision und Ziele in die Richtung X anpassen (müssen) und kön-nen zwischen den strategischen Antwortalternativen 4 und 5 wählen. Die Szenarien geben somit den Rahmen vor für die Gestaltung von Vision, Zielen und Strate-gien bzw. Strategiealternativen. Die Bedeutung einer gemeinsamen Vision und gemeinsamer Ziele ist nach unserer Erfahrung für jedes Unternehmen von sehr

1. Megatrends

Branchen- & unternehmensspezifi sch erkennen

5. Strategie

überprüfen

4. Strategische Planung und Programme

umsetzen

3. Vision, Ziele, Strategie & Alternativen

gestalten

2. Systematisch Zukunftsszenarien

bewerten

Prämissen

Review Vorgaben

Anpassungsbedarf Input



FAZIT: Über Megatrends reden viele. Megatrends systematisch für die ei-gene Vision, Zielsetzung und Unternehmensentwicklung nutzen dagegen Wenige bzw. mit zu wenig Systematik. „Signale“ werden so ignoriert bzw. fi nden nicht ihren Ausdruck in den Entschei-dungen. Angesichts der Tatsache, dass es hierfür heute bewährte Methoden und Lösungen gibt, ist das eigentlich kaum zu ent-schuldigen, denn es ist eine elementare Aufgabe des Unterneh-mers und Top-Managements: Dem Unternehmen eine Zukunft zu geben, die auch in der Welt von Morgen erfolgreich ist.

großer Bedeutung. Denn wie schon Seneca sagte: „Wer den Hafen nicht kennt, für den ist kein Wind günstig.“

Im vierten Schritt werden die Ziele und Strategien in eine klassische Strategische Planung mit entsprechen-den GuV-, Bilanz- und Cashfl ow-Kennzahlen im Zeit-ablauf unter Berücksichtigung von Investitions- und Finanzierungsbedarfen überführt. Essentiell ist das Auf-setzen entsprechender strategischer Programme und Maßnahmen, die mit Meilensteinen, Budgets und Ver-antwortlichkeiten hinterlegt werden. Damit die Strate-gie auch ein Erfolg in der Umsetzung wird (strategy to success), kann nach unserer Erfahrung der Stellenwert einer guten Kommunikation der Strategie und der stra-tegischen Programme sowie der Nutzen von begleiten-den Change Management-Maßnahmen gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Im fünften und letzten Schritt geht es darum, den ge-samten Prozess und seiner Ergebnisse im Zeitablauf zu überprüfen und zu kontrollieren: Inwieweit treten die prognostizierten Megatrends auch wirklich ein? Wel-che Anpassungen bei den Prämissen und in den Sze-

narien müssen vorgenommen werden? Passen dann Vision, Strategie und Ziele noch? Sind die langfristigen Planungsvorgaben weiterhin realistisch? Wie gut funk-tioniert die Umsetzung? Wo „hängt sie“? Dieser Re-view-Prozess sollte systematisch aufgesetzt werden, um die eigene Strategie, Methoden und Ressourceneinsatz regelmäßig zu „challengen“. Kontakt: [email protected]

Kultureller und gesellschaftlicher

Wandel

Ressourcen-knappheit

Neue Technologien & Werkstoffe

Neue Mobilität Digitalisierung

Globalisierung

UrbanisierungDemographischer Wandel

MEGATRENDS

Neue Geschlechterrolle

Nanotechnologie Neue politische Weltordnung

Ressourcen-gerechtigkeit

Herausforderungen für das System Deutschland

Ausbau digitaler Technik

Modernisie-rung der

Infrastruktur

Aufrecht-erhaltung der

Sicherheit

Generationen-wandel

Mixed Mobility

Internet of Things (IoT)

Sharing Economy

Software-defi ned

Everything(SDX)

NeueLogistik

Cyber Security

DigitaleMobilität

Augmented/Virtual Reality

Alterung der Bevölkerung

im Westen

E-Mobility/Autonomes Fahren

Artifi cial Intelligence

Geburtenboom in Entwicklungsländern

DemographischeVerwerfungen

ZunehmendeMigrationsströme Städte als Wirt-

schaftsknotenpunkt

Wachstum von Megacities

Nachhaltige Stadtentwicklung

Wandel des Kaufverhaltens

Robotics Vernetzung der internen Märkte

EnergiewendeTransparente

Society

Accelerating Technologies

Rolle Deutschlands in der Welt

Verknappungstrat. Ressourcen

Individualisierung

Embedded Systems/Sensorik

InternationalerHandel

Wandel derArbeitswelten

Neue Werkstoffe

Globale Ungleichheit

Global wachsendeMobilität Big Data Analytics

Klimawandel &Umweltbelastung

Nutzung nachhaltiger

Energiequellen

Nachhaltiger Lebensstil

Neue Fertigungs-technologien

Grenz-überschreitende

Kriminalität

Energieeffi zienz-Revolution



Agiles ManagementDer Zusammenhang von Agilität und Leistungsfähigkeit von Unternehmen

In einer von Volatilität, Unsi-cherheit, Komplexität und Am-biguität (VUKA) geprägten Un-ternehmensumwelt wird Agili-tät zum zentralen Erfolgsfaktor. Agilität bedeutet die Verknüp-fung von Geschwindigkeit und

Anpassungsfähigkeit durch die verantwortlichen Mit-arbeiter, immer im Fokus: die Kundenbedürfnisse und -anforderungen. Dabei ist die Einführung eines agilen Projektmanagements zwar ein wichtiger, erster Schritt, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens wird aller-dings erst durch ein umfassendes „Agiles Management“ nachhaltig gesteigert.

Die ausschließliche Verortung des Themas Agilität als Prozessoptimierung gemäß dem Leitsatz „Mehr Selbst-organisation der Mitarbeiter schafft mehr Erfolg“

schöpft die Möglichkeiten eines agilen Managements bei weitem nicht aus. Dr. Wieselhuber & Partner hat auf Basis seiner langjährigen Erfahrungen fünf Gestal-tungsfelder herauskristallisiert und für die Unterneh-menspraxis operationalisiert:

1. Strategie und VisionAgiles Management beginnt bereits bei der Ausgestal-tung der strategischen Vorgaben für Management und Mitarbeiter. Die Strategie muss von den Beteiligten nachvollziehbar und in ihrer Ausrichtung vor allem sinnstiftend sein. Die Frage nach der Zukunft nur mit Wachstumszielen zu beantworten, reicht für eine hohe Mitarbeiteridentifi kation nicht mehr aus.

Es muss transparent vermittelt werden, wohin sich das Unternehmen bewegt, welche Vision dahinter steckt und wie sich das konkret auf das Geschäftsmodell und die eigenen Aufgaben und Rolle auswirken. Zusammen mit einer entsprechenden Kernkompetenzbeschrei-bung und einem fundierten Wertesystem entsteht eine gemeinsame Orientierung mit konkreten Bezugspunk-ten für Management und Mitarbeiter. Agil bedeutet auch, Strategien und Ziele eindeutig, interpretationssi-cher und verständlich zu formulieren, aber gleichzeitig nicht zu eng zu fassen, damit ausreichend Raum für un-ternehmerisches, kreatives und selbstbestimmtes Han-deln bleibt. Eine kontinuierliche Markt- und Wettbe-werbsbeobachtung ermöglicht darüber hinaus, agil und dynamisch auf Veränderungen zu reagieren.

2. Führung und Kommunikation Im agilen Management stellt sich die Führung in den Dienst ihrer Organisation, um gemeinsam effi zient einen Nutzen für den Kunden zu schaffen. Agile Or-ganisationen zeigen dabei eine starke Ausprägung in Transparenz, Dialog, Vertrauen und kurzfristigen Feed-backschleifen. Die Rolle der klassischen Führungskraft verschiebt sich in Richtung eines strategischen Coa-ches, der die Voraussetzungen schafft, dass Mitarbei-ter ihre Leistung bestmöglich erfüllen können. Die Führungskraft repräsentiert nicht mehr die Rolle des „allwissenden einsamen Entscheiders“, sondern ist in-tegrativer Bestandteil eines Systems aus festen Regeln und kollektiver Intelligenz. Ein Eingreifen in tägliche, operative Entscheidungen fi ndet nicht mehr statt. Mit-

Johannes SpannaglManaging Partner

Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

Führung & Kommunikation

Strategie & Vision

Methoden & Systeme

Strukturen & Prozesse

Agiles Mindset



arbeiter werden ganzheitlich akzeptiert und nicht als Befehlsempfänger gesehen. Da jedoch auf den strate-gischen Überblick, das Wissen und die Erfahrung der Führungskräfte nicht verzichtet werden darf und kann, existieren in agilen Unternehmen spezielle Kommuni-kationsformate und Spielregeln.

3. Strukturen und ProzesseDiese stellen das Kerngerüst des Unternehmens dar, wobei stets der Aspekt der outside-in Perspektive der Kunden relevant ist. Entscheidungen sind möglichst dezentral im Sinne von kundennah zu treffen. Die Pro-zessperformance orientiert sich an den Erwartungen der Partner des Unternehmens (Lieferanten, Kunden). Die agile Organisationsstruktur ist eine spezielle Form der Projektorganisation, deren Ziel es ist, in sich selbst-organisierenden Teams schnellstmöglich auf Verände-rungen reagieren zu können. Grundlage ist dabei, dass Regeln, strategische Managemententscheidungen und Kundenanforderungen berücksichtigt werden und Ent-scheidungen in dem von der Gruppe zu verantworten-den Gestaltungsspielraum getroffen werden.

Agile Prozesse müssen logisch, nachvollziehbar, praxis-nah, unternehmensübergreifend, selbsterklärend undbei allen Beteiligten fest verankert sein. Agilität zeigt sich dabei besonders durch Freigabeverantwortung im Team, klare Rollenverständnisse, Kundenorientierung, Ergebnisorientierung anstelle von Aufgabenorientie-rung und durch Spielräume in der Ausführungsgestal-tung der Beteiligten. 4. Methoden und Systeme Von Design Thinking bis hin zum Konsentverfahren bei Entscheidungsoptionen können zahlreiche klassi-sche und neue Methoden eine agile Ausrichtung von Unternehmen unterstützen. Die in der Softwareent-wicklung seit langem bewährte Scrum-Methodik wird immer häufi ger als agiles Projektmanagement in vielen Unternehmen eingesetzt (vgl. Seite 32-33). Design Thinking ermöglicht kreative Fortschritte in kurzen Intervallen, während Kanban die Instandhaltung der Produktion agil gestaltet. Gemeinsam ist den agilen Methoden, dass alle Beteiligten involviert, klare Zie-le und Ergebnisse berücksichtigt, Eigenverantwortung gelebt, ein gemeinsamer Rhythmus eingehalten, alles

transparent dokumentiert und eine geeignete Infra-struktur zur Verfügung gestellt wird. Regelmäßige Re-trospektiven unterstützen die Mitarbeiter dabei, die Zusammenarbeit kontinuierlich zu verbessern und Rahmenbedingungen zeitnah zu optimieren. Stand-ortübergreifende, häufi g auch international agile Zu-sammenarbeit kann durch IT-Tools unterstützt werden.

5. Agiles MindsetWichtigster Veränderungsbedarf: Lernen, Kreativität, Vertrauen und selbstverantwortliches Entscheiden in Teams als Bestandteil eines agilen Mindsets müssen im Rahmen einer kongruenten Kulturveränderung umge-setzt werden. Agile Organisationen haben erkannt, dass bestmögliche Kundenorientierung nur möglich ist mit ausgeprägter Mitarbeiterorientierung. Den Men-schen als Ganzes zu verstehen und zu akzeptieren ist der Schlüssel für eine erfolgreiche, respektvolle Zusam-menarbeit. Fehler werden repressionsfrei zugelassen, dadurch frühzeitig sichtbar und korrigiert. Da sich Un-ternehmen ständig verändern, muss das Mindset kon-tinuierlich auf neue Konstellationen angepasst werden. Je tiefer diese Grundhaltung verwurzelt ist, desto stabi-ler und wettbewerbsfähiger ist das Unternehmen dann auch im Prozess der Veränderung.


FAZIT: Die richtige Orchestrierung dieser fünf Gestaltungsfelder führt zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Das Management sollte zu Beginn den „agilen Reifegrad“ des Unternehmens messen lassen, um gezielt und priorisiert die Gestaltungsfelder mit dem höchsten Wirkungsgrad angehen zu können. Die dynamische Unternehmensumwelt wird dazu füh-ren, dass sich agiles Management zu einem neuen Brennpunkt für das TOP-Management entwickeln wird.



Technologie-ManagementZentrale Vorsteuergröße für die strategie- und innovationskonforme Ausrichtung von F&E

Dr. Peter FeySenior Manager


Unternehmen, die innovatives Wachstum anstreben, sollten sich vor allem auf eine syste-matische und rechtzeitige Su-che nach neuen Technologien begeben. Denn für viele Unter-nehmen gilt mehr denn je der Leitsatz, dass neue technologi-

sche Trends Produktinnovationen mit hohem Kunden-nutzen und, wenn die Adaption dieser Technologien schnell genug gelingt, hohem Differenzierungspoten-zial im Wettbewerbsumfeld bieten.

Um dies sicherzustellen, ist ein zielorientiertes Techno-logie-Management essentiell, denn es dient der Befeue-rung tendenziell eher routinemäßiger F&E-Aktivitäten mit neuen Impulsen. Leitlinie für die Ausrichtung des Technologie-Managements ist die Unternehmensstra-tegie: Gerade Innovationsführer werden dem Techno-logie-Management einen anderen Stellenwert beimes-sen, als Unternehmen, welche die Strategie eines Fast Followers oder gar die des Kopisten einschlagen. Welche Prägung das Technologie-Management eines Unter-nehmens erhält, lässt sich auch aus der Wettbewerbs-strategie ableiten: Während Unternehmen, die einer

strengen Differenzierungsstrategie folgen ihr Technolo-gie-Management stärker auf Produkt- und Servicetech-nologien ausrichten, konzentrieren sich Unternehmen, welche der Strategie der Kostenführerschaft folgen, sehr viel stärker auf Prozesstechnologien.

Ist die Technologiestrategie konsequent aus der Unter-nehmensstrategie abgeleitet, ist als nächster Schritt ein zielgerichtetes Technologie-Monitoring in die Wege zu leiten, welches sich auf das rechtzeitige Identifi zieren zukünftig relevanter Technologien konzentriert. Eine systematische Bewertung und Nutzbarmachung rele-vanter Technologien runden die Aufgaben des Tech-nologie-Managements ab.

Damit innovative Pfade beschritten werden können, sollte der Blick auf Technologiefelder jenseits der aus-getretenen Pfade gerichtet werden. Im Rahmen des Trend-Scouting geht es darum, frühzeitig neue Ent-wicklungen auch innerhalb benachbarter oder fremder Branchen zu identifi zieren, um diese auf eine gezielte Nutzung im eigenen technologischen Umfeld zu prü-fen und Anregungen für Innovationsvorhaben zu er-halten. Insbesondere die „Emerging Technologies“ zei-gen Entwicklungen auf, mit denen sich Unternehmen

Unternehmensstrategie

Technologiestrategie

Technologie-Monitoring

Technologie-Bewertung

Technologie-Reifmachung

Technologie-Einführung

Innovation

F&E

Produktion

Ausgangssituation

Struktur

Strategie

Prozesse

Kultur Organisation

Technologie-Management im Überblick



mittelfristig auseinandersetzen sollten, wenn Wettbe-werbsfähigkeit und Innovationskraft eine bedeutende Rolle einnehmen. Echte Innovationen entstehen im-mer durch eine bisher nicht dagewesene Kombination neuer und bekannter Technologien. Dass hierfür auch Partnerschaften und Kooperationen eingegangen wer-den können, um Know-how-Defi zite zeitnah zu über-winden, versteht sich von selbst.

Technologische Trends sind gerade in technologie-getriebenen Branchen eine der wichtigsten Quellen für neue Geschäfte. Insbesondere die genannten „Em-erging Technologies“ führen häufi g zu New Business-Überlegungen, neuen Leistungsangeboten und Ge-schäftsstrategien. Dabei ist zu beobachten, dass Techno-logy Trend-Monitoring häufi g zu nah am bestehenden Geschäft erfolgt, womit der entscheidende Blick auf neue Geschäftsideen versperrt wird. Die Gefahr, dass branchenfremde Wettbewerber über neue Technolo-gien bzw. neue, auch digitale Geschäftsmodelle in den Markt eintreten könnten, ist in vielen Märkten groß.

Technology Trend-Scouting sollte daher nicht unter-schätzt werden: Wesentliche Trends werden auf ihre Re-levanz für das Unternehmen analysiert und systematisch bewertet. Insbesondere Trends mit hohem Bedrohungs-

FAZIT: Innovative Unternehmen beschäftigen sich intensiv mit ihrer Zukunft. Ausgehend von den klassischen Inside-out-Überlegun-gen zu Produktinnovationen, ist es notwendig, auch einen um-fassenden Outside-In-Blick in die Zukunft zu richten. Die Erar-beitung einer sogenannten unternehmensindividuellen Tech-nology-Map bildet eine sehr gute Basis für die Entwicklung neu-er Geschäftsideen und Geschäftsfelder. Wobei auch die Unter-nehmenskultur und die organisatorischen Strukturen einen we-sentlichen Einfl uss auf das technologische Adaptionsvermögen der Unternehmen haben und dieses entweder befeuern, oder aber auch behindern können.

grad und gleichzeitig geringem Vorbereitungsgrad durch die Unternehmen stellen Potenziale für neue Geschäf-te dar. Letztlich geht es hierbei um die Fragestellung, inwieweit die jeweilige Technologie bzw. ein techno-logischer Trend eine Substitution, Addition oder Inte-gration hinsichtlich des bestehenden Geschäftsmodells bewirken kann.




Zukunftsradar statt Zahlenfriedhof Ein modernes Verständnis von KPI

Wie können Unternehmer die wichtigsten Parameter anhand der richtigen Kenndaten und angesichts sich schnell verän-dernder Messpunkte genau im Blick behalten?

„Wer einen Zahlenfriedhof kreiert, begibt sich in den Blindflug, verliert Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit.“

Zur schnellen und zielorientier-ten Steuerung eines Unterneh-mens sind Kennzahlen unerläss-lich. Doch Geschäftsmechanik, Geschäftsmodell und Lebenszy-

klus von Produkten und Leistungen verändern sich derzeit schnell und radikal – und damit auch die Mess-punkte. Wer daher die „üblichen Verdächtigen“ ver-wendet, kreiert lediglich einen Zahlenfriedhof, begibt sich in den Blindflug, verliert Effizienz und Wettbe-werbsfähigkeit. Nur wenige „Richtige“ zeigen, wo die Reise hingeht. Welches sind die entscheidenden Kenn-zahlen für das eigene Geschäft? Und welche Parameter müssen mit auf den Zukunftsradar?

Die grundlegenden Fragen, die einem modernen Ver-ständnis von KPIs zugrunde liegen, lauten: W Welchen expliziten Kundenbedarf bedient ein Pro-

dukt, eine Lösung, ein Service?

W Inwiefern entspricht der Bedarf eines Kunden des-sen Preisbereitschaft?

W Sind Angebot und die unterstützende Prozessland-schaft skalierbar? Wenn ja: Inwieweit?

W Wie wird das Angebot wahrgenommen, konsumiert und weiterempfohlen?

W Gibt es Pilotprojekte oder Vorablösungen, die eine finale Markteinführung vortesten und die Reaktio-nen des Marktes schon frühzeitig messbar machen?

Antworten darauf gibt der nachfolgende Fünf-Punkte-Check:

Check 1 bewertet Geschäftsmodell und Geschäftstyp, also womit bei wem Geld verdient wird.

Bei wem Projekte mit unterschiedlichen Kunden im Vordergrund stehen, geben Projektpipeline, Treffer-quote, die Relation von fakturierter Projektleistung zu aufgelaufenen Kosten sowie letztendlich das ehrliche Projektergebnis die Marschrichtung vor. Wird hinge-gen mit wenigen Kunden kontinuierliches Commo- dity-Geschäft betrieben, stehen vielmehr Kundenaus-schöpfung, Kundendeckungsbeitrag und Ertragspoten-ziale im Fokus. Im Seriengeschäft mit klar definierten und kalkulierten Produkten, wie bei Kfz-Zulieferern, aber auch bei Maschinenbauern, sind die Ist-Kosten auf Vollkostenbasis entscheidend, die das Produkt ak-tuell in Anspruch nimmt.

Check 2 hilft, Mengengerüste richtig zu messen. Ge-rade im direkten Konsumentengeschäft nimmt durch die Individualisierung die Anzahl der Bestellungen und Sendungen zu – während die Bestellwerte abneh-men. Kostentreiber ist damit die Anzahl der Prozesse und nicht nur der Preisdruck des Kunden. Es muss also gemessen werden, wie viel die Auftragsannahme, die Verheiratung von Auftragsposition und Bestand, Kom-missionierung und Verpackung sowie die Distribution zum Kunden wirklich kosten. Daraus lässt sich dann ableiten, ob beziehungsweise wann beispielsweise Ver-packung und Versandkosten zusätzlich berechnet wer-den müssen.

Check 3 setzt auf ein neues Controlling, um sich be-weglicher Geschäftsmechanik anzupassen. Mit jeder Änderung von Geschäftsmodell oder Branchenmecha-nik muss das Controlling seine Kennzahlen quasi auf null setzen, neue und sinnvolle Messpunkte müssen her. Der nächste Schritt: Die sichere Abbildung aller Prozesse entlang der Messstrecke ist wichtig, um den Ressourceneinsatz zu steuern. Allen Beteiligten muss klar sein, wie viel Zeit, Material, Maschineneinsatz in jedem Prozessschritt künftig stecken sollen.

Check 4 entwickelt Messpunkte für morgen im System. Die Extrapolation der klassischen operativen Kennzah-len in die Zukunft – also für Preise und Mengen, Ver-

Jean-Francois PaulySenior Manager


Dr. Volkhard Emmrich

Managing PartnerDr. Wieselhuber &

Partner GmbH



fügbarkeit und Durchlaufzeiten – ist keine große Kunst. Doch Vorsicht: Weder Strukturbrüche noch Substitu-tionsrisiken oder Veränderungen der Branchenmecha-nik werden damit sichtbar!

Zukunftsradar setzt beim Kunden anEin wirksamer Zukunftsradar setzt beim Kunden an: Als qualitative Messpunkte müssen zusätzlich die ei-gene wie auch die Lieferanten-Wertschöpfung ein Be-standteil sein. Auf Kundenebene ist zu identifi zieren, was den Kundennutzen wirklich ausmacht, nämlich womit der Kunde seinen Cashfl ow erzielt. Die zentrale Frage lautet: Ist ein Unternehmen auch bei Änderung des Erlösmodells erfolgreich? Ein weiterer Messpunkt bildet die eigene Wertschöpfungskette beziehungswei-se die Wettbewerbsfähigkeit jedes einzelnen Teilprozes-ses ab. Die Start-up-Szene zeigt, dass „cherry picking“ durchaus möglich ist, also das Herauslösen einzelner Bausteine und Produkte aus einer Wertschöpfungsket-te. Gerade bei Branchenwertketten mit mehrfacher Disposition sollte man genauer hinsehen: Was passiert, wenn die Disposition auf einer Plattform mit entspre-chend degressiven Grenzkosten zentralisiert wird? Was bedeutet das für das eigene Geschäftsmodell oder die Austauschbarkeit der eigenen Wertschöpfung? Viele Angebote aus dem Bereich der „Shared Services“ kom-men genau aus dieser Ecke. Die strategische Perspekti-ve der Lieferanten gehört mit auf den Radar: Wie steht es um vertikale Integration und damit das Bestreben, weiter nach vorne in der Wertkette vorzudringen?

FAZIT: Das Fazit für einen vernünftigen Zukunftsradar statt eines Zah-lenfriedhofs klingt klar und einleuchtend: Ohne den Fokus auf Daten wird der Weg in die Zukunft nicht mehr funktionieren. Doch egal welche Kennzahl, egal welcher Parameter: Der Dreh- und Angelpunkt, den Unternehmen nie aus den Augen lassen dürfen, ist und bleibt der Kunde.

Check 5 behält die Option Greenfi eld im Blick. Die größte Herausforderung im Rahmen eines Zukunfts-radars ist jedoch, mögliche Angriffe von Branchen-fremden vorauszudenken. Wer allein den „Greenfi eld“-Ansatz zu Ende denkt, kann Strukturbrüche sichtbar machen – und entsprechend neue Produkte und Ser-vices auf den Weg bringen sowie den Bestand seiner Produktpalette optimieren. Optionen eröffnen Fragen wie diese: Aus welchen Daten kann für Kunden, das ei-gene Unternehmen oder Lieferanten Zusatznutzen ge-neriert werden? Wie sehen für Kunden heute optimale Leistungen und Angebote aus – inklusive Leistung, Erlösmodell, Distribution und Service? Wie würde die Wertschöpfung heute konfi guriert? Wo würde inves-tiert? Welche Rolle spielen dabei Daten und Informa-tionen?


Dieser Beitrag erschien erstmalig in Return 1/2018



Der organisatorische Anzug muss sitzenErfolgskonstellationen für Familienunternehmen

Die Anforderungen an die künf-tige Organisation von Famili-enunternehmen wurden in den letzten Jahren immer deutlicher erkennbar. Getrieben werden Sie allen voran durch die Di-gitalisierung, die alle internen und externen Prozesse im Hin-blick auf Geschwindigkeit, Zu-gänglichkeit der Organisation und daraus resultierend in einer sprunghaften Steigerung der Effizienz erfasst und in Zukunft noch mehr an Fahrt gewinnen wird.

Digital und agil?Ist die Digitalisierung deshalb das „Erfolgsrezept der Zukunft“. Eindeutig nein. Bisher war bei vielen Fami- lienunternehmen sogar das Gegenteil der Fall. Die digitale Kommunikation hat zu einer erheblichen Erwei- terung der Beteiligten bei administrativen operativen bis hin zu strategischen Entscheidungsprozessen ge- führt, dabei die Entscheidungsgeschwindigkeit ver- langsamt und die Entscheidungsqualität verschlech- tert. Mehr Beteiligte mit mehr Information führen zu mehr Schleifen in der Entscheidungsfindung und einer lawinenartigen Vermehrung von Meetings, die das ge-samte Führungssystem – zumal bei hoher Hierarchisie-rung verkomplizieren. Erfolgreiche Familienunterneh-men, und damit erfolgreiche Organisationen sind durch eine Fokussierung des Output von Funktionsbereichen und der Leistungen für die Kunden gekennzeichnet. Die Organisation ist dazu da, diese Fokussierung wir-kungsvoll zu unterstützen. In zahlreichen Veröffentli-chungen und Projekten steht in letzter Zeit der Begriff der Agilität im Mittelpunkt. Agilität ist das Produkt aus Geschwindigkeit und Selbstorganisation. Der Be-griff wird dabei sehr häufig mit der Digitalisierung in Verbindung gebracht bzw. diese sogar als Voraussetzung für die Agilität zitiert.

Erfolgsmuster in der OrganisationIm Umgang mit marktführenden Familienunterneh-men, mit oftmals weit überdurchschnittlicher Renta-bilität zeigt sich eine organisatorische Erfolgskonstella- tion, die v. a. durch folgende Merkmale geprägt ist:

W Kurze Entscheidungswege zur Geschäftsleitung bei wichtigen operativen Entscheidungen und bei der Ausrichtung des Geschäftes auf veränderte An-forderungen von Märkten und Kunden, sprich bei strategischen Entscheidungen. Die in Familienun-ternehmen typische flache Hierarchie spielt dabei nicht die entscheidende Rolle, viel wichtiger ist die Zugänglichkeit der Unternehmensleitung für Entscheidungssituationen, in denen die führenden Mitarbeiter einen Entscheidungsbedarf erkennen, der die Zustimmung oder die Befassung mit einem speziellen Problem erfordert. Diese Erkenntnis ist das Resultat der Reflexion der Tragweite für die Zukunft des Unternehmens.

W Konsequentes Entscheidungsverhalten, d. h. die Fokussierung auf die Folgen von Entscheidungssi-tuationen für das Unternehmen und die Kunden. Entscheidungsgremien werden dabei nicht nach Hierarchie, sondern nach Relevanz für die Pro-blemlösung besetzt. Damit entfallen viele Entschei-dungsschleifen und die Befassung mit Stellen, für die Entscheidungen nur mittelbare oder gar keine Auswirkungen haben.

W Die richtige Dosierung des Einsatzes von Projekt-organisationen und eine hohe Projektdisziplin bei der Erzielung der Projektergebnisse. Anders formu-liert: Die Konzentration der Führungsorganisation auf die Funktionen und deren Leistungsoutput. Erfolgreiche Familienunternehmen sind bei der Formulierung von Projekten sehr restriktiv, nicht erfolgreiche Unternehmen deklarieren viele Ent-scheidungssituationen als Projekt. Gerade die Leis-tungs- und Renditeführer in den jeweiligen Bran-chen arbeiten mit streng limitierten Task Forces bei „bösartigen“ Problemen, sodass die Konzentration auf das Tagesgeschäft erhalten bleibt und erfolgsre-levante Aktivitäten bei F&E, Vertrieb, Produktion nicht liegenbleiben und Erfolgspositionen gefähr-den.

W Die Vermeidung von Bürokratie und schlanke Overheads sind organisatorische Schwerpunkte der Erfolgreichen. Zentralbereiche sind in diesen Unternehmen auf Dienstleistungen für die Divisio-nen und Funktionen ausgerichtet und stark auf den

Jürgen GottingerMitglied der

Geschäftsleitung Dr. Wieselhuber &

Partner GmbH

Gustl F. ThumMitglied

der Geschäftsleitung Dr. Wieselhuber &

Partner GmbH



Verwendungszweck statt auf den Erkenntniszweck ausgerichtet. Insbesondere die kontrollierenden bürokratischen Aufgaben werden, soweit nicht von externen Dritten vorgeschrieben, minimiert.

W Aber: Voraussetzung dafür ist das Vertrauen der Führung auf die Ehrlichkeit und Redlichkeit (alte Begriffe, die auch die Digitalisierung mit Sicherheit überdauern werden) der führenden bzw. die Loyali-tät von Unternehmensführung zu den Mitarbeitern und umgekehrt loyales Verhalten der Mitarbeiter gegenüber der Unternehmensleitung. Loyalität und Vertrauen sind die Grundwährung für eine Förde-rung und Implementierung von Selbstorganisation von oben und die richtige Nutzung von Freiräumen der operativen Organisationseinheiten.

Kultur als organisatorisches BindemittelEine gesunde Unternehmenskultur äußert sich in einer hohen Identifi kation mit den materiellen Unterneh-menszielen einerseits und mit den zentralen Werten der Geschäftsleitung bzw. mit den Zielen der Famili-enunternehmer andererseits. Im Grenzfall werden sie durch die Person des Inhabers und geschäftsführenden Gesellschafters verkörpert und diffundieren über eine „dedicated elite“ in die übrige Organisation. Die Kon-zentration auf die sozialen und materiellen Werte eines Familienunternehmens wird dann zum Nachteil, wenn ein Übergang zum Fremdmanagement bzw. ein Wech-sel in der Führung durch ein neues Familienmitglied stattfi ndet und die Integrationskraft dieser Werte ver-loren geht. Damit entfällt oft für die Mitarbeiter ein wichtiger Bindungsfaktor an das Unternehmen.

Familienunternehmen verfügen darüber hinaus über besondere Merkmale der Unternehmenskultur, die am besten mit den Begriffen der unternehmerischen Um-sicht und des Respekts für die Belange und Leistungen anderer umschrieben werden kann. Erstere sorgt für den bewussten Umgang mit den Unternehmensres-sourcen auf der Inputseite und für den Fokus auf die Leistungen des Unternehmens für die Kunden auf der Outputseite. Letztere garantiert die notwendige Um-sicht aus der Perspektive der betroffenen Funktionen und Einheiten (Belange) und verhindert die Politisie-rung von Entscheidungs- und Managementprozessen. Von einer starken ja sogar permanenten Politisierung

FAZIT: Diese erfolgreichen Familienunternehmen werden von ihren Verfolgern erbarmungslos gehetzt. Während Produktvorteile und Leistungen einerseits vom Technologiefortschritt stetig be-droht, andererseits über die Transparenz – nicht zuletzt auf Grund der Digitalisierung – bei Kunden und Wettbewerbern schneller imitierbar werden, ist die strukturelle und prozessuale Unternehmensorganisation in ihrer Gesamtheit ein schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil, gerade weil es um Schnellig-keit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an die Zukunft geht. Dabei spielt der Faktor Unternehmenskultur eine bedeutende Rolle, denn auch diese ist als spezielle Kombination von Werten und Einstellungen der Mitarbeiter nie nachahmbar, da sie auf den einzelnen Mitarbeitern beruht und nur sehr zeitaufwändig im Sinne eines kulturellen Wandels verändert werden kann.

Der Wandel vom „Unternehmer-Unternehmen“ zur „organisier-ten Unternehmung“ muss deshalb einhergehen mit einer stän-digen, aktiven Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Ebenen in der Organisation. Dies ist Pfl icht für jeden Unterneh-mensführer, um Erträge und Leistungsfähigkeit im Wettbewerb zu sichern, denn die Unternehmensorganisation steht nicht in der GuV und ist auch nicht aktivierbar.

der Organisation geht die größte Bedrohung für den Erfolg aus: Sie sorgt für eine interne Partikularisierung von Interessen, leistet einer einseitigen Interpretation von Fakten Vorschub und verhindert geradezu eine wirkungsvolle persönliche Koordination.


In Anlehnung an einen Artikel im Unternehmermagazin 7/8 2017



Der Vertrieb als zentrale Schnittstelle zum Kunden spielt eine wesentliche Rolle für den Unternehmens-erfolg. Anspruchsvollere Kunden mit zunehmendem Professionalisierungsgrad, Wettbewerber mit innovativen Geschäfts- und Erlösmodellen, steigende Informa- tionsverfügbarkeit, fortschreitende Internationalisie- rung und unberechenbare politische Rahmenbedin-gungen verschärfen die Ansprüche an den Vertrieb. In einem dynamischen Umfeld ist bei vielen Unterneh-men die Optimierung der Vertriebskraft ein wirksamer Erfolgshebel. Gesteigerter Marktanteil, gehobene Ab-satz- und Preispotenziale erzeugen schließlich einen direkten GuV-Effekt. Dabei gilt es sowohl kurzfristige „Quick-Wins“ zu erzielen, als auch den Vertrieb nach-haltig auf Erfolg zu trimmen.

Für eine optimale Ausrichtung des Vertriebs und der damit verbundenen Steigerung der Unternehmensper-formance wird das W&P-Sales Excellence Modell ein-gesetzt. Die relevanten Erfolgshebel lassen sich anhand des ganzheitlichen Modells gezielt optimieren.

Strategische AusrichtungEine enge Abstimmung von Unternehmens- und Ver-triebsstrategie gibt klare Orientierung und vermeidet Reibungsverluste und Ressourcenverschwendung. Die Priorisierung von Märkten, Vertriebskanälen, Kunden/ -gruppen und Produkten bzw. deren Kombination ist maßgeblich für die effiziente Steuerung des Vertriebs-prozesses. Sowohl B2B- als auch B2C-Unternehmen sind gefordert, auch innovative Geschäfts- bzw. Er-lösmodelle zu prüfen und neue Wege zum Kunden zu identifizieren und zu nutzen. Jede „Route-to-Market“-Strategie hat das Ausschöpfen der Absatzpotenziale

Sales ExcellencePotenziale heben und Umsatz, Menge und DB steigern

zum Ziel, inklusive der digitalen Vertriebswege, wie z. B. Plattformen oder direktem Online-Vertrieb.

VertriebsorganisationDie Vertriebsorganisation fokussiert die Kräfte auf die bestehenden und potenziellen Zielkunden und schafft die Voraussetzung, sich agil auf neue Markt- bzw. Kun-denanforderungen einzustellen. Grundlegend für die optimale Gestaltung der Vertriebsorganisation sind die passenden Kompetenzbereiche mit ihrer Verzahnung zu anderen Funktionen im Unternehmen. Schnitt-stellenprobleme, die zu interner Beschäftigung führen und vom Kunden ablenken, gilt es abzustellen. Neue Kompetenzfelder entstehen durch Digitalisierung: Cus-tomer Analytics, Customer Journey-Management oder Online-/Plattform-Management sind Schlagworte, hinter denen sich ein sehr konkreter Nutzen verbergen kann – dem Wettbewerb hier einen Schritt voraus zu sein, kann ein wichtiger Schritt zur Performance-Ver-besserung sein.

SalesprozessDie Vertriebsprozesse werden an den Potenzialen der Kunden- bzw. Marktsegmente ausgerichtet. Das Er-schließen neuer Kundenpotenziale ist dabei ebenso ge-zielt zu steuern, wie das Absichern und Ausschöpfen von bestehenden Kundenbeziehungen. Die richtige Ba- lance aus Absatz- und Ertrags-/DB-Steigerung ist das Ziel. Die Optimierung der zentralen Kundenprozesse umfasst alle Schritte von Kundensegmentierung, -identifikation und -ansprache, über die Angebotspräsenta-tion und -verhandlung bis hin zum Aufbau von nach-haltigen Kundenbeziehungen. Die Berücksichtigung der internen Schnittstellen zu F&E-, Marketing, Pro-

Gerald Lindinger-Pesendorfer Senior ManagerDr. Wieselhuber & Partner GmbH

W Gesteigerter Umsatz bei hoher DB-QualitätW Erfolgreiche Markt- anteilsentwicklung bzw. MarktpositionW KundenzufriedenheitW …

Ergebnis

W GeschäftsmodellW KundenW ProdukteW MärkteW WettbewerberW …

Strategie

SalesOrganisation

SalesProzess

Laufende Vertriebssteuerung und -controlling

After Sales



duktion und Einkauf trägt zur gesamthaften Verbesse-rung der Kundenorientierung bei und reduziert interne Reibungsverluste.

PreismanagementPreismanagement ist bekanntermaßen einer der wirk-samsten Profitabilitätshebel im Vertriebsprozess. Wie sehr er zum echten Wettbewerbsvorteil und Ergebnis-treiber werden kann, zeigen Unternehmen wie Ama-zon, die Preismanagement im wahrsten Sinne des Wortes als Wissenschaft betreiben. Häufig sind aber Preis-Algorithmen, Real-Time-Pricing oder Big Data-Analyse nicht notwendig, um signifikante Preispoten-ziale zu heben. Ein konsistentes Preis- und Konditio-nenkonzept und die konsequente Einhaltung sind in jedem Unternehmen wichtige Performancehebel.

After SalesIm Bereich After Sales finden sich häufig unausge-schöpfte Potenziale. Sorgfältiges Beschwerdemanage-ment und After Sales-Leistungen wie Wartungen, Zu-satzangebote, Schulungen etc. erhöhen nicht nur die Kundenzufriedenheit, sie leisten auch einen wichtigen

FAZIT: Eine Schärfung der Vertriebskompetenz oder eine umfassende Neuausrichtung des Vertriebs sind herausfordernde aber loh-nenswerte Aufgaben. Ein leistungsstarker Vertrieb schafft auch in dynamischen Märkten den Balanceakt aus Kundennähe und interner Effizienz. Er sorgt für Markterfolg, der in Marktanteil und Absatz gemessen werden kann, während er die Kunden- und Unternehmensprofitabilität steigert. Gerade aufgrund der hohen Bedeutung des Vertriebs sollte dieser regelmäßig, mit Hinblick auf Performance und marktgerechter Organisation, optimiert werden. An kaum einer anderen Stelle im Unterneh-men sind die dabei zu bewirkenden GuV-Effekte so schnell und auch nachhaltig zu erwirken.

Erfolgsfaktoren für Sales Exzellenz

Strategie Klare Zielrichtung für alle Beteiligten durch Synchronisation von Unternehmens- und Vertriebsstrategie

Kein Verzetteln durch Fokus auf Märkte, Vertriebskanäle, Kunden und Produkte

Organisation Kraft „auf die Straße bringen“ durch eine Organisation, die sich an den strategischen Prioritäten orientiert

Qualität und Effi zienz durch die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Stellen der Organisation

Salesprozess Hoher Markterfolg durch starke Kundenorientierung aller Sales Prozesse

Reibungslose Abläufe durch passende Schnittstellen zu anderen Abteilungen

Agilität und Freiräume durch effi ziente Prozesse mit hohem Automatisierungsgrad standardisierter Abläufe

Preismanagement Strategische Preispositionierungen pro Marktsegment geben Orientierung und vermeiden Inkonsistenzen

Preismodell- und Preis- bzw. Konditionengestaltung steuert Kundenverhalten und schöpft Potenziale aus

After Sales Ausschöpfung des Ertragspotenzials der Kunden durch After Sales-Leistungen und Betreuung

Individuelle Kundenansprache und -betreuung durch leistungsstarkes CRM-System

Beitrag zur Profitabilitätsverbesserung. Dazu trägt ein leistungsfähiges CRM-System bei, das am Potenzial der Kunden ausgerichtet ist.




Geschäftsmodellinnovation durch Additive Fertigung und Industrie 4.0 Evolution oder Disruption?

„Der 3D-Drucker wird große Auswirkungen auf die gesam-te Industrie haben.“ Was Dr. Hansjörg Rodi, Vorsitzender der Geschäftsleitung bei Kühne + Nagel, so prägnant auf den Punkt bringt, wird in vielen Branchen zunehmend deutlich: Die additive Fertigung oder auch Additive Manufacturing (AM) gewinnt an Traktion und setzt sich bereits heute in der Produktion mit einer Vielzahl an Anwendungen durch.

AM ist auf dem Vormarsch in allen Branchen. So zeigt sich

die Herstellung kompletter Autos, Häuser und sogar Organe mithilfe additiver Verfahren als besonders me-dien- und öffentlichkeitswirksam, doch: Die Anwen-dung steckt hier noch in den Kinderschuhen. Dagegen werden heute damit schon signifikante Stückzahlen von Prototypen, Ersatzteilen, Werkzeugen – und sogar hochindividuelle Bauteile wie z. B. Turbinenschaufeln – produziert.

Was also zunächst in der F&E und an den Hochschu-len als Testballon gestartet ist, hat sich im industriellen

Umfeld längst etabliert: Nach führenden Branchen wie Luft-/Raumfahrt, Verteidigung, Medizin/Dental und Werkzeugbau, finden sich mittlerweile auch ver-mehrt Anwendungsfälle in Automobilbau, Elektronik und Maschinenbau. Die Stärken der Technik liegen schließlich auf der Hand:

W AM bietet dem Anwender einen hohen konstruk-tiven Freiheitsgrad zur Integration von Funktionen und zur optimalen Auslegung von Bauteilen. Ge-wichtsvorteile und Materialeinsatzoptimierungen können damit realisiert werden.

W Bauteile können in kleinen Serien effizient herge-stellt werden, Rüstzeiten entfallen weitestgehend. Dies kommt insbesondere Bauteilen mit einem ho-hen Individualisierungsgrad und kurzen Projektle-benszyklen zugute.

W Eine effiziente Produktion kann durch AM nah an den lokalen Märkten erfolgen. Eine Rückverlage-rung von Produktion aus Niedriglohnländern kann sinnvoll sein und sorgt für höhere Flexibilität und Verringerung von Schnittstellen.

W Durch AM kann eine hohe Verfügbarkeit und be-darfsgerechte Produktion gewährleistet werden, z. B. von Ersatzteilen.

Auch die Zahlen im AM-Markt sprechen für sich: Seit Jahren wächst er im mittleren zweistelligen Be-reich. Auch wenn die Technologie noch in einem frühen Entwicklungsstadium steckt, sind mittelfristig signifikante Sprünge in Bezug auf Funktionalität und Leistungsfähigkeit der Maschinen, Preisniveau von Anlagen und Materialien, Qualität der Bauteile sowie Integration der verschiedenen Prozessschritte und un-terstützende Systeme zu erwarten. Erste Anzeichen da-für: Initiativen für AM-optimierte und voll integrierte smarte Fabriken.

Ein bunter Strauß an MöglichkeitenEs liegt auf der Hand, dass diese Technologie neue Geschäftsmodelle fördert – und in einigen Branchen disruptiv in bestehende Marktmechaniken und Prozes-

Oliver RörigMitglied

der GeschäftsleitungDr. Wieselhuber &

Partner GmbH

Daniel FuchsbergerSenior Manager




se eingreift. Bestes Beispiel: Logistik- und Transport-dienstleister.

Aufgrund zunehmender lokaler Fertigung nimmt der Bedarf an langen Transportwegen ab – und macht ihr Angebot überfl üssig. Oder Maschinenbauer: Sie fürch-ten durch den Nachbau von Technologie und die Re-paratur von Ersatzteilen durch Dritte signifi kante Ein-bußen für ihr Geschäftsmodell.

Dennoch birgt die AM interessante Lösungsansätze und attraktive neue Geschäftsmöglichkeiten auch für etablierte Player – sei es für Hersteller oder Dienstleis-ter. Denn einerseits ermöglicht AM durch Spezialisie-rung und Vertikalisierung von Wertschöpfungsschrit-ten signifi kante Skaleneffekte. Andererseits können Hersteller ihre Wertschöpfungskette durch AM selbst beeinfl ussen und kontrollieren, z. B. durch

W kollaborative Modelle mit Spezialanbietern z. B. Betrieb von AM-Maschinen in der eigenen Pro-duktion,

W späte Produktausprägung und kundenzentrierte In-dividualisierung durch modulares Produktdesign,

W hybride Modelle zwischen klassischer Fertigung und AM sowie Verknüpfung in Fertigung und Zu-sammenbau,

W Aufbau von „Razor & Blade“-Geschäftsmodellen mit dem Ziel, Hardware, Software, Dienstleistun-gen und Verbrauchsmaterialien in einem engen Verbund mit einem differenzierenden Kundennut-zen zu versehen,

W Herstellung von Ersatzteilen in OEM-Qualität durch zertifi zierte AM-Shops oder Werkstätten in den lokalen Märkten,

FAZIT: AM ist ein integraler Bestandteil der smarten Fabrik der Zu-kunft – und stellt damit bestehede Marktmechaniken auf den Kopf. Einen konkreten „Fahrplan“, wie sich Hersteller oder Dienstleister positionieren und die vielfältigen Chancen ge-winnbringend für sich nutzen sollten, gibt es nicht.

Eines ist jedoch klar: An einer AM-zentrierten Operationsstra-tegie, die die neu gewonnenen Fähigkeiten als Basis für smarte Produkte und Services erkennt, bereichsübergreifend sowohl die Entwicklung als auch die Kundenschnittstelle mit der Supply Chain integriert und konsequent auf AM ausrichtet, kommt niemand vorbei. Denn: Additive Fertigung und Industrie 4.0 verstärken sich gegenseitig.

Evolution Revolution

Horizontalisierung der Produktion Vertikalisierung der Produktion

W Reintegration von Produktionsschritten W Plattformbetreiber kontrollieren die Kundenschnittstelle

W Kollaboration mit Spezialanbietern W Hersteller-IP und Know-how werden kopiert

W „Near Shore“-Produktion W Ersatzteile und Reparaturen werden von Dritten durchgeführt

W Massenproduktion individualisierter Produkte W Open Source und Crowd Optimierung von Bauteilen

W Vernetzung von Produkten und Dienstleistungen W Fab-Shops realisieren Skaleneffekte

W Aufbau von Online-Plattformen und Management eines AM-Ökosystems.

Also Evolution oder Disruption? In den meisten Fäl-len wohl eher Disruption, denn eines ist nicht von der Hand zu weisen: Trotz vielfältiger Herausforderungen rund um Themen wie Datenschutz, IT-Sicherheit, die Sicherung des Konstruktions-Know-hows durch die Hersteller, eine durchgängige Datenintegration von der Idee und Konstruktion bis hin zum fertigen Pro-dukt, die Sicherung der Produktqualität etc. durchläuft der Markt durch AM einen fundamentalen Wandel. Kontakt: [email protected]

Dieser Beitrag erschien erstmalig im Tagungsreader mav Innovationsforum 4/2018

Vernetzung von Produkten und Dienstleistungen



Volker RiedelPartner und Mitglied der

GeschäftsleitungDr. Wieselhuber &

Partner GmbH

Geldgeber rollen in Zinstief-Zeiten zwar den roten Teppich für Kreditnehmer aus und zau-bern einen bunten Mix zur Fi-nanzierung auf die Matte. Doch Firmenchefs loten besser die Risiken aus.

In Zeiten niedriger Zinsen wird Geld zum freien Gut und alles scheint finanzierbar. Banken stehen bei den Unternehmen Schlange und bieten Finanzierungen zu nie da gewesenen Konditionen: ohne Auflagen, Re-porting- oder zusätzliche Covenants-Pflichten. Auch neue Produkte wie Schuldscheindarlehen schießen wie Pilze aus dem Boden. Grund zu großer Freude über mi-nimale Finanzierungskosten? Bedenkenlose Finanzie-rung neuer Tochtergesellschaften? Wohl kaum. Denn der kunterbunte Finanzierungs-Flickenteppich besteht aus unterschiedlichsten Instrumenten, Konditionen und Vertragsbedingungen – und bringt damit einige Herausforderungen und auch Nachteile mit sich.

Häufig braucht es noch nicht mal eine echte Krise oder Verlustsituation, um zu merken, dass die neuen Finanzierungs-Partnerschaften auf tönernen Füßen stehen. Es geht oft allein um die Wachstumsziele der Finanzierer. Vielfach reichen allein Missverständnisse und unterschiedliche Interpretationen über den Finan-zierungsanlass, um Unternehmen in arge Bedrängnis zu bringen.

Fest steht: Das vermeintliche Schlaraffenland der Fi-nanzierung ist schon durch Regularien sowie die Auto-matisierung von Prozessen und Entscheidungen in den Banken begrenzt. Banken sollen und müssen wachsen, aber ohne Risiko. So gehen sie viele kleinere, neue Engagements ein und vergeben oft Blanko-Kredite zu günstigen Konditionen. Beliebte Einstiegsprodukte sind Saisonfinanzierungen oder kurz laufende Darlehen. Das Kreditrisiko des neuen Kunden jedoch wird meist erst anschließend geprüft und daraufhin entschieden, ob man wirklich an Bord bleiben will. Was also, wenn das Analyseprogramm die Cashflow-Situation des Un-ternehmens nicht positiv beurteilt? Dann bleibt der ausgelaufene Kredit fällig, wird nicht prolongiert und im schlimmsten Fall ist das Unternehmen formal zah-lungsunfähig.

Auf Kurs wie im Flug? Finanzierung im Mittelstand

Auch bei Schuldscheindarlehen, die heute gern von Landesbanken begeben werden, überwiegen die Vor-teile eher für Banken: Sie erzielen eine hohe Gebühr beim Kunden, und das Darlehen erscheint nicht in der eigenen Bilanz, da die Einlagen von Sparkassen einge-sammelt werden. Für Unternehmen können diese Dar-lehen durchaus unhandlich sein: Wer seine Reporting-Pflichten nicht einhält oder Vertragsbedingungen bricht, der sieht sich unterschiedlichsten Gläubigern gegenüber, weiß nicht, wer ihre Interessen bündelt und mit welchen Forderungen er letztlich konfrontiert wird. Mittelstandsanleihen, die aktuell in Verruf ge-raten sind, belegen auch: Jeder Gläubiger kann seine Forderung verkaufen, und plötzlich verhandeln externe Dritte mit Fonds über eine komplette Refinanzierung. Läuft es ganz schlecht, drängen die neuen Gläubiger sogar ins Eigenkapital.

Fehlendes Interesse an langfristiger BeziehungSei es beim schnellen Kredit einer neuen Bank oder beim langfristigen Schuldscheindarlehen: In beiden Fällen können die Anonymisierung und das fehlende Interesse an einer langfristigen Geschäftsbeziehung den Flickenteppich der Finanzierung leicht zerreißen.

Nicht die Kosten der Finanzierung bestimmen also, wie gut ein Unternehmen finanziert ist – vielmehr sind es die Ziele des Finanzierungspartners.

Gerät im Rahmen der Internationalisierung das Wachs-tum eines Unternehmens in Fahrt, kommt schnell eine weitere Herausforderung hinzu: die Finanzierung neu-



er Tochtergesellschaften. Da diese im Ausland meist ad hoc keine regionale Finanzierung bekommen, hilft das Stammhaus in der Regel gern über freie Linien aus. Doch Forderungen an die Töchter bleiben häufi g stehen. Wenn in Deutschland die Linien volllaufen, während das entsprechende Sicherungsgut in Form von Beständen oder Debitoren in der falschen Bilanz liegt, fl aut die Freude über den neuen Standort schnell ab. Spätestens Wirtschaftsprüfer nehmen die Werthal-tigkeit der Forderungen genauer unter die Lupe – vor allem, wenn diese schon länger offen sind. Kann die Auslandstochter dann ihre Schuld nicht begleichen, muss die Forderung wertberichtigt werden. Was wie ein reiner Buchvorgang daherkommt, muss doch als Ver-lust ausgewiesen werden – und alarmiert im Zweifel die Bank. Denn wer will schon Verluste fi nanzieren? Ein Blick in den Kreditvertrag zeigt jedoch schnell, dass das Geld gar nicht für Auslandsengagements hätte verwen-det werden dürfen. Und schon wird das Ganze nicht nur kompliziert, sondern auch rechtlich unzulässig.

Doch wie mit diesen Herausforderungen umgehen? Der umsichtige Unternehmer und sein Chief Financial Of-fi cer (CFO) sollten aus der Vogelperspektive mit der Brille des Finanzierers einen Blick auf Finanzbedarf, Bilanz- und Cashfl ow-Relationen werfen, Risiken und ihre Auswirkungen auf Ertrag und Cashfl ow ausloten. Werden diese Erkenntnisse am aktuellen Finanzierungs-mix gespiegelt, zeigt sich schnell, wo Schwachstellen liegen. Außerdem kann so im Rahmen einer Planung aufgezeigt werden, wie hoch der Mittelbedarf des Un-ternehmens in der Zukunft ist. Wie und wo werden Ge-

schäfte mit Dritten, also den Kunden, gemacht? Wie kann das Geld dahin zurückfl ießen, wo das Geschäft fi nanziert wurde? Auf Basis dieser Antworten können Unternehmensfi nanzierungen aufgebaut oder schlicht Linien vereinbart werden, die gegebenenfalls auch von Auslandsgesellschaften in Anspruch genommen werden können. Nur eine saubere Finanzierung, die nicht ausschließlich notwendige Mittel der Höhe nach bereitstellt, sondern vor allem die künftige Geschäfts-entwicklung berücksichtigt, hilft hier weiter.

Am Ende aber sollte vor allem eines nicht vergessen werden: Zahlungsunfähigkeit bedeutet nicht Verlust oder Zusammenbruch des Cashfl ows. Zahlungsunfähig ist ein Unternehmen, wenn es seinen Verpfl ichtungen nicht zum Tag der Fälligkeit nachkommen kann; also zum Beispiel ein endfälliger Kredit nicht prolongiert oder durch eine andere Finanzierung ersetzt werden kann. Und am Ende entscheidet immer die Bank oder der Gläubiger des fällig gewordenen Kredits darüber, ob das Unternehmen zahlungsunfähig ist – oder wie genau dies eben verhindert werden kann. Günstige Finan-zierungskosten helfen hier kaum, eine lang gewachse-ne Beziehung mit der Hausbank hingegen wesentlich mehr.


FAZIT: Wesentlich zuverlässiger ist ein Unternehmen für die sichere Zukunft durch eine fundierte, wenn auch kostspieligere Ge-samtfi nanzierung zu begleiten. Diese bildet in einem Vertrag mit unterschiedlichen Bausteinen alle Finanzierungsanforderungen ab und folgt dem Geschäftsmodell. In einem Finanzierungskon-sortium ist dabei eine einzige Bank der Vertragspartner.

Das Management einzelner Finanzierungen entfällt. Für neue zusätzliche Investitionen müssen nicht immer wieder separa-te Finanzierungen gefunden werden. Der vermeintlich billige Flickenteppich zur Finanzierung sollte also in den meisten Un-ternehmen gar nicht erst geknüpft werden. Stattdessen sollte der Versuchung des billigen Geldes widerstanden werden. Denn in puncto vernünftige Finanzierungsstruktur gilt schlicht: Mehr ist mehr.

Dieser Beitrag erschien erstmalig in Return 2/2018



Neue Tools wie mobiles Controlling, Smart Control-ling oder Big-Data-Analysen beeinfl ussen die Instru-mente und das Aufgabenfeld des Controllings – und verändern auch das Anforderungsprofi l des Control-lers. Aber auch die Controlling-Schwerpunkte sind anzupassen. Denn die durch die Digitalisierung verän-derten Geschäftsmodelle verlangen nach einer Aus-richtung des Controllings an die neuen Erfolgsfaktoren des Geschäfts.

Geschäftsmodelle verändern sich rasantEin Beispiel aus einem Produktionsunternehmen macht dies deutlich: Waren in der Vergangenheit auf der Marktseite stabile und langjährige Kundenbezie-hungen, eine hohe Markenkraft, ein schlagkräftiger und effi zienter Vertrieb wesentliche Erfolgsfaktoren, so können digitale und onlinebasierte Vertriebswege diese fundamental ändern. Denn in einem Erlösmodell do-miniert vielleicht nicht mehr das Produkt, sondern Zu-satzleistungen wie Wartung, Service, IT-Applikationen und damit einhergehende Dienstleistungen. Und auf der Produktionsseite mögen ausgeprägte Produktqua-lität, ihre Langlebigkeit, eine hohe Maschinenauslas-tung auf Basis einer hoch automatisierten Fertigung und damit einhergehende wettbewerbsfähige Herstell-kosten bislang Garanten des wirtschaftlichen Erfolges gewesen sein. Doch auch diese Parameter können sich durch die Digitalisierung rasch ändern: Auf einmal ist nicht mehr die Beherrschung von Produktionstechno-logien im Rahmen eigener Wertschöpfung wesentli-ches Merkmal des Erfolges. Vielmehr kommt es darauf an, Wertschöpfungsketten mittels digitaler Vernetzung

Modernes ControllingSchritt halten mit dem digitalen Geschäftsmodell

zu managen. Statt Investitionen in maschinelle Hard-ware sind das Entwickeln und die Weiterentwicklung appbasierter Steuerungsmöglichkeiten verbunden mit der Nutzung von Daten der Faktor, der kaufentschei-dend wird. Somit ändert sich das gesamte Wertschöp-fungsmodell. Investitionen in Sachanlagen werden in „investive Kosten“ verschoben, beispielsweise für die Entwicklung von Software oder Forschung & Entwick-lung (vergleiche Abb. 1).

Kommt noch eine zusätzliche Individualisierung in Form zunehmender kundenspezifi scher Lösungen hin-zu, so verändert sich das Geschäftsmodell weiter. Aus einem Produkt, das einst in defi nierten Stückzahlen geplant wurde und dessen Herstellkosten und Preis-fi ndung auf konkreten Stücklisten und Arbeitsplänen aufbaute, wird nach und nach ein komplexes Leis-tungspaket. Entwicklungskosten fl ießen nunmehr in die Programmierung von Software anstatt in die Kon-struktion von Maschinen. Die Fertigung mit all ihren Maschinen und Prozessen verliert an Bedeutung. Der Produktlebenszyklus wird aufgrund zunehmender Soft-ware-Anteile kürzer und unkalkulierbarer. Die ständige Aktualität der Software erfordert permanente, beglei-tende Entwicklungsleistungen und Updates im Bereich der Software.

Die mit den neuen Leistungen einhergehenden, kos-tenintensiven Investitionen mögen sogar in Teilen ak-tivierungsfähig sein. Sie führen jedoch bereits bei der Finanzierung zu ersten Restriktionen. Anders als bei einer Maschine, tun sich Finanzierer bei Aufwendun-gen für die Digitalisierung von Produkten und Leistun-gen schwer. Ihnen fehlt das Sicherungsgut als Basis der Finanzierung – so sinnvoll auch die Investitionen in die Digitalisierung sind. Jeden Chief Financial Offi cer stellt so bereits die Finanzierungsfrage der Digitalisie-rung bei schwacher Eigenkapitaldecke vor erhebliche Herausforderungen.

Vorerst aber stellt sich die Frage, wie sich die Füh-rungs- und Entscheidungsprozesse innerhalb eines „digitalen Unternehmens“ verändern. Im dargestell-ten Beispiel führt dies zu deutlich geänderten Amor-tisationsverläufen und volatilen Ergebniszyklen. Statt planbarer Investitionserfordernisse mit vorhersehbaren Amortisationsverläufen und begrenzten, weiter lau-

Dr. Günter LubosMitglied der GeschäftsleitungDr. Wieselhuber & Partner GmbH

Klassische Investitionen

Investitionen in die Digitalisierung

Sachanlagen

Sachanlagen

Investive Kosten

ImmaterielleVermögensgegenstände

ImmaterielleVermögensgegenstände

Investive KostenAbb. 1: Geänderter Investitionscharakter

in einem Produktions-unternehmen



fenden (Entwicklungs-)Kosten induziert das digitale Geschäftsmodell deutlich schwieriger zu planende, weil volatilere Kosten- und Ergebnisverläufe (verglei-che Abb. 2). Im Ergebnis kann dies zu einer deutlich veränderten Verteilung der Gewinne und vor allem der damit einhergehenden Liquiditätsströme führen.

Das Controlling muss Antworten liefernInstrumentarien wie Planung, Prognose und Reporting sind daher so zu optimieren und anzupassen, dass sie den geänderten Entscheidungserfordernissen des Manage- ments Rechnung tragen. Dabei müssen Anpassungs-überlegungen mit der Planung und den Planungspro-zessen beginnen. Diese unterliegen in Unternehmen einer bewährten – gegebenenfalls auch starr angesehe-nen – Abfolge von Teilschritten. Startpunkt ist Absatz- und Umsatzplanung gefolgt von den nachgelagerten Planungen, wie beispielsweise die entsprechende Kos-ten- und Investitionsplanung.

Der Planungsprozess ist seriell organisiert, ein Schritt basiert auf dem nächsten. Das daraus abgeleitete Ergeb-nis – das vom Management meist als nicht zielführend erachtet wird – erfordert einen nächsten Schritt der Überarbeitung. Es können durchaus mehrere Schleifen in der Überarbeitung notwendig sein, bis eine Planung von den Aufsichtsgremien des Unternehmens verab-schiedet wird.

Eine verabschiedete Planung wird dann in der Regel unterjährig nicht mehr angepasst, mögliche Verän-derungen werden über entsprechende Forecasts abge-bildet. Die Plan-Ist-Abweichungen werden – wie der Name sagt – im Reporting als Plan-Ist-Abweichungen

analysiert und interpretiert. Für ein statisches, wenig volatiles Geschäftsmodell mag ein derartig konventi-onelles Vorgehen ausreichend sein und bleiben. Bei dynamischen Geschäftsmodellen stoßen diese Abläufe an Grenzen – zum einen in der seriellen Planung, zum anderen bei einer Plan-Ist-Analyse, die auf einer weit zurückliegenden Planbasis fundiert. Dies erschwert nicht nur die Steuerung, sondern beeinträchtigt auch die Akzeptanz des Controllings beim Management.

Die operative Steuerung ließe sich wesentlich verbes-sern, wenn Controller und Manager dem Forecast deut-lich mehr Gewicht beimessen würden. In der Praxis ist allerdings oft das Gegenteil der Fall. Der Forecast wird als lästige Pflichtübung verstanden, bei dem häufig un-ter linearer Fortschreibung von Ist- oder Planungspo-sitionen der nicht plangemäßen Vergangenheit Rech- nung getragen wird, ohne dass die nähere Zukunft tat-sächlich vorausschauend und analytisch geplant wird.

Nun kann es nicht Ziel sein, ein Unternehmen in ei-nen permanenten Zustand der Planung und Prognose zu versetzen. Dafür mangelt es zumeist an Ressourcen.

Abb. 2: Änderungen in Gewinnentstehung und Amortisationsverlauf

Gewinn

Abschreibung aus der Investition

VerlustGesamtaufwand

Investition

Klassischer Investitions- undAmortisationsverlauf

t0 t1 t2 t3 t4 t5

GewinnVerlust

Digital induzierter Investitions- und Amortisationsverlauf

t0 t1 t2 t3 t4 t5

KostenUmsatz



Auch die Akzeptanz solcher Controlling-Prozesse wird vermutlich unter der damit einhergehenden „Manage-ment-Beanspruchung“ leiden. Die Herausforderung liegt vielmehr darin, Planungs- und Ergebnisprozesse stärker auf die Notwendigkeiten einer Forecast-Steu-erung auszurichten.

Ziel ist es, eine überschaubare Anzahl von relevanten Steuerungsparametern des Geschäftsmodells rasch und mit begrenztem Aufwand zu simulieren beziehungs-weise durch die Veränderung verlässliche Forecasts abzuleiten. Gelingt dies, so tritt die tendenziell ver-gangenheitsbezogene Plan-Ist-Analyse zugunsten einer vorausschauenden, eher operativen Steuerung in den Hintergrund. Die Antwort des Controllings heißt also weniger Analysen in Vergangenheit und Gegenwart, sondern mehr Fokussierung auf Szenarien und Darstel-lung von Optionen und Entscheidungserfordernissen im kurz- und mittelfristigen Bereich.

Geschäftsmodell und Controlling synchronisierenÜberlegungen zur stärkeren Zukunftsausrichtung des Controllings sind nicht neu. Sie gewinnen jedoch umso mehr an Gewicht, je schneller ein Geschäftsmodell di-gital wird. Damit das Controlling mit den Anforderun-gen des digitalen Geschäftsmodells Schritt hält, benö-tigt es selbst ein geeignetes digitales Instrumentarium. Nur dieses verschafft ihm die erforderliche Geschwin-digkeit. Hier schließt sich der Kreis zwischen digitalen Inhalten des Geschäftsmodells und den Möglichkeiten digitaler Instrumente. Die Herausforderungen eines di-gitalen Umfeldes treffen auf ein Controlling, das oft in seinem Reifegrad deutlich hinter den Anforderungen zurückbleibt (vergleiche Abb. 3).

Sowohl das Grundverständnis für das Controlling als auch das Anforderungsprofi l werden sich unter dem Druck der Digitalisierung wandeln. Für das Grund-verständnis bedeutet dies eine stärkere Hinwendung zur kurzfristigen und operativen Unterstützung von Management-Entscheidungen im Tagesgeschäft. Vor allem wenn die Möglichkeit besteht, Controller von Routinetätigkeiten wie Berichterstellung mittels Excel und Powerpoint zu entlasten, bleibt mehr Zeit, sich der unmittelbaren und kurzfristigen Unterstützung des Ma-nagements zu widmen.

Das Controller-Profi l wird ebenfalls von diesen Ent-wicklungen beeinfl usst: Der Controller wird vor diesem Hintergrund immer mehr zum Prozess- und Informa-tions-Manager, der vor allem die Funktionsfähigkeit der Systeme und die Aussagekraft der generierten In-formationen gewährleisten muss. Dies erfordert nicht nur Kenntnisse in Betriebswirtschaft und IT, sondern auch ein umfassendes und tiefes Verständnis des dem Erfolg zugrunde liegenden Geschäftsmodells. Kurz ge-sagt, die Aufgabeninhalte werden anspruchsvoller.


Datenorientiertes Controlling

Basisanforderungen Zukunftsanforderungen

Nutzen für das

Management

hoch

gering

niedrig Entwicklungsstand des Controllings hoch

Reportingorientiertes Controlling

Prognoseorientiertes Controlling

Entscheidungsorientiertes Controlling

Sammeln und strukturieren von Daten

Analysieren, aufbereiten und monitoren

von Unternehmensdaten

Ableiten und prognostizieren von Trends, strukturiertes

Planen und Darstellen von Szenarien

Ableiten und quantifi zieren von Entscheidungs- und Handlungsempfehlungen

mit unternehmerischer Sichtweise

Abb. 3: Der zu niedri-ge Reifegrad des Con-trollings als Hindernis der Digitalisierung

FAZIT: Was in der Theorie einfach und logisch klingt, stößt bei der Umsetzung in der Praxis oft auf Hindernisse. Ein digitales Ge-schäftsmodell erfordert vor allem eine Synchronisierung der Entwicklungsgeschwindigkeit von Geschäftsmodell und Con-trolling. Das Controlling muss Schritt halten können und darf nicht hinterherhinken. Handelt es sich bei dem Unternehmen nicht gerade um ein Start-up, bei dem Geschäftsmodell und Controlling zum selben Zeitpunkt starten und sich parallel ent-wickeln, so ist in einem ersten Schritt die Einbindung des Con-trollings in die Entwicklung des Geschäftsmodells wichtig. Nur wer frühzeitig erkennt, welche Anforderungen aus dem digitalen Geschäftsmodell für die Unternehmenssteuerung resultieren, schafft die Basis, um die Instrumente anzupassen. Dieses früh-zeitige Erkennen ist auch die Voraussetzung, um die Controller in ihrem Aufgabenverständnis und ihrem Profi l weiterzuentwi-ckeln.

Dieser Beitrag erschien erstmalig in umfassenderer Form im Controlling & Management Review 3/2018



Change, Evolution, Transformation, Disruption, Re-volution – nichts bleibt beim Alten und panta rhei in unserer sich globalisierenden und digitalisierenden Weltwirtschaft. Aber nicht jeder nimmt dies so an und lotet darin neue Chancen aus – da gibt es auch diejeni-gen, die versuchen Mauern zu bauen und Vorhandenes zu zementieren. Man spricht vom Phänomen der orga-nisatorischen Nostalgie. Was steckt dahinter?

Im Kern: Angst. Die Angst, nicht mit dem Neuen, das sie problematisch und befremdlich erleben, mithalten zu können. Die Angst, Erarbeitetes zu verlieren. Da kommt so ein idealisiertes Vergangenheitsbild gerade recht. Da werden dann die „guten alten Zeiten“ an den Unternehmenslenkern früherer Zeiten, ehemaligen Mitarbeitern oder Firmengebäuden festgemacht und alles Neue steht schlichtweg für den Verrat an den tra-ditionellen Werten des Unternehmens, nicht etwa für eine natürliche Erneuerung oder gar für Aufbruchscha-rakter.

Das „Heimweh“-Gefühl als etymologische Wurzel von Nostalgie (nostos = Heimkehr/algos = Schmerz) scheint also aus der Wissenschaftstheorie kommend in der Unternehmenspraxis angekommen: Der Bewahrer trifft auf die jung-dynamische Entscheidergeneration von morgen, die sich modern, digital und agil zwischen den möglichen Zukunftswelten bewegt.

Der Sozialwissenschafter Walter-Busch sieht nostal-gische Gefühle bei Führungskräften als klares Alarm-signal für die Unternehmensführung, das sich anhand von verminderter Einsatz- und Risikobereitschaft bis hin zu destruktiver Kritik am Status quo gegenüber an-deren Angehörigen der Organisation zeigt.

Organisatorische Nostalgie Familienunternehmen und der Reiz des Vergangenen

Für Familienunternehmen in ih-rer oftmals noch stark inhaberlas-tigen Prägung durchaus prekär, denn kein Entwicklungsprozess kann ohne die Überzeugung und aktive Unterstützung der Un-ternehmensführung nachhaltig greifen.

Erschwerend kommt für Familienunternehmen noch dazu, dass heute mehr denn je Innovationskraft und Kreativität zentrale Erfolgsfaktoren sind und zigfach Nachfolgen mit notwendiger Interpretation der Zu-kunftsfähigkeit des Unternehmens anstehen. Aber wie bitte soll man den „geistigen Wohnort der Organisati-on“ in die Zukunft verlagern, wenn „diese Bewahrer“ auf der Bremse des Fortschritts stehen?


FAZIT: Lösungen wie altersheterogene Lern- und Arbeitsstrukturen und intergenerative Führungsstrukturen sind das eine. Aber weitaus wichtiger scheint mir angesichts des konstant uns umgebenden Wandels das Bewusstsein der Entscheider darüber, dass es die-se Nostalgiker in der eigenen Organisation geben kann und sie mitgenommen werden sollten – denn schon Dante erkannte in seiner göttlichen Komödie: „Kein Schmerz ist größer, als sich der Zeit des Glückes zu erinnern, wenn man in Elend ist.“ Die-sen Schmerz in den Griff zu bekommen und sinnvoll aber sensi-bel lösen, wird den Blick und das Einlassen auf das jetzt und hier wieder ermöglichen.

Gustl F. ThumMitglied der Geschäftsleitung Dr. Wieselhuber & Partner GmbH



Familienunternehmen gelten bei ihren Finanzierungspartnern als besonders anspruchsvolle Kunden. Wie sie mit der aktuellen Marktsituation umgehen, erläutert Christian Groschupp, Leiter Competence Center Finance bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH im Interview.

Herr Groschupp, Familienunternehmen gelten als konservativ und zurückhaltend, wenn es darum geht, neue Finanzierungsin-strumente auszutesten. Stimmt dieses Bild noch mit der Realität überein, oder müssen auch ihre Hausbankenfürchten, dass Fa-milienunternehmen verstärkt die Angebote von Fintechs in Anspruch nehmen?

Groschupp:Das Bild stimmt grundsätzlich auch weiterhin. Aber die Fintechs werden als Player auf dem Finanzierungsmarkt durchaus wahrgenommen. Familienunternehmen ha-ben ein gutes Gespür für die aktuelen Entwicklungen. Sie sehen die Vorteile eines standardisierten Vergabe-prozesses über das Internet und nutzen natürlich klassi-sche Asset-Finanzierungen wie Factoring, Leasing oder Finetrading. Die Beziehungen zu Banken bleiben aber sehr wichtig. Man geht eher notgedrungen auf die Su-che nach Alternativen, zum Beispiel wenn die Haus-bank den Kreditantrag einmal ablehnt.

Aber die bilanziellen Eigenkapitalquoten sind in den ver-gangenen Jahren immerhin um rund 10 Prozentpunkte ge-stiegen – im Schnitt auf über 30 Prozent. Damit müssten

Finanzierung in FamilienunternehmenDie Bonitätsschere wird weiter aufgehen

Familienunternehmen für die Finanzinstitute doch Traum-kunden sein, oder nicht?

Groschupp: Da die Zinsmargen der Banken bei gleichzeitig ver-schärften Anforderungen an die Eigenkapitalhinterle- gung weiterhin unter Druckstehen, wird die Bonitäts-schere immer weiter aufgehen – auch bei Familienun-ternehmen. Firmen mit einem guten Rating sehen sich einem Überangebot gegenüber. Sie können wählen und sich die Rosinen herauspicken. Für alle anderen wird es hingegen zunehmend schwieriger, einen Bank-kredit zu bekommen.

Welche Kriterien sind für Familienunternehmen bei der Auswahl der Finanzierer und Finanzierungsinstrumente entscheidend?

Groschupp: Familienunternehmen setzen sehr stark auf Stabilität, auch in der Beziehung zu ihren Finanzierungspartnern. Das heißt, sie sind weniger wechselwillig, aber zugleich sehr anspruchsvolle Kunden. Sie erwarten neben einem hohen Maß an Betreuung, dass der Geschäftspartner die Hintergründe des Unternehmens kennt und auch konstruktive Impulse für das Geschäft geben kann.

Welche Unterschiede zu anderen Unternehmen lassen sich darüber hinaus feststellen?

Groschupp: Familienunternehmen scheuen besonders stark – aus ihrer Sicht überzogene – Informationspflichten, Kon-trollen oder gar Eingriffe. Bei den Zinsen schauen sie hingegen oft nicht auf den letzten Basispunkt. Gute Erfahrungen in der Vergangenheit und eine partner-schaftliche Beziehung zum Finanzierer sind ihnen oft wichtiger.

Geschäftsführer, denen das Unternehmen gehört, brauchen sich für ihre Entscheidungen vor kaum jemandem zu recht-fertigen. Wovon hängt es ab, ob sie dennoch bereit sind, die Transparenzanforderungen der Kapitalmärkte zu erfüllen?

Groschupp: Der Gang an die Kapitalmärkte ist ja kein Selbstzweck. Eine Situation, in der dieser nötig werden kann, ist

Höchstmaß an Stabilität

Vermeidung von Eingriffs- und Kontrollrechten

Besonderheiten von Familienunternehmen

Verständnis für Geschäftsmodell und Branche

Keine Zunahme an Informationspflichten

Impulse für Geschäftstätigkeit

Günstige Konditionen

Anforderungen von Familienunternehmen an die Finanzierung(in Prozent der abgegebenen Antworten)

53 24 77

31 44 75

38 36 74

34 30 64

42 15 57

41 11 52

16 9 25

trifft zu trifft voll zu



eine Phase starken Wachstums, die mit einem erhöh-ten Risiko verbunden ist. Zusätzlich ist aber auch die Frage wichtig: Welche Schritte erfordert das Geschäfts-modell, und welche Anforderungen stellt die jeweilige Branche? Und nicht zuletzt sind hierbei auch die in-dividuelle Situation der Familie sowie ihre Finanzlage zu berücksichtigen. Entscheidet sich ein Unternehmen für den Kapitalmarkt, muss es ja auch nicht gleich mit der Ausgabe von Aktien starten. Die Emission eines Schuldscheins kann ein erster Schritt sein, um sich le-diglich einem begrenzten Investorenkreisgegenüber zu öffnen. Eine Möglichkeit, von der aktuell immer mehr Mittelständler Gebrauch machen.

Welche Möglichkeiten bieten sich an, wenn sich ein Unter-nehmen frisches Kapital an der Börse beschaffen will, die Familie die Kontrolle aber behalten möchte?

Groschupp: Eine Möglichkeit ist, dass die Familie die Mehrheit der Aktien im eigenen Besitz behält. Oder es werden stimmrechtslose Vorzugsaktien ausgegeben, damit die Familie die Kontrolle nicht aus der Hand geben muss. Damit engt sich der Kreis der interessierten Investoren allerdings stark ein, die zudem eine deutlich höhere Di-vidende erwarten werden. Als Alternative bietet sich manchmal noch an, den stark wachsenden Bereich, das New Business, auszugliedern und separat an die Börse zu bringen. Das ist eher eine Variante, die in Familien-unternehmen diskutiert wird.

Nach einer Befragung, die Ihre Beratung durchgeführt hat, geht jedes zweite Familienunternehmen davon aus, dass die Digitalisierung signifikante Auswirkungen auf seine Cashflow-Ströme und somit auf den Finanzierungsbedarf haben wird. Wie könnte diese Veränderung konkret aus-sehen?

Groschupp: Auf der einen Seite müssen sie sich anpassen und in die Digitalisierung ihrer Lösungen und Prozesse in-vestieren. Das treibt kurzfristig die Kosten nach oben. Auszahlen werden sich diese Investitionen auf der an-deren Seite erst langfristig. Dieses Missverhältnis wirkt sich negativ auf die Struktur der Bilanz aus. Auch die Umstellung auf neue Erlösmodelle wie Pay per use statt eines klassischen Produktverkaufs verändert den Finanzierungsbedarf. Hinzu kommt, dass langfristig an-gelegte Investitionsvorhaben auch langfristig finanziert werden sollten. Das Problemhierbei ist jedoch, dass die Bankenseite für diese Finanzierungsthematik noch keine Angebote entwickelt hat. Investitionen in die Digitalisierung eignen sich nicht für eine klassische Kreditbesicherung.

Informeller Einfluss der Familien

Anlassbezogene Finanzentscheidungen

Konflikte im Gesellschafter-/Familienkreis

Einfluss von Beirat/Aufsichtsrat

Unabhängige Beratung

Regelmäßige Prüfung der Finanzstruktur

Business-Plan für langfristige Entscheidungen

Formalisierter Prozess

Ablauf und Einfluss der Finanzentscheidungen in Familienunternehmen(in Prozent der abgegebenen Antworten)

52 30 82

42 14 56

43 11 54

42 4 46

25 10 35

9 3 12

5 2 7

4 1 5

trifft zu trifft voll zu

Müssen Familienunternehmen von bisher gepflegten Inha-bertugenden Abschied nehmen, wenn sie sich den zukünfti-gen Finanzierungserfordernissen erfolgreich stellen wollen?

Groschupp: Ein Stück weit ja. Aufgrund der zunehmenden Regulie-rung der Banken und der damit einhergehenden Ver-schärfung der Bonitätsanforderungen wird es für viele Familienunternehmen schwerer werden, an klassisches Fremdkapital zu kommen. Und wenn die Gesellschaf-ter das erwirtschaftete Eigenkapital immer wieder ins Unternehmen stecken, sind sie in Sondersituationen wie einer Krise nicht in der Lage, ausreichend Liquidi-tät zur Verfügung zu stellen. Bei Banken kommt in sol-chen Situationen häufig der Reflex auf, die Einleitung eines M&A-Prozesses zu fordern. Während bei anderen Finanzierern mit dem Risiko auch die Zinsen deutlich steigen.

Was empfehlen Sie, damit Familienunternehmen gar nicht erst in eine solche Situation kommen?

Groschupp: Die Gesellschafter sollten in guten Zeiten mehr wie In- vestoren denken und handeln. Konkret sollten sie li- quides Eigenkapital außerhalb des operativen Geschäf-tes aufbauen. Das können sie tun, indem sie sich Ge-winne ausschütten lassen oder transferieren. Auch Ge- sellschafterdarlehen sollten auf absehbare Zeit zurück-geführt werden. Damit erhält die Familie zusätzlichen Spielraum, wenn sich die Bonität verschlechtern soll-te. Voraussetzung hierfür: gemeinsame Werte und Ziele des Gesellschafterkreises, die zum Beispiel in einer Fa-milienverfassung definieren, wie das Kapital- und Wert- objekt „Unternehmen“ weiterentwickelt werden soll. Kontakt: [email protected]

Datenquelle:Befragung von 136 Entscheidern aus Familienunternehmen im Auftrag der Dr. Wieselhuber & Partner GmbHDas Interview erschien am 7. März 2018 in der FAZ



Verbundenheit hin oder her – immer weniger Familienspröss-linge spüren eine moralische Verpflichtung, das Unterneh-menserbe fortzuführen und es über die eigenen beruflichen Ziele zu stellen. Es geht vielmehr

darum: Will ich es? Kann ich es? Und darf ich es auf meine Art?

Töchter, Söhne oder andere Verwandte als Nachfol-ger in Familienunternehmen treten in der Nachfolge häufig ein janusartiges Erbe an: Der abtretende Lotse ist vom brennenden Wunsch getrieben, das eigene Le-benswerk in die Hände eines kompetenten Nachfolgers zu legen, um es auch in den kommenden Generationen gesichert zu wissen. Gleichzeitig schwingt eine große Portion Skepsis mit, ob der Nachfolger diese Aufgabe auch wirklich erfüllen kann.

Vom Können – Mit Argusaugen im RückenHabe ich genug Wissen und Erfahrung, um die Firmenlei-tung zu übernehmen? Habe ich einen genauen Plan, wie ich das Unternehmen weiterführen werde? Verstehe und respektiere ich die Art, wie mein Vorgänger das Unterneh-men führt? Bin ich bereit, Ratschläge und Stellungnahmen meines Vorgängers zu meiner Leistung einzuholen und auf sie zu hören? Habe ich den Mut, Kritik zu riskieren und diese zu akzeptieren und zu beurteilen?

Außer Frage steht: Juniornachfolger im Vergleich zu den vorangegangenen Generationen in der Regel bes-tens qualifiziert. Sie konnten sich zu Teilen mit Un-terstützung der Familie national wie international be-weisen und verfügen oftmals über branchenrelevante Erfahrungen. Trends wie IT, Digitalisierung, Vernet-zung? Als digital Natives verfügen sie über alle nötigen Qualifikationen.

Trotz alledem prallen sie gegen Hindernisse: Die Skep-sis der übergebenden Generation, „ob er/sie es wirklich kann“. Langjährige, kompetente und erfahrene Füh-rungskräfte mit Ambitionen auf die Führungsnachfol-ge. Mitarbeiter, die Veränderungen kritisch gegenüber-stehen. Sie alle müssen eingebunden beziehungsweise durch Kompetenz und Dialog überzeugt werden.

Juniorunternehmer in der NachfolgeVom Wollen, Können und Dürfen

Erfolgreiche Familienunternehmen verpflichten sich zur kompromisslosen Besetzung der Unternehmens-leitung. Nach dem Prinzip der Gleichen Chance wer-den potenzielle Familiennachfolger mit den Besten im Markt verglichen. Bei ausgewiesener Qualifikation und passender Motivation werden Gesellschafter bevorzugt in die Position des Vorsitzenden der Geschäftsführung berufen. Fremdmanager werden nach objektiven Krite-rien ausgewählt.

Vom Dürfen – über die Zwänge von Fußspuren Wird meinen Zukunftsplänen für das Unternehmen auf-geschlossen begegnet? Spüre ich das Vertrauen in meine Führungsqualitäten? Habe ich freie Hand für selbständiges Handeln oder spüre ich die fortwährende Überprüfung vom Vorgänger? Wurde mir alles notwendige Wissen über die Geschäftsführung gegeben? Sind die Eigentumsverhältnisse und Finanzen so geplant, dass ich meiner neuen Rolle auch wirklich nachgehen kann?

Nachfolge bedeutet immer Kulturwandel. Es kommt darauf an – für den Übergebenden ebenso wie für den Junior – keinen Verfall von alten Werten zuzulassen, sondern neue zu gestalten. Schließlich gehen mit dem Generationswechsel in Familienunternehmen oft grundlegende Weichenstellungen und Wertewandel einher: Vom Ich zum Wir. Vom Macher zum Manager. Vom Zentrum zum Netzwerk. Vom Patriarchen zum Performer. Von der Erfahrung zum Unbekannten. Nur wer diese Kulturtransformation gezielt und behutsam ins Rollen bringt, macht den Prozess auch für die Mit-arbeiter nachvollziehbar. an.

Absolut erfolgsentscheidend dabei ist: Der Übergeben-de lässt diesen Transformationsprozess zu. Nur wenn er offen mit dem Juniornachfolger kommuniziert und beide gründlich vorbereitet sind, können Barrieren produktiv überwunden werden. Erst wenn so gemein-sam die richtige Strategie definiert wurde, wird sich der Senior leichter tun das Neue zu erlauben, mit auf den Weg zu bringen und sich schließlich zurückziehen.

Dabei muss der Junior seinen eigenen Stil haben und sein Führungsverständnis und seine eigenen Werte-vorstellungen in dem Unternehmen verankern. Diese decken sich vielleicht nicht immer mit denen des Vor-

Gustl F. ThumMitglied

der Geschäftsleitung Dr. Wieselhuber &

Partner GmbH



gängers, dienen aber dem gleichen Ziel: der Erhöhung des Unternehmenswertes und der Performance.

Vom Wollen – Tausche Freiheit gegen Verant-wortung und VerpflichtungSehe ich mich als Vollblut-Unternehmer und das Unter-nehmen als Gestaltungsfeld meiner Kreativität? Will ich meine bisherige Selbstbestimmtheit eintauschen gegen einen unternehmerischen und sozial-gesellschaftlichen Verant-wortungskontext? Erkenne ich mit Blick auf meine privaten Wünsche und Träume in der Aufgabe eine erfüllende He-rausforderung?

Der Anteil der Nachfolgen aus Pfl ichtgefühl, ohne Lei-denschaft für das Unternehmerische und mangelnder Identifi kation mit dem Familienbetrieb ist immer noch vergleichsweise hoch. Dabei ist der „Beruf als Beru-fung“ eine dringend notwendige, weil nachhaltig er-folgreiche Vorrausetzung für den weiteren berufl ichen Lebensweg.

Als Kinder der Multioptionsgesellschaft und Grenzlo-sigkeit, in materieller und akademischer Vielfalt aufge-wachsen, streben die Junioren heute oftmals weniger nach Prestige und Status. Für sie steht vielmehr le-benslanges Lernen und eine selbstbestimmte Balance von Beruf und Freizeit mit einer sinnhaften Lebenser-füllung im Vordergrund. Diese Bedürfnisse müssen im Rahmen von Nachfolgen zwingend abgefragt werden.

FAZIT: Viele Familienunternehmen scheitern in der Nachfolge an der konfl iktären Schnittstelle von Familie, Unternehmen und Führungskräften. Denn obwohl bereits im Vorfeld häufi g klar ist, dass der Übergebende und der designierte Nachfolger wenn auch verwandt, aus völlig unterschiedlichem Holz geschnitzt sind, wird ohne Rücksicht auf Verluste die Übergabe durchge-zogen. Die Folge: Böses Blut, Friktionen im Tagesgeschäft bis hin zu existenzbedrohenden Krisen. Betriebswirtschaftliche und gesellschaftsrechtliche Ansätze helfen hier wenig. Es gilt zunächst die emotionalen und rationalen Entscheidungsinhalte des Seniors und Juniors jenseits von Geschäftsmodell, GuV und Statuten aufzunehmen und klug zu berücksichtigen.

Die zuweilen moralin-gesäuerte Verpfl ichtungsüber-nahme des Familienbetriebes als Singleoption und fest verankerter, häufi g sogar lokal verpfl ichteter Un-ternehmer-Verantwortung, kann zur Verleugnung per-sönlicher Erwartungen führen. Doch die Quittung da-für kommt über kurz oder lang bestimmt und wird sich negativ auf den Erfolg als Unternehmer auswirken.


Dieser Beitrag erschien erstmalig in der Unternehmeredition 1/2018


Dr. Wieselhuber & Partner GmbH UnternehmensberatungWir gestalten Erfolge

Dr. Mathias DöbeleSenior Manager Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

DatenstrategieAm Anfang steht der Kundennutzen

Die Digitalisierung durchdringt jeden Winkel der in-dustriellen Wertschöpfung und lässt dabei die einst ge-trennten Disziplinen der Automatisierungstechnik (OT – Operational Technology) und der klassischen IT zusammenwachsen. Hierdurch entsteht eine über-greifende Vernetzung nicht nur zwischen Maschinen, sondern auch zwischen Daten und Menschen und zwi-schen verschiedensten, vormals getrennten Anwen-dungsdomänen.

Digitale Daten werden häufi g als das Öl des 21. Jahr-hunderts bezeichnet. Doch im Gegensatz zu Öl gibt es Daten in schier unendlicher Menge und es werden immer mehr. Die Kunst besteht nun darin, die Daten herauszufi ltern, die in unternehmerisch relevante In-formationen verwandelt werden können. Big Data Analytics ist eine wichtige Technologie um aus Daten Informationen zu machen, entscheidend ist es jedoch zunächst Klarheit darüber zu haben, welche Informa-tionen überhaupt von Bedeutung sind. Erst wenn das kurz-, mittel- und langfristig geklärt ist, lässt sich der unternehmerische Wert der Daten und somit eine klare Strategie zum Umgang mit den Daten ableiten.

Aufgrund der übergreifenden Vernetzung, die der Digi-talisierung als wesentliches Merkmal innewohnt, muss die Bedeutsamkeit der Daten zunächst mit einer glo-balen Sichtweise ermittelt werden. Hierbei wird anti-zipiert, dass die Digitalisierung heutige Branchen- und Marktgrenzen aufweicht oder ganz aufl öst, um einen höherwertigen Nutzen zu schaffen. Durch die damit neu entstehenden Produktangebote bilden sich neue Märkte heraus, auf welchen sich die Unternehmen mit neuen Wettbewerbern konfrontiert sehen.

Ein solches ganzheitliches und übergreifendes Ver-ständnis der jeweiligen Marktveränderungen ist not-wendig, um die strategische Tragweite von digitalen Daten wirklich zu durchdringen und Disruptionsgefah-

ren zu erkennen. Die Bildung von Zukunftsszenarien auf Basis dieser Analyse ermöglicht dann die Rückpro-jektion auf die eigene Ausganssituation und die Bewer-tung der eigenen Daten.

Innovationen sind die wesentlichen Treiber für über-legene Geschäftsmodelle und basieren zunehmend auf digitalen Daten bzw. Informationen. Somit wird es Daten geben, die zur Erzeugung des zukünftigen Leis-tungsangebots als absolute Schlüsselressource zu schüt-zen sind (z. B. Maschinendaten) und weitere Daten die (häufi g von extern) nur mit hinzugenommen werden müssen (z. B. Wetterdaten). Außerdem stellt sich stets die Frage, wo die Daten oder Informationen den größ-ten Nutzen stiften, denn das muss nicht immer da sein wo sie entstehen und schon gar nicht immer innerhalb des eigenen unternehmerischen Fokus. Aus Unterneh-menssicht können Daten dazu verwendet werden, W bestehende Produkte zu verbessern, W bestehende Produkte besser zu betreiben,W bestehende Produkte besser zu servicieren,W neue Produkte zu schaffen oder W sie können selbst als Wirtschaftsgut betrachtet

und verkauft werden.

Abb. 1: Globale Sichtweise auf die Veränderung durch die Digitalisierung

Vernetzung von Geschäftsmodellen

Neuer Kundennutzen

Neue Wettbewerber

Neue Produkte

Domänengrenze

Neue Märkte

Vernetzung von Daten

Vernetzung von Dingen/Maschinen



Abb. 2: Evolution der Geschäftsmodelle und wachsende Bedeutung der Daten

Wachsender Anteil von Daten als Kernressource

des Geschäftsmodells

Kundennutzen

Produkt Produkt/Service Service Service /Ergebnis Ergebnis

Services

Produkt

Zeit

Nutzen-bestimmender Kern des Geschäftsmodells

Ausrichtung des Geschäftsmodells

Bedeutung digitaler Daten und Analytics

FAZIT: Technische Lösungen für derartige Analytics stehen heute viel-fach, sehr günstig und nicht nur von den großen IT-Konzernen zur Verfügung. Auch für die Konzeption und Umsetzung einer Architektur für die Speicherung und Verarbeitung der digitalen Daten gibt es bereits einige Dienstleister. Der wirklich entschei-dende und vermutlich schwierigste Punkt ist es, zunächst ein klares Bild davon zu haben, wozu digitale Daten und Informa-tionen in der Zukunft überhaupt verwendet werden sollen und müssen.

Ziel der Innovationsleistung muss immer ein höherer Kundennutzen sein. Um diesen zu bestimmen, muss aufgrund der zunehmenden Vernetzung immer mehr von Endkunden her gedacht werden. Durch das Phäno-men der Plattform-Geschäftsmodelle werden sich die einzelnen Wertschöpfungsstufen bis zum Endkunden verändern. Dies wird sich nicht nur in einer Abkehr von linearen Wertschöpfungsstrukturen niederschlagen, sondern zusätzlich in einer Evolution der Geschäfts-modelle: von produktorientierten Geschäftsmodellen über serviceorientierte bis zu ergebnisorientierten Ge-schäftsmodellen.

Bei der Veränderung der Geschäfts-modelle steigt die Bedeutung digitaler Daten und Informationen permanent an. Daher müssen Unternehmen ihren digitalen Wissensschatz hüten und per-manent weiterentwickeln. Hierzu sind IT-Lösungen notwendig, die eine fl e-xible Weiterentwicklung des digitalen Wissens ermöglichen und entsprechend wandlungsfähige Informations-Archi-tekturen aufweisen. Außerdem sind Data Analytics Technologien notwendig, um aus einer großen Menge unstrukturierter Daten, unterschiedlichen Typs, Muster zu extrahieren, die neue Erkenntnisse zulassen.

Um sich auf die Veränderungen und Teils auch Gefahren durch die digitale Transformation der Industrie einzustel-len, sind zwei Themen essentiell:

W Plattformgeschäftsmodelle treiben die Verände-rung, weshalb in diesem Bereich Kenntnisse und Kompetenzen ausgebaut werden müssen.

W Daten sind die Geschäftsgrundlage, weshalb unbe-dingt die Hoheit über die eigenen Daten bestehen muss und Klarheit über die unternehmerische Be-deutung verschiedener Daten im Markt herrschen sollte.

Grundsätzlich ist es für Unternehmen mit einem klassi-schen Produkt-/Lösungsgeschäft ratsam, sich in defi nier-ten Nischen mit hybriden Leistungsbündeln aus physi-schen Produkten (z. B. einer Maschine) und digitalen Smart Services mit innovativen Geschäftsmodellen zu positionieren. Dies ermöglicht eine abgesicherte Markt-position, bei der der Kunde nicht nur seine qualitativ hochwertige Maschine erhält, sondern gleichzeitig digi-tale Smart Services, die ihm zusätzlichen Nutzen stiften.


Dieser Beitrag erscheint in Teilen in nextindustry 2/2018



Die Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Produkte wachsen kontinu-ierlich: Produkte werden komplexer, die Modellvielfalt wächst, neue Märkte müssen berücksichtigt werden, Produkte werden an vielen Standorten global gefertigt und Produktspezifikationen werden umfangreicher. Da-rüber hinaus verändern sich Unternehmen auch intern permanent durch Organisationsänderungen, neue Pro-zesse, neue IT-Tools usw..

Darunter leiden viele Entwicklungsprojekte und es er-geben sich typische Probleme:

W Unzureichende Abstimmung zwischen den Fachbe-reichen

W Gates und Milestones werde nicht eingehaltenW Die Qualität des Produktes zum SOP ist noch nicht

ausgereift

Agiles Projektmanagement Rahmenbedingungen und Ziele

W Produktentstehungsprojekte laufen regelmäßig aus dem Plan oder werden nur mit großen Anstrengun-gen realisiert

W Entwicklungs- und Herstellkosten sind höher als geplant

Oft sind diese Unzulänglichkeiten Alltag geworden und Management, Mitarbeiter und Projektleiter ver-suchen durch persönliches Engagement diese Schwä-chen bestmöglich auszugleichen. Zufrieden ist dabei meist keiner. Um diese Negativspirale zu verlassen, wünschen sich die Beteiligten vor allem eine funktio-nierende Methodik zur Beherrschung von Produktent-stehungsprojekten.

W&P hat die in der Softwareentwicklung seit langem bewährte Scrum-Methodik zu einem universell einsetz-baren „agilen Projektmanagement“ weiterentwickelt. Dabei werden die grundsätzlichen Anforderungen der Praxis an agile Arbeitsweisen erfüllt, nämlich eine aus-

Dr. Dirk Artelt Senior ManagerDr. Wieselhuber & Partner GmbH

Roland WolfSenior ManagerDr. Wieselhuber & Partner GmbH

In 15-minütigen, täglichen Meetings wird der Projektfort-schritt aktualisiert und tages-aktuell für Transparenz gesorgt.

Ergebnisse des Sprints werden Team und Management präsentiert.

Probleme werden regelmäßig identifiziert und das Projekt kontinuierlich optimiert.

Eine auf Meilensteinen, Gates und SOP basierende, rollierende Planung stellt die Basis für die Sprints dar.

Die Einzelziele der Langfrist-planung werden nun auf den aktuellen Sprint konkretisiert.

Long Term Planning

Sprint PlanningAgile Team

Continuous Improvement

Daily Stand Up

Demonstration

Sprint Planning Agile Management

Team

Die Sprintplanung wird bestätigt und in einzelne Teilaufgaben aufgeteilt.

Abläufe



gereifte Systematik, hohe Motivation, eine konsequen-te Kontrolle und effi ziente Steuerung.

Wesentlich ist, dass die Menschen in den Mittelpunkt gerückt werden und dadurch spürbare Verbesserungen innerhalb kurzer Zeit erreicht werden können. Er-kenntnisse der Gehirnforschung belegen, dass durch die Aktivierung des Belohnungssystems im Gehirn die höchste Form der kreativen und sozialen Leistung entsteht: die Motivation. Genau darauf zielt agiles Projektmanagement ab. Spürbare Erfolge können ins-besondere in kreativen, komplexen Projekten erreicht werden, die hohe Anforderungen an Termine, Kosten und Qualität stellen.

Bei Entwicklungsprojekten mit zahlreichen bzw. laufen-den Änderungen ist die Flexibilität des agilen Projekt-managements besonders wirksam. Darüber hinaus wer-den auch spezielle Fragestellungen unterstützt, wie z. B.:

W Produktentwicklungen unter Beteiligung mehrerer Standorte

W Bewältigung von Großprojekten mit vielen hun-dert Mitarbeitern

W Roll-Out auf alle globalen Standorte

FAZIT: Die Einführung des agilen Projektmanagements in Unterneh-men erfordert die konsequente Mitnahme aller Beteiligten. Durch ein stufenweises Vorgehen wird garantiert, dass die Me-thodik erfolgreich angewandt wird und nachhaltig vom Unter-nehmen selbst durchgeführt werden kann.

Nutzen für die Unternehmensführung durch agiles Projekt-management:W Durchschnittliche Effizienzsteigerung von 15% bis 20% W Geringere ProjektkostenW Geringere HerstellkostenW Hohe TermineinhaltungW Hohe Produktqualität

Nutzen für die Mitarbeiter durch agiles Projektmanagement:W Höhere LeistungsbereitschaftW Mehr Freude und MotivationW Hohe KreativitätW Ausgeprägte FlexibilitätW Dauerhafte Begeisterung hinsichtlich agiler Methodik

Alle nicht den agilen Teams zugehörigen Manager, die den Überblick über das Projekt behalten und strategische Vorga-ben einsteuern wollen, werden ausschließ-lich in eigens für diesen Austausch organi-sierten Runden (Demonstration) involviert.

Konstrukteure, Prozessentwickler, Test-ingenieure, Einkäufer, Qualitätsmanager und Fertigungsplaner. Nach Bedarf wird dieses Team temporär durch weitere Fachfunktionen, wie z. B. Service oder Logistik unterstützt.

Moderiert alle agilen Meetings. Ist verantwortlich für Räume, agile Mate-rialien; stärkt dem Team den Rücken bei Störungen jeglicher Art. Er ist als unab-hängiger Coach nicht Teil des Teams und nicht weisungsgebunden.

Zuständig für Zielvorgaben und Projekt-gesamtüberblickW Marktverantwortlicher (z. B. Account- oder Produktmanager)W Technikverantwortlicher (z. B. Systemingenieur)W Projektleiter (administrativ)

Management

Agile Management

Team

Agile Team

Agile Coach

Akteure

Signifikante VeränderungenDurch die Methode des agilen Projektmanagements verändern sich wesentliche Formen der Zusammenar-beit und prägen die Unternehmenskultur nachhaltig. Am Anfang eines agilen Projektes stehen manche Mit-arbeiter der Methode und den Veränderungen noch skeptisch gegenüber. Da sich die positiven Veränderun-gen aber bereits nach einigen Sprints einstellen, werden aus skeptischen „Abgesandten“ leistungsfähige Teams, die eng und partnerschaftlich zusammenarbeiten. Dies äußert sich in einer lockeren, kreativen Teamatmo-sphäre mit einem hohen Grad an Motivation:

W Vertrauen auf Fachbereiche verteiltW Verantwortung an Spezialisten delegiertW Selbstbestimmung durch eigenverantwortliche Ge-

staltung der ZielerreichungW Gemeinsame Ziele zwischen allen Beteiligten ver-

einbartW Fokussierung durch Vertrauen in die Verlässlichkeit

der ZieleW Rhythmus durch regelmäßige Standortbestimmung

und PlanungW Eindeutigkeit in der Formulierung von Zielen ohne

InterpretationsspielraumW Visualisierung durch leicht verständliche Darstel-

lung von Zielen, Status und AufgabenW Transparenz durch zeitnahe Aktualisierung




Blickpunkt BrancheSportbranche: Alles agil oder was?Was Agilität für Unternehmen in der Sportbranche bedeutet? Klar ist: Es geht um wesentlich mehr als „nur“ um agiles Projektmanagement. Branchen-experte Philipp P. Prechtl rät in der SAZsport Experten-Reihe: Strukturen, Prozesse und damit auch Kontrolle müssen zugunsten von Selbstorganisation und Vertrauen reduziert werden. Doch das das kann nur in einer stabilen Or-ganisation funktionieren.

Sicherheitstechnik: Chancen und Risiken von PlattformökonomienWer heute sein Geschäftsmodell überdenkt, sollte Plattformökonomien im Blick haben. Denn: Auch wenn diese ihren Ursprung im B2C-Geschäft ha-ben – in der Sicherheitstechnik halten sie ebenso Einzug. Wie die Player der Branche mit den völlig neuen Wertschöpfungsstrukturen und Marktmodellen umgehen sollten? Antworten darauf liefert Dr. Peter Fey in PROTECTOR & WIK.

Kunststoff und Investoren – a Lovestory?In Zeiten heftig umworbener Targets und teils exorbitanter Multiples ist für Investoren ein tiefes Verständnis der Branchen- und Marktmechaniken un-verzichtbar. Auch Investitionen in die Kunststoffbranche wollen genau über-legt sein. Alle Player stehen vor schwierigen Rahmenbedingungen – und die meisten Kunststoffverarbeiter an einem Scheideweg, wie die W&P-Experten Dr. Hundertmark und Frank in einem aktuellen Kommentar ausführen.

Spielwarenbranche: Digitalisierung verschlafen?Hand aufs Herz: Wie viel Digitalisierung ist in der Branche wirklich ange-kommen? Es finden sich zahlreiche Spielzeuge, doch der Weg zu einem digi-talen Unternehmen darf sich nicht auf das Angebot digitaler Produkte, Ser-vices und einen Online-Shop beschränken. Vielmehr greift Digitalisierung in die gesamte Wertschöpfungskette und alle Unternehmensebenen ein, wie Branchenexperte Dr. Berentzen im aktuellen Kommentar ausführt.

Handel: Einkaufen auf der FlächeJa, online ist in. Aber aktuelle Studien zeigen trotzdem eindeutig: Der Kunde ist willig, viel Geld im stationären Handel zu lassen – vorausgesetzt er erfährt ein echtes Einkaufserlebnis. Was dabei zu beherzigen ist, erläutert Handelsex-perte Dr. Philipp Grimm in der TASPO.

SHK-Fachhandwerk: Vertriebsperformance 2020+Gerade bei vollen Auftragsbüchern des Fachhandwerks ist es für die Herstel-ler eine große Herausforderung, den Verarbeiter effizient und inhaltlich ziel-orientiert zu bearbeiten. Diese positive Marktsituation stellt besonders hohe Anforderungen an die vertriebliche Arbeit der Hersteller, doch sie bietet auch einige spezifische Ansatzpunkte für Vertriebserfolg. Welche? Das erläu-tert Florian Kaiser in der aktuellen RAS.



Sicherheitstechnik: Vom Trend-Monitoring zu InnovationenNew Business-Strategien in der Sicherheitstechnik können vor allem umsatzschwache Unterneh-men aus einer Pattsituation befreien. Denn wer sich auf eine systematische und rechtzeitige Suche nach neuen Technologien einlässt, kann immer wieder Produktinnovationen mit hohem Kunden-nutzen und Differenzierungspotenzial bieten. Mehr dazu von Dr. Peter Fey in der Branchenzeitschrift PROTECTOR.

Chemie- und Kunststoffindustrie: Einfluss der Digitalisierung wächstIn der Chemie- und Kunststoff-Branche werden evolutionäre und kreative Veränderungen schneller in der Breite ankommen, als Revolutionen und Disruptionen. Eines sollte 2018 aber auf jeden Fall passieren: Aus Daten müssen Informationen werden. Warum? Antworten darauf von Dr. Stephan Hundertmark im CHEManager.

Smart Home 2.0.: Zukunftsmarkt ohne Schwung?Die Zukunft des Smart Home-Marktes scheint langfristig mit traumhaften Wachstumszahlen und dynamischer Marktentwicklung vorgezeichnet zu sein. Rosige Aussichten, so könnte man meinen. Doch derzeit dominieren eher die vielfältigen Herausforderungen und Hemmnisse. Mehr dazu von Florian Kaiser, Leiter Bau-/Bauzulieferindustrie in der RAS.

Medizintechnik: Erweiterte Realität zieht in medizinischen Alltag einDie Augmented Reality (AR)-Technologie verbindet eine virtuelle Realität mit der realen Umwelt, lässt beide Dimensionen in Echtzeit interagieren und setzt einen dreidimensionalen Bezug der Objek-te zueinander. Doch wie weit ist die Entwicklung medizinischer AR-Systeme in der Medizintechnik? Welche Herausforderungen ergeben sich speziell für die medizinische Anwendung? Diese Fragen beantwortet W&P Branchenexperte Dr. Peter Fey im „KTM – Krankenhaus Technik Management Journal“.

Möbelbranche: Heiße Diskussion um Vertrieb 4.0Die Möbelbranche ist heute noch in der Lage, die Zukunft aktiv zu gestalten. Doch die Player sind in der Pflicht: Das Kaufverhalten der Konsumenten verändert sich dramatisch, keiner ist mehr be-reit ist, 24 Stunden zu warten. Das Thema Schnelligkeit auf dem Weg zum Kunden wird ebenso entscheidender Erfolgsfaktor wie eine innovative Markenstrategie. Mehr dazu im Bericht zur „W&P Branchenwerkstatt Möbel“ in der möbel kultur.

Digitalisierungsstrategie für MolkereienZukunftsfähigkeit und Ertragskraft - das sind auch für Molkereien die Zielparameter, an denen sich Digitalisierungsaktivitäten messen lassen müssen. Die Branche, seit Jahren auf dem Digitalisierungs-pfad, muss jetzt aus ersten Ansätzen eine ganzheitliche Digitalisierungsstrategie entwickeln. Wie das funktionieren kann, erläutern Gerald Lindinger-Pesendorfer, Leiter Food/FMCG und Jean-Francois Pauly, Leiter Competence Center Digitalisierung bei W&P, in der aktuellen molkerei-Industrie

Mehr Information unter www.wieselhuber.de/branchen



&Kurz bündigAgiles Management: Mit Sprints die Zukunft gestalten

Steigende Produktkomplexität, neue Märkte, globale Fertigung, zunehmende Serviceansprüche und verän-derte Arbeitswelten verlangen heute in allen Unter-nehmensfunktionen nach Agilität. Doch wie können Unternehmen mit diesen Vorzeichen agiler werden und dadurch Kosten reduzieren, Qualität erhöhen und den Wettbewerb für sich entscheiden? Praxisorientier-te Antworten lieferte die W&P Innovationswerkstatt „Agiles Management“.

„Die Basis für Agilität: Klarheit über Geschäftsmodell und Organisation! Denn nur dann kann die Strategie des Unter-nehmens in die Entscheidungsebenen getragen, Mitarbeiter motiviert, mobilisiert und selbstständiger gemacht werden“, weiß Johannes Spannagl, Managing Partner bei W&P.

Dadurch wird die Unternehmenskultur zum entschei-denden, nicht nachahmbaren Wettbewerbsvorteil, der auch den „War for Talents“ entscheiden kann.

Die Hürden für mehr Agilität liegen nicht im Men-schen, sondern häufig im Unternehmen, denn wie Psy-choneuroimmunologe Dr. Sebastian Spörer konstatiert „ist das Gehirn des Menschen von Natur aus agil“.

„Offen, schnell und flexibel im Team, selbstorganisierend und kreativ, die Performance im Blick – und das alles in klar definierten Leitplanken und Regeln“, resümiert Ro-land Wolf, Leiter Agiles Management bei W&P, zum Abschluss der Werkstatt. „Das alles definiert ein agiles Mindset mit dem Menschen im Mittelpunkt“.



Equity Lounge „Blockchain: Wertsteigerung für Unternehmen“Aufstieg, Hype und Rückfall von Kryptowährungen wie Bitcoin sorgen für Diskussionsstoff. Banken arbeiten mit Hochdruck an marktgängigen Blockchain-Lösun-gen. Doch welche Effekte sind aus einem Einsatz auf Unternehmensebene zu erwarten?

Wie kann Blockchain als Wertetreiber im Unterneh-men genutzt werden? Darüber diskutierten auf der 1. Equity Lounge von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) namhafte Investoren mit Technologie-Pionier Michael Geike, CEO der Advanced Blockchain AG.

Veranstalter Florian Frank, Partner und Leiter Perfor-mance Improvement bei W&P, betont: „Auch wenn es noch zu früh ist zu behaupten, dass Wertsteigerung nicht mehr ohne Blockchain auskommen wird: Die weitere Ent-wicklung der Technologie sowie die dahinterliegenden Ge-schäfts- und Erlösmodelle müssen wir im Auge behalten – und daraus lernen, wie man sich ständig neu erfindet!“ Allen voran sollten sich deshalb CFOs mit der Rolle der Blockchain-Technologie im Rahmen der Wertstei-gerung aus der Finanzperspektive auseinandersetzen.

W&P-Innovationswerkstatt „New Business“: Neue Geschäfte als ErtragstreiberWenn etablierte Geschäftsmodelle an ihre Grenzen stoßen, sind neue Geschäftsideen gefragt. Doch wer im „New Game“ mitmischen will, muss sich vom an-gestammten Kerngeschäft entfernen und neue Wege gehen. Die Basis: Ein professionelles New Business Ma-nagement. Wie das konkret aussehen kann, diskutier-te W&P auf insgesamt 3 Branchenwerkstätten „New Business“ in München, Ludwigsburg und Frankfurt am Main mit Top-Referenten:

W Prof. Dr. Tim Hosenfeldt, Senior Vice President Technologiestrategie & Innovation der Schaeffler AG

Auch für Geike, dessen Unterneh-men die der Block-chain zu Grunde liegende Distribut-ed Ledger Techno-logie (DLT) ent-wickelt, ist klar: In Zukunft wird die Realwirtschaft und ihre Prozesse mit DLT verbunden. „Dabei ist es logisch, dass der nächste Evolutionsschritt in der Industrie weg von zentralen „Rie-sen“ hin zu dezentralen Strukturen sein wird. Die Vorteile liegen auf der Hand: Diese Netzwerke oder Plattformen sind weniger angreifbar, wesentlich transparenter und kaum manipulierbar“.

Visionäres Fazit des Abends: Die Welt wird ‚tokenized‘ – es wird in Zukunft einen digitalen Counterpart für alles geben, was Wert hat. Blockchain wird damit wahrscheinlich nur einer von vielen technologischen Werttreibern im Unternehmen sein.

W Yüksel Sirmasac, Gründer und CEO der Rocke-thome GmbH

W Dr. Philipp Strack, Head of New Venture der Carl Zeiss AG

W Markus Reithwiesner, CEO der Haufe GroupW Frank Opletal, CTO der Voith Paper HoldingW Christopher Parlitz, Leiter Robert Bosch Start-up

Intralogistic RoboticsW Dr. Martin Gall, CTO und Vorstandsmitglied der

Dräxlmaier GroupW Sebastian Schwanhäußer, Geschäftsführender Ge-

sellschafter der Gruppe Schwan-STABILOW Daniel Strohmayr, Co-CEO tacterion GmbH

„Unternehmen, die fundiertes Zukunftswissen in einer New Business Strategie erarbeiten und verankern sowie einen starken Teamgedanken leben, werden im Wettbe-werb erfolgreicher sein – das gilt für Start-ups und etablierte Player gleichermaßen“, resümiert Dr. Dirk Artelt, Leiter Innovationsmanagement & New Business bei W&P.

Die Referenten v. l. n. r.: Dr. Artelt (W&P); Prof. Dr. Hosenfeldt (Schaeffler AG); Spannagl (W&P); Dr. Strack (Zeiss AG); Sirmasac (Rockethome)

Teilnehmer v. l. n. r.: V. Riedel (W&P); C. Egerer, M. Geike (Advanced Block-chain AG); F. Frank (W&P)



Digitalisierung ist keine Modeerscheinung! Bayerns Familienunternehmen in der Pflicht

Welchen Mehrwert stiftet Digitalisierung dem baye-rischen Mittelstand? Welcher digitale „Reifegrad“ ist notwendig, um im Wettbewerb zu bestehen? Wie ge-lingt Kosteneffizienz durch Digitalisierung? Können neue Produkte und Services durch Digitalisierung zum Wettbewerbsvorteil werden? Diese Fragen diskutierten u. a. namhafte Unternehmer von Rohde & Schwarz und msg Systems sowie Wissenschaftler der Region auf der Auftaktveranstaltung der Reihe „Digitalisierung im bayerischen Mittelstand: Wachstumsquellen und Wachstumsschwellen“ in Deggendorf, veranstaltet von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) in Kooperation mit dem Wirtschaftsbeirat der Union e.V.

Leben mit Krebs: W&P unterstützt „lebensmut e.V.“

Die Diagnose von Krebs verändert alles. Das Leben ist plötzlich bedroht. Die ganze Familie ist erschüttert und Angst und Unsicherheit überwältigen die betroffenen Pati-enten und Ihre Angehörigen. Es ist eine Situation, für die sich niemand wappnen kann und in der nicht selten die Worte fehlen, gerade Kindern gegenüber zu erklären, was gerade geschieht.

Der Münchner Verein lebensmut e.V. hilft beim Umgang mit dieser Situation. In enger Zusammenarbeit mit dem Klinikum der Universität München Großhadern und anderen Einrichtungen werden Patienten und ihre Angehö-rigen von einem Team aus Psycho-Onkologen, Ärzten und anderen Fachkräften unterstützt. Dazu zählen neben psychologische Beratungen und Familiensprechstunden auch Atem- und Kunsttherapien bis hin zu Draußen-Aktiv-Programmen.

Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH widmet dieser so wichtigen Arbeit eine Spende. Maximilian Wieselhuber, Gesellschafter und Gustl F. Thum, Mitglied der Geschäftsleitung der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner überreichten hierfür einen Scheck in Höhe von 3.000 m an Prof. Dr. Wolfgang Hiddemann, 1. Vorsitzender von lebensmut e.V. und Direktor der Medizinischen Klinik III am Klinikum der Universität München.

„Digitalisierung ist keinesfalls eine Modeerscheinung – es geht vielmehr um die Transformation und Zukunftsfähig-keit unserer Gesellschaft! Richtig interpretiert, genutzt und spezifisch eingesetzt, bietet sie deutlich mehr Chancen als Bedrohungen“, eröffnete Prof. Dr. Norbert Wieselhuber, Gründer und geschäftsführender Gesellschafter von W&P den Abend. Die politischen Rahmenbedingun-gen mit den Programmen Bayern Digital I & II mit einem Investitionsvolumen von mehr als 5 Mrd. Euro bis 2022 sind laut Staatsminister Bernd Sibler optimal.

Nun seien die Unternehmer und Geschäftsführer am Zug: „Egal ob smarte Prozesse, Lösungen oder Daten – der Mittelstand muss die digitale Transformation des Un-ternehmens ganzheitlich und strukturiert angehen“, weiß Jean-Francois Pauly, Leiter Digitalisierung bei W&P. Konkret kann dabei der digitale Radar von W&P hel-fen: Mit ihm lassen sich strategische Positionierung des Unternehmens und die vorhandenen Kompetenzen mit Blick auf künftige Einsatzfelder der Digitalisierung in Organisation, Produkten und Prozessen zu überprü-fen und fortzuentwickeln.

Fazit des Abends: Digitalisierung ist nicht mehr und nicht weniger als Mittel zum Zweck – unsere Welt bes-ser, transparenter, überlebens- und zukunftsfähiger zu gestalten.

Teilnehmer v. l. n. r.: Prof. Wieselhuber (W&P); Staudinger (WbU); Kraus (Rohde & Schwarz); Sibler (StM); Dr. Bender (msg); Prof. Kunhardt (THD); Dr. Schachtner (WbU); Pauly (W&P); Littke (atos); Prof.Popp (THD)

Gustl F. Thum (W&P); Prof. Dr. Wolfgang Hiddemann (lebensmut); Maximilian Wieselhuber (W&P) v. l. n. r.



Wer die Performancetreiber seines Unternehmens kennt, kann Gewinn und Rendite verbessern. Umsatz, variable Kosten und Gemeinkosten auf der Er-tragsseite werden u. a. durch Stellschrauben wie Produktmix, Leistungsfähig-keit des Vertriebs, Wertschöpfungskonfi guration oder Organisation beein-fl usst. Was Management und Gesellschafter noch im Blick haben sollten, um das Ebit zu erhöhen und den Kapitalbedarf zu senken? Antworten dazu im ak-tuellen W&P Dossier „Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen“.

Dossier Business Performance: Gewinn und Rendite erhöhen

Auf breiter Front verändern sich Geschäftsmodelle und deren Logik. Disrup-tive Angriffe von außen gefährden aktuell die Erfolgsbasis bestehender Ge-schäfte und damit ihrer Ertragsquellen. Was heißt das für den CFO? Seine Rolle verändert sich: Gefragt sind zukunftsorientiertes, unternehmerisches Denken jenseits des „business as usual“ bestimmt durch Budget-, Reporting-, Controlling- und Finanzierungsprozesse. Wie er diesen Herausforderungen als gestaltender Risikomanager am besten begegnet? Mehr dazu in der aktuellen W&P Publikation „CFO Agenda 2020: Die neue Rolle des CFO zwischen Profi t, Wachstum und Disruption“.

Dossier CFO-Agenda 2020: Zwischen Profit, Wachstum und Disruption

Dossier Agiles Projektmanagement

Die Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Produkte wachsen kontinuierlich: Produkte werden komplexer, die Modellvielfalt wächst, neue Märkte müssen berücksichtigt werden, - Produk-te werden an vielen Standorten global gefertigt und Produktspezifi kationen werden umfangreicher. Viele Beteiligte wünschen sich vor diesem Hinter-grund eine funktionierende Methodik zur Beherrschung von Produktentste-hungsketten. Mehr dazu im aktuellen Dossier „Agiles Projektmanagement“.

Mehr unter: www.wieselhuber.de/publikationen

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Trotz Digitalisierung und veränderter Kundenerwartungen: Der weltweite Luxusmarkt boomt. Dennoch tun sich Deutschlands Hersteller der schönen und edlen Dinge schwer. Warum dies so ist? Darüber sprach manager magazin online mit den Konsumgüterexperten Johannes Spannagl, Managing Partner bei W&P sowie Alexander Biesalski im Rahmen einer exklusiven Studie, die das Image der 30 begehrtesten Hersteller des Landes analysiert.

Studie Luxusmarkt: Deutsche Marken tun sich schwer

Dr. Wieselhuber & Partner ist das erfahrene, kompetente und professionelle Beratungsunternehmen für Familienunterneh-men und Sparten bzw. Tochtergesellschaften von Konzernen unterschiedlicher Branchen.

Wir sind Spezialisten für die unternehmerischen Gestaltungs-felder Strategie, Innovation & New Business, Digitalisierung, Führung & Organisation, Marketing & Vertrieb, Operations, Performance Improvement, Finance und Controlling, sowie die nachhaltige Beseitigung von Unternehmenskrisen durch Cor-porate Restructuring und Insolvenzberatung. Weiterhin bün-deln wir unsere Kompetenzen unabhängig von Branche und Funktion in unseren Fokusthemen Familienunternehmen, In-dustrie 4.0, Zukunftsmanagement, Komplexität und agiles Management.

Mit Büros in München, Düsseldorf und Hamburg bietet Dr. Wieselhuber & Partner seinen Kunden umfassendes Branchen- und Methoden-Know-how und zeichnet sich vor allem durch seine Kompetenz im Spannungsfeld von Familie, Management und Unternehmen aus.

Als unabhängige Top-Management-Beratung vertreten wir einzig und allein die Interessen unserer Auf traggeber zum Nutzen des Unternehmens und seiner Stakeholder. Wir wollen nicht überreden, sondern ge prägt von Branchenkenntnissen, Methoden-Know-how und langjähriger Praxiserfahrung über-zeugen. Und dies jederzeit objektiv und eigenständig.

Unser Anspruch ist es, Wachstums- und Wettbewerbsfähig-keit, Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern.

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upport N° 01 - Dr. Wieselhuber & Partner GmbH · DATENSTRATEGIE Am Anfang steht der Kunden-nutzen...

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