VAHLEN

Das Design Thinking Playbook ist ein Must-Read für alle Macher,Entscheidungsträger und Innovationsbegeisterte.

Es ist das erste Buch über Design Thinking, das dieses Mindset vonder ersten bis zur letzten Seite lebt.

Zahlreiche Experten haben das Playbook mit Experten-Tippsunterstützt. So ist ein einzigartiger Einblick entstanden, wie heuteInnovationen für morgen erfolgreich angestossen werden.

Die Herausgeber Michael Lewrick, Patrick Link und Larry Leifer sindständig auf der Suche nach der nächsten grossen Marktopportunität.Sie leben Design Thinking im Aufbau von Wachstumsfeldern, in derDigitalen Transformation, und wenden agile Methoden in der Pro-duktentwicklung an. Sie praktizieren das Design Thinking Mindsetim Herzen des Silicon Valley, an der Stanford University und an derHochschule Luzern. Mit ihrer Hilfe haben verschiedene internationaleUnternehmen radikale Innovationen entwickelt und kommerzialisiert.

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VAHLENVAHLEN € 29.80 VERSUS

Zum Inhalt

Das Design Thinking Playbook ist ein Must-Read für alle Macher, Ent-scheidungsträger und Innovationsbegeisterte.

Es ist das erste Buch über Design Thinking, das dieses Mindset von der ersten bis zur letzten Seite lebt.

Zahlreiche Experten haben das Playbook mit Experten-Tipps unterstützt. So ist ein einzigartiger Einblick entstanden, wie heute Innovationen für morgen erfolgreich angestoßen werden.

Die Herausgeber Michael Lewrick, Patrick Link und Larry Leifer sind ständig auf der Suche nach der nächsten großen Marktopportunität. Sie praktizieren Design Thinking im Aufbau von Wachstumsfeldern, in der Digitalen Trans-formation, und wenden agile Methoden in der Produktentwicklung an. Sie arbeiten mit dem Design Thinking Mindset im Herzen des Silicon Valley, an der Stanford University und an der Hochschule Luzern. Mit ihrer Hilfe haben verschiedene internationale Unternehmen radikale Innovationen entwickelt und kommerzialisiert.

Zu den Autoren

Die Vitae der Herausgeber und Autoren sowie deren wichtigste De-sign Thinking-Tipps finden Sie im Inhalt ab S. 281.

Keep-up the design thinking mind-set and start hunting forthe next big opportunity!

IV

1

- Professor für Mechanical Engineering Design, Stanford University- Gründungsdirektor, Stanford Center for Design Research- Gründungsdirektor, Hasso Plattner Design Thinking Research

Program at Stanford

Ich freue mich sehr über diese Sammlung an Erfolgsfaktoren imDesign Thinking. Ich möchte mich an dieser Stelle bei MichaelLewrick und Patrick Link bedanken, die die Initiative ergriffen haben,dieses Werk zusammenzustellen. Mein Dank gilt auch NadiaLangensand für die gestalterische Umsetzung.Ebenso danke ich allen Experten, die ihr Wissen mit uns geteilt undzur thematischen Reflexion beigetragen haben. So ist nicht nur einBuch über Design Thinking entstanden, sondern eine spannendeAbhandlung mit tiefen Einblicken in die Anwendung von DesignThinking. Dieses Playbook ist unterhaltsam und motiviert, es zu tun,statt nur darüber zu lesen.

Prof. Dr. Larry Leifer

Das Buch regt an und hilft,

• bekannte und neue Werkzeuge in den richtigen Kontext der Anwendung zu setzen,• die ganze Bandbreite von Design Thinking zu reflektieren,• die nötige Achtsamkeit auf die Personas Heidi und Peter zu lenken,• einen Blick in die Zukunft zu werfen, in der neue Designkriterien in der Mensch-Roboter-

Beziehung zunehmend an Bedeutung gewinnen,• den inspirierenden Rahmen zu setzen, um Design Thinking noch stärker in unseren Unternehmen zu

verankern und radikale Innovationen hervorzubringen.

Besonders freut es mich, dass dieses Buch von Experten aus der Praxis und dem universitären Umfeldgemeinsam getragen wird. Vor einigen Jahren entstand die Idee, aus der Schweiz heraus, eine stärkereVernetzung der Akteure in Europa zu erreichen – das Playbook und der Austausch über die DTP Com-munity regt heute den offenen Austausch an und trägt wesentlich dazu bei, Design Thinking und neueMindsets in Unternehmen zu verankern.Auch persönlich verbindet mich sehr viel mit der Schweiz. Ich habe einige Jahre in Zürich gearbeitet undlernte dabei dieses Land, Europa und meine liebenswerte Frau kennen. Ich komme heute immer wiedergerne zurück und pflege aktiv den Austausch mit Unternehmen und den Hochschulen im deutschspra-chigen Raum. Im inzwischen legendären ME310 darf ich auch immer wieder Unternehmenspartner ausEuropa begrüssen, die spannende Design Challenges mit unseren lokalen und internationalen Studen-tenteams erarbeiten.Viel Spass beim Lesen!

Larry Leifer

2

Wir sind neugierig, offen, fragen kontinuierlichW-Fragen und ändern die Perspektive, um die

Dinge von verschiedenen Seiten zu betrachten.

Wir fokussieren uns auf den Menschen, bauenEmpathie auf und sind achtsam in der

Ergründung seiner Bedürfnisse.

Wir erkunden den Schlüssel zu komplexen Syste-men, akzeptieren Ungewissheit und die Tatsache,dass komplexe Systemprobleme auch komplexe

Lösungen verlangen.

Wir nutzen Geschichten, Visualisierungen undeine einfache Sprache, um unsere Erkennt-

nisse im Team zu teilen oder eine klare ValueProposition für unsere Nutzer zu gestalten.

Wir bauen und testen Prototypen iterativ, um zuverstehen, zu lernen und Probleme im Kontext

des Nutzers zu lösen.

3

Wir arbeiten ad hoc, agil und vernetzt mitT-shaped Menschen und U-shaped Teams überAbteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg

zusammen.

Wir wissen, wo wir im Design Thinking Prozessstehen, und entwickeln ein Gefühl für die Gro-

an Zone, um die Denkhaltung durch Facilitationzielgerichtet zu ändern

Wir reflektieren unser Denken, Handeln undunsere Einstellungen, denn es beeinflusst, was

wir tun, und die Annahmen, die wir treffen.

Wir erweitern unsere Fähigkeiten kontinuier-lich, um skalierbare Marktopportunitäten in

einer digitalen Welt zu erschaffen.

Wir kombinieren situativ verschiedene Ansätzemit Design Thinking, Data Analytics, Systems

Thinking und Lean Start-up.

4

Der Wegweiser durch das Design Thinking Buch sind die Tetrisbausteine. Wir starten mitden traditionellen Erfolgsfaktoren und reflektieren die einzelnen Phasen über den Design-zyklus. Mit den aktuellen Erfolgsfaktoren gehen wir darauf ein, wie wir die Rahmenbe-dingungen bestmöglich gestalten und Design Thinking mit anderen Methoden anreichernkönnen. Die zukünftigen Erfolgsfaktoren fokussieren sich auf die Designkriterien in der Digi-talisierung, den Einsatz von agilen Werkzeugen und die Konvergenz von Systems Thinking,verweisen aber ebenso auf die Kombination zwischen Data Analytics und Design Thinking.

1.1 Für wen ist das Buch? .........................................................................10

1.2 Was heisst es, den Prozess im Griff zu haben?................................28

1.3 Wie erhalten wir eine gute Problemdefinition? ...............................42

1.4 Wie entdecken wir Bedürfnisse von Nutzern? ................................48

1.5 Wie bauen wir Empathie zum Nutzer auf? .......................................60

1.6 Wie finden wir den richtigen Fokus? .................................................68

1.7 Wie generieren wir Ideen?..................................................................76

1.8 Wie strukturieren und selektieren wir Ideen? ...............................84

1.9 Was macht einen guten Prototyp aus? .............................................92

1.10 Wie können wir effizient testen? .....................................................100

5

2.1 Wie gestalten wir kreative Räume und Umgebungen? ..................................112

2.2 Welchen Mehrwert bieten uns interdisziplinäre Teams? ..............................122

2.3 Wie visualisieren wir Ideen und Geschichten? ...............................................132

2.4 Was macht eine gute Geschichte aus? ............................................................142

2.5 Was heisst es, Veränderung als Facilitator einzuleiten? ...............................152

2.6 Wie bereite ich die Organisation für das neue Mindset vor? ......................162

2.7 Wie können wir bewährte Management-Methoden miteinbeziehen? .........170

3.1 Wie hilft uns Systems Thinking, die Komplexität zu verstehen? .................................182

3.2 Wie bauen wir LEAN ein Geschäftsmodell auf? ...........................................................194

3.3 Welcher Fähigkeiten bedarf es für Strategic Foresight? ..............................................210

3.4 Wie implementieren wir unsere Lösungen erfolgreich? ..............................................222

3.5 Welches sind die Designkriterien der Digitalisierung? ................................................234

3.6 Wie helfen neue Technologien, ein einzigartiges Kundenerlebnis zu erzeugen?.....250

3.7 Was versprechen hybride Modelle?...............................................................................260

6

Die Jagd nach der nächsten grossen Marktopportunität passiertständig und überall. Die meisten von uns sind gute Mitarbeiter,Manager, Produktdesigner, Projektmanager, Dozenten oder garProfessoren. Wir hatten alle schon coole Geschäftsideen, wie zumBeispiel die Vision, ein revolutionäres soziales Netzwerk 3.0 zubauen, das Facebook in den Schatten stellt, ein politisches Systemzu etablieren, das gerechter ist, und viele weitere Ideen.Es sind Menschen wie wir, die mit Visionen im Kopf, großer Tatkraftund unermüdlichem Engagement neue Ideen entwickeln. Für denErfolg benötigen wir in der Regel ein (Kunden-)Bedürfnis, ein inter-disziplinäres Team, das richtige Mindset und den nötigen Spielraumfür Experimente und Kreativität.Über alle Branchen hinweg ist es zunehmend wichtig, die zukünfti-gen Marktopportunitäten zu erkennen und die Menschen in den Or-ganisationen zu befähigen, agil zu arbeiten und Kreativität zu leben.Die heutigen Planungs- und Management-Paradigmen reichen aber

oftmals nicht aus, um auf Änderungen des Umfeldes angemessen reagieren zu können. In der Ver-gangenheit wurde in vielen Unternehmen zudem die Kreativität verbannt zugunsten von OperationalExcellence und Management by Objectives.Die alten Management-Paradigmen müssen also aufgelöst werden. Doch sie lösen sich nur auf, wennwir neue Formen der Zusammenarbeit zulassen, andere Mindsets anwenden und mehr Freiräumeschaffen.

Welches sind die drei Dinge, die uns wichtig sind?

1) Behaltet eure Persönlichkeit!

„Keiner muss zu Karl Lagerfeld mutieren, nur weil wir Kreativität und Freiraum schaffen!“

Es ist wichtig, dass wir als Menschen mit unseren unterschiedlichen Persönlichkeiten das bleiben, waswir heute sind, und weiterhin unseren Erfahrungen und Intentionen vertrauen, um das umzusetzen, waswir bisher erfolgreich auf den Weg gebracht haben. Und wenn wir etwas von Tetris gelernt haben, istes die Tatsache, dass wir als Menschen zu oft versuchen, irgendwo reinzupassen – was leider mit derKonsequenz verbunden ist, dass wir dann verschwinden!

7

2) Love it, leave it or change it!

„Nutzt die Konzepte und Tipps, die euch gefallen, und passt sieeuren Bedürfnissen an“.

Wir entscheiden selber, welches Mindset zu unserer Organisationpasst und ob wir die Experten-Tipps in diesem Buch mögen oderabsurd finden, sie verändern möchten oder an unsere Situationanpassen. Es wäre schade, wenn alle Organisationen ein Klon vonGoogle, Spotify oder Uber wären. Jedes Unternehmen hat seineIdentität und Werte. Auch in Tetris haben wir die Möglichkeit, inletzter Sekunde es noch so zu drehen, dass wir am Ende erfolgreichsind.

3) Macht es nicht alleine!

„Holt euch die notwendigen Fähigkeiten, Technologien und Geistes-haltungen in eure Teams, um erfolgreich zu sein“.

Wir können heute keine Produkte mehr mit dem Mindset, denDesignkriterien und Bedürfnissen aus der Vergangenheit entwi-ckeln. Die Bedürfnisse von Nutzern und die Art und Weise, wie wirzusammenarbeiten, haben sich verändert, ebenso die notwendigenFreiräume und Fähigkeiten, um agil Produkte und Dienstleistungenzu entwickeln. Wenn wir unsere Organisation nicht verändern,werden sich die gescheiterten Wachstumsinitiativen stapeln.

8

Was erwartet euch?

Das Design Thinking Playbook hilft bei der Gestaltung der Transi-tion zu einem neuen Management-Paradigma. Wir kennen solcheTransitionen von den Kundenbedürfnissen. Nehmen wir als Beispieldie Transition von der analogen Telefonie zum Smartphone hin zueinem Mindphone. Während wir in den 1980er-Jahren das Bedürfnishatten, zu telefonieren, und glücklich waren, zu Hause errreichbarzu sein, so haben wir heute das Bedürfnis, überall und jederzeiterreichbar zu sein. In Zukunft möchten wir gegebenenfalls einfacheKommunikation direkt über unsere Gedanken steuern, um so ineffi-ziente Schnittstellen zwischen einer manuellen Eingabe und einemSmartphone eliminieren zu können.

In diesem Playbook machen wir die Welt von Design Thinking erlebbar – mit dem Ziel, euch am Endeein Stück glücklicher zu sehen! Denn Design Thinking gestaltet auch Happiness. Und wenn wir euch alsLeser glücklich machen können, dann waren auch wir erfolgreich!

Welches war die grösste Herausforderung?

„Kennt ihr überhaupt die Bedürfnisse eurer Leser,für die ihr das Buch schreibt?“

(Quelle: Originalton beim ersten Treffen der Herausgeber und Mitwirkenden des Playbooks)

Wir haben uns zwar selbst als potenzielle Leser eines solchen Playbooks gesehen, aber folgten dem inder Frage geäusserten Wunsch. So haben wir in Design Thinking Manier erstmal die Kundenbedürfnisseermittelt, verschiedene Personas erstellt und viel Empathie für die Arbeit unserer Kolleginnen und Kol-legen gebraucht, um eine gute Grundlage zu schaffen. Das Design Thinking Playbook ist somit das ersteDesign Thinking Buch, das dieses Mindset von der ersten bis zur letzten Seite lebt!

Da es schon einiges an Management und Design Thinking Literatur am Markt gibt, war es uns einBedürfnis, neben den traditionellen Erfolgsfaktoren auch die in der Innovationscommunity aktuell meist-diskutierten Themen zu vertiefen. Und weil die Welt nicht stillsteht und wir uns in einer kontinuierlichenTransition befinden, haben wir zusätzlich die Erfolgsfaktoren mitaufgenommen, die zukünftig vermehrteine Rolle im Zuge unserer Arbeit spielen: schneller, besser und innovativer zu werden!Nun möchten wir nicht länger unnötig einleiten, sondern uns auf das Wesentliche konzentrieren – dieErfolgsfaktoren und Experten-Tipps. Wir haben uns bemüht, die Tipps als fassbare Tätigkeiten undArbeitsweisen zu beschreiben. Bekannte und neue Denkhaltungen zu erläutern und so weit wie möglichfür euch in die Zukunft zu schauen!

Bedürfnis 1980

Bedürfnis heute

Bedürfnis morgen

9

10

Wie einleitend erwähnt, wollten wir kein Buch für die breite Masseschreiben, sondern ein Playbook für Innovationsinteressierte wiedu und ich. Egal, in welcher Branche du tätig bist, mit oder ohneHochschulabschluss, für Alt und Jung, Mann und Frau, BWLer,Ingenieure, Industriedesigner oder auch andere Praktiker. Beiunseren Personas Peter und Heidi haben wir zwei typische Nutzeridentifizieren können, die Design Thinking in ihrer täglichen Arbeitanwenden. Somit kommen wir gleich einleitend zur Fragestellung:

In den einzelnen Kapitel gehen wir auf die Personas ein und hoffen,so den Bedürfnissen der beiden bestmöglich gerecht zu werden. DieNamen Peter und Heidi sind rein zufällig gewählt und haben nichtsmit unserer Verankerung in der Schweiz zu tun.

Persona 1:

Peter, 40 Jahre alt, Innovation & Co-Creation Manager in einemgrossen Schweizer Informations- und Kommunikationsunternehmen.Peter kam durch ein Unternehmensprojekt mit Design Thinking vorvier Jahren in Berührung. Damals war Peter als Produktmanagertätig. Auf der Suche nach der nächsten grossen Marktopportunitäthat er viel versucht. Eine Zeit lang hat Peter nur rote Unterwäschegetragen, musste aber feststellen, dass dies ihn auch nicht befähigt,wahre Innovationen hervorzubringen. Nach dieser Erfahrung hatte erzuerst sehr gezweifelt, ob Design Thinking etwas für ihn ist. Er tatsich schwer mit der Vorstellung, dass am Ende des beschriebenenVorgehens etwas Brauchbares herauskommen kann. Zu esoterischwar ihm der Ansatz.Seine Einstellung änderte sich, nachdem er selbst einige Co-Creation-und Design Thinking Workshops mit Kunden miterleben durfte. Erspürte das Momentum, welches entstehen kann, wenn Menschenmit unterschiedlichem Hintergrund im richtigen Umfeld komplexeProbleme zusammen angehen. Gepaart mit einem guten Facilitator,der zielgerichtet die Arbeitsanweisung bereitstellt, kann jedeGruppe befähigt werden, mit dem potenziellen Nutzer ein neuesErlebnis entstehen zu lassen. Nach diesen positiven Erfahrungenhat Peter selbst begonnen, solche Design Thinking Workshops alsFacilitator zu begleiten.Durch die erlangte Erfahrung und die Projekterfolge wurde Peter voreinem Jahr befördert. Er darf sich jetzt „Innovation & Co-CreationManager“ nennen.

Wie können wir einen potenziellen Nutzer besserkennenlernen und seine verborgenen Bedürfnissebesser aufdecken?

11

Mehr zu Peter: Welchen Erfahrungshintergrund hat er?

Peter hat ursprünglich an der Technischen Universität München(TUM) Elektrotechnik studiert. Nach seinem Studium hatte erverschiedene Positionen in der Telekommunikations-, IT-, Medien-und Entertainmentbranche. Vor fünf Jahren hat er beschlossen,von München in die Schweiz zu ziehen. Der Standort und die guteInfrastruktur der Schweiz haben ihn überzeugt, diesen Schritt zuwagen. Peter hat hier seine Frau Regula kennengelernt und ist seitzwei Jahren glücklich verheiratet. Regula arbeitet bei einem ameri-kanischen Internetunternehmen auf dessen Unternehmenscampusin Zürich. Regula darf nicht viel über ihre spannenden Themen inder Arbeit erzählen, obwohl Peter die Themen, an denen Regulaarbeitet, sehr interessieren würden.

Beide beschäftigen sich gerne mit neuen Technologien. Ob SmartWatch, Augmented Reality oder die Nutzung der Angebote derShared Economy – alles wird ausprobiert, was die digitalisierteWelt zu bieten hat. Peter hat sich vor einigen Wochen seinenTraum von einem amerikanischen Elektroauto erfüllt. Nun wartet erdarauf, dass sein Auto bald völlig autonom fährt und er die schöneLandschaft durch das Fenster genießen kann. Seit Peter in seinerneuen Rolle als „Innovation & Co-Creation Manager“ ist, zählt ersich selbst auch zu den „Kreativen“. Seine Anzüge und Lederschuhehat er gegen Jeans und Chucks getauscht.

Die letzte Krise in seiner Beziehung hat Peter auch mit einer kleinenDesign Thinking Session zu lösen versucht. Peter nahm sich die Zeit,Regula zuzuhören und ihre Bedürfnisse besser zu verstehen. Regulawar plötzlich sehr distanziert gegenüber Peter. Danach haben sie ge-meinsam überlegt, wie sie mehr Schwung in ihre Beziehung bringen

können. Im Rahmen des Brainstormings kam Peter die Idee, dassrote Unterwäsche die Beziehung retten könnte. Doch inzwischenhatte er genügend Empathie für Regulas Belange, sodass er dieseIdee schnell wieder verwarf. Am Ende hatten sie dennoch ein paargute Ideen für ihre Beziehung. Regula wünschte sich jedoch für dieZukunft, dass er es auch anders herausfinden kann.

Peter hat Design Thinking bislang in verschiedenen Situationenangewandt. Er hat gelernt, dass der Ansatz manchmal sehr gut funk-tioniert. Er hat auch erkannt, dass es manchmal nicht das richtigeVorgehen ist, um ans Ziel zu kommen. Gerne würde er ein paar Tippsvon erfahrenen Design Thinkern bekommen, um seine Arbeit nocheffektiver zu gestalten.

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Nutzerprofil von einem erfahrenen Design Thinker aus der Praxis:

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• Peters Arbeitgeber investiert nicht viel in die Weiterbildung der Mitarbeiter.• Peter fühlt sich zwar inzwischen sattelfest im Umgang mit Design Thinking, aber er ist überzeugt,

dass er noch mehr aus dem Ansatz herausholen kann.• Peter hat gemerkt, dass Design Thinking zwar ein starkes Werkzeug ist, aber dass es nicht immer

optimal angewendet wird.• Peter stellt sich oft die Frage, ob es in der digitalisierten Welt nicht auch andere Management-

Ansätze und Designkriterien braucht, um am Markt erfolgreich zu sein.• Peter würde gerne andere Methoden und Tools mit Design Thinking kombinieren.• Peter steht vor der Herausforderung, seinem Team ein neues Mindset zu vermitteln.• Peter würde sich gerne mit anderen Design Thinking Experten ausserhalb seiner Unternehmung

austauschen.

• Peter hat viele Freiräume in seiner täglichen Arbeit, um neue Methoden und Tools auszuprobieren.• Peter hat sehr grosse Freude an Büchern und anfassbaren Dingen. Er nutzt gerne Visualisierungen

und einfache Prototypen, um Dinge zu erklären.• Peter würde am liebsten Design Thinking in der ganzen Firma etablieren.• Er kennt verschiedene Management-Ansätze, die er gerne mit Design Thinking verknüpfen möchte.

• Peter hat das Design Thinking Mindset für sich verinnerlicht. Es fehlen ihm manchmal jedoch guteBeispiele, um sein Umfeld zu überzeugen.

• Peter hat Freude daran, Neues auszuprobieren. Durch seinen technischen Erfahrungshintergrund ister in der Problemlösung auch offen für andere Ansätze (quantitativer oder analytischer Natur).

• Peter möchte auch zu einem Experten in diesem Umfeld werden. Er sucht den Anschluss zu Gleich-gesinnten.

• Peter experimentiert mit Design Thinking.

Peter wünscht sich ein Buch, in dem Experten von ihren Erfah-rungen berichten, in dem die Werkzeuge mit Beispielen erklärtwerden. Ein Buch, das er seiner Firma auf allen Hierarchiestufenempfehlen kann, das den inspirierenden Rahmen erweitert undLust auf mehr Design Thinking macht.Zudem würde er gern erfahren, welche Designkriterien in derZukunft notwendig werden, insbesondere in der Entwicklung vondigitalen Produkten und Dienstleistungen.

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Persona 2:

Heidi, 28 Jahre alt, arbeitet aktuell als Design Thinking- und Start-up-Coach an einer Universität in Deutschland. Das Institut ist einesder Wegbereiter von Design Thinking im deutschen Raum. Heidiorganisiert dort Workshops und Lehrgänge, die Design Thinking undLean Start-up kombinieren. Sie unterrichtet gewisse Aspekte selberund coacht die Studierendenteams in ihren Projekten. Parallel dazuarbeitet sie an ihrer Doktorarbeit zum Thema „Radical CollaborationRocks“.Heidi benutzt zur Gruppeneinteilung in ihren Design Thinking Kursendas HBDI-Modell. So lassen sich produktive Gruppen von vier bisfünf Personen bilden, die an einer Problemstellung arbeiten. Sie hatherausgefunden, dass es sehr wichtig ist, das gesamte Brain Modelin einer Gruppe zu vereinen, um den maximalen Erfolg zu erzielen.Heidis eigene Denkstilpräferenz liegt ganz klar auf der rechtenGehirnhälfte. Sie ist experimentell, kreativ und sie umgibt sich gernemit anderen Menschen.Heidi hat in Heidelberg Soziologie studiert und im Rahmen ihresMasters ein Jahr am Hasso-Plattner-Institut (HPI) in Potsdam ver-bracht. Dort hat sie im Rahmen des ME310-Programms zusammenmit Stanford ein Projekt mit SAP als Industriepartner bearbeitetund so Design Thinking kennengelernt. Sie war während dieser Zeitdreimal in Stanford. Das ME310-Projekt hat ihr so gut gefallen, dasssie danach als Teaching Assistant an der Hochschule St. Gallengearbeitet hat. In St. Gallen war Heidi bei der gesamten Fakultätfür ihre ausgefallenen Socken bekannt. Diese kamen jedoch bei denHSG-Studenten weniger gut an.

Mehr zu Heidi: Welchen Erfahrungshintergrund hat sie?

Heidi kennt die verschiedenen Methoden und Ansätze theoretischbis ins Detail und kann diese praktisch mit Studierendenteamsanwenden. Sie kann Studierendenteams gut coachen, aber esfehlt ihr das Verständnis für die Praxis. Heidi bietet im Rahmendes Gründungszentrums Design Thinking Workshops an. An diesenWorkshops nehmen immer wieder auch Personen aus Industrie-unternehmen teil, die sich weiterbilden möchten im Hinblick auf ihreInnovationsfähigkeiten oder um das Thema Intrapreneurship besserzu verstehen. Heidi wohnt an den Wochenenden mit ihrem FreundJochen in Zürich, sonst ist sie auf dem Campus ihrer Uni unterge-bracht. Sie hat Jochen in ihrem Jahr in St. Gallen kennengelernt.Jochen arbeitet in einer grossen Schweizer Bank und ist u.a. derGrund, warum Heidi jetzt bei den Socken einen etwas konservative-ren Stil gewählt hat. Jochen sieht nicht nur kleidungstechnisch vielPotenzial bei Heidi. Auch im User Centered Design und in der aus-geprägten Orientierung an Kundeninteraktionspunkten seiner Bankerkennt er grosses Potenzial. Jochen interessiert sich stark für neueTechnologien und ist fasziniert, aber zugleich auch verunsichert,was das für die Banken bedeuten könnte. Er verfolgt aufmerksamdas Geschehen im Fintech-Bereich und sieht die neuen Möglichkei-ten, die sich durch eine konsequente Anwendung von Blockchainergeben könnten. Dabei fragt er sich auch, ob und wann solchedisruptiven neuen Technologien die Banken und deren Geschäfts-modelle noch stärker verändern werden, als es in der Taxibranchedurch Uber oder in der Hotelerie durch airbnb passiert ist. DieKernfrage für Jochen ist, ob es irgendwann überhaupt noch Bankenim heutigen Sinn gibt. So oder so müssen die Geld- und Kreditinsti-tute kundenorientierter werden, die Möglichkeiten besser nutzen alsmögliche Newcomer und insgesamt agiler werden. Noch hat Jochenkeine Angst um seinen Job, jedoch könnte ein Start-up mit Heidieine spannende Alternative sein. Jochen würde gerne sehen, dassseine Bank Design Thinking anwendet und einen neuen Mindsetverinnerlicht – bislang reines Wunschdenken.

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Heidi und Jochen würden also gerne ein Beratungsunternehmen für Design Thinking aufbauen. Siesuchen dafür aber noch das einzigartige Angebot ihres Start-ups im Vergleich zu anderen Beratungs-gesellschaften. Was sie an der Umsetzung ihres Plans ausserdem noch zögern lässt: Sie scheuen einwenig das Risiko, denn sie möchten im nächsten Jahr, wenn Heidi ihre Dissertation abgeschlossen hat,heiraten und eine Familie gründen. Heidi hätte gerne drei Kinder und einen Hund.Auch in ihrer Freizeit ist Heidi sehr kreativ. Oft lässt sie am Wochenende mit Acrylfarbe und einergrossen Leinwand ihrer Kreativität freien Lauf. Sie ist inspiriert von den Landschaften Piet Mondriansund setzt seine Art zu malen in ihren Kunstwerken um. Eine erste Ausstellung konnte Heidi auch schonrealisieren. Sie hat sich auf ihrer eigenen Vernissage sehr wohlgefühlt, insbesondere weil auch vielealte Freunde, ehemalige Kollegen, Jochens Familie und ihre Kursteilnehmer mit ihr den Abend verbrachthaben.

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Nutzerprofil von einem erfahrenen Design Thinker aus dem universitären Umfeld:

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• Heidi ist sich unsicher, ob sie nach Abschluss der Dissertation lieber eine Familie oder ein Start-upgründen sollte.

• Heidi würde irgendwann gerne als Professorin im Bereich Design Thinking und Lean Start-up in derSchweiz, am liebsten in Zürich, arbeiten, aber eine solche Stelle existiert noch nicht.

• Heidi fühlt sich auf der theoretischen Seite und in der Arbeit mit Studierenden mit Design Thinkingsicher. Es fällt ihr aber schwer, den Bezug zur Praxis herzustellen und Industriepartner von DesignThinking zu überzeugen.

• Die Arbeit mit Kollegen aus anderen Fakultäten ist schwierig, obwohl Design Thinking gut mitanderen Ansätzen kombinierbar wäre.

• Heidi würde sich gerne mit anderen Design Thinkern weltweit austauschen, um ihr Netzwerk zuvergrössern und Kontakte zu Praxispartnern zu knüpfen, aber sie hat noch keine Plattform dafürgefunden.

• Heidi geniesst die Möglichkeiten, die der intensive Kontakt als Coach zu den Studierenden bietet.Sie kann einfach neue Ideen ausprobieren und hat durch die Beobachtung der Studierenden schonviele neue Erkenntnisse für ihre Doktorarbeit erhalten.

• Heidi liebt TED-Talks und MOOCs (Massive Open Online Classes). Sie hat bereits viele Kurse undTalks rund um Design Thinking, Kreativität, Lean Start-up gehört und sich so eine breite Wis-sensbasis über die verschiedenen Ansätze verschafft. Sie würde gerne neue Erkenntnisse undMethoden in ihre Kurse integrieren.

• Heidi möchte ihr Wissen gerne in eine Community einbringen und den Kontakt zu anderen Expertenpflegen, Methoden weiterentwickeln, publizieren und gemeinsam forschen.

• Durch den Austausch mit Praktikern kann Heidi ihre neuen Ideen austesten und verbessern.

• Heidi hat Design Thinking in der Theorie verstanden undkann den Ansatz gut den Studierenden erklären. Es fehlen ihrmanchmal gute aktuelle Beispiele und Erfolgsgeschichten ausder Industrie, um die Studierenden und Workshop-Teilnehmerzu motivieren, Design Thinking wirklich selber auszuprobieren.

• Heidi coacht Studierende, Start-ups und organisiert DesignThinking und Lean Start-up Workshops. Sie hat sich zumZiel gesetzt, die Nutzerzentrierung bei allen Teilnehmern zuerhöhen.

• Heidi hat Freude daran, Neues auszuprobieren. Durch ihrSoziologiestudium sind ihr alle ethnographischen und mensch-zentrierten Ansätze vertraut. Sie ist jedoch immer wieder er-staunt darüber, dass die Stereotypen der einzelnen Disziplineneinen wahren Kern haben und interdisziplinäre Teams dennochspannendere Ergebnisse erzielen.

• Heidi möchte neue Leute kennenlernen und Anregungen fürihre Arbeit oder ihr Start-up finden.

Heidi wünscht sich ein Buch, das eher Beispiele und Aktionen ausder Praxis als nur reine Theorie liefert. Ein schnelles Nachschlage-werk mit Experten-Tipps, das ihren inspirierenden Rahmen erwei-tert und ihre Lust auf Design Thinking antreibt.Ein Playbook, das auch in die Zukunft blickt und zeigt, wie sichDesign Thinking weiterentwickeln wird, und das sie ihren Kurs-teilnehmern als weiterführende Literatur empfehlen kann.

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Es ist empfehlenswert, nach dem Warum zu fragen, um dem eigentlichen Problem auf die Spur zukommen. Wir versuchen dabei, reale Situationen und Vorkommnisse in Erfahrung zu bringen, um soGeschichten zu finden und diese zu dokumentieren. Fotos, Bilder, Zitate, Geschichten etc. helfen, diePersona lebendig wirken zu lassen.Generell erinnert die Arbeit mit dem Persona-Konzept an das Vorgehen von sogenannten Profilern(Fallanalytiker) aus den amerikanischen Krimiserien. Profiler sind den Verbrechern auf der Spur, klärenMorde auf und rekonstruieren Tathergänge. Sie arbeiten, indem sie relevante Persönlichkeits- undCharaktermerkmale beschreiben, um Rückschlüsse auf Verhaltensweisen ziehen zu können.

Wir empfehlen, sich die Zeit zu nehmen, selber eine Persona zu erstellen. Die intensive Auseinanderset-zung ist wichtig, um Empathie mit dem potenziellen Nutzer initial aufzubauen. Fehlt die Zeit, kann aufStandardpersonas zurückgegriffen werden.Bei den Personas mit Kurzbeschreibungen sollte man jedoch Vorsicht walten lassen, wie das Bespielder dargestellten „Persona Twins“ zeigt. Die Kernelemente stimmen sehr wohl überein, die potenziellenNutzer können aber nicht unterschiedlicher sein. Somit macht es durchaus Sinn, eine Ebene tiefer zugehen, um die Bedürfnisse im Detail besser zu verstehen. Wenn wir eine Stufe tiefer gehen, erlangenwir „deeper insights“ – dadurch wird es zunehmend interessanter.

Wie gehen wir bei der Erstellung einer Persona vor?

Für die Erstellung von Personas gibt es unterschiedliche Wege.Wichtig ist es, sich den typischen Nutzer als „reale Person“vorzustellen. Menschen haben ihre Erlebnisse, einen Lebenslauf,Vorlieben, private und berufliche Interessen. Primäres Ziel ist es,herauszufinden, wo die wahren Bedürfnisse liegen. Oftmals werdenin einer ersten Iteration potenzielle Nutzer skizziert, die auf demWissen der Teilnehmer basieren. Es gilt zu überprüfen, ob so einskizzierter Nutzer in der realen Welt überhaupt existiert. ErsteInterviews und Beobachtungen zeigen oft, dass der potenzielleNutzer andere Bedürfnisse und Präferenzen hat als ursprünglichangenommen. Ohne die Erkundung dieser „deep insights“ hätten wirz.B. nie erfahren, dass Peter rote Unterhosen mag und Heidi einenSockenspleen hat.In vielen Workshops werden heute im Rahmen der Strategiearbeitund der damit verbundenen Generierung von Geschäftsmodellen so-genannte Canvas-Modelle eingesetzt. Für unsere Workshops habenwir ein „User Profile Canvas“ entwickelt, das hilft, die wichtigstenFragen parat zu haben, um so schnell eine Persona erstellen zukönnen.Um die Kreativität der Teilnehmer zu fördern und mehr Out-of-the-Box-Denken zu fördern, macht es Sinn, das Canvas auseinanderzu-schneiden und auf ein riesiges Plakat zu kleben. Auf diesem Plakatkann die Persona lebensgross gezeichnet werden.Dabei lohnt es sich, die Persona iterativ zu verbessern, zu verfeinernund schrittweise tiefer zu graben.

Geboren 1948In England aufgewachsenZweimal verheiratethat KinderErfolgreich, reichMacht Ferien in den AlpenMag Hunde

Geboren 1948In England aufgewachsenZweimal verheiratethat KinderErfolgreich, reichMacht Ferien in den AlpenMag Hunde

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Alter, Geschlecht, Wohnort, Familienstand, Hobbys, Freizeit, Ausbildung,Position im Unternehmen, soziales Umfeld, Sinus-Milieu, Denkweise usw.?

Welche Aufgabenerfüllung wird mit dem

Produkt unterstützt?

Welches sind die Ziele?

Warum macht das Sinn?

Wie und wo wird das Produkt durch wen ge-nutzt? Was passiert vor und nach der Nutzung?Wo informiert sich der Kunde?Wie gestaltet sich der Kaufprozess?Wer beeinflusst die Entscheidung?

Inwiefern machen die aktuellen Produkte

den Kunden glücklich?

Was verursacht mit den aktuellen Produkten

ein schlechtes Gefühl bei Kunden?

Welche Sorgen hat der Nutzer?

Fotos

Fotos

Fotos

Bilder

Bilder

Geschichten

Geschichten Geschichten

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Hoffnungen

Sorgen

MarktBeeinflusser

Freunde

Umwelt

Familie

Einstellung Umgang

Ängste

Hindernisse

Wünsche

Ziele

Wie bauen wir Empathie zu einem potenziellen Nutzer auf?

Der erste Entwurf einer Persona ist schnell gemacht und kann schonsehr hilfreich und augenöffnend sein. Bereits ein Brainstormingim Team kann dabei erste Erkenntnisse liefern und zum besserenVerständnis beitragen, jedoch sollte dieses unbedingt mit realenPersonen, Beobachtungen und Interviews untermauert werden.In einem ersten Schritt muss der Nutzer definiert und gefundenwerden. Idealerweise gehen wir direkt zu Beginn raus und treffeneinen potenziellen Nutzer. Dabei beobachten wir ihn, hören ihm zuund bauen Empathie auf. Die Erkenntnisse werden gut dokumen-tiert, am besten mithilfe von Fotos und Videos. Hier ist es wichtig,immer um Erlaubnis zu fragen, denn nicht jeder lässt sich bereit-willig ablichten! Dabei kann auch eine sogenannte Empathie-Kartebenutzt werden, die auf folgende Bereiche eingeht: Hören, Denken& Fühlen, Sehen, Sagen & Tun, Frust und Lust.Es empfiehlt sich auch, mit Experten zu sprechen, die die Personagut kennen, und natürlich selber Hand anzulegen und das zu tun,was der Nutzer macht.

Das Credo heisst: „Laufe in den Schuhen eines potenziellen Nut-zers.“

Insbesondere wenn wir die Produkte oder die Situation zu kennenglauben, versuchen wir neugierig und ohne Vorwissen, wie einAnfänger, an die Situation heranzugehen. Wir machen bewusst undmit allen Sinnen die Erfahrung, die der Nutzer macht!

Nach diesem „Erlebnis“ ist es sinnvoll, im Team Hypothesen zu definieren und diese wiederum miteinem potenziellen Nutzer oder mittels existierender Daten auszutesten und zu bestätigen, zu verwerfenoder anzupassen Das Bild der Persona wird durch die Iterationen dabei immer klarer und fundierter.

Verhalten

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ctivities Was passiert?Was machen die Personen?Was ist ihre Aufgabe?Welche Aktivitäten führen sie aus?Was passiert vorher und nachher?

nvironment Wie sieht das Umfeld aus?Was ist der Charakter und die Funktion des Raums?

nteraction Wie agieren die Systeme miteinander?Gibt es Schnittstellen?Wie interagieren die Benutzer untereinander?Wie erfolgt die Bedienung?

bjects Was für Gegenstände und Devices werden benutzt?Wer benutzt die Gegenstände, in welchem Umfeld?

ser Wer sind die Nutzer?Welche Rolle nehmen die Nutzer ein?Wer beeinflusst sie?

Um die ersten Erkenntnisse über den Nutzer zu erlangen, hilft einanderes Werkzeug aus dem Umfeld des Needfindings. Wir kennendas Werkzeug als AEIOU-Methode. AEIOU hilft uns, alle Ereignissein unserem Umfeld zu erfassen.

Der Auftrag ist klar. Raus aus den Design Thinking Räumlichkeitenund mit den potenziellen Nutzern sprechen, in ihre Fussstapfentreten und das tun, was sie auch tun.

Die Fragen im AEIOU helfen, etwas Struktur in die Beobachtungenzu bringen. Besonders mit ungeübten Gruppen ist es einfacher, hierein effizientes Briefing der Aufgabe zu gewährleisten.

Je nach Situation macht es Sinn, die Fragen individuell für die je-weiligen Beobachtungen anzupassen. Der AEIOU-Fragenkatalog unddie dazugehörigen Anweisungen unterstützen die Teilnehmer dabei,mit den ersten potenziellen Nutzern in Kontakt zu kommen. Ausunserer Erfahrung hilft es den Gruppen, wenn ein Design ThinkingFaciltator oder jemand mit Needfinding-Erfahrung die erstmaligeKontaktaufnahme mit potenziellen Nutzern begleitet. Tendenziellhaben wir eher Hemmungen, fremde Menschen anzusprechen, zubeobachten und nach ihren Bedürfnissen zu fragen. Ist die ersteHürde genommen, entwickeln sich manche Teilnehmer und Gruppenzu wahren „Needfinding-Experten“.

AEIOU teilt sich in fünf Kategorien:

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Wie können wir die Gewohnheiten von Menschen fürunseren Markterfolg nutzen?

Das Hook Framework (Alex Cowan) basiert auf der Überlegung,dass eine Dienstleistung oder ein Produkt zur Gewohnheit für einenNutzer werden kann. Das Hook Canvas basiert auf vier zentralenKomponenten: Auslöser für ein Handeln, Aktionen, Belohnung undInvestition. Es gibt für den potenziellen Nutzer zwei Auslöser fürsein Handeln: Auslöser, die von der externen Umwelt ausgehen, wiez.B. eine Notifikation von Tinder, dass man ein „Super Like“ erhaltenhat. Zum anderen interne Auslöser für ein Handeln, wie z.B. derBesuch der Facebook App, wenn man sich einsam fühlt.Die Aktion beschreibt die minimale Interaktion von deiner Dienst-leistung oder deinem Produkt mit einem potenziellen Nutzer. Alsguter Designer möchtest du eine Aktion so einfach und schnell wiemöglich für den Nutzer gestalten.Die Belohnung wird zum zentralen emotionalen Element für denNutzer. Hier kann je nach der Konfiguration der Aktion dem Nutzermehr gegeben werden als nur die Befriedigung des initialen Be-dürfnisses. Denken wir an positive Bewertungen und Feedback übereinen Kommentar oder Artikel. Initial wollte man die Informationteilen, bekommt aber mehr durch das Ansehen der Community.Zuletzt bleibt die Frage, was der Nutzer investiert, um sich selbstwieder in den Loop zu bringen, eine interne oder externe Aktion desHandelns auszulösen. Er folgt aktiv einem Twitter Feed oder schreibteine Benachrichtigung, dass ein bestimmtes Produkt oder eineDienstleistung wieder zur Verfügung steht.

Was ist die einfachste Aktion, die unser Nutzerausführen muss, um belohnt zu werden:

Haben wir den Aufwand bereits so weit minimiert,um die Aktion für den Nutzer auszuführen?

• Wie setzt unsere Persona die nächsteAktion frei (Investment von Wissen oderdie Entwicklung einer Präferenz für einbestimmtes Handeln)?

• Welche Möglichkeiten gibt es, diesen Loopbesser zu schliessen?

• Wie wird der Nutzer belohnt?• Entwickelt sich die Belohnung über das

originäre Ziel hinaus?• Gibt es eine Belohnung für die Community

und für den potenziellen Nutzer?

Interner Auslöser

• Was will der Nutzer und wie können wir ihneffektiver machen?

• Welche existierenden Auslöser für ein Handelnsind allgemein gültig?

• Wie können wir das Handeln des Nutzersreplizieren?

Externer Auslöser

• Was sind die zutreffenden Auslöser einer Hand-lung für deine verschiedenen Personas?

• Was sind die externen und internen Auslöser, umdein Produkt oder deinen Service zu nutzen?

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Was ist die wirkliche Aufgabe eines Produkts?

Das Jobs-to-be-done Framework wurde bekannt durch das Milch-shake-Beispiel. Die Problemstellung aus dem Management wareine, die uns bekannt vorkommt: Wie kann man den Absatz vonMilchshake um 15% steigern? Im traditionellen Gedankengut würdeman sich die Produkteigenschaften ansehen und dann überlegen,ob ein anderes Topping, eine andere Geschmacksrichtung oder eineandere Bechergrösse das Problem lösen könnte. Auch wenn man mitden neuen Eigenschaften in einer Kundenbefragung Zuspruch findet,würden am Ende meist nur inkrementelle Innovationen realisiertwerden und das Ergebnis sich nur marginal verbessern. Das Job-to-be-done Framework konzentriert sich hingegen auf die Verhaltens-veränderung und auf die Kundenbedürfnisse. Im Fall des Milch-shakes wurde so z.B. herausgefunden, dass es zwei Kundentypengibt, die Milchshakes im Fast-Food-Restaurant kaufen. Ausgangs-punkt der Überlegungen dabei war: Warum kaufen Kunden einProdukt? Oder anders gefragt: Welches Produkt würden sie anstelledes bekannten Shakes kaufen?

Das Ergebnis:Der erste Kundentyp kommt morgens, pendelt mit dem Auto zurArbeit und kauft sich einen Milchshake als Frühstücksersatz undZeitvertreib im Auto. Kaffee ist ungeeignet, weil er zuerst zu heissund dann kalt ist. Zudem ist er flüssig und kann leicht überschwap-pen. Der ideale Milchshake ist also gross, nährreich, dickflüssig.Der Job-to-be-done des Milchshakes ist also Frühstücksersatz undangenehmer Zeitvertrieb während der Fahrt zur Arbeit.Der zweite Kundentyp kommt am Nachmittag. Es ist meist eineMutter mit Kind. Das Kind will etwas zu essen aus dem Schnell-

restaurant und quengelt. Die Mutter will dem Kind etwas Gesundes geben und kauft einen Milchshake.Dieser sollte eher klein, eher dünnflüssig, eher kalorienarm sein, damit das Kind den Milchshake schnelltrinken kann. Der Job-to-be-done ist also, das Kind zufriedenzustellen und der Mutter ein gutes Gefühlzu geben. Grundsätzlich kann man sich für jedes Produkt die Frage stellen, warum würde ein Kunde meinProdukt kaufen?

ich morgens im Autozur Arbeit fahre,

etwas frühstücken, ohnedabei möglicherweisemeine Kleidung schmut-zig zu machen.

später aufstehen, meine Zeiteffizient nutzen und auf die Arbeitfokussiert bleiben.

mein Kind hungrigund quengelig ist,

meinem Kind nichtirgendwelche Süssig-keiten geben, sondernetwas Gesundes.

eine gute Mutter sein.

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Da im Design Thinking der Mensch im Mittelpunkt steht und eine zuerstellende Persona sehr wichtig erscheint, haben wir exemplarischdas Vorgehen nochmals aufgemalt. Insbesondere auch, wenn manTeams damit beauftragt, über einen bestimmten Zeitraum „Empa-thie“ mit einem Nutzer zu entwickeln, bietet es sich an, eine Struk-tur und Schritte vorzugeben. Es ist zu empfehlen, in den einzelnenSchritten auch andere Methoden und Dokumente zu integrieren undzu benutzen bzw. Werkzeuge wie AEIOU, Job-to-be-done Frameworkoder auch das Hook oder User Profile Canvas situationsbedingteinzusetzen.

FragenWer sind die Nutzer?Wie viele sind es?Was tun sie?

MethodenQuantitative Sammlung von Daten,AEIOU-Methode

FragenWie unterscheiden sich die Nutzer?

MethodenBeschreibung der Gruppierungen vongleichen Nutzern/Segmentierungen

FragenIn gegebener Situation und Zielsetzung: Was pas-siert, wenn die Persona die Technologie nutzt?

MethodenNarratives Szenario – Storytelling, Beschreibungenvon Situationen und Geschichten, um Szenarien zuerstellen. Anwendung Hook Canvas

FragenGibt es neue Informationen? Muss die Persona neubeschrieben werden?

MethodenUsability Test,kontinuierliche Überarbeitung der Persona

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FragenGibt es Daten oder Belege,welche die Hypothesebestätigen?

MethodenQuantitative Sammlung von Daten,Empathie Map

FragenStimmen die ersten Beschreibungen derGruppierungen noch? Gibt es noch andereGruppierungen, die wichtig sein könnten?

MethodenKategorisierung, Anwendung Job-to-be-done Framework

FragenWie kann die Persona beschriebenwerden?

MethodenKategorisierung,Persona

FragenWas für Anwendungsfälle hat die Persona?Wie ist die Situation?

MethodenNach Situationen und Bedürfnissen suchen.User Profile Canvas/Kundenprofil

Customer Journey

FragenKennen Sie so eine Person?

MethodenBefragung von Personen, welche die Personas kennen.Lesen und kommentieren der Persona-Beschreibung.

FragenWie können wir die Personas präsentieren und mitanderen Teammitgliedern, der Unternehmung oderStakeholdern teilen?

MethodenPosters, Meetings, E-Mails, Kampagnen, Events,Videos, Fotos

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Wie bilden wir den Nutzer in der Zukunft ab?

Gerade in radikalen Innovationsprojekten ist der Zeithorizont oft länger. Es dauert z.B. 10 Jahre, bis dasProdukt auf den Markt kommt. Wenn die Zielgruppe für das Produkt 30 bis 40 Jahre alt ist, heisst das,dass dieser User heute 20 bis 30 Jahre alt ist.Der Future User versucht, die Persona des zukünftigen Nutzers zu extrapolieren (siehe auch Kapitel 3.3und „Playbook for Strategic Foresight and Innovation“, www.innovation.io). Die Future User-Methodeerweitert die klassische Persona, indem die heutige Persona und deren Entwicklung in den letztenJahren analysiert wird. Im Weiteren wird die zukünftige Zielgruppe im heutigen Alter befragt und manversucht, daraus die Denkweise, Motivation, Lifestyle etc. zu extrapolieren oder so ein besseres Bild deszukünftigen Nutzers zu erhalten.

Die Methode ist im Grunde ziemlich einfach anzuwenden. Ambesten wird mit dem Profil des heutigen Nutzers gestartet unddieses mit Fakten, Marktanalysen, Online-Umfragen, persönlichenInterviews etc. untermauert.Bei der Entwicklung der Persona soll auch auf die Veränderung derWerte, Lifestyle, Technologie- und Medien-Gebrauch, Produkt-Gewohnheiten etc. geachtet werden.

Anhand dieser Generationsrecherchebeschreiben wir unseren Future User,welcher heute existiert.

Wir beschreiben unserenZielkunden

Stefan, 34Stefan, 22Wir besprechen, was für ein Lifes-

tyle und welche Wertvorstellungendieser Kunde vor 12 Jahren hatteund welche Entscheidungen er traf.Wie haben sich diese im Laufe derZeit geändert?

Life Changes:- Mit 28 geheiratet- MBA-Abschluss- Zwei Töchter sind geboren- War für zwei Jahre in London- ...

Wir vergleichen die zwei Personen, als sie 22 Jahre altwaren, und versuchen zu verstehen, was sich geändert hatbzw. gleich geblieben ist, bis sie 34 Jahre alt gewordensind.

Ähnlichkeiten im Alter von 22 Jahren:- Möchten einen MBA-Abschluss- Nutzen öffentliche Verkehrsmittel- Sind Single- ...

Wir extrapolieren unserenzukünftigen Zielkunden.Das Alter unseres Future Usersist dasselbe wie vom heutigenZielkunden.

Lukas, 34Lukas, 22

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• Verwende richtige Personen mit realen Namen und realen Eigenschaften.• Nutze keine gemischten Genders à la Conchita Wurst.• Sei spezifisch z.B. in Bezug auf das Alter und den Familienstand. Hole demografische Informationen aus

dem Internet.• Zeichne die Persona, wenn möglich, lebensgross auf.• Ergänze die Persona mit Visualisierungen: Nutze Zeitschriften für Accessoires wie z.B. Uhr, Auto,

Schmuck etc.• Bestimme und beschreibe die Anwendungsfälle, in der die Nutzer das potenzielle Produkt oder die

Dienstleistungen in Anspruch nehmen sollen.• Stelle den potenziellen Nutzer im Kontext der Idee und der Anwendung dar.• Liste PAINS und GAINS der Persona auf.• Erfasse die Kundenaufgaben (Job-to-be-done), die das Produkt oder die Dienstleistung unterstützen.• Beschreibe, welche Erfahrungen besonders kritisch sind. Baue einen Prototyp, der es erlaubt herauszu-

finden, was wirklich kritisch ist.• Versuche hierbei, auch die Gewohnheiten der Persona zu berücksichtigen.• Probiere Werkzeuge zur Definition der Inhalte aus, wie z.B. das User Canvas und das Kundenprofil,

Hook Canvas, Future User, etc.