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Press Release - Verteilte Entwicklung — Erfolgreiche Zusammenarbeit 1/10

Verteilte Entwicklung — Erfolgreiche Zusammenarbeit über Standorte hinweg Projekte sind zunehmend über verschiedene Standorte verteilt. Richtig aufgestellt ist das Nutzenpotenzial greifbar. Doch verteilte Teams erschweren die Kommunikation und führen zu Reibungsverlusten. Das professionelle Führen verteilter Projekte wird mehr und mehr zu einem entscheidenden Erfolgskriterium für Unternehmen. Daher hat die Vector Consulting Services GmbH beste Praktiken zum Schwerpunkt „Verteilte Entwicklung — Erfolgreiche Zusammenarbeit über Standorte hinweg“ vorgestellt. Der Beitrag fasst die Erfahrungen von Bosch, Diehl, Magna, Thales und Vector Consulting Services zusammen. Projektbeispiele und Erfahrungen aus der Entwicklung sowie Schlaglichter aus den Diskussionen unterstreichen die Praxisnähe des Themas. „Verteilte Entwicklung ist für viele Unternehmen heute Standard – doch sie muss wirksam umgesetzt werden, sonst kostet sie mehr als sie bringt.“ Das ist das Fazit von Dr. Dieter Lederer, Geschäftsführer der Vector Consulting Services, aus seinen aktuellen Beratungsprojekten in ganz unterschiedlichen Unternehmen und Branchen. Einzelne Unternehmen, wie Apple, vermeiden verteilte Entwicklung, aber das ist die Ausnahme. Der Großteil der Technologieunternehmen muss sich heute verteilten Projekten und Standorten stellen, und tut gut daran, aus Erfahrungen und Fehlern zu lernen, die bereits gemacht wurden. Die Ausprägungen sind vielfältig. Absatzmärkte verlagern sich und Produkte müssen zunehmend für globale Märkte entwickelt werden. Das führt zu einer kollaborativen Produktentwicklung an verschiedenen Standorten und in unterschiedlichsten Zusammenarbeitsmodellen. Ging es bisher primär um Kostensenkung, so geht es heute auch um die schnellere Umsetzung von Innovationen, Nähe zu den Absatzmärkten und das Bestehen im weltweiten Wettbewerb. Wo früher der Rotstift regierte, sind heute intelligente Strategien und systematische Umsetzung nötig, denn sonst werden drohen verteilte Projekte zur Kostenfalle zu werden oder ganz zu scheitern. Damit verbunden sind Risiken, die in vielen Unternehmen unterschätzt werden, kommen sie doch zusätzlich zu den normalen Projektrisiken. „Wesentliche Einflussfaktoren sind die Komplexität der Produkte und die örtliche und kulturelle Distanz“, so Dr. Lederer (Bild 1). Erfahrungen bei Vector Consulting Services zeigen, dass über die Hälfte der von Kunden selbst aufgesetzten verteilten Projekte signifikant teurer werden als geplant, und oftmals ohne nachhaltige Erfolge beendet werden. Woran liegt es, dass die Erfolgsquote so bescheiden ist, wo doch die Prinzipien seit vielen Jahren bekannt sind? Ein wesentlicher Grund ist, dass Führungskräfte zwar meinen, Bescheid zu wissen, aber doch immer wieder die gleichen elementaren Fehler in der Vorbereitung und Umsetzung machen.

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Verteilte Entwicklung erfordert eine deutlich striktere Organisation, Steuerung und Verfolgung als nicht verteilte Entwicklung, sowie mehr Fokus auf Vertrauen und Wertschätzung für die gelingende Zusammenarbeit der Menschen und Teams als nicht verteilte Entwicklung. Beispiel Organisation: Eine hoch transparente und verstandene Organisation ist die essenzielle Basis für erfolgreiche verteilte Entwicklung. Diese braucht Klarheit über Kompetenzverteilung, Zuständigkeiten, Schnittstellen – sowie über Meilensteine, zugehörige Aufgaben, erwartete Qualität von Lieferungen. Was im Großen gilt, muss natürlich auch in jedem Team und Projekt angewandt werden. Straff durchgeführte Projektteambesprechungen mit vereinbarter Agenda und sofortigen Entscheidungen sowie individuelle Feedback-Gespräche mit den Mitarbeitern zum Fortschritt sind einige Merker aus den Beratungsprojekten von Vector. „Die spezifischen Risiken im Voraus zu bewerten und konsequent abzuschwächen, ist der Schlüssel zum Erfolg“, unterstrich Dr. Lederer. Experten von Bosch, Diehl, Magna, Thales, und von Vector Consulting Services zeigten in ihren Vorträgen, worauf es bei der Umsetzung von örtlich verteilter Entwicklung ankommt. Dabei ging es um „harte“ Faktoren wie den Umgang mit Anforderungen, den Umgang mit verteilter Dokumentation und Projektmanagement, aber auch um „weiche“ Themen wie Kommunikation, Vertrauen und Wertschätzung, sowie um Werkzeugunterstützung für die Zusammenarbeit. "Wie kann ich örtlich verteilte Projekte am besten umsetzen, steuern und zum Erfolg bringen?" und "Was kann ich von den Erfahrungen in anderen Unternehmen lernen?" Diese Fragen bewegen Führungskräfte, und sie wollen spezielle Herausforderungen und Lösungsansätze aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten. Gemeinsamer Nenner: Örtlich verteilte Projekte sind immer wieder Neuland und brauchen ein jeweils maßgeschneidertes Vorgehen. Fokus auf Organisation und Soft Skills In vielen Branchen sind verteilte Entwicklung und deren erfolgreiche Umsetzung heute absolut erfolgskritisch. Produkte können nicht unter einem Dach entwickelt werden. In praktisch jedem Projekt sind externe Entwicklungspartner erforderlich. Die eigenen Mitarbeiter sind in der Regel an mehreren Standorten verteilt. Christian Weber von Magna illustrierte das in seinem Vortrag, in dem er verteilte Entwicklung am Beispiel der Fahrerassistenzsysteme betrachtete. Mit Unterstützung von Vector Consulting Services wurde die Organisation für verteilte Entwicklung optimiert (Bild 2). Dabei ging es um einen optimalen Fluss von der strategischen Produktdefinition bis hin zu Kundenprojekten für unterschiedliche Märkte, aber auch um das Know-How-Management und eine bessere Wiederverwendung modularer Bausteine. War die Organisation bisher durch eine starke Trennung von Vorentwicklung und Produktentwicklung charakterisiert, so zeichnet sich die neue Organisation durch eine starke Verzahnung von Plattform- und

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Applikationsentwicklung möglichst nahe bei den unterschiedlichen Märkten und Kundengruppen aus. Parallel dazu wurde die Tool-Landschaft über die Standorte hinweg harmonisiert. Eine standardisierte Entwicklungsumgebung mit gemeinsamer Projektablage und durchgängigem Konfigurationsmanagement, helfen den verteilten Teams bei der Abstimmung. Weber unterstrich in der angeregten Diskussion die Bedeutung von weichen Faktoren, wie Kommunikation, Team-Arbeit und eindeutigen Zielvorgaben. Klar war dabei, dass die nötigen organisatorischen Veränderungen auch „wehtun“ können und nicht von heute auf morgen erfolgreich abgeschlossen sind. „Ist die Organisationsoptimierung nach nur einem Jahr nun abgeschlossen?“ Das war die nahe liegende Frage aus dem Publikum. Weber unterstrich, dass eine Organisationsoptimierung nie zu hundert Prozent abgeschlossen ist und als Prozess zum Arbeitsalltag gehört. Verteilte Projekte brauchen einen raschen Start, aber auch kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit. Der Fokus auf Kundennutzen und kontinuierlicher Verbesserung steht auch bei Thales im Vordergrund. Dr. Ulrich Lefarth stellte in seinem Vortrag Erfahrungen aus verteilten Entwicklungsprojekten im Bahnbereich vor. Mit 6000 Entwicklern sicherheitskritischer Systeme weltweit, hat Thales die Notwendigkeit verteilter Teams frühzeitig erkannt (Bild 3). Bereits in der Angebotsphase arbeiten internationale Bid-Teams zusammen, die später ihr Wissen in lösungsorientierten Kernteams einbringen. Dabei geht es vor allem um Durchgängigkeit von implizitem Wissen, das häufig durch Silo-Denken zwischen Vertrieb, Produktmanagement und Entwicklung verloren geht und zu zeitraubender Nacharbeit führt. Lefarth unterstrich wie bereits vorher Magna die „weichen“ Faktoren: "Ein Drittel der für verteilte Projekte nötigen Veränderungsprozesse umfassen eine klare Organisation, und zwei Drittel sind schrittweise Veränderungen im Bewusstsein von Mitarbeitern und Führungskräften." Er zeigte dies eindrucksvoll anhand des gegenseitigen Vertrauens, das nur wachsen kann, wenn nachhaltig zusammengearbeitet wird, und Teams und Ziele nicht ständig geändert werden. Denn dann blähen sich Besprechungen auf und Besprechungsprotokolle sind wachsweich. Das ist keine Basis für effektive Zusammenarbeit. Mit Unterstützung von Vector Consulting Services wurden die Verantwortungen klar definiert und eine Kontinuität von der Angebotsphase mit den ersten Kundenkontakten bis zur Entwicklung, Freigabe, Zulassung und Inbetriebnahme hergestellt. Die Effekte sprechen für sich: Mehr Wiederverwendung, höhere Geschwindigkeit in der Entwicklung und schnellere Zulassung wurden mit diesem international durchgängigen Konzept erreicht. Eine klare Zielvorgabe ist dabei wichtig. „Es geht um globale Märkte und die Verfügbarkeit von neuen Mitarbeitern, aber nicht um niedrige Kosten“, stellte Lefarth klar und erläuterte dies anhand eines Beispiels. Bei Thales werden die Chancen der Unterschiedlichkeit genutzt. Anpassungen auf lokale

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Bedürfnisse und Innovationen, insbesondere für den lokalen Markt, „fliegen“ in manch ausländischer Kultur viel leichter als in einem zentralisierten deutschen Team. Also werden die Teams ab der Angebotsphase international gemischt, um die verschiedenen Kompetenzen bestmöglich zu nutzen. Die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter hat laut Lefarth über die Zeit zugenommen, da konsistent und kontinuierlich kommuniziert und in inkrementellen Schritten für die Mitarbeiter greifbare Ergebnisse erreicht wurden. Erfolgsfaktoren balancieren Kostenvorteile werden nicht mehr primär über unterschiedliche Gehaltsniveaus erreicht. Sehr gute Ingenieure werden überall nachgefragt, und ihre Gehälter gleichen sich demzufolge weltweit an. „Wettbewerbsvorteile werden heute durch individuell optimierte Zusammenarbeitsmodelle erreicht“ unterstreicht Dr. Christof Ebert, Geschäftsführer der Vector Consulting Services. Nach wie vor werden zu viele verteilte Projekte in den Sand gesetzt. 20 Prozent global verteilter Projekte werden im ersten Jahr abgebrochen, und 50 Prozent zu einem späteren Zeitpunkt – weil die Ziele nicht erreicht werden. Die Gründe für Krisen in verteilten Projekten ähneln sich: Unklare strategische Ausrichtung, unzureichende Entwicklungsprozesse, schlechtes Schnittstellenmanagement, fehlende Kompetenzen vor allem bei den Soft Skills, sowie nicht beherrschte Risiken. Es geht also um einen für den speziellen Anwendungsfall optimierten Mix aus harten und weichen Einflussfaktoren (Bild 4). Harte Erfolgsfaktoren umfassen Flexibilität im Zugriff auf Kompetenzen, Innovationsfähigkeit durch internationale Expertenteams sowie Kosteneffizienz. Weiche Faktoren bringen die richtigen Kompetenzen zusammen und benötigen dazu Kommunikation sowie Kollaborationslösungen. Abhängig von den jeweiligen Kundenzielen und Randbedingungen fokussiert Vector Consulting Services dabei auf unterschiedliche Schwerpunkte. Drei Beispiele aus der aktuellen Projektarbeit stellte Ebert vor, um dieses Zusammenspiel der Erfolgsfaktoren zu illustrieren. Im ersten Beispiel geht es um bessere Zusammenarbeit mit weniger Reibungsverlusten zwischen den verteilten Mitarbeitern. Bereits zum Projektstart solle ein schlankes Kernteam mit definierten Verantwortungen und allen erforderlichen Kompetenzen aufgesetzt werden. In diesem werden dann täglich agile Regelbesprechungen zur Abstimmung durchgeführt sowie getroffene Vereinbarungen und der erreichte Status müssen konsequent an einer Stelle dokumentiert. Das schafft Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Verbindlichkeit. In einem zweiten Beispiel ging es um verteiltes Requirements Engineering. Abhängig von den Unterschieden bei Distanz, Zeitzone und Kultur müssen individuell spezifische Methoden genutzt werden. Workshops funktionieren an einem Standort wunderbar, skalieren aber nicht für verteilte Teams in mehreren Zeitzonen. Dort sind virtuelle Workshops mit verteilter Moderation nötig, die zwar mehr Aufwand in der Vorbereitung brauchen, aber dafür

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auch Konsistenz im Verständnis der Anforderungen und Abhängigkeiten schaffen. Werkzeuge zeigten als drittes Beispiel die Notwendigkeit einer guten Planung und Einstellung auf Risiken verteilter Entwicklung. Auch hier gab es konkrete Tipps von Vector Consulting Services. Zum Start unbedingt erforderlich sind Screen-Sharing, Team-Umgebungen sowie gemeinsames Dokumentenmanagement. Weltweite Lizenzmodelle sollten im Vorfeld nutzungsoptimiert verhandelt werden. Die Netzwerk-Bandbreite muss skalierbar sein – und ist in aller Regel unterdimensioniert. Schließlich sollen die Mitarbeiter für den Umgang mit IPR und IT-Sicherheit sensibilisiert werden. Vector Consulting Services hat Erfahrung aus vielen verschiedenen Kundenprojekten, die in verschiedenen Industrien mit messbaren Erfolgen durchgeführt wurden. Mit einem OEM aus der Automobilindustrie wurde beispielweise die Termineinhaltung bei Lieferungen und Änderungen um mehr als 50 Prozent verbessert. In der Bahnindustrie wurde mit Kernteams und mehr Transparenz die Qualität und Liefertreue um fast 80 Prozent verbessert. Lokalisierte Teams, internationale Netzwerke Die Luftfahrtindustrie ist bereits seit vielen Jahren mit verteilten Projekten aufgestellt. Wie in keiner anderen Branche wurde dort systematisch die Lieferkette auf Arbeitsteilung hin optimiert und mit zunehmend komplexen Werkzeugen zur Unternehmens- und Zeitgrenzen-übergreifenden Kollaboration ausgerüstet. „Kritische Infrastruktur und Entwicklungskompetenzen für eingebettete Systeme sind aktuell in Deutschland nicht mehr ausreichend zu finden“, führte Werner Burger von Diehl Aerospace in seinen Vortrag ein. Doch er sieht dabei gerade auch den Bedarf zur ständigen flexiblen Anpassung. Diehl hat seine Prozesse und Projektstruktur über viele Jahre auf drei Szenarien hin optimiert (Bild 5). Onsite werden Kompetenz-Center für bestimmte Funktionen aufgebaut und tragen in den Teams vor Ort zu einem gleich bleibenden Verständnis für Produkte und Funktionen bei. Im Nearshore-Modell steht die zeitoptimierte Kommunikation im Vordergrund. Hochspezialisierte Aufgaben werden verteilt umgesetzt, aber immer so, dass die Mitarbeiter reibungslos kommunizieren können. Im Offsite/Offshore-Modus schließlich geht es um unabhängige Arbeitspakete, die so geschnitten werden, dass die entfernten Teams bestmöglich arbeiten können, während der Schnittstellenaufwand minimiert wird. Genau diese Zusatzkosten bei verteilten Teams werden bei der rein Arbeitskosten-orientierten Kosten-Nutzen-Rechnung gerne übersehen. Diehl hat nach vielen Jahren intensiver Anpassung der Prozesse inzwischen nur noch 20 Prozent Zusatzaufwand für die Schnittstellen, und ist damit auch im Vector-Benchmark ganz vorne dabei. Burger unterstreicht ein Grundprinzip verteilter Teams und Partner in der Produktentwicklung, nämlich immer auf gemeinsame Vorteile hin zu arbeiten, und nicht auf lokale Optimierung: „Win-win ist das Ziel. Win-Loss heißt immer Loss-Loss.“

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Das Prinzip einer übergreifenden Organisation für verteilte Projekte stand im Fokus der abschließenden Präsentation von Michael Köhler von Bosch. Dort wurde ein „International Development Network (IDN)“ aufgebaut, um verteilte Projekte und die dazu nötigen Kompetenzen, Prozesse und Infrastrukturlösungen anzuschieben (Bild 6). Auch hier gilt wie bereits in den vorhergehenden Vorträgen, dass passende Lösungen für verteilte Teams und Projekte immer individuell für die gegebenen Ziele und Randbedingungen entwickelt werden müssen. Das IDN ist demzufolge auch keine Organisation, die übergestülpt wird, sondern eine Gruppe von Experten, die im Konzern mit Rat und Tat spezifische Ansätze entwickeln. Köhler stellt diese Ansätze exemplarisch anhand der Problemlösungskonzepte in verschiedenen Kulturen dar. Deutsche Ingenieure suchen für ein gegebenes Problem intensiv in der Tiefe und Breite, um eine möglichst allgemein anwendbare Lösung zu finden. Ihre chinesischen Kollegen bevorzugen breite Diskussionen mit unterschiedlichen Interessengruppen und suchen nach bereits vorhandenen Lösungen, die angepasst werden können. Die Kollegen in den USA wiederum bevorzugen schnelle pragmatische Lösungen, selbst wenn nicht alle Anforderungen abgedeckt werden. Arbeiten nun diese drei Kulturen in einem Team zusammen, knirscht es gewaltig mit dem Risiko, dass es nach kurzer Zeit auseinanderbricht. Was tun? Hier hilft das IDN mit Techniken zur Moderation solcher Teams, insbesondere in der Vorbereitung auf internationale Zusammenarbeit. Dabei sollte jedoch nicht das reguläre Projektgeschäft vernachlässigt werden, wie Köhler weiß: „Die oft zu lange Leine ist gefährlich für alle Beteiligten.“ Stattdessen sollen sich die gemischten Teams und verteilten Projekte realistische Ziele setzen und diese transparent überwachen. „Ohne transparente Fortschrittskontrolle entsteht sofort lokaler Wildwuchs, und das ist teuer und für die Mitarbeiter demotivierend.“ Fortschrittskontrolle und Selbst-Assessments der Teams schließen den Regelkreis und schaffen kontinuierliches Lernen und Verbessern. Über alle Präsentationen und engagierte Diskussionen (Bild 7) hinweg hat das Vector Forum gezeigt, dass verteilte Projekte nur dann die erwarteten Erfolge bringen, wenn sie systematisch und methodisch umgesetzt werden. Fazit eines Teilnehmers: "Viele wertvolle Inputs zu einem sehr aktuellen Thema." Lösungen für verteilte Entwicklung lassen sich zwar nicht kopieren, aber man kann für die eigene Umgebung aus den Erfahrungen aber auch Fehlern anderer Unternehmen lernen. Und so lautet der abschließende Impuls von Dr. Ebert: „Verteilte Projekte bringen bereits bestehende Schwächen im Unternehmen rigoros auf den Tisch. Aber sie bieten auch vielfältige Chancen, wenn man die Praktiken nutzt, die heute bekannt sind.“ Weitere Informationen sowie Zugang zu allen Präsentationen sind verfügbar unter: www.vector.com/forum2013 Das nächste Vector Forum wird im Juni 2014 stattfinden. Anmeldungen sind ab sofort möglich unter [email protected]

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Stand 07/2013

Anzahl Worte: 2.400 Anzahl Zeichen mit Leerzeichen: 19.000

Bilder:

Bild 1: Verschiedene Typen verteilter Entwicklung. (Quelle: Vector Consulting Services GmbH)

Bild 2: Optimierte globale Organisation bei Magna. (Quelle: Magna Electronics Europe GmbH & Co. KG)

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Bild 3: Weltweite Zusammenarbeit in der Produktentwicklung bei Thales. (Quelle: Thales Transportation Systems GmbH)

Bild 4: Balance der Erfolgsfaktoren aus den Projektbeispielen bei Vector. (Quelle: Vector Consulting Services GmbH)

Bild 5: Modelle für die Produktentwicklung an mehreren Standorten. (Quelle: Diehl Aerospace GmbH)

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Bild 6: Das International Development Network bei Bosch am Beispiel China. (Quelle: Robert Bosch GmbH)

Bild 7: Intensiver Praxisaustausch beim Vector Forum 2013. (Quelle: Vector Consulting Services GmbH)

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Autoren:

Dr. Christof Ebert ist Geschäftsführer der Vector Consulting Services GmbH.

Tel. +49-711/80670-1525, Fax +49-711/80670-444, E-Mail: [email protected]

Dr. Dieter Lederer ist Geschäftsführer der Vector Consulting Services GmbH.

Tel. +49-711/80670-1521, Fax +49-711/80670-444, E-Mail: [email protected]

Vector Consulting Services GmbH Ingersheimer Str. 24 D-70499 Stuttgart

www.vector.com/consulting

Redaktioneller Ansprechpartner: Heike Schmidt Tel. +49-711/80670-5203, Fax +49-711/80670-555,

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