Verhaltenstherapeutische Psychotherapie (VT) als Coaching ... · Coaching bezeichnet im heutigen...
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Studienbrief: VT als Coaching-Prozess - Version 2010 Dipl. Psych. R. D’Amelio, Universitätskliniken des Saarlandes, 66421 Homburg/ Saar
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- Verhaltenstherapeutische Psychotherapie (VT) als
Coaching-Prozess - 1. Einführung......................................................................................................................... 1 2. VT als Coaching Prozess – Ein strukturierter Ansatz......................................................... 3
2.3.1 Orientierungsphase: Klärung des Anliegens, Identifikation von Problembereichen und Auswahl des zu bearbeitenden Problems ................................................................... 6 2.3.2 Identifikation von Ressourcen................................................................................... 8 2.3.3 Klärung des IST-Zustandes: Problem-Beschreibung und Problem-Analyse.............10 2.3.4 Klärung des SOLL-Zustandes: Ziel-Bestimmung .....................................................12 2.3.5 Strukturierung & Planung: Erarbeitung von Maßnahmen zur Ziel-Erreichung ..........16 2.3.6 Umsetzung ..............................................................................................................19 2.3.7 Ziel-Erreichung ........................................................................................................23 2.3.8 Stabilisierung des Erfolges und Generalisierung......................................................24
3. Literatur ............................................................................................................................25 4. Handouts..........................................................................................................................25
1. Einführung Der Begriff „Coaching“ stammt ursprünglich vom englischen Wort „coach“ = Kutsche
ab. Dem „coachman“ (= Kutscher) fiel in vergangenen nicht-motorisierten Zeiten eine
wichtige Aufgabe zu: er hatte zu gewährleisten, dass seine „coachees“ (= Fahrgäste)
in der geschützten Umgebung seiner Kutsche, ihr Ziel sicher und in angemessener
Zeit erreichen. Oder anders ausgedrückt „Eine Person mittels Beförderungsmittel von
da, wo sie ist, dorthin zu bringen, wo sie hin will.“ (frei nach Webster Dictionary).
Diese Bedeutung von „Coaching“ als „Reisebegleitung“ ist im übertragenen Sinne
immer noch aktuell.
� Coaching bezeichnet im heutigen Sprachgebrauch einen zielgerichteten
interaktiven, personenzentrierten und kontextbezogenen Beratungs- und
Begleitungsprozess (Rauen 2002).
Ein Coach hilft dem Klienten bei der Umsetzung von beruflichen oder privaten Zielen,
um dessen Lebensgestaltung und –Qualität zu optimieren (Migge 2007).
Gemäß des Leitsatzes: „Ich kann niemanden etwas lehren, ich kann ihm nur helfen,
es in sich zu entwickeln” (Galileo Galilei), werden dabei vom Coach keine
Patentrezepte verteilt oder Ratschläge erteilt. Vielmehr soll der Klient i. S. einer “Hilfe
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zur Selbsthilfe” dazu befähigt werden, eigene Lösungswege zu beschreiten. Insofern
ist Coaching ressourcenorientiert und basiert auf der Annahme, dass der Klient
Fertigkeiten (re-) aktivieren oder neu erlernen kann, um die notwendigen
Veränderungen in seinem Leben zu vollziehen. Dies bedeutet, dass die auf ein
bestimmtes Ziel bezogene: „WAS ist - WANN - WIE - (mit WEM) zu TUN“ Frage nach
Möglichkeit vom „coachee“ selbst beantwortet wird. Der Coach wirkt dabei als
Katalysator und fördert, unterstützt und begleitet die erstrebten Veränderungen.
Insgesamt zielt Coaching auf die Optimierung der Selbstmanagement-Fähigkeiten
des Klienten ab: dieser soll sein Leben selbst regulierend, d. h. ohne externe
professionelle Hilfe gestalten und seine Ziele mit seinem tatsächlichen Leben bzw.
sein tatsächliches Leben mit seinen Zielen in Einklang bringen (Kanfer et al. 2000).
Der Coach will für den Klienten mit der Zeit entbehrlich werden und richtet sein
Handeln konsequent danach aus: der Klient soll in Zukunft - ohne Coach - weitere
„Reiseziele“ selbstständig erreichen können, gemäß des Leitsatzes: "Wenn Du
einem Mann einen Fisch gibst, ernährst Du ihn einen Tag. Wenn Du ihm das Fischen
beibringst, ernährst Du ihn sein ganzes Leben" (Chinesisches Sprichwort).
� Dies setzt voraus, dass der Klient, neben der Lösung eines aktuellen Problems,
auch seine Problemanalyse-Fähigkeiten schult bzw. diese optimiert, seine
Problemlöse-Fertigkeiten verbessern und übergeordnete Selbst-Coaching
Strategien entwickelt (= Generalisierung; Transfer).
Bis dahin arbeiten Coach und Klient, im Rahmen von zuvor vereinbarten Spielregeln,
auf „gleicher Augenhöhe“ miteinander.
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2. VT als Coaching Prozess – Ein strukturierter Ansatz
•Strukturierung & Planung: Erarbeitung von Maßnahmen zur
Zielerreichung
Orientierungsphase: Klärung des Anliegens, Identifikation von Problembereichen und Auswahl des zu
bearbeitenden Problems
Klärung des IST-Zustandes: Problem-Beschreibung und -Analyse
Klärung des SOLL-Zustandes: Ziel-Bestimmung
Umsetzung
Ziel-Erreichung
Stabilisierung des Erfolges
Identifikation von Ressourcen
Abb. 1: die 8 Stufen im Rahmen eines strukturierten Coaching-Prozess (nach
D’Amelio 2008, S. 133)
VT als Coaching-Prozess kann als ► Problem-Lösungs-Prozess aufgefasst werden,
der verschiedene aufeinander abgestimmte Phasen bzw. Stufen (s. vorausgehende
Abbildung 1, S. 2) umfasst, die i. S. einer „Erfolgsleiter“ sukzessive durchlaufen
werden, bis zum Erreichen eines zuvor definiertes Zieles.
� Das zu bearbeitende Problem (= Ist-Zustand) wird zum ► Veränderungsprojekt
deklariert.
� In der Folge soll der Klient, unterstützt durch seinen Coach, mittels ► Handlung
einen als problematisch erlebten Zustand solange verändern, bis ein bestimmter
(vorher definierter) wünschenswerter Ziel-Zustand (= SOLL-Zustand) hergestellt
ist.
In diesem Verständnis stellt Coaching ein stetig fortschreitender ► Ziel-
Annäherungs-Prozess dar, im Rahmen eines vom Klienten gewollten (und vom
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Coach unterstützten) Veränderungsprojektes. Das Vorgehen ist dabei strikt
lösungszentriert und ressourcenorientiert.
Selbstverständlich ist es mit Handlung alleine nicht getan - der Problem-Löse-
Prozess erfordert ein aufeinander abgestimmtes Wechselspiel von: Aktion ↔
Überprüfung der Wirkung der durchgeführten Handlungsweisen, wie es
beispielsweise im ► T-O-T-E Modell („Test-Operate-Test-Exit“, vgl. Miller GA et al.
1976) beschrieben wurde.
Damit ist gemeint, dass jedes zielstrebige Verhalten aus einer hierarchischen
Anordnung von Prüf- (= „Test“, d. h. der Vergleich eines aktuellen ISO-Zustandes mit
einem angestrebten SOLL-Wert) und Handlungs-Phasen (= „operate“) besteht, die i.
S. eines Rückkopplungskreises so lange abwechselnd durchlaufen werden, bis ein
zuvor definiertes Ziel bzw. der SOLL-Wert erreicht wurde (= „exit“). Damit überhaupt
zielgerichtetes Handeln möglich ist, müssen allerdings zunächst entsprechende
Maßnahmen zur Erreichung des erwünschten SOLL-Zustandes entwickelt bzw.
gefunden werden, was eine sorgfältige ► Planung voraussetzt. Die geplanten
Maßnahmen sind dann bei Bedarf so lange zu modifizieren und zu optimieren, bis
IST- und SOLL-Wert endlich übereinstimmen. Durch ► Reflektion kann sich der
Klient dann bewusst machen, wie (d.h. durch welche Vorgehensweisen und unter
Einsatz welcher Ressourcen, Strategien und Handlungsweisen) er letztendlich
seinen Zielpunkt bzw. aktuelles Etappen-Ziel („Meilenstein“) im Rahmen seines
Veränderungsprojektes erreichen konnte. Dies ist die Voraussetzung dafür, dass der
Klient an seinen „Lösungen wachsen kann“ und somit in der Lage ist, die
angewendeten Maßnahmen auch zur Lösung weiterer Probleme bzw. zur Erreichung
weiterer (Teil-) Ziele im Rahmen eines „Veränderungs-Projektes“ zu verwenden. Dies
wird als ► Generalisierung bezeichnet und sollte aus den genannten Gründen
fester Bestandteil eines jeden strukturierten Coaching-Prozesses sein.
In der nachfolgenden Abbildung ist das zirkuläre Zusammenspiel der beschriebenen
Elemente: Planung, Handlung, Reflexion und Generalisierung (sog. P-H-R-G –
Problemlösekreislauf) im Rahmen eines strukturierten Coaching-Prozesses
dargestellt:
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Abb. 2: „P-H-R-G“ Problemlöse-Kreislauf im Rahmen eines strukturierten Coaching-
Prozesses
In der folgen Tabelle 1 sind zusammenfassend die wichtigsten Merkmale eines
strukturierten Coaching-Prozesses dargestellt:
► Fokus auf Veränderung:
� Zielgerichtetes, Lösung zentriertes und Ressourcen orientiertes Vorgehen
� Unter Einsatz der Elemente: Planung, Handlung, Reflexion und
Generalisierung (sog. „P-H-R-G“ Problemlöse-Kreislauf)
► Sequentielles anstatt paralleles (be-) Arbeiten:
� Immer nur ein Veränderungsprojekt zur selben Zeit bearbeiten bzw. erfolgreich
zum Abschluss bringen, bevor ein neues angegangen wird.
Reflektion Planung
Handlung
Generalisierung
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► Graduiertes Vorgehen:
� Beständige Ziel-Annäherung durch die sukzessive Abarbeitung von machbaren
Teil-Schritten, bis hin zur Erreichung eines vorher definierten SOLL-Zustandes.
► Nachhaltige Hilfe zur Selbsthilfe:
� Verzicht auf „Ratschläge“, stattdessen Motivierung, Beratung und
Unterstützung durch den Coach.
� Schulung bzw. (Re-)Aktivierung von Analyse-, Strukturierungs- und
Problemlöse-Fertigkeiten.
� Darauf achten, dass der Klient seine Selbstwirksamkeits-Überzeugung stärkt
indem er Erfolg(-e) internal attribuiert und damit an seinen Problem-Lösungen
„wachsen“ kann.
� Regelmäßige Überprüfung, ob die Hilfestellung durch den Coach noch
indiziert ist, oder ob der Klient sein nächstes „Veränderungsprojekt“ bereits
selbstständig umsetzen kann.
Tab. 1: Merkmale eines strukturierten Coaching-Prozesses
In den folgenden Abschnitten sollen nun die in Abbildung 1 (s. S.2) einzelnen
hierarchisch gegliederten Stufen im Rahmen eines strukturierten Coaching-
Prozesses näher beschrieben werden.
2.3.1 Orientierungsphase: Klärung des Anliegens, Identifikation von Problembereichen und Auswahl des zu bearbeitenden Problems In dieser ersten Phase gilt es sich besser kennen zu lernen und einen „tragfähigen
Sockel“ bzw. eine solide Grundlage für eine gute Zusammenarbeit herzustellen. Des
Weiteren ist zu klären, welche Vorstellungen und Erwartungen der Klient an Inhalt
und Ablauf eines Coaching hat. Darüber hinaus gilt es sich einen allgemeinen
Überblick über die aktuelle Lebenssituation und -Schwierigkeiten des Klienten zu
verschaffen, um daraus ein Problembereich zu identifizieren, der dann im Rahmen
des Coaching gemeinsam bearbeitet werden kann.
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Nach dieser Einstimmungs- und der Kennen-Lern-Phase gilt es nun, einen
genaueren ► Überblick über die verschiedenen Alltags-Schwierigkeiten des Klienten
zu bekommen (z.B. mittels (� Handout C1).
Im nächsten Schritt gilt es nun ► ein Problem auszuwählen, welches als erstes bzw.
zunächst im Rahmen des Coaching bearbeitet werden soll (s. dazu auch � Handout
C2). Nicht selten schlägt der Klient das Problem vor, welches in seiner Belastungs-
Rangliste an Nummer 1 gesetzt wurde. Dies ist leicht nachvollziehbar, weil dieses
Problem sowohl den Klienten wie auch sein Umfeld am stärksten stört bzw. in seiner
Lebensführung einschränkt.
� Allerdings gilt es hier zu bedenken, dass unter Umständen Probleme die „am
meisten drücken“, aus den vielfältigsten Gründen auch die größte
Veränderungsresistenz aufweisen können.
Deshalb sollte gründlich bedacht werden, ob zunächst nicht besser ein Problem/
Anliegen ausgewählt wird, welches aktuell die größte Veränderungs-
Wahrscheinlichkeit bzw. -Potential aufweist. Ist dieses dann gelöst, kann
anschließend ein Problem auf einer höheren Schwierigkeitsstufe angegangen
werden.
Mittels des � Handout C3 kann der Klient sich nun vergegenwärtigen bzw.
konkretisieren, welche positiven Veränderungen (= persönliche Ziele) er bezüglich
seines ausgewählten Problems erreichen möchte.
Nachdem nun möglichst optimale Ausgangsbedingungen geschaffen und im
Konsens ein Problem ausgewählt worden ist (welches damit zum
Veränderungsprojekt deklariert wird), kann nun die nächste Stufe der „Erfolgsleiter“
(s. Abb. 1, S. 2) erklommen werden.
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2.3.2 Identifikation von Ressourcen „Es ist noch niemand an seinen Problemen gewachsen, sondern an deren Lösung“
und selbstverständlich hat auch der Klient schon viele Anforderungen in seinem
Leben gemeistert.
� Leider haben viele „therapiewillige“ bzw. therapiebedürftige Klienten ein eher
negatives Selbstbild, welches durch den Sachverhalt eine Psychotherapie oder
ein Coaching aufnehmen zu müssen weiter verstärkt werden kann.
Aus diesem Grund soll nun der „Problemstuhl“ wieder verlassen werden, damit sich
der Klient seine Erfolge, Kompetenzen und Ressourcen ins (Selbst-) Bewusstsein
rufen und somit Resignation oder Demoralisierung abbauen kann. Folgende Fragen
können zum Einstieg in eine um „Meine Stärken und Ressourcen“ zentrierte
Diskussion verwendet werden:
� Was können Sie gut? Wo liegen Ihre besonderen Stärken? Was zeichnet Sie aus?
Was sind ihre (verborgenen) Talente?
� Wo lagen früher Ihre Stärken? Was hat Sie damals ausgezeichnet?
� Was mögen Sie an sich bzw. schätzen andere an Ihnen?
� Auf welche guten Erfahrungen können Sie zurückgreifen?
� Welche Probleme bzw. Anforderungen in ihrem Leben haben Sie bereits (wie)
gelöst?
� Haben Sie in der Vergangenheit bereits ähnliche Probleme lösen oder zumindest
verbessern können? Mit welchen Mitteln bzw. auf welche Art und Weise? Wer hat
Sie dabei unterstützt?
� Was sind ihre „Kraftquellen“?
Tab. 2: Mögliche Fragen zur Identifikation von Ressourcen & Kraftquellen, sowie
zum Abbau von Demoralisierung und Resignation
Da einem üblicherweise Misserfolge oder „schlechte“ Eigenschaften viel schneller
einfallen (evtl. sollte der Wahrheitsgehalt dieser Behauptung im Selbstversuch
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überprüft werden), kann man dem Klienten zur vertieften Beschäftigung mit diesem
Thema auch das Arbeitsblatt: „Meine Stärken und Kompetenzen“ (� Handout C4)
austeilen und als Hausaufgabe mitgeben. Darüber hinaus kann es für den Klienten
hilfreich bzw. erkenntnisreich sein, dies auch mit guten Freunden zu besprechen. Die
so gewonnenen Erkenntnisse über persönliche Erfolge und Ressourcen können
dann zu einem späteren Zeitpunkt (s. dazu Abschnitt 2.3.5) zur Bewältigung des
ausgewählten Problems eingesetzt werden.
Auch die Aussage: „Ich hab schon soviel unternommen und probiert und nichts
davon hat geholfen“ kann als verdeckter Hinweis auf (mindestens) eine Ressource
des Klienten gewertet werden ► Durchhaltevermögen. Gleichzeitig kann diese
Bemerkung als Hinweis verstanden werden, bestimmte Lösungswege nicht zu
wiederholen. Aus diesem Grund sollte nachgefragt werden, was genau - warum
damals nicht von Erfolg gekrönt war. Etwas „verwegen“ wäre in diesem Kontext auch
die Frage, wozu es vielleicht dienlich war bzw. warum es auch gut gewesen sein
könnte, dass dieses Problem damals nicht gelöst wurde.
Dabei kann einem manchmal klar werden, dass man es sich selbst „übertrieben
schwer macht“, weil bestimmte Glaubenssätze (z. B. „Ich darf keine Hilfe annehmen“)
die Nutzung einer Ressource (z. B. das Zimmer mit der Hilfe des besten Freundes
aufzuräumen) blockieren. In diesem Fall muss selbstverständlich erst das Hindernis
in Form eines dysfunktionalen Glaubenssatzes (z. B. mittels Disputation) ausgeräumt
werden, damit sich ein Lösungsweg öffnet. Allerdings verbirgt sich auch darin
wiederum eine Stärke des Klienten, wie anhand folgender Geschichte erläutert
werden kann (nach D’ Amelio 2002, S 103-104):
Stellen Sie sich vor, dass Sie schon seit einiger Zeit am Schwimmen sind. Und
obwohl Sie es schon so lange tun, haben Sie den Eindruck nicht vom Fleck zu
kommen. Sie fragen sich natürlich: „Warum komme ich nicht voran?“ Und bemerken
dabei gar nicht, dass Sie sich trotz einer „Bleiweste“ (= dysfunktionaler Glaubensatz)
hervorragend über Wasser halten. Und während Sie nicht mit sich zufrieden sind,
weil Sie nicht so schnell voran kommen wie erhofft, drängt sich mir die Frage auf:
wie viel Kraft muss jemand haben, der schon so lange mit diesem beträchtlichen
Zusatzgewicht unterwegs ist? Und wie viel schneller würde dieser vom Fleck
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kommen, wenn er sich von dieser „Bleiweste“ befreien würde?
Im nächsten Schritt soll das in der Stufe 1 ausgewählte Problem nun genauer
analysiert werden, damit dann anschließend das „definitive“ Ziel des
Veränderungsprojektes festgelegt werden kann.
2.3.3 Klärung des IST-Zustandes: Problem-Beschreibung und Problem-Analyse In der folgenden Tabelle sind einige Fragen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit)
aufgelistet, die Klient und Coach gleichermaßen zu einem vertieften Problem-
Verständnis bzw. zu einer alternativen Problem-Sichtweise verhelfen können:
� In welchen Lebensbereichen, bei welchen Anlässen zeigt sich [das Problem]?
� Was genau macht (dann) [das Problem] aus?
� Wer (außer Ihnen) ist noch (wie genau) involviert bzw. daran beteiligt?
� Wie genau äußert sich [das Problem]?
� Was davon belastet sie am meisten?
� Unter welchen (inneren und äußeren) Bedingungen tritt [das Problem] auf?
� Was sehen - hören - denken - fühlen – tun Sie in diesem Moment?
� Was sagen sie (dann) zu sich selbst?
� Wann trat [das Problem] zum ersten Mal auf? Hat es sich seitdem verändert? (z.
B. verschlimmert, tritt häufiger auf, hat sich auf verschiedene Lebensbereiche
ausgeweitet, ...)
� Was wird durch [das Problem] verhindert oder erschwert?
� Wie würde ein guter Bekannter – ein Angehöriger – ein Kollege – der beste
Freund - ... [das Problem] beschreiben?
� Welche Gründe würde ein guter Bekannter – ein Angehöriger – ein Kollege – der
beste Freund - ... zur Ursache, für das Auftreten und das Fortbestehen bzw.
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„Nicht-Verschwinden“ [des Problems] angeben?
� Was ist bereits unternommen worden, um [das Problem] zu lösen? Aus welchen
(internalen und externalen) Gründen war dies nicht von Erfolg gekrönt?
� Warum ist [das Problem] nicht „von alleine“ verschwunden bzw. hat sich nicht
„ausgewachsen“?
� Gibt es auch positive Aspekte an [dem Problem]? Welche (gute, hilfreiche
ermöglichende, vermeidende) Funktion hat [das Problem] unter Umständen für
mich bzw. für Menschen in meiner Umgebung?
� Was wäre im Leben anders, wenn [das Problem] bereits verschwunden wäre?
Was wäre dann möglich? Wer würde alles davon profitieren/ Wer würde dadurch
einen Nachteil haben? Auf welche Art und Weise?
Tab. 3: Hilfreiche Fragen zur Problemklärung
Wie aus der obigen Tabelle ersichtlich sollten nicht nur die sog. „Kosten“ des
Problems, sondern auch dessen mögliche positiven Aspekte (sog. „Nutzen“) für den
Klienten und/ oder dessen Umfeld erörtert werden. Dies soll anhand folgenden
sinngemäß wiedergegebenen Dialogs zwischen Coach und Klient dargestellt
werden:
[Frage:] „Sie haben mir bereits viele negative Auswirkungen Ihres Problems
aufgezeigt. Ich würde jetzt gerne einen Schritt weitergehen und ihren Blick auf einen
anderen Aspekt lenken. Bezogen auf ihr Problem möchte ich Sie folgendes fragen:
Wozu ist es gut, dass Sie eine Arbeit erst auf dem letzten Drücker machen? Was
bringt Ihnen das, für wen mag das gut sein?“
[Antwort:] „Dann schaffe ich es mich voll auf die Arbeit zu konzentrieren, was mir
sonst sehr schwer fällt, und verspüre dabei keine Müdigkeit. Hat bislang auch immer
irgendwie funktioniert. Das gibt mir ein gutes Gefühl. Und es gibt auch Freunde, die
gerade das an mir toll finden. Außerdem liebe ich die Sachen unkonventionell zu
machen, anders langweilt mich das immer so schnell.“
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[Frage:] „Wer außer Ihnen hat noch Vorteile davon?“
[Antwort:] „Eigentlich mein Chef, denn er kann auch auf den letzten Drücker zu mir
kommen und ich mach ihm diese Terminarbeit ohne zu murren.“
Eine derartige Nutzen ↔ Kosten“ –Analyse (s .dazu auch das � Handout C5) kann
weitere, bislang nicht berücksichtigte Problem-Aspekte zum Vorschein bringen und
dadurch zu einem umfassenderen Problemverständnis führen.
� Manchmal kommt der Klient allerdings dadurch auch zur Einsicht, dass eine
Veränderung des zuvor nur als problematisch erlebten Zustandes zurzeit nicht
wirklich erwünscht oder lohnenswert ist. In diesem Fall gilt es, ein neues
Veränderungsprojekt auszuwählen, nach der in ► Stufe 1 beschriebenen
Vorgehen.
Ist dies nicht der Fall, soll nun in der nächsten Stufe das genaue Reise-Ziel geklärt
werden.
2.3.4 Klärung des SOLL-Zustandes: Ziel-Bestimmung In dieser Stufe des Coaching-Prozesses soll mit dem Klienten genau besprochen
werden, welche Verbesserungen oder Veränderungen er bei seinem ausgewähltem
Problem anstrebt, gemäß folgendem Zitat: "Würdest Du mir bitte sagen, wie ich von
hier aus weitergehen soll?“ – „Das hängt zum großen Teil davon ab, wohin Du
möchtest" (nach dem Roman "Alice im Wunderland", Carroll 2000).
Damit der Klient sich auf dieses Thema einstimmen kann, empfiehlt es sich ihm
zunächst als Hausaufgabe das Arbeitsblatt: „Zielklärung“ mitzugeben (� Handout
C6 austeilen). Darauf aufbauend können folgende Fragen als Einstieg in eine
Diskussion zur Identifikation und Klärung von Zielen (= SOLL-Zustand, der sich
prinzipiell in einen IST-Zustand überführen lässt) verwendet werden:
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Ziel-Bestimmung:
� Was ist ihr Ziel? Was möchten Sie verändern bzw. erreichen?
� Bis wann möchten Sie dieses Ziel erreicht haben?
Ziel-Konkretisierung:
� Ist ihr Ziel ein Nah- oder ein Fern-Ziel?
� Kann das Fern-Ziel in weitere Nah-Ziele unterteilt werden? In welche?
� Kann dieses Ziel in weitere Teil-Ziele unterteilt werden? In welche?
� Was ist das Ziel hinter dem Ziel?
Effekte:
� Wofür ist das wichtig?
� Was ist der kurzfristige/ langfristige Zweck Ihres Ziels?
� Was würden Sie damit für sich gewinnen? Was erreichen Sie damit?
� Was genau würde sich in ihrem Leben dadurch verändern?
� Welche Auswirkungen hätte die Ziel-Erreichung auf bedeutende Menschen in
Ihrem Umfeld?
Ressourcen:
� Welche ihrer Fähigkeiten und Stärken könnten Sie einsetzen, um ihr Ziel zu
erreichen?
� Wer kann Sie dabei unterstützen, ihr Ziel zu erreichen?
Kosten:
� Was alles müssten Sie aufgeben/ verändern, um ihr Ziel zu erreichen?
� Was müssten Sie geben bzw. einsetzen, um ihr Ziel zu erreichen?
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Beweise:
� Woran würden Sie merken, dass Sie den ersten Schritt getan haben, der Sie
ihrem Ziel näher bringt?
� Woran würden Sie merken, dass Sie auf einen „guten Weg“ sind?
� Woran würden Sie merken, dass Sie ihr Ziel erreicht haben?
Tab. 4: Fragen zur Ziel-Identifikation und -Klärung
Selbstverständlich sollten nur ► realistische (d. h. erreichbare) Ziele ausgewählt
werden. Obwohl der Klient dies vernunftmäßig meist nachvollziehen kann, ist diese
Erkenntnis häufig auch von Traurigkeit begleitet, weil es bedeutet, sich von Utopien
zu trennen. Dieser „Verlust“ sollte im Coaching berücksichtigt bzw. angemessen
bearbeitet werden.
Bei der Ausformulierung von Zielen ist darauf zu achten, dass darin nicht nur ein
Problem verneint (z. B.: „Ich will nicht mehr so lange wie bisher warten, bis ich die
Wohnung aufräume“), sondern die erwünschte Veränderung ► positiv formuliert (z.
B.: „Ich möchte in Zukunft regelmäßig meine Wohnung in Ordnung halten“) und bei
Bedarf weiter ► konkretisiert wird (z. B.: „ Damit meine ich, dass ich 2x pro Woche
aufräumen möchte“). In diesem Beispiel wäre die Zielklärung noch nicht
abgeschlossen, da die Bedeutung von „Aufräumen“ noch mehr zu Operationalisieren
ist (z. B.: „Was verstehen Sie unter „Aufräumen?“; „Welche Tätigkeiten werden von
Ihnen unter diesem Begriff zusammen gefasst?“; „Was muss beim Aufräumen der
Wohnung denn konkret von Ihnen getan werden?“). Des Weiteren sollten Ziele ►
lösungsneutral, d. h. ohne Angabe von Lösungswegen, formuliert werden (s. dazu
Kap. 2.3.5).
Gerade weil zur Ziel-Erreichung eher ein „langer Atem“ als Sprinter-Qualitäten
gefordert sind, sollte ein komplexes Ziel immer in zu bewältigende „Tagesetappen“
(d. h. Teil-Ziele) untergliedert werden. Diese können beispielsweise als „kleinste
mögliche Veränderung, die man sich gerade noch vorstellen kann und die eine
Verbesserung zum jetzigen Zustand bedeuten würde“ definiert werden.
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Selbstverständlich gehört zu einer umfassenden Ziel-Planung auch die Vorbereitung
des Klienten auf Schwierigkeiten, die mit großer Wahrscheinlichkeit bei jedem
Veränderungsprozess auftreten. Diese sollen nicht als „Katastrophe“, sondern als
normal definiert werden, was erfahrungsgemäß den konstruktiven Umgang mit
Stagnation oder unerwarteten Hindernissen im Veränderungsprozess erleichtert.
Dies kann dem Klienten anhand folgender Metapher erläutert werden:
Ich wollte Sie noch darauf vorbereiten, dass ihre Reisestrecke wahrscheinlich nicht
auf einer kerzengeraden 4-spurigen Autobahn verlaufen wird, auf der man so richtig
Gas geben kann, sondern eher auf Land- und kurvigen Bergstraßen, auf den man
mit Hindernissen rechnen muss. Allerdings ist ja meist die Aussicht auf solchen
Strecken besser, so dass es sich sogar lohnt, öfters mal Pause zu machen.
Im nächsten Schritt gilt es nun zu besprechen, woran der Klient merken wird, dass
Schwierigkeiten bei der Zielerreichung auftreten und wie dann darauf reagiert werden
kann:
� Woran merken Sie, dass Sie ein anvisiertes (Teil-) Ziel mit dem dafür
vorgesehenen Plan nicht erreichen? Was würde das für Sie bedeuten? Was
würden/ könnten Sie dann tun?
� Was wäre dann meine Aufgabe? Was würden Sie in diesem Fall von mir
erwarten?
Tab. 5: Fragen zur Klärung des Umgangs mit Schwierigkeiten bei der Zielerreichung
Anschließend können die ausformulierten Ziele noch einer letzten „gefühlsmäßigen“
Überprüfung unterzogen werden, indem man den Klienten bittet, spontan folgende
„Glaube & Hoffnung“ -Fragen zu beantworten (gegebenenfalls zur besseren
Visualisierung auf Flip Chart aufschreiben):
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� Mein Ziel ist realistisch JA NEIN
� Es ist mir wichtig, dass ich mein Ziel erreiche JA NEIN
� Ich habe die notwendigen Fähigkeiten, um mein Ziel zu
erreichen
JA NEIN
� Ich glaube daran, dass ich mein Ziel erreichen werde JA NEIN
� Ich habe es verdient, mein Ziel zu erreichen JA NEIN
Tab. 6: „Glaube- & Hoffnungs-Check“ von ausformulierten Zielen
Alternativ dazu kann der Klient auch gebeten werden, eine entsprechende
Zukunftsprognose anhand des „Wichtigkeit – Zuversichts-Check“ (� Handout C7)
durchzuführen.
Abschließend soll der Klient den besprochenen IST- und SOLL-Zustand seines
Veränderungsprojektes „knapp und bündig“ auf dem entsprechenden Arbeitsblatt
darstellen (� Handout C8 austeilen), womit ein wichtiger Meilenstein im Rahmen
des Coaching-Prozesses erreicht worden ist. Dem Klienten kann dann als ►
Hausaufgabe aufgetragen werden, sich auf „Ideensammlung“ zu begeben und bis
zur nächsten Sitzung zieldienliche Lösungswege in die entsprechende Sparte im
Arbeitsblatt: „Mein Veränderungsprojekt“ (� Handout C8) einzutragen.
2.3.5 Strukturierung & Planung: Erarbeitung von Maßnahmen zur Ziel-Erreichung In dieser Stufe soll der Klient überlegen, welche Veränderungen vorzunehmen bzw.
Strategien und Methoden zu ergreifen sind, damit er vom IST- zum angestrebten
SOLL-Zustand gelangen kann („bridging the gap“).
Es gilt also Lösungen zu finden, wobei dieser Begriff nicht nur Änderungen im ►
Verhalten (z. B.: „Um dieses Problem zu lösen, muss ich mir bereits morgens einen
Plan schreiben, auf dem alle vorausschaubaren Aktivitäten des Tages notiert sind“)
bezeichnet, sondern - soweit notwendig! – auch zieldienliche Modifikationen auf einer
► Einstellungs- (z. B.: „Um mit der Lösung dieses Problem zu beginnen muss ich
akzeptieren, dass man nicht alles alleine schafft und manchmal auf die Unterstützung
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durch Freunde angewiesen ist“) und ► Interaktions-Ebene (z. B. „Meine Freunde
helfen mir bei der Lösung dieses Problems indem ich Ihnen erlaube, mich täglich an
die Durchführung von bestimmten Aktivitäten zu erinnern“) umfasst.
Als Grundlage für eine Diskussion zur Auswahl und Konkretisierung von Lösungen
auf das ausgewählte Problem, bietet sich zum einen die „Ideensammlung“ des
Klienten auf dem entsprechenden Arbeitsblatt an (s. � Handout C8). Zusätzlich
kann nach der Methode des Brainstormings vorgegangen werden: jede Lösungs-
Idee, gleichgültig wie verrückt oder realistisch sie zunächst erscheint, ist unzensiert
willkommen und wird auf der Flip Chart notiert.
Auch sog. „bereits gescheiterte“ Lösungen (= hat früher nicht funktioniert) sollten
berücksichtigt und einem aktuellen Realitätscheck unterzogen werden. Vielleicht
stellt sich so heraus, dass ein damaliger Lösungsansatz nicht mit der angemessenen
Konsequenz, erforderlichen zeitlichen Dauer oder notwendigen Unterstützung durch
Dritte umgesetzt wurde und deshalb durchaus eine zweite Chance verdient. Des
Weiteren sollte noch mal überprüft werden, ob der Klient schon mal ein
vergleichbares Problem gelöst hat, um dann zu überlegen, welche der damals
erfolgreichen Lösungsschritte auch auf dieses Anliegen passen. Abschließend gilt es
die bereits identifizierten internen und externen Ressourcen zu berücksichtigen, die
wichtige „Hilfsgeister“ des Klienten bei der Umsetzung oder dem Durchhalten von
Maßnahmen zur Lösung eines Problems sein können.
Die so identifizierten möglichen Maßnahmen zur Zielerreichung können dann
anschaulich auf ► Flip Chart (s. folgende Abb. 3) notiert werden, damit der Klient sie
anschließend einer „Sinn- und Durchführbarkeitsprüfung“ unterziehen kann, um
daraus die für ihn praktikabelste und am meisten Erfolg versprechende Lösung
auszuwählen.
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�Wie kann ich dass erreichen?
�Lösung 1
�Lösung 2
�Lösung 3
�Was will ich erreichen?
�Bis wann will ich das
erreichen?
Was spricht dagegen
Was spricht dafür?
Alternativen zur Zielerreichung
Ziel
� Fazit: Die beste Alternative für mich ist Lösung Nr. x, weil ...
Abb. 3: Aufzeichnung der Lösungsalternativen des Klienten auf Flip Chart
Folgende Kriterien können als Entscheidungshilfe bei der Wahl der individuell
„besten“ Lösung herangezogen werden:
Die Lösung...
� ist zielgerichtet
� kann mit den gegebenen Ressourcen/ vorhandenen Umständen umgesetzt
werden
� ist mit den Werten/ Glaubenssätzen des Klienten kompatibel
� ist keine „Absichtserklärung“, sondern umfasst konkrete Handlungsanweisungen
� ist die simpelste der möglichen Lösungen
� ist die sozialverträglichste der möglichen Lösungen
� ist die ökonomischste der möglichen Lösungen
Tab. 7: Kriterien zur Auswahl von Maßnahmen zur Lösung eines Problems
Im nächsten Schritt gilt es nun die ausgewählte Lösung weiter zu konkretisieren und
einen detaillierten Maßnahmenkatalog zur Zielerreichung auszuarbeiten. Dies kann
beispielsweise anhand folgender Leitfragen geschehen:
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� Was möchte ich machen?
� (Bis) Wann möchte ich es machen?
� Wie lange brauche ich dafür?
� Was/ Wen brauche ich dafür?
� Ist das vorhanden? Muss ich es besorgen?
� Was muss ich noch besorgen? Wie kann ich es besorgen? Wo kann ich es
besorgen? Wie lange brauche ich dafür?
� Wann genau setze ich diesen Plan in die Tat um?
Tab. 8: Kriterien zur Ausarbeitung eines Maßnahmenkataloges
Der so gewonnene Plan zur Lösung des Problems sollte vom Klienten bis zur
nächsten Sitzung einer ultimativen verstandes- und gefühlsmäßigen Überprüfung
unterzogen und gegebenenfalls mit relevanten Bezugspersonen besprochen werden.
Falls keine Einwände auftreten, so könnte jetzt eigentlich mit der Umsetzung der
Maßnahmen begonnen werden.
Bevor allerdings zur nächsten Stufe im Coaching-Prozess voran geschritten wird,
sollten allerletzte (Reise-) Vorbereitungen getätigt werden:
� so ist noch zu klären, auf welche Unterstützung der Klient zurückgreifen kann,
um dass angestrebte Veränderungsprojekt zu beginnen – durchzuhalten und zu
einem guten Ende zu bringen.
Seine Antworten kann der Klient dann auf dem entsprechenden Arbeitsblatt (�
Handout C9 austeilen) eintragen und zur Erinnerung bzw. als „Mutmacher!“
aufbewahren.
2.3.6 Umsetzung Nachdem nun die „Reisevorbereitungen“ abgeschlossen sind, kann mit der
Umsetzung der besprochenen Maßnahmen begonnen werden, gemäß der Aussage
von Seneca: „Wer den Hafen kennt, in den er segeln will, für den ist jeder Wind ein
günstiger“.
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Um den Übergang zu dieser Aktions-Phase zu „markieren“, kann bei Bedarf der
entsprechende Text verwendet werden (nach Kanfer et al. 2000, S. 162):
Ich bin zuversichtlich, dass Sie jetzt wo es klar ist, dass wir „in See stechen“,
bestimmte positive Veränderungen schaffen können. Ich werde Sie dabei nach
Kräften unterstützen, günstige Ansatzpunkte für Veränderungen und
Verbesserungen zu finden. Dabei werde ich darauf achten, dass Sie sich nur solche
Veränderungsschritte vornehmen, die auch zu bewältigen sind. Falls bestimmte
Schritte und Lösungen mal nicht so wie gedacht klappen sollten, werde ich Sie dabei
unterstützen, indem wir dann gemeinsam nach Wegen und Lösungen suchen, die
leichter zu bewältigen sind.
Auf der Grundlage des gefassten Plans bzw. Maßnahmenkataloges soll der als
problematisch erlebte Zustand nun solange bearbeitet werden, bis man den
definierten Ziel-Zustand erreicht hat. Dabei ist es hilfreich nach folgenden Prinzipien
vorzugehen:
� Verhaltensorientiert Denken
� Lösungsorientiert Denken
� Positiv Denken
� In kleinen Schritten Denken
� Flexibel Denken
� Zukunftsorientiert Denken
� Zielgerichtet Denken
Tab. 9: Hilfreiche Prinzipien bei der Umsetzung einer Lösung (aus Kanfer et al. 2000,
S. 365)
Wie im P-H-R-G“ Problemlöse-Kreislauf bereits beschrieben, muss bei der
Problemlösung nicht nur gehandelt, sondern i. S. eines „Controlling“ auch immer
wieder die Wirksamkeit der durchgeführten Lösungsschritte (z. B.: Zielannäherung,
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Erreichung von Teil-Zielen aber auch Stagnation oder „Rückschritt“) überprüft
werden. Zu diesem Zweck kann das Arbeitsblattes: „Umsetzung“ (� Handout C10
austeilen) verwendet werden, auf dem der Klient seine Einschätzung über
Wirksamkeit bzw. Effektivität der durchgeführten Maßnahmen dokumentiert.
Alternativ kann auch über eine Einschätzung mittels der „Ziel-Erreichungs-Skala“ (�
Handout C11) erfolgen. Diese Aufzeichnungen können als Diskussionsgrundlage
dienen, um regelmäßig im Rahmen des Coaching-Prozesses den Verlauf des
Veränderungsprojektes zu besprechen. Bei Bedarf sollte dann flexibel reagiert und
der ursprünglich gefasste Plan bzw. Maßnahmenkatalog überdacht werden.
� Dies bedeutet, dass Lösungen nicht als in „Stein gemeißelte immer gültige
Wahrheiten“ anzusehen, sondern adaptiv zu handhaben und falls notwendig zu
verwerfen, modifizieren oder zu optimieren sind – dies ist der Regelfall, also
„vollkommen normal“.
Genauso wichtig ist es in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, mit welchem
Einsatz bzw. Beharrlichkeit an der Zielerreichung gearbeitet wird. Dabei ist darauf zu
achten, dass der Klient nicht „stur mit dem Kopf durch die Wand“ möchte, sondern
flexibel handelt und bei der Umsetzung der zieldienlichen Maßnahmen schonend mit
seinen Kraftreserven bzw. Ressourcen umgeht („weniger ist manchmal mehr“). Dies
soll anhand der folgenden Metapher erläutert werden:
Ein Mann jagt schon seit einiger Zeit sein Pferd im vollen Galopp ohne Pause durch
eine menschenleere Einöde, bis dieses schließlich nicht mehr kann und
zusammenbricht. Daraufhin beschimpft dieser Mann das Pferd, das am Ende seiner
Kräfte ist und geht dann einfach weiter. Etwas später kommt ein anderer Mann an
diesen Ort und sieht dort das erschöpfte Pferd liegen. Nun misshandelt er das Pferd
so lange, bis sich dieses wieder aufrichtet und er sogar einige Meter darauf reiten
kann. Dann bricht das Pferd erneut zusammen, woraufhin auch dieser Mann zu Fuß
weiter ziehen muss. Es vergeht einige Zeit, bis schließlich ein dritter Mann vorbei
kommt. Als er das Pferd sieht, gibt er diesem als allererstes von seinem
Wasservorrat ab. Dann geht er los, um nach Futter zu suchen und kümmert sich
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solange um das Pferd, bis dieses wieder zu Kräften kommt. Aufgrund der guten
Pflege hat sich das Pferd nach einiger Zeit auch wieder erholt. Der Mann kann nun
aufsteigen und auf diesem Pferd aus dieser Einöde zum nächsten bewohnten Ort
reiten.
Wie bereits dargestellt ist der Klient beim Coaching im übertragenen Sinn sein
eigenes „Pferd“ und hat sich freiwillig vor seinen „Erfolgskarren“ spannen lassen.
Wenn man diese Metapher auf die obige Geschichte bezieht, dann lässt sich daraus
ableiten, dass eine selbst-überfordernde & -antreibende Haltung auf Dauer mehr
Schaden denn Nutzen bringt. Dies trifft nicht nur auf schwierige Zeiten zu, wo es
besonders wichtig wäre sich selbst unterstützend zur Seite zu stehen, sondern kann
als allgemein gültiges Wirkprinzip im „Selbst-Coaching“ bezeichnet werden.
� Deshalb sollte man mit dem Klienten besprechen, welche Form von Selbst-
Beziehung er üblicherweise pflegt; pointiert formuliert: eher antreibend &
bestrafend, vs. unterstützend & lobend.
Diese Diskussion kann man beispielsweise anhand der Figur des „Inneren Coach“
führen (� Handout C12 austeilen), der eine Metapher für den Umgang mit sich
selbst darstellt. So ist darüber nachzudenken, wie der „innere Coach“ im Allgemeinen
mit einem umgeht, was er von einem hält, wie viel er einem zutraut und welche
Ursachen-Zuschreibung er bei Erfolg/ Misserfolg vornimmt. Dabei ist zu bedenken,
dass man einen schlechten Coach auch feuern und durch einen passenden ersetzen
kann. Dazu muss der Klient zuerst herausfinden, welcher „innere Coach“ gut für ihn
wäre oder anders ausgedrückt, welchen Umgang mit sich selbst er pflegen will –
insbesondere wenn es „hart auf hart kommt“.
� Gerade in der Umsetzungs-Phase seines Veränderungsprojektes, in der in der
Regel gewohnte Wege verlassen und Neuland betreten wird, braucht der Klient
einen „inneren Coach“ der mit ihm auf „Veränderungsreise“ geht, ihm bei der
Umsetzung der Maßnahmen unterstützt, ihm Mut macht, an ihn glaubt, (Teil-)
Erfolge angemessen würdigt und diese auf die Kern-Kompetenzen des Klienten:
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„Können“ und „Einsatz“ zurückführt.
Aus den genannten Gründen sollte der Klient öfters überprüfen, wie gut er sich selbst
coacht bzw. ob sein „innerer Coach“ noch einen hilfreichen Reisegefährten darstellt,
um bei Bedarf ein klärendes bzw. Kurs korrigierendes Gespräch mit seinem „inneren
Coach“ durchzuführen.
� Zu guter Letzt: Veränderung braucht Zeit. Aus diesem Grund nützt es meist nicht,
sich übermäßig zu beeilen. Stattdessen sollte man lieber mit gelassener
Beharrlichkeit an die Umsetzung der beschlossenen Problemlösungen
herangehen und dabei zielfokussiert bleiben: „Sind auch noch so viele Steine,
das Wasser findet seinen Weg“ (nach Klaus Hoffmann).
2.3.7 Ziel-Erreichung Wenn der aktuelle IST- mit dem zuvor definierten SOLL-Zustand übereinstimmt, ist
damit der Zielpunkt des Veränderungsprojektes erreicht und der Coaching-Prozess
geht in seine (vorletzte) 7. Phase.
Diese erfreuliche Tatsache (= Überqueren der Ziellinie) sollte vom Klienten gefeiert
und vom Coach ausreichend gewürdigt werden. Anschließend gilt es das Ganze zu
rekapitulieren und darüber nachzudenken, auf welche Art und Weise dieser Erfolg
errungen wurde. Um einen: „Mein Weg zum Erfolg“ zentrierten Reflektionsprozess
anzustoßen, kann sich der Klient folgende Fragen stellen:
� Was habe ich erreicht? Wie habe ich es erreicht?
� Wovon hätte ich nicht gedacht, dass ich es beginne, durchhalte bzw. zu einem
guten Abschluss bringe?
� Worauf bin ich (besonders) stolz?
� Was habe ich verändert? Wie habe ich es verändert?
� Welche Vorteile ergeben sich durch diese Veränderungen?
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� Welchen Nutzen bringt mir mein derzeitiges Verhalten?
Tab. 10: Fragen zur Reflektion nach Ziel-Erreichung
Wie bereits im sog. „P-H-R-G“ Problemlöse-Kreislauf beschrieben, ist eine Analyse
der Erfolgsbedingungen eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass der Klient an
seinen „Lösungen wächst“ (= Generalisierung von Fertigkeiten zur Problem-Analyse
und -Lösung) und somit die angewendeten Maßnahmen auch zur Bewältigung
anderer Probleme bzw. zur Umsetzung weiterer Veränderungsprojekte einsetzen
kann.
Des Weiteren muss noch besprochen werden, was der Klient unbedingt beibehalten
– weiterführen – ausbauen – (weiter) optimieren sollte, damit der erreichte Zustand
langfristig gesichert wird (Stabilisierung des erreichten SOLL-Zustandes).
2.3.8 Stabilisierung des Erfolges und Generalisierung Damit Erfolg bleibt muss er gehegt und gepflegt werden; genauso wie ein Garten,
nachdem man diesen im Schweiße seines Angesichtes angelegt und nach den
eigenen Vorstellungen gestaltet hat, um weiter zu blühen bzw. zu gedeihen die
entsprechende Pflege bzw. Fürsorge braucht.
Aus diesem Grund sollen in dieser Abschlussphase des aktuellen
Veränderungsprojekte Vorkehrungen getroffen bzw. Maßnahmen beschlossen
werden, um das Erreichte nachhaltig zu stabilisieren.
Eine entsprechende Diskussion könnte provokativ mit folgender Frage eingeleitet
werden: „Was müssten Sie (alles) tun, damit ihr Problem zurückkehrt?“, oder
unformuliert mit mehr Fokus auf lösungszentrierte Maßnahmen: „Was müssten Sie
alles (weiter) tun, damit Sie langfristig erfolgreich bleiben?“.
Die so gefundenen „Erfolgsrezepte“ zur langfristigen Sicherung seines
Veränderungprojektes kann der Klient dann auf dem Arbeitsblatt: „ErfolgsManager“
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notieren (� Handout C13 austeilen) und zur Erinnerung an einer gut sichtbaren
Stelle in seinem persönlichen Umfeld (z. B. auf einer Pinwand) anbringen.
� Neben konkreten ► Handlungsmaßnahmen sollte man mit dem Klienten auch
besprechen, nach welchen ► Prinzipien (d.h. Handlungsmaximen) er künftig
sein Handeln ausrichten möchte. Des Weiteren gilt es auch Veränderungen auf
einer ► Einstellungsebene zu vollziehen, d.h. zu lernen, „die Welt mit anderen
Augen zusehen“.
3. Literatur � Carroll L (2000) Alice im Wunderland. Hamburg: Dressler Klassik
� D’Amelio R (2002) Die Psychologische Tinnitus-Therapie. Aus: Delb W, D’Amelio
R, Archonti C, Schonecke O: Tinnitus. Ein Manual zur Tinnitus-Retraining-
Therapie. Göttingen: Hogrefe, S. 103 -104
� D’Amelio R (2008) Coaching. In: D’Amelio R, Retz W, Philipsen A, Rösler M
(Hrsg.) Psychoedukation und Coaching bei ADHS im Erwachsenenalter.
München: Urban & Fischer, S. 129 - 148
� Kanfer FH, Reinecker H, Schmelzer D (2000) Selbstmanagement-Therapie.
Berlin: Springer
� Migge B (2007) Handbuch Coaching und Beratung. Weinheim: Beltz
� Miller GA, Galanter E & Pribram KH (1976) Strategien des Handels. Stuttgart:
Klett
� Rauen C (2002) Coaching. Praxis der Personalpsychologie. Göttingen. Hogrefe
� Rauen C (2003) Coaching. Innovative Konzepte im Vergleich. Göttingen. Hogrefe
4. Handouts � Handout C1 bis Handout C12 (S. 26 – 37)
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- Sich einen Überblick verschaffen -
Bitte schreiben Sie – kurz und prägnant – auf, welche Probleme in den unten genannten Bereichen bestehen:
Familie & Freunde
Arbeit & Ausbildung
Freizeit & Soziales
Wohnung & Selbstversorgung
- Handout C1 -
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- Brainstorming Problembereiche -
1. Bitte schreiben Sie in die verschiedenen Kästchen bis zu maximal 4 „Problembereiche“ auf, die Sie verändern möchten/ sollten. Versehen Sie diese mit einem TITEL (in den oberen Bereich des Kästchens) und schreiben noch ein paar erklärende Stichworte dazu (untere Bereich des Kästchen):
2. Bringen Sie diese „Problembereiche“ in eine Schweregrad-Rangreihe, von Nr. 1
= belastet am schwersten, bis zur Nr. 4 = belastet am wenigsten:
� _________________________________________________ � _________________________________________________ � _________________________________________________ � _________________________________________________ 3. Entscheidend Sie anschließend, welches dieser „Problembereiche“ Sie zuerst
bearbeiten wollen:
� _________________________________________________
- Handout C2 -
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- Persönliche Ziele -
Sie haben ein zu veränderndes Problem identifiziert – Bitte beantworten Sie diesbezüglich folgende Fragen:
� Was möchte ich diesbezüglich erreichen? Was genau soll anders werden?
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
� Wer bzw. was kann mir dabei helfen bzw. mich darin unterstützen?
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
� Was würde ich damit für mich gewinnen?
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
� Was genau würde sich im meinem Leben dadurch verändern?
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
_______________________________________
- Handout C3 -
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29
- Meine Stärken und Ressourcen -
Sie alle kennen den Spruch: „Man wächst an seinen Problemen“. Das stimmt nicht
ganz, denn: Es ist wahrscheinlich noch niemand an seinen Problemen gewachsen.
Zutreffender ist vielmehr:
� Man wächst an seinen Lösungen und mit seinen Lösungen.
Bitte überlegen Sie, welche Stärken und Kompetenzen Sie haben:
► Etwas, was Sie gut können
► Eine Stärke von Ihnen
► Eine Eigenschaft die Sie an sich schätzen
► Etwas, was Sie oder andere an Ihnen mögen
Schreiben sie bitte (mindestens) 3 Ihrer guten oder liebenswerten Eigenschaften
bzw. Fähigkeiten oder Stärken auf dieses Blatt Papier:
- Handout C4 -
Drei meiner guten, liebenswerten Eigenschaften bzw. Stärken sind...
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- Alles so lassen - oder - Verändern -Check
PRO Status Quo CONTRA Status Quo
PRO Veränderung CONTRA Veränderung
� Fazit:
o Alles so belassen wie es ist?
o Es besser verändern?
- Handout C5 -
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31
- Zielklärung -
- „Wer den Hafen kennt, in den er segeln will, für den ist jeder Wind ein günstiger“ -
� Ziele sind die „Meßlatte“, die man sich selber setzt
� Ziele sind ein Wunsch, der in Erfüllung gehen kann
� Deshalb sollten nur realistische, d.h. prinzipiell erreichbare Ziele ausgewählt werden
� Ziele sollten immer „maßgeschneidert“ zum jeweiligen Veränderungsprojekt formuliert werden
Bitte schreiben Sie für das ausgewählte Veränderungsprojekt maximal 4 Ziele – kurz und bündig! –
auf und bringen diese in eine Rangreihe: An Nummer 1 setzen Sie dabei das Ziel, das Ihnen am
wichtigsten erscheint, an Nummer 2 das zweitwichtigste Ziel, usw.
Bitte achten Sie darauf, dass Sie Ihre Ziele realistisch – konkret und positiv formulieren:
1._________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2._________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
_________________________________________________________________
- Handout C6 -
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32
WICHTIGKEIT - ZUVERSICHT Check
Bitte schätzen Sie ein, wie ► wichtig es Ihnen ist, ihr Ziel zu erreichen und wie ► zuversichtlich Sie sind, dass Sie dieses Ziel auch erreichen werden.
- Handout C7 -
Es ist mir WICHTIG,
dieses Ziel zu erreichen
Ich bin ZUVERSICHTLICH,
dieses Ziel zu erreichen
Sehr
GAR NICHT
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33
- Mein Veränderungsprojekt -
Problembeschreibung: Beschreibung des
IST-Zustandes
Beschreibung des SOLL-Zustandes
Ideensammlung Wie könnte diese Ziel erreicht werden?
- Handout C8 -
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34
- Was/ Wer könnte Sie dabei UNTERSTÜTZEN -
Ihr Veränderungsprojekt zu beginnen... Dieses Ziel anzugehen...
Ihr Veränderungsprojekt durchzuhalten... Auf Zielkurs zu bleiben...
Ihr Veränderungsprojekt zu einem guten Ende zu bringen... Dieses Ziel zu erreichen...
- Handout C9 -
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35
- Umsetzung -
Maßnahme: Was habe ich getan?
Bewertung: Wie gut hat es funktioniert?
Optimierung: Wie kann ich es weiter
verbessern?
- Handout C10 -
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36
- Ziel - Erreichungs-Skala -
Bitte schätzen Sie ein, in welchem Umfang Sie ihr (Teil-) Ziel bereits erreicht haben:
- Handout C11 -
Ich habe dieses (Teil-) Ziel
vollständig erreicht
Ich bin meinem (Teil-) Ziel noch gar nicht näher
gekommen
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- Mein Innerer Coach - Welchen „Inneren Trainer“ möchten Sie denn haben, insbesondere wenn es „hart auf hart“ kommt? Mein innerer Trainer soll... JA NEIN
� Mich loben
� Mich in schwierigen Zeiten unterstützen
� Mir mit Rat und Tat bei Seite stehen
� Mich an meine Stärken erinnern
� Mich an frühere Erfolge erinnern
� Mich daran erinnern, dass es wichtig ist
durchzuhalten
� Mir Mut machen
� An mich glauben
� Mir sagen, dass ich es schaffe
� Darauf achten, dass ich liebevoll und
(selbst-) unterstützend mit mir umgehe
- Handout C12 -
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38
- Der ErfolgsManager -
Was müssen Sie ALLES tun, um ihren Erfolg langfristig zu sichern?
- Handout C13 -