Verhandlungen

Sonderausgabe Q2 / Q3 2016

In dieser Ausgabe:

Gibt es DAS perfekte Verhandlungsdesign?

Experteninterview

Intercultural skills in negotiations

Verhandlungen: Die häufi gsten Fehler und wie man sie vermeidet

SPECIAL EDITION

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Die Themen im Überblick

3 Editorial

4 Verhandlungsmethoden

Gibt es DAS perfekte Verhandlungsdesign?

6 Experteninterview

Verhandlungen in der Praxis

8 What makes a deal in one culture breaks a deal in another culture

How cross-cultural skills can drive success in business negotiations

10 Ratgeber Spezial: Verhandlungen

Die häufi gsten Fehler und wie man sie vermeidet

ImpressumDrozak Consulting GmbH

Leibnizstraße 5310629 Berlin

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trend@drozak.com

DruckDahler Print, Wandlitz

V. i. S. d. P.Dr. Anja Maibaum

Redaktion+49 (0)30 30 67 33 0

Denis MerkelRedaktion

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Erscheinungsweise: 4 x im JahrAufl age (Print): 500 Exemplare

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schickte Beiträge und Fotos. Alle Nachrichten nach bestem Wissen

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Editorial

Dr. Jacek Drozak, Gründer und Geschäftsführervon Drozak Consulting

Man muss kein Verhandlungsexperte sein, um zu wissen, dass die

Vorbereitungsqualität über das Ergebnis entscheidet.

Verhandlungen sind für mich eine Herzensangelegenheit, welche mich seit Gründung von Drozak Consulting begleitet und fasziniert haben. Daher freue ich mich, dass sich in der Ihnen vorliegenden Sonderausgabe unseres Kundenmagazins trend alles um das Thema Verhandlungen dreht.

Wer kennt das nicht? Sie verhandeln in Shanghai einen wichtigen Vertrag. Die Vertragsunterzeichnung zieht sich hin, die Zeit läuft, das Taxi wartet und Sie müssen unbedingt zum Flughafen Pudong starten, um den letzten Flug zurück nach Deutschland zu errei-chen. Falls Sie ihn nicht erreichen, dann sind Sie morgen beim Kindergeburtstag nicht dabei. Wer hilft Ihnen bei der Flugbuchung, denn die Assistentin und das Reisebüro arbeiten am Wochenende nicht. Gibt es überhaupt Plätze im Flugzeug? Diese Verzögerungs-taktik ist nicht zufällig, wir nennen sie „Ghandi“.

Wie systematisch verhandelt der industrielle Einkauf?

Eine Verallgemeinerung ist nicht möglich, denn es gibt Firmen mit Riesenpotenzialen in der Verhandlungsqualität und andererseits Unternehmen, die auf Top-Niveau verhandeln.

Was bedeutet Top-Niveau? Vor allem eine hohe Qualität der Vor-bereitung verbunden mit einer gezielten Strategieentwicklung. Dazu systematisches Target setting und ein Verhandlungskon-zept, was durch ein cross-funk-tionelles Team getragen wird. Im Verhandlungskonzept sind einerseits die einzelnen Ver-handlungsschritte und die da-bei eingesetzten Methoden be-schrieben, sowie viele Details festgelegt. So z.B., ob der „Ku-chen“ (das Verhandlungsgut) geteilt oder in einem Schritt verhandelt wird. Top Niveau bedeutet also auch, dass die Frage der Taktik, Rollenaufteilung, Psycholo-gie und Choreographie beantwortet wird.

Diese Erfolgsfaktoren werden jedoch zu selten gezielt eingesetzt. Dafür gibt es viele Gründe, aber insbesondere unzureichende Kapazitäten sind einer der Hauptgründe. Der heutige Einkauf wird nämlich durch Effi zienzprogramme, KPI-Vergleiche und Benchmarking immer schlanker gemacht. Das bedeutet, dass die strategischen Einkäufer immer mehr Einkaufsvolumen, immer mehr Lieferanten und damit immer weniger Zeit für die Vorberei-tung und Durchführung ihrer Verhandlungen zur Verfügung haben.

Wo wird die Zeit eingespart? Nicht bei der Verhandlung selbst, denn diese muss stattfi nden und sie benötigt eine bestimmte Zeit, die nicht unterschritten werden kann. Die Zeit wird meistens wäh-rend der Vorbereitung eingespart. Man muss kein Verhandlungs-experte sein, um zu wissen, dass die Vorbereitungsqualität über das Ergebnis entscheidet. Und es ist nicht nur die „halbe Miete“, sondern entspricht zu 80-90%!

Was muss in der Zukunft getan werden, um die Verhandlungs-qualität zu erhöhen ohne die Effi zienzsteigerung zu bremsen? Es gibt viele sinnvolle Maßnahmen: Vor allem die Standardisierung der Erfolgsfaktoren während der Verhandlungsvorbereitung, Trai-ning on the job „on the next level“ (Spieltheorie, Lieferantentage, Parallelverhandlungen, eAuktionen etc.), Einführung von Quality Gates, Bildung von Arbeitsgruppen, bei denen kreative Lösun-

gen und individuelle Verhand-lungsdesigns diskutiert werden sowie Schaffung eines Klimas, bei dem die Verhandlungskunst zelebriert und systematisch weiter entwickelt wird.

Dieser Trend wird die nächs-ten Jahre prägen. Die Zeit der

Lautstärke und des brutalen Drucks, auch unterhalb der ethischen Grenzen („Sie haben 2 Minuten Zeit, um den Vertrag zu unter-schrieben, danach kriegt ihn Ihr Wettbewerber“) ist vorbei. Auch die Verhandlung in Shanghai wird sich nicht in der Form wieder-holen.

Viel Erfolg in 2016 beim Verhandeln,

Dr. Jacek Drozak

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Parallel zu steigendem Einkaufsvolumen und höherem Komplexi-tätsgrad müssen immer mehr Aufgaben bewältigt sowie ein stei-gender Wertbeitrag für das gesamte Unternehmen erzielt werden. Effi ziente Verhandlungsdesigns sind dabei unabdingbar.

Die Vielfalt der Verhandlungsdesigns kennt dabei keine Grenzen, denn es gibt bilaterale vs. parallele, elektronische vs. physische, ein- vs. mehrstufi ge, individuelle vs. Event-orientierte Verhandlun-gen. Damit wurden nur einige der Paarungen gegensätzlicher Merkmale genannt.

Die Kenntnis dieser Vielfalt und deren Wirksamkeit „befl ügelt“ den Einkauf, immer wieder neue Verhandlungsdesigns zu entwickeln und zu testen. Die früher überwiegend verbreite-ten bilateralen Verhandlungen weichen mehr und mehr Verhandlungen auf methodisch viel höherem Niveau. Im englischen Sprachraum als „High yield me-thods“ oder „Next level negotiations“ bekannt, gehören hierzu: spieltheoretisch unterstützte Vergaben, vielfältige Parallelverhand-lungen, individuelle elektronische Auktionen, effi ziente Lieferan-tenevents mit integrierten Verhandlungen sowie anspruchsvolle Verhandlungen mit Monopollieferanten.

Zwischen den genannten Verhandlungsformen gibt es vielfältige Kombinations- und Abwandlungsmöglichkeiten, um unterschied-liche individuelle Situationen „abzubilden“ und den teilweise sehr spezifi schen Anforderungen gerecht zu werden. Manche Kombi-nationen werden aufgrund ihrer Wirksamkeit häufi g verwendet. Beispielsweise bei einer Verhandlung mit sehr vielen Lieferanten kann deren Anzahl zunächst mit „einem elektronischen Englischen Bietverfahren reduziert werden, um danach mit einer adaptierten

Holländischen Einkaufsauktion parallel vor Ort die fi nalen Lie-feranten zu verhandeln.

Ein weiteres Beispiel ist die vor Ort- Adaption einer elektroni-schen „japanischen“ Auktion, bei der die Teilnehmer nicht per Tastendruck betätigen müssen um im Spiel zu bleiben, son-dern in einer „vor-Ort- Parallel-

verhandlung“ mit farbigen Aufklebern ihre Zustimmung zu sinken-den Preisen bekunden.

Diese parallele vor-Ort-Verhandlung in separaten Räumen schafft einen Spielraum für die Kurzdiskussion des „Kleingedruckten“, die Klärung von strittigen Punkten oder die Besprechung spontan entstandener Zusatzangebote. Neben Vorteilen in der Kommuni-

VerhandlungsmethodenGibt es DAS perfekte Verhandlungsdesign?

Die Abwandlungs- und Kombinations-möglichkeiten der einzelnen

Verhandlungsformen und die poten-tielle Vielfalt der Lösungen sind

beinahe unendlich groß.

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kation gibt es weitere verhandlungstechnische Vorteile durch gestiegene Flexibilität, wie bspw. Ticker-Zeiten, die bei Bedarf überzogen werden können. Profi s arbeiten mit „Moving Targets“ und verändern überraschend das Verhandlungsdesign, die Team-zusammensetzung oder auch die Kontaktreihenfolge der besuch-ten Lieferanten – also alles Punkte, die bei einer elektronischen Auktion nicht möglich sind.

Man erkennt an diesen Beispielen, dass die Abwandlungs- und Kombinationsmöglichkeiten der einzelnen Verhandlungsformen sowie die daraus resultierende Vielfalt potentieller Lösungen bei-nahe unendlich sind. Kreativität, Innovation und Individualität sind dabei keine Grenzen gesetzt.

Bei diesen Überlegungen kommen Einkaufsleiter und strategische Einkäufer oft zur Fragestellung, ob es für jede Verhandlungssi-tuation ein eindeutiges, „optimales“ Verhandlungsdesign gibt. „Optimal“ bedeutet dabei die maximale Wirksamkeit, das beste Ergebnis und die beste Kompatibilität mit den spezifi schen An-forderungen.

Manchmal gehen die Erwartungen noch weiter und es wird ein automatischer und einfacher Weg zum optimalen Design erwartet, am besten durch die Angabe einiger Parameter. Gibt es also im Idealfall ein Tool, bei dem man nur bestimmte Parameter eingibt und der Einkäufer „das optimale“ Verhandlungsdesign auf Knopf-druck erhält?

Beide Fragen - die nach dem „optimalen Design“ und die nach dem „Design- Tool“ - müssen leider verneint werden, denn auf-grund der Vielzahl an Einfl ussfaktoren, Variablen und Parametern gibt es keine wissenschaftlich eindeutig beste Lösung, sondern einen Optionenraum von Lösungsmöglichkeiten, deren Vor- und Nachteile kunden- und situationsspezifi sch evaluiert werden müs-sen. Daher kann ein Tool zwar dabei helfen, den Optionenraum geeigneter Lösungen einzuschränken, jedoch nicht determinis-tisch eine einzig beste Lösung berechnen, da es diese nicht gibt. Das Verhandlungsoptimum kann somit nicht (voll-) automatisiert entwickelt werden.

Was bzgl. des „optimalen Designs“ jedoch möglich ist, ist eine systematische Ableitung potentiell geeigneter Verhandlungsde-signs auf Basis entscheidungsrelevanter Standard-Kriterien Die-se Kriterien berücksichtigen Aspekte aus der Spiel- und Auktions-theorie ebenso wie systematisch genutzte Erkenntnisse aus der Praxis. Die generierten, potentiellen Verhandlungsdesigns kön-nen dann in einem nächsten Schritt unter Berücksichtigung al-ler relevanten Einfl ussfaktoren von den Einkaufsverantwortlichen oder dem Team interaktiv weiter evaluiert, selektiert, spezifi ziert

und adaptiert werden. Ein entsprechendes Tool wird von Drozak Consulting bereits in der Praxis eingesetzt und durch einen inte-grierten „Feedback-Loop“ mit den Projekten laufend validiert und optimiert.

Die nachfolgende Aufl istung zeigt exemplarisch eine Auswahl relevanter Entscheidungskriterien, welche systematisch berück-sichtigt werden sollten, um sich an ein Verhandlungsoptimum an-zunähern:

> Verhandlungssituation: Jahrespreisverhandlung vs. Neuver-gabe

> Commitment: Rahmenvertrag vs. festes Volumen > Zeithorizont: Kurzfristige Umsetzung vs. langfristige Vorbe-

reitung > Wettbewerbssituation: Monopol vs. Oligopol, Kollusionsge-

fahr, Versorgungsrisiken/ Volatilität, Preisgefüge am Markt > Vergabegut: Hohe vs. geringe Komplexität, Vergleichbarkeit > Einkaufsstrategie: Single- vs. Multi-Source > Nachfragemacht: Hohe vs. geringe Abhängigkeit des Liefe-

ranten > Substituierbarkeit: Commodity Lieferant vs. System-/ Ent-

wicklungspartner, Wechselkosten und Investments > Portfolio: Isolierte Beschaffung vs. Interdependenzen mit an-

deren Produkten, erwartete Entwicklung/ Zukunftsaussich-ten

Diese Kriterien-Beispiele zeigen einen Ausschnitt der entschei-dungsrelevanten Variablen für das geeignete Verhandlungsdesign. Die „Kunst“ besteht darin, die Ausprägungen aller relevanten Kri-terien zu erfassen und die Implikationen für das Verhandlungs-design zu erkennen. Dabei müssen selbstverständlich Interde-pendenzen zwischen den einzelnen Kriterien beachtet werden. Alle strategischen Hebel sollen dabei ausgenutzt werden, um die eigene Verhandlungsposition zu stärken und den Wettbewerb zu maximieren. Dies bringt den Einkauf in eine günstige Position, die gesamte Bandbreite der bekannten Verhandlungstechniken aus-zuschöpfen.

Patrick Strobel

Principal

trend@drozak.com

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Interview mit Dr. Kai Dresch, Senior Project Manager bei Drozak Consulting und Experte für Verhandlungsdesigns und Verhandlungstaktiken:

Wenn man an Verhandlungen denkt, assoziiert man damit häufi g einen Verhandlungstisch an dem sich zwei oder mehr Parteien gegenübersitzen und um den Preis feilschen. Wieviel hat das mit der Wirklichkeit zu tun und welche Rolle spielt die Vorbereitung dabei?

Dies hat als symbolhaftes Bild sicherlich weiterhin Bedeutung. Al-lerdings werden heutzutage Verhandlungen, insbesondere durch Einbeziehung neuer Medien, ebenfalls virtuell geführt. Dies be-deutet, dass der Verhandlungstisch auch einen elektronischen Charakter wie beispielsweise bei einem Internetportal oder bei elektronischer Korrespondenz haben kann. Man kann also sa-gen, dass der klassische Tisch weiterhin besteht – allerdings in anderen Ausprägungen. Grundsätzlich wird jedoch eine Vielzahl an Verhandlungen weiterhin im „face-to-face“ Kontakt ausgeführt. Dieser klassische Ansatz bringt ebenfalls eine Reihe von Vortei-len mit sich und die meisten Verhandlungspartner sind mit diesem Prozess gut vertraut.

Für die Vorbereitung bedeutet diese beschriebene Anzahl an neu-en Möglichkeiten jedoch auch eine höhere Komplexität und somit ebenfalls einen gestiegenen Aufwand. Es ist demzufolge nicht nur wichtig sich intensiv auf seinen Verhandlungspartner vorzuberei-ten, sondern zusätzlich noch ein, für beide Seiten, geeignetes Ver-handlungsmedium, den oben beschriebenen Verhandlungstisch, zu wählen. In diesem Zusammenhang wird auch von einem mul-tikriteriellen Entscheidungsprozess gesprochen, um den maxima-len Verhandlungserfolg zu erzielen.

Welche Erfolgsfaktoren, neben der Vorbereitung, gibt es noch aus Deiner Sicht in einer Verhandlung?

Keine – das meine ich ernsthaft: Intensive und zielgerichtete Vor-bereitung ist DER Erfolgsfaktor für eine Verhandlung und umfasst alle relevanten Faktoren. Dies bedeutet, dass sowohl externe (z.B. Marktstruktur, Wettbewerber und (ökonomische) Umwelt) als auch interne Faktoren (z.B. Anzahl/Qualifi kation an/von Einkäufern, ge-eignete Verhandlungsräume und Vertrautheit mit Verhandlungs-ansätzen) einfl ießen. Hierbei erstellen wir häufi g ein sogenanntes Supplier Profi le, in dem alle relevanten Informationen (sowohl hard als auch soft facts) über den Lieferanten zusammengetragen wer-den. Das Ergebnis ist stark aufbereitetes komprimiertes Wissen, das auch Führungskräften innerhalb von Minuten einen Überblick der Gesamtsituation gibt. Basierend auf diesen Profi les generieren wir dann ein umfassendes Drehbuch für unsere Verhandlung, in dem in Minutenschritten Argumente/Gegenargumente/(Re)-Aktio-nen in die optimale Reihenfolge gebracht werden. Ziel ist es einen, auf den Verhandlungsgegenstand und die beteiligten Personen optimalen Verhandlungsansatz und -prozess zu entwickeln, um die Anzahl unvorhergesehener Momente in den Verhandlungen zu minimieren.

Wieviel Emotionen sind wirklich bei einer Verhandlung im Spiel?

Emotionen können eine Ver-handlung wesentlich beein-fl ussen. Teilweise sind für die

Parteien die (gezeigten) Emotionen wichtiger als der Verhand-lungsgegenstand. Sicherlich hängt dies auch vom Kulturkreis ab, dem die Verhandlungspartner zuzuordnen sind. Emotionen sind aus meiner Sicht jedoch grundsätzlich nichts Schlechtes. Wenn ich meine Emotionen gezielt hinterfrage und die Emotionen mei-nes Verhandlungspartners kenne bzw. vorhersagen kann, dann entsteht hieraus für mich ein nicht zu unterschätzender Verhand-lungsvorteil.

Was sind häufi ge Fehler bei Verhandlungen und wie können diese aus dei-ner Sicht vermieden werden?

Die Top 5 der, von mir beobachteten, Fehler in Verhandlungen sind: 1) Einkäufer haben, bedingt durch andere „daily business“-Aufga-ben, teilweise nicht die Zeit, sich angemessen vorzubereiten. 2) Häufi g fehlt die Struktur sich systematisch auf den Verhandlungs-partner einzustellen. 3) Statt mit einem (cross-funktionalen) Team bei wichtigen Verhandlungen aufzutreten, werden Verhandlungen nur im 1:1 Gespräch durchgeführt. 4) Gewohnheiten schleifen sich mit der Zeit ein, wodurch der Blick für neue Ansätze versperrt wird. 5) Verhandlungen fokussieren häufi g nur auf wenige Elemen-te statt den ganzheitlichen Ansatz zu wählen.

Meines Erachtens können diese Fehler meist durch einfache Maßnahmen vermieden werden: a) Regelmäßige Diskussionen im Team, b) Ständiges Hinterfragen der eigenen Vorbereitungstechni-ken und c) Einen Experten von extern involvieren.

Ich habe dabei die Erfahrung gemacht, dass der fokussierte Ein-satz eines externen Beraters bereits mit wenigen Tagen vor Ort zu sehr guten Ergebnissen führt. Häufi g kreist man im Unternehmen immer wieder um die gleichen Ansätze. Durch externen Input wird der Anstoß zu „out of the box-thinking“ bzw. der Durchführung bisher völlig unbekannter Techniken/ Ansätze gegeben.

Verhandeln hat auch immer etwas mit Macht zu tun, was gibt es dabei konkret als Einkäufer zu beachten?

Die Verhandlungsmacht ist ein wesentlicher Faktor, den es in der Vorbereitungsphase zu be-leuchten gilt. Dabei ist jedoch

ExperteninterviewVerhandlungen in der Praxis

Teilweise sind für die Parteien die (gezeigten) Emotionen wichtiger als

der Verhandlungsgegenstand.

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einerseits nicht die objektive Verhandlungsmacht entscheidend, sondern häufi g wie sie von den Verhandlungspartnern empfun-den/ kommuniziert wird. Dies bedeutet konkret, dass der Lieferant zwar eine für uns sehr wichtige Position einnehmen kann, wenn er sich dessen jedoch nicht bewusst ist, wird er in der Verhandlung keinen Vorteil daraus ziehen können. Andererseits analysieren wir im Vorfeld von Verhandlungen sehr akribisch, welche Geschäfts-einheiten von einem Lieferanten Waren beziehen. Häufi g verhan-delt jede Geschäftseinheit innerhalb eines Konzerns einzeln mit dem Lieferanten, wodurch sich tendenziell Vorteile für die Gegen-seite ergeben. Insbesondere bei diesen Analysen haben wir in der Vergangenheit große Überraschungen auf der Kundenseite erlebt. Die Einkäufermacht konnte durch Bündelungen signifi kant erhöht werden und war somit deutlich höher als angenommen – ebenso das folgende Verhandlungsergebnis!

Gibt es auch Verhandlungsstrategien gegenüber Monopolisten?

Häufi g höre ich in der Vorbereitungsphase zu Verhandlungen mit Monopolisten: „Wir haben sowieso keine Chance“ oder „Ich bin dankbar Ware zu erhalten“. Doch dies ist nicht die richtige Einstel-lung. Auch bei Monopolisten gibt es erfolgreiche Verhandlungs-strategien. Ziel muss es sein, den Lieferanten aus seiner gewohn-ten „royal sitting position“ zu verdrängen und zu klären, ob es sich tatsächlich um eine Monopolsituation handelt (wie sie von Ökono-men defi niert wird). Aus meiner Sicht ist dies jedoch nur in einer Minderheit der Fälle zu beobachten.

Folgende Strategien sind zur Verhandlung mit, als Monopolis-ten wahrgenommenen Verhandlungspartnern, zu empfehlen: a) Grundsätzlich gilt es, die Ursache dieser Monopolsituation zu prüfen. Handelt es sich um eine Monopolsituation, weil kein an-derer Lieferant bekannt ist; weil Vertrieb/Technik den Lieferanten bevorzugt? Eine strukturierte Markt- und Transferierbarkeitsanaly-se führte in der Vergangenheit häufi g zu unverhofften Top-Resul-taten. b) Karottenstrategie: Können wir neue Projekte in Aussicht stellen? Gemeinsame Workshops zur Kostenreduzierung oder im Bereich Einkaufs- oder Vermarktungskooperation durchführen. c) Positiven Druck erzeugen: Gezielte Kommunikation des Wettbe-werbdruckes am Markt. Eventuell ist sich der Verhandlungspart-ner dessen nicht bewusst. Auch der Monopolist hat kein Interesse, einen Kunden zu verlieren. Weiterhin kann sich ein neues Gesicht am Tisch sehr positiv auswirken (Einbeziehen einer Top-Führungs-kraft wie z.B. eines Geschäftsführers oder einer neuen Kollegin/Kollegen in die Verhandlung). Diese Liste lässt sich sicherlich noch weiter fortsetzen und zeigt klar auf, dass eine solche Art der Ver-handlung keineswegs aussichtslos ist. Ganz im Gegenteil; denn der psychologische Vorteil liegt bei entsprechender Vorbereitung plötzlich nicht mehr beim Monopolisten.

Für den Einkäufer steht eine Handvoll Verhandlungsmethoden/-ansätzen zur Verfügung: Parallelverhandlungen, Lieferantentage, elektronische Auk-tionen, GAIN (Game Theory In Negotiations), NPC (Negotiation Power Con-cept), um nur ein paar zu nennen. Woran wird, neben dem verhandelten Volumen, die ideale Methodik ausgemacht?

Die ideale Verhandlungsmethodik leitet sich aus sogenannten Kern- und Umfeldfaktoren ab. Bei den Kernfaktoren ist sicherlich das, bereits angesprochene, Volumen und die Charakteristik des Verhandlungsgutes von Bedeutung. Die Umfeldfaktoren beinhal-ten u.a. die Vertrautheit mit den Methoden, der Ressourcenbe-darf der einzelnen Ansätze oder auch die Charakteristika der Ein-kaufsabteilungen. Somit kann die Methodik für Unterneh men A ideal sein, während sie für Unternehmen B nicht empfehlenswert

ist. Hierbei ist eine einzelfallbezogene Analyse basierend auf einer reichhaltigen Erfahrung, unentbehrlich.

Wann würdest Du eine Verhandlung als erfolgreich bezeichnen?

Eine Verhandlung kann meines Erachtens nur dann als erfolgreich bezeichnet werden, wenn eine „Win-Win-Situation“ erzielt wird. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sich beide „Wins“ zur gleichen Zeit oder kurzfristig einstellen müssen. Kurzfristige Erfolge zulas-ten einer Partei können sich dabei negativ auf die Geschäftsbezie-hung und das Lieferantenportfolio auswirken. Für jede Verhand-lung ist es somit zwingend notwendig den Blick ebenfalls in die Zukunft zu richten. Eine erzielte Preisreduktion heute (z.B. an ei-nem Lieferantentag) kann das Eintrittsticket für eine gemeinsame Zukunft sein, an der der Lieferant partizipieren und sein Volumen erhöhen kann. Das Ziel muss somit ein nachhaltiges Verhand-lungsergebnis sein.

Eine abschließende persönliche Frage: Wann hast Du das letzte Mal im privaten Bereich verhandelt und was war der Verhandlungsgegenstand? Warst Du mit dem Ergebnis zufrieden?

Meine letzte Verhandlung im privaten Bereich war mit meiner Tochter um die Anzahl an Gummibärchen, die sie bekommt. Zum Ergebnis äußere ich mich besser nicht… Allerdings glaube ich, dass man in Bezug auf Verhandlungstaktiken und Balance aus Druck- und Karottenstrategie von Kindern sehr viel lernen kann!

Vielen Dank für das Gespräch!

Dr. Kai Dresch

Senior Project Manager

trend@drozak.com

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What Makes a Deal in One Culture Breaks a Deal in another CultureHow cross-cultural skills can drive success in business negotiations

International business deals are mainstay in today’s globalized economy. As the world becomes increasingly connected, Procu-rement teams are faced more and more with new forms of colla-boration that transcend national and cultural boundaries.

The shift from domestic to global markets has drawn growing at-tention to the impact of culture on people’s transactions, to the point that cultural awareness—the ability to perceive cultural dif-ferences and to adapt one’s behavior accordingly—is considered by many nowadays a key success factor, if not an actual strategy, in negotiations.

In cross-cultural negotiations, often unfamiliar and potential-ly conflicting values, rules, and customs are brought together. Although the individuals sitting in front of us are wearing a suit and tie just like us, and take no-tes with familiar-brand pens, they rarely see what we see, nor do they hear exactly what we say, or understand our intentions plain-ly. Not only do we speak different languages, we think differently, as our minds are shaped and regulated by different norms.

To prevent cultural differences from backfiring on us during a negotiation, jeopardizing its result, we need to understand our counterparts, capture their signals, and try to anticipate possible misunderstandings.

British linguist Richard Lewis, whose cultural classification model is one of the latest to have gained recognition worldwide, divi-des the world population into three macro-categories based on behavior: Linear-active (task-oriented, highly organized planners), Multi-active (people-oriented, loquacious interrelators), and Re-active (introverted, respect-oriented listeners). Each cultural type

presents distinctive features, and at the same time retains certain behavioral traits from the other two, so as to form a wide-ranging classification (see Fig. 1).

The Lewis Model may help us, but only to a certain extent; no matter how skilled or experienced we may be, we cannot expect to understand a culture other than our own entirely. There are however a few stumbling blocks, which can be avoided during a cross-cultural negotiation, as long as we ask ourselves the right questions and react promptly. For the purpose of this article, I will

focus on three fundamental questions, which by no means represent an exhaustive analy-sis, but at least give us some insight into the complexity of cultural differences and the impact these can have on our deal-making.

Let us assume that we are a German manufacturing firm and that we have to negotiate for the first time with an Italian supplier—note, Italy and Germany lie at almost opposite extremes on Lewis’ multi-active / linear-active axis (see Fig. 1).

What is the aim of the negotiation for our counterpart?Before we open the deal, we should be aware that our counter-part may view the aim of a negotiation differently. In our specific case, we should consider that for Italians the essence of a deal is not so much obtaining a signed contract, as creating a relati-onship between the two parties. We Germans might be tempted to go straight to the point, rushing through the initial phase of the deal, but should instead spend more time and effort in negotiation preliminaries, as these provide the base for a fruitful and lasting business relationship with Italians (Fig. 2). What may seem a was-te of time and lack of professionality to us, for Italians is a way to

Figure 1: The Lewis Model: multi-active, linear-active, and reactive variations (Source: Lewis, D. Richard (1999). When Cultures Collide. Clerkenwell London, UK: Nicholas Brearley Publishing)

We need to understand our counterparts, capture their signals,

and try to anticipate possible misunderstandings.

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get to know each other and get closer, which is fundamental. As emotional and intellectual closeness may often coincide with phy-sical proximity, we shouldn’t be surprised if our Italian counterpart reaches out and touches our shoulder or arm occasionally.

How does our counterpart build trust?In a negotiation the two parties evaluate potential benefi ts of a deal, but what they are ultimately doing is trying to determine whether they can really trust each other. And when it comes to gaining allegiance, cultural differences strike hard. Sticking to our example, we will have to be well aware that Italians base trust on feelings of emotional closeness, empathy and fellowship, and we will need to create a personal bond with them before we can even hope to achieve any business or fi nancial agreement. This is mainly because Italians are what Francis Fukuyama defi nes a low-trust society, which means they tend to be initially suspicious even of their fellow nationals (as opposed to high-trust Germans, who place a basic level of trust in people, unless they prove to be dishonest). Italians tend to trust people they know well, who accept their closeness, display sympathy, and protect their vul-nerable side. This is why we should try to attenuate our German “lets-get-down-to-work” attitude and be willing to somewhat drop our guard. Warm socializing and personal contact to an extent that may feel awkward to us, will pave our way to gaining not only an Italian friend, but eventually a deal.

How sensitive is our counterpart to time?It is said that Germans and Swiss are always on time, whereas Latins are habitually late. These well-established clichés actually reveal quite a lot about the mindsets behind these cultures. We may hastily conclude that some cultures value time more than others, but this somewhat misses the point. What cultures actually value differently is the amount of time dedicated to and measured against the aim being pursued, which takes us back to our fi rst question regarding the ultimate goal of a negotiation. Let us hypo-thesize that our Italian counterpart shows up fi fteen minutes late at our appointment (a most likely scenario), apologizing and explai-ning that a very important issue arose unexpectedly that morning and that it absolutely needed to be resolved. We Germans will tend

to see this delay as a lack of respect, and simply wasted time, in which decisions could have been made or actions performed and were not. Our one-hour agenda is entirely subverted by this delay, as we now have less time to discuss the single points, and we may even be forced to neglect a few, which means the bedrock of our signed agreement, and the agreement itself (our main objective) are in peril. Before we let irritation override our thoughts, we need to step out of our shoes for an instant. What really counts for an Italian is building a human relationship with a business partner, without which any deal would fail to hold. All meetings are seen as human transactions, and all human transactions are important and need to be completed, no matter how long it takes. For them time is not so much determined by the clock, as by people and events. Once we understand this, we may not only overcome our sense of discomfort, but maybe even take advantage of Italians’ offhandedness to slip in an extra point, which was originally not on our negotiation agenda.

As the case illustrated above clearly shows, there are no trans-national formulas or rules, according to which we can win or lose in a negotiation. Simply put: what makes a deal in one culture may easily break a deal in another. Cultural differences exist; whether we stumble upon them or not, depends on how sharp our cross-cultural skills are. No one is automatically born knowing the best way to communicate in every cultural context: we learn only by observing and trying. Interacting with people whose cultural backgrounds are different from ours poses numerous challenges; chances are high we will be misunderstood or inadvertently offend the other side, but the potential advantages of being able to sen-se cultural differences and modify our communication accordingly are defi nitely worth all efforts.

Figure 2: How meetings start in different cultures (Source: Lewis, D. Richard (1999). When Cultures Collide. Clerkenwell London, UK: Nicholas Brearley Publishing)

Amelia Maniscalchi

Consultant

trend@drozak.com

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Die häufigsten Fehler

Ratgeber Spezial

Seien Sie vorbereitet für Ihre nächste Verhandlung! Auf den folgenden Seiten erhalten Sie einen kleinen Einblick auf die am häufigsten vor kommenden Fehler bei Verhandlungen und wie man sie am Besten vermeidet.

Verhan dlung

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Verhan dlung... und wie man sie vermeidet

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1. Vor der Verhandlung

Empfehlungen

> Die Lieferanten kennen ihre Wettbewerber. Wenn man beim Bluffen ertappt wird, verliert man die Glaubwürdigkeit und der Lieferant wird der Verhandlungsstrategie beim nächsten Jahr nicht folgen. Daher, wenn keine Angebote vorliegen, lieber die Verhandlung verschieben oder die Blitzangebote (wenige Teile, telefonische Durchsprache etc.) sammeln.

> Akribisch den Einladungstext wählen. Es muss eine stringente Storyline erkennbar sein, die auch in den Verhandlungsräumen fortgesetzt werden kann und muss. Bei diesem Sachverhalt ist es unerheblich, ob eine Einladung schriftlich oder mündlich erfolgt. Folglich sollte mehr Zeit in den Inhalt investiert werden, da hierdurch der positive Druck auf den Lieferanten verstärkt und Preisreduktionspotential erschlossen werden kann.

> Wenn das Risiko besteht, dass der Lieferant zu einer Verhandlung oder einem Lieferanten-Event nicht kommt, nicht einladen! Das Risiko kann im Vorfeld anhand von Konfl ikt-Punkten eingeschätzt werden, z.B. der Umsatzanteil beim Lieferanten. Durch dieses Verhalten kann eine negative Außenwirkung vermieden werden, die die Verhandlungsposition in der Zukunft schwächt.

> Wenn das Risiko besteht, dass der Lieferant die Preise erhöhen wird, nicht einladen! Dafür gibt es ein anderes Vorgehen: Transparenz schaffen, auf Zeit spielen („Ghandi“-Taktik), mit den Zugeständnissen schrittweise entgegen kommen („Salami“-Taktik).

> Eine Verhandlung ohne Entscheider auf der Lieferantenseite macht normalerweise keinen Sinn. Beim Nichteinladen wegen eines Missver-ständnisses oder bei der Absage, den Termin verschieben.

> Den Termin verschieben, ansonsten geht die Glaubwürdigkeit verloren und eine erfolgversprechende Verhandlung ist nicht möglich. Teilweise handelt es sich dabei um eine vorsätzlich gewählte Taktik des Lieferan-ten, um keine preislichen Zugeständnisse machen zu müssen.

> Zunächst überprüfen, ob die Verhandlung nicht verschoben werden kann. Falls nicht, die Option prüfen, ob die Erfolgsaussichten beim Einsatz einer dominanten Taktik besser sind.

> „Maulkorb-Erlass“, d.h. wenige Personen festlegen, die mit dem Liefe-ranten kommunizieren können. Außerdem die Landschaft im eigenen Unternehmen analysieren, wer durch die evtl. Kontakte mit dem Liefe-ranten betroffen ist bzw. sein könnte. Diese Personen bekommen eine klare Anweisung, die Kommunikation mit dem Lieferanten zu unterlas-sen und jeden Versuch des Lieferanten zu melden. Diese Vorfälle können in der Verhandlung zum Druckaufbau genutzt werden.

Fehler

> Glaubwürdigkeit aufs Spiel setzen, z.B. Bluffen, weil keine Vergleichsangebote vorliegen.

> Keine stringente „Coverstory“ bei der Einladung. Der Liefe-rant wird zu einer Jahrespreisverhandlung oder einem Liefe-rantentag eingeladen. Hierbei fehlt jedoch in der Einladung der inhaltlich „rote Faden“; d.h. der beschriebene Inhalt passt nicht zur aktuellen Geschäftssituation/Lieferantenbeziehung etc : Zu wenig Sorgfalt beim Verfassen des scheinbar un-wichtigen Einladungsschreibens.

> Einladung des Lieferanten, obwohl es wahrscheinlich war, dass er die Einladung grundsätzlich (z.B. ein zu kleines Ein-kaufsvolumen oder ein zu kleiner Anteil an seinem Unterneh-mensumsatz) nicht annimmt. Und in der Tat, er nimmt die Einladung nicht an.

> Einladung zum strategisch ungünstigen Zeitpunkt, z.B. wenn das Risiko der Preiserhöhung besteht.

> Entweder der Entscheider wurde nicht eingeladen oder der eingeladene Entscheider hat abgesagt.

> Der Lieferant erledigt seine Hausaufgaben nicht und sendet die Unterlage oder das Angebot nicht vorab, wie bespro-chen wurde.

> Zu kurze Vorbereitungszeit. Aus bestimmten Gründen muss kurzfristig verhandelt werden. Die Zeit für die systematische Vorbereitung unter Einhaltung der Verhandlungsstandards ist nicht ausreichend.

> Informationsleck, d.h. der Lieferanten bekommt über seine vielen Kontakte wertvolle Informationen, die seine Verhand-lungsposition stärken.

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2. Einstieg in die Verhandlung

Der Lieferant sitzt immer mit dem Rücken zu Tür und dem Gesicht zum Fenster.

Empfehlungen

> Es ist ein falsches Signal, denn der Einkäufer hat die Initiative vom Anfang an, er bestimmt, wo sich der Lieferant hinsetzt.

> Der Lieferant sitzt immer mit dem Rücken zur Tür und mit dem Gesicht zum Fenster. Besonders wichtig ist es beim Essen mit dem Lieferanten in China, wo der einladende Gastgeber in einem kleineren Raum immer mit dem Gesicht zur Tür sitzt. Falls es mobile laute Geräte (z.B. mobile Klimaanlage) gibt, befi nden sie sich in der Nähe des Lieferanten.

> Falls möglich in der Vorbereitungsphase detaillierte Informationen zu den Verhandlungspartnern einholen: Wer ist der ranghöchste Entscheider am Tisch? Gibt es Themen, die besonders sensibel sind und nicht angespro-chen werden sollten? Welche Rolle spielen die anderen Teammitglieder? Bei Technik-lastigen Verhandlungen kommt diesen Mitarbeitern u.U. eine wichtigere Rolle zu. Der kulturelle Hintergrund der Verhandlungs-partner muss beachtet werden. In Japan ist es bspw. normal, dass der ranghöchste Entscheider lange Zeit völlig schweigt. Dies sollte demzu-folge unter europäischen Maßstäben nicht fehlinterpretiert werden.

> Jede Verhandlung braucht eine Agenda, bei der die Dauer der jeweili-gen Punkte festgelegt ist. Bei mehreren Personen einen „time keeper“ bestimmen, der insbesondere die Zeit im Auge hat.

> Bei schwierigen Verhandlungen eignet sich der weit verbreitete Einstieg mit der Anreise, Wetter oder Fußball nicht und setzt falsche Signale. Besser sind Themen, die teilweise mit der Verhandlung verbunden sind, z.B. Erklärung der Fluchtwege (in Nordamerika ein MUSS!) oder bei den komplexen Verhandlungsevents die Frage, wie die Vorträge angekom-men sind.

> Social Warum-up (Small talk) während des Empfangs der Lieferanten und vor den Speeches realisieren. Zum Verhandlungsbeginn neutral und ernste Stimmung – ansonsten geht Druck der Speeches verloren.

Fehler

> Es gibt keine Sitzordnung, der Einkäufer sagt zum Lieferan-ten: „Bitte nehmen Sie Platz, wo Sie wollen“.

> Es gibt eine falsche Sitzordnung.

> Alle Verhandlungspartner am Tisch undifferenziert behan-deln.

> Unkontrollierter Einstieg. Schon das Warm up dauert so lange, dass am Ende die Zeit für den Abschluss fehlt.

> Der Einstieg ist zu soft und lässt eine falsche Atmosphäre entstehen.

> Zuviel oder zeitlich falsch gewähltes Socializing.

> Zunächst ein Verhandlungsdrehbuch defi nieren, von dem auch die Cho-reographie des Treffens abgeleitet werden kann. Im Falle einer dramati-schen Kostensenkung, die notwendig ist und erwartet wird, überprüfen, ob wenig repräsentative Locations in der Produktionshalle, ein kleines Besprechungszimmer im Einkauf etc. verfügbar sind.

> Falsches Ambiente. Die Erwartungshaltung und die Zielset-zung bzgl. der Materialkostensenkung sind sehr ambitio-niert. Der Lieferant wird jedoch im repräsentativen Gebäude empfangen. Falsches Signal.

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3. Verhandlung

Fehler

> Nichteinhaltung der Agenda. Die Diskussion der einzelnen Agenda-Punkte dauert zu lange, sodass nicht alle Agen-da-Punkte besprochen werden.

> Keine Flexibilität bzgl. der sinnvollen Abweichungen von der Agenda. Es eröffnen sich u.U. Chancen und Vorteile, wenn man von der vereinbarten Agenda während der Verhandlung abweicht. Die Mitglieder des Verhandlungsteams trauen sich nicht, den zuvor vereinbarten Ablauf zu stören.

> Es gibt wieder den Bedarf, ohne den Lieferanten, einen Punkt im Team zu diskutieren, aber die Verhandlung wurde schon mal unterbrochen und das Team hat draußen disku-tiert.

> Ein Teammitglied wiederspricht oder stört die Verhandlung mit seiner Körpersprache (inkl. Mimik und Gestik).

> Unterbrechung durch den Lieferanten. Der Lieferant will unterbrechen, um z.B. im Team über die Antwort zu beraten oder telefonieren (den Chef anzurufen) und schlägt vor, kurz rauszugehen.

> Während der Speeches wird die Ernsthaftigkeit der Stim-mung durch die Benutzung von Handys, Social Media, u.a. geschmälert

> Verhandlungsunterlagen unbeabsichtigt einsehbar machen, z.B. unter den Arm geklemmt auf dem Flur.

Empfehlungen

> Strikte Einhaltung der Agendapunkte und des Zeitplans, bei komplizier-ten Verhandlungen einer Person die Überwachtung der Agendaeinhal-tung übertragen, ein sogenannter „Facilitater“.

> Die Verhandlung unterbrechen, den Raum verlassen, die Inhalte diskutieren, die neue Strategie vereinbaren und die neuen Inhalte dem Lieferanten durch den Verhandlungsführer mitteilen lassen.

> Es macht nichts, am besten noch einmal unterbrechen, notfalls mehrmals unterbrechen. Das schadet nicht, erhöht die Stringenz in der Verhandlung. Aber Achtung: Jede Unterbrechung kostet Zeit, das soll in der Fortsetzung der Verhandlung und der Agenda- Einhaltung berück-sichtigt werden.

> Die Verhandlung unterbrechen und das Feedback geben, erst nach der Einigung zur Verhandlung zurück kehren. Falls keine Einigung möglich, das störende Teammitglied aus der Verhandlung ausschließen und die Konsequenzen in Ruhe nach der Verhandlung einleiten.

> Der Lieferant soll aus mehreren Gründen den Raum nicht verlassen dürfen (z.B. Sicherheitsbestimmungen; Kontrolle über den Lieferanten; Einschränkung des Handlungsspielraumes). Das Einkäufer(-Team) ver-lässt folglich immer den Raum und lässt sich wieder zurückholen.

> Deutliche Empfehlung kommunizieren, das Handy-Gebrauch nur im Notfall erfolgen sollte (ggf. rausgehen). Die Gesamtstimmung waren.

> Deutliche Empfehlung herausgeben, das Verhandlungsmaterial stets verdeckt zu halten und zu transportieren.

Jede Unterbrechung kostet Zeit, das soll in der Fortsetzung

der Verhandlung und der Agenda-Einhaltung berücksichtigt werden

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4. Abschluss der Verhandlung

Auch bei harten Verhandlungen, die zu einem unzureichenden/keinen Abschluss führen, versuchen nach der Verhandlung eine

positive Stimmung zu verbreiten

Fehler

> Es gibt Vereinbarungen, an die sich der Lieferant nach der Verhandlung nicht mehr erinnert.

> Der Lieferant will am Ende der Verhandlung das Blatt nicht unterschreiben.

> Der Lieferant sagt beim Start der Verhandlung, dass er das Blatt nicht unterschreiben wird.

> Der Abschluss einer (harten) Verhandlung ist von negativen Emotionen geprägt, die Folgen für weitere Verhandlungen mit dem Lieferanten haben können.

Empfehlungen

> Der Inhalt jeder Verhandlung wird mit Unterschriften von beiden Ver-handlungspartnern auf einem standardisierten Blatt festgehaltenen.

> Vor dem Beginn einer Verhandlung, falls der Lieferant es in der Form noch nicht kennt, darauf hinweisen, dass am Ende ein solches Ergebnis-blatt unterzeichnet wird.

> Die Konsequenzen ankündigen und dem Lieferanten die Chance zum Meinungswechsel geben. Bleibt es bei der Ablehnung, die Verhandlung in der Startphase sofort unterbrechen und den Lieferanten zurückschicken. Daraus folgende Konsequenzen ankündigen.

> Auch bei harten Verhandlungen, die zu einem unzureichenden/keinem Abschluss führen, versuchen NACH der Verhandlung eine positive Stim-mung (z.B. Smalltalk, unverfängliche Themen) zu verbreiten. Hierdurch kann man bei der Folgeverhandlung von einer neutralen Basis starten und muss sich nicht gegen eine negative Grundhaltung wehren.

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Das erwartet Sie in der nächsten Ausgabe:Logistik spezial

> Aktuelles und Trends > Digitalisierung im Aftermarkt und der Instandhaltung > Besonderheiten für Beschaffungsprozesse im Aftermarkt

Drozak vor OrtTreffen Sie uns bei der kommendenVeranstaltung:

EPE – European Procurement Excellence 201622. Juni 2016, Hamburg

PublikationenSupplyChainDigital - Deutsche Bahn SpecialDas SupplyChainDigital Magazin ist ein auf SCM spezialisiertes, englischsprachiges Magazin für den europäischen und amerika-nischen Markt. Zusammen mit der Deutschen Bahn und Drozak Consulting als Partner ist im April eine Spezialausgabe veröffent-licht worden. Uwe Günther, CPO der deutschen Bahn schreibt über die Herausforderungen, Bedeutung und Ziele des zentralen Einkaufs.

Mehr dazu unter: http://www.drozak.com/de/news

Das jährlich stattfi ndende Event ist geprägt durch hochkarätige Redner und Teilnehmer aus dem Führungskreis internationaler Spitzenunternehmen. Mit dabei waren u.a. CPOs von Tesla, Hua-wei, Toyota Motors Europe, Thomas Cook, Roche, IBM und Vat-tenfall. Im Mittelpunkt der Diskussionen stand die Digitalisierung des Einkaufs und die sich daraus entwickelbaren Innovationspo-tentiale. Die enorme Bedeutung und der Wertbeitrag des Einkaufs für den technologischen Fortschritt des Gesamtunternehmens wurden auch hier wieder in verschiedenen Diskussionen und Vor-trägen hervorgehoben. Drozak Consulting wird auch in 2017 wie-der vor Ort sein, wir freuen uns auf Sie.

Mehr unter: www.procurementleaders.com

Das Railway Forum in Berlin, mit der Deutschen Bahn als Kompe-tenzpartner, fand auch dieses Jahr wieder statt. Auf der Konferenz treffen sich Top-Entscheider der gesamten Eisenbahnindustrie aus den Bereichen Eisenbahnverkehrsunternehmen, Zug-, Lokomoti-ven- und Infrastruktur-OEMs und ihre Supply Chain-Teams, um strategische Ausrichtungen und Entwicklungen in den Themenfel-dern Globalisierung und Innovation zu diskutieren. Insbesondere das Thema Digitalisierung der Bahnindustrie, und die damit ver-bundenen Herausforderungen, standen bei den Teilnehmern im Fokus.

http://www.railwayforumberlin.de

World Procurement CongressLondon, 2016

4. Railway ForumBerlin, 2016