Vericon - Bewerbungsstrategien - Mit Kalkül Karriere Machen

Bewerbung mit StrategieVorgehen wie ein Unternehmer

Die eigene PositionierungQualifikationen identifizieren und bewerten

ArbeitsmarktbearbeitungChancen finden und analysieren

Formulare zur Analyse und Bewer-

tung

EXTRA!

Mit Kalkl Karriere machen

Bewerbungsstrategien

2Bewerbungsstrategien Mit Kalkl Karriere machen

Inhalt

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34

38

Die KernbotschaftZielunternehmen angehenKommunikation gestalten

Vorteile kommunizierenKernbotschaft und Bewerbung:Wunschunternehmen gezielt angehen.

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252830

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Ergebnis: PositionierungDetailanalyse der Chancen-ListeGegenberstellungChancen-SelektionErarbeitung der Positionierung

Die eigene Positionierung Sich selbst am Markt platzieren:Passende Chancen und Qualifi kationen kombinieren.

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3

4

Strategie als Mittel zum ErfolgUnternehmer in eigener SacheStrategisches Vor gehen in der Praxis

Der strategische AnsatzUnternehmen Karriere: Mit Kalkl vorgehen wie ein Stratege.

681214

15

Ein strategischer ErfolgsfaktorQualifi kationenPotenzialePersnliche VorliebenBerufl iche und private Ziele

Die Bestandsaufnahmeber sich selbst im Bild:Fhigkeiten und Wnsche analysieren.

17181922

Nachfrage fr Ihr AngebotTraditionelle ChancenNeue ChancenIhre Chancen-Liste

Die ChancenanalyseDen Arbeitsmarkt im Visier:Traumbranchen und interessante Nischen fi nden.

ServiceteilSchritt fr Schritt analysieren:Alle Formulare fr das Sammeln und Bewerten.

41Formulare

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Der strategische Ansatz

ERFOLGSCHANCEN MAXIMIEREN

Der strategische Ansatz Der Arbeitsmarkt wird immer dynamischer. Wer beruflich weiterkommen will, darf nicht pas-siv bleiben. Mehr noch: Er muss anderen stets einen Schritt voraus sein. Zu diesem Zweck mssen Sie strategisch vorgehen. Was das heit und wie Sie nach dem strategischen Prinzip Ihre Bewerbungschancen verbessern knnen, erfahren Sie in diesem Kapitel.

Strategie als Mittel zum ErfolgDer Begriff Strategie kommt aus dem Altgriechi-

schen. Er bezeichnet die Art und Weise, das Heer

ins Feld zu fhren. Das Wort steht fr ein Vorgehen,

das durch berlegung und Planung zum Sieg fhren

soll. Zur Strategie gehrte auch die Kriegslist. Das

Trojanische Pferd ist eine der berhmten Kriegslis-

ten, die wir aus dem Altertum kennen. Es geht bei

einer gelungenen Strategie also durchaus darum,

Kunst und Geschick zu entwickeln, um sich durch-

zusetzen.

Das erfordert auch Differenzierung und Originalitt. Denn wenn Kontrahenten mit der gleichen Strategie operie-

ren, kann daraus fr keinen ein Vorteil entstehen. Schlielich gehrt zu einer gelungenen militrischen Strategie

seit eh und je eine hervorragende Kenntnis und Einbeziehung aller relevanten Informationen. Gemeint sind vor

allem solche ber den Gegner, die eigenen Strken und den Schauplatz der Auseinandersetzung.

Lngst ist Strategie aber auch in anderen Diszipli-

nen zu einem feststehenden Begriff geworden. Zum

Beispiel in Politik oder Wirtschaft. So gehen auch Un-

ternehmen strategisch vor. Manager und Unterneh-

mer sprechen hufig von Unternehmensstrategie oder

Marketingstrategie. Denn auch fr Unternehmen

geht es darum, etwas zu erobern nmlich Markt-

anteile und jemanden zu berrunden oder ihm we-

nigstens standzuhalten nmlich der Konkurrenz.

Unternehmer in eigener Sache Als Bewerber sind Sie auch Unternehmer. Genau-

er gesagt sind Sie Unternehmer in eigener Sache. Sie

platzieren Ihr Produkt, nmlich Ihre Arbeitsleistung,

am Arbeitsmarkt. Das mag fr Sie etwas befremd-

lich klingen, entspricht aber den Tatsachen. Und als

Unternehmer in Sachen Karriere ist Strategie fr Sie

genauso wichtig wie fr jedes Unternehmen. Auch

Bewerber = Unternehmer

Es ist wichtig, dass Sie Ihre Rolle als Unternehmer in eigener Sache verstehen und verinnerlichen. So werden Sie eine bessere Strategie entwickeln und umsetzen. Der Vergleich zum Unternehmer im Allgemeinen hilft Ihnen dabei: Dieser entwirft eine Strategie, um Wettbewerber zu berflgeln und dabei Kunden und Umstze zu gewin-nen. Dafr bieten sich ihm meistens mehrere Optionen: beispielsweise bessere Qualitt der Produkte, schnellerer Service als die Konkurrenz, wirksamere Werbung oder niedrigere Preise.

Verhlt ein Bewerber sich strategisch, versucht er eben-falls stets, einen Schritt vor den anderen Bewerbern zu sein. Er muss zeigen, dass er besser ist als sie und etwas besonders gut kann, was die Zielgruppe das heit seine potenziellen Arbeitgeber hoch schtzt. Dabei darf natr-lich strategisches Geschick auch bei der Jobsuche oder einem angestrebten Jobwechsel nicht die Grundstze der Fairness verletzen. Strategisch vorzugehen heit hier nicht, besonders trickreich zu sein oder jemanden hinters Licht zu fhren. Vielmehr geht es darum, die gegebenen Mglichkeiten mglichst optimal fr den eigenen Erfolg am Arbeitsmarkt zu nutzen.

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fr Sie stellt sich die Frage: Welche Strategie macht Sie am Markt erfolgreich? Wie Sie eine solche Strategie

entwickeln und umsetzen, zeigt Ihnen dieser Ratgeber.

Strategisches Vorgehen in der PraxisDas Vorgehen bei Entwicklung und Umsetzung einer erfolgreichen Bewerbungsstrategie entspricht in vielerlei

Hinsicht dem strategischen Vorgehen eines Unternehmens.

1. Bestandsaufnahme durchfhrenEine gute Unternehmensstrategie erfordert zunchst eine Bestandsaufnahme. Was knnen wir? Wo liegen

unsere Strken und Schwchen, wo unsere Entwicklungspotenziale? Welche Ziele sollen wir verfolgen?

Fragen wie diese stehen bei der Bestandaufnahme im Vordergrund. Auch ein Bewerber muss zunchst ermit-

teln, was seine Ausgangsposition ist. Er muss analysieren, welches seine Qualifikationen und Potenziale sind,

unter welchen Umstnden er arbeiten mchte und welche Ziele er verfolgt. Es geht fr ihn darum herauszu-

finden, mit welchen Pfunden er am Arbeitsmarkt wuchern kann und was er dort erreichen will.

2. Chancen analysierenIm zweiten Schritt untersucht ein Unternehmen sei-

ne Marktchancen. Wo gibt es besondere Nachfra-

ge nach dem Produkt? Wo gibt es wachstumsstarke

Mrkte? Welche Nischen tun sich auf? Entsprechend

geht auch ein Bewerber vor. Er muss Chancen erken-

nen, die sich ihm bieten und zwar nicht nur jene,

die jedermann auf den ersten Blick sieht.

3. Positionierung bestimmenNach der Bestandsaufnahme und der Identifizierung relevanter Chancen, geht es um die Positionierung.

Unternehmen schreiben in ihrer Positionierung fest, an wen sich ihre Produkte in erster Linie richten und was

sie oder ihre Produkte hinsichtlich der Zielgruppe besonders auszeichnet.

Der strategisch vorgehende Bewerber muss eben-

so herausfinden, in welchen Bereichen er mit seinen

Fhigkeiten und Vorstellungen den Anforderun-

gen des Marktes am besten begegnet. Er findet also

heraus, an wen er seine Bewerbung in erster Linie

richten soll. Positionierung und Kernbotschaft ent-

wickeln sich aus der Betrachtung, welche der Eigen-

schaften des Bewerbers bei der Zielgruppe am bes-

ten ankommen wird. Als Bewerber mssen Sie sich

fr jeden Bereich, den Sie angehen, fragen: Wie lau-

tet meine Kernbotschaft? Wofr stehe ich?

Beispiel

Die Bevlkerung wird immer lter, entsprechend rcken ltere Menschen mit ihren Interessen zusehends in den Blickpunkt der Wirtschaft. Allerdings finden sich Interes-se an Senioren-Marketing und relevante Vorkenntnisse in ziemlich wenigen Bewerbungen. Wer eine solche Chance erkennt, mit entsprechenden Kenntnissen und Erfahrungen aufwarten kann und seine Bewerbung dar-an ausrichtet, erhht seine Erfolgsaussichten.

Beispiele

Bei Mercedes-Benz lautet die Kernbotschaft beispiels-weise: Wir bauen die besten Autos, bei Aldi: Wir bie-ten das beste Preis-Leistungs-Verhltnis.

Ein Bewerber knnte beispielsweise Ingenieur mit her-ausragendem Verkaufstalent oder Unternehmertyp mit Fokus auf den Telekommunikationsmarkt sein.

Die Mglichkeiten sind unbegrenzt. Eine passende Positionierung mssen Sie aber finden und in der Folge nutzen.

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4. Vorteile kommunizierenDie beste Positionierung bleibt wirkungslos, wenn sie nicht oder nicht richtig kommuniziert wird. Das gilt fr

Unternehmen wie fr Bewerber. Ein Unternehmen muss eine passende Kernbotschaft entwickeln und sich

berlegen, wie es Kontakt zu potenziellen Kunden herstellt.

Sie als Bewerber mssen Ihre Positionierung gleichsam zielgerichtet und wirkungsvoll kommunizieren. Sie

entwickeln ebenfalls auf Basis Ihrer Positionierung eine Kernbotschaft und setzen diese in Ihrer Bewerbungs-

kommunikation gezielt ein. Sie mssen sich auch berlegen, auf welche Art und Weise Sie mit interessanten

Unternehmen in Kontakt treten wollen. Und schlielich geht es natrlich um die perfekte Kommunikation

Ihrer Vorteile. Die folgende Tabelle gibt Ihnen einen parallelen berblick ber das strategische Vorgehen von

Unternehmen und Bewerbern.

Strategie: Analogie von Unternehmen und Bewerbern

Unternehmen Bewerber Lesen Sie

Bestands-aufnahme

Welche Strken und Schwchen hat das Unternehmen? Was kann es gut, was weniger gut?

Welche bisher unentdeckten Entwick-lungspotenziale hat es?

Welche Unternehmensziele sollen erreicht werden?

Welche Qualifikationen haben Sie er-worben? Welche besonderen Eigen-schaften bringen Sie mit?

Welche persnlichen Entwicklungs-mglichkeiten haben Sie?

Welche arbeitsrelevanten Vorlieben haben Sie und welche Ziele wollen Sie verwirklichen?

ab Seite 6

Chancen-analyse

Wo finden sich Zukunftsmrkte? Welche Mrkte wachsen? Welche wirtschaftlichen, politischen oder

gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verndern sich?

Welche neuen Probleme entstehen und mssen gelst werden?

Wo tun sich Nischen auf, die die Konkur-renz bersieht?

Was sind die Arbeitsmarktsegmente von morgen?

Welche Branchen wachsen und su-chen Personal?

Aus welchen wirtschaftlichen, politi-schen oder gesellschaftlichen Trends lassen sich Jobchancen ableiten?

Welche Segmente werden von ande-ren Bewerbern vernachlssigt?

ab Seite 17

Positio-nierung

Wofr steht das Unternehmen? Was zeichnet die Produkte aus? Was unterscheidet es von den Wettbewer-

bern?

Welche Zielgruppe(n) sprechen die Eigen-schaften der Produkte in erster Linie an?

Was ist die Kernbotschaft des Unterneh-mens?

Fr welche Kombination von Fhig-keiten und Chancen stehen Sie?

Was zeichnet Sie besonders aus? Worin unterscheiden Sie sich von an-

deren Bewerbern?

Welches Segment des Arbeitsmarktes passt am besten zu Ihren Eigenschaften?

Wie lautet Ihre Kernbotschaft?

ab Seite 24

Kommuni-kation

Wie soll die Kernbotschaft des Produktes/des Unternehmens kommuniziert werden?

ber welche Kanle kommt der Kunden-kontakt zustande?

Was sind die Inhalte Ihrer Marketing- und Vertriebskommunikation?

Wie bereiten Sie Ihre Kernbotschaft optimal auf?

Wie gehen Sie auf interessante Unter-nehmen zu?

Wie gestalten Sie Ihre Kommuni-kation mit den Unternehmen?

ab Seite 33

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Die Bestandsaufnahme

WER BIN ICH? WAS KANN ICH? WAS WILL ICH?

Die Bestandsaufnahme Erkenne dich selbst, rieten einst die alten Griechen. Klingt einfach, ist es aber nicht. Deswegen berprfen erfolgreiche Unternehmen regelmig ihre Ressourcen, das heit ihre Strken, die sie am Markt Erfolg bringend einsetzen knnen. Ebenso werden die Unternehmensziele auf den Prfstand gestellt. Auch erfolgreiche Bewerber sollten sich mit einer Bestandsaufnahme auf den Arbeitsmarkt vorbereiten. Dieses Kapitel zeigt, wie Sie diese Bestandsaufnahme durchfhren. Denn das exakte Wissen ber Ihre eigenen Voraussetzungen aber auch Ihre Ziele und Wnsche ist die notwendige Basis Ihres Bewerbungserfolgs.

Bestandsaufnahme als strategischer ErfolgsfaktorAm Arbeitsmarkt weht ein rauer Wind. Die Kon-

kurrenz schlft nicht. Wer Erfolg haben will,

muss seine Ressourcen und Fhigkeiten genau

kennen. Deswegen steht zu Beginn jeder erfolg-

reichen Bewerbung die Frage nach den eigenen

wichtigen Strken. Was haben Sie gelernt? Wel-

che Erfahrungen konnten Sie bisher sammeln?

Welche positiven Eigenschaften bringen Sie mit?

Natrlich sollte man sich auch seiner Schwchen

bewusst sein. Fr den strategischen Erfolg am

Arbeitsmarkt zhlen aber vor allem Ihre Strken.

Sie mssen sie kennen und sich darauf konzen-

trieren. Denn nur auf Ihre Strken knnen Sie

in Ihrer Karriere bauen. Ebenso mssen Sie sich

ber Ihre persnlichen Vorlieben im Klaren sein.

Schlielich sind Sie selbststndiger Unternehmer

in eigener Sache.

Zunchst macht Ihnen der Arbeitsmarkt keine Vorschriften. Vielmehr entscheiden Sie, wie Sie in den Wettbe-

werb auf diesem Markt einsteigen wollen. Sie sollten zudem fr sich herausfinden, welche Ziele Sie im beruf-

lichen wie privaten Bereich haben. Denn auch diese sollten groen Einfluss auf Ihre karrieretechnische Aus-

wahl haben.

Beratung aus dem eigenen UmfeldAll das sind keine leichten Fragestellungen. Glauben Sie nicht voreilig, Sie wssten schon ber sich selbst Be-

scheid. Wie Sie in diesem Kapitel sehen werden, erfordert eine strategisch gelungene Bestandsaufnahme na-

trlich, dass Sie sich intensiv mit sich selbst beschftigen. Aber ziehen Sie auch andere Mitmenschen hinzu,

beispielsweise Ihren Partner, Freunde oder Kollegen Ihres Vertrauens. So wie ein Unternehmen durchaus Be-

rater fr seine Bestandsaufnahme engagiert, sollten auch Sie sich Rat von auen holen.

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Ziel der Bestandsaufnahme: ein genaues ProfilDie Bestandsaufname erstreckt

sich auf diejenigen Ihrer Eigen-

schaften, Fhigkeiten und Hal-

tungen, die fr den Arbeitsmarkt

besonders relevant sind. Im Einzel-

nen sind das:

Fach- und Basisqualifikationen

Entwicklungspotenziale

Persnliche arbeitsrelevante

Vorlieben

Persnliche berufliche und be-

rufsrelevante private Ziele

Das eigene Profil Bevor Sie nun erfahren, wie Sie in diesen Punkten eine strategische Bestandsaufnahme durchfhren, mssen

Sie noch eines wissen: Es reicht nicht aus, dass Sie sich bei der Bestandsaufnahme ein komplettes Bild Ihrer

Strken, Potenziale, Vorlieben und Ziele machen. Bei einer strategischen Bestandsaufnahme geht es nicht nur

darum festzustellen, was ist, sondern auch, was besonders wichtig ist. Sie sollten sich also immer berlegen,

was Sie auszeichnet, wo also Ihre besonderen Strken liegen. Ebenso sollte Ihnen klar werden, welche Vor-

lieben und Ziele fr Sie vorrangig sind.

Geben Sie nicht der natrlichen Tendenz nach, sich im Zweifelsfall zu viele Strken zuzurechnen und zu vie-

les fr wichtig zu erklren. Fr das strategische Vorgehen im Bewerbungsprozess ist es von groer Bedeutung,

dass Sie ein genaues Profil von sich selbst haben. Nur dann knnen Sie sicher entscheiden, welche Jobchancen

fr Sie interessant sind. Und nur mit einem klaren Profil von sich selbst knnen Sie wirkungsvoll am Arbeits-

markt kommunizieren.

Auswahl des Beraters

Der Rat von auen ntzt Ihnen nur etwas, wenn er berlegt und ernsthaft ist. Deshalb sollten Sie Ihren Berater genauso gewissenhaft aussuchen, wie das ein Unternehmen tte. Sprechen Sie hierfr zunchst locker mit einer Reihe von Personen, denen Sie grundstzlich vertrauen, ber Ihre beruflichen Perspektiven.

Achten Sie bei den lockeren Vorabgesprchen auf Folgendes:

Zeigt Ihr Gesprchspartner ernsthaftes Interesse an Ihrem Anliegen?Oder bleibt er eher passiv und desinteressiert?

Stellt er die richtigen Fragen? Oder merkt man, dass er Ihnen keine groe Hilfe sein wird?

Ist er Ihnen gegenber auch kritisch und hakt er gelegentlich nach?Oder redet er Ihnen nach dem Mund, ohne Ihre Ideen kritisch zu hinterfragen?

Whlen Sie auf dieser Basis einen Berater hchstens zwei fr Ihre Bestandsaufnahme aus. Ziehen Sie ihn zu allen wichtigen Themen hinzu, die in diesem Kapitel dargestellt sind.

Wnsche &Anforderungen

Fach- & Basis-qualifikationen

Wissen &Fhigkeiten

Entwicklungs-potenziale

PersnlicheVorlieben

PersnlicheZiele

heute zuknftig

Durch die strategische Bestandsaufnahme erstellen Sie ein Profil von sich

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In diesem Kapitel erhalten Sie konkrete Hilfen, um ein mglichst klares Profil von sich zu gewinnen. Dieses

Profil wird Ihnen bei der weiteren Entwicklung Ihrer Bewerbungsstrategie wertvolle Dienste leisten, wie Sie

in den folgenden Kapiteln noch sehen werden. Nun aber zunchst zu den einzelnen Punkten der Bestands-

aufnahme.

Qualifikationen Die Anforderungen, die in verschiedenen Branchen und fr unterschiedliche Positionen verlangt werden,

sind vielfltig. Und die Vielzahl der Werdegnge, Bildungswege und Weiterbildungsmglichkeiten trgt dazu

bei, dass es eine schier unermessliche Zahl verschiedener Qualifikationen gibt. Um die eigenen Fhigkeiten

zu ordnen, ist in erster Linie die Unterscheidung zwischen fachlicher Qualifikation und so genannten Basis-

qualifikationen wichtig.

Fachliche QualifikationMachen Sie zunchst eine Liste all dessen, was Sie fachlich auszeichnet. Am besten gehen Sie dafr die Aus-

bildungs- und Berufsstationen durch, in denen Sie fachliche Qualifikationen gewinnen konnten. Denken Sie

hierbei nicht nur an Festanstellungen, Studium, Lehre oder Abitur. Bercksichtigen Sie auch andere Aktivit-

ten wie Praktika, Ferienjobs, ehrenamtliche Ttigkeiten, Weiterbildungen, Volkshochschulkurse oder Sprach-

lehrgnge. Es geht zwar nicht darum, dass Sie sich eine mglichst lange Liste aus den Fingern saugen. Aber

hufig sind es die kleinen Extra-Qualifikationen, die Sie am Arbeitsmarkt besonders machen.

Ihr Berater kann Ihnen dabei helfen, mglichst nichts Wesentliches auer Acht zu lassen. Manchmal werden

Sie nmlich im Gesprch feststellen, dass Sie interessante Aspekte Ihrer Ausbildung und Berufserfahrung

bergehen, weil Sie diese fr selbstverstndlich oder unwichtig halten.

Haben Sie nun ein einigermaen komplettes Bild Ihrer fachlichen Qualifikationen erhalten, versuchen Sie,

daraus ein Profil zu gewinnen. Sie sollten sich also berlegen, welche fachlichen Qualifikationen Sie aus-

zeichnen, wo also Ihre besonderen Strken liegen.

Je nachdem wie Ihre Antworten ausfallen, entscheiden

Sie, welche fachlichen Qualifikationen zu Ihren Strken

zu rechnen sind. Aber machen Sie sich nichts vor, indem

Sie sich zu viele Strken zurechnen. So verwssern Sie nur

Ihr Profil. Auf jeden Fall kann Sie Ihr Berater dabei unter-

sttzen, Ihre echten fachlichen Strken herauszufiltern.

Auerdem kann ein einfaches Vorgehen Ihnen helfen, Ihr

Profil von sich selbst zu schrfen: Legen Sie eine Ranglis-

te Ihrer fachlichen Qualifikationen an. Ordnen Sie diese

Qualifikationen vom ersten Platz (grte fachliche Strke)

bis zum letzten Platz (am wenigsten bedeutende fachliche

Strke). Oft mag es schwer fallen, so mechanisch zu urtei-

len. Der Vorteil liegt aber darin, dass Sie sich zur Klarheit

zwingen. Die Infobox auf der folgenden Seite zeigt Ihnen

ein Beispiel fr ein solches Vorgehen.

Fragen zum eigenen Profil

Stellen Sie sich Fragen wie diese:

In welchen Fachgebieten hatten Sie besondere Ausbildungserfolge?

An welchen Fachgebieten sind Sie besonders interessiert?

In welchen Bereichen sind Sie lngere Zeit ttig gewesen und haben viel Erfahrung gesam-melt?

Wo bilden Sie sich fort oder halten sich we-nigstens auf dem Laufenden?

Welche Fachkenntnisse konnten Sie bisher praktisch anwenden egal ob in einer Festan-stellung oder Nebenttigkeit?

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Beispiel: Rangliste fachlicher Qualifikationen

1. Sammeln Sie Ihre durch Ausbildung, Berufserfahrung oder private Aktivitten erworbenen fachlichen Qualifikationen:

Ausbildung oder Berufserfahrung Fachliche Qualifikation

Flieend Englisch und Italienisch in Wort und Schrift - Fremdsprachenkenntnisse

1 Jahr Schleraustausch: Privatschule in Perugia - Fremdsprachenkenntnisse

Einmonatiges Praktikum in der Verkaufsabteilung einer Mbelfirma

- Vertriebserfahrung

Zweimonatiges Praktikum im Auendienst einer Versicherung in Rom


- Fremdsprachenkenntnisse

Zivildienst in der Heimpflege behinderter Jugendlicher - Erfahrung im Pflegebereich

Universitts-Vordiplom in Mathematik (Studium abgebrochen) - Mathematisches Wissen

Ein Jahr lang Tourfhrer auf dem Filmgelnde Babelsberg (Studentenjob)

- Kenntnis der Filmindustrie

Autor fr die Uni-Zeitschrift Unicum whrend des Studiums - Redaktionelles Handwerk

Ehrenamtliche Ttigkeit als Schatzmeister im Tennisverein - Rechnungswesen-Wissen

Betriebswirtschaftliches Studium mit Diplom (Note 2.0) abgeschlossen Schwerpunkt Controlling

- Generelles betriebswirtschaftliches Wissen

- Controlling-Wissen

3 Jahre Berufserfahrung in Auendienst und Controlling eines Herstellers medizinischer Gerte.


- Controlling-Wissen

- Kenntnis medizinischer Gerte

2. Fassen Sie diese Qualifikationen zusammen und sortieren Sie sie in Abhngigkeit von ihrer Ausprgung:

Fachliche Qualifikation Rang

Vertriebserfahrung 1.

Controlling-Wissen 2.

Kenntnis medizinischer Gerte 3.

Fremdsprachenkenntnisse 4.

Rechnungswesen-Wissen 5.

Generelles betriebswirtschaftliches Wissen 6.

Redaktionelles Handwerk 7.

Mathematisches Wissen 8.

Kenntnis der Filmindustrie 9.

Erfahrung im Pflegebereich 10.

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Basisqualifikation Nach Meinung vieler Berufspsychologen hngt der Erfolg im Ar-

beitsleben nur zu maximal 50 Prozent von den fachlichen Qualifi-

kationen ab. Die andere Hlfte speist sich aus den Basisqualifika-

tionen. Diese auch Soft Skills genannten Eigenschaften stehen

meist nicht auf dem Papier, weil es dafr keinen Abschluss gibt.

Der nebenstehende Kasten gibt Ihnen einen berblick ber beson-

ders wichtige Basisqualifikationen.

Basisqualifikationen sind aus zwei Grnden so wichtig. Erstens

weil sie eben die Basis fr all unser Tun sind. Die Anwendung der

fachlichen Qualifikationen kann zumeist nur gelingen, wenn die

ntigen Soft Skills vorhanden sind. Der begabteste Marktforscher

riskiert zu scheitern, wenn er den Sinn seiner Untersuchungen nicht

an einen Produktmanager zu kommunizieren versteht. Und der

Projektleiter eines Konstruktionsbro kann nur Erfolg haben, wenn

er auer technischer Kompetenz ber Organisationstalent verfgt.

Basisqualifikationen sind aber auch deshalb wichtig, weil sie uns besonders machen. Eine hnlich gute Aus-

bildung in Ihrem Bereich haben mglicherweise auch viele andere. Aber nur Sie besitzen die persnliche Mi-

schung aus Basisqualifikationen, die Sie unverwechselbar macht. Oft sttzen Ihre Soft Skills sich auch auf

besondere Erfahrungen, die Sie eventuell anderen voraus haben.

Sie sollten sich jetzt fragen, ber welche Basisqualifikationen Sie verfgen. Nehmen Sie sich dazu das Formu-

lar aus dem Service-Teil auf Seite 42. Dort finden Sie die Basisqualifikationen aus obigem Kasten und einige

leere Zeilen fr weitere, die Sie mglicherweise hinzufgen mchten. Hinter jeder Basisqualifikation finden

Sie eine Bewertungsskala. Diese reicht von der Bewertung stark ausgeprgt bis zur Bewertung schwach

ausgeprgt. Indem Sie hinter jeder Basisqualifikation ein Kreuz zwischen diesen Extremen machen, ergibt

sich ein Profil Ihrer Soft Skills. Aber auch hier sollten Sie sich in Selbstdisziplin ben und der Tendenz wider-

stehen, grundstzlich zu positiv zu urteilen. Ansonsten erhalten Sie am Ende kein klares Profil und es fehlt an

Orientierung fr Ihre strategische Ausrichtung des Bewerbungsprozesses.

Um grere Klarheit zu schaffen, knnen Sie wiederum eine Rangliste anlegen. Nutzen Sie dafr die rechte

Spalte auf dem Formular von Seite 42. Dort versehen Sie alle Basisqualifikationen entsprechend Ihren Bewer-

tungen mit einem Rang. 1. steht dann hinter der Soft Skill, die bei Ihnen am meisten ausgeprgt ist, 2.

hinter der, die Sie am zweitstrksten auszeichnet, und so weiter. Ein Beispiel fr ein vollstndig ausgeflltes

Formular sehen Sie im Kasten auf der Folgeseite.

Lassen Sie Ihren Berater eine Kopie des Formulars ausfllen. Vergleichen Sie Ihre Ergebnisse miteinander.

Wenn es grere Abweichungen gibt, diskutieren Sie darber. Ziehen Sie dann eventuell noch einen weite-

ren Berater hinzu. Auf jeden Fall knnen Sie aus solchen Situationen viel ber sich lernen und damit ein mg-

lichst realistisches und brauchbares Profil aufbauen.

berblick: Wichtige Basisqualifikationen

Teamorientierung

Kommunikationsfhigkeit

Organisationsfhigkeit

Flexibilitt

Mobilitt

Einfhlungsvermgen

Motivation

Durchsetzungskraft

Kreativitt

Analytisches und logisches Denken

Belastbarkeit

Durchhaltewillen

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Ihre Basisqualifikationen besonders die, die ganz oben auf Ihrer Liste stehen sollten Sie belegen knnen.

Sie sollten konkrete Erfahrungen vorweisen knnen, in denen diese Qualifikationen erfolgreich zum Tragen

kamen. Nur so knnen Sie sich selbst Ihrer Sache einigermaen sicher sein. Und nur mit solchen Nachweisen

werden Sie am Ende die Basisqualifikationen auch glaubwrdig kommunizieren knnen.

Entsprechende Erfahrungen knnen, aber mssen nicht Ihrem Berufsleben oder der Ausbildung entspringen.

Ebenso knnen auch Hobbys und andere Lebenserfahrungen eine Rolle spielen. Stellen Sie sich grundstzlich

Fragen wie:

1. In welchen Situationen habe ich mich besonders hervorgetan beruflich und privat?

2. Welche Fhigkeiten haben Sie dazu verwendet?

Vielen sind ihre eigenen Basisqualifikationen gar nicht klar. Allein erziehende Mtter zum Beispiel mssen

ihren Alltag punktgenau koordinieren und sich dabei gezielt auf das Wichtigste konzentrieren. Sie haben also

einen hnlichen Zeitdruck zu bewltigen wie viele Fhrungskrfte. Einige weitere Beispiele fr die Demonst-

ration von Basisqualifikationen auerhalb der klassischen Ausbildungs- und Berufserfahrungen finden Sie in

der Tabelle auf der nchsten Seite.

Beispiel: Rangliste Basisqualifikationen

QualifikationStark ausgeprgt Schwach ausgeprgt

Rang++ + - --

Teamorientierung x 8.

Kommunikationsfhigkeit x 9.

Einfhlungsvermgen x 1.

Organisationsfhigkeit x 10.

Flexibilitt x 11.

Mobilitt x 12.

Motivation x 6.

Durchsetzungskraft x 2.

Kreativitt x 4.

Analytisches und logisches Denken x 5.

Belastbarkeit x 3.

Durchhaltewillen x 7.

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PotenzialeDie meisten Unternehmen mssen sich stndig weiter entwickeln, innovative Produkte und Dienstleistungen

hervorbringen und in neue Mrkte vorstoen. Der Arbeitsmarkt erfordert hnliches von Ihnen. Deswegen

wird der Zugang zu den eigenen unerkannten Potenzialen fr Sie immer wichtiger. In der Bestandsaufnahme

mssen Sie sich also auch klar darber werden, welche Entwicklungsmglichkeiten noch in Ihnen schlum-

mern. Auch hier spielt Ihr Berater eine wichtige Rolle. Erfolgreiche Unternehmen lassen sich regelmig pro-

fessionell beraten, um an ihre verborgenen Potenziale heranzukommen. Schlielich ist, was gestern zum Er-

folg fhrte, vielleicht morgen schon berholt.

Erster Hinweis: berraschende ErfolgserlebnisseEin wichtiger Hinweis auf mgliche Potenziale, die in Ihnen schlummern knnten, sind berraschende Er-

folgserlebnisse, die Ihnen gewissermaen in den Scho fallen. Oft treten solch unerwartete Erfolge auf, wenn

Sie Ihre Alltagsroutine unterbrechen. Manchmal erzwingen vernderte Umstnde am Arbeitsplatz eine solche

Unterbrechung. Wer zum Beispiel eine kranke Kollegin aus einer anderen Abteilung ersetzt, hat pltzlich mit

anderen Mitarbeitern zu tun, aber auch mit anderen Ablufen und Herausforderungen. Auf einmal wird der

normale Arbeitsalltag wieder zur Herausforderung und kitzelt frmlich neue Fhigkeiten aus Ihnen heraus,

von denen man oft gar nichts wusste. Vielleicht erzielen Sie an Ihrem neuen Arbeitsplatz schneller als ge-

wohnt herausragende Resultate.

Meist aber vergisst man solche Erfolge wieder und zwar schon kurz nach der Rckkehr in das nchterne, rou-

tinierte Tagesgeschft am eigenen Platz. Umso wichtiger ist es, diese Erlebnisse in der Bestandsaufnahme

zu rekapitulieren zuerst alleine, dann mit Ihrem Berater. Denn Erlebnisse wie diese weisen auf verborgene

Mglichkeiten hin, die Sie eventuell lange verdrngt haben.

Beispiele fr demonstrierte Basisqualifikationen auerhalb klassischer Berufserfahrungen und Ausbildung

Erfahrung Entsprechende Basisqualifikationen

Engagement in einem (Mannschafts-)Sport Teamorientierung Motivation Durchsetzungskraft Durchhaltewillen

Reisen in andere Kulturen und Erlernen von Fremdsprachen

Kommunikationsfhigkeit Flexibilitt Mobilitt Einfhlungsvermgen

Leitung eines Entwicklungshilfeprojektes Organisationsfhigkeit Kommunikationsfhigkeit Durchsetzungskraft Belastbarkeit

Arbeit mit behinderten Kindern im Zivildienst Einfhlungsvermgen Flexibilitt

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Relevante und weniger wichtige PotenzialeDie Bestandsaufnahme ist eine hervorragende Gelegenheit, um sich ber die eigenen Potenziale klar zu wer-

den. Vielleicht haben Sie sogar noch nie systematisch ber Ihre verborgenen Mglichkeiten nachgedacht?

Jetzt haben Sie die Chance dazu. Schlielich ist jede Neubewerbung eine Art Neubeginn und die Bewer-

bungsphase liefert Ihnen die Chance, sich selbst neu zu entdecken. Das kann aber nur klappen, wenn Sie da-

fr bereit sind. Oft ist zwar das Potenzial fr neue Entwicklungen vorhanden, doch fehlt beim Einzelnen die

aktive Bereitschaft. Manchmal blockiert die Angst vor wirklichen Vernderungen Ihr besonderes Potenzial.

Die Bereitschaft, eine Entwicklungsmglichkeit zu nutzen, ist absolute Voraussetzung.

Filtern Sie also gemeinsam mit Ihrem Berater: Denn falls Sie sich im Moment nicht bereit fhlen, ein be-

stimmtes Potenzial anzugehen, ist es auch nicht richtig, dieses in der weiteren Analyse Ihrer Bewerbungs-

chancen einzusetzen. Das gilt natrlich vor allem fr Berufstrume, an die man sich zwar im Kopf gewhnt

hat, aber die man trotzdem nicht wirklich umsetzen mchte. Falls Sie zum Beispiel gerne glauben, Sie wren

ein besserer Chef als Ihr letzter Vorgesetzter, mag das vielleicht stimmen. Viel wichtiger aber ist die Frage, ob

Sie auch schon bereit sind, die bentigten Fhigkeiten zu entwickeln. Im Moment der Bestandsaufnahme ist

es fr Sie also am Wichtigsten, Prioritten zu setzen und sich auf die versteckten Talente zu konzentrieren, die

man im Moment wirklich entwickeln will.

Der Berater hilft beim AufsprenDas Gesprch mit dem Berater ist besonders wichtig, wenn es um die Potenziale geht. Gerade die verborge-

nen Fhigkeiten fallen in der Eigenwahrnehmung gerne unter dem Tisch. Beispiel: Wer leicht Englisch lernen

konnte, hat oft zu Recht das Gefhl, dass er sich ebenso schnell Spanisch oder Franzsisch einprgen knnte.

Dieses Gefhl wird dann oft fr selbstverstndlich genommen. Das viele andere nur mit Mhe eine Sprache

erlernen, fllt dem Sprachgenie nicht weiter auf. Und deshalb denkt er oft nicht weiter ber seine Begabung

nach. Vielleicht macht ihn aber genau diese Fhigkeit, schnell Sprachen lernen zu knnen, fr ein bestimm-

tes Jobangebot attraktiv. Hier sollte der Berater nachhaken, motivieren und vor allem ausdrcken, wo er Ihre

Strken sieht.

Ist das Potenzial dann erkannt, sollten Sie sich sofort auch Gedanken machen, wie es in Zukunft entwickelt

und genutzt werden knnte. Am Ende des Gesprchs sollten Sie also fr jedes Potenzial klar entscheiden, ob

Aufspren von Potenzialen

Typische versteckte Potenziale zeigen sich

wenn Sie etwas besonders schnell lernen, zum Beispiel eine Sprache oder eine handwerkliche Ttigkeit.

in Situationen, in denen Sie ber sich hinauswachsen am Arbeitsplatz wie in privaten Situationen. Zum Beispiel kann besondere Kommunikationsfhigkeit und Stressimmunitt in Krisensituationen auf Fhrungsqualitten hinweisen.

bei Projekten die einem unerwarteterweise besonders leicht von der Hand gehen.

in Freizeitaktivitten, die auf besondere Neigungen hinweisen. Zum Beispiel erstellen Sie begeistert Internet-Home-pages fr Ihre Freunde oder prsentieren nach dem Abenteuerurlaub eine professionell anmutende Dia-Show.

durch besonders hufiges Feedback Ihrer Freunde, Bekannten und Kollegen zu bestimmten Fhigkeiten: zum Bei-spiel einem besonderen Auge fr gutes Design oder die Fhigkeit, Fehler in Argumentationen schnell aufzuspren.

durch sehr positives Feedback Ihrer Freunde, Bekannten und Kollegen zu bestimmten Projekten: zum Beispiel ei-nem besonderen Organisationstalent bei der Planung und Veranstaltung eines Vereinsfests.

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Sie es sofort weiter ausbauen mchten oder ob es erst spter auf Ihrem Berufs-

weg eine Rolle spielen wird. Machen Sie sich eine klare Zielvorgabe und formu-

lieren Sie sie gemeinsam mit Ihrem Berater.

Wie bereits betont, ist es wichtig zwischen abstrakten Langzeitzielen (Ich ht-

te bestimmt das Zeug zum Chef.) und konkreten Mglichkeiten (Ich mchte

in einem Weiterbildungsseminar herausfinden, ob ich tatschlich zum Grafik-

Designer geeignet bin.) zu unterscheiden. Langzeitziele, die im Moment nur

schwer zu erreichen sind, kippen schnell in reine Gedankenspiele und sind fr

die eigene Entwicklung dementsprechend wertlos. Fragen Sie sich also immer

wieder: Welche konkreten Schritte kann ich jetzt einsetzen, um ein erkanntes

Potenzial weiter auszubauen? So trennen Sie schnell die Spreu vom Weizen.

Persnliche Vorlieben Nun geht es bei der Bestandsauf-

nahme nicht nur darum, was Sie

knnen und wohin Sie sich ent-

wickeln knnten sondern auch

was Sie wollen. Wer langfristig

erfolgreich sein will, dem mssen

auch die Arbeitsbedingungen und

Aufgaben liegen. Auch Unterneh-

men stellen fr sich mehr oder

weniger zwingende Regeln auf,

nach denen sie ihrem Geschft

nachgehen wollen. Firmenkultur

und Unternehmenswerte sind in-

tegrale Bestandteile der Arbeits-

weise vieler erfolgreicher Konzer-

ne geworden. Wer sich bewirbt,

sollte auch darber nachdenken,

in welcher Art und Weise er seine

Arbeitskraft einsetzen mchte.

Leider wird oft genau dieser

Punkt von Bewerbern gerne ver-

gessen. Es ist aber besonders

wichtig, dass Sie schon bei der

Entscheidung, wo Sie sich ber-

haupt bewerben wollen, Ihre pri-

vaten und beruflichen Vorlieben

bedenken und zu Wort kommen

lassen.

Analyse Ihrer Vorlieben

Stellen Sie sich folgende Fragen. Zuerst alleine und dann zusammen mit dem Berater:

Welche Aufgaben knnten mir im Beruf mehr Freude und Erfllung bieten?

Welche konkrete Ttigkeit im Berufsalltag macht mir am meisten Spa?

Welches eventuell einmalige Projekt hat mir sehr viel Freude bereitet?

Welche Ttigkeiten im Privatleben, an denen ich besonderen Spa habe, haben quivalente im professionellen Bereich?

Welche Art zu arbeiten kommt mir am meisten entgegen?

Teamwork oder Einzelarbeit?

Eigenverantwortliche Ttigkeit oder direkte Zusammenarbeit mit erfahrenen Mitarbeitern?

Fixe oder flexible Arbeitszeiten?

Gleichmige Arbeitsbelastung oder Spitzen?

Mehr Abwechselung oder mehr Routine?

Welcher Unternehmenstyp passt zu mir?

Gro oder klein?

Familir oder anonym?

Formell oder leger?

Flachere oder tiefere Hierarchie?

Dynamisch oder bestndig?

Ttigkeit: national oder international?

Ursprung: einheimisch oder international (zum Beispiel mit amerikanischer Firmenkultur)?

Dienstleister- oder Auftraggeberseite?

Bevor Sie sich dafr entscheiden, in welchen Branchen, bei welchen Firmen und fr welche Positionen Sie sich bewerben, sollten Sie die Antworten auf diese Fragen mglichst genau und ehrlich auswerten. Nutzen Sie dafr das Formular auf Seite 43 des Serviceteils.

Beispiel fr eine Zielvorgabe

Ich mchte bis zum Ende des Jahres Spa-nisch flieend sprechen. Diese Fhigkeit soll mir helfen, meine Qualifika-tion als Architekt auch spanischen Firmen an-bieten zu knnen, weil ich gerne in Spanien arbeiten mchte.

V e r i c o n



Dort wo Sie Spa haben und besonderes Interesse entwickeln knnen, sind Sie mit voller Geisteskraft und

Energie bei der Sache. Die Erfllung der persnlichen Vorlieben ist also eine wichtige Voraussetzung fr Ihre

Leistungsfhigkeit und Motivation.

Freude an der Arbeit ist der emotionale Zustand, der Ihre Ressourcen am besten aktiviert. So ist es zum Bei-

spiel fr viele ein wichtiges Kriterium, dass das Arbeitsklima optimal mit ihren Wnschen korrespondiert.

Dann ergeben sich oft langfristig grere Erfolge als im Job in der Traumfirma, welcher aber vom Aufgaben-

spektrum und der Firmenkultur nicht Ihren Prferenzen entspricht.

Berufliche und relevante private ZieleEin erfolgreiches Unternehmen setzt sich stets Ziele: Umsatz, Gewinn, Marktanteil, der Eintritt in neue

Mrkte, um nur einige zu nennen. Nur so kann es die Richtung seiner Entwicklung vorgeben und den

eigenen Fortschritt kontrollieren. Und genauso verfhrt derjenige, der seine Karriere strategisch plant. Ein

besonders wichtiges Kriterium Ihrer Berufswahl sind nmlich diejenigen Ziele, die Sie kurz- oder langfristig

erreichen wollen. Es ist nahe liegend, dass es hier um die beruflichen Ziele geht. Es gibt aber auch wichtige

private Zukunftsvorstellungen, die mit der zu whlenden Beschftigung harmonieren sollten. Nach den

Zielen im professionellen Bereich geht es hier also auch um nicht berufliche Ziele.

Die beruflichen ZieleMenschen im Berufsleben verfolgen eine ganze Reihe unterschiedlicher Ziele, deren Bedeutung von jedem

Einzelnen unterschiedlich gewichtet wird. Zu den wichtigsten beruflichen Zielen gehren:

Eigenverantwortung / Entscheidungsfreiraum

Fhrungsverantwortung

ein ansprechendes Aufgabengebiet

ein angemessenes oder hheres Gehalt

Incentives und Statussymbole (Einzelbro, Firmenwagen et cetera)

das Erlangen von Prestige durch eine besondere Position

hhere Mobilitt zum Beispiel durch Dienstreisen

die Perspektive auf einen Auslandsaufenthalt / einen Wechsel ins Ausland

Die Verantwortung fr ein hheres Budget

Sicherheit und Stabilitt (zum Beispiel durch hohen Kndigungsschutz)

Die beruflichen Ziele klar zu hierarchisieren, hilft Ihnen mglichst frh herauszufinden, was Sie in Ihrem

nchsten Beruf erreichen wollen. Eine klare Vorstellung der beruflichen Ziele hilft zu jedem Zeitpunkt bei der

Karriereplanung: Wollen Sie gerne im Ausland leben, sollten Sie sich nicht als Verkufer beim kleinen mittel-

stndischen Betrieb bewerben, der seinen Umsatz im Umkreis von 100 Kilometern erwirtschaftet. Ebenso-

wenig macht es in diesem Fall Sinn, Jura mit Schwerpunkt auf das deutsche Erbrecht zu studieren.

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Die privaten ZieleIhre privaten Ziele sind fr Ihre Lebensplanung mindestens ebenso bedeutsam wie Ihre beruflichen Ziele. Sie

sollten deshalb auf keinen Fall vernachlssigt werden und in Ihre Entscheidungen mit einflieen. Auch die

Bedeutung der einzelnen Vorstellungen hinsichtlich des privaten Lebens werden von jedem Einzelnen unter-

schiedlich gewichtet. Zu den wichtigsten dieser Plne gehren:

die Grndung einer Familie und Kindererziehung (verstrkter Zeiteinsatz)

die finanzielle Untersttzung der eigenen Kinder oder anderer Familienangehriger

persnliche Unabhngigkeit (vor allem finanzielle und zeitliche)

Selbstverwirklichung (zum Beispiel durch Reisen oder knstlerische Bettigung)

Hobbys (wie Grtnern oder Sport)

Mitgliedschaft in Vereinen sowie ehrenamtliche Ttigkeit

kulturelle und geistige Interessen und Aktivitten (wie Musik, Kino oder Philosophie)

intensive soziale Kontakte (zu Freundeskreis oder Verwandten)

schlicht mehr Freizeit, weniger Stress (Gesundheit)

private Projekte mit verstrkten Arbeitseinsatz (zum Beispiel Hausbau)

Nutzen Sie fr die Hierarchisierung Ihrer beruflichen und privaten Ziele die Tabelle auf Seite 44 des Service-

teils. Hier finden Sie schon jeweils eine Liste mit klassischen Zielen vor, die Sie um etwaige individuelle Vor-

stellungen ergnzen knnen. Kreuzen Sie zu jedem dieser Ziele an, wie wichtig Ihnen dieses ist, und bringen

Sie Ihre Ziele in eine entsprechende Reihenfolge.

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Die Chancenanalyse

WER SUCHT WEN? WAS SUCHE ICH?

Die ChancenanalyseSie kennen nun Ihre Strken und Wnsche. Jetzt stellt sich die Frage, welche Mglich-keiten der Arbeitsmarkt fr Sie bereit hlt. Wie ein Unternehmen bei der systematischen Marktanalyse untersuchen Sie zunchst die naheliegenden Chancen: Branchen und Be-rufsfelder im Umfeld Ihres bisherigen Werdegangs. Doch ergeben sich selbst im heutigen Arbeitsmarkt eine Reihe zustzlicher Chancen und unbeachteter Nischen, die fr Sie in-teressant sein knnen. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie Ihre Chancen-Liste zusam-menstellen.

Nachfrage fr Ihr AngebotIm vorherigen Kapitel haben Sie sich selbst analysiert.

Sie kennen nun Ihre Fhigkeiten, Potenziale, Vorlieben

und Ziele also das, was Sie fhig und bereit sind, auf

dem Arbeitsmarkt anzubieten. Nun besteht jeder Markt

aus Angebot und Nachfrage. Erst wenn sich beide tref-

fen und zusammenpassen, kommt es zu einem erfolg-

reichen Geschft. In anderen Worten: ein Unterneh-

men muss die Absatzchancen (die Nachfrage) fr sein

Produkt (das Angebot) genau analysieren und optimal bedienen. Zudem stellen sich besondere wirtschaft-

liche Erfolge meist bei denjenigen Unternehmen ein, die es verstehen, ber den bestehenden Markt hinaus

weitere Vermarktungschancen zu finden. In diesen neuen Mrkten oder Marktsegmenten herrscht oft eine

gewisse Knappheit: Die Nachfrage bersteigt das Angebot beste Voraussetzungen fr lukrative Geschfte.

Analog dazu gehen Sie vor: Nach der Selbstanalyse in Form der Bestandsaufnahme steht nun die Markt-

beobachtung an. Genau wie ein Unternehmen seine Zielgruppen identifiziert und analysiert, finden und

untersuchen Sie Ihre Chancen im Arbeitsmarkt. Sie richten Ihr Augenmerk zuerst auf die Arbeitsmarkt-

segmente, in denen Menschen mit vergleichbarem Werdegang traditionell Beschftigung finden. In der Folge

suchen Sie gezielt nach neuen Mrkten, Nischen und anderen Segmenten, in denen ein erhhter Bedarf an

Arbeitskrften Ihrer Qualifikation bestehen knnte. Ziel ist es stets, eine mglichst groe Nachfrage fr Ihr

Arbeitsangebot zu finden also eine wertvolle Karrierechance.

Was ist eine Chance?

Hinsichtlich des Arbeitsmarktes lsst sich der Begriff Chance auf allen erdenklichen Ebenen definieren: angefangen von einer ganzen Branche ber Berufsgruppen und -bilder bis hin zu konkreten Stellenausschreibungen einzelner Unter-nehmen.

Wenn in der Folge in diesem Ratgeber von einer Chance gesprochen wird, ist in der Regel eine Kombination aus Branche und Berufsbild gemeint. Solange diese sich unterscheiden. Beispiele: Controller in der Nahrungsmittelbranche, Kreativer in der Werbebranche, Ingenieur im Anlagenbau.

Was fr Sie eine Chance ist, hngt auch sehr davon ab, wie breit oder eng Sie Ihren Blick schweifen lassen wollen und knnen. Wenn fr Sie beispielsweise feststeht, dass Sie in jedem Fall im Einkauf in der Maschinenbauindustrie arbeiten wollen, ergeben sich Ihre verschiedenen Chancen in den einzelnen Segmenten dieser Branche.

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Die Chancenanalyse

Traditionelle ChancenAnalysieren Sie also Ihre Chancen im Arbeitsmarkt. Hierbei wenden Sie sich am besten zuerst den nchstlie-

genden Branchen und Berufsbildern zu. Die Frage ist also zunchst: Welche der vielen Berufsbilder und wel-

che Branchen passen traditionell zu Ihrem Profil?

Sind Sie bereits in einer festen

Anstellung, in die Sie nicht durch

absoluten Zufall geraten sind, wird

Ihr Berufsbild und Ihre Branche in

aller Regel zu Ihren traditionellen

Chancen zhlen. Natrlich kann

es auch sein, dass Sie sich in jedem

Fall umorientieren wollen und eine

Beschftigung in Ihrem erprobten

Umfeld fr Sie nicht mehr in

Frage kommt. Aber normalerweise

ist die Tatsache, dass Sie bisher in

einem bestimmten Sektor eine be-

stimmte Position bekleidet haben,

ein sicheres Zeichen dafr, dass

auch anderweitig in diesem

Gewerbe Nachfrage nach Ihrem

Profil bestehen knnte.

Nun sollten Sie Ihren Blick etwas

weiter schweifen lassen: Welche

weiteren Mglichkeiten bestehen

traditionell fr Menschen mit Ih-

rem Hintergrund? Der einfachste

Weg, dies herauszufinden, besteht

darin, sich anzusehen, in welchen

Bereichen andere Personen mit

dem gleichen oder einem hnli-

chen Werdegang heute ttig sind

oder in der Vergangenheit ttig

waren. Haben Sie noch Kontakt zu

Kommilitonen aus dem Studium

oder ehemaligen Kollegen zum

Beispiel aus der Ausbildung? Was

machen diese Bekannten heute

und wo haben sie eventuell in der

Zwischenzeit gearbeitet? Wenn

Ihre Ausbildung eher allgemein

war, konzentrieren Sie sich auf

Informationsquellen: traditionelle Chancen

Menschen mit hnlichem Werdegang

Wrmen Sie Kontakte zu ehemaligen Kommilitonen oder Kollegen auf. Fragen Sie, was diese heute machen. Erkundigen Sie sich auch nach weiteren ehemaligen Bekannten aus diesem Umfeld. Sammeln Sie also alle Karrierewege, die Sie auf diese Weise finden knnen.

Manche Hochschulen haben Ehemaligen-Netzwerke, bringen stets aktu-alisierte Alumni-Jahrbcher heraus oder pflegen Absolventen-Datenban-ken. Dort knnen Sie schnell sehen, wohin es Ihre ehemaligen Mitstuden-ten verschlagen hat.

Fragen Sie auch alle anderen Freunde und Verwandte nach mglichen Personen in deren Bekanntenkreis, die vor Ihnen einen hnlichen Ausbil-dungs- und Berufsweg eingeschlagen haben.

Berufsberater

Setzen Sie sich mit Berufsberatern in Verbindung. Kostenlose Beratungs-mglichkeiten gibt es beim rtlichen Arbeitsamt. Hier erhalten Sie im di-rekten Gesprch Einblick in die verschiedenen Berufsgruppen. Siehe auch im Internet unter www.arbeitsamt.de/hst/services/bsw/beratung/.

Flankierend dazu bietet das Berufsinformationszentrum am jeweiligen Arbeitsamt (BIZ) Ausknfte zu relevanten Berufsbildern, Ihren Weiterbil-dungsmglichkeiten, den Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt sowie eine umfassende Mediothek.

Oft bietet es sich auch an, auf private Berufsberater zurckzugreifen. Zum Beispiel wenn Sie sich fr innovative Branchen mit dynamischen Jobpro-filen interessieren (zum Beispiel Hightech oder Multimedia). Auch wenn diese Dienstleistungen nicht ganz billig sind, sind sie zu empfehlen, wenn Sie Ihren strategischen Ansatz weiter vertiefen wollen. Solche privaten Berufsberater (Laufbahn-Coachs) prsentieren sich im Internet. Einfach in einer Suchmaschine wie www.google.de passende Suchbegriffe einge-ben, zum Beispiel: private Berufsberater oder Berufsfeld Beratung.

Wichtig ist, sich unbedingt auf die Beratungsformen zu konzentrieren, die Ihnen an dieser Stelle weiterhelfen. Die Beratung sollte sich also auf Ihre konkrete berufliche Vergangenheit konzentrieren. Schlielich gilt es heraus-zufinden, in welchen Branchen oder Ttigkeitsfeldern Sie mit Ihrer beruflichen Vergangenheit Chancen haben.

Weitere Quellen

Mglicherweise helfen auch Quellen, die man in der Regel heranzieht, um sich einen allgemeinen Branchenberblick zu verschaffen. Informationen und Beratungen bieten zum Beispiel die Handwerkskammern, die Industrie- und Handelskammer und verschiedene Gewerkschaften an.

Dabei gilt es stets zu hinterfragen, ob die erhaltenen Empfehlungen zu Ihrem Werdegang passen. Deswegen sollten Sie Ihrem Ansprechpartner zu Beginn des Gesprchs die wichtigsten Eckdaten Ihres beruflichen Werdegangs genau erklren. Haben Sie keine falsche Scheu, Ihr Anliegen und den beruf-lichen Hintergrund zu erklren. Einfach zum Hrer zu greifen oder freundlich an der Pforte nach dem passenden Ansprechpartner zu fragen, kann schon Wunder bewirken.

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Die Chancenanalyse

diejenigen Bekannten, von denen Sie wissen, dass sie sich damals fr hnliche Teilbereiche interessierten wie

Sie. Lassen Sie sich in jedem Fall von den Werdegngen Ihrer Bekannten fr Ihre eigene Planung inspirieren.

Weitere Wege, nahe liegende Anstellungschancen zu identifizieren, knnen sich durch Berufsberater ergeben.

Diese helfen Ihnen aufgrund Ihrer guten Kenntnis des Arbeitsmarktes allgemein und der verschiedensten

Werdegnge im Speziellen. Legen Sie einem Berufsberater Ihren Lebenslauf vor und diskutieren Sie Ihre Op-

tionen. Professionelle Berufsberatung wird in Deutschland vor allem durch die Bundesanstalt fr Arbeit an-

geboten.

Neue ChancenHaben Sie sich einen guten berblick ber die traditionellen Chancen in Ihrem engeren Berufsumfeld ge-

macht, lohnt sich jetzt ein Blick ber den Tellerrand. Erweitern Sie Ihren Horizont ber Ihr Berufsfeld hinaus.

Wo knnte noch Nachfrage nach Ihren Qualifikationen oder Potenzialen bestehen?

Knappheit als wesentliches Kriterium Die entscheidende Frage lautet: In welchen Bereichen herrscht in

Ihrem Qualifikationsumfeld noch Knappheit, also eine erhhte

Nachfrage bei relativ geringem Angebot? Neue Chancen ergeben

sich fr Sie dort, wo Knappheit herrscht und Sie diese Knappheit

bedienen knnen. Ihnen knnte zum Beispiel als Controller auf-

fallen, dass namhafte Unternehmensberatungen in Hinblick auf

Restrukturierungsprojekte zunehmend Kollegen aus Ihrer Berufs-

gruppe einstellen. Fr Ihre fachlichen Qualifikationen erffnen

sich dank dieser Information neue Einsatzmglichkeiten und da-

mit neue Chancen. Sie knnen in einem neuen Berufsfeld Ihr Wis-

sen und Ihre Erfahrung einsetzen, auch wenn der potenzielle neue

Arbeitgeber Sie in der Einstiegsphase sicherlich noch in weiteren

Zusatzqualifikationen ausbilden wird.

Knappheit kann sowohl durch die Nachfrage- als auch durch die Angebotsseite des Arbeitsmarktes hervor-

gerufen werden. So kann es zum einen passieren, dass in einer Branche besonders groe Nachfrage nach be-

stimmten Arbeitskrften aufkommt. Dies kann einerseits durch starkes Marktwachstum und andererseits

durch die Erschlieung vllig neuer Mrkte durch eine technische oder anderweitige Innovation bedingt sein.

Zum anderen kann es auch sein, dass in einem bestimmten Arbeitsmarktsegment aus verschiedenen Grn-

den das Angebot an Arbeitskrften unterhalb des Levels der Nachfrage liegt. Auch in diesen unbeachteten

Nischen knnen sich hervorragende Karrierechancen fr Sie auftun.

Neue Chancen durch WachstumBranchen, die sich im starken Wachstum befinden, schaffen in einem besonderen Mae neue Chancen. Ein

Beispiel: Das Angebot an Billigflgen wchst seit Jahren. Neue Fluglinien suchen in dieser Wachstumsphase

aber nicht nur nach Piloten, Stewardessen und Luftfahrttechnikern. Bentigt wird eine Vielzahl von Berufs-

bildern: vom Tourismusexperten ber Marketing-, Einkaufs- und Controlling-Manager bis hin zum versierten

Juristen. Das Wachstum einer bestimmten Branche schafft also oft Nachfrage in vielen verschiedenen Berufs-

bereichen.

Vorbedingung bei der Suche

Bei der Suche nach neuen Chancen gibt es eine Vorbedingung: Es macht natrlich keinen Sinn, sich weiterfh-rend mit Marktchancen zu beschfti-gen, bei denen der Zugang zum Ar-beitsmarkt durch eine ausschlieende Qualifikationshrde fr Sie versperrt ist. So braucht sich der Maschinenbau-Ingenieur keine Hoffnungen auf eine Anstellung als Arzt an der Universitts-klinik zu machen. Und der Leiter eines Architektenbros wird auch keine An-stellung in der Jura-Kanzlei finden.

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Die Chancenanalyse

Es gilt, die versteckten Chancen zu entdecken. Dass eine bestimmte Branche stark wchst, mag Ihnen schon

lange bekannt sein. Auf Ihre Transferleistung kommt es jedoch an. Ein Beispiel: ein vermehrtes Bedrfnis

nach Sicherheit schafft neue Absatzchancen im Bereich der Sicherheitstechnik. Das bedeutet auch verstrkte

Nachfrage nach Ingenieuren, die zum Beispiel im Fahrzeugbereich durch Geschick und Erfindungsreichtum

Sicherheit schaffen.

Wachstum und damit neue Chancen finden sich selbst dort, wo generelle Trends dagegen sprechen. Oft ist

die Stimmung innerhalb eines Wirtschaftszweigs sehr unterschiedlich. Selbst in kriselnden Branchen gibt es

einzelne Segmente, die volle Auftragsbcher vorweisen. Wenn zum Beispiel der Automobilmarkt ber leichte

Umsatzeinbuen klagt, bleibt davon der Verkauf teurer Sondermodelle oft verschont.

Neue Chancen durch InnovationNeue Chancen ergeben sich auch durch Innovation. So werden oft zustzliche Mrkte geschaffen, zum Bei-

spiel weil durch neue Technologien neuartige Produkte entstanden sind. Die Computerindustrie ist seit meh-

reren Jahrzehnten das beste Beispiel fr eine Branche, die Nachfrage und damit Chancen durch Innovation

erzeugt.

Innovativ sind aber auch Branchen,

die flexibel auf gesellschaftliche Ent-

wicklungen reagieren und dadurch

neue Berufsmglichkeiten schaf-

fen. Beispiel Altersvorsorge, ein Rie-

senthema zur Zeit in Politik und

Medien. Die Erkenntnis, dass die Al-

tersvorsorge fr die arbeitende Gene-

ration nicht gesichert ist, schafft einen

verstrkten Informations- und Hand-

lungsbedarf fr die Konsumenten.

Die Banken haben mittlerweile auf

diesen Bedarf reagiert und dadurch

neue Jobs geschaffen. So hat eine

groe deutsche Bank quasi aus dem

Stand ein Beraterteam von mehreren

Hundert Personen aufgebaut, die sich

nur mit diesem Thema beschftigen.

Und das in einer Branche, die ihren

Personalstand seit Jahrzehnten gezielt

abbaut.

Innovationen entstehen auch in Be-

reichen, die sich in Schwierigkeiten

befinden. Hier schafft die erhhte

Nachfrage nach Lsungen neue Be-

rufsbilder. So hat in der Vergangen-

Informationsquellen fr Wachstum und Innovation:

Achten Sie auf die groen wirtschaftlichen Haupttrends, wie sie in Tageszeitungen und in Wirtschaftspublikationen analysiert werden. Suchen Sie nach Branchen, die besonderes Wachstum aufweisen. Hier gilt es sehr genau die Stellenangebote zu lesen, und zwar so-wohl in der Presse als auch online.

Auffallend viel Werbung in einem bestimmten Bereich knnte ein Indikator fr innovationsbedingtes Wachstum sein. Neue Produk-te mssen durch intensive Werbung vorgestellt und in Ihrem Nutzen erlutert werden. Beobachten Sie deswegen die Werbestrategien im Fernsehen und in Zeitschriften. Recherchieren Sie, ob die werben-den Unternehmen gerade neue Produkte an den Markt bringen, eine Umsatzoffensive starten oder verstrkt auf sich aufmerksam machen wollen. Diese Informationen erhalten Sie durch Internet-Recherche und die Fachpresse. Besonders interessant sind hierbei die Fachzeit-schriften der einzelnen Branchen wie zum Beispiel Horizont oder w&v in der Werbebranche oder die Lebensmittel Zeitung fr die gleichnamige Branche.

Falls in einen bestimmten Thema oder Fachbereich das Angebot f-fentlicher oder privater Bildungsangebote stark zunimmt, knnte das ein Indikator fr hohes Wachstum in einer verwandten Branche sein. Dies gilt fr Volkshochschulkurse wie fr staatlich gefrderte Weiter-bildungsmanahmen. Hier gilt es immer kritisch zu prfen, ob es sich nicht um einen kurzatmigen gesellschaftlichen Modetrend handelt.

Und als guter Rat: Laufen Sie mit offenen Augen durch Ihren Alltag und berlegen Sie sich bei allem, was Sie sehen, kaufen und erle-ben, den wirtschaftlichen Hintergrund. So knnen Sie unter Umstn-den auch erkennen, welche Branchen neu sind oder vielleicht gerade boomen. Zum Beispiel fllt Ihnen auf einer Autobahnfahrt auf, dass immer mehr Windrder in die Landschaft gesetzt werden. Dies wre ein Zeichen fr Wachstum auf dem Markt fr sanfte Energie. Oder es fllt auf, dass die Zahl der Lastkraftwagen mit polnischen Kennzei-chen weiter sprunghaft ansteigt. Dies wre ein Zeichen fr verstrkte Wirtschaftskontakte zwischen Deutschland und Polen.

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Die Chancenanalyse

heit fast jedes grere Unternehmen durch kosten- und zeitmig stark berzogene Technologieprojekte viel

Geld verloren. Es gilt nun also, bei IT-Projekten knapper zu kalkulieren. Ein ideales Berufsfeld fr IT-Control-

ler und IT-Projekt-Controller.

Nischen oder momentan unbeachtete SegmenteInteressante neue Chancen finden sich auch in Nischen also in permanent wenig beachteten Branchenbe-

reichen. Zudem gibt es ansonsten attraktive Bereiche, die aus unterschiedlichen Grnden momentan nicht in

der Gunst der Bewerber stehen.

Wird eine Branche oder Profession auf

dem Jobmarkt wenig beachtet, ist das

nicht unbedingt ein Hinweis auf ei-

ne geringe Bedeutung oder schlechte

Zukunftsaussichten. So galten wichti-

ge Kernbranchen wie Automobiltech-

nik oder Maschinenbau zur Zeit des

Internet-Booms als unattraktiv, weil

verstaubt und undynamisch. Gleich-

zeitig erklrten Politik und Medien die

Internet-Branche zur neuen Jobma-

schine. Dabei boten viele Unterneh-

men der Old Economy zur Zeit der

Brsenhysterie am neuen Markt die

stabileren Wachstumszahlen und Job-

perspektiven. Manche Unternehmen

werden also weniger beachtet, obwohl

sie langfristig bessere Mglichkeiten

bieten, als Unternehmen, die gerade

im Rampenlicht stehen. So mancher,

der zu Zeiten des Internet-Booms die

alte der neuen Economy vorzog, er-

freute sich einer zwar weniger rasan-

ten, aber dafr stets positiven Karrie-

reentwicklung.

Auch Branchen, die generell als we-

nig ansprechend gelten, bieten auf den

zweiten Blick oft weit bessere Einsatz-

mglichkeiten und Erfolgschancen als

scheinbar attraktivere Berufe.

Fr eine Anstellung als Vertriebscontroller zum Beispiel ist weniger das Image einer Branche als vielmehr die

Profitabilitt der Firma entscheidend. So kann die Stelle im Vertriebscontrolling bei einer Firma mit Tr-zu-

Tr-Vertrieb von Koch-Sets oder Staubsaugern gegebenenfalls sehr gute Entwicklungsmglichkeiten bieten.

Informationsquellen zu Nischen:

Nutzen Sie Jobdatenbanken, sowie amtliche Statistiken Ihres Berufs-verbandes, des Statistischen Bundesamts oder der Industrie- und Handelskammer. Trends bei den Einstellungszahlen werden hier ge-nau erfasst und sind ffentlich zugnglich (manchmal fr eine gerin-ge Gebhr). Auch hier gilt: einfach anrufen, sein Anliegen vortragen und nach einer aussagefhigen Statistik fragen.

Suchen Sie nach Stellenangeboten in besonderen Branchen- und Fachzeitschriften, die keine hohe Auflage haben. Analysieren Sie:

Wie lange verweilen diese Angebote in den ausgewhlten Zeitungen oder im Internet?

Welche Firmen konkurrieren mit den Firmen, die gerade Stellen ausschreiben? Oft macht es Sinn, bei diesen Konkurrenz- firmen nachzufragen, ob sie gerade hnliche Stellenbesetzungen planen.

Hintergrundberichte jenseits der blichen Trends und Themen liefern die groen Samstagszeitungen unter Beruf und Karriere sowie Sonderhefte zum gleichlautenden Thema. Beispiele dafr sind Start vom Stern-Magazin oder das Karriere-Sonderheft von Allegra.

Gehaltsdatenbanken geben Hinweise auf Berufsbilder, die wegen Knappheit besonders hoch bezahlt werden. Dazu gehren im ex-tremsten Fall besonders risikoreiche und entbehrliche Berufe wie die Arbeit auf Bohrinseln oder in der lbrandbekmpfung.

Diskutieren Sie mit Freunden: Wo wird noch wer gebraucht? Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt: Mittlerweile beraten Ethnolo-gen Firmen im Marketing, Philosophen bieten Lebensberatung an und Historiker arbeiten fr Veranstalter von Stadtfhrungen.

Achten Sie auf antizyklisches Wachstum: Chancen auf dem Berufs-markt bilden sich oft gegen einen offensichtlichen Trend. Beispiele: EDV-Experten, die gerade verstrkt auf den Arbeitsmarkt drngen, wurden noch vor wenigen Jahren hnderingend gesucht. Spricht hingegen die Presse gerade vom Lehrermangel, ist davon auszu-gehen, dass es in einigen Jahren eine Lehrerschwemme geben wird. Es macht also Sinn, auch durchaus gegen den Trend zu den-ken, wenn es um die Einschtzung langfristiger Wachstumschancen in einer bestimmten Branche geht. Es gilt aufmerksam zu bleiben, auch wenn eine bestimmte Branche gerade zur unattraktiven Nische erklrt wird.

V e r i c o n


Die Chancenanalyse

Eine Nische kann auch ein einzel-

nes Berufsbild sein, das nicht weiter

auffllt. Fr einen solchen Beruf gibt

es besonders wenig Bewerbungen,

auch wenn er ein hnliches Anforde-

rungsprofil verlangt wie der berlau-

fene Traumjob. Wer zum Beispiel den

begehrten Lektorenposten in seinem

Lieblingsverlag nicht erobern konnte,

findet vielleicht beim gleichen Ar-

beitgeber Alternativen zum Traum-

job. So sicherte sich schon manch

findiger Germanistik-Student mit ein

wenig technischem Sachverstand ei-

nen Job als so genannter Hersteller in

der Buchproduktion. In diesem Be-

rufsprofil arbeitet er dann besonders

eng mit dem Lektorat zusammen,

auch wenn er formal zu einer ande-

ren Abteilung gehrt.

Grundstzlich gilt zu berlegen, ob

eine interessante Nische berhaupt

zu Ihnen passt. Eine Nische kann

noch so Erfolg versprechend sein:

Sollten Sie sich nicht grundstzlich

mit dem Arbeitsangebot identifizie-

ren, werden Sie sich darin langfristig

nicht wohl fhlen.

Ihre Chancen-ListeNach dieser grndlichen Analyse des Arbeitsmarktes erstellen Sie sich nun Ihre persnliche Chancen-Liste.

Dazu kurz die wichtigsten Regeln:

Sie sollten insgesamt nicht mehr als 5 bis 10 Chancen in Ihre Liste aufnehmen und verfolgen. Sonst wid-men Sie der einzelnen Chance in der Folge nicht mehr gengend Zeit und verwssern Ihre Einschtzung.

Es kann auch Sinn machen, persnliche Branchenvorlieben zur Liste Ihrer Chancen zuzurechnen, auch wenn Sie im Zuge der Analyse nicht auf diese gestoen sind. Wenn Sie eine Mglichkeit in einem Bereich

sehen, in dem Sie besonders gerne arbeiten mchten, gilt es jedoch in einem spteren Schritt diese Chance

kritisch zu prfen. Dies trifft besonders fr Chancen in einem fachfremden Bereich zu.

Ausschlaggebend fr die Reihenfolge der Rangliste sollte noch nicht Ihre persnliche Neigung sein son-dern, wie viel versprechend die Chance objektiv ist. Ihre Vorlieben werden erst spter einbezogen. Ihre

subjektive Einschtzung einer Chance sollte aber in dem Fall mitentscheidend sein, dass es keine objekti-

ven Zahlen zur Bewertung gibt.

Ihre Chancen im Rahmen Ihres Qualifikationsumfeldes

Zusammenfassung: Generelle Indikatoren fr Knappheit

Knappheit und damit Chancen in Arbeitsmarktsegmenten zeigen sich oft an folgenden Faktoren:

wenig Bewerber

berdurchschnittlicher Verdienst

hohes Wachstum (Umsatz)

scheinbar unattraktives Branchen- oder Jobprofil

Ttigkeit ist bekannt fr antizyklische Wachstumsraten

stndige Innovation oder flexible Reaktion auf gesellschaftliche Trends

entbehrliche oder risikoreiche Beschftigung; schwieriges Einsatz-gebiet

Neue Chancen durchWachstum oder Innovation

Wenig besetzte,weil (momentan)unattraktive,aber trotzdemerfolgreicheMarktsegmente

Eigenes Qualifikationsumfeld

Branchen oderBerufe andererMenschen mithnlichemWerdegang

GegenwrtigeBranche oderBerufsfeld

V e r i c o n


Die Chancenanalyse

Fallbeispiel: Chancen-ListeChristoph W. ist Anfang 30 und hat vor einem Jahr sein Studium in BWL mit Erfolg abgeschlossen. Im letzten

Jahr war er als Assistent im Vertriebscontrolling einer groen inlndischen Firma ttig. Er erhielt somit einen

ersten, wichtigen beruflichen Einblick, musste sich aber in seinem weiteren Ttigkeitsspektrum noch nicht

weiter festlegen.

Ihm ist bewusst, dass dieser Zeitpunkt fr ihn die beste Gelegenheit ist, strategisch zu planen, welche der

noch offenen Mglichkeiten er einschlagen will. Als Ergebnis seiner Recherchen ergeben sich drei Berufspro-

file mit insgesamt sieben fr ihn attraktiven Chancen.

Nach der Chancen-Analyse kommt Christoph W. in diesem Fall auf die folgende Liste, die er anschlieend

hierarchisiert:

Beispiel: Chancen-Liste

Chance Rang

Leiter Controlling im Healthcare-Zuliefererbereich (hohe Wachstumsraten, viele Angebote)

2.

Leiter Controlling in der Nahrungsmittel- und Genussmittelindustrie (Wunschbranche)

1.

Controlling-Manager in der jetzigen Firma nach Beendigung der Assistenz (hohe Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Bewerbung)

3.

Marketing-Manager im Einzelhandel(hohes Wachstum, viele Stellenausschreibungen)

6.

Marketing-Leiter im Anlagebau-Sektor(viel Innovation, interessante Positionen)

4.

Leiter Vertriebscontrolling im Direktvertrieb von Haushaltsgerten(wenig attraktiv, aber hoch rentabel)

5.

Vertriebsleiter in der Getrnkeindustrie (relativ niedriger Status, aber oft gute Perspektiven)

7.

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Die eigene Positionierung

WO LIEGEN MEINE BESTEN CHANCEN? WIE STELLE ICH MICH DAR?

Die eigene Positionierung Wo liegen meine grten Chancen? Um diese Frage zu beantworten, gilt es miteinander zu verknpfen, was Sie schon wissen: In Kapitel 2 haben Sie Ihr Profil zusammengestellt. Dazu gehren Ihre fachlichen Qualifikationen, persnlichen Qualitten, Ihre Potenziale, Wnsche und Ziele. In Kapitel 3 sammelten Sie Informationen zu den verheiungsvollsten Branchen und Berufen und somit zu Ihren Chancen auf dem Markt. Jetzt gilt es dieses Wissen miteinander in Zusammenhang zu bringen. Zuerst, um herauszufinden, wo genau Ihre Qualitten bentigt werden und welche der Chancen Sie wirklich voranbringen. Und dann, um zu erkennen, wie Sie sich bei der Bewerbung am besten darstellen. Wie Sie bei all dem strategisch vorgehen, erfahren Sie in diesem Kapitel.

Bestandsaufnahme + Chancenanalyse = PositionierungEs geht in diesem Kapitel darum, die Erkenntnisse aus Bestandsauf-

nahme und Chancenanalyse zusammenzufhren. Hierbei hilft Ihnen

wieder die Analogie zwischen Bewerber und Unternehmen. Nach-

dem ein Unternehmen seine Strken, Entwicklungsmglichkeiten

und Ziele definiert hat (Bestandsaufnahme), muss es herausfinden,

welche seiner Zielgruppen oder Marktsegmente den meisten Erfolg

versprechen (Chancenanalyse). Ein Unternehmen konzentriert sich

dann oft auf seine wichtigste(n) Zielgruppe(n). In Ihrem Fall als Be-

werber sind das die interessantesten und am meisten versprechenden

Positionen, fr die Sie sich bewerben wollen.

Die Positionierung des Unternehmens auf dem Markt ist dann besonders erfolgreich, wenn die den grten

Erfolg versprechenden Zielgruppen fokussiert werden. Dazu muss das Unternehmen weitere Informationen

ber die einzelnen mglichen Zielgruppen sammeln. In der Regel geschieht das durch Marktforschung (wie

statistische Erhebungen, Fokusgruppen oder Befragungen). Zudem muss das Unternehmen genau diejenigen

seiner Fhigkeiten und Vorteile hervorheben, die fr die Zielgruppe am wichtigsten sind. Deswegen gilt es

auch in Ihrer Positionierung, die Informationen aus Bestandsaufnahme und Chancenanalyse miteinander ab-

zugleichen und zu entscheiden, welche Qualitten Sie wann in den Vordergrund stellen wollen.

Beispiel einer starken Positionierung

Durch eine starke Positionierung wird ein Unternehmen erkennbar. Egal wie viel Konkurrenz es geben mag, wird es von seiner Zielgruppe erkannt werden und einen unauslschlichen Eindruck hinterlassen. Alles was es auszeichnet (unter anderem die Qualitt seiner Produkte und Dienstleistungen sowie das Styling der Verpackung und die Kommu-nikation), zielt auf die fokussierte Zielgruppe ab.

Die Marke Oil of Olaz zum Beispiel stellt alle Produkte und Werbemanahmen auf die Zielgruppe Frauen um die 40 ein. Deswegen wei jeder sofort, wofr Oil of Olaz steht, wenn auch nur der Name fllt. Auch wenn Hautpflege natrlich auch fr andere Zielgruppen interessant ist, fand Oil of Olaz seine optimale Chance bei der bestimmten Zielgruppe und profitierte ber lange Jahre von dieser Positionierung.

V e r i c o n



In diesem Kapitel gehen Sie als Unternehmer in eigener Sache ebenso vor, wie eine erfolgreiche Marke es tun

wrde:

1. Sie nehmen Ihre Chancen-Liste und finden im Rahmen einer Detailanalyse mehr ber die Besonderheiten

der Nachfrage in den einzelnen als Chancen identifizierten Branchen und Berufszweigen heraus.

2. Sie stellen diesen Informationen nun die Ergebnisse Ihrer eigenen Bestandsaufnahme gegenber. An-

schlieend selektieren Sie diejenigen Chancen mit den besten bereinstimmungen zwischen den Anfor-

derungen und Ihren Eigenschaften und Einstellungen. So fokussieren Sie sich auf die Zielgruppen, die den

grten Erfolg versprechen.

3. Sie berlegen sich, wie Sie sich fr jede dieser Chancen am besten positionieren. Darauf aufbauend entwi-

ckeln Sie Kernbotschaften und Kommunikationsmittel, die jeweils exakt auf eine Ihrer Zielgruppen zuge-

schnitten sind.

Detailanalyse der Chancen-ListeIm dritten Kapitel haben Sie eine Reihe von Chancen gesammelt, die Ihnen hinsichtlich verschiedener Fak-

toren viel versprechend erschienen. Selbstverstndlich haben Sie bereits darauf geachtet, dass sich diese

Kombinationen aus Branche und Berufsbild nicht auerhalb Ihres erweiterten Qualifikationsumfeldes befin-

den. Trotzdem knnen Sie noch nicht mit Sicherheit sagen, ob und zu welchem Grade diese Chancen zu Ihren

Fhigkeiten, Wnschen und Zielen passen. Um hierber Klarheit zu erlangen, mssen Sie nun zunchst de-

tailliertere Informationen ber die Chancen auf Ihrer Liste sammeln.

Informationsquellen fr die Detailanalyse

Sie fassen jetzt den Kreis enger. Dabei helfen Ihnen folgende Quellen:

Schauen Sie sich Stellenanzeigen an, die von den Aufgaben her der jeweiligen Chance nahe kommen. Welche Anforderungen werden hierfr gefordert? Was wird im Gegenzug geboten? Sie finden Stellenanzeigen sowohl in Tageszeitungen und Fachzeitschriften als auch in den greren Online-Stellenbrsen.

Besuchen Sie auch die Websites typischer Unternehmen aus den relevanten Branchen. Suchen Sie hier im Karrie-re- oder Job-Bereich nach Abteilungen, die fr Sie besonders interessant sein knnen.

Sprechen Sie mit Bekannten, die eventuell in einer hnlichen Branche oder Position ttig sind. Fragen Sie konkret nach den Anforderungen und Arbeitsumstnden.

Suchen Sie im Internet oder in Wirtschafts- und Karrierepublikationen nach Job-Profilen oder Erlebnisberichten aus den fr Sie relevanten Branchen und Berufsbildern.

Auch die Informationsquellen des Arbeitsamts (siehe Infobox auf Seite 18) knnen Ihnen wertvolle Erkenntnisse lie-fern.

Zum Thema Gehlter gibt es verschiedene Informationsquellen:

Wirtschaftsmagazine wie Manager oder Handelsblatt widmen gerne groe Titelgeschichten dem Thema Gehalt. Diese Angaben werden teilweise unter groem Aufwand recherchiert.

Unter www.gehalt.de finden sich Gehaltsberechnungsprogramme fr verschiedene Berufsgruppen im ffentlichen Dienst. Unter www.focus.de finden sich Gehaltsdatenbanken, in denen zum Beispiel die Einkommen von Abteilungsleitern aufgeschlsselt werden.

Sie knnen auch Tabellen zu den Tariflhnen und den Gehaltsgruppen bei der Gewerkschaft Ihrer Branche anfordern. Um genauere Angaben zu erhalten, sollte man aber Mitglied der Gewerkschaft sein.

Bei diesem Thema ist es besonders wichtig, verschiedene Quellen zu finden und die Ergebnisse gegenberzustellen. Enge persnliche Kontakte zu Personen aus der gleichen Branche knnen nicht schaden, auch wenn nicht alle gerne aus dem Nhkstchen plaudern werden.

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Vorgehen Detailanalyse: Die QualifikationsanforderungenSie sollten nun eine Reihe von Fragen fr jede der Chancen auf Ihrer Liste beantworten. Hierbei konzentrie-

ren Sie sich zunchst auf die jeweiligen Anforderungen:

Fachqualifikationen(und Potenziale)

Welche fachlichen Qualifikationen sind in der Branche notwendig? Welche Aufgaben wird das Berufsbild oder die Position mit sich bringen? Welche fachlichen Qualifikationen werden Sie dafr bentigen?

Basisqualifikationen(und Potenziale)

Welche Basisqualifikationen werden sich aus den Aufgaben der Position heraus als notwendig erweisen?

1. Beantworten Sie diese Fragen, indem Sie die in der Infobox auf Seite 25 angegebenen Quellen nutzen. Da

Sie die geforderten Qualifikationen spter den Kenntnissen und Fhigkeiten gegenberstellen werden, die

Sie mitbringen, sollten Sie hierbei bereits auf einheitliche Bezeichnungen achten.

2. berlegen Sie sich nun, welche Fach- und Basisqualifikationen wie wichtig fr eine erfolgreiche Ttigkeit

in der jeweiligen Branche und Position sein werden. Bringen Sie die Anforderungen in eine entsprechende

Reihenfolge. Hierbei sollten diejenigen Qualifikationen, die besonders wichtig oder sogar zwingend not-

wendig sein werden, die oberen Rnge einnehmen. Krzen Sie nun der Einfachheit halber die beiden Lis-

ten auf die jeweils ersten drei Rnge. Die restlichen, weniger wichtigen Anforderungen sollten Sie im Hin-

terkopf behalten.

Im Serviceteil dieses Dokuments finden Sie auf Seite 46 die Chancen-Bewertungsbgen. Dabei handelt es sich

um Formulare zur Bewertung der einzelnen Chancen auf Ihrer Liste. Nehmen Sie sich diese nun vor und tra-

gen Sie die Ergebnisse ein.

Beispiel:

Chance: Leiter Controlling in der Nahrungsmittelbranche

Fachqualifikationen: 1. Controlling-Wissen 2. Kenntnis des Nahrungsmittelmarktes 3. Rechnungswesen-Wissen

Basisqualifikationen: 1. Analytisches und logisches Denken 2. Organisationsfhigkeit 3. Durchsetzungskraft

Beispiel:

Chance: Leiter Controlling in der Nahrungsmittelbranche

Fachqualifikationen: Controlling-Wissen, Rechnungswesen-Wissen, Kenntnis des Nahrungsmittelmarktes, Kenntnis der Nahrungsmittelproduktion

Basisqualifikationen: Analytisches und logisches Denken, Durchsetzungskraft, Motivation, Organisationsfhigkeit, Teamorientierung

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Vorgehen Detailanalyse: Charakteristika und BedingungenNun richten Sie Ihr Augenmerk darauf, wie die Charakteristika und Umstnde der jeweiligen Branche oder

Position mit Ihren Vorlieben und Zielen korrespondieren:

Vorlieben Inwiefern decken sich Ihre Vorlieben mit den charakteristischen Gegebenheiten der Branche? Gibt es typische Merkmale von Unternehmen in der Branche (wie Gre oder geografische

Ausrichtung), die zu Ihren Vorlieben passen oder nicht?

Wie passen die Umstnde der fr den Beruf typischen Ttigkeiten (wie Arbeitszeit oder Reisettigkeit) zu Ihren Wnschen?

Ziele In welchem Ausma lassen sich in der jeweiligen Branche Ihre Ziele erreichen (zum Beispiel internationale Ausrichtung)?

Inwiefern erreichen Sie schon mit der Aufnahme der Ttigkeit eines oder mehrere Ihrer Ziele (zum Beispiel Fhrungsverantwortung)?

Welche Perspektiven bieten der Beruf und die typische Organisationsform der Branche? Welche verwehren sie eventuell?

1. Beantworten Sie sich also auch diese Fragen fr alle Chancen Ihrer Liste, indem Sie die Quellen auf Seite 25

zu Hilfe nehmen. Nicht jedes Detail werden Sie mit hundertprozentiger Sicherheit in Erfahrung bringen

knnen. In diesen Fllen bleiben Ihnen nur die beiden Mglichkeiten, zu mutmaen oder den entsprechen-

den Punkt zu berspringen und bei der weiteren Bewertung nicht mehr einzubeziehen.

2. Machen Sie sich nun Gedanken darber, bis zu welchem Grad sich Ihre Wnsche, Anforderungen und

Zielvorstellungen mit den Charakteristika und Bedingungen der Branche decken, und bewerten Sie diese

anhand der folgenden Tabellen:

bereinstimmung mit Vorlieben Wertung

Ihre Vorlieben decken sich eins zu eins mit den in Branche und Berufsfeld vorherrschenden Bedingungen.

100 %

Im Groen und Ganzen finden Sie Ihre Vorlieben bei der Chance wieder. Es gibt ein paar negative Aspekte, die aber zu verschmerzen sind.

75 %

Erfllte Vorlieben und negative Aspek-te halten sich die Waage. Unter Um-stnden wrde Sie die negativen Seiten aber in Kauf nehmen.

50 %

Die Charakteristika und Bedingungen der Branche oder des Berufs entspre-chen kaum Ihren Anforderungen. Nur unter ganz bestimmten Bedingungen wrden Sie in einer derartigen Stelle glcklich werden.

25 %

bereinstimmung mit Zielen Wertung

Mit Annahme einer solchen Ttigkeit und Position wrden Sie wahrschein-lich eines oder mehrere Ihrer Ziele er-reichen.

100 %

Der Beruf und die Branche bieten Ihnen eine gute Perspektive auf die Erreichung Ihrer Ziele in absehbarer Zeit.

75 %

Es ist unklar und nicht zugesichert, ob Sie Ihre Ziele in absehbarer Zeit ver-wirklichen knnen.

50 %

Es ist unwahrscheinlich, dass Sie Ihre Ziele in dieser Position und Branche erreichen werden.

25 %

3. Tragen Sie Ihre Bewertungen und gegebenenfalls Kommentare in Ihren Chancen-Bewertungsbogen an

den entsprechenden Stellen ein.

Wiederholen Sie die Detailanalyse der Qualifikationsanforderungen, Charakteristika und Bedingungen fr

alle Chancen auf Ihrer Liste.

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Gegenberstellung: Chancen und BestandsaufnahmeNun ist es an der Zeit, den ber die Chancen recherchierten und teilweise bereits bewerteten Informationen

Ihre persnlichen Qualifikationen gegenberzustellen. Ihre persnlichen Vorlieben und Ziele haben Sie ja be-

reits in die Bewertung der Chancen einflieen lassen. Gehen Sie bei der Gegenberstellung folgendermaen vor:

1. Nehmen Sie sich zunchst die Rangfolge

Ihrer fachlichen Qualifikationen vor und

teilen Sie sie in drei gleich groe Teile.

Sollte dies nicht ohne Rest mglich sein,

ordnen Sie diesen den unteren beiden

Dritteln beziehungsweise dem unteren

Drittel zu.

2. Geben Sie jeder Fhigkeit im oberen Drit-

tel 3 Punkte, jeder im mittleren 2 und

den Qualifikationen im unteren Drittel

1 Punkt (siehe Beispiel rechts). Fachliche

Qualifikationen, die Sie nicht mitbringen,

sollten auch nicht in Ihrer Liste auftau-

chen (0 Punkte). Potenziale, die Sie im

Zuge der Bestandsaufnahme identifizie-

ren konnten, lassen Sie noch auen vor.

Spter besteht die Mglichkeit, diese

einzubeziehen.

3. Gehen Sie nun hnlich mit Ihren Basis-

qualifikationen vor (siehe Beispiel rechts),

die Sie ja auch bereits nach einer Reihen-

folge geordnet haben, die Ihren Fhigkei-

ten entspricht. Beachten Sie, dass Sie die

Rangliste diesmal in vier Segmente teilen

und dem untersten 0 Punkte zuordnen.

4. Nehmen Sie sich nun Ihren Chancen-

Bewertungsbogen vor und gehen Sie der

Reihe nach die Anforderungen der ein-

zelnen Chancen in Sachen Fach- und Ba-

sisqualifikationen durch. Vergleichen Sie

diese Anforderungen mit Ihren bewerte-

ten Qualifikationsprofilen.

Beispiel: Bewertetes Fachqualifikationsprofil

Rang Fachliche Qualifikation Punkte

1. Vertriebserfahrung 3

2. Controlling-Wissen

3. Kenntnis medizinischer Gerte

4. Fremdsprachenkenntnisse 2

5. Rechnungswesen-Wissen

6. Generelles betriebswirtsch. Wissen

7. Redaktionelles Handwerk 1

8. Mathematisches Wissen

9. Kenntnis der Filmindustrie

10. Erfahrung im Pflegebereich

Beispiel: Bewertetes Basisqualifikationsprofil

Rang Basisqualifikation Punkte

1. Einfhlungsvermgen 3

2. Durchsetzungskraft

3. Belastbarkeit

4. Kreativitt 2

5. Analytisches und logisches Denken

6. Motivation

7. Durchhaltewillen 1

8. Teamorientierung

9. Kommunikationsfhigkeit

10. Organisationsfhigkeit 0

11. Flexibilitt

12. Mobilitt

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5. Schreiben Sie jedes Mal, wenn Sie eine der gefragten Qualifikationen vorweisen knnen, die entspre-

chenden Punkte in die Spalte Punkte aus Best.-Aufnahme. Haben Sie eine Qualifikation nicht, die bei ei-

ner Chance eine Rolle spielt, tragen Sie eine 0 ein. Allenfalls wenn Sie diese Anforderung als eines Ihrer

Potenziale identifiziert haben, knnen Sie eine 0,3 eintragen. Tun Sie dies aber nur, wenn Sie sich wirklich

sicher sind, dass Sie die gesuchte Fhigkeit in absehbarer Zeit ausreichend entwickeln knnen.

Ihr Chancen-Bewertungsbogen sollte nun diesem Beispiel hneln:

Beispiel: Chancen-Bewertungsbogen

In diesem Beispiel kommen die Werte folgendermaen zustande:

Controlling-Wissen ist die wichtigste der angeforderten Qualifikationen deshalb 3 Punkte. Der Bewerber bringt diese Fhigkeit in einem ausgeprgten Mae mit auch 3 Punkte. Die Basisqualifikation Organisationsfhigkeit spielt eine groe Rolle 2 Punkte. Der Bewerber hat diese Eigenschaft allerdings im unteren Viertel angeordnet 0 Punkte.

Rang Kriterium / Beschreibung / Kommentar Punkte Punkte aus Best.-Aufnahme Wertung

1. Branche und Berufsstand Leiter Controlling in der Nahrungsmittelbranche

Fach-qualifikationen

1. Controlling-Wissen 3 3 =

2. Kenntnis des Nahrungsmittel-marktes

2 0 =

3. Rechnungswesen-Wissen 1 2 =

Basis-qualifikationen


3 2 =

2. Organisationsfhigkeit 2 0 =

3. Durchsetzungskraft 1 3 =

Zwischensumme I =

bereinstim-mung mit Vorlieben

- Die Lebensmittelindustrie interessiert mich.

- Die Arbeitsbelastung whrend bestimmter Projekte ist eventuell hher als mir lieb ist.

- Die Arbeitsbedingungen sollten aber insgesamt okay sein.

75 %

bereinstim-mung mit Zielen

- Durch leitende Position schon das Ziel der Personalverantwor-tung erreicht.

- Die Position ist mit Sicherheit noch ausbaufhig.

- Die Gehlter der Branche entsprechen meinen Vorstellungen.

100 %

Zwischensumme II =

Rangfaktor (1. Rang) 1,5

Gesamtwertung =

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Selektion der besten bereinstimmungenWenn Sie die Rechnerei hinter sich gebracht haben, steht hinter jeder Chance Ihrer Liste eine Gesamtwer-

tung. In dieser ist enthalten,

wie Erfolg versprechend die Chance generell ist.

wie gut die bereinstimmung der gesuchten und der von Ihnen mitgebrachten Qualifikationen ist.

wie sehr die Chance mit Ihren Vorlieben und Zielen harmoniert.

Beispiel: Chancen-Bewertungsbogen

Fhren Sie nun fr jede Chance Ihrer Liste die folgenden Berechnungen durch:

Multiplizieren Sie jeweils die Bewertung einer Qualifikation seitens der Chance mit dem Wert, den Sie fr sich ermittelt haben: 3 3 = 9; 2 0 = 0 etc.

Bilden Sie die Summe aus diesen Werten (Zwischensumme I): 9 + 0 + 2 + 6 + 0 + 3 = 20 Berechnen Sie nun die eventuellen prozentualen Abzge aus dem Grad der bereinstimmung mit Ihren Vorlieben

und Zielen mit ein (Zwischensumme II): 20 75 % 100 % = 15

Und zu guter Letzt multiplizieren Sie noch den Rangfaktor mit ein, der von dem Rang abhngt, den Sie der Chance in Ihrer Liste zugeordnet haben (1.=1,5; 2.=1,4; 6.-n.=1.0): 15 1,5 = 22,5

Rang Kriterium / Beschreibung / Kommentar Punkte Punkte aus Best.-Aufnahme Wertung

1. Branche und Berufsstand Leiter Controlling in der Nahrungsmittelbranche

Fach-qualifikationen

1. Controlling-Wissen 3 3 = 9

2. Kenntnis des Nahrungsmittel-marktes

2 0 = 0

3. Rechnungswesen-Wissen 1 2 = 2

Basis-qualifikationen


3 2 = 6

2. Organisationsfhigkeit 2 0 = 0

3. Durchsetzungskraft 1 3 = 3

Zwischensumme I = 20

bereinstim-mung mit Vorlieben

- Die Lebensmittelindustrie interessiert mich.

- Die Arbeitsbelastung whrend bestimmter Projekte ist eventuell hher als mir lieb ist.

- Die Arbeitsbedingungen sollten aber insgesamt okay sein.

75 %

bereinstim-mung mit Zielen

- Durch leitende Position schon das Ziel der Personalverantwor-tung erreicht.

- Die Position ist mit Sicherheit noch ausbaufhig.

- D

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