Vertrieb und Marketing in der digitalen Welt: So schaffen Unternehmen die Business Transformation in...

Hartmut BieselHartmut Hame

Vertrieb und Marketing in der digitalen WeltSo schaffen Unternehmen die Business Transformation in der Praxis

Vertrieb und Marketing in der digitalen Welt

Hartmut Biesel middot Hartmut Hame


Hartmut BieselDer Umsetzungspartner Dortmund Deutschland

Hartmut Hameapricot GmbH Dortmund Deutschland

ISBN 978-3-658-17531-3 ISBN 978-3-658-17532-0 (eBook)httpsdoiorg101007978-3-658-17532-0

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Lektorat Manuela Eckstein

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V

Digitale Transformation Disruption Kundenmanagement 40 etc ndash diese und andere Schlagworte sind praumlsent in den Beitraumlgen von Wirtschaftsnachrichten Blogs oder auf Kongressen Es wird intensiv uumlber die Entwicklung der Digitalisierung in der Wirtschaft und die Auswirkungen auf das zukuumlnftige Kundenmanagement diskutiert Doch die Diskussionen zeigen vieles ist unklar zum Beispiel die Begriffe Wann kann von einer Disruption gesprochen werden wann von evolutionaumlren Prozessen Oder was koumlnnen Manager unter dem Begriff Kundenmanagements 40 verstehen Natuumlrlich bieten jetzt wieder wie bei vielen vorangegangen Marktveraumlnderungen einige Berater den einen vermeintlich richtigen Weg an garniert mit Best-Practice-Beispielen Doch Vorsicht ndash die Digitalisierung der Wirtschaft ist kein Trend sondern ein dauerhafter Prozess

Jedes Unternehmen muss seine eigene Vorgehensweise auf dem Weg zur Digita-len Transformation finden Unternehmenskultur Kundenmanagement Produkte oder Dienstleistungen sind Unikate eines Unternehmens Der Erfolgsschluumlssel fuumlr die Umset-zung einer Digitalen Transformation liegt bei der Fuumlhrung eines Unternehmens Diese muss uumlber den individuellen Weg entscheiden Die Chance auf nachhaltigen Erfolg ist dann besonders realistisch wenn alle Mitarbeiter unabhaumlngig von der hierarchi-schen Ebene mitwirken koumlnnen Denn gerade digitale Werkzeuge und Prozesse wer-den in vielen Bereichen zu gewaltigen Veraumlnderungen der Arbeitskulturen und zu einer Demokratisierung des Miteinanders fuumlhren Unternehmen duumlrfen sich nicht wie Getrie-bene verhalten sondern sind aufgefordert eine Digitalstrategie unter Beruumlcksichtigung von Kosten und Erfolgswahrscheinlichkeit zu entwickeln und konsequent umzusetzen Unternehmen die nicht rechtzeitig den Wandel einleiten laufen Gefahr zu Verlierern im Wettbewerb zu werden

Die Digitale Transformation macht vor keinem Unternehmen halt mit allen Chancen und Risiken Die digitalen Technologien werden ganze Branchen umwaumllzen Anpas-sungsfaumlhigkeit und der Mut zum Wandel werden uumlber den Zukunftserfolg entscheiden Smarte (intelligente) Leistungen in der Produktion im Service oder in der Kundenkom-munikation werden neue innovative Geschaumlftsmodelle praumlgen zum Beispiel den Trend im Vertrieb die Nutzung eines Produkts zu verkaufen Im B2C haben wir uns inzwi-schen an Streaming-Dienste wie Spotify gewoumlhnt Aber auch im B2B greifen diese

Vorwort

VI Vorwort

Mechanismen Anlagenbauer verkaufen keine Anlagen mehr sondern die Betriebsleis-tungen einer Anlage

Es ist damit zu rechnen dass durch die Digitalisierung des Vertriebs und Marketings einerseits Stellen im klassischen Auszligen- oder Innendienst wegbrechen werden anderer-seits voumlllig neue Beschaumlftigungsbereiche entstehen Ziel eines digitalen Kundenmana-gements ist die Entlastung der Mitarbeiter sie sollen nicht haumlrter sondern intelligenter arbeiten und von Umsetzern zu Innovatoren mutieren Vertrieb und Marketing muumlssen in Zukunft ihre Produkt- und Serviceangebote auf Kundensegmente oder einzelne Kun-den zuschneiden um Kosten zu senken und die Kundenattraktivitaumlt zu erhoumlhen Einige Beispiele Social-Media-Analysen helfen bei der Weiterentwicklung von Produkten und Leistungen durch Auswertung von Sensordaten vorhandener Produkte und Leistungen mithilfe von M2M-Kommunikation koumlnnen produzierende Unternehmen durch Vernet-zung der verschiedenen Unternehmensbereiche und Einbindung von Zulieferern und Partnern ihre Fertigungs- Service- und Supportprozesse optimieren gezielte Kostensen-kungen werden erreicht durch eine staumlrkere Vernetzung von Fahrzeugen um Transporte zu planen Routen und Beladung zu aumlndern und Stillstandzeiten zu minimieren

Es war immer schon der Zweck von Wirtschaftsunternehmen Loumlsungen fuumlr Kun-denwuumlnsche anzubieten durch die mit weniger Aufwand ein besseres Ergebnis erzielt werden kann Viele Kunden moumlchten heute von den Anbietern eingebunden werden Sie generieren Ideen aus den verschiedensten Branchen und fordern diese dann allgemein von allen Anbietern ein Eine eigenzentrierte Produkt- und Leistungsentwicklung in einer vernetzten Welt funktioniert nicht mehr Start-ups werden davon ist auszugehen bisher unbekannte Geschaumlftsmodelle im Markt etablieren und so disruptive Prozesse aus-loumlsen Sie sind im Gegensatz zu den etablierten Anbietern nicht an gewachsene und fest-gefahrene Strukturen gebunden sind und bedienen in der Regel die Kunden schneller mit weniger Aufwand

Viele Unternehmen tun sich schwer die Digitale Transformation in ihre Unterneh-mensstrategie und Unternehmenskultur zu integrieren Das liegt weniger an dem feh-lenden oder mangelhaften Wissen des Managements bezuumlglich digitaler Moumlglichkeiten sondern vielmehr an den begrenzten Vorstellungen der Fuumlhrung und Mitarbeiter uumlber die Zukunft und der fehlenden Bereitschaft Routinen aufzugeben und hungrig nach Neuem zu sein Die Arbeitswelt 40 zeichnet sich durch Teamarbeit Zusammenarbeit und Netz-werken aus und erfordert neugierige Menschen Gerade im Marketing und Vertrieb der Zukunft ist es unabdingbar sich mit der Zukunft auseinander zu setzen welche Trends sind zu erkennen welche Produktangebote erwarten die Kunden welche Dienstleistun-gen werden zukuumlnftig vorausgesetzt etc

Neugierige Mitarbeiter machen Unternehmen erfolgreich Dafuumlr brauchen sie Frei-raumlume um Ideen zu entwickeln eine lernende Unternehmenskultur und Einbeziehung in die Unternehmensweiterentwicklung Die Digitale Transformation unterstuumltzt diesen evolutionaumlren Ansatz wenn Mitarbeiter beispielsweise selbst entscheiden koumlnnen wann wo und wie sie arbeiten und das klassische Buumlro in ein Zentrum des Informationsaus-tausches und der Teamarbeit umgewandelt wird Deshalb ist das Denken in Plan- oder

VIIVorwort

Quartalszahlen nicht mehr zeitgemaumlszlig Die Geschwindigkeit in der aus Trends konkre-tes Handeln wird erhoumlht sich staumlndig Geschaumlftsmodelle muumlssen immer wieder uumlberpruumlft und wenn notwendig zeitnah den Markt- und Kundenanforderungen angepasst werden Unternehmen duumlrfen keine Ozeandampfer mehr sein sondern wendige Schnellboote Manager die unabhaumlngig von kurzfristigen Zahlen langfristige Strategien verfolgen sind nachhaltig erfolgreicher

Marktanteile veraumlndern sich meist dann wenn der Markt sich wandelt In Schoumln- Wetter-Zeiten haumllt jedes Unternehmen das Steuerruder problemlos in der Hand Die Digitalisierung wird Sturm erzeugen in manchen Branchen in Orkanstaumlrke Es bleibt abzusehen welche Schoumln-Wetter-Kapitaumlne dann noch in der Lage sind sicher auf der Bruumlcke zu stehen und das Schiff bdquoUnternehmenldquo zu steuern Erfolgreiche Vertriebler und Marketer finden gute Zeiten langweilig weil sich jeder Wettbewerber von dem groumlszliger werdenden Kuchen seine Kruumlmel wegnimmt Sie koumlnnen sich im Moment freuen es muumlssen wieder die Aumlrmel aufgekrempelt und es muss gezeigt werden was man persoumln-lich und als Unternehmen leisten kann Freuen Sie sich auf spannende Zeiten

Die Idee des Buches ist es Ihnen einen Leitfaden zu bieten um einerseits etwas Licht in das Dunkel der Begriffe zu bringen und andererseits digitale Moumlglichkeiten aufzuzeigen wie Sie ein Kundenmanagement 40 ndash Marketing und Vertrieb ndash auf- und ausbauen koumlnnen Wir haben als Autoren jahrzehntelang in der Wirtschaft in der Lehre und Beratung Erfahrungen sammeln duumlrfen Unser Anspruch ist es nicht Ihnen den einen richtigen Weg zu zeigen Da die Digitale Transformation die Prozesse Strukturen Fuumlhrungs- und Kommunikationskultur beeinflussen und veraumlndern wird setzen wir uns mit diesen Themen auseinander Wir wuumlnschen Ihnen viel Spaszlig beim Lesen

IX

Inhaltsverzeichnis

1 Die Digitale Transformation im Markt- und Kundenmanagement 1Literatur 8

2 Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs 921 Das Internet der Dinge 1022 Die Digitale Transformation betrifft jedes Unternehmen 1323 Evolution vs Disruption 1524 Die Digitale Transformation im Marketing und Vertrieb 19Literatur 22

3 Datenmanagement ndash Grundlage fuumlr zukuumlnftigen Markterfolg 2331 Daten ndash der Rohstoff des 21 Jahrhunderts 2432 Der Nutzen von bdquoDataldquo 2533 Marktentwicklung von bdquoDataldquo-Loumlsungen 2634 Small Data vs Big Data 2935 Entscheidungen auf Datenbasis treffen 3036 bdquoDataldquo-Einsatzgebiete 33Literatur 35

4 Vertrieb 40 3741 Der Vertrieb im Wandel 4042 Trends im Bereich B2C 4343 Trends im Bereich B2B 4644 Nutzen statt Kaufen ndash neuer Trend im Kundenverhalten 4945 Digitalisierung der Vertriebsprozesse 51Literatur 55

X Inhaltsverzeichnis

5 Marketing 40 5751 Der Aufbau digitaler Geschaumlftsmodelle 6052 Social Media ndash Unverzichtbares Marketinginstrument 62

521 Facebook amp Co 63522 Webinare 64523 Einsatz von CRM-Systemen 64

Literatur 66

6 Strategische Kundenmanagementziele 40 67

7 Organisation eines Kundenmanagements 40 7371 Ausbau eines Multi-Channel-Vertriebs 77

711 Key Account Management 79712 Flaumlchenvertrieb (AuszligendienstVertriebspartner) 81713 Verkaufsaktiver Innendienst 83714 Die Gestaltung von Selling-Centern 87715 Aufbau einer zentralen Kundenbearbeitung 89716 Praxisbeispiel bdquoZentrales Kundenmanagementldquo 91

72 Organisationen fuumlr die Digitale Transformation fit machen 92Literatur 97

8 Fuumlhrung des Vertriebs und Marketings 40 9981 Keine Veraumlnderung ohne Chaos 10282 Der bewusste Umgang mit Veraumlnderungen 10483 Unternehmenskultur als kontinuierlicher Entwicklungsprozess 110Literatur 113

9 Digitaler Wandel oder Mogelpackung 11591 Commitment ndash Voraussetzung fuumlr erfolgreichen Wandel 11792 Digitalisierung und Unternehmenswerte ndash unverzichtbar

fuumlr eine Digitale Transformation 120921 Praxisbeispiel bdquoOKR-Methodeldquo 122922 Praxisbeispiel bdquoNew Workldquo 123

Literatur 125

10 Quo vadis ndash die Zukunft des Vertriebs und Marketings 127101 Digitale Transformation vs digitale Zerstoumlrung 128102 Anpassungsfaumlhigkeit ndash Grundlage fuumlr zukuumlnftigen Erfolg 130103 Fuumlhrung neu gedacht 131104 Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft 134105 Vertrieb 40 veraumlndert die Kundenbeziehungen 137106 Die veraumlnderten Kundenanspruumlche 141107 Die Denkhaltung entscheidet uumlber den Zukunftserfolg 144Literatur 146

XIInhaltsverzeichnis

11 Digitale Werkzeuge zur Kommunikation und Steuerung in Vertrieb und Marketing 147111 Grundlagen 147

1111 Wertschoumlpfungsketten und -Netzwerke 1471112 Strategieentwicklung 1501113 Prozessbeschreibung fuumlr Vertrieb und Marketing 1521114 Umsetzung 1551115 Portalloumlsung und Digital Workplace 1561116 Datenschutz und Informationssicherheit 160

112 Customer-Relationship-Management 1621121 In zwoumllf Schritten zur erfolgreichen Einfuumlhrung

eines CRM-Systems 1621122 Nutzen und Einsparungen durch die Einfuumlhrung

eines CRM-Systems 1651123 Vertriebssteuerung und Controlling 1681124 Cockpit und Dashboard 1701125 Kundenmanagement 1701126 Warum scheitern Projekte zur Einfuumlhrung von

CRM-Systemen 1751127 Anbieter von CRM-Loumlsungen 175

113 Enterprise-Content-Management 1761131 Knowledge-Management 1771132 Dokumenten-Management-System 1791133 Web-Content-Management 1831134 Media-Asset-ManagementDigital-Asset-Management 1841135 Produkt-Information-Management 1851136 Online-Shop-Loumlsungen 186

114 Mit Social Collaboration zum Digital Workplace 1881141 Social Collaboration 1881142 Wichtige Stufen bei der Einfuumlhrung von

Social Collaboration 1891143 Realisierung des Digital Workplace 191

115 Interne und externe Kommunikation 1921151 Web- und Videokonferenzen 1921152 Webbasierte Kommunikation mit Kunden

und Interessenten 1931153 Homepage Landingpage Microsite 1951154 Lead-Management 1971155 Social-Media-Management 2021156 WeblogBlog 2041157 Webinare und Online-Praumlsentationen 205

XII Inhaltsverzeichnis

116 Web- und Business Analytics 2061161 Web Analytics 2061162 Business Intelligence 2081163 Operational Intelligence 210

117 Marketing-Automation 211118 Reklamationsmanagement 212

1181 Was soll unter Reklamationsmanagement verstanden werden 212

1182 Anbieter von Reklamations-Management-Loumlsungen 213Literatur 215

12 Innovative IT- und Technologie-Trends 217121 Virtual und Augmented Reality 218122 Beacons 219123 Predictive Maintenance 220Literatur 222

13 Praxisbeispiele von Portal-Anwendungen 223131 teampenta Gesundheitsservice ndash Plattform zur Bestellautomation 223132 Autohaus Pflanz Gruppe ndash Management fuumlr Gebrauchtfahrzeuge 225133 Applikation zur Steuerung Uumlberwachung Verwaltung

und Freigabe von medienneutralen und lokalisierten Inhalten 227

Glossar 231

Weiterfuumlhrende Literatur 237

XIII

Uumlber die Autoren

Hartmut H Biesel ist seit 40 Jahren in den Bereichen Markt- und Kundenmanagement aktiv und beschaumlftigt sich besonders mit den Themen Neuausrichtung von Vertriebsor-ganisationen Entwicklung und Umsetzung von Vertriebsstrategien und Optimierung des Kundenmanagements

Hartmut H Biesel begann seine berufliche Karriere im operativen Vertrieb ab 1981 war er in Managementpositionen bei Unternehmen im In- und Ausland taumltig Seit 1997 beraumlt er Unternehmen die ihre Vertriebs- und Marketingaktivitaumlten optimieren wollen Von der umfassenden Begleitung eines Turnarounds bis hin zu Coaching und Qualifizie-rung von Fuumlhrungskraumlften begleitet er die Unternehmen als Umsetzungspartner

Die Herausforderungen durch die Digitalisierung der Wirtschaft und Gesellschaft erfordern einen Paradigmenwandel in der Vertriebs- und Marketingausrichtung Dies betrifft die Strategieentwicklung die Neuausrichtung der Vertriebs- und Marketingorga-nisationen eine Veraumlnderung des Fuumlhrungsverhaltens und die Umsetzungsgeschwindig-keit in den internen Organisationen und am Markt In diesen Punkt begleitet Hartmut H Biesel Unternehmen ndash von der Konzeptentwicklung bis zur Umsetzung

Hartmut H Biesel ist Mitglied in diversen Organisationen der Wirtschaft Er war viele Jahre Vorsitzender des bdquoEFKAM European Foundation for Key Account Managementldquo und Gruumlndungsmitglied der bdquoDeutschen Gesellschaft fuumlr Fuumlhrungskraumlfteentwicklung DGFKE e Vldquo Er ist erfolgreicher Buchautor Berater und Management-Coach

Kontakthbieselumsetzungspartnerde

Hartmut G Hame verfuumlgt uumlber langjaumlhrige Erfahrungen in leitender Funktion in den Bereichen Vertrieb amp Marketing Er war in multinationalen Konzernen und als Geschaumlftsfuumlhrer von international taumltigen mittelstaumlndigen Unternehmen taumltig Heute begleitet er als CEO der apricot GmbH in Dortmund Unternehmen bei der Erarbeitung und Umsetzung von Strategien fuumlr Digitale Geschaumlftsmodelle sowie beim Auf- und Ausbau von Organisationen mit dem Schwerpunkt Vertrieb und Marketing Er beraumlt und unterstuumltzt Kunden bei der Akquisition von Unternehmen und deren Integration

XIV Uumlber die Autoren

Weiterhin ist er Mitglied der European Foundation for Key Account Management (EFKAM) und fuumlhrt in deren Namen regelmaumlszligig Auditierungen und Zertifizierungen in Unternehmen durch

KontaktHartmutHameteampenta-apricotde oder wwwteampenta-apricotde

1copy Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 H Biesel und H Hame Vertrieb und Marketing in der digitalen Welt httpsdoiorg101007978-3-658-17532-0_1

ZusammenfassungDie Digitalisierung der Welt veraumlndert die Aktivitaumlten des Markt- und Kundenmana-gements Die Kunden bestimmen inzwischen die Kommunikationsspielregeln bei den Anbietern Die Digitale Transformation ist keine neue IT-Technologie Treiber der digitalen Transformation sind die Nutzer Die Unternehmen muumlssen lernen die digi-talen Werkzeuge den Anforderungen und Wuumlnschen der Nutzer anzupassen und nicht wie in der Vergangenheit darauf zu hoffen dass sich die Nutzer auf die Anbieterop-tionen einlassen Die Aufmerksamkeit von potenziellen Kunden zu erreichen ist ein Gut das nur begrenzt zur Verfuumlgung steht Aufmerksamkeit wird zur neuen Waumlhrung der Zukunft Wer als Unternehmen Erfolg haben will muss im Markt sichtbar sein Durch die Digitalisierung werden sich gewohnte Geschaumlftsmodelle veraumlndern neue Leistungsangebote entwickelt Durch die digitale Transformation erhalten die Unter-nehmen bessere Markt- und Kundenkenntnisse und koumlnnen dadurch maszliggeschnei-derte Services und Produkte anbieten Dies hat Konsequenzen fuumlr die Ausrichtung des Kundenmanagements Strukturen und Prozesse muumlssen veraumlndert werden Mit-arbeiterfaumlhigkeiten den Kundenerwartungen angepasst werden Organisationsstruktu-ren uumlberpruumlft werden etc Unternehmen die sich nicht rechtzeitig mit den digitalen Marktveraumlnderungen auseinandersetzen laufen Gefahr sich nicht rechtzeitig auf die neuen Marktbedingungen einstellen zu koumlnnen In diesem Kapitel setzen wir uns grundsaumltzlich mit dem Thema bdquoDigitale Transformationldquo auseinander um Ihnen eine Grundlage fuumlr den Einstieg in dieses Thema zu bieten

Der Einsatz und die Nutzung digitaler Werkzeuge sind in der Gesellschaft oder Wirt-schaft zur Normalitaumlt geworden Die Zahl der Nutzer von sozialen Medien wie Face-book amp Co auf mobilen Endgeraumlten hat laumlngst die Milliardengrenze uumlberschritten mit stark steigender Tendenz Nutzer verbringen inzwischen bis zu sechs Stunden pro Tag in

Die Digitale Transformation im Markt- und Kundenmanagement 1

2 1 Die Digitale Transformation im Markt- und Kundenmanagement

sozialen Netzwerken ndash mit gravierenden Folgen Die Suchtbeauftragte der Bundesregie-rung hat 560000 Menschen in Deutschland als online-suumlchtig eingestuft Die Ruhepha-sen der Menschen werden immer kuumlrzer und fuumlhren zu gesundheitlichen Risiken bei den Beschaumlftigten Jederzeit erreichbar zu sein und eine hohe Reizuumlberflutung kann auszliger-dem die Arbeitsatmosphaumlre in den Unternehmen negativ beeinflussen Taumlglich werden uumlber digitale Medien 200 Mrd Emails und 30 Mrd WhatsApp-Nachrichten versandt Alleine in Deutschland veroumlffentlichen die Nutzer monatlich durchschnittlich 90 Inhalte uumlber soziale Netzwerke pro Tag sind dies insgesamt uumlber zwei Milliarden neue Eintraumlge

In Deutschland nutzt zurzeit mehrheitlich die juumlngere Generation die digitalen Medien die aumlltere Generation holt aber auf und verzeichnet hohe Wachstumsraten Gemessen an der Nutzerzahl waumlre Facebook amp Co heute das drittgroumlszligte Land der Welt In Groszligbri-tannien wird inzwischen die Haumllfte des mobilen Internetverkehrs uumlber soziale Medien abgewickelt Facebook ist zwar das groumlszligte aber weltweit nicht das einzige soziale Netz-werk Auch andere Netzwerke glaumlnzen mit beeindruckenden Zahlen So gewinnt etwa das Karriere-Netzwerk bdquoLinkedInldquo jede Sekunde ein neues Mitglied Alle 60 s werden mehr als 6000 Bilder auf bdquoflickrldquo hochgeladen knapp 100000 Tweets uumlber bdquoTwitterldquo versandt 20000 Postings auf bdquotumblrldquo eingestellt und 600 neue Videos auf bdquoYouTubeldquo hochgela-den Angeblich werden weltweit mehr iPhones verkauft als Kinder geboren Und in vielen Laumlndern sind inzwischen mehr Smartphones im Einsatz als Einwohner im Land leben

In den letzten 20 Jahren wurden durch Wissenschaft und Berater circa 13 bdquoneueldquo Managementmethoden beschrieben und den Unternehmen angeboten meist mit einer sehr geringen Halbwertzeit Die Digitalisierung der Welt hat ein anderes Kaliber auch wenn sofort wieder ein neues Schlagwort in aller Munde ist Digitale Transformation Aber viele Unternehmen unterliegen einem grundlegenden Missverstaumlndnis wenn sie die Digitale Transformation als Einfuumlhrung einer neuen IT-Technologie verstehen Trei-ber der Digitalen Transformation sind die Menschen Nur wenn sie in ausreichender Zahl eine vorhandene Technologie nutzen kann eine Digitale Transformation stattfinden Die Unternehmen werden lernen muumlssen ihre digitalen Technologien den Anforderun-gen und Wuumlnschen der Nutzer anzupassen und nicht wie in der Vergangenheit darauf hoffen dass die Nutzer sich auf die Anbieteroptionen einlassen Die von den Menschen akzeptierten und genutzten Technologien werden gewohnte Geschaumlftsmodelle teilweise nachhaltig veraumlndern neue Leistungsangebote schaffen und erhebliche Auswirkungen auf das Kommunikationsverhalten haben Falsche Einschaumltzungen der Kundenwuumln-sche fehlender Wille zur Weiterentwicklung oder Beharren auf dem Gewohnten werden Unternehmen in ihrer Existenz besonders dann gefaumlhrden wenn die Nutzer den Einsatz einer Technologie als selbstverstaumlndlich voraussetzen und sich bei einem Nicht-Angebot einem anderen Anbieter zuwenden

Die Digitalisierung veraumlndert die Welt

Sie wird Branchen und Organisationen grundlegend veraumlndern und manche Berufe oder Taumltigkeiten uumlberfluumlssig machen Einerseits werden viele Fachkraumlfte benoumltigt die ein vernetztes Know-how in den Bereichen Marketing Vertrieb und IT besitzen Diese

31 Die Digitale Transformation im Markt- und Kundenmanagement

stehen derzeit in Deutschland nur bedingt zur Verfuumlgung Es muumlssen Studiengaumlnge ange-passt oder geschaffen werden die die Themen bdquoMarkt- und Kundenmanagementldquo und bdquoITldquo miteinander verknuumlpfen Andererseits ist damit zu rechnen dass sich die Unter-nehmen aufgrund der Digitalisierung und Automatisierung von Arbeitsplaumltzen von einer nicht unerheblichen Zahl von Mitarbeitern trennen werden Es werden derzeit dazu die unterschiedlichsten Zahlen veroumlffentlicht und es bleibt vorerst eher ein Blick in eine Glaskugel Aber eines ist klar Durch die Digitalisierung werden mehr Arbeitsplaumltze ver-loren gehen als neue geschaffen werden

Interessant ist dass weder die Politik noch die Wirtschaft die Frage thematisiert wel-che Taumltigkeiten beispielsweise in Zukunft Kassiererinnen im Einzelhandel oder Innen-dienstmitarbeiter im administrativen Bereich ausuumlben sollen wenn deren Arbeitsplaumltze digitalisiert werden Das ist grob fahrlaumlssig Denn eine der wichtigsten Zukunftsfragen wird nicht aufgegriffen Mit welchem Gesellschaftsentwurf sollen der Staat die soziale Gemeinschaft und Privatwirtschaft in Zukunft gesteuert werden wenn einerseits durch die Digitalisierung trotz eines geringer werdenden Personaleinsatzes die Produktivitaumlt in der Wirtschaft weiter steigt und andererseits immer mehr Arbeitnehmer aus der Wert-schoumlpfungskette herausfallen Nehmen Sie zum Beispiel den Bankenbereich in dem mobiles Bezahlen immer mehr zum Alltag wird

bull Apple startet mit Apple Pay in Frankreich und in der Schweiz ein mobiles Bezahlsystembull Twint ist ein Gemeinschaftsunternehmen zur Vermarktung mobiler Zahlsysteme meh-

rerer Schweizer Banken und des Boumlrsenbetreibers Six die Schweizer Handelsketten Coop und Migros akzeptieren das neue Bezahlsystem

bull Rewe fuumlhrt in Deutschland gemeinschaftlich mit American Express die bargeldlose Bezahlung per Smartphone ein

bull PayPal hat 2015 28 der 49 Mrd Zahlungen uumlber mobile Geraumlte bargeldlos abgewi-ckelt Tendenz steigend

Wie viele Mitarbeiter benoumltigt der Bankensektor in Zukunft wenn immer staumlrker Zah-lungsprozesse automatisiert und standardisiert werden und die Kunden ihre Smartphones als Bargeldersatz nutzen Weitere Beispiele fuumlr praxisnahe Loumlsungen und kundenindi-viduelle Mehrwertangebote sind der Fahrdienst bdquoMy Taxildquo der uumlber eine App bestellt und bezahlt wird oder mobile Bezahlsysteme fuumlr den Parkraum in den Innenstaumldten Die Digitalisierung wird Social-Business-Angebote kontinuierlich erweitern Es ist eindeu-tig Die Digitalisierung ist keine Trenderscheinung

Viele Unternehmen bdquofremdelnldquo mit der digitalen Revolution unabhaumlngig von der Unternehmensgroumlszlige Auch wenn in digitale Werkzeuge investiert wird ein ganzheit-licher Ansatz ist noch immer die Ausnahme in der Wirtschaft Notwendig ist fuumlr jedes Unternehmen die Entwicklung eines individuellen Plans wie die digitale Zukunft in Vertrieb und Marketing gestaltet werden soll Es reicht nicht aus auf einen Mix aus neuer Technologie und alten Leistungen zu setzen Dann bleibt es bei Apps und Modifikationen von Websites ndash mit der Gefahr dass dieser Aktionismus zu einer bdquoMe tooldquo-Positionierung fuumlhrt


In einer digitalisierten Welt muumlssen sich Unternehmen neu erfinden

Digitale Konzepte veraumlndern beziehungsweise erweitern die vorhandenen Geschaumlfts-modelle durch die Nutzung digitaler Werkzeuge in der Umsetzung Dabei geht es aus-schlieszliglich darum kundenmehrwertorientierte Leistungen zu entwickeln und nicht wie in der Vergangenheit eigenzentrierte und wettbewerbsorientierte Angebote zu forcieren Produkte werden immer austauschbarer die potenziellen Interessenten koumlnnen sich pro-blemlos alle Informationen aus dem Netz herunterladen Deshalb werden Beratungs- Service- und Dienstleistungen immer wichtiger um sich aus Markt- und Kundensicht vom Wettbewerb zu unterscheiden Die digitale Technologie unterstuumltzt dabei kunden-orientierte Mehrwerte definierten Zielgruppen aktiv zu vermitteln Der groumlszligte Blockie-rer von Entwicklung ist die Angst vor etwas Neuem Neue Geschaumlftsmodelle stoumlren die gewohnte bdquoSicherheitldquo Unbekanntes wird schnell mit Risiko verbunden Es ist wenigen klar wie gefaumlhrlich es ist nicht zu erkennen welche Risiken durch das Beharren auf gewohnten Geschaumlftsmodellen bestehen Aber der Markt wartet nicht Unternehmen handeln oder werden irgendwann behandelt

Unternehmen die sich nicht rechtzeitig mit der Digitalisierung des Vertriebs und Mar-ketings befassen laufen Gefahr sich bei der schnellen Veraumlnderung des Marktes nicht rechtzeitig anpassen zu koumlnnen Ein Unternehmen muss nicht umgehend in alle Moumlg-lichkeiten der Digitalisierung investieren Verzichtet werden kann aber nicht auf die Uumlberpruumlfung der vorhandenen Geschaumlftsmodelle und die Entscheidung ob und welche Anpassungen bezuumlglich Digitalisierung und Mitarbeitersteuerung vorgenommen werden muumlssen Nur die Unternehmen die sich an den Wandel anpassen koumlnnen werden weiter-hin eine starke Rolle im Wettbewerb spielen

Viele Arbeitnehmer unterschaumltzen zudem die Auswirkungen der Digitalen Transfor-mation auf ihre Arbeitsplaumltze Zwar erwarten viele Arbeitnehmer zwar eine geringfuumlgige Aumlnderung des Aufgabenspektrums aber keinen starken Wandels ihrer Jobs Aber Je houmlher der Anteil der Routinetaumltigkeiten ist desto houmlher ist auch die Automatisierungs-wahrscheinlichkeit Das gilt gleichermaszligen fuumlr Maschinenbediener in der Produktion wie auch Buumlrotaumltigkeiten in der Administration oder fuumlr hoch qualifizierte Taumltigkeiten im Controlling oder in der IT-Administration Kuumlnstliche Intelligenz wird diese Aufgaben in Zukunft kostenguumlnstiger und oft auch besser erledigen Bis zu fuumlnf Millionen Taumltigkei-ten koumlnnten nach Ansicht verschiedener Arbeitsmarktforscher mit moderner Technik in Deutschland komplett automatisiert werden

Diese Entwicklung erfordert ein anderes Managementverstaumlndnis

bull Abschied vom traditionellen Hierarchie-Denkenbull Auseinandersetzung mit der Digitalen Transformationbull Uumlberpruumlfung der aktuellen Prozesse und Strukturen im Markt- und Kundenmanagementbull Kundenmehrwertorientierung statt Eigenzentrierung

Es gibt kein einheitliches Verstaumlndnis daruumlber was bdquoDigital Leaderldquo in Zukunft aus Markt- und Kundensicht leisten muumlssen Zwar sind die meisten Manager uumlberzeugt dass


die Digitalisierung fuumlr die Weiterentwicklung von Unternehmen extrem wichtig ist aber gleichzeitig halten sie das Thema fuumlr das eigene Unternehmen nicht immer fuumlr relevant Dieser Widerspruch resultiert aus meiner Sicht aus dem mangelhaften digitalen Wissen vieler Fuumlhrungskraumlfte

Die Digitale Transformation wird Unternehmen potenzielle Kunden Mitarbeiter oder Lieferanten miteinander vernetzen Hierarchiefreies Denken und die Faumlhigkeit zur Vernetzung sind die Voraussetzungen um die Position eines bdquoDigital Leaderldquo einzuneh-men Aber nur eine Minderheit von 15 der Fuumlhrungskraumlfte setzt sich fuumlr Collabora-tion-Tools ein Die neue Arbeitswelt wird in Zukunft jedoch gepraumlgt durch durchlaumlssige Netzwerke es entstehen zunehmend Arbeitsplaumltze ohne eindeutige organisatorische Zugehoumlrigkeiten Peer-to-Peer-Modelle werden die klassische Hierarchie zunehmend verdraumlngen etwa durch die Bildung von Communitys in denen sich hoch qualifizierte Fachkraumlfte weltweit austauschen Die Notwendigkeit gemeinsam mit den Kunden zu entwickeln und zu produzieren wird zu einer weiteren Oumlffnung und Aufloumlsung gewohn-ter geschlossener Unternehmensstrukturen fuumlhren

Die Sicherstellung einer Digitalen Transformation ist keine Sachaufgabe einer IT-Abteilung Konzerne koumlnnen sich vielleicht einen bdquoChief Digital Officerldquo (CDO) leis-ten In den meisten Unternehmen sind jedoch alle Mitarbeiter eines Unternehmens dafuumlr verantwortlich eine Digitale Transformation zu ermoumlglichen Es reicht nicht aus einen Chief Digital Officer ohne Budget und klare Verantwortlichkeit zu berufen oder das Budget fuumlr Marketing in den sozialen Medien aufzustocken Eine Digitale Transforma-tion erfordert die Bereitschaft zu erheblichen Veraumlnderungen bei allen Beteiligten hie-rarchieuumlbergreifend Kleine Korrekturen bewirken in der Regel nur kleine Effekte bdquoDer Hering stinkt vom Kopf herldquo sagt man in Norddeutschland Dies ist auch in diesem Falle richtig Viele Fuumlhrungskraumlfte sehen immer noch nicht die Notwendigkeit eine Digitale Transformation einzuleiten Halbherzige Bemuumlhungen bringen aber keine grundsaumltzliche Veraumlnderung

Ohne Investitionsbereitschaft und Mitnahme der Mitarbeiter wird es nicht gehen die Digitale Transformation erfolgreich zu bewaumlltigen Digitalisierung ist Chefsache zum Beispiel die Entscheidung einen verantwortlichen Mitarbeiter fuumlr die Umsetzung der Digitalen Transformation zu benennen der direkt der Geschaumlftsleitung berichtet Er kann den Umsetzungsprozess steuern und vorantreiben und zum Beispiel eine Vermittlerrolle zwischen den Fachabteilungen und der IT einnehmen

Jedes Unternehmen muss aber seinen eigenen Weg der Digitalen Transformation finden Sicherlich wird es Best Practice-Beispiele geben Aber die Vorgehensweisen der Vergan-genheit greifen nicht mehr wie gewohnt es gibt kein Standard-Set an Maszlignahmen und Tools Berater werden versuchen einen vermeintlich richtigen Weg zu vermitteln Das wird nicht funktionieren denn jedes Unternehmen ist ein Unikat Die Digitalisierung muss einen Mehrwert fuumlr die Kunden das eigene Unternehmen und jeden Mitarbeiter bieten Die Digitale Transformation wird auszligerdem zu einer Veraumlnderung der Arbeitsbedingungen fuumlhren zum Beispiel zu einer Diskussion uumlber die Notwendigkeit einer Praumlsenzpflicht im Unternehmen Gleichzeitig werden sich die Hierarchieebenen weiter verschlanken Es wird keinen Musterweg geben den man einfach kopieren koumlnnte (Fuumlrg 2016)


Die Gewinner der Digitalen Transformation richten sich an dem Markt und den Kun-den aus und passen ihre Geschaumlftsmodelle den Marktgegebenheiten an Die Digitale Transformation setzt auf kundenzentrierte Methoden und Techniken die Vernetzung und Austausch ermoumlglichen Gerade das Vernetzungsverhalten der Menschen wirkt sich schon heute nachhaltig auf die Wirtschaft aus

bull Konsumenten tauschen Meinungen und Erfahrungen in sozialen Netzwerken aus fragen Bekannte online zu Kaufempfehlungen negative Erfahrungen verbreiten sich uumlber Nacht weltweit

bull Immer mehr Menschen koumlnnen immer schneller auf dieselben Informationen zugreifen und es wird immer schwieriger sich durch das Abschirmen von Informationen Wettbe-werbsvorteile zu verschaffen oder je nach Anlass unterschiedlich zu kommunizieren

bull Starbucks erreicht beispielsweise uumlber seine eigene Website monatlich knapp 2 Mio uumlber Facebook 20 Mio Besucher

Auf Unternehmen hat dies vielfaumlltige Folgen Digitale Medien werden zu einem wesent-lichen Werkzeug in der Positionierung von Unternehmungen und Marken und zu einem selbstverstaumlndlichen Bestandteil des MarketingndashMix Private und geschaumlftliche Netz-werke verbinden sich zunehmend werden uumlber digitale Medien organisiert und veraumln-dern die Formen der Kommunikation Immer mehr Unternehmen starten bdquoEnterprise 20ldquo-Initiativen und vernetzen Mitarbeiter Kunden Partner und Lieferanten in firmenei-genen sozialen Netzwerken (ESN = Enterprise Social Network)

Beispielebull In kurzer Zeit hat die BASF uumlber 30000 Mitarbeitern miteinander vernetzt und die

Moumlglichkeit geschaffen sich in themenspezifischen Teams selbst online zu organi-sieren und auszutauschen

bull ATOS mit 80000 Mitarbeitern in 42 Laumlndern eines der groumlszligten IT-Unternehmen verzichtet in der firmeninternen Kommunikation fast ganz auf E-Mails und setzt stattdessen auf soziale Netzwerke

bull Alcatel Lucent hat binnen eines Jahres 60000 Mitarbeiter in einem sozialen Netz-werk in dem sich uumlber 4000 Gruppen selbst organisieren zusammengefuumlhrt

bull Erfahrungsberichte von Unternehmen zeigen dass sich der Umfang des E-Mail-Verkehrs erheblich reduziert und dadurch die Mitarbeiterproduktivitaumlt erhoumlht und die Zahl der unsinnigen Meetings reduziert wird

Die Nachkriegsgenerationen standen fuumlr Aufbau und Sicherheit und waren eher kon-servativ ausgerichtet Die nachfolgende X-Generation strebte Karriere und Status an und agierte zielorientiert Fuumlr die Y-Generation der Zukunft wird soziale Vernetzung durch die digitalen Medien zum Alltag gehoumlren Es gehoumlrt daher zur Fuumlhrungsauf-gabe in der Zukunft kollektive Intelligenz zu ermoumlglichen unentdecktes Wissen frei-zusetzen und andere Organisationsformen zuzulassen Das Pushen und Initiieren von


Veraumlnderungsprozessen wird zukuumlnftig die Kernaufgabe von Unternehmen sein Veraumln-derungen erzeugen Spannungen Stress und Abschiedsschmerzen von lieb gewonnenen Ritualen und Spielregeln Der immer schneller werdende Wandel in der Gesellschaft im Markt bei Kunden etc verlangt eine Aumlnderung der Denkausrichtung des gesamten Unternehmens insbesondere des Kundenmanagements Der Wandel wird in einer Digi-talen Transformation zur Konstanten Industrie 40 und die digitalen Medien fuumlhren zu einer immer staumlrker werdenden Internationalisierung und Globalisierung und treiben die Neuausrichtung des Vertriebs und Marketings

Deshalb wird es einer der wichtigsten zukuumlnftigen Erfolgsfaktoren im Kundenmana-gement sein rechtzeitig Trends zu erkennen und zu analysieren Nur dann koumlnnen zeit-nah Aktivitaumlten uumlberpruumlft und die Marketing- und Vertriebsorganisation flexibel auf die neuen Herausforderungen eingestellt werden Erfahrungen der Vergangenheit helfen in Zukunft immer weniger in komplexer werdenden Maumlrkten den Wandel zu gestal-ten wenn der Markt den Anbietern nicht mehr die Zeit gibt wie in der Vergangenheit gewohnt Strategiemodule mit houmlchstem Perfektionsanspruch im Unternehmen zu entwi-ckeln und umzusetzen Eine Balance zu finden zwischen Bewaumlhrtem und Weiterentwick-lung wird kuumlnftig die groumlszligte Herausforderung sein

Die Unternehmen muumlssen deswegen in der Lage sein sich in immer kuumlrzeren Zyklen auf veraumlnderte Marktbedingungen einzustellen Die Halbwertzeit des Wissens sinkt weiterhin rapide Unternehmen benoumltigen in einer Digitalen Transformation agile Vorgehensweisen

bull Schnelle Anpassung an die Kundenbeduumlrfnissebull Positiver Umgang mit sich veraumlndernden Marktherausforderungenbull Konsequente Anpassung der internen Prozesse und Strukturen an die Marktbedingun-

genbull Klare Unternehmensspielregeln dass jeder Mitarbeiter fuumlr die Steigerung des Kun-

denmehrwerts verantwortlich istbull Akzeptanz dass schnelle Marktveraumlnderungen zu Instabilitaumlt im Unternehmen fuumlhrenbull Aufbau flacher Hierarchien und Abbau des Hierarchiedenkensbull Sicherstellung des Informationsflusses innerhalb des Unternehmensbull Vertrauenskultur statt Mitarbeiterbevormundungbull Aufbau von Partnerschaften

Die Digitale Transformation wird das Team-Denken verstaumlrken Fuumlhrungsverantwortli-che werden lernen muumlssen los zu lassen und Mitarbeiter werden lernen muumlssen sich selbst zu organisieren und Verantwortung fuumlr ihre Leistungen zu uumlbernehmen Ohne Ver-trauen in die Faumlhigkeiten der Mitarbeiter und deren Leistungsbereitschaft wird es nicht gehen Die Fuumlhrungsebene der Zukunft wird zum Dienstleister ihrer Mitarbeiter Sie raumlumt die Huumlrden aus dem Weg die die Teams bei der taumlglichen Umsetzung behindern Agile Unternehmen werden in einer Welt der Digitalen Transformation die Gewinner sein Sie sind in der Lage Trends schnell zu erspuumlren Produkte und Dienstleistungen schneller den Markt- und Kundenbeduumlrfnissen anzupassen und die Kunden und Mitar-beiter ins Zentrum der wirtschaftlichen Aktivitaumlten zu stellen (Veuve 2016)


Resuumlmeebull Der Einsatz und die Nutzung digitaler Werkzeuge sind in der Gesellschaft oder

Wirtschaft zur Normalitaumlt geworden Die Unternehmen werden lernen muumlssen ihre digitalen Technologien den Anforderungen und Wuumlnschen der Nutzer anzu-passen und nicht wie in der Vergangenheit darauf hoffen dass sich die Nutzer fuumlr Anbieteroptionen begeistern

bull Die von den Menschen akzeptierten und genutzten Technologien werden gewohnte Geschaumlftsmodelle teilweise nachhaltig veraumlndern neue Leistungsangebote schaf-fen und erhebliche Auswirkungen auf das Kommunikationsverhalten haben

bull Die Digitalisierung veraumlndert die Wirtschaft Durch sie werden sich Branchen und Organisationen grundlegend wandeln und manche Berufe oder Taumltigkeiten uumlber-fluumlssig machen

bull Produkte werden immer austauschbarer die potenziellen Interessenten koumlnnen sich problemlos alle Informationen aus dem Netz herunterladen Deshalb werden Bera-tungs- Service- und Dienstleistungen sein immer wichtiger um sich aus Markt- und Kundensicht vom Wettbewerb zu unterscheiden

bull Viele Arbeitnehmer unterschaumltzen die Auswirkungen der Digitalen Transformation auf ihre Arbeitsplaumltze Aber je houmlher der Anteil der Routinetaumltigkeiten ist desto houmlher ist auch die Automatisierungswahrscheinlichkeit

bull Die Digitale Transformation wird Unternehmen potenzielle Kunden Mitarbeiter oder Lieferanten miteinander vernetzen Hierarchiefreies Denken und die Faumlhigkeit zur Vernetzung ist Voraussetzung um die Position eines bdquoDigital Leaderldquo einzunehmen

bull Eine Digitale Transformation erfordert die Bereitschaft zu erheblichen Veraumlnderun-gen bei allen Beteiligten hierarchieuumlbergreifend Kleine Korrekturen bewirken in der Regel nur kleine Effekte

bull Die Digitale Transformation wird das Team-Denken verstaumlrken Fuumlhrungsver-antwortliche werden lernen muumlssen loszulassen und Mitarbeiter werden lernen muumlssen sich selbst zu organisieren und Verantwortung fuumlr ihre Leistungen zu uumlbernehmen

Literatur

Fuumlrg D (2016) Warum Digitalisierung nicht fuumlr alle gleich funktioniert httpswwwxingcomnewsinsidersarticleswarum-digitalisierung-nicht-fur-alle-gleich-funktioniert-505296 Zuge-griffen 12 Juli 2017

Veuve A (2016) Modell der Zukunft Das Agile Unternehmen httpswwwxingcomnewsinsi-dersarticlesmodell-der-zukunft-das-agile-unternehmen-530666 Zugegriffen 12 Juli 2017


ZusammenfassungDie digitale Transformation ist kein Placebo sondern erfordert mutiges und dauerhaf-tes Handeln Verzichten Sie auf Appelle Leuchtturmprojekte oder Kampagnen Der Markt und die Kunden aumlndern ihre Gewohnheiten sie stellen Gewohntes aufgrund der Moumlglichkeiten der digitalen Transformation zur Disposition Vom Marketing erwarten die Kunden dass sie individueller als in der Vergangenheit bedient werden vom Ver-trieb dass die Verkaumlufer mehr Ideen und Informationen bieten als im digitalen Netz vorhanden sind Dieses Kapitel beschreibt wie Kunden bestimmen ob der von den Unternehmen angebotene bdquoContentldquo fuumlr sie ausreichend ist Die Werbemanager waren in der Vergangenheit zufrieden wenn sie mehr Aufmerksamkeit erzeugen konnten ohne jedoch den langfristigen Anspruch der potenziellen Kunden zu beruumlcksichtigen Die Folge Eine Aufmerksamkeitsoffensive folgte auf die andere nachhaltig veraumln-dert wurde dadurch aber nichts Jetzt spuumlren das Marketing und der Vertrieb durch die digitale Transformation den Markt- und Kundendruck Kundenangebote und interne Prozesse neu auszurichten Und noch etwas veraumlndert sich Start-ups mischen mit ihren Geschaumlftsmodellen gewohnte Branchenusancen auf In disruptiven Prozessen fordern sie die etablierten Anbieter die sich auf die Verbesserungen ihrer Produkte und Dienstleistungen konzentrieren heraus Das Kapitel gibt Ihnen eine Idee wie Sie durch einen ganzheitlichen Marketing- und Vertriebsansatz unter Beruumlcksichtigung der Chancen durch Industrie 40 die Kundenorientierung ndash Flexibilitaumlt und Individua-litaumlt ndash in Ihrem Unternehmen staumlrken koumlnnen

Markt und Kunden verhalten sich in Zukunft noch disruptiver sie stellen Gewohn-tes aufgrund der Moumlglichkeiten der Digitalen Transformation zur Disposition Disrup-tiv war die Gesellschaft und Wirtschaft schon immer allerdings nicht in der heutigen Geschwindigkeit Es ist deshalb die Aufgabe jeden Unternehmens rechtzeitig Trends

Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs 2

10 2 Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs

und veraumlndertes Kaumluferverhalten zu erspuumlren um sich evolutionaumlr den veraumlnderten Bedingungen anzupassen und nicht den Anschluss zu verlieren Der Bereich B2C hat in den letzten Jahrzehnten bei der Vermarktung neuer Produkt- und Leistungsideen stark auf Marketingkommunikation gesetzt der Bereich B2B hat sich dagegen auf technische Weiterentwicklung konzentriert Beide Bereiche haben sich mit digitalen Konzepten auseinandergesetzt die Investitionsguumlterhersteller zum Beispiel mit Themen wie bdquoSen-sorikldquo M2M-Konzepte oder Industrie 40 Doch die Branchengrenzen loumlsen sich auf Was heute in einem strategischen Geschaumlftsfeld erfolgreich von Kunden akzeptiert wird weckt automatisch das Beduumlrfnis diese Produkte oder Leistungen von jedem Anbieter bekommen zu wollen Zeitgemaumlszlig ist beispielsweise nicht mehr in einer Welt von Liefe-rando amp Co das Anstehen nach einem Produkt McDonaldrsquos hat dies erkannt und veraumln-dert das uumlber lange Zeit bewaumlhrte Geschaumlftsmodell

Beispiel McDonaldlsquosEin uumlberarbeitetes Kuumlchen- und Bestellsystem bei gleichbleibender schneller Speisen-zubereitung ist der Ausgangspunkt des veraumlnderten Geschaumlftsmodells McDonaldlsquos verabschiedet sich von der fruumlheren Flieszligbandfertigung und bietet den Kunden zukuumlnftig individualisierte Bestelloptionen Statt sich an der Verkaufstheke anzustel-len und die Bestellung aufzugeben will McDonaldlsquos in Zukunft die Gaumlste am Tisch bedienen Sie koumlnnen vorab ihre eigenen Menuumls an einem Terminal im Eingangsbe-reich zusammenstellen Bezahlt wird digital uumlber eine Smartphone-App Die Mitar-beiter werden umfunktioniert zu Kundenberater-innen

Die Digitale Transformation des Marketings und Vertriebs ist nach Ansicht vieler Fuumlh-rungskraumlfte ein wichtiges Thema Sie spuumlren den Markt- und Kundendruck Angebote und Prozesse zu digitalisieren Facebook Google Amazon oder amerikanische Start-ups wie der Taxivermittler Uber oder das Unterkunftsportal Airbnb mischen mit ihren Geschaumlftsmodellen die gewohnten Branchenusancen auf Die Gewinne werden zurzeit noch uumlberwiegend aus dem Geschaumlft mit den Privatkunden erzielt Aber Google amp Co Investieren zusaumltzlich in den B2B-Markt um auch dort eine herausragende Marktposi-tion zu erlangen

21 Das Internet der Dinge

Das Thema bdquoIndustrie 40ldquo wird derzeit in den Unternehmen der Presse den Wirt-schaftsverbaumlnden etc intensiv diskutiert Die Vorstellungen welche exakten Effekte Industrie 40 auf die Gesellschaft und Wirtschaft haben wird sind aber immer noch eher nebuloumls Denn in diesem flieszligenden Prozess verschieben sich kontinuierlich die von der Gesellschaft akzeptierten Grenzen und technischen Moumlglichkeiten zum Beispiel der Maschinen- und Anlagenbau In den 1960iger und 1970iger Jahren wurde damit begon-nen Taumltigkeiten zu automatisieren ab Mitte der 1990iger Jahre wurden durch die Aus-

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weitung des Internets Loumlsungen entwickelt um Hardware-Maschinen und IT-Software miteinander zu vernetzen Beide Entwicklungen veraumlnderten das Produktionsverhalten und Kundenmanagement Verglichen mit dem Thema bdquoIndustrie 40ldquo war dies aber ein Drehen an Stellschrauben Die Auswirkungen von Industrie 40 werden gravierender sein die Entwicklung vernetzter Produktionen wird die Bereiche Marketing und Vertrieb nachhaltig beeinflussen Zentrale Produktionssteuerungen werden vermehrt durch dezen-trale Selbstorganisationen abgeloumlst

Beispielebull Smarte (intelligente) Produktionsprozesse werden durch die Digitalisierung selbst-

steuernd Produkte und Dienstleistungen kommunizieren innerhalb der Wertschoumlp-fungskette miteinander

bull Die Lebenszyklen von Produkten werden uumlber Sensoren und digitale Vernetzung verfolgt

bull Hersteller Lieferanten und Kunden vernetzen sich uumlber digitale Werkzeuge mitein-ander

bull Im Innovationsprozess werden in Echtzeit Trends und Kundenerwartungen beruumlck-sichtigt und damit die Entwicklungszeit verkuumlrzt

bull Durch integrierte Sensoren Prozessoren und Netzwerktechnik sowie die Anbin-dung an Datenmanagementsysteme werden sich neue Funktionen und Dienste ent-wickeln

Industrie 40 wird die Flexibilitaumlt und Individualitaumlt erhoumlhen sowohl in der Produktion als auch im Markt- und Kundenmanagement Die Reaktionsgeschwindigkeit auf Markt-veraumlnderungen und Trends wird steigen verbunden mit einer houmlheren Ressourceneffizi-enz und sinkenden Kosten Laut einer Studie des Bundeswirtschaftsministeriums betraumlgt das volkswirtschaftliche Potenzial in den naumlchsten fuumlnf Jahren ca 1535 Mrd EUR

Industrie 40 veraumlndert das Marketing und den Vertrieb

Industrie 40 kennt keinen Sollzustand sondern ist ein kontinuierlicher Entwicklungs-prozess mit vielen offenen Fragen zum Beispiel zu den Themen bdquoDatensicherheitldquo oder bdquoAus- und Weiterbildungldquo Es ist auszligerdem noch zu klaumlren wie die Mitarbeiter von Unternehmen auf dem Weg in eine Industrie-40-Gesellschaft mit intelligenten Produk-tionen mehrheitlich mitgenommen werden koumlnnen beziehungsweise wie in Zukunft mit Mitarbeitern umgegangen wird denen nur noch bedingt ein Angebot unterbreitet werden kann als Prozessbeteiligte von Industrie 40 weiter an Bord zu bleiben

So manches Unternehmen in Deutschland zoumlgert noch mit der Einfuumlhrung von Industrie-40-Technologien Sie werden nicht umhinkommen durch eine digitale Ver-netzung von Produkten und Produktion neue Geschaumlftsmodelle zu etablieren Kunden-orientierte Produktinnovationen produktbezogene Dienstleistungen und verbesserte Produktionsprozesse werden die Produktionskosten senken und Umsatz und Erloumlse



durch den verstaumlrkten Verkauf von Zusatznutzen steigern Die Boston Consulting Group hat die Auswirkungen in Deutschland bis 2025 bezuumlglich Industrie 40 nach Branchen untersucht Die Ergebnisse (Boston Consulting Group 2015)

bull Maschinenbau Es ist ein zusaumltzliches Umsatzwachstum von 2ndash5 pro Jahr moumlglich bei einer Produktivitaumltssteigerung von sieben bis elf Prozent Es wird geschaumltzt dass 95000 neue Arbeitsplaumltze durch Industrie 40 entstehen koumlnnen

bull Automobilbau Es ist ein zusaumltzliches Umsatzwachstum von 2ndash3 pro Jahr moumlglich bei einer Produktivitaumltssteigerung von sechs bis neun Prozent Es wird geschaumltzt dass 50000 neue Arbeitsplaumltze entstehen koumlnnen

bull Nahrungsmittel Es ist ebenfalls ein zusaumltzliches Umsatzwachstum von 2ndash3 pro Jahr moumlglich bei einer Produktivitaumltssteigerung von 5ndash10 Es wird geschaumltzt dass 15000 neue Arbeitsplaumltze entstehen

Insgesamt schaumltzt die Boston Consulting Group dass ein zusaumltzliches Umsatzwachs-tum von 20 bis 40 Mrd EUR pro Jahr und Produktivitaumltssteigerungen zischen 90 bis 150 Mrd EUR durch digitale Angebote moumlglich sind

Tolle Zahlen auf den ersten Blick Was aber noch nicht beantwortet wurde ist die Zahl der durch die Digitalisierung wegfallenden Arbeitsplaumltze Wenn durch die Digi-tale Transformation nur 5 der heutigen Arbeitsplaumltze entfallen betrifft dies min-destens zwei Millionen Menschen die entweder in andere Berufsbilder wechseln muumlssen oder einer ungewissen Arbeitszukunft entgegenblicken Sicherlich werden neue Beschaumlftigungsoptionen entstehen zum Beispiel im Dienstleistungsbereich Aber wir werden auch so sagen muumlssen dass die Wirtschaft aufgrund des Strukturwandels Posi-tionen und Aufgaben streichen wird beziehungsweise muss Die Digitalisierung ist zwar ein flieszligender Prozess Es ist aber absehbar welche Auswirkungen diese Technik auf die Gesellschaft haben wird Der Prozess ist nicht aufhaltbar Zwei Beispiele zeigen welche evolutionaumlren Chancen die Digitalisierung Unternehmen bieten

Beispiel MANMAN zweitgroumlszligter Lkw-Produzent nach Daimler betreibt ein bdquoXndashLabldquo als Teil-bereich des neuen Unternehmensbereichs bdquoDigital Solutionsldquo in einer ehemaligen Lagerhalle Die meisten Mitarbeiter kommen aus Software-Unternehmen Sie setzen sich mit der Frage des Geschaumlftsmodells der Zukunft in ihrer Branche auseinander denn LKW oder PKW als Hardware werden immer austauschbarer Der Ansatzpunkt fuumlr zukuumlnftige Mehrwertleistungen sind digitale Loumlsungen bezuumlglich Service oder Dienstleistungen rund um die Themenbereiche Transport und Logistik MAN inves-tiert inzwischen erheblich in die Erforschung und Entwicklung von digitalen Konzep-ten zum Beispiel digitale Services im Bereich Flottenmanagement MAN hat zum Ziel alle LKW miteinander zu vernetzen um Daten wie Geschwindigkeit Spritver-brauch und Zustand des Fahrzeugs zu sammeln und durch Datenanalysen Geschaumlfts-modelle weiterzuentwickeln

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Ein weiterer Loumlsungsansatz ist bdquoProfiDriveldquo als digitale Fahrschule Mitarbeiter werten die Daten von Lkw-Fahrern aus und geben ihnen einmal pro Woche Tipps wie sie spritsparender fahren koumlnnen Spediteure lassen sich diesen Service knapp 200 EUR pro Monat kosten und versprechen sich weniger Benzinkosten und Ver-schleiszlig Weiterhin wird bdquoMobility Servicesldquo als Software-Dienstleistung angeboten die Fuhrparkverwaltern genau anzeigt wo sich ein LKW befindet ob die Lenkzeiten eingehalten werden und wann die Fahrzeuge wieder gewartet werden muumlssen Wich-tigen Kunden bietet MAN eine Software-Loumlsung an die Ladungsdaten des ankom-menden LKW schon vor dem Eintreffen uumlbermittelt Auszligerdem bietet MAN eine Online-Plattform an auf der Fuhren vermittelt werden unabhaumlngig von dem Spedi-teur oder dem Lkw-Hersteller

Beispiel ZeppelinZeppelin handelt mit neuen und gebrauchten Baumaschinen ausschlieszliglich fuumlr den amerikanischen Hersteller Caterpillar Es ist damit zu rechnen dass Amazon amp Co zukuumlnftig uumlber Plattformen auch Baumaschinen verleihen oder verkaufen Um die Hoheit uumlber das Handeln in der Hand zu behalten hat Zeppelin eine eigene Platt-form-Loumlsung entwickelt klickrentcom ist eine offene Plattform fuumlr das Mieten von Maschinen und Geraumlten von denen Zeppelin keine einzige selbst besitzt Damit steigt Zeppelin in eine industrielle bdquoSharing Economyldquo ein

22 Die Digitale Transformation betrifft jedes Unternehmen

Wir waren es gewohnt in der Vergangenheit in Abteilungen zu denken Was hatten Mar-keting und Vertrieb mit der Produktion zu tun Der digitale Wandel verbindet in Zukunft alle Bereiche miteinander die bdquoSchwaumlchenldquo eines Bereichs belasten sofort die anderen Bereiche zum Beispiel durch zu hohe Produktionskosten oder mangelnde Flexibilitaumlt bei Produktanpassungen an individuelle Kundenwuumlnsche Die Digitale Transformation macht vor keinem Unternehmen halt und ist verbunden mit groszligen Chancen und Risiken Wie schnell innovative Technologien ganze Branchen umwaumllzen koumlnnen haben die Musi-klabels und Filmstudios erlebt und der Einzelhandel muss sich gerade mit dem digitalen Bestellverhalten der Kunden auseinandersetzen Es reicht nicht sich ausschlieszliglich mit IT-Loumlsungen zu beschaumlftigen entscheidender fuumlr zukuumlnftigen Erfolg sind Anpassungs-faumlhigkeit und der Mut zum Wandel Mehrwertdienste Services sowie neue innovative Geschaumlftsmodelle werden uumlber die Wettbewerbsfaumlhigkeit der Unternehmen entscheiden Ein Aufzughersteller beispielsweise verkauft in der Zukunft vielleicht keine Aufzuumlge mehr sondern installiert diese kostenfrei und stellt den Kunden anschlieszligend die Nutzung und tatsaumlchliche Fahrleistung in Rechnung Dies bedeutet eine Abkehr vom gewohnten Produktverkauf hin zur Entwicklung von Gesamtleistungspaketen ndash Produkterstellung



Nutzung Wartung etc Dabei werden Software-Entwickler immer staumlrker in die Entwick-lungsprozesse von Produkten und Dienstleistungen eingebunden

Die Geschwindigkeit mit der dieser Wandel aktiv angegangen wird ist in den Laumln-dern oder Branchen unterschiedlich ausgepraumlgt In den USA ist die generelle Bereit-schaft zu Investitionen in Industrie 40 beispielsweise hoch Aber auch in Deutschland sind inzwischen Ideen fuumlr evolutionaumlre Weiterentwicklungen realisiert worden

Beispiel HartingDie Firma Harting hat bei einem Werkteil die Produktionssteuerung von einem papierbasierten System auf eine digitale Steuerung mit Funk-Chips umgestellt Damit spart das Unternehmen pro Jahr 90000 Blatt Papier Der finanzielle Einkaufsvor-teil ist zwar uumlberschaubar entscheidender sind die geringeren Prozesskosten in der Produktion In der Vergangenheit wurden die Arbeitsschritte manuell erfasst Durch die Umstellung auf eine digitale Steuerung reduzierte Harting die Prozesskosten um 140000 EUR jaumlhrlich und spart Zeit in der die Mitarbeiter jetzt effektiver eingesetzt werden koumlnnen

Maschinen und Roboter uumlbernehmen immer mehr Aufgaben trotzdem wird die Produktion in der Zukunft nicht menschenleer sein

Beispiel SEW EurodriveSEW Eurodrive setzt eine neue Modellfabrik ein Dort faumlhrt beispielsweise ein elek-trisch betriebener Montagebock am Regal vorbei das Regal bdquoweiszligldquo welches Teil montiert werden muss und zeigt dem Arbeiter per LED-Leuchte wo er zugreifen muss Schwere Gehaumluse werden durch integrierte mobile Montageboumlcke in Montag-einseln gewendet Sollte ein Mitarbeiter einen Arbeitsschritt nicht ordnungsgemaumlszlig ausfuumlhren wird er von einem Tablet darauf hingewiesen Nach der Montage wird das Produkt auf den naumlchsten Roboter verladen zur Lackieranlage und schlieszliglich zur Endkontrolle gebracht SEW Eurodrive setzt in dieser Modellfabrik mehrere Mon-tageinseln mit dem neuen System ein Weil das Equipment am Markt nicht zur Ver-fuumlgung stand hat SEW die fahrenden Montageboumlcke und Montageassistenten selbst entwickelt ebenso die digitalen Logistikassistenten die fuumlr den Transport zwischen den einzelnen Inseln zustaumlndig sind

Einzelne vernetzte Maschinen sieht man heute schon in fast jeder Produktion selten aber vernetzte digitalisierte Wertschoumlpfungsketten Der Einsatz von Robotern ist auf dem Vormarsch Entwicklung Produktion und Vertrieb werden immer staumlrker miteinander vernetzt Die vierte industrielle Revolution wird die Produktion und den Arbeitsmarkt umkrempeln qualifizierte Mitarbeiter werden aber weiterhin benoumltigt Unternehmen werden sich durch Industrie 40 jedoch von Personal trennen zum Beispiel im Waren-eingang oder in der Arbeitsvorbereitung Gleichzeitig werden durch die Digitalisierung

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aber neue Taumltigkeitsbereiche entstehen Eine gute Ausbildung wird deshalb wichtiger denn je Geringqualifizierte werden es schwer haben in der Digitalen Transformation zu den Gewinnern zu zaumlhlen Zwar werden in den kommenden Jahren in Deutschland einige Hunderttausend Arbeitsplaumltze in der Produktion neu entstehen gleichzeitig werden aber weniger qualifizierte Jobs wegfallen So muumlssen zum Beispiel Facharbeiter die heute in der Produktion Routinearbeiten erledigen fruumlhzeitig fuumlr anspruchsvolle Aufgaben in der Industrie 40 umgeschult werden Erfahrung Kreativitaumlt und Flexibilitaumlt der Menschen bleiben in vielen Bereichen der Produktion unersetzlich

Die Produkte werden in Zukunft marktorientierter entwickelt am Markt und in der Produktion getestet bevor das erste Bauteil in Produktion geht Die Prozessablaumlufe koumln-nen dadurch so optimiert werden dass Kosten Fehlerquoten etc auf ein Minimum redu-ziert werden Dies wird sich auf das Markt- und Kundenmanagement positiv auswirken Das Verhaumlltnis von Autonomie und Kontrolle zwischen Menschen und Maschinen wird daruumlber entscheiden ob die Mitarbeiter die Maschinen steuern oder die Maschinen die Mitarbeiter

23 Evolution vs Disruption

Der Begriff bdquoDisruptionldquo geistert durch viele Publikationen gerade wenn uumlber die The-men Industrie 40 oder Digitale Transformation gesprochen wird Vieles was heute als bdquodisruptivldquo bezeichnet ist eher evolutionaumlr Disruptiv werden Konzepte erst dann wenn gewohnte Geschaumlftsmodelle ihre Bedeutung verlieren und durch grundsaumltzlich neue ersetzt werden zum Beispiel beim Trend Dinge nicht mehr zu kaufen sondern gegen ein Entgelt nur zu nutzen Disruptive Prozesse werden aber auch durch neue Denkwei-sen oder Prozesse in Gang gesetzt Wenn bestehende Systeme traumlge und zukunftsblind werden und sich nur noch bedingt evolutionaumlr weiterentwickeln laufen sie Gefahr durch disruptive Prozesse an Bedeutung zu verlieren Die Menschen entscheiden uumlber die Annahme neuer digitaler Einkaufs- und Nutzungsoptionen die Wirtschaft hat aber Einfluss darauf ob die Digitale Transformation evolutionaumlr oder disruptiv verlaumluft Evo-lution entsteht durch eine kritische Auseinandersetzung mit dem Gewohnten und die Bereitschaft jeden Tag die gleiche Frage zu stellen bdquoArbeiten wir aus Markt- und Kun-densicht noch effektiv machen wir also die richtigen Dingeldquo

In disruptiven Prozessen fordern oftmals Start-up-Unternehmen die etablierten Anbie-ter heraus die sich auf die Verbesserungen ihrer Produkte und Dienstleistungen konzen-trieren und dadurch andere Zielkunden vernachlaumlssigen Disruptive Anbieter bieten zum Beispiel einfachere Produkte zu einem geringeren Preis an und gewinnen so sukzessive neue Kunden bis die Angebote eine hohe Marktakzeptanz erreichen Aber nicht alles was heute als disruptiv bezeichnet wird uumlbersteht den Faktencheck Uber beispielsweise hat seine Fixkosten dadurch gesenkt dass Taxis und Fahrer durch Dritte gestellt werden das Geschaumlftsmodell ist aber eher evolutionaumlr ausgerichtet Clayton Christensen (2016) unterscheidet drei Innovationstypen



bull Effizienz-Innovationen Unternehmen optimieren Produktions- oder Vertriebspro-zesse um mit weniger Aufwand ein besseres Ergebnis zu erreichen

bull Erhaltende Innovationen Bewaumlhrte Produkte werden weiterentwickeltbull Disruptive Innovationen Produkt und Dienstleistungen werden gezielt einfacher und

kostenguumlnstiger angeboten und dadurch neue Kaumlufer- oder Nutzerschichten gewonnen

Unternehmen sollten bei disruptiven Entwicklungen nicht sofort ihr Geschaumlftsmo-dell aumlndern sondern gezielt in evolutionaumlre Innovationen investieren mit denen sie die Beziehungen zu ihren wichtigen Kunden staumlrken koumlnnen Pruumlfen Sie ob es sinnvoll ist neue Geschaumlftseinheiten aufzubauen die sich unabhaumlngig vom Kerngeschaumlft mit einer veraumlnderten Kosten- und Organisationsstruktur auf disruptive Ideen konzentrieren Aber Vorsicht nicht jede disruptive Idee ist automatisch erfolgreich

Nicht wenige Unternehmen laufen Gefahr neue digitale Moumlglichkeiten mit ihren ange-stammten Geschaumlftsmodellen zu vermischen und als Ergebnis nur digitale Werkzeuge entwickeln zum Beispiel eine App Doch disruptive Prozesse werden selten durch digi-tale Werkzeuge angestoszligen sondern durch uumlberzeugende Geschaumlftsmodelle Natuumlrlich werden digitale Technologien benoumltigt sie sind aber meist der Kern dieser Geschaumlftsmo-delle Neue Geschaumlftsmodelle in den Markt einzufuumlhren ist immer mit Risiko verbunden und dieses Risiko wollen Fuumlhrungsverantwortliche oftmals nicht eingehen Es wird aber vergessen dass man ohne Wandel auf lange Sicht seine Marktberechtigung verspielt Das bedeutet

Neue Geschaumlftsmodelle + Technologie + Risiko = Disruption

In Zukunft werden beispielsweise Milliarden bdquoDingeldquo uumlber das Internet vernetzt sein (Stichwort bdquoInternet of Thingsldquo) Neue Serviceangebote werden dadurch entstehen und durch Industrie 40 ermoumlglicht

Beispielebull Durch Industrie 40 werden neue Geschaumlftsmodelle entstehen zum Beispiel eine

Shared Economy in der die Kunden Produkte und Dienstleistungen nutzen statt diese zu kaufen

bull Im Innovationsmanagement werden bewusst Kunden und Interessenten am Ent-wicklungsprozess von Produkt- oder Serviceleistungen durch Prosumer-Modelle beteiligt

bull Kunden konfigurieren sich verstaumlrkt gewuumlnschte Produkte und Dienstleistungen individuell statt Standards zu kaufen

Dies erfordert die Bereitschaft des Marketings und Vertriebs sich auf Partnerschaften mit den Kunden und Interessenten einzulassen Aber immer noch bestimmt eine eigen-zentrierte Ausrichtung das taumlgliche Handeln der Anbieter Die digitalen Medien bieten den Unternehmen die Chance Daten als Grundlage fuumlr vorausschauende Analysen sowie

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prozessbegleitende echtzeitnahe Simulationen zu nutzen um evolutionaumlre Weiterent-wicklungsansaumltze zu entwickeln und strategische Vertriebsentscheidungen abzusichern Die Bedeutung von ganzheitlichen End-to-End-Loumlsungen wird zunehmen unterstuumltzt durch modulare Softwaresysteme Die Konsequenz Die unternehmensinternen Ablaumlufe werden komplexer und statt Einzelloumlsungen werden verstaumlrkt an Kundenwuumlnschen ange-passte Gesamtloumlsungen entwickelt und angeboten zum Beispiel Anwendungen zur Fern-wartung von Maschinen und Anlagen

Ein ganzheitlicher Marketing- und Vertriebsansatz betrachtet die gesamte Wertschoumlp-fungsphase eines Produktes oder einer Dienstleistung ndash von der Entwicklung bis zur Nutzung Die Geschaumlftsprozess- und Lebenszyklusorientierung bestimmt das Denken Es ist daher notwendig sich der eigenen Staumlrken bewusst zu werden und gezielt Partner aus ergaumlnzenden Bereichen einzubinden Zum Beispiel wenn ein Maschinen- und Anlagen-bauer mit einem Partner aus der Internet-Oumlkonomie kooperiert um seine Kernkompe-tenzen systematisch zu ergaumlnzen beziehungsweise Synergien zu nutzen Damit entstehen neue teilweise bisher unbekannte Geschaumlftsmodelle rund um den Zugang und die Nut-zung von Daten und digitaler Dienste Der neue und attraktive Nutzen entsteht dann nicht mehr durch isolierte Produkte oder Dienstleistungen sondern durch das Zusam-menspiel einer flexiblen und effizienten Produktsteuerung in Kombination mit Echtzeit-daten und attraktiven Geschaumlftsmodellen die den Bezug der Leistung die Bezahlung der Leistung oder die Flexibilitaumlt der Leistung auf einfache Weise ermoumlglichen

Die Kernkompetenzen eines Unternehmens werden durch Industrie 40 ergaumlnzt durch Kompetenzen aus dem Bereich Informationsmanagement bdquoMake or buyldquo Das ist eine wichtige Frage die Unternehmen klaumlren muumlssen Es ist sinnvoll zu pruumlfen ob nicht Partnerschaften mit Unternehmen aus der Informations- und Internet-Oumlkonomie hilf-reich sind IT-Unternehmen koumlnnten zum Beispiel Plattformen betreiben um intelligente Dienstleistungen zur Produktionsoptimierung als Software-Services zum Beispiel in Form von Apps zur Verfuumlgung zu stellen Diese Apps koumlnnten Daten verarbeiten und damit den Wertschoumlpfungsprozess der Anbieter unterstuumltzen US-Konzerne wie Google oder Amazon versuchen ihre dominante Position im Bereich Consumer-Maumlrkte (B2C) auf das bdquoInternet der Dingeldquo und damit auf die Industriemaumlrkte (B2B) zu uumlbertragen Im Robotermarkt koumlnnte dies zur Folge haben dass chinesische Unternehmen guumlnstige Roboter bauen und amerikanische Unternehmen die passende Software zum Betrieb der Roboter liefern Das waumlre eine neue Konstellation im weltweiten Robotermarkt und haumltte Auswirkungen auf alle Produktionsstandorte mit hoher Roboterdichte wie Deutschland Siemens SAP oder die Telekom versuchen schon heute wettbewerbsfaumlhige plattformba-sierte Systeme im Internet zu etablieren Um ein System umfassend zu gestalten muss ein Plattformbetreiber mit moumlglichst vielen Herstellern und Kunden zusammenarbeiten Eine Plattform muss offen und attraktiv sein damit sie ausreichend Kunden Lieferanten oder auch Wettbewerber anlockt

Die Unternehmen muumlssen sich also um die Zukunft zu sichern evolutionaumlr veraumln-dern und konsequent analysieren welche Informationen ein disruptives Markt- und Kundenverhalten ankuumlndigen Branchengrenzen werden sich immer staumlrker aufloumlsen



Investitionsguumlterhersteller ziehen Ruumlckschluumlsse aus den Geschaumlftsmodellen der Konsum-guumlterindustrie und umgekehrt Bedenken Sie aber immer Evolution und Disruption sind miteinander verflochtene Prozesse Sie werden unterschiedliche Schlagworte fuumlr beide Begriffe in der Literatur lesen oder auf Kongressen houmlren Vielleicht gibt Ihnen die nach-folgende Beschreibung eine Hilfestellung (Dr Wieselhuber amp Partner und Fraunhofer IPA 2015 S 26)

bull Ausrichtung Evolutionndash Das Branchenverhalten veraumlndert sich konsequent weiterndash Konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitaumlten auf kundenorientierte

Leistungenndash Digitale bdquoVeredelungldquo von Produkten und Leistungenndash Digitalisierung von Produktfunktionenndash Produktnahe digitale Leistungen

bull Ausrichtung Disruptionndash Das Branchenverhalten veraumlndert sich in einem bisher nicht gekannten Rahmenndash Entwicklung bisher unbekannter Geschaumlftsmodellendash Offene Konzepte statt singulaumlrer Ansaumltzendash Wertschoumlpfung durch ganzheitliche Systemendash Einsatz neuer bisher nicht bekannter Technologien

Die Entwicklung bdquosmarterldquo Produkte erfordert eine digitale Marketing- und Vertriebs-strategie um ein Geschaumlftsmodell evolutionaumlr zu gestalten und abzusichern Dabei erge-ben sich die folgenden Fragen

bull Welche Maszlignahmen sind erforderlich das eigene Unternehmen fit fuumlr Vertrieb 40 zu machen und die ProduktionLeistungserstellung bdquosmartldquo auszurichten

bull Welche Digitalisierungsmaszlignahmen schaffen Kosteneffizienz bei gleichzeitiger Stei-gerung des Kundenmehrwerts

bull Wie kann durch Vertrieb 40 der UmsatzErtrag durch weiterentwickelte Geschaumlfts-modelle gesteigert und die Produktqualitaumlt und Produktionsflexibilitaumlt erhoumlht werden

bull Wie muss ein Stufenplan gestaltet werden ein digitales Unternehmen zu gestalten

Der Begriff bdquoProduktionldquo bezieht sich auch auf Dienstleistungen Zwar befindet sich der Anbietermarkt fuumlr smarte IT-Systeme in einem sehr dynamischen Entwicklungsprozess Die Normierung von Standards und Schnittstellen ist im Fluss viele IT-Loumlsungen sind derzeit noch von einer technischen und kommerziellen Marktreife entfernt Innovative Unternehmen ergreifen aber schon heute Maszlignahmen zur Optimierung ihrer Wertschoumlp-fungskette Sie nutzen die digitalen Moumlglichkeiten und Loumlsungen die aktuell von etab-lierten Anbietern aber auch zunehmend von innovativen Start-ups entwickelt werden

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Best-Practice-Beispiele bedeutender mittelstaumlndischer Unternehmen zeigen wie digitale Ideen konkret realisiert werden

bull bdquoSmarteldquo Fabrik Ziel ist die Steigerung der Effizienz und Flexibilitaumlt in der Pro-duktion Produktionsanlagen werden durch bdquoPlug amp Playldquo-Maschinensensorik und Realtime-Auswertungen der Gesamtanlageneffizienz optimiert Die heute eingesetz-ten teuren Sensorik- und Reporting-Apps werden ersetzt durch kollaborative Robo-ter (bdquoCobotsldquo) zur Steigerung der Effizienz manueller Taumltigkeiten Diese koumlnnen erheblich flexibler und schneller bei neuen Taumltigkeiten programmiert werden sie sind kleiner guumlnstiger und koumlnnen sicher in der direkten Zusammenarbeit mit den Mitar-beitern eingesetzt werden Dies eroumlffnet eine Vielzahl von neuen Anwendungsberei-chen zum Beispiel im Handling und in der Montage von Bauteilen

bull Smarte Supply Chain Ziel ist die Uumlberwachung der Warenstroumlme in Echtzeit Durch Sensoren und Transponder zum Beispiel RFID koumlnnen Unternehmen praumlzise fest-stellen wo sich ein Produkt befindet und ob es zum avisierten Zeitpunkt am Zielort eintrifft Dies schafft Planungssicherheit und ermoumlglicht Effizienzsteigerungen in der Supply-Chain

bull Smart Data Ziel ist eine houmlhere Planungsgenauigkeit durch unternehmensuumlbergrei-fende Planungsprozesse entlang der gesamten Wertschoumlpfungskette Daten uumlber aktu-elle Abverkaumlufe an Endkunden Warenbestaumlnde und Produktionsplanungen werden durch den Austausch von Daten geteilt

bull Predictive Customer Analytics Ziel ist die bessere Vorhersage des Kundenverhaltens Unternehmen koumlnnen Blogs auswerten um saisonal beeinflussende Faktoren durch mathematische Algorithmen rechtzeitig zu erfassen und genauere Prognosen fuumlr die Produktion zu liefern Risiken wie regionale Krisen Rohstoff- und Transportengpaumlsse koumlnnen entlang der Supply Chain fruumlhzeitig identifiziert und Gegenmaszlignahmen ein-geleitet werden

bull Predictive Maintenance Ziel ist die genauere Planung des Serviceeinsatzes Eine vorausschauende Wartung durch Predictive Maintenance erfolgt uumlber Sensoren die die ausfallkritischen Parameter eines Bauteiles erfassen Verknuumlpft mit Angaben des Herstellers und mit den Ausfallkriterien der gesamten installierten Basis koumlnnen zuverlaumlssige Vorhersagen uumlber den spezifischen Bauteilzustand getroffen werden Unternehmen koumlnnen damit Pay-per-Use-Preismodelle anbieten und sich vom Wett-bewerb differenzieren

24 Die Digitale Transformation im Marketing und Vertrieb

Es wurde bereits darauf hingewiesen dass jedes Unternehmen seinen individuellen Weg bezuumlglich der Digitalen Transformation des Kundenmanagements finden muss Die fol-genden Aspekte sind aber fuumlr jedes Unternehmen relevant



1 Festlegung der digitalen Strategie und des Fuumlhrungs- und Organisationskon-zepts

Marketing und Vertrieb 40 fuumlhren zu einer Vernetzung unterschiedlichster Partner und Interessen und erfordern ein anderes Fuumlhrungsverhalten Dies aumlndert zwar nichts am Grundsatz die Entscheidung uumlber wichtige strategische Fragen bleibt die Aufgabe des Managements (Voumlllinger 2016) Aber interne und externe Mitspieler werden als bdquoBeraterldquo waumlhrend eines Entscheidungsprozesses bezuumlglich der Festlegung der Unter-nehmenspositionierung oder Produkt- und Leistungsstrategie einbezogen Denn die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs greift nur dann nachhaltig wenn die Agilitaumlt im Unternehmen durch eine klare Fuumlhrungskultur und transparente Organisa-tionsstrukturen gesteigert wird

Mit traditionellen hierarchisch gepraumlgten Silo-Organisationen wird es schwierig werden die teilweise erheblichen Veraumlnderungen der internen Prozesse hin zu einem vernetzten Unternehmen in der notwendigen Geschwindigkeit zu bewaumlltigen Der Aufbau einer agilen und funktionsuumlbergreifenden Teamkultur ist Voraussetzung fuumlr Vernetzung Ohne ein Change-Management das konsequent von der Fuumlhrung gefor-dert und unterstuumltzt wird werden unter Umstaumlnden nicht die notwendigen Impulse gesetzt um eine Digitale Transformationsstrategie erfolgreich umzusetzen

2 Festlegung digitaler Produkt- und Dienstleistungen und Services Ziele um in die Digitalisierung von Produkt- und Dienstleistungen und Services

zu investieren sind die Steigerung des Kundenmehrwerts und die Chance sich als Anbieter aus Kundensicht vom Wettbewerb positiv zu differenzieren Die Analyse von Markt- und Kundendaten unterstuumltzt bei der Entwicklung maszliggeschneiderter kunden-orientierter Leistungen und Services

3 Entscheidungen uumlber eine digitalisierte (smarte) Produktion Durch die Sammlung und Analyse von Produkt- Prozess- oder Maschinendaten kann

die Effizienz in der Produktion erheblich gesteigert werden Durch automatisierte oder modulare Produktionsprozesse koumlnnen beispielsweise Produkte kundenindi-viduell im Idealfall von den Kunden selbst konfiguriert zu gleichen oder geringe-ren Kosten durch Reduzierung der Fertigungskomplexitaumlt hergestellt und dem Markt angeboten werden Kunden werden dadurch zum aktiven Partner innerhalb der Wert-schoumlpfungskette und unterstuumltzen Unternehmen dabei die Effizienz bei der Fertigung kleiner Losgroumlszligen zu steigern

4 Festlegung digitalisierter Prozesse Die Digitalisierung und Vernetzung der internen Unternehmensprozesse bieten Effi-

zienzvorteile wenn die Anzahl der Schnittstellen im gesamten Kundenmanage-mentprozess reduziert werden kann Durchlaufzeiten werden dadurch minimiert die Fehlerquote sinkt und das gesamte Unternehmen wird schneller und flexibler in der Bearbeitung des Marktes Besonders die Unternehmensbereiche Einkauf Kundenma-nagement Produktmanagement und Produktentwicklung profitieren besonders von einer digitalen Vernetzung Es ist auszligerdem von Vorteil die eigenen Unternehmens-

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prozesse mit den Unternehmensprozessen von wichtigen Kunden und Lieferanten zu vernetzen

5 Festlegung bdquosmarterldquo Daten Eine Datenerhebung ohne konkrete Zielsetzung ist wertlos Daten im Rahmen einer

Digitalen Transformation sind nur dann zielfuumlhrend wenn aus Daten Informationen gewonnen werden die das Wissen im Unternehmen und bei den Mitarbeitern steigern und fundierte Prognosen zu schnelleren Weiterentwicklungschancen liefern Wichti-gen Daten koumlnnen aus der Speicherung von Ereignissen abgeleitet werden und zum Beispiel die Effizienz in den Bereichen Produktion Logistik Kundenmanagement oder Service erhoumlhen

Resuumlmeebull Die Digitale Transformation fuumlhrt zu einem disruptiven Kundenverhalten Es liegt an

den Unternehmen sich mithilfe digitaler Technologien evolutionaumlr weiterzuentwickelnbull Die Digitale Transformation erfordert in vielen Unternehmen eine Uumlberpruumlfung

der Positionierung und Leistungsstrategie Gegebenenfalls muumlssen sie Entschei-dungen uumlber ihr kuumlnftiges Verhalten in ihren strategischen Geschaumlftsfeldern treffen und wenn notwendig ihre Geschaumlftsmodelle anpassen beziehungsweise erweitern

bull Die Nutzung digitaler Technologien zum Beispiel Online-Banking Online-Shop-ping oder Analyse digitaler Informationen bezuumlglich Wartung von Maschinen oder Vorhersagen zu qualitaumltsrelevanten Produktparametern schon waumlhrend der Produk-tion gehoumlrt inzwischen zum Alltag der Kunden Ob B2C oder B2B der Kunde wird zum Treiber des Markt- und Kundenmanagements Bisher unbekannte Leis-tungsangebote werden auf den Markt kommen und neue Nachfrage- und Leis-tungsangebote generieren Gerade in reifen Maumlrkten eroumlffnet die Digitalisierung voumlllig neue Spielraumlume und damit Chancen zur Differenzierung im Wettbewerb

bull Kunden wuumlnschen sich immer staumlrker maszliggeschneiderte individuelle Produkte und zusaumltzliche Services die Zeit einsparen und sinnvolle Zusatzfunktionen oder einen Komfortgewinn bieten Deshalb uumlberpruumlfen Unternehmen weltweit aus allen Branchen ihre gewohnten Geschaumlftsmodelle

bull Unternehmensintern wird die Digitalisierung der Kernprozesse und die durchgaumln-gige Vernetzung mit Kunden und Lieferanten zu erheblichen Effizienzsteigerun-gen geringerem Working Capital und verkuumlrzten Durchlaufzeiten fuumlhren Damit ist die Digitalisierung der zurzeit staumlrkste Veraumlnderungstreiber mit nachhaltigen Chancen und Risiken

bull Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg der Digitalen Transformation finden Besonders beeinflusst von diesem Entwicklungsprozess werden die Aspekte Vertriebs-strategie Fuumlhrungs- und Organisationsprozesse oder digitales Informationsmanagement



Literatur

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Christensen C (2016) Disruptive Innovation bdquoViele haben das Konzept falsch verstandenldquo Inter-view gefuumlhrt von Baumlrbel Schwertfeger Veroumlffentlicht am 07122016 httpswwwhaufedepersonalhr-managementinnovationsmanagement-christensen-ueber-disruptive-innova-tion_80_388494html Zugegriffen 13 Juli 2016

Dr Wieselhuber amp Partner Fraunhofer IPA (2015) Geschaumlftsmodell-Innovation durch Industrie 40 httpswwwwieselhuberdemigrateattachmentsGeschaeftsmodell_Industrie40-Studie_Wiesel-huberpdf Zugegriffen 31 Aug 2017

Voumlllinger O (2016) Klare Sicht im digitalen Nebel In Dr Wieselhuber amp Partner GmbH (Hrsg) Restructuring amp finance Ausgabe 2016 S 15ndash18


ZusammenfassungDaten sind ein wesentlicher Baustein der digitalen Transformation Das Verhaumlltnis der Menschen gegenuumlber bdquoDataldquo ist sehr gespalten Die Einen betrachten die Gewin-nung und Auswertung von Daten als Gewinn um zielgenauere Angebote zu erhalten die Anderen fuumlhlen sich durch bdquoDataldquo total uumlberwacht Aber eines ist unbestreitbar bdquoDataldquo beeinflusst die zukuumlnftige Ausrichtung des Kundenmanagements Informa-tion und Wissen abgeleitet aus Daten werden in Zukunft ein wichtiger Baustein zur Sicherung der Zukunftsfaumlhigkeit von Unternehmen Die strukturierte Gewinnung und Analyse von Daten wird die Unternehmenskulturen und Strukturen und Prozesse des Markt- und Kundenmanagements erheblich beeinflussen Durch die permanent stei-genden Datenmengen werden die Unternehmen gezwungen schneller auf Marktver-aumlnderungen zu reagieren und ihre Produkt- und Serviceleistungen in kuumlrzerer Zeit markt- und kundenorientiert weiterzuentwickeln Ob Big Data oder Small Data jedes Unternehmen muss seine individuelle Vorgehensweise finden Wir beschreiben in die-sem Kapitel wie Sie gezielt Fruumlhindikatoren fuumlr gesellschaftliche Trends erkennen und Chancen nutzen koumlnnen um schneller als bisher Maumlrkte mit genau darauf abge-stimmten Produkten und Dienstleistungen zu begeistern

Vergegenwaumlrtigen Sie sich das Persoumlnlichkeitsprofils eines typischen Vertriebsmitarbei-ters in den letzten Jahren er verfuumlgte uumlber gute Fachkenntnisse war mit vielen Details seines Vertriebsgebiets gut vertraut war abschlussorientiert und pflegte gute Bezie-hungen zu wichtigen Gespraumlchspartnern auf der Kundenseite Und wie sah das Aufga-benprofil einer typischen Marketingabteilung aus Sie bekam oftmals grundsaumltzliche Direktiven von den Vertriebsverantwortlichen bezuumlglich Werbung Verkaufsfoumlrderung und Markenauftritt und setzte diese in die Praxis um Das ist sicherlich eine schwarz-weiszlige Sichtweise zu ergaumlnzen mit vielen weiteren Facetten Aus meiner Sicht beschreibt

Datenmanagement ndash Grundlage fuumlr zukuumlnftigen Markterfolg 3

24 3 Datenmanagement ndash Grundlage fuumlr zukuumlnftigen Markterfolg

es aber einigermaszligen zutreffend das Persoumlnlichkeits- und Aufgabenprofil von Vertriebs- und Marketingmitarbeitern Durch die Digitale Transformation veraumlndern sich aber man-che Grundlagen des Markt- und Kundenmanagements

bull Fachliche Kundenfragen koumlnnen heute problemlos uumlber das Internet geklaumlrt werdenbull Viele Daten uumlber die Struktur eines Vertriebsgebiets stehen den Unternehmen in Echt-

zeit uumlber Datenanalysen zur Verfuumlgungbull Die persoumlnliche Beziehung eines Kunden zu einem Vertriebsmitarbeiter spielt nicht

mehr die herausragende Rolle wie in der Vergangenheit sondern die Bewertung ganz-heitlicher Angebotsleistungen

bull Marketingentscheidungen muumlssen heute auf Basis verfuumlgbarer Daten getroffen wer-den um Innovationen oder Leistungsangebote passgenau zu entwickeln

Damit wird das Thema bdquoDatenmanagementldquo elementar fuumlr die zukuumlnftige Vertriebsar-beit

31 Daten ndash der Rohstoff des 21 Jahrhunderts

Ebenso wie beim Begriff bdquoDigitale Transformationldquo gibt es unterschiedliche Interpre-tationen des Begriffs bdquoBig DataSmall Dataldquo Ich verstehe darunter dass bdquoDataldquo alle verfuumlgbaren Daten sammelt und analysiert ungeachtet der Datenquelle Neben den Produktionsfaktoren Kapital Arbeitskraft und Rohstoff werden Information und Wis-sen abgeleitet aus Daten in Zukunft ein weiterer wichtiger Baustein zur Sicherung der Zukunftsfaumlhigkeit eines Unternehmens Vielleicht sogar der wichtigste Offline wurden im Vertrieb und Marketing schon immer Daten erhoben zum Beispiel durch regelmaumlszligige Besuchsberichte des Auszligendienstes oder Kundenbefragungen durch das Marketing Sie wurden aber selten strukturiert aufbereitet Die Digitale Transformation bietet neue Moumlg-lichkeiten Daten zu sammeln und aufzubereiten Dabei muumlssen die Unternehmen aber aufpassen dass sie aufgrund der unuumlberschaubar vielen zur Verfuumlgung stehenden Daten im digitalen Netz keine Datenfriedhoumlfe aufbauen Informationen die nicht regelmaumlszligig auf Relevanz hin gepruumlft werden sind es nicht wert gesammelt zu werden Besonders fuumlr die Bereiche Marketing und Vertrieb Entwicklung Produktion und Administration ergeben sich jedoch neue Chancen durch aussagefaumlhige Daten das bdquoTime-to-Marketldquo zu steigern

Daten strukturiert zu managen ist eine Herausforderung fuumlr Unternehmen in der Zukunft Dies ist kein ausschlieszligliches IT-Thema sondern Teil der Unternehmenskultur Die Unternehmen muumlssen festlegen welche Datenquellen welchen Erkenntnisgewinn fuumlr welche Unternehmensbereiche bringen beispielsweise

bull Sensordaten unterstuumltzen die Bereiche Service und Wartung dabei gezielte Service-konzepte fuumlr Kunden zu entwickeln

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bull Die Analyse von Social-Media-Kanaumllen identifiziert unter anderem ob die eigenen Marktbearbeitungsaktivitaumlten aktuell sind und welche maszliggeschneiderten Kunden-konzepte entwickelt werden koumlnnen

bull Dokumenten-Management-Systeme sind geeignet den Aufwand bei internen Prozes-sen zu minimieren

Jeder im Unternehmen ist fuumlr die Datenqualitaumlt verantwortlich

Technologien wie Data Warehouse Business Intelligence Dokumenten- und Enter-prise-Content-Managementsysteme sowie die Vernetzung vorhandener und neuer Tech-nologien erleichtern die Nutzung von bdquoDataldquo Daten haben einen groszligen Vorteil sie verbrauchen sich nicht und koumlnnen immer wieder verwendet werden und sind die Grund-lage fuumlr Ideen fuumlr erweiterte Geschaumlftsmodelle

Beispiel SickDie Fa Sick nutzt diese Moumlglichkeit gezielt Das Unternehmen Marktfuumlhrer bei Sensoren bekommt Daten und Informationen frei Haus geliefert zum Beispiel uumlber Codes von Paketen Sick hat ein Computersystem entwickelt das Paketdaten an Foumlr-derbaumlndern sammelt und auf die Smartwatches von Lagerarbeitern schickt Diese erfahren dann sofort wenn eine Sendung verformt ist oder das Band stillsteht Mitt-lerweile liefert Fa Sick vernetzte Systeme ndash Foumlrderbaumlnder Sensoren und Analysesoft-ware ndash inklusive Wartung Der Umsatzanteil am Gesamtumsatz ist inzwischen schon sehr interessant

Wer beispielsweise im Maschinenbau gegen die neuen Wettbewerber aus Asien und den dadurch entstandenen Kostendruck bestehen will darf den digitalen Wandel nicht igno-rieren Das faumlllt vor allem den kleinen Unternehmen schwer deren Kunden zwar eine vernetzte Produktion erwarten denen aber das noumltige IT-Fachpersonal und die notwendi-gen Investitionsmittel fuumlr die neuen digitalen Aufgaben fehlen

32 Der Nutzen von bdquoDataldquo

Die permanent wachsenden Datenmengen werden mit System gesammelt und analy-siert zunehmend die Strukturen und Prozesse des Markt- und Kundenmanagements ebenso beeinflussen wie die Festlegung von strategischen Entscheidungen und die Steu-erung von Umsetzungsprozessen Unternehmen koumlnnen dadurch schneller auf Markt-veraumlnderungen reagieren praumlzisere Entscheidungen treffen und ihre Produkt- und Serviceleistungen in kuumlrzerer Zeit markt- und kundenorientiert weiterentwickeln

bdquoDataldquo schafft zielgerichtet genutzt Transparenz fuumlr alle am Wertschoumlpfungspro-zess beteiligten Mitarbeiter Durch Kundenanalysen koumlnnen passgenaue Leistungen dem Markt angeboten und gezielter Kundengruppen angesprochen werden Dies vermindert



Streuverluste und Kosten fuumlr nicht zielgerichtete Marketingkampagnen Der Einsatz von bdquoDataldquo bietet vor allen Dingen dann Vorteile wenn unterschiedliche Daten in hohen Volumina anfallen

Beispielebull Durch Industrie 40 das bdquoInternet der Dingeldquo oder bdquoMachine-to-Machine-Kom-

munikationldquo koumlnnen Unternehmen uumlber den Einsatz von Sensoren ihre Fertigungs- und Lieferprozesse optimieren Verschiedene Unternehmensbereiche koumlnnen miteinander verknuumlpft werden teilweise unter Einbeziehung von Zulieferern und Partnern

bull Im Bereich Distribution und Logistik koumlnnen Kosten durch eine Vernetzung von Fahrzeugen uumlber Sensoren und Steuerungsmodulen mit der Auszligenwelt gesenkt werden Durch Fahrzeugdaten wie Benzinverbrauch Zustand von Verschleiszligteilen oder Positionsdaten koumlnnen Disponenten zeitnah Transporte planen Routen und Beladung aumlndern oder Wartungskosten und Stillstandzeiten minimieren

33 Marktentwicklung von bdquoDataldquo-Loumlsungen

Das Umsatzvolumen von bdquoDataldquo-Loumlsungen wird unterschiedlich bewertet je nachdem was alles hinzugerechnet wird Laut einer Veroumlffentlichung der Bitkom (Bitkom 2012) wurde der globale Umsatz im Segment Big Data auf circa 15 Mrd EUR geschaumltzt Das zeigt Das Thema bdquoDataldquo ist in der Wirtschaft angekommen Fernsehen Computer PC und Internet standen in der zweiten Haumllfte des vergangenen Jahrhunderts fuumlr das Infor-mationszeitalter Zwischen 2000 und 2002 sind jedoch mehr Daten generiert worden als in den 40000 Jahren davor Von 2003 bis 2005 hat sich diese Datenmenge wiederum vervierfacht Schon 2012 hatte sich das weltweite Volumen digitaler Daten auf 25 Zetta-bytes erhoumlht und gegenuumlber 2006 verzehnfacht Gehen Sie davon aus dass das weltweite Datenvolumen in den naumlchsten Jahren schneller wachsen wird als die Kapazitaumlten zur Datenverarbeitung Experten schaumltzen dass im Jahr 2020 das weltweite Datenvolumen voraussichtlich 100 Zettabytes erreichen (das sind 100000000000000000000000 Byte) wird

Mit der Datenexplosion geht eine Zunahme der Datenvielfalt einher 85 der Daten sind zwar unstrukturiert enthalten aber wertvolle Informationen Diese konnten bisher kaum mit vertretbarem Aufwand ausgewertet und fuumlr Entscheidungen genutzt werden Mit der rasanten Explosion der Datenmengen sind allerdings auch die technischen Moumlg-lichkeiten gewachsen Informationen in groszligen Mengen und hoher Geschwindigkeit zu verarbeiten und zu analysieren Hieraus eroumlffnen sich vielfaumlltige Chancen fuumlr das Markt- und Kundenmanagement sich besser auf Markt- und Kundenanforderungen einstellen zu koumlnnen

Laut einer Umfrage unter mehr als 500 Managern und IT-Entscheidern aus 17 Laumln-dern (KPMG und Bitkom 2017) ist ein Groszligteil dieser vom Datenaufkommen am

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Arbeitsplatz uumlberwaumlltigt Viele Manager sehen sich nicht in der Lage Entscheidungen rechtzeitig zu treffen obwohl mehr als zwei Drittel der Befragten glauben die richti-gen Daten seien vorhanden Allerdings wusste ein Drittel nicht wen im Unternehmen sie auf der Suche nach den richtigen Informationen fragen koumlnnen Deshalb ist es wichtig Transparenz im Datenbestand in den Datenquellen und in der Datenvielfalt herzustellen um Daten effektiv managen validieren und analysieren zu koumlnnen Es muumlssen klare Pro-zesse und Verantwortlichkeiten festgelegt werden

Viele Daten sind jedoch immer noch unstrukturiert In unseren Beratungsprojekten wird immer wieder deutlich dass die Unternehmen nur sehr bedingt uumlber die richtigen Werkzeuge verfuumlgen um mit unstrukturierten Daten umzugehen und diese in verschie-denen Szenarien sinnvoll zu nutzen Hilfreiche Daten koumlnnen zum Beispiel gewonnen werden durch

bull Fachzeitschriften ndash Produkterfahrungen Kundenbeduumlrfnisse und Marktanalysenbull soziale Medien ndash Feedback aus Anwendungenbull Websites Pressemitteilungen und Geschaumlftsberichte des Wettbewerbs (Marktanalyse)bull wissenschaftliche Veroumlffentlichungen (Bewertung neuer Technologien)bull Patentanmeldungen (Analyse der Leistungsstrategie des Wettbewerbs)bull politische Entscheidungen Gesetze und Rechtsprechung (Einschaumltzung der Rahmen-

bedingungen)

Ohne IT-Unterstuumltzung koumlnnten derartige Analyse aufgrund des damit verbundenen Auf-wandes nur sporadisch durchgefuumlhrt werden Die Konsequenz es gehen wesentliche Informationen verloren bdquoDataldquo als Werkzeug ist notwendig um relevante Informations-quellen zu erschlieszligen und durch die gewonnenen Daten neue Erkenntnisse zu gewinnen Die Vorteile daraus sind

bull Die Menge der analysierten Informationen wird ndash bei verbesserten Ergebnissen ndash drastisch erhoumlht

bull Durch die Strukturierung unstrukturierter Daten werden die Analysedaten belastbarerbull Die Analysen koumlnnen periodisch wiederholt und so Trendaussagen abgeleitet werden

Viele Informationen sind innerhalb eines Unternehmens meist bereits vorhanden zum Beispiel Produktdaten oder Daten aus CRM-Systemen Diese Informationen koumlnnen in ein Informationsmanagement transformiert und mit anderen Daten vernetzt werden um so die Entscheidungsqualitaumlt zu erhoumlhen Big Data erleichtert es Marketing- und Ver-triebsabteilungen Produkt- und Serviceangebote zunehmend auf Kundensegmente oder einzelne Kunden zuzuschneiden und Streuverluste im Marketing zu vermindern bei-spielsweise durch Erfolgsmessungen von Marketingmaszlignahmen bei Online-Kampagnen Damit koumlnnen typische Kundenmuster bei Kaufentscheidungen abgeleitet und Cross-Sel-ling-Potenziale identifiziert werden Diese Vorgehensweise gilt sowohl fuumlr den Bereich B2C als auch fuumlr B2B Durch bdquoDataldquo koumlnnen zudem Transaktionskundendaten erfasst



werden zum Beispiel Standortdaten oder demografische Daten um Kunden zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem Ort spezifische Angebote zu unterbreiten Ein solches Point-of-Sale-basiertes Marketing kann fuumlr individuelle In-Store-Kundenansprachen ein-gesetzt werden zum Beispiel im Rahmen von Informationen und Rabatthinweisen fuumlr Produkte die den Einkauf ergaumlnzen koumlnnten

Auch die Markt- und Wettbewerbsbeobachtung laumlsst sich mit Data-Analysen deutlich erweitern So koumlnnen Informationen von den Internetseiten der Wettbewerber aus der Fach- Wirtschafts- und Lokalpresse oder von Fachportalen in die Auswertung einflieszligen auszligerdem Social-Media-Inhalte aus Facebook Blogs internen Wikis oder Foren Aus all diesen strukturierten und unstrukturierten Daten entstehen Reports uumlber Maumlrkte und Wettbewerber die umfassender und aktueller sind als konventionell erstellte Berichte

bdquoDataldquo kann nicht zuletzt genutzt werden um fruumlhzeitig drohende Kundenab-wanderungen zu identifizieren und dem gegenzusteuern So koumlnnen zum Beispiel Mobilfunkanbieter im Prepaid-Geschaumlft auswerten bei welchen Kunden es in der Ver-gangenheit zu Netz- oder Qualitaumltsproblemen gekommen ist und bei welchen Kunden aufgrund ihres Telefonverhaltens eine Abwanderung droht

bdquoDataldquo wurde bisher verstaumlrkt im Bereich B2C eingesetzt zum Beispiel auf den Gebieten Cross-Selling-Identifikation Location-Based-Marketing In-Store-Verhaltens-analysen oder die Mikrosegmentierung von Kunden Um beispielsweise den Cross-Sel-ling-Anteil zu erhoumlhen werden alle uumlber einen Kunden bekannten Daten ndash Demografie Transaktionen Praumlferenzen und bekannte Standorte in Echtzeit ndash analysiert um den Umsatz pro Kaufvorgang zu erhoumlhen Der Bereich B2B nimmt sich des Themas bdquoDataldquo inzwischen ohnehin verstaumlrkt an Ziel von Investitionsguumlterunternehmen ist es zum Bei-spiel erweiterte Service- und Wartungsmodule zu vermarkten oder andere Dienstleistun-gen gezielt den Kunden anzubieten Ob B2C oder B2B beide Bereiche verfolgen ein gemeinsames Ziel den Zielpunkt bdquoPoint-of-Saleldquo zum bdquoPoint-of-Decisionldquo zu verschie-ben Denn viele Kaufentscheidungen sind durch die Kunden schon getroffen worden bevor sie mit einem potenziellen Anbieter in Kontakt treten

In den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Unternehmen lassen sich ver-schiedene Datenbanken mit Kundenbewertungen von Produkten zusammenfuumlhren um Hinweise fuumlr das Produktdesign abzuleiten Durch die gezielte Auswertung von Nut-zer- und Meinungsforen oder Social Media-Plattformen koumlnnen systematisch Schwauml-chen und Meinungen zu Produkten und Dienstleistungen ausgewertet werden um neue Produktideen zu generieren oder Verbesserungspotenziale an bestehenden Produkten zu identifizieren Aus Social-Media-Kanaumllen wie Facebook Twitter oder Blogs und Foren koumlnnen Unternehmen Ideen fuumlr die Weiterentwicklung ihrer Produkte gewinnen bezie-hungsweise Hinweise erhalten welche Produkte oder Dienstleistungen kritisch bewertet werden Wenn Marketing und Vertrieb solche kritischen Stimmen als Chancen und nicht als Niederlagen werten koumlnnen sie nicht akzeptierte Angebote oder uumlberfluumlssige Marke-tingkampagnen kurzfristig beenden und stattdessen Verbrauchervorschlaumlge im Sinne des Crowdsourcing fuumlr weitere Produkte nutzen

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Deutsche Unternehmen setzen sich inzwischen aktiv mit dem Thema bdquoDataldquo ausei-nander zum Beispiel der Maschinen- und Anlagenbau Gerade die hohe Exportori-entierung dieser Unternehmen erfordert es die Planung und Steuerung ihrer globalen Produktions- und Lieferketten immer weiter zu optimieren

34 Small Data vs Big Data

Das Thema bdquoBig Dataldquo und bdquoSmall Dataldquo wird in der Wirtschaft kontrovers diskutiert Mittelstaumlndische Unternehmen argumentieren oftmals dass Big Data eher ein Thema von Groszligunternehmen sei Sie setzen eher auf bdquoSmall Dataldquo also geringere Datenmen-gen die nur von festgelegten Personen genutzt werden oder nur bestimmte Bereiche betreffen Gemeinsam ist das Ziel passgenauer den Markt und die Kunden durch kun-denorientiertere Produkte und Dienstleistungen zu bedienen und gleichzeitig die Produk-tivitaumlt im eigenen Unternehmen zu steigern Beide Fraktionen lassen dabei die Tatsache unberuumlcksichtigt dass kleine Datenmengen Bestandteil groszliger Datenmengen sind Dies bedeutet dass die Leitsaumltze fuumlr den intelligenten und effizienten Umgang mit groszligen Datenmengen zum Beispiel Automatisierung klare Unternehmensziele Datenschutz und Datensicherheit auch fuumlr Small Data gelten

Die Unternehmen erfassen taumlglich Daten und Informationen die zur Uumlberwachung der Leistung und Produktivitaumlt benoumltigt werden Im Vertrieb wird zum Beispiel die Effi-zienz von bdquoCold-Callsldquo bei der Kaltakquise gemessen um festzustellen ob die ange-rufenen Personen den Anrufenden zu bestimmten Tageszeiten laumlnger zuhoumlren (KPMG und Bitkom 2017) Diese Daten und Informationen sind leicht zugaumlnglich wenn Unter-nehmen Netzwerkanalyse-Tools einsetzten die zum Beispiel den Netzwerk-Traffic den VoiP-Datenverkehr oder die Leistung der Uumlbertragungsstrecken nachverfolgen koumlnnen Diese Plattformen fuumlr kleine Datenmengen werden meistens durch die eigene Unternehmens-IT bereitgestellt Wenn Unternehmen die Zeiten mit der houmlchsten Verzouml-gerungswahrscheinlichkeit nachverfolgen moumlchten kann ein Network Traffic Analyser feststellen welche Apps potenzielle Kunden zu den unterschiedlichen Tageszeiten ver-wenden Mit einem User Device Tracker koumlnnen Unternehmen ermitteln wie oft Kon-takte waumlhrend einer Montagsbesprechung nach neuen Nachrichten auf ihrem Telefon sehen Die Informationen sind vorhanden Es geht darum wie und warum diese Infor-mationen analysiert werden sollen Dabei spielt die Frage des Datenschutzes beziehungs-weise der Sicherheit eine wichtige Rolle insbesondere wenn es um Auswertungen von groszligen Datenmengen geht

Aus meiner Sicht macht eine Diskussion ob Big Data oder Small Data der richtige Weg keinen Sinn Auch hier muss jedes Unternehmen seine individuelle Entscheidung treffen Die Kosten fuumlr mehr Speicherkapazitaumlt sind unerheblich die Analyse groszliger oder kleiner Datenmengen koumlnnen von Analyseprogrammen ungeachtet der Datenmenge heute problemlos ohne groszligen finanziellen Mehraufwand geleistet werden Wesentlich sind dagegen unter anderem die Fragen



bull Welche InformationenDaten sind geeignet um die Marktperformance zu sichernbull Welche Zielsetzung wird mit der SammlungNutzung von Data verfolgtbull Welche MedienKanaumlleQuellen etc bieten sich zur SammlungAnalyse von Data anbull Wem sollen die DatenInformationen im Unternehmen zur Verfuumlgung gestellt wer-

denbull Wie wird sichergestellt dass Erkenntnisse aus Data konsequent zur Weiterentwick-

lung der Marktperformance genutzt wirdbull Welche Regeln unterstuumltzen dabei dass alle Mitarbeiter eines Unternehmens sich

bdquoDataldquo verpflichtet fuumlhlenbull Wie geht das Unternehmen mit Mitarbeitern um die sich mit den Data-Zielen nicht

identifizieren

Wenn solche Fragen geklaumlrt sind kann uumlber die Auswahl der richtigen Hardware und Software entschieden werden Und ob Big Data oder Small Data die heutige Leistungs-faumlhigkeit von IT-Systemen ist extrem hoch die Kosten hierfuumlr sind in den letzten Jahren im Verhaumlltnis PreisLeistung kontinuierlich gesunken und die Anzahl der Anbieter gestie-gen Entscheidend sind die Denkhaltung eines Unternehmens und die konsequente Ver-folgung strategischer Ziele bezuumlglich bdquoDataldquo

35 Entscheidungen auf Datenbasis treffen

Drei von vier deutschen Unternehmen treffen ihre Entscheidungen zunehmend auf Basis von Datenanalysen Das hat eine repraumlsentative Umfrage unter mehr als 700 Firmen mit mehr als 100 Mitarbeitern ergeben (KPMG und Bitkom 2017) Das zentrale Ergebnis der Studie grundsaumltzlich steigt die Bedeutung von Daten Mehr als die Haumllfte der befragten Unternehmen bezeichnete die Datenanalyse als entscheidenden Baustein fuumlr die Wert-schoumlpfung und die Weiterentwicklung von Geschaumlftsmodellen im eigenen Unternehmen Zudem sucht jedes zweite Unternehmen eigenen Angaben zufolge aktiv nach Chancen die sich nach Analysen von Daten bieten koumlnnten

Das gilt allerdings nicht fuumlr alle Unternehmen gleichermaszligen Groszlige Unternehmen sind in der Datennutzung schneller und bereits weiter als kleine und mittelstaumlndische Firmen Auch wenn die Unternehmen zunehmend den Wert ihrer Daten erkennen gibt es durchaus noch Optimierungsbedarf Jedes vierte Unternehmen erklaumlrte dass es nicht gelingt die Erkenntnisse aus den Analysen in konkreten Nutzen fuumlr das eigene Geschaumlft umzuwandeln Das liegt unter anderem an der Art und Weise wie Daten methodisch und technisch analysiert werden Denn der uumlberwiegende Teil der befragten Unternehmen verwendet dafuumlr einfache Anwendungen wie die Tabellenkalkulation Excel oder Access-Datenbanken von Microsoft Nicht einmal jedes zehnte Unternehmen setzt bereits Spe-zialsoftware fuumlr fortgeschrittene Analysen ein Allerdings gibt es auch betraumlchtliche Unterschiede Schon ein Drittel der groumlszligeren Unternehmen baut auf ausgefeilte Analyse-werkzeuge waumlhrend kleinere Firmen vorrangig auf einfache Tools setzen

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Dabei gibt es einen Zusammenhang zwischen der Art der verwendeten Analysetech-nik und den Ergebnissen Fast alle Befragten die anspruchsvollere Analysen in ihren Unternehmen durchfuumlhrten waren hinterher auch zufrieden mit den daraus resultieren-den Ergebnissen Hingegen war fast jeder dritte Befragte der einfache Analysewerk-zeuge eingesetzt hatte im Nachgang nicht zufrieden mit den entsprechenden Resultaten Da jedoch die Innovationszyklen immer kuumlrzer werden steigt der Druck auf Unterneh-men sich mit zukunftsorientierten Analysen zu befassen Insgesamt erhoffen sich die befragten Unternehmen durch Datenanalysen eine Optimierung ihrer Organisation und Prozesse eine verbesserte Kundenansprache sowie bessere Entscheidungsmoumlglichkeiten und eine schnellere Entscheidungsfindung Um diese Erwartungen zu erfuumlllen muumlssen Huumlrden beseitigt werden die eine intensivere Nutzung von Daten behindern

Dazu zaumlhlen die Klaumlrung rechtlicher Unsicherheiten bei der Verwendung von Daten und die Bereitstellung von erforderlichen IT-Budgets und Analysespezialisten Viele Unternehmen sind unzureichend informiert uumlber die Moumlglichkeiten von Datenanalysen Beispielsweise sprach jedes dritte Unternehmen uumlber Schwierigkeiten einen modifi-zierten Geschaumlftsplan bei einer intensiveren Erfassung und Analyse von Daten zu ent-wickeln Sie bdquoaumlchzenldquo unter der Datenlast ihrer Archive und wissen nicht wie sie diese fuumlr sich nutzen koumlnnen Datenarchive besitzt jedes Unternehmen die richtige Nutzung und Verwertung dieser Daten betreibt jedoch lediglich ein kleiner Teil Unternehmen mit einem definierten Datenarchivierungsprozess koumlnnen gleich auf zwei Wegen ihre Wert-schoumlpfung ankurbeln einerseits indem sie Kostensenkungspotenziale identifizieren und andererseits indem sie durch besseres Markt- und Kundenwissen Gewinnpotenziale nut-zen Beispielsweise

bull Durch eine bessere Datenbasis koumlnnen Rechtsstreitigkeiten vermieden beziehungs-weise reduziert werden mit dem positiven Effekt dass die Kundenbindung erhoumlht wird

bull Durch gezielte After-Sales-Service-Angebote koumlnnen Up-Selling-Konzepte konse-quenter umgesetzt werden

bull Kosten koumlnnen reduziert werden durch eine schnellere Information uumlber Produkte und Leistungen die nicht mittelbar zum Kundenmehrwert beitragen und dadurch elimi-niert werden koumlnnen

bull Leistungspakete koumlnnen je nach Kundenwert oder Kundeninteressen individueller geschnuumlrt werden

Trotz dieser Zahlen wird das Potenzial das aus der Datenarchivierung gewonnen wer-den kann immer noch nicht ausreichend genutzt 76 der Studienteilnehmer sind davon uumlberzeugt ihre Datenarchive bereits optimal zu nutzen Aber nur 38 sagen dass sie die Datenarchive fuumlr Geschaumlftsanalysen nutzen um mehr Umsatz durch besseres Markt-verstaumlndnis Innovationen und Weiterentwicklungen zu erzielen Wunsch und Wirklich-keit driften in der Realitaumlt oftmals auseinander



Um Mehrwert aus Geschaumlftsinformationen zu gewinnen sollten Unternehmen zunaumlchst einen kritischen Blick auf ihr Datenmanagement werfen um das Potenzial eines effektiven Daten- und Archivmanagements voll auszuschoumlpfen

Pruumlfen Siebull Ist der Einsatz eines Chief Data Officer sinnvollnotwendig um mehr Kontrolle

uumlber die Datenarchive sicherzustellen und Datenstrategien festzulegenbull Wie kann eine Informationslandkarte zur Sicherstellung einer ganzheitlichen

Archivierungsstrategie gebildet werden die Aufschluss uumlber alle Datenquellen eines Unternehmens deren Aufbewahrungsorte und Wert gibt

bull Wie werden Datenaufbewahrungsfristen Anwendungsfaumllle notwendige Zugaumlnge und Archivkosten festgelegt

Laut der Aberdeen Group sind 43 der Unternehmen davon uumlberzeugt dass ihnen die Nutzung von groszligen Datenmengen starke Wettbewerbsvorteile verschafft zum Beispiel durch einen verbesserten Kundenservice In der Studie der Aberdeen Group (Lock 2017) fand die Beratungsgesellschaft heraus dass Unternehmen mit einer Kundenzufrieden-heit von uumlber 90 t auch ihre Serviceerloumlse um 61 jaumlhrlich beziehungsweise ihren Gesamtumsatz um 37 steigern konnten und insbesondere eine Kundenbindung von 89 aufwiesen

Ein wichtiger Aspekt in diesem Kontext ist der Datenschutz und die Datensicherheit Kleine Datenmengen bestehen aus einer begrenzten Anzahl von Datensaumltzen meist in Zusammenhang mit individuellen Leistungen Das Potenzial fuumlr gezielte Verstoumlszlige gegen die Vertraulichkeit mit groszligem Schadenspotenzial ist daher sehr hoch Es gibt zahlreiche Sicherheits- und De-Identifikationsmethoden die diese Gefahr verringern koumlnnen Selbst kleine Datenmengen koumlnnen zur Optimierung von Kundenanalysen oder der Uumlberwa-chung interner Prozesse beitragen Eine Begrenzung des Analyseumfangs beschraumlnkt die Moumlglichkeiten fuumlr effektive Loumlsungen

Jedes Unternehmen das die Verwendung selbst kleiner Datenmengen zur Leistungs-optimierung uumlberpruumlft muss dies sehr sorgfaumlltig bezuumlglich moumlglicher Bedenken beim Datenschutz abwaumlgen Ein weiterer Punkt ist die Beachtung der Online-Etikette wenn der Nutzer einer Internetseite eine Gefaumlhrdung des Datenschutzes vermutet wird er seine Daten modifizieren Wenn dann noch Mitarbeiter oder Interessengruppen mit den Mess-daten bdquojonglierenldquo um bei der Bewertung besser dazustehen ergibt sich ein Datenge-braumlu das nicht aussagefaumlhig und damit nicht hilfreich ist

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36 bdquoDataldquo-Einsatzgebiete

Auswertungen zum Beispiel von Social-Media-Kanaumllen liefern Fruumlhindikatoren fuumlr gesellschaftliche Trends und bieten die Chance schneller als bisher Maumlrkte mit genau darauf abgestimmten Produkten und Dienstleistungen zu begeistern Entwickler koumlnnen mithilfe von virtuellen Kollaborationsseiten oder Ideenmarktplaumltzen Informationen sam-meln die sie mit Kunden oder Lieferanten teilen und fuumlr die Weiterentwicklung von Pro-dukten nutzen koumlnnen Die kollaborative und parallele Entwicklung sowie die schnelle Umsetzung von Prototypen verkuumlrzt das Time-to-Market und verspricht klare Wett-bewerbsvorteile in der Startphase eines Produkts houmlhere Absatzchancen und Margen Erfolgreiche Unternehmen wie Apple oder Google nutzen diese Moumlglichkeiten virtuos

Durch Industrie 40 koumlnnen produzierende Unternehmen ihre Fertigungsprozesse optimieren indem Sensoren an Produkten und entlang der Produktions- und Liefer-kette Daten in Echtzeit erfassen zur Uumlberwachung und Optimierung von Prozessen Die Auswertung von Echtzeit-Daten hat in einigen Branchen eine lange Tradition Mine-raloumll-Unternehmen setzen bdquoDataldquo beispielsweise bei der Erdoumllbohrung und in ihren Raffinerien ein Mit Daten von Bohrkoumlpfen seismischen Sensoren oder Telemetrie-Satelliten lassen sich Fehler vermeiden sowie Betriebs- und Wartungskosten senken

In der Automobilindustrie sinkt die Fertigungstiefe da die Produktkomponenten von vielen Herstellern stammen Dies erschwert eine ganzheitliche Qualitaumltssicherung der Produktion Deshalb werden Daten aus CAD-Systemen dem Engineering der Fertigung sowie Produktdaten uumlbergreifend und zeitnah ausgewertet um die Qualitaumlt der Produk-tion insgesamt sicherzustellen Die Hersteller teilen zunehmend die Informationen mit Kunden und Lieferanten um das Produktmanagement durch offene Innovationsansaumltze zu optimieren In Kombination mit Digital-Factory-Simulationen kann Data-Analytics zeitnah Schwachstellen in Produktionsprozessen erkennen

Anlagen und technische Geraumlte liefern groszlige Mengen an Daten die heutzutage nur unzureichend ausgewertet werden Erst wenn Stoumlrungen auftreten analysieren heute die Hersteller und Betreiber auf welche Fehler diese zuruumlckzufuumlhren sind Diese nachtraumlgli-chen Fehlerbetrachtungen helfen zwar nachfolgende Produktreihen in der Fertigung zu verbessern den aktuell von Fehlern betroffenen Kunden hilft es aber wenig Durch Data lassen sich Produkte auch im laufenden Betrieb zuverlaumlssig uumlberwachen und intelligente Diagnosen mit Trendanalysen erstellen um praumlventiv agieren zu koumlnnen Dazu werden aktuelle Produkte und Sensorinformationen mit Informationen aus dem Service oder fruuml-herer Fehler korreliert und ausgewertet So lassen sich Kundenservicemodelle optimie-ren im Falle eines Defektes laumlsst sich die Fehlerquelle unverzuumlglich feststellen eventuell per Fernwartung beheben und Korrekturen im Fertigungsprozess eingeleitet werden

Data ermoumlglicht zudem eine praumlventive Wartung (Predictive Maintenance) indem uumlber Sensoren saumlmtliche Informationen uumlber den Zustand von Anlagen oder relevante Umgebungsdaten wie Raumtemperaturen oder Luftfeuchtigkeit erfasst und ausgewertet



werden So lassen sich anbahnende Stoumlrungen oder Stillstaumlnde schon im Vorfeld identi-fizieren Stillstandzeiten koumlnnen damit verringert und Wartungskosten reduziert werden

Praxisbeispiele Big DataSmall DataDer gezielte Einsatz von Big Data oder Small Data bringt Kunden und dem eigenen Unternehmen Vorteile Nachstehend folgen einige Beispiele wie die Steuerung des Kundenmanagements in der Zukunft durch Daten beeinflusst wird

1 Alle Mitarbeiter die direkt oder indirekt Kundenkontakt haben sammeln Daten Zum Beispiel erfassen Techniker bei ihren Einsaumltzen Informationen uumlber Tablets und Wearables das Flottenmanagement wertet uumlber Telematik-Anwendungen und Fernsensoren die Logistikprozesse von Kunden aus die Produktion analysiert durch eine M2M-Datenkommunikation das Bestellverhalten der Kunden oder der Auszligendienst dokumentiert konsequent Daten bezuumlglich Kundenbearbeitung und Kundenkaufverhalten Wenn beispielsweise die Dauer und der Anlass eines Tech-nikereinsatzes bei einer Instandsetzung aufgezeichnet wird und die verwende-ten Ersatzteile hinterlegt werden kann ein Unternehmen diese Informationen mit Daten aus der Vergangenheit abgleichen und zeitnah Erkenntnisse uumlber zukuumlnftige Wartungsintervalle oder Servicezeiten gewinnen Angaben uumlber den genauen zeitli-chen Rahmen bei aumlhnlichen Eingriffen koumlnnen damit exakter terminiert Reparatur-zeiten besser vorhergesagt und die Anzahl verschobener Termine reduziert werden

2 bdquoPredictive Maintenanceldquo bietet die Chance genauer vorherzusehen wann ein Ausstattungs- oder Ersatzteil das Ende seiner Lebensdauer erreicht Fernsensoren erfassen Daten uumlber Veraumlnderungen bei Maschinen im Zeitverlauf oder deren Nut-zung Somit koumlnnen die Wahrscheinlichkeit des Ausfalls eines bestimmten Maschi-nenteils und die durchschnittliche Lebensdauer der Maschine bestimmt werden Anhand dieser Daten ist eine optimale Terminierung eines praumlventiven Serviceein-satzes moumlglich

3 Durch den Aufbau eines Intranets hat jeder Unternehmensbereich Zugriff auf alle fuumlr ihn relevanten Informationen Durch die Bereitstellung von Daten erhaumllt der Auszligendienst beispielsweise Hinweise den Kunden weitere Service- und Dienst-leistungen anzubieten und der Servicebereich kann die notwendigen Ressourcen exakter einplanen

4 bdquoPredictive Analyticsldquo bietet die Moumlglichkeit das Kaufverhalten von Interessen-ten zu verfolgen um dem Vertrieb den richtigen Zeitpunkt zur Generierung eines Leads aufzuzeigen Markt- und Kundendaten werden erfasst und ausgewertet die Vorhersagemodelle staumlndig verfeinert kombiniert und evaluiert um die Qualitaumlt der Prognose zu verbessern So kann die Aktualitaumlt der bestehenden Geschaumlftsmo-delle und Geschaumlftsprozesse konsequent uumlberpruumlft und wenn notwendig weiter-entwickelt werden

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Resuumlmeebull Die bisher bekannten Produktionsfaktoren Kapital Arbeitskraft und Rohstoff wer-

den in Zukunft um den Faktor bdquoInformationWissenldquo abgeleitet aus gewonnenen Daten ergaumlnzt

bull Big Data oder Small Data ist kein Trendbegriff des Marketings Die Digitale Transformation entwickelt sich in allen Marktsegmenten dynamisch durch die staumlndige Verfuumlgbarkeit von Daten muumlssen Unternehmen ihre IT- und Netzwerk-Inf-rastruktur aufruumlsten und anpassen

bull Datenbank- und Analytics-Technologien entwickeln sich mit hoher Dynamik weiter Anleger investieren in neue Data-Start-ups Start-ups agieren teilweise als Technologie- und Know-how-Partner fuumlr etablierte und globale Technologie- und IT-Serviceanbieter und uumlbernehmen die oft komplexen und investitionsintensiven Projekte der Entwicklungsfuumlhrerschaft

bull Besonders fuumlr die Bereiche Marketing und Vertrieb Entwicklung Produktion und Administration ergeben sich neue Chancen durch aussagefaumlhige Daten die Effizi-enz zu steigern und die Entwicklungsschnelligkeit zu erhoumlhen

bull Die Auswertungen von Social-Media-Kanaumllen liefern Fruumlhindikatoren fuumlr gesell-schaftliche Trends und bieten die Chance Maumlrkte mit genau darauf abgestimmten Produkten und Dienstleistungen schneller zu erschlieszligen

bull Sensoren an Produkten und entlang der Produktions- und Lieferkette liefern Daten in Echtzeit Dadurch koumlnnen Unternehmen ihre Fertigungsprozesse uumlberwachen und optimieren

bull Es ist wichtig klare Spielregeln fuumlr den Umgang mit Big Data oder Small Data festzulegen und Kontrollmechanismen aufzubauen um den Datenschutz zu gewaumlhrleisten

bull Big Data und Small Data unterstuumltzen Unternehmen eine Balance zwischen der Wirtschaftlichkeit heute und der Sicherstellung aktueller Produkte und Leistungen fuumlr morgen herzustellen Durch Daten kann zeitnah festgestellt werden ob Pro-zesse innerhalb der Wertschoumlpfungskette zielgerichtet laufen und welche Trends bei der Weiterentwicklung der eigenen Performance beachtet werden muumlssen

Literatur

Bitkom (2012) Big Data im Praxiseinsatz ndash Szenarien Beispiele Effekte httpswwwbitkomorgnoindexPublikationen2012LeitfadenLeitfaden-Big-Data-im-Praxiseinsatz-Szenarien-Bei-spiele-EffekteBITKOM-LF-big-data-2012-online1pdf Zugegriffen 14 Juli 2017

KPMG Bitkom (2017) Mit Daten Werte schaffen ndash Studie 2017 httpshomekpmgcomdedehomethemen201705mit-daten-werte-schaffenmdashstudie-2017html Zugegriffen 14 Juli 2017

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Literatur


ZusammenfassungMarketing und Vertrieb 40 ist kein Hype oder voruumlbergehender Trend sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess Es ist nicht mit Retuschen oder kleineren Anpassungen getan Die Digitalisierung der Wirtschaft 40 wird das Kundenmana-gement durcheinander wirbeln Vertrieb 40 wird die gewohnten Vorgehensweisen auf den Pruumlfstand stellen Beispielsweise veraumlndert sich das Informations- und Kauf-verhalten der Kunden in rasantem Tempo unter anderem durch die Moumlglichkeiten der digitalen Kommunikation Wie viele Mitarbeiter koumlnnen sich die Unternehmen fuumlr eine persoumlnliche Kundenbetreuung in Zukunft noch leisten Eine Anpassung der Geschaumlftsmodelle und eine Digitalisierung und Automatisierung von Unternehmens-prozessen und -strukturen ist erforderlich In diesem Kapitel setzen wir uns damit auseinander wie Unternehmen in Zukunft den Kunden kundenorientiertere Pro-dukt- und Dienstleistungen anbieten koumlnnen und wie sie verhindern koumlnnen in einem immer transparenter werdenden digitalen Markt austauschbar zu werden Erforderlich sind ein kundenzentriertes Denken und ein markt- und kundenorientiertes Content Management Ein weiterer Aspekt dieses Kapitels sind die Neuausrichtungen von Ver-triebsorganisationen und Leadership um die Mitarbeiter fuumlr den notwendigen Wandel zu begeistern

Die Beschaumlftigung mit den Themen bdquoIndustrie 40ldquo und bdquoDigitale Transformationldquo ist wichtig um ein Gefuumlhl fuumlr die Notwendigkeit der Weiterentwicklung des Vertriebs und Marketings zu entwickeln Produkte und Dienstleistungen werden immer austauschba-rer Die Digitale Transformation wird Menschen Unternehmen oder die Gesellschaft uumlber den Austausch von Daten oder Informationen miteinander vernetzen Dies erfor-dert eine Uumlberpruumlfung der Personalressourcen die in Zukunft noch benoumltigt werden und des bestehenden Geschaumlftsmodells Kommunizierten bisher Menschen per E-Mail oder

Vertrieb 40 4

38 4 Vertrieb 40

Telefon miteinander tauschen jetzt Objekte zum Beispiel Werkstuumlcke und Maschinen in Wertschoumlpfungsnetzwerken Informationen untereinander aus und koumlnnen mit mobilen Endgeraumlten von uumlberall aus der Welt gesteuert und bedient werden

Beispielebull Miele hat vor zwei Jahren Geschirrspuumller auf den Markt gebracht die automatisch

melden wenn der Klarspuumllerstand zu niedrig ist Ein Nutzer kann dem Geraumlt den Befehl einprogrammieren dass automatisch eine Bestellung an einen Haumlndler oder an Miele erfolgt und der Klarspuumller umgehend geliefert wird

bull Kuumlhlschraumlnke koumlnnen heute melden wenn in der Software hinterlegte Produkte zur Neige gehen um eine Bestellung an einen Supermarkt mit Lieferservice abzusen-den unter Umstaumlnden bei gleichzeitiger Bezahlung der Ware und Lieferbestaumltigung

Es zeichnet sich ab Persoumlnliche Vertriebsressourcen werden in Zukunft immer staumlrker nur noch fuumlr bdquoHigh Qualityldquo-Aufgaben wirtschaftlich bereitgestellt werden bdquoFast amp Easyldquo-Aufgaben werden hingegen zunehmen von IT-Loumlsungen uumlbernommen

Die meisten Unternehmen haben in der Vergangenheit fuumlr sich beansprucht dass der Kunde im Mittelpunkt der Unternehmensaktivitaumlten steht Die Realitaumlt sieht aus unse-rer Praxiserfahrung heraus anders aus die Kunden haben vielmehr gestoumlrt bdquoWir haben ein neues Produktldquo bdquoWir haben geplant dass hellipldquo Es ging oftmals nicht darum Kun-den durch kundenzentrierte Produkte oder Dienstleistungen erfolgreicher oder schneller zu machen Ein Beispiel sind Produktkataloge oder Online-Plattformen Kunden muumls-sen entweder Fachleute sein um sich muumlhsam in unuumlbersichtlichen Internet-Plattformen zurechtfinden oder sich mit dem Fachchinesisch des Marketings auseinandersetzen Dies wird sich in einem Vertrieb 40 aumlndern Marketing und Vertrieb werden sich in Zukunft mit Fragen auseinandersetzen muumlssen die weit uumlber den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen hinausgehen

Beispielebull Welche Bezahlsysteme werden in Zukunft von Kunden gewuumlnscht oder erwartetbull Wie viele Auszligendienstmitarbeiter und Servicetechniker benoumltigen Unternehmen

noch wenn Online-Vertrieb und Augmented Reality weiter auf dem Vormarsch sindbull Wie muumlssen sich Unternehmen veraumlndern wenn die Kunden die Wertschoumlpfung

durch selbst konfigurierte Produkte und Dienstleistungen vorantreiben und nicht mehr die Anbieter eigenzentriert den Markt penetrieren koumlnnen

bull Wie viele Mitarbeiter im administrativen Innendienst benoumltigt ein Unternehmen in Zukunft noch wenn Bestellvorgaumlnge online abgewickelt werden oder durch ein kundenzentriertes Content-Management persoumlnliche Beratungszeit eingespart wird

Nicht nur Banken und Versicherer werden in Zukunft mit weniger Personals auskommen koumlnnen beziehungsweise aus Kostengruumlnden auskommen muumlssen Die Digitalisierung wird das gesamte Leben der Menschen die Wirtschaftsausrichtung von Staaten das

394 Vertrieb 40

Markt- und Kundenmanagement etc beeinflussen Sie wird die kognitiven Faumlhigkei-ten der Menschen praumlgen und zum Taktgeber von Entwicklungsprozessen werden zum Beispiel im Hinblick dessen wie Menschen miteinander kommunizieren Schauen Sie sich die bdquoDaddelgesellschaftenldquo an Menschen haben noch nie so viel miteinander kom-muniziert und so wenig miteinander geredet Zwar ist die Veraumlnderungsbereitschaft der Menschen bezuumlglich digitaler Vermarktungstechniken derzeit unterschiedlich ausgepraumlgt aber eines ist klar

Die Menschen stehen im Mittelpunkt einer neuen Form der Kommunikation

Die digitale Kommunikation fuumlhrt zu einer vollstaumlndigen und branchenuumlbergreifenden Transparenz in Echtzeit Damit wird die Vergleichbarkeit und Verfuumlgbarkeit von Pro-dukten und Dienstleistungen immer einfacher und fuumlr jeden zugaumlnglich Unternehmen die nicht ein kundenzentriertes Denken verinnerlichen und beispielsweise ihr Content Management markt- und kundenorientiert gestalten werden mit hoher Wahrscheinlich-keit zu Verlierern am Markt Und das bedeutet Unternehmen handeln oder werden vom Markt oder den Kunden bdquobehandeltldquo

Vertrieb 40 ist kein klar umrissener Begriff der einen eindeutigen SOLL-Zustand definiert sondern ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess Ist das alles Utopie oder laumlngerfristige Zukunftsbeschreibung Die Digitale Transformation wird schneller kom-men als es manchem Geraumltehersteller oder Lebensmitteleinzelhaumlndler lieb sein wird In rasantem Tempo veraumlndert sich die Art wie Kunden sich informieren und kaufen Dies erfordert eine Anpassung der Geschaumlftsmodelle und eine teilweise Digitalisierung und Automatisierung von Unternehmensprozessen und -strukturen

Die Summe der verfuumlgbaren Daten und Informationen wird stetig steigen

Trennen Sie die Begriffe bdquoInformationldquo und bdquoWissenldquo Der Begriff bdquoWissensmanage-mentldquo ist aus Sicht von Gehirnforschern falsch denn Wissen entwickelt sich im Kopf der Menschen Ein Nutzer von Google hat keinen Nutzen von Informationen wenn kein entsprechendes Wissen vorhanden ist Deshalb differenzieren wir im weiteren Text die Begriffe bdquoWissensmanagementldquo und bdquoInformationsmanagementldquo

Das Informationsmanagement im Vertrieb 40 arbeitet in zwei Richtungen Durch digitale Prozesse

bull koumlnnen in kurzer Zeit aus einer Masse unstrukturierter Daten die wesentlichen Infor-mationen herausgefiltert werden Das Markt- und Kundenmanagement kann schnell Trends oder veraumlndertes Kaufverhalten erkennen und seine Aktivitaumlten den Veraumlnde-rungen anpassen

bull wird zudem das steigende Transparenz- und Informationsbeduumlrfnis von Kunden und Mitarbeitern befriedigt Kunden koumlnnen schneller die fuumlr sie wichtigen Informationen

40 4 Vertrieb 40

gewinnen Mitarbeiter koumlnnen zeitnah uumlber die Entwicklungen im Unternehmen und am Markt informiert werden

41 Der Vertrieb im Wandel

Viele Vertriebsorganisationen sind heute immer noch gefangen in alten Denkmustern Der Vertrieb spuumlrt dass die digitalen Entwicklungen erhebliche Auswirkungen auf seine Arbeitsweise und seinen Arbeitsplatz haben werden Es ist nachvollziehbar dass zum Beispiel Auszligendienstmitarbeiter die digitale Entwicklung im eigenen Unternehmen eher blockieren weil sie einen Verlust ihres Arbeitsplatzes befuumlrchten Damit wird vielleicht Zeit gewonnen aber der Wandel wird kommen Waumlhrend viele Unternehmen immer noch daruumlber diskutieren wie sie mit der Digitalen Transformation umgehen werden sind andere mit Hochdruck dabei ihre digitale Vermarktung im Markt- und Kundenma-nagement zu verfeinern Die Isolation und Entkoppelung von der Realitaumlt zeigt sich am deutlichsten im Bereich Kundenkommunikation

bull Die Themen Content Management und Social Media Marketing werden nicht konse-quent genug angepackt

bull Websites dienen immer noch eher der Selbstdarstellung und sind selten verkaufsorien-tiert aufgebaut

bull Die Konzentration auf den Auszligendienst als Sprachrohr zum Kunden (bdquoone face to the customerldquo) wird nicht ausreichend kritisch hinterfragt und der Aufbau von Multi-Channel-Teams (bdquoone team to the customerldquo) nicht strategisch genug angegangen

bull Noch immer betrachten Fuumlhrungsverantwortliche die Unternehmenskommunikation als nur bedingt relevant fuumlr die eigene Marketing- und Vertriebsausrichtung

bull Zu viele Unternehmen sind immer noch nicht davon uumlberzeugt dass die Digitalisie-rung Chancen zur Steigerung der Wettbewerbsfaumlhigkeit bietet

bull Nur ein geringer Anteil des Investitionsvolumens flieszligt in die Weiterentwicklung der Digitalisierung

Um digitale Geschaumlftsmodelle zu entwickeln oder Ablaumlufe im Unternehmen durch Digi-talisierung zu vereinfachen ist eine digitale Infrastruktur erforderlich In kleinen und mittelstaumlndischen Unternehmen scheitert die Digitalisierung teilweise schon an der vor-handenen Qualitaumlt der Internetverbindung Da hat die Politik in der Vergangenheit kei-nen guten Job gemacht Es kann nicht sein dass in einem Industrieland wie Deutschland Unternehmen mit Technik auf dem Stand der 1990iger Jahre arbeiten muumlssen

Gerade kleine Unternehmen stecken zudem haumlufig zwischen der Abwicklung des Tagesgeschaumlfts und Bereitstellung von Zeitressourcen zur Planung der Zukunftsaus-richtung in einem Hamsterrad fest und schieben die Auseinandersetzung mit der Digi-talen Transformation auf die nachfolgende Generation ab Das ist grob fahrlaumlssig Nur ein geringer Teil der Mittelstaumlndler ist vollkommen vernetzt sie schrecken vor der

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Digitalisierung zuruumlck und haben keinen strategischen Ansatz Es wird jedoch zu einem Muss die digitalen Medien und Technologien als direktes Vertriebsinstrument zu nutzen unter anderem

bull die Forcierung des bdquoInternets der Dingeldquo (Industrie 40)bull die digitalisierte und automatisierte Erfassung und Analyse von Informationenbull der gezielte Einsatz des mobilen Internetsbull der konsequente Ausbau von Big Data oder Small Databull die Integration digitaler Werkzeuge in die Wertschoumlpfungskette zum Beispiel 3

D-Druck

In der Vergangenheit haben Unternehmen Innovationen auf den Markt gebracht ohne zu pruumlfen ob die bestehenden Geschaumlftsmodelle veraumlndert oder angepasst werden muumlss-ten In Zukunft wird es zur Normalitaumlt dass Kunden sich beispielsweise durch Online-Konfigurationen ihre gewuumlnschten Leistungen selbst zusammenstellen Fuumlr innovative Unternehmen die bisherige Standardprodukte uumlber gezielte Beratungs- Service- und Dienstleistungen individualisiert anbieten eroumlffnen sich neue Geschaumlftschancen und neue Maumlrkte Anbieter von Standardprodukten ohne Individualisierungsmoumlglichkeiten muumlssen daher pruumlfen ob die Nachfrage unter den veraumlnderten Rahmenbedingungen sta-bil bleibt oder Marktanteile durch die Digitalisierung verloren gehen koumlnnen

BeispielEin Beispiel fuumlr die Erweiterung eines Geschaumlftsmodells ist Augmented Reality Durch Augmented Reality (AR) eroumlffnen sich neue Anwendungsmoumlglichkeiten beste-hender Technik zum Beispiel die Uumlbermittlung von Produktdaten auf ein mobiles Endgeraumlt Unternehmen arbeiten daran uumlber 3-D-Brillen vom eigenen Standort aus mit einem Kundenmitarbeiter vor Ort zu kommunizieren und Reparaturen und War-tungen vorzunehmen beispielsweise bei der Wartung und Programmierung von Com-putern uumlber eine Schnittstelle

Weitere Zukunftstechnologien werden den Unternehmensalltag veraumlndern

bull QR-Codes Der QR-Code ist eine weiterentwickelte Variante des Barcodes und kann selbst dann noch gelesen werden wenn er verschmutzt oder nahezu zerstoumlrt ist

bull RFID-Technologien Hier kommuniziert der an einem beliebigen Teil fixierte Sender (Transponder) mit einer Lesestation (Reader) Reader und Transponder kommunizie-ren ohne sich zu beruumlhren der Reader kann mit mehreren Transpondern gleichzeitig kommunizieren

bull Smarte Logistik Transponder sorgen fuumlr eine optimale Verladung und Entladung der Paletten in den LKW und eine direkte Erstellung der Ladepapiere

bull Smarte Produkte Das Produkt weiszlig welche Spezifikationen es erhalten soll welche Produktionsschritte es durchlaufen hat und welche noch zu erledigen sind Damit werden Wartezeiten vermieden und Kapazitaumlten effektiv genutzt


42 4 Vertrieb 40

Elektronische Vernetzung uumlber Apps Internet-Angebote etc werden in der Zukunft besonders uumlber bdquoSmall Servicesldquo stattfinden Der Vertrieb kann den Kunden dadurch unter anderem zusaumltzliche Logistik- Wartungs- und Reparaturservices anbieten Wer keine Zusatzangebote uumlber digitale Leistungen anbietet wird schnell zu einem Commo-dity-Anbieter Und wer bdquoCommodityldquo ist haumlngt vom Preis ab Und wer nur noch den Preis als Argument hat muss seine Organisation schlank und unter Kostengesichtspunk-ten prozessorientiert steuern Und eben diese Positionierung wird unter Marketingge-sichtspunkten immer schwieriger

Unternehmen verdienen auf Dauer nur dann profitabel wenn sie sich in stabilen Pha-sen befinden (Kruse 2004) Allerdings wer als Unternehmen immer stabil sein will laumluft Gefahr statisch zu werden Deshalb ist es die Kunst des Managements besonders im Vertrieb und Marketing immer wieder bewusst instabile Phasen zu bdquoprovozierenldquo um von einer stabilen Phase in die naumlchste zu gelangen

bull Wenn der Markt und die Organisation stabil sind kann ein Unternehmen uumlber Ursa-che-Wirkung-Ketten gesteuert werden

bull Wenn der Markt noch stabil ist die Organisation aber komplexer wird reicht in der Regel die Steuerung uumlber Controlling-Mechanismen

bull Wenn Markt und Organisation komplexer werden ist manchmal bdquoTrial and Errorldquo kein schlechtes Verhalten um mit der Marktdynamik mithalten zu koumlnnen

bull Wenn Markt und Organisation dagegen sehr komplex werden sind meistens ein grundsaumltzlicher Wandel und eine WeiterentwicklungNeuausrichtung des Markt- und Kundenmanagements erforderlich

Markt und Organisation werden durch die Digitale Transformation sehr komplex Es veraumlndern sich Produkte und Dienstleistungen es kommen bisher unbekannte Anbieter auf den Markt die Kundenanforderungen werden teilweise neu definiert etc Vertrieb 40 fuumlhrt zu einem umfassenden Wandel Dabei werden sieben Faktoren eine besondere Bedeutung fuumlr den Markterfolg der Zukunft haben

bull konsequente Vernetzung mit Markt Kunden Lieferanten und Mitarbeiternbull Aufbau eines professionellen Informationsmanagementsbull Konzentration auf die erfolgreichen Maumlrkte Kunden und Produktebull Sicherstellung einer Kosten- und Leistungsfuumlhrerschaftbull Aufbau eines Multi-Channel-Vertriebsbull Eine ausgepraumlgte Commitment-Kultur im eigenen Unternehmen undbull Mut zum Wandel

Werden das Marketing und der Vertrieb der Zukunft ausschlieszliglich von digitalen Geschaumlftsmodellen bestimmt Wir sind skeptisch gegenuumlber solchen Aussagen einzelner Gurus Denken Sie an die Dotcom-Blase Mitte der 1990iger Jahre Auch damals gab es nicht wenige Berater und Journalisten die verkuumlndeten dass nur noch bedingt Verkaumlufer

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benoumltigt wuumlrden Dies ist nicht eingetreten Im Gegenteil je groumlszliger der Digitalisierungs-druck auf Marketing und Vertrieb wird desto wichtiger wird der Stellenwert des per-soumlnlichen Verkaufs Unternehmen werden auch in Zukunft nicht auf den persoumlnlichen Verkauf verzichten koumlnnen Aber das gilt nicht mehr fuumlr Standardprozesse und -aufga-ben diese werden zunehmend digitalisiert und standardisiert Der persoumlnliche Vertrieb bleibt die bdquoteuersteldquo Ressource eines Unternehmens und darf deshalb nur fuumlr wichtige und wertige Aktivitaumlten eingesetzt werden

Vertrieb bleibt People Business

Kunden muumlssen zum Beispiel begeistert werden um Vernetzungen mit Anbietern zuzu-lassen Nur dann werden die Kunden bereit sein auf Vertrauensbasis Daten zu liefern die dann zur Entwicklung neuer Produkte oder beim Einsatz digitaler Technologien in Produktions- oder in Kundenmanagementprozessen gezielt genutzt werden koumlnnen Digitale Werkzeuge sind das Handwerkszeug fuumlr Marketing und Vertrieb aber ohne einen persoumlnlichen Verkauf in Kundenmanagementprozessen mit hohem Stellenwert wird es nicht gehen Das Gleiche gilt fuumlr die Interpretation von Daten Was nuumltzt es Unternehmen moumlglichst viele Daten zu sammeln wenn anschlieszligend die Analyse von Mitarbeitern vorgenommen wird die keine oder zu wenig Marktkenntnis besitzen Auch hier kann auf qualifizierte Mitarbeiter nicht verzichtet werden

42 Trends im Bereich B2C

Das Online-Geschaumlft boomt im Einzelhandel mit der Konsequenz dass die Besucher-frequenzen in den Fuszliggaumlngerzonen sinken und damit die Zahl der Spontankaumlufer Ein weiteres Phaumlnomen ist zu beobachten bdquoGeiz ist geilldquo verliert an Bedeutung und viele Verbraucher geben inzwischen mehr Geld fuumlr eine bessere Qualitaumlt oder einen besseren Service aus wenn der versprochene Mehrwert aus ihrer Sicht wichtig ist Die Reduktion der Komplexitaumlt im Einkaufsprozess oder die Senkung der Folgekosten bei der Nutzung von Produkten und Dienstleistungen sind Mehrwertbeispiele zur Gewinnung und Bin-dung von Kunden Die derzeitige Situation des stationaumlren Einzelhandels kann mit eini-gen Schlagworten beschrieben werden

bull Personalabbau und Filialschlieszligungenbull Rabattschlachtenbull Austauschbarkeit der Produktangebote

Fest steht Auch in Zukunft wird der Kampf um die potenziellen Kunden im B2C nicht durch staumlndige Kostenreduktionen gewonnen sondern am Point-of-Decision Natuumlrlich koumlnnen die Anbieter Kosten wie Mieten oder Personalkosten noch weiter reduzieren oder die Beschaffungskosten optimieren Viel entscheidender ist aber sich auf das nachhaltig


44 4 Vertrieb 40

veraumlnderte Kundenverhalten einzustellen B2C-Anbieter muumlssen aufpassen dass sie aufgrund der Kostensicht die Kundenanforderungen nicht aus den Augen verlieren Sie werden in Zukunft gefordert sein Online- und Offline-POS durch eine Omni-Channel-Strategie miteinander zu vernetzen Es ist unwichtig ob der Kunde unterwegs uumlber sein Smartphone zu Hause von seinem PC aus oder in einer Filiale kauft die Hauptsache ist er kauft

Beispiel DecathlonDer Sporttextil-Filialist eroumlffnete einen digitalen Store mit 50 m2 in einer Top-Innen-stadtlage statt wie gewohnt einen Shop mit 5000 m2 auf der bdquogruumlnen Wieseldquo Die Kunden koumlnnen im digitalen Shop virtuell via bdquoRun the Storeldquo das gesamte Sorti-ment erleben per bdquoClick amp Collectldquo direkt bestellen und in der bdquoDaily Pick-upldquo-Zone abholen In einer virtuellen Erlebniswelt koumlnnen Interessenten zudem verschiedene Sportarten ausprobieren

Die Vernetzung von Online- und Offline-Angeboten wird zum Alltag Die Kunden informieren sich vorab uumlber Produkteigenschaften und die Warenverfuumlgbarkeit Ser-viceleistungen oder Oumlffnungszeiten Unternehmen koumlnnen deswegen auf eine klare Posi-tionierung am Markt Festlegung der anzusprechenden Zielgruppen (Geschlecht Alter sozialer Status Werteorientierung etc) und eine konsequente Ausrichtung der Produkte und Leistungen auf diese Kundengruppen nicht mehr verzichten Wenn wir uns die Posi-tionierungen vieler Unternehmen aus unserer langen Beratertaumltigkeit vor Augen fuumlh-ren ist uns oftmals nicht ganz klar wofuumlr diese Unternehmen stehen und was sie aus Kundensicht von den Wettbewerbern unterscheidet Die Folge die potenziellen Kunden koumlnnen nicht einschaumltzen warum man einem Anbieter unter Umstaumlnden mehr Geld und Vertrauen schenken soll als anderen Anbietern Eine klare Positionierung ist die Grund-lage zur Erstellung eines Marketingplans fuumlr die Festlegung einer Preisstrategie oder eines Sortimentkonzepts

Im stationaumlren Handel entscheiden oft die kundenorientiert denkenden Verkaumlufer-innen am PoS ob ein Kaufinteresse zu einem Abschluss wird Die Mitarbeiter benoumltigen aber mehr Zeit fuumlr die Beschaumlftigung mit den Kunden Zeitfresser wie das Ein-und Aus-raumlumen von Ware verhindern das allerdings haumlufig Teilweise setzt das Verkaufspersonal nur 20 seiner Arbeitszeit fuumlr die Kundengespraumlche ein Im Online-Handel entscheiden hingegen die Uumlbersichtlichkeit des digitalen Shops einfach zu nutzende Suchfunktio-nen oder sichere und uumlbersichtliche Bezahlfunktionen daruumlber ob ein Interessent sich zu einem Kauf bei einem Internet-Anbieter entschlieszligt Schauen Sie sich viele Internet-Auf-tritte von Anbietern an Die machen keine Lust auf keinen Kauf Wer nicht mit wenigen Mausklicks ein gewuumlnschtes Ergebnis erzielt wechselt schnell zum naumlchsten Anbieter

Gaumlngige Produkte koumlnnen Menschen aus dem Gedaumlchtnis kaufen an weniger gaumlngige Produkte erinnern sie sich allerdings nur bedingt Es ist daher unverzichtbar erstere auf der Verkaufsflaumlche zu platzieren damit sich die Kaumlufer auch an die weniger gaumlngigen

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Produkte erinnern Denn die Kaumlufer wenden einen Trick an um die Vergesslichkeit zu minimieren Sie gehen durch alle Gaumlnge damit sie nichts vergessen

Menschen uumlberschaumltzen ihr Erinnerungsvermoumlgen deshalb sind die Erkenntnisse die-ser Studie fuumlr den Bereich B2C wichtig Wenn der Kunde Produkte auf der Verkaufsflauml-che sieht erinnert er sich eher an seine bdquoverborgenenldquo Kaufabsichten Als Anbieter kann man natuumlrlich nicht das gesamte Produkt- und Leistungsprogramm praumlsentieren Wichtig ist daher eine Kombination von stationaumlrem und Online-Angebot Moumlglich waumlren zum Beispiel Bildschirme am POS die den Kunden auch Produkte zeigen die nicht stationaumlr vorhanden sind aber direkt im Laden bestellt und bezahlt werden koumlnnen Voraussetzung dafuumlr ist die nachfolgende schnelle Lieferung an den Wohnsitz des Kaumlufers

Wie sehr inzwischen der Einsatz von Online-Loumlsungen im Bereich B2C den Alltag von Menschen beeinflusst zeigt das Beispiel bdquoWeChatldquo aus China

Beispiel WeChatIn China ist WeChat erst 2011 als Messenger-Dienst gestartet inzwischen das meist genutzte mobile Internet-Medium Mittlerweile nutzen circa 600 Mio Menschen die App das sind 90 aller Smartphone-Nutzer in China Die App macht es moumlglich in Echtzeit auditiv oder per Video miteinander zu kommunizieren Auch aumlltere Men-schen lernen in Kursen wie man die App einsetzen kann WeChat wird zunehmend zum Kommunikationsmittel fuumlr jedermann in China Viele der Nutzer haben vorher keinen Computer besessen sondern sind mit dem Smartphone sofort in die digitale Welt eingestiegen Der Anteil der uumlber 60-jaumlhrigen WeChat-Nutzer (sogenannte bdquoSil-ver Surferldquo) hat sich von 2014 bis 2015 verdoppelt

Mit WeChat kann ein virtuelles Konto angelegt werden verbunden mit dem eige-nen Bankkonto Dadurch kann per App ganz normal an der Supermarktkasse bezahlt werden Die Werbung der Verkauf die Bezahlung alles funktioniert uumlber WeChat WeChat bietet somit ein ganzheitliches System fuumlr den Online-Handel und Moumlg-lichkeiten fuumlr attraktive Geschaumlftsmodelle Durch die stetig wachsenden Funktio-nen waumlchst auch WeChat konsequent weiter Und weil die Nutzerzahl von WeChat kontinuierlich waumlchst werden immer weitere Anwendungen angedockt Anfangs hat WeChat die Ideen von auslaumlndischen Unternehmen kopiert Aber um sich auf die Beduumlrfnisse der Nutzer einzustellen wurden inzwischen viele neue Innovationen entwickelt Heute integriert die App zahlreiche Anwendungen zum Beispiel nutzen Start-up-Unternehmen WeChat als Plattform fuumlr ihre Dienstleistungen Damit muumls-sen diese Unternehmen nicht in eine eigene Plattform investieren sondern koumlnnen die vorhandene Technik nutzen

WeChat hat sich auf diesem Weg innerhalb weniger Jahre vom Nachmacher zum Vorreiter entwickelt Inzwischen werden Funktionen von Facebook WhatsApp Twit-ter amp Co kombiniert Es geht nicht mehr nur darum das eigene Sozialleben zu orga-nisieren sondern auch einzukaufen Rechnungen zu bezahlen etc WeChat hat es geschafft viele Zielgruppen miteinander zu vernetzen und das soziale Verhalten der Menschen zu veraumlndern Zum Beispiel verbringen junge Menschen mehr als sechs


46 4 Vertrieb 40

Stunden pro Tag in der virtuellen WeChat-Welt WeChat hat das Ziel viele Apps auf ihrer Plattform zu vernetzen und draumlngt mit seinem Angebot jetzt auch auf den suumld-amerikanischen und europaumlischen Markt mit dem Slogan bdquoWeChat = Lifestyleldquo

Vielleicht ist Ihnen dieses Beispiel zu futuristisch Da taumluschen Sie sich Das ist die Zukunft und die ist nicht in Jahren sondern in Monaten zu messen Der B2C-Bereich hatte bisher Welpenschutz in der digitalen Welt genossen Dieser Schutz ist aufgekuumln-digt Wer als Anbieter nicht mit Hochdruck digitale Angebote auf den Weg bringt wird im Wettbewerb gnadenlos abgestraft werden Denn das Cross-Selling-Potenzial wird in Zukunft stark von zwei Faktoren beeinflusst Welche Produkte und mit welcher Metho-dik kaufen Kunden diese ein Die Vernetzung von Online- und Offline-Angeboten wird dabei zu einem wichtigen Baustein fuumlr den B2C-Erfolg der Zukunft

43 Trends im Bereich B2B

Die Rolle des Einkaufs im B2B veraumlndert sich dramatisch hinsichtlich

bull Wertschoumlpfungsorientierungndash Vergangenheit Der Einkauf wurde als Erfuumlllungsgehilfe und Kostenfaktor gesehen

und nur bedingt wertgeschaumltzt Sein Fokus lag auf der Abwicklung operativer Auf-gaben

ndash Zukunft Der Einkauf hat eine strategische Bedeutung und wird als Kostengestalter wertgeschaumltzt Er ist ein wichtiger Baustein bei der Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie

bull Prozessorientierungndash Vergangenheit Durch eine geringe IT-Unterstuumltzung waren die Einkaufsprozesse

teilweise zu komplex und ineffizientndash Zukunft Dem Einkauf stehen zunehmend digitale Werkzeuge zur Entscheidungs-

findung zur Verfuumlgung Der Einkauf kann dadurch Prozesse verschlanken und ope-rative Einkaufsaufgaben dezentralisieren

bull Partnerschaftsorientierungndash Vergangenheit Die Suche nach dem guumlnstigsten Preis verbunden mit einer Viel-

zahl von Lieferanten bestimmte das Einkaufsverhalten maszliggeblich Der Einkauf war auf kurzfristige Handlungen ausgerichtet

ndash Zukunft Professionelle Einkaumlufer bewerten die Gesamtleistungen eines potenziel-len Lieferanten Ziel ist die Vernetzung mit wichtigen Partnern

Der Einkauf ist bilanzrelevant denn er beeinflusst bis zu 65 der Unternehmenskosten Ein guumlnstiger Einkaufspreis ist dabei ebenso wichtig wie die Steigerung der Produkti-vitaumlt im eigenen Unternehmen Im Einkauf setzt sich zunehmend die Erkenntnis durch dass es nicht sinnvoll ist fuumlr C-Produkte oder Dienstleistungen den gleichen Aufwand zu

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betreiben wie fuumlr A-Einkaufschancen Was nuumltzt es mit fuumlnf Lieferanten uumlber einen Ein-kaufswert von 10000 EUR zu verhandeln und 3 Nachlass zu erreichen wenn die Pro-zesskosten je Einkaufsstunde 100 EUR betragen und man fuumlr die fuumlnf Lieferanten zehn Stunden Einkaufszeit verwendet Dann hat der Einkaumlufer 700 EUR Verlust gemacht

Es ist in vielen Einkaufsorganisationen jedoch immer noch Alltag dass 70 der Einkaufszeit fuumlr C-Produkte oder Dienstleistungen mit einem Einkaufsanteil von 5 verwendet werden Andererseits investieren die Einkaumlufer nur 10 der Einkaufszeit fuumlr A-Produkte oder Dienstleistungen mit einem Einkaufsanteil von 75 Die Digitale Transformation wird in Zukunft dabei unterstuumltzen verstaumlrkt den Einkauf von C-Pro-dukten oder unwichtigen Dienstleistungen zu standardisierenautomatisieren damit ausreichend Zeit fuumlr die wirklich wichtigen Einkaufsprozesse zur Verfuumlgung steht Im Vordergrund stehen

bull Verknuumlpfung der Einkaufsstrategie mit der Vertriebs- und Marketingstrategie (Alle Mitarbeiter sind Teil des Einkaufserfolgs)

bull Die Administration des Einkaufs wird in Zukunft immer staumlrker digitalisiert Der Ein-kauf hat die Aufgabe strategische Wertschoumlpfungspotenziale zu identifizieren und zu generieren

bull Entwicklung neuer Einkaufsmodelle (Preis ist nicht alles)bull Verstaumlrkter Aufbau von Partnerschaften mit ausgesuchten Lieferanten und deren Ein-

bindung in die gesamte eigene Wertschoumlpfungskette und die dahinterliegenden Ent-scheidungsprozesse

bull Identifikation langfristiger Nutzenoptimierungspotenziale (Total Cost of Ownership)bull Suche nach bdquoBest Buyldquo durch einen internationalen oder globalen Einkauf

Der Einkauf der Zukunft hat die Aufgabe Wertschoumlpfungspotenziale in der gesamten Lieferkette zu identifizieren und im Sinne einer Marketingstrategie bereit zu stellen Dies wird der Einkauf nur im Zusammenspiel mit anderen Unternehmensbereichen oder externen Partnern schaffen Die Professionalisierung des Einkaufs steigt unter anderem durch

bull Cross-funktionale Expertisen Der Einkauf uumlbernimmt die Steuerung von Buying Centern mit Teilnehmern aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen

bull Messbarkeit des Einkaufserfolgs Der Einkauf wird zunehmend an der Erhoumlhung der Unternehmensproduktivitaumlt durch erfolgreich umgesetzte Einkaufskonzepte gemessen

bull Weiterentwicklung des Aufgabenprofils Das Anforderungsprofil von Einkaumlufern ver-aumlndert sich sie muumlssen in der Lage sein auf Management-Niveau Strategiewerk-zeuge zu nutzen um ganzheitlich die Folgen ihres Einkaufsverhaltens abschaumltzen und bewerten zu koumlnnen

Dies wird so manche Kunden-Lieferantenbeziehungen veraumlndern Der Vertrieb und das Mar-keting der Anbieter muumlssen die Gesamtprozesse der wichtigen Kunden im Blick haben weil


48 4 Vertrieb 40

sie ansonsten Gefahr laufen mit dem Einkauf der Kunden nicht bdquoauf Augenhoumlheldquo zu verhan-deln Professionelle Einkaumlufer stecken verstaumlrkt Zeit in die Suche nach wertigen Lieferanten Sie nutzen verschiedenste Informationsquellen und setzen moderne Analysetechniken zum Beispiel kennzahlengestuumltzte Lieferantensegmentierungen ein Sie fuumlhren detaillierte Wirt-schaftlichkeitsanalysen durch legen eigene Entscheidungszyklen (Buy Cycles) fest und ver-wenden bisher eher ungewohnte Tools beispielsweise bdquoElectronic Reverse Auctionldquo

Durch die steigende Komplexitaumlt setzen Einkaufsorganisationen zunehmend auf einen Mix aus Zentraleinkauf und dezentralem Einkauf Damit steigt die Anzahl der Beteilig-ten im Entscheidungsprozess Eine Untersuchung zeigte (Fraunhofer IML und BME e V 2016) Bei 50 der Entscheidungen sind durchschnittlich drei Mitarbeiter bei 38 der Entscheidungen vier bis sieben Mitarbeiter und bei 12 der Entscheidungen sind mehr als acht Mitarbeiter beteiligt Auszligerdem ist das Management verstaumlrkt in Einkaufspro-zesse involviert

Einkaumlufer beurteilen den Marktauftritt vieler Lieferanten eher negativ und Lieferan-tengespraumlche als nur bedingt zielfuumlhrend weil Einkaumlufererwartungen nicht beruumlcksich-tigt werden Ein Grund hierfuumlr ist aus unserer Sicht die fehlende Auseinandersetzung der Marketing- und Vertriebsverantwortlichen mit den veraumlnderten Vorstellungen der Einkaumlufer Der Fokus der Anbieter konzentriert sich immer noch zu stark auf kurzfris-tiges Ertragsdenken die so oft postulierte Kundenzentrierung ist immer noch Wunsch-denken Und ein hierarchisches bdquoSilo-Denkenldquo nach dem Top-Down-Prinzip verhindert dass die Ideen von kundennahen Mitarbeitern nicht ausreichend beruumlcksichtigt werden und sich dadurch das Markt- und Kundenmanagement nur bedingt weiterentwickelt Notwendig sind kundenorientierte Angebote und Ideen zur Erfuumlllung von Kundenbeduumlrf-nissen Voraussetzung hierfuumlr sind umfassende Informationen uumlber das Geschaumlft und die Beduumlrfnisse der Kunden und uumlber den Nutzenbeitrag der eigenen Produkte innerhalb der Wertschoumlpfungskette beim Kunden

Grundlage eines erfolgreichen Vertriebs 40 ist eine hohe Beratungskompetenz (Loumlsungen statt Produkte) gepaart mit kommunikativen Faumlhigkeiten Alle kundennahen Mitarbeiter benoumltigen ausreichende Entscheidungsbefugnisse und den Zugriff auf interne Ressourcen um schneller Kundenbeduumlrfnisse zu erkennen und zu verstehen sowie um mit houmlherer Geschwindigkeit und Flexibilitaumlt die Kunden fuumlr Mehrwertkonzepte zu begeistern Dies erfordert

bull eine klare Kundensegmentierung und -priorisierungbull die Konzentration auf wertschoumlpfende Ressourceneinsaumltzebull die Steigerung der Vertriebseffizienz und -effektivitaumltbull ein bdquostrukturiertes Verkaufenldquo (Funnel-Management)bull die Steigerung der Vertriebsprognosegenauigkeitbull eine gezielte Vertriebssteuerung (CRM etc)bull Teamorientierung statt Einzelkaumlmpfertumbull eine intensive Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertriebbull eine gezielte Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele

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Vertrieb 40 verlangt eine Veraumlnderung des Vertriebsstils vom bdquoreaktivenldquo zum bdquoaktivenldquo Verkauf und von bdquoProduct Salesldquo uumlber bdquoSolution Salesldquo zu bdquoChallenger Salesldquo

bdquoOne face to the customerldquo ist out bdquoone team to the customerldquo ist in

Setzen Sie auf strukturierte Verkaufsprozesse je Kundengruppe und richten Akquisition Bindung Lead- Opportunitaumlten-Management darauf aus Setzen Sie konsequent Sales-Funnel-Strategien ein um die Effektivitaumlt zu steigern und messen Sie den Umsetzungs-erfolg anhand von Key Performance Indicators (KPI) Verknuumlpfen Sie Sales-Funnel (inside-out) und Buy-Cycle (outside-in) um einen wertschoumlpfenden Vertriebsressourcen-einsatz (Effizienz) zu erreichen

bull Verbessern Sie das Recruiting unter Beruumlcksichtigung spezifischer Profilanforderun-gen und investieren Sie gezielt in die Aus- und Weiterbildung aller markt- und kun-dennahen Mitarbeiter

bull Praumlferieren Sie Qualifizierungsprogramme statt Einzeltrainings (Sales Academy) und die Vermittlung von Methodik und Technik statt Rhetorik

bull Setzen Sie sich mit dem Thema bdquoModerne Lernpfadeldquo (Blended Learning) auseinan-der und binden Sie die bdquoHigh Potentialsldquo Ihres Unternehmens durch interessante Kar-rierepfade im Kundenmanagement und Vertrieb (keine Delegation an HR)

bull Werten Sie das Kundenmanagement auf durch das Herausstellen seines Wertschoumlp-fungsbeitrags und kaumlmpfen Sie um eine Veraumlnderung des Ansehens des Kundenmana-gements im eigenen Unternehmen Marketing und Vertrieb sind die bdquoAdvokatenldquo der Kunden

44 Nutzen statt Kaufen ndash neuer Trend im Kundenverhalten

Durch die Transparenz im digitalen Netz koumlnnen sich Kunden Interessenten Lieferan-ten etc fast alle Informationen aus dem Netz herunterladen wenn sie eine Vorauswahl potenzieller Anbieter treffen Dies staumlrkt die Macht der Entscheider Und noch etwas veraumlndert sich Kunden moumlchten in Zukunft Produkte oder Dienstleistungen nicht mehr unbedingt besitzen sondern sie teilweise nur zeitlich begrenzt nutzen Dadurch entwi-ckelt sich ein Markt fuumlr Sharing-Angebote Weltweit bekannte Beispiele sind unter ande-rem die folgenden

bull Uber ist das weltweit groumlszligte Taxiunternehmen besitzt aber keine eigenen Taxisbull Airbnb ist der weltweit groumlszligte Unterkunftsanbieter besitzt aber keine eigenen Immo-

bilienbull Alibaba ist weltweit der groumlszligte Haumlndler besitzt aber keine Laumlden oder stationaumlren

Verkaufsstellenbull Facebook ist weltweit der groumlszligte Medieninhaber betreibt aber keine eigenen Medien


50 4 Vertrieb 40

Ohne dass es heute noch auffaumlllt haben sich veraumlnderte Geschaumlftsmodelle wie Video on Demand Car-Sharing-Konzepte oder digitale Musiktauschboumlrsen am Markt eta-bliert Die neuen Geschaumlftsmodelle wurden von den Kunden akzeptiert und haben das Nutzerverhalten veraumlndert Dies wird Auswirkungen auf die Nachfrage und Produktent-wicklung haben In der Vergangenheit wurde unter dem Begriff bdquoProduktldquo ein physisch zu greifender Gegenstand verstanden Beratungs- Service- und Dienstleistungen waren eher Beiwerk Doch gerade in diesen Bereichen bieten sich jetzt Chancen fuumlr neue Geschaumlftsmodelle Leistungen und interaktive Kommunikationsmodelle

Beispiel InvestitionsguumlterbrancheBisher haben Maschinenbauer nach festen Rhythmen Wartungsleistungen verkauft Wenn in Zukunft Produkte uumlber Sensoren den eigenen Betriebszustand und die Umgebungsdaten erfassen und an den Lieferanten uumlbermitteln ermoumlglicht dies eine zustandsbasierte vorausschauende Instandhaltung und damit eine Erhoumlhung der Ver-fuumlgbarkeit Als positiven Nebeneffekt koumlnnen aus den gesendeten Daten Informati-onen gewonnen werden zur Verbesserung von Produktdesign und Funktionalitaumlt im Produktweiterentwicklungsprozess

Nutzung statt Kauf Der Kunde zahlt fuumlr die Nutzungsdauer die Betriebssicherheit oder das Ergebnis der Nutzung zum Beispiel fuumlr die Produktausbringung einer Maschine Dieses Vorgehen wirkt sich auf die gewohnten Erloumlsmodelle aus Deshalb werden Anbie-ter lernen muumlssen bei der Produkt- und Leistungsentwicklung die Produkterwartun-gen der Interessierten und Nutzer staumlrker als in der Vergangenheit zu beruumlcksichtigen Erfolgsfaktoren fuumlr digitale Modelle im Vertrieb und Marketing in der Zukunft sind unter anderem

bull Erfassung wertvoller Informationen aus unterschiedlichen Quellen um rechtzeitig Trends und veraumlndertes Kaumluferverhalten zu erkennen

bull Vernetzung der gesamten Wertschoumlpfungskette um zeitnah und prozessorientiert den Gesamtprozess ndash von der Kundenerwartung bis zum Produktionsprozess ndash zu steuern

bull Abkehr von Singletime-Daten aus unterschiedlichen Zeitpunkten hin zu Echtzeit-werten um in Entscheidungsfragen sicherer zu werden Kundenwuumlnsche genauer zu erfassen und Durchlaufzeiten Fehlproduktion Ausschuss und Bestaumlnde zu senken

bull Eine verstaumlrkte Konfigurierbarkeit von Produkten und Leistungen auf Basis von Platt-formkonzepten um die von Kunden selbst konfigurierten Varianten kostenguumlnstig herstellen zu koumlnnen

Das erfordert dass alle Denkansaumltze und zukuumlnftigen Geschaumlftsmodelle vom Markt und den Kunden ausgehen

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Beispiel MaschinenbauEin weltweit agierender Maschinenbauer spezialisiert auf die Pharmaindustrie hatte sich in der Vergangenheit einen Wettkampf mit anderen Anbietern um die houmlchste AusbringungMinute geliefert In dem Unternehmen waren die Bereiche bdquoNeu-geschaumlftldquo und bdquoServiceldquo organisatorisch voneinander getrennt und arbeiteten nur bedingt zusammen Die Anforderungen der Pharmahersteller veraumlnderten sich nun nicht mehr die AusbringungsmengeMinute war entscheidend sondern kurze Umruumlst-zeiten bei einem Produktwechsel um die Maschinenauslastung zu steigern Die Ent-scheidung des Maschinenbauunternehmens Das Neugeschaumlft und der Service wurden als ein einheitliches Profitcenter zusammengelegt Die Produktrange wurde hinsicht-lich der veraumlnderten Kundenanforderungen uumlberpruumlft und teilweise Neuentwicklun-gen auf den Weg gebracht Ausgewaumlhlten Kunden wurde das Angebot unterbreitet Maschinen kostenfrei zu bdquoerwerbenldquo und dafuumlr eine Nutzungsgebuumlhr nach Ausbrin-gungStuumlck zu entrichten Die Wartung der Maschinen uumlbernahm der Maschinenbauer gegen Gebuumlhr

Der Vorteil der Kunden Sensoren melden den tatsaumlchlichen Wartungsbedarf und ermoumlglichen dem Maschinenbauer eine passgenaue Wartung der Maschinen Dadurch sparen die Kunden Kosten und erhoumlhen die Maschinenverfuumlgbarkeit Das Ergebnis des veraumlnderten Geschaumlftsmodells die ausgewaumlhlten Kunden koumlnnen ihr Investitions-volumen fuumlr Neumaschinen reduzieren und verlagern das Unternehmensrisiko bei zu gering ausgelasteten Maschinen auf den Anbieter der Anbieter vernetzt sich hingegen zunehmend mit seinen Top-Kunden kann passgenaue Kundenleistungen entwickeln und damit den Preiswettbewerb am Markt reduzieren

45 Digitalisierung der Vertriebsprozesse

Seit Jahrzehnten diskutieren wir mit Verantwortlichen aus Vertrieb und Marketing das Thema bdquoProzesskostensteuerungldquo Unser Eindruck Viele Fuumlhrungsverantwortli-che moumlchten die Prozesskosten im Unternehmen nicht immer exakt wissen Besonders Vertriebs- und Marketingleiter argumentieren immer noch dass diese beiden Bereiche einzigartig und damit schwer messbar sind Das ist starker Tobak Vertrieb und Marke-ting sind wie jeder andere Unternehmensbereich mess- und bewertbar Die Digitalisie-rung wird aber dazu fuumlhren dass das Prozesskostenthema intensiver als je zuvor auf die Tagungsordnung kommt

Die Digitale Transformation ist kein Selbstzweck sondern verfolgt das Ziel die Wett-bewerbsfaumlhigkeit langfristig durch Veraumlnderungen Erweiterungen oder Neuerfindungen zu sichern Mit der Digitalen Transformation verschiebt sich der POS (Point-of-Sale) auf den POD (Point-of-Decision) Wenn Kunden oder Interessenten Kontakt mit einem potenziellen Lieferanten aufnehmen haben sie oftmals schon eine grundsaumltzliche Kauf-entscheidung getroffen und moumlchten in ihrer Entscheidung nur noch einmal bestaumltigt werden


52 4 Vertrieb 40

Aus diesem Grunde erhaumllt das Online-Marketing eine besondere Bedeutung Unter-nehmen muumlssen dann am Markt praumlsent sein oder in das Bewusstsein der potenziellen Kaumlufer gelangen wenn eine Kaufentscheidung getroffen wird Nach einer grundsaumltzli-chen Kaufentscheidung ist im nachfolgenden Prozess nur noch bedingt die Produktqua-litaumlt oder der Preis entscheidend Es folgen zwei Beispiele wie das Werben um den potenziellen Kunden vom POS auf den POD verlagert werden kann1

Beispielebull Building Radar hat eine Software entwickelt die weltweit im Bau befindliche Bau-

projekte identifiziert Dabei arbeitet das Unternehmen mit der ESA zusammen und nutzt die Daten der ESA-Satelliten Durch Satellitenbilder erkennt die Software wann eine Baugrube ausgehoben wird oder wie weit der Baufortschritt gediehen ist Anbieter aus der Bauwirtschaft koumlnnen fruumlhzeitig Investoren Planer oder Bau-ausfuumlhrende ansprechen ehe das Projekt mit dem jeweiligen Gewerk bdquooffiziellldquo am Markt nachgefragt wird

bull Urlaubsreisen werden immer staumlrker im Internet gebucht Mit einer Datenbrille koumlnnen die Interessenten vorab auf Reisen gehen Sie sitzen in einem Reisebuumlro vor Ort gleichzeitig aber auch gefuumlhlt im Central Park von New York Die reale Distanz wird durch eine 3-D-Brille aufgeloumlst Bei Thomas Cook koumlnnen Interes-senten beispielsweise virtuell auf Reisen gehen in einer 360-Grad-Ansicht die den Eindruck vermittelt mitten drin statt nur dabei zu sein

Virtual Reality ist einer der digitalen Trends der Reisebranche Diese Entwicklung wird von der Branche als Chance gesehen die Mehrzahl der Touristikunternehmen begruumlszligt die neuen digitalen Moumlglichkeiten Denn dadurch koumlnnen sie mit den Kunden kontinu-ierlich Kontakt halten und ihre Interessen waumlhrend der gesamten Reise wahrnehmen Die Digitalisierung macht die Urlaubsangebote emotionaler weil die Menschen hinter den Kulissen sichtbar werden Es koumlnnen Reisevideos und Erfahrungsberichte auf YouTube in Blogs Apps oder in soziale Netzwerke gestellt und geteilt werden

Verlage der Reisebranche nutzen die neuen Medien und Moumlglichkeiten ebenfalls Seit mehr als 15 Jahren ist der Einsatz digitaler Medien Teil der Strategieweiterentwicklung So ist der Reisefuumlhrer Marco Polo als Buch mit rund 100 Titeln auf dem Markt und wird inzwischen durch Apps und Angebote fuumlr Tablet oder PC ergaumlnzt Die App kann dem Touristen zum Beispiel erklaumlren wo er gerade ist und ob er sich noch auf dem emp-fohlenen Rundweg befindet Auszligerdem kann man uumlber das Smartphone aktuelle Ver-anstaltungshinweise abrufen Auf Print-Medien kann aber nicht verzichtet werden Die Strategie ist es Interessenten und Kunden uumlber unterschiedliche Kanaumlle zu errei-chen und die Informationen je nach Vertriebskanal unterschiedlich aufzubereiten und

1Vortrag Vissmann bdquoDigitalisierung des Vertriebsldquo EFKAM-Meeting am 10062016 in AllendorfEder

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auszuwaumlhlen Ziel ist ein Zusammenspiel der eingesetzten Medien und der Aufbau eines Omni-Channel-Vertriebs Inzwischen Normalitaumlt ist die Digitalisierung von Buchungen Bestellungen oder Dokumentationen

bull Acht von zehn Internetnutzern haben bereits Fluumlge Unterkuumlnfte oder Mietwagen im Netz gebucht 71 der Experten gehen davon aus dass in knapp zehn Jahren der Prozess von der Buchung bis zur Ruumlckschau auf die Reise komplett digital abgewi-ckelt wird Auszligerdem ist der Tourist auch waumlhrend der Reise vernetzt und digital unterwegs

bull 45 der Internetnutzer schieszligen ihre Fotos inzwischen mit dem Smartphone und nicht mehr mit der Kamera und stellen sie oft genug auch gleich ins Netz

bull Jeder fuumlnfte Internetnutzer verwendet zudem Reise-Apps etwa zur Uumlbersetzung oder Waumlhrungsumrechnung oder fuumlr die Stadt- und Museumsfuumlhrung

Viele Unternehmen investieren inzwischen in digitale Angebote die uumlber den einfa-chen Webauftritt hinausgehen etwa im Rahmen von Apps Sie sammeln und analysie-ren Daten aus dem Netz um individuelle Produkt- und Leistungsangebote zu erstellen Virtual Reality gehoumlrt zu den absoluten Megatrends und eroumlffnet gerade im Tourismus ganz neue Moumlglichkeiten Die Buchung von Urlaubsunterkuumlnften uumlber Plattformen wie bdquoTripadvisorldquo wird immer beliebter ebenso wie Onlineseiten die alternative Uumlbernach-tungsmoumlglichkeiten bieten wie bdquoAirbnbldquo oder bdquo9flatsldquo Die Digitalisierung der Marke-tingkommunikation benoumltigt daher

bull steigende Konnektivitaumlt durch eine groszlige Bandbreitebull unbegrenzte Speichermoumlglichkeiten durch Nutzung von Cloud Servicesbull wachsende Messbarkeit durch Einsatz von Sensorik-Werkzeugenbull umfassende Analyse durch Big Data oder Small Databull kontinuierliche Optimierung der Marktangebote durch Smart-Service-Systemebull Einbindung aller Mitarbeiter wichtiger Kunden oder anderer Interessengruppen uumlber

soziale Netzwerke

Die Variantenvielfalt individualisierter Produkte und Leistungen nimmt laufend zu was zu einer Verringerung der Bestellmengen und einer Erhoumlhung der Bestellhaumlufigkeit fuumlh-ren wird Der Wert je Bestellung geht nach unten nicht jedoch die Prozesskosten Um die Wirtschaftlichkeit sicherzustellen ist die Auseinandersetzung mit dem Thema bdquoSup-ply Chain Managementldquo ndash Zugriff auf das Abnahme- und Verbrauchsverhalten der Kun-den ndash notwendig Supply Chain Management bietet die Chance Transparenz hinsichtlich Kosten und Ertrag je Kunde Produkt etc je Wertschoumlpfungsstufe zu erhalten Dadurch koumlnnen die Prozesse in Echtzeit ertragsorientiert gesteuert werden

Die Digitalisierung wird zu weiteren Konzentrationsprozessen fuumlhren Es werden sich Anbieter vom Markt verabschieden und es wird zu einer weiteren Vertikalisierung der Wertschoumlpfung kommen insbesondere betrifft dies Marktteilnehmer aus mehrstufigen


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Maumlrkten Die Digitalisierung treibt den Strukturwandel vor allem in reifen Branchen voran Die Player von morgen werden neue daten- und steuerungsorientierte Geschaumlfts-modelle benoumltigen Vorteile haben derzeit nur die Branchen die mit einer geringen Anzahl gleichartiger Prozesse arbeiten dann wird der Digitalisierungsgrad geringer aus-fallen Es wird spannend werden und es wird sich zeigen wer auf der Gewinner- oder auf der Verliererseite stehen wird Aber eines ist jetzt schon klar Die Spreu wird sich vom Weizen trennen

Die Digitalisierung wird die kuumlnftige Wettbewerbsfaumlhigkeit von Vertriebsorganisati-onen maszliggeblich beeinflussen Es wird zwar unterschiedliche Geschwindigkeiten in der Umsetzung einer Digitalen Transformation je nach Branche geben Aber irgendwann wird mit zeitlicher Verzoumlgerung die Digitalisierung jede Branche erreichen beispiels-weise

bull duumlnnen Finanzinstitute ihr Filialnetz aus oder wandeln Filialen in Automatenstandorte umbull pruumlfen Versicherungen derzeit ob die Vermarktung uumlber das gewohnte Agenturnetz-

werk noch zeitgemaumlszlig istbull entwickelt der Lebensmitteleinzelhandel verstaumlrkt Konzepte um den Online- und Off-

line-Verkauf miteinander zu vernetzenbull uumlberpruumlfen Unternehmen der Gebrauchsguumlterindustrie ob die alleinige Vermarktung

uumlber den Fachgroszlighandel noch zeitgemaumlszlig ist oder ob nicht auf lange Sicht die Direkt-vermarktung Erfolg versprechender ist

bull gehen Investitionsguumlterhersteller mit wichtigen Kunden Partnerschaften ein um gemeinsam Produkte und Dienstleistungen passgenau zu entwickeln

Resuumlmeebull Persoumlnliche Vertriebsressourcen werden in Zukunft immer staumlrker nur noch fuumlr

bdquoHigh Qualityldquo-Aufgaben wirtschaftlich bereitgestellt werden bdquoFast amp Easyldquo-Auf-gaben werden zunehmend durch IT-Loumlsungen uumlbernommen

bull Die Digitalisierung wird das gesamte Leben der Menschen die Wirtschaftsausrich-tung von Staaten das Markt- und Kundenmanagement etc beeinflussen Sie wird die kognitiven Faumlhigkeiten der Menschen praumlgen und zum Taktgeber von Entwick-lungsprozessen werden

bull Die Vergleichbarkeit und Verfuumlgbarkeit von Produkten und Dienstleistungen wird durch das Internet immer einfacher Unternehmen die ihr Content Management nicht kundenorientiert gestalten werden mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Verlie-rern am Markt

bull Gerade kleine Unternehmen stecken haumlufig zwischen der Abwicklung des Tages-geschaumlfts und der Bereitstellung von Zeitressourcen zur Planung der Zukunftsaus-richtung in einem Hamsterrad fest und schieben die Auseinandersetzung mit der Digitalen Transformation auf die nachfolgende Generation ab

bull Nur ein geringer Teil der Mittelstaumlndler ist vollkommen vernetzt sie schrecken vor der Digitalisierung zuruumlck und haben keinen strategischen Ansatz

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bull In der Vergangenheit haben Unternehmen Innovationen auf den Markt gebracht ohne zu pruumlfen ob die bestehenden Geschaumlftsmodelle veraumlndert oder angepasst wer-den muumlssten In Zukunft wird es zur Normalitaumlt dass Kunden sich beispielsweise durch Online-Konfigurationen ihre gewuumlnschten Leistungen selbst zusammenstellen

bull Elektronische Vernetzung uumlber Apps Internet-Angebote etc wird in Zukunft beson-ders uumlber bdquoSmall Servicesldquo stattfinden Der Vertrieb kann den Kunden dadurch unter anderem zusaumltzliche Logistik- Wartungs- und Reparaturservices anbieten

bull Markt und Organisation werden durch die Digitale Transformation sehr komplex Es veraumlndern sich Produkte und Dienstleistungen es kommen bisher unbekannte Anbieter auf den Markt die Kundenanforderungen werden teilweise neu definiert

bull In Zukunft wird der Kampf um die potenziellen Kunden im B2C nicht durch staumln-dige Kostenreduktionen gewonnen sondern am Point-of-Decision (POD) Die Ver-netzung von Online- und Offline-Angeboten wird zum Alltag

bull Im Einkauf setzt sich die Erkenntnis durch dass es nicht sinnvoll ist fuumlr C-Pro-dukte oder -Dienstleistungen den gleichen Aufwand zu betreiben wie fuumlr A-Ein-kaufschancen

Literatur

Fraunhofer IML und BME e V (2016) Vorstudie Einkauf 40 minus Digitalisierung des Einkaufs httpswwwbmedefileadmin_horusdam4190-Vorstudie_Einkauf_40pdf Zugegriffen 6 Sept 2017

Kruse P (2004) Next practice Erfolgreiches Management von Instabilitaumlt Gabal Offenbach

Literatur


ZusammenfassungUm erfolgreich zu sein reicht es nicht mehr aus bdquoOnlineldquo zu sein oder Produkte und Dienstleistungen ohne Beruumlcksichtigung von Trends und Kundenwuumlnschen zu entwi-ckeln Es wird immer wichtiger kundenorientierte Mehrwertkonzepte zu kreieren und Vertrauen und Sympathie in diesen Konzepten uumlber geeignete Kommunikationskanaumlle aufzubauen um potenzielle Kunden von diesen Ideen zu begeistern Inhalte und Dar-stellungen muumlssen auf die Ausgabegeraumlte abgestimmt werden und es ist wichtig auf das Responsive Design und die Konsumpraumlferenzen je nach Medienart zu achten Die Personalisierung von Botschaften wird den Erfolg des Online-Marketings maszliggeblich beeinflussen Digitale Geschaumlftsmodelle bieten die Chance durch kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen die Wettbewerbsposition positiv zu beeinflussen Das Marketing ist verantwortlich fuumlr die Entwicklung von Content-Marketing-Strategien und muss bei der Content-Planung den Wissensstand der potenziellen Nutzer zu beruumlcksichtigen Der Weg ist entscheidend um eine hohe Interessentenquote fuumlr ein Unternehmen zu gewinnen denn jeder Kommunikationskanal hat andere Eigenheiten Beduumlrfnisse und Interessenten

Marketing 40 muss schneller werden Die Zeiten in denen mit viel Vorlauf Messen und Newsletter geplant wurden sind vorbei In Zukunft gewinnen die Unternehmen die es verstehen positive Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen ndash sofort und auf der Stelle Fruumlher war es eher ratsam unauffaumlllig zu sein Durch die Digitalisierung des Marketings werden in Zukunft die Unternehmen belohnt die sich vordraumlngen ins Licht stellen und viele Bli-cke auf sich lenken Das Marketing muss lernen mit einer Basarwelt umzugehen Shops wollen verkaufen Blogger uumlberzeugen Newsletter und Sonderangebote fluten die Kun-den Unternehmen buhlen darum dass Kunden in sozialen Netzen bdquoFansldquo werden Das Marketing muss herausfinden was der bdquoKoumlnig Kundeldquo wuumlnscht Ohne den Einsatz von

Marketing 40 5

58 5 Marketing 40

bdquoDataldquo oder mathematischen Algorithmen wird es schwierig fuumlr das Marketing Progno-sen fuumlr den zukuumlnftigen Marktauftritt zu erstellen Werkzeuge wie Predictive Analytics oder People Analytics helfen auf dem digitalen Marktplatz Produkte und Leistungen kundenmehrwertorientiert anzubieten Um einen Information-Overload zu vermeiden ist es Aufgabe eines Marketing 40 sich im Netz auf positiv Weise darzustellen und im Informationsuumlberfluss punktgenau die Inhalte anzubieten die die Kunden suchen Posi-tive Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen und die eigene Aufmerksamkeit auf das Rich-tige zu lenken wird zur Herausforderung Ziel muss es sein kurz und houmlchst interessant potenzielle Kunden von Ihrem Angebot zu uumlberzeugen

Die prozentuale mobile Internet-Nutzung betrug 2016 bisher (gemessen in Exabites pro Monat) (Cisco 2016)

bull Smartphones 483 bull Laptops amp Notebooks 242 bull Tablets 10 bull Nicht-Smartphones 57 bull Home Gateways 48 bull M2M 47

Die mobile Internet-Nutzung steigt kontinuierlich Neben Tablets Home-Gateways oder M2M sind es besonders Smartphones die fuumlr ein stark veraumlndertes Nutzerverhalten sor-gen Die mobilen Geraumlte vervielfachen den Internetverkehr im Vergleich zur Internet-Nutzung bei Festnetzanschluumlssen

Diese Entwicklungen und die Verhaltensmusterveraumlnderungen der Kunden haben Auswirkungen auf das Aufgabenspektrum des Marketings Eine der Kernaufgaben des Marketings wird es sein in Zukunft die bessere Auffindbarkeit des Unternehmens und seiner Produkte und Dienstleistungen im World Wide Web zu gewaumlhrleisten um eine starke Markenpositionierung und damit houmlhere Abschlussraten zu erreichen Die Posi-tionierung der eigenen Marke in bestimmten Themenbereichen wird fuumlr das Ranking in umkaumlmpften Bereichen immer wichtiger und wird zukuumlnftig eine entscheidende Rolle dabei spielen wie gut man durch Suchmaschinen auffindbar ist

Es ist daher wichtig alle Offline- und Online-Aktivitaumlten mit bestimmten Themen zu verbinden um im Suchmaschinen-Ranking auf den ersten Seiten angesiedelt zu sein Starken Marken wird dabei ohnehin eine houmlhere Aufmerksamkeit zuteil Der Aufbau einer digitalen Marke muss deshalb im Fokus jeder Online-Marketingstrategie stehen um die Abschlussrate uumlber Vertrauen (Pull-Effekt) zu erhoumlhen Um eine digitale Marken-staumlrke zu erreichen ist eine klare Festlegung der Adressaten notwendig

Fragen im Hinblick auf Adressatenbull Welche Zielgruppen sollen mit welchern Botschaften erreicht werdenbull Welche Bedarfsgruppen sollen mit welchen Produkten und Dienstleistungen

innerhalb der Zielgruppen angesprochen werden

595 Marketing 40

bull Welche Bestandskunden sind ansprechbar fuumlr Cross-Selling-Konzeptebull Welche Beeinflusser kommen fuumlr ein Referenzmarketing infragebull Welche Autoritaumlten oder Experten koumlnnen dabei helfen ein besonderes Image

aufzubauenbull Welche Kooperationspartner decken Themenfelder ab die derzeit nur bedingt

aus Kundensicht bedient werden koumlnnen

Die Personalisierung von Botschaften wird den Erfolg des Online-Marketings maszliggeb-lich beeinflussen Landingpages entscheiden beispielsweise daruumlber ob Besucher einer Website mit einem Angebot in Interaktion treten Bei der Entwicklung einer Landing-page muss daher der Kanal die Suchabsicht der Kunden sowie der Zweck und das Ziel der Landingpage festgelegt werden Besucher die direkt eine Website anklicken muumlssen anders angesprochen werden als Besucher die uumlber eine Suchmaschine kommen

Das Marketing ist verantwortlich fuumlr die Entwicklung von Content-Marketing- Strategien Bei der Content-Planung ist der Wissensstand der potenziellen Nutzer zu beruumlcksichtigen unter Umstaumlnden unter Einbeziehung der Kaufprozess-Recherchephase Vergleichsphase und Kaufphase Groumlszligere Naumlhe zum Kunden kann jedoch nur durch Menschlichkeit und Authentizitaumlt erreicht werden Data Marketing Automation und Machine Learning sind zwar wichtig es darf aber nicht die persoumlnliche Kommunikation mit den Menschen vernachlaumlssigt werden Ein ausgewogener Mix aus digitalisierter und persoumlnlicher Ansprache wird deswegen zur Erfolgsformel

Google Amazon und Facebook setzen auf Machine Learning um ihre Algorithmen weiter zu entwickeln und ihre Marktstellung weiter auszubauen Festzustellen ist dass die Monopolstellung der groszligen bdquoGatekeeperldquo weiter zunimmt Machine Learning wird das Online-Marketing immer staumlrker beeinflussen Marketingorganisationen die aus der Offline-Welt kommen tun sich deswegen nicht selten schwer mit dem digitalen Wandel Fuumlr sie ist es umso wichtiger zu verstehen warum digitales Denken und Digitale Trans-formation unverzichtbar fuumlr die Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens sind

Das Online-Marketing wird immer komplexer es werden interdisziplinaumlre Online-Marketingteams ndash Generalisten fuumlr die Umsetzung und Spezialisten fuumlr die IT-Entwicklung ndash benoumltigt Die Unternehmen beklagen zunehmend einen Marketing-Fachkraumlftemangel Die Qualitaumlt der Mitarbeiter ist aber Voraussetzung fuumlr ein profes-sionelles Online-Marketing Heute ist das Methodenwissen in vielen Unternehmen nur bedingt vorhanden weil HR in den letzten Jahren nicht gezielt entsprechende Personal-ressourcen aufgebaut hat beziehungsweise das Management nicht die Notwendigkeit erkannt hat diesen Bereich finanziell und personell zukunftsorientiert auszubauen

60 5 Marketing 40

51 Der Aufbau digitaler Geschaumlftsmodelle

Digitale Geschaumlftsmodelle bieten die Chance durch kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen die Wettbewerbsposition positiv zu beeinflussen Doch was ist ein digi-tales Geschaumlftsmodell Ein digitales Geschaumlftsmodell setzt auf Transaktionen die uumlber digitale Technologien abgewickelt werden Die digitale Leistung kann uumlber ein anbieten-des undoder nachfragendes digitales System erfolgen Ob durch digitale Geschaumlftsmo-delle positive Effekte erzeugt werden koumlnnen haumlngt von der Komplexitaumlt des Workflows und der Wertschoumlpfung ab

bull Digital Value Chain Management geringe Komplexitaumlt des Workflows hohe Kom-plexitaumlt der Wertschoumlpfung

bull Digital Supply Chain Management geringe Komplexitaumlt der Wertschoumlpfung hohe Komplexitaumlt der Supply Chain

bull Digital Workflow Management geringe Komplexitaumlt der Supply Chain hohe Komple-xitaumlt des Workflows

Die Anzahl der Services im Internet waumlchst kontinuierlich sie werden zu wichtigen Bau-steinen des Marketings 40 Durch digitale Geschaumlftsmodelle entstehen zudem neue For-men des Wirtschaftens zum Beispiel in einer bdquoShared Economyldquo Kunden bezahlen nur noch fuumlr die Nutzung statt wie bisher uumlblich die Leistungen kaumluflich zu erwerben bei Prosumer-Modellen werden die Konsumenten oder Kunden an der Wertschoumlpfung direkt beteiligt sie stellen sich die gewuumlnschten Produkt- oder Dienstleistungen selbst zusam-men statt von den Anbietern empfohlene Produkte und Dienstleistungen zu kaufen

Wichtige Punkte fuumlr die Planung digitaler Geschaumlftsmodellebull Die Transaktion findet immer zwischen Digitalsystemen statt nicht zwischen

Menschenbull Es wird immer eine ausreichende digitale Ausstattung bei Anbietern und Nach-

fragern benoumltigtbull Digitale Geschaumlftsmodelle koumlnnen auch ohne operatives Zutun von Menschen

stattfinden beispielsweise der Hochfrequenzhandel von Aktien oder das auto-matisierte Handeln von Werbeplaumltzen (Realtime Bidding)

bull Leistungen sind immer virtuell und digitalbull Digitale Geschaumlftsmodelle bieten entweder komplette digitale Leistungen an

(Beispiel Video on Demand) oder sie unterstuumltzen Geschaumlftsmodelle die hap-tische Leistungen anbieten und muumlssen mit diesen gekoppelt werden (Beispiel E-Commerce-Plattform Zalando)

bull Ablaumlufe muumlssen formal und exakt beschreibbar sein da diese mittels Software-Algorithmen umgesetzt werden muumlssen

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In folgenden Bereichen haben sich digitale Geschaumlftsmodelle inzwischen etabliert

1 bdquoDigitaleldquo Produktebull Voraussetzungen Nutzung von Sensoren und Kommunikationsschnittstellen zwi-

schen Maschinen und Lieferantenbull Entwicklungsstufen

ndash Schritt 1 Der Kunde fuumlhrt den Service unabhaumlngig vom Lieferanten durchndash Schritt 2 Der Kunde erhaumllt uumlber digitale Medien Serviceempfehlungen vom

Lieferantenndash Schritt 3 Der Kunde nutzt den Produktsupport des Lieferanten via Ferndiagno-

senndash Schritt 4 Uumlber Messwerte wird der Service automatisiert gesteuertndash Schritt 5 Maschinen und Lieferanten sind uumlber IT-Schnittstellen miteinander

vernetzt der Service erfolgt automatisch durch den Lieferanten2 bdquoDigitaleldquo Produktion

bull Voraussetzungen M2M-Kommunikation und Vernetzung von Kunden und Anbie-tern

bull Entwicklungsstufenndash Schritt 1 Starre Produktion Produkte sind standardisiertndash Schritt 2 Einsatz von Bauteilen Erhoumlhung der Produktionsflexibilitaumltndash Schritt 3 Aufbau von modularen Produktbaureihenndash Schritt 4 Steuerung der Produktion uumlber den Kundenwert die Produktionsver-

fuumlgbarkeit etcndash Schritt 5 Vernetzung modular aufgebauter Produktteile Losgroumlszlige 1 ist ohne

Mehraufwand moumlglich3 bdquoDigitaleldquo Einkaufsplattformen

bull Voraussetzungen Standardisierung von Einkaufsteilen und Vernetzung von Ein-kauf und Lieferanten

bull Entwicklungsstufenndash Schritt 1 Manuelle Bestellungenndash Schritt 2 Festlegung von Bestaumlnden und Einzelbestellungen uumlber das Internetndash Schritt 3 Aufbau eines E-Kanban-Systems und Festlegung dynamischer Sicher-

heitsbestaumlndendash Schritt 4 Festlegung von Lieferanten Bestellung uumlber eine Einkaufsplattformndash Schritt 5 Datengestuumltzte Erfassung von Ersatzbedarfen automatische Anliefe-

rung

Gerade der Schritt 5 bietet viele Chancen sich positiv vom Wettbewerb abzusetzen Hierfuumlr ist aber nicht nur die Bereitstellung von IT-Loumlsungen notwendig sondern es erfordert eine Vernetzung zwischen InteressentenKunden und Anbietern sowie eine Neujustierung der Vertriebsausrichtung Der Kunde steht im Fokus nicht das eigene Unternehmen Machen Sie Kunden erfolgreich oder zufrieden werden Sie erfolgreich


62 5 Marketing 40

bei einem partnerschaftlich ausgerichteten Konzept Umsatz Ertrag und Marktanteil sind keine strategischen Ziele sondern das Ergebnis kundenzentrierter Arbeit

52 Social Media ndash Unverzichtbares Marketinginstrument

Social Media gehoumlrt inzwischen zum Alltag Die Kommunikation uumlber soziale Netz-werke erfolgt zwar erst seit einigen Jahren uumlber die digitalen Medien die erste E-Mail wurde allerdings schon in den 1970iger Jahren versandt Ziel des damals entstehenden Internets war der Wunsch nach Austausch Mit Beginn dieses Jahrhunderts entwickelten sich soziale Netzwerk-Plattformen in denen Nutzer Beitraumlge veroumlffentlichen und teilen koumlnnen 2004 startet Facebook am Markt und hat seitdem die Spielregeln des Markts gepraumlgt Seitdem haben sich viele soziale Netzwerke etabliert so zum Beispiel

bull Flickr Foto-Plattformbull YouTube Video-Plattformbull Twitter Kurznachrichtendienstbull Google+ Soziales Netzwerk von Googlebull Pinterest Foto-Plattformbull LinkedInXING Karriere-Plattform

Austauschen und Wissen bzw Informationen teilen zu wollen bildet die Grundlage der sozialen Medien Dies betrifft sowohl die persoumlnlichen Interessen der Menschen als auch die Vernetzung von Wirtschaftsunternehmen Die sozialen Medien sind inzwischen so stark im Alltag der Menschen verankert und dies weltweit dass Unternehmen auf eine aktive Teilhabe an diesen Medien nicht mehr verzichten koumlnnen Durch ein gezieltes Social-Media-Marketing koumlnnen Produkte und Dienstleistungen breit im digitalen Netz vermittelt und Kunden als Markenbotschafter gewonnen werden Informationen werden von den Nutzern diskutiert und verbreitet Eine ganzheitliche Social-Media-Strategie vom Dialog mit potenziellen Kunden (Customer-Relationship-Management) bis zur Ver-mittlung der eigenen Leistungen muss genau geplant werden

Der Weg ist entscheidend um eine hohe Interessentenquote fuumlr ein Unternehmen zu gewinnen denn jeder Kommunikationskanal hat andere Eigenheiten Beduumlrfnisse und Interessenten Vor der Festlegung sozialer Medien muss gepruumlft werden welche Medien fuumlr welche Zielgruppe besonders geeignet sind

Fragen zur Auswahl der sozialen Medienbull Wer soll angesprochen werdenbull Welche sozialen Medien sind im eigenen Markt besonders beliebtbull Welche Informationen sind in meiner Branche interessant (Anzahl der Kon-

takte Likes Kommentare etc)

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bull Ist es sinnvoll externe Experten in die eigenen Social-Media-Aktivitaumlten einzu-binden

bull Welches Budget fuumlr Social Media ist erforderlich (Zeit Finanzen Know-how etc)

bull Welches Ziel wird mit Social Media verfolgt (Imageaufbau Neukundengewin-nung Umsatzsteigerung Kundenpflege Marktanalyse etc)

Beachten Sie bei der Festlegung einer Social-Media-Marketingstrategie

Weniger ist mehr Qualitaumlt statt Quantitaumlt

Konzentrieren Sie sich beim Einstieg auf maximal zwei Social-Media-Kanaumlle Beruumlck-sichtigen Sie die Wuumlnsche und Anregungen ihrer angepeilten Zielgruppen und finden mithilfe von Social-Media-Analysen heraus fuumlr welche Themen diese sich interessiert Hinterfragen Sie regelmaumlszligig ob die Nutzer ihren Social-Media-Auftritt interessant fin-den Nicht selten werden Social-Media-Aktivitaumlten gestartet ohne klare Ziele gesetzt zu haben Diese sind aber die Grundlage fuumlr ein zielgerichtetes Social-Media-Marketing Ziele koumlnnten beispielsweise sein

bull Erweiterung des Netzwerks und Pflege bestehender Kontaktebull Gewinnung von Neukundenkontakten ohne erheblichen finanziellen Aufwandbull Permanenter Ideen-Austausch bezuumlglich Produktentwicklung Marktbearbeitung etcbull Aufbau eines positiven Images als Qualitaumltsfuumlhrer oder Problemloumlserbull Steigerung des Bekanntheitsgrades am Markt

Ein kundenzentriertes Social-Media-Marketing positioniert Unternehmen positiv am Markt erleichtert eine schnelle und zeitnahe Kommunikation mit Kunden und Interes-senten und ermoumlglicht ein schnelleres Kundenfeedback bezuumlglich des eigenen Marktauf-tritts Produktbeurteilungen etc Zielgruppen koumlnnen gezielt angesprochen werden und dies zu geringen Marketing-Kommunikationskosten

An dieser Stelle sollen einige Social-Media-Werkzeuge nur allgemein angerissen wer-den Mehr zum Thema IT-Werkzeuge in Marketing und Vertrieb in Kap 11

521 Facebook amp Co

Facebook amp Co sind inzwischen ein wichtiger Bestandteil im taumlglichen Leben vieler Menschen Kontakte knuumlpfen mit Freunden chatten oder Beitraumlge anschauen und mit bdquoFreundenldquo teilen sind Beweggruumlnde warum Facebook und andere Netzwerke weltweit genutzt werden Facebook-Marketing ist Teil einer konsequenten Social-Media-Strategie


64 5 Marketing 40

Wichtige Aspekte des Facebook-Marketingsbull Eine aktive Vernetzung mit moumlglichst vielen Nutzern ist Voraussetzung fuumlr eine

Vermarktung per Facebookbull Nur wer regelmaumlszligig Beitraumlge postet kann erfahren was die praumlferierten Ziel-

gruppen interessiertbull Eine gezielte Verlinkung zu anderen Personen oder Unternehmen erhoumlht die

Chance auf Ausweitung des eigenen Netzwerkesbull Vernetzen Sie sich mit Lieferanten oder Kooperationspartnern um den eigenen

Stellenwert im Netz zu erhoumlhenbull Vermarkten Sie besondere Leistungen oder temporaumlr guumlnstige Produktangebote

uumlber diese Kanaumllebull Bilden Sie eigene Gruppen in denen themenspezifisch Besonderheiten in ihrer

Branche diskutiert werden

522 Webinare

Wir sind inzwischen Fans von Webinaren da sich die technischen Moumlglichkeiten fuumlr Online-Trainings und Web-Seminare (Webinare) in den letzten Jahren rasant weiter-entwickelt haben Ohne dass Sie sich selbst mit der Software Installation Pflege und Wartung auseinandersetzen muumlssen koumlnnen Sie heute schnell einfach und kostenguumlnstig ein eigenes Webinar anbieten Fuumlr die Durchfuumlhrung eines Webinars wird heute nur noch ein leistungsstarker PC mit guter Internetverbindung und ein professionelles Headset benoumltigt Alles andere erledigen Webinar-Plattformen zum Beispiel Edudip Citrex oder Spreed fuumlr Sie Diese bieten Ihnen Software-Loumlsungen an mit denen Sie sofort eine eigene Konferenz oder ein Online-Meeting-Seminar durchfuumlhren koumlnnen

523 Einsatz von CRM-Systemen

Von maszliggeschneiderten CRM-Systemen bis zu Standardloumlsungen ndash die Angebotspalette am Markt ist inzwischen stark gewachsen Fuumlr welches System sich Ihr Unternehmen auch immer entscheidet die folgenden Aspekte gelten fuumlr alle CRM-Systeme

bull Transparenz Alle Daten unabhaumlngig von der Datenquelle muumlssen auf einen Blick zur Verfuumlgung stehen

bull Einfachheit Das System muss ohne groszligen Aufwand individuell erweitert werden koumlnnen

bull Kosten Hohe Nachfolgekosten wie Nutzgebuumlhren pro Arbeitsplatz sind nicht mehr zeitgemaumlszlig

65

bull Das CRM-System sollte zudem standardmaumlszligig anbietenndash Adress- und Kontaktmanagementndash Aktivitaumltenplanung und -dokumentationndash Organisation von E-Mails Terminen Notizen Aufgaben Telefonanrufen Doku-

menten etcndash Nachverfolgung von Geschaumlftschancenndash Erfassung von Geschaumlftschancenndash Integration aller vorhandenen Daten unabhaumlngig von der jeweiligen Softwarendash Abbildung von Kampagnenndash Wettbewerbsdatenbankndash Reportingsndash Cockpitsndash Integrierte Kundenbewertungssystemendash Forecast-Planungenndash Social-Media-Integration

Resuumlmeebull Das Marketing 40 muss sich in Zukunft verstaumlrkt mit den schneller werdenden

Verhaltensmusterveraumlnderungen der potenziellen Kunden auseinandersetzen und zeitnah Trends erkennen

bull Das Marketing der Zukunft ist in erster Linie fuumlr die konsequente Weiterentwick-lung der Marktstrategie eines Unternehmens auf Basis der strategischen Unterneh-mensziele verantwortlich Fuumlr die Umsetzung werden verstaumlrkt interdisziplinaumlre Teams verantwortlich sein

bull Digitale Geschaumlftsmodelle bieten die Chance durch kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen die Wettbewerbsposition positiv zu beeinflussen

bull Digitale Services werden zu einem wichtigen Baustein des Marketings 40 Durch digitale Geschaumlftsmodelle entstehen neue Formen des Wirtschaftens zum Beispiel eine bdquoShared Economyldquo

bull Austauschen und WissenInformationen teilen zu wollen sind die Grundlage der sozialen Medien Dies betrifft sowohl die persoumlnlichen Interessen der Menschen als auch die Vernetzung von Wirtschaftsunternehmen

bull Beim Einstieg in das Thema Social Media ist es ratsam sich auf maximal zwei Social-Media-Kanaumlle unter Beruumlcksichtigung der Wuumlnsche und Anregungen der Zielgruppen zu konzentrieren

bull Die Professionalisierung der Marketingmitarbeiter muss in vielen Faumlllen erhoumlht werden Hierfuumlr sind Weiterentwicklungsplaumlne je Mitarbeiter und die Bereitstel-lung von ausreichenden Finanzbudgets erforderlich

bull Das Marketing 40 ist eine wesentliche Schnittstelle zwischen den Bereichen IT Controlling Produktentwicklung Produktion und Vertrieb Um zielgerichtet diese Schnittstellenfunktion wahrnehmen zu koumlnnen benoumltigt das Marketing klare Verant-wortlichkeiten und ausreichende IT-Budgets zum Aufbau digitaler Geschaumlftsmodelle


66 5 Marketing 40

Literatur

Cisco (2016) VNI mobile foreast highlights 2016minus2021 httpswwwciscocomassetssolspvniforecast_highlights_mobile Zugegriffen 6 Sept 2017


ZusammenfassungIn den vorangegangenen Kapiteln haben wir uns mit den Themen bdquoDigitale Transfor-mationldquo bdquoDatenmanagementldquo bdquoVertrieb und Marketing 40ldquo und bdquoVertriebsstrategie 40ldquo beschaumlftigt Daraus abgeleitet behandelt dieses Kapitel die Festlegung von stra-tegischen Kundenmanagementzielen Ziel ist es eine Balance zwischen den Kun-den- und Eigeninteressen herzustellen Strategische Kundenmanagementziele sind zukunftsorientiert um jederzeit bdquostate of the artldquo zu sein Vergessen Sie Planungshori-zonte von fuumlnf Jahren denn die Halbwertzeit der Informationsgrundlagen und damit die Planbarkeit verkuumlrzt sich durch die digitale Transformation immer weiter In man-chen Branchen ist bereits eine Planbarkeit von zwei Jahren ein ehrgeiziges Vorhaben Fuumlr die Umsetzung von strategischen Kundenmanagementzielen ist jeder im Unter-nehmen verantwortlich Das Denken in Abteilungen ist nicht mehr zeitgemaumlszlig Alle Mitarbeiter muumlssen daran mitarbeiten einen Multi-Channel-Vertrieb und Omni-Chan-nel-Kanaumlle aufzubauen In der Praxis wird uns in Beratungsprojekten immer wieder bewusst dass viele Mitarbeiter die Ziele des Managements nicht kennen Aus diesem Grunde hat dieses Kapitel einen hohen Stellenwert Wer die Ziele nicht kennt weiszlig nicht wofuumlr er sich einsetzen soll Und dies ist in der schnellen Zeit des Marketings und Vertriebs 40 fatal

Unternehmen legen auch heute noch meist eigenzentrierte Vertriebsziele fest wie bei-spielsweise eine Steigerung des Marktanteils um X Prozent in X Jahren die Erhoumlhung des Bekanntheitsgrads um X Prozent bei der Zielgruppe in X Jahren die Konzentration auf A-Kunden oder die Steigerung des Umsatzes gegenuumlber dem Vorjahr um X Prozent (letzteres ist besonders beliebt) Doch dokumentieren diese Ziele die Kundenorientie-rung Nein Das ist Vertrieb von gestern Um es noch einmal ganz deutlich zu sagen

Strategische Kundenmanagementziele 40 6

68 6 Strategische Kundenmanagementziele 40

Der einzige Zweck eines Unternehmens ist die Befriedigung von Kundenbe-duumlrfnissen

Die Entwicklung einer Marketing- und Vertriebsstrategie ist ein flieszligender Prozess (s Abb 61) Die Bereiche Werte Vertriebsstrategie Ressourcenpruumlfung und Marktana-lyse muumlssen zuerst festgelegt werden ehe man in den gewohnten Planungsprozess ein-steigt Es fehlen am Kundenmehrwert orientierte strategische Vertriebsziele zum Beispiel

bull Steigerung der Kundenproduktivitaumlt um X Prozent durch Senkung der Prozesskosten im Kundenbereich XYZ

bull Senkung der Produktlebenszykluskosten bei den ProduktenDienstleistungen um X Prozent durch eine digitale Vernetzung

bull Reduktion der Einkaufskomplexitaumlt um X Prozent durch digitale Bestellprozessebull Senkung der Logistikkosten um X Prozent durch maszliggeschneiderte digitale Logistik-

konzepte

Was muss ein Anbieter potenziellen Kunden an Mehrwert bieten damit diese bei ihm kaufen und er seine eigenen Ziele erreicht Das Denken muss umgedreht werden Vom Markt her zum Markt hin

Vertriebs-strategie

Posio-nierung

Webewerbs-situaon

Marktanalyse

Kunden-gruppen SGF

Ressourcen-pruumlfung

ITMitarbeiter

Planung

Produkte Leistungen

Vertriebs-kanaumlle

Umsetzung

Markt-kommuni-

kaon

Mul-Channel-Vertrieb

Unter-nehmens-strategie

MissionLangfrisge

Ziele

Werte

Abb 61 Entwicklung einer Marketing- und Vertriebsstrategie

696 Strategische Kundenmanagementziele 40

Auf eigenzentrierte Ziele werden das Marketing und der Vertrieb zwar auch in Zukunft nicht verzichtet koumlnnen um die Zukunftssicherung zu gewaumlhrleisten Ziel muss es aber sein eine Balance zwischen den Kunden- und Eigeninteressen bei der Festlegung der strategischen Marktziele herzustellen eine Balance zwischen der Unternehmenssi-cherung heute und der Marktorientierung von morgen Durch die Digitale Transforma-tion wird die Beachtung von Zukunftsaspekten immer wichtiger um jederzeit bdquostate of the artldquo zu sein

Oftmals werden strategische Ziele entweder zu allgemein ndash d h sie sind unklar und interpretierbar ndash oder zu konkret ndash d h der strategische Zielansatz ist nicht erkennbar ndash formuliert Strategische Ziele legen klar definiert die Marschroute fest es werden aber keine Maszlignahmen oder Aktivitaumlten festgelegt Es muss erkennbar sein welche Chancen genutzt beziehungsweise welche Probleme geloumlst werden sollen Auf einen Grundsatz kann bei der Festlegung strategischer Marktziele nicht verzichtet werden

Kein Ziel ohne Kennzahl keine Kennzahl ohne Ziel

Strategische Kundenmanagementziele verdeutlichen immer einen Zukunftsansatz In der Vergangenheit wurden langfristige Ziele die einen Planungshorizont von bis zu fuumlnf Jahren hatten gebildet Die Planung eines derart langen Zeitraums wird in der Zukunft schwierig werden da sich die Halbwertzeit der Informationsgrundlagen und damit die Planbarkeit erheblich verkuumlrzt haben In Zeit der Digitalen Transformation ist bereits eine Planbarkeit von zwei Jahren in manchen Branchen ein ehrgeiziges Vorhaben Aus diesem Grunde dient der nachfolgende Leitfaden auch eher der Orientierung bei der Festlegung strategischer Kundenmanagementziele

Leitfaden bdquoFestlegung strategische Kundenmanagementzieleldquo1 Unternehmensstrategie

ndash Mission Beschreiben Sie welchen Mehrwert Ihr Unternehmen dem Markt den Kunden oder Interessenten mit seinen Unternehmensleistungen ndash Pro-dukte Dienstleistungen etc ndash grundsaumltzlich bieten will Die Mission muss die Frage beantworten warum ihr Unternehmen eine Daseinsberechtigung im Wettbewerb mit anderen Anbietern Technologien und so weiter hat

ndash Werte Dieser Aspekt bekommt einen immer houmlheren Stellenwert in der Darstellung des Unternehmens nach auszligen gegenuumlber dem Markt den Kun-den etc und innen gegenuumlber den Mitarbeitern potenziellen Bewerbern Er beschreibt die Werte und ethischen Grundsaumltze nach denen das Unterneh-men innen gerichtet (z B Mitarbeiterfuumlhrung) und auszligen gerichtet (z B Compliance) handelt Uumlber Social Media beispielsweise veroumlffentlichen Kunden und Mitarbeiter ihre Erfahrungen bezuumlglich eines werteorientierten Umgangs von Unternehmen in der Praxis


ndash Langfristige strategische Unternehmensziele Kennzahlengesteuerte Ziele dokumentieren die Stoszligrichtung eines Unternehmens nach innen und auszligen Dabei ist es wichtig die Balance zwischen eigenzentrierten und am Kun-denmehrwert orientierten Ziele zu finden Dies schafft Verlaumlsslichkeit und Sicherheit fuumlr die Kunden und Mitarbeiter

2 Kundenmanagementstrategiendash Positionierung Viele Positionierungen sollen alles abdecken beispielsweise

Produktfuumlhrerschaft operative Exzellenz oder Bereitstellung kundenindivi-dueller Leistungen Wer aber uumlberall an der Spitze sein moumlchte ist schnell auf allen Gebieten nur Mittelmaszlig Konzentrieren Sie sich deshalb auf einen Positionierungsbereich in dem sie dem Marktden Kunden auszligerordentliche Leistungen anbieten wollen und versuchen Sie auf den anderen Feldern so gut wie moumlglich zu sein Die Positionierung muss zu der Unternehmens-strategie passen und beschreiben auf welchen Feldern Ihr Unternehmen aus Kundensicht einzigartig ist gegenuumlber anderen Anbietern

ndash Wettbewerbsbestimmung Moderne Vertriebsorganisationen attackieren nicht den Wettbewerb sondern weichen ihm aus Hilfreich ist der Aufbau einer Wettbewerbsdatenbank um Luumlcken zu identifizieren und sich durch Mehr-wertkonzepte aus Kundensicht gegenuumlber dem Wettbewerb zu differenzieren

3 Marktanalysendash Strategische Geschaumlftsfelder Bestimmen Sie die strategischen Geschaumlfts-

felder in denen Sie sich aktiv bewegen werden und identifizieren Sie die Geschaumlftsfelder die Sie zukuumlnftig nicht mehr oder nur reaktiv bearbeiten wer-den Die Ressourcen eines Unternehmens unabhaumlngig von der Unternehmens-groumlszlige sind immer begrenzt und muumlssen auf die strategischen Geschaumlftsfelder gerichtet werden in denen das Unternehmen besonders gute Marktchancen besitzt passend zur Unternehmens- und Kundenmanagementstrategie

ndash Zielkunden Legen Sie auf Basis von Kennzahlen und klaren Kriterien fest welche Zielkunden innerhalb der strategischen Geschaumlftsfelder fuumlr das Kundenmanagement interessant sind Achten Sie auf eine Balance zwischen Kundenattraktivitaumlt ndash Beurteilung aus Eigensicht ndash und eigener Wettbewerbsposition ndash Beurteilung aus Kundensicht (der Kunde ist an den Anbieterleistungen interessiert) Denn was nuumltzt Ihnen ein Kunde der zwar attraktiv ist ihre Unternehmensangebote aber nicht wertschaumltzt

4 Ressourcenpruumlfungndash Personal Sie haben inzwischen die Unternehmens- und Kundenmanage-

mentziele Positionierung und strategischen Geschaumlftsfelder festgelegt Jetzt muss uumlberpruumlft werden ob Ihr Unternehmen uumlber die notwendigen Ressourcen verfuumlgt diese Ziele realistisch anstreben zu koumlnnen Legen Sie beispielsweise fest welche Personalressourcen Ihr Unternehmen grundsaumltz-lich in Zukunft benoumltigt (Anzahl Faumlhigkeiten etc) ob das Produkt- und


Leistungsprogramm ausreichend ist und so weiter Wenn Sie Zweifel haben uumlberpruumlfen Sie die Zielebene Es bringt mehr weniger ehrgeizige Ziele zu erreichen als sich an unrealistischen Visionen die Zaumlhne auszubeiszligen

ndash IT In Zeiten der Digitalisierung des Kundenmanagements bedarf dieser Punkt einer genauen Uumlberpruumlfung Analysieren Sie welche IT-Ressourcen Sie zukuumlnftig benoumltigen (Hardware Software Spezialisten etc) und bud-getieren Sie diese Ressourcen Finden Sie heraus welche Trends und Her-ausforderungen in der Zukunft bezuumlglich Digitaler Transformation auf Ihr Unternehmen zukommen werden und was dies fuumlr die Ausrichtung des IT-Bereichs bedeutet Planen Sie immer Puffer bezuumlglich Budgets Know-how-Aufbau etc ein um zeitnah wenn notwendig interne Weiterentwicklungen anschieben zu koumlnnen

5 Planungndash Kommunikationskanaumlle Die Kunden bestimmen heute uumlber welche Kanaumlle

sie mit potenziellen Anbietern kommunizieren moumlchten Dies erfordert den Aufbau eines Omni-Channel-Kundenmanagements Erforderlich ist ein digi-tales und personifiziertes Kommunikationsangebot Social Media Flaumlchen-vertrieb oder ein verkaufsaktiver Innendienst sind wichtige Bausteine einer kundenorientierten Kommunikationsstrategie

ndash Vertriebskanaumlle Die Vernetzung von Online- und Offline-Kanaumllen ist not-wendig um den Kunden die Moumlglichkeit zu eroumlffnen selbst zu entscheiden uumlber welchen Vertriebskanal ProdukteLeistungen bezogen werden koumlnnen Analysieren Sie das Kaufverhalten der Kunden regelmaumlszligig und legen Sie fest mit welchen Vertriebsressourcen Ihr Unternehmen den Marktdie Kun-den bearbeitet

ndash ProdukteLeistungen Das Kaufverhalten der Kunden veraumlndert sich sie moumlchten sich ihre ProdukteDienstleistungen individuell zusammenstellen diese nutzen statt zu kaufen Uumlberpruumlfen Sie deshalb die WuumlnscheAnforde-rungen der ausgewaumlhlten potenziellen Kunden und legen Sie dann die Pro-dukteLeistungen fest mit denen Ihr Unternehmen Mehrwert bieten kann

6 Umsetzungndash Multi-Channel-Aktivitaumlten Clustern Sie die Vertriebsaktivitaumlten unter

Beruumlcksichtigung der Kundenanforderungen und des Kundenwerts und legen Sie fest wer innerhalb des Kundenmanagements 40 fuumlr welche AktivitaumltenKunden verantwortlich ist (Key Account Management Auszligendienst ver-kaufsaktiver Innendienst Online-Vertrieb etc)

Eine Frage steht seit Langem im Raum Wer steuert wen ndash das Marketing den Vertrieb oder umgekehrt Wir weisen noch einmal darauf hin dass in den meisten Unternehmen aus unserer Sicht kein klassisches Marketing gelebt wird sondern nur ein Baustein des Marketings umgesetzt wird Werbung und Verkaufsfoumlrderung Die Digitalisierung der


Gesellschaft und Wirtschaft erfordert ein veraumlndertes Vorgehen im Kundenmanagement Jeder im Unternehmen ist Teil eines modernen Marketings und Vertriebs Das Denken in Abteilungen ist nicht mehr zeitgemaumlszlig Wir sind schon seit langer Zeit der Uumlberzeugung dass die Bereiche Marketing und Vertrieb verschmolzen werden sollten Alle kunden-nahen Mitarbeiter sind den gleichen Zielen verpflichtet dem Aufbau eines Multi-Chan-nel-Vertriebs und der Entwicklung von Omni-Channel-Kanaumllen der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit und Zukunftssicherung des Unternehmens Unser Credo

Kundenmanagement ist das gesamte Unternehmen

Das bedeutet Aufloumlsung von Abteilungsgrenzen Alle Unternehmensbereiche sind fuumlr die Festlegung und Umsetzung der Kundenmanagementstrategie verantwortlich jeder leistet seinen Beitrag bei der Erfuumlllung der Kundenwuumlnsche

Resuumlmeebull Der einzige Daseinszweck eines Unternehmens ist die Befriedigung von Kunden-

beduumlrfnissenbull Es muss das Ziel sein eine Balance zwischen den Kunden- und Eigeninteressen

bei der Festlegung der strategischen Marktziele herzustellenbull Strategische Kundenmanagementziele verdeutlichen immer einen Zukunftsansatz

Die Halbwertzeit der Informationsgrundlagen und damit die Planbarkeit haben sich erheblich verkuumlrzt In Zeit der Digitalen Transformation ist in vielen Branchen nur eine Planungszeit von maximal zwei Jahren moumlglich

bull Die Digitalisierung der Gesellschaft und Wirtschaft erfordert ein veraumlndertes Vor-gehen im Kundenmanagement Jeder im Unternehmen ist Teil eines modernen Marketings und Vertriebs Das Denken in Abteilungen ist nicht mehr zeitgemaumlszlig


ZusammenfassungViele Organisationen haben sich in der Vergangenheit reaktiv entwickelt Ideen vom Markt wurden auf Kompatibilitaumlt hin mit den vorhandene Organisationstrukturen uumlber-pruumlft eventuell wurden Aumlnderungen ausprobiert bei positivem Ausgang Regeln aufge-stellt und Beurteilungskriterien entwickelt Anschlieszligend wurde die Regelanwendung uumlberwacht (Compliance) und bei Nichteinhaltung sanktioniert Fuumlr diesen Prozess haben sich die Unternehmen viel Zeit gelassen alles konnte in Ruhe gaumlren Das Inter-net-Zeitalter ist dauerhaftes Neuland die Aufstellung von Regeln geschweige denn Gesetzen haumllt nicht mehr Schritt mit den technologischen Veraumlnderungen Die Digi-talisierung des Marketings und Vertriebs erfordert ein Denken in Netzwerken mit der Folge dass Hierarchiefragen neu bewertet werden Bauen Sie auf eigenverantwortlich operierende Kundenmanagementteams die im Rahmen der strategischen Vertriebs-strategie- und Kundenmanagementziele fuumlr die Erfuumlllung von Kundenwuumlnschen und die Erreichung der vereinbarten Vertriebsziele verantwortlich sind Dies wird zu einer Neugestaltung beziehungsweise Aufloumlsung von Hierarchien im Kundenmanagement fuumlhren Uumlber digitale Kommunikationskanaumlle ist ein direkter Austausch zwischen den Mitarbeitern und der oberen Fuumlhrungsebene moumlglich In einer Kundenorganisation 40 sind alle Mitarbeiter eines Unternehmens fuumlr die Qualitaumlt der Vertriebsarbeit verant-wortlich Ein bdquoManagement by Compromiseldquo in dem die Veraumlnderungsbereitschaft verhandelbar ist und durch Kompromisse verwaumlssert wird ist in einer digitalen Welt auf Dauer nicht moumlglich Sie erhalten in diesem Kapitel Ideen wie Sie Ihre Kunden-managementorganisation 40 konsequent weiterentwickeln koumlnnen

Vertriebsorganisationen durchlaufen unterschiedliche Reifephasen und in jeder Phase gibt es Loumlsungsansaumltze fuumlr die Weiterentwicklung des Kundenmanagements (s Biesel 2014 s Abb 71) Die meisten Organisationen haben sich eher reaktiv entwickelt Kunden

Organisation eines Kundenmanagements 40 7

74 7 Organisation eines Kundenmanagements 40

erwarteten zum Beispiel von Anbietern eine schnelle Erreichbarkeit und Reaktionsge-schwindigkeit bei Kundenkontakten oder eine individuellere und flexiblere Betreuung Es wurden von den Anbietern in laumlngeren Zyklen Kundenzufriedenheitsumfragen durch-gefuumlhrt und bei zu vielen negativen Beitraumlgen Aumlnderungsoptionen diskutiert Teilweise hat sich daraus ein typisches Branchenverhalten herausgebildet und zu einem bestimmten Verhaltensstandard gegenuumlber KundenInteressenten gefuumlhrt Die Folge Manches Unter-nehmen war nur deshalb noch so gut weil die Mitbewerber gleich schlecht waren Durch die Transparenz im Netz Erfahrungen mit anderen Anbietern aus anderen Branchen und die Vergleichbarkeit von ProduktenLeistungen durch das Internet ist diese Vorgehensweise nicht mehr haltbar Bevor uumlber organisatorische Veraumlnderungen diskutiert wird ist zu uumlber-pruumlfen ob die Kundenorientierung des eigenen Unternehmens noch zeitgemaumlszlig ist

Beispielfragen zum Thema Kundenorientierungbull Sind ausreichend Informationen uumlber die ausgewaumlhlten Kundenzielgruppen vor-

handenbull Bietet ein Omni-Channel-Kommunikationskonzept den Kunden die Chance

uumlber verschiedene Wege in Kontakt mit Ihrem Unternehmen zu tretenbull Haben Sie schlanke und funktionierende Schnittstellen in Ihrem Unternehmenbull Ist der Verwaltungsaufwand im Kundenprozess kundengerecht auf das Mini-

mum reduziert

Balance

bull

bull

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bull

bull

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bull

bull

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Wachstum Alterung

Establishment

Krise

Ruhe san

Reife

Konsolidierung

Expansion

Start

Administraon

Gering ausgepraumlgt Strukturen Regeln Stark ausgepraumlgt

Gerin

g

D

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ik

Fle

xibi

litaumlt

H

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Abb 71 Reifegrad von Organisationen

757 Organisation eines Kundenmanagements 40

bull Werden konsequent die ProdukteLeistungen Ihres Unternehmens den Erwar-tungen der ausgewaumlhlten Zielgruppen angepasst

bull Werden die Kunden gezielt unter Beruumlcksichtigung des Kundenwerts durch ein Multi-Channel-Kundenmanagement bearbeitet

bull Laumlsst die Vertriebsstruktur Ihres Unternehmens schnelle und direkte Kunden-kontakte problemlos zu

Fuumlr Unternehmen in einer Wachstumsphase ist es wichtig Regeln und Strukturen zu schaffen um Flexibilitaumlt und Dynamik sicherzustellen Unternehmen in einer Alte-rungsphase dagegen muumlssen beginnen Regeln und Strukturen abzubauen um wieder Dynamik und Flexibilitaumlt zu gewinnen Die organisatorische Ausrichtung des Kunden-managements nach dem Motto bdquoDie Prozesse bestimmen die Strukturenldquo muss in einer digitalisierten Welt geaumlndert werden in bdquoDie Kunden bestimmen die Prozesse und neh-men damit Einfluss auf die internen Strukturenldquo Die zeitnahe Vermittlung von Infor-mationen uumlber soziale Netzwerke ist beispielsweise ein wichtiger Erfolgsfaktor im Kundenmanagement der Zukunft Je hierarchischer eine Kundenmanagementorganisa-tion mit einzelnen Hierarchiestufen als Filter ausgerichtet ist desto schwieriger wird es ein kundenorientiertes Informationsmanagement aufzubauen

Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs erfordert ein Denken in Netz-werken Mit der Bildung von Netzwerken werden Hierarchiefragen neu bewertet und Kompetenzen unter Umstaumlnden neu ausgerichtet Wer als Unternehmen schnell und kundennah auf die veraumlnderten Marktbedingungen reagieren will benoumltigt eigenver-antwortlich operierende Kundenmanagementteams die im Rahmen der generellen Marktstrategie und daraus abgeleiteten Vertriebsausrichtung fuumlr die Erfuumlllung von Kun-denwuumlnschen und die Erreichung der vereinbarten Vertriebsziele verantwortlich sind Netzwerkbildung setzt auf kontinuierliche Interaktion und Kommunikation mit den Kunden eigenen Mitarbeitern oder Kooperationspartnern Interaktion kann tradierte Hierarchiemodelle infrage stellen zum Beispiel die gewohnten Entlohnungsmodelle im Vertrieb Dort wurden in der Vergangenheit traditionell Einzelleistungen bewertet Dies wird sich in Netzwerken aumlndern denn dort zaumlhlt neben der Einzelleistung eines Mit-arbeiters gleichrangig das Teamergebnis ndash im Innen- und Auszligendienst Service und so weiter Um den Netzwerkgedanken positiv in einem Unternehmen zu vermitteln und die Mitarbeiter hierfuumlr zu begeistern sind verschiedene Voraussetzungen erforderlich

bull Bereitschaft zur Kommunikation Grundsaumltzlich ist die Bereitschaft vorhanden Wis-senInformationen zu teilen Dabei ist darauf zu achten dass es nach einer Zeit in der Informationen nach hierarchischem Status weitergegeben wurden nicht zu einer ungefilterten Informationsflut kommt Jeder Mitarbeiter erhaumllt die Informationen die er fuumlr seine taumlgliche Arbeit benoumltigt Dabei ist es die Kunst die Balance zwischen elektronischer und persoumlnlicher Kommunikation zu finden


bull Faumlhigkeit zum Teamgeist Netzwerke erfordern ein verstaumlrktes Wir-Verhalten statt einem Ich-Denken eine Teamkultur und weniger ein bdquoklassischesldquo Management-Mitarbeiterverhaumlltnis Eine Teamkultur kann bdquodestruktivldquo sein wenn sie bestehende Strukturen infrage stellt

bull Vermittlung eines Orientierungsrahmens Menschen wuumlnschen sich Orientierung und Sinngebung Die Vermittlung der strategischen Ziele und die Moumlglichkeit fuumlr die Mit-arbeiter durch konkrete Maszlignahmen die Umsetzung beeinflussen zu koumlnnen bilden die Basis fuumlr ein zielorientiertes Leistungsklima

bull Staumlrkung der Veraumlnderungsbereitschaft Eine Leistungskultur wird dann entstehen wenn sich die Mitarbeiter immer wieder kritisch mit dem Status quo auseinanderset-zen und ihn hinterfragen bdquoWas koumlnnen wir aus Markt- oder Kundensicht noch besseranders machenldquo Jede Idee ist es wert aufgegriffen zu werden auch wenn sie zuerst utopisch wirkt

bull Foumlrderung einer positiven Streitkultur Eine positive Streitkultur kann nur durch Vertrauen und Respekt entstehen Konflikte zuzulassen und als Energiepotenzial zu nutzen statt falsches Harmonieverstaumlndnis zu foumlrdern wird in Zukunft eine wichtige Herausforderung fuumlr das Personalmanagement sein

Die Digitalisierung der Unternehmen wird zu einer Neugestaltung beziehungsweise Auflouml-sung von Hierarchien im Kundenmanagement fuumlhren denn uumlber digitale Kommunikations-kanaumlle ist ein direkter Austausch zwischen den Mitarbeitern und der oberen Fuumlhrungsebene moumlglich Die Konsequenz das mittlere Management ndash Bezirksleiter Regionalleiter etc ndash verliert seine bisher dominierende Gestaltungs- und Entscheidungskompetenz zugunsten des Teamgedankens und einer flexibilisierten Zusammenarbeit auch unter Einbeziehung von Kunden und Lieferanten Der Autobauer Local Motors (Buhse 2014) verzichtet zum Beispiel bei der Neuentwicklung von Fahrzeugen wenn moumlglich auf interne Expertisen und baut auf Crowd-Sourcing Fuumlhrung und Entwicklung lassen sich von Kunden und Interes-senten steuern ndash ein spannender aumluszligerst kostenguumlnstiger und gleichzeitig effektiver Ansatz der konsequent auf Transparenz setzt

Ein weiteres Beispiel ist der erfolgreiche Internet Streaming-Dienst Netflix Bei Net-flix gewaumlhrt das Management den Mitarbeitern groszlige Freiheiten und entlastet sich damit selbst Es gilt der Grundsatz bdquoDu darfst Fehler machenldquo und man setzt auf das Prinzip der schnellen Fehlerkorrektur statt umfassender Fehlervermeidung Mitarbeiter muumlssen Ideen ausprobieren koumlnnen Und ein sicherheitsorientiertes mittleres Management kann solche Prozesse stoumlren Die Unternehmen muumlssen aber darauf achten dass flachere Hie-rarchien nicht zu Uumlberlastungen bei den Mitarbeitern fuumlhren Die Digitalisierung muss nicht nur die Effizienz des Unternehmens steigern sondern auch die Mitarbeiter ent-lasten Bei einer Befragung von Mitarbeitern (Institut DGB-Index Gute Arbeit 2016) beklagten sich 50 uumlber eine enorme Erhoumlhung des Arbeitsvolumens und Zunahme des bdquoMultitaskingsldquo Thema war vor allem die persoumlnliche Erreichbarkeit Wann faumlngt Arbeit an wann beginnt das Privatleben Diese und andere Fragen muumlssen geklaumlrt wer-den wenn die Praumlsenzpflicht in Unternehmen aufgeweicht wird oder virtuelle Teams von unterschiedlichen Standorten aus zusammenarbeiten

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71 Ausbau eines Multi-Channel-Vertriebs

Die meisten Unternehmen verfuumlgen uumlber einen Multi-Channel-Vertrieb ohne sich im Detail daruumlber bewusst zu sein Sie setzen einen Flaumlchenvertrieb ndash Auszligendienst Han-delsvertreter Vertriebspartner etc ndash ein verfuumlgen uumlber einen Innendienst sind im Inter-net praumlsent Doch sind diese Aktivitaumlten kunden- und verkaufsorientiert Leider nein Der Flaumlchenvertrieb ist oftmals noch das alleinige Sprachrohr zum Marktzu den Kun-den ndash bdquoone face to the customerldquo Der Innendienst erledigt administrative Aufgaben nach Vorgabe und wird nur bedingt verkaufsorientiert eingesetzt Viele Internet-Auftritte von Unternehmen sind Selbstdarstellungen und beruumlcksichtigen kaum die Wuumlnsche und Anforderungen potenzieller Nutzer In Abschn 72 bekommen Sie eine Idee wie ein Multi-Channel-Vertrieb organisiert werden koumlnnte

Bei der Weiterentwicklung von Vertriebsorganisationen geht es nicht um eigenzent-rierte funktionale Uumlberlegungen bezuumlglich Organigrammgestaltung oder Schnittstellen-festlegungen sondern um eine Neuausrichtung der Einstellungen gegenuumlber Kunden und Mitarbeitern Notwendig sind unter anderem

bull Uumlberpruumlfung und gegebenenfalls Anpassung der personellen Vertriebsressourcenbull Aufwertung von kundennahen internen Bereichen die in der Vergangenheit eher pas-

sivreaktiv gearbeitet haben ndash bdquoone team to the customerldquobull eine zielgenaue und kennzahlengesteuerte Auswahl verschiedener Kundenzielgruppenbull die Erhoumlhung der Flexibilitaumlt und Schnelligkeit im Unternehmen um sich schneller

auf veraumlnderte Markt- und Kundenherausforderungen organisatorisch einstellen zu koumlnnen

Fragen zur Uumlberpruumlfung der vorhandenen Organisationsstruktur bezuumlglich Kun-denorientierungbull Welche Kunden Kundengruppen und Kundensegmente sollen durch welche

Vertriebskanaumlle aktiv bearbeitet werdenbull Welche ForderungenWuumlnsche haben die Kunden an potenzielle Lieferantenbull Welche Vertriebsziele verfolgt das eigene Unternehmen mit welchen kundenori-

entierten Schwerpunktenbull Was haben die wichtigsten Wettbewerber zu bieten was das eigene Unterneh-

men derzeit nicht bieten kannbull Welche Alleinstellungsmerkmale bietet Ihr Unternehmen aus Kundensicht

gegenuumlber dem Wettbewerb

Der gezielte Aufbau von Kundenbeziehungen ist ein Muss Voraussetzung fuumlr eine lang-fristige Kundenbindung ist dass Kunden und Anbieter gleichermaszligen von der Zusam-menarbeit profitieren Vertriebsansaumltze aus Anbietersicht die die Kundenwuumlnsche nicht



ausreichend beruumlcksichtigen werden nicht zu nachhaltigen Kundenbeziehungen fuumlhren Da helfen auf lange Sicht auch keine ausgefeilten Werbe- und Verkaufsfoumlrderungsmaszlig-nahmen oder taktische Preissenkungen Probleme in Kundenbeziehungen werden nicht selten zu spaumlt angepackt obwohl die grundsaumltzlichen Erkenntnisse daruumlber schon fruumlh-zeitig vorliegen Stattdessen wird Stuumlckwerk und Aktionismus betrieben

Jede Reifephase einer Kundenbeziehung hat ihre eigenen Spielregeln (Biesel 2014) Ein Kunde in der Gewinnungsphase benoumltigt eine andere Ansprache als ein langjaumlhri-ger Kunde in der Reifephase Veraumlnderungen am Markt oder Modifikationen von Ver-triebsstrukturen haben Auswirkungen auf Kundenbeziehungen Vor jeder Veraumlnderung ist deshalb zu uumlberpruumlfen welche Maszlignahmen ergriffen werden muumlssen um die Kunden-bindung nicht negativ zu beeintraumlchtigen

Fuumlnf Faktoren beeinflussen die Interaktion mit den KundenInteressentenbull Die beiderseitigen Ziele und Erwartungen von KundenAnbietern beeinflussen

die Beziehungsstruktur ndash z B Beziehungsumfang Form Flexibilitaumltbull Die eingesetzten VertriebsressourcenVertriebskanaumlle und die von den Kunden

Interessenten wahrgenommene Marktorientierung von Anbietern beeinflussen die Beziehungsintensitaumlt

bull Fakten ndash Verantwortlichkeiten und Kontrolle ndash und Emotionen ndash Vertrauen Kommunikation ndash beeinflussen die Beziehungsbereitschaft

bull Die regelmaumlszligige Uumlberpruumlfung des Markt- und Kundenumfelds und die Anglei-chung der Unternehmensaktivitaumlten bei Veraumlnderungen beeinflussen die Bezie-hungsdauer

bull Die regelmaumlszligige Anpassung der Marketing- und Vertriebsprozesse an die Kun-denerwartungenKundenwuumlnschen beeinflussen die Beziehungsprozesse

In einem Kundenmanagement 40 sind alle Mitarbeiter eines Unternehmens fuumlr die Qua-litaumlt der Vertriebsarbeit verantwortlich Umsatz Ertrag oder Marktanteil sind keine Ziele sondern das Ergebnis einer kundenzentrierten Marktbearbeitung Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens traumlgt mit seinem Wissen und Koumlnnen zur Befriedigung von Markt- und Kundenwuumlnschen bei Es bedarf deshalb einer Organisationsform in der Ziele der Kun-dendes Marktes ebenso befriedigt werden koumlnnen wie die Zielerreichung des eigenen Unternehmens Marktbearbeitungen unter Kosten- Ressourcen- und Strategiegesichts-punkten nach dem Gieszligkannenprinzip sind nicht mehr zeitgemaumlszlig und leistbar

Analysieren Sie welche Vertriebskanaumlle die kaufenden und potenziellen Kunden bevorzugen und welche Bearbeitungsformen sinnvoll sind Beachten Sie dabei die per-soumlnliche Betreuung von Kunden zum Beispiel durch einen Flaumlchenvertrieb ist oftmals die teuerste Ressource eines Unternehmens im Verhaumlltnis zum Ertrag Eine dauerhafte persoumlnliche Betreuung kann deshalb nur wertigen Kunden oder Projekten angeboten werden Gestalten Sie einen Multi-Channel-Vertrieb und richten Sie die Kundenmanage-mentorganisation nach den folgenden Gesichtspunkten aus

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bull Qualitativer Ansatz Die Kunden wuumlnschen umfassende persoumlnliche Beratungs- und Unterstuumltzungsleistungen Leistungsansatz Ihr Unternehmen bietet kundenindividu-elle Loumlsungen

bull Quantitativer Ansatz Die Kunden wuumlnschen einen reibungslosen und schnellen Ein-kauf von Standardprodukten oder Produktmodulen Leistungsansatz Ihr Unterneh-men bietet digitale Informations- und Bestellsysteme

bull Mischansatz Die Kunden wuumlnschen eine digitale Steuerung der Verkaufs- und Ein-kaufsprozesse durch Automatisierung (bdquofast amp easyldquo) und Bereitstellung kundenin-dividueller Loumlsungen (bdquohigh qualityldquo) Leistungsansatz Ihr Unternehmen entwickelt eine digitale Supply-Chain-Strategie

Erfolgsfaktor der Zukunft ist die Verknuumlpfung der eigenen Kundenmanagementstrategie mit den Interessen der Kunden Die steigende Komplexitaumlt der Vertriebsarbeit fuumlhrt dazu dass der produktorientierte Vertrieb an Bedeutung verliert und Vertrieb und Marketing sich uumlber Beratungs- Service- und Dienstleistungsangeboten gegenuumlber dem Wettbe-werb differenzieren werden In einem Multi-Channel-Kundenmanagement wirken unter anderem mit

bull Key Account Managementbull Flaumlchenvertrieb (Auszligendienst Handelsvertreter Kooperationspartner)bull Verkaufsaktiver Innendienstbull Zentrale Kundenbearbeitungbull Online-Vertrieb

In den Abschn 711 bis 716 gehen wir in Kurzform auf diese Bereiche ein

711 Key Account Management

Konzentrationsprozesse finden in allen Branchen statt Die Gesamtzahl der Kunden in den meisten strategischen Geschaumlftsfeldern sinkt weiter und steigert damit die Bedeutung der verbleibenden Kunden Auf der Handelsseite dominieren inzwischen wenige Unter-nehmen das Einkaufsvolumen des Einzelhandels Ein Beispiel aus der Lebensmittelin-dustrie Im Jahr 2003 gab es noch 4800 produzierende Unternehmen die Prognose sagt ein Abschmelzen auf maximal 1200 Unternehmen innerhalb der naumlchsten Jahre voraus

Auf Key Accounts koumlnnen viele Unternehmen nicht verzichten wenn sie ihren Markt-anteil sichern und eine Multiplikatorenwirkung bei kleineren und mittleren Kunden erzeugen wollen (Biesel 2013) Key Accounts haben die Einkaufsmacht und fordern eine individuelle Betreuung von den Lieferanten ein Der Vertrieb ist gezwungen fuumlr die Key Accounts erhebliche interne Ressourcen bereitzustellen um die Lieferantenanforderun-gen zu erfuumlllen Der Kostendruck durch den hohen Betreuungsaufwand kollidiert mit dem stetigen Preisdruck



Um Key Accounts professionell und effizient zu betreuen ist der Aufbau eines Key Account Managements (KAM) als eigenstaumlndiger Bereich unverzichtbar

Gruumlnde fuumlr den AufbauAusbau dieses Vertriebskanalsbull Der Flaumlchenvertrieb kann die Key Accounts nicht ausreichend betreuenbull Andere Kunden werden durch die intensive Betreuung der Key Accounts ver-

nachlaumlssigtbull Der Standardservice reicht nicht aus um den Forderungen der Key Accounts

gerecht zu werdenbull Die Neukundengewinnung wird aufgrund der Key-Account-Betreuung vernach-

laumlssigtbull Der Einsatz mehrerer Auszligendienstmitarbeiter bei den Key Accounts rechtfertigt

nicht den Zeit- und Kostenaufwandbull Die Qualifikationen und Kompetenzen des Flaumlchenvertriebs reichen nicht aus

um die Key-Account-Anforderungsstandards zu erfuumlllen

Beim Einstieg in den Aufbau eines Key Account Managements ist es nicht damit getan einen Mitarbeiter zum Key Account Manager zu ernennen Die Entscheidung fuumlr ein Key Account Management hat Konsequenzen fuumlr die Vertriebsorganisation Vertriebsprozesse und Vertriebsstrukturen

Alle Unternehmensmitarbeiter haben Einfluss auf das Key Account Manage-ment

Die Kundenmanagementprozesse im Key Account Management sind komplexer im Vergleich zu den anderen Vertriebskanaumllen Der Auf- und Ausbau eines Key Account Management hat deshalb Konsequenzen fuumlr die gesamte Unternehmensorganisation Es ist schon schwierig fuumlr Unternehmen zu definieren was sie unter dem Begriff bdquoKey Account Managementldquo verstehen Die Experten des European Foundation for KAM haben es in einem Satz praumlzisiert bdquoKey Account Management ist die systematische Ana-lyse und das langfristige Management von kaufenden und potenziellen strategischen Kunde zur Erreichung eines komparativen Wettbewerbsvorteilsldquo1 Dies erfordert die Beachtung der folgenden fuumlnf Aspekte

1Das EFKAM ist ein Zusammenschluss von Wissenschaftlern und Spezialisten die es sich zur Aufgabe gemacht haben die Idee des KAM kontinuierlich weiterzuentwickeln

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Fuumlnf Aspekte einer systematischen KAM-Analyse1 KAM-Strukturen

ndash Festlegung kundenorientierter KAM-Strukturen und KAM-Prozessendash Bildung von KAM-Teamsndash Beruumlcksichtigung der KAM-Interessen bei der Weiterentwicklung der Unter-

nehmensstrategie2 KAM-Steuerung

ndash Aufbau eines KAM-ControllingsReportingsndash Vernetzung der Kunden- und KAM-Kennziffernndash Gestaltung von kennzahlengesteuerten Lernprozessen

3 KAM-Strategiendash Konsequente Weiterentwicklung der KAM-Strategiendash Kennzahlgesteuerte Auswahl von Key Accountsndash Einbindung der KAM-Strategie in die Unternehmensstrategiendash Bereitstellung notwendiger Ressourcen

4 KAM-Mehrwertkonzeptendash Kontinuierliche Analyse der Kundenbeduumlrfnissendash Entwicklung und Verkauf kundenspezifischer Loumlsungenndash Bereitschaft die Produkt- und Servicestrategie durch die Key Accounts

beeinflussen zu lassen5 KAM-Faumlhigkeiten

ndash Uumlbertragung ausreichender Kompetenzen an das KAM-Teamndash Zielorientierte Weiterentwicklung der Key Account Manager

Fazit Key Accounts werden intensiverkonsequenter betreut als andere Kunden die Kundenbearbeitung erfolgt strategischanalytisch durch die ErarbeitungUmsetzung von schriftlichen Kundenentwicklungsplaumlnen die langfristigen GewinnungBindung von Key Accounts ist wichtiger als ein kurz-fristiges Erfolgsdenken

712 Flaumlchenvertrieb (AuszligendienstVertriebspartner)

Welche Rolle spielt der Flaumlchenvertrieb in der Zukunft welches Qualifikationsprofil benoumltigt er fuumlr die zukuumlnftigen Taumltigkeiten Heute sind nur circa ein Viertel der Auszligen-dienstaktivitaumlten verkaufsaktiv die Besuchskosten regional taumltiger Auszligendienstler betragen oftmals 200 bis 250 EUR pro Besuch Unser Credo Der Einsatz des Flaumlchen-vertriebs fuumlr Basisvertriebsprozesse ist nicht mehr zeitgemaumlszlig Nachstehend ein Unter-nehmensbeispiel zur Verdeutlichung



BeispielIn der Vergangenheit bearbeiteten 120 Auszligendienstmitarbeiter den Fachhandel und Groszligflaumlchenmaumlrkte Durch Konzentrationsprozesse veraumlnderten sich die Kundenstruk-turen des Marktsegments 15 der Kunden realisierten 80 des Einkaufsvolumens Die Geschaumlftsleitung entschied sich fuumlr einen Multi-Channel-Vertrieb Zuerst wurde eine Trennung nach Fachhandels- und Groszligflaumlchenkunden vorgenommen da die Kundenanforderungen sehr unterschiedlich waren Es wurde herausgearbeitet wel-che Auszligendienstqualifikationen in jedem Bereich gefragt sind Anschlieszligend wurde das Auszligendienstteam auf beide Bereiche aufgeteilt Per Scoring-Verfahren wurden A- B- und C-Kunden ermittelt und der Besuchsrhythmus auf die Kundenwertigkeit und Kundenerwartungen abgestimmt Als Naumlchstes wurden alle wiederkehrenden Ver-triebsprozesse standardisiert und soweit moumlglich automatisiert Gleichzeitig wurde der verkaufsaktive Innendienst verstaumlrkt und Merchandising-Aufgaben extern verge-ben Der Erfolg Der Auszligendienst wurde um 40 Mitarbeiter minimiert und mit dem verbliebenen Team ein Umsatzplus von 15 erreicht

Der Flaumlchenvertrieb der Zukunft muss sich auf die wertigen Kunden konzentrie-ren Die Zeit der Routinebesuche bei bekannten Kunden ist aus unserer Sicht vorbei die Gewinnung neuer Kunden und Identifikation und erfolgreiche Abwicklung neuer Geschaumlftschancen stehen im Vordergrund Dies erfordert aber teilweise eine andere Einstellung der Auszligendienstmitarbeiter Hunger auf Erfolg Lernen Kreativitaumlt und Abschluss Wer im Flaumlchenvertrieb nicht bdquoheiszligldquo ist wer neue Erfahrungen nicht als Gewinn betrachtet und nicht alles daransetzt ehrgeizige Ziele zu erreichen wird auf Dauer nicht erfolgreich sein Verkaufen ist kein Lehrberuf Zwar muss sich der Flaumlchen-vertrieb mehr Sachkenntnisse und Methodenkompetenz als in der Vergangenheit aneignen um Verhandlungen noch zielgerichteter zu fuumlhren Trotzdem Gute Verkaumlufer zeichnen auch in Zukunft durch Intuition Persoumlnlichkeit Authentizitaumlt und Standfestigkeit aus

Kunden koumlnnen heute die meisten Informationen voumlllig problemlos uumlber das Inter-net erhalten Die Rolle des Verkaumlufers als Informationsvermittler wird deswegen in den kommenden Jahren erheblich an Wert verlieren Um uumlber Prozessinnovationen zugunsten der Kunden eigene Wettbewerbsvorteile zu erlangen benoumltigt der Verkaumlufer Grundkennt-nisse in den Bereichen Marketing Controlling und Logistik

Die wichtigsten Einsatzgebiete fuumlr den Flaumlchenvertrieb von morgenbull Neukundengewinnung Gewinnung und Entwicklung von wertigen Kunden mit

Zukunftspotenzialbull Cross-Selling Verkauf von ergaumlnzenden Produkten und Dienstleistungenbull Erhoumlhung des Lieferanteils am Einkaufspotenzial Ausbau von bestehenden

Kundenpartnerschaften durch gezielte Mehrwertkonzepte aus Kundensichtbull Entwicklung neuer strategischer Geschaumlftsfelder Pionierarbeit in unbekannten

Maumlrkten und Vermittlung von neuen Leistungsideen

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Die Vernetzung des Flaumlchenvertriebs mit den anderen Unternehmensbereichen ist haumlufig vorhanden Allerdings werden Informationen des Flaumlchenvertriebs nicht konsequent an andere kundennahe Unternehmensbereiche weitergegeben (Herrschaftswissen des Flauml-chenvertriebs) Dadurch gehen wesentliche Informationen verloren Bilden Sie deshalb kundennahe Teams aus allen kundennahen Bereichen das schafft eine bessere Verbun-denheit und Verstaumlndnis fuumlr die Arbeit der bdquoanderenldquo Seiten

Eines ist sicher zu erwarten Die Zahl der Flaumlchenvertriebsmitarbeiter wird in vielen Branchen in den kommenden Jahren sinken bisher persoumlnlich ausgefuumlhrte Taumltigkeiten im Flaumlchenvertrieb werden zunehmend automatisiert und standardisiert Aber je staumlrker die Digitale Transformation greift desto wichtiger wird der Flaumlchenvertrieb aber nicht fuumlr Standardaufgaben sondern fuumlr wertige KundenProjekteAufgaben Klasse statt Masse

713 Verkaufsaktiver Innendienst

Die Rolle des Innendienstes hat sich in den letzten Jahren veraumlndert (Biesel 2008) von einer Abwicklungsabteilung und einem Vertrieb zweiter Klasse zu einem wichtigen Bau-stein eines des Multi-Channel-Vertriebs Ein Grund fuumlr den Wandel ist die Erkenntnis dass ruumlcklaumlufige Deckungsbeitraumlge oder die Konzentration des Flaumlchenvertriebs auf die wertigen Kunden eine Uumlbertragung von Aufgaben an einen verkaufsaktiven Innendienst erfordern

Es zeigt sich aber jetzt dass nicht jeder Innendienst-Mitarbeiter fuumlr den verkaufsak-tiven Innendienst geeignet ist Das liegt nicht an dem Unwillen der Mitarbeiter sich auf diese neue Rolle einzulassen im Gegenteil die meisten Mitarbeiter des Innendienstes freuen sich uumlber die Aufwertung Aber jahrzehntelang wurde der Innendienst als Admi-nistrationsbereich konditioniert und es wurden Mitarbeiter eingestellt die in der Lage waren vorgegebene Aufgaben effizient zu erledigen Der aktive Verkauf per Telefon erfordert aber andere Faumlhigkeiten Es zeigt sich immer wieder gute Telefonverkaumlufer sind nicht immer die besten Administratoren gute Administratoren selten gute Telefon-verkaumlufer

Auch ein Telefontraining ist nur bedingt dazu geeignet einen guten Administrator zu einem exzellenten Telefonverkaumlufer umzuwandeln Aus diesem Grunde plaumldieren wir fuumlr eine Trennung des administrativen und verkaufsaktiven Innendienstes um die Faumlhigkei-ten der Mitarbeiter gezielt einzusetzen Die Ressource verkaufsaktiver Innendienst-Mit-arbeiter ist am Markt heiszlig begehrt und nicht ausreichend vorhanden Den Unternehmen bleibt in vielen Faumlllen nichts anderes uumlbrig als geeignete Mitarbeiter zu suchen und mit-tel- und langfristig zu entwickeln Ein verkaufsaktiver Innendienst-Mitarbeiter muss in Zukunft genauso intensiv ausgebildet werden wie jeder Auszligendienst-Mitarbeiter Er ist nicht mehr der Support des Auszligendienstes sondern erhaumllt eine eigenstaumlndige Vertriebs-aufgabe mit klaren Zielvereinbarungen und Ergebnisbewertungen



Der administrative Innendienst wird in den kommenden Jahren an Bedeutung ver-lieren weil durch die Digitalisierung des Kundenmanagements Ablaumlufe und Prozesse zunehmend standardisiert und automatisiert werden Die immer staumlrker werdende elek-tronische Vernetzung ndash von der Beratung bis zum Verkauf ndash wird Aufgaben die heute noch durch Innendienst-Mitarbeiter ausgefuumlhrt werden in Zukunft uumlber elektronische Prozesse abwickeln Die Administrationskosten muumlssen weiter sinken und die Abwick-lungsgeschwindigkeit erhoumlht werden Eine Frage des Kundenmanagements muss dabei immer wieder beantwortet werden digitale Prozesse oder persoumlnliche Betreuung Hilf-reich ist hierbei die Prozesskostenrechnung Die Kosten je Innendienst-Mitarbeiter betragen beispielsweise 60000 EURJahr inklusive Lohnnebenkosten Arbeitsplatz-kosten Kosten der Weiterbildung etc In der Praxis verwendet man am besten eine einfache Faustformel wenn ein Mitarbeiter als Profitcenter bewertet wird sollte er min-destens das Zweifache der Kosten als Nettogewinn (Umsatz ndash Erloumlsschmaumllerungen ndash Herstellkosten ndash individuelle Kundenbeziehungskosten) verantworten Und damit wird schnell klar Unternehmen werden sich von administrativ eingesetzten Innendienst-Mit-arbeitern zunehmend trennen

In der neuen Rolle ist der verkaufsaktive Innendienst nicht nur die Klammer zwischen Flaumlchenvertrieb und Key Account Management sondern er uumlbernimmt eigenstaumlndige Vertriebsverantwortung fuumlr definierte Kunden und wird somit zunehmend ein eigenstaumln-diger Vertriebsbereich Das Aufgabenspektrum der verkaufsaktiven Mitarbeiter umfasst zum Beispiel

bull aktiven Telefonverkauf bei festgelegten Bestandskundenbull Libero in kritischen Phasen des Tagesgeschaumlftsbull Uumlbernahme von Vertriebscontrolling-Aufgabenbull Steuerung von Neukundengewinnungsmaszlignahmenbull Steuerung des Informationsmanagementsbull Teampartner des FlaumlchenvertriebsKey Account Managements

Um Machtkaumlmpfe und Reibungsverluste bei der Zusammenarbeit der einzelnen Ver-triebsbereiche zu vermeiden ist es unabdingbar Aufgaben klar zuzuordnen und Schnitt-stellenverantwortlichkeiten festzulegen beispielsweise

bull Beratung Der verkaufsaktive Innendienst beraumlt die Kunden und uumlberpruumlft eventuelle Verkaufschancen auf Wertigkeit Bei geringem Potenzial wird der Kunden durch den Innendienst bearbeitet bei houmlherem Potenzial werden die Kunden durch den Flaumlchen-vertriebdas Key Account Management bearbeitet

bull Kundenanfragen Der verkaufsaktive Innendienst bewertet den Anfragenwert und beantwortet alle Standardkundenfragen nur bei hoher Wertigkeit oder bei Chancen auf weitergehende Geschaumlftsmoumlglichkeiten wird der Flaumlchenvertrieb eingeschaltet

bull Kundenklassifizierung Der verkaufsaktive Innendienst bearbeitet die C- und D-Kun-den eigenstaumlndig der Auszligendienst die B-Potenzialkunden und A-Kunden

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bull Reklamationsmanagement Der verkaufsaktive Innendienst recherchiert alle Daten und erledigt kleinere Beschwerden direkt bei gravierenden Reklamationen wird der Flaumlchenvertriebdas Key Account Management eingeschaltet und die Reklamation im Kundenteam geklaumlrt

bull Messenachbereitung Das Innendienstteam versendet die angeforderten Broschuumlren und fragt nach einiger Zeit bei den Interessenten nach ob noch weitere Fragen beste-hen wichtige interessierte Neukunden werden dann durch den Flaumlchenvertriebdas Key Account Management weiterbearbeitet

Der Innendienst wurde in der Vergangenheit selten mit weitergehenden Kompetenzen ausgestattet die Stellenbeschreibung bdquoSachbearbeiterldquo dokumentiert dies sehr deutlich Mehr Entscheidungsfreiheit ist aber die Voraussetzung um verkaufsaktiv im Innendienst arbeiten und den Kunden schneller dienen zu koumlnnen Nachfolgend ein Beispiel wie ein Unternehmen der Kunststoffindustrie sein Kundenmanagement im Innendienst neu posi-tioniert hat

Beispiel Kundenmanagement in der Kunststoffindustriebull Die Auftragsbearbeitung und die Kundenbetreuung wurden personell und aufga-

benbezogen getrenntbull Die Auftragsbearbeiter wurden weitestgehend vom Kundentelefonkontakt befreit

und erhielten mehr Entscheidungskompetenzen in der Auftragsbegleitung Die Auftragsbearbeiter pruumlfen die Produktverfuumlgbarkeit erfassen per EDV die Auf-traumlge organisieren den Versand und sind fuumlr die Terminsteuerung verantwortlich

bull Die Kundenbetreuer bekamen den zeitlichen Freiraum um verkaufsaktiv Kunden anzusprechen sich fast ausschlieszliglich um die Kundenwuumlnsche und den Telefon-verkauf zu kuumlmmern und die Auftraumlge mit Terminwunsch an die Auftragsbearbei-ter weiterzuleiten Die Kundenbetreuer begleiten im Team mit dem Auszligendienst und anderen internen Abteilungen Marketingmaszlignahmen und geben Ideen und Kundenreaktionen weiter beobachten die Umsatz- und Produktmix-Entwicklung und forcieren die Bearbeitung foumlrderungswuumlrdiger Kunden Sie sind mitverant-wortlich fuumlr Pre-Sales und After-Sales-Services

bull Das Ergebnis nach einjaumlhrigem Probelauf Zu Beginn fuumlhlten sich die Auftrags-bearbeiter als bdquoInnendienstler zweiter Klasseldquo dies konnte aber durch intensive Gespraumlche und Teamarbeit geheilt werden die Besuchsfrequenz des Auszligendiensts konnte bei weniger wertigen Kunden ausgeduumlnnt werden sie konnten sich auf die wertschoumlpfungsintensiveren Aktivitaumlten konzentrieren gleichzeitig konnte der Auszligendienst die Kontaktfrequenz bei Neu- und Ausbaukunden erhoumlhen

Der Umbau einer gewachsenen Innendienstorganisation zu einem kunden- und dienst-leistungsorientierten internen Kundenmanagementteam ist eine langfristige Aufgabe Sie muumlssen in der Regel die folgenden Anfangshuumlrden uumlberwinden



bull Die Ablaufprozesse werden zu Beginn gestoumlrt da die gewohnten Ablaumlufe aufgebro-chen werden und neue Prozesse noch nicht reibungslos funktionieren

bull Die Stimmungslage mancher Mitarbeiter ist zu Beginn nicht immer die Beste da gewohntes Terrain verlassen werden muss ohne Gewissheit zu haben wie sich die neue Vorgehensweise entwickelt

bull Die Stabilisierung erfolgt oftmals je nach Komplexitaumlt der Veraumlnderungen erst nach einem halben bis einem Jahr

bull Die Integration neuer Mitarbeiter ist teilweise sehr zeitaufwendigbull Eine Fluktuation von Innendienst-Mitarbeitern ndash im Ausnahmefall bis zu 50 ndash ist

manchmal nicht zu vermeidenbull Groumlszligere Erfolge stellen sich hin und wieder erst mittelfristig ein

Es gibt aus unserer Sicht keine Alternative zum Auf- und Ausbau eines verkaufsaktiven Innendienstes Die Akzeptanz bei den Kunden ist sehr hoch wenn die Innendienstmitar-beiter ihnen das Gefuumlhl vermitteln dass sie im Mittelpunkt aller Handlungen stehen Das Ergebnis eines Investitionsguumlterherstellers spricht eine klare Sprache

bull Eine monatliche Umsatzsteigerung zwischen vier und 8 bei den Telefonkunden gegenuumlber den Auszligendienstkunden

bull Ausbau des Anteils des Telefonkundenumsatzes am Gesamtumsatz auf 15 bull Steigerung des Anteils des Telefonkundenumsatzes am Ertrag zwischen 15 bis 20 bull Houmlhere Verkaufsidentifikation des verkaufsaktiven Innendienstes mit den Kundenbull Entlastung des Flaumlchenvertriebs und mehr Zeit fuumlr die Bearbeitung strategisch wichti-

ger Kunden

Die Vernetzung zwischen verkaufsaktivem Innendienst Flaumlchenvertrieb und Key Account Management ist Voraussetzung um die gewohnte Abgrenzung zwischen bdquodenen da drinnenldquo und bdquodenen da drauszligenldquo aufzuloumlsen

Checkliste InnendienstFlaumlchenvertriebKey Account Managementbull Welche zeitlichen Engpaumlsse bei der Bearbeitung der kaufenden und potenziellen

Kunden sind vorhanden und wie koumlnnen diese durch Aufgabenneustrukturierun-gen geloumlst werden

bull Ist die Angebotserfolgsquote akzeptabel oder kann diese durch vernetzte Aktivi-taumlten erhoumlht werden

bull Ist die Zahl der Kundenkontakte durch den Flaumlchenvertrieb ausreichend oder kann der verkaufsaktive Innendienst die Kontaktfrequenz kostenguumlnstig erhouml-hen

bull Ist das Arbeitsklima zwischen den Vertriebsbereichen gut oder sind durch Emo-tionen persoumlnliche Blockaden entstanden

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bull Kennen die einzelnen Vertriebsbereiche die Herausforderungen der anderen Bereiche

bull Welche zusaumltzlichen Informationen sind notwendig um ein besseres Verstaumlnd-nis fuumlr die Taumltigkeit der anderen Vertriebsbereiche zu schaffen

Sorgen Sie fuumlr einen permanenten Informationsfluss zwischen den Vertriebsbereichen und entwickeln ein bereichsuumlbergreifendes Netzwerk Laden Sie die Inndienstmitarbeiter regelmaumlszligig zu den Vertriebstagungen ein uumlbertragen Sie Projektaufgaben an besonders befaumlhigte Innendienstler und ermoumlglichen Sie ihnen eine Praumlsentation vor der Geschaumlfts-leitung und den anderen kundennahen Bereichen

Es gibt verschiedene organisatorische Moumlglichkeiten einen Multi-Channel-Vertrieb aufzubauen Ein Beispiel ist in Abb 72 dargestellt

714 Die Gestaltung von Selling-Centern

Kunden im Bereich B2B treffen Entscheidungen verstaumlrkt in Buying-Centern Sinnvoll ist deshalb der Aufbau von Selling-Centern innerhalb eines Multi-Channel-Vertriebs Selling-Center koumlnnen entweder fest als Markt- oder Kundenteams oder auf Projektba-sis installiert werden Je nach Aufgabenstellung koumlnnen sich Teams aus verschiedenen Bereichen auch unter Einbindung von Zulieferern und Kunden zusammensetzen Ein intensiver Austausch und die Bereitschaft zu einer engen Kooperation der verschiedenen

Einfach KomplexK u n d e n s t r u k t u r

Kund

enw

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Nie

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Hoch

NaonalesKey-Account-Management

Lean-Key-Account-Management

Flaumlchenvertrieb

Verkaufsakver Innendienst

Online-Vertrieb

Partnering mitVertriebspartnern

Global-Key-Account- Management

Regionales Key-Account-Management

Abb 72 Beispiel fuumlr die Gestaltung eines Multi-Channel-Vertriebs



Vertriebskanaumlle sind erforderlich Selling-Center sind dann besonders erfolgreich wenn Offenheit und Transparenz herrschen die Aufgaben und Kompetenzen klar die Taumltig-keitsfelder aufeinander abgestimmt sind und die Schnittstellen im Ablaufprozess funk-tionieren Ein Beispiel aus dem Maschinenbau wie ein Selling-Team die Steigerung der Kundenbindung erreichte

Beispiel Selling-Team im MaschinenbauAnfangs wurden Dienstleistungen undifferenziert dem Markt angeboten ohne die Profitabilitaumlt der Zusatzleistungen und die Kundenzufriedenheit mit den Mehrleis-tungen zu messen Der Kundendienst agierte als separates Profitcenter und es kam zu Zielkonflikten mit dem Vertrieb Das Maschinenbauunternehmen entwickelte eine langfristig ausgelegte Marketingkonzeption fuumlr Serviceleistungen Da der Vertrieb technisch haumlufig nicht in der Lage war das Servicepaket zu vermarkten wurde ver-staumlrkt auf Selling-Teams gesetzt Arbeitsteilig vermitteln heute Kundendienst und Vertrieb unterschiedlichen Gespraumlchspartnern auf der Kundenseite die Vorzuumlge der Serviceleistungen Ein Wissensmanagement im Unternehmen sorgt dafuumlr dass jeder Kundenbetreuer die vorhandenen relevanten Kundendaten aus dem CRM-System abrufen kann um Beratungs- und Verkaufsaktivitaumlten gezielt vorzubereiten

Verabschieden Sie sich von bdquoone face to the customerldquo und setzen Sie auf einen Multi-Channel-Vertrieb mit gleichberechtigter Stellung Bewerten Sie die Vertriebsergebnisse ganzheitlich und legen Sie eindeutige Verantwortlichkeiten fest

Checkliste Serviceleistungenbull Welche Kundenanforderungen Problemloumlsungen und Serviceleistungen sind zu

erfuumlllenbull Welche persoumlnlichen und digitalen Service- und Dienstleistungen nutzen bezie-

hungsweise wuumlnschen sich die Kundenbull Welche Service- und Dienstleistungen erbringen unsere wichtigsten Wettbewer-

berbull In welcher digitalen Form koumlnnen wir Produkt- und Serviceleistungen mitein-

ander vernetzenbull Mit welcher Organisationsform gewaumlhrleisten wir dass das Selling-Team die

potenziellen Kunden gemeinschaftlich betreutbull Sind die Arbeitsprozesse klar beschrieben um den Kundenbearbeitungsprozess

online und offline effizient zu steuernbull Koumlnnen alle Mitarbeiter auf die vorhandenen Informationen im Unternehmen

zugreifen und wird die Informationsdatenbank konsequent gepflegt

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Es ist normal dass Mitarbeiter skeptisch gegenuumlber Veraumlnderungsprozessen sind Sie koumlnnen die Veraumlnderungen noch nicht richtig einschaumltzen suchen nach Alternativen mit einem geringeren Aufwand und hinterfragen zum Beispiel

bull Warum ist der Veraumlnderungsprozess notwendig und inwiefern bin ich Teil dieses Pro-zesses

bull Wie kann ich an der Gestaltung mitwirkenbull Von welchen gewohnten Taumltigkeiten und Ablaumlufen muss ich mich eventuell trennenbull Was ist das Ziel der Veraumlnderung und was bedeutet dies fuumlr meinen Arbeitsplatz

Vermitteln Sie Ihre Ziele ohne Druck und starten Sie mit kleinen vorbereitenden personi-fizierten Projektarbeiten Sorgen Sie fuumlr einen moumlglichst einheitlichen Informationsstand aller Beteiligten und binden Sie andere kundennahe Bereiche in den Prozess ein Es ist wichtig dass sich das Top-Management an die Spitze des Veraumlnderungsprojekts stellt Dies vermittelt Glaubwuumlrdigkeit Und vor allen Dingen Vertrauen Sie Ihren Mitarbei-tern und agieren mit ihnen auf Augenhoumlhe Die Digitalisierung erfordert es den Vertrieb aus der Markt- und Kundensicht her zu organisieren Analysieren Sie was die von Ihnen definierten Kunden erwarten und vergleichen Sie die Wettbewerbsleistungen mit den Leistungen Ihres Unternehmens Uumlberpruumlfen Sie die zur Verfuumlgung stehenden Res-sourcen und treffen Sie dann mit dem Team Entscheidungen wie Sie in diesem Umfeld besondere Leistungen fuumlr den Markt und Kunden erbringen koumlnnen Der Vertrieb 40 erfordert einen Wandel und wird durch drei Aspekte getrieben

bull Erfahrung Die Alltagserfahrungen treiben uns uumlber Verbesserungen und Veraumlnderun-gen nachzudenken

bull Wissen Durch Lernen und Wissensvermittlung anderer veraumlndern sich unsere Denk-weisen und Anspruumlche

bull Fantasie Sie verbindet Wissen und Erfahrung mit unseren Wuumlnschen

715 Aufbau einer zentralen Kundenbearbeitung

Kunden treten heute uumlber die verschiedensten Kanaumlle mit potenziellen Anbietern in Kon-takt In einer digitalen Welt ist es die Aufgabe des Kundenmanagements diese KontakteLeads auf einer Plattform zu erfassen und Kundeninformationen ohne Schnittstellen-probleme an die Kundenmanagementbereiche weiterzuleiten Dies erfordert statt einer Ablauforganisation eine Prozessorganisation die kundenorientierte Bearbeitungspro-zesse ermoumlglicht Um Interessenten und Kunden kompetent und schnell zu betreuen muumlssen alle kundennahen Mitarbeiter auf alle relevanten Informationen zugreifen koumln-nen Ohne eine Digitalisierung der Ablaufprozesse wird dies nur bedingt erreichbar sein



Sinnvoll sind Software-Loumlsungen die quer uumlber andere Systeme gelegt werden (Middle-ware) Sie ermoumlglichen den Zugriff auf alle notwendigen Informationen aus unterschied-lichen Systemen zum Beispiel Debitoren- Produktions- Logistik- Billing-Systeme etc Eine Zentralisierung der Kundenbearbeitung hat mehrere Vorteile

bull Mit dem Aufbau einer zentralen Kundenbearbeitung wird ein bdquovirtuellerldquo Raum kre-iert in dem Kundenanforderungen an andere Unternehmensbereiche weitergeleitet und eingefordert werden

bull Eine zentrale Kundenbearbeitung agiert als bdquoAnwaltldquo der Kunden im eigenen Unter-nehmen und richtet alle kundennahen Unternehmensbereiche staumlrker auf die Kunden-bearbeitung aus

bull Einfachere und schnellere Bearbeitungsprozesse senken die Kosten der Kundenbear-beitung senken und erhoumlhen die Kundenzufriedenheit

Die Ziele eines zentralen digital unterstuumltzten Kundenmanagements sind zum Beispiel

bull Steigerung der Kundenerreichbarkeitbull gezielte VermittlungVerkauf von Serviceleistungenbull einheitlicher Kommunikationsauftritt bei InteressentenKundenbull verstaumlndliche Kundenansprache (kein bdquoFachchinesischldquo)bull Gewinnung von wichtigen Markt- und Kundeninformationen in Echtzeitbull Ausrichtung der Prozessablaumlufe auf die Kundenerwartungenbull gezielte Analyse von KundenwuumlnschenProblemstellungenbull Vermittlung von Kundenideen bei der Produktentwicklung (Ohr am Kunden)bull Analyse von Kundenprofilen und gezielte Anpassung der Produkt- und Dienstleis-

tungsangebotebull Unterstuumltzung des persoumlnlichen Vertriebs bei Routinetaumltigkeiten

Ein zentrales digitales Kundenmanagement unterstuumltzt eine ganzheitliche Kundenanspra-che und umfassende Betreuung waumlhrend des gesamten Kundenlebenszyklus Ein wesent-licher Vorteil ist eine hohe Flexibilitaumlt und Schnelligkeit in der Personaleinsatzplanung und der Planbarkeit von internen Ressourcen Bei schwankendem Vorgangsaufkom-men koumlnnen sich andere Mitarbeiter von zu Hause uumlber eine gesicherte Internetverbin-dung in die Bearbeitung der Kundenanliegen einbinden Es ist technisch kein Problem den Zugriff auf sensible Daten einzuschraumlnken Damit kann das Kopieren Uumlbertragen etc technisch nahezu ausgeschlossen werden Waumlhlen Sie digitale Werkzeuge aus die sowohl die Kundenmanagementausrichtung als auch die Kundenanforderungen beruumlck-sichtigen Durch die digitalen Vernetzungsmoumlglichkeiten ndash Internet Apps Plattformen etc ndash koumlnnen Kundenteams auf virtuellen Plattformen miteinander kommunizieren den Service organisieren Mitarbeiter uumlber soziale Netzwerke im Internet suchen via Web-konferenztechniken schulen und coachen und virtuelle Teambesprechungen per Skype organisieren

91

716 Praxisbeispiel bdquoZentrales Kundenmanagementldquo

Ein Unternehmen analysierte wie viele Kundenkontakte je Tag bzw Monat erfolgten und errechnete auf dieser Basis und dem zu erwartenden Bearbeitungsumfang eine not-wendige Mitarbeiteranzahl Die Frage war Kundenbearbeitung durch eigene Mitarbeiter oder durch externe Spezialisten (Customer-Care-Dienstleister) Ein Entscheidungsbau-stein war die folgende Kostenannahme

1 Personalkosten (ca 60 bis 75 ) Kundenbetreuer Teamleiter administrative Taumltig-keiten und so weiter (Personalauswahl Schulungskosten einmaligkontinuierlich etc)

2 Technikkosten (ca 10 bis 15 ) Hardware Software-Lizenzen etc3 Raummiete (ca 5 bis 10 ) Raumkosten Raumnebenkosten (Heizung Strom Was-

ser etc)4 Ausstattung (ca 5 ) Moumlbel Beleuchtung etc5 Set-up-Kosten Einrichtung der Arbeitsplaumltze inklusive Technik Personaleinsatzpla-

nung Qualitaumlts-Monitoring Reporting-Tools Mitarbeiterausbildung

Ein weiteres Ziel neben der Reduzierung der Arbeitskosten war die Verbesserung der Gespraumlchsqualitaumlt unter anderem durch Themenbuumlndelung und damit Erhoumlhung der


Vor Waumlhrend Nach dem KaufKUNDE

Telefon Chat Social Media Mobile Apps SMS E-Mail Fax PostKommunikaons-kanal

Synchron Asynchron

Zentrales Kundenmanagement

CRM

Analysch gewonnene

Kundeninforma-onen mithilfe von

stasschen Methoden

Markeng

Vertrieb

Unternehmens-fuumlhrungIT

Personal

Recht

Finanzen amp Controlling

Logisk

FampE

Produkon

Abb 73 Beispiel fuumlr ein zentrales Kundenmanagement


Mitarbeiterkompetenz Es wurde weiterhin gepruumlft welche Vorgaumlnge digitalisiert durch Spracherkennungssysteme oder Mobile Apps automatisiert werden koumlnnen

Das Unternehmen hat sich fuumlr eigene Mitarbeiter entschieden und konnte durch Kom-bination von persoumlnlichem Verkauf und digitalem Kundenmanagement eine bessere Ausschoumlpfung des Kundenpotenzials durch Cross-Selling und Up-Selling erreichen Das bdquoZentrale Kundenmanagementldquo wurde eingebunden in Dialogmarketing-Maszlignah-men Eine einheitliche Eingangstelefonnummer ermoumlglicht eine genaue Auswertung der Responsequoten bezuumlglich Werbung und Verkaufsfoumlrderung (unter Beachtung der gesetzlichen Opt-in-Regeln) Das zentrale Kundenmanagement wirkt mit bei Neupro-dukteinfuumlhrungen Kundenfragen koumlnnen fruumlhzeitig bei der Produkteinfuumlhrung beant-wortet werden (s Abb 73)

72 Organisationen fuumlr die Digitale Transformation fit machen

Der gezielte Einsatz eines Projektmanagements ist Standard in den Bereichen Produktion Forschung und Entwicklung oder Marketing wird aber eher selten im Bereich Vertrieb genutzt Die Digitalisierung des Kundenmanagements ist aber keine operative Aufgabe die nebenbei im Tagesgeschaumlft erledigt werden kann Diese Herausforderung erfordert einen strategischen langfristigen Ansatz und wird zu einem dauerhaften Projekt Ein Pro-jektmanagement unterstuumltzt die Neuausrichtung der Vertriebs- und Marketingprozesse Beruumlcksichtigen Sie bei der Entscheidung uumlber ein Projektmanagement unter anderem

bull Wer hat Macht Autoritaumlt und Einfluss im Unternehmenbull Wie ist das Beziehungsnetzwerk im Unternehmen ausgepraumlgtbull Wer ist in den Unternehmensteams Beeinflusser Mitspieler oder Blockiererbull Welche konkreten Steuerungsaufgaben kann das Projektmanagement uumlbernehmen

In der Vergangenheit wurden Veraumlnderungsprozesse in der Regel intern angestoszligen Die Digitale Transformation wird in Zukunft sowohl von den Anbietern als auch von den Kunden angetrieben Ein bdquoManagement by Compromiseldquo in dem die Veraumlnderungsbe-reitschaft verhandelbar ist und durch Kompromisse verwaumlssert wird ist in einer digitalen Welt auf Dauer nicht mehr moumlglich Pruumlfen Sie deshalb vorab Folgendes

Checkliste Projekt bdquoDigitale Transformationldquo1 Ausgangsbasis

ndash Wie wird die Digitale Transformation die Marktbearbeitung grundsaumltzlich veraumlndern

ndash In welcher Form betrifft dies unser Kundenmanagementdie gesamte Branchendash Wie musskann ein langfristiges Projektmanagement gestaltet werdenndash Welche Informationen benoumltigt das Projektmanagement

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2 Verantwortlichkeitndash Wie wird das Management in das Projekt eingebundenndash Welche Kompetenzen erhaumllt der Projektleiter und wie wird sichergestellt

dass interne Bereiche Entscheidungen des Projektmanagements mittragenndash Wie wird mit MitarbeiternBereichen umgegangen die sich nicht mit dem

Veraumlnderungsprozess identifizieren3 Projektteam

ndash Welche MitarbeiterBereiche werden dauerhaftsituativ in das Projekt einge-bunden

ndash Mit welchen bdquoNachteilenldquo durch die Digitale Transformation muumlssen ein-zelne Mitarbeiter rechnen

ndash Reichen die vorhandenen Ressourcen aus um das Projekt erfolgreich zu gestalten

4 Aktivitaumltenndash Welche strategischen Ziele werden durch das Projekt angestrebtndash Welche digitalen ProdukteLeistungen sollen ausgebaut werden um die

eigene Marktstellung zu verbessernndash Welche Grenzen werden dem Projektmanagement gesetzt und wer entschei-

det daruumlber hinaus uumlber die weitere Vorgehensweise5 Umsetzung

ndash Mit welcher Methodik wird das Projektmanagement arbeitenndash Welche Qualifizierung benoumltigen die Projektmitarbeiterndash Welcher Zeitrahmen ist pro Projektschritt notwendig und wie wird mit Zeit-

verzoumlgerungen umgegangenndash Nach welchen Kriterien wird der Umsetzungserfolg gemessen und wie wird

damit umgegangen wenn Einflussfaktoren die nicht in den Verantwortungs-bereich des Projektteams fallen zum Scheitern des Projekts fuumlhren

Ein Projektmanagement bedarf einer klaren Strukturierung Alle Beteiligten benoumltigen den gleichen Informationsstand definierte Projektschritte und nachvollziehbare Zeitrah-men (s Abb 74) Kein Projekt sollte angestoszligen werden ohne ein Pflichtenheft mit fol-genden Bausteinen

bull Projektzielbull Maszlignahmenkatalogbull Quantitativequalitative Erfolgskriterien zur Messung des Umsetzungserfolgsbull Meilensteine

Projektmanagement ist Teamarbeit Projekte werden nur dann erfolgreich bearbeitet wenn ein strategisches Ziel so vermittelt wurde dass es von den Projektmitgliedern auch



verstanden wurde Transparenz und Offenheit sind auszligerdem Grundlage fuumlr ein gemein-sames Ringen um den besten Weg bei der Projektumsetzung Vermeiden Sie zu groszlige oder zu kleine Gruppen groszlige Gruppen erfordern einen erheblichen Aufwand bei der Selbststeuerung kleine Gruppen leiden manchmal an mangelnder Ideenvielfalt Bei unterschiedlichen Projektthemen empfiehlt sich der Einsatz einer Steuerungsgruppe Sie vernetzt Einzelergebnisse zu einem Gesamtergebnis und achtet darauf dass das Projekt gemaumlszlig Pflichtenheft gesteuert wird In schwierigen Projektzeiten ist der Einsatz von Pro-jektpromotoren sinnvoll die dafuumlr sorgen dass Widerstaumlnde innerhalb der Organisation oder des Projektteams einvernehmlich aufgeloumlst werden

Der Wandel von einem traditionellen Vertrieb zu einem Kundenmanagement 40 ist ein flieszligender iterativer Prozess Hilfreich hierbei ist der Einsatz eines professionellen Projektmanagements Jedes Projekt muss positiv nach auszligen bdquoverkauftldquo werden Die for-male Berichterstattung reicht selten aus um interne Akzeptanz zu erreichen Legen Sie ein Projektkommunikationskonzept anhand der folgenden Fragen fest

bull Welche Mitarbeiter werden aus der Digitalen Transformation Gewinn ziehen und wie koumlnnen sie als aktive Foumlrderer gewonnen werden

bull Fuumlr welche Mitarbeiter wird die veraumlnderte Situation Nachteile bringen und wie kann diese bdquoNiederlageldquo ohne Gesichtsverlust vermittelt werden

Terminabfrage Zeitschaumltzung

Kosten-TrendanalyseTermin-Trendanalyse Ressourcen-Trendanalyse

Projekortschri

Projektsteuerung

Terminver- zoumlgerung

Ressourcen- uumlberschreitung Kostenuumlberschreitung

Kostenschaumltzung

Soll-Ist-Vergleich Termine

Soll-Ist-Vergleich Ressourcen

Soll-Ist-Vergleich Kosten

Projektplanung

Ermilung TermineRessourcen

Ermilung Kosten

AumlnderungTerminplan


AumlnderungKostenplan

NEIN

JA

NEIN

NEIN

JAJA JANEIN

Ressourcenausgleichmoumlglich

KosteneinsparungmoumlglichJA

NEIN

Abb 74 Aufbau eines professionellen Projektmanagements

95

Erstellen Sie einen Projektstrukturplan und gliedern Sie ihn in Teilprojekte und Arbeits-pakete

bull Teilprojekte sind die oberste Gliederungsebene fuumlr die je nach Umfang auch Teilpro-jektleiter ernannt werden koumlnnen

bull Die Arbeitspakete sind konkrete Aufgabenstellungen einzelner Fachbereiche oder ein-deutig beschriebene Einzelauftraumlge mit festgelegten Budgets und Kontrollmechanis-men die zur Erreichung des Arbeitspaketziels notwendig sind und sie kontrollieren deren Einhaltung Grenzen Sie unterschiedliche Arbeitspakete moumlglichst klar vonein-ander ab Sinnvoll ist die Nutzung einer KBV-Matrixndash K = Kommunikation Informationen uumlber den Projektstand werden regelmaumlszligig

geteiltndash B = Partielle Beteiligung am Projekt Die Teilnehmer sind nur in Teilprojekten

eingebundenndash V = Verantwortlich Die Teilnehmer gehoumlren zum Projektkernteam

In einer KBV-Matrix wird definiert in welcher Phase des Projekts wer wen informiert beteiligt oder einbindet Je betroffener Mitarbeiter oder ein Team von einem Projekt sind desto intensiver sollten sie mit eingebunden werden

Der Meilensteinplan ist ein wichtiges Planungsinstrument um eine fruumlhzeitige Fein-planung zu vermeiden und ein grobes Termingeruumlst zu schaffen Ohne konkrete Ergeb-nisse kann kein Meilenstein abgeschlossen werden Gerade bei langfristig laufenden Projekten wie der Digitalen Transformation ist es wichtig Zwischentermine zu setzen um dem Projektteam kontinuierlich den Status quo zu vermitteln und die Motivation auf-rechtzuerhalten Legen Sie Meilensteine fest um sich ein Bild uumlber den Stand des Pro-jekts zu machen und weitere Entscheidungen treffen zu koumlnnen

Resuumlmeebull Kunden erwarten von Anbietern eine schnelle Erreichbarkeit und eine individuelle

und flexible Betreuung Die Transparenz im Netz Erfahrungen mit anderen Anbie-tern aus anderen Branchen und die leichte Vergleichbarkeit von ProduktenLeistun-gen verlangt eine kundenorientierte Ausrichtung des Kundenmanagements

bull Die organisatorische Ausrichtung des Kundenmanagements anhand der These bdquoDie Prozesse bestimmen die Strukturenldquo muss in einer digitalisierten Welt geaumlndert werden in bdquoDie Kunden bestimmen die Prozesse und Strukturenldquo

bull Ausgangspunkt bei der Weiterentwicklung von Vertriebsorganisationen ist eine Neuausrichtung der Einstellungen gegenuumlber Kunden und Mitarbeitern In einem Kundenmanagement 40 sind alle Mitarbeiter eines Unternehmens fuumlr die Qualitaumlt der Vertriebsarbeit verantwortlich Jeder Mitarbeiter traumlgt mit seinem Wissen und Koumlnnen zur Befriedigung von Markt- und Kundenwuumlnschen bei



bull Auf Key Accounts koumlnnen viele Unternehmen nicht verzichten wenn sie ihren Marktanteil sichern und eine Multiplikatorenwirkung bei kleineren und mittle-ren Kunden erzeugen wollen Der Vertrieb ist gezwungen fuumlr die Key Accounts erhebliche interne Ressourcen bereitzustellen um die Lieferantenanforderungen zu erfuumlllen

bull Der Einsatz des Flaumlchenvertriebs fuumlr Basisvertriebsprozesse ist nicht mehr zeitge-maumlszlig man muss sich in Zukunft auf die wertigen Kunden konzentrieren Die Zeit der Routinebesuche bei bekannten Kunden ist vorbei die Gewinnung neuer Kun-den und Identifikation und erfolgreiche Abwicklung neuer Geschaumlftschancen ste-hen im Vordergrund

bull Der administrative Innendienst wird in den kommenden Jahren an Bedeutung ver-lieren weil durch die Digitalisierung des Kundenmanagements Ablaumlufe und Pro-zesse zunehmend standardisiert und automatisiert werden

bull Der verkaufsaktive Innendienst uumlbernimmt in Zukunft eigenstaumlndige Vertriebsver-antwortung fuumlr definierte Kunden und wird somit zunehmend ein eigenstaumlndiger Vertriebsbereich

bull Kunden im Bereich B2B treffen Entscheidungen verstaumlrkt in Buying-Centern Sinnvoll ist deshalb der Aufbau von Selling-Centern innerhalb eines Multi-Chan-nel-Vertriebs Selling-Center koumlnnen entweder fest als Markt- oder Kundenteams oder auf Projektbasis installiert werden

bull Kunden treten heute uumlber die verschiedensten Kanaumlle mit potenziellen Anbietern in Kontakt In einer digitalen Welt ist es die Aufgabe des Kundenmanagements diese KontakteLeads auf einer Plattform zu erfassen und Kundeninformationen ohne Schnittstellenprobleme an die Kundenmanagementbereiche weiterzuleiten

bull Ein zentrales digitales Kundenmanagement unterstuumltzt eine ganzheitliche Kunden-ansprache und umfassende Betreuung waumlhrend des gesamten Kundenlebenszyklus

bull Die Digitalisierung des Kundenmanagements ist keine operative Aufgabe die nebenbei im Tagesgeschaumlft erledigt werden kann Diese Herausforderung erfordert einen strategischen langfristigen Ansatz und wird zu einem dauerhaften Projekt

bull Projektmanagement ist Teamarbeit Projekte werden nur dann erfolgreich bearbei-tet wenn ein strategisches Ziel so vermittelt wurde dass es von den Projektmitglie-dern auch verstanden wurde Transparenz und Offenheit sind auszligerdem Grundlage fuumlr ein gemeinsames Ringen um den besten Weg bei der Projektumsetzung

bull Jeder Vertriebskanal ist gleichwertig bei einem ganzheitlichen Vertriebsansatz Es ist zu klaumlren welche Prozesse durch Menschen und welche durch digitalisierte Prozesse bearbeitet werden

97Literatur

Literatur

Biesel H (2008) Der verkaufsaktive Innendienst Vertriebsmitarbeiter als Beziehungsmanager Pro-jektleiter und Controller mi-Fachverlag Muumlnchen

Biesel H (2013) Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen Mehrwert-Konzepte fuumlr Ihre Top-Kunden Springer Gabler Wiesbaden

Biesel H (2014) Vertriebspower in turbulenten Zeiten So machen Sie Ihr Unternehmen fit fuumlr Wachstum und Gewinn Springer Gabler Wiesbaden

Buhse W (2014) Management by Internet Neue Fuumlhrungsmodelle fuumlr Unternehmen in Zeiten der digitalen Transformation Boumlrsenmedien AG Kulmbach

DGB-Index Gute Arbeit (2016) Der Report 2016 Berlin DGB-Index Gute Arbeit httpindex-gute-arbeitdgbde++co++76276168-a0fb-11e6-8bb8-525400e5a74a Zugegriffen 5 Sept 2017


ZusammenfassungDas Thema bdquoFuumlhrungldquo hat einen sehr hohen Stellenwert in einer Marketing- und Ver-triebswelt 40 unter anderem aufgrund der staumlndig steigenden internen und externen Vernetzungsdichte und der damit einhergehenden Erhoumlhung der Komplexitaumlt in der Steuerung von Organisationen und Mitarbeiterfuumlhrung Das Kapitel zeigt dass ein Paradigmen-Wandel erforderlich ist um die Zukunftschancen am Markt zu nutzen Leadership 40 setzt auf Netzwerke in denen Ideen und Erfahrungen als Grundlagen fuumlr Fuumlhrungsentscheidungen zusammenflieszligen Entscheidend fuumlr Zukunftserfolge sind nicht mehr Individual- sondern Teamleistungen Wir beschreiben die zukuumlnf-tige Rolle von Fuumlhrungsverantwortlichen als Kommunikatoren und Dirigenten eines Netzwerks Beziehungspflege und Motivation der Mitarbeiter zur Entwicklung eige-ner Ideen werden in Zukunft erfolgreicher sein als ein veraltetes Top-down-Denken Klarheit und Sicherheit kann kein Unternehmen mehr umfassend unter den Rahmen-bedingungen der Digitalisierung bieten Wir beschreiben warum es wichtig ist die Zukunftsaumlngste von Mitarbeitern ernst zu nehmen und bieten Ideen um eine digitale Vision zu formulieren die Mitarbeiter neugierig zu machen und fuumlr etwas Neues zu begeistern

Durch die Digitale Transformation wird viel Gewohntes auf den Pruumlfstand gestellt auch die Notwendigkeit digitaler Fuumlhrungsfaumlhigkeiten im Kundenmanagement Aus unserer Sicht wird sich grundsaumltzlich am Aufgabenprofil des Managements nichts aumlndern es ist weiterhin verantwortlich fuumlr die Produkt- und Kundenmanagementstrategie die Positio-nierung oder die Preispolitik Die Aufgabe der Fuumlhrung ist es Informationen zu buumlndeln und Marktveraumlnderungen rechtzeitig wahrzunehmen um zukunftsorientierte Entschei-dungen zu treffen und Prioritaumlten zu setzen Schnelligkeit und Agilitaumlt bestimmen die digitale Wirtschaft und die Bereitschaft Innovationen aus Kundensicht im Fokus zu haben

Fuumlhrung des Vertriebs und Marketings 40 8

100 8 Fuumlhrung des Vertriebs und Marketings 40

Aber Innovationen koumlnnen die Effizienzausrichtung bdquostoumlrenldquo Die Digitalisierung des Kundenmanagements kann nicht an Bereichsverantwortliche delegiert werden die Fuumlh-rung ist fuumlr ein innovatives Arbeitsumfeld verantwortlich Sie muss nicht alles verstehen aber alles moumlglich machen

Durch Vernetzungsdichte und Ruumlckkoppelungseffekte erhoumlht sich die Komplexitaumlt in der Steuerung von Unternehmen Alles im Griff haben zu wollen durch einfache Steu-erungen Planungen und Soll-Ist-Abgleiche wird schwieriger Das Kundenmanagement der Zukunft wird instabiler Abschied von Gewohntem wird zur Normalitaumlt Es wird eine besondere Fuumlhrungsaufgabe der Zukunft sein Mitarbeiter zu begeistern Veraumlnderungen als Chancen und nicht als Risiken anzunehmen

Fuumlhrungsverantwortliche haben oftmals nicht gelernt aktiv Handlungsstrategien fuumlr instabile oder komplexe Phasen zu entwickeln Doch mit Widerspruumlchen und Ver-aumlnderungen aktiv umzugehen ist Aufgabe der Fuumlhrung Wenn sich der Markt oder das Kundenverhalten aumlndert hat dies meist Auswirkungen auf die internen Prozesse und Strukturen Und waumlhrend eines Veraumlnderungsprozesses wird zu Beginn vieles nicht bes-ser sondern schwieriger

Es ist wichtig die Mitarbeiter auf die bdquoTransformationsreiseldquo mitzunehmen und sie fuumlr eine Zusammenarbeit in einer vernetzten und globalen Welt zu begeistern Je houmlher das Verstaumlndnis die Beteiligung und der persoumlnliche Nutzen der Veraumlnderung sind desto groumlszliger ist in der Regel auch die Veraumlnderungsbereitschaft Die Mitarbeiter muumlssen ver-stehen was sich in der Organisation und fuumlr sie persoumlnlich veraumlndert und welchen Nut-zen sie und die Organisation von der Veraumlnderung haben Die Digitale Transformation beeinflusst viele Unternehmensaspekte beispielsweise

bull Prozesse Ablauforganisation veraumlnderte Schnittstellen und Verantwortlichkeitenbull Technologien Informations- und Kommunikations- oder Produktionstechnologienbull OrganisationStruktur Vertriebsorganisation hierarchische Aspekte Aufgaben- und

Persoumlnlichkeitsprofilebull Unternehmenskultur Fuumlhrungskultur Innovationsklima Mitarbeiterzufriedenheit

Wissenstransfer Lernkultur

Sie merken die Digitale Transformation ist kein IT- sondern ein Fuumlhrungsthema Und dass das Verstaumlndnis der Fuumlhrung dafuumlr nicht ausgepraumlgt genug ist zeigen viele Untersu-chungen wie zum Beispiel die von Bearing Point (Bearing Point 2016)

bull Digitale Technologie statt Transformationndash Bei 40 der Unternehmen liegt der Fokus auf Tools Technologie Anwendungen

und Datenndash Nur 33 der Unternehmen haben mit der Transformation ihrer Geschaumlftsmodelle

und Anpassung der Erfolgskennzahlen begonnenndash 21 der Unternehmen setzen auf Automatisierung Virtualisierung und Agilitaumltndash Nur 6 betreiben einen aktiven Wandel in eine Digitale Transformation

1018 Fuumlhrung des Vertriebs und Marketings 40

bull Einzelne Aspekte bremsen den digitalen Wandelndash Nur 50 der Unternehmen sind bereit fuumlr einen Wandel bezuumlglich Kundenmana-

gement und Organisationndash Die meisten Unternehmen werden weiterhin traditionell gefuumlhrtndash 40 der Befragten bewerteten ihr Unternehmen als zu traumlge fuumlr Veraumlnderungenndash Geld war selten das Hindernis um mit der Digitalen Transformation zu beginnen

Fuumlhrungsverantwortliche muumlssen heute Kommunikatoren sein nicht mehr die Komman-danten die bekannten Managementstile verlieren in der digitalen Arbeitswelt an Bedeu-tung Die Kommunikation der Zukunft verlaumluft parallel und vernetzt und der Umgang mit neuen Medien ndash Kollaborations-Software Instant Messaging oder Online-Konferen-zen etc ndash gehoumlrt zum Handwerkszeug eines jeden Managers Denn durch die Digitalisie-rung sind die Mitarbeiter immer und uumlberall uumlber die verschiedensten Kanaumlle erreichbar Das Internet oder Clouds sind inzwischen fuumlr alle Mitarbeiter zugaumlnglich und beenden das Informationsmonopol fruumlherer Zeiten Der Versuch einzelner Manager oder IT-Ver-antwortlicher die Buumlchse der Pandora zu schlieszligen wird nicht gelingen Der Geist des Miteinander-Teilens ist aus der Flasche Je selbstbestimmter Mitarbeiter arbeiten koumlnnen je mehr Mitsprache die Fuumlhrung ihnen gewaumlhrt umso motivierter sind sie und fuumlhlen sich staumlrker mit dem Unternehmen verbunden

Mitspracherecht wurde in der Vergangenheit oftmals als Kontrollverlust oder man-gelnde Fuumlhrungsqualitaumlt aufgefasst Die Digitale Transformation wird dazu fuumlhren dass Fuumlhrungsverantwortliche verstaumlrkt auf Mitarbeiter treffen die in Teams arbeiten sowie auf Kunden die das Produkt in der Crowd selbst gestalten und auf Partner die in Ent-wicklung und Marketing mit eingebunden werden moumlchten Die Unternehmensberater von Open Matter unterscheiden vier zukuumlnftige Grundtypen (Bluumlher 2016)

bull Der Kommandant Er setzt Ziele und sagt anderen wie sie diese erreichen sollen Dies ist wenig erfolgsversprechend mit Mitarbeitern und Kunden die Wahlmoumlglich-keiten und Partizipation einfordern

bull Der Kommunikator Er hat einen Plan kommuniziert jedoch um zu inspirieren und Ideen anzuregen Damit erhalten die Mitarbeiter die Moumlglichkeit die Strategie fuumlr das Projekt oder die Unternehmensvision zu verstehen Die Mitarbeiter sind Ausfuumlhrende und nicht Mitgestalter

bull Der Kollaborateur Dieser Typus versteht sich als Teil des Teams und arbeitet gemeinsam mit seinen Mitarbeitern und Kunden daran die Unternehmensziele zu erreichen Diese Art der Fuumlhrung fordert Mitarbeiter heraus eigene Ideen voranzutrei-ben die Fuumlhrung stellt sich nicht uumlber das Team und versteht sich als Ideengeber

bull Der Mitgestalter Er gibt Mitarbeitern den Raum ihre persoumlnlichen Ziele in Uumlberein-stimmung mit den Unternehmenszielen zu erreichen indem er diese aktiv mitgestal-tet Dies ist der bestimmende Fuumlhrungsstil bei Unternehmen die stark in Netzwerken denken


Fuumlhrungsverantwortliche die sich als Dirigenten eines Netzwerks verstehen und als wichtigste Aufgabe die Beziehungspflege und Motivation der Mitarbeiter zur Entwick-lung eigener Ideen sehen werden in Zukunft erfolgreicher sein als diejenigen mit einem veralteten Top-down-Denken Kollaboration bedeutet nicht Aufgabe des Anspruchs grundsaumltzlich den Rahmen vorzugeben klare Ziele zu setzen und dafuumlr zu sorgen dass diese umgesetzt werden Aber dies geschieht nicht im Stil eines Kommandanten sondern eines Mitgestalters (s Abb 81)

81 Keine Veraumlnderung ohne Chaos

Wenn ein gewohnter Prozess im Unternehmen veraumlndert wird wird die Lage meist insta-bil Die Laumlnge einer instabilen Phase haumlngt von der Konsequenz der Fuumlhrung ab den Veraumlnderungsprozess zu moderieren und umzusetzen Akzeptieren Sie dass die Mitar-beiter versuchen die gewohnten Verhaltensmuster zu bewahren

Etwas Neues zu beginnen bedeutet eingetretene Pfade zu verlassen und zu akzep-tieren dass es in instabilen Phasen kaum moumlglich ist alles berechnen und vorhersagen zu koumlnnen Sich auf das Ungewisse einzulassen ist eine Herausforderung sowohl fuumlr die Fuumlhrung als auch fuumlr die Mitarbeiter Gerade in instabilen Phasen wird der Unterschied zwischen Fuumlhrung und Management deutlich Manager neigen dazu alles im Griff haben zu wollen was vielleicht noch in stabilen Phasen moumlglich ist Doch die Digitali-sierung wird in Zukunft verstaumlrkt zu instabilen Phasen fuumlhren Bei der Schnelligkeit der Veraumlnderungen durch technische Moumlglichkeiten und Kundenkaufverhalten muumlssen die

Organisaon

Markt

Organisaon

Stabil

Einfach

Komplex

Komplex

Stabilitaumlt Instabilitaumlt

Komplexer

Komplexer

Hoch komplex

Hoch komplex

Markt

Steuerung Controlling Trial amp Error Neue Ausrichtung

In Anlehnung an P Kruse

Abb 81 StabilitaumltInstabilitaumlt eines Unternehmens

103

Fuumlhrungsverantwortlichen das Gespuumlr fuumlr den Markt und die Kunden haben Trends rie-chen und das Gefuumlhl fuumlr die bdquorichtigenldquo Zeitpunkte entwickeln um einen Paradigmen-wandel im Unternehmen oder beim Marktauftritt vorzunehmen

Unternehmen waren lange Zeit relativ stabile Phasen gewohnt in denen klare Regeln eingehalten und Zielvereinbarungen umgesetzt werden mussten Sehr eindrucksvoll hat der ehemalige Spiegel-Korrespondent Tiziano Terzani in diesem Zusammenhang ein japanisches Unternehmen beschrieben

Geld sind die Uniformen Das Geld soll das ICH hinwegschwemmen sodass alle am Wohl der Firma arbeiten Alles ist streng geheim Jeder Mitarbeiter darf nur so viel wissen wie fuumlr die Ausuumlbung seiner Arbeit noumltig ist Wenn jemand von seinem Schreibtisch aufsteht und zu einem anderen hinuumlberschlendert muss er das begruumlnden koumlnnen Die Order des CEO ist allerhoumlchste Order und muss befolgt werden Der CEO sagt bdquoEine weise Form der Diktatur eignet sich besser zur Fuumlhrung von Unternehmen als eine unuumlberlegte Form der Demokra-tieldquo (Terzani 2010 S 226)

Schauen Sie mal in so manches deutsche Unternehmen und Sie werden aumlhnliche Struk-turen finden Der Unterschied liegt darin dass bei diesem japanischen Unternehmen die Wertehierarchie klar kommuniziert wird waumlhrenddessen in anderen Unternehmen die Mitarbeiter auf eine subtilere Art in eine gleiche Richtung konditioniert werden Gefaumlhr-lich wird es dann wenn das Beharrungsverhalten von Fuumlhrung und Mitarbeitern auf stei-gende Marktdynamik Vernetzungsdichte und Ruumlckkoppelungsintensitaumlt treffen

Voraussetzung fuumlr die Weiterentwicklung einer Organisation ist die dauerhafte Stoumlrung des Status quo

Viele Mitarbeiter wurden jahrzehntelang in eine Richtung konditioniert Ordnung Regeleinhaltung Soll-Ist-Abgleich Effizienzsteigerung etc Und jetzt merken die Fuumlh-rungsverantwortlichen dass sie mit diesem Fuumlhrungsverhalten in einer digitalen Welt nur noch bedingt weiterkommen Sie muumlssen die Mitarbeiter dazu bringen Regeln unter Beachtung eines klaren Commitments fuumlr die Unternehmensziele zu bdquobrechenldquo Das bedeutet nicht Laisser-faire sondern Stoumlrungen im Sinne der Unternehmensentwicklung Eine Balance zwischen Stabilitaumlt und Instabilitaumlt hinzubekommen ist die groszlige Kunst die eine Fuumlhrungskraft nicht mehr allein bewaumlltigen kann Es bedarf eines Zusammen-spiels des gesamten Teams unabhaumlngig von Hierarchiefragen

Unternehmen verfuumlgen oftmals uumlber einen umfangreichen Methoden- und Werkzeug-koffer ndash KVP TQM KPI QM etc Schon die Abkuumlrzungen verdeutlichen dass die Effi-zienz im Vordergrund steht und nicht die Effektivitaumlt Bei den meisten Methoden und Werkzeugen geht es darum die Effizienz zu steigern Ich weise darauf hin dass der allei-nige Einsatz von Werkzeugen nicht mehr ausreichen wird um die Zukunft zu gestalten Fuumlr die Veraumlnderungen von Verhaltensmustern gibt es nicht die eine Loumlsung Bei instabi-len Entwicklungen kann beispielsweise entweder das bdquoVersuch-Irrtum-Prinzipldquo zielfuumlh-rend sein oder es bedarf eines Paradigmenwandels Visionen und langfristige Ziele sind



nur dann stark wenn sie von den Mitarbeitern verstanden werden In der stabilen Phase muss die Handlungsfaumlhigkeit gesichert werden in der instabilen Phase die Anpassungs-faumlhigkeit Beide Vorgehensweisen sind notwendig um die Unternehmenssicherheit auf Dauer zu gewaumlhrleisten

82 Der bewusste Umgang mit Veraumlnderungen

Mitarbeiter wuumlnschen sich Klarheit und Sicherheit Dies kann kein Unternehmen mehr umfassend unter den Rahmenbedingungen der Digitalisierung bieten Gerade in insta-bilen Phasen gilt es den Mut aufzubringen um in Gefilde aufzubrechen die man nicht kennt und oder in denen man Risiken nur bedingt einschaumltzen kann

Es ist nicht mehr zeitgemaumlszlig Mitarbeiter durch Angst und Druck zu einem bestimm-ten Verhalten zu bewegen Damit wird nicht das Ziel erreicht selbstverantwortliche Mit-arbeiter mit einem hohen Commitment fuumlr herausfordernde Ziele zu begeistern Und das Fatale Gerade die guten Mitarbeiter verlassen in kritischen Unternehmensentwicklun-gen zuerst das Unternehmen waumlhrend die anderen Mitarbeiter alles daransetzen keine Veraumlnderungen zuzulassen um aus ihrer Sicht nicht bdquounter die Raumlderldquo zu kommen Und was folgt dann Meeting-Rituale Workshops Incentives etc die gaumlngigen Werkzeuge der Manipulation

Es ist die Aufgabe einer Fuumlhrungskraft Druck wegzunehmen die Angst der Mitar-beiter ernst zu nehmen und eine digitale Vision zu formulieren Meine Empfehlung tau-schen Sie leistungsschwache Fuumlhrungskraumlfte die sich mit der Vision nicht identifizieren koumlnnen unverzuumlglich aus Sie betrachten oftmals ihren Fuumlhrungsbereich als bdquoFuumlrsten-tumldquo und beeinflussen die Mitarbeiter negativ sich auf die Vision einzulassen

bull Leistungsschwache Fuumlhrungskraumlfte die sich mit der Vision identifizieren Diese Fuumlh-rungskraumlfte verdienen eine kontrollierte Entwicklungschance Wenn keine Weiterent-wicklung feststellbar ist sollten sie aus der Fuumlhrungsrolle herausgenommen werden

bull Leistungsstarke Fuumlhrungskraumlfte die sich mit der Vision identifizieren Diese Fuumlh-rungskraumlfte sind die idealen Paten fuumlr ehrgeizige Weiterentwicklungsprojekte und sollten bei der Bewaumlltigung instabiler Phasen gezielt eingebunden werden

bull Leistungsstarke Fuumlhrungskraumlfte die sich nicht mit der Vision identifizieren Die-sen Fuumlhrungskraumlften sollte das Management klare Grenzen aufzeigen und sich nicht scheuen sich von diesen Fuumlhrungskraumlften zu trennen

Uumlber strategische Entscheidungen kann es keine Auseinandersetzungen geben nur uumlber den Umsetzungsweg zur Erreichung der Ziele Gute Fuumlhrungskraumlfte sind Querdenker aber keine Quertreiber Fuumlr jede Entscheidung muss ein bdquoPreisldquo bezahlt werden sie ver-aumlndert den Status quo und fuumlhrt unter Umstaumlnden zu Leistungsabfaumlllen Wenn ein gestar-teter Veraumlnderungsprozess abgebrochen oder nicht konsequent angegangen wird wird

105

die Unsicherheit im gewohnten Prozess zunehmen Wenn Sie sich entscheiden zu sprin-gen dann springen Sie

Fragen vor der Entscheidung fuumlr den Changebull Welcher Veraumlnderungsgrad ist erforderlichbull Welche Leistungsminderungen werden waumlhrend des Veraumlnderungsprozesses

akzeptiertbull Welche Bereitschaft ist vorhanden eventuell personelle Aumlnderungen vorzuneh-

menbull Welche Unsicherheit wird akzeptiertbull Wird akzeptiert dass waumlhrend des Veraumlnderungsprozesses nicht immer klare

Ziele gebildet werden koumlnnen

Auch wenn es sich paradox anhoumlrt Instabilitaumlt dient immer dem Ziel ein System stabil zu halten bdquoAlles flieszligtldquo darf nicht das Ziel einer Unternehmensorganisation sein denn Instabilitaumlt gefaumlhrdet auf Dauer die Profitabilitaumlt eines Unternehmens (Kruse 2004) Doch wer als Unternehmen immer stabil bleiben moumlchte wird irgendwann statisch Um Organisationen zukunftsorientiert auszurichten muumlssen immer wieder Phasen der Insta-bilitaumlt erzeugt und akzeptiert werden um von einer stabilen Phase in die Naumlchste zu gelangen Beharrung in bestehenden Prozessen und Strukturen schafft keine Dynamik Peter Kruse weist zu Recht darauf hin dass in einer Kultur des Wandels die Vision im Vordergrund steht und nicht der persoumlnliche Erfolg (Kruse 2004)

Dabei gibt es Unterschiede bezuumlglich Management und Fuumlhrung (Biesel 2012)

bull Ein Management steuert durch Zielentwicklungen und deren Vermittlung an die Mit-arbeiter Analyse der Marktentwicklungen oder des Wettbewerbsverhaltens Steuerung der Organisation durch Soll-Ist-Abgleiche und persoumlnliche Aktivitaumlten in kritischen Situationen im Tagesgeschaumlft

bull Eine Fuumlhrung begeistert uumlber ehrgeizige Ziele die die Emotionen der Kunden und Mitarbeiter erreichen Entwicklung von Zukunftsszenarien Foumlrderung von Lernpro-zessen in der Organisation und emotionale Unterstuumltzung der Mitarbeiter in unsiche-ren Zeiten

In der Managemententwicklung der letzten Jahrzehnte stand eher Management als Fuumlh-rung im Vordergrund Fuumlhrungskraumlfte sind teilweise zu intensiv in das Tagesgeschaumlft ein-gebunden In stabilen Phasen ist Management gefragt in instabilen Phasen kommt es auf die Fuumlhrungsfaumlhigkeiten an Manager neigen dazu sich zu wenig mit der Zukunft und der bewussten Herbeifuumlhrung von Instabilitaumlt zu beschaumlftigen Fuumlhrung muss die Mitar-beiter neugierig machen begeistern koumlnnen fuumlr etwas Neues Natuumlrlich haben die Men-schen Angst vor dem Unbekannten Aber Angst ist immer dann ein positives Element



wenn die Neugier staumlrker ist als die Angst Dann wird Angst zu einem positiven Treiber Diese Einstellung ist aber nicht uumlber eine faktische Vermittlung von Zielen zu erreichen sondern nur durch die gezielte Ansprache von Emotionen Die groumlszligten Begrenzungen befinden sich aber meist in den Koumlpfen der Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte selbst Wenn Organisationen zu stark an dem Status quo festhalten ist die Kreativitaumlt und Veraumlnde-rungsbereitschaft begrenzt Ein Beispiel zeigt dies sehr deutlich

Beispiel PolaroidPolaroid war der Pionier in der Sofortbild-Technik Das Unternehmen verdiente uumlber lange Zeit praumlchtig Zwar wurden die bestehenden Produkte weiterentwickelt aber die grundsaumltzlichen Fragen nach der Technologieentwicklung wurden nur bedingt gestellt Mit dem Einzug der Digitaltechnik in die Fotografie verlor Polaroid zuneh-mend an Boden Zeit fuumlr einen laumlngeren Wandel war nicht mehr vorhanden und der Profit schmolz rasant dahin Interessant war dass die Mitarbeiter bis zum Schluss versuchten jeden Kunden davon zu uumlberzeugen dass die Polaroid-Technik Vorteile gegenuumlber der Digitaltechnik aufwiese Die Prozessoptimierung haumltte aber spaumltestens 1990 mit dem Beginn der Digitalisierung in einen Prozessmusterwechsel umgewan-delt werden muumlssen Die Denkhaltung der Fuumlhrung und Mitarbeiter verhinderten dies und die veraumlnderten Rahmenbedingungen des Marktes fuumlhrten zu einem negativen Ergebnis fuumlr Polaroid

Die Digitale Transformation wird Unternehmen in instabile Phasen bringen Die Qualitaumlt der Mitarbeiter und das Wissen uumlber Markt Kunden etc werden entscheiden uumlber den Vertriebserfolg der Zukunft Aufgabe der Fuumlhrung ist es deshalb die Mitarbeiter so zu entwickeln dass sie sich selbst auf Basis klarer Ziele steuern koumlnnen Dies verlangt von der Fuumlhrung

bull nicht alles beherrschen wollenbull die Mitarbeiter zu Beteiligten zu machenbull Verzicht auf hierarchisches Machtgehabe

Gute Fuumlhrungskraumlfte akzeptieren dass nicht mehr die Einzelentscheidungen der Fuumlhrung im Vordergrund stehen sondern der Netzwerkgedanke bei dem viele Ideen und Erfah-rungen zusammenflieszligen und aufbereitet die Grundlage fuumlr Fuumlhrungsentscheidungen bilden Voraussetzung fuumlr den Wandel von einer zentralen zu einer dezentralen Steue-rung in der Gruppenprozesse Teamentwicklung und gegenseitige Beeinflussung an die Stelle von Vorgaben und Zielvereinbarungen treten ist ein hoher Transparenzgrad bei Informationen Prozessen etc Lernende Netzwerk-Organisationen benoumltigen klare Struk-turen und Regeln-Festlegungen von VerantwortlichkeitenKompetenzen kennzahlenba-sierte Einzelziele je UnternehmensbereichMitarbeiter und eine regelmaumlszligige Messung der Umsetzungserfolge Ansonsten laumluft eine Organisation Gefahr von einer lernenden Organisation in eine Laisser-faire-Organisation abzurutschen

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Mitarbeiter haben nach meiner Wahrnehmung nicht zu wenig Freiheit sondern oft-mals zu viel Spielraum mit dem sie nicht immer verantwortlich umgehen koumlnnen Wir erleben es haumlufiger in der Praxis dass sich Mitarbeiter einen klareren Rahmen wuumlnschen um sich orientieren zu koumlnnen und sie bemaumlngeln dass ihnen die Fuumlhrung diesen Rah-men nicht bietet Voraussetzung fuumlr eine Commitment-Kultur ist jedoch die Aufgabe von Einzelpositionen zugunsten einer gemeinschaftlichen Zielrichtung im Sinne einer lernen-den Organisation Die Grundlage fuumlr die Vernetzung unterschiedlicher PersoumlnlichkeitenInteressen ist die Nutzung einheitlicher Werkzeuge und Methoden Es bleibt abzuwarten wie Manager in Zukunft die Fuumlhrungsrolle annehmen werden ob sie in der Lage sind

bull hierarchische Macht an Mitarbeiter bdquoabzugebenldquobull Gruppen und Netzwerke zu moderierenbull mit der wachsenden Komplexitaumlt des Marktes umzugehenbull Markt- und Zukunftsszenarien zu entwickelnbull unterschiedliche Kunden- und Mitarbeiterinteressen zu verbinden

Peter Kruse hat sich in den letzten Jahren intensiv mit der Veraumlnderung und Vernetzung von Organisationen auseinandergesetzt Dabei hat er herausgefunden dass die Arbeits-weise des Gehirns zum Beispiel seine Faumlhigkeit Neues zu erlernen auf Unterneh-mensprozesse uumlbertragen werden kann Manager sind es gewohnt sehr methodisch an Veraumlnderungsprozesse heranzugehen allerdings fehlen ihnen oftmals geeignete Werk-zeuge um komplexe Prozesse zu verstehen Die Vernetzungsdichte in der digitalen Welt erhoumlht die Dynamik und Komplexitaumlt in der Wirtschaft und veraumlndert das Zusam-menspiel zwischen Unternehmen Mitarbeitern und Kunden Isolierte Management-entscheidungen wie in der Vergangenheit gewohnt sind nur noch bedingt geeignet um mit dieser Komplexitaumlt umzugehen Fuumlhrung in einer digitalen Wirtschaft erfordert die Einbeziehung vieler Akteure und die Nutzung vieler fachlicher und intellektuel-ler Faumlhigkeiten Top-down im Rahmen einer Silo-Hierarchie eignet sich nicht mehr als Fuumlhrungskonzept Im Gegenteil die Fuumlhrung von morgen ist dafuumlr verantwortlich es zu ermoumlglichen Informationen und Wissen von Mitarbeitern Kunden Lieferanten etc zu sammeln Erkenntnisse und Lernprozesse zu buumlndeln und zielgerichtet zu nutzen Nicht mehr das Wissen des Einzelnen ist entscheidend sondern das Wissen des gesamten Teams

Die globale Vernetzung ist in den letzten Jahren fast unuumlberschaubar gestiegen bei-spielsweise durch soziale Netzwerke wie Facebook WeChat etc Die Vernetzungsin-tensitaumlt erzeugt eine steigende Komplexitaumlt im Zusammenspiel der unterschiedlichen Akteure stetig einhergehend mit einem permanenten Wandel der Verhaltensweisen Diese Entwicklung ist unumkehrbar und Unternehmen werden lernen muumlssen mit Ver-netzung und den damit veraumlnderten Spielregeln umzugehen Fuumlr das Kundenmanage-ment 40 bedeutet dies



bull Aktive Vernetzung Erfolgreiche Unternehmen setzen auf eine gezielte Vernetzung aller moumlglichen Akteure Dies betrifft sowohl die Beziehungen nach auszligen zum Bei-spiel zu Kunden Lieferanten Ideengebern Wissen kann uumlber Plattformen CRM-Sys-teme Social Media etc geteilt und gesteigert werden

bull Kontinuierliches Lernen Nicht mehr die Qualitaumlt der Produkte wird in Zukunft fuumlr die meisten Unternehmen der Erfolgstreiber Nr 1 sein sondern die Qualitaumlt der Mitarbeiter und des Wissens Nur die Unternehmen die sich einem staumlndigen Lern-prozess verpflichtet fuumlhlen werden zeitnah Marktveraumlnderungen bemerken und kun-denorientierte Leistungen anbieten

bull Zielorientierung Einerseits wird es immer wichtiger uumlber Cockpits und Kennzah-len die Unternehmensperformance zu bewerten andererseits erfordern die sich staumln-dig veraumlndernden Marktbedingungen sich auf eine unsichere Zukunft einzulassen Im Vertriebscontrolling werden zwei Aspekte durchleuchtet Die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens und die Zukunftssicherheit des Markt- und Kundenmanagements Ohne ein professionelles Vertriebscontrolling wird es schwierig eine Balance zwi-schen den Aktivitaumlten von heute und morgen herzustellen

Jedes Unternehmen ist unabhaumlngig von der Mitarbeiterzahl ein Unikat Die Wahrneh-mungen der Mitarbeiter bezuumlglich Werten Spiel- und Umgangsregeln sind meist sehr unterschiedlich In der Vergangenheit gab es eine Faustregel fuumlr Fuumlhrungsverantwort-liche Maximal 15 Mitarbeiter fuumlhren und dann eine weitere Fuumlhrungsstufe einziehen Doch wie sieht es in einer digitalen Welt aus in der jeder mit jedem kommunizieren kann Der digitale Wandel erfordert ein anderes Fuumlhrungskonzept

bull Der Wandel ist eine konstante Groumlszlige und die Mitarbeiter haben Spaszlig den Wandel mit zu gestalten Dies erfordert Veraumlnderungsfaumlhigkeit

bull Unternehmen werden gefordert eine klare Unternehmenskultur auf Basis einver-nehmlicher Werte und Spielregeln zu entwickeln Dies erfordert Berechenbarkeit

Es ist die Aufgabe der Fuumlhrung jeden Tag die Effektivitaumlt der Organisation zu hinter-fragen und durch kritische Fragen den bdquoUnternehmensfriedenldquo zu stoumlren bdquoSind wir auf dem richtigen Weg ist unsere Vorgehensweise noch zeitgemaumlszligldquo Es geht nicht mehr darum ein harmonisches Miteinander zu pflegen sondern einen positiven Streit um die zielfuumlhrendste Vorgehensweise zu entfachen Dafuumlr bedarf es einer gemeinsamen Wer-tewelt und akzeptierter und gelebter Spielregeln Die Digitalisierung erschwert diesen anspruchsvollen Ansatz besonders dann wenn unterschiedliche Kulturen beispielsweise Auslandsgesellschaften Niederlassungen oder auslaumlndische Geschaumlftspartner so einge-bunden werden muumlssen dass sich alle Unternehmensbereiche fuumlr gemeinsame Visionen und Werte einsetzen Unternehmen neigen dazu mit folgenden Vorgehensweisen die Komplexitaumlt der Digitalisierung beherrschen zu wollen

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bull Trail and Error Durch iterative Prozesse werden solange unterschiedliche Ansaumltze probiert bis eine Loumlsung gefunden wurde In besonders schnelllebigen Maumlrkten oder in instabilen Phasen kann dies durchaus zielfuumlhrend sein

bull Verleugnung Es werden kritische Markt- oder Kundenentwicklungen ausgeblendet Erst wenn die bdquoSchmerzenldquo groszlig genug sind wird gehandelt Und dann meist durch Aktionismus

bull Kennzahlensteuerung Die Kennzahlen stehen im Vordergrund der Markt die Kun-den und Mitarbeiter ruumlcken in den Hintergrund Das Problem Markt- und Kunden-veraumlnderungen werden nur bedingt wahrgenommen da die meisten Kennzahlen vergangenheitsorientiert und nicht zukunftsorientiert sind

bull Konzentration Unternehmen konzentrieren sich auf die aus ihrer Sicht wichtigen Kernthemen Das Problem Die Gefahr ist groszlig dass schleichende Entwicklungen nicht oder nur bedingt wahrgenommen werden

bull Aktionismus Unternehmen agieren bauchgesteuert Auf Basis von Vergangenheitser-fahrungen werden Verhaltensmuster angewendet die allerdings nicht mehr mit den Zukunftsherausforderungen korrelieren

Das menschliche Gehirn entwickelt Verhaltensmuster auf Grundlage von Vergangen-heitserfahrungen um mit kritischen Situationen gut umgehen zu koumlnnen Diese Intu-ition wird bei zunehmender Komplexitaumlt in Zukunft immer wichtiger wird aber dann zu einem Problem wenn die Intuitionen der Mitarbeiter nicht mehr zu den veraumlnder-ten Bedingungen passen Die digitale Welt erfordert einen umfassenden Wandel kleine Korrekturen reichen nicht mehr aus Es ist Aufgabe der Fuumlhrung die Intuitionen an die digitale Welt die immer staumlrker in Echtzeit agiert anzupassen Notwendige Weiterent-wicklungen werden von Mitarbeitern besonders dann mental blockiert wenn Fakten der Vergangenheit positiv beurteilt werden auch wenn die Fakten der Zukunft ndash Indikato-ren fuumlr veraumlndertes Markt- und Kundenverhalten ndash dagegen sprechen Es ist die Aufgabe der Fuumlhrung durch gezielte Lernprozesse die Intuition der Mitarbeiter fuumlr die digitale Welt zu schaumlrfen Machen Sie die Mitarbeiter zu Beteiligten und binden Sie sie gezielt in Entscheidungs- und Weiterentwicklungsprozesse ein Die digitale Welt bietet Vernet-zungschancen mit vielen Akteuren Kundenreaktionen Marktinformationen oder Kun-denmeinungen etc koumlnnen zeitnah gesammelt und analysiert werden

Auf Grundlage gemeinsamer Werte Ziele und einvernehmlich gelebter Spielregeln wird eine gemeinsame Kultur des Austausches und der Ideengebung geschaffen Loumlsun-gen werden nicht mehr durch einzelne Mitarbeiter erarbeitet sondern durch Teams Dies erhoumlht die Akzeptanz von Managemententscheidungen und steigert die Umsetzungsge-schwindigkeit Eine Mitarbeiterbeteiligung unterstuumltzt positiv die Entwicklung einer Commitment-Kultur Fuumlhrung von morgen bietet den Mitarbeitern verlaumlssliche Werte klare strategische Ziele und ausreichend Spielraum um Aufgaben ohne staumlndige Kont-rolle erfuumlllen zu koumlnnen Interne Netzwerke die auf Vertrauen und Beteiligung aufgebaut sind tragen dazu dass sich Werte und Spielregeln kontinuierlich den Marktveraumlnderun-gen anpassen



Wenn sich Unternehmen Fuumlhrung oder Mitarbeiter zu stark auf Vergangenheitser-fahrungen verlassen vernachlaumlssigen sie Zukunftschancen Wenn die Fuumlhrung die Mit-arbeiter nicht ausreichend in Entwicklungsprozesse einbindet entscheidet das limitierte Wissen der Fuumlhrung und deren persoumlnliche Intuition Digitale Unternehmen leben nicht in der Welt von bdquoone face to the customerldquo sondern leben bdquoone team to the customerldquo Unternehmenskulturen entwickeln sich uumlber lange Zeitraumlume hinweg unabhaumlngig davon ob sie schriftlich dokumentiert werden oder nur in den Koumlpfen der Mitarbeiter sind und koumlnnen nicht durch einen kurzfristigen Change-Management-Prozess veraumlndert werden Unternehmenskulturen werden von den Mitarbeitern als selbstverstaumlndlich erlebt Mitar-beiter die sich nicht mit den Werten oder Spielregeln ihres Unternehmens identifizieren koumlnnen kuumlndigen entweder selbst gehen in die innere Immigration oder das Unterneh-men wird sich auf lange Sicht von ihnen trennen

83 Unternehmenskultur als kontinuierlicher Entwicklungsprozess

Eine Unternehmenskultur kann man nicht verordnen sie entwickelt sich kontinuierlich Die Digitalisierung bietet Chancen uumlber Vernetzung die Unternehmenskultur durch Feedback Ideen und kritische Anmerkungen zeitnah kundenorientiert weiterzuentwi-ckeln Mitarbeiter Kunden Beeinflusser etc moumlchten beteiligt werden dies erhoumlht den Vernetzungsgrad und schafft neue Aufmerksamkeit In der Vergangenheit war es schwie-rig die Auswirkungen von Vernetzung mit Kennzahlen zu bewerten Dies aumlndert sich durch die gezielte Nutzung von bdquoDataldquo Es koumlnnen Ruumlckschluumlsse aus der Datenanalyse gezogen und Lernprozesse initiiert werden Es ist beispielsweise bei der Auswertung von Social Media sinnvoll die Vernetzungsquantitaumlt und Vernetzungsqualitaumlt zu bewerten Zwei Verfahren sind heute gaumlngig

bull Einfachheit YouTube steht fuumlr diese Methodik durch bdquogefaumlllt mirgefaumlllt mir nichtldquo Uumlber Algorithmen wird versucht einen Mittelwert der Antworten herauszufinden

bull Exklusivitaumlt Auf Plattformen wie XING oder uumlber Blogs werden uumlberschaubare Teil-netze beziehungsweise exklusive Gruppen im Netz gebildet um Diskurse anzuregen

Der Vernetzungsgedanke kann nicht isoliert auf Unternehmen und Markt ausgerichtet werden gerade die interne Vernetzung aller Unternehmensmitarbeiter ist eine vernach-laumlssigte Groumlszlige in der Kommunikation bezuumlglich Wissens- und Informationstransfer Es ist eine Fuumlhrungsaufgabe gezielt Vernetzungsmoumlglichkeiten anzubieten die sowohl die Weiterentwicklung des Unternehmens ermoumlglichen als auch die Chance bieten kunden-orientiert Mehrwertideen in den Markt zu transportieren Eigenart digitaler Netzwerke ist es dass sie sich staumlndig veraumlndern Deshalb ist es nicht moumlglich Netzwerke eigenzent-riert zu steuern Wer sich als Fuumlhrung auf Netzwerke einlaumlsst darf nicht in Kategorien wie Macht und Einfluss denken statt hierarchischer Aspekte steht eine werteorientierte

111

Steuerung im Vordergrund Netzwerke fuumlhren dazu dass Unternehmen und Management nicht mehr alles bdquoim Griffldquo haben werden Netzwerke sind aber erforderlich Loumlsungsan-saumltze von morgen zu entwickeln Es ist zum Beispiel in einem Netzwerk nicht mehr im Detail moumlglich zu bestimmen was innerhalb des Netzwerks passiert

Eine gelebte Wertewelt hilft dabei dass Mitarbeiter und Kunden nicht den Uumlberblick verlieren bedingt durch die vielschichtigen Informationen im Netzwerk Unternehmen koumlnnen durch eine gezielte Wertevermittlung Orientierung geben und den Fokus auf definierte Suchraumlume lenken Fuumlhrungsaufgabe ist es in der Zukunft Loumlsungsideen zu bewerten und nicht diese zu finden Das leisten die internen Netzwerke viel besser und deshalb ist es wichtig die Mitarbeiter in die Prozessgestaltung einzubinden sowohl fak-tisch als auch emotional

So binden Sie Mitarbeiter in die Prozessgestaltung einbull Foumlrdern Sie die Vernetzung zwischen den Mitarbeitern und externen Partnernbull Konzentrieren Sie die Kontrolle von Netzwerken auf die Bereiche die strategi-

sche Bedeutung fuumlr Ihr Unternehmen habenbull Sorgen Sie fuumlr einen umfassenden Informationsfluss und unterbinden Sie Infor-

mationsmonopole innerhalb des Unternehmensbull Entwickeln Sie mit den Mitarbeitern einen gemeinsamen Wertehorizontbull Vermeiden Sie Belohnungen fuumlr besondere Vernetzungstaumltigkeitenbull Greifen Sie nicht steuernd in Netzwerke ein

Der Garant fuumlr Zukunftserfolge sind nicht mehr Individual- sondern Teamleistungen Diese Veraumlnderung hat Einfluss auf die Ausrichtung von Bewertungssystemen Die Generation Y ist nicht mehr sonderlich interessiert an Statussymbolen sondern eher an Sinngebung und Einbindung Manche Manager meinen aber irrtuumlmlicherweise immer noch dass ein Wandel gesteuert werden kann Nachhaltiger Wandel wird aber nur dann erzeugt wenn diskursive Prozesse zu gemeinsamen Nennern fuumlhren Digitale Netz-werke sind zum Beispiel gute Moumlglichkeiten um diskursive Prozesse anzustoszligen Vor-aussetzung fuumlr ein erfolgreiches Ringen um den bdquorichtigenldquo Weg ist es Widerspruumlche zuzulassen und produktive Spannung zu erzeugen Gerade die Unterschiedlichkeit der Menschen ist ein Gewinn fuumlr das Unternehmen Wenn alles gleichgeschaltet wird tritt interne bdquoVerdummungldquo ein

Zielsetzung des Netzwerkgedankens ist der Aufbau und die Weiterentwicklung gemeinsamer Ideen und Werte fuumlr deren Umsetzung sich die Mitarbeiter verpflichten Vernetzen Sie unterschiedliche Mitarbeiterfaumlhigkeiten und forcieren Sie eine positive bdquoStreitldquo-kultur Ermuntern Sie die Mitarbeiter dazu den Status quo immer wieder infrage zu stellen bdquoIst der jetzige Weg noch zeitgemaumlszlig oder was muumlssenkoumlnnen wir aumlndern um schneller ans Ziel zu kommenldquo Sorgen Sie fuumlr einen Mix unterschiedlicher Persoumlnlich-keiten



bull Netzwerker Mitarbeiter die sich schnell vernetzen beziehungsweise Netzwerke auf-bauen Die Vernetzung des Wissens steht im Vordergrund nicht das Wissen

bull Entwickler Mitarbeiter die immer neue Ideen entwickeln Die Ideen stehen im Vor-dergrund nicht die Umsetzung

bull Umsetzer Mitarbeiter die uumlber viel Fachwissen verfuumlgen und konsequent Ideen umsetzen Die Umsetzung steht im Vordergrund nicht die Entwicklung

Wenn Sie es als Fuumlhrung schaffen diese Charaktere zusammenzubringen erhoumlhen Sie die Chance die Organisation staumlndig in Schwung zu halten Umsetzer und Entwickler handeln neue Loumlsungen aus Umsetzer und Netzwerker vermitteln Ideen in der Organi-sation und Entwickler und Netzwerker schaumltzen ein welchen Mehrwert die Ideen dem Unternehmen und seinen Kunden bringen koumlnnen Netzwerker und Entwickler sind die Bewerter von Ideen Netzwerker und Umsetzer sorgen fuumlr die Aufmerksamkeit fuumlr Ideen und Umsetzer und Entwickler sorgen fuumlr die Umsetzung von Ideen Wenn Sie es schaf-fen Mitarbeiterteams so zu entwickeln dass sich die zuvor beschriebenen Charaktere ergaumlnzen schaffen Sie eine Balance und damit eine gute Voraussetzung fuumlr intelligente interne Systeme Sie muumlssen als Fuumlhrung nicht Loumlsungen produzieren sondern Loumlsun-gen ermoumlglichen Sie muumlssen das interne System intelligent machen und nicht selbst intelligent sein Kultur entsteht nicht durch die Vermittlung von Informationen sondern durch die Resonanz auf die Informationen

Alle Botschaften die Sie an die Mitarbeiter vermitteln muumlssen Wertemuster ansprechen

Wenn Sie die Werteebenen der Mitarbeiter richtig verstehen koumlnnen Sie einschaumltzen welche Resonanz moumlglich ist Es ist eine wichtige Fuumlhrungsaufgabe die Grundpersoumln-lichkeit und Wertevorstellungen der Mitarbeiter herauszufinden Die strukturierte Wahr-nehmung das fruumlhe Erkennen von Mustern Wertevorstellungen oder Trends ist oftmals entscheidender fuumlr den Fuumlhrungserfolg als die Steigerung der Managementfaumlhigkeiten

bull Der informelle Netzwerkgedanke ist nicht beliebig sondern setzt klare Prozesse vor-aus

bull Die Mitarbeiter benoumltigen regelmaumlszligiges Feedback um persoumlnliche Lernprozesse in Gang zu halten

bull bdquoSelbstlernende Organisationldquo ist nicht die Abkehr von Disziplin sondern die houmlchste Stufe der Professionalitaumlt des Lernens

bull Intuition muss abgesichert werden durch Systeme mit klaren Rahmenbedingungenbull Vernetzung muss hoch standardisiert gestaltet werden damit sich alle auf die Netz-

werkprozesse verlassen koumlnnenbull Die Fuumlhrung verzichtet auf die Steuerung von Teilprozessen und zielt stattdessen auf

die Gesamtsteuerung des Systems

113

Gut gefuumlhrte Unternehmen sind dabei Hierarchie durch Netzwerke zu ersetzen sie beruumlcksichtigen bewertbare Mitarbeiterideen und Kundenvorstellungen bei Managemen-tentscheidungen Unterschiedliche Mitarbeiterpositionen versetzen die Fuumlhrung in die Lage Ideen zu verdichten qualitativ zu bewerten um die Komplexitaumlt im Unternehmen zu reduzieren und die Unternehmenskultur zu staumlrken

Resuumlmeebull Staaten Wirtschaft Unternehmen oder Einzelpersonen vernetzen sich in einem nie

dagewesenen Umfang Durch die steigende Vernetzung erhoumlhen sich die Komple-xitaumlten im Markt und in der Gesellschaft und damit auch die Notwendigkeit die Veraumlnderungsgeschwindigkeit in den Unternehmen zu steigern

bull Regeln Werte oder Vereinbarungen sind wesentliche Bausteine einer Unterneh-menskultur Die Mitarbeiter benoumltigen klare Strukturen und Prozesse um auf einer berechenbaren Grundlage gute Leistungen erbringen zu koumlnnen

bull Eine zeitgemaumlszlige Fuumlhrung forciert wenn notwendig einen Verhaltenswechsel Dies erzeugt Abwehrreaktionen der Mitarbeiter sie versuchen die Vorgehensweisen zu bewahren die ihnen gelaumlufig sind und in denen sie sich sicher fuumlhlen

bull In stabilen Maumlrkten sind andere Fuumlhrungskonzepte erforderlich als in instabilen Maumlrkten Vernetzungsdichte Ruumlckkoppelungseffekte etc versetzen die Unter-nehmen immer staumlrker in instabile und komplexe Lagen Stoumlrungen sind in der Zukunft existenzsichernd und notwendig um neue Muster und Prozesse zu entwi-ckeln und den Unternehmen die Dynamik zu ermoumlglichen die sie fuumlr ihre Unter-nehmenssicherung benoumltigen

bull Die Entscheidungsverantwortung bei strategischen Zielen liegt beim Management die Mitarbeiter sind fuumlr die Umsetzung zustaumlndig Der Netzwerkgedanke unter-stuumltzt dabei dass Ideen und Erfahrungen zusammenflieszligen und die Qualitaumlt von Fuumlhrungsentscheidungen positiv beeinflussen

bull Es ist Fuumlhrungsaufgabe kontinuierlich die Effektivitaumlt des Kundenmanagements zu hinterfragen und den bdquoUnternehmensfriedenldquo zu stoumlren Es geht nicht darum ein harmonisches Miteinander zu pflegen sondern einen positiven Streit um den Erfolg versprechenden Weg zu entfachen

bull Dynamik und Kooperation entstehen nicht durch einzelne Mitarbeiter oder durch schoumlne Fuumlhrungsleitsaumltze sondern durch ein verbindendes Wertesystem

Literatur

Bearing Point (2016) Digitalisierungsmonitor 2016 Die Illusion der digitalen Transformation httpswwwbearingpointcomde-deunsere-expertiseinsightsdigitalisierungsmonitor-2016 Zugegriffen 20 Juli 2017

Biesel H (2012) Abschied vom Management 101 Ideen fuumlr eine ziel- und werteorientierte Fuumlh-rung Gabler Wiesbaden

Literatur


Bluumlher O (2016) Machtorientierte Fuumlhrung hat ausgedient Veroumlffentlicht am 14062016 auf wiwode httpwwwwiwodeerfolgmanagementdigitalisierung-machtorientierte-fuehrung-hat-aus-gedient13713354html Zugegriffen 20 Juli 2017

Kruse P (2004) Next practice Erfolgreiches Management von Instabilitaumlt Gabal OffenbachTiziano T (2010) Asien mein Leben Goldmann Muumlnchen


ZusammenfassungDie Digitalisierung der Wirtschaft und Gesellschaft hat zur Folge dass die stabilen Phasen fuumlr die Unternehmen kuumlrzer und die instabilen Phasen zunehmen werden In diesem Kapitel werden wir noch einmal grundsaumltzlich beleuchten wie sich das Kundenmanagement und die bisher gewohnten Steuerungs- und Fuumlhrungsansaumltze nachhaltig veraumlndern In Zeiten der Globalisierung und des wachsenden Wettbewerbs-drucks in denen es immer wichtiger wird Prozesse zu optimieren Entscheidungen zu beschleunigen oder wichtige Mitarbeiter zu binden ist eine andere Vorgehens-weise notwendig als bisher auf der einen Seite staumlndiger Veraumlnderungsdruck durch die Marktbedingungen andererseits der Wunsch der Menschen nach Verlaumlsslichkeit Die Menschen suchen nach Orientierung um Sinnhaftigkeit in ihr Handeln zu brin-gen Wir versuchen zu erklaumlren wie es immer schwieriger wird Verlaumlsslichkeit von bdquoWahrheitenldquo in Zeiten der Digitalisierung an Mitarbeiter und Kunden zu vermitteln Und wir zeigen auf dass bdquoCommitmentldquo als freiwillige bdquoVerpflichtungldquo sich fuumlr die Unternehmensziele und Unternehmenswerte einzusetzen zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor wird

Change-Management als flieszligender Managementprozess kann nicht funktionieren weil Managementsysteme das Ziel haben die Stabilitaumlt im Unternehmen durch klare interne Prozesse und Strukturen zu sichern

Unternehmen die immer stabil bleiben moumlchten werden statisch

Die Digitalisierung der Wirtschaft und Gesellschaft wird dazu fuumlhren dass stabile Pha-sen kuumlrzer und instabile Phasen zunehmend zur Normalitaumlt werden Gerade deshalb ist es wichtig dass das Verhalten von Unternehmen in instabilen Phasen berechenbar

Digitaler Wandel oder Mogelpackung 9

116 9 Digitaler Wandel oder Mogelpackung

transparent und konsequent ist In Umbruchphasen ist es normal dass sich Spielregeln Vorgehensweisen und Methoden veraumlndern und Unklarheit herrscht uumlber das zukuumlnftige Vorgehen Diese Unsicherheit muumlssen alle Beteiligten bdquoertragenldquo In einer digitalen Welt sind sichere Prozesse und Strukturen genauso wichtig wie die Entwicklung kundenori-entierter Geschaumlftsmodelle und Mehrwertkonzepte Die Bereitschaft instabiles Terrain zu betreten muss immer im Zusammenhang mit dem Markt und seinen Kunden stehen zum Beispiel digitale Trends zu erkennen und zu analysieren was dies fuumlr Ihr Kunden-management bedeutet

Fragen zu Veraumlnderungsprozessenbull Koumlnnen interne Veraumlnderungen durch einen evolutionaumlren Prozess erreicht wer-

den oder ist ein disruptives Vorgehen erforderlichbull Sind die digitalen Ziele stark genug um Mitarbeiter und Kunden hierfuumlr zu

gewinnen und in instabilen Phasen emotional zu unterstuumltzenbull Sind Ihre Argumente uumlberzeugend genug um Mitarbeiter fuumlr einen Wandel zu

begeisternbull Sind Sie sicher dass alle Bereichsverantwortlichen hinter dem Veraumlnderungs-

prozess stehenbull Wie gehen Sie mit Mitarbeitern ungeachtet der hierarchischen Funktion um

wenn diese erkennbar Veraumlnderungsprozesse blockierenbull Ist Ihnen klar dass Veraumlnderungsprozesse zu Beginn die Leistungen der Orga-

nisation beeintraumlchtigen koumlnnen und es erst nach einiger Zeit zum erhofften Mehrwert kommen kann

bull Ist die Unternehmenskultur gefestigt genug um mit unsicheren Prozessen posi-tiv umzugehen

bull Kennen Sie die Interessen der Mitarbeiter ndash fachlichemotional ndash und koumlnnen Sie abschaumltzen welche Auswirkungen ein Veraumlnderungsprozess auf diese Inter-essen haben wird

bull Haben Sie sichergestellt dass der Veraumlnderungsprozess konsequent durchgezo-gen wird und Sie nicht Gefahr laufen aufgrund vieler Interessenlagen waumlhrend des Prozesses ausgebremst zu werden

bull Sind die Regeln Ihres Unternehmens klar genug dass sie waumlhrend des Veraumlnde-rungsprozesses fuumlr Stabilitaumlt sorgen

bull Haben Sie sichergestellt dass moumlglichst viele Mitarbeiter in den Veraumlnderungs-prozess einbezogen werden

bull Haben Sie transparente Erfolgskriterien aufgestellt um die Veraumlnderungsumset-zung zu kontrollieren

117

91 Commitment ndash Voraussetzung fuumlr erfolgreichen Wandel

Wir vermeiden wann immer es geht Anglizismen in der deutschen Sprache Aber Com-mitment ist ein Begriff der sich aus meiner Sicht nur bedingt uumlbersetzen laumlsst Commit-ment beschreibt unter anderem

bull die Akzeptanz der Ziele und Werte des Unternehmens durch die Mitarbeiterbull die Bereitschaft der Mitarbeiter sich fuumlr die Ideen und Ziele des Unternehmens einzu-

setzenbull den Stolz der Mitarbeiter fuumlr dieses Unternehmen zu arbeitenbull eine Fuumlhrung die jederzeit nach innen und auszligen vermittelt dass sie tolle Mitarbeiter hat

Commitment ist immer eine freiwillige bdquoVerpflichtungldquo Wenn Mitarbeiter kein oder kein ausreichendes Commitment fuumlr die Unternehmensziele und die Unternehmenswerte abgeben werden sie sich fuumlr diese kaum einsetzen beziehungsweise Veraumlnderungen nur bedingt mittragen Da hilft auch kein Druck denn bei Druck werden die Mitarbei-ter scherzhaft gesagt zu einem Stuumlck Seife immer glatt und rutschig Da koumlnnen Sie als Fuumlhrung druumlcken wie sie wollen die Mitarbeiter rutschen Ihnen immer wieder auf der Hand

Commitment entsteht dann wenn die Vision oder die Erreichung von Zielen im Vor-dergrund stehen Dabei ist es unwichtig wer wie viel Anteil am Erfolg hatte Es ist die Bereitschaft Opfer zu bringen ohne den persoumlnlichen Einsatz als Opfer zu empfinden Eine Commitment-Kultur ist dann besonders stark wenn die Mitarbeiter ihre Leistun-gen nicht vom Applaus der Kollegen oder der Auszligenwelt abhaumlngig machen sondern ihr Commitment zum Maszligstab ihres persoumlnlichen Handelns machen Denn nur Mitarbei-ter die Verantwortung fuumlr ihr Tun und Handeln uumlbernehmen lassen sich nicht von den Umstaumlnden der taumlglichen Auseinandersetzung um Markt und Kunden demotivieren

Commitments sind weder gut noch schlecht sondern vermitteln die Werte nach denen gehandelt wird und regeln die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern unab-haumlngig von ihrer hierarchischen Position Wir sind nicht der Ansicht dass alles schrift-lich fixiert werden sollte Aber bei Commitments raten wir zur Schriftlichkeit um eine absolute Verbindlichkeit der freiwilligen Vereinbarungen zu dokumentieren Vertrauen in die Mitarbeiter ist eine Grundvoraussetzung fuumlr Commitment Geben Sie den Mitar-beitern ausreichend Freiraumlume und Kompetenzen fuumlr die Zielerreichung und behindern Sie sie nicht durch Misstrauenskontrollen in ihrer Kreativitaumlt und Leistungsbereitschaft Freiraumlume und Kompetenzen sind notwendig um die Mitarbeiterpotenziale innerhalb klar kommunizierter Grenzen zu bdquohebenldquo Die Mitarbeiter koumlnnen sich dadurch kon-sequenter mit dem Markt und den Kunden beschaumlftigen statt sich mit internen Prozes-sen Vorschriften oder Hierarchiefragen auseinandersetzen zu muumlssen Gute Mitarbeiter schaumltzen es in die Entwicklung von Zielen und die Entscheidung von Maszlignahmen ein-gebunden zu werden Clevere Fuumlhrungskraumlfte wissen



Fuumlhrung ist dann erfolgreich wenn die Mitarbeiter erfolgreich sind

Time to Market ist die Voraussetzung in einem immer schneller werdenden Markt Wettbewerbsvorteile zu erlangen Im Folgenden finden Sie sieben provokante Thesen fuumlr mutige Fuumlhrungsverantwortliche die wir aus unterschiedlichen Quellen gesammelt haben und die sehr viel mit Wandel zu tun haben (s Abb 91)

Sieben Thesen zum Wandelbull Alle Organigramme sind wegzuwerfen eine flache Hierarchie mit Netzwerk-

struktur wird geschaffen Das Wort bdquoDienstwegldquo wird eliminiertbull Jedem Mitarbeiter wird die Moumlglichkeit geben mit jedem anderen Mitarbeiter

gleich welcher Abteilung und Rangstufe in Kontakt treten zu koumlnnen Das gilt auch nach auszligen zu Lieferanten Dienstleistern und Kunden

bull Jedem Mitarbeiter wird eine ganzheitliche Aufgabe zugeordnet die er zu bdquosei-nem eigenen Unternehmenldquo macht Komplett delegieren einschlieszliglich aller notwendigen finanziellen und personellen Konsequenzen

bull Die Zielsetzungen der Mitarbeiter werden so veraumlndert dass sie voll und ganz auf die Kunden ausgerichtet sind Dazu passen weder bdquoSpesenreglementsldquo noch bdquoArbeitszeitreglementsldquo

Time to

market

Kosten- und Leistungs-

fuumlhrerschaft

Konzentraon aufdie ertragreichenMaumlrkte Kunden

ProfessionellesWissens-

management

Vernetzung mitMarkt Kunden

Mitarbeitern

Bereitschaft zumWandel

Multi-Channel- Vertrieb

Commitment- Fuumlhrungskultur

Abb 91 Time-to-Market

119

bull Umwege und Formalitaumlten werden vermieden durch Verringerung der Adminis-tration auf das absolut notwendige Minimum Die Mitarbeiter sind ganz vorne am Ball und koumlnnen flexibel reagieren

bull Verzichten Sie auf Methoden wie bdquoManagement by Objectivesldquo und ersetzen Sie diese durch bdquoGeschaumlftsberichteldquo der Mitarbeiter die gemeinsam mit den Mitarbeitern beurteilt werden

bull Schenken Sie den Mitarbeitern uneingeschraumlnktes Vertrauen und Sympathie betrachten Sie sie als wichtige Geschaumlftspartner und erkennen Sie an dass sie auf den gleichen Straszligen den gleichen Zielen entgegenstreben

Uumlber das Internet haben Unternehmen den Zugriff auf Freelancer fuumlr Aufgaben die ein Vor-Ort-Sein uumlberfluumlssig machen Wenn Unternehmen zunehmend auf moumlgliche Auftrag-nehmer zugehen und nicht umgekehrt verschwimmt die Hierarchie zwischen Arbeitge-bern und Arbeitnehmern Nicht nur Freelancer sondern auch normale Bewerber werden vom Bittsteller zum aktiven Anbieter ihrer Leistungen und Motivationen Die Konse-quenz Unternehmen muumlssen sich verstaumlrkt darum bemuumlhen gute Mitarbeiter durch attraktive Weiterbildungsmoumlglichkeiten und einen Fuumlhrungsstil an sich zu binden der ausreichend Gestaltungs- und Entwicklungsraum bietet In Zeiten satellitenhaft agieren-der Mitarbeiter zum Beispiel in virtuellen Teams ist das Fuumlhren im Sinne von Kont-rolle immer weniger effektiv Es muss ihnen stattdessen ermoumlglicht werden sich selbst zu helfen und auf die noumltigen Informationen zugreifen zu koumlnnen Commitment wird zur Voraussetzung fuumlr eine moderne Fuumlhrung im Digitalisierungszeitalter Commitment bedeutet

bull die Vermittlung klarer Ziele Werte und Authentizitaumltbull eine Fuumlhrung die sich an die vereinbarten Regeln haumlltbull ein Team das leistungs- und lernbereit istbull Vermittlung von notwendigen Faumlhigkeiten und Kenntnissenbull Bereitstellung notwendiger Ressourcen um Aufgaben selbststaumlndig und kundenorien-

tiert zu erledigenbull Aufbau von zwischenmenschlichen Beziehungen uumlber Vertrauen Offenheit und

Transparenzbull Festlegung klarer Schnittstellen und Aufgabenprofilebull Herstellung eines Klimas der persoumlnlichen Verantwortung statt Rechtfertigungskulturbull Ausrichtung des Denkens und Handelns an Chancen Risiken und wirtschaftlichen

Uumlberlegungenbull Foumlrderung von Veraumlnderungs- und Verbesserungsinitiativenbull Kommunikation und Fairness



92 Digitalisierung und Unternehmenswerte ndash unverzichtbar fuumlr eine Digitale Transformation

Die Menschen leben in einem sozialen Umfeld und entwickeln hierin ein persoumlnliches Selbstbild gepraumlgt durch Werte Normen Regeln und Rituale Das Selbstbild wird uumlber-wiegend durch die Erziehung und Erfahrungen gepraumlgt und traumlgt zur Identitaumltsfindung bei um mit sich selbst und mit den individuellen Erfahrungen in Einklang zu leben In dieser Meinung von sich suchen die Menschen Bestaumltigung von anderen bei positiven Erfahrungen kann das Selbstbild starke Kraumlfte freisetzen oder in negativen Faumlllen Aktivi-taumlten blockieren

In der Vergangenheit gaben beispielsweise Religionen oder Weltanschauungen ver-bindliche Orientierung Die Verlaumlsslichkeit dieser bdquoWahrheitenldquo wankt in Zeiten der Digitalisierung und die Menschen suchen nach einer solchen Orientierung um Sinn-haftigkeit in ihr Handeln zu bringen Die Folge Die Menschen sind eher bereit sich dominierenden Organisationsformen unterzuordnen Wettbewerbsdenken beeinflusst das Zusammenspiel der Menschen Das neue Mitarbeiterbild lautet daher

Immer mobil und jederzeit veraumlnderungsbereit

Dies hat Folgen In einer Oumlkonomie die zunehmend aus Episoden und Fragmenten besteht wird es immer schwieriger fuumlr Mitarbeiter eine persoumlnliche Identitaumlt und Unver-wechselbarkeit aufzubauen Denn alleiniges Effizienzdenken desorientiert auf lange Sicht das Handeln von Mitarbeitern loumlst Bindungen auf Basis von Vertrauen und Ver-pflichtungen auf und untergraumlbt wichtige Elemente der Selbstachtung zum Beispiel sich auf andere verlassen zu koumlnnen und Verantwortung gegenuumlber anderen zu uumlbernehmen Identitaumlt Selbstwert und Verantwortung fuumlr andere benoumltigen einen verlaumlsslichen Rah-men was erhebliche Auswirkungen auf die Fuumlhrung hat

Fuumlhrungsansatz in einer digitalisierten Weltbull Management von Konflikt- und Krisensituationen Fuumlhrungskraumlfte sind Kon-

fliktpartner und Konfliktmanagerbull Zukunftsplanung aufgrund komplexer Szenarien Sicherstellung von Flexibilitaumlt

und Anpassungsfaumlhigkeitbull Fuumlhrung durch Sinngebung Vermittlung von Ideen zur Steigerung des Kunden-

mehrwerts und eigenen Unternehmenserfolgsbull Steuerung der internen Prozesse und Arbeitsformen Durchsetzung einheitlicher

Spielregeln zur Steuerung des Markt- und Kundenmanagementsbull Organisation der Mitarbeiterentwicklung Gezielte Foumlrderung der Mitarbeiter-

faumlhigkeiten bdquoon the jobldquo

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In einem traditionellen Fuumlhrungsansatz bestimmt der Vorgesetzte die Aktivitaumlten und Aufgaben er ist fuumlr Lob und Kritik zustaumlndig In der digitalen Welt verschiebt sich der Wertekanon und der traditionelle Fuumlhrungsansatz wird von vielen Mitarbeitern so nicht mehr akzeptiert In Zeiten der Globalisierung und des wachsenden Wettbewerbsdrucks in denen es immer wichtiger wird Prozesse zu optimieren Entscheidungen zu beschleu-nigen oder wichtige Mitarbeiter binden ist ein anderer Fuumlhrungsansatz notwendig In den kommenden Jahren wird beispielsweise verstaumlrkt daruumlber diskutiert werden ob Taumltigkeiten zwingend an einem bestimmten Ort durchgefuumlhrt werden muumlssen oder feste Buumlroarbeitsplaumltze notwendig sind Die Generation Y erwartet von einer Arbeit unter anderem Spaszlig selbstbestimmt zu leben und mehr Einfluss uumlber Arbeitsort und Arbeits-zeiten zu haben Mit einem klassischen Top-down-Fuumlhrungsstil kann diese Generation wenig anfangen Gute Mitarbeiter der Generation Y werden Unternehmen kaum mit Incentives und tollen Buumlros gewinnen beziehungsweise halten koumlnnen Fuumlhrung in einer digitalen Welt setzt daher auf die Vermittlung von Werten und den Einsatz fuumlr gemein-same Ziele Notwendig sind

bull Commitment-Kultur Fachliches und wertemaumlszligiges Commitment von Fuumlhrungskraumlf-ten erzeugt Respekt und Vertrauen

bull Inspirierende Motivation Begeisterung durch attraktive und uumlberzeugende Ziele mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren

bull Intellektuelle Stimulation Anregen zu innovativem Denken bisherige Vorgehenswei-sen zu hinterfragen und zu neuen Loumlsungen ermuntern

bull Individuelle Begleitung Coach der Mitarbeiter gezielte Foumlrderung der persoumlnlichen Beduumlrfnisse nach Leistung und Entwicklung

Auch in Zukunft werden Menschen von Menschen kaufen (bdquopeople businessldquo) die Rol-lenAufgaben der Verkaumlufer werden sich jedoch aumlndern Managementkompetenzen wer-den im Vertrieb immer wichtiger und Kundenmanager muumlssen mit den digitalen Medien umgehen koumlnnen Sie muumlssen die Anliegen der Kunden verstehen um mit Kreativitaumlt Gestaltungs- und Kooperationsfaumlhigkeiten Alleinstellungsmerkmale und Mehrwertange-bote herauszuarbeiten

Viel wurde in den letzten Jahren uumlber die sogenannte bdquoGeneration Yldquo geschrieben Dabei haben sich Klischees gebildet zum Beispiel dass fuumlr diese Generation nach 1980 geboren Prestige und Status unbedeutend sind und sie stattdessen nach Sinn und Erfuumll-lung strebt Oder dass Karriere und hohe Entlohnung nicht mehr im Fokus dieser Gene-ration steht sondern das Erfahren von Anerkennung Autoren (z B Burkhart 2016) und Berater haben auf dieser Basis Thesen entwickelt die Unternehmen beachten sollten

bull Nicht das Alter entscheidet sondern die Einstellung der Mitarbeiter zum Unterneh-men zu ihrer Taumltigkeit etc

bull Die unterschiedlichen Wertesysteme bezuumlglich Arbeit und Fuumlhrungsverstaumlndnis koumln-nen ein gemeinsames Handeln aller Mitarbeiter behindern

92 Digitalisierung und Unternehmenswerte ndash unverzichtbar hellip


bull Die Generation Y sieht nur noch bedingt Sinn darin kostbare Lebenszeit fuumlr unge-liebte Taumltigkeiten aufzubringen

bull Wenn die Generation Y keinen Sinn in einer Aufgabe sieht ist sie nur bedingt bereit sich hierfuumlr zu engagieren

bull Die Generation Y moumlchte emotional angesprochen werden sie uumlber Fakten zu errei-chen wird schwieriger

Wir sind keine Freunde von stereotypen Mustern Die Menschen gibt es nicht Eine von der bdquoInitiative Neue Qualitaumlt der Arbeitldquo gefoumlrderte Studie der des Bundesarbeitsminis-teriums bdquoWertewelten Arbeiten 40ldquo (NextPractice 2016 und Greve 2016) beschaumlftigte sich mit diesen Thesen Es wurden Tiefeninterviews mit Beschaumlftigten aller Altersgrup-pen durchgefuumlhrt und man kam zu dem Ergebnis Die Klischees uumlber die jeweiligen Generationen und ihre Wertevorstellungen sind nicht haltbar Laut Untersuchung sind die individuellen Wertvorstellungen ausschlaggebend dafuumlr wie Arbeitnehmer ihre Arbeits-welt bewerten nicht der sozialdemografische Background Sieben Werte (Greve 2016 und Oenning 2016) stechen bei den Befragten dabei besonders hervor

bull Sicherheit 30 wuumlnschen sich Sicherheit ndash Arbeitsplatzsicherheit Gehaltssicherheit etc

bull Wertschaumltzung 15 wuumlnschen sich Wertschaumltzung ihrer Arbeit ndash finanziell zwi-schenmenschlich etc

bull Leistung 15 ist es wichtig dass sie sich einbringen und Leistung zeigen koumlnnenbull Effizienz 11 empfinden Verantwortungsuumlbernahme als Motivation nicht als Belas-

tungbull Selbstverwirklichung 10 bewerten sich selbst als ehrgeizig aber freiheitsliebend

Sie wuumlnschen sich Gestaltungsspielraumlume und die Moumlglichkeit zur Selbstverwirkli-chung

bull Spagat zwischen Beruf und Arbeit 14 streben eine Balance zwischen sinnvoller Taumltigkeit und einem erfuumlllten Privat- und Familienleben an

bull Lebenssinn auszligerhalb der Arbeit 13 sehen den Sinn des Lebens auszligerhalb der Arbeit

Trennen Sie sich von Klischees Notwendig ist ein Fuumlhrungsstil auf Augenhoumlhe und die Erkenntnis dass ein individueller Fuumlhrungsstil der unterschiedliche Wertvorstellungen respektiert und Netzwerke foumlrdert Voraussetzung fuumlr gemeinsames Handeln ist

921 Praxisbeispiel bdquoOKR-Methodeldquo

Als Google noch kein Jahr alt war empfahl der Investor John Doerr den damals noch unerfahrenen Gruumlndern Sergey Brin und Larry Page bdquoOKRldquo einzufuumlhren Vom Intel-Chef Andy Grove in den siebziger Jahren erfunden heiszligt OKR bdquoZiele und Schluumlsselergebnisseldquo

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(englisch bdquoobjectives and key resultsldquo) Alle Mitarbeiter inklusive der Fuumlhrung erhalten quantitativ messbare Ziele und werden am Ende einer Periode daran gemessen Bis heute vertraut Google dieser Methode die als wichtiger Schluumlssel fuumlr den Erfolg des Unter-nehmens gilt um auch mit 60000 Beschaumlftigten noch schnell und wendig genug fuumlr das rasante IT-Geschaumlft zu sein

Transparenz ist das Hauptziel der Methode Jeder Mitarbeiter kann die Ziele und den Erreichungsgrad aller Kollegen und Vorgesetzten einsehen Die Mitarbeiter betrachten dadurch ihre Aktivitaumlten in einem anderen Kontext sie sehen welchen Beitrag sie am Ganzen leisten Das erhoumlht das Engagement und die Motivation Unmotivierte Mitarbei-ter die den Bezug zu den Zielen des Unternehmens verloren und innerlich gekuumlndigt haben kosten Unternehmen jedes Jahr Milliarden Euro Durch OKR haben die Unter-nehmen die Moumlglichkeit Mitarbeitern Ziele zu setzen und ihnen ihren persoumlnlichen Bei-trag zum Erfolg des Unternehmens exakt zu zeigen

Die Methode wird unterschiedlich ausgelegt Bei Google sind die Ziele immer sehr hoch angesetzt und wenn ein Mitarbeiter 70 erreicht war er sehr gut In Deutschland versuchen die Unternehmen 100 zu erreichen Die OKR-Methode kann die typischen Hierarchie-Silos zwar nicht gaumlnzlich aufbrechen OKR ist aber ein gutes Top-down-Bot-tom-up-Werkzeug fuumlr Management und Mitarbeiter

922 Praxisbeispiel bdquoNew Workldquo

New Work ist mehr als ein neues Schlagwort sondern basiert auf der Annahme dass die Digitalisierung der Arbeit der zukuumlnftige Normalzustand sein wird Durch die Digitali-sierung muumlssen die Menschen nicht mehr zwangslaumlufig am gleichen Ort arbeiten Um diese Freiheit zu nutzen ist eine Vertrauenskultur unter allen Betroffenen unabdingbar Ein Beispiel aus einem sehr tradierten Bereich zeigt welche Moumlglichkeiten sich durch New Work ergeben

Beispiel MinisteriumIm belgischen Sozialministerium gibt es bereits den Arbeitsplatz der Zukunft Der Praumlsident des belgischen Sozialministeriums Frank van Massenhove reformierte seine Behoumlrde grundlegend Sein Ziel war es die Arbeitsbedingungen den veraumlnderten kul-turellen und technologischen Gegebenheiten der heutigen Zeit anzupassen Die Pro-duktivitaumlt der Behoumlrde steigerte sich enorm als die Mitarbeiter selbst entscheiden durften wann und wo sie arbeiten Dieses Umdenken hatte auch die Umgestaltung der Raumlumlichkeiten in der Behoumlrde zur Folge Sie wurden nicht abgeschafft dienen aber heute als Ort der Begegnung und des persoumlnlichen Austauschs

Die Produktivitaumlt der Behoumlrde steigerte sich enorm als die Mitarbeiter selbst entschei-den durften wann und wo sie arbeiten Dieses Umdenken hatte auch die Umgestaltung



der Raumlumlichkeiten in der Behoumlrde zur Folge Sie wurden nicht abgeschafft dienen aber heute als Ort der Begegnung und des persoumlnlichen Austauschs

Resuumlmeebull Change-Management als flieszligender Managementprozess kann nicht funktionieren

weil Managementsysteme das Ziel haben die Stabilitaumlt im Unternehmen durch klare interne Prozesse und Strukturen zu sichern

bull Commitment ist immer eine freiwillige bdquoVerpflichtungldquo Wenn Mitarbeiter kein oder kein ausreichendes Commitment fuumlr die Unternehmensziele und die Unter-nehmenswerte abgeben werden sie sich fuumlr diese kaum einsetzen beziehungsweise Veraumlnderungen nur bedingt mittragen

bull Commitments sind weder gut noch schlecht sondern vermitteln die Werte nach denen gehandelt wird und regeln die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern unabhaumlngig von ihrer hierarchischen Position

bull Uumlber das Internet haben Unternehmen den Zugriff auf Freelancer fuumlr Aufgaben die ein Vor-Ort-Sein uumlberfluumlssig machen Wenn Unternehmen zunehmend auf moumlg-liche Auftragnehmer zugehen und nicht umgekehrt verschwimmt die Hierarchie zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern

bull In der Vergangenheit gaben Religionen oder Weltanschauungen verbindliche Ori-entierung Die Verlaumlsslichkeit dieser bdquoWahrheitenldquo wankt in Zeiten der Digitalisie-rung und die Menschen suchen nach einer solchen Orientierung um Sinnhaftigkeit in ihr Handeln zu bringen

bull In einem traditionellen Fuumlhrungsansatz bestimmt der Vorgesetzte die Aktivitaumlten und Aufgaben er ist fuumlr Lob und Kritik zustaumlndig In der digitalen Welt verschiebt sich der Wertekanon und der traditionelle Fuumlhrungsansatz wird von vielen Mitar-beitern so nicht mehr akzeptiert

bull Auch in Zukunft werden Menschen von Menschen kaufen (bdquopeople businessldquo) die RollenAufgaben der Verkaumlufer werden sich jedoch aumlndern Managementkompe-tenzen werden im Vertrieb immer wichtiger und Kundenmanager muumlssen mit den digitalen Medien umgehen koumlnnen

bull Wenn Produkte und Leistungen immer vergleichbarer werden machen die Mit-arbeiter den Unterschied Deshalb ist es erfolgsrelevant auf eine werteorientierte Fuumlhrung zu setzen Fuumlhrung und Mitarbeiter benoumltigen einen Leitfaden fuumlr zukuumlnf-tiges Handeln

bull Unternehmen die alles im Fluss halten wollen gehen ein hohes wirtschaftliches Risiko ein Es muss die Bereitschaft bestehen sich von einem stabilen Zustand uumlber eine krisenhafte Stoumlrung zu einem neuen stabilen Zustand zu bewegen

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Literatur

Burkhart S (2016) Die spinnen die Jungen Eine Gebrauchsanweisung fuumlr die Generation Gabal Offenbach

Greve A (2016) Arbeitsgesellschaft Deutschland spaltet sich in 7 Wertewelten httpsmarketinggelbeseitendePersonalmarketingPersonalfuehrungArbeitsgesellschaft-Deutschland-spaltet-sich-in-7-Wertewelten Zugegriffen 5 Sept 2017

NextPractice (2016) Wertewelten Arbeiten 40 httpswwwarbeitenviernulldefileadminDown-loadsWertestudie_Arbeiten_40pdf Zugegriffen 20 Juli 2017

Oenning L (2016) Chefs vergesst Generation X Y und Z httpwwwhandelsblattcomunterneh-menberuf-und-buerothe_shiftarbeitswelt-4-0-chefs-vergesst-generation-x-y-und-z14643446html Zugegriffen 20 Juli 2017

Literatur


ZusammenfassungViele Unternehmen bdquofremdelnldquo mit der digitalen Transformation unabhaumlngig von der Unternehmensgroumlszlige oder Branche Es wird zwar in Form von Einzelmaszlignahmen in digitale Werkzeuge investiert allerdings oftmals ohne einen ganzheitlichen Strategie-ansatz Erforderlich sind die Weiterentwicklung der heutigen Geschaumlftsmodelle die Uumlberpruumlfung der vorhandenen Arbeitsprozesse und -strukturen und die Bereitschaft sich fuumlr durchlaumlssige Netzwerke zu oumlffnen Mitarbeiter werden verstaumlrkt zu Teilhabern oder Teile eines Netzwerks mit sehr unterschiedlichen individuellen Faumlhigkeiten und Staumlrken Das Kapitel beleuchtet Peer-to-Peer-Modelle die die klassische Hierarchie zunehmend verdraumlngen etwa durch die Bildung von Communitys in denen sich hoch qualifizierte Fachkraumlfte weltweit austauschen Lesen Sie im weiteren wie vernetzte Buumlroarbeitsplaumltze ausgebaut werden koumlnnen um zukuumlnftig verschiedenste digitale Kanaumlle und Medien fuumlr die taumlgliche Arbeit zu nutzen wie zum Beispiel Benachrich-tigungsdienste digitale Archivierung intelligente Kalenderfuumlhrung etc Die Aus-fuumlhrungen sollen das Bewusstsein schaumlrfen dass in Zukunft jedes Unternehmen ein Software-Unternehmen sein wird mit integrierten Service-Plattformen als zentrale Bausteine von Smart Services

Die Digitalisierung der Gesellschaft und Wirtschaft beschleunigt die Entwicklung der-maszligen dass manche Kennziffern in diesem Buch bei Drucklegung schon wieder veral-tet sein werden Trotzdem folgt nachstehend der Versuch einen Ausblick zu wagen wie sich der Vertrieb und das Marketing in den kommenden Jahren veraumlndern werden

Quo vadis ndash die Zukunft des Vertriebs und Marketings 10

128 10 Quo vadis ndash die Zukunft des Vertriebs und Marketings

101 Digitale Transformation vs digitale Zerstoumlrung

Viele Unternehmen bdquofremdelnldquo mit der digitalen Revolution unabhaumlngig von der Unter-nehmensgroumlszlige Auch wenn in digitale Werkzeuge investiert wird ein ganzheitlicher Ansatz ist noch immer zu selten zu sehen Notwendig waumlre fuumlr jedes Unternehmen die Entwicklung eines unternehmensindividuellen Plans wie die digitale Zukunft in Vertrieb und Marketing gestaltet wird Es reicht nicht aus auf einen Mix aus neuen Technologien und alten Leistungen zu setzen Dann bleibt es bei Apps und Modifikationen von Web-sites mit der Gefahr dass dieser Aktionismus zu einer bdquoMe-tooldquo-Positionierung fuumlhrt Wie man das in der Vergangenheit oft genug gesehen hat

In einer digitalen Welt muumlssen sich Unternehmen neu erfinden

Digitale Konzepte setzen nicht auf Insel-IT-Loumlsungen sondern auf den Aufbau neuer Geschaumlftsmodelle fuumlr die IT-Loumlsungen benoumltigt werden Der Markt und die Kunden stehen im Vordergrund und nicht die digitalen Werkzeuge Die wesentlichen Differen-zierungsoptionen bieten Beratungs- Service- und Dienstleistungen weil die reinen Produktleistungen immer austauschbarer werden Digitale Technologien sind nur Hilfs-mittel definierten Zielgruppen Mehrwerte interaktiv zu vermitteln Die groumlszligte Blockade bei neuen Entwicklungen ist die Angst vor etwas Neuem Denn mit neuen Geschaumlftsmo-dellen wird gewohnte bdquoSicherheitldquo gestoumlrt und etwas Unbekanntes auf den Weg gebracht das ist natuumlrlich immer mit Risiko verbunden Es ist einfacher fuumlr Unternehmen Neues externen Kunden zu vermitteln als die eigenen Mitarbeiter dafuumlr zu begeistern Fuumlh-rungsverantwortlichen und Mitarbeitern fehlt oftmals der Reifegrad zu erkennen wie gefaumlhrlich es ist und welche Risiken im Beharren auf gewohnten Geschaumlftsmodellen bestehen Aber der Markt wartet nicht Unternehmen handeln oder werden irgendwann behandelt

Ein Unternehmen muss nicht umgehend in alle Moumlglichkeiten der Digitalisie-rung investieren Worauf aber nicht verzichtet werden kann ist die Uumlberpruumlfung des Geschaumlftsmodelles und der Kundenmanagementprozesse und -strukturen Wenn erfor-derlich entwickeln Sie digitale Geschaumlftsmodelle auch wenn sie nur schrittweise umge-setzt werden koumlnnen und vielleicht nicht sofort greifen Unternehmen die sich nicht rechtzeitig mit alternativen Modellen befassen laufen Gefahr sich bei einer schnellen Veraumlnderung des Marktes nicht rechtzeitig anpassen zu koumlnnen Natuumlrlich wird beispiels-weise durch die Digitalisierung die Frage aufkommen wie viele Mitarbeiter in welchen Unternehmensbereichen in Zukunft noch benoumltigt werden Es nuumltzt nichts diese Fragen vor sich herzuschieben irgendwann muumlssen Antworten gegeben werden Man kann zum Beispiel damit leben verdiente Mitarbeiter die noch wenige Jahre im Unternehmen sind bis zum Ausscheiden zu bdquosubventionierenldquo Ein Modell fuumlr alle Mitarbeiter kann dies aber nicht sein Unternehmen die sich bewegen werden die Kosten der Digitalen

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Transformation senken fuumlr klare Strukturen sorgen und den Prozess zu einer neuen fle-xibleren Arbeitswelt vereinfachen

Ist es notwendig einen Chief Digital Officer (CDO) zu berufen der den Veraumlnde-rungsprozess steuert Dies ist eher eine Frage fuumlr groszlige Unternehmen mit hoher Kom-plexitaumlt Fuumlr kleine und mittelstaumlndische Unternehmen ist diese Position aus unserer Sicht eine Nummer zu groszlig Hier werden Teams die Veraumlnderungsarbeit leisten mit der Fuumlhrung an der Spitze Aber wenn ein CDO eingesetzt wird dann benoumltigt er ein ausrei-chendes Budget und klare strategische Verantwortlichkeiten und Kompetenzen Kleine Korrekturen bewirken in der Regel nur kleine Effekte halbherzige Bemuumlhungen bringen keine grundsaumltzliche Veraumlnderung

Die neue Arbeitswelt ist gepraumlgt durch durchlaumlssige Netzwerke Es entstehen zuneh-mend Arbeitsplaumltze ohne eindeutige organisationale Zugehoumlrigkeit Peer-to-Peer-Modelle werden die klassische Hierarchie zunehmend verdraumlngen etwa durch die Bildung von Communitys in denen sich hoch qualifizierte Fachkraumlfte weltweit austau-schen Der Trend gemeinsam mit Kunden zu entwickeln und zu produzieren fuumlhrt zu einer Oumlffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen Die Kunden werden zu einem Teil der Wertschoumlpfungskette In einem Zeitalter der Beschleu-nigung muumlssen Fuumlhrungsverantwortliche immer haumlufiger mehrere Optionen im Blick haben und teilweise auf lange Sicht agieren Die langfristige Planung wird in einer digi-talen Welt aber immer schwieriger bdquoTrial and Errorldquo wird manchmal erfolgreicher sein Die Fuumlhrung muss deshalb auf mehreren Schultern verteilt und die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter im Unternehmen genutzt werden Dies erfordert es Informationen offen-zulegen und gezielt Daten Maschinen Mitarbeiter Kunden etc miteinander zu vernet-zen Ohne Vertrauenskultur und Offenheit ist Vernetzung Partizipation und Agilitaumlt nicht moumlglich

In jeder Branche haben sich Spielregeln dafuumlr entwickelt sich auf definierte Bereiche zu konzentrieren um eine moumlglichst hohe Wertschoumlpfung zu erreichen zum Beispiel

bull Produktionsunternehmen investieren in Fabrikanlagen Firmengelaumlnde und Geraumlt-schaften und uumlberwachen die Produktion und Lagerbestaumlnde sehr sorgfaumlltig

bull Beratungsunternehmen investieren in die Einstellung und Fortbildung von Mitarbei-tern und achten genau darauf wie diese ihre Zeit nutzen

bull Der Einzelhandel denkt uumlber Kundenbindung und Preise nachbull Digitale Netzwerke wie Uber oder Facebook konzentrieren sich auf die Anzahl der

Mitglieder ihrer Netzwerke und deren Interaktionen

Unternehmen sind es gewohnt hierfuumlr Strategien zu entwickeln und die aus dieser Sicht geeigneten Mitarbeiter einzustellen sie weiterzuentwickeln und mit den notwendigen Kompetenzen auszustatten Dieses Verhalten muss uumlberdacht werden wenn risikokapi-talfinanzierte Start-up-Unternehmen antreten und die gewohnten Spielregeln durch bis her nicht bekannte Geschaumlftsmodelle infrage stellen Sie erzeugen einen tief greifenden und grundlegenden Wandel Doch in einer Welt in der sich Unternehmen immer mehr



von Produktverkaumlufern zu Anbietern digitaler Geschaumlftsmodelle weiterentwickeln in der bdquoone face to the customerldquo ein Auslaufmodell ist und durch den Netzwerkgedanken ersetzt wird ist ein Festhalten an traditionellen Sichtweisen oftmals der Anfang vom Ende

102 Anpassungsfaumlhigkeit ndash Grundlage fuumlr zukuumlnftigen Erfolg

Das neueste Zauberwort in Fuumlhrungsetagen ist Digital Leadership Verstanden wird dar-unter oftmals eine schnelle hierarchieuumlbergreifende und teamorientierte Fuumlhrung mit dem Ziel das Innovationstempo dramatisch zu beschleunigen Diese Worthuumllsen sind viel Luft meist nichts dahinter Digital Leadership erfordert aber nicht zwingend eine Digitalisierung der Geschaumlftsmodelle Wir verstehen eher darunter dass die Mitarbei-ter die Anwendung neuer Methoden und Instrumente erlernen und umsetzen zum Bei-spiel die Beteiligung in sozialen Medien die kennzahlengesteuerte Vertriebsarbeit durch online-basierte Systeme oder das Arbeiten in digitalen Projektmanagementsystemen Eine Umfrage der Deutschen Gesellschaft fuumlr Personalfuumlhrung (DGFP 2016) zeigt dass Anspruch und Wirklichkeit weit auseinanderklaffen

bull Die Bedeutung von Digital Leadership wird zwar von vielen Befragten hoch bewer-tet die Entscheider sind aber nach eigener Einschaumltzung noch ziemlich weit und nach Einschaumltzung ihrer Mitarbeiter sogar sehr weit von diesem Wandel und der erhofften Temposteigerung entfernt

bull Fast die Haumllfte der Befragten gab an dass Digital Leadership in ihren Unternehmen bislang kein Thema ist und den meisten Befragten ist nicht klar wie die notwendigen Kompetenzen auf- oder ausgebaut werden koumlnnten

bull In allen Unternehmensbereichen wird der Stellenwert der digitalen Fuumlhrungsfaumlhigkei-ten von mindestens der Haumllfte der Befragten als bdquosehr bedeutsamldquo oder sogar bdquounab-dingbarldquo eingestuft

bull Vertrieb und Marketing haben den groumlszligten Handlungsbedarf gefolgt von Forschung und Entwicklung Keinen oder nur geringen Handlungsbedarf haben HR Manage-ment und Einkauf

bull Die Fuumlhrungsverantwortlichen beurteilten ihre eigenen Faumlhigkeiten bezuumlglich Digital Leadership mehrheitlich mit bdquogutldquo lediglich bei der Umsetzung von Projekten der Nutzung von Kollaborationsinstrumenten und sozialen Medien ist die eigene Mei-nung etwas schlechter Im Durchschnitt allerdings geben die Mitarbeiter ihren Chefs auf einer Skala von 1 bis 5 eine 4 (bdquoWeniger gutldquo) Auch hier klafft Anspruch und Wirklichkeit weit auseinander

Uumlber was verfuumlgen Start-up-Unternehmer was so manche Manager etablierter Unterneh-men nicht haben Eine Vision Die Unterschiede sind folgende

131

bull Verantwortlichkeitenndash Traditionelle Fuumlhrungskraumlfte schaffen klare Verantwortlichkeiten Der Nachteil Es

kommt bei Aufgaben die nicht genau beschrieben werden schnell zu Konfliktenndash Digital Leader veraumlndern Aufgaben je nach Situation und vernetzen die Kompeten-

zen der Fuumlhrungskraumlfte und Mitarbeiterbull Informationen

ndash Traditionelle Fuumlhrungskraumlfte verteilen die Informationen (bdquoBringschuld der Fuumlh-rungldquo)

ndash Digital Leader schaffen den Rahmen fuumlr eine hohe Transparenz (bdquoHol-Schuld der Mitarbeiterldquo)

bull Zielsetzung und Beurteilungndash Traditionelle Fuumlhrungskraumlfte beurteilen die Leistungen ihrer Mitarbeiter individu-

ell und in festen Zyklenndash Digital Leader beurteilen Mitarbeiter und Team gleichrangig und sorgen fuumlr einen

regelmaumlszligigen Austausch und ein zeitnahes Feedbackbull Fehler und Konflikte

ndash Traditionelle Fuumlhrungskraumlfte legen klare Regeln fest und ahnden Verstoumlszligendash Digital Leader setzen auf einvernehmliche Prozesse und auf Lerneffekte bei Feh-

lernbull Veraumlnderung

ndash Traditionelle Fuumlhrungskraumlfte verlangen Budgeteinhaltungen Erfuumlllung der Quali-taumltsanspruumlche minimierte Risiken (kaum Spielraum fuumlr Kreativitaumlt) und Optimie-rung bestehender Strukturen und Prozesse

ndash Digital Leader forcieren die Bereitschaft und Faumlhigkeit zum Wandel

Digital Leader haben die Faumlhigkeit Kunden und Mitarbeiter fuumlr eine Idee zu begeistern

103 Fuumlhrung neu gedacht

Die demografische Entwicklung erfordert ein radikales Umdenken denn mehr Men-schen verlassen altersbedingt den Arbeitsmarkt als junge Menschen nachkommen Fruuml-her suchten sich die Unternehmen die Besten unter den Bewerbern aus heute suchen sich die Arbeitnehmer die besten Unternehmen aus Wer sich in der digitalen Welt als Arbeitgeber nicht attraktiv darstellt wird es schwer haben die High Potenzials fuumlr sich zu gewinnen

Ein neues Verstaumlndnis von Arbeit begreift die Mitarbeiter als Teilhaber oder Teil eines Netzwerks mit sehr unterschiedlichen individuellen Faumlhigkeiten und Staumlrken Bill Gore der Gruumlnder von Gore-Tex baute sein Unternehmen auf diesen Prinzipien auf Er ermunterte seine Mitarbeiter all ihre Ideen zu verwirklichen Inzwischen produziert das Unternehmen neben den bekannten Kleidungsstuumlcken Produkte fuumlr die Raumfahrt



oder Gitarrensaiten Innovative Ideen koumlnnen nicht vom Management befohlen und ihre erfolgreiche Durchfuumlhrung kontrolliert werden Bei Gore-Tex waumlhlen die Mitarbeiter selbst einzelne Kollegen aus die ihrer Meinung nach fuumlr die Durchfuumlhrung noumltig sind und bestimmen eine Person die das Team fuumlhrt Je weniger ein Netzwerk von auszligen kontrolliert oder durch Hierarchien dominiert wird desto mehr Freiraum zur Verwirkli-chung bleibt dem Einzelnen

Wenn Mitarbeiter zudem uumlber Wahlfreiheit verfuumlgen wo und wann sie arbeiten steigt ihre Produktivitaumlt Menschen haben unterschiedliche Biorhythmen mit Hoch- und Tief-phasen Neben dem Morgenmuffel gibt es ausgesprochene Morgenmenschen und Nacht-eulen Wenn individuelle Leistungsphasen intensiver genutzt werden koumlnnen stellen sich automatisch Erfolgserlebnisse ein Diese steigern wiederum das Selbstvertrauen und die Motivation Wer nicht zur Anwesenheit gezwungen ist kann zudem seine persoumlnli-che Work-Life-Balance leichter gestalten Die Transformation der Arbeitsbedingungen ist unumgaumlnglich wenn Unternehmen ihre Wettbewerbsfaumlhigkeit in einer digitalen Welt erhalten wollen Die bdquoNew Workldquo die alle Vorteile aus den digitalen Technologien und den sozialen Medien nutzt entfesselt das innovative und kreative Potenzial der Men-schen Dazu ist Vertrauen noumltig statt Kontrolle Unternehmen die den Wertekanon ihrer Mitarbeiter verkoumlrpern werden als Arbeitgeber fuumlr die Generation Y interessant Der Arbeitsplatz von morgen hat keinen klar definierten Ort mehr Vielmehr passen sich die Arbeitsbedingungen den Bedingungen des modernen Lebens und den Beduumlrfnissen der Menschen an Denn mehr Freiheit fuumlr die Mitarbeiter auf der einen Seite bringt mehr Zufriedenheit und Motivation auf der anderen Seite mit sich

Microsoft lieszlig durch TNS Infratest 1000 Beschaumlftigte in Deutschland zum Thema Arbeit 40 befragen (Microsoft 2016) Dabei zeigte sich dass die Fuumlhrungskultur in Deutschland nicht mehr zur digitalen Welt passt

Umfrageergebnisse zum Thema Arbeit 40 und Konsequenzen fuumlr die Fuumlhrungs-kulturWelche Veraumlnderungen wuumlnschen sich die Mitarbeiter

bull 85 wuumlnschen sich einen besseren Zugang zu Informationenbull 85 wollen Entscheidungen selbststaumlndiger treffenbull 84 wuumlnschen sich ein regelmaumlszligiges Feedback von ihren Vorgesetztenbull 71 erhoffen sich mehr Flexibilitaumlt bei der Gestaltung der Arbeit und der

Arbeitszeitenbull 60 moumlchten mehr Unterstuumltzung von ihrem Chef

Wie bewerteten die Mitarbeiter die Fuumlhrungsverantwortlichen

bull Nur 19 der Beschaumlftigten koumlnnen flexibler hinsichtlich der Zeit und des Ortes arbeiten

133

bull Lediglich 20 der Befragten sagen dass sie durch den Einsatz von Technolo-gien schneller Feedback bekommen

bull Gerade einmal 41 der Beschaumlftigten sind mit ihrem Vorgesetzten in der Rolle als Coach und Mentor richtig zufrieden

Was bedeutet dies fuumlr die Fuumlhrung

bull Bauen Sie Hierarchien abbull Stellen Sie das Wissen der gesamten Organisation transparent zur Verfuumlgungbull Schaffen Sie optimale Bedingungen fuumlr die Zusammenarbeit und Vernetzungbull Schieben Sie als Fuumlhrung den Prozess der Veraumlnderung aktiv anbull Geben Sie als Fuumlhrung mehr Verantwortung an ihre Teams ab damit diese

schneller auf Veraumlnderungen am Markt reagieren koumlnnenbull Geben Sie Ihren Mitarbeiter mehr Freiraum fuumlr eigene Entscheidungenbull Geben Sie Kontrolle ab und vertrauen Sie mehr in die Faumlhigkeiten und

Loumlsungskompetenzen Ihrer Mitarbeiter

Fuumlnf Erfolgsfaktoren die Sie beruumlcksichtigen sollten

bull Ziele festlegen Starten Sie Digitalisierungsprojekte mit klar definierten Zielen und verzetteln Sie sich nicht in technischen Details Pruumlfen Sie welchen kon-kreten und messbaren Mehrwert ein Digitalisierungsprojekt fuumlr Ihr Unterneh-men bringt (mehr Kosten oder Ertrag weniger Kosten etc)

bull Ganzheitliches Vorgehen Verabschieden Sie sich vom Silo-Denken und streben Sie eine umfassende Transformation durch aufeinander abgestimmte Strategien Prozesse Technologien und Implementierungen an

bull Digitalisierungsprojekte brauchen Zeit Neue Systeme und Technologien wer-den nur dann erfolgreich wenn gleichzeitig Verhaltensveraumlnderungen im Unter-nehmen erfolgen Die Unternehmen muumlssen sich auf eine neue Fuumlhrungs- und Arbeitskultur einstellen die von Vernetzung und digitalem Dialog gepraumlgt ist

bull Mitarbeiter einbinden Nehmen Sie bei Digitalisierungsprojekten die Mitarbei-ter mit Vermitteln Sie in welcher Form sie von den Veraumlnderungen profitieren und warum ihre absolute Unterstuumltzung noumltig ist Schaffen Sie eine Feedback-Kultur um zu vermeiden dass sich die Mitarbeiter uumlbergangen fuumlhlen

bull Seien Sie geduldig Wunder dauern bekanntlich etwas laumlnger Sie werden im Digitalen Transformationsprozess auf Hindernisse stoszligen und Ruumlckschlaumlge erleben Bleiben Sie deshalb hartnaumlckig und geduldig Auch viele kleine Schritte koumlnnen einen ans Ziel bringen



Die Generationen Y und Z wollen beteiligt werden Sie wollen einerseits produktiv sein und andererseits weniger arbeiten Dies erfordert eine neue Gestaltung von Arbeitsplaumltzen Die Unternehmen beginnen damit das mittlere Management zu reduzieren Zu lange Ent-scheidungswege widersprechen den heutigen Anforderungen des Marktes Der Trend zur Beschleunigung erfordert dass Entscheidungen so nahe wie moumlglich an der Situation geschehen die geloumlst werden muss In Zeiten sozialer Netzwerke ist Fuumlhrung keine Frage der Position mehr sondern vielmehr der Anzahl und Qualitaumlt der bdquoFollowerldquo bdquoLeader-ship by Walking Aroundldquo ist nicht mehr zeitgemaumlszlig bei zunehmend virtuellen Strukturen Angesagt ist bdquoRemote Leadershipldquo Fuumlhrungskraumlfte sind immer mehr in der Funktion als Katalysatoren und Inspiratoren gefordert Das Ziel besteht darin eine gemeinsame Vision aufzubauen die zugleich ein entsprechendes Commitment schafft Dies erfordert Kont-rolle aufgeben und trotzdem den Fuumlhrungsanspruch aufrechterhalten

bull Vernetzung und Arbeitsorganisation Intelligente Vernetzung statt Weiterverteilen von Informationen Dabei wird ethisches Verhalten soziale Verantwortung und Sinnstif-tung immer wichtiger Es liegt in der Verantwortung der Fuumlhrung den Mitarbeitern den organisatorischen Rahmen zur Verfuumlgung zu stellen

bull Mitarbeiterorientierung Mitarbeiterorientierung ist ein Muss Ohne kontinuierliches differenziertes Feedback geht in der Mitarbeiterfuumlhrung nichts mehr Nachruumlckende Mitarbeiter der Generation Y wollen anders gefuumlhrt werden als ihre aumllteren Kollegen kulturelle Vielfalt und Lebensformen und Lebensabschnitte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Herausforderungen durch den demografischen Wandel muumlssen beachtet werden

bull Fuumlhrung auf Distanz Diversitaumlt der Arbeitsformate ist gefragt und wird weiter stark zunehmen

bull Gesunde Vielfalt Die laumlngeren Lebensarbeitszeiten mit unterschiedlichsten Arbeits-modellen die Zusammenarbeit im Team von verschiedenen Generationen sowie die Beachtung der Kulturen Sprachen oder Religionen werden die Fuumlhrungskraumlfte in der Zukunft vor andere Anforderungen stellen

bull Werte- und Vertriebsorientierung Konsequente kundenorientierte Unternehmensfuumlh-rung ermoumlglicht das fruumlhzeitige Erkennen von Marktveraumlnderungen sowie die Anpas-sung interner Denkweisen und Strukturen an eine neue Marktsituation sodass neue Innovationen entstehen und Unsicherheiten aufgrund von Veraumlnderungen minimiert werden koumlnnen

104 Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft

Der Ausbau vernetzter Buumlroarbeitsplaumltze steht im Blickpunkt vieler Unternehmen Die Anforderungen an die digitalen Faumlhigkeiten der Mitarbeiter und deren Jobprofil werden sich stark veraumlndern Arbeitsplaumltze der Zukunft sind von uumlberall erreichbar die Zahl vir-tueller Arbeitsplaumltze in Clouds wird in den kommenden Jahren sicherlich enorm steigen Digitale Arbeitsplaumltze sparen Zeit steigern die Produktivitaumlt bei den Mitarbeitern und die

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Professionalitaumlt im Kundenmanagement Die Umsetzung wird aber dann schwierig wer-den wenn die Unternehmen beispielsweise eine Praumlsenzpflicht der Mitarbeiter einfor-dern oder die IT keine geraumlteunabhaumlngigen Kommunikationsloumlsungen anbietet Neue IT-Anwendungen wie Cloud-Computing mobile Technologien File-Sharing-Tools oder Messaging-Dienste bieten schnellere Prozessablaumlufe bei geringeren Schnittstellenverlusten

Mitarbeiter werden zukuumlnftig verschiedenste digitale Kanaumlle und Medien fuumlr die taumlgliche Arbeit nutzen zum Beispiel Benachrichtigungsdienste digitale Archivierung intelligente Kalenderfuumlhrung etc Der digitale Arbeitsplatz ist der Dreh- und Angelpunkt jeder Digitalisierungsstrategie Es ist unabdingbar dass sich die IT-Verantwortlichen mit den Aufgaben der Beschaumlftigten am Arbeitsplatz auseinandersetzen um deren Arbeits-plaumltze bezuumlglich Kommunikation und Zusammenarbeit optimal einzurichten

Die digitale Umgestaltung der Arbeitswelt erfordert Zeit und kostet Geld Zielsetzung muss es sein dass sich die Mitarbeiter alle wesentlichen Informationen selbst aus dem internen Netz beschaffen ndash von der bdquoBring-ldquo zur bdquoHol-Schuldldquo Die Mitarbeiter sollten selbst waumlhlen koumlnnen welche digitalen Arbeitsmittel sie nutzen Es wird zur Standard-aufgabe zu uumlberpruumlfen ob die vorhandenen Prozesse noch zeitgemaumlszlig sind Neue digi-tale Werkzeuge oder Loumlsungen sollten immer aktuelle Prozesse abbilden Zu oft wird an alten Vorgehensweisen festgehalten um Arbeitsplaumltze und Mitarbeiter zu bdquorettenldquo Ver-meiden Sie Inselloumlsungen und integrieren alle digitalen Werkzeuge auf einer gemeinsa-men Plattform zum Beispiel ein Intranet- oder CRM-System

Die meisten Unternehmen betreiben aus unserer Praxiserfahrung heraus kein pro-fessionelles Informationsmsanagement Die Mitarbeiter verbringen viele Stunden mit Informationssuche Dies laumlsst sich durch ein professionelles Informationsmanagement vermeiden Aber auch die Fuumlhrungsverantwortlichen bdquoleidenldquo unter einem unprofessio-nellen Informationsmanagement Sie muumlssen zeitnah Entscheidungen treffen um jeder-zeit state of the art am Markt zu sein verfuumlgen aber oftmals nicht uumlber die erforderlichen Informationen Dabei fehlt es den Unternehmen nicht an Informationstechnologie um der Flut von internen und externen Informationen Herr zu werden Es liegt vielmehr an der Art und Weise wie diese Instrumente bisher eingesetzt werden Bei naumlherer Betrach-tung wird schnell offensichtlich dass diese nicht in der Lage sind die Probleme der Informationsarbeit zu loumlsen Wesentliche Erfolgsfaktoren des Informationsmanagements wurden bislang schlichtweg ignoriert So fehlen bisher unter anderem

bull unternehmensweite logische IT-Architekturen zum Beispiel uumlbergreifende Informati-onskonzepte

bull konsequente Orientierung an den Geschaumlftsbeduumlrfnissenbull Komptabilitaumlt der IT-Systeme und internen Prozessebull die Befaumlhigung der Mitarbeiter effizient und effektiv mit Informationen zu arbeitenbull die Anpassung der Arbeitsweisen an die Anforderungen der Informationsarbeitbull die Zusammenfuumlhrung von strukturierten Daten und unstrukturierten Informationenbull die Zusammenfuumlhrung bisher voneinander getrennter Systeme in der Tagesarbeit der

Mitarbeiter



Ein Hauptproblem heutiger Informationssysteme ist somit die Isolation Einzelne Sys-teme sind Inselloumlsungen und korrespondieren nicht mit dem jeweiligen Arbeitskontext Das Intranet weiszlig beispielsweise nicht in welchem Zusammenhang ein Mitarbeiter das Intranet zur Erledigung welcher Aufgaben nutzt Dementsprechend kann das Intranet auch nicht unterstuumltzend taumltig werden sondern dient lediglich als Informationsspeicher aus dem sich die Mitarbeiter die benoumltigten Informationen muumlhsam selber heraussuchen muumlssen Produktive Informationsarbeit ist nur bei einem sinnvollen gut aufeinander abgestimmten Zusammenspiel von veraumlnderten Arbeitspraktiken Fuumlhrungsregeln und logischer sowie technischer Infrastruktur moumlglich Diese muumlssen den Anforderungen der Mitarbeiter angepasst sein

Ein zeitgemaumlszliger digitaler Arbeitsplatz stellt nicht nur Funktionen fuumlr die Kommuni-kation und Informationsbereitstellung zur Verfuumlgung sondern unterstuumltzt die Mitarbeiter durchgaumlngig und aktiv in all ihren Aufgaben Durch das integrierte Zusammenspiel die-ser Funktionsbausteine wird ein zentraler Einstiegspunkt ermoumlglicht der den Mitarbei-ter im Kontext seiner jeweiligen Aufgabe bestmoumlglich unterstuumltzt Und zwar unabhaumlngig davon im welchem System sich die jeweils benoumltigten Funktionen und Informationen befinden Zum Beispiel kann eine Spesenabrechnung nach einer Geschaumlftsreise uumlber ein aktuelles Spesenformular ohne Aufruf des Intranets erstellt werden Diese Logik laumlsst sich auf andere Informationsbasierte Aufgaben uumlbertragen Wenn das System weiszlig mit welchen Aufgaben sich die Mitarbeiter gerade befassen kann es die dafuumlr benoumltigten Informationen und Funktionen bereitstellen Anschlieszligend koumlnnen auch die dort erstell-ten Arbeitsergebnisse an die Mitarbeiter die den naumlchsten Arbeitsschritt ausfuumlhren wei-tergeleitet werden

Wichtige Schritte beim Aufbau von digitalen Arbeitsplaumltzen sind

1 Technologie Aufbau einer passenden IT-Infrastruktur und die Entwicklung und Ein-fuumlhrung von Software etc

2 Mensch amp Unternehmenskultur Alle Aktivitaumlten rund um die nutzerzentrierte Konzeption und Vorgehensweise werden hier gebuumlndelt Das Design wird unter Beruumlcksichtigung von Anwendungsgebieten intuitiver Anwendung und der Corpo-rate-Design-Richtlinien erstellt

3 Prozesse Alle Maszlignahmen bezuumlglich Prozesse Aktivitaumlten und Strategien im Unter-nehmen werden festgelegt

Zwei Faktoren werden daruumlber entscheiden ob digitale Arbeitsplaumltze von den Mitarbei-tern akzeptiert werden

bull Schluumlsselfaktor Mitarbeiterakzeptanz Beruumlcksichtigen Sie bei der Konzeption die Mitarbeiterinteressen Analysieren Sie Wuumlnsche und Anforderungen der Mitarbeiter und leiten Sie daraus Anwendungsfaumllle ab die konkrete Anforderungen der Mitarbei-ter beschreiben und zur Konzeption von Oberflaumlchen und Prozessen verwendet wer-den koumlnnen

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bull Veraumlnderungsbereitschaft In der digitalen Welt ist ein Wandel der Unternehmenskul-tur notwendig Es ist Aufgabe der Fuumlhrung den Sinn und Nutzen zu vermitteln Teil der neuen Kultur ist das Teilen von Know-how und Informationen sowie Offenheit Vertrauen und eine Fehlertoleranz des Managements

Digitale Nachzuumlgler laufen Gefahr gute Mitarbeiter und Fuumlhrungskraumlfte zu verlie-ren wenn die Digitalisierung nicht forciert wird Das ist das Ergebnis einer weltwei-ten Befragung von 3700 Managern durch MIT Sloan und Deloitte (MIT SloanDeloitte 2016) In Unternehmen die ihre Digitale Transformation bisher verschlafen haben wollen 20 der befragten Manager schon innerhalb eines Jahres gehen In den digital reifen Firmen die mit ihrer Transformation weit fortgeschritten sind betraumlgt der Anteil dagegen nur 4 Dabei sind die Uumlberlegungen das Unternehmen zu verlassen nicht auf die jungen Mitarbeiter beschraumlnkt Circa 30 der erfahrenen Manager die in ihrem Unternehmen kein adaumlquates digitales Umfeld vorfinden sind innerlich schon auf dem Absprung Digitalisierung ist also nicht nur wichtig um High Potenzials anzuspre-chen sondern auch um die vorhandenen Mitarbeiter zu halten Die Flucht der Talente als wesentliche Gefahr einer verschlafenen Digitalisierung ist den meisten Unternehmen nicht bewusst Die Wirkung dieser Entwicklung ist eklatant Ohne ihre besten digitalen Koumlpfe wird es fuumlr die Nachzuumlgler schwierig bis unmoumlglich den Ruumlckstand gegenuumlber der digitalen Avantgarde aufzuholen Exemplarisch ist dies zu beobachten im Bereich der Kuumlnstlichen Intelligenz in dem Deutschland eigentlich sehr gut aufgestellt ist Google und Facebook locken aber viele KI-Spezialisten aus deutschen Universitaumlten nach London oder Paris wo sie neben exzellenten Arbeitsbedingungen auch uumlppige Gehaumllter vor-finden

105 Vertrieb 40 veraumlndert die Kundenbeziehungen

Jedes Unternehmen wird in Zukunft ein Software-Unternehmen sein RFID-Chips ste-cken mittlerweile in Kleidungsstuumlcken Arzneimittelschachteln und vielen anderen Produkten um das bdquoInternet of Thingsldquo zu realisieren Jedes Auto ist vollgepackt mit Software kein Unternehmen kann es sich leisten keine Apps zu entwickeln Interne Pro-zesse werden von immer aufwendigeren Softwareloumlsungen begleitet

Kundenbindung war in manchem Unternehmen in der Vergangenheit nur ein unter-geordnetes Thema Es dauerte zwar einen neuen Kunden zu gewinnen Dann stand die-ser aber loyal zum Lieferanten auch wenn das Eine oder Andere in der Lieferbeziehung nicht optimal klappte Diese Zeiten sind vorbei Kunden sind in der digitalen Zeit wie scheue Rehe Sie koumlnnen jederzeit wieder verjagt werden Deshalb benoumltigen wir einen neuen Begriff von bdquoStammkundeldquo

Neukunde ist jeder Kunde jeden Tag denn er muss taumlglich neu gewonnen werden



Das erfordert einen Wandel im Denken Saumltze wie bdquoDer Wettbewerb attackiert meinen Kundenstammldquo gehoumlren nicht mehr in die heutige Zeit Die Kunden von morgen wollen sich uumlber die bisher gewohnten Grenzen hinaus vernetzen sie sind bereit dafuumlr Informa-tionen und Daten zu liefern Dies koumlnnen Unternehmen nutzen um sie gezielt anzuspre-chen und sie in das Unternehmensnetzwerk einzubinden

Das Wissen und die Beduumlrfnisse der Kunden abzufragen und entsprechende Produkt- und Leistungsangebote zu entwickeln wird eines der wichtigsten Themen der Zukunft werden Immer mehr Kunden wissen exakt wann und wo sie Produkte guumlnstig erhalten koumlnnen Und damit ist nicht nur ein niedriger Produktpreis gemeint sondern der Preis als Gesamtpakt inklusive Beratungs- Service- und Dienstleistungen Es wird eine Her-ausforderung fuumlr die IT-Abteilungen in den Unternehmen Technologien rund um den Kunden zum Beispiel Kundenplattformen oder Cloud-Computing zu entwickeln Ohne Investitionen in die Infrastruktur wird es nicht gehen IT Vertrieb und Marketing werden in Zukunft viel enger zusammenarbeiten muumlssen um sich gegenuumlber den Kunden posi-tionieren zu koumlnnen Die IT ermoumlglicht es dass sich Kunden und Interessenten mit dem eigenen Unternehmen vernetzen und beispielsweise bei der Entwicklung neuer Produkte und Services helfen

Datenbasierte Dienstleistungsangebote (Smart Services) werden zum Motor von Ver-trieb und Marketing 40 gerade im Zusammenspiel mit der Entwicklung von Industrie 40 Denn was hilft ein mit Sensorik ausgestatteter Kuumlhlschrank der selbststaumlndig Waren nachbestellen kann wenn der dafuumlr erforderliche Lieferdienst nicht vorhanden ist oder das Produktangebot zu teuer fuumlr die ausgewaumlhlte Zielgruppe ist Die Beispiele in den Abb 101 und 102 zeigen wie sich Bestellprozesse und Service durch digitale Prozesse veraumlndern

Veraumlndern wird sich die typische Vertriebsaussage bdquoWir haben ein neues Produktldquo hin zu einem ganzheitlichen Ansatz nach dem Motto bdquoWir haben ein Rundum- Betreuungskonzeptldquo Dies betrifft Wartungsangebote Reparaturservices etc In vielen Unternehmen wird sich der Produkt-Mix veraumlndern Nicht mehr der Neuproduktverkauf steht im Vordergrund sondern die Erloumls-Chancen aus dem gesamten Produktnutzungsprozess ndash gerade dann wenn Kunden verstaumlrkt Produkte nur noch nutzen und nicht mehr unbedingt kaufen wollen

Unternehmen werden zunehmend Daten auswerten um bestehende Dienstleistungen und Produkte zu verbessern Die Auswertung und Nutzung von Maschinenbetriebsda-ten zur Optimierung von Reparatur- und Wartungsablaumlufen wird im technischen Service weiter ausgebaut Dadurch koumlnnen Servicetechniker auf Basis der Daten Fahrtrouten optimieren und gezielt mit einsatzspezifischen Ersatzteilen ausgestattet werden So koumln-nen die Daten sowohl fuumlr die Anbieter als auch die Kunden einen erheblichen Mehrwert schaffen Die Vorteile von Smart Services sind unter anderem

bull Die aufbereiteten Daten sind verfuumlgbar und fuumlhren zu einer gesteuerten und flexiblen Dienstleistungserbringung

bull Maschinendaten bieten den Servicetechnikern die Moumlglichkeit den Kunden Hand-lungsempfehlungen zu geben um Kosten zu sparen und die Produktivitaumlt zu erhoumlhen

139

Traditionelles Bestellwesen

Statische Mindestbestaumlnde

Manuelle Bestellungen

Bestellwesen auf Basis von

Erfahrungswert

Elektronische Bestellung

Bestellung uumlber Internet Webshop

Dynamische Sicherheitsbestaumlnde

Lieferanten-Integration und

Transparenz

Bestellungen uumlber Kundenplattform

Automatisierte Bestellung

Automatisierte Disposion

Automatisierte Bedarfsprognose uumlber Big Data

Small Data

Vollstaumlndiger Supply-Chain-Prozess

Abb 101 Beispiel vom traditionellen Bestellwesen zu einem digitalisierten Bestellprozesses

bdquoSmarte Produkteldquo

Sensorik

Konnektivitaumlt

Datenspeicher

Monitoring bdquoProdukt-und Betriebszustandldquo

Erfassung von Betriebs- Verschlieszlig- und

Umgebungsdaten

Produktbezogene datenbasierte Services

Neue Geschaumlftsmodelle

Neue Nutzungsangebote

Vernetzung mit dem Kunden

Abb 102 Beispiel vom Produkt- zum Servicevertrieb



bull Durch den Einsatz von Unterstuumltzungs-Apps auf mobilen Endgeraumlten koumlnnen die Kunden schnell und einfach Informationen erhalten und Serviceleistungen in Anspruch nehmen

bull Durch Smart Services werden die Akteure untereinander vernetzt und uumlber integrierte Service-Plattformen organisiert

Auf Smart-Service-Plattformen werden in Zukunft unstrukturierte Daten in strukturierte Datensaumltze (Smart Data) umgewandelt Dadurch erhalten der Vertrieb und das Marke-ting praumlzise Ruumlckschluumlsse wie und mit welchen Angeboten Kunden fuumlr Produkte oder Dienstleistungen begeistert werden koumlnnen Auf Basis dieser Informationen werden dann physisch erbrachte Dienstleistungen elektronische Dienste und Produkte zu kun-denspezifischen Loumlsungen zusammengefuumlhrt die einen moumlglichst groszligen individuel-len Kundennutzen erzielen Die Vernetzung von Leistungsangeboten uumlber Akteurs- und Unternehmensgrenzen hinweg fuumlhrt dabei sowohl zu einer houmlheren Agilitaumlt der Loumlsungs-ansaumltze als auch zu einer verbesserten Kapazitaumltsverteilung und zu kuumlrzeren Response-zeiten der Smart Services

Integrierte Service-Plattformen werden der zentrale Baustein von Smart Services Kundenanfragen werden direkt an die Plattform gerichtet und mit individualisierten Angeboten bestehend aus einzelnen Leistungsbestandteilen beantwortet Die Betreiber von Service-Plattformen zum Beispiel Amazon nehmen damit die Rolle von Interme-diaumlren zwischen Nachfrage und Angebot von Smart Services ein und sichern sich somit den exklusiven Marktzugang und insbesondere auch die Kontrolle uumlber die Schnittstellen zu den Kunden

Die Service-Plattformen erhalten damit weitreichende Zugriffsrechte auf die von allen Plattformteilnehmern gesammelten Kundendaten und koumlnnen die Auftragsvergabe der Smart Services gezielt steuern Die Angebote von Smart Services werden durch die Plattformbetreiber gesteuert Unternehmen die ihre Leistungsangebote uumlber eine Ser-vice-Plattform vermarkten und erbringen werden dagegen in die Rolle eines Zulieferers gedraumlngt und von den Kunden zukuumlnftig nur noch bedingt als eigenstaumlndiges Unterneh-men wahrgenommen Auszligerdem verpflichten sich die Leistungserbringer festgelegte Leistungsstandards der Plattformen einzuhalten Die Konsequenz sie kontrollieren nur noch eingeschraumlnkt die eigene Leistungsgestaltung

Die Folge dieser Entwicklung ist eine Neuverteilung der Machtverhaumlltnisse zwi-schen den heute am Markt etablierten Akteuren Unternehmen die auf den Aufbau einer eigenen Plattform und die Integration von relevanten Teilnehmern setzen koumlnnen einen Mehrwert fuumlr Kunden und erhebliche Wettbewerbsvorteile fuumlr sich selbst generieren Das Wettrennen um den Aufbau und den erfolgreichen Betrieb solcher Plattformen ist daher bereits in vollem Gange und eine zentrale Herausforderung vieler Unternehmen Um die Chancen der deutschen Wirtschaft bei diesem Rennen zu erhoumlhen haben sich im Rah-men der strategischen Initiative bdquoSmart Service Weltldquo uumlber 150 Vertreter aus der deut-schen Industrie und Forschung zusammengetan und Handlungsempfehlungen fuumlr eine

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Umsetzung der Plattformen definiert (Bundesministerium fuumlr Wirtschaft und Energie 2017) Viele der deutschen Weltmarktfuumlhrer muumlssen im Rahmen dieses Wandels darauf achten nicht den Anschluss zu verlieren oder gar von internationalen Wettbewerbern uumlberholt zu werden und damit heute bestehende Wettbewerbsvorteile zu verlieren Denn auch in anderen Industrienationen wie zum Beispiel China oder den USA werden paral-lel aumlhnliche Diskussionen gefuumlhrt und teilweise mit mehr Nachdruck verfolgt

Die potenziellen Mitbewerber beim Aufbau von Service-Plattformen kommen nicht nur aus der eigenen Branche Unternehmen aus anderen Bereichen zum Beispiel aus der IT verfuumlgen zwar nicht uumlber branchenspezifisches Know-how haben dafuumlr aber umso mehr Erfahrung im Aufbau von Plattformen Das bedeutet Der Wettbewerb wird in Zukunft teilweise aus anderen Ecken kommen Mit dem Projekt des bdquoSelf-Driving Carldquo hat Google beispielsweise gezeigt wie sich weitere Branchen auf Basis der ver-fuumlgbaren Daten zukuumlnftig erschlieszligen lassen Integrierte Plattformen benoumltigen geeignete Geschaumlfts- und Betreibermodelle um hoch vernetzt Leistungen zu erstellen Die zentrale Herausforderung ist es eine kritische Masse an Teilnehmern zu erzeugen Ohne gezielte Anreizsysteme wird es hier nicht gehen Wenn die Nutzer einer digitalen Plattform kei-nen Mehrwert fuumlr sich erkennen werden sie diese kaum besuchen Und eine geringe Nutzerquote ist der Tod jeder Service-Plattform Smart Services fuumlr Nutzer und Anbieter werden das Leben und Arbeiten zukuumlnftig erleichtern

Beispiel Smart ServicesIntelligente datenbasierte Dienstleistungskonzepte werden im Gesundheitswesen oder im Umfeld von Smart Citys diskutiert In den Staumldten werden durch die ver-mehrte Nutzung von mobilen Endgeraumlten dem Vormarsch des bdquoInternets der Dingeldquo und dem Einsatz von Sensorik (Bewegungs- Zustands- oder Verbrauchssensoren) bereits heute viele Daten generiert die die Transparenz uumlber den aktuellen Zustand einer Stadt oder uumlber die Aktivitaumlten ihrer Akteure maszliggeblich verbessern Meldun-gen von Schlagloumlchern in Straszligen die uumlber Smartphones waumlhrend der Fahrt von Buumlrgern generiert werden oder eine Parkplatzreservierung vor dem persoumlnlichen Lieblingsrestaurant in der Innenstadt sind bereits heute Realitaumlt Die bestehenden Dienstleistungsangebote koumlnnen durch die Nutzung von Daten und neuen Informa-tions- und Kommunikationstechnologien gezielt an die Beduumlrfnisse der Stadtakteure angepasst und innovativ und nachfragegetrieben gestaltet werden

106 Die veraumlnderten Kundenanspruumlche

Immer mehr Markenhersteller setzen auf die Personalisierung ihrer Produkte um Kun-den in Zukunft staumlrker an sich zu binden



Beispielebull Kunden eines Kaffeeanbieters koumlnnen den Roumlst- und Mahlgrad des Kaffees selbst

konfigurierenbull Bei MampM koumlnnen Kunden den eigenen Namen oder das Hochzeitsdatum auf das

Produkt bringenbull Coca-Cola und Nutella bieten Namensetiketten auf den Produkten anbull Nivea und Hipp offerieren persoumlnliche Bilder auf den Verpackungsetiketten

Vielleicht sagt der eine oder andere aus dem B2B-Bereich bdquoNa klar das ist typisch Ein-zelhandel diese Entwicklung ist meinem Bereich nicht denkbarldquo Taumluschen Sie sich nicht Denken Sie nur an die Smart Services im Bereich B2B diese sind vergleichbar Eines ist aber in jedem Fall identisch

Kunden lieben es immer individueller

Natuumlrlich sind diese Produkte oder Dienstleistungen entsprechend teurer als der gewohnte Standard Aber es gibt ausreichend Kunden die sich diese Extras etwas kosten lassen Und bei vielen Kunden ist bdquoGeiz ist geilldquo inzwischen out

Beispiel AdidasbdquoMi Adidasldquo bietet Kunden die Moumlglichkeit ihre Schuhe nach Wunsch zusammenzu-stellen und mit einem persoumlnlichen Etikett beschriften zu lassen Adidas bezeichnet diese Kunden als bdquoCreatorsldquo die den Wunsch haben ihren eigenen Stil zu entwickeln und nach auszligen hin zu kommunizieren Adidas hat das Pilotprojekt bdquoSpeedfactoryldquo gestartet In einem Versuchslabor in Ansbach sollen in unmittelbarer Naumlhe der Kun-den neue Schuhtypen entwickelt und in Deutschland produziert werden Damit will Adidas schneller auf Kundenwuumlnsche agieren die Qualitaumlt erhoumlhen und die Lieferzeit verkuumlrzen

Natuumlrlich ist den meisten Kunden bewusst dass sie eigentlich ein Massenprodukt erwer-ben Trotzdem haben sie das Gefuumlhl Co-Designer zu sein Laut einer Studie der GFK sagen bereits 42 der Kunden dass die Moumlglichkeit Produkt- Service- oder Dienst-leistungen mitzugestalten sie staumlrker an einen Anbieter binden wuumlrden Kunden wollen heute immer weniger Kompromisse eingehen Sie erwarten dass ihre Kundenwuumlnsche erfuumlllt werden und das in kurzer Zeit zu akzeptablen Kosten Die Vision von Adidas ist dass Kunden in den Laden gehen sich ihren individuellen Schuh bestellen dieser im Labor hergestellt wird und dem Kunden sofort zur Verfuumlgung steht

Ein Beispiel dass Individualitaumlt schon laumlngst auch im B2B-Bereich angekommen ist ist die Entwicklung der 3-D-Drucker Deutsche Unternehmen sind weltweit fuumlh-rend beim Einsatz von 3-D-Druckern Mit so hergestellten Bauteilen beispielsweise fuumlr Autos und Flugzeuge wird inzwischen ein Umsatz von mehr als 1 Mrd EUR erzielt

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Weltweit wird der Umsatz mit 3-D-Druck-Erzeugnissen heute auf 10 Mrd EUR geschaumltzt Ob Kunststoff- Keramik- oder Metallpulver der 3-D-Druck kann heute schon viele Produkte erzeugen die fruumlher von den Vorlieferanten geliefert wurden Und Mit 3-D-Druck wird sich das Ersatzteilgeschaumlft der Unternehmen in der Zukunft mas-siv veraumlndern Hinzu kommt dass mit diesem neuen Verfahren technische Moumlglichkei-ten entstehen die fruumlher nur sehr aufwendig oder gar nicht zu bewerkstelligen waren 3-D-Druck erlaubt den Unternehmen zudem die Herstellung kleiner Stuumlckzahlen kos-tenguumlnstiger Prototypen und die Anwendung neuer Materialen

Bei der Diskussion uumlber Digitale Transformation ist es wichtig zu realisieren dass mehr Unternehmen in Deutschland im B2B-Bereich taumltig sind als im B2C-Bereich Im B2B-Bereich stehen technische Prozesse im Vordergrund im B2C die Nutzung durch die Kunden Viele B2B-Unternehmen haben in den vergangenen Jahren Digitalisierungspro-jekte umgesetzt die nicht als Produkte sichtbar werden zum Beispiel Hardware-Techno-logien wie den 3-D-Druck oder die Entwicklung von Robotern oder Software-Konzepte im Bereich der Kuumlnstlichen Intelligenz Laut einer Studie der International Data Cor-poration (IDC) einem weltweit fuumlhrenden Anbieter von Informationen und Dienstleis-tungen auf dem Gebiet der Informationstechnologie hat mehr als jedes dritte deutsche Unternehmen bereits IoT-Projekte umgesetzt (Cloer 2014) Prof Gaumlrtner hat in einem Blog Fallbeispiele fuumlr gelungene IoT-Projekte aufgefuumlhrt (Gaumlrtner 2016)

Beispielebull BMW Das Unternehmen bietet unter den Namen bdquoBMW Assistldquo Telematik-

Dienste und unter bdquoBMW Connected Driveldquo weitere Online- Assistenz- und Service-Funktionalitaumlten an Im Geschaumlftsbereich bdquoDigitale Services und Geschaumlftsmodelleldquo werden drei digitale Themenkomplexe vorangetrieben digitale Kundenerlebnisse und Services vernetztes und autonomes Fahren sowie Interieur der Zukunft BMW hat Kompetenzen im Bereich bdquoComputer Visionldquo aufgebaut und ein System namens bdquoRemote 3-D-Viewldquo entwickelt

bull PROTIQ Das Unternehmen Tochterunternehmen der Phoenix Contact stellt 3-D-Objekte auf Basis additiver Fertigungstechnologien her Uumlber ein Webpor-tal koumlnnen Nutzer 3-D-Modelle hochladen und konfigurieren diese werden von PROTIQ per additiver Fertigung mit hoher Praumlzision hergestellt und weltweit aus-geliefert Es werden zudem Schulungen und Hilfestellungen bei Reverse-Enginee-ring-Dienstleistungen angeboten

bull Optik und Mikrosystemtechnik-Cluster In dem Cluster fuumlr Mikrosystemtechnik bdquoMicroTEC Suumldwestldquo oder im bdquoCluster Optik in Berlin-Brandenburgldquo haben sich jeweils circa 400 Organisationen aus Forschung und Bildung sowie Wirtschaft und Politik vernetzt um international angesehene Angebote zu generieren

bull Bosch Bosch produziert Chips fuumlr Smartphones und ist als Weltmarktfuumlhrer in der Sensortechnik und im Internet of Things im Hausgeraumltebereich oder bei Industrie-guumltern an der Spitze der Anbieter



bull First Sensor AG Seit 1991 entwickelt und produziert das Unternehmen individu-elle Sensorloumlsungen und vernetzt Technologien wie Optoelektronik und Sensorik Mikrosystemtechnik und Hybridelektronik

107 Die Denkhaltung entscheidet uumlber den Zukunftserfolg

Die heute ins Berufsleben einsteigende Generation wird versuchen ihre Ideen und Vor-stellungen in den Unternehmen umzusetzen Sinnhaftigkeit der Arbeit ist fuumlr viele in die-ser Generation unverzichtbar ebenso wie ein houmlherer Freiheitsgrad zum Beispiel eine Abkehr von der gewohnten Praumlsenzpflicht in Unternehmensbuumlros hin zu Homeoffices In der Vergangenheit waren die Taumltigkeiten uumlberwiegend hierarchisch gepraumlgt Eigeninitia-tive und Kreativitaumlt wurde nur bedingt eingefordert Dies aumlndert sich Viele uumlberwiegend gut ausgebildete Menschen suchen die Balance zwischen materiellen und immateriellen Werten Unternehmen sind deshalb in der Zukunft gefordert ihre Fuumlhrungsstrukturen zu uumlberpruumlfen

Mitarbeiter agieren zunehmend in Netzwerken Collaboration Co-Creation oder Crowdsourcing werden das Kundenmanagement und die Mitarbeiterfuumlhrung erheblich veraumlndern Flieszligende Strukturen sind erforderlich um Informationen zu verarbeiten und Netzwerke zu ermoumlglichen Informationen Vernetzung und Kreativitaumlt sind die Schluumls-selressourcen der Zukunft und erfordern unter anderem

bull veraumlnderte Fuumlhrungsansaumltze Feedbackkultur und Teamausrichtungbull veraumlnderte Strukturen Netzwerkstrukturen und flache flexible Hierarchienbull Mitarbeiterkommunikation Kollaboration und Vernetzung uumlber Social Intranetsbull Talent Management Coaching Mentoring und interne Rotation zur gezielten Mitar-

beiterentwicklungbull vernetzte Arbeits- und Privatwelten gezielte Vernetzung von Beruf und Freizeit als

Teil der Unternehmenskulturbull veraumlnderte Raumkonzepte Raumkonzepte die Zusammenarbeit und Vernetzung

ermoumlglichen

Unternehmen werden umdenken muumlssen Etablierte Glaubensgrundsaumltze sind zu hin-terfragen Manche Unternehmen werden sich neu erfinden muumlssen Aber ein Grundsatz sollte nicht auszliger Acht gelassen werden Die Frage des Umgangs miteinander ob im Berufs- oder Privatleben steht an erster Stelle und beeinflusst die Entwicklung digita-ler Werkzeuge Die digitalen Technologien veraumlndern zwar die Marktausrichtung von Unternehmen Aber entscheidend ist nicht die Digitalisierung an sich sondern wie diese unser Verhalten aumlndert Kunden koumlnnen beispielsweise 24 h am Tag einkaufen Informa-tionen von jedem Ort der Welt problemlos einholen Mitarbeiter koumlnnen unabhaumlngig von den gewohnten Buumlrosituationen von jedem Ort aus und zu jeder Zeit arbeiten Men-schen Unternehmen Kunden oder Mitarbeiter koumlnnen vernetzt werden und zeitnah alle

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Informationen uumlber die verschiedensten Kanaumlle abrufen Prozesse werden in den Unter-nehmen automatisiert und digitalisiert Taumltigkeitsfelder und Aufgaben veraumlndert Taumltig-keiten die fruumlher von Menschen erledigt wurden werden jetzt und in der Zukunft durch digitale Werkzeuge und Prozesse gesteuert

Die kulturellen Veraumlnderungen hervorgerufen durch die Digitalisierung treiben auch das Kundenmanagement der Zukunft Unternehmen werden lernen muumlssen mithilfe geeigneter Technologien Antworten auf den kulturellen Wandel zu finden Das betrifft besonders die Fuumlhrung und Steuerung der Mitarbeiter Unternehmen die ihre Werte- und Kulturmuster nicht konsequent den Veraumlnderungen anpassen verlieren ihre besten Mit-arbeiter und bekommen Probleme gute neue Mitstreiter zu finden Unabhaumlngig davon welche digitalen Werkzeuge eingefuumlhrt und genutzt werden bdquoArbeit muss neu gedacht interpretiert und definiert werdenldquo (Fuumlrg 2017) Unternehmen koumlnnen es sich nicht laumln-ger leisten Aufgaben durch Mitarbeiter abarbeiten zu lassen Kreativitaumlt und Flexibilitaumlt sind menschliche Faumlhigkeiten die auch in Zukunft nicht durch digitale Prozesse ersetzt werden koumlnnen Die Denkhaltung entscheidet uumlber den Zukunftserfolg

Resuumlmeebull Viele Unternehmen setzen auf Einzelmaszlignahmen anstatt eine ganzheitliche digi-

tale Strategie zu entwickeln Vertrieb 40 hat das Ziel die Wertschoumlpfungskette innerhalb eines Unternehmens und die Zusammenarbeit mit dem Markt transpa-rent zeitnah und mit wenig Aufwand darzustellen

bull Durch die Digitalisierung des Markt- und Kundenmanagements werden sich die Geschaumlftsmodelle veraumlndern Dies wird erhebliche Auswirkungen auf die Steue-rung der Kunden und Mitarbeiter haben

bull Es wird eine wesentliche Fuumlhrungsherausforderung sein eine Balance zwischen Agilitaumlt und Bewahrung von erfolgreichen Aktivitaumlten herzustellen damit die Iden-titaumlt des Unternehmens bei Kunden und Mitarbeitern als stabil wahrgenommen wird

bull Digital Leadership ist ein heute haumlufig genannter Begriff um die Veraumlnderungen in der Fuumlhrung zu beschreiben Fakt ist Fuumlhrung muss teilweise noch gedacht wer-den Mitarbeiter werden zu Mitarbeitern die auf unterschiedlichen Wegen das glei-che Ziel verfolgen

bull Es wird spannend werden wie sich die Arbeitsplaumltze in der Zukunft veraumlndern werden Die digitalen Medien schaffen den raumlumlichen und zeitlichen Freiraum Arbeitstaumltigkeiten an unterschiedlichen Orten zu unterschiedlichen Zeiten erledi-gen zu koumlnnen Aber eines zeigt sich in der Praxis Der persoumlnliche Kontakt unter den Mitstreitern darf nicht verloren gehen

bull Die Kunden und deren Anspruumlche veraumlndern sich dramatisch Sie entscheiden in welcher Form sie mit potenziellen Anbietern zusammenarbeiten wollen welche Informationen sie in welcher Form wuumlnschen oder zu welchen Zeitpunkten sie mit Lieferanten kommunizieren wollen Dies wird die Marktkommunikation der Unternehmen erheblich beeinflussen



bull Die Denkhaltung der Fuumlhrung und deren Mitstreiter wird uumlber den Zukunftserfolg entscheiden nicht die Professionalitaumlt der IT-Prozesse Je groumlszliger der Digitalisie-rungsdruck wird desto wichtiger werden die Mitarbeiter Vertrieb bleibt People Business gerade in Zeiten von Vertrieb 40

Literatur

Bundesministerium fuumlr Wirtschaft und Energie (2017) Smart Service Welt httpswwwbmwideRedaktionDEArtikelDigitale-Weltsmart-service-welthtml Zugegriffen 5 Sept 2017

Cloer T (2014) Das Internet der Dinge wird das Rechenzentrum veraumlndern httpswwwcomputer-wochedeadas-internet-der-dinge-wird-das-rechenzentrum-veraendern2556251 Zugegriffen 6 Sept 2017

DGFP (2016) Digital Leadership Die Zukunft der Fuumlhrung in Unternehmen httpwwwdgfpdeassetsnews2016FINALDigital-Leadership-Studie2016pdf Zugegriffen 21 Juli 2017

Fuumlrg D (2017) Culture first Digitalization second Veroumlffentlicht am 03032017 auf LinkedIn httpsdelinkedincompulseculture-first-digitalization-second-daniel-fC3BCrg Zugegrif-fen 21 Juli 2017

Gaumlrtner C (2016) Deep-Tech in good old Germany Digitale hidden champions httpswwwxingcomnewsinsidersarticlesdeep-tech-in-good-old-germany-digitale-hidden-champions-532499 Zugegriffen 21 Juli 2017

Microsoft (2016) Digitalisierung verlangt neue Faumlhigkeiten von Fuumlhrungskraumlften httpsnewsmicrosoftcomde-dedigitalisierung-verlangt-neue-fahigkeiten-von-fuhrungskraftensm00001oqpomaucffguzxpoq36sd6hxyLw1bB7iFtco2qcI97 Zugegriffen 21 Juli 2017

MIT SloanDeloitte (2016) Aligning the Origanization for Its Digital Future httpswww2deloittecomcontentdamDeloitteieDocumentsConsulting2016_MIT_Deloitte-Aligning-Digital-Futurepdf Zugegriffen 21 Juli 2017


ZusammenfassungDigitale Transformation bedeutet nicht nur analoges Vorgehen durch digitalisierten Informationsaustausch zu ersetzen Die gewonnenen Informationen muumlssen in den beste-henden undoder neuen Geschaumlftsmodellen aktiv zur Erzeugung von Mehrwert (houmlhere Effektivitaumlt bessere Effizienz niedrigere Kosten und bessere Qualitaumlt) verwendet wer-den Dazu bedarf es gerade auch in Vertrieb und Marketing der Definition von Pro-zessen und Ablaumlufen die einer vernetzen digitalen Welt gerecht werden Um von dem IST-Zustand der zunaumlchst insbesondere fuumlr die vorhandene IT-Systemstruktur der Ver-triebswerkzeuge beschrieben werden muss in den gewuumlnschten SOLL-Zustand zu kom-men ist ein professionelles Projektmanagement erforderlich Dazu gehoumlren ein klares Verstaumlndnis der jetzigen und zukuumlnftigen Prozesse sowie eine hohe Umsetzungskompe-tenz fuumlr die technologischen Herausforderungen Entlang des Vertriebsprozesses werden grundlegende und aufeinander aufbauende bdquodigitale Werkzeugeldquo beispielhaft vorgestellt Bei der Einfuumlhrung dieser digitalen Werkzeuge ist als erstes die Huumlrde der Mitarbeiter-akzeptanz zu uumlberwinden Weitere Voraussetzung fuumlr eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation im Unternehmen ist die konsequente Ausrichtung des Unter-nehmens auf die Erwartungen und Wuumlnsche der Kunden (Total Customer Experience)

111 Grundlagen

1111 Wertschoumlpfungsketten und -Netzwerke

Bei einer Vielzahl von Unternehmen die sich jetzt mit dem Thema der Digitalisierung beschaumlftigen wollen gibt es auch zur Bearbeitung der Aufgaben in Vertrieb und Marketing bereits digitale Werkzeuge Bedingt durch das historische Wachstum sind diese Systeme

Digitale Werkzeuge zur Kommunikation und Steuerung in Vertrieb und Marketing

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148 11 Digitale Werkzeuge zur Kommunikation und Steuerung in Vertrieb hellip

in der Regel jedoch sehr heterogen In den meisten Faumlllen existiert in den Unternehmen ein ERP-System (Enterprise-Resource-Planing-System) mit dem Auftraumlge und Auftragsbe-staumltigungen und vielleicht auch Angebote erstellt werden Das ERP-System ist intern die Schnittstelle vom Vertrieb zur der Produktion der Beschaffung (Einkauf) dem Finanz-bereich sowie der Entwicklung und extern die Schnittstelle zum Kunden und Lieferan-ten Alle Formulare Belege und Unterlagen von der Bauteilliste uumlber Fertigungsauftrag Freigaben Versandnachweise bis hin zur Rechnungserstellung werden damit und daraus generiert Klassischerweise laufen die zugehoumlrigen Prozesse sequenziell ab Alle dafuumlr benoumltigten Informationen und Daten liegen damit heute bereits digitalisiert vor Der Fokus dieser Daten liegt jedoch in der Beschreibung des zu liefernden und damit zu produzieren-den Produkts (oder Dienstleistung) und der dazu notwendigen Materialien (Ressourcen) Die zugehoumlrigen internen Produktions- und Logistikprozesse wurden in den letzten Jahren vermehrt unter dem Begriff Industrie 40 automatisiert und vernetzt

Heute werden zusaumltzliche Informationen z B auf Maschinenebene generiert und ausgewertet um die Produktion schneller und effizienter zu machen Bedarfe werden fruumlhzeitiger ermittelt und die notwendigen Ressourcen intern und extern zeitnah zur Verfuumlgung gestellt Standzeiten und Verfuumlgbarkeiten von Maschinen koumlnnen voraus-schauend berechnet und in den Prozessen terminlich beruumlcksichtigt werden Die Wert-schoumlpfungsketten werden damit vom Unterlieferanten uumlber das eigene Unternehmen bis zum Kunden vernetzt Bedarfsaumlnderungen beim Kunden koumlnnen somit viel schneller zum Lieferanten von Vormaterial oder Grundstoffen gelangen und entsprechende Pro-zesse ausloumlsen

Zu einer wirklichen Vernetzung uumlber Unternehmensgrenzen hinaus bedarf es aber in diesem Zusammenhang mehr als der Automatisierung serieller Ablaumlufe und Zurverfuuml-gungstellung von entsprechenden standardisierten Schnittstellen Marktveraumlnderungen die bereits vor der expliziten Bedarfsaumlnderung beim konkreten Kunden gemessen wer-den koumlnnen zu Prozessveraumlnderungen (Anpassung der Kapazitaumlt Ausstoszligmenge Pro-duktdesign etc) im eigenen Unternehmen oder bei den Zulieferunternehmen fuumlhren Solche Marktveraumlnderungen koumlnnen im ersten Schritt durch Messung und Analyse der im Unternehmen vorhandenen Daten erfasst werden Eine Auswertung dieser Daten lie-fert zum Beispiel Informationen zum klassischen Cross-Selling

bull Welche Produkte werden zusammen mit anderen Produkten gekauftbull Welche Produkte werden in der Folge verkauftbull Welche moumlglichen Bedarfe ergeben sich dadurch bei anderen Kunden (Analyse der

Branche Groumlszlige und Bedarfsstruktur der Kunden)

Im B2C-Bereich haben wir uns daran gewoumlhnt Produktempfehlungen bereits waumlhrend des Online-Bestellvorgangs (z B bei Amazon Zalando etc) zu bekommen Diese wer-den aus solchen Analysen mittels maumlchtiger BI-Werkzeuge (Business Intelligence) abge-leitet staumlndig aktualisiert und zur Geschaumlfts- aber auch zur Produktentwicklung genutzt

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In weiteren Schritten koumlnnten aber auch Markttrends (Fremddaten) erfasst und fuumlr das eigene Unternehmen nutzbar gemacht werden Je genauer und spezifischer diese Daten nach Kunden (Branche Typen Region etc) erfasst werden desto genauer koumlnnen Voraussagen gemacht werden Im B2B-Bereich koumlnnen damit zum Beispiel Folgebedarfe wie Ersatzteile Verschleiszligteile und Substitution bestehender Anlagen (Maschinen Produkte etc) zeitlich bestimmt und rechtzeitig angeboten werden Ebenso koumlnnen praumlventive Wartungen oder Ser-vices fuumlr die gelieferten Anlagen ermittelt werden Zukuumlnftige Bedarfe und Marktchancen koumlnnen damit abgeschaumltzt bzw korrigiert werden wenn sich Marktparameter veraumlndern

bull Kaufgewohnheiten wandeln sich (z B Lebensmittelkauf per Online-Bestellung)bull Instrumentierungsstandards in der Industrie wechseln (z B Sensoren fuumlr IoT)bull Verbraucher nehmen neue Technologien an (z B Sprachsteuerung bei Home-Auto-

matisierung)

Durch die aktive Vernetzung von Verbrauchern Kunden Beeinflussern Lieferanten und eigenem Unternehmen entstehen Wertschoumlpfungsnetzwerke anstelle von Wertschoumlpfungs-ketten Digitale Transformation bedeutet Informationen zu digitalisieren und in den beste-henden undoder neuen Geschaumlftsmodellen aktiv zur Erzeugung von Mehrwert zu nutzen (houmlhere Effektivitaumlt bessere Effizienz niedrigere Kosten und bessere Qualitaumlt) Um zu entscheiden in welche neuen digitalen Werkzeuge dafuumlr investiert werden muss ist es empfehlenswert zunaumlchst eine Analyse der bestehenden IT-Systemstruktur zu erstellen

Neben dem bereits genannten ERP-System sind den Unternehmen haumlufig Buumlroan-wendungen (z B Textverarbeitung Tabellenkalkulation Praumlsentationsprogramme etc) E-Mail-Systeme und Customer-Relationship-Management-Systeme (CRM) im Einsatz Auch hier liegen die Daten bereits digitalisiert vor ndash oft jedoch ohne eine logische Ver-bindung zwischen den Systemen bzw den einzelnen Daten und Dokumenten Je nach Groumlszlige des Unternehmens und Anzahl der Mitarbeiter sind gegebenenfalls noch ein Dokumenten-Management-System (DMS) und weitere operative Anwendungen im Ein-satz Eine typische IT-Systemstruktur ist Abb 111 zu entnehmen

GroupwareGroupware bezeichnet eine Anwendersoftware die bei der Unterstuumltzung kollabora-tiver Taumltigkeiten einer Gruppe uumlber zeitliche und raumlumliche Distanz eingesetzt wird (Microsoft Corporation 2014 S 12 ff) Eine der der bekanntesten Kollaborationssoft-ware ist beispielsweise Microsoft SharePoint weitere moderne Varianten sind Intrexx Share von United Planet und Lotus Domino von IBM

VerzeichnisdienstEin Verzeichnisdienst stellt eine zentrale Komponente dar welche die Bereitstellung von Informationen und Objekten in einer bestimmten Reihenfolge und Ordnung garan-tiert und Mechanismen zur Authentifizierung von Anwendern bereitstellt (Microsoft Corporation 2010)

111 Grundlagen


MailserverAls Mailserver wird eine Systemsoftware bezeichnet die Funktionen rund um den Ver-sand den Empfang und die Verwaltung von E-Mails bereithaumllt (Microsoft Corporation 2006) Der bekannteste Mailserver ist beispielsweise Microsoft Exchange Als eigentli-che Anwendung fuumlr das E-Mailing kommt dann sehr haumlufig Microsoft Outlook zum Ein-satz Uumlber eine solche Kombination lassen sich beispielsweise dann auch Kalender auf Smartphones synchronisieren

1112 Strategieentwicklung

Bevor man gleich uumlber den Megatrend Big Data oder Small Data und die Einfuumlhrung von BI-Tools nachdenkt sind noch einige Vorarbeiten zu leisten Eine klare Vertriebsstrate-gie abgeleitet aus der Unternehmensstrategie und ein passendes Geschaumlftsmodell sind zu entwickeln Nicht immer ist es sinnvoll und ratsam das bestehende Geschaumlftsmodell komplett abzuloumlsen oder zu ersetzen Haumlufig koumlnnen zumindest zeitweise verschiedene Geschaumlftsmodelle (alt und neu) nebeneinander verfolgt werden Die Vertriebsstrategie sollte neben der Festlegung der zu bearbeitenden Kundengruppen und Kunden Ressour-cen und Rahmenbedingungen auch die zu erreichenden Ziele (qualitative und quantita-tive) beinhalten Der Fokus liegt dabei auf

Abb 111 Systemarchitektur

151

bull Definition Segmentierung und Priorisierung der Kundenbull Beschreibung von Wettbewerbsvorteilen und des Kundennutzenbull Festlegung einer Kundenbeziehungsstrategiebull Auswahl von Vertriebskanaumllen

ohne sich bereits in operative Details zu begeben Aus diesen vier Dimensionen des stra-tegischen Vertriebsmanagements sind die digitalen Erfolgsfaktoren spezifisch fuumlr das Unternehmen und das Geschaumlftsmodell abzuleiten Beispielsweise

bull Digital Individualizationbull Marketing Communicationsbull Content Managementbull Customer-Relationship-Managementbull Customer-Experience-Managementbull Value-Chain-Managementbull Sales-Channel-Management

Diese digitalen Erfolgsfaktoren muumlssen im Einklang mit dem Geschaumlftsmodell detail-liert ausgearbeitet und festgelegt werden Unter Digital Individualization koumlnnte sich beispielsweise ein Online-Produkt-Konfigurator verbergen der es dem Kunden ermoumlg-licht sein spezielles und nach seinen eigenen Wuumlnschen gestaltetes Produkt zu definie-ren sowie dem Anbieter gleichzeitig die Vorteile einer Massenproduktion bietet Dabei koumlnnte der Konfigurator das Produkt mit einer zusaumltzlichen Visualisierung (z B Virtu-ell Reality) in Bezug auf Farbe Form Groumlszlige Oberflaumlchenstruktur in einer gewuumlnschten Umgebung (z B fuumlr ein Auto in der Stadt im Gebirge in der Wuumlste am Meer etc) dar-stellen Die gewuumlnschte Konfiguration koumlnnte dann zur weiteren Bearbeitung gespeichert werden Nach endguumlltiger Entscheidung zur Konfiguration koumlnnte diese online uumlbertra-gen werden und direkt beim Lieferanten in einen Auftrag umgesetzt werden Bei der folgenden Auftragsbestaumltigung koumlnnten z B Bilder aus dem Konfigurator integriert wer-den die das individualisierte Produkt zeigen Gleichzeitig koumlnnten aus den gespeicherten Konfigurationen Markttrends und Marktchancen gewonnen werden

Um eine solche Individualisierung anbieten zu koumlnnen muumlssen im Bereich Customer-Relationship-Management die passenden Kunden identifiziert und uumlber entsprechende Werkzeuge (Festlegung im Bereich Marketing Communication) angesprochen werden Im Bereich Content Management muumlssen die richtigen Inhalte je Zielgruppe definiert erzeugt und ebenfalls uumlber die passenden Werkzeuge (Homepage Landingpage Blogs Newsletter etc) kommuniziert werden

Im Bereich Sales-Channel-Management ist insbesondere die Konzeption der richtigen Werkzeuge je Verkaufskanal (E-Shop Direkt-Sales etc) aber gleichzeitig auch auf deren Vernetzung unter dem Stichwort Omni-Channel-Vertrieb zu beachten Zum Beispiel sucht sich ein Kunde ein Produkt in einem Verkaufsshop aus das in seiner Wunschgroumlszlige und -farbe nicht vorraumltig ist er bekommt es dann entsprechend seiner Vorstellungen ab

111 Grundlagen


Lager nach Hause geliefert Entsprechende Terminals mit der Moumlglichkeit den Kunden (inklusive Kundenwunsch) zu erfassen oder zu identifizieren und den Verkauf abzuwi-ckeln muumlssen dann im Shop vorhanden sein Gleichzeitig muss der Kunden spaumlter auch online wieder auf die Bestellung und seine Kundendaten zugreifen koumlnnen

Im Bereich Value-Chain-Management steht die Einbeziehung der Wertschoumlpfungs-partner im Mittelpunkt Unternehmensuumlbergreifend muumlssen alle Partner vom Vorlieferan-ten bis zum Endkunden organisatorisch und informationstechnisch unter ganzheitlicher Betrachtung vernetzt werden Dabei koumlnnen fuumlr die Beschaffung beispielsweise auch Aktionen uumlber Online-Plattformen mit einbezogen werden Entstehende Bedarfe koumln-nen mit Terminen versehen dort angeboten abgewickelt und ins ERP-System uumlbertragen werden Umgekehrt funktioniert das bei Zulieferanten gleichermaszligen

Unter dem Faktor Total Customer Experience koumlnnten z B Loumlsungen fuumlr den After-Sales-Bereich zur Kundenbindung realisiert werden Zusaumltzliche Informationen Neu-heiten Updates Upgrades koumlnnten in einer Portalloumlsung individualisiert dem einzelnen Kunden angeboten werden Nach einer praumldiktiven Ermittlung von Zustaumlnden uumlber einen Online-Zugriff auf Anlagen oder Maschinen lassen sich Terminvereinbarungen fuumlr War-tung und Service uumlber ein solches Portal anbieten und vereinbaren

Wichtig beim Einsatz der unterschiedlichen digitalen Werkzeuge ist die datentech-nische Vernetzung mit einer regelmaumlszligigen gezielten Auswertung und anschlieszligender Umsetzung von Maszlignahmen und Aktionen (manuell oder automatisiert)

Basierend auf der schriftlich formulierten Vertriebsstrategie und den sich daraus ergebenden digitalen Erfolgsfaktoren laumlsst sich schlussendlich die Umsetzung in eine Vertriebsstruktur (Organisation) planen Das heiszligt die Auswahl bzw Festlegung der digi-talen Werkzeuge auf den folgenden drei Ebenen

bull Konzeptionbull Fuumlhrungbull Durchfuumlhrung

Dabei sind die Organisationsstruktur die IT-Systemarchitektur das Vertriebs-Controlling und das Projektmanagement im Unternehmen zu beruumlcksichtigen und gegebenenfalls anzupassen (Binckebanck und Elste 2016 S 204 ff)

1113 Prozessbeschreibung fuumlr Vertrieb und Marketing

Auch im Vertriebs- und Marketingbereich ist es sinnvoll sich bei der Auswahl und Umsetzung von Werkzeugen an Prozessen zu orientieren Insbesondere die Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb z B bei der Neukundengewinnung sollte genau definiert sein Die entsprechenden Aufgaben fuumlr die Mitarbeiter in den Vertriebs- und Marketingbereichen muumlssen klar und eindeutig zugewiesen werden Bei dieser Gele-genheit koumlnnen auch die Kompetenzen der Mitarbeiter auf den verschiedenen Ebenen

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geregelt und ein entsprechendes Rollen- und Rechtekonzept kann fuumlr alle zukuumlnftigen Anwendungen definiert werden Auch der Kommunikation zwischen Lieferanten und Unternehmen sowie zwischen Kunden und Unternehmen ist unter Beruumlcksichtigung der Vernetzung groszlige Aufmerksamkeit zu widmen In modern aufgestellten kundenorien-tierten Unternehmen bestehen nicht nur Beziehungen zwischen Vertriebsmitarbeitern auf Unternehmensseite und Einkaufsmitarbeitern auf Kundenseite sondern zwischen Mitar-beitern aus allen Unternehmensbereichen und den Mitarbeitern aus allen Fachbereichen beim Kunden beim Lieferanten und bei den Beeinflussern (z B Planer und Architekten die selbst nicht als aktive Kunden auftreten) Diese Beziehungen muumlssen aktiv z B in einem CRM-System klassifiziert und gepflegt werden

Je nach Groumlszlige und Komplexitaumlt der Vertriebs- und Marketingbereiche (z B Regional-vertrieb Zielgruppenvertrieb Key-Account-Management etc) koumlnnenmuumlssen mehrere Ver-triebsprozesse definiert werden Beispielsweise kann dabei nach Neukundengewinnung und Stammkundenbearbeitung einer Bearbeitung nach Kundengroumlszlige (ABC-Klassifizierung) oder Betreuung durch Innen- oder Auszligendienst sowie nach Verkaufskanaumllen unterschieden werden Fuumlr kleinere und mittlere Unternehmen genuumlgt in der Regel die Definition eines Vertriebsprozesses Abb 112 zeigt einen einfachen exemplarischen Vertriebsprozess dem in den einzelnen Phasen beispielhaft entsprechende digitale Werkzeuge zugeordnet sind

Nach Definition der Strategie der Beschreibung der Prozesse und Auswahl der Werk-zeuge steht das Unternehmen nun vor der Herausforderung den Mitarbeitern eine digi-tale Arbeitsumgebung zu bieten die ebenso intuitiv und bequem funktioniert wie sie es aus dem privaten Umfeld kennen Die Erwartungshaltung im deutschen Mittelstand an die Vorteile der Digitalisierung ist breit gefaumlchert Etwa 27 der befragten Unter-nehmen streben eine bessere Verfuumlgbarkeit von Informationen an Die Einsparung von Arbeitszeit durch automatisierte Prozesse spielt fuumlr 185 die groumlszligte Rolle Und 161 geben Arbeitserleichterungen fuumlr die Anwender als vorrangiges Ziel an (United Planet 2017a) Etwas mehr als ein Achtel der Unternehmen verspricht sich eine Vereinfachung der unternehmensinternen Kommunikation durch digitale Mittel Zunaumlchst stehen damit also die Mitarbeiter des eigenen Unternehmens im Mittelpunkt

Die digitale Arbeitsumgebung muss alle Prozesse und Informationen so verfuumlg-bar machen dass die Mitarbeiter optimal damit arbeiten koumlnnen Um die Akzeptanz der geplanten Werkzeuge durch die Mitarbeiter zu erreichen muumlssen nun in einem professionellen Projektmanagement die zukuumlnftigen Anwender mit einbezogen wer-den Spaumltestens zu diesem Zeitpunkt sollte man auch ein aktives Change-Management im Unternehmen einsetzen Die groumlszligte Huumlrde zum Scheitern bei der Einfuumlhrung neuer Werkzeuge sind nicht die technischen Moumlglichkeiten und Kosten sondern mangelhaf-tes Projektmanagement unzureichende Einbeziehung der Mitarbeiter und infolge dessen keine Identifikation mit den Neuerungen

Die Schwierigkeit liegt nicht darin die neuen Ideen zu finden sondern darin die alten loszuwerden

John Maynard Keynes (1883ndash1946) britischer Oumlkonom Politiker und Mathematiker (Forschelen 2017)

111 Grundlagen


Abb

11

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Ziel einer erfolgreichen Umsetzung der Digitalen Transformation im Unternehmen bleibt jedoch die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die Erwartungen und Wuumln-sche der Kunden (Total Customer Experience) Ein Review und eine stetige Anpassung der Prozesse und Werkzeuge an veraumlnderte Marktparameter muumlssen daher von Anfang an ebenfalls als Prozesse definiert werden

1114 Umsetzung

Wie in den vorausgegangenen Kapiteln gezeigt bedingt die Etablierung von neuen digi-talen Geschaumlftsmodellen auch die Implementierung neuer Arbeitsmodelle und neuer Arbeitsplaumltze Der Wandel von einer Industrie- zur Wissensgesellschaft erfordert auch Innovationen in der Arbeitswelt Die Zusammenarbeit in Teams wird zum Standard Neue Technologien koumlnnen dabei helfen Kommunikation und Wissensaustausch leich-ter zu gestalten Eine digitale Kommunikationsstruktur ist in den meisten Unterneh-men bereits vorhanden das Intranet In vielen Faumlllen verfehlt es sein urspruumlngliches Ziel jedoch total Statt Informationen uumlbersichtlich bereitzustellen ist es oft zur reinen Ablage fuumlr alles und nichts verkommen Wer will mit solchen Werkzeugen schon gerne arbeiten Wird heute uumlber den Arbeitsplatz der Zukunft diskutiert fuumlhrt kein Weg an Social-Intranet- und Digital-Workplace-Portalen vorbei Die Ziele gleichzeitig das Mit-arbeiterpotenzial zu erhoumlhen Engpaumlsse abzubauen und die notwendige Automatisierung von Prozessen zu forcieren bedingen moderne und agile Ansaumltze durch Unternehmen-sportale (United Planet 2017b)

Durch das Fraunhofer-Institut fuumlr Arbeitswirtschaft und Organisation wird ein bdquoPor-talldquo als bdquoeine Applikation welche basierend auf Webtechnologien einen zentralen Zugriff auf personalisierte Inhalte sowie bedarfsgerecht auf Prozesse bereitstelltldquo definiert (Zaumlpfel 1989 S 107 ff) Charakteristisch fuumlr so ein Portal im engeren Sinn auch als Unternehmensportal zu verstehen sind die Anbindung an heterogene Systeme und der Austausch von Informationen aus unterschiedlichen Anwendungen Gleichzeitig ermoumlg-lichen diese Portale einen rollen- und rechtebasierten Zugriff auf alle Informationen und unternehmensuumlbergreifenden Prozesse auf einer homogenen Oberflaumlche Sie koumlnnen damit als webbasierte personalisierbare und integrierte Zugangssysteme zu internen und externen Anwendungen zur Unterstuumltzung von Kunden- Lieferanten- und Mitarbeiter-prozessen sowohl im Frontend als auch im Backend verstanden werden

Abb 113 stellt die Architektur eines solchen Unternehmensportals mit der Integra-tion von Prozessen hinsichtlich Lieferanten Kunden und Mitarbeitern dar und bildet damit auch die Basis zur Darstellung von unternehmensuumlbergreifenden Prozessen Die Prozesserweiterungen und -integrationen erfolgen aus der Sicht der Anwender

Ein wichtiges Stichwort bzw die naumlchste Herausforderung auf dem Weg in ein digita-les Unternehmen ist Social Collaboration Die digitale Kommunikation und Zusammen-arbeit loumlst raumlumliche und zeitliche Grenzen auf Mitarbeiter muumlssen nicht im selben Buumlro oder am selben Standort sitzen um erfolgreich zusammenzuarbeiten Die Vernetzung

111 Grundlagen


eroumlffnet voumlllig neue Moumlglichkeiten fuumlr moderne Arbeitsmodelle Mobilitaumlt und Flexibi-litaumlt ndash das sind die Kernpunkte der zukuumlnftigen Arbeitswelt Das gilt im Zeitalter des IoT nicht nur fuumlr die Produktion sondern auch fuumlr die Mitarbeiter in Vertrieb und Marketing Eine Vielzahl von Mitarbeitern wird zukuumlnftig ihre Arbeit in dynamischen Umgebungen leisten Und das unabhaumlngig vom Ort wo sie sich befinden z B im Buumlro im Home-office beim Kunden oder im Zug auf der Geschaumlftsreise Die Mitarbeiter entscheiden immer selbststaumlndiger welche Geraumlte hierfuumlr genutzt werden und wie oder wo die eigent-liche Bereitstellung der Arbeitskraft erfolgt Das heiszligt fuumlr die Unternehmen Inhalte muumls-sen auf unterschiedlichen Geraumlten verfuumlgbar sein und uumlbersichtlich sowie bearbeitbar dargestellt werden

1115 Portalloumlsung und Digital Workplace

Fuumlr die meisten Unternehmen kommt in der Regel aus Kostengruumlnden zunaumlchst keine Abloumlsung der vorhandenen Systeme infrage Daher ist ein gaumlngiger Ansatz die Einfuumlh-rung einer Portalloumlsung bzw die Implementierung eines Digital Workplace Wie sieht ein solches Portal oder Digital Workplace aus und welche Bausteine gehoumlren dazu Am ein-fachsten ist die Erklaumlrung an Hand eines Schichtenmodells Ein Portal (Digital Workplace) vernetzt in der ersten Schicht die bereits vorhandenen Programme z B die ERP- und CRM-Systeme (Backend) Diese Systeme werden uumlber standardisierte Connectoren ver-bunden und die benoumltigen Daten werden in einer Datenbank integriert Die Daten werden

Abb 113 Architektur eines Unternehmensportals

157

dem Anwender uumlber eine homogene ansprechende und uumlbersichtliche Arbeitsoberflaumlche (Frontend) zur Verfuumlgung gestellt

In der naumlchsten Schicht werden die vorhandenen Systeme sukzessive um weitere Funktionen und Prozesse ergaumlnzt Ablaumlufe koumlnnen vereinfacht beschleunigt und automa-tisiert werden Wartezeiten lassen sich durch automatische Genehmigungsverfahren ver-kuumlrzen Erinnerungen an anstehende Projektaufgaben sorgen dafuumlr dass nichts auf der Strecke bleibt und Urlaubsantraumlge werden papierlos gestellt und freigegeben

In der Applikationsschicht des Digital Workplace werden die umgesetzten Prozesse mitsamt den eingebundenen Daten grafisch aufbereitet Die Mitarbeiter haben hier einen personalisierten Zugriff auf genau die Applikationen die sie fuumlr ihre Arbeit benoumltigen Sie sind beispielsweise uumlber einen Web-Browser erreichbar und die Programme muumlssen nicht auf jedem Rechner installiert werden Weitere Standard-Anwendungen wie z B ein Dokumenten-Management-System (DMS) koumlnnen einfach integriert werden

Die Collaboration-Schicht (Zusammenarbeit) reichert den Digital Workplace mit Social Media Features an um die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch zu foumlr-dern Damit wird die Entstehung neuer Ideen und Innovationen vorangetrieben Team-work wird uumlber oumlrtliche und zeitliche Grenzen hinweg durch die Einrichtung von Teamraumlumen (digitale Projektgruppen) moumlglich Dokumente sind projektbezogen fuumlr alle Mitglieder verfuumlgbar Instant Messaging ermoumlglicht direkte Kommunikation und Tagging macht Inhalte besser auffindbar Durch diese Vernetzung wird das Unternehmen reaktionsfaumlhiger anpassungsfaumlhiger und effizienter Laut der Berlin School for Com-munication and Management sind 681 der Unternehmen die eine Collaboration-Software nutzen eher oder sogar sehr zufrieden mit der internen Kommunikation Bei den Befragten ohne eine solche Software ist dieser Wert mit 274 wesentlich geringer (Doumlrfel et al 2017)

Die Zugriffsschicht regelt die ortsunabhaumlngige Verfuumlgbarkeit Sowohl Ortsunabhaumln-gigkeit als auch die Erreichbarkeit uumlber verschiedene Endgeraumlte spielen zukuumlnftig eine wichtige Rolle So muumlssen die Daten sowohl uumlber mobile Endgeraumlte als auch uumlber klas-sische PCs und Notebooks erreichbar sein Es bietet sich daher an das Frontend in Res-ponsive Design zu gestalten um eine automatische Anpassung an die unterschiedlichen Endgeraumlte zu erreichen Gleichzeitig muss aber auch die Datensicherheit gewaumlhrleistet sein Ein Single-Sign-On zur einmaligen Anmeldung am System ist heute genau wie eine sichere VPN-Verbindung bei externem Zugriff als Standard vorauszusetzen

Ein weiterer Vorteil der Portalloumlsung ist die Anbindung externer Partner Projektbetei-ligten Subunternehmern Kunden Partnern und Lieferanten kann zeitlich begrenzt oder dauerhaft Zugriff auf definierte Funktionen und Informationen gewaumlhrt werden In einem Lieferantenportal das an das unternehmenseigene ERP-System angebunden ist koumlnnen die Lieferanten Bestellungen mitsamt den dazu benoumltigten Informationen abrufen Auf die gleiche Weise koumlnnen z B auch Kundenportale aufgebaut werden in denen die Kun-den ihre Produkte selbst konfigurieren

In Abb 114 wird ein Digital Workplace am Beispiel der Software Intrexx von United Planet dargestellt (vgl United Planet 2017c)

111 Grundlagen


Generell verfolgen Portalloumlsungen (oder ein Digital Workplace) einen ganzheitlichen Ansatz Daher sollte fuumlr den Aufbau eines Portals eine Software gewaumlhlt werden die alle Schichten abdecken kann angefangen bei der Integration der einzelnen Systeme uumlber die Erstellung eigener Prozesse (Workflows) und Applikationen bis hin zur Zusammenar-beit (Collaboration) zwischen Kollegen und mit externen Partnern (Kunden Lieferanten etc) In einem konkreten Projekt koumlnnen die einzelnen Schichten nacheinander einge-fuumlhrt werden

Checkliste zur Auswahl einer geeigneten Portalloumlsungbull Definieren der konkreten Anforderungen und Erwartungenbull Ist Mehrsprachigkeit gegebenbull Sind Gruppen-Benutzerrollen flexibel einzurichtenbull Sind Schreib- und Leserechte leicht einstellbarbull Gibt es eine Single-Sign-On-Moumlglichkeitbull Welche Schnittstellen zu Standardsystemen (ERP MS Office hellip) existierenbull Auf welchen Endgeraumlten koumlnnen die Anwendungen abgebildet werdenbull Ist eine Zukunftsfaumlhigkeit und Weiterentwicklung der Portalloumlsung gegebenbull Welche weiteren Applikationen sind standardmaumlszligig verfuumlgbarbull Welches Service-Konzept gibt es bezuumlglich Updates und Upgradesbull Evaluierung des Portalmarktsbull Referenzkunden ansprechen

Abb 114 Digital Workplace (Quelle United Planet 2017c)

159

Aufbau eines Unternehmensportals am Beispiel Intrexx (United Planet 2016)Intrexx ist eine integrierte plattformunabhaumlngige Entwicklungsumgebung zur schnellen und einfachen Erstellung und Verwaltung von z B multilingualen Enterprise- und Kun-denportalen sowie von Web-Applikationen Das Erstellen der Applikationen erfolgt nach dem Drag-Drop-Prinzip und bedarf keinerlei Programmierkenntnisse Wer eine Excel-Tabelle erstellen kann ist auch in der Lage Anwendungen und Formulare wie z B ein Urlaubsantragsverfahren zu erstellen Intrexx ist schnell eingerichtet und erlaubt den Auf-bau eines Portals innerhalb kuumlrzester Zeit Intrexx besteht im Wesentlichen aus zwei Teilen

bull Intrexx Portal Manager Der Portal Manager wird auf einem beliebigen Client oder auf dem Server installiert und verfuumlgt uumlber alle Komponenten um Layout Menuuml oder Applikationen zu entwickeln und zu verwalten Auch die Einrichtung der Benutzer mit den Rechten an den jeweiligen Anwendungen eines Portals erfolgt im Portal Manager

bull Intrexx Portal Server Der Portal Server wird auf einem Server installiert und steu-ert alle Transaktionen der angelegten Webapplikationen und Portale Er uumlberwacht die Rechte der Benutzer innerhalb der Transaktionsvorgaumlnge steuert die gesamten Busi-ness-Logiken und regelt den Zugriff auf die Datenquellen

Auszug der Module und Funktionen

bull Applikationen Erstellung von Anwendungen und Formulare (ohne Programmier-kenntnisse) fuumlr Desktop-PC Laptop und Smartphone

bull Designer Layout-Erstellung und Bearbeitung der Menuumlstruktur gemaumlszlig eigenem CIbull Prozesse Betriebliche Prozesse per Drag amp Drop in elektronische Workflows uumlber-

fuumlhren automatisieren und mobile Anwendungen erstellenbull Beziehungen Verknuumlpfung von Daten aus allen im Unternehmen eingesetzten Soft-

waresystemen saumlmtlicher Herstellerbull Benutzer Festlegung der Zugriffsrechte (Funktionen Berechtigungsgruppen etc)

LDAP-Anbindungbull Integration Einbindung externer Datenbanken (lesend und schreibend) z B ERP-

Systemebull Werkzeuge Diverse Tools zur komfortablen Administration des Portals

Ein wesentlicher Vorteil von Portalloumlsungen ist deren Wirtschaftlichkeit (s Abb 115) Im Vergleich zu einem fixen (nicht veraumlnderbaren) Produkt bieten Portale den Komfort der individuellen Anpassung ohne den finanziellen Aufwand einer Individualprogram-mierung Die Datenhaltung erfolgt z B nicht mehrfach und redundant sondern an einer Stelle oftmals in einer lizenzfreien Datenbank (z B auf dem geschuumltzten Firmen-Ser-ver und nicht in der Cloud) Eine Vielzahl von standardisierten Schnittstellen und Adap-tern (SAP Business Suite SAP Business One Microsoft Office Microsoft Exchange Microsoft Dynamics ABACUS Lotus Notes O-DATA JDBC hellip) und zahlreiche Applikationen die leicht einzubinden sind runden die Vorteile dieser Portalloumlsung ab

111 Grundlagen


1116 Datenschutz und Informationssicherheit

Im Rahmen der Einfuumlhrung von digitalen Werkzeugen und vor allem beim spaumlteren dau-erhaften Betrieb werden viele Daten uumlber Kunden Interessenten und das eigene Unter-nehmen gespeichert Der Zugriff auf die Daten erfolgt zentral dezentral und mobil durch viele Mitarbeiter Daraus ergeben sich Fragestellungen zur Sicherheit der erhobenen Daten und zum Schutz der natuumlrlichen Personen sowie den eigenen Unternehmensdaten In der Regel sind die Themen Informationssicherheit und Datenschutz bei der Einfuumlh-rung oder Nutzung anderer Systeme bereits geklaumlrt worden und man kann auf die im Unternehmen bestehenden Maszlignahmen und Vorgehensweisen zuruumlckgreifen

Beim Start eines Projekts sind diese Punkte jedoch zu klaumlren und gegebenenfalls erst-malig fuumlr das neue System festzulegen Um einen erfolgreichen Projektabschluss nicht zu gefaumlhrden sollten die folgenden Punkte professionell geklaumlrt sein und entsprechende Vorkehrungen getroffen und Informationen daruumlber bereitgehalten werden

InformationssicherheitDrei Ziele sind dabei zu beachten Vertraulichkeit Integritaumlt und Verfuumlgbarkeit Ergaumln-zend sind noch die Ziele Transparenz Intervenierbarkeit sowie Nichtverkettbarkeit aufzunehmen wenn z B Cloud-Loumlsungen angestrebt oder realisiert werden sollen Alle diesbezuumlglichen organisatorischen technischen und rechtlichen Aspekte muumlssen betrachtet werden um die Basis und das notwendige Niveau fuumlr einen professionellen

Abb 115 Wirtschaftlichkeit von Portalloumlsungen

161

Betrieb zu schaffen Fuumlr das Management dieser Aspekte ist die Rechtsabteilung und IT-Organisation des Unternehmens oder ein entsprechender Dienstleister rechtzeitig mit einzubeziehen

DatenschutzIm Zeitalter des E-Commerce sind alle Unternehmen auf das Thema Datenschutz sen-sibilisiert Im Bundesdatenschutzgesetz und in speziellen Regelungen wie z B dem Telemediengesetz sind die grundlegenden Regelungen zur Erhebung Verarbeitung und Speicherung personenbezogener Daten reglementiert Die zentrale Frage bei der Erfas-sung der Daten ist was sind personenbezogene Daten und was sind Daten die einer bestimmbaren Person zugeordnet sind Die Erhebung personenbezogener Daten ist grundsaumltzlich nur dann zulaumlssig wenn eine gesetzliche Grundlage dafuumlr besteht oder der Betroffene einwilligt

Inwieweit Daten zulaumlssigerweise im Rahmen von Geschaumlftsprozessen erhoben wer-den wie diese z B bei der Nutzung der Homepage oder im Rahmen eines CRM-Sys-tems weiterverwendet und ergaumlnzt werden duumlrfen sollte im Unternehmen demnach geklaumlrt sein und den Mitarbeitern in geeigneter Form kommuniziert werden Zu diesem Themenkomplex kann der Datenschutzbeauftragte des Unternehmens Auskunft geben

UrheberrechtWissen das bdquoOumll des 21 Jahrhundertsldquo betrifft heute nicht nur Kuumlnstler und Verlage Im Alltag unserer Wissenskultur sind alle Medien und Werkzeuge (Smartphone Computer etc) betroffen Vor der Veroumlffentlichung von Inhalten z B auf der Homepage oder in Newslettern ist zu pruumlfen ob fuumlr die verwendeten Bilder Texte Videos etc die entspre-chenden Rechte vorliegen fehlen oder abgelaufen sind Auch hierzu gibt es zur Unter-stuumltzung Werkzeuge die im Folgenden vorgestellt werden

Dabei zu beachten ist Auch wer die Datenverarbeitung an Dienstleister ver-gibt bleibt selbst voll verantwortlich

Vor allem folgende Gesetze sind wichtig um sich beim Management von Kunden- bzw Personendaten rechtlich abzusichern

bull Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)bull Telemediengesetz (TMG)bull Buumlrgerliches Gesetzbuch (BGB)bull Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)bull Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO)

Empfindliche Geldbuszligen und teure Abmahnungen koumlnnen bei Nichtbeachtung die Folge sein der Imageschaden bei Kunden kann wirtschaftlich betrachtet jedoch noch weit groumlszligere Auswirkungen haben Spezielle Publikationen und Seminare gehen auf diese Problematik gezielt ein

111 Grundlagen


112 Customer-Relationship-Management

1121 In zwoumllf Schritten zur erfolgreichen Einfuumlhrung eines CRM-Systems

Die Anspruumlche und Erwartungen von Geschaumlftsfuumlhrern und Vertriebsleitern an die Ein-fuumlhrung eines Customer-Relationship-Management-Systems (CRM) sind vielfaumlltig und im Zeitalter des Internets der Dinge durch die rasant wachsende Datenflut noch gestei-gert worden Letztendlich hat die Einfuumlhrung eines CRM-Systems zum Ziel den Kun-denwert und die Kundenbindung zu erhoumlhen Mittel- und langfristig soll damit der eigene Unternehmenswert gesteigert und gesichert werden CRM ist somit nicht die Einfuumlhrung eines Software-Tools sondern die Umsetzung einer neuen Philosophie Der Kunde wird in den Mittelpunkt des Geschaumlftsmodells gestellt

Die Prozesse der Kunden und gegebenenfalls auch die der Lieferanten muumlssen in die eigenen Unternehmensprozesse integriert werden um neben der Staumlrkung des Wissens-managements auch eine Prozessoptimierung zu erreichen Mittel- und langfristig werden alle Prozesse alle Produkt- und Dienstleistungsentwicklungen und alle Entscheidungen auf die Erwartungen der Kunden ausgerichtet Alle dafuumlr relevanten Informationen wer-den systematisch erfasst analysiert und als Basis fuumlr die weitere Umsetzung genutzt Effektives CRM ist heute eine strategische Notwendigkeit fuumlr das Wachstum und das Uumlberleben eines Unternehmens

Vor der Einfuumlhrung und Umsetzung der CRM-Philosophie sollte das Unternehmen sich folgende Fragen die fuumlr die erfolgreiche Umsetzung von CRM entscheidend sind stellen und beantworten

Fragen vor der Einfuumlhrung des Customer-Relationship-Managementsbull Welche Bedeutung hat CRM fuumlr das Unternehmenbull Wie ist die aktuelle Situation des Unternehmens und welche Ziele werden mit

der Einfuumlhrung verfolgtbull Wird der Kunde bei der Umsetzung in den Mittelpunkt gestelltbull Treibt die Unternehmensleitung die Einfuumlhrung und werden die Mitarbeiter

aktiv zur Umsetzung beitragenbull Ist eine Umsetzung im gesamten Unternehmen realistisch bzw notwendig

Koumlnnte eine iterative undoder bereichsweise Einfuumlhrung sinnvoller und wirt-schaftlicher sein

Das folgende schrittweise Vorgehen bei der Umsetzung eines CRM-Projekts kann sinn-gemaumlszlig auch auf die Einfuumlhrung jedes anderen digitalen Werkzeugs uumlbertragen werden

163

Die zwoumllf Schritte der CRM-Umsetzung 1 Schritt Klaumlrung mit der Unternehmensleitung und mit der Vertriebsleitung

ndash Was soll entwickelt und umgesetzt werden ndash eine Strategie zur Kundenbe-arbeitung oder eine Strategie zur Unternehmensfuumlhrung

ndash Festlegung der Projektziele in Uumlbereinstimmung mit den Zielen und der Strategie des Unternehmensder Vertriebsleitung

ndash Was sind die Steuerungskriterien fuumlr den Vertrieb Was sind die Messgrouml-szligen dafuumlr

ndash Definition eines Projekts mit Projektaufsicht Projektleiter und Projektteam mit entsprechender Organisation Budget und Support

2 Schritt Analyse der Unternehmensprozessendash Wo werden Informationen abgelegtndash Wer benoumltigt welche Datenndash Uumlber welche Quellen kommen InformationenDaten hereinndash Welche weiteren Systeme gibt es (ERP DMS CMS PIM hellip)

3 Schritt Strukturierung der Arbeitsprozessendash Gibt es eine BeschreibungDefinition der Arbeitsprozessendash Wenn nein dann Erstellung von Prozessbeschreibungen Diese werden spauml-

ter fuumlr die Messung eines Prozessfortschritts benoumltigt 4 Schritt Analyse der Kundenstruktur

ndash Welche Informationen uumlber Kunden sind verfuumlgbarndash Sind diese nach bestimmten Kriterien gegliedertndash Wie werden diese Informationen ausgewertetndash Welche Auswirkungen haben die Analyse-Ergebnisse auf die kundenbezo-

genen Prozesse 5 Schritt Einbeziehung der Mitarbeiter in das CRM-Projekt

ndash Welche optimierten Prozesse wuumlrden aus Sicht der Mitarbeiter den groumlszligten Nutzen haben

ndash Erste sichtbare Erfolge bei der Umsetzung steigern die Motivation bei den Mitarbeitern

ndash Mitarbeiter aktiv in das CRM-Projekt mit einbeziehen Ihre Akzeptanz ist Grundvoraussetzung fuumlr eine erfolgreiche CRM-Einfuumlhrung

ndash Regelmaumlszligige Kommunikation uumlber das Projekt mit allen Mitarbeitern und Beteiligten

6 Schritt Bestimmung von Projektverantwortlichen in den relevanten Abteilungenndash Welche Abteilungen sollen mit CRM arbeiten Gegebenenfalls ist die spauml-

tere Einfuumlhrung in mehreren Stufen (z B abteilungsweise) zu planen und durchzufuumlhren

ndash Projektverantwortliche und Key-User in diesen Abteilungen benennen



7 Schritt Definition der Funktionen Nutzenargumentation aufbauenndash Welche Aufgaben Funktionen und Prozesse soll das CRM-System konkret

erfuumlllenndash Nutzen fuumlr Anwender und Unternehmen beschreibenndash Prioritaumlten setzen und Einfuumlhrung in mehreren Stufen planen

8 Schritt Lastenheft erstellenndash Aufgaben Funktionen und Prozesse beschreibenndash Wuumlnsche an das Layout formulieren

9 Schritt CRM-Tool auswaumlhlenbeschaffenaktivierenndash vorbereitende Arbeiten durchfuumlhrenndash Test aller Funktionen

10 Schritt Go-LiveUmsetzung startenndash Weniger ist mehr am Anfangndash Regelmaumlszligige Kommunikation mit den Mitarbeiternndash Key-User installieren gegebenenfalls TTT-Konzept realisierenndash Feedbackrunden einfuumlhren und Verbesserungen umsetzen

11 Schritt Review der CRM-Einfuumlhrung mit der Geschaumlftsleitungndash Zielerreichung feststellenndash Projekteinfuumlhrung abschlieszligen

12 Schritt CRM leben und Betrachtung von CRM als Unternehmensstrategiendash Welche weiteren BereicheAbteilungen koumlnnen und sollen mit einbezogen

werdenndash Welche sinnvollen Erweiterungen sind denkbar Z B Key-Account-

Management Any-Relationship-Management (xRM) Management-Infor-mation-System Management Cockpit Lead Management etc

ndash Planung dieser Erweiterungen als zusaumltzliche getrennte Projekte

Mit dieser Vorgehensweise insbesondere einem professionellen Projektmanagement sind die Voraussetzungen fuumlr eine erfolgreiche Umsetzung des Customer-Relationship-Managements gegeben Eine positive Begleitung des Projekts durch Change-Manage-ment-Seminare fuumlr Fuumlhrungskraumlfte und Mitarbeiter sowie eine entsprechende Kommunikation im Unternehmen steigert die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und beschleunigt die Umsetzung dieser Philosophie

Folgende Faktoren helfen die Akzeptanz neuer Systeme nicht nur bei der Einfuumlhrung von CRM bei den Mitarbeitern und damit bei ihren Fuumlhrungskraumlften zu steigern

bull Einbindung der Mitarbeiter bei der Einfuumlhrungbull Information uumlber Ziele und Uumlberzeugung in Bezug auf Nutzenbull ausreichende Schulung zu den neuen Funktionenbull einfache Bedienung (Usability) selbsterklaumlrende Systeme

165

bull Zeitgewinn durch einfache Bearbeitung der Standardaufgabenbull Entlastung bei administrativen Taumltigkeitenbull Ermoumlglichen von schnellen Reaktionszeiten bei Kundenanfragenbull homogene Einbindung in die vorhandene IT-Strukturbull Einrichtung eines Help-Desksbull Moumlglichkeiten zur WeiterentwicklungVerbesserung der Systemebull Systeme nicht als Kontrollinstrumente des Managements sondern zur Selbstkontrolle

definieren

1122 Nutzen und Einsparungen durch die Einfuumlhrung eines CRM-Systems

Um die Einfuumlhrung eines CRM-Systems erfolgreich zu gestalten ist oft eine Nutzenar-gumentation gegenuumlber der Geschaumlftsleitung Vertriebsleitung aber auch gegenuumlber den Mitarbeitern (den zukuumlnftigen Nutzern) notwendig Je groumlszliger die Einsicht bei Anwen-dern und Entscheidern in Bezug auf den Nutzen und die damit zu realisierenden Einspa-rungen ist desto groumlszliger sind die Akzeptanz und die Unterstuumltzung durch die Nutzer

Hier einige Beispiele in welchen Bereichen bzw bei welchen Taumltigkeiten eine syste-matische und strategische Unterstuumltzung sinnvoll erfolgen kann und Kosteneinsparungen durch den Einsatz eines CRM-Systems erzielbar sind

ZeitmanagementBeim Start in den Arbeitstag bekommt jeder Mitarbeiter seine aktuell anstehenden Auf-gaben und Termine angezeigt In dem individuell gestaltbaren Cockpit wird daneben auch der Status von Angeboten Kampagnen und Projekten angezeigt Neue Anfragen und Kontakte werden dem zustaumlndigen Mitarbeiter automatisch zugeordnet

BesuchsplanungKernstuumlck eines CRM-Systems ist die agile Vertriebsteuerung Dazu gehoumlrt die effiziente Planung von Besuchen durch den Auszligendienst Diese teuerste Ressource im Vertrieb ist gleichzeitig zeitlich limitiert Eine Planung und Optimierung mit einem benutzerfreund-lichen Kalender auf Basis der Informationen und Analysen aus dem Tool ist Pflicht

Controlling und ReportingIm Cockpit des Vorgesetzten werden die Informationen verdichtet dargestellt Faumll-lige oder bereits uumlberfaumlllige Termine und Erledigungen koumlnnen mit gelben oder roten bdquoAmpelnldquo versehen werden Damit ist ein effizientes Controlling gegeben und Standard-aufgaben werden automatisch reportet Es bleibt Zeit sich den richtigen und wichtigen Aufgaben und Entscheidungen zuzuwenden



AufgabenmanagementBei der Bearbeitung der anstehenden Aufgaben sind alle notwendigen Kundendaten Anfragen Angebote Auftraumlge Vertraumlge digital aufrufbar Mit einem integrierten DMS (Dokumenten-Management-System) werden alle Dokumente erfasst mit Keywords ver-sehen und zentral abgespeichert Uumlber eine Verlinkung ist die mehrfache Verbindung zu Kunden anderen Abteilungen Projekten Aktivitaumlten etc moumlglich Dies spart Speicher-platz und alle Nutzer arbeiten mit dem gleichen aktuellen Stand der Dokumente

Dokumenten-ManagementFuumlr neu zu erstellende Dokumente (Briefe Angebote Mailings etc) werden die benouml-tigten Stammdaten direkt aus dem System z B in entsprechende Standardvorlagen in eine Buumlro-Anwendung (wie bspw Microsoft Office) uumlbernommen Somit ist keine auf-wendige Suche nach dem richtigen Ansprechpartner und seinen Adressdaten noumltig Die erstellten Dokumente werden dem Vorgang bzw Kunden zugeordnet und sind sofort allen Nutzern zugaumlnglich

KontaktmanagementDurch Verbindung mit einer geeigneten Telefonanlage koumlnnen Anrufe direkt aus dem System generiert werden Suche und Uumlbertragung der Daten entfaumlllt Im System kann sofort das Thema und das Resultat des Gespraumlchs festgehalten werden Daraus neu ent-stehende Aufgaben (Angebotserstellung technische Klaumlrung hellip) koumlnnen direkt auch fuumlr Kollegen definiert werden

VertretungsregelungIm Vertretungsfall sind alle relevanten Unterlagen Gespraumlche und Termine direkt einseh-bar auf eine Papierablage kann weitestgehend verzichtet werden Je nach Organisation und gewuumlnschter Struktur sind diese Daten an verschiedenen Standorten und auch mobil verfuumlgbar Fuumlr Akquisition und Service-Einsaumltze stehen damit alle Informationen fuumlr die Vorbereitung und Durchfuumlhrung der Besuche auch dezentral zur Verfuumlgung

Workflow- und ProzessmanagementAlle Workflows im Vertrieb und Service koumlnnen abgebildet automatisch delegiert und reportet werden Auch Auswertungen Eskalationen und Forecasts koumlnnen automatisiert und zum gewuumlnschten Zeitpunkt aktualisiert werden

Kampagnen-ManagementFuumlr Marketingkampagnen (Messe-Einladungen Besuchererfassung etc) lassen sich ein-fach Adressen selektieren und nachbearbeiten Gewonnene Leads koumlnnen dem Vertrieb leicht zugeordnet und verfolgt werden Eine systematische Auswertung Statusverfol-gung Erfolgs- und Kostenkontrolle sind leicht moumlglich

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LeadmanagementWenn Sie nach erfolgreicher Lead-Generierung dem Lead-Nurturing und einem Lead-Scoring wissen dass ein Interessent fuumlr den Kontakt mit dem Vertrieb bereit ist dann geben Sie den Lead weiter Die Informationen uumlber den Interessenten werden im CRM-System an den Auszligendienst zur weiteren Verfolgung uumlbergeben Teure Auszligendienstka-pazitaumlt fuumlr die Leadqualifizierung wird eingespart Eine Kontrolle und Auswertung zur Neukundengewinnung kann dann leicht und standardisiert erfolgen

ObjektmanagementIn der Baubranche z B muumlssen Informationen mit den Gruppen Architekten Haumlndler und Verarbeiter verknuumlpft werden Erst im zeitlichen Fortschritt koumlnnen dann Beeinflus-ser Entscheider und Auftragserteilung klar einem bestimmten Unternehmen zugeordnet werden Daher ist es notwendig ein Objekt zunaumlchst ohne Verbindung zu einem Kunden anlegen zu koumlnnen

ProjektmanagementEin Projekt ist in der Regel klar einem Endkunden zugeordnet Verknuumlpfungen koumlnnen sowohl intern als auch extern zu Planern Beeinflussern und Entscheidern erstellt wer-den Angebote uumlber verschiedene Kanaumlle z B Generalunternehmer muumlssen ebenso erfasst und beurteilt werden wie die eigenen Chancen im Vergleich zum Wettbewerb

Damit bietet ein professionell umgesetztes Customer-Relationship-Management eine Vielzahl von Moumlglichkeiten zur Ertragssteigerung und Kostensenkung Folgendes Zah-lenbeispiel eines Versicherungsunternehmens verdeutlicht das

Beispielbull 2 houmlhere Anzahl an Kontakten pro Woche mit potenziellen Kunden und dabei

das Auftragsvolumen von Erstvertraumlgen hat sich verdoppelt Umsatzwachstum von 21 Mio EUR

bull Die houmlhere und schnellere Verfuumlgbarkeit des Produktwissens vergroumlszligerte das Angebotsspektrum mehr Zeit fuumlr Neukundenkontakte aufgrund geringerer Admi-nistration und Papierarbeit Ertragssteigerung von einer Million Euro

bull Abbau von Kapazitaumlten in der Verwaltung Einsparung von 35 Mio EURbull Verbesserung der Datenqualitaumlt Ergebnisverbesserung 026 Mio EURbull Druck- und Versandkosten durch gezieltere Mailings reduziert Ergebnisverbesse-

rung 054 Mio EURbull Einfuumlhrungskosten in Houmlhe von 49 Mio EUR Amortisationszeit der CRM-Ein-

fuumlhrung damit in 14 Monaten

Die Geschaumlftsfuumlhrung bzw das Vertriebsmanagement investiert in ein solches Werkzeug nur wenn schnell und klar ein attraktiver ROI sichtbar wird Auch die Einfuumlhrung dieser kosten-intensiven Philosophie von Customer-Relationship-Management muss sich auf Dauer rech-nen Eine klare Strukturierung der Vertriebsprozesse die Festigung der Kundenbeziehungen



und die damit einhergehende Erhoumlhung des bdquoCustomer Lifetime Valueldquo sind der grundle-gende Nutzen dafuumlr Eine strikte Kostenkontrolle ist notwendig denn zu viel bdquoCRMldquo rech-net sich nicht

1123 Vertriebssteuerung und Controlling

Im Vertrieb wird oft der Umsatz als Ziel Maszligstab bzw als zaumlhlbares Ergebnis ver-wendet Der Umsatz (Ertrag) ist aber das letzte Glied und damit das Ergebnis des Vertriebsprozesses und zum Zeitpunkt der Messung nicht mehr beeinflussbar Bei Akqui-sitionszyklen von mehreren Tagen Wochen oder gar Monaten kann man nicht das Risiko eingehen erst dann steuernd einzugreifen wenn der Umsatz (und damit der Ertrag) vor-liegt Es geht also um die Messung von Kennzahlen (KPIs) die Ruumlckschluumlsse auf den zu erwartenden Ertrag und auf die Effizienz des Vertriebs zulassen Diese Kennzahlen muumls-sen im Einklang mit der Unternehmens- und der Vertriebsstrategie stehen Gleichzeitig sollen sie die operative Steuerung der Vertriebsorganisation ermoumlglichen

ManagementebeneUm auf der Managementebene ein transparentes und aussagefaumlhiges Bild der Vertriebs-situation zu bekommen sollten zehn bis 15 KPIs aus folgenden KategorienPerspekti-ven festgelegt werden Bei Bedarf (z B bei Abweichungen) koumlnnen die KPIs verfeinert werden z B in der Aufloumlsung der Darstellung UmsatzLand uumlber UmsatzRegion und UmsatzVerkaufsgebiet auf den UmsatzKunden Ein leistungsfaumlhiges Cockpit kann diese Kennzahlen einfach ermitteln und mit hoher Usability in Form von Tabellen und Grafiken uumlbersichtlich darstellen

1 Marktperspektive Marktanteil (im Vergleich zu Benchmark Marktfuumlhrer hellip) Kun-denzufriedenheit

2 Ergebnisse Prognosen und Forecast Auftragseingang Umsatz und Ertrag (DB) nach Sales-Channel oder Team Gebiet oder Verkaumlufer Produktgruppe oder Produkt

3 Effizienz Vertriebskostenquote (Kosten des Vertriebs versus Umsatz gegebenenfalls im Vergleich zum Branchendurchschnitt) Reklamationsquote Stornoquote

4 Produktivitaumlt UmsatzErtrag pro Verkaumlufer Team und pro Kundengruppe gewon-nene und verlorene Angebote bzw Kunden

5 Aktivitaumlten Anzahl Kundenkontakte (Besuche Telefonate Videokonferenzen) pro Verkaumlufer (ID AD) pro Gebiet Team pro SegmentKundengruppe oder Kanal

6 Produkte und Innovationen Umsatz- und Ertragsanteil aumllterer Produkte im Ver-gleich zu neueren Produkten

7 Fuumlhrung und Mitarbeiterentwicklung Anzahl der Mitarbeitergespraumlche Coaching-Einheiten und Weiterbildungstage Stabilitaumlt der Mannschaft Durchschnittsalter Betriebszugehoumlrigkeit Fluktuation

169

MitarbeiterebenePrinzipiell muumlssen die fuumlr die Vertriebsteuerung und Optimierung notwendigen KPIs z B auch auf der Ebene des einzelnen Auszligendienstes sowie auf den Zwischenebenen (z B regionale Vertriebsleitung) entsprechend dargestellt werden Alle Beteiligten koumln-nen und muumlssen mit den gleichen Werten und Zahlen operieren Verdichtungen Verglei-che und Zusammenfassungen (regional Branchen etc) sind auf den Fuumlhrungsebenen natuumlrlich notwendig und zulaumlssig

Effizienzsteigerung im Vertrieb und Optimierung des VerkaufsprozessesJe nachdem in welcher Reifephase (Start-up Expansion Konsolidierung Reife Alte-rung) sich das Unternehmen befindet ist es sinnvoll fuumlr die Effizienzsteigerung im Ver-trieb und zur Optimierung des Verkaufsprozesses weitere Kennzahlen (maximal zehn) zu verwenden Diese verfeinern und ergaumlnzen die auf der Managementebene verwendeten Kennzahlen fuumlr die operative Steuerung des Vertriebs Damit eine entsprechende Aus-wertung und Darstellung erfolgen kann ist eine konsequente Dokumentation der Vor-gaumlnge Kontakte und Gespraumlche in dem CRM-System notwendig

Fuumlr die Steigerung der Vertriebseffizienz sind bei entsprechenden Zielvorgaben z B folgende Kennzahlen geeignet

bull Nettoanteil der Vertriebsgespraumlche mit Kunden bzw Interessentenbull Anteil der Verwaltungstaumltigkeitbull Verlorene Angebote und Projektebull Anteil der Neukunden und Neuprojekte versus Bestandbull Zielgruppeneinhaltung bzw -erreichungbull Umsatzentwicklung pro Kunde

Um den Verkaufsprozess (z B Neukundengewinnung) zu optimieren koumlnnen folgende Kennzahlen verwendet werden

bull qualifizierte Leadsbull Erstgespraumlchebull Empfehlungenbull Anfragenbull Praumlsentationenbull Angebotebull Vertragsverhandlungenbull Auftragseingaumlngebull Projektebull Gewinn von Marktanteilenbull interne Vergleichswerte



Insgesamt sollten pro Ebene (z B Verkaumlufer Regionalleiter Vertriebsleiter Geschaumlfts-fuumlhrung) nicht mehr als 20 KPIs definiert werden Die Ziele je KPI sind festzulegen und allen Beteiligten zu kommunizieren Die Darstellung sollte uumlbersichtlich und gegebenen-falls auf mehreren Bildschirmseiten bzw Menuumlpunkten erfolgen

1124 Cockpit und Dashboard

Die analytische Komponente des CRM die Auswertung der im operativen Bereich gesammelten Daten zur Unternehmenssteuerung und zur Entscheidungsfindung ist in der Regel in den Standardloumlsungen der meisten Anbieter bereits vorhanden Richtig aufgebaut liefert die Verdichtung und Zusammenfassung der gesammelten Daten ent-sprechende Fruumlhwarnindikatoren und Handlungsempfehlungen Am besten erfolgt eine standardisierte regelmaumlszligig aktualisierte Darstellung der KPIs und Ziele in CockpitsDashboards individuell fuumlr die jeweilige Ebene bzw fuumlr den einzelnen Mitarbeiter Die Ansichten koumlnnen z B fuumlr die Geschaumlftsfuumlhrung das Produktmanagement das Marke-ting die Vertriebsleitung die regionale Vertriebsleitung (Vertriebsregion) und das ein-zelne Vertriebsgebiet unterschiedlich angepasst dargestellt werden Bei Bedarf kann aus den houmlheren Verdichtungen (z B Land Region Gebiet) gezielt bis auf den einzelnen Kunden vertieft werden

CockpitDashboard-Funktionenbull Optimaler Einstieg in die taumlgliche Arbeitbull Uumlbersicht aller anstehenden Aktivitaumltenbull Einfacher und schneller Zugriff auf die wichtigsten Datenbull Grundlage fuumlr operative Steuerung und Planungbull Strategische Entscheidungen koumlnnen abgeleitet werden

Die Abb 116 und 117 zeigen exemplarisch Cockpits und Dashboards die in einer Por-talloumlsung an das Kunden-CI und inhaltlich dem speziellen Workflow angepasst wurden

1125 Kundenmanagement

Die eigentliche Kernfunktion der taumlglichen Arbeit das operative CRM sollte nach dem Einstieg uumlber ein Dashboard durch eine intuitive Benutzerfuumlhrung und optimiert an den jeweiligen Workflow erreicht werden Fuumlr den jeweiligen Nutzer aus den unterschiedli-chen Fachbereichen kann das Menuuml entsprechend der Rechte und Rollen unterschiedlich gestaltet sein

171

Abb

11

6 C

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Abb

11

7 C

RM

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173

Folgende operative Funktionen sind sinnvoll und sollten gegebenenfalls schrittweise eingefuumlhrt werden

bull Komplette Kundenhistorie (Stammdaten Klassifikation Angebote Auftraumlge Umsatz etc)

bull Ansprechpartner qualifizieren (Personenstammdaten Funktion Kompetenzen etc)bull Vollstaumlndige Kontaktdokumentation (Besuche Briefe E-Mails Anrufe etc)bull Terminplanung (Synchronisation mit Smartphone-Kalender)bull Objekt-Projektmanagementbull Erfassung von Geschaumlftschancenbull Zuordnung von Aktivitaumlten zu Geschaumlftschancenbull Abbildung des Vertriebsprozessesbull Auswertung der Vertriebspipeline (Funnel-Management)bull Einbindung eines Kundenbewertungssystemsbull Hinterlegung von Kundenentwicklungsplaumlnenbull Forecast-Planungbull Erstellung von Marketingkampagnenbull Verfuumlgbarkeit von Produkten Lieferfristen Preise etcbull Kontakterfassung auf Messen (z B mit Anbindung von Visitenkartenscannern)bull Delegation von Aufgaben (z B zwischen Innen- und Auszligendienst)bull Wiedervorlagen (nach Besuchen Angeboten etc)bull Anbindung an die Telefonanlage (automatische Kundenidentifikation uumlber die Tele-

fonnummer)

Der Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen und die Steigerung der Wertschoumlpfung mit den Kunden stehen bei der Einfuumlhrung von Customer-Relationship-Management an erster Stelle Ziel von CRM ist es die Kundenzufriedenheit durch individualisierte Leistungsangebote bzw bdquomaszliggeschneiderteldquo Loumlsungen und personenspezifisches Management zu steigern Dies erfordert die Investition in einen individuellen Dialog mit den Ansprechpartnern beim Kunden

Aufgabe der analytischen und operativen Komponenten eines CRMs ist die Optimie-rung des Informations- und Datenmanagements im abteilungsuumlbergreifenden Workflow Die gewonnenen und ausgewerteten Informationen mit allen Beteiligten im Kundenkon-takt zu teilen fuumlhrt zu einer Verbesserung des kollaborativen Prozesses im Unternehmen Darin liegt die eigentliche Herausforderung eines CRM-Systems Die Sammlung der Daten die Auswertung und die Entscheidungsfindung kann jeweils in unterschiedlichen Verantwortungsbereichen liegen Nur mit der Zusammenarbeit im Team sind Erfolge generierbar Mit folgenden Fragestellungen koumlnnen die fuumlr ein erfolgreiches Beziehungs-management benoumltigten Informationen festgelegt werden



So erhalten Sie Informationen fuumlr ein erfolgreiches Beziehungsmanagementbull Wie ist der Zielmarkt definiertbull Wer sind die Marktteilnehmerbull Welche Vorteile bietet das Unternehmen den Kunden gegenuumlber dem Wettbewerbbull Wie groszlig ist der Markt insgesamtbull Wie groszlig ist der erreichbare Marktbull Welche Marktanteile haben die Wettbewerberbull Wer sind die potenziellen Kunden mit welchen Kundenprofilenbull Was ist der richtige Preis fuumlr das Angebotbull Was sind die Kaufkriterien der Kundenbull Welchen Mehrwert erwarten die Kundenbull Fuumlr welchen Mehrwert sind die Kunden bereit mehr zu bezahlenbull Welchen Zusatznutzen (Einsparpotenzial Cross-Selling etc) kann das Unter-

nehmen bietenbull Wie veraumlndert sich die Nachfrage wenn PreiseProduktspezifikationen veraumln-

dert werdenbull Wie moumlchten die Kunden mit Lieferanten kommunizierenbull Welche Position nehmen die wichtigsten Kunden im Markt einbull Welche Einkaufsstrategie verfolgen die wichtigsten Kundenbull Wie ist die Innovationsstrategie der wichtigsten Kundenbull Wie ist die Preisstrategie des Wettbewerbsbull Welche Position haben die Wettbewerber bei den Kundenbull In welchen strategischen Geschaumlftsfeldern ist der Wettbewerb aktivbull Welche Produkte produzierenvertreiben die Wettbewerberbull Welche Vertriebswege-kanaumlle nutzt der Wettbewerbbull Wie ist die Innovationsstrategie der Wettbewerber

Diese Informationen muumlssen je Kunde regelmaumlszligig aktualisiert und systematisch ausge-wertet werden koumlnnen Hierzu sind bei den entsprechenden Aktivitaumlten (Besuchsbericht Kontakt Kundenstammdaten Personenstammdaten etc) entsprechende Felder mit z B ankreuzbaren Katalogwerten einzurichten sowie ein entsprechendes leicht bedienbares Auswertetool zur Verfuumlgung zu stellen Generell sollten nur Informationen erfasst wer-den die auch regelmaumlszligig analysiert und ausgewertet werden oder die zu einer konkreten Aktion von Vertrieb oder Marketing fuumlhren

175

1126 Warum scheitern Projekte zur Einfuumlhrung von CRM-Systemen

Auch ein gut geplantes und vorbereitetes Projekt zur Einfuumlhrung eines CRM-Systems kann scheitern Mittels eines Risikomanagements kann dem jedoch vorgebeugt werden Die moumlglichen Ursachen eines Scheiterns koumlnnen im Vorfeld ermittelt und beschrieben werden Geeignete Maszlignahmen die beim Eintreten eines Ereignisses ergriffen werden koumlnnen sind vorzubereiten und bei Bedarf einzusetzen um dem jeweiligen Risiko entge-gensteuern zu koumlnnen

Moumlgliche Risiken bei der Einfuumlhrung eines CRM-Systems 1 Die im Lastenheft definierten Anforderungen sind nicht vollstaumlndig oder wer-

den im Projektverlauf geaumlndert ohne die Auswirkungen zu beruumlcksichtigen 2 Die Basisdaten sind falsch unvollstaumlndig oder unzureichend 3 Das vorhandene IT- und Hardware-Umfeld entspricht nicht den Anforderungen 4 Die Nutzer (Mitarbeiter) verweigern boykottieren oder sabotieren die Nut-

zung undoder die Mitarbeit 5 Die Mitarbeiter des Projektteams undoder die Key User sind nicht festgelegt

bzw haben nicht genuumlgend Kapazitaumlt fuumlr das Projekt oder sind uumlberfordert 6 Die Projektsteuerung undoder Projektplanung ist mangelhaft oder erfolgt nicht 7 Konflikte werden nicht geloumlstZusammenarbeit (Teamgeist) ist mangelhaft 8 Die Datensicherheit kann nicht gewaumlhrleistet werden 9 Die Philosophie des Customer-Relationship-Managements wird nicht gelebt 10 Es wird kein Kreislauf des stetigen Verbesserns und Nutzen des Systems etabliert

Die Liste ist durch unternehmensspezifische Risiken noch zu ergaumlnzenDie Gegenmaszlignahmen sollten rechtzeitig erarbeitet werden Dazu sollten im Pro-

jektplan Aufgaben und Kapazitaumlten bereits beim Projektstart vorgesehen werden Regel-maumlszligig ist zu uumlberpruumlfen ob Risiken eingetreten sind oder in Kuumlrze eintreten koumlnnten Die zuvor festgelegten Maszlignahmen sind dann durchzufuumlhren Bei Bedarf muss die Pro-jektaufsicht undoder Geschaumlftsfuumlhrung eingeschaltet werden um ad hoc weitere Maszlig-nahmen zu beschlieszligen damit ein Scheitern verhindert werden kann

1127 Anbieter von CRM-Loumlsungen

Mittlerweile gibt es eine groszlige Anzahl von Anbietern von CRM-Loumlsungen auf dem Markt die serienmaumlszligig uumlber eine groszlige Palette an Funktionen und Schnittstellen zu anderen Programmen verfuumlgen Auf Internetplattformen gibt es dazu eine gute Uumlbersicht Einige CRM-Anbieter sind eher fuumlr mittlere und groszlige andere besser fuumlr kleine und mittlere Unternehmen geeignet (s Tab 111) Vor der Auswahl und ersten Tests sollte im



jeden Fall ein Lastenheft mit den spezifischen Zielen und Aufgaben fuumlr das CRM-Sys-tem des eigenen Unternehmens entstehen (s Abschn 1121 bis 1126) um geeignete Anbieter auswaumlhlen zu koumlnnen

113 Enterprise-Content-Management

Unter dem Sammelbegriff Enterprise-Content-Management (ECM) werden saumlmtli-che Produkte Techniken und Prozesse zusammengefasst mit denen strukturierte und unstrukturierte Informationen (jegliche bdquoInhalteldquo) erfasst bearbeitet verwaltet veroumlf-fentlicht sowie archiviert werden Mit dem Vorwort bdquoEnterpriseldquo wird gleichzeitig sig-nalisiert dass es dabei um einen unternehmensweiten integrierenden Ansatz handelt Je nach Groumlszlige des Unternehmens der Komplexitaumlt der installierten Prozesse und dem geplanten fachlichen Anwendungsbereich kommen daher auch Einzelloumlsungen mit teil-weisen Uumlberschneidungen in den Funktionen zum Einsatz So wird fuumlr Loumlsungen die der Pflege und Veroumlffentlichung von Inhalten im Web dienen heute vielfach der Begriff Content-Management-System (CMS) verwendet Richtigerweise muumlsste man hier jedoch von einem Web-Content-Management-System (W-CMS) sprechen Eine Unterscheidung der Systeme wird vielfach auch nach Art der Inhalte die verwaltet werden sollen getrof-fen Bei der Verwaltung von unstrukturiertem Wissen bzw Informationen Dokumenten und Dateien oder Bildern Videos und Audios spricht man von Wissens-Management Dokumenten-Management Asset-Management oder z B auch von Produkt-Informa-tion-Management Fuumlr die Anwendung der Langzeitspeicherung wird die Bezeichnung Records-Management verwendet

Im Allgemeinen werden folgende Teilsysteme definiert

bull Dokumenten-Managementbull Workflow-Business-Process-Managementbull Records-Managementbull Web-Content-Managementbull Collaboration Groupware

Tab 111 Anbieter von CRM-Loumlsungen

Anbieter Internetadresse

Update CRM Software wwwupdatecom

Salesforce CRM Software wwwsalesforcecom

Microsoft CRM Software wwwmicrosoftcom

SAP CRM Software wwwsapcom

Oracle CRM Software wwworaclecom

B2 FACTS CRM Software wwwb2-softwarede

Intrexx CRM Software wwwintrexxcom

177

Generelles Ziel dieser Systeme ist die Zusammenfuumlhrung aller fuumlr den jeweiligen Geschaumlfts-vorfall notwendigen Informationen Diese sollen dem Anwender uumlber eine uumlbersichtliche Oberflaumlche (Portal Collaboration Workplace) zur Verfuumlgung gestellt werden und gleichzei-tig den Workflow der Vertriebs- und Marketingprozesse unterstuumltzen Als allgemeiner Nut-zen von ECM werden damit eine erhoumlhte Auskunfts- und Aussagefaumlhigkeit der Mitarbeiter die automatisierte Anlage spezifischer Akten (Kunden Auftraumlge hellip) die Reduzierung der Arbeitszeit fuumlr Recherche und Ablage die Einsparung von Kosten fuumlr physikalische Archive und die Moumlglichkeit von Zusatzanwendungen wie Pressearchiv Vertrags- und Qualitaumlts-management angesehen (Riggert 2009) Eine wichtige Rolle faumlllt dabei dem Workflow-Management zu in dem Mitarbeitern Aufgaben Rechte und Rollen zugeordnet werden

Die ECM-Komponenten und -Techniken (Funktionen Aufgaben und Services) lassen sich prinzipiell in fuumlnf Hauptkategorien einordnen

bull Capture Erstellung Erfassung Aufbereitung und Verarbeitung von Inhalten sowohl analog wie auch digital manuell und automatisch

bull Manage Verwaltung Bearbeitung und Nutzung der Informationen sowie Berechti-gungspruumlfung

bull Store temporaumlre Speicherung der Informationen (Data-Warehouse Datenbanken)bull Deliver Ausgabe und Bereitstellung als PDF XML E-Mail Fax etcbull Preserve Langzeitspeicherung aufbewahrungswuumlrdiger und -pflichtiger Inhalte

Diese Funktionen werden durch die oben genannten unterschiedlichen Teilsysteme wahr-genommen Die moumlgliche Zusammenarbeit und der Informationsaustausch werden in Abb 118 dargestellt

Bei der Einfuumlhrung von ECM muumlssen folgende fuumlnf bdquoCsldquo Beruumlcksichtigung finden

bull Content Dokumente Daten Dateien Bilder Videos Audios hellipbull Collaboration Messaging Chats Foren CRM Teamraumlume hellipbull Compliance gesetzliche und regulative Vorgabenbull Continuity Sicherstellung der Verfuumlgbarkeitbull Cost Effizienzsteigerung durch Zeitersparnis Prozessverbesserung hellip

Auf die einzelnen Punkte wird in Abschn 1132 auch mit Beispielen eingegangen

1131 Knowledge-Management

Wer hat die Aussage bdquoWenn Ihr Unternehmen wuumlsste was es alles weiszlighellipldquo nicht schon einmal gehoumlrt oder sogar selbst verwendet Gerade in Organisationen und Unterneh-men ist Wissen eben nicht immer als explizites (mittels Zeichen Sprache Bilder ein-deutig kommunizierbares) Wissen vorhanden sondern als implizites Wissen das nur in den Koumlpfen der Mitarbeiter oder gar nur in deren Faumlhigkeiten verborgen ist Selbst das



explizite Wissen ist in vielen Faumlllen damit nicht ausreichend dokumentiert und wieder-auffindbar gespeichert Bereits seit den 1990iger Jahren versuchen Wissenschaftler (Nonaka und Takeuchi 1997) Modelle zu definieren die sowohl das verbalisierbare explizite als auch das implizite Wissen erfassbar und damit nutzbar zu machen Dazu werden heute Knowledge-Management-Systeme benutzt Nach Probst et al (2006) sind

bull Wissenszielebull Wissensidentifikationbull Wissenserwerbbull Wissensentwicklungbull Wissensverteilungbull Wissensnutzungbull Wissensbewahrung undbull Wissensbewertung

die allgemeinen Merkmale des Wissensmanagements An dieser Stelle soll der Fokus gezielt auf das geschaumlftsprozessorientierte Wissensmanagement gelegt werden Dabei soll Wissensmanagement als ein Prozess der kontinuierlichen Erzeugung von Wissen seiner

ERP ndash Enterprise-Resource-PlanningCRM ndash Customer-Relationship-Management-SystemDMS ndash Dokumenten-Management-System(W)CMS ndash (Web-)Content-Management-SystemDAMMAM ndash Digital-Asset-ManagementMedia-Asset-ManagementPIM ndash Produkt-Information-Management

Abb 118 Enterprise-Content-Management

179

weiteren organisationalen Verbreitung und seiner raschen Verkoumlrperung in neuen Produk-ten Dienstleistungen und Systemen verstanden werden In Abb 119 sind alle Bereiche eines Unternehmens die irgendwann im Vertriebs- bzw Geschaumlftsprozess mit existierenden oder potenziellen Kunden im Kontakt stehen dargestellt Die Aufgabe besteht nun in der Auswahl von Teilsystemen die den Workflow in diesen Bereichen gezielt unterstuumltzen und gleichzeitig den Austausch relevanter Informationen in Form von Daten Dokumenten Bildern etc zwi-schen den Systemen und damit den Mitarbeitern in allen Bereichen ermoumlglichen

1132 Dokumenten-Management-System

Im taumlglichen Geschaumlftsbetrieb sind gesetzliche Pflichten vielfach kaum bis gar nicht ein-zuhalten Mitarbeiter muumlssen staumlndig zwischen E-Mail Office-Anwendungen und Papier hin und her wechseln archivierte Unterlagen werden gesucht neue Dokumente muumls-sen erstellt ausgedruckt und abgelegt werden Geschaumlftspartner muumlssen lange auf die Beantwortung von Anfragen warten und auf die Unterlagen und Vorgaumlnge abwesender Mitarbeiter gibt es keinen Zugriff Die Produktivitaumlt und die Wettbewerbsfaumlhigkeit des gesamten Unternehmens leiden Eine effiziente Verarbeitung aller Geschaumlftsvorgaumlnge wie Bestellungen Ein- und Ausgangsrechnungen Dateien E-Mails Auftraumlge und Ver-traumlge im gesamten Unternehmen ist dringend notwendig

Bei der Einfuumlhrung eines Dokumenten-Management-Systems (DMS) stehen daher zunaumlchst von den fuumlnf Faktoren eines Enterprise-Content-Managements folgende Fakto-ren im Vordergrund

Abb 119 Wissensmanagement



bull Contentbull Compliancebull Continuity

ContentDabei ist zunaumlchst wichtig dass es wie der Name schon sagt beim bdquoContentldquo von Dokumenten-Management um Dokumente geht Der Duden definiert ein Dokument als bdquoUrkunde amtliches Schriftstuumlck Beweisstuumlck Zeugnis oder strukturierte als Einheit erstellte und gespeicherte Menge von Datenldquo (Dudenredaktion (o J) In einem DMS sollen Auftraumlge Rechnungen Belege Briefe und Vertraumlge die unter anderem einer Aufbewahrungspflicht unterliegen elektronisch gespeichert werden Damit muumlssen im Rahmen der bdquoComplianceldquo gesetzliche Vorgaben wie z B die GoBS (Grundsaumltze ord-nungsmaumlszligiger DV-gestuumltzter Buchfuumlhrungssysteme) die GDPdU (Grundsaumltze zum Datenzugriff und zur Pruumlfbarkeit digitaler Unterlagen) und Basel II aber auch regulative Vorgaben wie z B Normen Standards QA und Branchen-Codes eingehalten werden Das heiszligt ein DMS muss bei der Einhaltung rechtlicher und regulatorischer Vorgaben dem Nutzer Hilfestellung und Sicherheit bieten Dazu gehoumlrt im Wesentlichen die revisi-onssichere und gesetzeskonforme Archivierung Bezuumlglich bdquoContinuityldquo muss ein DMS die Verfuumlgbarkeit aller erfassten Informationen (Dokumente) zu jeder Zeit an jedem Ort und auf jedem Endgeraumlt (bdquoanytime anywhere any deviceldquo) mit entsprechenden Techno-logien sicherstellen

Wo Dokumente (Content) entstehenIn den Bereichen Kunden-Management Customer Service Vertrieb Marketing oder Ser-vice entstehen Dokumente bei dem Management von

bull Kampagnenbull Umfragenbull Vertraumlgenbull Beschwerdenbull Service-Aktivitaumltenbull Leadsbull Angebotenbull Auftraumlgenbull Vertraumlgen etc

Weiterhin entstehen Dokumente aus den Belegen der internen Systeme (z B ERP CRM hellip) die per Post oder elektronisch an den Kunden geschickt werden

bull Angebotebull Auftragsbestaumltigungenbull persoumlnliche Kontakte (Besuchsberichte)

181

bull Anrufebull Lieferscheinebull Rechnungenbull Mahnungen etc

Vom Kunden kommen in den verschiedenen Phasen des Vertriebsprozesses (Wahrneh-men Evaluieren Informieren Anfragen Verhandeln Kaufen Nutzen) Dokumente per E-Mail Internet Papier Fax und Social Media zu folgenden Themen

bull Anfragenbull Auftraumlgebull Beschwerdenbull Zahlungenbull Korrespondenzbull Response auf Aktionen etc

Mit modernen Tools lassen sich alle als Papier oder Fax eingehenden Dokumente scan-nen und mit dem DMS kategorisieren und in den Workflow einspeisen Im CRM-System muumlssen die persoumlnlichen und telefonischen Kontakte mit geringstem Aufwand (Templa-tes) erfasst und gespeichert werden

CollaborationDieser Faktor wird ausfuumlhrlich in Abschn 114 behandelt Wichtig bei dem Faktor Col-laboration (Zusammenarbeit) ist die Einbeziehung aller selbst erzeugten Dokumente (aus ERP CRM E-Mail etc) und aller eingehenden Dokumente (aus Post E-Mail Fax etc) aus allen Unternehmensbereichen (Vertrieb Marketing Buchhaltung Service etc) Diese Dokumente werden automatisch mit Schlagworten versehen den entsprechenden Vorgaumln-gen und Prozessen zugeordnet und elektronisch archiviert Insbesondere die Einrichtung von Regelungen zur Stellvertretung mit der gleichzeitigen Zuordnung der notwendigen Rechte und Rollen stellt ein enormes Potenzial zur Performance-Verbesserung dar

CostUnter diesem Faktor sind zunaumlchst deutliche Kosteneinsparpotenziale und hoher Nutzen zu argumentieren Einsparungen ergeben sich aus der Reduzierung von Arbeitszeiten fuumlr Transport Liegezeiten Recherche Administration Verwaltung und Fehlerbehebung Auch die Verringerung von Arbeitsschritten bei der Entnahme Uumlberbringung Verteilung dem Abheften Suchen von Dokumenten und beim Anlegen von Registern und Ordnern traumlgt zur Kostensenkung bei Auch die Bearbeitungskosten gegenuumlber der herkoumlmmli-chen Dokumentenverwaltung sind deutlich geringer Hinzu kommen Einsparungen bei Raumkosten Regalen und Ordnern im Archiv Neben diesen quantitativen Nutzen koumln-nen weitere qualitative Nutzen wie die Verbesserung der Auskunftsfaumlhigkeit und die Erhoumlhung der Servicequalitaumlt angefuumlhrt werden



bull Reduzierung der Arbeitszeit 50 bis 90 bull Verringerung der Arbeitsschritte 20 bis 40 bull Senkung der Bearbeitungskosten 20 bis 40 bull Kostenreduzierung bei Archivierung 50 bis 80

Bereits bei einem Unternehmen mit 20 Mitarbeitern die regelmaumlszligig Dokumente suchen aumlndern ergaumlnzen weiter bearbeiten oder speichern muumlssen kann sich ein DMS sehr schnell rechnen Angenommen dass durch die entsprechende Funktionalitaumlt und Perfor-mance eines DMS nur 5 (24 min am Tag) der Arbeitszeit jedes Mitarbeiters eingespart werden kann entspricht das pro Jahr der Kapazitaumlt eines kompletten Mitarbeiters Bei einem Unternehmen mit 50 Mitarbeitern entspricht das einer Kosteneinsparung von uumlber 85 Teuropa (bei durchschnittlichen Gehaltskosten eines kaufmaumlnnischen Mitarbeiters von 35 Teuropa) Anbieter von Dokumenten-Management-Systemen sind in Tab 112 bei-spielhaft aufgelistet

Vorteile beim Einsatz von Dokumenten-Management-Systemenbull Integration in Office-Tools (z B MS Office OpenOffice etc)bull Check-inCheck-out und Versionierung Funktion zur Vermeidung von Inkonsis-

tenz Dokumente die von einem Nutzer in Bearbeitung sind werden fuumlr andere Nutzer gesperrt Die Sperre wird erst nach Freigabe wieder aufgehoben Die geaumlnderte Fassung speichert das System als neue Version ab Die urspruumlngliche Dokumentenfassung bleibt dabei unveraumlndert erhalten

bull Revisionssichere Archivierung archivierte Dokumente koumlnnen nicht mehr ver-aumlndert werden

bull Metadatenverwaltung Dokumenteneigenschaften wie Erstellungsdatum Aumlnde-rungsdatum Dokumentenart etc

bull Volltextsuche und Verschlagwortung Suche nach Stichworten und Sortierung von Inhalte nach bestimmten Kriterien

Tab 112 Anbieter von Dokumenten-Management-Systemen


Ceyoniq wwwceyoniqcom

Docuware wwwdocuwarecom

Dvelop wwwd-velopde

Easy Software wwweasyde

Elo-Office wwwelocom

United Planet wwwintrexxcom

Windream wwwwindreamcom

183

ZusammenfassungEin Dokumenten-Management-System (DMS) dient zur Organisation und Koor-dination der Entwicklung Uumlberwachung und Verteilung von Dokumenten aller Art von der Entstehung uumlber die Speicherung und Archivierung bis hin zur Vernichtung Dazwischen liegen Aufgaben zur Kontrolle Steuerung und Weiterleitung die dem jeweiligen Nutzer mit Rechten Rollen und Funktionen zugewiesen werden

1133 Web-Content-Management

Wie in Abschn 113 bereits erklaumlrt wurde sollen und werden die Begriffe CMS und WCMS synonym verwendet da heute vorrangig Web-Inhalte damit administriert werden Insbe-sondere bei umfangreichen Websites bei haumlufig wechselnden Inhalten bei internationalen (mehrsprachigen) Loumlsungen oder wenn Informationen bestimmten Zielgruppen spezifisch angeboten werden sollen ist der Einsatz eines CMS sinnvoll Auch bei der Realisierung eines ECM gemaumlszlig Abb 118 ist der Einsatz eines CMS Voraussetzung fuumlr effektive und effi-ziente Prozesse Gerade wenn die Zustaumlndigkeiten fuumlr Layout Inhalte und Pflege auf unter-schiedliche Laumlnder Abteilungen Personen oder externe Dienstleister verteilt sind macht die Einfuumlhrung eines CMS mit gleichzeitiger Installation entsprechender Prozesse Sinn

Generell werden bei einem CMS die Gestaltung der Website und die Verwaltung der Inhalte getrennt administriert Formatvorlagen (Templates) bestehend aus HTML und Platzhaltern bestimmen das Layout und Design der Website Die Inhalte einer Web-site werden in einer Datenbank (wie z B PostgreSQL) gespeichert Beim Aufruf der Website werden die Platzhalter automatisch durch das CMS mit Inhalten Navigation Werbung etc ersetzt So hat z B der Designer nur auf die Templates des CMS und der Redakteur nur auf die Inhalte des CMS Zugriff Prozesse zur Freigabe und Veroumlffent-lichung koumlnnen uumlber verschiedene Ebenen definiert und Stellvertreterloumlsungen hinter-legt werden Der Aufwand fuumlr die Installation Nutzung und Schulung solcher Systeme ist nicht unerheblich und muss sorgfaumlltig gegenuumlber den Vorteilen abgewogen wer-den (Beispiele sind in Tab 113 aufgefuumlhrt) Eine gute Alternative bieten verschiedene

Tab 113 Anbieter von Web-Content-Management-Systemen


Adobe (Dreamweaver) wwwadobecom

Contao httpscontaoorgde

Core Media wwwcoremediacomde

Drupal wwwdrupalde

Joomla httpswwwjoomlade

TYPO3 httpstypo3org

WordPress httpswordpressorg



Open-Source-Loumlsungen Sie lassen ebenfalls eine schnelle und flexible Verwaltung von Inhalten zu sind aber lizenzfrei zu erhalten Tiefe Kenntnisse von Programmiersprachen sind fuumlr die Nutzer in der Regel nicht notwendig Bei Bedarf kann auf eine groszlige Com-munity zur Hilfe und Unterstuumltzung zugegriffen werden Mittelfristig erzeugen aber auch bei diesen Loumlsungen die Softwarepflege die Schulung der Mitarbeiter und eventuelle kostenpflichtige Plug-ins gegebenenfalls hohe Folgekosten

ZusammenfassungEin Web-Content-Management-System (WCMS haumlufig auch nur CMS) ist eine Soft-ware die basierend auf der Trennung von Inhalt und Gestaltung (Layout und Design) den Erstellungs- und Veroumlffentlichungsprozess im Web steuert

1134 Media-Asset-ManagementDigital-Asset-Management

Ein digitales Asset ist eine elektronische Datei mit spezifischem Inhalt Dazu gehoumlren Fotos 3-D-Bilder Grafiken Zeichnungen Videos Audio-Dateien Animationen PDF-Dokumente oder Spezialformate (z B Adobe InDesign-Dateien) Metadaten oder Meta-informationen dagegen sind Daten die Informationen uumlber Merkmale dieser Assets enthalten aber keine Assets sind Im Vergleich zu bisherigen Bilddatenbanken ist eine wichtige Funktion von MAMDAM-Systemen die Anreicherung von Assets (Binaumlrda-teien) mit Metainformationen zur Administration ndash beispielsweise Informationen zur Lizenz bis zu welchem Zeitpunkt darf eine Bilddatei verwendet werden Solche Funk-tionen unterscheiden MAMDAM-Systeme von bisherigen Bilddatenverwaltungen Wei-terhin steht bei MAMDAM-Systemen insbesondere die Integration von Assets in andere Systeme eines Enterprise-Content-Management-Systems im Vordergrund Dazu gehoumlrt zum Beispiel die Bereitstellung von Assets im Content-Management-System im Web-shop-System im Produkt-Information-Management-System oder zur Druckerstellung Anbieter von Media-Asset-Management-SystemenDigital-Asset-Management-Syste-men sind in Tab 114 aufgelistet

Tab 114 Anbieter von Media-Asset-Management-SystemenDigital-Asset-Management-Systemen


Canto GmbH httpswwwcantocomde

CONTENTSERV GmbH httpswwwcontentservcom

Celum wwwcelumcom

KITTELBERGER MEDIA SOLUTIONS GMBH wwwkittelbergerde

NOXUM GMBH wwwnoxumde

SITEFUSION httpswwwsitefusionde

SIX OFFENE SYSTEME GMBH httpwwwsixde

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Hauptfunktionen von MAMDAM-Systemen sind

bull Import und Export von Assets (mit Formatkonvertierung)bull Anreichern von Assets (Binaumlrdateien) mit Metainformationen zur Recherchebull SuchenFindenIdentifizieren von Assetsbull Anzeigen Sichten (gegebenenfalls Anhoumlren und Ansehen) von Assetsbull Kombinieren von Assets zu Paketenbull Archivieren und Versionieren von Assets

Vor der Auswahl eines MAMDAM-Systems sollten folgende Fragen geklaumlrt werden

bull Welche Systeme sollen eingebunden werden (PIM CMS)bull Welche Schnittstellen werden benoumltigtbull Welche Assets (Medien) sollen verwaltet werdenbull Ist eine Internationalisierung geplant

ZusammenfassungEin Media-Asset-Management (MAM) auch Digital-Asset-Management (DAM) genannt dient der Speicherung und Verwaltung von beliebigen digitalen Assets (Inhalten) insbesondere von Mediendateien wie Bildern Grafiken Videos Musikda-teien und Textbausteinen

1135 Produkt-Information-Management

Mithilfe eines Produkt-Information-Management-Systems (PIM) koumlnnen alle spezifi-schen Informationen (Inhalte) zu einem Produkt komfortabel verwaltet gepflegt und in verschiedenen Kanaumllen wie Print (Kataloge Flyer) Online (Website) auf Datentraumlgern (CD-ROM) veroumlffentlicht werden Wichtig ist dabei die medienneutrale Verwaltung unabhaumlngig von der spaumlteren Verwendung Mitarbeiter Kunden und Partner koumlnnen stets auf aktuelle und guumlltige Informationen zugreifen Mittels eines Rechte- und Rollensys-tems werden Uumlberschneidungen in der Pflege und unberechtigte Aumlnderungen vermie-den Die Freigabe der Produktdaten bis zur Veroumlffentlichung kann durch ein integriertes Workflow-Management gesteuert werden Insbesondere bei der Notwendigkeit die Inhalte mehrsprachig zum Beispiel fuumlr die Homepages von Partnern oder Haumlndlern zur Verfuumlgung zu stellen bietet sich ein PIM-System an Die Uumlbersetzung und Veroumlffentli-chung auch durch externe Dienstleister kann in den Workflow integriert werden

Intern koumlnnen die unterschiedlichsten Abteilungen in diesen Prozess eingebunden wer-den die Konstruktion die Produktentwicklung das Produktmanagement der Einkauf Marketing und Werbung der Kundendienst und die IT Sie alle liefern Informationen die mithilfe des PIM zu einer ganzheitlichen Produktsicht zusammengefuumlhrt werden PIM-Systeme unterstuumltzen somit den kompletten Prozess der produktbezogenen Informations-lieferkette (Information Supply Chain) innerhalb und auszligerhalb eines Unternehmens



Die Bedeutung von PIM wird auch fuumlr E-Commerce mit der zunehmenden Integration in die IT-Landschaft eines Unternehmens zukuumlnftig weiterwachsen Aktualisierte Informati-onen koumlnnen sehr schnell festgehalten und in allen Kommunikations- und Vertriebskanaumllen verbreitet werden Die Qualitaumlt der Produktbeschreibungen in einem Online-Shop korreliert stark mit der Konversionsrate Umfangreiche aber vor allem korrekte Produktinformationen spielen bei der Kaufentscheidung eine wesentliche Rolle Eine hohe Qualitaumlt der Produktda-ten fuumlhrt zur Reduzierung von Reklamationsraten und vermindert bzw vermeidet Kosten fuumlr Retouren Ebenso werden Haumlndler und Partner in die Lage versetzt Lieferantendaten schnel-ler zu integrieren und zu nutzen Das senkt die Kosten der Haumlndler und Partner und traumlgt zur Umsatzsteigerung bei Bei Multi- und Omni-Channel-Strategien spielt auch die Konsistenz der Daten eine wesentliche Rolle Egal uumlber welchen Vertriebsweg der Kunde sich informiert oder bestellt er erhaumllt immer die gleichen und hoffentlich richtigen Informationen Anbieter von Produkt-Information-Management-Systemen sind in Tab 115 aufgelistet

Vor der Auswahl eines PIM-Systems sollten folgende Fragen geklaumlrt werden

bull Welche Anforderungen werden an das System gestelltbull Soll ein lizenzpflichtiges oder ein Open-Source-System eingesetzt werdenbull Sind die abzudeckenden Prozesse definiertbull Sind alle beteiligten Unternehmensbereiche involviert bzw integriertbull Was soll das fuumlhrende System im ECM sein (z B ERP)bull Zu welchen Systemen sind Schnittstellen notwendigbull Ist eine iterative Einfuumlhrung (Teilprojekte) moumlglich

Eine gute Uumlbersicht von weiteren Anbietern von PIM-Loumlsung ausgewaumlhlt von SDZe-COM findet man z B unter httpswwwpim-verzeichnisde

1136 Online-Shop-Loumlsungen

Von der fertigen Out-of-the-Box-Variante fuumlr Online-Shops bis zur kundenspezifisch bis in das kleinste Detail angepassten E-Commerce-Variante sind heute zahlreiche Systeme

Tab 115 Anbieter von Produkt-Information-Management-Systemen


BrandMaker GmbH httpswwwbrandmakercom

Comosoft GmbH httpswwwcomosoftcom


Data-graphis GmbH httpswwwdata-graphisde

IT-Informatik GmbH httpswwwit-informatikde

IANEO Solutions GmbH httpswwwianeode

Media Impression AG wwwmediaimpressionch

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im Angebot Viele Hersteller bieten eine ganze Reihe verschiedener Online-Shop-Loumlsun-gen fuumlr die unterschiedlichsten Branchen an Auch High-End-E-Commerce-Loumlsungen mit groszligem Funktionsumfang und individueller Anpassung sind fuumlr einen entsprechend houmlheren Preis moumlglich

Folgende Fragen und Anforderungen sollten bei der Realisierung eines Online-Shops uumlberlegt hinterfragt und gegebenenfalls umgesetzt werden

Checkliste fuumlr die Auswahl von Online-Shop-Loumlsungenbull Welche Kunden sollen mit dem Online-Shop angesprochen werdenbull Ist eine Mehrsprachigkeit notwendigbull Welche ProdukteLeistungen sollen angeboten werdenbull Wie sollen die Kunden auf den Online-Shop aufmerksam gemacht werdenbull Wie soll der Shop aufgebaut werden

ndash Verschluumlsselung AGBsndash Site-Mapping Suchfunktionenndash Design und Gestaltungndash Produktdarstellung Bilderndash Textpflege Preispflegendash Kundenregistrierung (Account) Gastbestellungenndash Bezahlmoumlglichkeiten Waumlhrungenndash Versand Teillieferungen

bull Welche zusaumltzlichen Services sollen dem Kunden angeboten werdenndash Benachrichtigungen (E-Mail) Kommunikationndash Produktbewertungenndash Produktempfehlungenndash Nachverfolgungndash RSS-Feeds

bull Welche Anbindungen (Schnittstellen) an andere Systeme sind notwendigndash CMS ERP CRMndash Bezahlsysteme

Die Qualitaumlt eines Online-Shops ist stark von der Aktualitaumlt abhaumlngig Fuumlr die Produkt-pflege die Erweiterung des Produktportfolios und der angebotenen Funktionen sowie der Kommunikation mit Kunden muumlssen Ressourcen eingeplant werden



114 Mit Social Collaboration zum Digital Workplace

1141 Social Collaboration

Mit der Einfuumlhrung von Social Collaboration bzw einer entsprechenden Loumlsung verbin-den die meisten Unternehmen das Ziel die Zusammenarbeit im Unternehmen zu erleich-tern und zu verbessern Wie auch bei der Einfuumlhrung von CRM geht es dabei nicht um ein Tool sondern um die Realisierung eines strategischen Instruments zur Fuumlhrung und Zusammenarbeit im Unternehmen Kernpunkte sind dabei die Zurverfuumlgungstellung von Informationen und die Moumlglichkeit den Wissensaustausch der Nutzer zu foumlrdern Dabei muumlssen Hierarchie- Prozess- und Standortgrenzen durch die integrierten und direkten Kommunikationsmoumlglichkeiten der Systeme uumlberschritten werden koumlnnen Auch und gerade fuumlr mittelstaumlndige Unternehmen geht es um die Identifikation der Mitarbeiter mit dem eigenen Unternehmen und eine Effizienz- und Gewinnsteigerung durch eine bessere und zielgerichtete Betreuung der Kunden

Die Entstehung neuer Ideen und Innovationen wird so ideal gefoumlrdert da oumlrtliche und zeitliche Einschraumlnkungen durch diese Social-Media-Plattformen aufgehoben werden Durch die Installation von dialog- und zielorientierten Netzwerken der Mitarbeiter (spauml-ter auch externe Nutzer) werden Unternehmen reaktionsfaumlhiger anpassungsfaumlhiger und effizienter Die unternehmensinternen Wissensressourcen koumlnnen optimal fuumlr Entschei-dungen und Bearbeitungen genutzt werden Das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter werden gefoumlrdert indem die richtigen Informationen zur richtigen Zeit die richtigen Personen erreichen

Insbesondere die Zielgruppe junger Fachkraumlfte die als Mitarbeiter gewonnen oder gehalten werden sollen ist bestens mit Smartphone Tablet und Laptop vertraut Die Nutzung dieser Endgeraumlte mit bekannten Anwendungen soll sich nicht nur auf die Inter-aktion mit Freunden und der Familie beschraumlnken sondern aktiv auch waumlhrend der Arbeitszeit fuumlr den Workflow und den Austausch in Gruppen genutzt werden Hierin liegt eine groszlige Chance zur Akzeptanz und Nutzung durch die Mitarbeiter von entsprechend neu einzufuumlhrenden Loumlsungen und Tools denn uumlber 40 der Mitarbeiter sind heute mit dem Informationsaustausch in ihren Unternehmen unzufrieden und fast 30 wuumlnschen sich eine bessere Zusammenarbeit (Doumlrfel et al 2017)

Eine wichtiger Fakt und notwendige Erkenntnis ist dass die Einfuumlhrung einer Social-Collaboration-Loumlsung kein IT-Projekt ist Im Gegensatz zur Einfuumlhrung eines ERP-Tools stehen hier nicht die Ablaumlufe und Prozesse innerhalb des Unternehmens im Vordergrund Ziel eines solchen Projekts ist die Vernetzung der Mitarbeiter untereinander In einem zweiten Schritt sollte auch die Vernetzung mit externen Partnern und Kunden realisiert werden Einsatzmoumlglichkeiten hierzu bieten sich bei gemeinsamen Projekten Vereinba-rungen von Terminen zum Service oder Wartung sowie zur Ruumlckverfolgung von Bestell-historien oder Geschaumlftsverlaumlufen

Fuumlr eine erfolgreiche Einfuumlhrung und Nutzung muss bei den Mitarbeitern Begeis-terung geweckt werden Eine fruumlhzeitige Einbeziehung von IT Vertrieb Marketing

189

und Human Ressource fuumlhrt zur effektiven Zusammenarbeit aller beteiligten Bereiche Neben den technischen und organisatorischen werden damit auch die kulturellen Aspekte beruumlcksichtigt Die Sammlung der sozialen und kulturellen Beduumlrfnisse und deren Aus-wertung und Beruumlcksichtigung bei der Umsetzung ist der erste Schritt auf dem Weg zu Social Collaboration

1142 Wichtige Stufen bei der Einfuumlhrung von Social Collaboration

Prinzipiell muss auch bei der Einfuumlhrung von Social Collaboration ein professionelles Projektmanagement aufgesetzt werden Folgende spezifische Inhalte sollten bei diesem Thema beruumlcksichtigt werden

bull Gruumlndung einer Projektgruppe (Teilnehmer aus allen Unternehmensbereichen)bull Einbeziehung des Betriebsrats (Mitbestimmungspflicht und Unterstuumltzung bei der

Durchsetzung)bull Sammlung der technischen organisatorischen sozialen und kulturellen Beduumlrfnissebull Funktionalitaumlten einplanen die sich an Social-Media-Netzen orientieren

ndash Wikis Blogs und Foren vorsehenndash Projektmanagementndash Integration von CRM E-Mail und DMSndash Integration von Buchhaltung Reisekosten und Urlaubsplanung

bull Festlegung der gewuumlnschten Funktionalitaumltbull Anbieter vergleichenbull Kompatibilitaumlt mit bereits eingesetzten Tools pruumlfenbull Auswahl treffenbull Umsetzung in mehreren Schritten planenbull Pilotgruppe(n) zum Test der Akzeptanz installieren (Schaffung von Use Cases)bull organisatorische und personelle Zustaumlndigkeiten definieren (Weiterentwicklung und

Pflege)

Als wichtige Grundfunktionen je nach Unternehmenskultur und Kommunikationsart unterschiedlich sollten bei der Realisierung beruumlcksichtigt werden

bull Activity Stream bdquoOumlffentlicheldquo Kommunikation im Unternehmen Fragen und Ant-worten werden entsprechend der Optik von sozialen Netzwerken dargestellt Anzeige von Erinnerungen und Aufgaben

bull Content Wie jedes Portal lebt auch ein Social Network von den Inhalten Diese soll-ten in der Mehrzahl durch die User generiert werden Aber auch die gezielte Erstel-lung von Beitraumlgen durch die Unternehmensbereiche sollten nicht vernachlaumlssigt werden Checklisten Vorlagen Formulare Telefonlisten Infos fuumlr die Einarbeitung neuer Mitarbeiter etc



bull Instant Messaging Direkter Austausch zwischen einzelnen Mitarbeitern Schnelle und informelle Kommunikation um zum Beispiel Auskuumlnfte direkt einzuholen

bull Tagging Benutzer koumlnnen Inhalte verschlagworten oder markieren um andere Nut-zer auf etwas aufmerksam zu machen oder Informationen schneller auffindbar zu gestalten

bull Teamraumlume Realisierung von digitalen Projektgruppen Informationen und Doku-mente werden zur gemeinsamen Bearbeitung beispielsweise zur Vorbereitung von Meetings Zusammenarbeit und Umsetzung von Projekten verfuumlgbar gemacht

Eine moderne Loumlsung fuumlr Social Collaboration oder Social Intranet bietet zum Bei-spiel United Planet mit Intrexx Share die in der bereits beschriebenen Portalloumlsung (s Abschn 1115) integrierbar ist Weitere Loumlsungen sind in Tab 116 aufgefuumlhrt

Die meisten der genannten Loumlsungsmoumlglichkeiten sind auch als Testversion verfuumlg-bar oder bieten eine Online-Demo-Anwendung Bei der Auswahl sollte insbesondere bei Cloud-Loumlsungen darauf geachtet werden wo das Hosting stattfindet (in Deutschland oder im Ausland) Weiterhin unterscheiden sich die Loumlsungen deutlich im Preis Auch hierzu sollte vorab eine detaillierte Recherche auf Basis der notwendigen Anzahl von Lizenzen der Wartungs- und Update-Kosten sowie dem Aufwand fuumlr spezifische eigene Anpassungen oder Anpassungen durch den Anbieter gemacht werden Leider veroumlffentli-chen einige Hersteller keine Preisliste sodass nur eine konkrete eigene Anfrage zu einem Preisangebot fuumlhrt

Tab 116 Anbieter fuumlr Social Collaboration

Anbieter Internetseite Cloud-Loumlsung (JaNein)

United Planet Intrexx Share httpswwwintrexxcomdeintrexx-share N

Microsoft SharePoint httpswwwmicrosoftcomde-deLicensing produktlizenzierungsharepoint-serveraspx

N

Coyo httpswwwcoyoappcom N

Bitrix24 httpswwwbitrix24de N

Xelos httpwwwxelosnet N

Linchpin httpswwwlinchpin-intranetde N

Just Social httpswwwjustsocial N

IBM Connections httpswwwibmcomde-demarketplaceenter-prise-social-collaboration

J

Microsoft Yammer httpsproductsofficecomde-deyammeryam-mer-overview

J

Jive Software httpswwwjivesoftwarecomde J

Salesforce Chatter httpswwwsalesforcecomdeproductschatteroverview

J

191

1143 Realisierung des Digital Workplace

Mit den bisher beschriebenen wichtigen Werkzeugen aus Sicht von Vertriebs- und Marketing

bull ERP-System (Angebots- und Auftragsbearbeitung)bull Customer-Relationship-Management (analytisches operatives und kollaboratives

CRM)bull Content-Management (mindestens Dokumenten-Management) undbull Social Collaboration (Informations-Management)

laumlsst sich der bereits erwaumlhnte und definierte Digital Workplace nun verwirklichen Zusammenfassend noch mal die Bestandteile die zu einer Umsetzung auf einer gemein-samen Plattform gehoumlren

bull Backend (Basis des Digital Workplace) Vorhandene Programme wie zum Beispiel ERP oder CRM-Systeme werden den Nutzern uumlber eine ansprechende und uumlbersicht-liche Arbeitsoberflaumlche zur Verfuumlgung gestellt

bull Datenintegration Prozesse und Informationen aus unterschiedlichen Systemen wer-den den Mitarbeitern ebenso uumlber ein einheitliches Frontend zur Verfuumlgung gestellt Die Verbindung der Systeme wird umgesetzt durch Connectoren (Schnittstellen) moumlglichst mit Live-Datenanbindung Alternativ kann dies auch uumlber Importe und Exporte aus Datenbanken geloumlst werden sofern sinnvoll

bull Prozesse Service-Orchestrierung und individuelles Prozessmanagement Die Digi-talisierung von Prozessen sorgt fuumlr die Vereinfachung von Ablaumlufen und Fehler-vermeidung (Workflows) Zudem bewirkt sie die Reduzierung von Wartezeiten Beschleunigung von Genehmigungsverfahren (Beschaffung Urlaub etc)

bull Applikationen Personalisierter Zugriff auf alle Applikationen (z B uumlber Webbrow-ser) die der jeweilige Mitarbeiter benoumltigt Die Oberflaumlche wird an das CI des Unter-nehmens angepasst Ergaumlnzt werden die Applikationen um administrative Prozesse wie z B Reisekostenabrechnung und Urlaubsplanung

bull Collaboration Foumlrderung von Zusammenarbeit und Wissensaustausch Das schlieszligt auch die themen- oder projektbezogene Archivierung und Zugang zu Informationen Daten E-Mails und Dokumentationen mit ein

bull Verfuumlgbarkeit Modernes und flexibles Arbeiten wird durch Ortsunabhaumlngigkeit und die beliebige Nutzung von Endgeraumlten erreicht Das Frontend muss dazu in Respon-sive Design gestaltet sein Fuumlr den externen Zugriff sollten sichere VPN-Verbindun-gen hergestellt werden

bull Extranet Nicht nur der interne Informationsaustausch kann gefoumlrdert und verbessert werden Auch fuumlr die Zusammenarbeit mit Kunden Partnern Lieferanten Subunterneh-men und Projektbeteiligten kann diesen zeitweise oder dauerhaft Zugang gewaumlhrt werden Anwendungsbeispiele sind Lieferantenportale mit der Moumlglichkeit z B Bestellungen abzurufen und Kundenportale in denen Kunden ihre Produkte selbst konfigurieren



Die Vorteile eines Digital Workplace im Uumlberblickbull Im Mittelpunkt stehen die Anwenderbull Arbeitsprozesse werden optimiert und automatisiertbull Technologien uumlbernehmen Standardaufgaben und entlasten so die Mitarbeiterbull Diese agieren schneller und produktiver und machen das Unternahmen agilerbull Es sorgt fuumlr durchgaumlngige Prozesse Datenaustausch und Kommunikationbull Saumlmtliche Anwendungen sind fuumlr den Nutzer einfach und schnell im Zugriffbull Mitarbeiter sind zufriedener durch bessere Zusammenarbeitbull Kunden und Lieferanten werden mit einbezogen

115 Interne und externe Kommunikation

1151 Web- und Videokonferenzen

Ein groszliger Anteil der aktiven Arbeitszeit geht in vielen Unternehmen fuumlr Meetings und Konferenzen verloren Dazu kommen neben der eigentlichen Zeit fuumlr das Meeting oder die Konferenz noch die Zeiten fuumlr An- und Abreise der Teilnehmer die nicht am Mee-ting-Standort beschaumlftigt sind hinzu Aber nicht nur fuumlr interne Meetings sondern auch fuumlr Meetings mit Partnern und Kunden sind Videokonferenzen eine interessante Alter-native Fuumlr erstmalige oder einmalige Meetings ist eine Videokonferenz kein Ersatz Fuumlr wiedergehrende Meetings (z B woumlchentliche oder monatliche Vertriebsmeetings) aber auch fuumlr Meetings in Projekten mit mehreren beteiligten Unternehmen bieten sich Videokonferenzen an Die Teilnehmer sind bekannt und koumlnnen sich so in den Aufgaben Sachfragen und Terminen leicht austauschen und abstimmen zumal in den meisten Sys-temen insbesondere im Zusammenspiel mit Collaboration-Loumlsungen auf Dokumente Praumlsentationen etc ein gemeinsamer Zugriff besteht Videokonferenzen sind damit effizi-ent umweltfreundlich und rentabel

Unabhaumlngig von der Endgeraumlte-Hardware ob Smartphone Tablet oder Notebook laumlsst sich heute nahezu uumlberall bdquovideokonferierenldquo Fuumlr die unterschiedlichen Kommu-nikationsworkflows und Netzwerke gibt es universelle und individuelle Moumlglichkeiten Software-basierte Loumlsungen eignen sich besonders fuumlr die Ausstattung bdquomobilerldquo Mit-arbeiter Einzelplatzsysteme sind fuumlr die Ausstattung von stationaumlren Arbeitsplaumltzen und Raumsysteme geeignet fuumlr den Fall dass mehrere Teams an unterschiedlichen Standorten zusammenarbeiten sollen Unterschiedliche Anforderungen an die Qualitaumlten fuumlr Audio- und Videofunktionen sowie die Anzahl der Teilnehmer und Konferenzraumlume entscheiden uumlber Art des einzusetzenden Systems Beispielsweise koumlnnten hohe Anforderungen an die lebensgroszlige Darstellung der Teilnehmer perfekte Ausleuchtung oder hohe Audio- und Videoaufloumlsung bestehen

Software- und Cloud-basierte Video-Loumlsungen sind z B von Skype (Skype for Business) Cisco (GoTo Meeting WebEx) oder Lifesize (Cloud) und StarLeaf (Cloud)

193

verfuumlgbar auf Hardware basierende Loumlsungen sind unter anderen von Avaya Lifesize Cisco oder Vidyo erhaumlltlich

1152 Webbasierte Kommunikation mit Kunden und Interessenten

In welcher Form uumlber welche Kanaumlle oder Plattformen (Homepage Blog Webinar Newsletter E-Mailing Printerzeugnisse Messen etc) auch immer mit Interessenten oder Kunden kommuniziert werden soll es ist notwendig sich vorher mit der Zielgruppe und deren Erwartungen Wuumlnschen und bdquoSchmerzenldquo auseinanderzusetzen Ausgehend von einer vorhandenen Unternehmensstrategie bzw Vertriebs- und Marketingstrategie ist es sinnvoll eine Content-Marketing-Strategie als Basis fuumlr jegliche Kommunikation intern und extern zu entwickeln Im Zuge dieser Entwicklung muss schrittweise eine Verfeine-rung und Detaillierung nach Kanaumllen Formaten oder Medien erfolgen Das Grundprin-zip dazu ist einfach Finden Sie heraus welche Themen welche Zielgruppe beschaumlftigen und bedienen Sie die Nachfrage mit passenden Inhalten

Ein solches Projekt wird am besten mit einem Kick-off-Meeting gestartet Dabei werden die Projektvision und die Projektziele vorgestellt Entsprechend dieser Ziele wird das Pro-jektteam zusammengestellt eine Roadmap festgelegt und die Aufgaben verteilt Die weite-ren notwendigen Aufgaben koumlnnen dem folgenden groben Stufenplan entnommen werden

Stufenplan fuumlr eine Content-Marketing-Strategie1 Content-Ist-Analyse

ndash Bestandsaufnahme und Beurteilung (quantitative und qualitative Betrach-tung)

ndash vorhandene Tools Quellen Systemendash Etc

2 Content-Planungndash Content-Sammlung -Filterung und -Konsolidierungndash 702010-Modell beachtenndash Etc

3 Content-Erstellungndash Inhouse-Erstellungndash Agentur freie Texterndash Etc

4 Content-Verteilungndash Personas Customer-Journey und Content-Mapping entwickelnndash Plattformen und Kanaumlle (Konzept Website Social Media hellip) festlegenndash Formate (Blogs E-Books Webinare hellip) definierenndash Etc



5 Content-Managementndash Prozesse Tools (Themenplanung Produktionskalender hellip) umsetzenndash Content-Life-Cycle (CMS hellip) etablierenndash Etc

Insbesondere muss in der ersten Stufe auch im Auge behalten werden zu welchen The-men das Unternehmen bereits sichtbar ist oder noch sichtbarer werden muss Vorhandene Werkzeuge muumlssen erfasst und gegebenenfalls neue Werkzeuge geplant werden Bei der Content-Planung sollte darauf geachtet werden dass 70 des veroumlffentlichten Contents fuumlr etablierte und vom Markt angenommene Produkte und Leistungen konzipiert wird Etwa 20 sollten fuumlr das etablierte aber noch nicht angenommene Portfolio veroumlffent-licht werden Fuumlr neu veroumlffentlichte oder in den Markt einzufuumlhrende Produkte und Leistungen sollten 10 des Contents eingesetzt werden

Die Content-Erstellung ist keine einmalige Aufgabe Sie muss mittels Workflow und Unterstuumltzung von professionellen Systemen (z B einem Content-Management-System) als staumlndige Aufgabe im Unternehmen etabliert werden Der Content muss aktuell und auf gleichbleibender Qualitaumlt gehalten werden Die Themen Persona-Definition und Festlegung einer Customer-Journey werden in Abschn 1154 behandelt Die daraus ent-stehenden Inhalte die zu belegenden Formate und Kanaumlle sowie Termine fuumlr die Vertei-lung muumlssen geplant und mithilfe der installierten Werkzeuge umgesetzt werden

Nach der Planung und Umsetzung muss auch der Erfolg der eingesetzten Maszlignahmen gemessen werden Daher ist sinnvoll bereits in der Planungsphase Kriterien und Mess-groumlszligen fuumlr die Erfolgsermittlung zur stetigen Kontrolle und zur Verbesserung festzule-gen Je nach eingesetzten Formaten Kanaumllen und Plattformen koumlnnen unterschiedliche Groumlszligen herangezogen werden dabei ist auf wenige aber aussagefaumlhige und regelmaumlszligig erhobene Werte zu achten

Measurement (Messung und Bewertung)bull Nutzungszahlen (Website Traffic Pageviews etc)bull SEO-Kennzahlen (Verweildauer Bounce Rate etc)bull Online-Marketing-Kennzahlen (AdClicks CPL CPS CPC etc)bull Social-Media-Kennzahlen (Likes Dark Social etc)bull Soft-Kennzahlen (Nutzerbewegungen Nutzer-Kennzahlen etc)bull Content-Marketing-Kennzahlen (Downloads Videoaufrufe Podcast-Aufrufe

etc)

Content ohne Controlling fuumlhrt nicht zum gewuumlnschten Erfolg Nutzer aumlndern ihr Ver-halten Trends werden aufgenommen oder verworfen daher muss regelmaumlszligig ermittelt

195

werden woher die Nutzer kommen wie sie sich auf den Seiten bewegen und welcher Content von wem angenommen wird Genauso wichtig ist die Verfolgung des Rankings in den Suchmaschinen denn auch der Wettbewerb schlaumlft nicht und verbessert sich staumln-dig Fragen Sie sich Werden alle Suchbegriffe ausreichend besetzt und neue Trends erkannt und aufgenommen

1153 Homepage Landingpage Microsite

Ein wichtiges und unverzichtbares Kommunikationsmittel ist heute der Internetauf-tritt eines Unternehmens Die erste Informationsquelle im Business- wie im Consumer-Bereich ist das Internet Etwa 84 aller B2B-Geschaumlfte werden im Internet generiert oder dadurch beeinflusst Laut der ARD und ZDF Onlinestudie von 2017 nutzen 72 der uumlber 14-Jaumlhrigen in Deutschland taumlglich das Internet (ARD ZDF Onlinestudie 2017) Die Frage ist also nicht ob sondern wie man seinen Internetauftritt unabhaumlngig von der Branche professionell gestaltet

Die Bezeichnung Website oder Homepage wird heute vielfach verwendet um die die Gesamtheit eines Internetauftritts zu beschreiben Richtigerweise sollte man dabei eigentlich von der Internetpraumlsenz sprechen Genau genommen ist die Homepage nur die erste Seite die nach einem Aufruf mittels Browser unter Angabe eines Uniform Resource Locators (URL) einer Domain angezeigt wird es ist also die Startseite Im Folgenden werden die Begriffe Homepage oder Website trotzdem wie heute im allge-meinen Sprachgebrauch etabliert zur Beschreibung der Gesamtheit der Internetpraumlsenz verwendet Die wesentlichen Grundanforderungen an die Internetpraumlsenz und deren Moumlglichkeiten sollen kurz aufgezeigt werden Sie stellen die Voraussetzung fuumlr erfolgrei-ches Management bei der Kundengewinnung und Kundenbindung dar

HomepageBei der Umsetzung einer Unternehmens-Website sind viele Aspekte und Disziplinen zu beachten In aller Regel sollten Unternehmen eine professionelle Agentur mit dem Design und Layout der Website beauftragen damit eine Durchgaumlngigkeit bei CI und CD gewaumlhrleistet ist Wie bereits beschrieben ist ein modernes Content-Management-System (Lizenz oder Open-Source) ein unschaumltzbarer Vorteil und eine enorme Erleich-terung bei der Pflege und Aktualisierung des Inhalts der Website Welcher Inhalt nun auf der Website platziert wird sollte auch ein Ergebnis der in Abschn 1152 entwi-ckelten Content-Marketing-Strategie sein Die nachfolgende Liste zeigt zunaumlchst den grundlegenden Inhalt auf der viele Punkte beginnend mit den allgemeinen Informatio-nen und Unternehmensangaben uumlber Produkte und Leistungen bis zum Service umfas-sen kann Unternehmensspezifisch koumlnnen natuumlrlich weitere Inhalte bzw Kategorien hinzukommen



Grundlegender Inhalt einer Website

1 Allgemeine Informationenndash Impressumndash Datenschutzndash Einkaufsbedingungenndash AGB

2 Unternehmenndash Messenndash Historiendash Karrierendash Presse amp Newsndash Suche Sitemapndash Kontakt

3 Kategorienndash Branchen Maumlrktendash Produkte Produktbereichendash Schulungen Trainings Webinarendash Downloadsndash Customer-Service amp -Supportndash Innovationen Trends

4 Weitere moumlgliche Ergaumlnzungenndash Kaufen und Shopndash Fachhaumlndlersuchendash Social Mediandash Blogndash Newsletterndash Etc

Die Umsetzung eines Responsive Designs fuumlr eine Website zur uumlbersichtlichen und kor-rekten Darstellung auf Smartphone Laptop und Desktop ist heute absolut notwendig Die Usability ist entscheidend fuumlr die Akzeptanz der Besucher und damit fuumlr den Erfolg der Website Die Navigation ist daher einfach und uumlbersichtlich aufzubauen und sollte sich an den gaumlngigen Standards bei Begrifflichkeit und Anordnung orientieren Bei der Gestaltung sollte der Grundsatz bdquoWeniger ist mehrldquo beachtet werden Lange Texte werden vom Besucher nicht gelesen Formulare die Eingaben vom Besucher z B zur Versendung von Unterlagen Downloads etc erwarten sollten nicht zu viele Informa-tionen verlangen Das schreckt den Besucher ab und unterbricht eine eventuell geplante Customer-Journey

197

Der Besucher einer Website bdquoscanntldquo eher die Inhalte Dabei sind aussagekraumlftige Bilder Aufzaumlhlungen und Hervorhebungen wichtige Erkennungsmerkmale um die Bereitschaft zum Weiterklicken oder Vertiefen zu wecken Bei der Gestaltung und der Umsetzung der Inhalte sollte bereits an die Suchmaschinenoptimierung gedacht werde Obwohl Google sein Bewertungs-Schema nicht veroumlffentlicht bzw staumlndig veraumlndert und anpasst haben sich die Strategien zu Verwendung von Keywords die On-Page-Optimie-rung (interessante qualitativ hochwertige und aktuelle Inhalte Formatierungen Uumlber-schriften aber auch Header und Tags) sowie die Off-Page-Optimierung (Einsatz von Backlinks und bdquoSocial Signalsldquo wie Likes Shares Comments Plus1 sowie Tweets und Retweets) als erfolgreich erwiesen

LandingpageDie Landingpage ist eine speziell eingerichtete Website zu der ein Nutzer automatisch uumlber eine Kampagne dem Eintrag in einer Suchmaschine oder uumlber ein Werbemittel gelangt Diese Seite ist entsprechend einer Nutzer-Spezifikation (Persona) konzipiert und stellt nur die spezifisch fuumlr diese Zielgruppe angepassten Inhalte uumlbersichtlich dar In der Regel beschraumlnkt sich der Umfang nur auf eine Seite die jedoch auch uumlber das Menuuml von der eigentlichen Homepage erreichbar ist Haumlufig werden Landingpages bei gezielten Werbekampagnen eingesetzt und mit Call-to-Action-Elementen bzw Formula-ren kombiniert Der Nutzer soll relativ rasch zum Weiterklicken Anforderung oder zum Informationsaustausch animiert werden Anwendungsbeispiele sind Messe-Einladungen Anforderungen von Unterlagen oder Terminvereinbarungen Landingpages haben daher uumlblicher Weise eine houmlhere Conversion Rate

MicrositeDie Microsite ist eine Website mit geringerem Umfang als die eigentliche Homepage und wird als Ergaumlnzung zu dieser betrieben Als Hauptunterschied zu einer Landing-page die ein Teil eines groumlszligeren Internetauftritts ist besitzt sie eine eigene URL Uumlber Backlinks ist sie in der Regel mit dem Hauptauftritt verbunden Eine Microsite bietet die Moumlglichkeit in Abweichung von Design und Gestaltung vom bestehenden Internetauf-tritt Werbekampagnen neue Produkte oder Aktionen durchzufuumlhren Sie behandelt nur ein spezifisches Thema auf wenigen Unterseiten Durch gezielte Keywords koumlnnen die Besucher auf die Inhalte verwiesen werden Damit wird eine groumlszligere Fokussierung moumlg-lich und es werden houmlhere Besucherraten im Vergleich zum Hauptauftritt erzeugt Bei-spiele sind eine Microsite mit einem gezielten Auftritt zu einer speziellen Inszenierung im Programm von Opernhaumlusern Theatern oder Freilichtbuumlhnen

1154 Lead-Management

Der Begriff Lead-Management beschreibt die strategische Ausrichtung die Aktivitaumlten und Prozesse zur Generierung und Qualifizierung von Interessenten und die Entwicklung



der potenziellen Kunden bis zum Kauf bzw Abschluss Damit wird gleichzeitig einer der Kernprozesse an der Schnittstelle zwischen Vertrieb und Marketing beschrieben In vie-len Unternehmen ist dieser Prozess nicht definiert und Marketing und Vertrieb optimieren sich separat nach eigenen Maszligstaumlben Gerade fuumlr Unternehmen die erklaumlrungsbeduumlrftige Produkte oder Leistungen vermarkten die einen laumlngeren Entscheidungszeitraum benouml-tigen kann Lead-Management bei einer groszligen Anzahl moumlglicher Kunden und in stark wachsenden Maumlrkten eine wertvolle Methodik darstellen Um die eigene Situation im Unternehmen zu analysieren und neue Ziele fuumlr die Kundengewinnung festzulegen sind folgende Fragestellungen geeignet

Checkliste Lead-Management ndash Status quo und Zielfestlegungbull Gibt es eine zentrale Erfassung (Datenbank) fuumlr Leadsbull Uumlber welche Quellen (Anfragen Telefon E-Mail Werbung Homepage etc)

werden Leads erfasstbull Werden Leads vorqualifiziert oder bewertetbull Nach welcher Zeit wird auf den Lead reagiertbull Wer verfolgt den Lead ndash Marketing oder Vertriebbull Gibt es dafuumlr ein einheitliches Vorgehenbull Sind Prozesse definiert und werden sie staumlndig angepasstbull Sind die Mitarbeiter dazu ausgebildet und werden regelmaumlszligig geschultbull Werden alle Leads verfolgtbull Welche Informationen zum Lead werden erfasstbull Ist die Bearbeitungszeit eines Leads bekanntbull Welcher Inhalt (Content) wird dafuumlr bereitgestellt bzw ist verfuumlgbarbull Gibt es Tools zur Unterstuumltzung dieser Vorgehensweisebull Ist ein Reporting dazu installiertbull Werden Statistiken und Analysen durchgefuumlhrtbull Gibt es eine Kostenkontrolle

Sollte aus der Beantwortung dieser Frage eine Handlungsnotwendigkeit entstehen ist es Zeit einen Lead-Management-Prozess zu installieren Die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb muss demnach so gestaltet und optimiert werden dass folgende Aufgaben moumlglich werden

bull Festlegung von relevantem Content fuumlr Interessenten (und Kaumlufer)bull Erfassung des Online-Verhaltens von Interessentenbull Generierung von Leads (Kontakten) uumlber festgelegte Kanaumllebull einheitliche Qualifikation der Leads (Kontakte)bull Angebot von Interessanten Mehrwertenbull Optimierung von Response-Rate und Conversation-Rate

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Der Lead-Management-Prozess sollte dabei zunaumlchst in fuumlnf Schritten definiert werden

bull Buyer-Persona definierenbull passenden Content zur Verfuumlgung stellenbull Customer-Journey und Nurturing-Prozess skizzierenbull Scoring-Modell entwickeln und in Nurturing-Prozess einbindenbull Uumlbergabe an Vertrieb

In Abhaumlngigkeit der Anzahl der Leads die regelmaumlszligig generiert werden ist eine Unter-stuumltzung durch entsprechende Marketing- und Vertriebswerkzeuge sinnvoll Je nach Quelle (Homepage Messe Kampagne hellip) uumlber die Leads erzeugt werden muumlssen diese in einer Datenbank erfasst qualifiziert und bei Eignung an den Vertrieb uumlbergeben werden Dazu ist beispielsweise ein Marketing-Automation-System (siehe Abschn 117) in Kombination mit einem Customer-Relationship-Management-System (siehe Abschn 112) gut geeignet

Die fuumlnf Schritte des Lead-Management-ProzessesSchritt 1 Buyer-Persona definierenUm zu verstehen wie ein moumlglicher Kunde (Lead) seine Entscheidungen trifft ist es notwendig sich in ihn hineinzuversetzen Dazu sollten verschiedene Profile von typischen Vertretern der definierten Zielgruppen (Personas) erstellt werden Daraus laumlsst sich ableiten welchen potenziellen Bedarf er hat und welche Informationen er an welchem Punkt einer noch zu skizzierenden Customer-Journey benoumltigt um den naumlchsten Schritt zu machen

Profilerstellung eines typischen Vertreters der definierten Zielgruppe (Persona)

bull Alterbull Geschlechtbull Ausbildung und beruflicher Werdegangbull Position Verantwortungsbereichbull MotivationZielebull Wesenszuumlge (z B dominant innovativ analytisch Sicherheitsbeduumlrfnis etc)bull Informationsverhalten (MedienPresse Social Media persoumlnliche Empfehlun-

gen etc)bull SchmerzpunkteUnterstuumltzungsbedarf im Alltagbull Etc

Schritt 2 Passenden Content zur Verfuumlgung stellenSind interessante Themen moumlgliche Aufgabenstellungen undoder der potenzielle Bedarf fuumlr die Persona ermittelt muss relevanter und nutzbringender Content



(Inhalt) erstellt werden Dieser sollte gestuft in Bezug auf die jeweilige Situation in der sich der Lead befindet angeboten werden Moumlglicher Content koumlnnte sein

bull User Storiesbull Blogsbull Whitepaperbull Case Studiesbull E-Booksbull Webinarebull Videosbull Einladung zu Messenbull Newsletterbull Kontaktformularebull Online Praumlsentationen

Der angebotene Content sollte einen bleibenden Eindruck hinterlassen und beim Kunden Vertrauen aufzubauen und Kompetenz zeigen Webinare erfahren in den letzten Jahren dabei einen enormen Zuspruch das Angebot ist in drei Jahren uumlber 10 gewachsen

Schritt 3 Customer-Journey und Nurturing-Prozess skizzierenMit dem Begriff Customer-Journey werden die Stufen oder Zyklen bezeichnet die ein Kunde durchlaumluft bevor er sich zum Kauf oder Abschluss entscheidet Dazu gehoumlren alle Touchpoints des Kunden mit dem Angebot des Unternehmens der Marke oder dem Produkt bzw der Dienstleistung uumlber Website Anzeigen Wer-bespots aber auch Angebote Dritter wie Portale Foren und Social Media Der Begriff Lead-Nurturing beschreibt wie man einem Interessenten die richtigen relevanten Informationen anbietet um ihn so bis zur Kaufreife zu entwickeln

Zunaumlchst muss jedoch das Ziel der Kampagne zusammen mit Marketing und Vertrieb klar definiert werden Das Vorgehen muss dann moumlglichst detailliert abge-stimmt und festgelegt werden Wer uumlbernimmt welche Aufgaben und wie wird analysiert und berichtet Was ist der Ausloumlser fuumlr die Kampagne Wie viele und welche Stufen sind notwendig Welcher Content wird in welcher Stufe angeboten Welche Zeitintervalle sind vorgesehen Sind Erinnerungen oder Wiederholungen vorgesehen wenn der Lead nicht reagiert Gibt es die Moumlglichkeit zum Bypass durch den Lead beispielsweise zur direkten Terminvereinbarung mit dem Vertrieb Was geschieht nachdem der Lead alle Schritte durchlaufen hat

Beispiel einer typischen Customer-Journey

bull Internetrecherche des Interessentenbull Suchergebnis Website Blog Landingpage hellip

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bull Bereithaltung relevanter und hilfreicher Inhaltebull Call-to-Action Funktionbull Tauschgeschaumlft Daten gegen Informationenbull Interessent erhaumllt die gewuumlnschten Informationenbull Einholung der Erlaubnis zur Kontaktaufnahme via E-Mail (Opt-in)bull Interessent erhaumllt weitere Informationen amp Angebotebull Stetiger Aufbau und Erweiterung der bdquoPersonaldquobull Uumlbergabe des Interessenten an den Vertrieb

Schritt 4 Scoring-Modell entwickelnUm den Uumlbergabezeitpunkt an den Vertrieb zu bestimmen bietet sich die Anwen-dung eines Scoring-Modells an Damit kann festgestellt werden wo im Kauf- oder Entscheidungsprozess sich der Lead befindet es werden Bewertungskriterien fuumlr Qualitaumlt und Reife des Leads festgelegt Auch hier sollten Marketing und Vertrieb eng zusammenarbeiten und festlegen welche Aktivitaumlten wie bewertet werden Gleichzeitig muumlssen bei allen Stufen des Nurturings auch die Klickrate Oumlffnungs-rate etc gemessen und analysiert werden um eine Auswertung bezuumlglich Erfolg Reichweite etc und eine Verbesserung der Methode moumlglich zu machen Bei Errei-chung der festgelegten Punktzahl durch den Lead oder bei explizierter Aufforde-rung des Leads wird der Vertrieb mit einer direkten Kontaktaufnahme zum Lead aktiv Hier ein typisches Scoring-Modell

Aktivitaumlt Bewertung

Websitebesuch 15 Punkte

Download Whitepaper 15 Punkte

Download E-Book 20 Punkte

Webinar-Teilnahme 25 Punkte

Basis-Video angesehen 10 Punkte

Produkt-Video angesehen 10 Punkte

E-Mail-Newsletter abonniert 15 Punkte

Newsletter-Link geklickt 10 Punkte

Newsletter-Abonnement gekuumlndigt -5 Punkte

Schritt 5 Uumlbergabe an VertriebDie Uumlbergabe an den Vertrieb erfolgt am sinnvollsten in einem Customer-Relation-ship-Management-System Damit ist eine schnelle Bearbeitung durch den Vertrieb durch eine automatische Wiedervorlage und Termingenerierung beim festgelegten Bearbeiter moumlglich Die Aufgabe fuumlr den Auszligendienst besteht z B in der Aufnahme



eines direkten persoumlnlichen Kundenkontakts einer Praumlsentation vor Ort beim Kun-den der Angebotserstellung der Verhandlung und dem Abschluss

Gleichzeitig kann auch der weitere Verlauf der Vertriebsaktivitaumlten gemessen und ausgewertet werden Der Erfolg einer Kampagne zur Neukundengewinnung kann ebenso wie der Erfolg einer Nachbearbeitung von Messekontakten im Sys-tem verfolgt und gemessen werden Die Darstellung kann in das Reporting stan-dardmaumlszligig integriert und regelmaumlszligig bewertet und zur Vertriebssteuerung genutzt werden

Mithilfe einer Marketing-Automation-Loumlsung koumlnnen auch mehrere Kam-pagnen gleichzeitig laufen und sie koumlnnen miteinander verzahnt werden Alle Erstkontakte die ein Whitepaper angefordert haben koumlnnten z B in eine Wel-come-Kampagne integriert werden Inaktive aber bekannte Leads koumlnnten uumlber eine Wake-up-Kampagne erneut angesprochen und aktiviert werden

1155 Social-Media-Management

Netzwerke und Tools in denen Menschen interagieren kommunizieren und Inhalte tei-len werden als Social Media bezeichnet Nach Inhalten und Funktionen laumlsst sich fol-gende einfache Unterteilung treffen

bull Beziehungsnetzwerke Facebook Twitter Google+bull Professionelle soziale Netzwerke LinkedIn XINGbull Bild-Netzwerke Instagram Snapchat Flickrbull Blogger-Netzwerke Tumblr Twitter Firmen-Blogsbull Video-Netzwerke YouTube Vimeo Periscopebull Audio- und Musik-Plattformen Spotify Deezerbull Sharing-Plattformen SlideShare Scribdbull Open-Source-Plattformen Wikipedia PostgreSQL MySQLbull Foren motor-talkde gutefragenet

Diese Einteilung ist nicht frei von Uumlberschneidungen zumal immer mehr Medien zusaumltzliche Funktionen anbieten Eins ist aber allen Medien gleich sie ermoumlglichen den permanenten unbegrenzten Dialog der Nutzer was auch bedeutet Dieser Kanal kann nicht einfach bei Problemen abgeschaltet werden Kommentare koumlnnen nicht geloumlscht werden und die Kommunikation erfolgt bidirektional bzw als Many-to-Many-Kommu-nikation Die Beitraumlge duumlrfen demnach nicht zu werbemaumlszligig wirken sondern muumlssen informativen nutzwertigen Charakter haben Damit ist dem Unternehmen die Chance gegeben in einen Dialog mit den Nutzern (potenziellen Kunden) zu treten

Generell geht es nun darum heraus zu finden welche Medien geeignet sind um die in einer Social-Media-Strategie (als Teil einer Content-Marketing-Strategie) festgelegten

203

Ziele zu erreichen bzw wo im Marketing-Mix sie eingesetzt werden sollen Dabei ist wieder von der Zielgruppe das heiszligt in diesem Fall den Social-Media-Nutzern auszu-gehen Charlene Li und Josh Bernoff (2009) beispielsweise teilen diese nach verschie-denen Profilen ein Creators Conversationalists Critics Collectors Joiners Spectators und Inactives Im Marketing-Mix ist ein Einsatz von Social Media im Bereich Vertrieb fuumlr Social Commerce im Empfehlungsmarketing sowie in der Neukundengewinnung und im Bereich Pricing fuumlr Angebote Rabatte und Crowdfunding sinnvoll Im Bereich Produkt ergeben sich Moumlglichkeiten beim Kundenservice Crowdsourcing Produktent-wicklung und Marktforschung Im Bereich Kommunikation koumlnnen Beitraumlge zum Markenbranding Markenloyalitaumlt und in der Online-Reputation geleistet werden Als Hauptgrund fuumlr den Einsatz von Social Media werden von Unternehmen immer wieder die folgenden Gruumlnde genannt Nutzung als Marketingplattform engerer Kontakt zum Kunden Steigerung des Bekanntheitsgrades und Steigerung des Umsatzes Fuumlr den Ein-satz zur Marktanalyse eignen sich daher vor allem Blogs (siehe Abschn 1156) und ent-sprechende Branchen-Foren Um auf Produkte oder Leistungen aufmerksam zu machen eigenen sich ebenfalls Firmen-Blogs Foren YouTube Podcasts aber auch Twitter (B2C) Facebook (B2C) und LinkedIn (B2B)

Wie generell fuumlr die Entwicklung einer Marketing-Strategie beziehungsweise fuumlr eine Content- Marketing-Strategie in Abschn 1152 beschrieben muumlssen auch fuumlr das Social-Media-Management die Themen Inhalte Termine Verantwortlichen Prozesse und Werkzeuge festgelegt werden Neben den bereits vorgestellten Werkzeugen wie CMS CRM wird dazu ein weiteres Tool zum Verwalten und Messen der Social-Media-Aktivitaumlten benoumltigt Moumlgliche Tools sind beispielsweise Hootsuite (wwwhootsuitecom) SocialOomph (wwwsocialoomphcom) oder Buffer (wwwbuffercom) mit denen unter anderem die Konten fuumlr Facebook Twitter Google+ (nicht bei SocialOomph) appnet und LinkedIn gleichzeitig (sowie bei Hootsuite 35 weitere Profile) verwaltet werden koumlnnen Die Tools sind auch als App fuumlr Android oder iOS verfuumlgbar Die wichtigsten Funktionen sind

bull Nachrichtenzentrale fuumlr mehrere Social-Media-Konten gleichzeitigbull Dash-Board zur Steuerung der Marketing-Maszlignahmenbull Beitraumlge zeitversetzt senden oder als Entwurf speichernbull Echtzeit-Monitoring und Controlling-Funktionenbull VergleichAnalyse verschiedener Kanaumlle nebeneinanderbull Integration in CRM und Help-Desk-Loumlsungen

Weitere Tools mit aumlhnlicher Funktionalitaumlt sind von TwentyFeet SOMEMO Topsy und SOCIALyser verfuumlgbar



1156 WeblogBlog

Webseiten oder Unterseiten auf denen Inhalte (Content) chronologisch eher im Stil eines Tagebuchs oder aus Sicht eines Autors veroumlffentlicht werden bezeichnet man als Weblog (bdquoWebtagebuchldquo von bdquoWebldquo und bdquoLogbuchldquo) oder kurz nur als Blog Zunaumlchst waren es unabhaumlngige Personen (Blogger) die Inhalte mit persoumlnlichen Kommentaren im Inter-net einem breiten Publikum zugaumlnglich gemacht haben Da sie gleichzeitig Inhalte pro-duzieren und konsumieren indem andere Blogbeitraumlge aufgenommen und kommentiert werden ist fuumlr sie auch der Begriff Prosumenten entstanden Die meisten Bloganbieter stellen auf der eigenen Website eine Subdomain zur Verfuumlgung die einfach durch den User mit Beitraumlgen gefuumlllt werden kann Eine der beliebtesten Bloggerplattformen ist WordPress Immer mehr Unternehmen nutzen jedoch eigene Blogs als Plattform um ihre Produkte und Leistungen aus einem anderen Blickwinkel darzustellen Hierfuumlr koumln-nen uumlber ein Content-Management-System sehr leicht Workflows zur Verfuumlgung gestellt werden

Interne Blogs koumlnnen wie das unter anderem bei IBM realisiert wird auch fuumlr das Wissensmanagement im eigenen Unternehmen genutzt werden Eine andere Anwendung ist Informationsaustausch uumlber unternehmensrelevante Neuigkeiten die von anderen Bloggern aufgenommen und kommentiert werden Damit laumlsst sich auch eine Kommu-nikation mit Interessenten und Kunden aufbauen die bei der Neukundengewinnung und Kundenbindung hilft Genauso kann ein Blog zur Markforschung eingesetzt werden indem Fragen gestellt werden und die Zielgruppe antwortet Uumlber Blogs lassen sich dem Kunden Authentizitaumlt Kompetenz und Reputation des Unternehmens einfach kommuni-zieren und darstellen Gleichzeitig beeinflusst ein Blog das Ranking in Suchmaschinen positiv da staumlndig unterschiedlicher und aktueller Inhalt veroumlffentlicht und durch eine eventuelle Verlinkung weiterverbreitet wird

Blogs im Uumlberblickbull Inhalte die Leser von einem Blog erwarten

ndash RelevanzNutzwert Produkttipps Links mit Mehrwertndash Informationen zum Unternehmen Leistungen Markttrendsndash Blick hinter die Kulissen (Infos uumlber Arbeitsalltag Firmenkultur etc)ndash News und Planungen zur Unternehmensentwicklungndash Keine Werbung keine Pressemitteilungenndash Erfahrungsberichte von Kunden etc

bull Was beim Einrichten eines Unternehmens-Blogs beachtet werden solltendash Festlegen einer Erscheinungsfrequenz (mindestens zwei Artikel pro Woche)ndash Feste Erscheinungstage z B Montag Mittwoch Freitag (Uhrzeit festlegen)ndash Zeit fuumlr Redaktion Abstimmung Reporting und Controlling einplanen

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bull Themen und Inhalte fuumlr einen Blogndash Live-Blogs von Eventsndash Branchen-Newsndash Interviews mit Kunden Experten hellipndash Portraumltsndash Erfahrungsberichtendash Studienndash Saisonale Themenndash Tutorialsndash Erklaumlrungsvideosndash Serienndash FAQ-Listenndash Etc

1157 Webinare und Online-Praumlsentationen

Das Angebot an Webinaren (virtuelle Seminare uumlber das Internet) wird zunehmend grouml-szliger und immer staumlrker angenommen Mit relativ geringem Zeit- und Kostenaufwand koumlnnen sich Interessenten und Kunden damit gezielt und speziell informieren In der Regel wird eine Chat-Funktion undoder ein anschlieszligendes Diskussionsforum zur direk-ten Kommunikation angeboten Es gibt Plattformen die alle Funktionalitaumlten bereitstel-len benoumltigt werden nur ein moderner PC mit guter Internetverbindung und ein Headset als Grundausstattung Mit diesen Plattform-Loumlsungen koumlnnen Online-Meetings und Webinare einfach durchgefuumlhrt werden Der Einsatz von Webinaren bietet sich insbeson-dere in folgenden Bereichen an

bull Neukundengewinnung in Verbindung mit Lead-Management-Kampagnenbull Vorstellung neuer Produkte und Leistungenbull Bindung von Bestandskundenbull Durchfuumlhrung von Schulungen und Updatesbull Mehrwertangebot fuumlr Kundenbull direkte Kommunikation mit den Interessenten bzw Kunden

Die folgende Checkliste zeigt die notwendigen Aufgaben fuumlr die Planung Durchfuumlhrung und Nachbereitung von Webinaren bzw Online-Praumlsentationen Nach dem Festlegen von Inhalten Form und moumlglichen Teilnehmern muumlssen diese angesprochen bzw eingeladen werden Auch eine Einbindung in eine Nurturing-Kampagne ist denkbar Bei der Durch-fuumlhrung ist auch eine Aufzeichnung moumlglich die spaumlter als Webcast genutzt werden kann



Checkliste fuumlr die Planung und Durchfuumlhrung von Webinaren oder Online-Prauml-sentationenbull Planung Thema Beschreibung Ziele Termin Dauer etcbull Praumlsentation einzusetzende Medien PowerPoint Websites Apps etcbull Gastredner Name Erfahrung Expertenwissen Thema Fragenbull MarketingPR Einladungen uumlber Website E-Mail Blog Forum Kampagne

etcbull Timing Registrierung und Anmeldung der Teilnehmer Anmeldung bestaumltigen

und dafuumlr bedankenbull Nacharbeit Bedanken fuumlr Teilnahme Webinar als Content fuumlr WebsiteWeb-

cast Teilnehmer in CRM naumlchste Kampagne Newsletter aufnehmen

116 Web- und Business Analytics

1161 Web Analytics

Die Analyse der Aktivitaumlten und Bewegungen aller Nutzer der Homepage im Social Media oder beim Einsatz von Marketing Automation ist ein unverzichtbares Werkzeug fuumlr Unternehmen Wie auch im klassischen Controlling uumlblich muumlssen jedoch vor dem Messen Kennzahlen und Zielwerte definiert werden Fuumlr den gesamten Bereich der zur Nutzung geplanten Web- und Social-Media-Praumlsenz sind dafuumlr bereits in der Planungs-phase bzw bei der Strategie-Entwicklung entsprechende aussagekraumlftige Key Perfor-mance Indicators (KPI) zu definieren Diese sind regelmaumlszligig zu messen zu analysieren und entsprechende Maszlignahmen muumlssen bei Abweichungen oder zur Erzielung von Ver-besserungen eingeleitet werden Die Vernetzung wird immer komplexer das Nutzungs-verhalten veraumlndert sich und die Zahl der Vertriebskanaumlle und deren Uumlberlappung nimmt zu Bislang genuumlgten einige Kennzahlen wie Visits Page Impressions und Conversion Rate zur Analyse heute ist es notwendig auch die psychologischen Aspekte staumlrker mit einzubeziehen Dazu eignen sich sogenannte bdquoSoft Figuresldquo die neben den harten Fakten interpretiert werden muumlssen

Aktuell sind 48 aller Verbraucher sogenannte Always-On-Kunden sie nutzen drei vernetzte Endgeraumlte sie sind mehrmals am Tag an mindestens drei unterschiedlichen Orten online und sie sind besonders E-Commerce-affin Unternehmen muumlssen daher die Customer-Journey vor allem das mobile Verhalten sehr genau tracken ortsbezogene Daten Social-Media-Daten sowie kontextbezogene Daten zusammenfuumlhren Die Kern-frage dabei lautet Was will welcher Kunde wirklich

Bei der Frage welche KPI man beruumlcksichtigen soll ist eine Unterteilung nach Kenn-zahlen fuumlr das Online-Marketing fuumlr Social Media fuumlr das Content-Marketing fuumlr die Soft Figures und fuumlr die Suchmaschinen-Optimierung sowie fuumlr die Website-Nutzung hilfreich Nicht immer sind alle Kennzahlen mit nur einem Tool zu ermitteln und auszuwerten

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bull Online-Marketing Newsletter-Opening-Rate Absprungrate und Conversion-Rate der Landingpages Cost per Lead per Sale und Click (CPL CPS CPC) AdClicks und Click Rate

bull Social Media Likes Follower Fans Views Klicks und Abonnentenbull Content-Marketing Downloads Video-Aufrufe Webinar-Teilnehmer Newsletter-

An- und Abmeldungen besuchte Seiten Absprungseiten etcbull Soft Figures Nutzer-Analyse (Schaumlrfung der Persona-Profile) Nutzerbewegungen

Trends- und Themen-Monitoring Tonalitaumltsanalyse etcbull Suchmaschinen-Optimierung Keyword Monitoring Bounce Rate Backlinks Con-

version Rate Verweildauer etcbull Website-Nutzung Sichtbarkeitsindex Visits Page Impressions Traffic-Kanaumlle Con-

version Rate Verweildauer Bounce Rate etc

Ein wichtiger Parameter ist zum Beispiel die Sichtbarkeit Diese Kennzahl ist ein Maszlig-stab fuumlr die Auffindbarkeit einer Domain auf den Suchergebnisseiten von Google Die Erwartung Besucher von Google zu gewinnen ist umso groumlszliger je houmlher der Wert ist Er ist damit gut fuumlr die Bewertung von SEO-Maszlignahmen und zur Uumlberwachung von Algorithmus-Aumlnderungen bei Google und deren Auswirkungen geeignet Einige andere Parameter werden unter verschiedenen Aspekten betrachtet und sollten demnach auch entsprechend der Ausrichtung fuumlr unterschiedliche Maszlignahmen und Eingriffe herange-zogen werden Prinzipiell sind fuumlr die Erfassung dieser Parameter bestimmte Voraus-setzungen zu schaffen Die am haumlufigsten eingesetzte Technologie ist die Verwendung von Cookies Cookies sind Textinformationen die von der besuchten Website uumlber den Browser im Rechner des Nutzers platziert werden Der Cookie wird entweder vom Server an den Browser gesendet oder von einem Skript (etwa JavaScript) in der Web-site erzeugt Vom Rechner des Nutzers werden die Cookie-Informationen bei spaumlteren erneuten Besuchen dieser Seite mit jeder Anforderung wieder an den Server gesendet Sitzungs-Cookies erlauben es Daten zu sammeln und zu speichern solange der Nutzer eine Website besucht Permanente Cookies speichern Daten im Rechner diese koumlnnen dann uumlber eine vom Cookie-Verwalter bestimmte Zeit abgerufen und verwaltet werden Der Zeitraum kann zwischen wenigen Minuten und mehreren Jahren liegen

Die Logfile-Analyse untersucht die Logdatei im Rechner des Nutzers fuumlr einen gewis-sen Zeitraum nach bestimmten Kriterien Die unterschiedlichsten Informationen und Aktionen des Nutzers werden dort mitprotokolliert Dazu gehoumlren zum Beispiel wel-chen Browser der Nutzer verwendet die IP-Adresse und Hostname des Nutzers benutzte Suchmaschinen und Suchwoumlrter Verweildauer und aufgerufene Seiten Absprungadresse und andere mehr

Das haumlufigste eingesetzte Analyse-Tool mit einem Marktanteil von uumlber 20 ist zweifelsfrei Google Analytics Als kostenlose Loumlsung ist es fuumlr viele Unternehmen sicher ein guter Einstieg in das Aufgabengebiet Der unklare Umgang mit Daten vom Anbieter selbst und auch bei dem Tool lassen aber mittelfristig einen Umstieg auf eine wirklich professionelle Loumlsung sinnvoll erscheinen Teilweise sind auch fuumlr gute Tools kostenlose



Varianten verfuumlgbar Unter wwwweb-analytics-toolscom finden sich eine sehr gute Uumlber-sicht und eine Auswahlhilfe fuumlr Web-Analyse-Tools (s Tab 117)

Die Sentiment-Analyse (Tonalitaumltsanalyse)Uumlber Information Retrieval Informationslinguistik Data Mining bis zum Machine-Learning und dem Einsatz von Algorithmen wird die Sprache (Ironie Sarkasmus Dialekt Schreibfehler etc) von Beitraumlgen insbesondere in Social Media analysiert Damit laumlsst sich die Stimmung der Nutzer gegenuumlber einem Unternehmen Produkt oder Leistung in den Kategorien positiv negativ und neu-tral beurteilen Moumlglichkeiten zur Tonalitaumltsanalyse werden haumlufig in den Moni-toring-Tools mit angeboten spezielle Werkzeuge sind aber auch von IBM SAP talkwalker und Opinion Tracker verfuumlgbar

1162 Business Intelligence

Der Begriff Business Intelligence wurde 1996 erstmals in einem Bericht des Marktfor-schungsunternehmens Gartner verwendet Die Begriffe Business Intelligence (BI) und Business Analytics (BA) werden sehr oft synonym verwendet BA stellt eine Weiter-entwicklung bezuumlglich der Methode und der Aufgabenstellung im Bereich der Analyse gegenuumlber BI dar Waumlhrend BI beispielsweise die Fragen stellt bdquoWas ist in welchem Umfang passiert und wer ist der Verursacherldquo klaumlrt BA dagegen die Fragen bdquoWarum ist es passiert und wird es wieder passierenldquo Predictive Analytics (siehe auch Abschn 123

Tab 117 Kurzuumlbersicht Web-Analyse-Tools

Name Internetadresse Typ

Adobe Analytics wwwadobecom Cookie-basiert

ComScore wwwcomscorecom Cookie-basiert

Econda wwwecondade Cookie-basiert

Etracker wwwetrackercom Cookie-basiert

Google Analytics wwwgoogledeanalytics Cookie-basiert

IBM Digital Analytics wwwibmcom Cookie-basiert

Piwik wwwpiwikorg Cookie-basiert

Webtrekk wwwwebtrekkcomde Cookie-basiert

WebTrends wwwwebtrendscom Logfile-Analyse

FlashStats wwwmaximizedcom Logfile-Analyse

Analog wwwanalogcx Open Source

AWStats wwwawstatssourceforgenet Open Source

Webalizer wwwwebalizercom Open Source

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Predictive Maintenance) stellt wiederum eine weitere Untermenge dar und wird als Oberbegriff fuumlr alle Formen der Datenanalyse zur Vorhersage kuumlnftiger Entwicklungen oder Ereignissen verwendet Grundlage fuumlr die Vorhersagen sind Algorithmen und mathe-matische Methoden die einen Zusammenhang bestimmter Ereignisse herstellen z B die Methode der linearen Regression Fuumlhrende Anbieter von Business-Intelligence-Loumlsun-gen sind Arcplan Evidanza IBM Informatica Information Builders Microsoft Micro-Strategy Oracle QlikTech SAP SAS Institute Sybase Tableau Software und andere Es gibt aber auch Open-Source-Loumlsungen wie BIRT JasperForge Pentaho oder RapidMiner

Ziele von Business Intelligence sind vorrangig die Automatisierung des Controllings und des Berichtswesens sowie der Planung und Vorschau inklusive der Analyse von Maumlrkten und Kunden mithilfe von Vorhersagen (Prognosen) von deren Entwicklungen Dazu werden zunaumlchst Daten erfasst (z B im ERP-System) extrahiert transformiert und in ein Data-Warehouse eingestellt Danach erfolgt die Ergaumlnzung mit weiteren Daten die per Data-Mining Text-Mining Web-Mining etc gewonnen werden und die Auswertung und Darstellung der gewuumlnschten Analysen

In vielen Branchen gibt es eine Reihe von etablierten Anwendungen fuumlr Predictive Ana-lytics deren Verfahren und Algorithmen staumlndig verbessert und verfeinert werden In der Zuliefererbranche fuumlr die Automobilindustrie zum Beispiel sichern Auslastungsprognosen das Uumlberleben Bei geringen Margen und engen Terminen kann eine Fehleinschaumltzung der benoumltigten Stuumlckzahlen beim Automobilproduzenten gravierende finanzielle Folgen fuumlr den Zulieferer haben Bei den Luftverkehrsgesellschaften verbessert die Vorhersage des Pas-sagieraufkommens den Cash-Flow Groumlszligere oder kleinere Maschinen koumlnnen disponiert Fluumlge gestrichen oder Alternativtermine angeboten werden Der Handel setzt heute vielfach Absatzprognosen zur Vereinfachung der Disposition ein So hat der Onlinehaumlndler OTTO das Verfahren des bdquoClosed Loopldquo entwickelt und einen Prozess mit den vier Stufen zur

bull Trenderkennungbull Planungbull Prognose undbull Verkaufsoptimierung

etabliert In der ersten Stufe werden bekannte und staumlndig neue Informationsquellen fuumlr ein fruumlhzeitiges Erkennen von Trends im Markt genutzt Diese Stufe gibt damit die Antwor-ten auf die Frage Welche Produkte moumlchte der Kunde in Zukunft In der zweiten Stufe wird der Aufbau der Sortimentsstruktur geplant Dabei steht der Kollektionsgedanke im Vordergrund Eine sehr genaue Mengenschaumltzung liefert die Grundlage zur betriebswirt-schaftlichen Steuerung der Eigenbewirtschaftung In der dritten Stufe der Prognose wer-den Vorhersagen zur Beschaffung dem Absatz und von Retouren getroffen Gleichzeitig erfolgt das Publikationsmanagement das heiszligt an allen Touchpoints werden gleichermaszligen aktuelle und konsistente Produktinformationen mittels eines Content-Management-Systems bereitgestellt In der vierten Stufe der Verkaufsoptimierung werden die Kundenreaktionen ausgewertet und zum Beispiel mit flexibler Preissetzung fuumlr Artikel darauf reagiert



Eine Recommendation Engine (Empfehlungsdienst) quantifiziert das Interesse des Kunden an aumlhnlichen oder ergaumlnzenden Produkten und gibt zum Beispiel im Online-Katalog-shop dem Kunden entsprechende Empfehlungen Mit dieser Personalisierung lassen sich Conversation Rate und Klickrate steigern Im B2C-Bereich lassen sich laut Epog in Online-Shops dabei bis zu 150 Umsatzsteigerung erreichen Anbieter von Recommendation-Engine-Loumlsungen sind beispielsweise Persuasion API econda Cross Sell prudsys plista Epog Nosto und FACT-Finder Das Retouren-Management in die-ser Stufe liefert unter anderem auch einen Beitrag zur effizienten Bestandssteuerung

Aus Sicht von Haumlndlern im B2C-Bereich wird es immer sinnvoller einen externen Spezialisten mit der Aufgabe des Retouren-Managements zu beauftragen Unseren Recherchen zufolge gibt es in Abhaumlngigkeit von der Produktgruppe Retouren-Quoten von 70 bis 80 im Online-Geschaumlft mit Endverbrauchern Damit kann sich die Einspa-rung von Margen fuumlr zunaumlchst weniger Handelsstufen schnell ins Gegenteil umkehren Ein wichtiger Aspekt ist damit auch die Retouren-Vermeidung Je aktueller genauer und umfangreicher der Kunde vor dem Kauf uumlber das Produkt informiert ist desto geringer ist das Risiko des Zuruumlcksendens (siehe Abschn 1135 Produkt-Information-System) Externe Spezialisten uumlbernehmen dabei

bull Beurteilung der retournierten Warenbull Aufbereitung der Warenbull Neuverpackungbull B- und C-Warenhandlingbull Vermarktung von B-Ware und Restantenbull Bearbeitung von Klaumlrfaumlllenbull Reklamationen

Eine Schnittstelle zum WarenwirtschaftssystemOnline-Shop stellt den Informationsaus-tausch und die Aktualisierung der Kundenkonten sicher

1163 Operational Intelligence

Eine neue Herausforderung greifen Loumlsungen zur Operational Intelligence auf In Echtzeit erfolgen dynamische Business-Analysen Diese neue Form der Analyse ist fuumlr die Sicher-heit und die Compliance eines Unternehmens von Vorteil da der Zeitraum zwischen tat-saumlchlichem Ereignis und dessen Bekanntwerden sich deutlich verkuumlrzt und eine schnellere Reaktion moumlglich ist Wertvolle Anwendungen ergeben sich daher in den Bereichen Appli-cation-Management IT Security Compliance Business und Web Analytics Damit koumln-nen in Echtzeit verhaltensbasierte Analysen statistische Trends Chancen Beurteilungen und Bewertungen von Inhouse-Systemen aber auch beim Betrieb von Industrieanlagen oder bei der Energie- Gas- und Wasserversorgung abgeben werden

Wie bei BI-Systemen werden zunaumlchst die Daten gesammelt dabei werden auch phy-sische und virtuelle Umgebungen sowie Cloud-Umgebungen mit einbezogen Ergaumlnzt

211

werden diese Daten durch Inhalte aus Sensoren und Micro-Controllern von Produktions-systemen sowie durch Informationen aus strukturierten Datenbanken Die Darstellung der konsolidierten Informationen erfolgt bei den OI-Plattformen ebenfalls durch Dashboards Damit werden Vorgaumlnge und Zusammenhaumlnge in den IT- Geschaumlfts- und Produktionspro-zessen visualisiert und Engpaumlsse Probleme und gegebenenfalls neue Geschaumlftschancen aufgezeigt Eine Ereigniskorrelation erlaubt es Beziehungen zwischen scheinbar unzu-sammenhaumlngenden Ereignissen in Daten aus verschiedenen Quellen zu finden Anbieter von OI-Loumlsungen sind beispielsweise Vitria Splunk SAP OSIsoft und Software AG

117 Marketing-Automation

In den vergangenen Jahren war eine ganzheitliche Marketing-Automation zunaumlchst nur fuumlr groszlige Unternehmen moumlglich und heute ist es fuumlr diese bereits selbstverstaumlndlich Laut Angabe von Adobe stimmen bereits je nach Branche zwischen 6 und 10 der Unterneh-men im Rahmen ihrer Aktivitaumlten die Kanaumlle und Inhalte auf Basis einer Customer-Jour-ney ab Weitere 40 bis 50 der Unternehmen versuchen eine Abstimmung aber 20 bis 30 stimmen diese nicht wirklich ab (Econsultancy 2017) Dazu zaumlhlen uumlberwiegend KMUs die mit ihren heterogen gewachsenen Strukturen bei E-Mail-Systemen CRM Website und Landingpages uumlbergreifende Loumlsungen nur schwer etablieren koumlnnen

Mittlerweile bietet der Markt auch Cloud-basierte Loumlsungen an die fuumlr den Mittel-stand bezuumlglich Funktionalitaumlt und Preis geeignet sind Ein anderer Ansatz fuumlr diese Kundengruppe ist die Inanspruchnahme von Dienstleistern die auf Basis von Marke-ting-Automation-Systemloumlsungen entsprechende Unterstuumltzung und Workflows bei der Bedienung von Landingpages Web-Formularen Newsletter-Versand Content-Marke-ting Lead-Generierung Lead-Nurturing Social-Marketing und Analytics bieten und eine Anbindung an das kundeneigne CRM-System ermoumlglichen (s Tab 118)

Vorteile durch Marketing-Automationbull Reduzierter Zeitaufwand fuumlr Marketing-Programmebull Professionellere maszliggeschneiderte und messbare Kampagnenbull Zielgerichtete automatisierte Kampagnen und Reportingbull Effektive und effizientere Vertriebsprozessebull Kuumlrzere Sales-Cyclesbull Up- und Cross-Selling steigern den Kundenwertbull Lead-Scoring Lead-Nurturing Lead-Conversionbull Realisierung von Kundenbindungsprogrammenbull Aktualisierung der CRM-Datenbankbull Umsetzung von Social-Media-Kampagnenbull Einheitlicher Markenauftritt uumlber alle Verkaufskanaumllebull Einfaches AB-Testing



118 Reklamationsmanagement

1181 Was soll unter Reklamationsmanagement verstanden werden

Das Reklamationsmanagement umfasst die Erfassung Planung Durchfuumlhrung und Uumlberwachung aller Maszlignahmen und Taumltigkeiten die ein Unternehmen bezuumlglich Rekla-mationen von Kunden hinsichtlich Warenlieferungen und Dienstleistungen ergreift Unter Reklamation sind ausschlieszliglich fehlerhafte Waren Dienstleistungen oder Pro-zesse zu verstehen Ziel fuumlr das Unternehmen ist es die Kundenzufriedenheit wieder-herzustellen die negativen Auswirkungen der Unzufriedenheit z B Abwanderung des Kunden Imageschaden Regressanspruumlche etc zu minimieren und gleichzeitig die Reklamation als Ansatz fuumlr Verbesserungsmaszlignahmen bezuumlglich der Produkte Dienst-leistungen und Prozesse innerhalb des Unternehmens zu nutzen

Betrachtung aus wirtschaftlichen GesichtspunktenEin professionelles Reklamationsmanagement ist bei den meisten Unternehmen fuumlr eine kontinuierliche und erfolgreiche Marktbearbeitung Voraussetzung Bestandskunden zu pflegen ist erheblich einfacher als aufwendige Neukundengewinnung zu betreiben Veraumlrgerte Kunden koumlnnen durch negative Auszligenwerbung (Blogs Beurteilungen Shit-storms) auch die Neukundenakquise vereiteln und zur Abwanderung weiterer Kunden fuumlhren Der reine Akt des Kaufens nur aufgrund einer hohen qualitativen Beschaffenheit eines Produktes ist heute nicht mehr entscheidend fuumlr eine dauerhafte Kundenbeziehung Bereits 1999 hat die DG Bank (heute DZ-Bank) mit mehr als 68 mangelnden Kunden-service als die Hauptursache fuumlr Kundenverluste ermittelt

Tab 118 Anbieter von Marketing-Automation-Loumlsungen


Active Campaign wwwactivecampaigncom

Adobe Campaign wwwadobecom

ELOQUA wwweloquacom

Evalanche wwwsc-networksde

HubSpot wwwhubspotcom

IBM Marketing Cloud wwwibmcom

InfusionSoft wwwinfusionsoftcom

Marketo eumarketocom

Pardot wwwpardotcom

SalesFusion wwwsalesfusioncom

Salesforce Marketing Cloud wwwsalesforcecom

Teradata wwwteradatacom

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Ein klar strukturierter Prozess zur Aufnahme Bearbeitung und Loumlsung einer Kunden-reklamation kann die Unzufriedenheit des Kunden reduzieren oder sogar in eine positive Erfahrung verwandeln Fehler sind in groszligen wie kleinen Unternehmen nicht zu vermei-den Das Finden einer fuumlr beide Seiten zufriedenstellenden Loumlsung kostet zwar in der Regel das Unternehmen zusaumltzliche Ressourcen doch aus den genannten Gruumlnden sollte an dieser Stelle nicht an Investitionen bezuumlglich Mitarbeitereinsatz und Software-Unter-stuumltzung gespart werden In der Regel honoriert der Kunde bei spaumlteren Entscheidungen die professionelle Vorgehensweise bei einer Reklamation

Betrachtung aus Sicht des QualitaumltsmanagementsGemaumlszlig der in den vorherigen Kapiteln bereits erlaumluterten kundenzentrierten CRM-Philo-sophie sehen auch die QM-Normen (z B DIN EN ISO 9000 ff) die Kundenzufrieden-heit als das zentrale Kriterium aller Entscheidungen im Unternehmen Neben der bereits dargestellten Wirtschaftlichkeit macht also auch die Betrachtung unter dem Gesichts-punkt des Qualitaumltsmanagements es unvermeidlich mit den von Kunden angebrachten Reklamationen sorgfaumlltig umzugehen Insbesondere wenn eine Zertifizierung angestrebt oder bereits realisiert und fortgefuumlhrt werden soll

Von der Norm wird dabei explizit die Messung der Kundenzufriedenheit gefordert Ein wichtiger und aussagefaumlhiger Baustein zur Ermittlung dieser Kenngroumlszlige kann z B die Entwicklung der Reklamationsquote sein die damit gleichzeitig auch ein Fruumlhindi-kator ist ndash ein weiterer Grund Reklamationen systematisch zu erfassen und auszuwerten

Chancen die sich aus einem professionellen Reklamationsmanagement ergebenbull Schaffung eines partnerschaftlichen Dialogs mit dem Kundenbull Verbesserte Kundenbeziehungenbull Finden von konstruktiven Loumlsungenbull Produkt-Leistungsverbesserungenbull Ansatzmoumlglichkeiten fuumlr neue Angebote und neue Geschaumlftebull Emotionale Ruumlckbestaumltigung fuumlr den Kunden zu seiner Kaufentscheidungbull Neues Denken im Unternehmen (Kundenorientierung)

1182 Anbieter von Reklamations-Management-Loumlsungen

Auch fuumlr dieses Thema existiert eine groumlszligere Anzahl von Anbietern entsprechender Loumlsungen auf dem Markt die in der Regel auch Komponenten fuumlr das Thema Quali-taumltsmanagement anbieten (s Tab 119) Vor der Auswahl und den ersten Tests muss ein Abgleich mit den Anforderungen und Aufgaben bezuumlglich Qualitaumltsmanagement durch-gefuumlhrt werden um geeignete Anbieter auswaumlhlen zu koumlnnen Auch die Integration in ein bestehendes Mitarbeiter- oder Kundenportal sollte gepruumlft werden Ein Informations-austausch mit den ERP- und CRM-Systemen bietet sich fuumlr durchgaumlngige Analysen und Entscheidungsfindung an



Resuumlmeebull In den Bereichen Vertrieb und Marketing sind viele Ablaumlufe und Prozesse digitali-

sierbar Je nach Unternehmensgroumlszlige Anzahl der Vertriebswege und Anzahl poten-zieller und tatsaumlchlicher Kunden koumlnnen unterschiedliche Werkzeuge zum Einsatz kommen

bull Voraussetzungen fuumlr eine erfolgreiche Einfuumlhrung dieser digitalen Werkzeuge sindndash eine vorgelagerte Planungs- und Konzeptphasendash eine Analyse der bestehenden IT-Systemstrukturndash Definition der Prozesse der Ziele und Formulierung einer Vertriebsstrategiendash Ableitung der digitalen Erfolgsfaktorenndash Festlegung der Organisationstrukturndash Auswahl der digitalen Werkzeuge fuumlr Konzeptions- Fuumlhrungs- und Umset-

zungsebenendash schrittweise Umsetzung und Einfuumlhrung mittels konsequentem Projektmanagementndash Vernetzung mit Lieferanten Partnern Interessenten und Kundenndash Etablierung eines stetigen Controlling- Verbesserungs- und Anpassungsprozesses

bull Fuumlr die Auswahl der digitalen Werkzeuge lassen Sie sich leiten von der Bedeutung der digitalen Erfolgsfaktoren fuumlr Ihr Geschaumlftsmodell bzw Ihrer Vertriebsstrategie Beispielsweise vonndash Digital Individualizationndash Marketing Communicationsndash Content Managementndash Customer-Relationship-Managementndash Customer-Experience-Managementndash Value-Chain-Managementndash Sales-Channel-Management

bull Wichtig beim Einsatz der unterschiedlichen digitalen Werkzeuge ist die datentech-nische Vernetzung untereinander mit einer regelmaumlszligigen gezielten Auswertung der erhobenen Daten und anschlieszligender Umsetzung von Maszlignahmen und Aktionen (manuell oder automatisch)

bull Zu einer wirklichen Vernetzung uumlber Unternehmensgrenzen hinaus bedarf es mehr als der Automatisierung serieller Ablaumlufe und der Zurverfuumlgungstellung von ent-sprechenden standardisierten Schnittstellen Durch eine aktive Vernetzung von

Tab 119 Anbieter von Loumlsungen zum Reklamationsmanagement


HCM wwwhcm-beschwerdemanagementcom

Intrafox wwwinworksde

CWA Flow wwwcwade

GUARDUS wwwguardus-mesde

EasyTransfer e Kfr wwweasytransferde

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Verbrauchern Kunden Beeinflussern Lieferanten und eigenem Unternehmen ent-stehen Wertschoumlpfungsnetzwerke anstelle von Wertschoumlpfungsketten

bull Digitale Transformation bedeutet Informationen zu digitalisieren und diese in den bestehenden undoder neuen Geschaumlftsmodellen aktiv zur Erzeugung von Mehr-wert fuumlr den Kunden zu nutzen (houmlhere Effektivitaumlt bessere Effizienz niedrigere Kosten und bessere Qualitaumlt)

Literatur

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Literatur


ZusammenfassungNeue Loumlsungen und Moumlglichkeiten aus dem IT-Bereich und neue innovative Tech-nologien bieten staumlndig die Gelegenheit Ansaumltze fuumlr neue und vielleicht disruptive Geschaumlftsmodelle zu generieren oder diese weiter zu entwickeln Insbesondere fuumlr die Kommunikation in Marketing und Vertrieb bieten Virtual Reality Augmented Reality Predictive Analytics und Predictive Maintenance vielfaumlltige Ansaumltze Dieses Kapitel stellt einen Auszug uumlber die aktuellen IT-Trends vor Anhand von einigen Beispielen wird gezeigt wie Unternehmen diese Technologien bereits fuumlr sich nutzen

Namhafte Institute und Unternehmen wie Gartner Capgemini Forrester Experton Crisp oder die IDC veroumlffentlichen jaumlhrlich ihre Analyse der aktuellen IT-Trends Seit ein paar Jahren dominiert eine Herausforderung diese Aufstellungen Der Ausbau der Digita-lisierung in den Unternehmen Etwa 80 der CIOs haben demnach die Aufgabe die Digitalisierung in den Unternehmen weiter voran zu treiben (Capgemini 2017) Die fuumlnf wichtigsten Technologien dabei sind die Cloud-Security Security-Automation BYOx-Security (Bring-Your-Own-Device-Security) Privacy by Design (Erhebung personen-bezogener oder anderer Daten wird vom Anwender gesteuert) und Predictive Analytics (Capgemini 2017) Damit sind vier der fuumlnf Themen aus dem Bereich Sicherheit Wei-tere Herausforderungen an die IT-Abteilungen sind neben der Steigerung der Effizienz der Kostenreduzierung und der Entwicklung neuer innovativer IT-Produkte und -Services noch die Verbesserung der Informationsauswertung und Datennutzung Die groumlszligten Huumlr-den bei der Umsetzung sind neben dem Fachkraumlftemangel und der fehlenden uumlbergrei-fenden Planung nach wie vor die unflexiblen Geschaumlftsprozesse und starre Strukturen in der Organisation mit unklaren Verantwortlichkeiten

Innovative IT- und Technologie-Trends 12

218 12 Innovative IT- und Technologie-Trends

Digitale TransformationNeben der technischen Anforderung muumlssen sich die Unternehmen bei der Digitalisie-rung zunehmend auch der organisatorischen Herausforderung stellen Es zeigt sich dass Fuumlhrungskraumlfte dem Thema nicht genuumlgend Aufmerksam widmen und entsprechend wenig Unterstuumltzung leisten Wichtige Aufgaben fuumlr Unternehmen im IT-Bereich sind die Reduzierung von Hierarchie-Ebenen der Austausch von Fuumlhrungskraumlften und die Ernennung eines Digitalisierungsbeauftragten

SicherheitDie Cloud-Nutzung nimmt selbst im zoumlgerlichen Deutschland zu Zwischen 70 und 80 der Unternehmen setzen Leistungen aus eigener oder einer Anbieter-Cloud ein (Capgemini 2017) Dabei spielt die Sicherheit eine wesentliche Rolle Entscheidend fuumlr die Unternehmen ist sicher die Tatsache dass Anbieter eigene Rechenzentren in Deutschland aufgebaut haben Auch das Kontrollbeduumlrfnis ist gestiegen Daher bauen Unternehmen zunehmend eigene Loumlsungen auf um sich trotz der wachsenden Komplexitaumlt und Anzahl von Datenquellen und Kommunikationsloumlsungen in der Cloud Optionen offen zu halten

Informationsauswertung und DatennutzungNur zwischen 18 und 22 der Unternehmen betreiben derzeit Big-Data-Anwendun-gen Mit uumlber 60 sind Anwendungen zur Erhoumlhung der Operational Excellence dabei das groumlszligte Einsatzgebiet (Capgemini 2017) Wie in Abschn 1163 bereits aufgezeigt gewinnt das Thema Predictive Analytics auch im Vergleich zum Vorjahr zunehmend an Bedeutung Elemente wie Machine Learning Simulationsverfahren und Text-Analytics sollen helfen Strukturen zu erkennen und Prozesse zu verbessern Bereits knapp 7 der befragten Unternehmen nutzen diesen Ansatz beispielsweise schon fuumlr Predictive Main-tenance (siehe Abschn 1111) aber mehr als 25 befinden sich in der Implementierung und etwa 38 planen derzeit den Einsatz (Capgemini 2017)

121 Virtual und Augmented Reality

Virtual Reality (VR)Oculus hat mit der ersten Rift-Brille einen Boom fuumlr Virtual Reality eingelaumlutet Wei-tere Hersteller wie Google Samsung und HTC haben nachgezogen und die Technik hat bis in die Spielekonsolen Einzug gehalten Die interaktiv vom Nutzer in Echtzeit com-putergenerierte virtuelle Umgebung hat bereits vielfaumlltige Einsatzbereiche erobert zum Beispiel bei der Pilotenausbildung in Flugsimulatoren in der Industrie zur Erstellung von virtuellen Prototypen bei der Produktionsplanung oder zum virtuellen Training in der Bedienung komplexer Anlagen Aber auch in Architektur Medizin Chemie Ener-gie und Edutainment gibt es zahlreiche Anwendungsmoumlglichkeiten Auf Messen werden keine komplexen Anlagen und Maschinen mehr aufgebaut mittels Virtual Reality koumln-nen sich die Besucher in echten Anlagen bewegen die interaktiv durch die Bewegungen

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und Blickrichtungen des Nutzers generiert werden Neue Automobile werden im virtuel-len Showrooms vorgestellt Der Kunde kann waumlhrend der Praumlsentation die Farbe und die Ausstattung des Fahrzeugs veraumlndern und es in einer 360ordm-Sicht betrachten Dabei koumln-nen Tuumlren geoumlffnet Licht ein- und ausgeschaltet und Details wie Felgen beliebig veraumln-dert werden Die Individualisierung der Produkte auf die Kundenwuumlnsche ist fuumlr diesen sofort erlebbar

Augmented Reality (AR)Im Unterschied zur Virtual Reality werden dem Nutzer hierbei in der Regel optisch Zusatzinformationen zur Wahrnehmung in der realen Umwelt gegeben In aktuellen Anwendungen geschieht das beispielsweise auf dem Smartphone Tablet oder Desk-top aber auch mittels einer Brille Eine konturenbasierte Projektion von Brillenfassung auf das Gesicht des Betrachters hat beispielsweise MISTER SPEX in seinem Online-Shop realisiert Eine virtuelle Anprobe von Bekleidung findet sich im Facebook-Shop vom Versandhaumlndler Otto IKEA hat spezielle Showrooms zur Auswahl von Farben und Design von Moumlbeln Tapeten und Dekoration eingerichtet

Eine interessante Studie fuumlhrte die RWTH Aachen (2017) mit dem Fraunhofer FIT zu Blended Learning und Augmented Reality im selbststaumlndigen realitaumltsnahen Erler-nen der Funktionsweise von Textilmaschinen durch Ziel des Projektes war es die Lehr- und Lernkompetenz in der Studienrichtung Textil- und Kunststofftechnik wei-terzuentwickeln Der Fokus lag dabei auf der Ermoumlglichung des autonomen Lernpro-zesses zur Funktionsweise von Textilmaschinen mithilfe von Augmented Reality Das amerikanische Unternehmen Magic Leap (wwwmagicleapcom) hingegen stellt sich den Arbeitsplatz der Zukunft bereits ohne Monitor und Tastatur vor Mittels einer Brille und Navigationselementen an den Haumlnden steuert der Mitarbeiter seine Programme und Applikationen als zusaumltzliche Wahrnehmung in seinem Buumlroumfeld

122 Beacons

Beacons zu Deutsch bdquoLeuchtfeuerldquo basieren auf Bluetooth Low Energy (BLE) oder auch Bluetooth-Smart-Technologie genannt Sie haben die Groumlszlige einer Streichholz-schachtel und werden zur Indoor-Navigation eingesetzt Ein solches Beacon sendet in kurzen regelmaumlszligigen Abstaumlnden eine eindeutige Kennung die sogenannte UID (Unique ID) Kommt ein Smartphone auf dem eine entsprechende App installiert ist in die Reichweite des Senders ermoumlglicht die Technologie eine Standortbestimmung innerhalb eines Gebaumludes Dabei kann aufgrund der gemessenen Signalstaumlrke zwischen bdquounmit-telbarldquo (0 bis 10 cm) bdquoin der Naumlheldquo (10 cm bis 3 m) und bdquoweit wegldquo (weiter als 3 m) unterschieden werden Anwendungen sind bei der Fuumlhrung durch Museen auf Messen in Shopping-Centern und auf Bahnhoumlfen gegeben Nicht nur die Navigation ist damit moumlglich auch individuelle Angebote und Hinweise fuumlr Kunden in Geschaumlften sind

122 Beacons


umsetzbar Erste Anwendungen gibt es auch auf Flughaumlfen fuumlr die Navigation von sehbe-hinderten Fluggaumlsten in den Terminals und Shops Auch die Lufthansa hat am Flughafen Frankfurt solche Beacons installiert Bei Apple-Geraumlten ist die Technologie ab iPhone 6 und bei Android-Geraumlten ab Version 43 verfuumlgbar Hersteller von Beacons sind Apple (iBeacon) Google (Eddystone) Schneider (blukii) und intelliAd (Beacon)

123 Predictive Maintenance

Hier kommt eine Technologie zu Einsatz die durch Industrie 40 entstanden ist Sen-soren die in Maschinen oder Geraumlte eingebaut sind erfassen und melden Daten die Veraumlnderungen von uumlblichen Arbeitsweisen oder Funktionen erkennen lassen So kann prognostiziert werden wann ein Ausstattungs- oder Ersatzteil das Ende seiner Lebens-dauer erreicht hat Damit kann die Wahrscheinlichkeit des Ausfalls eines bestimmten Maschinenteils und damit die durchschnittliche Verfuumlgbarkeit der Maschine bestimmt werden Das laumlsst eine optimale Terminierung eines praumlventiven Service-Einsatzes moumlg-lich werden Die Unternehmensberatung Ernst amp Young misst dieser Technologie und entsprechender Analyse-Tools eine groszlige Bedeutung zu (Siepmann und Franzen 2016) Damit werden Dinge zukuumlnftig nicht mehr repariert wenn sondern bevor sie kaputtge-hen

Treiber fuumlr den Einsatz von Predictive Maintenancebull Schnell Reaktionsmoumlglichkeit bei mangelnder Produktqualitaumlt oder Fehler in

der Produktionbull Verbesserte Produktionsplanung laumlngere Laufzeit und houmlhere Verfuumlgbarkeitbull Vorausschauende Instandhaltungbull Product-Lifecycle-Management (Realitaumlt von Industrie 4)bull Vermeidung von Produktionsfehlernbull Betrieb und Instandhaltung durch externe Anbieterbull Sicherung und Verbesserung der Kundenzufriedenheitbull Erhoumlhung der Service-Effektivitaumltbull Vermeidung von Imageverlust durch moumlgliche Ruumlckrufaktionen

Ein Beispiel hierfuumlr liefert Daimler-Benz in Stuttgart

Beispiel Daimler-Benz StuttgartDie Leichtmetallgieszligerei produziert dort taumlglich rund um die Uhr ca 10000 Zylinder-koumlpfe Pro Zylinderkopf wird ein Datensatz mit uumlber 500 automatisierten Merkmalen angelegt (Maszlige Zeiten Temperaturen eingesetzte Werkzeuge hellip) Das Hauptpro-blem liegt in den sehr engen Toleranzen Werden diese nicht bei allen Parametern

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vollstaumlndig eingehalten muumlssen die Teile eingeschmolzen werden Ziel war es die entscheidenden Prozessparameter zu identifizieren und die qualitaumltsbestimmenden Einflussgroumlszligen und Prozessparameter dauerhaft zu maximieren dies bedeutete eine Fuumllle von gesammelten Messdaten in riesigen Spreadsheets Heute wertet das etab-lierte System automatisch uumlber Nacht die Prozessentwicklung aus und speichert alle Analysen ab Bei Uumlberschreitung von Schwellwerten erfolgen Eingriffe um die vor-gegebenen Toleranzen der Fertigprodukte am Ende einhalten zu koumlnnen Unregelmauml-szligigkeiten lassen sich nun rechtzeitig erkennen und Ursachen dafuumlr identifizieren

Ein weiteres Beispiel liefert die Lufthansa

Beispiel LufthansaDie Lufthansa hat verschiedene Innovationen im Bereich der Digitalen Transforma-tion unter anderem auch zum Thema Predictive Maintenance gestartet Dazu gehouml-ren die Projekte bdquoADPWGldquo (Advanced Data Analytics for Proactive Measures) und bdquoDATCOMldquo Dabei werden Daten aus dem Lebenszyklus von Geraumlten und Aggre-gaten der Flugzeuge ermittelt und verarbeitet Auch Methoden wie bdquoData Miningldquo kommen bei der Analyse von Testergebnissen instand gesetzter Geraumlte zum Einsatz Gleichzeitig wird auch der Bedarf von proaktiven Instandhaltungsmaszlignahmen bei Kunden analysiert um daran angepasste praumlventive Maszlignahmen zu entwickelt die beispielsweise einen Ausbau bestimmter Geraumlte empfehlen bevor diese ausfallen Auch Flugrouten und Wetterbedingungen werden auf ihren Einfluss und Auswirkung bezuumlglich der Haltbarkeit der Geraumlte analysiert Eine weltweite Planung und Durch-fuumlhrung der Service- und Reparatureinsaumltze fuumlr Flugzeuge wird damit moumlglich Die benoumltigten Komponenten koumlnnen an den jeweiligen Standort geliefert werden an dem sich die Maschine zum Zeitpunkt des geplanten Austauschs befindet Flugverspaumltun-gen und Flugausfaumllle koumlnnen so vermieden und die Zuverlaumlssigkeit und Verfuumlgbarkeit erhoumlht werden (Lufthansa Technik AG 2017)

Resuumlmeebull Neue Loumlsungen und Moumlglichkeiten aus dem IT-Bereich und neue innovative Tech-

nologien bieten staumlndig die Gelegenheit Ansaumltze fuumlr neue und vielleicht disruptive Geschaumlftsmodelle zu generieren oder diese weiter zu entwickeln Insbesondere fuumlr die Kommunikation in Marketing und Vertrieb bietenndash Virtual Realityndash Augmented Realityndash Beaconsndash Predictive Analytics undndash Predictive Maintenancevielfaumlltige Ansaumltze Innovative Unternehmen aus allen Bereichen wie Daimler Benz Lufthansa Onlinehaumlndler wie MISTER SPEX der Versandhaumlndler Otto oder IKEA setzen diese Technologien bereits ein



bull Die Anwendungsgebiete reichen vom Blended-Learning uumlber komplexe Produk-tionsuumlberwachung vorausschauender Wartung bei Flugzeugen virtueller Anprobe von Bekleidung und Brillen im Internetshop bis zu virtuellen Verkaufsraumlumen von Moumlbelhaumlusern

bull Jedes Unternehmen sollte uumlberlegen ob eine solche Technologie sinnvolle Ansaumltze fuumlr die Vermarktung der eigenen Produkte und Leistungen bietet oder ob von diese Technologien eine Gefahr fuumlr das eigene Geschaumlftsmodell ausgehen kann

Literatur

Capgemini (2017) Studie IT-Trends 2017 Uumlberfordert Digitalisierung etablierte Unternehmens-strukturen httpswwwcapgeminicomde-deresourcesit-trends-studie-2017 Zugegriffen 4 Juli 2017

Lufthansa Technik AG (2017) Total digital httpswwwlufthansa-technikcomdepredictive-mtc Zugegriffen 25 Juli 2017

RWTH Aachen (2017) Blended Learning ndash Augmented Reality zum selbststaumlndigen realitaumlts-nahem Erlernen der Funktionsweise von Produktionsmaschinen (ETS194) httpwwwrwth-aachendecmsrootStudiumLehreBlended-LearningExploratory-Teaching-SpaceSteck-briefe-der-ETS-Projekte~lestDetailsfile=194 Zugegriffen 6 Sept 2017

Siepmann J Franzen C (2016) What damage could predictive maintenance prevent In Perfor-mance Volume 8 Issue 4 November 2016 httpperformanceeycomwp-contentuploadsdownloads201611EY-Performance-Predictive-maintenancepdf Zugegriffen 6 Sept 2017


ZusammenfassungAnhand von drei Beispielen aus den Bereichen Gesundheitsservice Gebrauchtwagen-management und Intralogistik werden die Anwendungsmoumlglichkeiten einer Portal-Loumlsung aufgezeigt Die Anwendungen zeigen die Workflow-Unterstuumltzung bei einem Gesundheitsdienstleister zwischen Auszligen- und Innendienst die mobile Auftragserfas-sung und den transparenten Zugriff auf aktuelle Verfuumlgbarkeit von Produkten fuumlr die Auftragserfassung im Auszligendienst Weiterhin wird das Management von Fahrzeugen in einem zentralen webbasierten Portal vorgestellt mit der Moumlglichkeit stammdaten-bezogene Informationen mit weiteren Werten anzureichen und fuumlr unterschiedliche Nutzer in einer Autohaus Gruppe zur Verfuumlgung zu stellen Die dritte Anwendung dient zur Steuerung Uumlberwachung Verwaltung und Freigabe von medienneutralen sowie lokalisierten Inhalten beim Aufbau eines neuen Internetauftritts mit einer sehr hohen Anzahl zu verarbeitenden Informationen bei gleichzeitigem groszligen Anspruch an die Prozesssicherheit

131 teampenta Gesundheitsservice ndash Plattform zur Bestellautomation

Mehr als je zuvor muumlssen Strategie Kreativitaumlt und Technologie im Kontext stehen und es muss genau untersucht werden welches Interaktionsverhalten und welche Inhalte fuumlr jede Zielgruppe ndash nach innen und nach auszligen ndash relevant sind und welches die dafuumlr rich-tigen Kanaumlle bzw Plattformen sind Die Experten von teampenta haben sich genau auf diese Herausforderungen spezialisiert

Praxisbeispiele von Portal-Anwendungen 13

224 13 Praxisbeispiele von Portal-Anwendungen

bull Business Developmentbull Digital Transformationbull Design amp Experience

Anhand von drei Beispielen aus den Bereichen Gesundheitsservice Gebrauchtwagenma-nagement und Intralogistik werden die Anwendungsmoumlglichkeiten einer Portal-Loumlsung aufgezeigt

Profil teamvitaaleteamvitaale versteht sich als ganzheitlicher Gesundheitsdienstleister der seine Patienten bei ihren Therapien in den Bereichen Ernaumlhrungstherapie Stoma- und Tracheostomaver-sorgung Wundtherapie und Inkontinenzversorgung begleitet Dabei bildet eine qualitativ hochwertige bdquoRundumversorgungldquo von Partnern und Patienten im Rahmen der gesetz-ten oumlkonomischen Bedingungen die Grundlage fuumlr langfristige Kundenbeziehungen Der Vertrieb von Hilfsmitteln und Krankenpflegeprodukten entlastet Krankenhaumluser und Kliniken Arztpraxen Pflegeheime und Angehoumlrige Hierzu gehoumlren ebenfalls saumlmtliche abrechnungsnotwendigen Schritte gegenuumlber den Krankenkassen

Auszligen- und InnendiensttaumltigkeitenDie Versorgung von Partnern und Patienten wird uumlber ein eigenes Vertriebs- und Trans-portnetzwerk gesteuert Die Betreuung eines Partners oder Patienten hinsichtlich Bera-tung und Aufnahme von Bestellungen erfolgt direkt uumlber einen Auszligendienstmitarbeiter Der Austausch von Informationen zwischen Auszligen- und Innendienst erfolgt dabei uumlber uumlbliche Kommunikationswerkzeuge wie bspw Telefon und E-Mail Hierbei werden auf-genommene Bestellungen uumlber genannte Kommunikationskanaumlle an den Innendienst uumlbermittelt

Status quo ndash Mangelnde SteuerungDurch eine Zertifizierung nach ISO 9001 genuumlgen die operativen und strategischen Pro-zesse von teamvitaale grundsaumltzlich dem Qualitaumltsmanagement-Standard Innerhalb des Bestellprozesses mangelt es jedoch an Steuerungsmoumlglichkeiten durch den Innendienst In Bezug auf die Waren einer Bestellung erfolgte die Pruumlfung von Verfuumlgbarkeit und Bestellfreigabe sofern die Bestellung dieser Ware uumlberhaupt erlaubt ist erst beim Ein-gang der Bestellung durch den Innendienst ndash eine systemische Plausibilitaumltspruumlfung ist nicht vorhanden

Nutzen und Funktionen der PlattformSowohl fuumlr die Erhoumlhung der Effizienz bei der Aufnahme und Nachbearbeitung von Bestellungen als auch fuumlr die Steigerung der Prozessstabilitaumlt wurde eine Webplattform zur Bestell-Automation konzipiert Hierbei stellt ein vorhandenes Warenwirtschaftssys-tem ndash nachfolgend WWS genannt ndash den Informationslieferanten fuumlr Kunden Warengrup-pen Waren und Bestellungen dar Die Anbindung an das WWS stellt eine systemisch

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verpflichtende Verknuumlpfung dar Die technische Basis fuumlr die Umsetzung der Plattform zur Bestellautomation bildet die Portalsoftware Intrexx die es ermoumlglicht webbasierte Plattformen kosteneffizient zu entwickeln

Zur Unterstuumltzung werden den Auszligendienstmitarbeitern von der Plattform Anwender-masken zur Erfassung von Bestellungen bereitgestellt und Prozesse zur Pruumlfung Nach-bearbeitung sowie zur Bestellung ausgeloumlst Der Innendienst steuert die Warenwirtschaft mithilfe der administrativen Oberflaumlchen in denen Warengruppen und Waren aus dem WWS als bestellbar markiert werden Mitarbeitern im Auszligendienst ist es dadurch nur moumlglich freigegebene Waren zu bestellen Durch diese Einflussnahme reduziert sich der Nachbearbeitungsaufwand von Bestellungen im Innendienst signifikant Der fuumlhrende Arti-kelstamm aus dem WWS bleibt von allen Aktivitaumlten hinsichtlich Bestellungen unberuumlhrt

Funktionen und Nutzen der Plattformbull Houmlhere Effizienz bei der Bestellabwicklung durch intelligente Algorithmen in

der Plausibilitaumltspruumlfung von Bestellungenbull Steuerung der Freigabe von Warengruppen und Waren durch den Innendienst

zur Reduktion der Aufwaumlnde in der Nachbearbeitungbull Beschleunigung der Bestellaufnahme bei Partnern und Patienten durch die

Moumlglichkeit vergangene Bestellungen zu duplizierenbull Stabilisierung der Prozesse durch Bereitstellung einer einheitlichen Maske zur

Bestellungbull Nutzung von Freigabestufen im Bestellabwicklungsprozessbull Transparenter Zugriff auf Informationen zu Bestellungen unabhaumlngig von Zeit

und Ortbull Uumlbersichtliche Darstellung vom aktuellen Status zur Bestellung Versendung

und Lieferung

AusblickLangfristig verfolgt teamvitaale das Ziel das webbasierte Portal zu einem strategischen Unternehmensportal auszubauen Hierzu zaumlhlen neben der Weiterentwicklung der Plattform im Rahmen der Bestell-Automation bspw eine automatisierte Provisionsermittlung sowie die Integration anderer Anwendungen wie bspw Ressourcenplanung und -steuerung

132 Autohaus Pflanz Gruppe ndash Management fuumlr Gebrauchtfahrzeuge

Profil Autohaus Pflanz GruppeDie Autohaus Pflanz Gruppe stellt mit sieben Standorten und 150 Mitarbeitern im Ruhr-gebiet eine etablierte Groumlszlige im Verkauf und Service von und fuumlr franzoumlsische Automo-bile dar Daruumlber hinaus bietet die Gruppe ein Fahrzeugportfolio aller Hersteller- und



Fahrzeugklassen im Bereich der Gebrauchtwagen an Die zielgerichtete Beratung obgleich bei Neu- oder Gebrauchtwagen servicerelevanten oder sonstigen Themen bil-det fuumlr die Autohaus Pflanz Gruppe die Basis fuumlr langfristige und hochwertige Kunden-beziehungen

Aufgabe der DispositionDas Fahrzeugmanagement im Bereich der Gebrauchtfahrzeuge erfolgt unabhaumlngig vom Fahrzeugstatus ndash ob Ankauf Tageszulassung oder Jahreswagen ndash in der Disposition Fuumlr die Anlage eines Stammdatensatzes von Fahrzeugen wird ein standardisiertes Portal der Deutschen Automobil Treuehand ndash nachfolgend DAT genannt ndash verwendet Das DAT-Portal unterstuumltzt bei der Preisgestaltung durch Bewertung der Gebrauchtfahrzeuge und reichert die Stammdaten um Informationen wie bspw Ausstattungsmerkmale an Dar-uumlber hinaus existieren unterschiedliche Kalkulationswerkzeuge hinsichtlich der Berech-nung von Verkaumluferprovisionen Margen und Standzeiten

Status quo ndash Heterogene SystemlandschaftDer Vertrieb von Gebrauchtfahrzeugen erfolgt zum Groszligteil uumlber Fahrzeugboumlrsen im Internet Daruumlber hinaus praumlsentiert sich der aktuelle Fahrzeugstamm an Gebraucht-wagen auf den Internetseiten der Autohaus Pflanz Gruppe Die unterschiedlichen Kanaumlle werden durch separate Dienstleister bespielt die sich aus dem DAT-Portal bedienen Daneben stehen benannte Kalkulations- Beratungs- und Verkaufswerk-zeuge die eine starke Heterogenitaumlt von Systemen in der Autohaus Pflanz Gruppe ver-ursachen

Die LoumlsungDurch die Verteilung von fahrzeugbezogenen Informationen auf unterschiedliche Systeme herrscht ein ineffizienter und wenig transparenter Datenfluss Die Uumlberfuumlh-rung des Managements fuumlr Gebrauchtwagenfahrzeuge in ein zentrales webbasiertes Portal eroumlffnet die Moumlglichkeit stammdatenbezogene Informationen mit weiteren Werten anzureichen und fuumlr unterschiedliche Anwendergruppen unabhaumlngig von Zeit und Ort bereitzustellen Das DAT-Portal ruumlckt dabei in die Position als Informa-tionslieferant an dem sich das Fahrzeugmanagement-Portal konsumierend bedient Daruumlber hinaus wird die Auslieferung von Informationen an etablierte Fahrzeugboumlr-sen sowie ein dazugehoumlriger Prozess zur Fotografie der Fahrzeuge zentralisiert und automatisiert

Die Einfuumlhrung des Portals fuumlr das Fahrzeugmanagement von Gebrauchtwagen redu-ziert administrative Taumltigkeiten Auszligerdem ermoumlglicht es durch nutzerfreundlich gestal-tete Masken eine effiziente Verwaltung von Stammdaten

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Funktionen und Nutzen der Plattformbull Transparenter Zugriff auf Informationen unabhaumlngig von Zeit und Ortbull Reduzierung der Pflegeaufwaumlnde von Stammdaten durch selbstlernenden

Import aus dem DAT-Portalbull Erhoumlhung der Effizienz in der Nachbearbeitung von Stammdatenbull Steuerungsmoumlglichkeit durch die Berechnung von Standzeiten in unterschiedli-

chen Auspraumlgungen (Ankauf Aufbereitung Verkauf Auslieferunghellip)bull Vereinheitlichung des Zugriffs auf den Gebrauchtwagenpool fuumlr die Disposition

und Verkaumluferbull Standardisierung von wiederkehrenden Prozessen wie bspw Preisaumlnderungen

an Fahrzeugen durch Bereitstellung effizienter Verwaltungsmaskenbull Beschleunigung der Suche nach Fahrzeugen im Vergleich zum DAT-Portalbull Stabilisierung und Vereinheitlichung der Prozesse in der Fahrzeugverwaltungbull Integration eines Prozesses zur Abwicklung der Fahrzeugfotografie

ndash Freigabe von Fahrzeugen zur Fotografiendash Aufbereitungsprozessndash Anbindung eines Fotografenndash Ganzheitlicher Informationsfluss bei ausgeloumlsten Aktionenndash Uumlbersichtliche Darstellung von Fahrzeugen mit Verzug in der Aufbereitung

bull Mandatenfaumlhigkeit fuumlr unterschiedliche Standortebull Intuitive Benutzerverwaltung fuumlr die Vergabe von Rollen und Rechtenbull Automatisierter Informationsfluss bei Freigabe von Fahrzeugen fuumlr die Internet-

plattformen und Boumlrsenbull Reduzierung der Kosten durch Aussparung von Drittanbietern

AusblickLangfristig verfolgt die Autohaus Pflanz Gruppe das Ziel das webbasierte Portal zu einem ganzheitlichen Unternehmensportal auszubauen Hierzu zaumlhlt neben der Weiterentwicklung des Fahrzeugmanagements fuumlr Gebrauchtfahrzeuge auch die Einfuumlhrung einer bdquodigitalen Akteldquo Dabei soll die bdquodigitale Akteldquo mittel- und langfristig das fuumlhrende System hinsicht-lich des Dokumenten-Managements rund um Neu- und Gebrauchtfahrzeuge werden

133 Applikation zur Steuerung Uumlberwachung Verwaltung und Freigabe von medienneutralen und lokalisierten Inhalten

Profil SSI SCHAumlFERSSI SCHAumlFER ist der weltweit fuumlhrende Loumlsungsanbieter fuumlr intralogistische Produkte und Systeme Vom Behaumllter uumlber Regalsysteme bis hin zur vollautomatischen Anlage

133 Applikation zur Steuerung Uumlberwachung Verwaltung und hellip


fertigt SSI Schaumlfer mit modernster Technologie in eigenen Produktionsstaumltten sowohl Komponenten als auch Komplettloumlsungen ausgehend von der Systemplanung und -bera-tung bis hin zur schluumlsselfertigen Anlage und maszliggeschneiderten Service- und Wartungs-angeboten aus einer Hand Der Relaunch des Internet-Auftritts mit der neuen Corporate Website wwwssi-schaefercom bildet den zentralen digitalen Touchpoint fuumlr die Dach-marke SSI SCHAumlFER und ist das Kernstuumlck der Markenpositionierung und Kommuni-kationsstrategie des global agierenden Familienunternehmens

Die AufgabenstellungBei der Umsetzung des Projekts zum neuen Internetauftritt von SSI Schaumlfer waren zahl-reiche interne und externe Partner bzw Bereiche bei der Ausarbeitung und Ausgestaltung von medienneutralen und lokalisierten Inhalten unter der Projektleitung von teampenta beteiligt Zu den Anwendern gehoumlrten unter anderem Mitarbeiter aus der Marketingab-teilung und zahlreichen Fachbereichen von SSI Schaumlfer sowie Mitarbeiter von teampenta sowie dem externen Uumlbersetzungsbuumlro die alle von unterschiedlichen Standorten in Europa agierten Die Herausforderung an dieser Aufgabe war die Zusammenarbeit der sehr heterogen arbeitenden Anwender in der Projektabwicklung so effizient und so ein-fach wie moumlglich zu unterstuumltzen Dabei musste die zeitliche und raumlumliche Unabhaumln-gigkeit der Anwender als oberstes Ziel gewaumlhrleistet werden

Die LoumlsungAuf Basis von Intrexx entwickelte teampenta eine Applikation zur Steuerung Uumlberwa-chung Verwaltung und Freigabe von medienneutralen sowie lokalisierten Inhalten Die hohe Quantitaumlt an zu verarbeitenden Informationen erforderte ein hohes Maszlig an Pro-zesssicherheit Nicht nur durch den Zugriff der vielfaumlltigen Anwenderkreise sondern auch wegen deren heterogener Arbeitsweisen wurde ein besonderes Augenmerk auf die Stabilitaumlt der Prozesse gelegt Dabei war es ebenso notwendig die Kompatibilitaumlt von Informationen Prozessen und Schnittstellen zu den eingesetzten unterschiedlichsten Anwendungen zu beachten um keinen Benutzerkreis auszuschlieszligen

Neben einem feingranularen Rechte-Rollen-Konzept um die Zugriffe auf unter-schiedliche Bereiche einzuschraumlnken entstanden Freigabe-Workflows fuumlr die unter-schiedlichen Fachbereiche die zentrale Marketingabteilung das Uumlbersetzungsbuumlro und die Agentur teampenta Diese war fuumlr die Veredelung der Inhalte verantwortlich Zu jeder Zeit ist es allen Anwendern nun moumlglich den aktuellsten freigegebenen oder nicht freigegebenen Stand des Inhaltes und die entsprechende Freigabestufe einzusehen Zusaumltzlich wurde eine Lokalisierungsebene implementiert Daruumlber werden die von SSI Schaumlfer freigegebenen Inhalte automatisch an das Uumlbersetzungsbuumlro zur weiteren Bear-beitung uumlbermittelt Der Export der bearbeiteten und freigegebenen Inhalte erfolgt (teil-)automatisiert an das im Einsatz befindliche CMS uumlber definierte Schnittstellen

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Funktionen und Nutzen der Plattformbull Installation und Sicherung der Prozesse zur Freigabe von Inhaltenbull Steuerung der Freigabeprozesse durch die verschiedenen FachbereicheKompe-

tenzzentrenbull Uumlberwachung der Prozesse durch eine zusaumltzliche Instanzbull Automatisiertes Benachrichtigungs- und Wiedervorlagemanagementbull Intuitive und strukturierte Bedienoberflaumlchebull Beschleunigung des Uumlbersetzungsprozesses durch automatische Uumlbermittlung

des Inhalts in den Workflow der eingebundenen Uumlbersetzungsagenturbull Sicherung der Transparenz und Nachverfolgbarkeit durch die Identifikation der

Ersteller und Bearbeiter sowie der Versionierung der jeweiligen Inhaltebull Datenschutz und -sicherheit durch umfangreiches und einfaches Rechte- und

Rollen-Konzeptbull Transparenter Zugriff auf Informationen zu den Inhalten unabhaumlngig von Zeit

und Ortbull Mehr als 20 unterschiedliche Schnittstellen zur Bereitstellung von Inhalt und

Informationen an andere Systeme

ResuumlmeeUnternehmensportale bieten Unternehmen in allen Branchen und Unternehmensgrouml-szligen sowohl fuumlr Mitarbeiter Kunden externe Partner und fuumlr das Unternehmen selbst enorme Vorteile

bull einheitliche Bedienoberflaumlche fuumlr verschiedene Applikationenbull einfacher Zugang und Zugriff uumlber verschiedene Endgeraumlte (Smartphone Tablett

Desktop)bull Zukunftsfaumlhigkeit durch leichte An- und Einbindung weiterer Applikationen uumlber

standardisierte Schnittstellenbull Kostenreduzierungen durch Automatisierung von Prozessen und Arbeitsablaumlufenbull hohe Sicherheit fuumlr sensible Daten durch Rechte- und Rollenkonzeptebull hohe Aktualitaumlt und Verfuumlgbarkeit der Datenbull keine mehrfache Datenhaltungbull Vereinfachte Kommunikation intern wie extern (Social Collaboration)bull Cloud-Loumlsungen und Homeoffice-Loumlsungen einfach zu realisierenbull verbesserter und einfacher Kundenservice


copy Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2018 H Biesel und H Hame Vertrieb und Marketing in der digitalen Welt httpsdoiorg101007978-3-658-17532-0

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AdServer stellt Services und Technologien fuumlr die Ausspielung von Werbemitteln zur Verfuumlgung liefert Daten z B Anzahl der Aufrufe und Klicks durch Nutzer

Affiliate-Marketing modernes Online-Marketing- und Vertriebskonzept durch Eroumlff-nung neuer Vertriebskanaumlle uumlber Partner-Websites auf Basis von Provisionszahlungen innerhalb eines Affiliate-Netzwerks

Analytics siehe BA Business Analyticssiehe Web-AnalyticsAPI Application Programming Interface Schnittstelle zur Anwendungsprogrammie-

rung definiert nur die Programmanbindung auf Quelltext-EbeneAppliance Komponenten oder Geraumlte mit Soft- und Hardwareausstattung fuumlr eine

Anwendung und einfache BedienungAR Augmented Reality erweiterte Realitaumlt computergestuumltzte Erweiterung der Reali-

taumltswahrnehmung z B durch visuelle Darstellung von InformationenB2B Business to Business Geschaumlftsbeziehung zwischen UnternehmenB2C Business to Consumer auch Business to Client Geschaumlftsbeziehung zwischen

Unternehmen und EndkundenBA Business Analytics Loumlsungen und Methoden zur Untersuchung von wirtschaftli-

chen Kenndaten zur UnternehmensplanungBeacons Kleine Sender die auf der Bluetooth-Low-Energie-Technologie (BLE) basieren

Sie senden drei Identifikationsnummern (z B Stufen) uumlber ihren StandortBehavioural Targeting Uumlber das Internetnutzungsverhalten des Users werden Ruumlck-

schluumlsse gezogen auf bestimmte Eigenschaften wie Alter Geschlecht Einkommens-niveau und Interessen und daraus werden Zielgruppen fuumlr die jeweiligen Kampagnen zusammengestellt

BI Business Intelligence Systematische Erfassung und Analyse von Daten zur Ent-scheidungsfindung in Unternehmen

Bing-Ads Pay-per-Click-Werbesystem SEA-System von MicrosoftBlog Kurzform von Weblog Wortkombination aus World Wide Web und Log ( Logbuch)

ein Online-Tagebuch

Glossar

232 Glossar

CB Corporate Behaviour Beschreibt das Verhalten gegenuumlber der Oumlffentlichkeit und den Kunden Lieferanten Partnern und Mitarbeitern

CC Corporate Communication Umfasst die gesamte Unternehmenskommunikation sowohl nach auszligen als auch nach innen

CEM Customer-Experience-Management (Kundenerfahrungsmanagement) Schaf-fen von positiven Kundenerfahrungen um emotionale Bindungen zwischen Kunden und Anbietern zu erreichen Das Ziel ist Kunden zu Botschaftern zu machen

CI In der Informatik Competive Intelligence systematische Erfassung und Analyse von Informationen uumlber Wettbewerber und MarkttrendsIm Marketing Corporate Identity Charakteristika eines Unternehmens in der Darstel-lung und Differenzierung zum Wettbewerb

Cloud Applikationen und Services die nicht lokal sondern dezentral installiert sindCMS Content-Management-System Erstellen und Verwalten von Dokumenteninhal-

ten bezieht sich inzwischen nahezu ausschlieszliglich auf die Erstellung und Bearbeitung von Inhalten die auf Webservern liegen und auf Webseiten dargestellt werden

Collaboration siehe Social CollaborationContent-Marketing Kommunikationsstrategie mithilfe nuumltzlicher aber nicht werblicher

Informationen den Bekanntheitsgrad das Image oder Kundengewinnung zu steigernConversion im Online-Marketing-Kontext die Umwandlung eines Besuchers einer

Webseite also eines Interessenten zum Kunden oder wenigstens zum registrierten Nutzer in der Regel der Tausch von InhaltMehrwert gegen Adresse und Opt-in sowie Double-Opt-in des Nutzers

Conversion Rate Berechnung des prozentualen Anteils der Kaufinteressenten die z B bei dem Besuch einer Webseite zu KaumlufernAbonnenten werden

CPC Cost per Click Abrechnungsmodell im Online-Marketing bei dem Leistung pro Klick honoriert wird synonym wird auch Pay-per-Click verwendet

CRM Customer-Relationship-Management Kundenbeziehungsmanagement Philo-sophie die den Kunden in den Mittelpunkt des Geschaumlftsmodells stellt

Cross Selling Angebot Verkauf von aufeinander aufbauenden oder sich ergaumlnzenden Produkten oder Dienstleistungen

CSS Cascading Style Sheets (Kaskadierbare Stilvorlagen) Formatierungssprache fuumlr HTML- und XML-Dokumente

CSR Corporate Social Responsibility Gesellschaftliche Verantwortung von Unterneh-men als Teil des nachhaltigen Wirtschaftens

CTA Call-to-Action Im Marketing Handlungsaufforderungen z B Testbestellung Probefahrt Download Whitepaper etc

CTR Click-through-Rate AdWords-Klickrate ergibt sich aus der Anzahl der Klicks auf die Anzeige dividiert durch die Anzahl der Schaltungen

Data-Mining Verfahren Applikationen und Loumlsungen zu Mustererkennung in unstruk-turierten Datenbestaumlnden

DBMS Database-Management-System Stellt Werkzeuge bereit mit denen Datenban-ken erstellt mit Daten gefuumlllt und verwaltet werden koumlnnen

233Glossar

Digital Workplace Arbeitsplattform die unabhaumlngig von Ort und Endgeraumlten (PC Laptop Smartphone) Informationen Werkzeuge (Programme) und Services zur Verfuumlgung stellt

Display Advertising (Bannerwerbung) Klassische Onlinewerbung verwendet grafische Werbemittel wie Banner Buttons Videos Animationen Bilder und Audio-Formate

DKIM Domain Keys Identified Mail Verfahren das Mails eine Signatur hinzufuumlgt die dem Internet Service Provider (ISP) die Kontrolle der Authentizitaumlt von E-Mails ermoumlglicht

DMS Dokumenten-Management-System Datenbankgestuumltzte Verwaltung von elek-tronischen Dokumenten aller Art

Double-Opt-in Im Unterschied zum Opt-in muss beim Double-Opt-in der Eintrag durch den Nutzer in einem zweiten Schritt (z B E-Mail) bestaumltigt werden zur Vermeidung von Missbrauch oder fehlerhafter Daten

ECM Enterprise-Content-Management Methoden und Tools zur Erfassung Speiche-rung und Zurverfuumlgungstellung elektronischer Daten in einem Unternehmen

ERP Enterprise Resource Planing Softwareloumlsungen die fuumlr die Planung und Ver-waltung der Ressourcen eines Unternehmens verwendet werden

Funnel-Management Filterungsprozess im Sinne eines bdquoTrichtersldquo haumlufig benutzt um Qualifizierungsstufen (Konversionen) beim Lead-Management zu durchlaufen

Google Adwords Pay-per-Click-Werbesystem von Google bekanntestes und meist genutztes SEA-System der Welt

Hadoop hochverfuumlgbares leistungsfaumlhiges Dateisystem zur Speicherung und Verarbei-tung sehr groszliger Datenmengen Open-Source-Projekt der Apache Software Founda-tion (ASF) basiert auf einem Algorithmus von Google

Hard Bounce bedeutet dass eine E-Mail vom Server des Empfaumlngers direkt abgelehnt wurde z B mit der Begruumlndung bdquoKonto existiert nichtldquo bdquoDomain existiert nichtldquo

Impressionen auch als Views bezeichnet Aufrufe von Werbemitteln (Ad Impression) oder Seitenaufrufe (Page Impression)

Inbound-Marketing Marketing-Methode die darauf basiert von Kunden gefunden zu werden Als Instrumente werden z B Content Marketing Social-Media-Marketing SEO Blogging Lead-Management Public Relations Web-Analytics usw verwendet

JS JavaScript Skriptsprache fuumlr dynamisches HTML in Webbrowsern (Erweiterung der Moumlglichkeiten von HTML und CSS) Anwendung auch auf Servern und in Micro-Controllern

Konvertierung siehe ConversionLandingpage In der Regel eine einzige Site ohne Weiterfuumlhrung wird fuumlr eine gezielte

Werbeaktion verwendet z B Download eines WhitepapersLead im VertriebMarketing eine Kontaktanbahnung eines Anbieters mit einem poten-

ziellen InteressentenLead-Management Maszlignahmen die ein Unternehmen ergreift um aus potenziellen

Kaumlufern oder Interessenten tatsaumlchliche Kaumlufer zu machen

234 Glossar

Lead-Nurturing Qualifikation eines Interessenten zum Kaufinteressenten durch die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt

M2M Machine-to-Machine automatisierter Informationsaustausch zwischen Maschi-nen Automaten Fahrzeugen etc

Marketing-Automation Software-Plattformen mit den Funktionen Datenbank Web-Controlling Kommunikation Workflows und CRM-Synchronisation

Microsite Eigenstaumlndige Website mit wenig Tiefe und geringer Navigationsmoumlglichkeit als Teil eines groumlszligeren Web-Auftritts unabhaumlngig von der eigentlichen Homepage

New Audience Targeting Uumlber das klassische Retargeting hinausgehende Targeting-Strategien im Display Advertising Versuch um Zielgruppen zu finden die noch nicht die Ziel-Webseite besucht haben aber trotzdem eine uumlberdurchschnittlich hohe Wahr-scheinlichkeit aufweisen dort zum Kunden zu werden

NoSQL bdquoNot Only Structured Query Languageldquo Datenbank ohne starre Strukturen mit verteilter Architektur fuumlr groszlige Datenmengen

OCR Optical Character Recognition beschreibt den Vorgang aus den Pixeln einer Grafikdatei Buchstaben und Zahlen zu erkennen und als Textdokument abzulegen

Oculus Rift ist ein Head-Mounted-Display das von Oculus und Samsung stammt Wettbewerbsprodukte sind unter anderem Daydream von Google und Vive von HTC

OI Operational Intelligence Form von dynamischer Business Analytics in EchtzeitOLAP Online Analytical Processing Benutzungsparadigma von Datenbanksystemen

lange Transaktionen und viele Datenbankzugriffe pro TransaktionOLTP Online Transaction Processing Benutzungsparadigma von Datenbanksystemen

kurze Transaktionen und wenige Datenbankzugriffe pro TransaktionOpt-in Ausdruumlckliches Zustimmungsverfahren aus dem Marketing Endverbraucher bestauml-

tigt explizit seine Bereitschaft Informationen Daten oder Werbung erhalten zu wollen Gegensatz ist das Opt-out-Verfahren das in vielen Faumlllen rechtlich unzulaumlssig ist

Orchestration Orchestrierung oder Instrumentierung Begriff aus der IT Art und Weise wie Dienste verknuumlpft und zu Prozessen kombiniert werden

Outbound-Marketing Marketing-Methode die darauf basiert durch klassische Wer-bung Postwurfsendung Radiowerbung Fernsehwerbung Flyer Telefonmarketing etc Kunden zu finden

Page Impression Seitenabruf Anzahl der Abrufe einer einzelnen Webseite mit einem Webbrowser

Permission Marketing Versand von Informationen oder Werbung mit der ausdruumlckli-chen Erlaubnis des Empfaumlngers

PIM Product Information Management medienneutrale Hinterlegung von Produktinfor-mationen in einer Datenbank die ergaumlnzt und in verschiedensten Formen in verschie-dene Medien ausgegeben werden

PPC Pay per Click Abrechnungsmodell im Online-Marketing bei dem Leistung pro Klick honoriert wird synonym wird auch Cost per Click verwendet

235Glossar

PPL Pay per Lead Abrechnungsmodell im Online-Marketing bei dem Leistung pro Lead honoriert wird eignet sich besonders als Provisionsmodell wenn es um den Verkauf beratungsintensiver Guumlter geht

QR-Code Quick Response Code Methode um Informationen maschinell leicht auf-findbar und lesbar zu gestalten

Retargeting personalisierte Targeting-Strategie Nutzer werden beim Besuch bestimm-ter Webseiten (meistens durch Cookies) markiert und durch diese spaumlter wieder auf anderen Webseiten identifiziert Dort werden ihnen dann die entsprechenden Produkte oder Dienstleistungen der besuchten Webseite erneut angezeigt

RFID Radio-Frequency Identification Technologie zur beruumlhrungslosen Identifizierung und Lokalisierung von Objekten mithilfe elektromagnetischer Wellen

RWD Responsive Webdesign reagiert auf und korrespondiert mit der Aufloumlsung des Endgeraumlts vom Nutzer (Computer-Desktop Tablet oder Smartphone)

SaaS Software as a Service Online-Nutzung von Software ohne Lizenzerwerbung Wartung und Konfiguration erfolgt durch Anbieter User zahlt dafuumlr Festbeitraumlge oder nach Bedarf

SCM Supply-Chain-Management prozessorientierter Managementansatz der den Fluss von Rohstoffen Bauteilen Halbfertig- und Endprodukten und Informationen entlang der Wertschoumlpfungs- und Lieferkette (bdquoSupply Chainldquo) vom Lieferanten bis zum End-kunden erfasst

SEA Search Engine Advertising Schaltung von Anzeigen uumlber Google-Adwords oder Bing-Ads die gleich neben oder uumlber den unbezahlten Suchergebnissen erscheinen

Seeding Strategisches zielgruppenorientiertes Platzieren von Botschaften in relevanten Netzwerken (Blogs Foren Facebook Twitter etc) um Meinungsfuumlhrer und poten-zielle Multiplikatoren zu erreichen

SEM Search Engine Management Suchmaschinenmarketing Uumlberbegriff fuumlr SEA und SEO

SEO Search Engine Optimization Suchmaschinenoptimierung mit dem Ziel durch bessere Rankings die eigene Website so zu optimieren dass mehr Besucher auf die Seite gelenkt werden

SMM Social-Media-Marketing Aktivitaumlten und Maszlignahmen die in sozialen Netzwer-ken zur Lead-Generierung und Kundenbindung durchgefuumlhrt werden

SMS Short Message Service Telekommunikationsdienst zur Uumlbertragung von Text-nachrichten

Scrum (englisch Gedraumlnge) Vorgehensmodell urspruumlnglich zur agilen Software-Ent-wicklung im Projekt- und Produktmanagement

Social Collaboration Zusammenarbeit von Personen in Projekten Gruppen und Teams auch unternehmensuumlbergreifend mit Unterstuumltzung von digitalen Werkzeugen Ent-wicklung eines soziokulturellen Arbeits- und Kommunikationsstils (Vernetzung) bei zeitlicher und oumlrtlicher Unabhaumlngigkeit der Beteiligten

236 Glossar

Soft Bounce bedeutet dass eine E-Mail an den Server gesendet und dort verarbeitet wurde aber aus irgendeinem Grund als unzustellbar zuruumlckgegeben wird z B bdquoMail-box vollldquo bdquoServer voruumlbergehend nicht verfuumlgbarldquo

SQL Structured Query Language Sprache zum Abfragen und Bearbeiten von relatio-nalen Datenbanken wird oft auch als Bezeichnung fuumlr Relationale Datenbanken ver-wendet

Tagging Zuordnung von Schluumlsselwoumlrtern zu verschiedenen Inhalten Moumlglichkeit Inhalte gezielt zu ordnen und darzustellen bzw zu markieren

Targeting bezeichnet im Online-Marketing die genaue Zielgruppenansprache Voraussetzung dafuumlr ist die Zielgruppenbestimmung durch unterschiedliche Techni-ken (Regional- Keyword- Context-Targeting siehe Re-Targeting siehe Behavioural Targeting usw)

Text-Mining Verfahren Applikationen und Loumlsungen zur Muster- und Informationser-kennung in Textdokumenten

Touchpoint Kontakt- oder Beruumlhrungspunkt Orte bzw Momente an denen Personen mit Produkten Unternehmen oder Marken in Beruumlhrung kommen

Tracking Nachverfolgung Verfahren zur Erhebung und Auswertung von Nutzerverhal-ten im Netz siehe Web-Analytics

Up-Selling Angebot Verkauf houmlherwertiger Produkte zu houmlheren Preisen an vorhan-dene Kunden

WCMS Web Content Management System siehe CMSWeb-Analytics Sammlung von Daten und deren Auswertung bzgl des Verhaltens von

Besuchern auf Websites siehe TrackingWearables Computertechnologien die man am Koumlrper traumlgt verwendet wird auch Wea-

rable Technology und Wearable Computer Ziel ist die Unterstuumltzung einer Taumltigkeit in der realen Welt durch Zusatzinformationen Auswertungen und Anweisungen

Workflow-Management Organisation Unterstuumltzung und Automatisierung von Arbeits-ablaumlufen durch digitale Werkzeuge

Workplace siehe Digital WorkplaceXML Extensible Markup Language erweiterbare Auszeichnungssprache zur Darstel-

lung hierarchisch strukturierter Daten in Form von Textdateien XML wird u a fuumlr den plattform- und implementationsunabhaumlngigen Austausch von Daten zwischen Computersystemen eingesetzt insbesondere uumlber das Internet

xRM Any-Relationship-Management Beziehungsmanagement nicht nur zu Kunden sondern zu allen Lieferanten und Partnern entlang der Wertschoumlpfungskette


237

Bayer Martin (2015) Deutsche Unternehmen tun sich schwer mit Datenstrategien httpswwwcomputerwochedeadeutsche-unternehmen-tun-sich-schwer-mit-datenstrategien3210988 Zugegriffen 26 Juli 2017

Bitkom (2015) Social Media Leitfaden 3 Auflage httpswwwbitkomorgnoindexPublikatio-nen2015LeitfadenSocial-Media-Guidelines150521-LF-Social-Mediapdf Zugegriffen 24 Okt 2017

Bitkom (2016) Erfolgreiche Marktbearbeitung fuumlr ITK-Loumlsungen durch effektives Leadmanagement httpwwwbitkomorgnoindexPublikationen2016LeifadenLeadmanagementLeitfaden-lead-management-2pdf Zugegriffen 29 Juli 2016

Bitkom (2017) ECM im Mittelstand Status quo und Perspektiven auf dem Weg zum Digital Office httpwwwbitkomorgnoindexpublikationen2017Leitfaden170908-Studienbericht-ECM-Mittelstand-onlinepdf Zugegriffen 24 Okt 2017

Garvin L LaRock T (2014) Little Data statt Big Data ndash das muumlssen Sie beachten httpswwwtecchan-neldealittle-data-statt-big-data-das-muessen-sie-beachten20748063 Zugegriffen 5 Sept 2017

Heintze R (2015) Sieben Google-AdWords-Todsuumlnden httpswwwgruenderszenedeallgemeinsieben-google-adwords-todsuenden Zugegriffen 5 Sept 2017

Miegel M (2010) Exit Wohlstand ohne Wachstum Ullstein BerlinRiemke-Gurzki T (2014) Unternehmensportale und Intranet ndash konzipieren realisieren betreiben

BoD NorderstedtSchuumlller A (2016) Ein neues Fuumlhrungskonzept Die Begeisterungsfuumlhrung httpwwwanneschuel-

lerdefachartikelhtml Zugegriffen 24 Okt 2017Steinhaus I (2016) Fuumlhrungskraumlfte denken traditionell wwwit-zoomdemobile-businessefueh-

rungskraefte-denken-traditionell15125 Zugegriffen 24 Okt 2017

Weiterfuumlhrende Literatur


Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Uumlber die Autoren


Zusammenfassung

Literatur

2 Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs

Zusammenfassung

21Das Internet der Dinge

22Die Digitale Transformation betrifft jedes Unternehmen

23Evolution vs Disruption

24Die Digitale Transformation im Marketing und Vertrieb

Literatur

3 Datenmanagement ndash Grundlage fuumlr zukuumlnftigen Markterfolg

Zusammenfassung

31Daten ndash der Rohstoff des 21 Jahrhunderts

32Der Nutzen von bdquoDataldquo

33Marktentwicklung von bdquoDataldquo-Loumlsungen

34Small Data vs Big Data

35Entscheidungen auf Datenbasis treffen

36bdquoDataldquo-Einsatzgebiete

Literatur

4 Vertrieb 40

Zusammenfassung

41Der Vertrieb im Wandel

42Trends im Bereich B2C

43Trends im Bereich B2B

44Nutzen statt Kaufen ndash neuer Trend im Kundenverhalten

45Digitalisierung der Vertriebsprozesse

Literatur

5 Marketing 40

Zusammenfassung

51Der Aufbau digitaler Geschaumlftsmodelle

52Social Media ndash Unverzichtbares Marketinginstrument

521Facebook amp Co

522Webinare

523Einsatz von CRM-Systemen

Literatur


Zusammenfassung


Zusammenfassung

71Ausbau eines Multi-Channel-Vertriebs

711Key Account Management

712Flaumlchenvertrieb (AuszligendienstVertriebspartner)

713Verkaufsaktiver Innendienst

714Die Gestaltung von Selling-Centern

715Aufbau einer zentralen Kundenbearbeitung

716Praxisbeispiel bdquoZentrales Kundenmanagementldquo

72Organisationen fuumlr die Digitale Transformation fit machen

Literatur


Zusammenfassung

81Keine Veraumlnderung ohne Chaos

82Der bewusste Umgang mit Veraumlnderungen

83Unternehmenskultur als kontinuierlicher Entwicklungsprozess

Literatur

9 Digitaler Wandel oder Mogelpackung

Zusammenfassung

91Commitment ndash Voraussetzung fuumlr erfolgreichen Wandel

92Digitalisierung und Unternehmenswerte ndash unverzichtbar fuumlr eine Digitale Transformation

921Praxisbeispiel bdquoOKR-Methodeldquo

922Praxisbeispiel bdquoNew Workldquo

Literatur

10 Quo vadis ndash die Zukunft des Vertriebs und Marketings

Zusammenfassung

101Digitale Transformation vs digitale Zerstoumlrung

102Anpassungsfaumlhigkeit ndash Grundlage fuumlr zukuumlnftigen Erfolg

103Fuumlhrung neu gedacht

104Der digitale Arbeitsplatz der Zukunft

105Vertrieb 40 veraumlndert die Kundenbeziehungen

106Die veraumlnderten Kundenanspruumlche

107Die Denkhaltung entscheidet uumlber den Zukunftserfolg

Literatur

11 Digitale Werkzeuge zur Kommunikation und Steuerung in Vertrieb und Marketing

Zusammenfassung

111Grundlagen

1111Wertschoumlpfungsketten und -Netzwerke

1112Strategieentwicklung

1113Prozessbeschreibung fuumlr Vertrieb und Marketing

1114Umsetzung

1115Portalloumlsung und Digital Workplace

1116Datenschutz und Informationssicherheit

112Customer-Relationship-Management

1121In zwoumllf Schritten zur erfolgreichen Einfuumlhrung eines CRM-Systems

1122Nutzen und Einsparungen durch die Einfuumlhrung eines CRM-Systems

1123Vertriebssteuerung und Controlling

1124Cockpit und Dashboard

1125Kundenmanagement

1126Warum scheitern Projekte zur Einfuumlhrung von CRM-Systemen

1127Anbieter von CRM-Loumlsungen

113Enterprise-Content-Management

1131Knowledge-Management

1132Dokumenten-Management-System

1133Web-Content-Management

1134Media-Asset-ManagementDigital-Asset-Management

1135Produkt-Information-Management

1136Online-Shop-Loumlsungen

114Mit Social Collaboration zum Digital Workplace

1141Social Collaboration

1142Wichtige Stufen bei der Einfuumlhrung von Social Collaboration

1143Realisierung des Digital Workplace

115Interne und externe Kommunikation

1151Web- und Videokonferenzen

1152Webbasierte Kommunikation mit Kunden und Interessenten

1153Homepage Landingpage Microsite

1154Lead-Management

1155Social-Media-Management

1156WeblogBlog

1157Webinare und Online-Praumlsentationen

116Web- und Business Analytics

1161Web Analytics

1162Business Intelligence

1163Operational Intelligence

117Marketing-Automation

118Reklamationsmanagement

1181Was soll unter Reklamationsmanagement verstanden werden

1182Anbieter von Reklamations-Management-Loumlsungen

Literatur

12 Innovative IT- und Technologie-Trends

Zusammenfassung

121Virtual und Augmented Reality

122Beacons

123Predictive Maintenance

Literatur

13 Praxisbeispiele von Portal-Anwendungen

Zusammenfassung

131teampenta Gesundheitsservice ndash Plattform zur Bestellautomation

132Autohaus Pflanz Gruppe ndash Management fuumlr Gebrauchtfahrzeuge

133Applikation zur Steuerung Uumlberwachung Verwaltung und Freigabe von medienneutralen und lokalisierten Inhalten

Glossar













V




Vorwort

VI Vorwort






VIIVorwort




IX

Inhaltsverzeichnis








Literatur 66








Literatur 125






















Glossar 231


XIII

Uumlber die Autoren









































































Literatur













11





















13













15




















17

















19




















21













Literatur




















25




















27




bedingungen)












29












identifizieren





31


















33















35










Literatur




Literatur




Vertrieb 40 4

38 4 Vertrieb 40












394 Vertrieb 40










40 4 Vertrieb 40












41



D-Druck









42 4 Vertrieb 40










43









44 4 Vertrieb 40






45








46 4 Vertrieb 40















47














48 4 Vertrieb 40






49














50 4 Vertrieb 40









51







52 4 Vertrieb 40








53







soziale Netzwerke




54 4 Vertrieb 40














55






Literatur



Literatur




Marketing 40 5

58 5 Marketing 40









595 Marketing 40








60 5 Marketing 40














61















rung



62 5 Marketing 40









63










521 Facebook amp Co



64 5 Marketing 40








522 Webinare







65













66 5 Marketing 40

Literatur












konzepte


Vertriebs-strategie

Posio-nierung

Webewerbs-situaon

Marktanalyse

Kunden-gruppen SGF


ITMitarbeiter

Planung

Produkte Leistungen

Vertriebs-kanaumlle

Umsetzung

Markt-kommuni-

kaon



MissionLangfrisge

Ziele

Werte
















































mum reduziert

Balance

bull

bull

bull

bull

bull

bull

bull

bull

bull

Wachstum Alterung

Establishment

Krise

Ruhe san

Reife

Konsolidierung

Expansion

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Administraon


Gerin

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litaumlt

H

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77

























79























81





















83
















85




















ger Kunden







87








Kund

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Nie

drig

Hoch



Flaumlchenvertrieb


Online-Vertrieb


















89




















91











Synchron Asynchron


CRM

Analysch gewonnene


stasschen Methoden

Markeng

Vertrieb


Personal

Recht


Logisk

FampE

Produkon












93
























Projekortschri

Projektsteuerung



Kostenschaumltzung




Projektplanung


Ermilung Kosten




NEIN

JA

NEIN

NEIN

JAJA JANEIN



NEIN


95
























97Literatur

Literatur




































Organisaon

Markt

Organisaon

Stabil

Einfach

Komplex

Komplex


Komplexer

Komplexer

Hoch komplex

Hoch komplex

Markt




103



















105


















107














109
















111






















113










Literatur



Literatur

























117

















Time to

market


fuumlhrerschaft



management


Mitarbeitern





119






















121


























123





















125

Literatur





Literatur











129





















131



























133























135







Mitarbeiter











137
















139





Erfahrungswert





Transparenz





Small Data




Sensorik

Konnektivitaumlt

Datenspeicher



Umgebungsdaten














141

















143

















ermoumlglichen


145













Literatur










111 Grundlagen




11








149



matisierung)





111 Grundlagen






151







111 Grundlagen











153







111 Grundlagen


Abb

11

2 D

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155


1114 Umsetzung





111 Grundlagen






157








111 Grundlagen





159












111 Grundlagen







161









111 Grundlagen












163

































165


definieren















167

























169
















171

Abb

11

6 C

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11

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181




















Dvelop wwwd-velopde





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Drupal wwwdrupalde


TYPO3 httpstypo3org












Celum wwwcelumcom





185


























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Pflege)















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etc)


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199


















201
























203







1156 WeblogBlog






205













1161 Web Analytics




207































209















211
















ELOQUA wwweloquacom






Pardot wwwpardotcom




213




















CWA Flow wwwcwade



215



Literatur



















Literatur











219




122 Beacons


122 Beacons









221










Literatur

















225









und Lieferung











227


















229














231













ein Online-Tagebuch

Glossar

232 Glossar




















233Glossar



















234 Glossar



















235Glossar
















236 Glossar

















237













Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Uumlber die Autoren


Zusammenfassung

Literatur


Zusammenfassung





Literatur


Zusammenfassung







Literatur

4 Vertrieb 40

Zusammenfassung






Literatur

5 Marketing 40

Zusammenfassung



521Facebook amp Co

522Webinare


Literatur


Zusammenfassung


Zusammenfassung









Literatur


Zusammenfassung




Literatur


Zusammenfassung





Literatur


Zusammenfassung








Literatur


Zusammenfassung

111Grundlagen




1114Umsetzung


























1154Lead-Management


1156WeblogBlog



1161Web Analytics







Literatur


Zusammenfassung


122Beacons


Literatur


Zusammenfassung




Glossar


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