VISAVIS Economy 01/2012

MaßstabMaßstabMMaaßßssttaabb

WERTEBALANCIERENKriterien für Nachhaltigkeit schaffen ein Sicherheitsnetz im Unternehmen

Bodensee: Technologie und Tourismus

Zentrale LösungenUnifi ed Communications

Bessere Zusammenarbeit mit vereinheitlichter Kommunikation

Investments: Wettlauf um Rohstoffe

Mitarbeiter: Das größte Kapital

Privatschulen: Bildung durch Wettbewerb

Kundenservice: Mit Social Media punkten

www.visavis.de · Ausgabe 1/2012

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ECONOMY

Der Erfolg eines Unternehmens misst sich nicht (mehr) nur an den aktuellen Quartalszahlen. Es gilt betriebliche In-teressen und die der Gesellschaft in

Einklang zu bringen. Mit einer wertebalancier-ten Unternehmensführung, die ökonomische, soziale und ökologische Aspekte berücksichtigt, kann dies gelingen. In unserer Titelreportage (ab Seite 10) beleuchtet Autorin Lisa Henning das Streben nach „Ökonologie“. Der Wandel vom „Wert“ zu „Werten“ macht sich auch im Personalmanagement bemerkbar: An-gesichts des Fachkräftemangels buhlen Arbeit-geber um qualifizierte Bewerber. Das gilt für Fach-kräfte genauso wie für Azubis. Mit dem Ziel ei-ner Vermittlung von Werten bereits in der Schule entscheiden sich immer mehr Eltern für eine Schule in freier Trägerschaft, wie unsere Repor-tage zu Privatschulen zeigt. Wenn nach der Aus-bildung die Entscheidung für einen Arbeitgeber gefallen ist und Unternehmen und Bewerber zu-einander passen, liegt dem Arbeitgeber viel da-

ran, sich die Arbeitskraft seiner Mitarbeiter langfristig sichern. Möglich wird dies durch Ins-trumente wie Employer Branding, betriebliche Altersversorgung und Fortbildungsangebote. Chris toph Berger beschäftigt sich in unserer Re-portage zu HR-Management mit Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung. Eine Identifizierung mit dem Unternehmen ist insbesondere auch für ei-nen guten Kundenservice wichtig. Neben den traditionellen Kanälen für einen Kundendialog sind Social Media auf dem Vormarsch. Die Nut-zung von Social Media, dies zeigt unsere Auto-rin Brigitte Kasper, verändert den Kundendienst entscheidend in punkto Schnelligkeit und Kun-denzufriedenheit. In der Reportage zu Unified Communications und Collaboration beleuchten wir, worauf es bei der Systemauswahl ankommt. Denn auch unternehmensintern ist Ver stän di-gung alles: Mit vereinheitlichter Kommunikati-on sparen Unternehmen Zeit und Kosten und – damit schließt sich der Kreis – punkten bei der Mitarbeiterzufriedenheit. Ihre Redaktion

InhaltMagazin 3

Werte-Orientierung berücksich-tigt die gesellschaftlichen, ökono-mischen und ökologischen Aus-wirkungen des eigenen Handelns.

Krankenkassen 4

Der Beitragswettbewerb könnte schon bald in die nächste Runde gehen.

Rohstoffe 5

Knappe Ressourcen erfordern schonenden Einsatz und Maß-nahmen zur Risikoabsicherung.

Titelthema 11

„Ökonologie“: nachhaltiges Han-deln vom Einkauf bis zu Initiati-ven für einen verantwortlichen Umgang mit den Produkten.

Human Resources 15

Mit Strategien zur Mitarbeiter-bindung und Employer Branding gegen den Fachkräftemangel.

Bodensee 20

Optimale Bedingungen für Tech-nologieunternehmen bietet die Region Bodensee.

Unified Communications 25

Mit UCC wird die Unternehmens-kommunikation neu gestaltet. Beschleunigung von Arbeitspro-zessen und Kostenersparnisse sind direkt messbare Erfolge.

Customer Care 28

Die Nutzung von Social Media hält Einzug in den Kundenser-vice. Unternehmen müssen die

neuen Kommunikationskanäle bei Kundenservice und -bindung integrieren.

Privatschulen 30

Die Wahl fällt zunehmend auf Schulen in freier Trägerschaft. Die Finanzierung privater Schu-len steht auf mehreren Säulen.

AUSRICHTUNG Nachhaltige Initiativen sichern langfristiges Wachstum.

Zukunftsfähig mit „wertevollen“ Strategien

BALANCEDie Orientierung an

Werten muss den gesam-ten Produktzyklus umfas-

sen, um vor bösen Über-ra schungen und Risiken

geschützt zu sein.

IMPRESSUM Ver lag: VISAVIS Ver lags GmbH; Marie-Cu rie-Str. 11-13, 53332 Bornheim; Tel.: 02227/ 9212 - 0, Fax: 02227/ 9212 - 10, Va nity:

07000 / visavis, E-Mail: [email protected], www.visavis.de; Chef re dak tion: Wolf gang Hasel bau er; Ge schäfts füh rer:

Wolfgang Ha sel bau er (Vors.), Bernhard Haselbauer; Themen- und Projektleitung: Cornelia Hornschild, Oliver Hammel, Jochen Vennemann;

Layout: Andreas Schnittker, Jaime Tollens; Bildmaterial: istockphoto.com, sxc.hu, Quellenhinweis, Verbreitete Auf la ge: 106.000

Exemplare. Teilbelegung im Handelsblatt mit 103.000 Exem plaren; ISSN: 0942-8615; Kon zep tion und Mar k e ting: new public communication

Verwaltungsges. UG (haftungsbeschränkt) & Co. KG; www.newpub lic.org

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EDITORIAL

VISAVIS ECONOMY 01/12

Mal wieder eine Sau, die durch’s Dorf getrieben wird? Selbst Fachleute überschauen kaum noch die einander in schneller Folge ablösenden Ma-nagement-Moden mit immer geringerer Halb-werts zeit. Wertebalancierte Unter nehmens füh rung ist kein solches Modethema. Worum geht’s? Nach einer längeren Phase, in welcher der Shareholder Value im Mittelpunkt stand, hat sich die Sicht-weise verändert. Der Unternehmenswert bleibt ein wichtiger Aspekt, aber andere kommen hinzu: Etwa die Frage nach den gesellschaftlichen und öko logischen Auswirkungen des eigenen Han-delns. Nach Ansicht des Sozialwissenschaftlers und Beraters Bernhard von Mutius gilt es, „im-materielle Werte in Strategie- und Steuerungssys-teme zu integrieren“. Mutius plädiert für ein „so-wohl als auch“, für „eine bewusste Zusammenfüh-rung der materiellen ‚Wert-Orientierung‘ mit ei-ner immateriellen ‚Werte-Orientierung‘“. Huber tus Wolf vom Institut für Zukunftsmanagement for-dert, „die eigene ökonologische Spur zu legen“, al-so den „Gleichklang von ökonomischer Erfolgs-orientierung, Teilhabe, sozialer Akzeptanz und ökologischer Verantwortung“ anzustreben.

Beispiel Ökologie: Acht Handels unternehmen haben sich zusammengeschlossen, um den CO2-Ausstoß in Herstellerländern der „Dritten Welt“ zu reduzieren. Mit von der Partie sind unter an-derem Otto, s.Oliver, Tchibo und Tom Tailor. Man komme nicht mit der „moralischen Keule“, betont Oliver Klinck, Direktor Einkauf der Otto Group und stellvertretender Vorsitzender der neu gegrün-deten Carbon Performance Improvement Ini tia ti-ve. Mit konkreten Tipps werden Hersteller unter-stützt, den Energie verbrauch und damit auch die Pro duktionskosten zu senken. Immer stärker ge-hen Unternehmen dazu über, ihre Lieferketten zu überprüfen. So berichtete der Focus im vergan-genen Jahr, dass der Computerhersteller Apple bei einer Kontrolle in Zulieferbetrieben „37 Un regel-mäßigkeiten“ festgestellt hatte. Dazu gehörte auch Kinderarbeit. Apple hat daraufhin die Zu sam men-arbeit mit einigen Zulieferern beendet. Be reits bei dem Verdacht, Kinderarbeit zu tolerie ren, droht nicht nur mediales Ungemach, sondern auch ein handfester Umsatzeinbruch. Schon aus wohlver-standenem Eigeninteresse sollten Unternehmen daher Wert und Werte in Einklang bringen.

Beruflicher Erfolg ist heute in vielen Berufszweigen an die richtige und effektive Kom-munikation geknüpft. Erfolg-reiches Kommunizieren kann man lernen: Das communica-tion-college (cc) bietet in Zu-sammenarbeit mit Kommuni-kationsexperten und Ausbil-dungsinstituten allen an Kom-munikation Interessierten Aus- und Weiterbildungen in PR- und Öffentlichkeitsarbeit an.

Im Vordergrund des staatlich anerkannten Fernstudiums so-wie der Präsenzkurse stehen die Verbreiterung, Vertiefung sowie methodisch durchdachte Handhabung von PR-Fähig-keiten und PR-Fertigkeiten anhand von praktischen Bei-spielen, Checklisten und Tipps. Teilnehmer erlangen so per-sönliche und fachliche Kom-petenzen in Public Relations wie beispielsweise die selbst-

ständige Planung und Umset-zung von PR-Strategien, PR-Mitteln und PR-Maßnahmen. Das von der Weiterbildung Hes sen als vorbildlich zertifi-zierte communication-college bereitet auf die staatlichen und privatwirtschaftlichen Prüfun-gen zum PR-Berater, CPRO (Certified PR-Officer) oder zum Fachwirt Public Relations (IHK) vor. Infos unter: www.visavis.de/communication_college

Weiterbildung | Die passenden Worte finden

Mehr als nur der Unternehmenswert

05./06.05.2012 19./20.05.2012

02./03.06.2012 23./24.06.2012

14./15.07.2012

Veranstaltungsort ist jeweils Frankfurt am Main

PRÄSENZTERMINE

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MAGAZIN


Seit 2010 haben mehr als 500.000 Versicherte Kranken-kassen, die Zusatzbeiträge er-heben, verlassen. Aktuell neh-men die Unternehmen ihre Zusatzbeiträge wieder zurück. Doch das wird sich bald än-dern, meint Michael Lempe im Gespräch mit der VISAVIS-Redaktion.

Ist der Beitragswettbewerb in der GKV am Ende?Dieser Eindruck drängt sich auf, weil auch finanziell „leer gelau-fene“ Kassen erst einmal ohne Zusatzbeitrag auskommen. Dafür sorgen hohe Beitragsein-nahmen, Steuerzuschüsse und Sparmaßnahmen. Doch 2013 bricht der Preiskampf umso härter aus, weil Polster fehlen, um Einnahme ausfälle und Kos-tensteigerungen abzufangen.

Bis dahin kann den Versicher-ten die Finanzlage ihrer Kasse doch egal sein, oder?Nein. Zum einen können finanz-kräftige Unternehmen bessere Zusatzleistungen bieten. So baut die hkk ihre Leistungen ständig aus, zum Beispiel bei Vorsorge, innovativen Heilverfahren oder einer medizinischen 24-Stun-den-Beratungshotline. Zum an-deren schütten wir Überschüsse an unsere Kunden aus – das Ge-genteil eines Zusatzbeitrags. hkk-Mitglieder erhalten 60 Euro Prämie pro Jahr…Ja, 2012 bereits zum vierten Mal. Wir wollen aber noch mehr bie-ten, zum Beispiel besseren Zu-gang zu neuen Behandlungsme-thoden. Denn die Kunden wollen stabile Beiträge und gleichzeitig anspruchsvolle Leistungen. In-formationen unter: www.hkk.de

Beiträge | Wett be werb am Ende?

PLUSPUNKTE „Bei der Auswahl der Krankenkasse zählen ein breites An gebot an Zusatzleistungen und die Auszahlung von erwirtschafteten Überschüssen an die Versicher ten“, so Michael Lempe, Vorstand der hkk.

Auch wenn die Versicherungslandkarte schrumpft, tummeln sich laut GKV Spitzenverband derzeit 146 gesetzliche Krankenkassen am Markt. Für die Versicherten bedeutet dies die Qual der Wahl, und Vergleiche lohnen sich. Zwar gelten mitt-lerweile einheitliche Beitragssätze, doch variiert das Leistungsangebot. Unterschiede bestehen bspw. bei Gesundheitsförderung und Chroniker-programmen. Entscheidend ist auch, ob Zusatz-beiträge erhoben werden. Zahlreiche Kassen ha-

ben in der Vergangenheit so versucht, ihre Fi-nan zen aufzubessern, jedoch mit zweifelhaftem Erfolg: Wie aus einer Studie der Wirtschaftsprü-fungs- und Beratungsgesellschaft PwC hervor-geht, ist dieser Beitrag mit 63 Prozent der häufigs-te Grund für einen Kassenwechsel. Auf Versi-cherer, die den Zusatzbeitrag erheben, entfallen 90 Prozent aller ausgesprochenen Kündigungen. Auffallend ist, dass insbesondere jüngere und damit tendenziell gesündere Mitglieder bereit sind, ihre Krankenkasse zu wechseln. Kassen ver-suchen daher, auf die Erhebung von Zusatzbei-trägen zu verzichten. Einsparpotenziale erge-ben sich vor allem, so das Ergebnis einer Studie von A.T. Kearney, bei den eigenen Verwaltungs-kosten: Eine Einsparung von mindestens 1,3 Pro zent des Beitragssatzes wird als realis tisch er-achtet. Handlungsspielraum besteht auch bei Zu-satzleistungen: Finanzschwache Kassen verzich-ten auf zusätzliche Angebote, während solche mit finanziellen Rücklagen an einer Ausweitung ar-beiten, um für Versicherte attraktiv zu bleiben.

Vergleichen lohnt sich

Wann ist für Mitglieder einer gesetzlichen Krankenkasse ein Wechsel möglich? Grundsätzlich kann jeder Versicherte mit einer Frist von zwei Monaten kündi-gen, erstmalig nach 18 Monaten Mitgliedschaft. Vorsicht ist aller-dings geboten bei der Inanspruch-nahme von sogenannten Wahl-tarifen mit erweiterten Leistun-gen: Die Bindungsfrist verlän-gert sich in diesem Fall auf bis zu drei Jahre. Sonderkündigungs-rechte bestehen, wenn Kranken-kassen erstmals Zusatzbeiträge erheben oder diese erhöhen, auch dann, wenn der Beitrag in-folge einer Fusion von zwei Krankenkassen anfällt. Die Kün-digung muss in diesen Fällen der Kasse spätestens zu dem Zeit-punkt vorliegen, in dem der Zu-satzbeitrag erstmalig fällig wird.

Leistungen

Kassen wechseln

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MAGAZIN


D och Deutschland ist erwacht – so scheint es zumindest. Zwölf Jahre nach dem Start des „Superzyklus“

stehen Rohstoffe immer stärker im Blick-punkt. Die Sicherstellung der Rohstoffver-sorgung und die Beschaffung dieser knap-per werdenden Güter ist nicht nur aus Sicht der Politik eine wichtige Aufgabe. Auch die Wirtschaft nimmt sich im Rahmen ih-res generellen Risikomanagements des Themas Rohstoffeinsatz an. Und Investo-ren stellen für die Suche nach und die Er-zeugung von Rohstoffen Kapital zur Ver-fügung und sehen hierin ein wichtiges Rendite-Element innerhalb ihrer Portfolios.

Wie kaum ein anderes Industrieland ist Deutschland als führender Technologie-standort auf den Import energetischer und metallischer (und teilweise auch agrari-scher) Rohstoffe angewiesen. „Die Regie-rung in Berlin hat zu lange gebraucht, die Bedeutung einer störungsfreien Rohstoff-versorgung zu erkennen“, kritisiert Peter Kausch, Professor an der führenden deut-schen Rohstoff-Universität TU Bergakade-mie in Freiberg/Sachsen. Kausch sieht aber auch auf Seiten der Unternehmen einen er heblichen Nachholbedarf. Dass die un-gestörte Versorgung mit solchen Gütern keine Selbstverständlichkeit ist und nicht

garantiert werden kann, ist in die Füh-rungsetagen der Wirtschaft nur langsam durchgedrungen. Die starke Import-Ab-hängigkeit erfordert innovatives und zu-kunftsorientiertes Denken. „Um vorüber-gehende Engpässe zu kompensieren, müs-sen sich Unternehmen bei der Entwicklung ressourceneffizienter Technologien strate-gisch gut aufstellen, sonst überholt sie der Wettbewerb“, warnt Peter Buchholz von der Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe (BGR). Die Preise für Roh-stoffe sind inzwischen von ihren Rekord-ständen meist deutlich zurückgekommen.

Das Jahr 2011 verlief turbulent und es spricht wenig dafür, dass sich die Lage 2012 beruhigen wird. Da einige Rohstoff-märkte durch mas sive Finanzinvestitionen noch immer als „aufgeblasen“ gelten, muss bei einer abseh baren Rezession in den In-dustrieländern mit weiteren Minuskorrek-turen gerechnet werden. So auch bei Ener-gie: Meist wird übersehen, dass die USA im Jahr 2011 zum ersten Mal seit den ver-gangenen 50 Jahren Netto-Exporteur von energetischen Rohstoffen waren. Hierfür war vor allem die „Revolution am Gas-markt“ – nämlich die Nutz barmachung von Schiefergas – ursächlich. Hierdurch hat sich die Angebotssituation an den Gas-

märkten nachhaltig ver ändert. So sind die Gaspreise zuletzt auf den niedrigsten Stand seit knapp zehn Jahren gefallen. Da die USA als weltweit größter Energienach-frager inzwischen auf hohen Gas- und Öl-Vorräten sitzen, ist eine weitere Abschwä-chung der Ölpreise zu erwarten – zumin-dest kurz- bis mittelfristig.

Von einer solchen Preisentwicklung sollte sich aber niemand täuschen lassen. Langfristig bleiben energetische Rohstoffe knappe Güter. Für alle Beteiligten gilt es daher, zukunftsorientiert zu denken und zu agieren – auch für Kapitalanleger. „Roh-stoffe gehören seit jeher ins Portfolio von Investoren“, sagt Frank Dornseifer, Ge-schäftsführer des Bundesverbandes Alter-native Investments e.V. in Bonn. „Schon allein aus Diversifikationsgründen macht es für viele Investoren Sinn, sich mit Roh-stoffen zu beschäftigen und in diese zu in-vestieren.“ Dies geschieht nicht nur indi-rekt über Fonds, Zertifikate, Indizes und Aktien; als direktes Investment erfreuen sich Gold und andere Edelmetalle großer Beliebtheit. „Edelmetalle fungieren seit Jahrhunderten als Geldentwertungspro-phylaxe, weil sie nur begrenzt verfügbar sind und nicht beliebig vermehrt werden können“, bringt Manfred Pitschmann von

VERSORGUNG Die steigende Weltbevölkerung löst einen Wettlauf um immer begehrter und knapper wer-dende Rohstoffe aus. Vor allem rohstoffarme Industrieländer drohen zu den großen Verlierern zu werden.

Kampf gegen die Endlichkeit

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MANAGEMENT ROHSTOFFE


der FAIRsicherungs Vermittlungs AG in Vaduz die Dinge auf den Punkt. Beim Roh-stoffkauf stellt sich für Unternehmen der Wirtschaft und Kapitalanleger gleicherma-ßen nicht nur die eigentliche Frage des Rohstoffpreises. Da die meisten Rohstoffe in US-Dollar gehandelt und notiert wer-den, hat vielmehr auch der Devisen-As-pekt für nicht in US-Dollar rechnende In-vestoren große Bedeutung.

Dies zeigt die jüngste Schwäche des Eu-ro-Kurses, durch den sich die Importpreise

von Rohstoffen in Europa erheblich ver-teuert haben. Gegen dieses Risiko können sich Unternehmer allerdings absichern, in-dem sie Hedging-Strategien im Wechsel-kurs-Verhältnis Euro/Dollar sowie im Roh-stoff selbst abschließen. Für die Wirtschaft ist ein abgestimmtes Rohstoff- und Risiko-management unumgänglich. „Der Risiko-faktor Nummer eins – die Entwicklung der Rohstoffpreise – kann nicht nur von Groß-unternehmen über Termingeschäfte abge-sichert werden“, sagt Ulrich Schürenkrä-

mer von der Deutschen Bank. Die Politik in Berlin ist bei einem anderen Risiko – nämlich in Sachen Versorgungssicherheit – vorgeprescht. Sie betätigt sich nach dem Abschluss von Abkommen mit rohstoffrei-chen Ländern wie Kasachstan und der Mongolei inzwischen nämlich als Türöff-ner für deutsche Unternehmen, die in die-sen und anderen rohstoffreichen Regionen investieren wollen. Dabei geht es nicht zu-letzt auch um die künftige Versorgung der Wirtschaft mit kritischen Rohstoffen – stra-tegisch wichtigen Technologiemetallen und seltenen Erden. Dieses Feld darf nicht allein der VR China überlassen werden, die bei seltenen Erden trotz der inzwischen zahlreichen Explorations-Aktivitäten in Nordamerika, Afrika und Europa über eine Art Monopol verfügt.

Für rohstoffarme Industrieländer ist der Aspekt der Wiederverwertung von Rohstof-fen von enormer Bedeutung. Die deutsche Wirt schaft hat die Chancen der Nachhaltig-keit beim Rohstoffeinsatz erkannt: „Der billigste Rohstoff ist der, der nicht verbraucht wird“, heißt es hier inzwischen. Der zweit-billigste Rohstoff ist der, der nicht impor-tiert werden muss, sondern im Lande pro-duziert oder aber recycelt wird. Deutsch-land hat sich inzwischen als führende Re-cycling-Nation in der Welt aufgestellt. Das Thema Versorgungssicherheit sollte jedoch nicht für sich allein stehen. Jeder Rohstoff-abbau auf dem Planeten Erde ist mit einem Eingriff in die Natur verbunden. Abbau und Verarbeitung von Rohstoffen müssen da-her ökologisch und ethisch nachhaltig ge-staltet werden. Kapitalanleger können die-sen Trend forcieren, indem sie dem Thema Nachhaltigkeit bei ihren Investitionen grö-ßere Aufmerksamkeit schenken.

In unruhigen Zeiten auf den Finanzmärkten suchen Anleger risikoärmere Anlagealterna-tiven. Sachwerte bieten hier die nötige Si-cherheit. Vor allem Edelmetalle fungieren seit Jahrhunderten als ‚‚Geldentwertungs-prophylaxe“. Denn Edelmetalle sind nur be-grenzt verfügbar und kön-nen nicht beliebig vermehrt werden. Sie bieten den not-wendigen Schutz vor Infla-tion. Darüber hinaus erhöht der wachsende Rohstoffbe-darf der Industrie- und Schwellenländer die Nach-frage, was sich aus Anle-gersicht positiv auf die Wertsteigerung auswirkt. Insbesondere Silber, das aktuell – inflationsbereinigt – noch lange nicht den Höchststand erreicht hat, bietet sehr viel Potenzial. Hinsichtlich der Investition in Edelmetalle sollte zudem

der Anlagestandort gut gewählt werden. Das Fürstentum Liechtenstein bietet in die-ser Hinsicht mehrere Vorteile für Anleger. So können Silbermünzen und -barren in Liech-tenstein beispielsweise ganz legal mit nur acht Prozent Mehrwertsteuer angekauft

werden, Gold ist sogar mehr-wertsteuerfrei. Zudem sei ei-ne Lagerung im EU-Ausland im Sinne einer intelligenten Risikostreuung teilweise un-abdingbar, weiß Manfred Pitschmann von der FAIRsi-cherungs Vermittlungs AG in Vaduz. Eine Lagerung außer-halb des EU-Bankensystems, z. B. durch die Argus Sicher-heitsdienst AG, hat darüber hinaus den Vorteil eines 24-stündigen Zugangs, was die Verfügung über die Anla-ge wesentlich begüns tigt. www.goldandsilverreserve.li; www.argus.li

Edelmetalle | Sichere Anlagealternative aufgrund begrenzter Verfügbarkeit

Inflationsschutz inklusive

ROHSTOFFE Intelligente Risiko streuung durch Lage-rung im EU-Ausland verspricht Man fred Pitschmann. Udo G. Rettberg

[email protected]

KONKURRENZPeter Buchholz von der Bundesanstalt für Geowissenschaften sieht Energieeffizienz als ganz klares Instrument für ein Bestehen im Wettbewerb.

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Die Preise für Rohstoffe, Energie und Währungen schwanken deutlich stärker als früher. Mit Unbekannten kalkulieren zu müssen, kann aus einem erwarteten Ge winn schnell einen Verlust machen. Unternehmen müssen daher heute Markt-risiken viel stärker in ihre Planung einbe-ziehen als früher. Das gilt für Großkonzer-ne genauso wie für Mittelständler.

Trotz der aktuellen Unsicherheiten und der Erfahrungen aus der letzten Wirt-schafts- und Finanzkrise messen mittel-ständische Unternehmen dem Ri siko ma-nagement heute weniger Bedeutung bei als noch vor zwei Jahren. Zu diesem Er-gebnis kommt eine aktuelle Umfrage der Deutschen Bank. Derzeit ist das Risikoma-nagement nur für gut zwei Drittel der Mit-telständler wichtig oder sehr wichtig, 14 Prozent weniger als 2009. Nur 57 Prozent haben ein Risikomanagement tatsächlich auch implementiert – ein Rückgang von fünf Prozent im Vergleich zu 2009. Wäh rend und unmittelbar nach der Krise hatten viele Unternehmen die Ri-sikosteuerung deutlicher vor Augen.

Professionelle Risikostrategien sind aber in jeder Marktsituati-on ein Muss. Gut drei Viertel der befragten Unternehmen mit einem implementierten Risikomanagement sind davon überzeugt, dass es sich gerade in der Wirtschafts- und Finanzkrise bewährt hat. Knapp 60 Prozent der Befragen meinen sogar, dass ihr Risikoma-nagement bereits Krisen im Unternehmen verhindern konnte.

Als größte Bedrohung sehen Mittelständler die stark schwan-kenden Rohstoffpreise, gefolgt von den Preisen für Energie sowie Liquiditäts- und Währungsrisiken. Gegen all diese Risiken gibt es wirksame Steuerungsinstrumente. Bei einem professionellen Risi-komanagement müssen Gefahrenpotenziale definiert und deren Ein trittswahrscheinlichkeit sowie die Auswirkungen auf das Un-ternehmen kontinuierlich überprüft und gesteuert werden.

Zentrale Fragen einer exakten Risikoanalyse lauten beispiels-weise: In wel chem Umfang ist das Unternehmen von der Entwick-lung welcher Währungen und/oder welcher Rohstoffpreise abhän-gig? In welchen Ländern sind wir besonders stark engagiert und welche Risiken erwarten mich dort, etwa im Hinblick auf Zah-lungsausfälle oder Rechtssicherheit? In drei Schritten gilt es Risi-ken zu identifizieren, zu bewerten und zu steuern. Einer der Schwachpunkte im Risikomanagement von Mittelständlern ist,

dass sie einzelne Risikofaktoren häufig isoliert und nicht ganzheitlich betrachten. Angesichts der Komplexität und wechselseitigen Abhän-gigkeiten von Risiken ist eine systematische, ganzheitliche Bewertung der Risiken und Chancen gefragt.

Zum Umsetzen der Risikostrategie kann auf unterschiedliche Instrumente zurückge-griffen werden. Mit einem Mix aus verschie-denen Bausteinen kön nen Sicherheit und Kosten optimal berücksichtigt werden. Mithil-fe von Termingeschäften lassen sich bei spiels-weise viele Preise zu einem definierten Zeit-punkt fixieren. Unabhängig von der Preisent-wicklung kann das Unternehmen dann sicher kalkulieren.

Auch der Risikofaktor Nummer eins, die Entwicklung vieler Rohstoff preise, kann über Termingeschäfte ab gesichert werden. Dies gilt für jeden an der Terminbörse gehandelten

Roh stoff. Derartige Geschäfte stehen nicht nur Großunternehmen zur Verfügung. Schon kleinere Volumina ab Einkaufsgrößen von rund 200.000 Euro jährlich lassen sich absichern. Überraschend ist, dass drei Viertel der im Außenhandel tätigen Unternehmen diese Möglichkeiten nicht nutzen.

Viele Mittelständler sind im internationalen Geschäft stark en-gagiert. Für diese Unternehmen sind die Schwankungen der Wäh-rungskurse ein ernstzunehmendes Problem. Gerade der US-Dollar als Leitwährung war in den beiden vergangenen Jahren teilweise heftigen Schwankungen unterworfen. Nicht aus den Augen zu verlieren sind auch die Entwicklungen der Zinsen. Diese verharren zwar seit längerem auf einem sehr niedrigen Niveau, aber auf mittlere bis längere Sicht werden sie wieder steigen und damit bei der Fremdfinanzierung die Kalkulationsbasis verändern.

Klassische Instrumente der Exportfinanzierung geraten in wirt-schaftlich besseren Zeiten bei Mittelständlern ebenfalls tendenzi-ell in Vergessenheit. Dabei können Akkreditive, Avale oder Forfai-tierungslösungen Länder- und Ausfallrisiken reduzieren oder so-gar ausschließen.

Festzuhalten ist, dass ein systematisches Risikomanagement absolut notwendig ist. Es erhöht die Planungssicherheit, verbessert die Kalkulationsgrundlage und damit letztlich die Wettbewerbs-fähigkeit. Darüber hinaus kann es sich positiv auf das Rating des Unternehmens auswirken und so dazu beitragen, die Finanzie-rungskosten zu senken. Infos unter: www.firmenkunden.db.com

STRATEGIE Ihre Unternehmen sicher durch schwierige Zeiten zu steuern, ist das Ziel aller Firmeninhaber und Manager. Die Herausforderungen erfolgreich zu meistern ist wettbewerbsentscheidend.

Mit System durch unsichere Zeiten

Dr. Ulrich Schürenkrämer

Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland und des Management Committee Deutschland, Deutsche Bank AG

Gastbeitrag

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TITELTHEMA NACHHALTIGKEIT


Dr. Roland Mohr, Geschäftsführer der In-fraserv GmbH & Co. Höchst KG, erläutert im Gespräch mit VISAVIS ECONOMY die Ein-sparpotenziale großer Industriestandorte. Neben wirtschaftlichen Kriterien spielen auch Nachhaltigkeitsaspekte bei der Stand-ortwahl eine entscheidende Rolle.

Herr Dr. Mohr, was bedeutet Nachhaltig-keit für ein Industrieunternehmen wie Infraserv Höchst? Handelt es sich um den Megatrend der nächsten Jahre, geht es um Marktchancen für Unternehmen oder viel-leicht doch nur um einen Modebegriff?Der Begriff Nachhaltigkeit wird für meinen Geschmack etwas inflationär und beinahe beliebig verwendet, in sehr vielen und zu-weilen sehr unterschiedlichen Zusammen-hängen. Dennoch ist die Bezeichnung Me-gatrend auf alle Fälle zutreffend. Wir alle werden uns verstärkt mit den Auswirkun-gen unseres Handelns beschäftigen, als Un-

ternehmen wie auch im privaten Bereich, in Wirtschaft und Politik. Für uns als Un-ternehmen bedeutet Nachhaltigkeit, dass wir die Notwendigkeit sehen, den langfris-tig angelegten wirtschaftlichen Erfolg mit den ökonomischen, ökologischen und so-zialen Bedürfnissen der Gesellschaft in Ein-klang zu bringen und diese Vorgabe bei al-len Projekten berücksichtigen, in allen Be-reichen des Unternehmens. Mit dieser Grundhaltung, die in ähnlicher Form auch heute schon bei anderen Unternehmen an-zutreffen ist und die sich sicherlich immer mehr durchsetzen wird, sind auch Chancen verbunden. Welche Chancen für Unternehmen spre-chen Sie konkret an?Das beginnt bei der Akzeptanz für unter-nehmerisches Handeln. Firmen, die das Prinzip der Nachhaltigkeit berücksichtigen, werden von Politik und Gesellschaft sicher-lich ganz anders wahrgenommen als jene

Unternehmen, die nur in Quartalen und nicht in Dekaden denken und handeln. Es gibt aber auch ganz handfeste, wirtschaft-liche Vorteile, die sich durch nachhaltiges Handeln realisieren lassen. Energieeffizienz ist da ein zentrales Stichwort: Der effizien-te Umgang mit Energie ist schon heute für Unternehmen in energieintensiven Bran-chen ein zentraler Kosten- und Wettbe-werbsfaktor. Ein hohes Maß an Energieef-fizienz ist auch gleichbedeutend mit Res-sourcenschonung und Klimaschutz. Wer hier konsequent auf innovative Konzepte setzt, hat Wettbewerbsvorteile. Wird der Megatrend Nachhaltigkeit die Industrielandschaft in Deutschland ver-ändern? Wir werden in Deutschland in Bezug auf die Industriestandorte klassischer Branchen einen Wandel erleben, der primär vom Wett bewerb ausgehen wird, bei dem aber auch der Aspekt der Nachhaltigkeit von Be-deutung ist. Es wird eine Konsolidierung geben, da die Kosten für die Infrastruktu-ren, die produzierende Unternehmen benö-tigen, an kleinen Standorten unverhältnis-mäßig hoch sind. Dagegen bieten große In-dustriestandorte mit möglichst vielen Nut-zern und einer gemeinsamen Infrastruktur enorme Kostenvorteile. Ein Entsorgungs-verbund oder eine gemeinsam genutzte Energieerzeugung können sehr viel effizi-enter betrieben werden, was natürlich auch unter ökologischen Gesichtspunkten Sinn macht. Nachhaltigkeit heißt in diesem Zu-sammenhang: Die gemeinsame Nutzung einer industriellen Infrastruktur reduziert die Auswirkungen auf die Umwelt, sorgt für optimale Kostenstrukturen und trägt über die Stärkung der Wettbewerbsfähig-keit aller beteiligten Unternehmen zur Si-cherung der Arbeitsplätze bei. Nun können produzierende Unterneh-men aber doch nicht ohne Weiteres ihren Standort verlagern.

EFFIZIENZ Angesichts steigender Infrastrukturkosten werden sich die Standorte deutscher Industrie-unternehmen wandeln. Große Industrieparks schonen Ressourcen und schaffen Kostenvorteile.

Innovative Konzepte für die Industrie

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Unternehmen können natürlich auch an bestehenden Produktionsstandorten von Verbundeffekten profitieren. Voraussetzung ist die Bereitschaft, Sekundärprozesse an spezialisierte Dienstleister zu übertragen, die viele Leistungen qualitativ besser, effi-zienter und bei optimalen Kostenstrukturen erbringen können. Das betrifft die verschie-densten Bereiche, von der Energieerzeu-gung und der Entsorgung über Logistik, Facility Management und vieles mehr. Die optimale, bedarfsgerechte Kombination dieser Leistungen bringt Vorteile für den Kunden. Und wenn ein kompetenter Spe-zialist beispielsweise innovative und praxis-erprobte Energiemanagementsysteme ein-setzt, können Kosten gespart und Ressour-cen geschont werden.Können Sie die Nachhaltigkeit in Ihrem eigenen unternehmerischen Handeln be-legen oder messen?Ja. Wir haben ein System implementiert, bei dem alle Investitionsentscheidungen auf verschiedene Nachhaltigkeitsaspekte hin überprüft und bewertet werden. Inves-titionen müssen wirtschaftlich Sinn ma-chen, aber wir bewerten nicht allein Ein-sparpotenziale und Kapital-Rücklaufzeiten, sondern auch Auswirkungen auf unsere Nachhaltigkeitsziele. Dieser Nachhaltig-keits-Check wird von uns bei allen Projek-ten mit einer Größenordnung ab 25.000 Eu-ro angewendet. Berechnen können wir au-ßerdem die Einsparungen, die unser Ener-gieerzeugungskonzept im Vergleich zu her-kömmlichen Methoden in Bezug auf die Kohlendioxid-Emissionen bringt. So nutzen wir im Interesse unserer Kunden die Vorteile der Kraft-Wärme-Kopplung und erreichen bei unseren Energieerzeugungsanlagen ei-nen Energieausnutzungsgrad von mehr als 90 Prozent, im Vergleich zu 40 bis 45 Pro-zent bei klassischen Kraftwerken, die nur der Stromerzeugung dienen. Die moderne Gasturbinenanlage, nach deren Inbetrieb-

nahme der Industriepark Höchst jetzt na-hezu unabhängig von externen Stromliefe-rungen ist, spart gegenüber der herkömm-lichen Stromerzeugung 224.000 Tonnen Koh lendioxid pro Jahr. Zudem haben wir Konzepte entwickelt, mit denen wir im Indus trie park Höchst die Abwärme von Produktions- und Verbrennungsanlagen konsequent nutzen. Etwa ein Fünftel des gesamten Wärmebedarfs des Standortes kann auf diese Weise gedeckt werden, und bezogen auf den CO2-Ausstoß sparen wir allein auf diese Weise weitere 210.000 Jah-restonnen. Insgesamt entspricht allein die CO2-Einsparung aus diesen beiden Berei-chen dem durchschnittlichen Jahresausstoß von 87.000 Einfamilienhäusern. Gibt es auch im industriellen Bereich heute bereits Möglichkeiten, alternative Energien einzusetzen?

Wir haben ein für den industriellen Bereich zukunftsweisendes Waste-to-energy-Kon-zept realisiert, bei dem wir heizwertreiche Fraktionen von Siedlungs- und Gewerbeab-fällen zur Energieerzeugung nutzen und in einer der größten Biogasanlagen Deutsch-lands aus organischen Abfällen und Klär-schlämmen Biogas produzieren. Mit diesem erfolgreichen Energiekonzept sind wir zweifellos Vorreiter in Sachen Energieeffi-zienz im industriellen Umfeld. Auf diese Weise praktizieren wir Nachhaltigkeit Tag für Tag, Jahr für Jahr, und wir sorgen nicht zuletzt gemeinsam mit unseren Kunden da-für, dass sich der Industriepark Höchst nachhaltig positiv entwickelt. Wir können unsere erfolgreichen Konzepte auch auf andere Standorte übertragen, so dass viele Unternehmen von unseren Erfahrungen profitieren können. www.infraserv.com

90 Unternehmen, 22.000 Mitarbeiter, Inves-titionen in Höhe von 5,2 Milliarden in den Jahren 2000 bis 2011 – mit diesen stolzen Zahlen kann der Industriepark Höchst auf-warten. Das Areal im Herzen des Rhein-Main-Gebietes gehört zu den größten For-schungs- und Produktionsstandorten der Chemie- und Pharmabranche in Europa. Zu den Erfolgsfaktoren gehören natürlich die ausgezeichnete Lage inmitten des Rhein-Main-Gebietes mit den guten Anbindungen an alle wichtigen Verkehrsträger, die intensi-ve Vernetzung mit den Hochschulen und For-schungseinrichtungen der Region und nicht zuletzt die gute Infrastruktur des 4,6 Qua-dratkilometer großen Industrieareals. Als Betreibergesellschaft des Standortes hat Infraserv Höchst großen Anteil an der er folg-

reichen Entwicklung des Industrieparks. Seit 1997 ist das Industrie-Dienstleistungsunter-nehmen für die technisch komplexe Infra-struktur des Industrieparks Höchst verant-wortlich und erbringt Services in den Berei-chen Energie, Entsorgung, Facility Manage-ment, Logistik, Umweltschutz, Gesundheit und Sicherheit sowie Aus- und Weiterbildung. Durch die kontinuierliche Optimierung der Infrastruktureinrichtungen sorgt das 2.700 Mitarbeiter zählende Unternehmen dafür, dass die Standortgesellschaften optimale Rahmenbedingungen für Forschung und Ent-wicklung vorfi nden. Infrasite Griesheim, eine Tochtergesellschaft von Infraserv Höchst, be-treibt in Frankfurt den Industriepark Gries-heim mit rund 900 Mitarbeitern in 32 Unter-nehmen. www.industriepark-hoechst.com

Erfolgreiches Standortmanagement

STANDORTVORTEILDie im Industriepark Höchst angesiedelten Unternehmen

finden optimale Bedingungen vor. Die gemeinsame Nutzung einer industriellen Infra struk-

tur reduziert die Auswir kungen auf die Umwelt und sorgt für effiziente Kostenstrukturen.

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UNTERNEHMENSKULTUR Eine Nachhaltigkeitsstrategie ist kein Selbstläufer. Betriebe, die von einem „grü-nen“ Image profitieren wollen, müssen die Risiken über die gesamte Wertschöpfungskette im Griff haben.

Initiativen ohne Nebenwirkungen

D ie einen nennen es „Ökonologie“, die anderen „wertebalancierte Un-ternehmensführung“ – um nachhal-

tiges Wirtschaften kommt kaum ein Unter-nehmen mehr herum. Im Kern geht es um den Anspruch, eine neue ökonomische, öko logische und soziale Verantwortung in der Unternehmenskultur zu verankern.

Nachhaltiges Wirtschaften ist heute der Schlüssel zum Erfolg. Verantwortung neu zu denken, ökologische und soziale Risiken zu identifizieren und daraus nachhaltige Geschäftschancen zu entwickeln – darin sieht das Bundesumweltministerium eine zentrale Aufgabe von Unternehmen: Ob und wie Firmen „mit veränderten Rahmen-bedingungen und dem wachsenden Spekt-rum an Umfeldrisiken umgehen, wird über ihre Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg von morgen entscheiden“, heißt es in einer Broschüre zur Corporate Social Responsibi-li ty (CSR). Doch wer das Steuer in der Hand behalten will, muss sich als Unternehmen über seinen wahren Einflussbereich bewusst wer den. Letztlich ist ein Unternehmen ver-antwortlich für die Auswirkungen von Ent-scheidungen und Aktivitäten, selbst dann, wenn es nur formal die Kontrolle hierüber hat. Beispiel Lieferkette: Wer sich ein posi-tives Image geschaffen hat, weil er aktiv CSR-Leitlinien verfolgt, riskiert dieses zu verlieren, wenn plötzlich einer der Zuliefe-rer negative Schlagzeilen schreibt, weil er Kinderarbeit fördert. Denn die Öffentlich-keit unterscheidet hier nicht. Während frü-her viele Unternehmen die Verantwortung für die zugelieferten Produkte ausschließ-lich bei deren Herstellern sahen, gehen sie nun selbst verstärkt in die Pflicht und ga-rantieren auch eine bewusste Auswahl ih-rer Zulieferer. Beispielsweise wird an deut-schen Aral-Tankstellen heute ausschließ-lich Kaffee aus nachhaltig zertifiziertem Anbau verkauft. Auch jenseits ihres unmit-telbaren Einflussbereichs setzen sich viele

Unternehmen für einen verantwortungsvol-len Umgang mit ihren Produk ten ein. So en gagiert sich der Spirituosenhersteller Ba-cardi in der weltweiten „Champions Drink Responsibly“-Kampagne. Und nicht zuletzt muss auch in den eigenen Reihen aufge-räumt werden. Wer als Computerhersteller Managementlösungen für mehr Ressour-ceneffizienz vertreibt, sollte selbst mit gu-tem Beispiel vorangehen. In der prakti-schen Um setzung ist die neue Verantwor-tung folg lich eine Querschnittsaufgabe: Nachhaltigkeit muss sich über die gesamte Wert schöpfungskette erstrecken. Konse-quent ver folgt, leistet ein breit angelegtes, vo raus schauendes und messbares CSR-Ma-nagement wie ein Umfeldradar einen wich-tigen Beitrag zur Reduktion von Risiken.

Echte Nachhaltigkeit fängt beim Ein-kauf an. Hier lassen sich ökologische oder soziale Risiken vermeiden, bevor sie in die folgenden Unternehmensprozesse ein-gebunden werden. In der Produktentwick-lung kann ein effektives Nachhaltigkeits-Risikomanagement mit Hilfe von Negativ-listen problematischer Stoffe sowie Ziel-vorgaben für Rohstoffeinsatz oder Energie-effizienz kostspielige Irrwege verhindern. Aber auch vor geplanten Investitionen sollten Entscheider ab einer gewissen Grö-ßenordnung die ökologischen und sozialen Risiken abschätzen. Wer noch dazu eine gute CSR-Berichterstattung pflegt, hat ein solides Sicherheitsnetz für Krisenfälle ge-schaffen. Doch die besten Vorgaben nutzen nichts, wenn die Mitarbeiter nicht mitspie-len. Grundsätze, Werte und Verantwort-lichkeiten müssen stets auch im Bewusst-sein der einzelnen Beschäftigten verankert sein. Ob Mittelständler oder finanzmarkt-naher Großkonzern – welche der vielen An-satzpunkte für ein einzelnes Unternehmen relevant sind, hängt von der strategischen Zielsetzung und den Geschäftsfeldern ab. Geht es um die Auswahl der Nachhaltig-

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Der Transport von Gütern auf der Straße ist ein wesentliches Funktionselement der modernen Gesellschaft. Die Verknappung des Erdöls und umfangreiche Ziele zur Reduktion von Partikel-, CO2- und Geräusch-emissionen stellen an die Nutzfahrzeugtech-nik immer höhere Anforderungen. Für Renault Trucks ist Nachhaltigkeit ein wichti-ges Zukunftskriterium. Es gilt, das jeweils am besten geeignete Fahrzeug für die jewei-lige Transportaufgabe einzusetzen. Alterna-tiven zum klassischen Dieselantrieb gehö-ren für Renault Trucks dazu. Dies umfasst umweltfreundliche Erdgas-Fahrzeuge ebenso wie Elektro- und Hybridantriebskon-zepte, die unter dem Label „Clean Tech“ zusammengefasst sind. Der rein elektrisch angetriebene Zero-Emission-Transporter Maxity Elektrik hat bei 4,5 Tonnen Gesamt-gewicht eine Reichweite von 100 Kilometern und eignet sich besonders für den inner-städtischen Lieferverkehr. Für den schweren Verteilerverkehr hat Renault Trucks den Premium Hybrys Tech konzipiert, ein Fahr-zeug mit Parallel-Hybridantrieb, bei dem die Bremsenergie als Strom zurückgewonnen

und in Beschleunigungsphasen wieder genutzt wird. Ausgewählte Kunden testen Maxity Elektrik und Premium Hybrys Tech bereits in der Praxis. Zugleich optimiert Renault Trucks den Dieselantrieb, der weiterhin die effizienteste und umweltscho-nendste Lösung für den Ferntransport bleibt. Mit dem Optifuel-Programm bündelt Renault Trucks sparsame Fahrzeugtechnik mit gezielten Fahrerschulungen und einer datengestützten Überwachung des Flotten-verbrauchs. Einsparungen von bis zu zehn Prozent sind dadurch möglich. Neben der Nachhaltigkeit der Produkte kümmert sich Renault Trucks aber auch um die Umwelt-verträglichkeit der Fertigung. So wird das Hauptwerk in Bourg-en-Bresse zu einhun-dert Prozent mit Strom aus erneuerbaren Energien betrieben. Zugleich konnte der Energieverbrauch pro hergestelltem Fahr-zeug in den letzten Jahren deutlich reduziert werden. In Verbindung mit dem Optifuel- Programm gewann Renault Trucks dafür vor kurzem den Europäischen Transportpreis für Nachhaltigkeit 2012. Weitere Informationen unter: www.renault-trucks.de

Fahrzeugtechnik | Umweltverträgliche Fertigung, sparsamer Verbrauch

Alternative Antriebsenergien

FLOTTEVielfältige Transport auf ga ben

stellen unterschiedliche An-forderungen an die An triebs-

technik der Nutzfahrzeuge. Neben dem klassischen

Diesel- werden Hybrid- und Elektroantriebe entwickelt.

„ “Ein breit angelegtes, vorausschauendes und messbares

CSR-Management leistet wie ein Umfeldradar einen

wichtigen Beitrag zur Reduktion von Risiken.

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keitsaktivitäten, orientieren sich die Un-ternehmen heute noch zu wenig an ihren Kern kompetenzen, so ein Ergebnis der Stu-die „Corporate Sustainability Strategies: A Classification System“, die die Unterneh-mensberatung Logica gemeinsam mit dem Supply Chain Management Institut (SMI) der EBS Business School durchgeführt hat.

Doch gerade das wäre wichtig, um aus effizienten und schwer imitierbaren Akti-vitäten einen echten Wettbewerbsvorteil zu generieren. Konsequent vorangetrieben ha ben nachhaltige Innovationen das Po-tenzial, der Industrie zu einem radikalen Sys tem wechsel zu verhelfen, der eine lawi-nenartige Nachfrage auslöst. Gregor Matt-hies, E-Mobility Experte und Partner bei der Unter nehmensberatung Bain & Com-pany in München rechnet damit, dass die Automobilindustrie kurz vor einem sol-chen „echten Systemwechsel“ steht. Der Grund: E-Flitzer verbessern den Kunden-nutzen nicht nur schrittweise, sondern in einem Quantensprung – unter anderem, weil sich jede Verbesserung des Strommi-xes in Richtung Klimaschutz unmittelbar positiv auswirke und der elektrische An-trieb mit beginnender Massenproduktion die kostengünstigere Alternative für indivi-duelle Mobilität sein werde. Wie schnell die Stromer zum Massenprodukt werden, bleibt abzuwarten. Einige Vorreiter haben derzeit bei der Vermarktung erster Serien-Pkw die Nase vorn. Und auch im Truck Geschäft en-gagiert sich beispielsweise Renault für die Entwicklung CO2-sparender Fahrzeuge. Doch Elektro au tos sind immer nur so sauber wie der Strom, der sie antreibt. Nachhaltig wird die Innovation nur, wenn auch die Ener giewirtschaft mitzieht. Bis zum Jahr 2050 will die Branche eine CO2-neutrale Energieversorgung gewährleisten und da-mit den Klimaschutz und eine sichere und bezahlbare Energieversorgung unter einen Hut bringen. Hildegard Müller, Geschäfts-

EMISSIONEN„Der Stromsektor hat die im Rahmen der Klima schutz-ver einbarung bis zum Jahr 2015 umzusetzenden Ziel-vorgaben bereits jetzt deut-lich übertroffen“, erläutert Hildegard Müller.

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Wer Genussmittel produziert und vertreibt, trägt eine besondere Verantwortung. Immer mehr Unternehmen leisten ihren Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung. Am 4. Fe-bruar 1862 legte Don Facundo Bacardí Mas-só in Santiago de Cuba den Grundstein für ein Familienunternehmen, das auch noch 150 Jahre später weltweit erfolgreich ist. In dieser Tradition ist die Strategie von Bacardi konsequent auch nach Gesichtspunkten der Corporate Social Responsibility (CSR) ausge-richtet. Die Verantwortung eines führenden Herstellers von Premium-Spirituosen beginnt

bei der Beschaffung von Rohstoffen, setzt sich in der Produktion und Wertschöpfungs-kette fort und reicht über die Ansprache des Kunden bis zum Konsum der Produkte.Zahlreiche Unternehmen haben sich mittler-weile einen weltweit geltenden Marketing-kodex auferlegt. Bacardi Deutschland ver-folgt bereits seit 2005 diese nachhaltige Un-ternehmenspolitik. Zentrales Thema ist eine verantwortungsvolle Produktvermarktung mit Fokus auf dem Jugendschutz. Dies be-deutet auch, sämtliche kommunikativen Maßnahmen vor Realisierung mittels eines Compliance-Systems auf Regelkonformität zu prüfen.Auch außerhalb ihres unmittelbaren Ein-flussbereichs setzen sich Unternehmen für verantwortungsvollen Umgang mit den von ihnen vertriebenen Produkten ein. Bacardi etwa unterstützt die Präventionskampagnen „Klartext reden!“ und „SchuJu“ des Bundes-verbands der Spirituosenindustrie und -im-porteure (BSI). Daneben investiert das Un-ternehmen in eigene Informations- und Auf-klärungsinitiativen. Ein Beispiel ist die welt-weite „Champions Drink Responsibly“-Kam-pagne mit Testimonial Rafael Nadal. In Deutschland setzt sich Bacardi seit sieben Jahren mit der „Driver’s Corner“ für null Pro-mille am Steuer ein.Einer langfristigen CSR-Strategie kommt heute zentrale Bedeutung zu. Konsequent und mit der nötigen Sensibilität umgesetzt, kann sie dazu beitragen, gesellschaftliche Probleme zu vermeiden bzw. zu lösen.Weitere Informationen unter: www.championsdrinkresponsibly.com

Verantwortung mit Tradition

Produktvermarktung | Unternehmensleitlinie „gesellschaftliche Belange“

BOTSCHAFTER Grenzen erkennen: Spitzensportler wie Tennis-Profi Rafael Nadal werben für Genuss ohne späte Reue.

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Der Deutsche Kaffeeverband stuft zer-tifizierten Kaffee noch immer als Nischen-produkt ein. Doch es geht auch anders, beispielsweise wenn sich Unternehmen be-wusst entscheiden, ausschließlich zertifi-zierten Kaffee anzubieten. So beträgt an den 1.070 unternehmenseigenen Stationen von Aral der Anteil nachhaltigen Kaffees an den jährlich verarbeiteten 300 Tonnen Kaffeebohnen nicht drei, sondern 100 Pro-zent. Die in Deutschland führende Tank-stellenmarke kauft bereits seit 2009 konse-quent nur noch Bohnen aus zertifiziertem Anbau. „Wir verwenden ausschließlich Kaffeemischungen mit dem UTZ-Certified- Siegel“, erklärt Matthias Pape von Aral.

Die Entscheidung zugunsten nachhalti-gen Kaffees hatte mehrere Gründe: Zum ei-nen wird die Aral AG damit ihrer unterneh-merischen Verantwortung gerecht und zum anderen sind die Kaffee-Experten auch von der Qualität und dem wirtschaftlichen Er-folg überzeugt. Zur unternehmerischen Verantwortung gehört laut Pape nicht nur der verantwortungsvolle Umgang mit den Mitarbeitern im eigenen Land, sondern

selbstverständlich auch bei den Zulieferern.Weltweit leben derzeit 125 Millionen Men-schen vom Kaffeeanbau und der Weiterver-arbeitung bis hin zum Verkauf des fertigen Getränks. „Entlang dieser Wertschöpfungs-kette wollen wir menschenwürdige Arbeits-bedingungen, eine faire Entlohnung und ressourcenschonende Anbaubedingungen“, sagt Pape. Dafür steht bei Aral das UTZ-Zertifikat. Hinter der internationalen Stif-tung UTZ Certified verbirgt sich ein unab-hängiges Nachhaltigkeitsprogramm für Kaffee, Kakao und Tee, das einen der welt-weit führenden Standards für nachhaltige Kaffeeproduktion und transparenten Han-del entwickelt und umsetzt.

Der Kaffee, den Aral in seinen Petit-Bistros verkauft, wurde in verantwortungs-voller Weise, mit Rücksicht auf Mensch und Natur produziert. UTZ-Certified-Kaffee lässt sich durch die gesamte Produktionskette vom fertigen Getränk bis zur Farm rück-verfolgen. Ein Drittel des Kaffees, mit dem weltweit auf nachhaltige Weise gehandelt wird, ist von UTZ zertifiziert. Allerdings be-stätigen inzwischen auch handfes te wirt-

schaftliche Fakten die Strategie, Kaffee aus zertifiziertem Anbau zu verwenden. So hat die 2011 erstmals veröffentlichte Kaffee-studie ergeben, dass Nachhaltigkeit für 24 Prozent aller Kaffeetrinker künftig ein wichtiges Kaufkriterium wird. Und auch die Absatzzahlen bei Aral belegen diesen Trend: Schließlich verbuchte das Unternehmen zu-letzt zweistellige Wachstumsraten beim Kaf-feeabsatz und ist mit einem täglichen Ab-satzvolumen von 75.000 Bechern Deutsch-lands größter Coffee-to-go-Anbieter. Ins-gesamt belegt das Unternehmen unter den Anbietern der Verkehrsgastronomie in Deutschland den vierten Platz. In der Fast-Food-Systemgastronomie rangiert Aral auf Rang neun ebenfalls unter den Top 10.

Hinter der Erfolgsstory steckt neben dem nachhaltigen Anbau auch eine Quali-tätsverbesserung durch die besondere Aus-wahl des Rohkaffees. Schließlich haben sich die Ansprüche mobiler Kunden in den vergangenen Jahren drastisch geändert. Autofahrer erleben den Zwischenstopp auf dem Weg zur Arbeit oder auch auf dem Weg in den Urlaub als bewusste Pause und erwarten hochwertigen Kaffeegenuss. „Wir legen sehr viel Wert auf die anspruchsvol-le Zubereitung unserer Kaffeespezialitä-ten“, betont Pape und ergänzt: „Wir mah-len die Bohnen in den Maschinen ganz frisch und verwenden kein Milchpulver, sondern nur frische Milch.“

Auch das Interesse an Kaffeespezialitä-ten wie Latte Macchiato, Cappuccino oder aromatisiertem Kaffee nimmt stetig zu. „Es ist wie beim Kaffee selbst: Die Mischung macht es. Nachhaltigkeit allein ist als Kauf-argument nicht ausreichend. Erst wenn die Qualität des Endprodukts durch nachhalti-ge Produktion noch verbessert wird, der Preis und das Ambiente stimmen, lassen sich Kaffeetrinker überzeugen“, so Pape. Infos: www.aral.de; www.utzcertified.org

KAFFEE Neben Preis und Qualität sollte auch unternehmerische Verantwortung im Vordergrund stehen. Bisher stammen jedoch nur drei Prozent des in Deutschland konsumierten Kaffees aus zertifiziertem Anbau.

Die Mischung macht’s

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führerin des Bun desverbandes der Energie- und Wasserwirt schaft, kann bereits erste Er-folge vorwei sen: Der Stromsektor hat in der Klimaschutzvereinbarung zugesagt, die Koh-lendioxid-Emissionen bis zum Jahr 2015 um 25 Millionen Tonnen gegenüber 1990 zu min dern. Dieses Ziel haben die Unterneh men schon im Jahr 2010 deutlich übertroffen – mit einer CO2-Reduktion von 34 Mil lio nen Ton nen. Der Trend geht in Richtung in tel-li genter Stromnetze (Smart Grids). Trotz di-verser Erfolge der Marktwirtschaft will nun

auch die Politik nachhelfen. Statt weiterhin auf Freiwilligkeit zu setzen, hat die Europä-ische Kommission im Oktober ver gangenen Jahres erstmals eine an dere Marschrich-tung empfohlen: Sie will die Un ternehmen zu international anerkannten CSR-Leitlini-en und -Grundsätzen verpflich ten.

Während Nichtregierungsorganisationen hierin einen Schritt in die richtige Rich tung erkennen, sprechen sich Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft weiter für die Frei-willigkeit aus. So oder so sind Politik und

Unternehmen gemeinsam in der Pflicht, im Sinne einer sozialen, ökologischen und öko-nomischen Verantwortung zu handeln, den Rahmen für entsprechendes Handeln zu schaffen und die Öffent lichkeit zu sensibi li-sieren. Gelingt das, hat Deutschlands Wirt-schaft gute Chancen, international zu einem Vorbild für ein nachhaltiges Wachstums- und Wohlstandsmodell zu werden.

Nachhaltigkeit kostet Geld. Umso wichtiger ist die Frage der Effizienz entsprechender Ak-tivitäten. Wie finde ich heraus, welche Nach-haltigkeitsstrategie für mein Unternehmen die beste ist? Und wie sieht eine effiziente

Strategie aus? Die Antwort lautet wie so oft: „Es kommt darauf an!“ Das Beratungs- und IT-Dienstleistungsunternehmen Logica ist diesen Fragen auf den Grund gegangen und hat gemeinsam mit dem Supply Chain Ma-nagement Institute (SMI) der EBS Business School eine Studie zu „Corporate Sustainabi-lity Strategies: A Classification System“ initi-iert. Eines der Studienergebnisse lautet: „Nachhaltigkeitsstrategien lassen sich in branchenspezifische Dimensionen einordnen und geben wichtige Impulse für entsprechen-de Wettbewerbsstrategien.“ Mirela Johnson, Business Consultant bei Logica, erläutert: „Um die Nachhaltigkeitsstrategien aus unter-schiedlichen Branchen klassifizieren zu kön-nen, wurde die ,Logica 4DSS Matrix’ (4 Dimen-sions of Sustainability Strategies) entwik-kelt.“ Diese Matrix gibt Managern der Bran-chen Automotive, Logistik, Handel und Phar-ma einen Überblick über unterschiedliche Ar-ten von Nachhaltigkeitsstrategien und zeigt

marktgerechte Antworten auf die entspre-chen den Strategien ihrer Wettbewerber. Wei-teres zentrales Ergebnis der Studie: Effiziente Nachhaltigkeit wird durch die Anwendung von Lean-Sustainability-Methoden erreicht. Wenn es um die Auswahl von Nachhaltigkeitsaktivi-täten geht, orientieren sich Unternehmen heute noch zu wenig an ihren Kernkompeten-zen: „Oft steht hier Quantität vor Effizienz“, so Logica-Business-Consultant Simone Zach. Dabei ist die Verbindung von Lean Manage-ment und Sustainability naheliegend. Indem etablierte Lean-Management-Methoden bei der Planung und Realisierung von Nachhaltig-keitsaktivitäten angewendet werden, können wertvolle Ressourcen geschont und Prozesse effizienter gestaltet werden. Wichtig ist die Ausrichtung der Nachhaltigkeitsaktivitäten an den eigenen Kernkompetenzen. Hierdurch werden diese zugleich effizient und schwer imitierbar, was sie zu einem langfristigen Wettbewerbsvorteil macht. www.logica.de

Wann lohnt sich Nachhaltigkeit?

Zukunftsfähigkeit | Schlank und effizient

VORSPRUNG „Unsere Studie hat gezeigt: Nach-haltigkeitsaktivitäten variieren je nach Branche“, so Mirela Johnson (li.). Simone Zach ergänzt: „Die Anwendung von Lean-Sus tain ability-Methoden schont Ressourcen und ist effizient.“

Lisa [email protected]

RAHMENBEDINGUNGEN

• Die Kompensation fi nanziert den Bau von zusätzlichen Solar-, Wind- und Wasserkraftwerken und unter-stützt so den Strukturwandel.

• Durch die „künstliche“ Verknap-pung der Emissionsrechte steigt der Preis für den Ausstoß von Emis-sionen – ein zusätzlicher Anreiz für

die Industrie, ihren Emissionsaus-stoß nachhaltig zu reduzieren.

MIT GUTEM BEISPIEL VORAN

• Die Initiative Project Climate, die mit der Umweltinitiative B.A.U.M. e.V. kooperiert, gleicht Emissio-nen von Fahrzeugen über Instru-mente des Emissionshandels aus.

Ihre Partner verpfl ichten sich, CO2-Emis sionen ihrer Fahrzeugfl otten kontinuierlich zu vermeiden.

• Über ein Online-Konto können Teilnehmer die Kosten für den vom TÜV Süd überprüften CO2-Ausgleich der jeweiligen Flotte verfolgen und Informationen über die Fuhrparkemissionen abrufen.

CO2-Ausgleich über Klimaprojekte und Emissionsrechte

E s vergeht kaum ein Tag, an dem nicht über die sich zuspitzende Situ-ation berichtet wird: Der Fachkräf-

temangel in Deutschland nimmt zu, hat schon heute einschneidende Auswirkun-gen auf die Wettbewerbsfähigkeit der Un-ternehmen. So berichtet bspw. die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Ernst & Young, dass der Fach- und Führungskräftemangel den deutschen Mittelstand jährlich rund 33 Milliarden Euro an Umsätzen koste. Und dabei befinden wir uns erst am Anfang der Entwicklung, der Transformation vom Baum zum Pilz in der Alterspyramide. Bereits im Jahr 2030 wird die Mehrheit der Menschen im erwerbsfähigen Alter älter als 60 Jahre sein, die Gesamtbevölkerung wird die 80- Millionen-Marke bereits deutlich unter-schritten haben. Um Know-how, das Kapi-tal Deutschlands, zu erhalten, sind also Strategien und Instrumente gefragt, die dem Fachkräftemangel entgegenwirken.

Die Deutsche Gesellschaft für Personal-führung (DGFP) zeigt in ihrer Studie „Me-gatrends und HR Trends“ Möglichkeiten für ein solches Einwirken auf. Auch in ihr werden der demografische Wandel und der Wertewandel als die Megatrends genannt, denen sich die Gesellschaft und somit auch die Personalverantwortlichen zu stel-len haben. Die in der Studie befragten Per-sonaler wählten Gesundheitsmanagement, Employer Branding, die Förderung lebens-langen Lernens und Wissensmanagement als Maßnahmen, um der demografischen Entwicklung Rechnung zu tragen. Dicht dahinter folgt Retention, also die Mitarbei-terbindung. Als HR-Trends bis 2014 nann-ten die Personaler die Erhaltung und För-derung des Mitarbeiter-Engagements, die Bindung der strategisch wichtigen Mitar-beitergruppen an das Unternehmen, das Employer Branding und eine systemati-sche Führungskräfteentwicklung. Diese Aufgaben werden im besagten Zeitraum

für mindestens 80 Prozent der befragten Unternehmen eine wichtige Rolle spielen. Auch die 1.500 Personalverantwort lichen, die zur von Ernst & Young in Zusammen-arbeit mit der ESCP Europe he raus ge-brach ten Studie „Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräfteman gel“ befragt wur-den, sehen in der Mitarbeiterbindung das entscheidende Kriterium ihrer Arbeit. 63 Prozent von ihnen messen dieser Aufgabe eine sehr große oder große Bedeutung zu. Da hinter folgen die Themen Personalpla-nung, Personalentwicklung und eine stel-

lenbezogene Nachfolgeplanung. Erst an fünfter Stelle, etwas überraschend, folgt das Thema Rekrutierung und Personalaus-wahl. Doch trotz dieser Platzierung gehört dieses noch eindeutig in das aus vier Stati-onen bestehende Aufgabenrechteck, in das sich sämtliche Maßnahmen und Instru-mente einfügen lassen: Attraction, Recrui-ting, Development und Retention. Zusam-mengefasst: Talent-Management.

Geeignete Bewerber zu finden, die zum einen die fachlichen Qualifikationen mit-bringen, zum anderen zur Unternehmens-kultur passen, wird vor den zunehmen-

MASSNAHMEN In Zeiten des Fachkräftemangels und angesichts der demografischen Ent wick lung bedarf es ganzheitlicher HR-Konzepte, um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu garantieren.

„Wir brauchen dich!“

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MANAGEMENT HUMAN RESOURCES


den Anforderungen in einer globalisierten Welt, in der es mehr und mehr auch um komplexere betriebliche Abläufe und tech-nologische Innovationen geht, nicht ein-fach. Laut dem Ernst-&-Young-Mittelstands -barometer von August 2011 fällt es 72 Pro-zent der damals 700 befragten mittelstän-dischen Unternehmen schwer, Mitarbeiter zu finden, die diesen Anforderungen ent-sprechen. Die Unternehmensberater emp-fehlen die Zusammenarbeit in Form von Netzwerken und Kooperationen: mit ande-ren Unternehmen, Lieferanten, Verbänden, mit Institutionen wie Bildungszentren, Uni-versitäten und Forschungseinrichtungen. Als Beispiel für eine solche Zusammenar-beit kann das erst zu Beginn dieses Jahres ins Leben gerufene Projekt ,,GapYear'' her-halten. Die Unternehmen Allianz, Bertels-mann, Henkel und McKinsey & Company bieten gemeinsam ein Praxis-Erfahrungs-Programm für kurz vor dem Bachelor-Ab-schluss stehende Studierende an. Ein an-deres Beispiel ist die Inhouse-Consulting-Initiative „dichter dran“. Auch dabei ko-operieren mehrere Unternehmen, um das Geschäftsfeld vorzustellen und ihr Unter-nehmen zu präsentieren. Nebenbei tau-schen sich die Mitglieder fachlich aus.

Ein Erfolgskriterium für sämtliche Maßnahmen ist die zielgruppenspezifische Ansprache: „Unternehmen müssen sich auf neue Methoden der Bewerberanspra-che einlassen, um sich wohltuend aus der Masse abzuheben“, erklärt Daniel Smuda, Ge schäftsführer der deutschen Niederlas-sungen von CareerBuilder. Das Unterneh-men bietet unterschiedliche Lösungen im Bereich des E-Recruitings an. Die Ausein-andersetzung mit den Bedürfnissen der unterschiedlichsten Zielgruppen, seien es nun Nachwuchskräfte, Experten oder er-fahrene Führungskräfte, und das Darauf-eingehen werden unerlässlich – einherge-hend mit der Wahl zielgruppenspezifischer

Die Bevölkerung im Erwerbsalter 20 bis 65 Jahre wird sich bereits bis zum Jahr 2035 um rund 20 Prozent reduzieren. Für zwei Personen, die das Rentenalter errei-chen, rückt dann nur noch ein Erwerbs-tätiger nach. Der Arbeitsmarkt wird zu-nehmend zu einem Bewerbermarkt. Im-mer wichtiger wird daher für die Arbeit-geberseite, diesen Bewerbern attraktive Konditionen bieten zu können. Hier ist die arbeitgeberfinanzierte betrieb-liche Altersversorgung (bAV) ein wichti-ger Baustein. Dank der Absicherung über den Arbeitgeber muss ein Mitarbeiter in geringerem Umfang privat vorsorgen und hat dadurch wesentlich mehr Geld zur frei-en Verfügung – die Wertschätzung ist dem-entsprechend hoch. Gleichzeitig stellt die bAV ein adäquates Mittel zur Mitarbei-terbindung dar, beispielsweise, wenn ein Mitarbeiter im Fall des Arbeitgeberwech-sels nur dann Versorgungsansprüche be-hält, wenn er mindestens fünf Jahre im Unternehmen verbracht hat. Bei einem früheren Ausscheiden fallen die angesam-melten finanziellen Mittel dem Arbeitge-ber zu, der diese für andere Mitarbeiter verwenden kann. Betriebliche Altersver-

sorgung wird hier quasi zum Gehalt auf Probe. Ein oft unterschätzter, aber we-sent licher Erfolgsfaktor ist, dass die Be-legschaft den Wert der Versorgung durch den Arbeitgeber erkennt – betriebliche Al tersversorgung muss einfach und at-traktiv gestaltet sein. Zudem sollte regel-mäßig und klar durch den Arbeitgeber informiert werden. „Die Attraktivität der Versorgung wird dabei vom Mitarbeiter im Wesentlichen an der Höhe des Beitrags bemessen, den der Arbeitgeber aufwen-det, sowie an der Höhe der daraus resul-tierenden Leistungen“, erklärt Hubertus Harenberg, Leiter der Vertriebsunterstüt-zung bAV beim Versicherer Swiss Life. Dieser Betrag kann dann entweder rein für die Altersversorgung oder auch für ei-ne Komplettversorgung inklusive Berufs- und/oder Hinterbliebenenversorgung ver-wendet werden. Für die Leistungen ste-hen zwei attraktive Varianten zur Wahl: Sie können entweder als Renten oder als Kapitalzahlungsplan gestaltet werden. Der Versicherer Swiss Life hat auf diesen Gebieten jahrzehntelange Erfahrung. Das Unternehmen bietet Arbeitgebern indi-viduelle und flexibel gestaltbare Versor-gungslösungen und Kommunikations-konzepte an. Mit der Wahl der rückgedeckten Unter-stützungskasse, wie sie Swiss Life aus ei ner Hand anbietet, werden die Versor-gungsleistungen periodengerecht ausfi-nanziert. Zahlungen an die Unterstüt-zungskasse stellen in voller Höhe Betriebs-ausgaben dar und werden nicht durch Lohnnebenkosten belastet. Die Bilanz des Arbeitgebers wird dadurch nicht berührt. Die Unterstützungskasse kann den Ar-beitgeber außerdem bei wesentlichen Ver-waltungstätigkeiten (z. B. Rentenauszah-lungen) entlasten. Weitere Informatio-nen unter: www.swisslife.de

ATTRAKTIV Viele Branchen klagen bereits über Arbeits kräftemangel. Be trieb liche Altersversorgung hilft, Mitarbeiter langfristig an ein Unternehmen zu binden.

Mitarbeiter durch Vorsorge binden

ZIELFÜHREND „Für die Wahl der richtigen ar-beit geberfinanzierten betrieblichen Alters-ver sor gung kommt es auf Verständlichkeit und Attraktivität an“, so Hubertus Harenberg.

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Wege und Kanäle der Ansprache. Relativ neu und für manche noch ein unsicheres Terrain sind Social-Media-Plattformen wie Facebook, Twitter und Xing, die als Kanä-le genutzt werden können. Allerdings gibt es auch auf der Internetebene noch zahl-reiche Spezialseiten, auf denen sich Exper-ten zu unterschiedlichsten Themen tum-meln – mal abgesehen von der bisherigen Ansprache, die trotz des Neuen noch im-mer ihre Berechtigung hat. Die Generation Y, also die nach 1980 Geborenen, sind nicht nur mit dem Internet aufgewachsen, sie pfle gen auch einen eigenen Kommunikati-onsstil, haben genaue Vorstellungen von Formen der Zusammenarbeit, ein neues Hierarchieverständnis und für sie wichtige Werte. All dies ist zu erkennen, anzuspre-chen und vor allem auch in der Realität der alltäglichen Arbeit zu erfüllen. Authentizi-tät ist gefordert, ein wesentlicher Aspekt auf dem Weg, sich als attraktiver Arbeitgeber vor- und darzustellen, ja zu präsentieren. Employer Branding also.

Wichtig dabei: Es geht nicht alleine dar-um, zukünftige Arbeit nehmer anzuspre-chen, sondern auch jetzige und ehemalige. In einer aktuellen Employer-Branding-Kampagne des Pharma- und Chemieunter-nehmens Merck KGaA zum Beispiel wer-den unterschiedliche Zielgruppen unter Einbeziehung bereits eingestellter Mitar-beiter angesprochen. Überhaupt ist das Einbeziehen der Mitarbeiter in den Rekru-tierungsprozess, ein Empfehlungsmanage-ment sozusagen, eine überaus erfolgreiche Form der Mitarbeitergewinnung. „Emp-fehler“ haben nicht nur das Wohl ihrer Fir-ma im Blick, sondern auch das ihrer Freun-de. Kein Wunder also, dass zahlreiche Fir-men mittlerweile Anreizsysteme für erfolg-reiche Empfehlungen eingeführt haben.

Sind geeignete Mitarbeiter gefunden, gilt es, ihre Potenziale zu erkennen, diese zu entwickeln, ihre Arbeitsfähigkeit und

Unternehmen werden

zukünftig verstärkt mit

Maßnahmen zur

Mitarbeiterbindung und

-motivation sowie einem

gezielten Employer

Branding der demogra-

fischen Entwicklung und

dem Fachkräftemangel

Rechnung tragen.

PERSONALMANAGEMENTErhaltung und Förderung des Mitarbeiterengagements

Bindung strategisch wichtiger Mitarbeitergruppen

Employer Branding

Systematische Führungs-kräfteentwicklung

Strategische Integration des Personalmanagements

Beurteilung und Förderung der Mitarbeiterleistung

44 51 5

51 41

45

6 1

sehr stark

stark

mittel

wenig

überhaupt nicht

144 10

39 48 11 2

23 55 17 5

19 58 22 1Alle Angaben in Prozent

Quelle: DGFP-Studie

Das Mediennutzungsverhalten hat sich in Zeiten von Social Networks und mobilem Internet enorm gewandelt. Damit steigen auch die Anforderungen potenzieller Be-werber an professionelles E-Recruiting. On-line-Stellenanzeigen allein können diesem Anspruch nicht mehr gerecht werden – selbst wenn sie auf zusätzlichen Kanälen wie Facebook, Twitter oder Mobile Apps angeboten werden. „Unternehmen müssen sich auf neue Me-thoden der Bewerberansprache einlassen,

um sich wohltuend aus der Masse abzuhe-ben“, so Daniel Smuda, Geschäftsführer der deutschen Niederlassungen von CareerBuil-der, einem international tätigen Lösungsan-bieter für komplexes E-Recruiting. „Nur so haben sie in Zeiten des Fachkräftemangels beim Rennen um die besten Köpfe am Ende die Nase vorn.“Laut einer Studie von Randstad halten 65 Prozent der Teilnehmer Social Networks bei der Jobsuche für sehr nützlich. Deshalb gibt es bei CareerBuilder Experten, die auf Bera-tung und Umsetzung rund um das Thema Facebook-Unternehmensseiten mit Fokus auf Recruiting und Personalmarketing spe-zialisiert sind. Von der Erstellung der Face-book-Präsenz über die Pflege bis hin zu Fortbildungen bietet CareerBuilder mit So-cial Recruiting ein Facebook-Rundum-Ser-vice-Paket an. 50 Prozent der DAX-Unter-nehmen nutzen dies bereits. Mithilfe der einfachen Applikation Work@ können Unter-nehmen sogar ganze Mitarbeiterwerbungs-programme via Facebook anbieten.Jeder dritte Deutsche geht laut einer Befra-gung der Tomorrow Focus Media mobil ins Internet – Tendenz steigend. Doch die we-nigsten Unternehmen nutzen Mobile Re-cruiting bzw. achten darauf, dass ihre Kar-riere-Seite auch tatsächlich für mobile End-geräte optimiert ist. Die Experten für CB Mobile bei CareerBuilder übernehmen diese Aufgabe und statten die mobile Kar-riere-Seite auf Wunsch des Kunden auch gleich mit Suchfunktionen sowie der Mög-lichkeit zur Kurzbewerbung aus. Weitere In-formationen unter: www.careerbuilder.de

Mit E-Recruiting gute Köpfe finden

Personalbeschaffung | Neue Kanäle nutzen

STELLENBÖRSEN „Ansprache auch über mo-bile Endgeräte sowie in sozialen Netzwerken hilft, den passenden Bewerber zu finden“, so Daniel Smuda von CareerBuilder.

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-motivation bis ins Alter zu erhalten, das im Laufe ihres Berufslebens angesam-melte Wissen zu konservieren und weiter-zugeben – Stichwort Wissensmanagement – und sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Auch dazu bedarf es einer Stra-tegie und es braucht Konzepte, die in die Un ternehmenskultur integriert und im All-tag gelebt werden – möglichst durchge-hend von der Führungsspitze bis zu den Praktikanten.

„Was tut Ihre Personalabteilung, um dem Fachkräftemangel zu begegnen?“. Auf diese Frage ant worteten in der Ernst-&-Young-Studie 52 Prozent, dass sie in-tensiv in Trainingsmaßnahmen zur Bin-dung von Mitarbeitern investieren wür-den. Beliebt sind dafür vor allem Semina-re, Workshops und Trainings. 47 Prozent beschäftigen sich außerdem besonders mit der Karriere- und Nachfolgeplanung. Die Haufe-Lexware GmbH & Co. KG sowie die Schweizer umantis AG plädieren in die-sem Zusammenhang dafür, Mitarbeiter ins Talent-Ma nagement zu integrieren. Eine dafür entwickelte Software-Lösung stim-me die Bedürfnisse der Mitarbeiter, der Or-ganisation und der Situation aufeinander ab. Dafür ist jedoch Vertrauen zu den Mit-arbeitern nötig. Dies scheint vorhanden, siedelt man Vertrauen in der Nähe von Wertschätzung an. Denn 44 Prozent der von Ernst & Young Be fragten sehen die Wertschätzung der Leistung der Mitarbei-ter als zweitwichtigsten Punkt an, um bei der Gewinnung und Bindung von Mitar-beitern erfolgreich zu sein. Knapp davor liegt mit 45 Prozent nur das Angebot fle-xibler Arbeitszeitmodelle.

Um bei der Arbeitsplatzattraktivität zu punkten, setzen die Unternehmen laut der Umfrage aber auch auf Diensthandys und -wagen, Bonifikationen, eine betriebliche Altersvorsorge – Swiss Life bietet z. B. indi-viduelle und flexible arbeitgeberfinanzier-

Im Talent- und Leistungsmanagement gibt es unterschiedliche Erfolgskonzepte – je nach Weltanschauung. Weitgehende Auto-matisierung ist hier nicht unbedingt gleich-zusetzen mit Zielerreichung. Die Haufe-Lex-ware GmbH & Co. KG und die Schweizer umantis AG sehen die Hauptquelle des Er-folges beim Mitarbeiter selbst. „Talent Ma-nagement – das heißt nicht Prozesse zu op-timieren und zu vereinheitlichen. Es geht darum, Mitarbeitern Vertrauen entgegenzu-bringen, damit sie ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten wollen, können und dürfen“, so Hermann Arnold, Mitgrün-der und Vorstand von umantis. „Unser Ziel ist es, Mitarbeiter zum Gestalter ihrer eige-nen Karriere zu machen. Deshalb sehen wir

unsere Software als ‚People Contribution Platform‘. Nur so entsteht eine Passung zwi-schen den Bedürfnissen der Mitarbeiter, der Organisation und auch der Situation.“Die Talent Management Software dient in diesem Prozess als grundlegendes Instru-ment für die Zusammenarbeit und den Infor-mationsaustausch zwischen Mitarbeitern, Management und HR-Abteilung. Arbeitneh-mer können die Aufgaben für die eigene Entwicklung und Leistung selbst definieren und sich mit Vorgesetzten abstimmen. „Un-sere webbasierte Software richtet sich des-halb gezielt auch an Anwender ohne Exper-tenwissen“, erklärt Bernhard Münster, Pro-duktmanager bei Haufe-Lexware. Die Ober-fläche orientiert sich an Internetanwendun-gen wie Google und lässt sich quasi ohne Schulung von Mitarbeitern und Vorgesetz-ten bedienen.Um relevante Daten, zum Beispiel Kompe-tenzen, Qualifikationen oder Ziele, mög-lichst effizient und ohne hohen Aufwand sammeln und nutzen zu können, werden Freitextfelder eingesetzt. Darin unterschei-det sich Haufe Talent Management grundle-gend von vielen nichteuropäischen Anbie-tern, die den Ansatz verfolgen, das Mitarbei-termanagement weitestgehend zu automati-sieren und effizienter zu gestalten. „Dieser Ansatz greift unserer Meinung nach zu kurz: Mit unserer Lösung können Unternehmen gegenüber Mitarbeitern Wertschätzung zei-gen, was wiederum dazu führt, dass Motiva-tion, Zufriedenheit und Leistung steigen“, so Arnold. Weitere Informationen unter: www.haufe.de/talentmanagement

Talentförderung für die Karriere

Mitarbeitermanagement | Benutzerfreundliche Software

PASSGENAU Talent-Management-Software muss individuell zugeschnitten sein und die vielfältigen Eigenschaften und Qualifi ka tio-nen der Mitarbeiter abbilden können.

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GEFRAGT Der Arbeitsmarkt wandelt sich zum sogenannten „Bewerbermarkt“. Konzepte zur Bindung von Fachkräften – wie hier in der Medika-mentenentwicklung – sind damit Wettbewerbsvorteile.

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te Versorgungslösungen an –, Teamziele, Zeitwertkonten und Stock Options. Bei sämt lichen Maßnahmen muss jedoch zwi-schen unterschiedlichen Unternehmens-größen und Branchen differenziert werden. Die DGFP-Forscher haben beispielsweise festgestellt, dass Employer Branding und Retention Ma nagement vor allem Maß nah-men der großen Unternehmen sind. Oder: Für Produktionsunternehmen spielt das Ge-sundheitsmanagement eine größere Rolle als für Dienstleistungsunternehmen.

Und: Personalabteilungen sollten einen höheren Stellenwert in den internen Un-ternehmensstrukturen anstreben, mit mehr Selbstbewusstsein auftreten. Sie sollten in strategische Planungen integriert werden, weg kommen von dem Image einer Ser-vice-Abteilung. Die demographische Ent-wicklung und der Fachkräftemangel könn-ten diesen Prozess unterstützen. Der Fach-kräftebedarf wird nicht alleine durch die hier aufgeführten Maßnahmen zu decken sein, die Unternehmen werden da zu noch

weitere Anstrengungen unternehmen müs-sen. Zu nennen sind dabei u. a. die Themen Diversity Management und internationales Recruiting. An einer Ausdehnung des Fo-kus auf bisher vernachlässigte Gruppierun-gen werden die Unternehmen nicht vorbei-kommen. Positiv ist, dass die Unternehmen den Handlungsbedarf erkannt und einige bereits Fahrt aufgenom men haben.

Christoph [email protected]

BEWERBERSUCHEVier von fünf Un terneh-

men veröffentlichen va-

kante Stellen in Online-

Jobbörsen. Die meisten

Personalverantwortlichen

fahren bei der Suche nach

geeigneten Mitarbeitern

mehrgleisig und nutzen

einen Mix aus Online- und

Print-Medien.

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69 %

58 %

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28 %

22 %

Allgemeine Online-Jobbörsen:

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Zeitungen (Print):

Soziale Online-Netzwerke:BranchenbezogeneOnline-Jobbörsen:

Fachmagazine (Print):

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Im Zuge der Diskussionen um Fachkräfte-mangel und den „War for talents“ hat sich Employer Branding als wichtiger Bestandteil der Unternehmenskommunikation vieler Un-ternehmen etabliert. Eine authentische Ar-beitgebermarke muss sowohl nach innen als auch nach außen wirken. Nur wenn sich die Mitarbeiter auch mit der Kommunikation identifizieren, erreicht eine Employer-Bran-ding-Kampagne die gewünschte positive In-nen- und Außenwahrnehmung. Ebenso sind zielgruppenspezifische Aspekte zu berück-sichtigen. So unterschiedlich und vielseitig, wie der Bedarf an neuen Mitarbeitern für die verschiedenen Bereiche eines Unternehmens ist, sind die Erwartungen potenzieller Bewer-ber. Aus diesem Grund ist es unerlässlich, dass über die Kommunikation von Unterneh-menswerten, -zielen und -kultur ein eindeuti-ges Image im Kopf der Zielgruppe entsteht. Neben Wiedererkennungsmerkmalen in Kernaussage und Kreation sollten daher

auch zielgruppenspezifische Besonderheiten bei der Ansprache sowie bei der Auswahl der Medien- und Werbeträger berücksichtigt wer-den. Die Merck KGaA aus Darmstadt hat dies in ihrer aktuellen Employer-Branding-Kampa-gne beherzigt. Ulla Britt Siebrecht, Leiterin Employer Branding, betont: „Als internatio-nales Pharma- und Chemieunternehmen be-nötigen wir nicht nur Mitarbeiter mit natur-wissenschaftlichen Qualifikationen, sondern auch mit kaufmännischem oder technischem Hintergrund. Außerdem bieten wir neben ei-nem breiten Ausbildungs angebot für Schüler auch viele Perspektiven für Studenten. Diese Vielfalt sollte sich in unserer Kampagne wie-derfinden, die gleichzeitig die individuellen Bedürfnisse der Zielgruppen berücksichtigt.“ Das Ergebnis ist eine auffällige „Bild-im-Bild-Kampagne“, die mit Fragen wie „Forschen war Ihr liebstes Spiel?“ (für Naturwissen-schaftler) oder „Seit jeher die Zukunft im Blick?“ (für Schüler) ihre Zielgruppen an-

spricht. Die Motive zeigen, dass Mitarbeiter ihren Traum zum Beruf gemacht haben und bei Merck viele dieser Wünsche Realität wer-den. Weitere Infos: www.come2merck.de

Employer Branding mit Wiedererkennung

Arbeitgebermarke | Authentisch wirken nach innen und außen

KAMPAGNE Mit zielgruppenorientierter Ansprache die richtigen Mitarbeiter finden.

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STANDORT BODENSEE


DYNAMIK Die Vierländerregion am Bodensee ist vor allem für ihren Tourismus bekannt. Das wird sich ändern. Denn hier ist einer der innovativsten Technologiestandorte Europas entstanden – fast unbemerkt.

Zusammen sind sie stark

E in Glas Hagnauer Wein, dazu ein Stück würziger Appenzeller Käse, anschließend ein Opernbesuch auf

der Seebühne in Bregenz und am nächsten Morgen zum Wandern nach Vaduz: Wer seinen Urlaub am Bodensee verbringt, ge-nießt die Lebensqualität, die Deutschland, Schweiz, Österreich und Liechtenstein zu bieten haben. Der Tourismus am Fuß der Schweizer Alpen brummt, die Übernach-tungszahlen sind in den vergangenen fünf Jahren um zehn Prozent gestiegen. 17,8 Millionen Gästeübernachtungen verzeich-neten im Jahr 2010 allein die größeren Ho-tels in der Region. Doch die Bodenseeregi-on kann viel mehr als Urlaub. Schließlich ist die Internationalität eines ihrer stärks-ten Argumente: Zwischen den Metropolre-gionen Stuttgart, Zürich und München bil-

den die vier Anrainerstaaten einen Wirt-schafts- und Technologiestandort, den der Zukunfts- und Trendforscher Matthias Horx zu den Top Ten Europas zählt. Zum Portfolio gehören neben dem Tourismus auch Lebens- und Biowissenschaften, Um-welt- und Verpackungstechnologie, Luft- und Raumfahrttechnik, Maschinenbau, Nano- und Mo bilitäts tech no logie, außer-dem renommierte Hochschulen und welt-weit agierende Unternehmen.

„Als Wirtschaftsstandort ist der Boden-see im globalen Wettbewerb in einer her-vorragenden Position, wie die Spitzenplat-zierungen in den aktuellen Rankings zei-gen“, ist Thorsten Leupold, Geschäftsführer der Bodensee Standort Marketing GmbH, überzeugt. Der Bodenseekreis am Nordufer ist der Landkreis mit der zweitgrößten

Wirt schaftskraft in Deutschland (2009). Das Land Vorarlberg meldet regelmäßig die meisten Patente in Österreich an. Der IWF bescheinigt dem Fürstentum Liech tenstein weltweit das höchste Bruttoinlandsprodukt pro Kopf und die Schweiz gilt laut World Economic Forum nicht nur als wettbe-werbsfähigste Volkswirtschaft der Welt, sondern auch als das innovativste Land.

Damit diese Fakten künftig nicht mehr hinter dem Tourismus zurückstehen, ha-ben sich die vier Staaten mit der „Vierlän-derregion Bodensee“ eine eigene Marke ge geben. Sie ist aus dem Projekt „Interna-tionaler Wirtschaftsraum Bodensee“ her-vorgegangen und soll seit 2011 die Vorzü-ge der Region effizient kommunizieren. „Die Regionenmarke ist wie unsere Region – dynamisch und aufstrebend. Wir sind auf

21

STANDORT BODENSEE


einem guten Weg, unsere Position national und international dauerhaft zu behaupten“, sagt Thorsten Leupold. Der Weg da für ist bereits geebnet: Sämt liche Schlüs sel tech-nologien des 21. Jahrhunderts sind in der Bodenseeregion verankert – oft in Un ter-neh men mit großer Lo yalität zum Stand-ort. Der baden-württembergische Finanz- und Wirtschaftsminister Dr. Nils Schmid sieht hierin einen der großen Wettbewerbs-vorteile: „Viele in der Bodenseeregion an-sässige Firmen sind Innovationsführer, sie

sind sich aber immer auch ihrer Tradition bewusst. Und mit einem grenzüberschrei-tenden Bruttoinlands produkt von 186 Mil-liarden Euro (2008) ist die Wirt schaftskraft der Region enorm.“ Da sind die Global Player wie Siemens, EADS, MTU, ZF, Hilti, Georg Fischer oder der Alcan-Nachfolger Constellium. Da sind aber auch zahlreiche „Hidden Champions“ wie die J. Wagner GmbH in Markdorf, die als einer der Markt-führer weltweit Anlagen zur Ober flä chen-beschichtung bereitstellt, ihre Wurzeln

aber im Bodenseekreis hat. Dass außerdem ausgerechnet in dem 13.000-Einwohner-Städtchen mit dem IT-Dienstleister Techni Data auch Virtualisierung auf dem aktu-ellsten Stand der Technik betrieben wird, ist genauso typisch für die Region wie die Tatsache, dass Centrotherm, der weltweit führende Technologie- und Equipmentan-bieter für die Photovoltaikindustrie, gerade sein Solar Innovation Center in Konstanz bezogen hat – von der historischen Alt-stadt lediglich durch den Rhein getrennt.

Der Bodenseekreis bildet das wirtschaftliche Zentrum der Vierländerregion Bodensee. Die wirtschaftliche Stärke des Landkreises kommt nicht von ungefähr: Ende des 19. Jahrhunderts begann hier Graf von Zeppelin mit der Entwicklung und dem Bau von Luft-schiffen und legte damit den Grundstein ei-ner beispiellosen Innovationsgeschichte. „Tradition und Innovation schaffen hier im Bodenseekreis die Basis für eine gute Zu-kunft“, verrät Benedikt Otte, Geschäftsführer der Wirtschaftsförderung Bodenseekreis GmbH (WFB). So starten Unternehmen wie ZF Friedrichshafen, Tognum/MTU oder Zep-pelin mit gut gefüllten Auftragsbüchern ins Jahr 2012. Allein diese drei Unternehmen be-schäftigen weltweit rund 100.000 Mitarbeiter und machen mit einer Vielzahl von Zuliefe-rern den Bodenseekreis zu einer Hochburg der Bereiche Automotive und Maschinenbau. Daneben zählen auch der Bereich IT/Elektro-nik sowie die Luft- und Raumfahrtindustrie

am Bodensee zu den Innovationstreibern. Konzerntöchter der Diehl Stiftung und von EADS (Astrium und Cassidian) sowie beson-ders viele kleine und mittelständische Unter-nehmen entwickeln hier Hochtechnologie.Die WFB unterstützt die Gründung und Festi-gung von Unternehmen und fördert beson-ders regionale Netzwerke, außerdem ver-marktet sie die erfolgreiche Region und ihre Innovationskraft nach außen. Mit dem Pro-jekt „Karriere im Süden“ sucht sie gezielt nach dringend benötigten Fachkräften. Gera-de in den technischen Bereichen ist der Be-darf besonders groß. Im letzten Jahr gründe-te die WFB gemeinsam mit dem Fraunhofer Institut (IAO), der Dualen Hochschule Fried-richshafen und der Zeppelin Universität die Clusterinitiative bodenseeairea, ein Bran-chennetzwerk für die Luft- und Raumfahrtun-ternehmen zur besseren Vernetzung und Weiterentwicklung des Standorts. Eines der Ersten Ergebnisse ist das am 7. März 2012

stattfindende erste Bodensee Aerospace Meeting. Infos unter: www.expedition-zukunft.de, www.bodensee-airea.de

Netzwerk für Hochtechnologie

Cluster | Innovation im Zentrum der Vierländerregion

RAUMFAHRTTECHNOLOGIE Satellitenbau bei Astrium, einer Tochtergesellschaft von EADS.

LÄNDERÜBERGREIFENDBaden-Württembergs Finanz- und Wirtschaftsminister Dr. Nils Schmid schätzt die grenz-überschreitenden Cluster, in denen sich Unternehmen der Region austauschen: „Die Zusammenarbeit ist beispiel-haft in Europa.“

22VISAVIS ECONOMY 01/12

„Daneben sind es auch die kleinen Un-ternehmen und Start-Ups, welche die Bo-denseeregion zu einem innovativen Wirt-schafts- und Technologiestandort machen“, so Benedikt Otte, Geschäftsführer der Wirt-schaftsförderung Bodenseekreis GmbH (WFB). Während sie Spitzentechnologie ent wickeln, kümmert sich die WFB darum, dass diese Qualitätsarbeit nicht nur einem kleinen Fachpublikum bekannt ist. Viele Fir-men in der Bodenseeregion stehen zudem in Clustern miteinander in Kontakt, ohne

Rücksicht auf Staatsgrenzen. Die Initiative „Bodenseeairea“ bündelt die Luft- und Raumfahrtunternehmen, das „Netzwerk Umwelttechnologie“ vertritt rund 280 Un-ternehmen und Institutionen. Das Interna-tional Packaging Institute (IPI) im Schwei-zerischen Schaffhausen bündelt namhafte Firmen der Verpackungsindus trie, der Ver-ein BioLAGO versteht sich als multinatio-nales Life-Science-Netzwerk, das Nano-Zentrum Euregio Bodensee an der Univer-sität Konstanz treibt die Spitzenforschung

in der Nanotechnologie vo ran. Dass der Austausch auch und vor allem grenzüber-schreitend funktioniert, bewundert man im Stuttgarter Wirtschaftsministerium: „Die Zusammenarbeit ist bei spielhaft in Europa“, erklärt Minister Schmid. Neben regelmäßigen Treffen von Wirtschaftsför-derern, Kam mern oder Clustern gewähr-leistet die Internationale Bodenseekonfe-renz seit 40 Jahren einen kontinuierlichen Dialog zwischen den Anrainerstaaten. Doch wo sich die Potenziale und Ressour-

Eine funktionale und unternehmensspezifisch ausgerichtete IT-Infrastruktur ist Grundvoraus-setzung für den Unternehmenserfolg. Ent-scheidende Kriterien sind die Verfügbarkeit, Flexibilität, gute Performance sowie gebotene Datensicherheit. Einen klaren Wettbewerbs-vorteil schafft eine virtualisierte IT-Strategie, welche etwa eine bessere Auslastung der Ser-verressourcen ermöglicht, Potenzial zur Kos-

tenreduktion bietet und eine größtmögliche Steigerung der Effizienz und Effektivität von IT-Bereichen erzielt. Ebenfalls lässt sich die Ausfallsicherheit oder die nötige Flexibilität bei Systemwartungen erhöhen. Die TechniData IT-Service, Spezialist für IT-Dienstleistungen mit Sitz in Markdorf am Bodensee und Karls-ruhe, konnte zuletzt in regionalen Projekten einmal mehr die Vorteile dieser IT-Strategie unter Beweis stellen, beispielsweise mit dem Aufbau einer Virtualisierungs- und Infrastruk-turlösung für Standorte der Unternehmens-gruppe Automotive des Georg Fischer Kon-zerns oder der TOX Pressotechnik GmbH. Im Falle der Automotive Unternehmensgruppe zielte die Optimierung der Unternehmenspro-zesse auf die Einführung einer Servervirtuali-sierung an allen Unternehmensstandorten ab. Der IT-Dienstleister stattete die Rechenzen-tren hierzu mit einer identischen Hardware aus und sorgte dafür, dass standardisierte Er-weiterungsoptionen geschaffen wurden, die

eine Anpassung an standortspezifische Be-dürfnisse ermöglichen. Mit der Implementie-rung einer kostengünstigen und flexiblen Vir-tualisierungs- und Monitoring-Lösung konn-ten zum einen die Anforderungen an Hochver-fügbarkeit und zentrales Management opti-mal umgesetzt werden, zum anderen unter-stützt die modular aufgebaute Lösung die In-sourcing-Strategie des Kunden. Auch für die TOX Pressotechnik GmbH ent-wickel ten die Experten der TechniData IT-Ser-vice eine passgenaue, auf das Unternehmen zugeschnit tene Lösung. Der Kunde legte be-sonders Wert auf eine Erhöhung der Ausfallsi-cherheit und Performance bei parallel reduzier-tem Verwaltungsaufwand. Die von TechniData IT-Service umgesetzte Lösung erreicht eine nahe zu vollständige Virtualisierung und aner-kannt höchste Performance. Die Experten ha-ben bereits weiter gedacht und perfekte Voraus-setzungen für eine cloud-basierte Nutzung der Software geschaffen. www.its-technidata.de

Hohes Potenzial zur Kostenreduktion

Ausfallsicherheit | Wettbewerbsvorteile dank Virtualisierung

MONITORING Weiterleiten, erfassen und rea-gieren: Das Netz fühlt und löst Reaktionen aus – zentral und automatisiert.

Nach Einschätzung der

Befragten zeichnet be-

sonders die hohe

Lebensqualität die Region

Bodensee aus, noch vor

den Faktoren, die typi-

scherweise die Qualität

einer Wirtschaftsregion

ausmachen.

STANDORTFAKTOREN

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Forschung und Entwicklung

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Internationalität

Innovations-fähigkeit

Bildung und Arbeits- kräftepotenzial

Infrastruktur

Außensicht (Wahrnehmung des von der Wirtschaftsre-gion vermittelten Bildes bei externen Adressaten)

Innensicht (Wahr- nehmung der Standortidentität)

Alle Angaben in %,Mehrfachnennungen möglich

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23

STANDORT BODENSEE


cen aus vier hochentwickel ten Ländern in einem gemeinsamen Wirtschaftsraum kreuzen, ist auch der Bedarf an Fachkräf-ten enorm. Die Unternehmen gehen die Sa che pragmatisch an: Sie kooperieren eng mit den Hochschulen in der Region und rekrutieren ihren Nachwuchs unmit-telbar vor Ort. Die Hochschulen indes ha-ben längst verstanden, dass auch sie nur zusammen stark sind, und haben sich zur „Internationalen Bodensee-Hochschule“ zusammengeschlossen: 29 Einrichtungen an 30 Stand orten arbeiten in grenzüber-schreitenden Projekten zusammen, dar-unter auch europäische Spitzenreiter wie die Universitäten in Konstanz und Zürich. So können die Hochschulen mit geringem Aufwand ihr Studienangebot vergrößern und auf neue Anforderungen in der Be-rufswelt schneller und flexibler reagieren.

Da ist es wenig verwunderlich, dass die Bodenseeregion laut einer Studie des Pro-jekts „Internationaler Wirtschaftsraum Bo-densee“ für Dynamik und Optimismus, Kompetenz, Produktivität und Innovation steht. 3,8 Millionen Menschen lebten hier Ende 2010 auf fast 15.000 Quadratkilome-tern – sieben Prozent mehr als vor zwölf Jahren. Und der Trend geht weiter. Das gilt für die Bevölkerungsentwicklung genauso wie für den Wirtschaftsraum mit seinen kleinen und international agierenden Kon-zernen. 50 Billionen Liter Wasser, vier Län der und ein Stand ort, an dem etablier-te Un ternehmen, Neugründer, Forschungs-einrichtungen und Hochschulen an einem Strang ziehen – die Bodenseeregion kann gelassen in die kommenden Jahre blicken. Minister Schmid formuliert das so: „Tags-über schaffen, forschen, tüfteln, abends segeln oder wandern. Welcher Standort kann da mithalten?“

VORZÜGE„Unsere neue Marke

‚Vierländerregion Boden see‘ steht für die

Dynamik und das Wachstum der vier

Anrainer staaten“, erläu-tert Thorsten Leupold.

„Hidden Champions“ sind in ihrem Bereich Weltmarktführer, aber außer einem Fachpu-blikum kaum bekannt. Dazu zählt auch die J. Wagner GmbH aus Markdorf am Bodensee. Mit seinen Tochtergesellschaften und Vertre-tungen ist das Traditionsunternehmen in über 50 Ländern präsent. Bereits 1953 erfand der Firmengründer Josef Wagner die erste „airless“ arbeitende Farb-spritzpistole „Whisker“. In der Folgezeit ent-wickelte sich das Unternehmen zu einem der führenden Hersteller von hochwertigen Anla-gen zur Oberflächenbeschichtung. Ein inte-ressantes Gebiet, denn die Beschichtung ent-scheidet oft über Funktion, Haltbarkeit und Attraktivität eines Produkts. Das gilt für Möbel, Wände und Baumaschinen ebenso wie für Handys, Felgen oder Parfümflakons. Und auch für Hightech-Objekte mit speziellen Anforde-rungen: Die Technologie für die Beschichtung der europäischen Raumfahrtrakete Ariane stammte z. B. auch aus dem Hause Wagner.Für die Wagner-Gruppe sind diese Referen-zen kein Grund zum Ausruhen. Ein Technolo-giezentrum in der Markdorfer Unternehmens-

zentrale zeigt auf 1.400 Quadratmetern Fläche, welchen Stellenwert das Unterneh-men praktischer Forschung und anwen-dungsorientierter Entwicklung beimisst. „Hier lassen sich Objekte unter realen Pro-duktionsbedingungen so beschichten, dass unsere Spezialisten zusammen mit unseren Kunden die ökonomischste Anlagenkonfigu-ration feststellen und umsetzen können“, er-klärt Thorsten Koch, CEO der Wagner-Gruppe. Weltweit gibt es sieben solcher Technologie-zentren. Kein Wunder, dass das Unternehmen Schrittmacher auf dem Gebiet der elektro-statischen Pulverbeschichtung und Pionier bei „Nespri-TEC“, dem sprühnebelfreien Spritzen von Fassaden, ist.Den Erfolg gibt Wagner weiter: Die Josef-Wagner-Stiftungen unterstützen u. a. Bedürf-tige und fördern die Unterhaltung von Kin-dergärten, Wohn-, Alten- und Pflegeheimen in Deutschland und der Schweiz. Und mit der Förderung begabter Studierender und Auszu-bildender kümmern sie sich aktiv um die Fach- und Führungskräfte von morgen. Infor-mationen unter: www.wagner-group.de

Beschichtungen | Stiller Weltmarktführer mit Tradition

Spezialist für Oberflächen

FORTSCHRITT Im Technolo-gie zentrum in Markdorf setzt Wagner auf praktische For-schung und anwendungs-orientierte Entwicklung.

Heike [email protected]

Mitarbeiter erwarten heutzutage zuneh-mend von den Werkzeugen im Job die glei-che einfache Bedienbarkeit, die sie auch von ihrer privaten Ausstattung gewohnt sind. Web 2.0 Plattformen und Dienste wie Facebook und Twitter zeigen, in welche Richtung der Zug fährt: Eine Plattform für alles, die sämtliche Kanäle wie Chat, Voice oder Video-Konferenzen nahtlos integriert und dabei intuitiv zu bedienen ist. Nach diesem Grundprinzip arbeitet auch Unified Communications und Collaboration (UCC). Immer mehr Anwendungen wan dern dabei in die Cloud. Infrastrukturen und damit die Zusammenarbeit werden zunehmend vir-tualisiert. Ob öffentlich in der sogenannten Public Cloud oder unternehmensintern im eigenen Rechenzentrum untergebracht, das Modell Cloud Com muni ca tions räumt den IT-Fachabteilungen die nötige Flexibilität ein, die für solche serviceorientierten Kon-zepte nötig ist.

Ein Beispiel sind die OpenScape Cloud Services von Siemens Enterprise Commu-nications, die das Unternehmen über seine Partner vertreibt. Siemens Enterprise Com-

munications wird auf der CallCenterWorld in Berlin und auch auf der CeBIT in Han-nover zeigen, dass die dargestellte Zukunft der Kommunikation bereits Realität ist.

Damit wird klar, dass Unified Commu-nications nicht nur ein weiteres Modewort ist, sondern die Art und Weise, wie wir le-ben und arbeiten, verändern wird. Für die Angestellten eröffnet UCC neue Freiräume und effizientere Kommunikationsabläufe. Das Unternehmen wiederum profitiert von einer höheren Erreichbarkeit, einer schnel-leren Reaktionsfähigkeit und dem direkte-ren Draht zum Kunden.

Vor diesem Hintergrund ist es verständ-lich, dass es auch im Contact Center – der Kundenbetreuungszentrale eines Unterneh-mens – eine Anbindung an unterschied-lichste Social-Media-Portale geben sollte. So wie dort bislang schon per Brief, Fax, Mail und Web-Lösung der Kontakt mit dem Kunden gepflegt wurde, sollte auch dieser Kanal zum Kommunikationsportfolio ge-hören. Die Idee dahinter: Kunden tauschen sich in sozialen Netzwerken über Unter-nehmen, die Qualität von Produkten und

Services aus, stellen Bewertungen ein, be-antworten Fragen zur Technik und nehmen Kontakt zu Firmen und deren Mitarbeitern auf. Wenn Unternehmen diese Informati-onsquellen zielgerichtet einsetzen, führt dies also nicht nur zu einer enormen und kostengünstigen Erweiterung ihrer Marke-ting- und Werbeplattform, sondern es bie-tet sich auch eine einfache und schnelle Möglichkeit, wertvolles Kundenfeedback zu bekommen. Zudem können Unternehmen bei Nutzung von Social-Media-Portalen schnell in eine Debatte auf Blogs und in Twitter-Feeds einsteigen.

Der Erfolg hängt aber, wie so oft, auch maßgeblich von der Wahl des richtigen Anbieters ab. Siemens Enterprise Commu-nications präsentiert seine leistungsstarken Lösungen und Services für die Unterneh-menskommunikation auf der CeBIT 2012: 6. bis 10. März, Halle 13, Stand D38, Hal-le 4, Stand A58 (CloudComputingWorld 2012) sowie auf der CallCenterWorld 2012: 28. Februar bis 1. März, Halle 1, Stand B5/7. Weitere Informationen finden sich unter: www.siemens-enterprise.com/de

KONVERGENZ Unternehmen müssen auf die drastischen Veränderungen in der Geschäftskommunikation reagieren. Virtualisierte ITK-Infrastrukturen bieten ihnen die dafür notwendige Flexibilität.

Auf neuen Wegen

24

TECHNOLOGIE UNIFIED COMMUNICATIONS


INTEGRATION Unternehmen stehen unter großem Druck, ihre Kosten zu reduzieren sowie mit ihrer Zeit be ziehungsweise der ihrer Mitarbeiter effizient umzugehen. Das fängt bei der Kommunikation an.

Gebündelte Kommunikation

U nified Communications und Colla-boration (UCC) bedeutet – einfach ausgedrückt –, dass alle Kommu-

nikationsprozesse eines Unternehmens unter einer einheitlichen Anwenderober-fläche zusammengeführt werden. Der Nutzer kann dann sämtliche Dienste und Medien wie zum Beispiel die normale und die mobile Telefonie, Präsenzmanagement, E-Mail, Fax, Instant Messaging, Sprach-, Kurz- und Videonachrichten sowie mitt-lerweile auch Social Media vereint an sei-nem Arbeitsplatz, eventuell auch unterwegs, nutzen und hat dabei idealerweise Zugriff auf Dokumente, Unterlagen oder die Da-tenbank des Unternehmens. Hierbei sollte die Kommunikationslösung auf den gän-gigen Standards basieren, um sie jeder zeit nach Bedarf ergänzen oder an neue Tech -niken und Medien anpassen zu können.

Marktforscher erwarten für den UCC-Markt ein signifikantes Wachstum in den nächsten Jahren. IDC beispielsweise geht davon aus, dass dieser Bereich in der EMEA-Region (Europe, Middle East, Afri-ca) mit einer jährlichen Wachstumsrate von ca. 23,7 Prozent von etwa 5,7 Milliar-den Dollar auf bis zu 16,6 Milliarden Dol-lar bis zum Jahr 2015 wachsen und damit den wirtschaftlichen und finanzpoliti-schen Unwägbarkeiten der nächsten Jahre trotzen wird. Getrieben wird die Entwick-lung von Anwendungen wie zum Beispiel Business-VoIP (Voice over Internet Proto-col), Collaborative-Applikationen und IP-PBX-Plattformen. Die größten europäi-schen Märkte werden Frankreich, Großbri-tannien und Deutschland sein.

Für den deutschen Markt für Communi-cation, Collaboration und Mobility (Con-nected Enterprise), der vom Marktvolumen her insgesamt 2,6 Milliarden Euro wert sein soll, rechnen die Analysten von PAC/Berlecon mit einem überdurchschnitt-lichen Wachstum in den nächsten fünf

Jahren. Dabei ist allein der Bereich Enter-prise-Mobility-Software für ein durch-schnittliches jährliches Wachstum von mehr als 30 Prozent gut. Für Unified Com-munications und Collaborations liegen die durchschnittlichen jährlichen Wachstums-raten laut PAC bei etwa 14 Prozent.

Im Rahmen dieser Entwicklung wird den kleinen und mittelständischen Unter-nehmen eine immer größere Marktrele-vanz zukommen. Obwohl hier nach wie vor klassische Telefonie- und Kommuni-kationslösungen das Bild bestimmen, wer-den auch sie sich den Vorteilen und dem Potenzial von UCC nicht mehr verschlie-ßen können. An den herstellenden Unter-nehmen liegt es nun, ihnen mit durch dach-ten, einfach und intuitiv zu bedienenden, leicht zu installierenden und zu adminis-trierenden Lösungen die Berührungsängs-te zu nehmen und Investitionsanreize zu schaffen. Die Komplexität der Techniken muss dabei im Hintergrund bleiben.

Doch ist es das Einfache, das oft schwer zu machen ist. „Manche denken, die Kom-munikation würde schon allein dadurch vereinheitlicht, dass die Kommunikations-wege auf IP basieren“, erklärt Johann Deu-tinger, Technischer Vorstand beim Berliner UC-Anbieter Ferrari electronic. „Aber das reicht natürlich nicht. Es geht auch nicht nur um die Zahl von Funktionen und Ka-nälen in einem Produkt. Unified Commu-nications wie es Unternehmen heute wün-schen erfordert eine Produktphilosophie und -architektur, die offen ist – für die In-tegration mit anderen Lösungen.“ Fle xi-bi lität ist auch für Dr. Ralf Ebbinghaus, Vorstand Vertrieb & Marketing der Swyx Solu tions AG, ein Schlüsselwort: „Ob lo-kal im Un ternehmen installiert, von einem Dienst leister gemanagt oder komplett cloud-basiert – wichtig ist für den Kunden, die freie Wahl bei der Installation der Lö-sung zu ha ben.“ Für ihn muss „ein moder-

25



ner Anbieter darum stets eine Lösung be-reitstellen können, die exakt auf die Be-dürfnisse des Kun den zugeschnitten ist und sich darüber hinaus schnell und pass-genau erweitern lässt.“

Ein anderes Schlüsselwort ist „herstel-lerübergreifend“. Angesichts der Vielfalt der im Markt befindlichen Produkte wird sich kaum jemand mehr für proprietäre Lösungen entscheiden. Offene Schnittstel-len ermöglichen die Zusammenführung verschiedener Dienste zu einer einheitli-

chen „Kommunikationszentrale“, so Johann Deu tinger. Beispielsweise greift der Sys-tem in tegrator DeTeWe Communications GmbH nicht nur auf das Portfolio seiner Mutter Aastra zurück, sondern auch auf das anderer Hersteller wie Avaya, HP und Micro soft. Damit kann er seinen Kunden die für ihre Bedürfnisse am besten pas-sende Lösung und einen großen Erfahrungs-schatz bei deren Realisierung anbieten. Laut PAC/Berlecon können die vorgestell-ten Lösun gen Arbeitsprozesse beschleuni-

gen, vereinfachen und den Workflow vieler Firmen verbessern, von den Kostenerspar-nissen ganz zu schweigen. Beispielsweise kommunizieren die Hotels der Welcome-Gruppe, die bereits über 17 Stand orte in ganz Deutschland verfügt und in naher Zukunft auf 20 bis 25 Häuser wachsen will, mit einer gehosteten Kommunikati-onslösung von Siemens Enterprise Net-works. Zu den Vorteilen gehören bedarfs-gerechte Kapazitätsanpassungen ohne ho-he Nachfolgekos ten. „Wir genießen mit

Unified Communications und Collaboration (UCC) wird in Fachkreisen heiß diskutiert. Der Einsatz in Unternehmen reicht von blo-ßer Nutzung der Computertelefonie bis zur kompletten Umsetzung von UC-Strategien mit Diensten wie CTI, Instant Messaging, Präsenzanzeigen, Konferenz- und Videofunk-tionen sowie teils schon Formen von Collabo-ration. Insbesondere der klassische Mittel-stand zeigt sich bislang verhalten bei der Im-plementierung von UCC. Mit Blick auf die Zu-kunft bleibt Mobilität eines der Kernthemen, denn hier lassen sich die größten Effizienz-gewinne realisieren. „Egal ob zu Hause, im Hotel oder unterwegs im Zug: Die Mitarbei-ter möchten überall erreichbar sein und Zu-griff auf Informationen haben“, erläutert Christian Fron, Geschäftsführer des ITK-Sys-temintegrators DeTeWe Communications. „Verstärken wird sich auch der Trend zur Zu-sammenarbeit über verschiedene Standorte hinweg mittels Document- oder Desktop-

Sharing. Mit der nachrückenden Generation von Mitarbeitern werden außerdem Themen wie ,Bring your own device‘ und Social Me-dia an Bedeutung gewinnen“, so Fron weiter. Das Unternehmen DeTeWe Communications bietet je nach Bedarf des Kunden Bausteine aus den Bereichen Organisations- und Pro-zessberatung, Wahl der richtigen ITK-Archi-tektur, Implementierung, Integration und Be-trieb sowie Schulung der Mitarbeiter an. Hin-zu kommt ein begleitendes Change-Manage-ment in Unternehmen. DeTeWe Communications wurde im Novem-ber zum Avaya-Partner des Jahres im Raum EMEA gewählt. Die Tatsache, dass es sich bei dem Unternehmen gleichzeitig um eine Toch-ter des Avaya-Konkurrenten Aastra handelt, stellt für DeTeWe Communications keinen Widerspruch, sondern eine logische Konse-quenz des Firmencredos dar. „Je nach Aus-gangsbedingungen und Anforderungen des Kunden können sich unterschiedliche Syste-

me anbieten. Als unabhängiger Systeminte-grator greifen wir daher nicht nur auf das Portfolio der Aastra zurück, sondern auch auf das anderer Hersteller wie Avaya, HP oder Microsoft“, erläutert Fron. Das Unternehmen auf der CallCenterWorld: Halle 4, Stand 5. Weitere Informationen un-ter: www.detewe-communications.de

Mobilität bleibt Kernthema

Sprachkommunikation | Komplettlösungen für UC-Strategien

TREND„Die Themen ‚Bring your own device‘ und ‚Social Media‘ werden an Bedeu-tung gewinnen“, so Christian Fron.

• 27.02.-01.03.2012 im Estrel Con-vention Center Berlin

• Europas größte Messe für Call Center und Customer Care

• Kongress: „Den Kundenservice neu erfi nden“

• Über 250 internationale Aussteller

• Lösungen, Ausrüster und Berater sowie Serviceanbieter für moder-ne Kundenkommunikation

• LiveCallCenter: „State of the art“-Contact Center im Live-Betrieb

Messehinweis: CallCenterWorld 2012

26



der zentralen Lösung außerdem immense Kostenvorteile bei Wartung und Services“, so Carsten Kritz, einer der Geschäftsführer der Welcome-Gruppe.

Beeindruckende Zahlen wies kürzlich der Telekommunikationsdienstleister Colt und Shurgard Self-Storage, der weltgrößte Eigentümer und Manager von Lagerräu-men, aus. Nach der Installation der Colt-Unified-Communications-Lösung an 200 europäischen Standorten konnte Shurgard 50 Prozent mehr eingehende Anrufe als bisher entgegennehmen und näherte sich damit dem Ziel von mindestens 90 Prozent angenommener Anrufe. Das verbesserte nicht nur den Kundenservice erheblich. Bei Shurgard schließt erfahrungsgemäß je-der dritte Anrufer einen Vertrag im Wert von durchschnittlich 1.500 Euro ab, so dass die Lösung gleichzeitig eine Steigerung des Umsatzes um fünf Millionen Euro al-lein im ersten Jahr ermöglichte.

Kaum eine Branche sieht sich dem Dau-erfeuer neuer Technologien so ausgesetzt wie die Contact-Center-Branche. Die Kom-munikationsgewohnheiten der Kunden pas-sen sich den Möglichkeiten sehr schnell an. „Der Kunde fordert innovative Lösun-gen und ist mit klassischen Hotline- und E-Mail-Services nicht mehr zufrieden zu stel len“, weiß Janice Köser, Kongress-Ma-nagerin bei der Management Circle AG. Ihrer Meinung nach ist es nicht damit ge-tan, „neue Technologien mit Beifall aufzu-nehmen. Das Hinterfragen und Verstehen der Entscheidungsprozesse der Kunden ist für Unternehmen überlebenswichtig ge-worden, um bedarfsgerechte Lösungen zu finden und implementieren zu können.“ Ihnen bietet die im Februar 2012 zum 14. Mal stattfindende CallCenterWorld in Ber-lin wichtige Hilfestellungen.

Dr. Ralf Ebbinghaus, Vorstand Vertrieb & Marketing der Swyx Solutions AG, erläutert im Gespräch mit der Redaktion die Vorteile von Unified-Communications-Lösungen.

Herr Ebbinghaus, welche Vorteile erwarten Unternehmen, wenn sie statt einer klassi-schen Telefonanlage auf Unified-Communi-cations (UC)-Lösungen setzen?Unsere UC-Lösung ersetzt nicht nur eine Tele-fonanlage, sondern bietet darüber hinaus ei-ne Vielzahl weiterer Geschäftsvorteile. Die Er-reichbarkeit von Kommunikationspartnern wird so verbessert, Geschäftsprozesse wer-den beschleunigt und sogar die Produktivität kann gesteigert werden.Ein verbreitetes Vorurteil in Bezug auf UC-Lösungen lautet: Der Mittelstand ist zurück-haltend, weil diese bei ihm als zu teuer und zu komplex gelten. Ist das tatsächlich so?Auch der Mittelstand ist sich bewusst, dass UC-Lösungen bei der Erreichbarkeit von Kom-munikationspartnern oder der Beschleuni-gung von Geschäftsprozessen ein wichtiger Faktor sind. Das Problem ist ein anderes: Ge-rade größere Anbieter entwickeln oftmals Lö-sungen, die an den Bedürfnissen vieler klei-

ner und mittlerer Unternehmen (KMU) vor-beigehen und die vorhandene Infrastruktur überfordern.Worauf kommt es den KMU Ihrer Meinung nach besonders an? KMU suchen eine moderne TK-Anlage, die einfach zu administrieren ist, sich nahtlos in bestehende Applikationen integriert, eine Vielzahl von Endgeräten unterstützt und sich per Update einfach und schnell um neue Leis-tungsmerkmale oder User erweitern lässt. Softwarebasierte UC-Lösungen wie SwyxWare setzen genau an diesem Punkt an.Welche Vorteile bietet SwyxWare denn dem Mittelstand?SwyxWare ist zunächst einmal eine flexible Lösung und speziell auf die Bedürfnisse von KMU zugeschnitten. Die Vorteile zeigen sich bereits bei der Implementierung der UC-Lö-sung, die sich ohne großen Consulting-Auf-wand realisieren lässt: Die Software setzt auf Microsoft Windows auf und lässt sich nahtlos in die vorhandene IT-Infrastruktur sowie in Applikationen wie CRM- oder ERP-Systeme integrieren. Ein Alleinstellungsmerkmal ist darüber hinaus die Installation auf nur einem Server. Infos unter: www.swyx.de

Flexibel | Softwarebasierte Lösungen ohne Consulting-Aufwand

Passgenaue Alternativen für KMU

ZIELGRUPPEEbbinghaus: „SwyxWare ist speziell auf die Bedürfnisse kleiner und mittlerer Unter-nehmen zugeschnitten.“

Brigitte Kasper

Dr. Jörg Fischer und André Liesenfeld bieten dem Le-ser Fachbuch, Nachschla-gewerk und praxisorien-tierten Leitfaden zugleich: Von den technischen Grundlagen über Architek-turen und Zusammenwir-ken mit unterschiedlichen

Applikationen bis hin zu Sicher-heit, Dokumentation und Betrieb decken die Autoren sämtliche relevanten Aspekte ab. „Unifi ed Communication – Praxisleitfa-den: Vereinigte Kommunikati-onsdienste planen, implementie-ren und erfolgreich einsetzen“, Carl Hanser Verlag.

Tipps aus der Praxis

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UMBRUCH Die wachsende Bedeutung sozialer Netzwerke verändert die Kundenkommunikation. Eine Herausforderung für Unternehmen – oder vielmehr die Chance für neue Formen des Dialogs?

Social Media auf dem Vormarsch

D ie sozialen Netzwerke sorgen für ei-nen der größten Umbrüche der letz-ten Jahre. Die Fähigkeit der Branche,

sich in dieser Hinsicht neu zu erfinden, wird über Wohl oder Wehe entscheiden. Täglich laufen allein über Google über ei-ne Milliarde Suchanfragen, die früher im Contact-Center aufliefen. Und in Deutsch-land suchen bereits mehr als zwei Drittel der Internetnutzer im Web nach Informati-onen zu einem im Fernsehen beworbenen Produkt, fand TNS Infratest kürzlich heraus.

Noch sind Social Media im Contact-Center nicht entscheidend für den Erfolg. Noch. Denn die Entwicklung dieses Medi-ums folgt einer eigenen, überaus schnellen Dynamik. „2010 war Social Media noch gar nicht offiziell als eigener Produkt- und Dienstleistungsbereich (auf der CallCenter-World, Anm. d. Redaktion) gelistet“, bestä-tigt Janice Köser, Kongress-Managerin bei

der Management Circle AG, den Trend. „Heute finden sich hier mehr als 20 Unter-nehmen, die Lösungen zur Integration in bestehende Kommunikationssysteme an-bieten.“ Zudem haben Interessierte in zwei

Fachforen die Möglichkeit, den „allgegen-wärtigen Einzug von Face book, Twitter & Co. in die Kundenkommunikation“ zu disku-tieren. Nuance Communications beispiels-weise stellt unter dem Namen Nuance Mo-bile Advantage eine Reihe von Lösungen vor, mit deren Hilfe Kunden ihre Serviceanfra-gen schnell und bequem über ihre mobilen Endgeräte erledigen können. Ergebnisse

lassen sich gegebenenfalls unmittelbar über soziale Netzwerke veröffentlichen.

Insbesondere kleine und mittelständi-sche Unternehmen können von einem So-cial-Media-Engagement und damit ver-bunden neuen innovativen und individu-ellen Formen des Kundendialogs profitie-ren, stellt Prof. Dr. Heike Simmet von der Hochschule Bremerhaven fest. Dabei wür-den Routine- und Standardanfragen auto-matisiert im Hintergrund ablaufen oder sich über die Social-Media-Kanäle von selbst erledigen, während der klassische Telefon-dienst zunehmend persönlicher gestaltet werden könne. Entscheidend sei, so Sim-met, „dass Social Media nicht lediglich als ein zusätzlicher Kanal angesehen wird“. Es genüge nicht, ihn neben den anderen vor-handenen Kanälen zu bedienen. Vielmehr müsse die immer weiter voranschreiten-de Änderung der Kommunikationskultur

Vor allem kleine und mit tel-ständische Unternehmen

können von einem Social-Media-En gage ment profitieren.

Dienstleistung | Mobil und individuell

Immer mehr Menschen telefonieren von un-terwegs und kontaktieren dabei zunehmend auch den Kundenservice vom mobilen End-gerät aus. Der Wunsch dabei: schnelle, un-komplizierte Antworten bei Standardabfra-gen, keine Warteschleifen, direkt an die rich-tige Stelle verbunden werden. Unternehmen können dies jetzt mit Nuance Mobile Advan-tage verwirklichen. Mit Lösungen aus diesem Produktportfolio lassen sich bestehende oder auch neue Apps nach individuellen Anforderungen mit Sprachtechnologie ausstatten. Sinkende Te-lefonkosten und kurze Anrufzeiten sorgen für

Kundenzufriedenheit. Gleichzeitig entlas tet der Anbieter seine Call-Agenten.Möglich wird dies durch eine Applikation, dienach Installation auf dem Smartphone vieleFragen umgehend auf dem Display des Anru-fers beantworten kann. Dieser erhält soforti-gen Zugriff auf Routine-Services, wie die Ab-frage der letzten Rechnung, kann sich aber auch stets mit einem Agenten verbinden las-sen. Mit Hilfe der Dragon-Sprachtechnologie lassen sich Apps nach Bedarf mit Fähigkeiten wie Diktieren, Suchen oder Text-To-Speech ausstatten. Optimierungen beim Natural Lan-guage Understanding und stärkere Authenti-

fizierungsmechanismen sorgen für eine posi-tive mobile Erfahrung beim Kunden. WeitereInformationen unter: www.nuance.de

Intelligente Sprachtechnologie via App

AUSWAHLDer Kunde ent-scheidet, welche Merkmale die installierte Applikation auf-weisen soll.

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UNTERNEHMEN CUSTOMER CARE


auch intern integriert werden. Allerdings dürfen Mitarbeiter in Contact- und Call-Cen tern darüber nicht die „alten“ Kommu-nikationskanäle und Kundenbindungs-Tools vernachlässigen.

Neben den bereits erwähnten telefoni-schen Kundendiensten gilt das auch für Kundenbindungsprogramme wie beispiels-weise DeutschlandCard oder Payback. Wie eine Studie der Unternehmensberatung Key lens zum Thema Loyalty 2.0 ergab, ver-lie ren sie durch Social Media zwar nicht an Kundenakzeptanz oder Attraktivität be-ziehungsweise werden durch diese ersetzt. Doch ergibt sich durch die On line-Bonus-programme eine Verschiebung in der Nut-zerpräferenz, der man durch angepasste Geschäftsmodelle und neu gestaltete Kun-denbeziehungen begegnen muss. Daher sollten Kundenbindungsprogramme ent-sprechend der unterschiedlichen Nutzerty-pen segmentspezifischer ein gesetzt wer-den. Auch könnten soziale Nutzeraspekte wie persönliche Bewertungen und Emp-fehlungen dem „klassischen“ Punkte-Sam-meln bald den Rang ablaufen.

Klar ist, Social Media werden für starke Veränderungen und einen höheren Auto-matisierungsgrad in der Arbeitsweise der Contact-Center sorgen, begleitet von einem persönlicheren Dienst am Kunden in spezi-ellen Beratungssituationen. Doch Ban ge machen lassen gilt nicht. „Die größte Stär-ke der Contact-Center-Branche war schon immer die nachhaltige Weiterentwick-lung“, weiß Janice Köser. „Aktuell steht uns ein größerer Wandel denn je bevor. Dürfen wir uns überhaupt noch Call Center nennen? Oder geht es in Zukunft vielmehr um Kundenkontaktmanagement durch Rundum-Service-Experten?“ Die weitere Entwicklung wird es zeigen.

Für Unternehmen wird es zunehmend wich-tiger, Kunden langfristig zu binden, und zwar kanalübergreifend. Doch gute Preise, große Produktvielfalt und hohe Qualität al-leine machen aus einem Kunden noch kei-nen Stammkunden. Die DeutschlandCard bietet eine optimale Möglichkeit zur Kun-denbindung: Dabei sammeln Kunden mit nur einer Kundenkarte im Lebensmittelhan-del, bei Apotheken, Banken, Drogerien, Mö-belmärkten und Reiseveranstaltern Punkte, die sie später mannigfaltig einlösen können. Seit dem 1. Februar 2012 kooperiert das Multipartner-Bonusprogramm bundesweit auch mit Esso, der mit mehr als 1.100 Statio-nen drittgrößten Tankstellenkette Deutsch-lands. „Unserem Ziel, den Kartennutzern

vielseitige und attraktive Möglichkeiten zum Punkte-Sammeln zu bieten, kommen wir mit Esso wieder ein Stück näher“, erklärt Mar-kus Lessing, Vorsitzender Geschäftsführer der DeutschlandCard. „Mit der Tankstellen-kette ist es uns gelungen, einen weiteren wichtigen Premium-Partner aus einem für unsere Teilnehmer relevanten Lebensbe-reich zu gewinnen. Unsere DeutschlandCard Coupons stecken nun nicht mehr nur in zehn Millionen Geldbeuteln, sondern auch in den Handschuhfächern vieler Autos.“ Die Kooperation verstärkt bestehende Synergie-effekte bei den DeutschlandCard Partnern und erweitert die Einsatzmöglichkeiten bei den Kartennutzern. „Die DeutschlandCard wird von den Teilnehmern überaus aktiv an-genommen: Sie setzen ihre Kundenkarte durchschnittlich sieben Mal pro Monat bei ihren Einkäufen ein“, berichtet Lessing wei-ter. Die dabei gesammelten Punkte werden von mehr als 90 Prozent der Teilnehmer be-reits innerhalb eines Jahres eingelöst – ein weiterer Beleg für die hohe Aktivität der Teil-nehmer des Programms.Die Win-Win-Situation ist deutlich zu erken-nen: Über die vielen Partner füllen sich die Punktekonten der Teilnehmer rasch. Der schnelle Belohnungseffekt zahlt direkt auf die Kundenbindung ein. Zudem erreichen die Partner des Bonusprogramms über hoch-auflagige Direktmarketingtools wie das Punkte standsmailing und den Newsletter hochwertige Kontakte, die originär über an-dere Anbieter am Programm teilnehmen, und können so neue Verbraucher auf sich auf-merksam machen. www.deutschlandcard.de

Loyalität | Optimale Möglichkeiten durch Multipartner-Bonusprogramm

Beim Einkauf punkten

KUNDENBINDUNG Markus Lessing: „Viel fäl-ti ge Programm-Partner sichern einen schnel-len Belohnungseffekt beim Punktesammeln.“

INTERAKTIONKongress-Managerin Janice Köser stellt eine rasante Weiter-ent wick lung von Social Media fest.

Brigitte Kasper

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UNTERNEHMEN CUSTOMER CARE


UMDENKEN Schulen in freier Trägerschaft erfreuen sich in Deutschland großer und wachsender Be liebt-heit. Die öffentliche Hand begegnet diesem Trend jedoch mit Unterfinanzierung sogenannter Ersatzschulen.

Mehr staatliche Förderung?

D er demografische Wandel hinter-lässt im deutschen Schulwesen sei-ne Spuren – die Schülerzahlen an

allge meinbildenden Schulen gehen insge-samt zurück. Indes finden Schulen in frei-er Trägerschaft immer größeren Zuspruch. Im ver gangenen Schuljahr gab es 3.373 allgemeinbildende freie Schulen, oft auch als Ersatzschulen bezeichnet. Bezogen auf die vergangenen drei Jahre lässt sich ein Wachstum von 7,9 Prozent verzeichnen. Auch die Schüler anzahl nahm in diesem Zeitraum stetig zu. Von 11,5 Millionen Schülern in Deutschland besucht etwa je-der zwölfte Schüler eine Schule in freier Trägerschaft. Das steigende Interesse löst bei Experten keine Verwunderung aus: „Ein wichtiger Anlass für die tendenzielle Abwendung vom staatlichen Schulwesen war sicherlich der ‚PISA-Schock‘, also das schlechte Abschneiden deutscher Schüler bei internationalen Kompetenztests. Viele Eltern nehmen nunmehr das Thema Schul-bildung ernster und entscheiden sich ganz bewusst für eine bestimmte Schule“, kom-mentiert Dr. Thomas Langer vom Institut für Bildungsforschung und Bildungsrecht der Ruhr-Universität Bochum die Entwick-lung im Schulsektor. Der Trend spricht für ein positives Umdenken in der Öffentlich-keit, in der Ersatzschu len teilweise immer noch als „Kaderschmie den“ elitärer Kreise gelten, in denen hohe Bildungsabschlüsse käuflich zu erwerben sind. Dabei wird al-lerdings der gesellschaftliche und bil-dungspolitische Mehrwert außer Acht ge-lassen, den Privatschulen bieten. „Hin-sichtlich der Schülerleistungen fallen die Unterschiede zwischen privaten und staat-lichen Schulen nicht ins Gewicht. Aller-dings schätzen Eltern und Schüler das Schulklima an Schulen in freier Träger-schaft als besser ein, die individuelle För-derung hat einen größeren Stellenwert“, so Langer. Die Effektivität pri vater Schulen

Für Eltern, deren Kinder im kommenden Som-mer die Grundschule in Richtung weiterfüh-rende Schule verlassen, stellen sich in diesen Wochen viele Fragen. Welche ist die richtige Schulform und kann mein Kind wie gewohnt in einem behüteten Umfeld lernen? Liegt der Fokus im Unterricht auf der persönlichen Entwicklung? Findet mein Kind Lehrer, die ihm ein ausgewogenes Maß an Bildung und Erziehung zukom-men lassen und die kindliche Neugier zu schätzen wissen?Diese Fragen kann die Inter-natsschule Institut Lucius im hessischen Echzell nach bestem Wissen und Gewissen mit „Ja“ beantworten. „Mit unserem Konzept ‚4 plus 1‘ werden Schü-ler behutsam und kindgerecht von der Grundschule in unser Gymnasium begleitet“, betont Laura Lucius, Schul- und Inter-natsleiterin. Neben der Unter-bringung im Internat können

die Klassen 5 und 6 als Ganztagsschule für Externe genutzt werden. So können Eltern entscheiden, auf welchem Weg ihr Kind op-timal auf die Anforderungen der Mittel- und Oberstufe des Gymnasiums vorbereitet wer-den soll. Das staatlich anerkannte Gymnasi-um bereitet auf die Abiturprüfung nach acht

Schuljahren vor. Die Inter-natsschule, die seit 200 Jahren als Familienbe-trieb geführt wird, hat

ihre Pädagogik immer dem Wandel der Zeit ange-passt und reagiert mit ihrem Konzept „ 4 plus 1“ auf die Fragen und Sorgen der El-tern. Unverändert ist jedoch ihr Credo: „Wer zu uns kommt, liegt uns am Herzen, mit allen Stärken und Schwächen“, unterstreicht Laura Lucius den Anspruch ihres Hauses. Infos unter: www.internat-lucius.de

Bildung | Lernen in vertrauter Atmosphäre

Kleine Schritte mit großen Erfolgen

GEMEINSCHAFT Wohnen und Lernen mit klaren Struk turen und ausreichen-dem Freiraum.

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BILDUNG PRIVATSCHULEN


wird nicht zuletzt durch kleinere Lerngrup-pen begünstigt, in denen der Lehrer geziel-ter auf die Bedürfnisse Einzelner eingehen kann. Darüber hinaus können sich die Schulen Lehrkräfte aussuchen, die zu ih-rem pädagogischen Profil besonders gut passen. Dennoch: Privatschulen erhalten seitens des Staates in allen Bundeslän-dern weniger finanzielle Unterstützung als staat liche Schulen. „Die staatliche Finanz-hilfe deckt je nach Bundesland gerade ein-mal 50 bis 60 Prozent der Gesamtkosten einer freien Schu le ab. Die weiteren Kosten müssen durch den Träger, effizientes Schul-management, wirtschaftlichen Ressour-ceneinsatz und Schulgelder gedeckt wer-den. Von größeren finanziellen Möglich-keiten privater Schulen kann also keine Rede sein, im Gegenteil“, gibt Florian Be-cker vom Ver band Deutscher Privatschul-verbände e.V. zu bedenken. Klaus-Dieter

Zeug, Schulleiter des Internatsgymnasi-ums Pädagogium Bad Sachsa in Nieder-sachsen, ergänzt exemplarisch für seine Schule: „Wir erhalten nur 63 Pro zent aller entstehenden Kosten erstattet, obwohl Stu-dien zeigen, dass Privatschulen effi zienter und kostengünstiger arbeiten als staatliche Schulen.“ Auch wenn die Einrichtung von Privatschulen im Grundgesetz ver ankert ist, haben sie aufgrund der Unterfinanzie-rung einen Wettbewerbsnachteil.

Helmut E. Klein vom Institut der deut-schen Wirtschaft weist darauf hin, dass die Finanzierungslücke, die es bei den Privat-schulen teils zu kompensieren gilt, im Wi-derspruch zur verfassungsrechtlich zumut-baren Grenze des von den Eltern aufzu-bringenden Schulgeldes stehen kann. Nach Art. 7 des Grundgesetzes darf „eine Sonde-rung der Schüler nach den Besitzverhält-nissen der Eltern nicht gefördert“ werden.

Ersatzschulen, welche die staatliche Finan-zierungslücke nicht durch Mittel des Trä-gers oder von Sponsoren ausgleichen kön-nen, sind aber gezwungen, ein höheres Schul geld zu erheben. Kürzungen der staatlichen Finanzmittel verhindern ferner die Neugründung von Privatschulen, ob-wohl vor dem Hintergrund rückläufiger Schülerzahlen in ländlichen Regionen teil-weise staatliche Schulen geschlossen wer-den. Beckers Fazit: „Daher ist es umso be-merkenswerter, dass freie Schu len eine solch gute pädagogische Arbeit leis ten kön- nen, die von Schülern und Eltern konstant nachgefragt wird.“ Mehr Wett bewerb im Schulsektor würde das Bil dungs wesen deut-lich beleben. Die Chancen sind gegeben, man muss sie nur zulassen.

Internatsgymnasium | Intensive Abiturvorbereitung

Klaus-Dieter Zeug, Schulleiter des Internats-gymnasiums Pädagogium Bad Sachsa, erläu-tert im Gespräch mit VISAVIS ECONOMY die Vor-züge von Privatschulen.

Welche Gründe überzeugen Eltern vom Pä-dagogium Bad Sachsa?Neben dem vollständigen Schulangebot eines Gymnasiums zeichnen uns u. a. besonders kurze Informationswege zu Eltern und Schü-lern, intensive Vorbereitung auf das Berufsle-ben – beispielsweise durch Vermittlung von Social Skills und Sprachen – sowie die Förde-rung besonderer Begabungen aus. Wir bie-ten eine angenehme Lernatmosphäre in ei-

nem Gymnasium vor Ort mit kleinem, per-sönlichem Internat.Viele Privatschulen beklagen eine unzurei-chende Förderung durch die öffentliche Hand. Wie sind Ihre Erfahrungen?Das Land Niedersachsen erstattet 90 Prozent der Lehrerbezüge einer Musterschule mit jungen Kollegen. Die Differenz zu den tatsäch-lichen Kosten muss von den Eltern finanziert werden. Insgesamt werden uns nur 63 Pro-zent aller entstehenden Kosten erstattet, ob-wohl Studien zeigen, dass Privatschulen kos-tengünstiger arbeiten als staatliche Schulen. Sie wünschen sich also eine bessere Unter-stützung durch das Land Niedersachsen?

Ja, insbesondere im Sinne der Eltern unserer Schülerinnen und Schüler. Diese schätzen unser Angebot und nehmen deshalb die Kos-ten auf sich, wären aber für eine Entlastung dankbar. Weitere Informationen unter: www.internats-gymnasium.de

Wohnen und Lernen unter einem Dach

ANGEBOT Kleine Lerngruppen und vielfältige Freizeitmöglichkeiten.

Jochen [email protected]

SCHULSEKTOREtwa zwei Drittel der derzeit

knapp 3.270 Privatschulen, die

dem Verband Deutscher Privat-

schulen angehören, befindet

sich in kirch licher Trägerschaft.

Zu den 836 anderen Schulen

zählen vor allem die Land-

erziehungsheime und inter-

nationale Schulen sowie von

Unternehmen gesponserte

Einrichtungen.

Katholische Schulen1.146

Waldorfschulen192 Andere Schulen

836

Evangelische Schulen1.089

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BILDUNG PRIVATSCHULEN


VISAVIS Economy 01/2012

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