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Easy Networking 32012 3

karsten westphalen

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eng - iTunPGAP0

eng - iTunNORM 00000870 00000868 0000B276 0000B939 0000715E 0002124E 00008E33 00008C28 0002D3E0 0002D6A1

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Mittwoch 1172012Tageszeit 2000 ndash 2100 Uhr

Thema Vom Networking zur Kooperation

Inhalte Aus Netzwerken mit den Methoden des Networkings Kooperationen entwickeln Wann

sind Netzwerke Kooperationen Welchen Vorteil eroumlffnet dieses Vorgehen den Beteiligten

Referent Michael Wentzkewwwnetbaescom

Vom Networking zur Kooperation

Michael Wentzke

wwwlinteade

Networking Praxis-Einsatz in Unternehmen

Networking uumlber Einsatz von Social Media Eher geduldet denn institutionell breit implementiert

Netzwerke von Fach- und Fuumlhrungskraumlften sind seit langem etabliertndash unternehmensintern wie auch ndashexternndash dienen dem Erfahrungsaustauschndash verlassen selten eine Hierarchieebenendash eher informell betriebenndash kaum durch Social-Media-Einsatz unterstuumltzt

wwwlinteade Vom Networking zur Kooperation 5

Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking

Nutzung der Kompetenzen aller Mitarbeiter

Interdisziplinaumlre Einbindung fuumlr konkrete Aufgabenstellungen zur Differenzierung im Wettbewerbndash Produkt- und Dienstleistungsweiterentwicklung ndash Entwicklung von Verfahrens- und Produktinnovationenndash Supply-Chain-Optimierung intern und externndash Wachsender Druck der Oumlffentlichkeit und der Kapitalgeber in

Richtung nachhaltigen Wirtschaftens Profitabilitaumlt Ressourcenschonung und soziale Verantwortung

wwwlinteade Vom Networking zur Kooperation 6

Widerstaumlnde in Unternehmen

Fokussierung auf Abteilungsinteressen

Kaum ausgepraumlgte Prozessorganisation eher funktionale Orientierung

Wissen wird unzureichend intern geteilt ndash zum Schaden der eigenen Wettbewerbsfaumlhigkeit

Wissenstransfer bleibt haumlufig an Hierachiegrenzen stecken

wwwlinteade Vom Networking zur Kooperation 7

Beispiel Innovation

Diversity von Teams mit Innovationsaufgaben oft unzureichend die bdquobunte Mischungldquo bringt es ndash Entwicklerndash Fertigerndash Controllerndash Vertriebndash Einkaufndash Kunden

Methoden und Werkzeuge fuumlr erfolgreiche Innovations-prozesse nicht als Faumlhigkeit in der Organisation verfuumlgbar

wwwlinteade Vom Networking zur Kooperation 8

Beispiel Serviceoptimierung

Ausgangspunkt Kundenbeschwerden uumlber geleisteten Service

unzureichender Standard nur die Serviceabteilung arbeitet an der Verbesserung

besser (Verbesserungs-) Beitraumlge aus allen Bereichen mit Schnittstellen zum Service Kunde Vertrieb Entwicklung Fertigung Lieferanthellip

wwwlinteade Vom Networking zur Kooperation 9

Fuumlhrung 20

Dynamische Maumlrkte fordern in der Stabilitaumltsphase Profitabilitaumlt und in der Veraumlnderungsphase die Faumlhigkeit zur Anpassung durch Prozessmusterwechsel

Fuumlhrungskraumlfte muumlssen Teams und deren kollektive Intelligenz moderieren Teamergebnis als Maszligstab

Anreizsysteme beduumlrfen der Anpassung Mitarbeiter moumlchten ihre Beitraumlge leisten und benoumltigen hierfuumlr klare Orientierung und Freiraumlume

wwwlinteade Vom Networking zur Kooperation 10

Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen

Nutzbarmachen des intern vorhandenen Wissensndash Transparenz daruumlber wer welches Spezialwissen hat das fuumlr

die erfolgreiche Loumlsung von (Kunden) - Projekten benoumltigt wirdndash Zusammensetzung des Projektteams Teilnehmerauswahl nach

hierarchischen Gesichtspunkten oder der bdquoWaumlhrungldquo Fachreputation

Gratwanderung zwischen bdquoOumlffnungldquo und bdquoSchutz geistigen Eigentumsldquo des Unternehmensndash Anpassung der Compliance-Regeln sicherer definierter

Umgang mit Social Media Tools intern und extern

wwwlinteade Vom Networking zur Kooperation 11

Komplementaumlre Partner

Mittelstaumlndler mit Fokus benoumltigen oft komplementaumlre Partner im Markt ndash erkennen aber die Potenziale nicht

Befuumlrchtung des Verlustes unternehmerischer Autonomie

1 und 1 ergeben haumlufig mehr als 3 Sorgfaumlltige Pruumlfung der Kooperationspartner

ndash Nur Zusammenarbeit in einem Projektndash Kollisionsgefahr im Markt in gleicher Zielgruppendash Gespraumlche auf Augenhoumlhe trotz Groumlszligenordnungsunterschiedendash Gefahr der gegenseitigen Abhaumlngigkeit oder einseitigen

Dominanz

wwwlinteade Vom Networking zur Kooperation 12

Kooperation

Nach erfolgreicher Kooperations-Partnersuche ndash Vertragliche Vereinbarungndash Vertrauensaufbau in beiden Organisationenndash Abstimmung gemeinsamer Leistungsprozesse im Vertrieb in der

Fertigung Entwicklung Beschaffung ndash Commitment und gemeinsame Umsetzung die Ressourcen

beider Partner bindenndash Laufende Verbesserungen im Sinne eines KVP-Prozesses

Networking als Vorstufe fuumlr eine Kooperationndash Value-Potenziale im Markt klaumlren ndash uumlber alle Funktionsbereichendash Passt es oder passt es nichtndash Verbindungen leicht (ohne Gesichtsverlust) loumlsbar

wwwlinteade Vom Networking zur Kooperation 13

• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Vom Networking zur Kooperation
• Networking Praxis-Einsatz in Unternehmen
• Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking
• Widerstaumlnde in Unternehmen
• Beispiel Innovation
• Beispiel Serviceoptimierung
• Fuumlhrung 20
• Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen
• Komplementaumlre Partner
• Kooperation

Mittwoch 1172012Tageszeit 2000 ndash 2100 Uhr

Thema Vom Networking zur Kooperation

Inhalte Aus Netzwerken mit den Methoden des Networkings Kooperationen entwickeln Wann

sind Netzwerke Kooperationen Welchen Vorteil eroumlffnet dieses Vorgehen den Beteiligten

Referent Michael Wentzkewwwnetbaescom

Vom Networking zur Kooperation

Michael Wentzke

wwwlinteade

Networking Praxis-Einsatz in Unternehmen

Networking uumlber Einsatz von Social Media Eher geduldet denn institutionell breit implementiert

Netzwerke von Fach- und Fuumlhrungskraumlften sind seit langem etabliertndash unternehmensintern wie auch ndashexternndash dienen dem Erfahrungsaustauschndash verlassen selten eine Hierarchieebenendash eher informell betriebenndash kaum durch Social-Media-Einsatz unterstuumltzt

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Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking

Nutzung der Kompetenzen aller Mitarbeiter

Interdisziplinaumlre Einbindung fuumlr konkrete Aufgabenstellungen zur Differenzierung im Wettbewerbndash Produkt- und Dienstleistungsweiterentwicklung ndash Entwicklung von Verfahrens- und Produktinnovationenndash Supply-Chain-Optimierung intern und externndash Wachsender Druck der Oumlffentlichkeit und der Kapitalgeber in

Richtung nachhaltigen Wirtschaftens Profitabilitaumlt Ressourcenschonung und soziale Verantwortung

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Widerstaumlnde in Unternehmen

Fokussierung auf Abteilungsinteressen

Kaum ausgepraumlgte Prozessorganisation eher funktionale Orientierung

Wissen wird unzureichend intern geteilt ndash zum Schaden der eigenen Wettbewerbsfaumlhigkeit

Wissenstransfer bleibt haumlufig an Hierachiegrenzen stecken

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Beispiel Innovation

Diversity von Teams mit Innovationsaufgaben oft unzureichend die bdquobunte Mischungldquo bringt es ndash Entwicklerndash Fertigerndash Controllerndash Vertriebndash Einkaufndash Kunden

Methoden und Werkzeuge fuumlr erfolgreiche Innovations-prozesse nicht als Faumlhigkeit in der Organisation verfuumlgbar

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Beispiel Serviceoptimierung

Ausgangspunkt Kundenbeschwerden uumlber geleisteten Service

unzureichender Standard nur die Serviceabteilung arbeitet an der Verbesserung

besser (Verbesserungs-) Beitraumlge aus allen Bereichen mit Schnittstellen zum Service Kunde Vertrieb Entwicklung Fertigung Lieferanthellip

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Fuumlhrung 20

Dynamische Maumlrkte fordern in der Stabilitaumltsphase Profitabilitaumlt und in der Veraumlnderungsphase die Faumlhigkeit zur Anpassung durch Prozessmusterwechsel

Fuumlhrungskraumlfte muumlssen Teams und deren kollektive Intelligenz moderieren Teamergebnis als Maszligstab

Anreizsysteme beduumlrfen der Anpassung Mitarbeiter moumlchten ihre Beitraumlge leisten und benoumltigen hierfuumlr klare Orientierung und Freiraumlume

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Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen

Nutzbarmachen des intern vorhandenen Wissensndash Transparenz daruumlber wer welches Spezialwissen hat das fuumlr

die erfolgreiche Loumlsung von (Kunden) - Projekten benoumltigt wirdndash Zusammensetzung des Projektteams Teilnehmerauswahl nach

hierarchischen Gesichtspunkten oder der bdquoWaumlhrungldquo Fachreputation

Gratwanderung zwischen bdquoOumlffnungldquo und bdquoSchutz geistigen Eigentumsldquo des Unternehmensndash Anpassung der Compliance-Regeln sicherer definierter

Umgang mit Social Media Tools intern und extern

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Komplementaumlre Partner

Mittelstaumlndler mit Fokus benoumltigen oft komplementaumlre Partner im Markt ndash erkennen aber die Potenziale nicht

Befuumlrchtung des Verlustes unternehmerischer Autonomie

1 und 1 ergeben haumlufig mehr als 3 Sorgfaumlltige Pruumlfung der Kooperationspartner

ndash Nur Zusammenarbeit in einem Projektndash Kollisionsgefahr im Markt in gleicher Zielgruppendash Gespraumlche auf Augenhoumlhe trotz Groumlszligenordnungsunterschiedendash Gefahr der gegenseitigen Abhaumlngigkeit oder einseitigen

Dominanz

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Kooperation

Nach erfolgreicher Kooperations-Partnersuche ndash Vertragliche Vereinbarungndash Vertrauensaufbau in beiden Organisationenndash Abstimmung gemeinsamer Leistungsprozesse im Vertrieb in der

Fertigung Entwicklung Beschaffung ndash Commitment und gemeinsame Umsetzung die Ressourcen

beider Partner bindenndash Laufende Verbesserungen im Sinne eines KVP-Prozesses

Networking als Vorstufe fuumlr eine Kooperationndash Value-Potenziale im Markt klaumlren ndash uumlber alle Funktionsbereichendash Passt es oder passt es nichtndash Verbindungen leicht (ohne Gesichtsverlust) loumlsbar

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• Vom Networking zur Kooperation
• Networking Praxis-Einsatz in Unternehmen
• Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking
• Widerstaumlnde in Unternehmen
• Beispiel Innovation
• Beispiel Serviceoptimierung
• Fuumlhrung 20
• Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen
• Komplementaumlre Partner
• Kooperation

Vom Networking zur Kooperation

Michael Wentzke

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Networking Praxis-Einsatz in Unternehmen

Networking uumlber Einsatz von Social Media Eher geduldet denn institutionell breit implementiert

Netzwerke von Fach- und Fuumlhrungskraumlften sind seit langem etabliertndash unternehmensintern wie auch ndashexternndash dienen dem Erfahrungsaustauschndash verlassen selten eine Hierarchieebenendash eher informell betriebenndash kaum durch Social-Media-Einsatz unterstuumltzt

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Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking

Nutzung der Kompetenzen aller Mitarbeiter

Interdisziplinaumlre Einbindung fuumlr konkrete Aufgabenstellungen zur Differenzierung im Wettbewerbndash Produkt- und Dienstleistungsweiterentwicklung ndash Entwicklung von Verfahrens- und Produktinnovationenndash Supply-Chain-Optimierung intern und externndash Wachsender Druck der Oumlffentlichkeit und der Kapitalgeber in

Richtung nachhaltigen Wirtschaftens Profitabilitaumlt Ressourcenschonung und soziale Verantwortung

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Widerstaumlnde in Unternehmen

Fokussierung auf Abteilungsinteressen

Kaum ausgepraumlgte Prozessorganisation eher funktionale Orientierung

Wissen wird unzureichend intern geteilt ndash zum Schaden der eigenen Wettbewerbsfaumlhigkeit

Wissenstransfer bleibt haumlufig an Hierachiegrenzen stecken

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Beispiel Innovation

Diversity von Teams mit Innovationsaufgaben oft unzureichend die bdquobunte Mischungldquo bringt es ndash Entwicklerndash Fertigerndash Controllerndash Vertriebndash Einkaufndash Kunden

Methoden und Werkzeuge fuumlr erfolgreiche Innovations-prozesse nicht als Faumlhigkeit in der Organisation verfuumlgbar

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Beispiel Serviceoptimierung

Ausgangspunkt Kundenbeschwerden uumlber geleisteten Service

unzureichender Standard nur die Serviceabteilung arbeitet an der Verbesserung

besser (Verbesserungs-) Beitraumlge aus allen Bereichen mit Schnittstellen zum Service Kunde Vertrieb Entwicklung Fertigung Lieferanthellip

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Fuumlhrung 20

Dynamische Maumlrkte fordern in der Stabilitaumltsphase Profitabilitaumlt und in der Veraumlnderungsphase die Faumlhigkeit zur Anpassung durch Prozessmusterwechsel

Fuumlhrungskraumlfte muumlssen Teams und deren kollektive Intelligenz moderieren Teamergebnis als Maszligstab

Anreizsysteme beduumlrfen der Anpassung Mitarbeiter moumlchten ihre Beitraumlge leisten und benoumltigen hierfuumlr klare Orientierung und Freiraumlume

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Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen

Nutzbarmachen des intern vorhandenen Wissensndash Transparenz daruumlber wer welches Spezialwissen hat das fuumlr

die erfolgreiche Loumlsung von (Kunden) - Projekten benoumltigt wirdndash Zusammensetzung des Projektteams Teilnehmerauswahl nach

hierarchischen Gesichtspunkten oder der bdquoWaumlhrungldquo Fachreputation

Gratwanderung zwischen bdquoOumlffnungldquo und bdquoSchutz geistigen Eigentumsldquo des Unternehmensndash Anpassung der Compliance-Regeln sicherer definierter

Umgang mit Social Media Tools intern und extern

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Komplementaumlre Partner

Mittelstaumlndler mit Fokus benoumltigen oft komplementaumlre Partner im Markt ndash erkennen aber die Potenziale nicht

Befuumlrchtung des Verlustes unternehmerischer Autonomie

1 und 1 ergeben haumlufig mehr als 3 Sorgfaumlltige Pruumlfung der Kooperationspartner

ndash Nur Zusammenarbeit in einem Projektndash Kollisionsgefahr im Markt in gleicher Zielgruppendash Gespraumlche auf Augenhoumlhe trotz Groumlszligenordnungsunterschiedendash Gefahr der gegenseitigen Abhaumlngigkeit oder einseitigen

Dominanz

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Kooperation

Nach erfolgreicher Kooperations-Partnersuche ndash Vertragliche Vereinbarungndash Vertrauensaufbau in beiden Organisationenndash Abstimmung gemeinsamer Leistungsprozesse im Vertrieb in der

Fertigung Entwicklung Beschaffung ndash Commitment und gemeinsame Umsetzung die Ressourcen

beider Partner bindenndash Laufende Verbesserungen im Sinne eines KVP-Prozesses

Networking als Vorstufe fuumlr eine Kooperationndash Value-Potenziale im Markt klaumlren ndash uumlber alle Funktionsbereichendash Passt es oder passt es nichtndash Verbindungen leicht (ohne Gesichtsverlust) loumlsbar

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• Vom Networking zur Kooperation
• Networking Praxis-Einsatz in Unternehmen
• Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking
• Widerstaumlnde in Unternehmen
• Beispiel Innovation
• Beispiel Serviceoptimierung
• Fuumlhrung 20
• Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen
• Komplementaumlre Partner
• Kooperation

Networking Praxis-Einsatz in Unternehmen

Networking uumlber Einsatz von Social Media Eher geduldet denn institutionell breit implementiert

Netzwerke von Fach- und Fuumlhrungskraumlften sind seit langem etabliertndash unternehmensintern wie auch ndashexternndash dienen dem Erfahrungsaustauschndash verlassen selten eine Hierarchieebenendash eher informell betriebenndash kaum durch Social-Media-Einsatz unterstuumltzt

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Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking

Nutzung der Kompetenzen aller Mitarbeiter

Interdisziplinaumlre Einbindung fuumlr konkrete Aufgabenstellungen zur Differenzierung im Wettbewerbndash Produkt- und Dienstleistungsweiterentwicklung ndash Entwicklung von Verfahrens- und Produktinnovationenndash Supply-Chain-Optimierung intern und externndash Wachsender Druck der Oumlffentlichkeit und der Kapitalgeber in

Richtung nachhaltigen Wirtschaftens Profitabilitaumlt Ressourcenschonung und soziale Verantwortung

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Widerstaumlnde in Unternehmen

Fokussierung auf Abteilungsinteressen

Kaum ausgepraumlgte Prozessorganisation eher funktionale Orientierung

Wissen wird unzureichend intern geteilt ndash zum Schaden der eigenen Wettbewerbsfaumlhigkeit

Wissenstransfer bleibt haumlufig an Hierachiegrenzen stecken

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Beispiel Innovation

Diversity von Teams mit Innovationsaufgaben oft unzureichend die bdquobunte Mischungldquo bringt es ndash Entwicklerndash Fertigerndash Controllerndash Vertriebndash Einkaufndash Kunden

Methoden und Werkzeuge fuumlr erfolgreiche Innovations-prozesse nicht als Faumlhigkeit in der Organisation verfuumlgbar

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Beispiel Serviceoptimierung

Ausgangspunkt Kundenbeschwerden uumlber geleisteten Service

unzureichender Standard nur die Serviceabteilung arbeitet an der Verbesserung

besser (Verbesserungs-) Beitraumlge aus allen Bereichen mit Schnittstellen zum Service Kunde Vertrieb Entwicklung Fertigung Lieferanthellip

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Fuumlhrung 20

Dynamische Maumlrkte fordern in der Stabilitaumltsphase Profitabilitaumlt und in der Veraumlnderungsphase die Faumlhigkeit zur Anpassung durch Prozessmusterwechsel

Fuumlhrungskraumlfte muumlssen Teams und deren kollektive Intelligenz moderieren Teamergebnis als Maszligstab

Anreizsysteme beduumlrfen der Anpassung Mitarbeiter moumlchten ihre Beitraumlge leisten und benoumltigen hierfuumlr klare Orientierung und Freiraumlume

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Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen

Nutzbarmachen des intern vorhandenen Wissensndash Transparenz daruumlber wer welches Spezialwissen hat das fuumlr

die erfolgreiche Loumlsung von (Kunden) - Projekten benoumltigt wirdndash Zusammensetzung des Projektteams Teilnehmerauswahl nach

hierarchischen Gesichtspunkten oder der bdquoWaumlhrungldquo Fachreputation

Gratwanderung zwischen bdquoOumlffnungldquo und bdquoSchutz geistigen Eigentumsldquo des Unternehmensndash Anpassung der Compliance-Regeln sicherer definierter

Umgang mit Social Media Tools intern und extern

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Komplementaumlre Partner

Mittelstaumlndler mit Fokus benoumltigen oft komplementaumlre Partner im Markt ndash erkennen aber die Potenziale nicht

Befuumlrchtung des Verlustes unternehmerischer Autonomie

1 und 1 ergeben haumlufig mehr als 3 Sorgfaumlltige Pruumlfung der Kooperationspartner

ndash Nur Zusammenarbeit in einem Projektndash Kollisionsgefahr im Markt in gleicher Zielgruppendash Gespraumlche auf Augenhoumlhe trotz Groumlszligenordnungsunterschiedendash Gefahr der gegenseitigen Abhaumlngigkeit oder einseitigen

Dominanz

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Kooperation

Nach erfolgreicher Kooperations-Partnersuche ndash Vertragliche Vereinbarungndash Vertrauensaufbau in beiden Organisationenndash Abstimmung gemeinsamer Leistungsprozesse im Vertrieb in der

Fertigung Entwicklung Beschaffung ndash Commitment und gemeinsame Umsetzung die Ressourcen

beider Partner bindenndash Laufende Verbesserungen im Sinne eines KVP-Prozesses

Networking als Vorstufe fuumlr eine Kooperationndash Value-Potenziale im Markt klaumlren ndash uumlber alle Funktionsbereichendash Passt es oder passt es nichtndash Verbindungen leicht (ohne Gesichtsverlust) loumlsbar

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• Vom Networking zur Kooperation
• Networking Praxis-Einsatz in Unternehmen
• Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking
• Widerstaumlnde in Unternehmen
• Beispiel Innovation
• Beispiel Serviceoptimierung
• Fuumlhrung 20
• Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen
• Komplementaumlre Partner
• Kooperation

Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking

Nutzung der Kompetenzen aller Mitarbeiter

Interdisziplinaumlre Einbindung fuumlr konkrete Aufgabenstellungen zur Differenzierung im Wettbewerbndash Produkt- und Dienstleistungsweiterentwicklung ndash Entwicklung von Verfahrens- und Produktinnovationenndash Supply-Chain-Optimierung intern und externndash Wachsender Druck der Oumlffentlichkeit und der Kapitalgeber in

Richtung nachhaltigen Wirtschaftens Profitabilitaumlt Ressourcenschonung und soziale Verantwortung

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Widerstaumlnde in Unternehmen

Fokussierung auf Abteilungsinteressen

Kaum ausgepraumlgte Prozessorganisation eher funktionale Orientierung

Wissen wird unzureichend intern geteilt ndash zum Schaden der eigenen Wettbewerbsfaumlhigkeit

Wissenstransfer bleibt haumlufig an Hierachiegrenzen stecken

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Beispiel Innovation

Diversity von Teams mit Innovationsaufgaben oft unzureichend die bdquobunte Mischungldquo bringt es ndash Entwicklerndash Fertigerndash Controllerndash Vertriebndash Einkaufndash Kunden

Methoden und Werkzeuge fuumlr erfolgreiche Innovations-prozesse nicht als Faumlhigkeit in der Organisation verfuumlgbar

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Beispiel Serviceoptimierung

Ausgangspunkt Kundenbeschwerden uumlber geleisteten Service

unzureichender Standard nur die Serviceabteilung arbeitet an der Verbesserung

besser (Verbesserungs-) Beitraumlge aus allen Bereichen mit Schnittstellen zum Service Kunde Vertrieb Entwicklung Fertigung Lieferanthellip

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Fuumlhrung 20

Dynamische Maumlrkte fordern in der Stabilitaumltsphase Profitabilitaumlt und in der Veraumlnderungsphase die Faumlhigkeit zur Anpassung durch Prozessmusterwechsel

Fuumlhrungskraumlfte muumlssen Teams und deren kollektive Intelligenz moderieren Teamergebnis als Maszligstab

Anreizsysteme beduumlrfen der Anpassung Mitarbeiter moumlchten ihre Beitraumlge leisten und benoumltigen hierfuumlr klare Orientierung und Freiraumlume

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Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen

Nutzbarmachen des intern vorhandenen Wissensndash Transparenz daruumlber wer welches Spezialwissen hat das fuumlr

die erfolgreiche Loumlsung von (Kunden) - Projekten benoumltigt wirdndash Zusammensetzung des Projektteams Teilnehmerauswahl nach

hierarchischen Gesichtspunkten oder der bdquoWaumlhrungldquo Fachreputation

Gratwanderung zwischen bdquoOumlffnungldquo und bdquoSchutz geistigen Eigentumsldquo des Unternehmensndash Anpassung der Compliance-Regeln sicherer definierter

Umgang mit Social Media Tools intern und extern

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Komplementaumlre Partner

Mittelstaumlndler mit Fokus benoumltigen oft komplementaumlre Partner im Markt ndash erkennen aber die Potenziale nicht

Befuumlrchtung des Verlustes unternehmerischer Autonomie

1 und 1 ergeben haumlufig mehr als 3 Sorgfaumlltige Pruumlfung der Kooperationspartner

ndash Nur Zusammenarbeit in einem Projektndash Kollisionsgefahr im Markt in gleicher Zielgruppendash Gespraumlche auf Augenhoumlhe trotz Groumlszligenordnungsunterschiedendash Gefahr der gegenseitigen Abhaumlngigkeit oder einseitigen

Dominanz

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Kooperation

Nach erfolgreicher Kooperations-Partnersuche ndash Vertragliche Vereinbarungndash Vertrauensaufbau in beiden Organisationenndash Abstimmung gemeinsamer Leistungsprozesse im Vertrieb in der

Fertigung Entwicklung Beschaffung ndash Commitment und gemeinsame Umsetzung die Ressourcen

beider Partner bindenndash Laufende Verbesserungen im Sinne eines KVP-Prozesses

Networking als Vorstufe fuumlr eine Kooperationndash Value-Potenziale im Markt klaumlren ndash uumlber alle Funktionsbereichendash Passt es oder passt es nichtndash Verbindungen leicht (ohne Gesichtsverlust) loumlsbar

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• Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking
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• Beispiel Innovation
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• Fuumlhrung 20
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Widerstaumlnde in Unternehmen

Fokussierung auf Abteilungsinteressen

Kaum ausgepraumlgte Prozessorganisation eher funktionale Orientierung

Wissen wird unzureichend intern geteilt ndash zum Schaden der eigenen Wettbewerbsfaumlhigkeit

Wissenstransfer bleibt haumlufig an Hierachiegrenzen stecken

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Beispiel Innovation

Diversity von Teams mit Innovationsaufgaben oft unzureichend die bdquobunte Mischungldquo bringt es ndash Entwicklerndash Fertigerndash Controllerndash Vertriebndash Einkaufndash Kunden

Methoden und Werkzeuge fuumlr erfolgreiche Innovations-prozesse nicht als Faumlhigkeit in der Organisation verfuumlgbar

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Beispiel Serviceoptimierung

Ausgangspunkt Kundenbeschwerden uumlber geleisteten Service

unzureichender Standard nur die Serviceabteilung arbeitet an der Verbesserung

besser (Verbesserungs-) Beitraumlge aus allen Bereichen mit Schnittstellen zum Service Kunde Vertrieb Entwicklung Fertigung Lieferanthellip

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Fuumlhrung 20

Dynamische Maumlrkte fordern in der Stabilitaumltsphase Profitabilitaumlt und in der Veraumlnderungsphase die Faumlhigkeit zur Anpassung durch Prozessmusterwechsel

Fuumlhrungskraumlfte muumlssen Teams und deren kollektive Intelligenz moderieren Teamergebnis als Maszligstab

Anreizsysteme beduumlrfen der Anpassung Mitarbeiter moumlchten ihre Beitraumlge leisten und benoumltigen hierfuumlr klare Orientierung und Freiraumlume

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Nutzbarmachen des intern vorhandenen Wissensndash Transparenz daruumlber wer welches Spezialwissen hat das fuumlr

die erfolgreiche Loumlsung von (Kunden) - Projekten benoumltigt wirdndash Zusammensetzung des Projektteams Teilnehmerauswahl nach

hierarchischen Gesichtspunkten oder der bdquoWaumlhrungldquo Fachreputation

Gratwanderung zwischen bdquoOumlffnungldquo und bdquoSchutz geistigen Eigentumsldquo des Unternehmensndash Anpassung der Compliance-Regeln sicherer definierter

Umgang mit Social Media Tools intern und extern

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Komplementaumlre Partner

Mittelstaumlndler mit Fokus benoumltigen oft komplementaumlre Partner im Markt ndash erkennen aber die Potenziale nicht

Befuumlrchtung des Verlustes unternehmerischer Autonomie

1 und 1 ergeben haumlufig mehr als 3 Sorgfaumlltige Pruumlfung der Kooperationspartner

ndash Nur Zusammenarbeit in einem Projektndash Kollisionsgefahr im Markt in gleicher Zielgruppendash Gespraumlche auf Augenhoumlhe trotz Groumlszligenordnungsunterschiedendash Gefahr der gegenseitigen Abhaumlngigkeit oder einseitigen

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Kooperation

Nach erfolgreicher Kooperations-Partnersuche ndash Vertragliche Vereinbarungndash Vertrauensaufbau in beiden Organisationenndash Abstimmung gemeinsamer Leistungsprozesse im Vertrieb in der

Fertigung Entwicklung Beschaffung ndash Commitment und gemeinsame Umsetzung die Ressourcen

beider Partner bindenndash Laufende Verbesserungen im Sinne eines KVP-Prozesses

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• Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen
• Komplementaumlre Partner
• Kooperation

Beispiel Innovation

Diversity von Teams mit Innovationsaufgaben oft unzureichend die bdquobunte Mischungldquo bringt es ndash Entwicklerndash Fertigerndash Controllerndash Vertriebndash Einkaufndash Kunden

Methoden und Werkzeuge fuumlr erfolgreiche Innovations-prozesse nicht als Faumlhigkeit in der Organisation verfuumlgbar

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Beispiel Serviceoptimierung

Ausgangspunkt Kundenbeschwerden uumlber geleisteten Service

unzureichender Standard nur die Serviceabteilung arbeitet an der Verbesserung

besser (Verbesserungs-) Beitraumlge aus allen Bereichen mit Schnittstellen zum Service Kunde Vertrieb Entwicklung Fertigung Lieferanthellip

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Fuumlhrung 20

Dynamische Maumlrkte fordern in der Stabilitaumltsphase Profitabilitaumlt und in der Veraumlnderungsphase die Faumlhigkeit zur Anpassung durch Prozessmusterwechsel

Fuumlhrungskraumlfte muumlssen Teams und deren kollektive Intelligenz moderieren Teamergebnis als Maszligstab

Anreizsysteme beduumlrfen der Anpassung Mitarbeiter moumlchten ihre Beitraumlge leisten und benoumltigen hierfuumlr klare Orientierung und Freiraumlume

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Nutzbarmachen des intern vorhandenen Wissensndash Transparenz daruumlber wer welches Spezialwissen hat das fuumlr

die erfolgreiche Loumlsung von (Kunden) - Projekten benoumltigt wirdndash Zusammensetzung des Projektteams Teilnehmerauswahl nach

hierarchischen Gesichtspunkten oder der bdquoWaumlhrungldquo Fachreputation

Gratwanderung zwischen bdquoOumlffnungldquo und bdquoSchutz geistigen Eigentumsldquo des Unternehmensndash Anpassung der Compliance-Regeln sicherer definierter

Umgang mit Social Media Tools intern und extern

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Komplementaumlre Partner

Mittelstaumlndler mit Fokus benoumltigen oft komplementaumlre Partner im Markt ndash erkennen aber die Potenziale nicht

Befuumlrchtung des Verlustes unternehmerischer Autonomie

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ndash Nur Zusammenarbeit in einem Projektndash Kollisionsgefahr im Markt in gleicher Zielgruppendash Gespraumlche auf Augenhoumlhe trotz Groumlszligenordnungsunterschiedendash Gefahr der gegenseitigen Abhaumlngigkeit oder einseitigen

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Kooperation

Nach erfolgreicher Kooperations-Partnersuche ndash Vertragliche Vereinbarungndash Vertrauensaufbau in beiden Organisationenndash Abstimmung gemeinsamer Leistungsprozesse im Vertrieb in der

Fertigung Entwicklung Beschaffung ndash Commitment und gemeinsame Umsetzung die Ressourcen

beider Partner bindenndash Laufende Verbesserungen im Sinne eines KVP-Prozesses

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• Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking
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Beispiel Serviceoptimierung

Ausgangspunkt Kundenbeschwerden uumlber geleisteten Service

unzureichender Standard nur die Serviceabteilung arbeitet an der Verbesserung

besser (Verbesserungs-) Beitraumlge aus allen Bereichen mit Schnittstellen zum Service Kunde Vertrieb Entwicklung Fertigung Lieferanthellip

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Fuumlhrung 20

Dynamische Maumlrkte fordern in der Stabilitaumltsphase Profitabilitaumlt und in der Veraumlnderungsphase die Faumlhigkeit zur Anpassung durch Prozessmusterwechsel

Fuumlhrungskraumlfte muumlssen Teams und deren kollektive Intelligenz moderieren Teamergebnis als Maszligstab

Anreizsysteme beduumlrfen der Anpassung Mitarbeiter moumlchten ihre Beitraumlge leisten und benoumltigen hierfuumlr klare Orientierung und Freiraumlume

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Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen

Nutzbarmachen des intern vorhandenen Wissensndash Transparenz daruumlber wer welches Spezialwissen hat das fuumlr

die erfolgreiche Loumlsung von (Kunden) - Projekten benoumltigt wirdndash Zusammensetzung des Projektteams Teilnehmerauswahl nach

hierarchischen Gesichtspunkten oder der bdquoWaumlhrungldquo Fachreputation

Gratwanderung zwischen bdquoOumlffnungldquo und bdquoSchutz geistigen Eigentumsldquo des Unternehmensndash Anpassung der Compliance-Regeln sicherer definierter

Umgang mit Social Media Tools intern und extern

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Komplementaumlre Partner

Mittelstaumlndler mit Fokus benoumltigen oft komplementaumlre Partner im Markt ndash erkennen aber die Potenziale nicht

Befuumlrchtung des Verlustes unternehmerischer Autonomie

1 und 1 ergeben haumlufig mehr als 3 Sorgfaumlltige Pruumlfung der Kooperationspartner

ndash Nur Zusammenarbeit in einem Projektndash Kollisionsgefahr im Markt in gleicher Zielgruppendash Gespraumlche auf Augenhoumlhe trotz Groumlszligenordnungsunterschiedendash Gefahr der gegenseitigen Abhaumlngigkeit oder einseitigen

Dominanz

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Kooperation

Nach erfolgreicher Kooperations-Partnersuche ndash Vertragliche Vereinbarungndash Vertrauensaufbau in beiden Organisationenndash Abstimmung gemeinsamer Leistungsprozesse im Vertrieb in der

Fertigung Entwicklung Beschaffung ndash Commitment und gemeinsame Umsetzung die Ressourcen

beider Partner bindenndash Laufende Verbesserungen im Sinne eines KVP-Prozesses

Networking als Vorstufe fuumlr eine Kooperationndash Value-Potenziale im Markt klaumlren ndash uumlber alle Funktionsbereichendash Passt es oder passt es nichtndash Verbindungen leicht (ohne Gesichtsverlust) loumlsbar

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• Slide 1
• Slide 2
• Slide 3
• Vom Networking zur Kooperation
• Networking Praxis-Einsatz in Unternehmen
• Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking
• Widerstaumlnde in Unternehmen
• Beispiel Innovation
• Beispiel Serviceoptimierung
• Fuumlhrung 20
• Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen
• Komplementaumlre Partner
• Kooperation

Fuumlhrung 20

Dynamische Maumlrkte fordern in der Stabilitaumltsphase Profitabilitaumlt und in der Veraumlnderungsphase die Faumlhigkeit zur Anpassung durch Prozessmusterwechsel

Fuumlhrungskraumlfte muumlssen Teams und deren kollektive Intelligenz moderieren Teamergebnis als Maszligstab

Anreizsysteme beduumlrfen der Anpassung Mitarbeiter moumlchten ihre Beitraumlge leisten und benoumltigen hierfuumlr klare Orientierung und Freiraumlume

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Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen

Nutzbarmachen des intern vorhandenen Wissensndash Transparenz daruumlber wer welches Spezialwissen hat das fuumlr

die erfolgreiche Loumlsung von (Kunden) - Projekten benoumltigt wirdndash Zusammensetzung des Projektteams Teilnehmerauswahl nach

hierarchischen Gesichtspunkten oder der bdquoWaumlhrungldquo Fachreputation

Gratwanderung zwischen bdquoOumlffnungldquo und bdquoSchutz geistigen Eigentumsldquo des Unternehmensndash Anpassung der Compliance-Regeln sicherer definierter

Umgang mit Social Media Tools intern und extern

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Komplementaumlre Partner

Mittelstaumlndler mit Fokus benoumltigen oft komplementaumlre Partner im Markt ndash erkennen aber die Potenziale nicht

Befuumlrchtung des Verlustes unternehmerischer Autonomie

1 und 1 ergeben haumlufig mehr als 3 Sorgfaumlltige Pruumlfung der Kooperationspartner

ndash Nur Zusammenarbeit in einem Projektndash Kollisionsgefahr im Markt in gleicher Zielgruppendash Gespraumlche auf Augenhoumlhe trotz Groumlszligenordnungsunterschiedendash Gefahr der gegenseitigen Abhaumlngigkeit oder einseitigen

Dominanz

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Kooperation

Nach erfolgreicher Kooperations-Partnersuche ndash Vertragliche Vereinbarungndash Vertrauensaufbau in beiden Organisationenndash Abstimmung gemeinsamer Leistungsprozesse im Vertrieb in der

Fertigung Entwicklung Beschaffung ndash Commitment und gemeinsame Umsetzung die Ressourcen

beider Partner bindenndash Laufende Verbesserungen im Sinne eines KVP-Prozesses

Networking als Vorstufe fuumlr eine Kooperationndash Value-Potenziale im Markt klaumlren ndash uumlber alle Funktionsbereichendash Passt es oder passt es nichtndash Verbindungen leicht (ohne Gesichtsverlust) loumlsbar

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• Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking
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• Komplementaumlre Partner
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Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen

Nutzbarmachen des intern vorhandenen Wissensndash Transparenz daruumlber wer welches Spezialwissen hat das fuumlr

die erfolgreiche Loumlsung von (Kunden) - Projekten benoumltigt wirdndash Zusammensetzung des Projektteams Teilnehmerauswahl nach

hierarchischen Gesichtspunkten oder der bdquoWaumlhrungldquo Fachreputation

Gratwanderung zwischen bdquoOumlffnungldquo und bdquoSchutz geistigen Eigentumsldquo des Unternehmensndash Anpassung der Compliance-Regeln sicherer definierter

Umgang mit Social Media Tools intern und extern

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Komplementaumlre Partner

Mittelstaumlndler mit Fokus benoumltigen oft komplementaumlre Partner im Markt ndash erkennen aber die Potenziale nicht

Befuumlrchtung des Verlustes unternehmerischer Autonomie

1 und 1 ergeben haumlufig mehr als 3 Sorgfaumlltige Pruumlfung der Kooperationspartner

ndash Nur Zusammenarbeit in einem Projektndash Kollisionsgefahr im Markt in gleicher Zielgruppendash Gespraumlche auf Augenhoumlhe trotz Groumlszligenordnungsunterschiedendash Gefahr der gegenseitigen Abhaumlngigkeit oder einseitigen

Dominanz

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Kooperation

Nach erfolgreicher Kooperations-Partnersuche ndash Vertragliche Vereinbarungndash Vertrauensaufbau in beiden Organisationenndash Abstimmung gemeinsamer Leistungsprozesse im Vertrieb in der

Fertigung Entwicklung Beschaffung ndash Commitment und gemeinsame Umsetzung die Ressourcen

beider Partner bindenndash Laufende Verbesserungen im Sinne eines KVP-Prozesses

Networking als Vorstufe fuumlr eine Kooperationndash Value-Potenziale im Markt klaumlren ndash uumlber alle Funktionsbereichendash Passt es oder passt es nichtndash Verbindungen leicht (ohne Gesichtsverlust) loumlsbar

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• Herausforderung in Unternehmen im Hinblick auf Networking
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• Beispiel Innovation
• Beispiel Serviceoptimierung
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• Kommunikations-Regeln nach innen und nach auszligen
• Komplementaumlre Partner
• Kooperation

Komplementaumlre Partner

Mittelstaumlndler mit Fokus benoumltigen oft komplementaumlre Partner im Markt ndash erkennen aber die Potenziale nicht

Befuumlrchtung des Verlustes unternehmerischer Autonomie

1 und 1 ergeben haumlufig mehr als 3 Sorgfaumlltige Pruumlfung der Kooperationspartner

ndash Nur Zusammenarbeit in einem Projektndash Kollisionsgefahr im Markt in gleicher Zielgruppendash Gespraumlche auf Augenhoumlhe trotz Groumlszligenordnungsunterschiedendash Gefahr der gegenseitigen Abhaumlngigkeit oder einseitigen

Dominanz

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Kooperation

Nach erfolgreicher Kooperations-Partnersuche ndash Vertragliche Vereinbarungndash Vertrauensaufbau in beiden Organisationenndash Abstimmung gemeinsamer Leistungsprozesse im Vertrieb in der

Fertigung Entwicklung Beschaffung ndash Commitment und gemeinsame Umsetzung die Ressourcen

beider Partner bindenndash Laufende Verbesserungen im Sinne eines KVP-Prozesses

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Kooperation

Nach erfolgreicher Kooperations-Partnersuche ndash Vertragliche Vereinbarungndash Vertrauensaufbau in beiden Organisationenndash Abstimmung gemeinsamer Leistungsprozesse im Vertrieb in der

Fertigung Entwicklung Beschaffung ndash Commitment und gemeinsame Umsetzung die Ressourcen

beider Partner bindenndash Laufende Verbesserungen im Sinne eines KVP-Prozesses

Networking als Vorstufe fuumlr eine Kooperationndash Value-Potenziale im Markt klaumlren ndash uumlber alle Funktionsbereichendash Passt es oder passt es nichtndash Verbindungen leicht (ohne Gesichtsverlust) loumlsbar

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