Vom Zurufbetrieb zur agilen Unternehmensorganisation · Agilität in mittelständischen Unternehmen...

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Dr. Klaus BuchholtzDipl.-Kffr. Peggy Huke

Vom Zurufbetrieb zuragilen UnternehmensorganisationMittelstandstag Rheinland-Pfalz, 11. Mai 2017

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Vom Zurufbetrieb zur agilen Unternehmensorganisation – Handlungs-empfehlungen aus der mittelständischen Praxis

1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum

2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben

3. Erfolg der Organisationsentwicklung messen und nachhalten

4. Fazit: Angemessen, agil und gewinnorientiert organisieren

2 Mittelstandstag Rheinland-Pfalz, 2017

Überblick

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Mittelständische Unternehmen brauchen effektive Organisationen, ausgerichtet an externen Faktoren und Entwicklungsphasen

Digitalisierung verändert und beschleunigt Prozessabläufe

Hohe Dynamik und Unsicherheit der Entwicklungen von Markt und Wettbewerb

„Real-Time“ zieht auch bei Kunden-Lieferanten-Beziehungen ein, z. B. mit kurzfristig geänderten Kundenanforderungen und hohem Termindruck

Druck zur Flexibilität und Schnelligkeit wächst besonders für mittelständische Unternehmen

„Billiges Geld“ hilft Schwachstellen zu verdecken – negativer Veränderungsdruck!

Organisation muss mit Unternehmensentwicklung „wachsen“


Aktuelle Rahmenbedingungen für Organisation


Fazit: Anforderungen an Führung und Organisation sind so hoch wie nie!

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Führung auf Zuruf – trotz Megaphon bei größeren Unternehmen nicht mehr zielführend … aber immer wieder anzutreffen …



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Zurufbetrieb bei mehr als Mio€ 20 Jahresumsatz mit einer Leitungsspanne von 22 – der „Patriarch“ wird zur Entwicklungsbremse!



Der „Patriarch“

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Das Kollegium von drei Gründern / Inhabern konnte sich auch bei über Mio€15 Jahresumsatz nicht auf Arbeitsteilung und Delegation verständigen



Das „Kollegium“

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Überlastung und mangelnde Delegation beim Inhaber gefährden Wachstum –Entwicklungsphase bis ca. Mio€ 2 Jahresumsatz

Spezialunternehmen für Reinraumverpackungen, ca. Mio€ 1Jahresumsatz: Inhaber wird Engpass und ist überlastet

– Vertrieb, Betriebswirtschaft und Steuerung der Fertigungdurch Inhaber, erste Delegationsversuche gescheitert

– Produkte finden zunehmenden Absatz, Anfragen können durch Inhaber und neue Mitarbeiter nicht hinreichend bearbeitet werden

– Bearbeitete Anfragen und Aufträge aufgrund mangelnder Abstimmung mit der Produktion teilweise nicht geliefert

Fazit: Mögliches Wachstums nicht realisierbar, Geschäft ist aber noch profitabel –Einführung von Abwicklungsprozessen und Delegation an Mitarbeiter helfen aktuell, mögliches Wachstum zu realisieren


Beispiel aus der Praxis (1)


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Schwächen in der Delegation und Betriebswirtschaft gefährden Wachstum und Gewinn – Entwicklungsphase bis ca. Mio€ 5 Jahresumsatz

Speditions-/Logistikunternehmen, über 40 Fahrerplus Lager: betriebswirtschaftliche Steuerungdurch Inhaber unangemessen

– Inhaber ist Disponent und fährt als Springerselbst, kann und wollte nicht delegieren

– Kundenbindung durch hohe Flexibilität, teilweise bis zur Selbstausbeutung des Inhabers mit 72 Stundenschichten

– Inhaber fehlt die Zeit für operative und betriebswirtschaftliche Optimierung,Steuerung mit BWA durch StB, alle Zahlen laufen über den Inhaber

Fazit: Umsatz rückläufig, Gewinn in Verlust gedreht, Liquidität eng – Turnaround durch Delegation beim Inhaber und Professionalisierung Betriebswirtsch. inhouse




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Zu spät professionalisierter Vertrieb gefährdet Umsatz und Strategie bei Marktveränderungen – Entwicklungsphase bis ca. Mio€ 10 Jahresumsatz

Traditionsunternehmen in Hochpräzisionsmetall-bearbeitung, ca. Mio€ 10 Jahresumsatz:anfrageorientiert ohne aktiven Vertrieb

– Betriebswirtschaftliche Steuerung angemessen

– Wachstum der Vergangenheit durch hohe Werk-stoff-/Produktionskompetenz, Geschäft durch Abarbeitung von Anfragen

– Inhaber führt offiziell als GF, greift fallweise ins Tagesgeschäft ein und will Vertrieb übernehmen, kann aber viel zu selten beim Kunden sein

– Veränderungen im Markt führten zu Rückgang von Anfragen und Umsatz

Fazit: Ohne aktiven Vertrieb fehlte Nähe zu Märkten und Kunden: Professiona-lisierung Vertrieb durch externen Vertriebsleiter bringt notwendige Kundennähe




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„Kundenorientierter“ Vertrieb und schwache Abwicklungsprozesse kosten Gewinn – Entwicklungsphase ab ca. Mio€ 20 Jahresumsatz

Globaler Anbieter von POS-Systemen, > Mio€ 20 Umsatz:zu vertriebsorientiert mit Prozess-/Steuerungsschwäche

– Hohe Designkompetenz - Konstruktion und Produktionmüssen realisieren, was designed wird – Gewinn?

– Mangelnde Abstimmung im Auftragsabwicklungs-prozess, insb. bei geänderten Kundenanforderungen und ambitionierten Terminen

– Geschäftsführung überwiegend vertriebs- und kundenorientiert bei schwacher Abwicklungskompetenz

Fazit: Kunden zufrieden, Gewinne unbefriedigend: Verbesserung durch bereichs-übergreifende Abstimmung, optimierte Prozesse bei „Umerziehung“ der Kunden




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Überblick

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Mit zunehmender Unternehmensgröße müssen sich Organisation und Inhaber weiterentwickeln, letzterer vom Macher zur Führungspersönlichkeit



“Inhaber-Durchgriff”, operativ

Professionalisierungsgrad

Jahr

esum

satz

FunktionaleProfessional.Betriebswirt.

Professional.Zuruf-betrieb

Prozess-Exzellenz(„agil“)

Arbeits-teilige GF

Geschäfts-bereichs-

organisation

Delegation + Führung

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Montagedienstleister mit ca. Mio€ 5 Jahresumsatz: Funktionale Organisation überwiegend durch GF besetzt, kfm. Bereich professionalisiert


Praxisbeispiel: Einfache funktionale Organisation


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Sondermaschinenbauer mit ca. Mio€ 20 Jahresumsatz: Funktionale Organisation mit Doppel-GF im Übergang zur Geschäftsbereichsorganisation


Praxisbeispiel: Funktionale Organisation mit einem Profit Center


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Systemhaus mit ca. Mio€ 50 Jahresumsatz: Geschäftsbereichsorganisation mit Projekt- und Produktgeschäft sowie Produktion als internem Dienstleister


Praxisbeispiel: Geschäftsbereichsorganisation


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Agilität scheint das organisatorische Wundermittel bei hoher Dynamik und Unsicherheit – was steckt dahinter?


Agilität – mehr als ein Hype …?


Ein Klärungsversuch …

Agil, allg.: geistig und körperlich gewandt

Agilität, Management: Fähigkeit zur zeitnahen, effektiven Veränderung, um Leistungsvorteile zu erreichen.

„Warum agile Unternehmen mehr verdienen?“Wirtschaftswoche

Flexibilität war gestern,heute zählt Agilität

„Agile Prinzipien sind nichts Neues.“Wirtschaft und Management, Wien

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Agilität in mittelständischen Unternehmen – Prinzipien, Methoden, Arbeitsweisen und eine Denkhaltung



Vorweg: Agilität ist kein neues umfassendes Organisationskonzept, sondern kann als Weiterentwicklung in bestehende Organisationen integriert werden!

Prinzipien der Agilität finden sich in einigen lange etablierten Steuerungs-konzepten (z. B. Shopfloor Management, Kanban, KVP)

Die Anwendung von Prinzipien der Agilität verändert die Arbeitsweisen im Unternehmen – prozessorientierte Sicht

Agile Arbeitsweisen können nicht nur im projektorientierten Geschäft angewendet werden, sondern angepasst auch für Produktion und Dienstleistung

Agilität ist auf die Entwicklungsphase und Größe von Unternehmen auszurichten

Einige Klärungen zur Agilität

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Entwicklung von Agilität im Wertschöpfungsprozess: Im Zurufbetrieb ist nur der Unternehmer agil …



Stufe 1: Der agile Unternehmer

Konstruktion Arbeits-vorbereitung Produktion Lieferung

Spezifikation geklärt

Review/Abnahme

Ziele, Performancemessung

KUN

DEKU

NDE

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Auftragsklärung und –review bringen den Einstieg in die Agilität bei funktionaler Organisation



KonstruktionArbeits-

vorberei-tung

Produktion Lieferung


Abnahme


Stufe 2: Der „teil-agile“ Prozess

KUNDE

Auftrags-Kick-off

Auftrags-Review

KUNDE

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Im agilen Prozess finden regelmäßig bereichsübergreifende Reviews zur Problemerkennung und –lösung statt, idealerweise mit Kundenbeteiligung



KonstruktionArbeits-

vorberei-tung

Produktion Lieferung


Abnahme


Stufe 3: Der agile Prozess

KUNDE

Auftrags-Kick-off

Auftrags-Review

KUNDE

Bedarfsorientierte Abstimmung mit Kunde im Prozess

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Fazit: Die Anwendung agiler Arbeitsprinzipien bringt auch im Mittelstand Nutzen und führt zur Stärkung wichtiger Kompetenzen


Nutzen von Agilität


Agilität bringt Nutzen auf für mittelständische Unternehmen durch … … zeitnahe Problemerkennung in

regelmäßigen Reviews von Spezifikation und Umsetzung

… umgehende Problemlösung und Nachhalten der Umsetzung

… regelmäßige Kommunikation in bereichsübergreifenden Teams…

… auf unterschiedlichen Ebenen… … in enger Abstimmung mit Kunden

Kompetenzentwicklung

Agilität stärkt Kompetenzen bei Mitarbeitern und Führungskräften: Förderung eines offenen Umgangs

mit Problemen

Stärkung der Problemlösungs-kompetenz

Abbau von Silodenken

Aufweichen von Lehmschichten Stärkung der Kommunikations-

kompetenz mit Kunden

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Je nach Entwicklungsstufe ist die Unternehmensorganisation weiterzutreiben – wo stehen Sie mit Ihrem Unternehmen?


Checkliste zur Organisationsentwicklung im inhabergeführten Mittelstand


Prozessoptimierung, „agil“

Arbeitsteilige Geschäftsführung (mind. 2)

Steuerung nach Geschäftsbereichen / Regionen

Organisation nach Geschäftsbereich

Funktionale Professionalisierung mit zweiter Führungsebene

Betriebswirtschaft angemessen und inhouse

Vertrauensperson in Zahlenangelegenheiten

Delegation durch den Inhaber

Bis 5 Mio.€

Ab5 Mio.€

Ab 10 Mio.€

Ab 20 Mio.€

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Überblick

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Die pragmatische Ausgestaltung der Erfolgsmessung erfordert je nach Entwicklungsphase den Einsatz verschiedener Instrumente (1)

Zurufbetrieb: BWA in leistungsgerechter monatlicher Abgrenzung, beim StB

Betriebswirtschaft inhouse: zusätzlich Produkt- und Kundenauswertungen nach Umsatz und DB I aus Warenwirtschaft/ERP-System

Weitere betriebswirtschaftliche Durchdringung: zusätzlich Kostenstellen- und -trägerrechnung als Grundlage für Vorkalkulation, Nachkalkulation, umfassende Produkt- und Kundenauswertungen mit Kosten und Ergebnis

Funktionale Professionalisierung: zusätzlich Controlling nach Funktionsbereichen (insb. Vertrieb, Einkauf, Produktion)

Prozess-Exzellenz: zusätzlich Prozess-Kennzahlen mit Zielen / Vorgaben für Wertschöpfungsstufen / Teilprozesse


Instrumente der Erfolgsmessung nach Entwicklungsphase


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Die pragmatische Ausgestaltung der Erfolgsmessung erfordert je nach Entwicklungsphase den Einsatz verschiedener Instrumente (2)

Geschäftsbereichsorganisation: zusätzlich Profit- bzw. Cost-Center-Rechnung für Geschäftsbereiche mit internen Verrechnungen in pragmatischer Form

Regionale / internationale Organisation: zusätzlich Beteiligungscontrolling, Verrechnungspreissetzung, Konsolidierung, Darstellung Handelsrechts- und Management-Perspektive, Cash-Pooling oder lokale Finanzierung


Instrumente der Erfolgsmessung nach Entwicklungsphase


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Kleine Zurufbetriebe lassen sich mit einer monatlich abgegrenzten BWA mit Abweichungsanalyse steuern


BWA mit Abweichungsanalyse


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Im nächsten Entwicklungsschritt ist eine belastbare Leistungs-/ Produkt-kalkulation aufzubauen


Leistungs-/Produktkalkulation zur Preisermittlung


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Bereichssteuerung bei funktionaler Aufstellung mit differenzierten Zielen und Kennzahlen


Bereichssteuerung mit Zielen und Aufgaben


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Geschäftsbereichsrechnung für die Identifikation von Gewinn- und Verlustbringern


Profit-Center-Rechnung mit interner Umlage


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Überblick

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Erfolgreiche Organisationsentwicklung braucht machbare Konzepte und Führung



„ Wertekann man nicht

lehren,sondern nurVorleben.“

Viktor Frankel

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Organisation überprüfen oder entwickeln – der Quick-Check von S+V liefert Ihnen eine fundierte Entscheidungsgrundlage

S+V GmbH ist ein auf Restrukturierung, Neuausrichtung, Re-Organisation, Ergebnis-verbesserung, M&A und Nachfolge spezialisiertes Büro in Frankfurt/Main.

6 Kollegen machen die Dinge selbst, nur im Bedarfsfall ergänzt um handverlesene Partner aus unserem Netzwerk, im Umkreis von ca. 250 km um Frankfurt a.M.

Mehr als 400 Projekte in unterschiedlichsten Branchen mit Umsätzen von € 5 Mio. bis € 100 Mio., mehr als 50% der Fälle mit Re-Organisation und deren Umsetzung

S+V betrachtet die Dinge ganzheitlich, berücksichtigt die Bedürfnisse mittel-ständischer Unternehmer und die Maßstäbe der Finanzierer (BGH-Rechtsprechung, IDW S6). Ziel ist ausschließlich die positive Entwicklung des Unternehmens – im Interesse aller Beteiligten.

Unsere Kernkompetenz: die organisatorisch-leistungswirtschaftliche wie auch betriebswirtschaftliche Optimierung bzw. Neuausrichtung, unter Berücksichtigung „harter“ und „weicher“ Faktoren.


Über S+V

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