Eva-Maria Schumacher

Diskussionen anregen und moderieren

Lehrgespräche initiieren und steuern

Die Moderationsmethode zur effektiven Steuerung von

von Lern- und Arbeitsgruppen

ZUSAMMENFASSEN KOMMUNIKATION

MODERATOR STEUERUNG

VISUALISIERUNG THEMA

STRUKTUR ZIEL

METHODEN ZUHOEREN

www.lernen-als-weg.de

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Inhaltsverzeichnis 1 Moderation von Gruppen 3

1.1 Portrait Moderation 3 1.2 Herkunft und Entwicklung 4 1.3 Typische Anwendungsfelder 4 1.4 Das Moderationsszenario 5

2 Baustein 1 6 2.1 Grundsätzliches und Grundhaltung 6 2.2 Rollen von Hochschullehrenden 6 2.3 Das Eisberg-Modell 7 2.4 Grundhaltung bewahren 8 2.5 Aufgaben der Moderation 9 2.6 Durchführung 10

2.6.1 Dramaturgie einer Moderation und Moderations-Methoden 10 2.6.2 Ablauf einer Moderation 11 2.6.3 Aufgaben während der Durchführung 12 2.6.4 Nachbereitung 13

3 Baustein 2 14 3.1 Visualisierung 14 3.2 Handschriftlich Visualisieren 15 3.3 Moderationsmethoden 17 3.4 Moderation in der Hochschullehre 33 3.5 Fazit 36

4 Baustein 3 37 4.1 Gesprächsführung und Konfliktmanagement 37

4.1.1 Metamodell der Sprache 37 4.1.2 Die Frage in der Moderation 39 4.1.2 Aktives Zuhören 40 4.1.3 Gänseblümchen-Technik 41 4.1.4 Moderationsstörende und - fördernde Elemente 42

4.2 Konfliktmanagement 43 4.2.1 Wann sollte der Moderator eingreifen? 44 4.2.2 Umgang mit Killerphrasen 45 4.2.3 Vom Umgang mit Einwänden 47 4.2.4 Minimax-Interventionen 48

5 Zum Schluss: t ierische Moderation 49 6 Literatur 50 7 Zur Person 50 8 Anhang 52

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1. Moderation von Gruppen „Moderieren nennen wir das Bemühen zweier Menschen, den Meinungs- und Willensprozeß einer Gruppe zu ermöglichen und zu erleichtern, ohne inhaltlich einzugreifen und zu steuern. Moderato-ren sind methodische Helfer, die ihre eigene Meinungen, Ziele und Wertungen zurückstellen können“ (Klebert,Schrader,Straub 1995).

1.1 Portrait Moderation Ineffektive und ergebnislose Sitzungen sind für viele ein Ärgernis. Die Moderati-onsmethode ermöglicht eine Form der Gruppenarbeit, mit der zielorientiert, struk-turiert und teilnehmerorientiert gearbeitet werden kann. Der Erfolg von Arbeits-gruppen, Besprechungen und Diskussionen hängt damit ganz wesentlich von ei-ner guten Moderation ab. Diese hat zum einen dafür zu sorgen, dass die Themen-stellung und das Ziel der jeweiligen Veranstaltung für alle Beteiligten klar ist. Zum anderen hat sie einen Rahmen dafür zu schaffen, in dem sich alle Anwesenden aktiv an der Bearbeitung des jeweiligen Themas beteiligen können. Diese sollen sowohl ihr Wissen und ihre Kompetenzen einbringen können als auch gemeinsam Wege der Weiterarbeit bzw. der Problemlösung finden. Ein solches Vorgehen be-zieht nicht nur die Ressourcen und Kompetenzen der Beteiligten ein, es erhöht auch die Chance, dass die erarbeiteten Lösungen von allen mitgetragen und spä-ter umgesetzt werden. Mit Hilfe der Moderationsmethode wird die Meinungsbil-dung und Entscheidungsfindung in Gruppen ermöglicht. Alle Beteiligten bringen ihr Wissen, ihre Kompetenzen und ihre Erfahrungen ein und tragen so dazu bei, ein Ergebnis bzw. eine Lösung zu finden, die von allen mitgetragen wird. Ein Baustein der Moderation sind die Grundhaltung und die Aufgaben der Moderator/-innen. Sie fördern und aktivieren die Eigenaktivität und Selbststän-digkeit der Gruppenmitglieder, haben also eine unterstützende, keine leitende Tätigkeit. Der Moderator nimmt quasi eine Hebammenfunktion ein. Seine Hilfe-stellung bezieht sich auf das Umfeld und auf den Kommunikationsprozess. Er schafft einen Rahmen, in dem die beteiligten Personen ihre Kompetenzen ein-bringen und nutzen können, er sorgt für ein angenehmes Arbeitsklima und er strukturiert den Prozess der Meinungsbildung und Entscheidungsfindung. Ein zweiter Baustein sind die Visualisierung und die Methoden. In der Mo-deration wird auch der optische Kanal genutzt. Der inhaltliche Verlauf der Bespre-chung kann immer verfolgt werden. Pinnwände, Karten, Stifte und Klebepunkte ermöglichen das schnelle Zusammentragen und Bearbeiten von Meinungen, Ideen und Vorschlägen über spezielle Methoden. Die Visualisierung der Ge-sprächsbeiträge hat den Vorteil, dass der Verlauf der Sitzung sowie zentrale Aspekte präsent bleiben, der rote Faden ersichtlich ist, die Interaktionsdichte steigt und die Diskussion dokumentiert ist.

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Ein dritter Baustein sind die Gesprächsführung und das Konfl iktmana-gement. "Von der Sage- zur Fragehaltung", so lautet die Devise für die Moderati-on. Die richtigen Fragen zu stellen und die Gruppe ins Spiel zu bringen, um zu gu-ten Ergebnissen zu kommen, ist ein zentraler Teil der Moderation. Um viele Ant-worten zu bekommen, können zahlreiche Methoden eingesetzt werden, z.B. die Kartenabfrage oder die Ein- bzw. Mehrpunktfragen. Diese und andere Moderati-onsmethoden machen es möglich, alle Beteiligten in den Diskussions- und Ent-scheidungsprozess einzubeziehen. 1.2 Herkunft und Entwicklung Die Moderationsmethode entwickelte sich in den späten 60er und frühen 70er Jahren. In den Hochschulen wollten Studenten in Entscheidungsprozesse einbe-zogen werden und es stellte sich heraus, dass Methoden zur Einbeziehung vieler fehlten. In Unternehmensberatungen entstand das Bedürfnis, im Vorfeld der Pla-nung die Betroffenen mit einzubeziehen. Auch hier fehlten Wege der Beteiligung. Anfang der 70er Jahre entwickelte Eberhard Schnelle, Mitglied einer Unterneh-mensberatung, des "Quickborner Teams", das "Entscheidertraining". Später stie-ßen Dr. Karin Klebert und Dr. Einhard Schrader dazu und sie entwickelten die Grundzüge der Moderationsmethode. Die Moderationsmethode verbreitete sich zunächst im Management und griff später auf viele Bereiche des gesellschaftli-chen Lebens über. Methodisch verfeinerte sich die Moderationsmethode allmählich. Die Techniken und Verfahren der Moderation wurden seit ihren Anfängen erweitert. Sie beinhal-ten heute eine Mischung aus Visualisierungstechniken, Gruppendynamik, Kreati-vitätstechniken und Gesprächsführung. 1.3 Typische Anwendungsfelder Die klassische Moderationsmethode wird in Sitzungen, Konferenzen und Bespre-chungen angewandt. Sie ist immer dann sinnvoll, wenn es darum geht, die Fähig-keiten und das Wissen von mehreren Menschen zu nutzen und/oder Betroffene einzubeziehen. Die Methode eignet sich aber auch für große Veranstaltungen, in denen viele Menschen ihre Standpunkte einbringen sollen. Zunehmend wir das Moderationsverfahren auch im Bildungsbereich eingesetzt. Es eignet sich überall da, wo nicht klassisch "doziert" wird, sondern wo das Wissen aller zusammenge-tragen wird.

5

1.4 Das Moderationsszenario

6

2 Baustein 1

2.1 Grundsätzliches und Grundhaltung Moderation bedeutet Prozess-Steuerung, also kein inhaltliches Engagement! Ein Moderator ist in seinem Selbstverständnis neutral – auch gegenüber „Ausfällen“. Seine Aufgabe ist es, eine Gruppe darin zu unterstützen, arbeitsfähig zu werden und Ergebnisse zu erzielen. So erarbeitet er mit der Gruppe auf der Sachebene das Thema und die Zielsetzung – oder gibt es auch vor - und ist auf der Bezie-hungsebene damit beschäftigt, das Vorgehen zu gestalten, alle Beteiligte zu inte-grieren und methodisch auf die Zielsetzung hinzuführen – ohne selbst inhaltlich involviert zu sein. Oft ist es jedoch so, dass Personen sowohl die Rolle als Moderatorin als auch Ex-pertin inne haben. 2.2 Rollen von Hochschullehrenden

Prüfer

Reflektie-

render

Lernmodell

Coach

Moderator

Hebamme

Wissens-makler

Rollen von

Hoch-schul-

lehren-den

7

2.3 Das Eisberg-Modell Kommunikation hat eine Sach- eine Beziehungs- und eine Prozessebene. Die Wir-kung der Kommunikation wird zu über einem Drittel von der Beziehungsebene bestimmt. Wenn die Sachebene das WAS, das Explizite ist, so kann die Bezie-hungsebene als das WIE, das Implizite beschrieben werden, das sich im Unter-schied zur verbalen Sachebene in nonverbaler und paraverbaler Weise ausdrückt. Wenn die Beziehungsebene nicht stimmt, kommt die Gruppe zu keinem Ergebnis, oder nur mit Hindernissen. Prozess-Steuerung setzt vor allem an der Beziehungs-ebene an.

Grundsatz: Moderation heißt Prozess-Steuerung, also: raus aus dem inhaltl ichen Engagement und hinein in die Steuerung des Ablaufs! Aufgabe der Moderation ist es, Sach- und Beziehungsebene in Einklang zu brin-gen und bei Bedarf implizite Prozesse zu thematisieren, mit dem Ziel die Arbeits-fähigkeit der Gruppe und deren Zielerreichung zu gewährleisten.

8

2.4 Grundhaltung bewahren Neutral – aber wie? Neutralität ist eines der wichtigsten Handwerkszeuge der Moderation, vielleicht auch das Schwierigste. Neutralität hat mit Wertung und Bewertung zu tun. Die Moderation hat die Aufgabe, alle Personen zur Beteiligung anzuregen, um so zu einem gemeinsamen Ergebnis zu kommen. Deshalb ist es wichtig Bewertungen, die verbal, nonverbal und paraverbal kommuniziert werden, während der Modera-tion außen vor zu lassen. Auch ein Moderator, der sich „anstrengt“ neutral zu sein, wird von den Beteiligten aufgedeckt. Zunächst ist es hilfreich, selbst nicht zu sehr vom Thema berührt zu sein. Im Sinne des Eisberg-Modells wird nämlich auch eine Sachaussage auf der Beziehungsebene implizit eine Wertung beinhalten, die das Vertrauen der Gruppe in den Moderator u. U. untergräbt. Bei zu starker inhalt-licher Involvierung oder persönlicher Verstrickung empfiehlt es sich externe Mode-ratorinnen einzuladen. Neutralität wird vor allem durch Selbstreflexion der Mode-ration gewährleistet, dieser Prozess kann durch folgende Strategien unterstützt werden. ABC der Gefühle Unsere Gefühle werden durch die Art und Weise unseres bewussten oder unbe-wussten Denkens und durch unsere verinnerlichten oder spontanen Werteurteile gesteuert. Je extremer dabei die Einschätzung einer Situation, Person oder Sache ausfällt, umso ausgeprägter ist das daraus hervorgehende Gefühl. Gefühle und Verhalten entstehen aufgrund der Bedeutung/Bewertung, die einer wahrgenom-menen Situation auferlegt wird. [RET nach Ellis] Dissoziieren Menschen können Situationen aus drei verschiedenen Wahrnehmungsperspekti-ven erleben. Assoziiiert1, das heißt aus dem eigenen Erleben (Ich-Position), asso-ziiert2, das heißt aus der Perspektive einer anderen Personen (Du-Position) und dissoziiert, was die Betrachtung einer Situation aus einer Außenperspektive (Me-taposition) meint. In der Moderation ist es hilfreich alle diese Wahrnehmungsper-spektiven einzunehmen, um mitzubekommen, wo die Beteiligten stehen und in Konfliktsituationen mit einem Blick von außen, emotional unbeteiligt(er) zu klä-ren, wie weiter zu verfahren ist. [NLP nach Bandler/Grinder] Reframing In den lösungsorientierten Ansätzen (z. B. NLP, Systemischen Ansätzen) gibt es die Grundannahme, dass das Verhalten einer Person für sie selbst eine sinnvolle Absicht hat. Auch wenn das Verhalten als negativ erscheint (z.B. dominante oder aggressive Teilnehmerinnen) weisen sie auf einen wichtigen Aspekt im Prozess, den es zu berücksichtigen gilt. Das Verhalten verändert sich, indem sie auf die Absicht eingehen [Systemtherapie nach Satir]

9

2.5 Aufgaben der Moderation Aufgaben der Moderation sind zunächst die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung einer Moderation. Vorbereitung Beispiel: Vorbereiten einer Besprechung Wer kommt zusammen? Auswahl der Teilnehmer: Teilnehmerkreis wird durch das Ziel bestimmt Teilnehmerkreis so klein wie nötig halten Voraussetzung der Teilnehmer: Fachkompetenz, Entscheidungskompetenz Warum kommt man zusammen? Besprechungen werden einberufen, weil ... komplexe Probleme gelöst werden sollen eine Entscheidung vorzubereiten bzw. zu treffen ist eine Identifikation der Teilnehmer für bestimmte Aufgaben erreicht werden

soll Überprüfen Sie: ist eine Besprechung notwendig, oder

kann ich das Problem aus eigener Kraft lösen? kann das Ziel über Telefonate, Briefe etc. erreicht werden? braucht es ein persönliches Gespräch mit einer Person?

Wie kommt man in die Besprechung? Die Besprechungseinladung mit benötigtem Material rechtzeitig versenden (5 Tage zuvor). In der Einladung sind enthalten:

Ort, Datum, Beginn, Zeit für einzelne Tagesordnungspunkte, Ende Thema, angestrebtes Ziel (ein Satz), Tagesordnung Namen: Leiter, Teilnehmer, Protokollführer Hinweis, welche Unterlagen die Teilnehmer mitbringen sollen

Wie sehen Besprechungsunterlagen aus? Unterlagen sollten ...

kurz und prägnant formuliert sein nur Fakten enthalten nach Möglichkeit mit Darstellungen angereichert werden nur kurze Lesezeit erfordern (ca. 20 Min) keine Verweise enthalten

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2.6 Durchführung

2.6.1 Dramaturgie einer Moderation und Moderations-Methoden

Freimuth 2000

Kom

plex

ität

Einstieg Vertiefung + Priorisierung

Ergebnis- sicherung

Zeit

Ziele klären

Erwar- tungen

Breite Problem-analyse

Priori- sieren

Kern- themen formu- lieren

Vertie- fung der

Kern- themen

Präsen- tation & Dis-

kussion

Ergeb- nis formu-

lierung

Offene Punkte

sammeln

Reflexion

Ausblick

11

2.6.2 Ablauf einer Moderation Zum Beispiel mit: Einstieg Einpunktabfrage

Positives Klima Profil Kennen lernen Abklären der Erwartungen Formulierung der Zielsetzung Spielregeln festlegen Arbeitsvereinbarung abschließen

Themen sammeln Brainstorming

Abklärung von Thema und Zielsetzung Kartenabfrage Überblick schaffen Inhaltliche Schwerpunkte bestimmen Integration aller Teilnehmer Visualisierung der Fragestellung

Thema auswählen Clustern

Entscheiden, was wichtig ist Punktabfrage Reihenfolge der Themen abstimmen Zeitrahmen abstecken Konzentrieren auf die Zielsetzung

Thema bearbeiten und planen Problem-Ursache- Infosammlung und -austausch Diagramm

Problemanalyse und Lösungswege Netzbild Entscheidungsvorbereitung Entscheiden Während dessen: Diskussionsbeiträge zusammenfassen und präzisieren Konsensabfrage: sind sich alle einig oder braucht es Vertiefung Festhalten von Zwischenergebnissen Ordnungs-/Strukturierungsvorschläge Zusammenfassen von Ergebnissen Alle Beiträge - aber nicht alles mitvisualisieren

Abschluss Punktabfrage Zusammenfassen der Ergebnisse

Aktionsplan Protokoll / Dokumentation Gruppenarbeit reflektieren Ausblick

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2.6.3 Aufgaben während der Durchführung Übersichtl ichkeit durch Orientierungsschemata

Ziel, Inhalt, Methode kurzfristige, mittelfristige, langfristige Ziele Weg 1, Weg 2, Weg 3, (...) Ablaufplan: Phasen, Stufen (Eingangsphase, Hauptteil, Endphase) Maßnahmenplan: nach Teilaufgaben (was? wer? wann? Kontrolle?) konkrete Probleme vor Ort - grundsätzliche Aspekte Themen/Problemspeicher

Verständlichkeit und Anschaulichkeit bieten

Teilnehmerorientierte Sprache (Wortwahl, Sprachniveau) kurze Sätze nicht über die Methode diskutieren Beispiele, Bilder verwenden

Nutzen und Anwendung aufzeigen

An Vorwissen, Vorerfahrung, an Können der Teilnehmer/innen anknüpfen und den Nutzen für sie aufzeigen

Motivieren und Init iative entwickeln

mit Fragen führen nicht gegen die Gruppe ankämpfen nicht bewerten und beurteilen nonverbale Signale beachten Anerkennung aussprechen zum Sprechen ermuntern Störungen vorrangig behandeln Teilnehmer/innen beim Thema halten stille Teilnehmer/innen zur Aktivität anregen Störer/innen integrieren

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2.6.4 Nachbereitung Verhalten der Teilnehmer/innen auf der Sachebene …

Wurden die Besprechungsziele erreicht? Was blieb offen? Wer soll was mit wem bis wann tun (Aktionsplan erstellt)?

… und auf der Beziehungsebene

Haben sich alle Teilnehmer/innen an die Begrenzung der Redezeit gehal-ten?

Ließen sich die Teilnehmer/innen gegenseitig ausreden? Gab es dominierende Teilnehmer/innen? Gab es isolierte Teilneh-

mer/innen? Welcher Ton war vorherrschend? (belehrend, verächtlich, freundlich etc.) Gab es Spannungen zwischen den Teilnehmer/innen?

Verhalten des/der Moderators/in auf der auf der Sachebene …

Bestand Transparenz über Ziel und Methode? Wurden alle Teilnehmer/innen verständlich angesprochen? Habe ich die Diskussion auf das Wesentliche konzentriert? Habe ich dafür gesorgt, dass der rote Faden in der Diskussion gewahrt blieb? Habe ich mich angemessen zurückgehalten? Wurden die Beiträge visualisiert?

… und auf der Beziehungsebene

Wie/wodurch habe ich für eine angenehme Atmosphäre gesorgt? Wie habe ich die Teilnehmer/innen aktiviert und motiviert?

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3 Baustein 2 3.1 Visualisierung Visualisierung ist das wichtigste Hilfsmittel der Moderation

Visualisiert werden können Sachaussagen, Gefühle, Prozesse Ziele der Visualisierung

Aufmerksamkeit der Empfänger/innen konzentrieren Beobachter/innen einbeziehen Gruppenmitgliedern Orientierungshilfe geben Wesentliches verdeutlichen Behalten fördern zu Stellungnahmen ermutigen Transparenz schaffen

Visualisierungsregeln

ein Gedanke pro Karte in Blockschrift schreiben (Leserlichkeit und Anonymität) so groß Schreiben, dass es noch in 6 Meter Abstand lesbar ist

Weitere Aspekte der Visualisierung

Optische Rhetorik, Partizipation und Gruppenspiegel Durch die Übersicht wird der rote Faden vergegenwärtigt. Aussagen kön-

nen in Zusammenhänge gestellt und später Bezug darauf genommen werden. Dabei werden auch die Behaltbarkeit der Inhalte sowie die Be-tei l igung gefördert.

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3.2 Handschriftlich Visualisieren Ziele: Visualisierung als roter Faden und Auseinandersetzung und Interaktion an-regen Prinzipien: Lesbarkeit, einheitliches Bild, Druckschrift, Groß- und Kleinbuchsta-ben, jeden Buchstaben neu ansetzen und Farbe strukturierend einsetzen Tipp: Handschrift im Alltag üben z. B. durch Calligraphie-Stift.

So setzen Sie den Stift richtig auf:

dickerer Strich

- fest auf-drücken

- Treppe malen

Stift- kante

Filz-marker

… dann liegen Sie richtig!!! dünnerer

Strich

So lernen Sie die Flipchart-Schrift:

- Stift richtig aufsetzen - Normschrift verstehen

und einsetzen - Ober- und Unterlänge

beachten - Tipps beachten

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Stelzer-Rothe (2002)

Beachten Sie die Ober- & Unter-länge der Schrift:

Apfel 25% 50% 25%

Oberlänge Unterlänge

- geringe Ober- und Unterlänge unbe-dingt beachten -

Setzen Sie die Normschrift ein:

- dazu brauchen Sie nur folgende Elemente: ( ) / \ I -

- schreiben Sie das Alphabet:

- versuchen Sie es mit allen Buch-staben des Alphabets

- ein A: / \ -

- ein H: I I -

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3.3 Moderationsmethoden Moderationsdramaturgie mit Moderationsmethoden

These

Fakten

Einpunkt- abfrage:

Grafik Zuruf-

abfrage:

Grafik

Fazit

18

Der klassische Einstieg in eine Moderation: Kartenabfrage mit Clusterbildung und Abstimmung

Freimuth 2000

Was sind die Themen, Pro-bleme, … die wir zur Entwick-lung unseres Fachbereichs lösen müssen?

Welche Punkte müssen wir sofort angehen? (7 Pkte., max. 2)

Starke essentielle Ver-unsicherung von Kol-legen aus der westli-chen Wirtschaft

3 Außenbeziehun- gen: Politik, Wirtschaft, Hochschule

Sprachregelung ?

4 Stifungs- professur

Internationale Kontakte

Internationa-lisierung ?

Auslands-beauftrage

2

Sonderlern-programm

Studien- plan

6

Prüfungs-regeln

Diplomver-teidigung

Regelungen Diplomver-fahren

5

Kooperation Lehrinhalt Verabschiedung

der Studienpläne Schwerpunkt-bildung

Abstimmung zwischen Lehrstühlen

Lernpro- gramme

Entwicklung zur Dienstleistungs-gesellschaft

Fertigstellung der Studien-pläne

1

Koordinierung Stundenpläne

Zukunft der Wirtschafts-ingenieure

8 7

Abstimmung mit anderen Fachbereichen

Kollegen mit befris- teten Ver-

trägen

19

Erwartungsabfrage

Seifert 1989

Ich erwarte von dieser Veran-staltung:

Klima

Erfolg

gut

mies

wenig viel

Hier soll …

… passieren

- lockere

Stimmung - gute Ergeb-

nisse - Kooperation - daß jeder

sagt, was er meint

- ausreichend Pausen

nicht passieren

- Streit - zu viel Arbeit - Nachtsitzun-

gen - kein Ausgleich

20

Einpunktabfragen

Freimuth 2000

Einpunktabfragen -grafische Darstellungen-

Strukturierte Skalen

Auf spontane und gemeinsame Punkte achten

Mut

Dreieck

Barometer

Koordinationsfeld Gleitende Skalen

Zur Einführung in das Problem als Dis-kussionsauslöser

Für grobe Schätzungen, Prognosen, Meinungsbilder

Erfahrung Disziplin

Kreativität ba-siert für mich eher auf …

Im Team setzte ich die Mode-rationsmetho-de ein.

häufig gelegentlich kaum Skala an der richtigen

Stelle spreizen.

Klassenfahrten waren …

A B C D E F G H I

wenig

mehr - Erfolg +

Vorb

erei

-tu

ng

1 6 4

6 3 2

Wie oft benutze ich die Bahn als Verkehrsmittel?

++ + 0 - --

Endfelder nicht zu ex-trem formulieren

0 1 2 3 4

100% 100%

Ist Soll

Die Bahn ist das Verkehrsmittel der Zukunft …

21

Themen sammeln

Freimuth 2000

Worüber möchten Sie hier spre-chen?

Zeit Abfall Zusammenarbeit Technik knappe Vorgaben

wenig Zeit

Streß

immer Zeitdruck

Über- stunden

Papier- abfall

Abspra-che

Mitein-ander

Wartung

Müll- eimer

Abfall Meß-geräte

Vorpro-dukte

Entsor- gung

Zusam-menarbeit

Unser Umgang

Bezieh-ungen

Streit

„Paten“ bei Neuen

Aus-

hilfen

Hilfe-stellung

Urlaubs-abspra-

chen

22

Themen bearbeiten Matrix

Seifet 1989

Was verursacht die Transport-probleme?

Mensch Technik Organisation intern - zu wenig - alter - unterschiedl. geschulte Hub- Ebenen Stapler- wagen - Transport- fahrer eigene Ab- teilung extern - Fahrer sind nicht ./. ./. zuverlässig (Spedition)

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Thesendiskussion

Freimuth 2000

These: Messbar ist nur, was real ist!

These: Real ist nur, was messbar ist!

1. Technik beruht darauf, dass wir uns auf Mes-sungen verlassen kön-nen.

2. Die gesamte Mechanik lässt sich experimentell begründen.

3. Temperaturen oder Entfernungen nehmen wir sinnlich wahr und können sie quantitativ ausdrücken.

4. Wenn ich gegen einen Stein stoße, weiß ich, wie schwer er ist.

5. … 6. …

1. Vieles sehen wir nur, weil wir vorher schon Hypothesen hatten.

2. Wir sehen nur dass, was unsere Instrumen-te leisten.

3. Im Mikrobereich: Die Dinge verändern sich durch Beobach-tung

4. Der Beobachter ist nicht außenstehendes Neu-trum.

5. … 6. …

24

Ursache-Wirkungs-Diagramm

Seifert 1989

Was verur-sacht bei uns …

Mensch Maschine

Material Methode

Personaleng- pässe

zu viel Nacharbeit

Maschinen- ausfälle

Engpässe

Kontrolle dauert viel zu lange

Härtezeiten zu lange

Zum Teil feh-lerhafte Blanks

… zu lange Liefer-zeiten!

25

Problem-Ursache-Schema

Produktions-rückstand

Wie äußert sich das Problem?

Was könnte die Ursache sein?

Was könnte getan wer-den?

Was spräche eventuell dagegen? Kosten

Zeitmangel

Schuldung der Mitarbei-ter

MA wollen das nicht

schlechte Einarbeitung

Patenschaften zu wenig Pa-ten

zuviel Nach-arbeit

Schlamperei MA öfter er-mahnen

Meister tun es nicht

Maschinen-engpässe

Ungenaue Planung

Planung ver-stärken

zu wenig Personal in der Planung

26

Vier-Felder-Schema

Seifert 1989

Einführung von Gleitzeit

Was spricht dafür? - Motivations-

effektl - weniger Un-

pünktlichkeit

Was spricht dage-gen? - Zusammenarbeit

wird schwieriger - Aufwand der Ab-

rechnung ist hoch

Was ist uns noch nicht klar? - Wo steht eigent-

lich der einzelne Mitarbeiter?

Was sollen wir zu-nächst tun? - Umfrage bei den Mitarbeitern

Innendienst/ Außendienst

Wie soll unsere Zu-sammenarbeit sein? - vertrauensvoll - einheitlich - transparent für die

Mitarbeiten und Kun-den

Wie erleben wir die Zu-sammenarbeit? - oft kein Verständnis

für dringende Auf-gaben des Außen-dienstes

- „Infofluß“ schlecht: „Innen“ weiß nicht was „Außen“ tut und umgekehrt

Was müsste getan werden? - Job-Rotation zwi-

schen Innen- und Au-ßendienst als Muss für jeden Mitarbeiten

- Festschreiben klarer Regeln

Was sollten die ersten Schritte sein? - Einstellen eines

„Springers“ - Austauschen von „In-

nen-Müller“ und „Au-ßen-Meier“ für ein Jahr

27

Brainstorming

Seifert 1989

Was können wir mit unseren Altreifen anfangen?

- verkaufen - runderneueren - Verpackungsmaterial her-

stellen - bunt anmalen - für einen Betriebskindergar-

ten verwenden - Spiellandschaften entwerfen - Turm bauen

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Mindmapping

Was gehört zu den Aufgaben eines Mo-derators …

… in der Moderation

Beiträge vi-sualisieren

Fragen stellen

Methoden anbieten

Diskussionen leiten

Formulierung mit der Gruppe

sauber visua-lisieren

Nur

2 Sc

hrift

grö-

ßen

verw

ende

n

Ma

x. 3

Fra

gen

ein-

setz

en

In D

ruck

schr

ift

schr

eibe

n

Fragende Hal-tung einnehmen

Fragen an die Gruppe geben

Offene Fragen stellen

„Was meinen die anderen dazu?“

„Könnte das so funkti-onieren?“

Methoden vorstellen

Gruppe auf Methode konzentrieren Methoden vi-

sualisieren

Immer nur eine Methode zur glei-chen Zeit

Nicht ohne Not Methode wechseln

Auf offene Kommunikation achten

Killerphrasen hinterfragen Seitengespräche

thematisieren

29

Netzbild

Freimuth 2000

Was haben wir von der…

… Lösung dieses Pro-

blems

weniger Ärger

Kosten Mehrarbeit

Diskussionen leiten

Überstunden-reduzierung

aufgrund

führt zu bringt durch

Einsparung des Arbeitsvor-gangens II

verursacht

Werkzeuge

für

Planung Transport-behälter

für

30

Themen bearbeiten und planen Aktions-/Maßnahmenplan

Freimuth 2000

Tätigkeiten Wer? Mit wem?

Bis wann?

Controlling

1. Vorlage eines Ent-wurfs für eine Fachbe-reichsgrundordnung

2. Einladung für einen Jour fire jeden 1. Mitt-woch im Monat im SS ab 16 Uhr

3. Präsentation der Stu-dienplan-Entwürfe vor dem Kollegium

4. Sammlung aller Inhal-te/Studienanforder-ungen für die jetzigen Stud. und Fixierung der Prüfungsart/-modalitäten

5. Anpassung der HS-Praktikumsordnung an die FB-Bedingungen

6. Vorlage der Prüfungs-ordnung

7. Organisation eines Programms für die ausländ. Studenten

Meyer Pohle Frei-mut Müller Zim-mer Trap-per Lieb-scher

Müller dto. dto. alle Kolle-gen Seidel Graf dto.

15.4 ab so-fort 30.3 sofort Mitte April Mitte April Ende Mai

Vorlage an FB-Rat Einladung an Kolle-gen Einladung an Kolle-gen Synopse an FB Vorlage an FB-Rat Vorlage an FB-Rat Vorlage an FB-Rat

Wer macht was, bis wann?

31

Auswertung

Seifert 1989

Wie zufrieden sind Sie mit unserer bishe-rigen Arbeit?

gar nicht etwas sehr

Die Methode bringt uns voran.

Die Veranstaltung übertrifft meine Erwartungen.

Das „Miteinander“ ist nicht optimal.

Mir geht es zu schnell.

Wir haben noch nicht alle Probleme angesprochen.

Die Veranstaltung war anders als erwartet.

Ich fühle mich momentan…

32

Sonstiges: Themenspeicher

Freimuth 2000

Themen-speicher

Nr. Thema 1. 2. 3. 4.

Zeitdruck in der Fertigung Zusammenarbeit verbessern Weiterbildung für Führungskräfte Neue Mitarbeiter im Warenein-gang

… vom 1. Juni 09

33

3.4 Moderation in der Hochschullehre

Freimuth 2000

Moderatorische Ar-beitsformen in der Hochschullehre

Lern-Architektur

Settings Gruppen-varianten

- Plenum - Kleingruppen - Zweier-

/Dreiergruppen - Einzelarbeit

- frontal - Halbkreis - Kreis - Fish-bowl - Konfrontation - Talkshow - Märkte

Lern-Designs

Klassische mo-deratorische

Fragetechniken Interaktive Techniken - Zuruffrage

- Kartenfrage - Mehrpunktfrage - Einpunktfrage

- Thesen - Fill-in-Techniken - schriftl. Diskussion - sokratisches Gespräch - Leitfragen - Puzzle - Mapping-Methoden

Prozess-Steuerung

Evaluation Reflexion

- Zielklärung - Erwartungen klären - formalisierte Abfragen - offene Fragen und

Lernbilanzen

- anonymisier-tes Verfahren

- offene Fragen

34

Evaluation beginnt mit dem Einstieg Lernkontakt und Lehrkontakt zu Beginn

1. Zielsetzung transparent machen - Lernziele transparent machen - Wie wollen wir vorgehen? - Zeitbudgets - So viel wie möglich visualisieren

2. Vorkenntnisse erheben und einarbeiten, z.B. - mit Einpunktabfragen: Welche Vorkenntnisse habe ich?

Strukturierte Skala auswerten

1 2 3 4

- mit Zuruffrage: Welche Assoziationen habe ich zu dem Thema?

1. ………………………. 2. ………………………. 3. ………………………. 4. ………………… usw.

3. Problematisieren und Betroffenheit herstellen: mit knackiger These eröffnen! - kann durchaus polarisieren und provozieren - mit der Tür ins Haus fallen

- Methode schriftlich diskutieren (Kartenfrage) - ein oder zwei Präsentationsplakate - Teilnehmer schreiben Diskussionskarten - diese werden schließlich in die Präsentation geheftet und abgearbeitet

- Schätzfragen (zum Einsteigen) als Einpunktfragen mit gleitender Skala, z.B.

heute morgen

35

Moderationsmethode und Wissensvermittlung

Stoffstrom-analyse

Primärproduktion

Produktion von Fa-sern, Garnen, etc.

Veredelung (Färben, Druck, Ausrüstung)

Konfektionierung

Gebrauch

Entsorgung

Stoffe Emission und Rückstände

Bitte ordnen Sie die Prozesse zu: Stoffe Emission und Rückstände

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Diskussion mit Mindmap-Visualisierung

3.5 Fazit

Bereiten Sie sich optimal vor!

Beginnen Sie positiv!

Legen Sie das Ziel fest!

Visualisieren Sie sichtbar mit!

Erläutern Sie die Vorgehensweise!

Achten Sie auf konkrete Vereinbarungen!

Schließen Sie positiv ab!

37

4 Baustein 3

4.1 Gesprächsführung und Konfliktmanagement

4.1.1 Metamodell der Sprache Das Meta-Modell der Sprache wurde in psychologischen und sprachwissenschaft-lichen Untersuchungen erforscht und von Bandler und Grinder (1981) als eine der Grundannahmen des Neurolinguistischen Programmierens weiter entwickelt. Es basiert auf der konstruktivistischen Vorannahme: “Die Landkarte ist nicht die Landschaft”. Sprache erfüllt dabei zwei Funktionen: einerseits ist sie Repräsen-tantin einer so genannten Tiefenstruktur des Menschen, das heißt, in ihr steckt als Botschaft all das, was wir bereits erlebt und verarbeitet haben. Vor allem ist sie aber Mittlerin all dieses Wissens - der so genannten Oberflächenstruktur. Sprache wird unter Einsatz von Auslassungen verwendet, um sich mit wenigen Worten und auf einfache Weise mitzuteilen. Das Meta-Modell der Sprache ist in der Moderation ein wichtiges Modell, um Auslassungen wie Generalisierung, Til-gung und Verzerrung durch Fragen zu konkretisieren.

Das Meta-Modell der Sprache ist in der Lage, genaue Informationen einzuholen sowie

Einschränkungen und Unklarheiten mit Hilfe von Fragen zu konkretisieren und bewusst

zu machen. In der Moderation ermöglicht das Modell

- Ziele klar und wohlgeformt zu vereinbaren

- Vereinbarungen so zu formulieren, dass jeder und jede weiß, was gemeint ist

- die Moderation von Teamsitzungen und Gesprächsprozessen stringent zu halten

- die eigene Sprache klar und eindeutig zu halten

- Texte, Protokolle, Mitteilungen eindeutig und nachvollziehbar zu gestalten.

Die Generalisierung

Mit Generalisierung ist die Eigenschaft beschrieben, Erfahrungen zu verallgemei-nern, d.h. individuelle Ereignisse auf Geschehnisse zu übertragen, die eine gewis-se Ähnlichkeit aufweisen.

Vereinfachungsform Fragemöglichkeit Fehlender Bezugsindex JEDER IST IN PERSÖNLICHEN DINGEN SENSIBEL.

Wen betrifft das? Wer genau ist so?

Universalquantoren NIE IST ER DA, WENN MAN IHN BRAUCHT.

Wann ist er denn da? Wirklich nie?

Dichotomes Denken ES IST FALSCH, ZU WIDERSPRECHEN.

Für wen gilt das? Was würden Sie tun?

Äquivalenzen SIE SCHREIBT MIR NICHT. SIE LIEBT MICH NICHT.

Wenn Sie jemandem nicht schrei-ben heißt das, daß...

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Die Tilgung

Bei der Tilgung wird das Augenmerk nur auf einen bestimmten Ausschnitt einer Erfahrung gelenkt. Andere Erfahrungsanteile bleiben unberücksichtigt oder wer-den gar nicht wahrgenommen. Vereinfachungsform Fragemöglichkeit unvollständige Verben ER IST NICHT SEHR ZUVERLÄSSIG GEWESEN.

In Bezug auf was? Mit Blick auf wen?

Adverbien PEINLICHERWEISE WAR DAS BÜRO UNAUFGE-RÄUMT.

Für wen war das peinlich? Warum war das peinlich?

Modaloperatoren MAN MUß LERNEN, SICH ANZUPASSEN.

Was hindert Sie daran? Was würde passieren?

Vergleichende Adjektive DAS WICHTIGSTE IST X.; ICH MACHE LIEBER X.

‘X’ in Bezug auf was? Lieber als was?

Die Verzerrung

Bei Verzerrungsprozessen kann nicht generell von Verfälschungen im negativen Sinne gesprochen werden, wie es der Sprachgebrauch möglicherweise nahe legt. Ähnlich, wie bei einem Blick durch die Lupe das beobachtete Objekt größer (ver-zerrt) wahrgenommen wird, ermöglicht das Phänomen der Verzerrung, individuelle Erfahrungen umzuformen. Einschränkend kann dies wirken, wenn wir beispiels-weise beginnen zu „katastrophisieren“.

Auslassungen bei Verzerrungen Vereinfachungsform Fragemöglichkeit Nominalisierungen DAS TUSCHELN MACHT MICH VERRÜCKT.

Was tun Sie, wenn sich problemati-sche Dinge auftun?

Vorannahmen DER CHEF WIRD WIEDER LANGWEILIG REDEN.

Worin zeigt sich das? Was heißt langweilig reden?

implizite Begründungen ICH WÜRDE JA GERNE, ABER ICH KANN NICHT.

Was hält Sie davon ab? Was wäre, wenn...?

Gedankenlesen SIE WILL NUR MEHR AUFMERKSAMKEIT.

Woran erkennen Sie das? Was macht Sie so sicher?

Ursache - Wirkung ER MACHT MIR SCHRECKLICHE ANGST.

Wie genau macht/ verursacht er das bei Ihnen?

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4.1.2 Die Frage in der Moderation Mit Fragen kann die Moderatorin

sich Informationen verschaffen alle Teilnehmer/innen einbeziehen Wissen der Gruppenmitglieder offen legen Widerstände und Einwände offen legen und Ihnen begegnen Einsicht und Vorstellungen beim Gesprächspartner erwecken feststellen, ob die Gesprächspartnerin noch zuhört, über- oder unterfordert ist Arbeitsschritte abstimmen Stimmungen transparent machen Gruppenkonsens herstellen Gesprächspartner/innen aktivieren, motivieren

Wichtig für das Gespräch: die passende Frage!

Offene Frage: „Welche Vorschläge haben Sie…?“

Geschlossene Frage: „Wollen Sie an Thema x weiter diskutieren?“

aktivierende Frage: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass Sie ...“

Problemerschließende Frage: „Wie können wir hier vorgehen ...?“

Entscheidungsfragen: „Bevorzugen Sie ...?“

„Wollen Sie dreimal oder viermal ...?“

Bestätigungsfragen: „Sind Sie einverstanden, dass..?“

Kontrollfragen: „Darf ich bitte Ihre Karte sehen?“

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4.1.2 Aktives Zuhören

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4.1.3 Gänseblümchen-Technik

Aufgabe der Moderation: Beim Thema bleiben!

1. Teilnehmer/in macht einen Beitrag zum Thema.

2. Moderator/in fasst zusammen und führt mit einer Frage zum Thema zurück,

indem die Frage an den Teilnehmenden oder die ganze Gruppe zurückgegeben

wird.

„Sie haben gerade nochmals die Nachteile dieses Konzepts betont. Welche Vor-

teile sehen Sie?“ (Teilnehmer/in soll Perspektive auf Vorteile wechseln)

oder „Sie haben gerade nochmals die Nachteile dieses Konzepts betont. Was

sagen die anderen aus der Gruppe dazu?“ (Gruppe soll Beitrag kommentieren)

oder „Sie haben gerade nochmals die Nachteile dieses Konzepts betont. Welche

Vorteile sieht die Gruppe?“ (Gruppe soll Perspektive auf Vorteile wechseln)

oder „Sie haben gerade nochmals die Nachteile dieses Konzepts betont. Können

wir den Punkt dann abschließen?“ (Abschluss des Themas wird herbeigeführt)

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4.1.4 Moderationsstörende und - fördernde Elemente

störend

Befehlen (Dirigieren)

Hintergründe deuten, in eine Schublade stecken (Interpretieren)

Herunterspielen (Bagatellisieren)

Ausfragen (Examinieren)

fertige Lösungen anbieten, Lebensweisheiten zum Besten geben (Dogmati-

sieren)

Vorwürfe machen, Bewerten (Moralisieren)

Verspotten, nicht ernst nehmen, lächerlich machen

eigene Gefühle und Gedanken auf andere übertragen (Projizieren)

fördernd

Wiederholen, Umschreiben

aktives Zuhören

Zusammenfassen

Klären

offenes Nachfragen

Weiterführen, Denkanstöße geben

Gefühle ansprechen

Wünsche ansprechen

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4.2 Konfliktmanagement

Dramaturgieplanung ist die Steuerung von Komplexität

Häufige Fehler und Probleme in Lehrdramatur-gien:

- Erfolgssteuerung braucht Maßstäbe - Erfolgssteuerung ist ein Prozess - Ergebnisse müssen sicht- und erlebbar sein - Manchmal sind sie anders als geplant

Planung ersetzt Zu-fall durch Irrtum

Kom

plex

ität

Kom

plex

ität

Einstieg Vertiefung+ Ergebnis- Priorisierung sicherung

Einstieg Vertiefung+ Ergebnis- Priorisierung sicherung

Dramaturgie der Moderations-

sequenz

Thema übersteuert

Ziele unklar

Themenre-levanz unklar

Drama-turgische

Brüche

Ergebnis verschwom-

men

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4.2.1 Wann sollte der Moderator eingreifen?

Abschweifungen Geben Sie Abschweifungen dann Raum, wenn das Thema für mehrere Teilnehmer interessant ist und nicht zu viel Zeit in Anspruch nimmt. Behalten Sie immer den Ausgangspunkt im Auge und knüpfen Sie nach dem Exkurs dort wieder an. Seien Sie besonders vorsichtig, wenn dem Ausflug eine weitere Abschweifung folgen soll: eine Anekdotenkette steht selten im Bezug zur Sache. Pausen Wenn Sie feststellen, dass die Pausen zwischen den einzelnen Beiträgen zu lang werden, weil die Teilnehmer zu sprechen zögern, versuchen Sie herauszufinden, weshalb die Sprechpausen zu lang werden (Ermüdung, Thema ist ausgereizt, „ro-ter Faden“ ist verloren gegangen etc.) Sachliche Irrtümer Wenn Sie feststellen, dass das Plenum offensichtliche sachliche Irrtümer akzep-tiert und niemand diese berichtigen möchte, sollten Sie die Irrtümer richtig Stel-len. Logische Fehlschlüsse Wenn Sie feststellen, dass schwerwiegende logische Fehlschlüsse unentdeckt bleiben, versuchen Sie diese zu korrigieren.

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4.2.2 Umgang mit Killerphrasen „Das haben wir noch nie so gemacht!“ „Wozu soll das gut sein?“ „Als Fachmann kann ich Ihnen dazu sagen...“ „Das kann doch nicht klappen.“ Eine „Kil lerphrase“ stellt eine Bedrohung für jede Neuerung dar, wird reflexartig artikuliert, oftmals von Vorgesetzten oder Eltern. Täglich begegnen uns „Killerphrasen“, die unsere Ideen, allein den Gedanken an eine mögliche Neuerung ersticken und unsere Kreativität blockieren. „Killerphrasen“ können aber auch wichtige Hinweise für die Konkretisie-rung oder Lösung eines Problems beinhalten. Wir können also froh sein über jeden Einwand, weil er uns auf mögliche blinde Flecken hinweist. Die Beantwortung von Einwänden und „Killerphrasen ist abhängig vom Kontext, der Zielgruppe, dem Wissen in der Sache, dem Witz und der Schlagfertigkeit, die jede/r einzelne besitzt. Rezepte für den Umgang damit gibt es nicht. Ich kann mich jedoch wappnen, um auf zu erwartende Einwände reagieren zu können, so dass mich mein Gesprächs-partner nicht „kalt erwischen“ kann. Beachten sollten wir, dass hinter Einwänden auch eine positive Absicht steckt. Wenn ich auf diese Absicht eingehe, kann ich gelassener mit dem Ein-wand umgehen und meine (vermeintlichen) Gegner für mich gewinnen. Denn, Personen, die etwas einwenden, möchten genau genommen darauf hin-weisen, dass

- sie auch etwas vom Thema verstehen, - bestimmte Aspekte noch nicht berücksichtigt wurden, - sie verunsichert sind oder - Ihnen Informationen fehlen.

Je nach Einstellung gegenüber Einwänden und „Killerphrasen“, unterscheiden sich unsere Reaktionen. Stellen sie z.B. eher eine Bedrohung dar, lösen sie Streß aus oder bedeuten sie eine positive Herausforderung? Unsere Haltung dazu bestimmt den Abstand, den wir in der Situation haben und somit auch die Möglichkeit des freien Zugangs zu Ideen, um auf den Einwand re-agieren zu können.

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Strategien für den Umgang mit Einwänden und Killerphrasen Beispiel Strategie Beispielantwort „Wozu soll das gut sein?“

Die positive Absicht des Verhaltens würdigen. „Vielen Dank für diesen wichtigen Hinweis, ich werde gleich zu diesem Punkt kommen.“ oder „Auf welchen wichtigen Aspekt möchten Sie hinwei-sen?“

„Das können wir uns nicht leisten!“

Ja, und .. .–Technik: anstatt Ja, aber -> Einwand aufgreifen und um einen Aspekt ergänzen. „Ja, die Ko-sten werden höher sein als erwartet und das bietet uns die Chance, das Projekt um entscheidende Faktoren zu verbessern."

„Da spricht vieles dage-gen.“

konkretisierend nachfragen „Was genau spricht dagegen?“

„Das kann doch nicht klappen.“

Meta Kommunikation „Ich bin überrascht, daß Sie das sagen.“

„Ihre Idee ist unreali-stisch.“

mit Zitaten reagieren „Mark Twain sagt diesbezüglich: Ein Mensch mit einer Idee ist ein Narr – solange, bis die Idee sich durchge-setzt hat.“

„Da sehe ich ein Pro-blem.“

den Einwand in ein neues Verhältnis stellen „Es wird noch ganz andere Probleme geben und ich denke, die werden wir auch lösen.“

„Dafür haben wir nicht die Zeit.“

den Einwand für die eigene Argumentation nutzen „Vielen Dank für diesen Hinweis. Die Zeitplanung für die Realisierung des Vorhabens wird einer der näch-sten Schritte sein.“

„Das klappt eh nicht.“ den Einwand an die Gruppe weitergeben „Wie sehen die anderen das?“

„Das ist doch Mist.“ mit Humor reagieren „Für den Pessimist ist alles Mist, der Optimist sucht, ob im Mist noch was zu finden ist – also lassen Sie uns gemeinsam suchen.“

„Präsentieren Sie uns die Ergebnisse!“

Einwand-Vorwegnahme „Ich befürchte, was ich Ihnen jetzt vorschlagen werde, wird Ihnen zunächst nicht gefallen.“ oder „Herr Müller, wahrscheinlich werden Sie jetzt gleich die Stirn runzeln.“

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4.2.3 Vom Umgang mit Einwänden

1. Paraphrasieren 2. Konkretisierend Fragen 3. Metaebene ansprechen 4. Selbstoffenbarung 5. Ignorieren/Delegieren 6. Umdeuten 7. VW-Regel (Vorwurf in Wunsch) 8. Gegenvorschlag machen lassen 9. Humorvoll-provokativ – braucht guten Kontakt!

1. Paraphrasieren: „Sie meine also, dass...“

2. Konkretisierend Fragen: „Was meinen Sie damit?“

3. Metaebene: „Wir hatten ja…“

4. Selbstoffenbarung: „Ich bin erstaunt, dass Sie…“

5. Ignorieren/Delegieren: „Danke, das kommt noch..“

6. Umdeuten: „Das bedeutet ja auch…“

7. VW-Regel: „Sie wünschen sich also ...“

8. Gegenvorschlag: „Was würden Sie…“

9. Humorvoll-provokativ „Ich würde jetzt auch gerne WM schauen!“

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4.2.4 Minimax-Interventionen Minimaler Gesprächsinterventionen mit maximaler Wirkung 1 Sprechen Sie über Probleme und Schwächen eher in der Vergangenheits-

form. „In der Vergangenheit hatten Sie also Schwierigkeiten beim Lernen, was wünschen sie sich für die Zukunft?“

2 Nicht "ob...", sondern "wie...“, „was...“ und „welche..."

Statt „Haben sie die Aufgabe gemacht“ – „Wie ist es ihnen mit der Aufgabe gegangen?“

3 „Sondern...?“ „Was möchten sie also stattdessen?“ 4 „Immer“ stimmt in Verbindung mit einem Problem nie! „Sie nehmen also wahr, dass sie oft versagen.“ 5 „Ihr Problem ist vergleichbar mit...„ „Es ist wie...“ „Sie fühlen sich wie ein Hamster im Rad?“ 6 Statt eines "Hoffentlich nichts Schlimmes...-Befürchtungen“ auf eine zu-

versichtliche "Hoffentlich Gutes...-Aussicht“ „Ich bin zuversichtlich, dass ich die Prüfung schaffe.“

7 ... noch nicht... „Was sie bisher gemacht haben, hat sie noch nicht an ihr Ziel gebracht.“ 8 Konstruktive W-Fragen „Was... wie... wodurch... wann... wer... wollen Sie erreichen?“ 9 „Angenommen Sie würden...“

„Angenommen Sie würden sich trauen, vor einer Gruppe zu sprechen, wie würde sich das anfühlen?“

10 In die Landkarte des Gegenübers mit einsteigen

„Für Sie ist es echt heftig, dass sie die Klausur nur mit 3 abgeschnitten haben.“

11 Die VW-Regel – Jeder Vorwurf kann in einen Wunsch umformuliert werden

„Sie wünschen sich also nochmals eine genauere Rückmeldung, um für das nächste Mal besser vorbereitet zu sein.“

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5 Zum Schluss: t ierische Moderation

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6 Literatur

Dauscher, Ulrich (1998): Moderationsmethoden und Zukunftswerkstatt, Neu-wied/Kriftel/Berlin. Freimuth, Joachim (2000): Moderation in der Hochschullehre: Konzepte und Er-fahrungen in der Hochschullehre und Hochschulentwicklung, Hamburg. Kleber, Karin; Schrader, Einhard, Straub, Walter G. (1992): Kurz-Moderation, Hamburg. Manfred Prior: Minimax-Interventionen. Heidelberg 2004 Seifert, Josef W. (1989): Visualisieren, Präsentieren, Moderieren, Bremen. Seifert, Josef W.(1995): Gruppenprozesse steuern. Als Moderator Energie bün-deln, Konflikte bewältigen, Ziele erreichen. Offenbach. Stelzer-Rothe, Thomas (2002): Vortragen und Präsentieren im Wirtschaftsstudi-um. Professionell auftreten in Seminar und Praxis. Cornelsen. Stary, Joachim (1997): Visualisieren. Ein Studien- und Praxisbuch, Berlin. Des weiteren Materialien mit Moderationsschrift aufbereiten: ModerationsFont bei www.neuland-online.de zu beziehen 7 Zur Person

EVA-MARIA SCHUMACHER DIPLOM-PÄDAGOGIN, SUPERVISORIN, NLP-LEHRTRAINERIN UND LEHRCO-

ACH(DVNLP) EXPERTIN FÜR NEUE LERNTECHNOLOGIEN Angebot PERSONAL- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG: COACHING TRAINING BERA-

TUNG NLP- UND LERNCOACH-WEITERBILDUNGEN METHODISCH-DIDAKTISCHES COACHING Kontakt CONSTRUCTIF INSTITUT FÜR KONSTRUKTIVES ARBEITEN LEBEN LERNEN LENNEUFERSTRAßE 16 58119 HAGEN FON 02334 444415 FAX 02334 444416

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SCHUMACHER@CONSTRUCTIF.DE WWW.LERNEN-ALS-WEG.DE

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8 Anhang Überblick Moderationsmethoden und Großgruppenmethoden Ziel dieser Methoden ist es, die Interaktion in Gruppen anzuregen und Kompeten-zen und Erfahrungen auszutauschen. Klassische Moderati-onsmethode

Open Space Zukunftskonferenz (Future Search)

Teilnehmerzahl 6 – 40

Teilnehmerzahl 6 – 1000

Teilnehmerzahl 25-100

Dauer 0,5 – 2 Tage

Dauer 1 – 3 Tage Dauer 2 – 3 Tage

Ablauf: 1) >>Einsteigen<< : Die Teilnehmer werden zum Thema hingeführt und erhalten inhaltliche prozessuale Infos. 2) >>Sammeln<< : Die Teilnehmer sammeln die Themen, die aus ihrer Sicht relevant sind. 3)>>Auswählen<< : Die Themen werden priori-siert: Was machen wir erst und was dann…? 4)>>Bearbeiten<< : Die Themen werden mit speziellen, einfachen Methoden bearbeitet. 5)>>Planen<< : Maß-nahmen zur Umsetzung werden geplant. 6)>>Abschließen<< : Die geleistete Arbeit wird reflektiert.

Ablauf: 1) Nach Eröffnung kann jeder ein Thema vor-schlagen. Wer kein ei-genes Thema hat, ord-net sich einem Thema und damit einer Klein-gruppe zu. 2) Es folgen kleine, par-allel laufende Workshops zur Themen-bearbeitung. Die Ergeb-nisse werden protokol-liert. 3)Die Protokolle werden in einem Reader für die Teilnehmer zusammen-gefasst. 4)Die Teilnehmer ge-wichten die Themen und planen Maßnahmen. Projektgruppen werden gebildet.

Ablauf: 1) Die Teilnehmer eva-luieren in wechselnden Kleingruppen den bis-herigen gemeinsamen Weg. 2) Sie ziehen eine Bi-lanz über den Status Quo, benennen >>Prouds and Sor-ries<< und tragen rele-vante Zukunftstrends zusammen. 3) Es folgt das Erarbei-ten von Zukunftsbildern und ein Austausch dar-über. 4) Anschließend wird ein Konsens über ge-meinsame Ziele und Visionen erstellt. 5) Erarbeiten von Maß-namen oder Vorschläge für die Zukunftspla-nung.

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Konferenz des Wandels - Real-Time-Strategic-Change (RTSC)

Zukunftsgipfel – Apprecative-Inquiry-Summit

World-Cafe

Teilnehmerzahl 50-1000

Teilnehmerzahl 50-500

Teilnehmerzahl 25-500

Dauer 1 – 2 Tage

Dauer 1 – 3 Tage Dauer 3-6 Stunden

Ablauf: 1)>>Aufrütteln<< der Teilnehmer durch das Management oder ex-terne Dritte wie Kun-den. 2) Die Geschäftsleitung präsentiert ihre strate-gischen Vorstellungen. 3) Die Mitarbeiter er-arbeiten >>Änderungs- und Ergänzungsvor-schläge<< und präsen-tieren sie im Plenum. 4) Die Geschäftsleitung arbeitet die Vorschläge (so weit möglich) in ih-re Ziele ein. 5) Die Teilnehmer er-arbeiten Maßnahmen zum Erreichen der nun gemeinsamen Ziele.

Ablauf: 1)>>Discovery<< : Er-kunden und Wertschät-zen dessen, was bereits an Positivem vorhanden ist. 2)>>Dream<< : Heraus-finden, was künftig sein könnte. 3)>>Design<< : Her-ausarbeiten, was sein soll. 4)>>Destiny<< : Gegen-seitige Interviews der Teilnehmer; Kleingrup-penarbeit.

Ablauf: 1) Die Teilnehmer erör-tern in Kleingruppen ein vorgegebenes Thema. 2) Die Gruppen formie-ren sich neu. Der am Tisch zurückgebliebene >>Gastgeber<< infor-miert die neue Gruppe über den Gesprächsver-lauf in der vorherigen Runde. Dann wird erneut dieselbe Frage erörtert. 3) Die Gruppen formie-ren sich zum dritten (und meist letzten Mal) neu. Sie erörtern entweder nochmals dieselbe oder eine weiterführende Fra-ge. 4) Im Plenum werden die wichtigsten Ergebnisse zusammengetragen.

Aus: Wirtschaft und Weiterbildung, 03/März 2005, S. 38-39