Vorlesung Bau- und Immobilienwirtschaft Teil 2: Hierarchische Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von...

Vorlesung

Bau- und ImmobilienwirtschaftTeil 2: Hierarchische Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von

ImmobilienprojektenWS 2004/2005

Vorlesung Bau- und Immobilienwirtschaft © Blaas

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Vorlesung 267.0521 Stunde

WS 2006/2007

Dipl.Ing. Dr. Walter Lunzer

Ao.Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Blaas

Department für Raumentwicklung, Infrastruktur- und UmweltplanungFachbereich Finanzwissenschaft und Infrastrukturpolitik (IFIP)

Technische Universität Wien (TU)Resselgasse 5, A-1040 Wien

Tel.: [email protected]

www.ifip.tuwien.ac.at


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Teil 2: Hierarchische Wirtschaftlichkeisbeurteilung von Immobilienprojekten

Quellen: Kosz et al. 1996, Schönbäck et al. 1997, Mayer 2002, Wagner 2002


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Im Folgenden wird

• eine systematische Darstellung der einzelnen Methoden gegeben, die bei der hierarchischen Wirtschaftlichkeitsrechnung angewendet werden können

• eine Anwendung der hierarchischen Wirtschaftlichkeitsrechnung anhand eines konkreten Beispieles vorgestellt: betriebswirtschaftliche Rentabilität und kommunalwirtschaftliche Effekte der Errichtung und des Betriebes des Hotels und Veranstaltungszentrums „Das Schloss“ in Waidhofen/Ybbs


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Methodik

Die hierarchische Wirtschaftlichkeitsrechnung trägt ihren Namen aufgrund der verschiedenen Betrachtungsebenen, auf denen die Wirtschaftlichkeit untersucht wird.

Mögliche Betrachtungsebenen:- gesamt- oder volkswirtschaftlich- regionalwirtschaftlich- kommunalwirtschaftlich- finanzwirtschaftlich oder- betriebswirtschaftlich

Begriff bezieht sich aufräumliche Ausdehnung des Wirkungsbereichesinhaltliche Bestimmungsgrößen


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Volkswirtschaftliche Betrachtungsebene

– Räumliche Abgrenzung: die Volkswirtschaft

– Wertschöpfungs- und Beschäftigungseffekte; Methode: Input/Output-Analyse

– Erfassung der gesamtwirtschaftlichen Kosten und Nutzen eines Projektes. Methode: Kosten-Nutzen-Analyse (und andere, s.u.)

– (fiskalische Effekte)

Regionalwirtschaftliche Betrachtungsebene

– Räumliche Abgrenzung: Region (pol. Bezirk, Bundesland, etc.)

– Wertschöpfungs- und Beschäftigungseffekte; Methode: Input/Output-Analyse; Problem: Regionsabgrenzung, Verfügbarkeit von regionalen I/O-Tabellen

– (fiskalische Effekte)


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Kommunalwirtschaftliche Betrachtungsebene

– Räumliche Abgrenzung: die Gemeinde

– Projektinduzierte• Kommunalsteuereinnahmen• Grundsteuereinnahmen• Kompensationseffekte

Betriebswirtschaftliche Wirkungsebene

Ist es unternehmerisch sinnvoll, eine Investition zu tätigen?

– Betriebswirtschaftliche Rentabilität mit Hilfe von statischen und dynamischen Verfahren (z. B. Kapitalwert)


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Finanzwirtschaftlicher Wirkungsbereich

– Auswirkungen des Projektes auf die Einnahmen und Ausgaben des öffentlichen Sektors.

– Berechnung

Bemessungsgrundlage der meisten Steuern ist eine der Wertschöpfungskomponenten bzw. wird die Aufkommenshöhe indirekt maßgeblich durch eine der Wertschöpfungskomponenten bestimmt.

(Berechnung der Wertschöpfungskomponenten mit Hilfe der Input/Output-Analyse.)


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Zusammenfassung

– Betrachtet werden zumindest zwei verschiedene Ebenen.

– Die Anwendung ist sinnvoll (erforderlich) bei großen, komplexen Investitionsvorhaben und/oder bei öffentlichen bzw. durch Fördermittel unterstützte Investitionsvorhaben, um den effektiven Einsatz knapper öffentlicher Mittel zu rechtfertigen

– Die Methode kann als Ex-Ante und Ex-Post-Analyse eingesetzt werden

– Das Ziel der Methode ist es, Projektwirkungen (auch auf anderen Betrachtungsebenen) nachvollziehbar bzw. transparent aufbereiten


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Teilmethoden der HW: 1. Betriebswirtschaftliche Rentabilitätsrechnung

(inkl. Immobilienprojekt-Beispiel)


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Am Beginn der Rentabilitätsrechnung steht eine umfassende Betrachtung aller möglichen Einflüsse auf die Rentabilität eines geplanten Projektes, die mit dem Begriff der Marktanalyse zusammengefasst werden kann.

Die Rentabilitätsnalyse kann als Untersuchung der Frage verstanden werden, welche voraussichtlichen Kosten mit der Planung, der Realisierung und dem Betrieb des Projektes verbunden sind und welche voraussichtlichen Erträge aus der Verwertung des Projektes zu erwarten sind.

Als Vorstufen dazu können

(1) Aussagen über das „Marktpotential“ betrachtet werden, worunter meist Mengenaussagen zur Nachfrage verstanden werden: z. B. über die voraussichtliche Auslastung eines Gründerzentrums oder eine Industriefläche; weiters

(2) die Standortanalyse;

(3) die Betrachtung von Unsicherheits- und Risikofaktoren, die die Rentabilität beeinträchtigen können.


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Marktpotential

Das Marktpotential kann nur bei Standardprojekten oder sogenannten marktgängigen Immobilien (z. B. Bürohaus im städtisch-verbauten Gebiet) mit traditionellen Marktforschungsmethoden erfaßt werden. Bei neuartigen oder sehr speziellen Projekten, sogenannten Sonderimmobilien (z. B. einen grenzüberschreitenden Wirtschaftspark) führen diese Methoden nicht zum Ziel. Die Unsicherheiten der Aussagen zum Marktpotential sind dementsprechend hoch. Die Methoden können in diesem Fall nicht mehr leisten als die Unsicherheit so weit wie möglich zu reduzieren und die Bandbreite möglicher Entwicklungen einzugrenzen. Eine typischerweise in diesem Zusammenhang angewandte Methode ist die Szenariotechnik, mit der man versucht, den ungünstigsten, den günstigen Verlauf zu identifizieren und daraus auf einen „mittleren“, plausiblen Verlauf zu schließen.

Hilfsverfahren

- Befragung

- Auswirkung von Statistiken analogen Nachfragebereichen

- direkte Gespräche mit potentiellen Nachfragern


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Standortanalyse

Das Marktpotential sowie dazu im weiteren die Rentabilität sind Ergebnisse des Zusammenwirkens einer Vielzahl von Einzelfaktoren. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, zur Ausarbeitung und Klärung zumindest eines wichtigen Teiles dieser Faktoren zunächst eine Standortanalyse durchzuführen.

Die Standortanalyse ist weder ausschließlich der Kosten- noch ausschließlich der Ertragsseite zuordenbar, sie enthält Aspekte, die sowohl die Errichtungskosten als auch die potentielle Nachfrage betreffen (Nachfrage = Nachfrage nach Ansiedlungsflächen, Büro/Geschäftsräumen, Produktionsräumen etc.).


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Somit kann man die Standortanalyse gewissermaßen als der eigentlichen Marktanalyse vorgelagert betrachten. Folgende Aspekte sind dabei wichtig:

a) Überregionale Verkehrslage

- Straße

- Schiene

- Flugverkehr

- Schiffsverkehr

b) Regionale Verkehrs- und technische Infrastruktur

c) Telekom - Infrastruktur

d) Freizeitinfrastruktur

e) Arbeitsmarkt

f) Wirtschaftsförderung

g) Wirtschaftsdynamik und Wirtschaftsstruktur

h) Regionale Umweltbedingungen


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Risikofaktoren

Im allgemeinen kann man davon ausgehen, daß die Unsicherheiten auf der Kostenseite geringer sind als auf der Ertragsseite, auch u. a. deshalb, weil die Ertragserzielung ferner in der Zukunft liegt als die Planungs- und Errichtungstätigkeiten. Aber es gibt natürlich auch Gegenbeispiele.

Unsicherheit auf der Kostenseite- Verhandlungen mit Grundstückseigentümern

- Grundstückspreise

- Erschließungskosten (relativ geringe Unsicherheit)

oder: Altlasten auf Grundstücke?

- Bau/Betriebskosten

- Finanzierungskosten (veränderliche Zinssätze)


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Unsicherheit auf der Ertragsseite

Der Zeitpunkt, zu dem oder ab dem eine Immobilienprojekt verwertet werden kann, liegt meist einige Jahre (bis zu 5 - 10) entfernt vom Planungsdatum.

Daher- konjunkturelle Ungewissheit (Investitionsverhalten; Stimmungslage optimis-

tisch /pessimistisch; Nachfragesituation ?...)

- institutionelle Ungewissheit

haben sich wichtige Rahmenbedingungen geändert? z. B. Betreffend den in-ternationalen Waren- und Geldverkehr; internationale Handelsabkommen; oder wichtige Rahmenbedingungen, die direkt auf die Ertragschancen wirken (Mietrecht)

- spezifische Nachfrageunsicherheit (insbes. bei innovativen Projekten)

Die genannten Unsicherheiten lassen sich zu einigen wichtigen Risiken zusammenfassen, bei denen man externe Risiken und interne Risiken unterscheiden kann:


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Externe Risiken

Entwicklungsrisiko

Jede Projektentwicklung birgt das Wagnis einer nicht marktkonformen Projektkonzeption mit der Folge einer Erschwernis der späteren Verwertung durch Weiterverkauf oder Vermietung (Verkaufs- oder Leerstandsrisiko).

Diesem Risiko kann in begrenztem Umfang durch sorgfältige Marktanalysen und Bedarfsprognosen begegnet werden. Solche Prognosen sind immer von der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung abhängig, es verbleibt also stets ein Restrisiko aus der Projektentwicklung selbst.


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Standortrisiko

Das Standortrisiko aus der Lage des Grundstückes läßt sich bei einer Projektidee für einen fiktiven, noch zu beschaffenden Standort durch sorgfältige Standortwahl eingrenzen. Bei Renditeimmobilien kann der Anspruch an die Grundstücksqualität nie zu hoch gesteckt werden.

Eine Projektentwicklung für einen fixierten Standort erfährt durch die Einschränkung der Wahlfreiheit bei einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren ein erhebliches Risiko, dem nur mittel- bis langfristig durch Hebung der Standortqualität infolge der Projektentwicklung dort und evtl. auch in angrenzenden Bereichen begegnet werden kann


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Genehmigungsrisiko

Bei jedem Projekt stellt sich die Frage nach der Genehmigungsfähigkeit konzipierter Projektideen, die abhängig ist von der baurechtlichen und raumord-nungsrechtlichen Situation, von der sozialen Akzeptanz durch Anrainer und die Öffentlichkeit im Allgemeinen.

Aus der Möglichkeit der Ablehnung der Genehmigung erwächst ein existentielles Projektrisiko. Zusätzlich besteht ein erhebliches Zeit- und damit Finanzierungsrisiko in der Genehmigungsdauer. Die Verzögerung der Baugenehmigung um ein oder zwei Jahre kann durchaus den Abbruch einer Projektentwicklung bewirken.


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Finanzierungsrisiko

Immobilienprojekte werden im allgemeinen und auch bei Projektentwicklungen mit einem hohen Anteil an Fremdkapital finanziert. Dadurch sind die Rendite-Erwartungen maßgeblich abhängig von den Konditionen auf den Finanzmärkten, d.h. vom aktuellen Zinsniveau, das sich dem Einfluß des Projektentwicklers völlig entzieht.


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Interne Risiken

Baugrundrisiko

Dieses Risiko ergibt sich durch Eigenschaften wie Kontamination aus Altlasten, Nutzungseinschränkungen oder Bauverzögerungen durch vorgefundene Bodendenkmäler (Ausgrabungen, Funde), Überraschungen aus unerwarteten hydrologischen Verhältnissen (Notwendigkeit von Abdichtungsmaßnahmen etc).


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Qualitäts-, Kosten- und Terminrisiko

Dieses Risiko ergibt sich vor allem aus der Auswahl der fachlich beteiligten Planer, Unternehmer und Lieferanten.

Diesen Risiken kann durch eine klare Aufbau- und Ablauforganisation, durch sorgfältige Vertragsgestaltung und konsequenten Vollzug dieser Verträge begegnet werden (neuerdings: „Multi-Risk-Versicherung“). Wesentlich ist jedenfalls eine kompetente Projektleitung, die sich vollständig mit dem Projekt identifiziert.

(Zu den Risiken für die öffentliche Hand siehe unten.)


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Zur Durchführung der Rentabilitätsrechnung: welche Kosten-/Ertragspositionen sind wichtig?

(1) Aufwandsseitig

- einmalige Aufwendungen

Ankauf Grundstücke

Erschließung

Bau

- laufende Aufwendungen

Finanzierungskosten

laufender Personal- und Sachaufwand

(2) Ertragsseitig

- Erträge aus Verkauf

-Erträge aus Vermietung, Verpachtung (auf der Basis eines Mengengerüstes)

Rechenbeispiel f.d. Rentabilitätsrechnung (Nach Schulte et al., Handbuch der Immobilien-Projektentwicklung, Köln 1996, S. 194 ff. Daten aus dem IFIP-Projekt 70/1997 über Gewerbehöfe und von G. Innerwinkler, Fa. Schönhaus, Wien, D.I. Peham)


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A. Grunderwerbskosten

Grundstücks-größe

Quadratme-terpreis Kosten

in m² €/m² €

Grundstück 7.250 218,02 1.580.634

in % der Grundstücks

kosten

Grundstückskosten

Anwaltskosten1,0% 1.580.634 15.806

Grunderwerbs-steuer 3,5% 1.580.634 55.322

Maklerprovision2,0% 1.580.634 31.613

Grundbuch-eintragung 1,0% 1.580.634 15.806

Summe Grundwerwerbskosten 1.699.182


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B. Grundstücksaufbereitung (Erschließung)

Kosten in €

Abbruch 508.710Dekontaminierung 0Äußere Erschließung 0Ablösung von Rechten 0Sonstige Kosten 0

Summe Grundstücksaufbereitungskosten 508.710


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C. Baukosten

1. Direkte Baukosten Kosten in €in m² Preis/m²

4.OG-DG 3.900 908 3.542.8011.-4.OG 11.600 799 9.273.054EG (Hallenfläche) 3.100 509 1.577.001EG 1.500 908 1.362.616Serviceflächen 300 363 109.009Lagerflächen 100 363 36.336Tiefgaragenflächen 5.900 145 857.539Summe C1 16.758.356

FreistellplätzeGaragenTiefgaragenplätzeAblösen von StellplätzenSumme C2 0

AußenanlagenInnere ErschließungMarketingVermietungskosten ca. 1% der Gesamtinv. 254.355Summe C3 254.355

Zwischensumme 17.012.710

Sonstige Kosten ca 5% der Baukosten

Unvorhergesehenes 5,0% 17.012.710 850.636

Summe Direkte Baukosten 17.863.346

2. Baunebenkosten ca 11% der dir. Baukosten

Gebühren, Honorare 11,0% 17.863.346 1.964.968

Gesamtbaukosten 19.828.314


28

D. Projektmanagement Kosten

Kosten in €Baukosten Kostensatz

19.828.314 8,0% 1.586.265


29

E. Finanzierungskosten

zu finanzieren-

der Betrag

Dauer in Jahren

Zinssatz Zinskosten1)

Finanzierung des Grundstückes

1.699.182 2 5,50% 192.050Finanzierung der Grundstücksauf-bereitung

508.710 2 5,50% 57.497Finanzierung der Baukosten

19.828.314 1 5,50% 1.090.557

Summe Finanzierungskosten 1.340.104

1) Berechnung: Endkapital des zu finanz. Betrages minus zu finanzierender Betrag = ZW(5,5%; 2;;-23381250) - 23381250


30

0 21

Bauzeit

Vermietungs-finanzierung

Grundstücksfinanzierung

Aufbereitungsfinanzierung

Zeit (Jahre)

Baufinanzierung

0,5 1,5

Verkauf

Fertigstellung

Vermietungsphase: Die Zeitspanne von der Fertigstellung des Gebäudes bis zur (im wesentlichen) vollständigen Vermietung der Nutzfläche des Objektes und damit zur Verwertung (Verkauf). Annahme: ein halbes Jahr


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F. Gesamtinvestitionen

Investition in €

Grunderwerbskosten 1.699.182Grundstücksaufbereitungskosten 508.710Baukosten 19.828.314Projektmanagement-Kosten 1.586.265Finanzierungskosten 1.340.104

Summe: Gesamtinvestition 24.962.575


32

G. Mieterträge

Menge (m² bzw. Stück)

Miete/m² bzw. pro Stück im

Monat in €

Erträge in €

Büroflächen 4.040 9 35.232Lager 5.050 4 22.020Betriebsflächen 7.070 6 41.104Verkaufsflächen 1.010 12 11.744Wohnungen 3.030 7 19.818

Garagenplätze 219 102 22.281

Mieterträge pro Monat 152.199

Mieterträge pro Jahr 1.826.385


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H. Rendite (Anfangsrendite des Developers)

Gesamtinvestition 24.962.575Mieterträge pro Jahr 1.826.385

Anfangsrendite 7,32%

Faktor (Vielfaches der Jahremiete:) 13,67


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I. Trading Profit (Gewinn des Developers)

Miete pro Jahr erwartete Rendite Erlös bzw. Kosten

bei einem Mieter- und einer Renditeerwar- ergibt sichtrag von tung des Investors von ein Erlös von

Barwert der Mieterträge (unendliche Rente) =Verkaufserlös 1.826.385 6,00% 30.439.743

Gesamtinvestition 24.962.575

Trading Profit des Developers (= Differenz) 5.477.168

Gewinnrate auf die Gesamtinvestition in % 21,9%


35

Der Developer peilt eine Anfangsrendite in der Vermietungsphase (s.o.) an, die zwar in dieser Phase noch nicht sofort erreicht werden wird (noch nicht Voll-Vermietung), die aber über der liegen sollte, die vom Investor für ein fertiges Objekt erwartet wird (im Beispiel: 7,3% versus 6%).

Die Gewinnrate des Developers (im Beispiel knapp 22%) muß deutlich über den Rebditevorstellungen des Investors liegen, weil der Developer einen Großteil des Risikos trägt (s.u.).

(Die Annahme eines Verkaufserlöses setzt einen entsprechenden Markt und potentielle Käufer voraus. Ansonsten ist die langfristige Rentabilität auf Basis der laufenden Nettoerlöse (Mieteinnahmen minus Bewirtschaftungskosten) im Verhältnis zur Gesamtinvestition entscheidend.)


36

Für den Investor ist die niedrigere Rendite (im Beispiel 6%) akzeptabel, weil

• das Objekt fertig (kein Baurisiko mehr)

• das Objekt neu (geringes Instandhaltungsrisiko)

• das Objekt voll (oder weitestgehend) vermietet (Vermietungslage ist sichtbar)

also alles in allem für ihn ein geringeres Risiko vorliegt. Der Investor verlangt eine Rendite, die (a) von der aktuellen (Finanz-) Marktsituation abhängig ist, und die (b) von der Lage und (c) von der Art der Immobilie abhängig ist.

Bezüglich letzterer Bestimmungsgröße ist die Rangordnung (1) Wohnungseigentum 4%-6%; (2) Mietwohnhaus 4%-7%; (3) Büroimmobilie 6%-8%, (4) Gewerbeimmobilie 8%-10%.


37

Teilmethoden der HW 2: Regionalwirtschaftliche Analyse


38

REGIONALWIRTSCHAFTLICHE EFFEKTE

Unter Berücksichtigung von Umlenkungs- und Entzugseffekten (für andere Regionen) sind folgende Wirkungen vorrangig zu erfassen:

Wirkungen auf:

Wertschöpfung

Beschäftigung, Kaufkraft

Verkehrsaufkommen

Kommunales Steueraufkommen

Know-How-Transfer

Intangible Effekte (Landschaftsbild)


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ÖKOLOGISCHE ASPEKTE UND SOZIALE AKZEPTANZ

Ökologie

- Ist die Nutzung des(r) Grundstücke(s) kompatibel mit Ökosystem?

- Ist sie verträglich mit den Interessen der Anrainer oder sonst. Umwelt-Interessengruppen?

- Welche potentiellen Probleme ergeben sich daraus?

- Welche spezifischen Umweltbelastungen sind aus dem Betrieb zu erwarten?

- aus der Produktion

- aus dem Anliefer- Abtransportverkehr

- aus dem Kundenverkehr

- Welche spezifischen Umweltverbesserungen sind zu erwarten?

- aus einer Verkehrsverringerung (Telehaus)

- aus Emissionsverringerung (z.B. wegen neuer Produktionstechnologien)


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Soziale Akzeptanz

Für die Gewinnung der sozialen Akzeptanz für ein Projekt relevant sind:

- ökologische Argumente

- Arbeitsplatzargumente

- Erreichbarkeit von Arbeitsplätzen

- Gesundheits- und Sicherheitsrisiko-Argumente

- Kompensationsargumente (was bekomme ich dafür?)

- Imageargumente

Verfahren zur Gewinnung sozialer Akzeptanz: Mediation

Beispiel für ein Mediationsverfahren eines Großprojektes: Flughafen Wien

Ausbau, 3. Piste etc., siehe www.viemediation.at


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Teilmethoden der HW 3: Volkswirtschaftliche Beurteilungmethoden

KNA, KWA, NWA

Quellen: Blaas/Henseler 1978; Schönbäck et al. 1997; Schönbäck, Vorlesung „Ökonomische Bewertungsmethoden“


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Nutzwertanalyse(NWA)

Kosten-Wirksamkeitsanalyse(KWA)

Kosten-Nutzen-Analyse(KNA)

Vorfeld-Analyse

Multikriterielle Wirkungsanalyse

Ergebnisanalyse und Projektempfehlung

Ökonomische ProjektbewertungSchematischer Ablauf der KNA, KWA, NWA

1. Aufgabenste llung, Projektdefinition; Systemabgrenzung (zeitlich, räumlich, etc.), Bestimmung relevanter (rechtlicher, physischer) Nebenbedingungen zu Planungsalternativen

3. Zielana lyse: Identifikation und Systematisie rung der Projektziele , Aufstellung eines hierarchischen, operationalisie rbaren Zie lsystems

11. Auswahl eines Gewichtungsver fahrens und Gewichtung der Ziele (Gzj), Normierung (GWj)

9. Festlegung der Monetarisie rungsansätze die einzelnen Komponenten und Ermittlung der Höhe der Wertgrößen (Schattenpreise) je Mengeneinheit

für

10. Prognose der periodisierten Kosten und Nutzen (monetarisier te Wirkungen)

11. Bewertung zukünf tiger Größen: Diskontierung der periodisie rten künftigen Kosten und Nutzen zwecks Aggregation über die Planungsperiode , Berücksichtigung von Unsicherheit

12. Ermittlung des volkswirtschaftlichen Barwer tes des Kosten-Nutzen-Saldos

4. Beschreibung der Wirkungsarten des untersuchten Projektes ( für wesentlich erachtete Wirkungsarten innerhalb der Systemgrenzen)

5. Identif ikation der quantifizierbaren Wirkungen und Festlegung der in das jeweilige Bewer tungsverfahren e ingehenden Wirkungen

Argumentative Beurteilung nicht berücksichtigte r Effekte

Systeminterne,methodenkonformmessbare Effekte

6. Operative Definition technischen

Minima/Maxima und zielbezogenen Muss- und Soll-Grenzen

der betrachteten Wirkungen (Zie lkrite rien) Wj: Festlegung der Mengenkomponenten, Einheiten, Messverfahren,

der Zielerträge

9. Bewertung der Zielerträge: Festlegung e iner Transformationsfunktion von Zie lertrag auf Zielwert (Zielerfüllungsgrad)

8. Erfassung der Zielerträge (mengenmäßige Wirksamkeiten wij)

je Alternative

8. Ermittlung der (inte rnen) Kosten je Alte rnative

Kostenana lyse:

9. Erfassung der mengenmäßigen Outputwirkungen je Alte rna tive

Wirksamkeitsana lyse:

8. Ermittlung der volkswirtschaftlichen Kosten (Opportunitätskosten)

7. Mengengerüst der betrachte ten Wirkungen: Prognose der Mengenkomponenten der Nutzeffekte und, soweit erforderlich, der Mengenkomponenten der Kostengrößen

10. Gegenüberstellung in der Kosten-Wirksamkeitsmatrix

12. Amalgamation der Wirksamkeiten in Analogie zur Nutzwertanalyse

Kostenadäquate NWA (erweiterte KWA):

11. Festlegung e iner Entscheidungsregel: Bestimmung dominanter Alternativen, Auswahl von Alternativen bei Annahmen einer Kostenrestriktion oder Mindestwirksamkeit

13. Entscheidungsregel: Quotientenkr iterium Gesamtwirksamkeit / Kosten (Nutzenpunkte / Euro ) p.a.

2. Maßnahmenfälle (Alte rna tiven A1, A2,.. .Ai)

Def inition und prognostische Beschreibung der zu unte rsuchenden Systemzustände Status quo, P lanungsnullfall und

10. Ermittlung der Zielwerte (-e rfüllungsgrade) je Alte rna tive (Eij)

12. Ermittlung der Teilnutzwerte je Alternative (Gewichtung der Zielwerte)

13. Festlegung einer Amalgamationsregel und Ermittlung des Gesamtnutzens je Alternative: Nutzenpunkte, z.B . Ni = Summe(Tij)

13. Auswahl e iner Entscheidungsregel: Barwer t (Euro), Barwer trate (dimensionslos), interner Zinssatz (% p.a.) Amortisationsdauer (Jahre)

14. Sensitivitätsanalysen zur Berücksichtigung von Risiko und Unsicherhe it

15. Anwendung von Entscheidungsrege ln des Projektbewerters (Planers) zur Auswahl/Reihung der Alternativen unte r argumentativer Einbez iehung nichtberücksichtigter Effekte

16. Empfehlung an Entscheidungsträger auf Basis der Bewertungsverfahren

17. Entscheidung über Verwirklichung einer Variante unte r Einbeziehung sonstiger Kr iterien (z. B. betriebswirtschaftliche Rentabilität, Wertschöpfungs- /Beschäf tigungseffekte, fiskalische Effekte)

Quelle: IF IP (J. Br öth aler), TU Wien, eigene Darstellun g, 2002.

gz11 gz12 gz21 gz22 gz23

W1 W2 W3 W4 W5

W1 W2 W3 W4 W5

W1 W2 W3 W4 W5

W1 W2 W3 W4 W5

W1 W2 W3 W4 W5

W 1

Min MaxZielertrag

Zielerträge wij

Teilwirksamkeiten wijKosten ki

Kosten

Zielwerte Eij

Teilnutzwert Tij =Zielwert Ei j * Gewicht GWj

Teilnutzwerte Tij

w

Zie

lwer

te

A1A2A3

A1A2A3

A1A2A3

A1A2A3

A1A2A3 G

esam

t-N

utz

en N

i

Z

GZ

Z1

GZ1

Z2 Z3

GZ2

z11 z12 z21 z22 z23 z31

W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9

gw1 gw2 gw3 gw4 gw5


43

Vorfeld-Analyse

Multikriterielle Wirkungsanalyse

Ökonomische ProjektbewertungSchematischer Ablauf der KNA, KWA, NWA

1. Aufgabenste llung, Projektdefinition; Systemabgrenzung (zeitlich, räumlich, e tc.), Bestimmung relevante r (rechtlicher, physischer) Nebenbedingungen zu P lanungsalte rnativen

3. Zielanalyse: Identifikation und Systematisie rung der Projektziele, Aufstellung eines hierarchischen, operationalisie rbaren Zie lsystems

4. Beschreibung der Wirkungsarten des untersuchten Projektes ( für wesentlich erachtete Wirkungsarten innerhalb der Systemgrenzen)

5. Identif ikation der quantifizierbaren Wirkungen und Festlegung der in das jeweilige Bewer tungsverfahren e ingehenden Wirkungen

Argumentative Beurteilung nicht berücksichtigte r Effekte

Systeminterne,methodenkonformmessbare Effekte

6. Operative Definition technischen

Minima/Maxima und zielbezogenen Muss- und Soll-Grenzen

der betrachteten Wirkungen (Zielkrite rien) Wj: Festlegung der Mengenkomponenten, Einheiten, Messverfahren,

der Zielerträge

7. Mengengerüst de r betrachte ten Wirkungen: Prognose der Mengenkomponenten der Nutzeffekte und, soweit erforderlich, der Mengenkomponenten der Kostengrößen

2. Maßnahmenfä lle (Alternativen A1, A2,.. .Ai)

Def inition und prognostische Beschreibung der zu untersuchenden Systemzustände Status quo, Planungsnullfall und

Z

Z1 Z2 Z3

z11 z12 z21 z22 z23 z31

W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9


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Nutzwertanalyse(NWA)

Kosten-Wirksamkeitsanalyse(KWA)

Kosten-Nutzen-Analyse(KNA)

Ergebnisanalyse und Projektempfehlung

11. Auswahl eines Gewichtungsver fahrens und Gewichtung der Ziele (Gzj), Normierung (GWj)

9. Festlegung der Mone tarisie rungsansätze die einzelnen Komponenten und Ermittlung der Höhe der Wertgrößen (Schattenpreise ) je Mengene inheit

für

10. Prognose der periodisierten Kosten und Nutzen (monetarisier te Wirkungen)

11. Bewertung zukünftiger Größen: Diskontierung der periodisie rten künftigen Kosten und Nutzen zwecks Aggregation über die Planungsperiode , Berücksichtigung von Unsicherheit

12. Ermittlung des volkswirtschaftlichen Barwer tes des Kosten-Nutzen-Saldos

9. Bewertung der Zielerträge: Festlegung einer Transformationsfunktion von Zie lertrag auf Zielwert (Zielerfüllungsgrad)

8. Erfassung der Zielerträge (mengenmäßige Wirksamkeiten wij)

je Alternative

8. Ermittlung der (inte rnen) Kosten je Alternative

Kostenana lyse:

9. Erfassung der mengenmäßigen Outputwirkungen je Alte rna tive

Wirksamkeitsana lyse:

8. Ermittlung de r volkswirtschaftlichen Kosten (Opportunitätskosten)

10. Gegenüberstellung in der Kosten-Wirksamkeitsmatrix

12. Amalgamation der Wirksamkeiten in Ana logie zur Nutzwertanalyse

Kostenadäquate NWA (erweiterte KWA):

11. Festlegung einer Entsche idungsregel: Bestimmung dominanter Alternativen, Auswahl von Alternativen bei Annahmen einer Kostenrestriktion oder Mindestwirksamkeit

13. Entscheidungsregel: Quotientenkriterium Gesamtwirksamkeit / Kosten (Nutzenpunkte / Euro ) p.a.

10. Ermittlung der Zielwerte (-e rfüllungsgrade ) je Alte rna tive (Eij)

12. Ermittlung der Teilnutzwerte je Alternative (Gewichtung der Zielwerte)

13. Festlegung eine r Amalgamationsregel und Ermittlung des Gesamtnutzens je Alternative: Nutzenpunkte, z.B . Ni = Summe(Tij)

13. Auswahl e iner Entsche idungsregel: Barwer t (Euro), Barwer trate (dimensionslos), interner Zinssatz (% p.a.) Amortisationsdauer (Jahre)

14. Sensitivitätsanalysen zur Berücksichtigung von Risiko und Unsicherhe it

15. Anwendung von Entscheidungsregeln des Projektbewer ters (Planers) zur Auswahl/Reihung der Alternativen unter argumentativer Einbez iehung nichtberücksichtigter Effekte

16. Empfehlung an Entscheidungsträger auf Basis der Bewertungsverfahren

17. Entscheidung über Verwirklichung einer Variante unter Einbeziehung sonstiger Kriterien (z. B. betriebswirtschaftliche Rentabilität, Wertschöpfungs-/Beschäf tigungseffekte, fiskalische Eff ekte)

Quelle: IF IP (J. Br öth aler), TU Wien, eigene Darstellun g, 2002.

gz11 gz12 gz21 gz22 gz23

W1 W2 W3 W4 W5

W1 W2 W3 W4 W5

W1 W2 W3 W4 W5

W1 W2 W3 W4 W5

W1 W2 W3 W4 W5

W 1

Min MaxZielertrag

Zielerträge wij

Teilwirksamkeiten wijKosten ki

Kosten

Zielwerte Eij

Teilnutzwert Tij =Zielwert Ei j * Gewicht GWj

Teilnutzwerte Ti j

w

Zie

lwer

te

A1A2A3

A1A2A3

A1A2A3

A1A2A3

A1A2A3 G

esam

t-N

utz

en N

i

GZ

GZ1 GZ2

gw1 gw2 gw3 gw4 gw5


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Kosten-Nutzen-Analyse (KNA) - Ablauf der KNA (Beispiel Autobahn)

1. Erfassung der Nutzen- und Kostenkomponenten

a. Direkte Nutzen- und Kostenkomponenten (auch: primäre, interne Komponenten): die Nutzen und Kosten der unmittelbar Betroffenen bzw. Begünstigten (z.B. die zeitlichen Vorteile der Straßenbenützer)

b. Indirekte Nutzen- und Kostenkomponenten (auch: sekundäre, externe Effekte): Vor- und Nachteile der nicht unmittelbar aus der Projektrealisierung betroffenen Dritten (z.B. Nachteile für die Anrainer einer Autobahn in der Region durch Emissionen der Fahrzeuge)

c. Intangible Nutzen- und Kostenkomponenten (auch: tertiäre Komponenten): Vor- und Nachteile für einen kaum definierbaren Personenkreis (z.B. Beeinträchtigung des Landschaftsbildes/Stadtbildes durch eine Autobahn)


46

2. Bewertung der Nutzen- und Kostenkomponenten

Mit der Erfassung der Nutzen- und Kostenelemente liegt erst das Mengengerüst vor. Die KNA benötigt aber monetarisierte Werte, also die Bewertung aller Nutzen- und Kostenkomponenten in Geldgrößen.

Es gibt eine Reihe z.T. sehr anspruchsvoller Verfahren (Blaas/Henseler, S. 144 ff), „pragmatische“ Bewertungsansätze sind folgende:

a. Kosteneinsparungen (z.B. Treibstoff, Zeit)

b. Schadensverhinderung (z.B. Unfälle)

c. Befragungsmethode

d. Sekundärverschiebungen (z.B. Immobilienpreise)

e. U.a. (Blaas/Henseler, S. 156ff)


47

3. Diskontierung der monetarisierten Nutzen- und Kostenelemente

Mit der Monetarisierung der Nutzen- und Kostenelemente Nt und Kt liegen dann (z.B.) in Euro ausgedrückte Nutzen und Kosten vor.

Diese beziehen sich aber nicht alle auf denselben Zeitraum oder Zeitpunkt, es muß also eine wirtschaftliche Vergleichbarkeit durch Diskontieren zukünftiger Geldgößen erreicht werden.

Wahl des Diskontfaktors d

Der Diskontsatz sollte die soziale Zeitpräferenz repräsentieren; in der Praxis Verwendung von

* Zinssatz langfristiger Staatsanleihen

* interne Verzinsung privater Investitionen


48

4. Nutzen-Kosten-Kriterien (Entscheidungsregeln der KANN)

Barwert-Regel

Projekt realisieren, wenn BW>0

n

tttt

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KNBW

1 )1(

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49

Interner Zinsfuss

Projekt realisieren, wenn interne Verzinsung i „ausreichend“ ist. Der interne Zinsfuss ist jener Zinssatz i, bei dem der Barwert (Kapitalwert) genau Null ist. In diesem Fall gilt:

Amortisationsdauer

Projekt realisieren, wenn die Amortisationsdauer „akzeptabel“ ist.

Die Amortisationsdauer ist jener Zeitraum, der notwendig ist, um das investierte Kapital (die volkswirtschaftlichen Kosten) über die Erlöse (die volkswirtschaftlichen Nutzen) zurückzuerhalten.

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50

Beispiele zur HW:A: Projekt Schlosshotel „Das Schloss“ in Waidhofen/Ybb

Aufgabe: Analyse der betriebswirtschaftlichen Rentabilität und der kommunalwirtschaftlichen Effekte des Projekts (Mayer, 2002)


51

• Investitionsvolumen 140 Mio. öS

Öffentliche Förderung: 47 Mio. öS

Kredit: 29 Mio. öS

Atypisch stille Gesellschafter: 17 Mio. öS

Stiller Gesellschafter (S+B Plan & Bau): 2 Mio. öS

Stiller Gesellschafter (Gemeinde): 45 + 10 Mio. öS

• Laufende Einnahmen und Ausgaben beruhen auf den Schätzungen einer Machbarkeitsstudie

• Betriebswirtschaftliche Rentabilität

- Kapitalwert 47,6 Mio. öS

- interne Zinsfuß bei rund 7 %• Unsicherheitsfaktor aufgrund der prognostizierten

Umsatzerwartungen und des langen Betrachtungszeitraumes


52

Finanzielle Auswirkungen des Projektes auf den Gemeindehaushalt:• Effekte aus privatwirtschaftlicher Tätigkeit der Stadtgemeinde (4%

Umsatzbeteiligung, Vergünstigung bei Veranstaltungen, Frühbucherbonus)

• Fiskalische Effekte

- Kommunalsteuer (einmalig und laufend)

- Grundsteuer (laufend)

- Kompensationseffekte (~11 %)

• Rentabilität (bei Alternativverzinsung von 5%, Betrachtungszeitraum 24 Jahre)

Kapitalwert ‑6,6 Mio. öS

interne Zinssatz 4,13 %.

(Denkmalschutz, neuer Veranstaltungssaal)


53

Nicht berücksichtigte Effekte (Angaben in öS!)• mögliche Kosten im Planungsnullfall, (Denkmalschutz, neuer Veranstaltungssaal)• Effekte auf die örtliche bzw. regionale Wirtschaft


54


55

Beispiele zur HW: Verkehrsimmobilien

B: Fähre Aggsbach(Q: Wagner 2002)

C: Flughafen Wiensiehe www.viennaairport.com


56

Betriebswirtschaftliche Beurteilung

Kriterien Pessimistische Variante

Optimistische Variante

Kostendeckung Nein Ja

Gewinn Nein Ja

Rentabilität Nein Ja

Regional- bzw. volkswirtschaftliche Beurteilung

Beurteilungs-aspekte

Kriterien

Auswirkungen

+ positiv - negativ

Verlagerungen –

Neuverkehr + 12.700 Personen /Jahr

Reisezeiteinsparung + 0,5 h/Radfahrer; 2 h/Fußgänger

Unfallfolgekosten- verringerung

+

Verkehr

Mineralölsteuer +

Beschäftigung + mind. 3 Personen

Wertschöpfung + € 248.000,-/Jahr

Kommunalsteuer + € 328,-/Jahr Raum und Wirtschaft

Trennwirkung +

Flächenverbrauch Schifffahrtsanlagen

–

Flächenverbrauch Winterlager

– Umwelt

Sonstige –

Fähre Aggsbach

Zusammenfassende

Ergebnistabelle


57

Risiken der öffentlichen Hand

Risiken der öffentlichen Förderung von (Immobilien-) Projekten, erläutert anhand von Erlebnisparks

Q: Wasner 2000a und 2000b


58

Grundsätzliches zur Ökonomie von Freizeitimmobilien

Investitionen in Freizeitimmobilien bringen für den Unternehmer in der Regel ein hohes betriebswirtschaftliches Risiko mit sich. Die dynamische Präferenzstruktur der Erlebnisnachfrager sowie deren hohes Anspruchsniveau aufgrund der Vielzahl von Alternativangeboten erschwert die Aufgabe der Anbieter von Erlebnisparkanlagen, erfolgreiche Produkte zu entwickeln.

Beträchtliche Unsicherheiten sind also hinsichtlich der die Marktchancen determinierenden Besucherzahlen ebenso wie durch die tendenziell kurzen Lebenszyklen der Anlagen zu erwarten.

Denn auf den Anlagen lastet ein beträchtlicher Innovationsdruck: Etwa alle zwei Jahre müssen zwingend neue Attraktionen angeboten werden, um ein genügend großes Potential an Wiederholungsbesuchern neu zu aktivieren und einen gravierenden Nachfrageverfall eindämmen zu können, wodurch besonders kurze Reinvestitionszyklen zu erwarten sind.


59

Projektwirkungen und Effekte für öffentliche Haushalte

Aufgrund der meist peripheren Standortwahl für die Anlagen und der signifikanten Belastungsspitzen bei der Nutzung von Erlebnisparks entstehen der öffentlichen Hand hohe Kosten für die Bereitstellung und den Betrieb der nötigen technischen Infrastruktureinrichtungen.

Im Wettbewerb um Arbeitsplätze und in der Hoffnung auf eine mögliche Generierung zusätzlicher Steuereinnahmen werden von den Standortgemeinden häufig großzügige Fördermittel im Rahmen des breiten Spektrums der kommunalen Wirtschaftsförderung gewährt, die von Darlehen bis zur Über-nahme von Ausfallsbürgschaften reichen können.

Anlageninduzierte Beschäftigungseffekte und Kommunalsteuereinnahmen fallen jedoch meist geringer als erwartet aus. Mehreinnahmen der Gemeinden durch Kommunal- und Grundsteuer erfahren durch die Kompensationswirkungen des österreichischen Finanzausgleichs eine zusätzliche Minderung, die in Standortgemeinden mit geringer Bevölkerungszahl und Finanzkraft besonders stark zu tragen kommen kann.


60

Folgewirkungen gescheiterter Projekte für den kommunalen Haushalt der Standortgemeinde

Projektentwicklungsbezogene und die Ertragserwartung betreffende Risiken führen nicht selten zu einer völligen Betriebseinstellung von Erlebnisparks.

Daraus resultierende negative Folgewirkungen auf den kommunalen Haushalt der Standortgemeinde erfordern eine frühzeitige Auseinandersetzung der öffentlichen Hand mit einer Risikoabschätzung und mit möglichen Lösungsansätzen zur Schadensminimierung.

Mögliche Handlungsfolgen und Folgewirkungen im Fall eines Projektscheiterns sind in der folgenden Übersicht zusammengefasst:


61

Projektscheitern (z.B. Konkurs)

Weiternutzung der Anlage als Erlebnispark

möglich?

Umnutzung der Anlage

(oder von Anlageteilen)

möglich?

Die Anlage wird über längere

Zeiträume nicht genutzt.

„Erlebnispark-ruine“

(„worst case“)

- Öffentliche Haftung für Bürgschaften und mögliche Rückzahlungsausfälle bei gewährten Darlehen

- Höhere Nettobelastungen des Gemeindehaushalts aufgrund überdimensionierter technischer Infrastruktureinrichtungen

- Verlust steuerlicher Einnahmen

- Aufwendung für eine Reaktivierung der Anlage (z.B. Abbruchs- u. Renaturierungsmaßnahmen)





- Öffentliche Transaktionskosten und zusätzliche Anreize zur Erreichung einer wirtschaftlichen Nutzungsfolge

- Planungsaufwendungen zur Änderung der örtlichen Raumpläne

- Folgewirkungen des „worst case“ in abgeschwächter Form (siehe unten)

- Weiterführung des Betriebs in gleicher oder ähnlicher Form, ohne erhebliche negative Folgewirkungen

ja

nein

nein

ja

M Ö G L I C H E F O L G E W I R K U N G E N

H a

n d

l u

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s f

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e n

Projektscheitern (z.B. Konkurs)

Weiternutzung der Anlage als Erlebnispark

möglich?

Umnutzung der Anlage

(oder von Anlageteilen)

möglich?

Die Anlage wird über längere

Zeiträume nicht genutzt.

„Erlebnispark-ruine“

(„worst case“)









- Öffentliche Transaktionskosten und zusätzliche Anreize zur Erreichung einer wirtschaftlichen Nutzungsfolge

- Planungsaufwendungen zur Änderung der örtlichen Raumpläne

- Folgewirkungen des „worst case“ in abgeschwächter Form (siehe unten)

- Weiterführung des Betriebs in gleicher oder ähnlicher Form, ohne erhebliche negative Folgewirkungen

ja

nein

nein

ja

M Ö G L I C H E F O L G E W I R K U N G E N

H a

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62

Dass die Dass die Reaktivierung von gescheiterten Freizeitanlagen eine für den Steuerzahler sehr teure Sache sein kann, zeigt das Beispiel des Gestüts Bladenhorst.

Der Freizeitpark Gestüt Bladenhorst, nahe der Stadt Castrop-Rauxel (D) gelegen, wurde 1987 aufgrund mangelnder Wirtschaftlichkeit bereits nach kurzer Öffnungszeit wieder stillgelegt

Die großzügig ausgelegte Parkfläche im Ausmaß von 16,7 ha befand sich nach dem Konkurs des Unternehmens im Eigentum einer Bankengruppe, die einen Weiterverkauf der Flächen an den Meistbietenden anstrebte. Für eine Weiternutzung oder Umnutzung des Areals konnten jedoch keine Interessenten gefunden werden. Im Jahr 1993 beschloss der Kommunalverband Ruhrgebiet, die seit mehreren Jahren brachliegende „Freizeitparkruine“ durch eine Einbindung des Areals in das Regionalprojekt „Landschaftspark Bladenhorst-Castroper Holz“ zu renaturieren und kaufte die Liegenschaft um 750.000 DM. Die Rekultivierung wurde mit Mitteln des Kommunalverbandes Ruhrgebiet (Beiträge der Mitgliedsgemeinden) sowie mit öffentlichen Fördermitteln des Landes Nordrhein Westfalen für Sanierungsmaßnahmen durchgeführt


63

Art der Aufwendung Aufwand (in DM) Aufwand (in % der

Gesamtaufwendungen)

Grunderwerb 750.000 42,1

Rückbau der Anlagen und Gebäude

550.000 30,8

Wiederaufbau der naturnahen Landschaft

400.000 22,4

Planung und Öffentlichkeitsarbeit

80.000 4,5

Sonstiges 3.000 0,2

Gesamt 1.783.000 100,0

Übersicht der Aufwendungen für die Renaturierung des „Freizeitparks Gestüt Bladenhorst“

(Mitte der 1990er Jahre)


64

Literatur

Blaas, W., Henseler, P., Theorie und Technik der Planung. Planungsinstrumente und Planungssysteme in öffentlichen Sektor. Orac Verlag, Wien 1978

Kosz, M, Madreiter, T., Schönbäck, W., Wärmedämmung: Rentabilität, Beschäfti-gung, Klimaschutz. Eine betriebs- und volkswirtschaftliche Analyse. Springer Verlag, Wien 1996

Mayer, H., Die hierarchische Wirtschaftlichkeitsrechnung - Methodik und Fallbeispiel. Betriebs-wirtschaftliche Rentabilität und kommunalwirtschaftliche Effekte des Hotels und Veranstaltungszentrums "das Schloss" in Waidhofen an der Ybbs. Diplomarbeit, Technische Universität Wien, 2002

Schönbäck, W., Kosz, M., Madreiter, T., Nationalpark Donau-Auen: Kosten-Nutzen-Analyse. Springer Verlag, Wien/New York 1997

Wagner, B., Fähre Aggsbach in der Wachau. Analyse des Marktes und der Rentabilität. Diplomarbeit, Technische Universität Wien, 2002

Wasner, W., Freizeit- und Erlebnisparks – „Goldgrube oder Ruine“?, Diplomarbeit, Technische Universität Wien, 2000 (a)

Wasner, W., Freizeit- und Erlebnisparks als Investitionsruinen. In: Der Öffentliche Sektor – Forschungsmemoranden, Heft 4, 2000 (b)

Vorlesung Bau- und Immobilienwirtschaft Teil 2: Hierarchische Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von...

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