Vorlesung Strategisches · PDF fileWeitere Aphorismen mit Bedeutung für "Strategie" Wenn...

Strategisches Marketing VL 6Strategie-Umsetzung

Vorlesung Strategisches Marketing

6 – Strategie, Umsetzung und Marktorientierung


Bachelorstudierende im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen melden sich für die Klausur zu"Strategisches Marketing" zwischen dem 01.01.2011 und dem 20.02.2011 über QISPOS an. Die Klausur findet am 01.03.2011, 15–17 Uhr in den Hörsälen H 104 und H 105 statt.

Als Wahlmodul kann „Strategisches Marketing“ auch in anderen Studiengängen gewählt werden. Die Anmeldung erfolgt dann im Prüfungsteam, das den Studiengang betreut, Online-Anmeldung über QISPOS ist dabei nicht möglich.

In den Studiengängen Wirtschaftsmathematik und Informatik kann das Modul als Anwendungsfach gewählt werden, im Studiengang Mathematik als Nebenfach. Eine amtliche Online-Anmeldung ist hier ebenfalls nicht möglich.

Wer die Klausur schreiben will, muss sich zusätzlich zur amtlichen Anmeldung (Qispos bzw. Prüfungsteam) im Januar 2011 am Marketing-Lehrstuhl online anmelden

(http://old.marketing-trommsdorff.de/typo3_service/klausuranmeldung/klausuranmeldung.php).

Klausuranmeldung


3

6 Strategie und Marketing


4

Lernziele

Strategisches Marketing ist strategische marktorientierte Unternehmens-führung. Jede Marketing-Strategie ist Leitlinie zur Unternehmensführung.

Zunehmende Relevanz von zukunftsorientiertem strategischem Planenund Handeln im Unternehmen soll angesichts aktueller Entwicklungen imUmfeld erkannt werden. Es werden die wichtigsten Grundbegriffe undKonzepte strategischen Handelns erlernt, die für den weiteren Verlauf derVorlesung benötigt werden.

Strategien planen ist relativ einfach, Strategien umsetzen ist schwierig.Es soll verstanden werden, wie man die Ergebnisse strategischer Planung, die Strategie, konkret in die Tat (das Operative) umsetzbar machen kann.


5

6.1 Strategie


6

Inhalt 6: Strategie, Umsetzung und Marktorientierung

6.1 Strategie

6.2 Strategieumsetzung: Balanced Scorecard

6.3 Kundenorientierung


7

Strategische Unternehmensführung – Aphorismen

Seneca Von den Unsicherheiten der Zukunft hängt ab,wer nicht versteht, in der Gegenwart für die Zukunft zu sorgen.

Laotse Planen wir das Schwierige, solange es noch leicht ist,tun wir das Große, solange es noch klein ist.Alles Schwierige auf Erden entsteht aus Leichtem,alles Große entsteht aus Kleinem.

St.-Exupéry Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern sie möglich machen.


8

Weitere Aphorismen mit Bedeutung für "Strategie"

Wenn ein Mensch weiß, wohin er will, geht ihm jeder zur Seite

Zukunft hat man nicht, man schafft sie sich

Zu wissen, was man nicht tun soll, verleiht der Zukunft Qualität

Du sollst nach den Sternen navigieren, nicht nach dem Licht anderer Schiffe

It’s better to be roughly right than exactly wrong (Albert Einstein)


9

Effektivität und Effizienz

die richtigen Dinge tun (effektiv) - die Dinge richtig tun (effizient)

Es gibt drei Unternehmenstypen:

who make things happen - (Strategen)

who watch things happen - (Reagierer)

who wonder things happen - (Träumer)


10

Effektivität(machen wir das Richtige?)Strategisches Management

Effizienz(machen wir es richtig?)Operatives Management

Planung und Steuerungnach Wirtschaftlichkeit

und Timing

z.B. Ressourceneinsatzje Projekt:

Personal, Geld,Zeit, Information

z.B. Ressourceneinsatznach Attraktivität,

Risiko, Timing, etc.

Ziele und Aufgaben des Management


11

Krisenarten

strategische Marktkrise - wettbewerbsunfähig werden

operative Erfolgskrise - Verlust machen

dispositive Liquiditätskrise - zahlungsunfähig sein

Krisenvermeidung muß früh ansetzen, nämlich bei der Strategie.Strategisches Management ist Früh-Management.

Quelle: Bickhoff/ Eilenberger, 2004, S.15ff.


12

Gründe für strategische Marketingplanung

• Tödliche Fehler liegen meist weit zurück. Da hilft kein Finanzplan mehr.

• Sinkende Produktlebenszeit, oft bei steigender Entwicklungszeit und steigenden Entwicklungskosten.

• Zunehmende Turbulenzen und trägere Anpassungsvorgänge zwingen zu früheren "Ruderbewegungen".

• Starke Spezialisierung im Management durch Integration kompensieren. Erfordert Weitblick und vernetztes Denken = Strategie.

• Ein-/Auszahlungen fallen zeitlich zunehmend auseinander. Konkursvorbeugung mit strategischer Finanzplanung, Marketingplanung.

Lösung der Probleme durch Steuerung der Potenziale!


13

dispositivstrategisch

Häufigkeit

Tragweite

operativ

Potenzial Ertrag Liquidität

3-30 Jahre 1-3 Jahre täglich bisjährlich

StrategieInvestition

ProjektBudget

MaßnahmeAusgabe

Kriterium

Horizont

Planungs-ergebnis

Planungsebenen

Quelle: vgl. Welge/Al-Laham, 2001, S.9


14

Strategisches Management mehr als Planung, mehr als Marketing

• Festlegung der Geschäftsfelder (Kunden x Funktionen x Techniken)und Zielniveaus (Wettbewerbspositionen)aus grundsätzlich und langfristig bedeutsamen Informationen

• Bereitstellung der nötigen Ressourcen (Zeit/Personen, Geld)

• Durchsetzung nach innen (Organisation, Führung, Controlling)und nach außen (Marketing)

Quelle: vgl. Welge/Al-Laham, 2001


15

Strategieumsetzung

Structure follows strategy!

Aber: Organisatorische und Führungsvoraussetzungen braucht man für die Umsetzung einer Strategie.

Nicht einer muss umsetzen, sondern alle müssen "mitziehen".


16

6.2 Strategieumsetzungstool Balanced Scorecard


17

Die Strategie muss in operationale Ziele heruntergebrochen werden.Die Zielhierarchie sollen alle kennen und ihre Kausalitäten verstehen.

• Unternehmenswert erhalten/steigern: Kapitalmarkt-Attraktivität

• Wettbewerbsvorteile schaffen: hoher Nutzen / geringe Kosten

• Hohe Mitarbeitermotivation

• Investitionen in Innovationen

• Nachhaltig Kunden binden

• Umsatz- und Kostentreiber beherrschen

• Märkte effizient bearbeiten

Auswahlwichtiger Ziele,

die in der Ziel-Hierarchie

- vertikal undhorizontal

verbunden -auf verschiedenen

Ebenen stehen


18

Wie sehen uns die Kunden?

Kundenperspektive

Balanced Scorecard hält operationalisierte Ziele und Mittel im Blick -wie die Instrumente im Cockpit

Ziel Kenn-zahl

Vor-gabe

Maß-nahme

Worin müssen wir hervorragend sein?

Interne Perspektive

Wie sehen uns die Aktionäre?Finanzielle Perspektive

Können wir uns verbessern und Wert

schaffen? Innovations- &

WissensperspektiveZiel Kenn-

zahlVor-gabe

Maß-nahme

Ziel Kenn-zahl

Vor-gabe

Maß-nahme

Ziel Kenn-zahl

Vor-gabe

Maß-nahme

Quelle: Kaplan, R.S., Norton, D.P., InSearch of Excellence – der Maßstab muss neu definiert werden, Harvard Business Manager, Vol 10, 2004, S. 146-156


19

Beispiel einer Balanced Scorecard mit Fokus auf Innovation

Neuprodukte Umsatzanteil neuer/ patentrechtlich geschützter Prod.

Vertrieb Lieferpünktlichkeit Verhältnis zu Umfang der gemeinsamenKunden Entwicklungsanstrengungen

KundenperspektiveZiele Leistungsmaßstäbe

Technologisches Eigene Fertigungstechnik Potenzial verglichen mit Wettbewerber

Fertigungs- Durchlaufzeiten, Stückkosten, exzellenz Ertrag

Einführen Ist-/Sollvergleichneuer Produkte

Interne PerspektiveZiele Leistungsmaßstäbe

Überleben Cashflow

Erfolgreich sein Vierteljährliches Umsatz-wachstum und Betriebsergebnis nach Sparten

Vorankommen Steigerung des Marktanteil und Eigenkapitalrendite

Finanzwirtschaftliche PerspektiveZiele Leistungsmaßstäbe

Technologie- Zeitbedarf für Entwicklung d. führerschaft nächsten Produktgeneration

Lernprozess in Bearbeitungszeit bis Fertigung Produktreife

Konzentration %-Anteil d. Produkte, die 80% auf Kernprodukte des Umsatzes bringen…

Innovations- und WissensperspektiveZiele Leistungsmaßstäbe

Quelle: Kaplan, R.S., Norton, D.P., InSearch of Excellence – der Maßstab muss neu definiert werden, Harvard Business Manager, Vol 10, 2004, S. 146-156


20

Leitbilder/Visionen/Strategien liefern die strategischen Ziele.Die Balanced Scorecard soll die strategischen Ziele umsetzbar machen und die Schritte dahin messbar machen.

Führungsinstrument des Controlling zur Ausrichtung des ganzen Unternehmens an den strategischen Zielen. Prozesskostenrechnung liefert nur Teile dieser Informationen.

Inhalt

Leitgedanke

Unterschied zur Prozesskostenrechnung

Unterschied zu Leitbild/Vision/Strategie

Finanzielle Kennzahlen aus bereits abgeschlossenen Aktionen Qualitative Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit und zu betriebsinternen Abläufen und Maßnahmen, welche die Leistung steigern und Innovationen fördern sollen.

Blick des Managements von traditioneller (ausschließlich auf finanzielle Aspekte gerichteter) Sicht auf alle erfolgsrelevanten Unternehmensbereiche, Prozesse und Funktionen: Ausgewogenes ("balanced") Unternehmensabbild.

Balanced Scorecard ist Führungsinstrument zur Strategieumsetzung

Quelle: Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System„. Harvard Business Review 1996, S. 75-85, Kaplan, R.S., Norton, D.P., InSearch of Excellence – der Maßstab muss neu definiert werden, Harvard Business Manager 10 (2004), S. 146-156.


Kern der Balanced Scorecard ist ein Kennzahlensystem

Verknüpfung der individuellen Leistungen/Scorecards mit Belohnungen, Feedback und ggf. Modifikation und Update der Corporate Scorecard

Strategische Ziele werden aus verschiedenen Perspektiven betrachtet: Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Mitarbeiter und Innovationen etc.

Für jede der Perspektiven werden solche Kennzahlen ausgewählt, die eine Annäherung an die strategischen Ziele messen.

Bildung hierarchischer Kennzahlensysteme, Balanced Scorecards werden auf einzelne Unternehmenseinheiten heruntergebrochen, Meilensteine festgelegt.

Herausforderung ist die Auswahl weniger relevanter Kennzahlen.

Quelle: Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System„. in: Harvard Business Review 1996, S. 75-85


22

Die Balanced Scorecard richtet den Unternehmensblick nach vorn statt rückwärts, sie hilft, in die richtige Richtung zu marschieren

• Rückt Strategie und Vision, nicht Steuerung und Kontrolle in den Vordergrund.

• Ermöglicht Operationalisierung, Darstellung und Kommunikation der Strategie: Überführt sie in strategische Initiativen, bricht sie auf operatives Handeln herunter und zerlegt die Gesamtaufgabe.

• Minimiert die Menge überflüssiger Informationen durch Konzentration auf vier wichtige Blickwinkel und Messkriterien; offenbart Defizite und wichtige Aufgaben.

• Vereint mehrere Faktoren/Initiativen, die sich das Unternehmen im Wettbewerb vorgenommen hat wie funktionenübergreifende Integration, Kundenorientierung, kurze Reaktionszeiten, Verbesserung der Qualität, Intensivierung der Teamarbeit, Verkürzung der Produkteinführungszeiten,…

• Integriert die Kommunikation von Controlling, Finanzen, Marketing, F&E etc. mit dem Topmanagement und überwindet so horizontale und vertikale Schranken.

Chancen

Quelle: Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System„. in: Harvard Business Review 1996, S. 75-85


23

Die Risiken der Balanced Scorecard sehen und meiden„Gefahr erkannt, Gefahr gebannt“)

• Effektivitätsrisiko: Gefahr der Umsetzung falscher bzw. unrealistischer Ziele: schlechte Strategien professionell umsetzen.

• Manipulationsrisiko: bewusste Manipulation oder tendenziöse Optimierung der Kennzahlen - insbesondere, wenn die Vergütung der Mitarbeiter an die Erfüllung von Kennzahlen gebunden ist.

• Naivitätsrisiko: unreflektierte Anwendung der Prozesskostenrechnung ohne Begleitung durch professionelles Balanced Scorecard-Management kann zu Fehlentscheidungen führen.

• Einseitigkeitsrisiko: ausschließliche Kennzahlen-Fixierung (insbesondere auf vergangenheits-basierte Kennzahlen). Neuere Studien zeigen, dass die größten Umsetzungserfolge durch Fokussierung von Ziel-Maßnahmen-Verknüpfungen erreicht werden, nicht durch ausschließliche Kennzahlenorientierung (Simon, H., Das große Handbuch der Strategieinstrumente, 2000, S. 159 f.)

Risiken

Quelle: Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System„. Harvard Business Review 1996, S. 75-85, Simon, H., Das große Handbuch der Strategieinstrumente, 2000, S. 155 ff.


24

6.3 Kundenorientierung


25

Bei Marktorientierung sind die Kunden-Bedürfnisse Ausgangspunkt für alle Unternehmensaktivitäten

ProduktTraditionellWerbung,

Promotion, Verkauf

Ertrag durch Verkauf

Kunden-bedürfnisseModern Integriertes

MarketingErtrag durch

Kundenzufrie-denheit

Focus Marketing Ergebnis

Produktion

Markt

3 4

3 4

1 2

1 2

Ursprung

Quelle. frei nach Kotler, Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control, Englewood Cliffs N.J., 7. ed. 1991, S. 17.

Ursprung


26

Nur 4% der Mitarbeiter und 24% des Managements kennen ihre Kunden sehr genau1

Weniger als 25% der Unternehmen sind davon überzeugt, sehr zufriedene Kunden zu haben2

40% der Mitarbeiter sind sich der Bedeutung zufriedener Kunden für ihren Arbeitsplatz nicht bewußt3

Nur die Hälfte der Investitionsgüterunternehmen befragen ihre Anwender4

Nur 45% messen der Integration des Kunden in die Produkt-Entwicklung Bedeutung zu5

Nur jeder siebte Manager kann sich vorstellen, eigene Mitarbeiter vorübergehend beim Kunden zu beschäftigen6

Nur jedes siebte deutsche Unternehmen bindet den Kunden in die Entwicklung ein7

Mangelnde Kundenorientierung ist ein ausgeprägtes Phänomen in deutschen Unternehmen


27

Erfolgswirksamkeit von Kundenorientierungdiverse deutsche Studienergebnisse

Umsatzwachstum: 10,2 %Gesamtrentabilität: 7,2 %Business to Business

Quelle: Backhaus-Studie mit 270 Unternehmen ( zit. n. Schnitzler 1995, S.61)

Kundenorientierte Unternehmen können bis zu 9% höhere Preise durchsetzen und bis zu 6% höhere Marktanteile erzielen

Quelle: A.T. Kearney-Studie (zit. n. Schnitzler 1995, S.62)

Quelle: Diebold Deutschland-Studie (zit. n. Schnitzler 1995, S.78

bei 40% der Unternehmen: Deckungsbeitrag bei 75% der Unternehmen: Markterfolg bei 60% der Unternehmen: Entwicklungszeit

Im Falle kundenorientierter Entwicklung

Umsatzwachstum: 5,7 %Gesamtrentabilität: 4,9 %

kundenorientiert

nicht kundenorientiert


28

Nach Homburg gibt es vier Dimensionen der B2B-Kundenorientierung

Kundenorientierung

Participation of customer in product Development projectsOpen provision of informationResponse to customer's suggestionsDeliver suggestions to the customer

Develop stable relationshipWillingness to make short-term sacrifices to maintain relationshipConfidence in stability of relationship

Customer's affective outcomesTrust in the supplierCustomer's commitment to relationship

Quality and Flexibility Supplier's interaction behaviour

Supplier's commitment to the relationship Atmosphere

Supplier's products, services, and logistics

Quelle: Homburg, 1995


29

Fähigkeit des Unternehmens, sein Leistungsangebot kontinuierlich an die sich langfristig ändernden Kundenwünsche anzupassen

Vorhandensein einer BeschwerdeabteilungInformationsaustausch zwischen Abteilungen mit und ohne KundenkontaktIntegration von Kunden in den EntwicklungsprozessDurchführung systematischer Untersuchungen des Marktes

Reagibilität

FlexibilitätFähigkeit zur Anpassung an sich kurzfristig ändernde Kundenwünsche

Vorhandensein einer BeschwerdeabteilungKurzfristige Änderungsmöglichkeiten des Produktangebotes nach KundenwünschenFlexibler Einsatz von Personalkapazität

Dimension IndikatorenDefinition

Variierung des angebotenen Produktes durch zusätzliche Leistungen zur Abdeckung heterogener Kundenwünsche

Differen-zierung

MarktsegmentierungAngebotsbreite/-tiefeZusatzleistungen (Kundendienst, Services)Individuelle Kundenbetreuung Organisation nach Kundengruppen

Nach Eggert beschreibt man Kundenorientierung nach Differenzierung, Reagibilität und Flexibilität


30

DIFFERENZIERUNG

REAGIBILITÄT

hoch niedrighoch

niedrig

hoch

niedrig

höchsteKundennähe

niedrigsteKundennähe

FLEXIBILITÄT

Kundenorientierung

Das dreidimensionale Konstrukt wird ergänzt durch

Implementierungs-fähigkeit,

Planungs- und Abstimmungsprozesse bzgl. des Informations-austausches,

Innerbetrieblich wie auch zwischen Kunde und Unternehmen

Quelle: Eggert, 1993

Kundenorientierung nach Eggert


31

Wie misst man Kundenorientierung? – ein Checklisten-Beispiel

Kun

den-

orie

ntie

rung

?

Die organisatorischen Richtlinien dienen vorrangig dem problemlosen organisatorischen Ablauf

Aufgaben und Arbeitsplätze sind nach Funktionsbereichen getrennt

Unter Service wird im wesentlichen der technische Kundendienst verstanden

Für Fehler treten wir nur ein, wenn der Kunde alle seine Obliegenheiten beachtet/befolgt hat

Bei notwendigen Maßnahmen zum Kosten sparen werden alle Bereiche gleichmäßig herangezogenFührungskräfte besuchen kaum Kunden, es sei denn, bestimmte VIPs in Ausnahmefällen

Kunden werden nicht nach Zufriedenheit gefragt

Wir wollen keine „schlafenden Kunde“ wecken

Wir legen uns bei „Servicegrundsätzen“ nicht fest, damit uns Kunden nicht zur Rechenschaft ziehenWenn die Kunden sich nicht beschweren, gehen wir davon aus, daß sie zufrieden sind

Die Mitarbeiter halten sich auch bei dringenden Kundenproblemen an Organisationsanweisungen

Kommunikation-, Führungs-, Organisations- Trainings nur für Führungskräfte und Verkäufer

Das Management bezieht Informationen in der Regel aus Berichten/Statistiken/Präsentationen

Je Ja-Antwort ein Punkt ergibt eine Skala von 0 (sehr kundenorientiert) bis 13 (überhaupt nicht kundenorientiert)

Vorlesung Strategisches · PDF fileWeitere Aphorismen mit Bedeutung für "Strategie" Wenn...

Documents

Transcript of Vorlesung Strategisches · PDF fileWeitere Aphorismen mit Bedeutung für "Strategie" Wenn...