PersonalentwicklungWas steckt dahinter?Was steckt dahinter?

Handlungsfelder für den Betriebsrat

3. Seminarreihe des Projekts IWP Telekom

Heidi Schanz

gefördert durch:

Unternehmen Personalmanagement Personalentwicklung

• Zahlen, Daten, Fakten•Branche, Rechtsform•Personalleistungen

•Personalsuche• Strategische Personalauswahl• Standards der Personalarbeit

•Visionen/Leitbilder/Werte• Führungs‐/ Mitarbeiter‐entwicklung•Personalleistungen

• Zukunftsentwicklungen• Fördermittel

• Standards der Personalarbeit•Personalcontrolling•Wissensmanagement

entwicklung•Nachwuchs, Ausbildung•Teamentwicklung•MitarbeiterzufriedenheitD hi h W d l•Demographischer Wandel

•Veränderungsbereitschaft

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter = Fundament

2

Strategische PersonalentwicklungStrategische Personalentwicklung 

Strategische Personalentwicklung ist Teil der Unternehmensstrategie undStrategische Personalentwicklung ist Teil der Unternehmensstrategie und leitet sich daher von der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen ab. 

Vorbereitung von Kompetenzen der Mitarbeitenden auf die aktuellenund künftigen Anforderungen des Unternehmens. g g

Die Beurteilung / Einschätzung der Mitarbeitenden nach ihren i ll kü f i i kl h h ß l lpotenziellen zukünftigen Entwicklungschancen heißt Potenzialanalyse.

Die Erfassung individueller Entwicklungsinteressen und g gBerufswegeplanungen.

3

Zentrale Schritte für den Prozess der PersonalentwicklungZentrale Schritte für den Prozess der Personalentwicklung 

1. Bedarfssituation der Organisation klären.

2. Erstellen einer Altersstrukturanalyse.

3. Potenziale der Mitarbeitenden und ihre Entwicklungsbedürfnisse 

ermittelnermitteln.

4. Bedarfe und Potenziale abgleichen für die Maßnahmenplanung.

5. Förder‐ und Entwicklungsmaßnahmen durchführen. 

4

Bedarfssituation der Organisation klärenBedarfssituation der Organisation klären

Welche Herausforderungen kommen auf die Organisation zu?Welche Herausforderungen kommen auf die Organisation zu?  Welche Ziele sollen im kommenden Jahr verstärkt verfolgt werden?  Welche Ressourcen stehen uns dafür derzeit zur Verfügung?  Welche Lücken werden auf demWeg zur Realisierung der strategischen Ziele Welche Lücken werden auf dem Weg zur Realisierung der strategischen Ziele 

gesehen? 

Eine einfache methodische Hilfe ist die Vier Felder MatrixEine einfache methodische Hilfe ist die Vier‐Felder‐Matrix 

Stärken/Erfolge Schwächen

Chancen/Potentiale Gefahren/Hindernisse

Aus der Gesamtbetrachtung der vier Felder lässt sich dann der Bedarf ableiten.

5

Personalentwicklung darf kein Selbstzweck seinPersonalentwicklung darf kein Selbstzweck sein

Di i hti t A f b d t t i h P l t i kl i t d Die wichtigste Aufgabe der strategischen Personalentwicklung ist es,  dem Unternehmen Führungskräfte und Mitarbeiter quantitativ und qualitativ zur Verfügung zu stellen, welche die Strategie des Unternehmens erfolgreich realisieren.

Alle Personalentwicklungsinstrumente und Alle Personalentwicklungsinstrumente und Personalentwicklungsmaßnahmen müssen direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.

Strategische Personalentwicklung ist in jedem Fall mehr als ein Schulungs‐und Seminarkatalog. g

6

„Qualifizieren für NGN“ als Prozess für den Betriebsrat„Qualifizieren für NGN  als Prozess für den Betriebsrat

hSchritte

• Qualifizieren für NGN im Betriebsrat neu aufsetzen!• Beschäftige informieren!• Pilotprojekte durchführen!• Vorschläge zur Qualifizierung mit dem Arbeitgeber verhandeln!

Perspektiven Impulse für eine nachhaltige Personalentwicklung in der 

Vorschläge zur Qualifizierung mit dem Arbeitgeber verhandeln!

Telekom Qualifizierung als kollektives Thema unter Beschäftigten und 

Führungskräfteng Aktivierung der Beschäftigten für Qualifizierung Kompetenz und Standing des Betriebsrats im Thema 

Qualifizierung

7

Qualifizierung

Einwände

Personalentwicklung ist sicher wichtig aber, …

Einwände

g g ,

• … welche rechtlichen Möglichkeiten haben wir?

• … das Alltagsgeschäft frisst uns auf ‐ keine Zeit!• …wenig Know‐how in unserem Gremium vorhanden… wenig Know how in unserem Gremium vorhanden

• … der Arbeitgeber / die Personalabteilung spielt nicht mit• … andere Themen machen mehr Spaßp

• … andere Themen sind dringlicher

8

Welche Bedeutung hat Qualifikation für Beschäftigte und hUnternehmen?

Angesichts Beschäftigungsabbau und verstärktem Outsourcing: kritischer Erfolgsfaktor in der individuellen beruflichen Orientierung von Fachkräften.

D h K t ti f K k t d D t ll üb Durch Konzentration auf Kernkompetenzen und Darstellung gegenüber Kunden: Produktions‐ und Wettbewerbsfaktor für Unternehmen

9

Personalentwicklung und Weiterbildung auf der aktuellen d bTagesordnung von Betriebsräten: 

PE und Weiterbildung: Für viele Betriebsräte ein neues Themag

Qualifikation als Bestandteil von Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen Zertifizierungen und MitarbeitergesprächenZielvereinbarungen, Zertifizierungen und Mitarbeitergesprächen

Betriebsräten kommt bei der Umsetzung von betrieblichen Vereinbarungen zur Qualifikation eine Schlüsselrolle zu. 

Dass sie dabei nicht unbedingt Konflikte mit den Arbeitgebern eingehen müssen hat eine Untersuchung der Universität Bochum gezeigtmüssen, hat eine Untersuchung der Universität Bochum gezeigt. 

„Konstruktive Kooperation“ zwischen Betriebsräten und pGeschäftsleitungen bei betrieblichen Veränderungsprozessen ist förderlich für beide Seiten

10 10

Veränderung der PersonalentwicklungVeränderung der Personalentwicklung

PE heute:  PE/Trainingsbereiche = nachrangige Dienstleister 

in dezentralen Unternehmensstrukturen mit abnehmender Durchsetzungsfähigkeit

Konzentration auf Führungskräftenachwuchs und PE früher: g„High Potentials“

Imageverlust durch Personalabbau

K t l t i d F hk äft t i kl

In großen Unternehmen: Große Bildungsbereiche mit Gestaltungskompetenz

Kompetenzverlust in der Fachkräfteentwicklung

Fachliche Weiterbildung: Sache der Fach‐abteilung

Systematische Weiterbildung aller Beschäftigter in (eigenen) Technologien u. Produktstrategien

Fazit: Personalentwicklung erfolgt häufig nur selektiv und mit z.T. geringer fachlicher Gestaltungskompetenz

g g

g p

11

Die Rolle des BetriebsratsDie Rolle des Betriebsrats

Defizite der Personalentwicklung  neue Rolle des Betriebsrats!

Anforderung: Wahrnehmung einer Gestaltungsfunktion in der 

Personalentwicklungg

Leitorientierung: Beschäftigungssicherung durch vorausschauende Weiterbildungg

Basis: Entwicklung einer eigenen PE‐ Expertise durch Zugang zu den Interessen und Qualifikationsbedarfen der Beschäftigten und der Q gstrategischen Ausrichtung des Unternehmens

Folie 1212

Ziele des Betriebsrats im Handlungsfeld Personalentwicklung

Qualifikationsbedarf bestimmen

Thema Weiterbildung ins Unternehmen tragen

Zugang für alle Beschäftigten schaffeng g g

Förderung besonders bedrohter Beschäftigtengruppen

Beteiligung an Konzeptentwicklung und Qualitätssicherung

13

Eingesetzte Ressourcen und InstrumenteEingesetzte Ressourcen und Instrumente

Eigene Informationsquellen des Betriebsratsg q Informationen zur geplanten Unternehmensentwicklung, z.B. im 

Wirtschaftsausschuss Informationen zur aktuellen Unternehmensentwicklung durch vorliegende DatenInformationen zur aktuellen Unternehmensentwicklung durch vorliegende Daten, 

z.B. zur Auslastung verschiedener Unternehmensbereiche Informationen zur Situation verschiedener Unternehmensbereiche und 

BeschäftigtengruppenBeschäftigtengruppen

Nutzung verschiedener formeller/informeller Zugänge zu Unternehmensleitung und Beschäftigten Z.B. Betriebsversammlungen, Abteilungsversammlungen, Befragungen etc. Informelle Netzwerke (Management und Beschäftigte) Informelle Netzwerke (Management und Beschäftigte)

Betriebsverfassungsgesetz als Rückendeckung

14

Entwicklung geeigneter WeiterbildungskonzepteEntwicklung geeigneter Weiterbildungskonzepte

Problem: Wie kann ein erkannter Qualifikationsbedarf in Problem: Wie kann ein erkannter Qualifikationsbedarf in konkreten Weiterbildungsangeboten umgesetzt werden?

Aktuelle Situation des Weiterbildungsmarkts:– Hochgradig modularisiertes Angebot: Qualifikationsprofil alsHochgradig modularisiertes Angebot: Qualifikationsprofil als 

„Flickenteppich“– Technologie‐ und methodenorientierte Maßnahmen: Keine 

t ti h I t ti d L h i h lt i f dsystematische Integration der Lehrinhalte in umfassende Tätigkeitsprofile, kaum Prozessorientierung, Vernachlässigung nicht‐technischer Kompetenzen

– Traditionelles Seminarangebot: Keine Integration in den aktuellen Arbeitsprozess

15

Rückendeckung durch das BetriebsverfassungsgesetzRückendeckung durch das Betriebsverfassungsgesetz

• Novellierung d B t VG i J h 2001• Novellierung des BetrVG im Jahr 2001: Schwerpunkt Qualifizierung und Beschäftigungssicherung

• Erweiterte Initiativ‐ und Mitbestimmungsrechte für den Betriebsrat

• Aus Sicht des Gesetzgebers: Neue Rolle des Betriebsrats durch aktive Mitgestaltung der Personalentwicklung

• Neue Regelungen:– Vorschläge zur  Beschäftigungssicherung: §92 BetrVG– Berufsbildungsbedarf ermitteln, Personalplanung beraten: §96 BetrVG– Mitbestimmen bei Anpassungsqualifizierung im Kontext §97 BetrVG

Folie16

Qualifizierung als Prozess gestalten

Im Tarifvertrag:

U t h Qualifizierungs

Beratung Beratung und Mitbestimmung

Unternehmens-strategie/-planung Technische u.

organisatorischeÄnderungen

Qualifizierungs-bedarf und-planung

Qualifizierungs-bedarf und-planung

Qualifizierungs-gespräche und-vereinbarungen

Qualifizierungs-gespräche und-vereinbarungen

Qualifizierungs-maßnahmen: Anpassungs- Erhaltungs-

E t i klÄnderungen Personal-

entwicklungs-programme

planungplanung -vereinbarungen-vereinbarungen Entwicklungs-qualifizierung u. Persönliche

Weiterbildung

In der Betriebsverfassung:

§ 90 Unterrichtung und Beratung

§ 96 Förderung der Berufsbildung

§ 81 Unterrichtungs- u. Erörterungspflicht des

§ 81 Unterrichtungs- u. Erörterungspflicht des g

§ 92 Personal-planung§ 92a Beschäftigungs-sicherung

g§ 97 Einrichtungen und Maßnahmen der Berufsbildung

g pArbeitgebers § 82 Anhörungs- u. Erörterungsrecht des Arbeitnehmers

g pArbeitgebers § 98 Durchführung betriebl. Bildungs-maßnahmen

17

Neue Perspektiven für BetriebsratsmitgliederNeue Perspektiven für Betriebsratsmitglieder 

Betriebsräte als Personalentwickler Aufbau von Kompetenz zum Thema Personalentwicklung Bildung von Arbeitskreisen, Thema in das Gremium bringen Rolle von Lerncoachs einnehmenRolle von Lerncoachs einnehmen

• Vertrauensvolle Zusammenarbeit“ §74 (2) BetrVGE b t ht di Mö li hk it d h di V fli ht i h f d li h F hk t iEs besteht die Möglichkeit und auch die Verpflichtung sich erforderliche Fachkenntnisse anzueignen.

K i kti fü BR Mit li d Karriereperspektive für BR‐Mitglieder

Empfehlung: Erfahrungsaustausch, Aufbau von Kompetenzen und NutzungEmpfehlung: Erfahrungsaustausch, Aufbau von Kompetenzen und Nutzung externer Expertise

18

Eigene Kompetenzen ausbauenEigene Kompetenzen ausbauen

19

20

Ergänzungen und weitere InformationenErgänzungen und weitere Informationen 

21

§ 92a BetrVG V hlä Si h d Fö d d B häftiVorschläge zur Sicherung und Förderung der Beschäftigung

Der Arbeitgeber hat die Vorschläge mit dem Betriebsrat zu beraten „Der Arbeitgeber hat die Vorschläge mit dem Betriebsrat zu beraten. Hält der Arbeitgeber die Vorschläge des Betriebsrats für ungeeignet, hat er dies zu begründen.“

Wichtig: Vorschläge müssen nicht an konkrete Maßnahmen wie an eine Betriebsänderung gebunden sein!eine Betriebsänderung gebunden sein!

22

§96 BetrVG Fö d d M ß h d B f bildFörderung und Maßnahmen der Berufsbildung

Auf Verlangen des Betriebsrats muss der Arbeitgeber den Auf Verlangen des Betriebsrats muss der Arbeitgeber den Berufsbildungsbedarf ermitteln. 

Der Betriebsrat kann eine Personalplanung einfordern und den abgeleiteten Qualifikationsbedarf beraten.

Wichtig: Dies bietet Anlass, die Qualität der Personalplanung zur Diskussion zu stellen und Alternativen aufzuzeigenDiskussion zu stellen und Alternativen aufzuzeigen Andere Organe (Wirtschaftsausschuss, Personalausschuss) und 

Netzwerke mit einbeziehen!Netzwerke mit einbeziehen! 

23

§ 97 BetrVG ß fEinrichtungen und Maßnahmen der Berufsbildung

• [ ]• […]„(2) Hat der Arbeitgeber Maßnahmen geplant oder durchgeführt, die dazu führen, dass sich die Tätigkeit der betroffenen Arbeitnehmer ändert und ihre beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllen ihrer Aufgaben nicht mehr ausreichen soKenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllen ihrer Aufgaben nicht mehr ausreichen, so hat der Betriebsrat bei der Einführung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung mitzubestimmen.K t i Ei i i ht t d t h id t di Ei i t ll “Kommt eine Einigung nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle.“

• Wichtig im Kontext von Anpassungsqualifizierungen Erhöht die Durchsetzungskraft

24

BetriebsvereinbarungBetriebsvereinbarung

RegelungsbedarfeRegelungsbedarfe Abzustimmen auf die konkreten betrieblichen Bedingungen und 

strategischen Ziele des Betriebsratsg

Allgemeine Regelungspunkte:g g g p– Geltungsbereich und Zugang der einzelnen 

Beschäftigtengruppen zur Qualifizierungsmaßnahme– Lernzeiten und Regeldauer der Qualifizierung – Finanzierung der Qualifizierung

/– Kontext von  Mitarbeiter‐ / Qualifizierungsgesprächen– Einrichtung einer paritätische Kommission 

25

PersonalentwicklungPersonalentwicklung

U t h

Beratung Beratung und Mitbestimmung Administration

Unternehmens-strategie/–planung Change Mangagement Personalentwicklungs-

programme

Qualifizierungs-bedarf und -planung

Qualifizierungs-gespräche

Qualifizierungs-Maßnahmen

Evaluation

p g Kompetenzanalyse Zielvereinbarungen

Der Betriebsrat als Personalentwickler unterstützt die Beschäftigten in ihrer beruflichen Entwicklungs‐ und 

K i lKarriereplanung

26

Die Altersstrukturanalyse als unverzichtbare Basisy

Kostenloser Download  htt //k d bib d /Wi d/Wi d

27

http://kompass.demobib.de/Wizard/Wizard.aspx

Erkenntnisse aus der AltersstrukturanalyseErkenntnisse aus der Altersstrukturanalyse

Eine Altersstrukturanalyse zeigtdie altersmäßige Zusammen‐setzung der Belegschaft auf

28

Erweiterte AltersstrukturanalyseErweiterte Altersstrukturanalyse

29

Ableitung des künftigen HandlungsbedarfsAbleitung des künftigen Handlungsbedarfs

Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Pflege

Personalentwicklung (Ausbildung, altersgerechte Weiterbildung, l d )alternative Werdegänge)

Wissenstransfer (zwischen Jung und Alt)

dh f d ( h h/ h h k / k ) Gesundheitsförderung (physisch/psychisch; proaktiv/reaktiv)

Gestaltung der Arbeitsorganisation (Belastungsanalysen, flexible und verlässliche Arbeitsorganisation Nutzung von Erfahrungswissen)verlässliche Arbeitsorganisation, Nutzung von Erfahrungswissen)

Motivierungskonzepte (unter Beachtung der unterschiedlichen Werte, Denk‐ und Handlungsmuster der verschiedenen GenerationenDenk und Handlungsmuster der verschiedenen Generationen,

Rekrutierung (altersunabhängig – alles ist möglich, was erlaubt ist!)

Führung (Sensibilisierung)Führung (Sensibilisierung).

30

Wichtige Aspekte bei der Realisierung strategischer Personalentwicklung

Folgende Aspekte sollten bei einer strategischen Personalentwicklung berücksichtigt werden:

Einbindung und Verpflichtungserklärung der Geschäftsleitung. Kennen und Verstehen der strategischen Ziele durch MitarbeitendeKennen und Verstehen der strategischen Ziele durch Mitarbeitende 

aller Hierarchiestufen und Bereiche. Entwicklung einer neuen Lernkultur ‐ nicht rückblickende 

Defizitbeseitigung sondern zukunftsorientierte Qualifikation. Mitwirkung und Motivation aller Mitarbeitenden.

hl Auswahl geeigneter Instrumente.

31

Werteorientierte Personalentwicklung

Bei der werteorientierten Personalentwicklung stehen neben den Unternehmenszielen die Werte der Organisation sowohl bei der Konzeption der Personalentwicklung als auch bei deren Realisierung im Mittelpunkt der MaßnahmenMaßnahmen.

Werteorientierten Personalentwicklung befähigt die Mitarbeitenden allerEbenen und Bereiche die Unternehmenswerte glaubwürdig erlebbar zuEbenen und Bereiche, die Unternehmenswerte glaubwürdig erlebbar zu machen. Von der Produktion bis ins Management, vom Marketing und Vertrieb über den Kundendienst bis hinein in die Verwaltung.

Alle Maßnahmen und Instrumente, von der Konzeption über die Vorbereitung der Fördermaßnahmen bis hin zum Praxistransfer und der kontinuierlichen  Prozessbegleitung, orientieren sich an den spezifischen g g, pUnternehmenswerten. 

32

Entwicklung von LeitlinienEntwicklung von Leitlinien

Beispiel:Beispiel:

Beschäftigungsfähigkeit verbessern.g g g Führungsfähigkeit stärken. Lehrkompetenz stärken. Innovations‐ und Forschungsfähigkeit fördern. Wir‐Gefühl erhöhen. Leistungsbereitschaft fördern. Persönliche Entwicklung fördern. 

(W i bild S lb i kli h d P ö li hk i ü ) (Weiterbildung, Selbstverwirklichung der Persönlichkeiten unterstützen)

Gleichstellung und Diversity stärken.      

33

Instrumente der Personalentwicklungg

ein Ausschnitt aktueller Personalentwicklungsinstrumente (ohne Anspruch aufein Ausschnitt aktueller Personalentwicklungsinstrumente (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) Personalbeschaffung Personalauswahl Beurteilungssysteme Strategische Stellen‐ und Rollenplanungg p g Nachfolgeplanung Managemententwicklung P t ti l t i kl Potentialentwicklung Training Coaching Systemische Beratung Change Management

34

WeiterbildungsmotiveWeiterbildungsmotive

Ziele EntwicklungspotentialeZiele Entwicklungspotentiale

Erhaltungsqualifizierung„Lebenslanges Lernen“

Selbstlernkompetenz aufbauen Lernkultur fördern

AnpassungsqualifizierungAnforderungen im Aufgabengebiet

Prozessverständnis „Stand der Technik“ anpassen Zertifizierung beruflich erworbener Kompetenzen

NeuqualifizierungBspw. bei Outsourcing,

Stellenabbau

z.B. vom Softwareentwickler zum IT-Projekt-

KoordinatorAd i i t t IT S it K di t vom Administrator zum IT Security Koordinator

Entwicklungsqualifizierung z.B. Vom „Azubi zum Master“

Entwicklung der FachinformatikerEntwicklung der Fachinformatiker Vom „Spezialisten zum Professional“

Führungskompetenz, Budgetverantwortung, Projektleitung

35