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Berufsbegleitendes Aufbaustudium

Business Administration im 8. Semester

Seminararbeit

Übernahme von Smoby Toys durch

SIMBA DICKIE GROUP

Name des Verfassers:

Betreuender Dozent:

Modul: Fallstudie: Internationale Unternehmensfinanzierung

Abgabetermin:

Nürnberg, den

Hessische Berufsakademie gGmbH,

Studienzentrum Nürnberg

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis IV

1 Einleitung (Gabriel)...................................................................................................1

2 Firmenvorstellung (Gabriel).......................................................................................3

2.1 Vorstellung der Simba Dickie Group.................................................................3

2.1.1 Umsatz.........................................................................................................4

2.1.2 Mitarbeiter...................................................................................................4

2.2 Zahlen, Daten und Fakten der Firma Smoby......................................................5

3 Zielsetzung (Markus).................................................................................................6

3.1 monetäre Ziele....................................................................................................7

3.1.1 Gewinn........................................................................................................7

3.1.2 Rentabilitätserwartung.................................................................................9

3.2 nicht-monetäre Ziele...........................................................................................9

4 Qualitative Bewertung.............................................................................................10

4.1 SWOT (CHRIS)................................................................................................10

4.2 Risikoanalyse....................................................................................................12

4.3 Sensitivitätsanalyse...........................................................................................13

4.4 Branchenstrukturanalyse nach Porter...............................................................14

4.4.1 Potenzielle neue Konkurrenten..................................................................15

4.4.2 Bereits etablierte Marktteilnehmer............................................................17

4.4.3 Bedrohung durch Substitutionsprodukte...................................................18

4.4.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten.........................................................18

4.4.5 Verhandlungsmacht der Kunden...............................................................19

5 Quantitative Bewertung – Investitionsrechnungen..................................................20

5.1 Statische Rechnungen.......................................................................................20

5.1.1 Kostenvergleichsrechnungen.....................................................................22

5.1.2 Gesamtkostenvergleich..............................................................................23

5.1.3 Gewinnvergleichsrechnungen...................................................................26

5.1.4 Rentabilitätsrechnung................................................................................28

5.1.5 Statische Amortisation...............................................................................31

5.2 Dynamische Rechnung.....................................................................................33

5.2.1 Kapitalwertmethode..................................................................................33

5.2.2 Interne Zinsfußmethode.............................................................................35

5.3 Berechnung des Worst-Case-Szenario..............................................................37

5.3.1 Statische Rechnungen................................................................................37

5.3.2 Dynamische Rechnungen..........................................................................37

6 Ertrags- und Erlösermittlung....................................................................................37

6.1 Investitionsrechnung zur Beurteilung der Finanzinvestition (Gabriel; Daniel)37

6.2 Bewertung des Unternehmens mittels Substanzwertverfahren........................37

7 Investitionsentscheidung (Markus;Daniel)..............................................................40

7.1 Wirkungsprognose / Auswirkungen der Investition.........................................41

7.2 Nutzwertanalyse................................................................................................41

7.3 Entscheidungsfindung.......................................................................................42

7.4 Nutzwertanalyse................................................................................................43

7.5 Entscheidungsfindung.......................................................................................43

8 Realisierung der Investition.....................................................................................43

8.1 Durchführung....................................................................................................43

8.2 ungeplante Ereignisse.......................................................................................43

9 Zukunftsentwicklung................................................................................................43

10 Synergieeffekte der Investition (Gabriel).................................................................43

11 Fazit (Christian).......................................................................................................43

Literaturverzeichnis V

Eidesstattliche Versicherung VI

III

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1-1: Stärken und Schwächen der Simba Dickie Group im Vergleich zu den

fünf größten Wettbewerbern 2008; Quelle: Eigene Darstellung...........2

Abbildung 3-1 Beispielhafte Funktion der Sensitiviätsanalyse ......................................10

Abbildung 6-1: Statische Investitionsrechnungsverfahren..............................................14

Abbildung 6-2: Zahlenmaterial zur Vergleichsrechnung Quelle: Eigene Darstellung. . .15

Abbildung 6-3: Durchschnittlicher Kapitaleinsatz..........................................................17

Abbildung 6-4: Gesamtkostenvergleich Asset-Deal Smoby; Quelle: Eigene Darstellung

.............................................................................................................19

Abbildung 6-5: Durchschnittlicher Kapitaleinsatz; Quelle: Obermeier T./Gasper R.:

Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S.21..................21

Abbildung 6-6: Gesamtkostenvergleich Smoby-Übernahme..........................................23

Abbildung 6-7: Gewinnvergleichsrechnung Asset-Deal Smoby....................................24

Abbildung 6-8: Rentabilitätsrechnung zum Alternativenvergleich.................................26

Abbildung 6-9: Return on Investment Asset-Deal Smoby..............................................27

Abbildung 6-10: Amortisationsrechnung........................................................................29

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

BA Berufsakademie

B.A. Business Administration

bzw. beziehungsweise

ca. circa (lat.: ungefähr)

et al. et alia (lat.: und andere)

etc. et cetera (lat.: und die übrigen Dinge)

S. Seite

u. a. und andere

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

z. B. zum Beispiel

1

1 Einleitung (Gabriel)

Die Simba Dickie Group ist Ende 2007 eines der führenden Spielwarenunternehmen

Europas. Seine Umsätze erwirtschaftet das Unternehmen mit dem Vertrieb und der

Produktion von Spielwaren.

Zu diesem Zeitpunkt arbeitet das Unternehmen noch überwiegend als sog. „Trader“.

Das bedeutet, dass die Produkte von Herstellern gekauft werden, mit einer eigenen

Verpackung und einem eigenen Design versehen werden und anschließend weiter

verkauft werden. Der Großteil der Spielwaren, ca. 90%, die vertrieben werden stammt

aus Fernost. Nur ca. 10% der Produkte werden in eigenen Produktionsstätten in Europa

gefertigt. Der Anteil der in Europa produzierten Produkte stammt aus Unternehmen die

in den Jahren 1998 und 2004 in die Simba Dickie Group integriert wurden. In diesen

Jahren hat sich die Simba Dickie Group mit den Firmen Eichhorn und BIG

Spielwarenfabrik verstärkt. Die Firma Eichhorn verfügt über eine Fabrik für

Holzspielzeug in Netvorice/Tschechien und lässt außerdem in Bulgarien fertigen. Die

BIG Spielwarenfabrik stellt ihre Produkte ausschließlich in einer eigenen Fabrik in

Deutschland her. Die Zielsetzung der Simba Dickie Group ist es, sich weitere

Produktionsstätten in Europa zu sichern, um die Unabhängigkeit von Zulieferern zu

erhöhen.

Zum gleichen Zeitpunkt, Ende 2007, meldet der französische Spielwarenhersteller

Smoby Insolvenz an. Smoby gilt zu diesem Zeitpunkt als Nummer 3 auf dem

französischen Spielwarenmarkt.1 Mit mehreren Produktionsstätten in Europa und einer

eigenen Designabteilung in Frankreich, besitzt das Unternehmen wertvolles Know-

How. Diese Merkmale machen das Unternehmen zu einem interessanten

Übernahmekandidaten für die Simba Dickie Group.

Smoby würde der Simba Dickie Group durch seine Bekanntheit und

Vertriebsorganisation helfen, die Marktposition in Frankreich, Spanien, Italien und

Südeuropa zu stärken.

Diese Arbeit soll die quantitativen und qualitativen Faktoren erarbeiten, die für oder

gegen eine Übernahme der Firma Smoby durch die Simba Dickie Group sprechen. Die

Übernahme fand im März 2008 tatsächlich statt. In der Arbeit sollen die qualitativen

Faktoren anhand von Expertenwissen und die qualitativen Faktoren anhand fiktiven

Zahlenmaterials ermittelt werden.

1 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 2007

2

Hierzu möchten die Autoren zunächst einige qualitative Aspekte untersuchen. In einer

Stärken-/Schwächenanalyse werden die Stärken und Schwächen zwischen der Simba

Dickie Group im Vergleich mit den vier größten Wettbewerbern auf dem europäischen

Markt dargestellt.

Abbildung 1-1: Stärken und Schwächen der Simba Dickie Group im Vergleich zu den

fünf größten Wettbewerbern 2008; Quelle: Eigene Darstellung

In der Stärken-Schwächen-Analyse ist zu erkennen, dass sich die Simba Dickie Group

vor allem in den Bereichen, Eigene Entwicklung und Image verbessern muss um nicht

von der Konkurrenz abgehängt zu werden.

Durch die Übernahme von Smoby könnten diese Schwachstellen stark verbessert

werden. Zum einen besitzt Smoby vor allem in Südeuropa, Südamerika und Frankreich

ein sehr gutes Image und zum anderen betreibt Smoby an seinem Stammsitz in

Frankreich eine eigene Designabteilung, die in die Simba Dickie Group integriert

werden könnte. Ein weiterer Grund der für die Übernahme von Smoby spricht ist die

Positionierung der Marke in einem anderen Preissegment. Während die Simba Dickie

Group im Jahr 2007 seine Produkte auf dem französischen Markt zu einem

3

Durchschnittspreis von 9,90€ verkaufte, hat Smoby seine Produkte im

Vergleichszeitraum zu einem mehr als 70% höheren Preis zu 17,20€ verkaufen können.2

Die Simba Dickie Group betreibt zu diesem Zeitpunkt in Frankreich bereits ein

Vertriebsbüro. Dieses Büro vertreibt die Produkte der Firmengruppe jedoch

hauptsächlich über den Direktvertrieb aus Fernost. Es betreibt also kein Lager von dem

die Kunden in Frankreich auch kleinere Stückzahlen abnehmen können, sondern

verkauft die Ware Containerweise an die Kunden in Frankreich.

In dieser Arbeit werden zwei Investitionsalternativen verglichen. Die erste Alternative

ist die Übernahme der Firma Smoby durch einen Asset-Deal. Die Vergleichsalternative

stellt die Weiterführung des bestehenden Vertriebsbüros in Frankreich dar.

Für die Übernahme der Firma Smoby würden Anschaffungskosten in Höhe von 20,00

Mio. € anfallen. Die Weiterführung der des bestehenden Vertriebsbüros würde den

Neubau eines Bürogebäudes in Höhe von 3,00 Mio. € erfordern.

Diese Zahlen sollen durch bestimmte Rechenverfahren zur Bewertung einer Investition

analysiert werden und bilden die Grundlage für die quantitative Bewertung der

Investition. Zusätzlich werden qualitative Aspekte betrachtet, welche die Investition an

ihrer strategischen Bedeutung für die Simba Dickie Group messen.

Die Übernahme der Firma Smoby durch die Simba Dickie Group fand im Jahr 2008

tatsächlich statt. Da die Simba Dickie Group keine Aktiengesellschaft ist und

demzufolge nicht zu einer Transparenz der Geschäftszahlen verpflichtet ist, steht der

Gruppe zur quantitativen Bewertung der Investition kein reales Zahlenmaterial zur

Verfügung.

2 Firmenvorstellung (Gabriel)

2.1 Vorstellung der Simba Dickie Group

Die Firma Simba Toys wurde 1982 gegründet. Im Laufe der Zeit wurden an die

Muttergesellschaft Simba Toys weitere Firmen durch Übernahmen angegliedert. Durch

diese Strategie vereint die Simba Dickie Group bereits 2007 mehrere eigenständige

Firmen für alle Spielzeugbereiche.

Im Folgenden sollen die Firmen ihren Segmenten zugeordnet werden:

Simba Toys (Kreativspielzeug, Spiele, Babyspielzeug, Puppen, Spielzeug für

Mädchen)

Dickie Toys (Spielzeugautos, Spielzeug für Jungen)

Eichhorn (Holzspielzeug)2 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 2007

4

Schuco (Hochwertige Sammlermodelle)

Noris (Brettspiele)

BIG (Bobby-Car, Trettraktoren, hochwertige Outdoor-Spielzeuge, Made in

Germany)

Nicotoy (Plüschtiere, Babyplüsch)

Diese Firmen wurden nach ihrer Übernahme in die Simba Dickie Group integriert und

profitieren von der Erfahrung der Firmengruppe im Einkauf und Vertrieb von

Spielwaren.

Vor allem die internationale Vertriebsorganisation und der damit verbundene hohe

Exportanteil von über 60% sind eine Stärke des Unternehmens.

2.1.1 Umsatz

Nach eigenen Angaben konnte die Simba Dickie Group im Geschäftsjahr 2007 einen

konsolidierten Gesamtumsatz von 370,0 Mio. € erwirtschaften. Im Vergleich zum

Geschäftsjahr 2006 entsprach dies einem Zuwachs von ca. 9%.

Der Umsatz verteilte sich im Geschäftsjahr 2007 zu 230,0 Mio. € auf das Ausland und

zu 140,0 Mio. € auf Deutschland. Das entspricht einem Exportanteil von 62% und einer

Steigerung um 3% gegenüber dem Vorjahr. Die wichtigsten Exportmärkte für die

Firmengruppe waren 2007 in Frankreich, England, Spanien und Holland.

Die Firma BIG Spielwarenfabrik stand zu diesem Zeitpunkt besonders im Fokus, da sie

zu diesem Zeitpunkt die letzte Übernahme in der Historie der Simba Dickie Group

darstellte. Ihr Umsatz konnte 2007 von 20,2 Mio. € auf 20,7 Mio. € erhöht werden.

Für das kommende Geschäftsjahr 2008 wurde ein Gesamtumsatz von 385,0 Mio. €

geplant. Das hätte einer Steigerung von 4% entsprochen.3

2.1.2 Mitarbeiter

Zur Erwirtschaftung des Umsatzes beschäftigte die Firmengruppe Ende 2007 in ihren

zugehörigen Unternehmen 1.000 Mitarbeiter. Unter Berücksichtigung der Mitarbeiter,

die in den 2007 gegründeten Joint Ventures in China arbeiten, zählt die Firmengruppe

mehr als 3.000 Mitarbeiter.

Des Weiteren besitzt die Firmengruppe 20 ausländische Tochtergesellschaften, in denen

365 Mitarbeiter beschäftigt sind.

3 Vgl. Simba Dickie Group: Presseinformation zur 59. Internationalen Spielwarenmesse in Nürnberg, S.1

5

Getätigte Investitionen im Jahr 2007

Insgesamt tätigte die Firmengruppe Investitionen in Höhe von 24,0 Mio. €. Diese

werden nachfolgend aufgezählt:

Gründung von Vertriebsgesellschaften in Russland über ein Joint Venture.

Zusätzlich die Investition in ein eigenes Büro- und Lagergebäude in Russland.

Die Umstellung der gesamten Firmengruppe auf SAP. Die Umstellung der

deutschen Firmen ist für den 1.Mai 2008 geplant.

Die mehrheitliche Beteiligung über ein Joint Venture an zwei Fabriken in China.

Investitionen in neue Büroräume in der Firmenzentrale in Fürth.

Verlagerung der kompletten Produktion der Firma Noris in die Gebäude der

Firmenzentrale.

Investition in weitere Maschinen in allen Produktionsbetrieben der

Firmengruppe.

Geplante Investitionen in 2008

Es ist geplant Investitionen in Höhe von ca. 20,0 Mio. € zu realisieren. Die Investitionen

werden nachfolgend aufgezählt:

Gründung einer Vertriebsgesellschaft in der Ukraine .

Gründung einer Vertriebsgesellschaft im Baltikum.

Investition in eigene Büro- und Lagerimmobilien in Dubai.

Erweiterung der logistischen Kapazitäten im Logistikzentrum in

Sonneberg/Thüringen.

Investition in weitere Maschinen in allen Produktionsbetrieben der

Firmengruppe.4

2.2 Zahlen, Daten und Fakten der Firma Smoby

Die Firma Smoby wurde 1924 gegründet. Durch Übernahmen der Firman Majorette

2003 und Berchet 2005 entwickelte sich die Smoby Gruppe zum Primus auf dem

französischen Markt.

Ende 2007 führte die Firma 18 Tochterunternehmen.

Weltweit beschäftigte das Unternehmen 2.300 Mitarbeiter. Davon waren 1.080 in der

französischen Zentrale angestellt.

4 Vgl. Simba Dickie Group: Presseinformation zur 59. Internationalen Spielwarenmesse in Nürnberg, S.2 ff.

6

Die Smoby Gruppe war zum Zeitpunkt der Übernahme die Nr. 3 auf dem französischen

Spielwarenmarkt. Vor allem zeichnet sich die Firma durch hochwertige Outdoor-

Spielzeuge aus, die von einem erstklassigen Entwicklungsteam in Frankreich entwickelt

werden.

Das Hauptproblem der Smoby Gruppe bestand darin, dass nach der Übernahme der

Firmen Majorette und Berchet deren Sortimente nicht integriert wurden. Dadurch liefen

die Sortimente parallel zueinander und kannibalisierten sich zum Teil gegenseitig.

Dieses Versäumnis der Integration und Bereinigung der Sortimente verursachte hohe

Kosten.

Das führte dazu, dass das Unternehmen ab März 2007 und Gläubigerschutz und ab

Oktober 2007 unter Insolvenzverwaltung stand. Insgesamt belief sich das

Schuldenvolumen der Firmengruppe auf ca. 270 Mio. €.5

Da die Smoby Gruppe in der nachfolgenden Untersuchung das Unternehmen ist,

welches auf eine mögliche Übernahme hin untersucht werden soll, stehen den Autoren

keine weiteren Daten zur Verfügung.

3 Zielsetzung (Markus)

Als weltweit agierendes Unternehmen will SIMBA DICKIE GROUP weiterhin seine

Marktanteile sichern und neue dazu gewinnen. Nach der Firmenphilosophie „We love to

make toys“6 ist der Spielwarenhersteller bestrebt seine Marktanteile an allen Standorten

zu vergrößern. Dazu werden neue Vertriebsorganisationen in unterschiedlichen Ländern

gegründet und stetig ausgebaut. Neben der Erweiterung des bestehenden Sortimentes

durch neue Produkte oder Ausweitung der Absatzstruktur wird auch die Möglichkeit

bestehende Wettbewerber zu übernehmen und innerhalb der Gruppe zu integrieren

berücksichtigt und in die Wege geleitet. Diese Vorgehensweise bringt noch weitere

Effekte mit sich wie: neue Standorte, know –how in der Entwicklung, Desing,

Produktmanagement das bisher im Haus SIMBA DICKIE GROUP noch teilweise nicht

bestand bzw. ausgeprägt war, ausgezeichnetes Technikerteam, zusätzliche Lieferanten

u.a. Diese genannten Aspekte werden bei der konkreten Investition im Bezug auf die

Übernahme der Teile der französischen Smoby Group als Ziele definiert. Des Weiteren

soll durch die Integration in die SIMBA DICKIE GROUP zu Synergieeffekten

5 Vgl. Bonjour Saint-Claude!, in: yo-yo, Das Magazin der Simba Dickie Group, Ausgabe Nr. 1/Juni 2008, S.6 ff.6 Unternehmensbroschüre SIMA-DICKIE-GROUP

7

kommen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirken. Das bedeutet, dass das

übernommene know-how in allen Unternehmensteilen genutzt werden können.

Weiterhin soll es eine Konsolidierung des Sortiments durchgeführt werden und dieses

entsprechend erweitern aber auch bereinigen, in dem die vergleichbare Produkte oder

auch Substitute aus der Wertschöpfungskette rausgenommen wurden. Dadurch kann der

Absatz der erfolgreichen Produkte verstärkt werden. Neben dem französischen Markt

wurden durch Smoby Teile Asiens, Italien, Spanien bedient. Die Smoby Group bestand

aus 5 Unternehmen. Aufgrund der hergestellten Produkte hat SIMBA DICKIE GROUP

aus der französischen Gruppe die Unternehmen Smoby und Ecoffier aus der Insolvenz

übernommen. Das erste bildet 40 % und das zweite 5% Umsatz der gesamten Smoby

Group. Durch die Investition sollen zukünftig auch England und Deutschland auch mit

den Produkten Smoby beliefert werden.

3.1 monetäre Ziele

Im Jahr 2007 wurden 2.753.943 Produkte in der SIMBA DICKIE GROUP abgesetzt,

das entspricht einem Rückgang zum Vorjahr um 22%. Diese Verluste der Marktanteile

sollen mit der Übernahme des französischen Spielzeugherstellers wieder kompensiert

werden. Die Zielsetzung für den Absatz durch den Kauf von Smoby und Ecoffier soll

um 94% steigen. Das sind 2.752.433 mehr Produkte als im Jahr 2007. Dieses Ergebnis

soll durch die Übernahme der Läger und der Lagerbestände unterstützt werden. Der

Umsatz im Jahr 2007 betrug 28.965.540 € und ist um 8% zum Vorjahr zurückgegangen.

Durch die Übernahme des französischen Unternehmens soll der Umsatz der SIMBA

DICKIE GROUP um 237% steigen und 97,64 Mio. Marke erreichen.

3.1.1 Gewinn

„Der unternehmerische Gewinn ergibt sich dann als Differenz zwischen Erlösen und

Kosten“.7 Wie es dieser Definition zu entnehmen ist, besteht die Möglichkeit der

Gewinnerzielung (Gewinnerhöhung bzw. –Gewinnsenkung) durch Erhöhung der

Erlöse z.B. durch steigende Absatzzahlen und/oder Reduzierung der Kosten. „Kosten

sind definiert als der in Geld bewertete Wertverzehr im Rahmen der betrieblichen

Leistungserstellung“.8 „Erlös lässt sich demnach allgemein als bewertete,

sachzielbezogene Güterentstehung einer Abrechnungsperiode definieren“.9 Mit der 7 Wöhe G. (2010), S. 3028 Jossé G. (2008), S. 259 Schweitzer M./ Küpper H.-U. (2008), S. 21

8

Übernahme der beiden Unternehmen wurden Läger mit den Lagebeständen

übernommen. Das hat zur Folgen, dass bei der Investition mit garantierten zusätzlichen

Erlösen ohne Entstehung zusätzlicher Kosten zu rechnen ist. Was den Cashflow positiv

beeinflusst. „Unter Cashflow ist im weiteren Sinne der Überschuss der Einzahlungen

über die Auszahlungen einer Periode zu verstehen. Ein positiver Cashflow bewirkt eine

Erhöhung des Zahlungsmittelbestandes, also des Bargeldes und Bankguthabens.“10

Dank dieser Maßnahmen konnte der Rückgang des Gewinns deutlich minimiert werden

und die Eigenfinanzierung somit ermöglicht werden. Des Weiterem muss sich SIMBA

DICKIE GOUP verpflichten eine Beschäftigungsgarantie für 401 von 1080

Arbeitskräften11 zu übernehmen und wird im Gegenzug von jeglichen bestandenen

Verbindlichkeiten von Smoby Group befreit. Somit entstehen keine versteckten

Kosten. Weiterhin werden die Fixkosten durch die Nutzung der Synergieeffekte in der

Zusammenlegung und Erhaltung nur 4 Standorten reduziert. „Fixkosten sind

beschäftigungsunabhängige Kosten, die unabhängig von der Kapazitätsauslastung

anfallen (in der Regel entstehen sind durch bloßen) Zeitablauf).“12 Lediglich werden das

Verwaltungsgebäude in Lavans und Fabriken in Arinthod, Moirans und Grossiat mit

sämtlichen Werkzeugen und Maschinen erhalten bleiben. Die Fixkosten beeinflussen

direkt den Deckungsbeitrag „Dieser soll die anteiligen Fixkosten decken und evtl.

darüber hinaus einen Gewinnanteil enthalten“13 und mindern bzw. erhöhen den Gewinn.

Die Übernahme der Smoby und Ecoffier wird durch eigene Mittel aus dem Cashflow

finanziert. Durch die Eigenfinanzierung wird für die ersten zwei Jahre ein Rückgang des

Gewinns um ca. 35 % geplant. Ab dem 3. Jahr soll diese wieder um 10% und in darauf

folgenden Perioden um weitere 15% steigen. Durch den Gewinn der Entwicklungs-,

Design-, Produktmanagements- und Technikerteams soll die gesamte SIMBA DICKIE

GROUP profitieren. Dadurch sollen in der gesamten Gruppe die Fixkosten

gleichbleibend gehalten werden und der Gewinn langfristig erhöht werden.

3.1.2 Rentabilitätserwartung

„Bei der statischen Rentabilitätsrechnung wird der zeitliche Durchschnittsgewinn

(Gewinn je Zeitabschnitt, in der Regel Gewinn pro Jahr) einer Investition zum

10 Becker H.P. (2010), S. 1611 SIMBA DICKIE GROUP, Presse Information12 Schierenbeck H./ Wöhle C.B. (2008) ,S. 8913 Jossé G. (2008), S. 131

9

durchschnittlich gebundenen Kapital ins Verhältnis gesetzt. Das Ergebnis dieser

Rechnung ist die zeitliche Durchschnittsverzinsung des durchschnittlich gebunden

Kapitals“. 14

„Positiv an der Rentabilitätsvergleichsrechnung ist, dass der Gewinn ins Verhältnis zum

Kapital gesetzt wird. Damit ist diese standardisierte Größe für Vergleiche geeignet und

das Ergebnis sehr anschaulich. Der Investor erkennt, welche Rentabilität erwirtschaftet

wird und kann diese z.B. mit seinem Mindestverzinsungsanspruch vergleichen.“15

Dabei wird eine Gewinnsteigerung von ca. 20%. Der interne Zinsfuß für diese

Investition wird durch die Geschäftsführung auf 15% festgesetzt.

Die Berechnung kommt noch, wobei wir müssen uns hier noch abstimmen mit den

Zahlen.

3.2 nicht-monetäre Ziele

Neben den monetären Zielen will SIMBA DICKIE GROUP weitere entstehende

Synergieeffekte nutzen. In dem konkreten Fall der Übernahme von Smoby die

Entwicklung und das Produktmanagement sowie Design der Produkte in eigenen

Reihen aufzubauen. Durch die Übernahme dieses Know-how können die Grundsteine

für den Aufbau diese Unternehmenssegmente gelegt werden. Damit kann die Gruppe

sich ein Stück unabhängige machen. Weiterhin ist auch die höhere Flexibilität im Bezug

auf das Lieferantenmanagement erreicht werden und dadurch von den Zuliefern

unabhängige zu werden. Mit der Übernahme des Unternehmens werden auch

bestehende Geschäftsbeziehungen übernommen. Durch die Übernahme der Standorte in

Frankreich und teilweise in anderen Ländern soll die Präsenz der SIMBA DICKIE

GROUP transparent und nachhaltig in der ganzen Welt gestaltet werden. Weiterhin

sollen die Produkte der Smoby auch in Deutschland und England verstärkt abgesetzt

werden.

14 Blohm H. u.a. (2012), S. 14015 Putnoki H. u.a. (2011), S. 29

10

4 Qualitative Bewertung

4.1 SWOT (CHRIS)

Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens ist von existenzieller Bedeutung.

Daher muss diese auch fortlaufend überprüft werden. Diese Überprüfung kann auch zur

Bewertung eines Investitionsobjekts genutzt werden. Dazu eignet sich die sog. SWOT

Analyse. „Die SWOT-Analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

extrahiert aus den im strategischen Audit ermittelten Informationen die entscheidenden

Stärken und Schwächen des Unternehmens, aber auch die Chancen und Risiken auf dem

Markt, die die Unternehmenstätigkeit begrenzen oder beflügeln können.“

Zur erfolgreichen strategischen Ausrichtung eines Unternehmens muss das

Unternehmen die Situation auf dem Markt kennen und richtig einschätzen können. Zur

richtigen Beurteilung kann die Analyse der Marktsituation mithilfe der Kriterien der

PESTEL-Analyse beitragen: Political – politische Veränderungen Economical – wirtschaftliche Lage, bzw. Trends Social – gesellschaftliche Empfindungen Technological – neue Technologien und Techniken Environmental – Situation der Umwelt Lawful – rechtliche Gegebenheiten und Veränderungen16

Dabei gilt es die vorhandenen Chancen und die Risiken in einer Bilanz

gegenüberzustellen. „Die unterschiedlichen Risiken, die das Unternehmen bedrohen,

haben weder die gleiche Intensität, noch das gleiche Gefahrenpotential. Sie

unterscheiden sich auch im Hinblick auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit. Die

Geschäftsleitung muss die Risiken diesbezüglich einschätzen können und für die

wichtigsten Bedrohungssituationen Reaktions- und Abwehrkonzepte entwickeln.“

Um auf die Marktsituation adäquat reagieren zu können, muss die Geschäftsführung

über die Fähigkeiten des Unternehmens genau Bescheid wissen. Hierbei werden nicht

alle Eigenschaften aufgelistet, sondern nur diejenigen, die über Erfolg und Misserfolg

entscheiden könnten. Dabei zählen diese Fakten nicht absolut, sondern immer in

Relation zum best practice – dem besten Konkurrenten bezogen auf die Fähigkeit. Hier

können z.B. die Vertriebsstruktur, der Kundenservice, die durchschnittliche Dauer der

Auftragsbearbeitung, Lieferzeiten, die Qualität der Fertigungs- und

16 vgl. Johnson, Scholes, Whittington, 2011, S. 80

11

Entwicklungsabteilung, etc. aufgelistet und bewertet werden. Zur Bewertung bietet sich

eine tabellarische Gegenüberstellung mit den Konkurrenten an.

Abschließend müssen die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen

und Risiken des Marktes abgeglichen werden. So können die gesetzten Ziele bestätigt,

oder unter Umständen durch eine veränderte strategische Ausrichtung vorhandene

Potentiale genutzt, bzw. drohender Schaden vom Unternehmen abgewendet werden. 17

Die Firmengruppe Smoby-Majorette konnte im Jahr 2007 mit einem Jahresumsatz von

159.964.000 € Rang 3 unter den Spielwarenherstellern auf dem französischen Markt

verzeichnen, was einem Umsatzrückgang von 6% entspricht.18 Als Arbeitgeber von

weltweit 2.300 Mitarbeitern (davon 1.080 in Frankreich) in den 18 Unternehmen,

genießt die Firmengruppe in Frankreich hohes Ansehen und kann sich auch politischer

Unterstützung erfreuen. Dies gilt besonders für die Region Haut-Jura, in der Smoby

beheimatet ist.19 Der Hersteller hochwertiger Spielzeuge, die im gehobenen

Preissegment angeboten werden, geriet durch mangelnde Anpassungen bei den

Übernahmen mehrerer Firmen, wie z.B. Majorette und Berchet, in Schieflage. Die

mangelhafte Integration der früher selbstständigen Geschäftseinheiten führte u.a. zu

Produktkanibalismus und schadete der Firmengruppe. Im Jahr 2007 schrieb Smoby-

Majorette rote Zahlen und war schließlich gezwungen Insolvenz anzumelden.20

Anders als die SIMBA DICKIE GROUP verfügt SMOBY über eine eigene Design- und

Entwicklungsabteilung, so wie eigene Produktionsstätten in Frankreich. Somit bietet das

Investitionsobjekt im Falle einer Übernahme auch einen strategischen Anreiz. Die

komplette SIMBA-Gruppe würde in diesem Fall vom Know-How und der Flexibilität

profitieren.

Während der traditionelle Spielwarenmarkt, auf dem sich beide Firmengruppen

bewegen, in den Jahren von 2004 und 2007 einen kontinuierlichen Rückgang

verzeichnen musste, konnte die Sparte der Videospiele eine stetige Expansion

verbuchen. 21

17 vgl. Kotler et al., 2011, S. 17318 vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 200719 vgl. Simba Dickie Group (Hrsg.), 2008a20 vgl. Simba Dickie Group (Hrsg.), 2008b21 vgl. Statista (Hrsg.), 2012,

12

4.2 Risikoanalyse

Während bei der Sensitivitätsanalyse das Augenmerkmal auf dem Inputfaktoren liegt,

wird in der Risikoanlayse die Risikostruktur der Ergebnisgröße betrachtet. Mit Hilfe

dieser Analyse soll durch kombinierte Variation von Inputgrößen eine

Wahrscheinlichkeitsrechnung der Ergebnisgrößen ermittelt werden. Hierzu wurde der

Lösungsansatz der Vollenumeration zur Betrachtung genommen.22

Um dieses Ziel erreichen zu können, sind fünf Schritte erforderlich.

- Die unsichersten Inputgrößen müssen ausgewählt werden

- Für jede ausgewählte unsichere Inputgröße muss eine

Wahrscheinlichkeitsverteilung geschätzt werden

- Stochastische Abhänigkeit muss übertprüft werden

- Anschließend kann die Ergebnisverteilung vorgenommen werden.

- Letzter Schritt besteht darin, die Analyse und Interpretation der Ergebnisse23

Die Vorgehensweise der Vollenumeration wird im folgenden am Beispiel einer

einfachen Kapitalwertermittlung beschrieben. Der Kapitalwert soll nach der bekannten

Formel ( Formel einsetzen ) aus den Inputgrößen Einzahlungen E t, Auszahlungen A t,

Nutzungsdauer n und Kalkulationszinsfuß i berechnet werden.

Zur weiteren Vereinfachung sei hier unterstellt, dass die Werte der genannten

Inputgrößen von sechs denkbaren zukünftigen Entwicklungen der Unternehmensumwelt

U abhängen und dass der Investor in der Lage sei, Eintrittswahrscheinlichkeiten w für

die jeweiligen Umweltzustände anzugeben. Errechnet man für alle denkbaren

Umweltzustände den Kapitalwert, erhält man eine Wahrscheinlichkeitsverteilung, d. h.

eine Aussage darüber, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein bestimmter Kapitalwert zu

erwarten wäre. 24

Umweltzustand U1 U2 U3 U4 U5 U6

Relative Eintrittswahrscheinlichkeit w 0,10 0,15 0,25 0,025 0,20 0,05

Erwarteter Kapitalwert -100 -25 0 +150 +2500 +300

( nicht ins Verzeichnis eingefügt :/ )

Aus der Wahrscheinlichkeitsverteilung lässt sich anschließend das Risikoprofil der

Investitionsalternative abteilen. 22 vgl. Wöhe, 2002, S. 64423 vgl. Weber, et al., 2006, S. 31624 Vgl. Wöhe, 2002, S. 644

13

(Grafik fehlt )

4.3 Sensitivitätsanalyse

Um die Relation zwischen Input-Größen und Output-Größen darzustellen, ist es

möglich eine Sensitivitätsanalyse anzustellen. Sie beruht auf der Annahme, dass die

Werte der Inputgrößen um schwanken. Dabei kann man grundsätzlich zwei mögliche

Fragestellungen unterscheiden:

a. Wie stark sich der Wert einer oder mehrerer bestimmten Input-Größen

verändern darf, ohne einen vorgegebenen Grenzwert der Output-Größe zu

über- oder unterschreiten. (Verfahren der Kritischen Werte)

b. Wie stark die Output-Größe bei Veränderung einer oder mehrerer Input-Größen

vom Ursprünglich errechneten Wert abweicht.

Bei Verfahren a) – dem sog. Verfahren der Kritischen Werte – soll ermittelt werden,

wie weit die Kenngrößen von ihrem ursprünglichen Wert abweichen dürfen, ohne das

positive Ergebnis der Kapitalwertfunktion in ein negatives Ergebnis zu verändern.

Dabei können auch Konstellationen mehrerer Input-Größen betrachtet werden.

Zur Berechnung müssen zunächst die unsicheren Werte bestimmt werden. Hierzu

zählen u.a. der Kalkulationszinssatz, Verkaufsmengen, Nutzungs- oder Lebensdauer,

Preise oder Investitionsausgaben. Anschließend wird eine Kapitalwertfunktion erstellt,

die die Abhängigkeiten der Input-Größen untereinander in Betracht zieht:

Abbildung 4-2 Beispielhafte Funktion der Sensitiviätsanalyse 25

Sollte sich hierbei herausstellen, dass die Ergebnisgrößen bei Variation der Werte der

Inputgröße nur sehr geringen Schwankungen unterliegen, kann im Einzelfall die

Unsicherheit der Investitionsrechnung vernachlässigt werden.26 Die Sensitivitätsanalyse 25 Vgl. Blohm/Lüder/Schaefer, 2012, S. 23126 vgl. Wöhe/Döring, 2002, S. 643

14

beschäftigt sich daher generell mit den Auswirkungen von Änderungen der

Ausgangsdaten auf die Optimalösung, ist somit von besonderer betriebswirtschaftlicher

Bedeutung, da die Konstanz der Ausgangsdaten, welche vorher immer als vorausgesetzt

galten, nur begrenzt sind.

4.4 Branchenstrukturanalyse nach Porter

Das Wichtigste um eine konkurrenzfähige Strategie zu formulieren besteht darin ein

Unternehmen auf seine Umwelt zu beziehen. Die relevanten Umweltfaktoren reichen

von sozialen- bis hin zu ökonomischen Kräften. Der Schlüsselfaktor der zu der

Unternehmensumwelt ist jedoch die Branche in der das Unternehmen tätig ist. Die

Branchenstruktur hat sowohl einen starken Einfluss auf die Regeln des Wettbewerbs als

auch auf die strategischen Instrumente die dem Unternehmen zur Verfügung stehen.27

Die Konkurrenzsituation in einer Branche ist von fünf Wettbewerbskräften abhängig,

die in der nachfolgenden Abbildung gezeigt werden.

Abbildung 4-3: Wettbewerbskräfte die eine Branche beeinflussen 28

27 (Porter, 1980) S. 328 vgl.Porter, 1980, S. 4

15

Die zu untersuchenden Einflusskräfte sind:

- Potenzielle neue Konkurrenten

- Bereits etablierte Wettbewerber

- Bedrohung durch Substitutionsprodukte

- Verhandlungsmacht der Lieferanten

- Verhandlungsmacht der Kunden

4.4.1 Potenzielle neue Konkurrenten

Potenzielle neue Konkurrenten bringen neue Kapazitäten in einen Markt und streben

danach Marktanteile zu gewinnen. Das erhöht den Druck auf die Preise, die Kosten und

die Intensität von Investitionen, die getätigt werden um zu konkurrieren. 29

Die Spielwarenbranche in Frankreich ist als traditionell zu beschreiben. Die Branche

wird von wenigen großen Herstellern beherrscht, die somit die Flächen im Handel

untereinander aufteilen. Um dennoch in der Branche erfolgreich sein zu können, ist es

notwendig hohe Investitionen für die Marketingunterstützung zu tätigen oder ein

Produkt zu entwickeln, bei dem der Handel gezwungen ist, es in sein Sortiment

aufzunehmen, da es auf dem Markt einzigartig ist. Diese Barrieren schrecken viele

neue Anbieter ab und verhindern Bewegung in der Struktur der Spielwarenbranche, da

es schwer ist sich im Werben um Flächen gegen die Top10 der Branche durchzusetzen.

Ein potenzieller neuer Konkurrent im Segment der Spielwaren sind Hersteller aus

Asien, die versuchen ihre Produkte selbständig an die Händler zu verkaufen. Die

importierten Produkte können meist zu niedrigeren Preisen angeboten werden, da

weniger Handelsstufen in Anspruch genommen werden. Daraufhin sehen sich andere

Anbieter zu Preissenkungen gezwungen, die bisher mit ähnlichen Produkten zu höheren

Preisen auf dem Markt vertreten waren.

Ein weiterer potenzieller Konkurrent für die angestammten Spielwarenhersteller der

Branche, sind die Eigenmarken der Kunden. Die Kunden importieren die Spielwaren

hierfür selbst und vertreiben sie anschließend in ihren Filialen. Dadurch entfallen den

Kunden die Kosten, die sie sonst an Spielwarenhersteller wie Smoby als Aufschlag

zahlen würden. Im Gegenzug müssen die Händler für die eigenen Importe eine

29 (Porter, 1980) S. 7

16

Administration aufbauen, die sich um die Spielzeugsicherheit, die Verschiffung und die

Organisation der Hersteller in Asien kümmert.

Ein entscheidender Vorteil der Firma Smoby besteht darin, dass sie zu den Top10 der

Branche gehört. Durch eine starke Vertriebsorganisation stehen Smoby große Flächen

im Handel zur Verfügung. Der neuen Konkurrenz durch Billiganbieter in Asien und

Eigenmarken von Händlern, steht bei Smoby eine Markenstrategie gegenüber. Dadurch

entzieht sich das Unternehmen dem Preiskampf der durch diese Konkurrenten besteht.

4.4.2 Bereits etablierte Marktteilnehmer

Die Rivalität zwischen etablierten Wettbewerbern hat viele bekannte Formen, wie

Preissenkungen, Vorstellung von Produktneuheiten, Werbekampagnen und die

Verbesserung von Serviceleistungen. Der Grad in dem die Rivalität die Profitabilität

einer Branche beeinflusst hängt von der Intensität ab. 30

Die Marktteilnehmer der französischen Spielwarenbranche sind meist große Anbieter,

die sich die Flächen und somit auch die Umsätze untereinander teilen. Der Wettbewerb

ist je nach Produktgruppe intensiver oder weniger intensiv. Wenn man versucht in

Produktgruppen einzugreifen, die große Anbieter für sich beanspruchen (z.B.

Barbie/Mattel bei den Fashion Dolls), wird dies zu einem intensiven Wettbewerb mit

Preiskämpfen, Marketingkampagnen etc. führen. Bewegt man sich hingegen in

uninteressanten oder vollkommen neuen Produktgruppen, kann man bis zu einer

bestimmten Größe ohne aggressiven Wettbewerb seinem Geschäft nachgehen.

Diese ständige Suche des Handels nach neuen und einzigartigen Produkten führt dazu,

dass die Lebenszyklen der Produkte immer kürzer werden. Es ist davon auszugehen,

dass nahezu 50% aller Neuheiten die jährlich vorgestellt werden im Folgejahr bereits

nicht mehr im Sortiment zu finden sind, da sie nie den Weg in die Regale der Händler

geschafft haben.

Was dazu beiträgt ist die stärkere Vermarktung der Spielwaren auf dem

Massenmarkt/Discount. Wie der Name schon aussagt, werden hier große Stückzahlen

bewegt. Diese Stückzahlen verteilen sich allerdings nur auf wenige Einzelprodukte.

30 (Porter, 1980) S. 7 ff.

17

Zudem besteht eine Händlerstruktur aus traditionellen Spielwarengeschäften in

Frankreich. Dies sind meistens kleine Einzelhändler, die auf traditionelles Spielzeug

setzen. Auch hier haben viele Neuheiten Schwierigkeiten in die Regale zu kommen, da

die Risikobereitschaft in diesem Segment meist sehr niedrig ist und sie sich deshalb

lieber auf bewährte Umsatzbringer beschränken.

Smoby versucht sich auf dem Markt als französischer Hersteller zu positionieren. Durch

die eigene Produktion in Frankreich hat die Firma ein Marketinginstrument inne, das

andere große Hersteller wie Mattel oder Hasbro nicht bieten können. Ferner wird durch

ein eigenes Produktentwicklungsteam ständige Marktbeobachtung betrieben, um den

Wünschen der Endverbraucher zu folgen und den Konkurrenten einen Schritte voraus

zu sein.

4.4.3 Bedrohung durch Substitutionsprodukte

Ersatzprodukte liefern den Kunden, die gleiche oder eine ähnliche Funktion. Sie

mindern die Profitabilität der Marktteilnehmer, da es keine Alleinstellungsmerkmale

mehr gibt. Deshalb ist es für die Marktteilnehmer notwendig, dass sie sich durch

Marketingmaßnahmen und innovative Produkte einzigartig machen.31

Die Gefahr von Ersatzprodukten in der Spielwarenbranche ist vielfältig. Zum einen

werden Produkte häufig von Herstellern aus Fernost kopiert und zum anderen werden

klassische Spielwaren durch elektronische Spielwaren und Software ersetzt. Durch das

Branding von Produkten mit Lizenzen und den Aufbau eigener starker Marken, wirkt

die Spielwarenindustrie dem entgegen. Diese Entwicklung ist darauf zurückzuführen,

dass die Kinder dem Alter in dem sie mit klassischem Spielzeug spielen schneller

entwachsen als früher.

Um dieser Wettbewerbskraft entgegen zu wirken, kooperiert die Firma Smoby intensive

mit Lizenzgebern wie Disney oder Nickelodeon. Durch die Entwicklung von

Spielzeugen mit Lizenzen wird versucht die eigene Zielgruppe auszudehnen.

Ein weiterer Ansatz ist die Fokussierung auf den Bereich Rollenspiele. In diesem

Bereich entwickelt das Unternehmen Spielküchen, Werkbänke und Spielhäuser, die

aufgrund ihrer Größe und Verarbeitung auch für eine Ausdehnung der Zielgruppe

sorgen.

31 (Porter, 1980) S. 22 f.

18

4.4.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten

Starke Lieferanten können die Profitabilität einer Branche mindern, wenn die Branche

nicht in der Lage ist, Preiserhöhungen der Lieferanten an die Kunden weiterzugeben.

Auf der anderen Seite bieten schwache Lieferanten die Möglichkeit günstige

Einkaufspreise zu erzielen und so die Profitabilität zu steigern. 32

In der Spielwarenbranche wird ein Großteil der Produkte (70%) aus Asien und im

Speziellen aus China bezogen. In den vergangenen Jahren stiegen die Lohnkosten dort

stetig an, sodass jährlich eine Erhöhung der Preise zwischen 1-5% erfolgt. Diese müssen

häufig akzeptiert werden, da die Zahl der Hersteller, die nach europäischen

Sicherheitsvorschriften produzieren können in China begrenzt ist.

Außerdem ist für die Spielwarenhersteller die in Frankreich produzieren zu

berücksichtigen, dass der Kunststoffmarkt von wenigen großen Herstellern versorgt

wird. Des Weiteren ist der Kunststoffpreis stark vom Weltmarkt abhängig und bietet

somit keine großen Spielräume für die Unternehmen bei den Verhandlungen mit den

Lieferanten.

Die Verhandlungsmacht der chinesischen Lieferanten versucht Smoby durch die

Investition in eigene Produktionsstätten in Fernost stabil zu halten. In Bezug auf die

Verhandlungsmacht der Lieferanten für Kunststoffe kommt der Firma Smoby entgegen,

dass sie Produkte herstellt die ein sehr großes Volumen haben. Deshalb ist es möglich

größere Mengen an Kunststoff abzunehmen und somit von den Preisschwankungen des

Marktes nicht ständig betroffen zu sein.

4.4.5 Verhandlungsmacht der Kunden

Die Kunden beeinflussen den Wettbewerb, indem sie versuchen die Preise zu drücken,

mehr Service und mehr Qualität fordern (dies erhöht die Preise) und die

Marktteilnehmer gegeneinander auszuspielen.33

Die Kunden der Spielwarenindustrie in Frankreich lassen sich in Discounter (z.B.

Auchant), große Spielwarenmärkte (z.B. Toy ´R US), Onlinehändler (z.B. Amazon) und

Spielwarenfachgeschäfte unterscheiden. Das Geschäft erfolgt also ausschließlich

Business to Business ohne direkten Vertrieb an die Endkunden.

32 (Porter, 1980) S. 27 ff.33 (Porter, 1980) S. 24 ff.

19

Die Verhandlungsmacht der Kunden ist groß, da es auf dem deutschen Spielwarenmarkt

viele Anbieter gibt, die um die Flächen im Handel kämpfen. Um sich gegen die

Konkurrenz im Kampf um die Flächen durchsetzen zu können, müssen die Hersteller

spezielle Marketingmaßnahmen wie TV-Werbung oder Produktpräsentationen in den

Läden durchführen.

Da der französische Markt und die zentraleuropäischen Märkte stagnieren, expandiert

Smoby in die Märkte in Südamerika, den Mittleren Osten und Russland. Die

wachsenden Volkswirtschaften in diesen Regionen versprechen Absatzmöglichkeiten

für die qualitativ hochwertigen Produkte von Smoby.

Da Smoby eine etablierte Marke auf dem französischen Markt ist, ist es für die Kunden

erforderlich die Produkte von Smoby zu listen. Dennoch ist es auch für Smoby nötig,

regelmäßig mit TV-Werbung auf sich aufmerksam zu machen. Des Weiteren werden

saisonal Verkaufspräsentationen in den Geschäften organisiert, um die Kunden direkt

auf die Produkte aufmerksam zu machen.

In der folgenden Abbildungen sind die Einflussfaktoren des Wettbewerbs noch einmal

nach dem Schema von Porter aufgezählt.

Abbildung 4-4: Wettbewerbskräfte die den französischen Spielwarenmarkt beeinflussen,

Quelle: Eigene Darstellung

20

5 Quantitative Bewertung – Investitionsrechnungen

5.1 Statische Rechnungen

Die statischen Verfahren der Investitionsrechnung werden als statisch bezeichnet, da sie

sich nur auf eine bestimmte Periode des Planungs- oder Lebenszeitraums einer

Investition beziehen.

Um die statische Investitionsrechnung anzuwenden, wird aus dem Gesamtzeitraum

einer Investition eine durchschnittliche bzw. repräsentative Periode ausgewählt und

analysiert. Auf dieser ausgewählten Periode basiert letztendlich die

Investitionsentscheidung.

Zu den statischen Verfahren der Investitionsrechnung zählen Gasper und Obermeier den

Gesamt- und Stückkostenvergleich, den Gewinnvergleich und die Rentabilitätsrechnung

als echte einperiodische Verfahren. Hinzu kommt die statische Amortisationsrechnung,

die lt. Gasper und Obermeier kein echtes einperiodisches Verfahren darstellt, da hier die

Amortisationsdauer, also ein Zeitraum bestimmt wird.34

Einen Überblick über die statischen Verfahren soll die folgende Abbildung verschaffen.

Abbildung 5-5: Statische Investitionsrechnungsverfahren

Quelle: Obermeier T./Gasper R.: Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung,

S.19

34 Vgl. Obermeier, T./ Gasper, R. (2008): Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S. 19

21

In dieser Arbeit sollen zwei Investitionsprojekte verglichen werden. Die Simba Dickie

Group möchte den Vergleich zwischen der Übernahme des größten französischen

Konkurrenten Smoby durch einen Asset-Deal mit der Weiterführung der bisherigen

Vertriebsstruktur verglichen haben.

Der Asset-Deal würde Anschaffungskosten in Höhe von 20,00 Mio. € verursachen. Für

die Weiterführung der Vertriebsstruktur müssten 3,00 Mio. € in neue Bürogebäude

investiert werden.

5.1.1 Kostenvergleichsrechnungen

Die Kostenvergleichsrechnungen bewerten eine Investition ausschließlich auf der Basis

von Kosten. Das bedeutet, dass die Erlös-, Gewinn- oder Rentabilitätsgrößen zur

Beurteilung nicht herangezogen werden.

Schäfer empfiehlt die Kostenvergleichsrechnung für folgende Situationen:

Bei einem Auswahlproblem, wenn es um die Ermittlung der relativen

Kostenvorteile von Investitionsobjekten geht, die zur Auswahl stehen.

Bei Ersatzproblemen, wenn die Kosten eines eingesetzten Investitionsobjekts

über oder unter den Kosten des verglichenen, neuen Investitionsobjekts stehen.

Bei kleineren Ersatz- und Rationalisierungsinvestitionen. (z.B. Ersatz von

Hardware im Büro)35

Des Weiteren sind die Kostenvergleichsrechnungen in einen Gesamtkostenvergleich

und einen Stückkostenvergleich zu unterscheiden. Im Falle dieser Investition ist

zunächst der Gesamtkostenvergleich anzuwenden.

Zusätzlich zur Kostenvergleichsrechnung werden die Gewinnvergleichsrechnung, die

Rentabilitätsrechnung und die Amortisationsrechnung anhand des folgenden

Zahlenmaterials angestellt:

35 Schäfer, H. (2005): Unternehmensinvestitionen: Grundzüge in Theorie und Management, S. 31

22

Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturAnschaffungskosten 30.000.000,00 € 3.000.000,00 € Jährliche Abschreibungen=AK = Afa n

1.500.000,00 € 150.000,00 €

Kapitaleinsatz=AK + Afa 2

15.750.000,00 € 1.575.000,00 €

Nutzungsdauer in Jahren 20 20Fixkosten pro Jahr 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Stückkosten 10,50 € 7,00 € Stückerlös 17,20 € 9,90 € Umsatzmenge 6.000.000 2.700.000Kalkulationszinfuß 15% 15%

Planzahlen für das Jahr 2008

Abbildung 5-6: Zahlenmaterial zur Vergleichsrechnung Quelle: Eigene Darstellung

5.1.2 Gesamtkostenvergleich

Der Gesamtkostenvergleich berücksichtigt sämtliche Kosten einer Periode und wird

deshalb auch Periodenkostenvergleich genannt. Die Voraussetzung für die erfolgreiche

Durchführung dieser Rechnung ist, dass die quantitative und qualitative Ausbringung

zweier oder mehrerer Investitionsobjekte genau gleich ist. Sobald sichergestellt ist, dass

diese Voraussetzung erfüllt ist, müssen alle relevanten Kosten ermittelt werden.

Die relevanten Kosten für eine Investition sind:

Betriebskosten:Fixe Betriebskosten

Variable Betriebskosten

Kapitalkosten:Abschreibungen bei mehrperiodischer Nutzung der Investition

Zinsen auf das gebundene Kapital36

Die Ermittlung der Kapitalkosten erfordert die Berücksichtigung einiger Grundsätze:

36 Vgl. Obermeier, T./ Gasper, R. (2008): Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S. 20 f.

23

Die Abschreibungen verteilen sich linear über die gesamte Nutzungsdauer. Da die

Abschreibungen eine Wertminderung des Investitionsobjekts darstellen, spricht man

von einer Normalisierung des Wertverlustes auf die Nutzungsdauer. Die anzuwendende

Formel lautet:

Abschreibung= Anschaffungskosten – Restwert

Nutzungsdauer

Da die betrachtete Investition am Ende der Nutzungsdauer einen Restwert von Null

aufweisen soll, bleibt dieser Wert in der folgenden Rechnung unberücksichtigt. Des

Weiteren fallen für die Investitionsalternative keine Anschaffungskosten an, da es sich

um die Weiterführung der bisherigen Niederlassung handelt.

Bei der Ermittlung der Zinsen müssen zwei Fälle unterschieden werden:

Die Möglichkeit der kontinuierlichen Abschreibung Die Möglichkeit der diskreten Abschreibung

Die kontinuierliche Abschreibung sieht vor, dass das Kapital kontinuierlich amortisiert

wird. Das gebundene Kapital entwickelt sich in diesem Fall linear und wird unter

Anwendung der folgenden Formel berechnet:

Kapitaleinsatz= Anschaffungskosten

2

Im Falle der diskreten Abschreibung wird das Kapital am Ende jedes Nutzungsjahres

amortisiert. Dadurch entwickelt sich das Kapital stufenweise. Der durchschnittliche

Kapitaleinsatz erhöht sich dementsprechend und errechnet sich durch folgende Formel:

Kapitaleinsatz= Anschaffungskosten + Abschreibung

2

Abbildung 3 soll die unterschiedlichen Verläufe bei einer kontinuierlichen oder einer

diskreten Amortisation deutlich machen.

24

Abbildung 5-7: Durchschnittlicher Kapitaleinsatz Quelle: Obermeier T./Gasper R.:

Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S.21

In der folgenden Grafik werden die beiden sich bietenden Alternativen im

Gesamtkostenvergleich gegenüber gestellt.

Bei der Betrachtung der Zahlen ist zu sehen, dass der Asset-Deal mit 108,08 Mio. €

einen deutlich höheren Wert ausweist als es bei der Alternative der Fall wäre. Hier

würden die Kosten mit 21,162 Mio. € nur bei ca. einem Fünftel der Gesamtkosten des

Asset-Deals liegen.

Smoby verkaufte in 2007 mehr als 11 Mio. Produkte. Die Niederlassung von Simba

Toys konnte im gleichen Zeitraum rund 2,7 Mio. Produkte vertreiben.37 Durch eine

Konsolidierung der Sortimente wird erwartet, dass im Jahr 2008 nur noch insgesamt 6,0

Mio. Produkte umgesetzt werden könnten. Bei geplanten Stückkosten von 10,50€

belaufen sich die variablen Gesamtkosten auf 63,0 Mio. €, während man bei der

alternativen Investition 2,7 Mio. Produkte zu Stückkosten von 7,00€ zu einem

Gesamtwert von 18,9 Mio. € kalkulieren müsste.

Der größte Kostenanteil und Kostenunterschied findet sich bei der Betrachtung der

Fixkosten. Das ist durch die bestehenden Strukturen bei Smoby zurückzuführen, die

nicht sofort an die veränderte Umsatzmenge angepasst werden können. Es ist geplant

die Fixkosten innerhalb der kommenden 5 Jahre schrittweise auf 15,0 Mio. € zu senken.

Dies soll durch eine Reduzierung der Mitarbeiter und die Konsolidierung der

37 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 2007

25

Sortimente erreicht werden. Dieser Betrag wäre zwar immer noch 10-mal so hoch wie

bei der Vergleichsinvestition. Jedoch stehen den Kosten durch die Positionierung in

einem teureren Preissegment auch höhere Umsätze gegenüber.

Auch wenn ein Gesamtkostenvergleich laut Obermeier und Gasper nicht zulässig ist,

wenn die Ausbringungsmengen der zu vergleichenden Objekte nicht gleich sind,38

wurde dieser angefertigt um sich einen Überblick über die Kostenstruktur der beiden

Alternativen schaffen zu können. Ferner soll dieses Vorgehen die Vollständigkeit der

statischen Investitionsrechenverfahren in dieser Arbeit sicherstellen.

Wenn die Entscheidung der Übernahme von Smoby ausschließlich auf Basis der Kosten

gefällt werden soll, muss dazu geraten werden an den bestehende Strukturen

festzuhalten. Die Weiterführung der bestehenden Vertriebsstruktur würde mit 3,0 Mio.

€ verhältnismäßig geringe Investitionen erfordern. Des Weiteren wäre das Risiko durch

die geringeren Gesamtkosten sehr viel niedriger.

Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturKapitalkostenJährliche Abschreibungen=AK = Afa n

1.500.000,00 € 150.000,00 €


15.750.000,00 € 1.800.000,00 €

GesamtkostenvergleichAbschreibungen 1.500.000,00 € 150.000,00 € Zinsen 2.362.500,00 € 270.000,00 € Fixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Kosten pro Stück 10,50 € 7,00 € Umsatzmenge 6.000.000 2.700.000Variable Kosten gesamt 63.000.000,00 € 18.900.000,00 € Summe Gesamtkosten 106.862.500,00 € 25.820.000,00 €

Kostenvergleichsrechnung für das Jahr 2008

Abbildung 5-8: Gesamtkostenvergleich Asset-Deal Smoby Quelle: Eigene Darstellung

38 Vgl. Obermeier, T./ Gasper, R. (2008): Investitionsrechnung und Unternehmensbewertung, S. 24

26

5.1.3 Gewinnvergleichsrechnungen

Da der Kostenvergleich ausschließlich eine Betrachtung der Kosten vorsieht, ist er bei

vielen Investitionsvorhaben nicht ausreichend. Um eine bestmögliche Beurteilung der

Investitionsalternativen zu gewährleisten, müssen neben den Kosten auch die Erträge

berücksichtigt werden.

Die Gewinnvergleichsrechnung stellt eine Erweiterung der Kostenvergleichsrechnung

dar und führt bei gleichen Erlösen pro Mengeneinheit zu einem gleichen Ergebnis. Sie

kann entweder einzelne Investitionen betrachten oder zum Vergleich mehrerer

Investitionen herangezogen werden.

Bei der Betrachtung einzelner Investitionen ist jede Investition auszuwählen, die einen

Gewinn größer Null erwirtschaftet. Sobald man mehrere Alternativen vergleicht ist die

Investition zu wählen, die den größten Gewinn erwarten lässt.39

Die folgende Rechnung soll den Gewinnvergleich zwischen einem Asset-Deal zur

Übernahme der Firma Smoby und die Weiterführung der Geschäfte auf dem

französischen Markt mit der bisherigen Vertriebsstruktur aufzeigen.

39 Vgl. Jung, H.(2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.832

27

Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturAnschaffungskosten 30.000.000,00 € 3.000.000,00 € Durchschnittlich gebundenes Kapital 15.750.000,00 € 1.575.000,00 € Nutzungsdauer 20 20Auslastung bzw. Absatzmenge 6.000.000 2.700.000Fixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 1.500.000,00 € Variable Kosten pro Mengeneinheit 10,50 € 7,00 € Erlöse pro Mengeneinheit 17,20 € 9,90 €

A. Jährliche KostenFixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Kosten gesamt 63.000.000,00 € 18.900.000,00 € Abschreibungen 1.500.000,00 € 150.000,00 € Zinsen auf durchschnittlich gebundenes Kapital 2.362.500,00 € 236.250,00 € Gesamtkosten pro Periode 106.862.500,00 € 25.786.250,00 €

B. Jährliche ErlösePeriode 103.200.000,00 € 26.730.000,00 €

C. Jährlicher Gewinn 3.662.500,00 €- 943.750,00 €

Gewinnvergleichsrechnung für das Jahr 2008

Abbildung 5-9: Gewinnvergleichsrechnung Asset-Deal Smoby Quelle: Eigene

Darstellung

Der Rechnung ist zu entnehmen, dass von einem Asset-Deal unter Berücksichtigung der

erwarteten Gewinne in 2008 abzuraten wäre. Wie bereits in der

Kostenvergleichsrechnung bemerkt wurde, haben die Fixkosten einen sehr hohen Anteil

an den Gesamtkosten. Da die Fixkosten in den folgenden 5 Jahren auf 15,0 Mio. €

gesenkt werden sollen, ist davon auszugehen, dass das Ergebnis mittelfristig wieder

positiv ausfallen wird.

Die Struktur der Kosten ergibt sich wie folgt:

Wenn sich für den Asset-Deal entschieden wird, fallen Anschaffungskosten in Höhe

von 30 Mio. € und für das Jahr 2008 fixe Betriebskosten in Höhe von 40 Mio. € an. Für

das durchschnittlich gebundene Kapital werden per Anno 15% Zinsen fällig. Das ergibt

einen Betrag von 2,3625 Mio. €. Zusätzlich werden die Anschaffungskosten bei einem

Abschreibungszeitraum von 20 Jahren mit 1,50 Mio. € pro Jahr abgeschrieben. Die

variablen Kosten pro Mengeneinheit belaufen sich auf 10,50€ wodurch bei einer

28

Absatzmenge von 6,0 Mio. Mengeneinheiten ein Betrag von 63,0 Mio. € pro Jahr

anfällt.

Im Vergleich dazu fallen bei der Weiterführung der bestehenden Vertriebsstrukturen 1,5

Mio. € fixe Betriebskosten an. Die Anschaffungskosten für den Neubau eines

Bürogebäudes liegen bei 3,0 Mio. €. Die Zinsen liegen ebenfalls bei 15% per anno und

belaufen sich auf 236.250€ pro Jahr. Außerdem wird das neue Bürogebäude mit

150.000€ pro Jahr abgeschrieben. Die variablen Kosten pro Mengeneinheit betragen

7,00€. Bei einer Absatzmenge von 2,7 Mio. Mengeneinheiten ist mit jährlichen

variablen Kosten in Höhe von 18,90 Mio. € zu rechnen.

Den Kostenstrukturen beider Alternativen stehen ebenso folgende Erlösstrukturen

gegenüber:

Es wird erwartet, dass der Erlös pro Mengeneinheit durch den Asset-Deal auf

durchschnittlich 17,20€ 40gesteigert werden kann. Eine Steigerung der Absatzmenge auf

6,0 Mio. Mengeneinheiten ergibt somit einen Gesamterlös von 103,20 Mio. €.

Die Gesamterlöse der bisherigen Vertriebsstruktur liegen bei 26,73 Mio. €. Sie ergeben

sich aus einer Absatzmenge von 2,7 Mio. Mengeneinheiten zu einem Stückerlös von

9,90€41.

Abschließend ist festzustellen, dass durch die Investition in den Asset-Deal zur

Übernahme des größten Wettbewerbers auf dem französischen Markt zunächst hohe

Investitionen anstehen. Jedoch kann durch diese Maßnahme auch der durchschnittliche

Preis pro Mengeneinheit um mehr als 70% gesteigert werden. Da die variablen Kosten

pro Stück im gleichen Zeitraum nur um 55% angestiegen sind, führt die Steigerung der

Absatzmenge um mehr als 100% dazu, dass die Gewinne, nach Anpassung der

Kostenstrukturen, höher ausfallen müssten als es bei der jetzigen Vertriebsstruktur der

Fall ist.

5.1.4 Rentabilitätsrechnung

Die Rentabilitätsrechnung vergleicht die Ergebnisse von Investitionsobjekten indem sie

bei einer Rationalisierungsinvestition die Kostenersparnis oder bei einer

40 Vgl. NPD Eurotoys (2008), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 200841 Vgl. NPD Eurotoys (2007), Top 50 Manufacturers Groups – Total Traditional Toys in December 2007

29

Erweiterungsinvestition den Gewinn im Verhältnis zum durchschnittlich gebundenen

Kapital berechnet.

Sie kann entweder zum Vergleich von mehreren Investitionsobjekten herangezogen

werden oder zum Vergleich mit dem erzielbaren Marktzins einer alternativen

Finanzanlage dienen. 42

Die Entscheidungsregel für die Rentabilitätsrechnung lautet: Wähle das Objekt mit der

höchsten Rentabilität bzw. bei dem die Rentabilität am höchsten über dem Marktzins

liegt!

Asset-Deal Smoby

3.662.500,00 €- 15.750.000,00 €

Weiterführung der Vertriebsstruktur

943.750,00 € 1.575.000,00 €

Rentabilitätsrechnung im Jahr 2008

. 100 = 59,92%

. 100 = -23,25%

Abbildung 5-10: Rentabilitätsrechnung zum Alternativenvergleich Quelle: Eigene

Darstellung

Bei Betrachtung der obigen Rentabilitätsrechnung wäre eine Entscheidung zu Gunsten

der Weiterführung der Vertriebsstrukturen zu treffen. Allerdings ist kritisch anzumerken

dass diese Rechnung lediglich zwei Faktoren in Verhältnis setzt.

Deshalb gibt es eine weitere Möglichkeit der Rentabilitätsrechnung, welche die

Aussagekraft erhöht indem sie zusätzlich den Umsatz und das gesamte gebundene

Kapital berücksichtigt. 43Dadurch ist es möglich den Return on Investment (ROI) zu

berechnen, der eine bessere Entscheidung ermöglicht, da er auf einer breiteren

Zahlenbasis aufbaut.

Abbildung 5-11: Return on Investment Asset-Deal Smoby

42 Vgl. Eilenberger G., Ernst D., Toebe M.,: Betriebliche Finanzwirtschaft: Einführung in Investition und Finanzierung, Finanzpolitik und Finanzmanagement von Unternehmungen, S. 15943 Vgl. Eilenberger G., Ernst D., Toebe M.,: Betriebliche Finanzwirtschaft: Einführung in Investition und Finanzierung, Finanzpolitik und Finanzmanagement von Unternehmungen, S. 160

30

Asset-Deal Smoby

3.662.500,00 €- 103.200.000,00 € 103.200.000,00 € 30.000.000,00 €


943.750,00 € 26.730.000,00 € 26.730.000,00 € 3.000.000,00 €

-12,21%

31,46%

Return on Investment im Jahr 2008

. . 100 =

. . 100 =


Vergleicht man die Zahlen der Rentabilitätsrechnung und des Return on Investment,

muss die Entscheidung für die Weiterführung der Vertriebsstruktur getroffen werden.

Dieses Ergebnis resultiert vor allem aus den niedrigen Investitionen die bei der

Weiterführung der Vertriebsstruktur entstehen. Während für den Asset-Deal 30,0 Mio. €

investiert werden müssen, belaufen sich die Investitionen für die Weiterführung der

Vertriebsstruktur auf 3,0 Mio. € für neue Bürogebäude.

5.1.5 Statische Amortisation

Bei der Berechnung der statischen Amortisation errechnet man die Amortisations- bzw.

Wiedergewinnungszeit für ein bestimmtes Investitionsobjekt. In der Literatur werden

der statischen Amortisationsrechnung zwei Varianten zugeordnet:

Durchschnittsrechnung

Kumulations- bzw. Totalrechnung44

44 Vgl. Perridon, L., Steiner, M,: Finanzwirtschaft, S. 37 ff.

31

In dieser Arbeit soll zunächst die Durchschnittsmethode. Für diese Methode gilt laut

Götze: „ Die Amortisationszeit eines Investitionsobjekts ist der Zeitraum, in dem das

eingesetzte Kapital aus den durchschnittlichen Rückflüssen oder

Einzahlungsüberschüssen des Objektes wiedergewonnen wird.“45

Die Durchschnittsrechnung ist als sinnvoll zu erachten, wenn tatsächlich der konstante

Verlauf vorliegt bzw. unterstellt wird, der für sie als Basis dient. Dies kann notwendig

sein, wenn für die einzelnen Perioden keine unterschiedlichen Werte verfügbar sind, da

die Informationslage mangelhaft ist.46

45 Vgl. Gütze, U.: Investitionsrechnung: Modelle und Analysen zur Beurteilung von Investitionsvorhaben, S.6346 Vgl. Mensch, G.: Investition: Investitionsrechnung in der Planung und Beurteilung von Investitionen, S. 139

32

Da bei der Bewertung der Alternativen kein konstanter Verlauf beim jährlichen

Rückfluss besteht, kann die Durchschnittsrechnung nicht angewendet werden.

Die zweite Möglichkeit zur Berechnung der Amortisationsdauer ist die

Kumulationsrechnung. Bei diesem Verfahren werden Rückflüsse pro Periode geschätzt

und summiert bis sie der Höhe des Kapitaleinsatzes entsprechen. Die zurechenbaren

Rückflüsse ergeben sich durch die Addition von Gewinn und Abschreibungen. Es wird

also zugrunde gelegt, dass alle Einzahlungen, die nicht für den laufenden

Geschäftsbetrieb benötigt werden, zur Amortisation eingesetzt werden.47

Asset-Deal Bisherige VertriebsstrukturAnschaffungskosten 30.000.000,00 € 3.000.000,00 € Nutzungsdauer 20 kumuliert 20 kumuliert

1. Jahr 2.162.500,00 €- 2.162.500,00 €- 568.000,00 € 568.000,00 € 2. Jahr 12.837.500,00 € 10.675.000,00 € 568.000,00 € 1.136.000,00 € 3. Jahr 25.207.500,00 € 35.882.500,00 € 670.240,00 € 1.806.240,00 € 4. Jahr 27.527.500,00 € 630.480,00 € 2.436.720,00 € 5. Jahr 22.837.500,00 € 568.000,00 € 3.004.720,00 € 6. Jahr7. Jahr

Rückflüsse

Amortisationsrechnung - Kumulationsrechnung

Abbildung 5-12: Amortisationsrechnung Quelle: Eigene Darstellung

Wenn sich die Beurteilung der Investitionsobjekte auf die Amortisationsrechnung

bezieht, ist der Asset-Deal zu bevorzugen. Unter Berücksichtigung der strukturellen

Anpassungen, vor allem des Fixkostenanteils, ist zu erwarten dass die Gewinne bereits

im zweiten Jahr wieder zunehmen.

Durch das Defizit im ersten Jahr fließt allerdings nicht der gesamt Gewinn des

Folgejahres zurück. Erst im dritten Jahr in dem die Umsätze um weitere 18% ansteigen

und der Fixkostenanteil bereits an die Strukturen angepasst ist, übersteigen die Gewinne

die Anschaffungskosten für die Investition. In diesem Jahr gilt die Investition dann als

amortisiert und das Unternehmen verfügt wieder über freie Mittel für weitere

Investitionen.

5.2 Dynamische Rechnung

Die statischen Verfahren weisen alle den Mangel auf, dass Schwankungen bei

47 Vgl. Jung, H.: Controlling, S. 122

33

den Kosten und Erlösen nicht berücksichtigt werden können. Ein weiterer

Mangel ist die Nicht-Berücksichtigung von zeitlichen Unterschieden. Dynamische

Investinsrechnungen lassen sich zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einzelner

Investitionen, sowie der optimalen Nutzungsdauer, und zur Bestimmung des optimalen

Ersatzzeitpunktes einsetzten.

Zu den Verfahren der dynamische Investitionsrechnung, der Vorteilhaftigkeit

Beurteilung einzelner Objekte dienen, zählen die Kapitalwertmethode, die

Annuitätenmethode, die Methode des Internen Zinssatzes und die

Amortisationsrechnung.

5.2.1 Kapitalwertmethode

Der Kapitalwert eines Investitionsgutes ist die Summe aller Ein- und Auszahlungen, die

durch dieses Gut ausgelöst wurden.

Der Kapitalwert kann positiv oder negativ sein. Bei negativem Kapitalwert ist von der

Investition abzuraten. Die Mindestverzinsung könnte dann nicht erreicht werden. Man

erhält als Ergebnis einen barwertigen Verlust. Ist der Wert jedoch positiv, wurden

mehrere finanzwirtschaftliche Ziele realisiert.

Die Investition für den Unternehmenskauf der Smoby Toys SAS betrug AK 30.000.000

€ Nutzungsdauer/Abschreibung von 10 Jahren, angesetzter Kalkulationszinssatz von

12%.

Hierbei wird ein Barwert (K0), den wir heute zur Verfügung haben auf einen

bestimmten Zeitpunkt auf gezinst. Nach Ablauf der Zeit erhalten wir den Endwert (Kn).

Rechnung zur alternativ Anlage (Investment Fond) mit einer Verzinsung von 8 % p.a :

Kn = 30.000.000 € * ( 1.08 )¹º = 64.767.749,92 €

- 30.000.000,00 €

= 34.767.749,92 €

Hiermit könnten wir mit der alternativen Anlage bei gleichbleibender Marktlage in 10

Jahren unsere Einlage von 30.000.000 € mehr als verdoppeln. Die alternative Anlage

gibt eine Vergleichsgröße zur Investitionsentscheidung vor.

34

Rechnung zur Anlage des Kapitalbetrages in die Smoby Toys SAS:

Somit ergibt sich bei der Kapitalanlage in die Smoby Toys SAS ein abgezinster Barwert

von 43.033.851,33 €, was im vergleich zur Anlage in den Fond ein Plus von

8.266.101,41 € aufweist.

Quellen: (..) Vgl. Finanzwirtschaft des Unternehmens, R. Zantow, Pearson Studium, 2. Auflage, 2007(..) Vgl. Investition, Olfert / Reichel, Kiehl Verlag, 10. Auflage, 2006, S 210 f (..) Vgl. ebenda, S. 212.

5.2.2 Interne Zinsfußmethode

Dieses dynamische Investitionsverfahren beurteilt die Anlagegüter mithilfe des internen

Zinsfußes.

Der interne Zinsfuß bezeichnet den Zinssatz, der beim Abzinsen der Überschüsse zu

einem Kapitalwert von Null führt. Eine Investition ist immer dann vorteilhaft, wenn der

35

interne Zinsfuß über der geforderten Mindestverzinsung liegt. Somit ergibt sich die

unten angegebene Formel.

Zur Bestimmung des internen Zinsfußes eignen sich die grafische sowie die

rechnerische Methode.

Beide werden in dieser Rechnung zur Anwendung kommen. Es wird von einem

Kalkulationszins von 14% ausgegangen. Die Anschaffungskosten der Investition

betrugen 30.000.000 € die Abschreibungszeit 10 Jahre. Für die wählbaren

Versuchszinssätze zur Berechnung der Kapitalwerte werden Zinsen in Höhe von 14%

und 28% bestimmt.

Wertetabelle zur ermittelt des internen Zinsfußes der Investitionen:

Werte im Grafen übertragen:

36

Nach dem Verbinden der Punkte zwischen Versuchszins und Kapitalwert erhält man

eine Gerade, die auf der y-Achse den internen Zinssatz ermittelt, laut grafischer

Bestimmung ist dieser 19,5 %.

Ergebnis der Berechnungen:

Die Investition ist vorteilhaft, da der interne Zinsfuß mit 19,5 % über dem

Kalkulationszinssatz von 12% liegt.

Kritische Beurteilung der Methode:

Die interne Zinsfuß-Methode ist sehr beliebt. Ca. 68% wenden diese zur

Investitionsplanung an. Der Vorteil liegt in der zeitlichen und wertmäßigen

Differenzierbarkeit von Zeiteinheiten. Auch die Anschaulichkeit der Methode ist durch

die verschiedenen Ermittlungsarten gegeben.

Quellen:

(..) Vgl. Investition, Olfert / Reichel, Kiehl Verlag, 10. Auflage, 2006,

(..) Vgl. Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft Gabler Verlag 5. Auflage, 2011

5.3 Berechnung des Worst-Case-Szenario

Wie bereits zuvor beschrieben, werden zum Abschluss der quantitativen Bewertung

beide Investitionsobjekte im Worst Case bewertet.

Die Planzahlen für die Übernahme der Firma Smoby ändern sich in Bezug auf den

Umsatz der um 10% niedriger eingeschätzt wird. Zusätzlich sollte im Worst Case

berücksichtigt werden, dass die ambitionierten Sparziele auf Seiten der Fixkosten nicht

erreichbar sind.

Die Planzahlen für die Alternativinvestition sehen nur eine niedrigere Einschätzung der

Umsätze um ebenfalls 10% vor. Da für diese Investitionsvorhaben auch in den

normalen Planzahlen keine Senkung der Fixkosten vorgesehen ist, bleiben diese

unverändert.

37

5.3.1 Statische Investitionsrechnungen

Da die Erklärung der theoretischen Grundlagen bereits in den Punkten 5.1 f. geschehen

ist, wird im Worst-Case Szenario nicht mehr darauf eingegangen.

Die Anschaffungskosten für beide Investitionsobjekte bleiben im Worst Case bestehen.

Sie belaufen sich weiterhin auf 30,00 Mio. € für den Asset-Deal und 3,00 Mio. € für die

Weiterführung der bestehenden Vertriebsstruktur in Frankreich.

Die folgende Abbildung zeigt die Planzahlen für das erste Geschäftsjahr nach der

Übernahme.

Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturAnschaffungskosten 30.000.000,00 € 3.000.000,00 € Jährliche Abschreibungen=AK = Afa n

1.500.000,00 € 150.000,00 €


15.750.000,00 € 1.575.000,00 €

Nutzungsdauer in Jahren 20 20Fixkosten pro Jahr 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Stückkosten 10,50 € 7,00 € Stückerlös 17,20 € 9,90 € Umsatzmenge 5.400.000 2.430.000Kalkulationszinfuß 15% 15%

Planzahlen für das Jahr 2008 - WORST CASE

Tabelle 5-1: Planzahlen der beiden Investitionsobjekte im Jahr 2008 im Worst Case

Wie die Zahlen zeigen ändert sich im Worst Case Szenario für das Jahr 2008 als einzige

Größe die Absatzmenge. Das gesamte Ausmaß des Worst Case Szenarios wird

ersichtlich, wenn man sich die Zahlen des Worst Case im Verlauf von 2008-2012

ansieht. Diese Tabelle wird zum Ende des Worst Case Szenarios eingefügt.

5.1.1 Kostenvergleichsrechnungen

In der folgenden Grafik werden die beiden sich bietenden Alternativen im

Gesamtkostenvergleich gegenüber gestellt.

Bei der Betrachtung der Zahlen ist zu sehen, dass der Asset-Deal mit 100,562 Mio. €

einen deutlich höheren Wert ausweist als es bei der Alternative der Fall wäre. Hier

würden die Kosten mit 23,93 Mio. € nur bei ca. einem Fünftel der Gesamtkosten des

38

Asset-Deals liegen. Die Kosten fallen damit um ca. 6,00 Mio. € bzw. 2,00 Mio. €

niedriger aus als beim Kostenvergleich nach den Planzahlen. Diese Kostensenkung ist

aber ausschließlich auf die den Umsatzrückgang zurückzuführen. Deshalb ist zu

erwarten, dass die niedrigeren Kosten auch einem niedrigeren Gewinn gegenüber stehen

werden.

Wenn die Entscheidung der Übernahme von Smoby ausschließlich auf Basis der Kosten

gefällt werden soll, muss dazu geraten werden an den bestehende Strukturen

festzuhalten. Die Weiterführung der bestehenden Vertriebsstruktur würde mit 3,0 Mio.

€ verhältnismäßig geringe Investitionen erfordern. Des Weiteren wäre das Risiko durch

die geringeren Gesamtkosten sehr viel niedriger. Das Ergebnis entspricht somit dem

Ergebnis der Kostenvergleichsrechnung nach den Planzahlen.

Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturKapitalkostenJährliche Abschreibungen=AK = Afa n

1.500.000,00 € 150.000,00 €


15.750.000,00 € 1.800.000,00 €

GesamtkostenvergleichAbschreibungen 1.500.000,00 € 150.000,00 € Zinsen 2.362.500,00 € 270.000,00 € Fixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Kosten pro Stück 10,50 € 7,00 € Umsatzmenge 5.400.000 2.430.000Variable Kosten gesamt 56.700.000,00 € 17.010.000,00 € Summe Gesamtkosten 100.562.500,00 € 23.930.000,00 €

Kostenvergleichsrechnung für das Jahr 2008 im WORST CASE

Tabelle 5-2 Kostenvergleichsrechnung für beide Investitionsobjekte im Jahr 2008 im

Worst Case

5.3.2 Gewinnvergleichsrechnungen

Der unten stehenden Gewinnvergleichsrechnung ist zu entnehmen, dass von einem

Asset-Deal auch und vor allem unter Berücksichtigung der Zahlen des Worst Case

Szenarios abzusehen ist. Durch den Einbruch der Absatzmenge um 10% ist das negative

Ergebnis im Falle eines Asset-Deals noch höher ausgefallen. Der Verlust von 3,662

Mio. € ist um ca. 4,00 Mio. € auf 7,682 Mio. € gestiegen.

39

Die bisherige Vertriebsstruktur würde auch bei dieser gesunkenen Absatzmenge ein

positives Ergebnis erzielen. Es fällt jedoch um ca. 0,8 Mio. € niedriger aus.

Asset-Deal Smoby Weiterführung der VertriebsstrukturAnschaffungskosten 30.000.000,00 € 3.000.000,00 € Durchschnittlich gebundenes Kapital 15.750.000,00 € 1.575.000,00 € Nutzungsdauer 20 20Auslastung bzw. Absatzmenge 5.400.000 2.430.000Fixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 1.500.000,00 € Variable Kosten pro Mengeneinheit 10,50 € 7,00 € Erlöse pro Mengeneinheit 17,20 € 9,90 €

A. Jährliche KostenFixe Betriebskosten 40.000.000,00 € 6.500.000,00 € Variable Kosten gesamt 56.700.000,00 € 17.010.000,00 € Abschreibungen 1.500.000,00 € 150.000,00 € Zinsen auf durchschnittlich gebundenes Kapital 2.362.500,00 € 236.250,00 € Gesamtkosten pro Periode 100.562.500,00 € 23.896.250,00 €

B. Jährliche ErlösePeriode 92.880.000,00 € 24.057.000,00 €

C. Jährlicher Gewinn 7.682.500,00 €- 160.750,00 €

Gewinnvergleichsrechnung für das Jahr 2008 im WORST CASE

Tabelle 5-3 Gewinnvergleichsrechnung für beide Investitionsobjekte im Jahr 2008 im

Worst Case

5.3.3 Rentabilitätsrechnung

Wie nach den vorangehende Berechnung bereits zu erwarten war, führt auch die

Rentabilitätsrechnung zu einem Ergebnis, das dringen davon abraten lässt die

Investition in den Asset-Deal durchzuführen.

Die Rentabilität für den Asset-Deal ist um ca. 25% gesunken. Die Rentabilität der

bisherigen Struktur läge auch im Worst Case noch bei 10,20%. Das entspricht zwar

auch einem Rückgang von ca. 49% ist aber letztendlich noch positiv.

40

Asset-Deal Smoby

7.682.500,00 €- . 100 = -48,78%15.750.000,00 €


160.750,00 € . 100 = 10,20%1.575.000,00 €

Rentabilitätsrechnung im Jahr 2008 im Worst Case

Tabelle 5-4: Rentabilitätsrechnung für beide Investitionsobjekte im Jahr 2008 im Worst

Case

Auch bei der Berechnung des Return on Invest zeigt sich, dass nicht in den Asset-Deal

mit Smoby investiert werden sollte. Der Umsatzrückgang um 10% verdoppelt den

negativen Wert des Return on Invest.

Der Return on Invest für die bisherige Vertriebsstruktur beträgt auch nur noch ein

Fünftel des Return on Invest unter Berücksichtigung der Planzahlen. Allerdings bleibt

er hier trotzdem positiv, da die Investitionen und die Fixkosten niedriger sind.

Asset-Deal Smoby

7.682.500,00 €- 92.880.000,00 € 92.880.000,00 € 30.000.000,00 €


160.750,00 € 24.057.000,00 € 24.057.000,00 € 3.000.000,00 €

-25,61%

5,36%

Return on Investment im Jahr 2008 im WORST CASE

. . 100 =

. . 100 =

Tabelle 5-5: Return on Invest für beide Investitionsobjekte im Jahr 2008 im Worst Case

5.3.4 Statische Amortisation

Unter Berücksichtigung der Zahlen des Worst Case Szenario ist die Amortisation des

41

Asset-Deals im vorgegebenen Zeitraum von 5 Jahren nicht zu erreichen. Die

Investitionen die für die Weiterführung der bisherigen Vertriebsstruktur anfallen

würden, wären dagegen bereits vor Ende des Planungszeitraums amortisiert.

Aus diesem Grund ist aus Sicht der Investitionsrechnung die Entscheidung für die

Weiterführung der bisherigen Vertriebsstruktur zu treffen.

Asset-Deal Bisherige VertriebsstrukturAnschaffungskosten 30.000.000,00 € 3.000.000,00 € Nutzungsdauer 20 kumuliert 20 kumuliert

1. Jahr 6.182.500,00 €- 6.182.500,00 €- 310.750,00 € 310.750,00 € 2. Jahr 3.817.500,00 € 2.365.000,00 €- 310.750,00 € 621.500,00 € 3. Jahr 10.450.500,00 € 8.085.500,00 € 1.579.210,00 € 2.200.710,00 € 4. Jahr 8.038.500,00 € 16.124.000,00 € 1.088.112,00 € 3.288.822,00 € 5. Jahr 3.817.500,00 € 19.941.500,00 € 220.461,00 € 3.509.283,00 € 6. Jahr7. Jahr

Rückflüsse

Amortisationsrechnung - Kumulationsrechnung - im WORST CASE

Tabelle 5-6 Amortisationsrechnung für beide Investitionsobjekte im Worst Case

42

Ansc

haffu

ngsk

oste

n30

.000

.000

,00 €

gebu

nden

es K

apita

l15

.750

.000

,00 €

Nu

tzun

gsda

uer (

Jahr

e)20

2008

2009

2010

2011

2012

in %

Stüc

kAb

schr

eibu

ngen

1.50

0.00

0,00

€

1.

500.

000,

00 €

1.50

0.00

0,00

€

1.

500.

000,

00 €

1.50

0.00

0,00

€

Zins

en15

%2.

362.

500,

00 €

2.36

2.50

0,00

€

2.

362.

500,

00 €

2.36

2.50

0,00

€

2.

362.

500,

00 €

Betri

eblic

he Fi

xkos

ten

40.0

00.0

00,0

0 €

30.0

00.0

00,0

0 €

30.0

00.0

00,0

0 €

30.0

00.0

00,0

0 €

30.0

00.0

00,0

0 €

Varia

ble

Gesa

mtk

oste

n10

,50 €

56

.700

.000

,00 €

56

.700

.000

,00 €

67

.095

.000

,00 €

63

.315

.000

,00 €

56

.700

.000

,00 €

Gesa

mtk

oste

n10

0.56

2.50

0,00

€

90.5

62.5

00,0

0 €

100.

957.

500,

00 €

97

.177

.500

,00 €

90

.562

.500

,00 €

Absa

tzm

enge

5.40

0.00

05.

400.

000

6.39

0.00

06.

030.

000

5.40

0.00

0

Erlö

se17

,20 €

92

.880

.000

,00 €

92

.880

.000

,00 €

10

9.90

8.00

0,00

€

103.

716.

000,

00 €

92

.880

.000

,00 €

Gew

inn

7.68

2.50

0,00

€-

2.

317.

500,

00 €

8.95

0.50

0,00

€

6.

538.

500,

00 €

2.31

7.50

0,00

€

Rent

abili

tät

-48,

78%

14,7

1%56

,83%

41,5

1%14

,71%

Retu

rn o

n In

vest

-25,

61%

7,73

%29

,84%

21,8

0%7,

73%

Durc

hsch

nittl

icher

Kap

italrü

ckflu

ss6.

182.

500,

00 €

-

3.81

7.50

0,00

€

10

.450

.500

,00 €

8.

038.

500,

00 €

3.81

7.50

0,00

€

Asse

t Dea

l Sm

oby

- WOR

ST C

ASE

ab 2

008

43

Ansc

haff

ungs

kost

en3.

000.

000,

00 €

geb

unde

nes K

apita

l1.

575.

000,

00 €

N

utzu

ngsd

auer

(Jah

re)

20

2008

2009

2010

2011

2012

in %

Stüc

kAb

schr

eibu

ngen

150.

000,

00 €

150.

000,

00 €

150.

000,

00 €

150.

000,

00 €

150.

000,

00 €

Zins

en15

%23

6.25

0,00

€

23

6.25

0,00

€

23

6.25

0,00

€

23

6.25

0,00

€

23

6.25

0,00

€

Betr

iebl

iche

Fix

kost

en

6.50

0.00

0,00

€

6.50

0.00

0,00

€

6.50

0.00

0,00

€

6.50

0.00

0,00

€

6.50

0.00

0,00

€

Varia

ble

Gesa

mtk

oste

n7,

00 €

17

.010

.000

,00

€

17.0

10.0

00,0

0 €

20

.071

.800

,00

€

18.8

86.3

92,0

0 €

16

.792

.062

,00

€

Ges

amtk

oste

n23

.896

.250

,00

€

23.8

96.2

50,0

0 €

26

.958

.050

,00

€

25.7

72.6

42,0

0 €

23

.678

.312

,00

€

Absa

tzm

enge

2.43

0.00

02.

430.

000

2.86

7.40

02.

698.

056

2.39

8.86

6

Erlö

se9,

90 €

24

.057

.000

,00

€

24.0

57.0

00,0

0 €

28

.387

.260

,00

€

26.7

10.7

54,4

0 €

23

.748

.773

,40

€

Gew

inn

160.

750,

00 €

160.

750,

00 €

1.42

9.21

0,00

€

938.

112,

40 €

70.4

61,4

0 €

Rent

abili

tät

10,2

1%10

,21%

90,7

4%59

,56%

4,47

%

Retu

rn o

n In

vest

5,36

%5,

36%

47,6

4%31

,27%

2,35

%

Durc

hsch

nitt

liche

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italrü

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ss31

0.75

0,00

€

31

0.75

0,00

€

1.

579.

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00 €

1.

088.

112,

40 €

22

0.46

1,40

€

Nie

derla

ssun

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s Fra

nce

- Pla

nzah

len

ab 2

008

44

5.4 Zwischenfazit: Quantitative Betrachtung

Zum Abschluss der quantitativen Bewertung der beiden Investitionsobjekte ist der

Schluss zu ziehen, dass unter Berücksichtigung aller statischen Investitionsverfahren

von der Investition in den Asset-Deal zur Übernahme der Firma Smoby abzuraten ist.

Die Investitionen sind für den Asset-Deal 10-mal so hoch und auch die Kostenstruktur

des Unternehmens ist nicht zufriedenstellend wie unter Punkt 5.1.1 zu sehen ist.

Wenn man beide Investitionsobjekte im Worst Case Szenario betrachtet, wird diese

Entscheidung nochmals unterstützt, da der Erfolg der Investition von konstant hohen

Absatzzahlen und einer Senkung der Fixkosten abhängt.

Der Verlauf der Fixkosten ist nachfolgend noch einmal exemplarisch angezeigt. Die

Grafik zeigt deutlich, dass die Fixkosten im Worst Case weiter über denen liegen, die

zuvor geplant wurden. Eine solche Abweichung der Kosten würde die Investition in

Gefahr bringen.

Abbildung 5-13: Fixkostenverläufe mit Planzahlen und im Worst Case

Allerdings gibt es auch ein positives Ergebnis der quantitativen Bewertung. Die

Berechnung des Unternehmenswertes nach dem Substanzwertverfahren ergab eine

Summe von 30,00 Mio. €.

45

Diese Summe entspricht exakt dem Volumen der Investition. Diese Werte könnten als

Sicherheit gewertet werden. Falls die Investition fehlschlägt, könnte man durch die

Veräußerung der Substanzwerte zumindest die Investitionssumme wieder einnehmen.

Im weiteren Verlauf der Arbeit muss jedoch noch untersucht werden, ob die

anstehenden Verluste bei der Übernahme der Firma Smoby in Kauf zu nehmen sind.

Da die quantitativen Bewertungsverfahren jedoch größtenteils negativ ausgefallen, ist

das Augenmerk nun verstärkt auf die qualitativen Aspekte der Investition zu richten.

6 Ertrags- und Erlösermittlung

6.1 Investitionsrechnung zur Beurteilung der Finanzinvestition (Gabriel; Daniel)

6.2 Bewertung des Unternehmens mittels Substanzwertverfahren

Substanzwertverfahren

Die Substanzwertverfahren beurteilen ein Unternehmen nach dem Wert seiner

betriebsnotwendigen Aktiva. Außerdem müssen auch Vermögenswerte bewertet

werden, die nicht unbedingt betriebsnotwendig sind. Die Werte werden als

„Überschusssubstanz“ bewertet, da man sie zur Rekonstruktion des Unternehmens nicht

zwingend benötigt. Auch die nicht betriebsnotwendigen Werte werden zum

Wiederbeschaffungswert angesetzt.48

Folgt man ein potenzieller Käufer den Substanzwertverfahren, wird er bereit sein genau

den Preis für das Unternehmen zu zahlen der dem Wert aller Vermögensgegenstände

entspricht. Sollte der Käufer das Unternehmen fortführen wollen, entspricht dieser Wert

dem Wiederbeschaffungswert. Falls der Käufer eine Stilllegung des Unternehmens

plant, entspricht der Wert dem Liquidationswert, den der Käufer innerhalb eines

bestimmten Zeitraums durch die Liquidation des Unternehmens erzielen kann.

Für den Käufer der Bewertungsmethoden verwendet, die an der Unternehmenssubstanz

ansetzen, sind der Erwerb der Vermögensgegenstände und die Nachbildung aller

Vermögensgegenstände als Alternativen heranzuziehen. Nach diesen Alternativen führt

er die Preisfindung aus und entscheidet letztendlich nach der Fragestellung „buy or

build“.

48 Vgl. Sieben, G. (1963): Der Substanzwert der Unternehmung, S.19 f.

46

Ein Nachteil der Substanzwertverfahren ist, dass sie Faktoren wie die Überwindung von

Markteintrittsbarrieren oder die Schaffung von Synergien nicht berücksichtigen.

Hingegen ist als Vorteil aufzuführen dass sich die Substanzwertverfahren relative

einfach anzuwenden sind und sich die Ermittlung des Kaufpreises somit schnell

nachvollziehen lässt. 49

Da sich die Simba Dickie Group nur mit einer Weiterführung des Unternehmens

beschäftigt, wird in dieser Arbeit das Substanzwertverfahren auf Basis von

Reproduktionswerten verwendet. Die Ermittlung dieses Wertes ergibt sich

normalerweise nach folgendem Schema:

Abbildung 6-14: Ermittlung des Substanzwertes auf Basis von Reproduktionswerten

Quelle: Zinsch, B., A.,: Bewertung mittelständischer Unternehmen: Verfahren und

Besonderheiten bei kleinen und mittleren Unternehmen, S. 30

Da es sich bei der Übernahme der Firma Smoby um einen Asset-Deal handelt, bei dem

keine Verbindlichkeiten übernommen werden, wird den Schulden in der folgenden

Rechnung kein Wert zugewiesen.

49 Vgl. Lukas, A.(2004): Unternehmensbewertung und intellektuelles Kapital: Preisfindung im Mergers und Acquisitions-Prozess, S. 84

47

Substanzwertverfahren Asset-Deal Smoby

Betriebsnotwendiges Vermögen

Verwaltungsgebäude in Lavans 7.000.000,00 € Produktionsstätte in Arinthod 2.500.000,00 € Produktionsstätte in Bellignat 1.000.000,00 € Produktionstätte in Groissiat 1.500.000,00 € Produktionsstätte in Moirans 2.000.000,00 € Maschinen 5.000.000,00 € Lagerbestände 6.000.000,00 €

Nicht betriebsnotwendiges Vermögen

Markenwert Smoby 3.000.000,00 € Markenwert Ecoiffi er 500.000,00 € Angemeldete Patente 1.500.000,00 €

Substanzwert auf Basis von Reproduktionswerten 30.000.000,00 €

Abbildung 6-15: Substanzwert der Firma Smoby auf Basis von Reproduktionswerten


Nach der Summierung aller Werte, die durch den Asset-Deal in den Besitz der Simba

Dickie Group übergehen würden, ergibt sich ein Betrag von 30,0 Mio. €. Dieser Betrag

entspricht dem Wert den die Simba Dickie Group investieren müsste, wenn sie ein

gleichwertiges Unternehmen neu aufbauen möchte.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird dieser Betrag die Anschaffungskosten für die

Firma Smoby darstellen. Zugleich ist dieser Betrag eine Sicherheit für die

Unternehmensleitung. Sollte die Übernahme und die Integration des Unternehmens

nicht wie geplant erfolgen, kann durch die Liquidation der Vermögenswerte ein Betrag

in ähnlicher Höhe eingenommen werden. Das mindert das finanzielle Risiko welches

die Übernahme der Firma Smoby birgt.

Sollte dieser Fall jedoch eintreten, müsste eine erneute Rechnung angestellt werden,

welche die Vermögenswerte nach Liquidationswerten einschätzt und Schulden die

während des Geschäftsbetriebs angefallen sind berücksichtigt.50

50 vgl. Zinsch, 2008, , S. 34

48

7 Investitionsentscheidung (Markus;Daniel)

„Investitionen bergen einerseits hohe Erfolgspotenziale, anderseits aber auch Gefahren,

da sie meistens langfristig das Kapital binden, die Fixkosten (z.B. Abschreibungen,

Zinsen, Mieten) erhöhen und häufig nur schwer revidierbar sind. Deshalb ist eine

fundierte Investitionsentscheidung unerlässlich“.51 Die beiden geplanten Investitionen

sind deshalb genauer zu betrachten. In dem Prozess der Entscheidung müssen alle

Kennzahlen berücksichtigt und analysiert werden. Weiterhin sind auch die Vorgaben

der Geschäftsführung im Hinblick auf die strategische Ausrichtung des SIMBA

DICKIE GROUP zu berücksichtigen. Es ist die Investition zu wählen, welche sowohl

der Unternehmensplanung als auch der Erfüllung aller vorgegebenen Messgrößen

entspricht. Investitionsentscheidungen in Unternehmen weisen meist einen hohen

Komplexitätsgrad auf. Dieser Prozess besteht aus verschiedenen Phasen, die fließend

ineinander übergehen und sich gegenseitig beeinflussen.

Investitionsziele: (Grafik)

Rentabilität Liquidität und Umsatz Marktanteil Produktionsmenge Imageverbesserung

(Return On Investment), lange Kapitalbindung, gesamte Kapitalstrukur ….

In diesem Fall sprechen wir von einer Erweiterungsinvestition um den Marktanteil in

Frankreich zu steigern, und somit die Zielgröße (Gewinn) langfristig erhöhen zu

können. Hierbei dient die Wirkungsprognose als Messgröße zur Entscheidung für oder

gegen eine bevorstehende Investition im gleichen Marktsegment auf einem neuen

Auslandmarkt.

7.1 Wirkungsprognose / Auswirkungen der Investition

7.2 Nutzwertanalyse

„Nutzwertanalysen werden insbesondere zur Lösung von Entscheidungsproblemen

herangezogen, bei denen die relevanten Zielwirkungen der Entscheidungsalternativen

51 Putnoki H. / u.a. (2011), S. 19

49

nicht oder zum Teil monetär erfassbar sind… Da Investitionsprojekte stets auch

finanzielle Konsequenzen aufweisen, sollte die Nutzwertanalyse immer als eine die

traditionelle Investitionsrechnung ergänzende, nicht aber sie ersetzende Analyse

verstanden werden“.52 Im Rahmen der Investitionsentscheidung werden mit Hilfe dieser

Analyse die nicht monetären Faktoren, die durch die Geschäftsführung auch als Ziele

festgelegt wurden. „dabei wird so vorgegangen, dass nach Formulierung von

Zielkriterien durch den Entscheidungsträger

- Eine subjektive Einschätzung der relativen Bedeutung der einzelnen

Zielkriterien (Zielkriteriengewichtung)

- und eine subjektive Bewertung der Zielerreichung jeder Handlungsalternative

bezüglich jedes Kriteriums (Teilnutenbestimmung) erfolgt.“53

Im Rahmen der Zielfestlegung wurde durch die Geschäftsführung die

Zielkriteriengewichtung entsprechend vorgegeben. Diese orientiert sich an der

strategischen Ausrichtung der SIMBA DICKIE GROUP. Die Bewertung der

Zielerreichung wurde durch das Projektteam mit Hilfe der SWOT und Five-Forces

Analysen festgelegt.

Aus der Multiplikation der Gewichtung mit dem entsprechenden Zielwert wird der

Teilnutzen berechnet. Die Summe aller Einzelergebnisse ergibt den Gesamtnutzwert

einer Investition. Die Entscheidung fällt zu Gunsten des Projektes mit dem höchsten

Ergebnis.

52 Blohm H. / u. a. (2012), S. 15153 Blohm H. / u. a. (2012), S. 150

50

Abbildung 7-16: Nutzwertanalyse; Quelle: eigene Darstellung

„Nutzwertanalysen erlauben eine nachvollziehbare, allerdings auf subjektiven

Einzelurteilen beruhende Bewertung von Handlungsalternativen. Trotz der subjektiven

Bewertungskomponente und der darin liegenden Manipulationsmöglichkeiten wird man

mindestens davon ausgehen können, dass die Nutzwertanalyse – abgesehen vom Vorteil

der Nachvollziehbarkeit und damit der Überprüfbarkeit – vor allem bei Entscheidungen

mit einer Vielzahl von Konsequenzen zu einem gesicherteren Urteil führt al eine

intuitiv-subjektive Globalbewertung“.54 Weiterhin ermöglich die Nutzwertanalyse eine

direkte Vergleichbarkeit der einzelnen Investitionen und kann an eine große Zahl

spezieller Erfordernisse angepasst werden.55 Die durchgeführte Nutzwertanalyse im

Bezug auf die beiden Investitionen liefert ein klares Ergebnis. Unter der

Berücksichtigung der bewerteten Kriterien ist der Asset-Deal-Smoby das vorteilhaftere

Projekt zudem richtet sich nach der vorgegebenen Unternehmensstrategie.

54 Blohm H. / u. a. (2012), S. 15155 vgl. 4managers.de – 26.04.2013

51

7.3 Entscheidungsfindung

8 Realisierung der Investition

8.1 Durchführung

8.2 ungeplante Ereignisse

9 Zukunftsentwicklung

10 Synergieeffekte der Investition (Gabriel)

11 Fazit (Christian)

V

Literaturverzeichnis

Bücher

Becker H.P. (2010): Investition und Finanzierung (Grundlagen der betrieblichen

Finanzwirtschaft), 4 Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2010

Blohm, H / Lüder, K. / Schaefer, Ch.: Investition – Schwachstellenanalyse des

Investitionsbereichs und Investitionsrechnung, 10. Auflage, Verlag Franz

Vahlen, München, 2012

Johnson, G / Scholes, K. / Whittington, R: Strategisches Management – Eine

Einführung, Analyse, Entscheidung und Umsetzung; 9. Auflage, Pearson

Deutschland GmbH, Berlin, 2011

Jossé G. (2008): Basiswissen Kostenrechnung, 5. Auflage, Deutscher Taschenbuch

Verlag, München 2008

Kottler, P. / Armstrong, G. / Wong, V. / Saunders, J.: Grundlagen des Marketing, 5.

Auflage, Pearson Deutschland GmbH, Berlin, 2011

Porter, M: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New

York, 1980

Porter, M (1980): Competitive Strategy - Techniques for Analyzing Industries and

Competitors, 1980

Porter, M: On competition, Harvard Business Press, Boston (MA, USA), 2008

Putnoki H. u.a. (2011): Investition und Finanzierung, Verlag Franz Vahlen, München

2011

Schierenbeck H./ Wöhle C.B. (2008): Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 17.

Auflage, Oldenburg Verlag, München 2008

Schweitzer M./ Küpper H.-U. (2008): Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 9.

Auflage, Verlag Franz Vahlen, München 2008

SIMBA DICKIE GROUP (Hrsg.), Unternehmensbroschüre

Wöhe, G / Döring, U: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21.

Auflage, Verlag Franz Vahlen, München, 2002

V

Wöhe G. / Döring U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24.

Auflage, Verlag Franz Vahlen GmbH, München 2010

Zinsch, B., A.: Bewertung mittelständischer Unternehmen: Verfahren und Besonderheiten bei

kleinen und mittleren Unternehmen, Diplomica Verlag, 2008

Internet

4managers.de: Nutzwertanalyse – Wie viel Glück bringt das Produkt, online im Internet,

http://www.4managers.de/management/themen/nutzwertanalyse/, Abfrage vom

26.04.2013

Simba Dickie Group: Spielwarenhersteller SIMBA DICKIE GROUP übernimmt

französische SMOBY Gruppe, 2008a, online im Internet, http://www.simba-

dickie-group.de/de/aktuelles/Smoby/smoby_gruppe.57.shtml, Abfrage vom

01.04.2013

Simba Dickie Group: Bonjour Saint-Claude, online im Internet, 2008b,

http://www.simba-dickie-group.de/de/aktuelles/Smoby/bonjour_saint-

claude.62.shtml, Abfrage vom 01.04.2013

Statista.de (Hrsg.): Umsatz im Spielwarenmarkt in Deutschland von 1994 bis 2012,

online im Internet,

http://de.statista.com/statistik/daten/studie/5543/umfrage/umsatz-im-

spielwarenmarkt-in-deutschland-seit-1994/, Abfrage vom 28.03.2013

http://de.statista.com/statistik/daten/studie/5543/umfrage/umsatz-im-spielwarenmarkt-in-deutschland-seit-1994/

http://de.statista.com/statistik/daten/studie/5543/umfrage/umsatz-im-spielwarenmarkt-in-deutschland-seit-1994/

VI

Eidesstattliche Versicherung

„Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbständig und ohne

unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere dass ich alle Stellen, die wörtlich

oder annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als

solche gekennzeichnet habe. Ich versichere auch, dass die von mir eingereichte

schriftliche Version mit der digitalen Version übereinstimmt. Weiterhin erkläre ich, dass

die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde

vorgelegen hat. Ich erkläre mich damit einverstanden/nicht einverstanden, dass die

Arbeit der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird. Ich erkläre mich damit

einverstanden, dass die Digitalversion dieser Arbeit zwecks Plagiatsprüfung auf die

Server externer Anbieter hochgeladen werden darf. Die Plagiatsprüfung stellt keine

Zurverfügungstellung für die Öffentlichkeit dar.“

Nürnberg,

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