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3. KATA Praktikertag 2013

Integration von KATA in ein vorhandenes Produktionssystem

Quelle: Seite 2

Das Unternehmen Schmitz Cargobull - 120 Jahre Firmengeschichte

Bau der ersten Sattelauflieger 1935

2011

Umsatz 1,6 Mrd

Mitarbeiter 4.800

Werke 7

Familienunternehmen

J. Mehlmann

Quelle: Seite 3

Das Produkt aus dem Werk Vreden

Sattelauflieger für zu temperierende Fracht

J. Mehlmann

Quelle: Seite 4

Das Werk in Vreden

Grundstück 1969

Mitarbeiter: 800…1.650

Auszubildende: 101

Betriebsgelände: 140.100 m2

Produktionsflächen: 45.500 m2

Produktionskapazität p.a.:

25.000 SKO COOL, Express

• Marktanteil D 80%

• Marktanteil Europa 45%

• 140.000 im Markt

• in 41 Ländern

• 250 Vertriebsmitarbeiter

• 120 MA in Produktentwicklung

Produkte aus Vreden

J. Mehlmann

Quelle: Seite 5

…spannender Weg der Veränderung…

Historie des Schmitz-Produktion-System‘s

1996 Anfänge mit TU-München

z.B.Kanban, lean production, 20 Genesis workshops bis 1999

199-2003 JCIT (JIT,Kanban...), McKinsey (Verwaltung)…

Ende 2002 1.SPS workshop mit japan. Moderation in Vreden

Start mit 1 SPS Arbeitsplaner (Moderator)

April 2003 SPS war Hauptthema auf dem Strategietag Vreden 2003

SPS Steuerkreis mit SPS-Koordinator, FL, BR, GBL

in 2008 20 SPS Planer, 5 tpm Schrittmacher

>250 SPS - 5 S workshops pa.

>220 SPS - Standardisiserte Arbeit workshops

>110 SPS - lineback workshops bis zur Logistikhalle

>140 SPS - tpm (Schritt 11) workshops

80 SPS workshops mit externer Unterstützung

10 workshops mit/bei Kunden.

in 2010 automotive lean production award

in 2012 2.Platz „beste Fabrik“ hinter BMW

J. Mehlmann

Quelle: Seite 6

ca. 270 p.a. 5..8 Teilnehmer

Fundament unseres Produktionssystems

Workshops Team Leiter

KAIZEN

SPS

Orga

50..70 TL

70% der Zeit

15..25 MA

freigestellt

Investition in know-how

nicht in Methoden

Drei Säulen der SPS-Organisation

J. Mehlmann

Quelle: Seite 7

…Ungewöhnliches - mutig…

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist auch gut.

• Workshops

• kein REFA, MTM…

• Arbeitsschrittfolgen

• Taktzeitmanagement

• Schrittmacher

• Wartezone

• Dezentralität

• Integration Betriebsrat

J. Mehlmann

Quelle: Seite 8

Ergebnisse

unseres

Produktionssystems

J. Mehlmann

Quelle: Seite 9

…bahnbrechend – die Ergebnisse…

Am Ende wird abgerechnet.

85

6

- 93%

Anzahl meldepflichtiger Unfälle

pro 1 Mio Fh

2010 2000

35

5

- 85%

2010

Anzahl interner und externer

Fehler pro Sattelkoffer

2000

J. Mehlmann

Quelle: Seite 10

…bahnbrechend – die Ergebnisse…

Am Ende wird abgerechnet.

Taktzeit für einen Sattelkoffer

drastisch reduziert !

120 min

13 min

- 85%

2011 2000

Stückzahl in einem Jahr

verdoppelt !

70 / Tag

+100%

35 / Tag

2008 2007

H J. Mehlmann

Quelle: Seite 11

Bewertungsinhalt:

• Management, Strategieentwicklung

und –Umsetzung

• Auftragserfüllung

• Produktentwicklung

• Risikomanagement

• Kundenintegration

• Mitarbeitereinbindung

• Lieferantenmanagement

• Leistungsmesssysteme

2010

2012

2.Platz

tolle Veränderungszahlen

(Taktzeit, Flexibilität)

manuelle Visualisierung vor Ort

intensive Einbindung der MA

Strategietag, …, Projektcontrolling

konsequente Taktzeitverfolgung

vom Auftragseingang bis zur Materialanlieferung

SPS Verwaltung

SPS-Niveaustufen-System

SPS als systematischer Lerninhalt

in der Lehrwerkstatt

Qualifizierung Mitarbeiter, Schulung in KU

Erfolgreiches Lean Management

Diese Wettbewerbe haben wir in den letzten 2 Jahren

gewonnen:

J. Mehlmann

Quelle: Seite 12

Wir sind doch so

erfolgreich.

Warum KATA?

J. Mehlmann

Quelle: Seite 13

Veränderung der Potentiale

• In den Workshops werden sehr viele Maßnahmen erarbeitet

• Durch die Integration der Mitarbeiter werden im täglichen Kaizen

viele dieser Maßnahmen umgesetzt.

• Jedoch sind nicht alle Maßnahmen zielführend und bringen den

gewünschten Erfolg.

Warum KATA?

J. Mehlmann

Quelle: Seite 14

Veränderung der Potentiale

Warum KATA?

J. Mehlmann

• Die Potentiale werden immer kleiner und schwerer zu finden.

• Wo früher mit 1 Verbesserung 1000,- € eingespart wurden

brauchen wir heute 100 Verbesserungen mit 10,- € Einsparung

Quelle: Seite 15

Veränderung der Potentiale

Warum KATA?

J. Mehlmann

Deshalb

• müssen wir noch öfter und kurzzyklischer verbessern

• brauchen wir immer mehr fähige Verbesserer

• muss die Struktur und Effizienz beim Verbessern weiter optimiert werden

Quelle: Seite 16

t

Prozess

Warum KATA ?

Verbesserungsfrequenz in den Workshops

• Ca. 270 Workshops p.a.

• 5-10 Teilnehmer an

4 Tagen

• Zu wenige Verbesserer

sind qualifiziert

• Prozess verbessert

sich nur langsam,

stagniert

• Oder fällt sogar wieder

zurück

• Maximale Einbindung

der Mitarbeiter

• Schnelle, kompakte

Verbesserungen

• Periodisch

• Verbesserung wird

zwischen den Workshops

durch Kaizen vorangetrieben

Und dazwischen ?

J. Mehlmann

Quelle: Seite 17

t

Prozess

Warum KATA ?

Verbesserungsfrequenz in den Workshops

• Kontinuierliche, tägliche

Verbesserungen mit Kata

• Prozess entwickelt sich

weiter

• Veränderungs-

geschwindigkeit erhöht sich

• Jeder TL verbessert mit

seinem Coach die Prozesse

auch zwischen den

Workshops

• Verbesserung durch

Mitarbeiter wird zur Routine

• Strukturiertes, tägliches

Verbessern wird zur

Routine

mit Kata

J. Mehlmann

Quelle: Seite 18

Qualifizierungs-Systematik

KATA Einführung

J. Mehlmann

Umsetzung

Ideen,

Verbesserung

Chefs verbessern, TL und MA setzen um

• Verbesserungen werden

von den Führungskräften

angestoßen.

• Innnovationskraft ist

eingeschränkt

• Teamleiter und

Mitarbeiter sind Umsetzer

Quelle: Seite 19

Qualifizierungs-Systematik

KATA Einführung

J. Mehlmann

Umsetzung

Ideen,

Verbesserung

Chefs verbessern, TL und MA setzen um

• Verbesserungen werden

von den Führungskräften

angestoßen.

• Innnovationskraft ist

eingeschränkt

• Teamleiter und

Mitarbeiter sind Umsetzer

Quelle: Seite 20

Qualifizierungs-Systematik

KATA Einführung

J. Mehlmann

Chefs verbessern, TL und MA setzen um

Nur die Führungskräfte haben die

Ideen und verbessern ?

So nicht.

Das ist uns zu wenig !

Quelle: Seite 21

Qualifizierungs-Systematik

KATA Einführung

J. Mehlmann

Führen

Coaching

Verbesserung

Ziel: Alle sind eingebunden

Top-down-Ansatz

• Alle Führungskräfte sind

als Coach qualifiziert

• Alle SL sind als 2 nd

Coach qualifiziert

• Alle TL arbeiten zu jeder

Zeit an einem aktuellen

Zielzustand

Schulung / Betreuung

• Basisschulung für neue

Teilnehmer

• Anschließend direkte

Praxisbetreuung durch

interne Trainer

Quelle: Seite 22 J. Mehlmann

Wir haben den Anspruch, an

jedem Prozess zu jeder Zeit den

aktuellen Ist-Zustand zu

erkennen,…..

Quelle: Seite 23 J. Mehlmann

….damit wir mit der Kata an

den richtigen Stellen arbeiten

können.

Unsere Hilfsmittel dafür sind…..

Quelle: Seite 24

Nutzung von SPS Standards für die KATA-Anwendung

• Standardisierte, immer gleiche

Arbeitsinhalte sind in

Arbeitsschrittfolgen festgelegt

• Arbeitsschrittfolge fungiert als

Sollzustand

• Dient als Basis zur Ermittlung

des Istzustands

Standardarbeitsschrittfolge / Sollzustand

J. Mehlmann

Quelle: Seite 25

Taktzeitmanagement /Datenaufnahme

• Aufnahme der

Probleme durch die

Mitarbeiter

• Bereitstellung der

exakten Ist-Zeiten für

Arbeitsschritte

• Mitarbeiter- und

taktgenau

Nutzung von SPS Standards für die KATA-Anwendung

J. Mehlmann

Quelle: Seite 26

• Ist-Zustand der

Arbeitsinhalte jederzeit

erkennbar

• Nötiger Handlungsbedarf

wird sichtbar

• Einfluss der Verbesserungen

jederzeit erkennbar.

Auswertung Taktzeitmanagement / Ist-Zustand

Nutzung von SPS Standards für die KATA-Anwendung

J. Mehlmann

Quelle: Seite 27

Struktur der Verbesserungsroutine

• KATA-Board für jedes Team

• Prozessgrenzen, Ist- und

Zielzustand beschrieben

• Alle Aktivitäten werden auf

dem Coaching-Blatt dokumentiert

• Einbindung der Mitarbeiter bei den

Experimenten und Umsetzung der

Verbesserungen

• Veränderungen visualisiert

- Ergebnis-Zielwert

- Aktueller Hauptindikator

SPS Standards KATA

J. Mehlmann

Quelle: Seite 28

• Tägliche Treffen der Teams zur

Verbesserungsroutine.

• Dauer der Coaching-Gespräche

ca. 5 Minuten

• Controlling der Aktivitäten und

Anzahl der Treffen

• Wöchentlicher Bericht in der

Segmentleiterrunde

• Nötige weitere Unterstützung

des 2nd Coach wird festgelegt

Struktur der Verbesserungsroutine

SPS Standards KATA

J. Mehlmann

Quelle: Seite 29

ca. 270 p.a.

5..8 Teilnehmer

Workshops SPS

Orga

15..25 MA

freigestellt

Investition in know-how !

Nicht in Methoden.

Teamleiter KAIZEN

70% der Zeit

50..70 TL

KATA

Alle Führungskräfte

als Coach.

Täglich !

Fundament unseres Produktionssystems

4 Säulen der SPS Organisation

J. Mehlmann

Quelle: Seite 30

Erkenntnis aus den ersten Kata-Projekten

Zyklisches und schnelles

Verbessern entlang

unbekannter Lösungswege

Struktur Management

• Erweiterung des

Prozessverständnisses

• Aufbau von detailliertem

Wissen um die Prozesse

• Strukturiert ausgearbeitete

Lösungen der Mitarbeiter

• Entlastung des

Managements

J. Mehlmann

Mitarbeiter

Workshops

Kaizen

KATA

Quelle: Seite 31

Integration der Mitarbeiter durch KATA

Die Verantwortlichen des Berliner Flughafens

haben es wohl zu spät bemerkt !

J. Mehlmann

Quelle: Seite 32 1.10.10 M.Timmermann

Ihnen allzeit gute Fahrt!Ende

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