Werkschau DestinationCamp 2011

13. – 15. Mai 2011 Hamburg/HafenCity

Zusammenfassung der ErgebnisseKonsequenzen und HandlungsempfehlungenAusblick DestinationCamp 2012

Das vorliegende Dokument ist das Ergebnis aller Teilnehmer-beiträge des DestinationCamp 2011 und damit ein Gemein-schaftswerk vieler Touristiker. Ein vollständiger Urheberschutzist somit nichtmöglich; es wird (bei der Verwendung von Auszügen)jedoch um die Nennung des DestinationCamp als Quelle gebeten,um jedem einzelnen Teilnehmer eine kleine Anerkennung fürseinen Input zu zollen. Bei Fragen zu den einzelnen Themenge-bieten und/oder zum DestinationCamp im Allgemeinen wendenSie sich bitte an

Herausgeber:im Werkverbund netzvitamineSillemstraße 60a, 20257 HamburgTelefon +49 40 [email protected]

Bilder: Fotograf Jan Sommerfeld,mediaserver.hamburg.de

Redaktion: Benjamin Buhl und Ute Dallmeier

Druck & Gestaltung: Schöler Druck & Medien GmbH,Immenstadt im Allgäu

Urheberrecht und Kontakt

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INHALT

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A. Konzept undRückblick 2011

1. Das Konzept„DestinationCamp“

2. Impressionen derVeranstaltung

B. Ergebnis-Zusammenfassungder Themenworkshops

1. Kann OberstaufenCoca Cola sein?

2. Innovation als Motor

3. Überlebenskampf Hotellerie

4. Gäste = Käufer(Rolle der DMO im Vertrieb)

5. TeamplayDestinationsmarketing

6. Zwischen Monarchieund Demokratie –Rolle der Politik

C. QualitätsmonitorDeutschland

1. Methode

2. Teilnehmer

3. Ergebnisse desBefragungsjahres 2010/2011

D. AusblickDestinationCamp 2012

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ERGEBNISZUSAMMENFASSUNG DESTINATIONCAMP 2011

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Touristiker fühlen sich häufig mit ihren Problemen allein gelassenoder sie drehen sich im Kreis, weil sie die gleichen Fragen in denimmer gleichen Zirkeln erörtern. Vor diesem Hintergrund trafensich vom 13. bis 15. Mai 2011 in der Hamburger HafenCityVertreter deutschsprachiger Destinationen aller Größenordnun-gen, Intermediäre, Verantwortliche von Incoming- und Inbound-veranstaltern, Hoteliers und führende touristische Dienstleister.163 Teilnehmer besuchten die „Kreativ- und Zukunftswerkstattim Tourismus“ in den Räumlichkeiten der International School ofManagement (ISM) zum Erfahrungs- und Meinungsaustausch.

1. Das Konzept „DestinationCamp“Als eine Mischung aus Barcamp, Kongress und moderiertenWorkshops mit professioneller Dokumentation wurde die offeneTagung vomHamburger Beratungsunternehmen „tourism consultnetwork“ konzipiert und in Zusammenarbeit mit dem Contentan-bieter „TripsByTips“ veranstaltet. Ziel war die fundierte Erörterungvon Fragestellungen und Problemen einer Destination aus vielenunterschiedlichen Perspektiven – von Marketing über Produkt bishin zu Organisationsstruktur, Finanzierung und Strategie. DieFragestellungen wurden (ähnlich wie bei einem Barcamp) durchdie Teilnehmer vorgegeben. Eine vorgeschaltete Online-Befra-gung stellte sicher, dass alle wichtigen Themen – unabhängig vonder Eloquenz ihrer Protagonisten – erörtert wurden. Darausabgeleitet ergaben sich folgende sechs Themengebiete bzw.Workshop-Titel:

• Kann Oberstaufen Coca Cola sein? (Marke im Tourismus)

• Innovation als Motor (Trends & Innovationsmanagement)

• Überlebenskampf Hotellerie(Qualitässicherung, Positionierung & Preisbildung)

• Gäste = Käufer: Rolle der DMO im Vertrieb(Produkte & Vertriebssysteme)

• Teamplay Destinationsmarketing(Zusammenarbeit, Berufs- und Aufgabenfelder)

• Zwischen Monarchie und Demokratie: Rolle der Politik(Politik & Finanzierung)

Eine ausführliche Dokumentation der Workshops sicherte dieLösungsansätze. So konnten in vielen kontroversen Diskussionenspannende Ergebnissemit klaren Aufgabenstellungen festgehal-ten werden. Auf den folgenden Seiten sind die bedeutensten Aus-sagen der einzelnen Themenworkshops zusammengefasst undstrukturiert dargestellt. Die abgebildeten Mindmaps stehen in derRohversion auf destinationcamp.com zum Download bereit. InAnlehnung daran hat die Europäische Reiseversicherung diewichtigsten Ergebnisse des „Qualitätsmonitor Deutschland“ zurVerfügung gestellt (siehe Kapitel C.). Der Qualitätsmonitor ist eininnovatives Instrument zum Qualitätsmanagement und zur Un-terstützung des strategischen Marketings von Destinationen imDeutschlandtourismus.

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A. Konzept undRückblick 2011


2. Impressionen der Veranstaltung

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1. Kann Oberstaufen Coca Cola sein?Die „Jedermanns-Präsenz“ im Internet verlangt eine sichtbarePositionierung touristischer Destinationen und ihrer Leistungs-träger. Markenbildung wird hierbei als ein Instrument angesehen;die Existenz tatsächlicher „Marken“ im Tourismus wird jedochnach wie vor überschätzt. Das Social Web bietet zwar ChancenzumMarkenaufbau im Dialogmit dem Kunden, erspart aber nichtprofessionelles Markenmanagement. Der progressive Auftritt vonOberstaufen mit ihrer Google StreetView-Kampagne hat dieNeuausrichtung der Kommunikationsstrategie wesentlich beein-flusst und das Kundenverhalten nachhaltig verändert. Doch reichtdas, um eine tatsächliche Marke analog Coca Cola aufzubauenund zu führen?

a) Hindernisse und Chancen zur Markenführung

DMO (Destination Management Organisation) kann Marke nichtführen, wenn:

• die Markenhoheit nicht geklärt ist• die Entscheidungsgewalt zur Markenführung fehlt(z.B. Einfluss der Politik)

• die DMO wichtige Markenwerte im Angebot nichtkontrollieren kann

• das Leistungsversprechen der Marke aus derKommunikation nicht hervorgeht

• ausreichende Budgets fehlen(Markenführung kostet auch in Zeiten des Social Web Geld!)

DMO kann Marke optimal führen, wenn:• die Verantwortung für die Marke festgelegt wurde• die Marke gleichzeitig Standortmarke ist (nicht nur touristisch)• das Angebot zum Markenversprechen passt(Infrastruktur, Service, etc.)

• dahinter eine langfristige Vision steht und alle Beteiligtender Destination auf gemeinsame Ziele einzahlen

b) Konsequenzen und Handlungsempfehlungen

Nicht jede Destination kann und muss eine Marke sein. FolgendeVoraussetzungen sind bei einer bewussten Entscheidung zurMarkenbildung zu beachten:

• klare Alleinstellungsmerkmale herausstellen; davon sind diemeisten natürlich oder historisch bedingt und nicht veränderbar.

• Markenversprechen erlebbar machen (Markeninszenierung):starke Produkte und zur Marke passende Events, die über einenlangen Zeitraum die gleiche Botschaft transportieren.

• Social Media zumVerstärken derMarkenwerte nutzen, wobei derKunde imMarkenbildungungsprozess eine aktive und elementareRolle spielt.

• Social Media muss den zentralen, strategischen Ankerpunktdarstellen (Wertecluster statt Zielgruppen) und nicht nur dazudienen, die Destination vor dem Besuch erlebbar zu machen.

B. Ergebnis-Zusammen-fassungder Themen-workshops



Ein „Coca Cola im Tourismus“ wird ein Oberstaufen (um beimBeispiel zu bleiben) nie werden – allein deswegen, weil eineDestination in ihrer Beschaffenheit wesentliche Unterschiede zuKonsumgütern aufzeigt und von zu vielen externen Faktoren ab-hängig ist. Als authentische Destination, in der sich Politik undTourismus für gemeinsame Ziele einsetzen, besteht aber durchausPotenzial eine touristische Marke zu bilden. Das zeigt sich schonin einer homogenen Außendarstellung, die aus dem Social Webheraus gerade neu aufgebaut wird.

c) Ergebnis-Mindmap

2. Innovation als MotorApps, Facebook und Co. alleine sind noch keine Innovation.Wettbewerbe im Tourismus sind eher Inspiration statt Innovations-pool. Warum tut sich die Tourismusindustrie so schwer, Neueszu erfinden? Oder ist die Definition von „Innovation“ zu weitläufig?Gute Ansätze und Ideen werden in Destinationen oft verhindert,weil die Verantwortlichen keine Risiken eingehen wollen oderdürfen (vgl. öffentliche Gelder). Um im Wettbewerb bestehen zukönnen, bedarf es jedoch eines Innovationsmanagement und dertouristischen Antworten auf gesellschaftliche Trends.

a) Voraussetzungen für Innovationsmanagement

Rahmenbedingungen für Innovationen

• Wissenstransfer auf allen touristischen Ebenen(auch externe Sichtweisen und Meinungen)

• Vertrauensbasis zwischen Verantwortlichen und Akteuren• Leidenschaft als Einstellungskriterium• Mut, Fehler zu machen (Scheitern als Möglichkeit)

Wer ist für Innovationen verantwortlich?• Innovation beginnt bei den Machern• Leistungsträger haben Bringschuld• Führungskräfte für die Rahmenbedingungen• Mitarbeiter für die Umsetzung


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• Netzwerke als Ideenpoolb) Relevante Trendthemen

• Social Media ist Realität (Generation „Always On“)• Verschmelzung Internet und Outernet (birgt Konfliktpotenzial)• Technologie wird „convenient“• Nachhaltigkeit als Lifestyle• Gesundheit als Folge des demografischen Wandels• Werte(cluster) statt Zielgruppen• Rückzug (z.B. „Offlineurlaub“, Entschleunigung)

c) Status Quo• Innovationsmanagement ist im Deutschlandtourismusnoch nicht verankert

• Hierarchie bremst Innovationen von unten(Hemmnis und Neid)

• Medienwahl wird als Innovation gesehen(Technik ist aber nur Mittel zum Zweck)

• Verständnisprobleme in der Führungsebene• Innovation wird als Ziel gesehen, nicht als Prozess• Tourismus wird in DMOs häufig verwaltet und nicht gelebt• „Tunnelblick“ (Denken in Projekten und Budgets)

d) Konsequenzen und Handlungsempfehlungen

Innovationsmanagement braucht Struktur und eine Implemen-tierung von innovationsfördernden Instrumenten. Zum Beispiel:• Mitarbeiterführung, die ein Innovationsklima herstellt• Methodenkompetenz• Bewertungskriterien• Diskussionsräume• flexible Arbeitsmodelle (vgl. Arbeitszeiten, Homeoffice, etc.)• Vernetzung und AustauschDie qualitative Anforderung an Akteure und Mitarbeiter steigt;gleichzeitig müssen Führungskräfte mehr Freiräume zulassen.Inspiratoren,DienstleisterundQuerdenkermüssengefördertwerden.

e) Ergebnis-Mindmap




3. Überlebenskampf HotellerieAuch die Hotellerie steht vor neuen Herausforderungen, insbeson-dere in den Bereichen zeit- und marktgerechte Preispolitik sowiePositionierung undQualitätsmanagement. Dabei fordert sie die Un-terstützung der Destination an. Doch braucht die Hotellerie einegut funktionierende DMO wirklich? Wer ist von wem abhängig?

a) Hemmnisse und Problemfelder

Kompetenzen

• fehlende Management-Kompetenz durch einenhohen Anteil privater Gastgeber

• schwache betriebswirtschaftliche Ausbildung(Ausbildungsniveau)

• Komplexität des Wandels der Tourismuswirtschaft

Kommunikation• intern: einseitige Kommunikation zwischen DMO undHotellerie (fehlende Definition von Bring- und Holschuld)

• keine Kommunikationsstrategie• „Facebook statt Face-to-Face-Kommunikation“

Positionierung• fehlende Strategie• fehlende Planung• fehlende Analyse• Gleichmacherei statt Alleinstellungsmerkmale(Produktdifferenzierung)

Preispolitik• starre Preise der DMOs und Reiseveranstalter stehen imWiderspruch zum steuernden, dynamischen Preismodell

• Hotels definieren sich zu stark über den Preis

b) Konsequenzen undHandlungsempfehlungen

Die Summe der Qualität der Leistungsträger macht die Qualitätder Destination aus. Im Hotel beschränkt sich die Qualität jedochnicht auf die Investitionen in die Hardware, sondern beinhaltet dieServiceleistung und Qualifikation der Mitarbeiter. Vor allem dieinterne Kommunikation ist Aufgabe der Hotellerie; die Bereit-schaft zur Zuarbeit an die DMOmuss verstärkt werden. Dabei sindneue Governance-Modelle wie Netzwerkstrukturen zum Wissens-transfer und Produktaufbau zielführend. Gleichzeitig ist esAufgabe der DMO im Sinne einer integrierten Kommunikations-strategie auch die Hotellerie einzubinden. Handlungsleitfädenschaffen Identifikation mit der Destination; die Vermittlung vonVisionen eine Daseinsberechtigung für die DMO.


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4. Gäste = Käufer (Rolle der DMO im Vertrieb)Was war nochmal der Grund für die Einführung von Reservier-ungssystemen bei den DMOs? Diese Frage kann von vielenTourismuschefs heute nicht beantwortet werden. Tatsache ist,dass sich diewenigsten Vertriebsaktivitätenwirtschaftlich rechnen;deshalb stellt sich die Frage, ob Vertrieb Kernkompetenz der DMOsein muss. Trends imWettbewerbsumfeld der DMO führen zu

• Verlust der Alleinstellung in ehemals sicheren Domänen• Verlust von Marktanteilen im Standardvermittlungsgeschäft• Neuinterpretation der Vertriebsaufgaben als Polarisierungzwischen Professionalisierung und Rückzug

a) Herausforderungen und ChancenHerausforderungen• Einfluss und Steuerungsfähigkeit der DMOauf Produkte und Preise

• Kundenbindung• neue Player substituieren DMO zunehmend im Vertrieb(Buchungsplattformen, Google, Marktplätze etc.)

• Refinanzierung und „echte“ Deckungsbeiträge• bestehende Insellösungen (eine DMO ist keine Insel!)• verändertes Verständnis der Zielgruppen• Wirtschaftsförderung vs. Marktanforderung

Chancen• neue Berufs- und Aufgabenfelder• Contentfilter; strukturierte Aufbereitung der Datenflutaus den Social Media

• DMO als Channelmanager für kleinere Betriebe(Parahotellerie, etc.)

• starke Veränderung der Markt- und Kommunikations-anforderungen als Sprungbrett zum Strukturwandel


c) Ergebnis-Mindmap



5. Teamplay DestinationsmarketingRessourcen von DMOs werden politisch gesteuert und sind oftfalsch allokiert. Das bedingt einemangelnde Effizienz und schafftunnötige Strukturen. Die Koordinationsaufgabe beispielsweise beider Neuentwicklung von Produkten und der Verkauf von solchenals Profit-Center widersprechen sich. Öffentliche, veraltete Struk-turen haben im Vertrieb nichts mehr zu suchen - andere könnendies besser und schneller. Zentrale (bezahlte) Dienstleistungenwerden zukünftig ein neues Aufgabengebiet und Finanzierungs-quelle sein.

a) Chancen und Herausforderungen für„das Teamplay“ in Destinationen

Chancen• Vernetzung von Innen- und Außenmarketing• „Neid als Treiber“ führt zur Professionalisierung(erfolgreiche Leistungsträger haben Sog-Wirkung)

• Umbruchstimmung und Handlungsbewusstsein aller Akteure– ausgelöst durch die Datenflut und das veränderte Kommu-nikationsverhalten der Kunden (Kundenorientierung)

• Geschäftsfelder auf dem Prüfstand(ausgelöst durch knappe Budgets)

• Marktbereinigung durch Sterben der schwachen Betriebe


Vertrieb kann undmuß nicht die Kernkompetenz einer DMO sein,wohl aber die Befähigung dazu. Das Schaffen eigener Produktefür die Destination (Beispiel Mehrwertgästekarten) gehört genausozu neuen Aufgabenbereichen, wie das Coaching der Leistungs-träger. EinenganzheitlichenStrukturwechsel vorausgesetzt,müssensich die DMOs in einem neuen Rollenverständnis wiederfinden:

• Inspirator und Buchungsnavigator• Contentaggregator und –provider• Produktbündler (Positionierung)• Enabler für die Betriebe (Wissensmanagementund Qualitätssicherung)

e) Ergebnis-Mindmap


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Herausforderungen

• Konkurrenzdenken der Leistungsträger untereinanderund eigene Interessen des Einzelnen

• DMO als öffentlich finanzierte Serviceagentur vs. DMOals privatwirtschaftlich geführte Vertriebsgesellschaft

• stark unterschiedliche Systemlandschaften behindernVernetzung

• Verringerung der öffentlichen Budgets (Fördergelder, etc.)• Angst vor Veränderung (Denken in alten Strukturen)• keine Kontinuität zwischen politischer und touristischerEntwicklung (zu lange Entscheidungsdauer)

• Qualifikation der Entscheider (fehlende Managementkompetenz)• fehlendes Change-Management-KnowHow

b) Konsequenzen und HandlungsempfehlungenDer Druck von außen (durch die Kunden) verlangt nach anderenRegeln der Zusammenarbeit. Eine Konsolidierung von Tourismus-organisationen in größere Einheiten zeigt sich als Weg aus demKirchturmdenken. Trends zum Datenstandards müssen aktivaufgegriffen und mittelfristig praktikabel umgesetzt werden.Neue Kommunikationsplattformen wie Facebook können durchtransparente und frei zugängliche Inhalte das Tourismusbewusst-sein innerhalb einer Destination stärken. SpürbareMerkmale sind:

• veränderter Marktauftritt• Einführung von Kontrollsystemen• wahrnehmbare Qualitätssteigerung (Kundenfeedback)• neue Geschäftsmodelle (z.B. Franchise)• 360°-Produkte und –Erlebnisse(vor, während und nach dem Urlaub)

Eine Destination, die es zukünftig nicht schafft, alle handelndenAkteure professionell zu vernetzen, ist nicht marktfähig. Am Endemuss sich eine DMO entscheiden, ob sie entweder öffentlichfinanzierte Serviceagentur bleiben oder eine privatwirtschaftlichgeführte Vertriebsgesellschaft werden will!

c) Ergebnis-Mindmap




6. Zwischen Monarchie und Demokratie –Rolle der Politik

Ist es überhaupt sinnvoll und notwendig, Tourismus zu finanzieren?Wenn ja, warum, wie und mit welchem Rollenverständnis? Es gibtkeinen wirklichen öffentlichen Auftrag als Grundlage für Destina-tionsmanagement. Förderpolitik ist oft nicht anmarktwirtschaft-lichen Kriterien orientiert. Stattdessen werden Fördergelderteilweise für „Schnick-Schnack“ verschwendet und Umsetzungs-anforderungen am Kunden vorbei definiert. Investitionen werdenoft mit politischen Gegenwerten (Wiederwahlversprechen, Auf-merksamkeit, etc.) honoriert. Gerade in Deutschland fehlt immernoch das Bewusstsein, Tourismus als ernstzu nehmenden Wirt-schaftsfaktor anzusehen.

a) Ziele und Aufgaben der Tourismuspolitik

Ziele

• DMO „auswildern“: Politik lässt los,DMO agiert marktwirtschaftlich

• inhaltliche Unabhängigkeit vonWahlen sicherstellen (Werkvertrag)• qualifizierte und kundenorientiere Umsetzung von Maßnahmen• „Masterplan Tourismus“ auf Bundesebene• Tourismusbewusstsein schärfen• bessere Zusammenarbeit mit der Privatwirtschaft(keine Parallelwelten)

Aufgaben

• exakte Formulierung und Abgrenzung des öffentlichenAuftrags an die DMO; Unterlegung mit nachprüfbarenZielen und deren Messung (Zielvereinbarung)

• Investitionen in Basisinfrastruktur (gerade in Bezug aufüberschneidende Verantwortungsbereiche)

• Strukturförderung• Aufbau eines Monitoring-Systems zur Mittelverwendungmit Perspektive Kundensicht


Die DMOs müssen das Tourismusbewusstsein in der Politk aktivfördern, was nur mit Hilfe der breiten Öffentlichkeit möglich ist.Social Media sind auch hier eine Chance (gerade für kleinere Des-tinationen), aufmerksamkeitswirksame Botschaften zu platzierenund den Stellenwert des Tourismus im Bürgerbewusstein zustärken. Auf Landes- und Bundesebene braucht es systematische,konzertierte tourismuspolitische „Aufklärungskampagnen“ umdas Tourismusland Deutschland zu promoten. Kernzielgruppe:Tourismuspolitiker, politische Mandatsträger. Ergänzende Ziel-gruppen: Wirtschaftsverbände, sonstige Interessensgruppen.Warum gibt es keine Touristiker in der Politik? Die Qualifizierungder politischen Ebene darf nicht dem Zufall überlassen werden.Nur wenn Fakten belegen, welchen Beitrag Tourismus in derWirtschaft leistet (Arbeitsplatzsicherung, Ausgleichsfunktion,etc.), entsteht Handlungsdruck und ein Selbstverständnis.


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c) Ergebnis-Mindmap


C. QualitätsmonitorDeutschland

Der Qualitätsmonitor Deutschland-Tourismus wurde 2007 von derERV (Europäische Reiseversicherung AG) und der DZT (DeutschenZentrale für Tourismus e.V.) ins Leben gerufen. Im Rahmendes Projekts werden in- und ausländische Übernachtungsgäste(Urlauber undGeschäftsreisende) zu ihremReiseverhalten befragt.Insgesamt wurden seit Befragungsbeginn deutschlandweit über55.000 Gästeinterviews durchgeführt.

1. MethodeDie Auswahl der befragten Personen erfolgt nach einem nachRegion, Saisonalität, Beherbergungsstruktur und Nationalitätgeschichteten Quotenauswahlverfahren. Die Interviews werdenvor Ort „face-to-face“ durchgeführt und fließen gewichtet nachder tatsächlichen Herkunfts- und Beherbergungsstruktur aufBasis der amtlichen Statistik in das Online-Auswertungstool ein.Durch die Verwendung eines einheitlichen Fragebogens fürsämtliche Befragungen ist es möglich, Ergebnisse untereinanderdeutschlandweit zu vergleichen. Die jährliche Durchführung er-möglicht zudem Vergleiche im Zeitverlauf.

2. TeilnehmerAn der langfristig angelegten Initiative können sich sowohl Bun-desländer, Regionen als auch Städte und Gemeinden beteiligen.Im Gegensatz zu herkömmlichen individuellen Gästebefragungenerhalten Teilnehmer desQualitätsmonitors erstmalig inmehrfacherHinsicht vergleichbare Antworten:

• Wie stehe ich im Vergleich zuWettbewerbern da (Benchmarking)?• Haben sich meine Werte im Zeitverlauf verbessert?• Ist ein spezieller Angebotsaspekt fürmeine Gäste überhauptoder besonders wichtig (effektiver Einsatz vonMarketingmitteln)?

Der Qualitätsmonitor ermöglicht es den Teilnehmern, durch per-manentes Monitoring Trends zu erkennen und vor allem zeitnahreagieren zu können. Das moderne Online-System garantierteinen schnellen, gezielten Zugriff. Darüber hinaus können die Be-fragungsergebnisse jederzeit z.B. nach Nationalität, Reisemotiv,Hotelkategorie, Gästetyp etc. segmentiert und eigene Berichtemit Grafiken und Tabellen dargestellt werden.



3. Ergebnisse des Befragungsjahres 2010/2011(Auswahl)

a) Urlaubsgäste

• Die Reiseentscheidung für eine deutsche Urlaubsregion fällthauptsächlich auf Basis der Landschaft, der Atmosphäre, derguten Luft und des gesundes Klimas sowie der vorfindbarenErholungsmöglichkeiten.

• Urlaubsarten: Mehr als die Hälfte der Deutschlandurlaubersieht den eigenen Urlaub primär als Erholungsurlaub, gefolgtvon Städtereisen, Familien- und Kultururlaub. Unter den Aktiv-urlauben spielen insbesondere derWander-/Bergsteiger-Urlaubsowie der Radfahr-/Mountainbike-Urlaub eine nennenswerteRolle. Aufgrund der räumlich begrenzten Eignungsgebiete fürWasser- undWintersport-Urlaube sind diese dementsprechendvon nachrangiger Bedeutung und stellen deutschlandweit eherMarktnischen dar.

• Internet und die persönliche Weiterempfehlung (Bekannte) sindfür Urlauber aus Deutschland die Hauptinformationsquellenfür den Urlaub im eigenen Land. Ausländer bevorzugen danebenvor allem noch Reiseliteratur/Reiseführer.

• Flanieren/Bummeln, ins Café oder Restaurant gehen sowie typ-ische Speisen und Getränke genießen sind dieHauptaktivitätenwährend des Deutschlandurlaubes.

• DieGesamtzufriedenheitmit demUrlaubsaufenthalt in Deutsch-land ist hoch und wurde entsprechend auf einer Skala von eins(äußerst begeistert) bis sechs (eher enttäuscht) mit einer 1,8bewertet. Das Beherbergungsgewerbe und die Gastronomiewurden von den Gästen gut bewertet. Besonders die Freund-lichkeit der Mitarbeiter hat hierzu beigetragen. Problematischist ausSicht derGäste vor allemdasPreis-Leistungs-Verhältnis inder Gastronomie sowohl bei Getränken als auch bei Speisen.

• Deutschland kann als Urlaubsland auf eine hohe Wiederbe-suchsbereitschaft bauen: Neun von zehn Gästen wollen „sehrsicher“ bzw. „sicher“ wieder in Deutschland Urlaub machen.

b) Geschäftsreisende

• Art der Geschäftsreise: Das Gros sind klassische Geschäfts-reisen, ein Viertel sind Aufenthalte mit Bildungshintergrund(Seminare/Schulungen und Kongresse).

• Die Gesamtzufriedenheit der Geschäftsreisenden ist mit 2,0zwar geringer als die der Urlaubsreisenden (1,8) kann aberdennoch als gut bewertet werden. Drei Viertel der Geschäfts-reisenden würden ihren Bekannten/Verwandten die besuchteRegion für einen Urlaubsaufenthalt sehr sicher/sicher weiter-empfehlen.

AllesWissenswerterundumdenQualitätsmonitorauch imInternetunter qualitaetsmonitor-deutschland-tourismus.de.

Aufgrund der guten Resonanz und des überaus positiven Feed-backs im Nachgang des DestinationCamp 2011 wird dieses neueFormat des touristischen Branchentreffs bereits im kommendenJahr fortgeführt. Ziel ist es, den Austausch aller Bereiche aufproduktiver und vor allem ergebnisorientierter Basis weiterauszubauen und die „Kreativ- und Zukunftswerkstatt“ als jährlicheVeranstaltung zu etablieren. Alle Rückmeldungen auf die ersteVeranstaltung dieser Art wurden ausführlich analysiert und ent-sprechende Optimierungsszenarien im Ablauf bereits in die Wegegeleitet.

Das „DestinationCamp2012“ findet vom27. – 29. April 2012 statt.Die Veranstalter bitten um Vormerkung dieses Termins und be-danken sich für die Weitergabe an interessierte Kollegen.

Ausführliche Informationen zumangepasstenAblauf, denThemensowie alle weiteren Infos folgen im Blog unter destination-camp.com. Auch die Anmeldungwird dort ab Frühjahr (Februar)2012 möglich sein und rechtzeitig bekannt gegeben.

D. AusblickDestination-Camp 2012

Werkschau DestinationCamp 2011

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