Werkschau DestinationCamp 2013

WIR! LEIDENSCHAFT FÜR VERANTWORTUNG.

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ZUSAMMENFASSUNG

DER DISKUSSIONS-

RUNDEN, THESEN

& MASSNAHMEN

FÜR DIE PRAXIS,

FAZIT & AUSBLICK

WERKSCHAU 2013

FÜR DIE UNTERSTÜTZUNG BEIM DESTINATIONCAMP 2013

HERZLICHEN DANK

WERKSCHAU DEST INAT IONCAMP 2013

4

INHALT

KREATIV- UND ZUKUNFTSWERKSTATT IM TOURISMUS

1 Veranstaltungsformat „DestinationCamp“2 Ablauf & Rahmendaten, Neuerungen 2013

WERKSTATT-ERGEBNISSE

FINANZIERUNG

1 Ausgangssituation2 Ergebnisse des ersten Tages3 Zusammenfassung der Szenario-Werkstatt 4 Fazit,Ausblick&Handlungsaufforderung

WOHLFÜHL-DATEN

1 Ausgangssituation 2 Ergebnisse des ersten Tages 3 Zusammenfassung der Szenario-Werkstatt 4 Fazit,Ausblick&Handlungsaufforderung

KOMPETENZ


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INHALT

5WERKSCHAU DEST INAT IONCAMP 2013

ORGANISATION


KOOPERATION


MARKENMANAGEMENT


GESAMTFAZIT & VORSCHAU AUF 2014

GruppenbildTeilnehmer Urheberrecht und Kontakt

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1 VERANSTALTUNGSFORMAT „DESTINATIONCAMP“

Als eine Mischung aus BarCamp, Kon-gress und moderierten Workshops mit professioneller Dokumentation wurde derBranchentreffkonzipiert.Ziel istdiefundierte Erörterung von aktuellen Fra-gestellungen und Herausforderungen ei-ner Destination mit all ihren Marktteil-nehmern aus vielen unterschiedlichen PerspektivenundErfahrungsniveaus.

Ähnlich wie bei einer themenoffenenTagung (BarCamp) werden auch beim DestinationCamp durch die Teilnehmer Fragestellungen eingebracht und Themen entwickelt. Zur Strukturierung der Dis-kussionsrunden und Szenario Werkstät-ten wird jährlich eine Online-Befragung vorgeschaltet, über die auch Nicht-Teil-nehmer Themen in die Sessions einbrin-gen können. Daraus abgeleitet ergabensich für 2013 folgende sechs Themenge-bietebzw.Werkstatt-Titel:

• FINANZIERUNG Zwischen Hartz IV und Selfmade-Millionär

• WOHLFÜHL-DATEN Vom Big Brother zur Big Oma

• KOMPETENZ Ich bin doch nicht billig• ORGANISATION Das Rudel und der Ein-

dringling• KOOPERATION Der Feind mit meinem

Bett• MARKENMANAGEMENT Mia san mia

Wie sehr sich Know-how und Fragestel-lungen zum Management von Destina-tionen aus verschiedenen Perspektiven bereichern, haben die beiden Destinati-onCamps in2011und2012gezeigt.DieHandlungsempfehlungen 2012 mit dem Titel „Mut zum Tourismus – Wir sind Wirtschaftsfaktor!“ wurden nun beim 3.DestinationCampüberprüftunderweitert.Dazu trafen sich vom 26. bis 28. April2013 wieder deutschsprachige Entschei-der und Führungskräfte, Projektverant-wortliche und Experten aus Destinationen, von Incoming- und Inboundveranstaltern, aus Hotellerie und Gastronomie, touristi-scheDienstleister,WissenschaftlersowieVertreter aus Politik und Verbänden in derHamburgerHafenCity.

Die netzvitamine GmbH hat den Ablauf erneut verbessert; so konnten die Tage noch intensiver genutzt und im Ergebnis noch mehr konkrete Handlungsempfeh-lungen für den Alltag der Touristiker in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Süd-tirolundMontenegroerarbeitetwerden.

Knapp 180 Teilnehmer besuchten die „Kreativ-undZukunftswerkstattimTou-rismus“ in den Räumlichkeiten der Inter-national School of Management (ISM) zumoffenenErfahrungs-undMeinungs-austausch. Dank deren Unterstützungund 12 fleißigen Kommilitonen konntedie Veranstaltung zum dritten Mal er-folgreichdurchgeführtwerden.

KREATIV– UND

ZUKUNFTSWERKSTATT

IM TOURISMUS

D IE KREAT IV - UND ZUKUNFTSWERKSTATT


Das Leitthema „Struktur“ zog sich dabei durchallesechsThemencluster.

Durch eine ausführliche Dokumenta- tion der Sessions wird die Nachhaltigkeit gefundener Lösungsansätze gesichert.So konnten in vielen kontroversen und tiefgreifenden Diskussionen am Sams-tagzukunftsorientierteThesenerarbeitetwerden, auf deren Basis am Sonntag pra-xisnaheMaßnahmenmit klaren Aufga-benstellungenentwickeltwurden.

2 ABLAUF & RAHMENDATEN, NEUERUNGEN 2013

K EY NOT E

Auch in diesem Jahr gab es zu Beginn der Veranstaltung eine Keynote. Der Medi-ziner und Verhaltenstherapeut Prof. Dr.med.Dipl.-Psych.Michael Sadre-Chirazi-Stark thematisierte im Einleitungsvor-trag die Bedürfnisse der Reisenden und die Problematik von Urlaubswunsch und Urlaubswirklichkeit, falschen Erwartun-genundaustauschbarenLeistungen.

In seiner kurzweiligen Rede gab Stark viele Einblicke in seinen Praxisalltag und die daraus resultierenden, neuen Anfor-derungenandieTourismusbranche:

Urlaub als Erholung, nicht als StatussymbolUrlaub ist die Zeit, in der die Gäste sich entspannen und regenerieren sollen. Inden letzten Jahren ist der Druck und die Fremdtaktung im Arbeitsbereich viel in-tensiver geworden, sodass es für die Men-schen immer wichtiger wird, einen ech-tenAusgleichzufinden.

AchtsamkeitDa die Urlauber teilweise nicht in der Lage sind, auf sich selbst zu achten und den Urlaub bzw. das Ziel zu wählen,der für sie in ihrer individuellen Situ-ation am geeignetsten wäre, passiert es schnell, dass Erwartungen nicht erfüllt werden können und der Urlaub zur Ent-täuschungwird.VordiesemHintergrund

ist es immer wichtiger, Angebote auf die unterschiedlichsten Urlaubtypen abzu-stimmenund(ggf.auchmit technischerUnterstützung) die aktuellen und kon-textbezogenen Bedürfnisse des Gastes zu erkennenundzubenennen.

Ausstieg aus dem DilemmaDie beste Prävention für Krankheiten wie Depression (die aus Burnout entstehen kann), ist es, „Erholungsinseln“ im Alltag zuschaffen.DerbesteUrlaubmitSport,gesunder Ernährung und bewusster Er-holung ist mittelfristig wertlos, wenn der Gast die wohltuenden Einheiten nicht regelmäßigerfährt.DazugehörtdasMo-bilisieren der Sinne – beispielsweise mit MusikoderDüften–unddasWachhal-ten positiver Erinnerungen an den letzten Urlaub.

Damit gab der Keynote-Speaker eine Steilvorlage für die kommenden Destina-tionCamp-Tage: Es geht um sozialeDa-ten über den Einzelnen, die vor, während und nach dem Urlaub gesammelt werden können. Es geht um ein professionellesund umfangreiches Beziehungsmanage-ment, das es ermöglicht, diese Daten zu nutzen, um dem Urlauber auch im Alltag seineErholungsinselnzu schaffen; idea-lerweise in Verbindung mit dem letzten Urlaubsort.UndesgehtumneueAufga-ben und Organisationseinheiten der tou-ristischen Player in einer Destination, die es ermöglichen, dem Gast eine personali-sierte Planungsfunktion anzubieten, die ihm Sicherheit und damit auch die not-wendigeErholungliefert.

Die Kernaussagen der Präsentation konn-ten also in allen Themenclustern ver-wendet werden, um zentrale Fragen des ManagementsundderzukünftigenAus-richtung auch aus dem Blickwinkel eines Branchenfremdenzubetrachten.

Die Keynote-Präsentation gibt es unter destinationcamp.com/keynote13zurAnsicht.

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TA L K RU N DE A M F R E I TAG

Erstmalig wurde nach der Keynote über das diesjährige Leitthema „Struktur“ in einer siebenköpfigen Talkrunde disku-tiert.45MinutengabensichVertreterderwichtigsten Branchensegmente ein offe-nes Feuergefecht ohne falsche Höflich-keitenundteilsmitdeutlichenAussagen.DieTalkgästewaren:

• POLITIK Markus Tressel, MdB BÜNDNIS 90 / DIE GRÜNEN; ABGEOR-DNETER

IM AUSSCHUSS FÜR TOURISMUS DES DEUT-

SCHEN BUNDESTAGES

• HOCHSCHULEDr.ReginaBaumgärtner PROFESSORIN FÜR TOURISMUS & EVENTMA-

NAGEMENT AN DER ISM, CAMPUS HAMBURG

• THEMENUMFRAGE & WORKSHOP-QUALITÄTS-

SICHERUNGProf.Dr.ClaudiaBrözel HOCHSCHULE EBERSWALDE

• VERBAND: Markus Luthe HAUPTGESCHÄFTSFÜHRER HOTELVERBAND

DEUTSCHLAND (IHA)

• REISEVERANSTALTER / SPEZIALREISEVERANSTALTER

Peter Eich GESCHÄFTSFÜHRERRADWEG-REISEN.COM

• DMO / LTO Gaudenz Thoma CEO GRAUBÜNDEN FERIEN

• HOTELLERIE Olaf Dierich DIREKTOR RELEXA-HOTEL BELLEVUE, HH

Die Quintessenz aller Redebeiträge ist, dass Defizite in vielen Bereichen derBranche bestehen, die aber nicht nur von Einzelnen gelöst werden können. Denschwarzen Peter hin und her zu schieben macht genauso wenig Sinn, wie auf einen deutschen Tourismusminister zu warten, der Aufgabenstellungen in der Politik zielführendübernimmt.

Genau an diesem Punkt waren sich die Talkgäste einig: ein Tourismusminis-ter ist in der aktuellen Konstellation der touristischen Verbände, Gremien, DMO/LTO (Destinationsmanagementorganisa-tionen/Landestourismusorganisationen) undprivatwirtschaftlichenAnbieterkei-neLösung.DemTourismusansichfehltes auf Bundesebene nicht an Relevanz, „auch wenn der Tourismusausschuss des Bundestages sich in den letzten Jahren zum Teil selbst marginalisiert hat“ (Zi-

tat:MarkusTressel,MdB).Vielmehrfehltes an tatsächlicher Entscheidungsgewalt, diebeidenLändernliegt.Vondaheristdie Frage nach dem Stellenwert des Tou-rismus Aufgabe der Destinationen und Landesverwaltungen; die Politik hinge-gen hat die notwendigen Rahmenbedin-gungenzulegen,dieeinezukunftsfähigeTourismuswirtschaft in Sachen Finan-zierung, Gestaltungsfreiheit und Innova-tionsgradbenötigt.

TA L K M A ST E R & (BEW EGT)BI L D -DOK U M E N TAT ION

Eine zusätzliche Erweiterung war die Führung durch das zweieinhalbtägi-ge Programm von einem Talkmaster.Bernhard Lingg, Stadionsprecher der Vierschanzen-Tournee und Moderations-profischafftenichtnureinenemotiona-len Einstieg am Freitag Abend, sondern leitete auch geschickt die Talkrunde zu klaren Statements und kurzweiliger Dis-kussion. Auch die Vorstellung der dies-jährigen Moderatoren und Mindmapper sowie die Anmoderation von Zwischen- und Endergebnissen war seine Aufgabe, die er mit der Steuerung von Fragen aus dem Plenum und der Leitung der Feed-backrundeabschloss.

Damit einhergehend wurde jeder Tag der Veranstaltung filmisch dokumentiertund je in der gleichen Nacht noch als YouTube-Video zur Verfügung gestellt.Unterstützt durch Interview-Aussagen der Teilnehmer ergaben sich so drei Ta-geszusammenfassungen in Form eines drei bis siebenminütigen, professionellen Filmes.Darüberhinauswurden26Ein-zelinterviews geführt und eine Gesamt-zusammenfassung über die Veranstal-tungveröffentlicht.

Vielen Dank an dieser Stelle an silbersternpictures&stories fürdenunermüdlichenEin-satz in Kamera, Schnitt und Regie, die es unter destinationcamp.com/filme13 zu be-staunengibt.

Wie schon die vergangenen Jahre, wur-den auch zahlreiche Fotos rund um das



DestinationCamp2013gemacht.ObPau-sengespräche, Gruppendiskussionen oder Businessmodel-Erarbeitung:Die Highlights sind als Album unterdestinationcamp.com/fotos13klick-undteil-bar.

GE M E I NSA M E S A BE N DE SSE N A M SA M STAG

Eine außergewöhnliche Branche fordertaußergewöhnliche Orte. Dank der Des-tinationCamp-Partner Wilken, TrustYou und HolidayInsider war es 2013 möglich, am Samstagabend ein Dinner unter dem Wahrzeichen Hamburgs, dem Michel, zu organisieren. MitderzweitgrößtenKryptaEuropaswur-den alle Teilnehmer für ihre Kreativleis-tung und den Input in den Diskussions-rundenexklusivbelohnt.DieausgewähltenWeine des WeinReich Rheinland-Pfalz wa-ren eine zusätzliche Wertschätzung für alle Anwesenden, ein freies Wochenende für die gemeinsame Gestaltung der touristischen Zukunftzuopfern. Vor dem Dinner gab es für alle Freiwil-ligen eine geführte Frisbee-Tour, die nachweislich für viel Spaß und auchfür die ein oder andere Überraschung sorgte.

MODE R ATOR E N & M I N DM A PPE R

Die Moderatoren der Werkstätten wurden erst nach Abschluss der Themenumfrage endgültigfestgelegt.JenachClusterunderwarteten Inhalten wurden Experten eingesetzt, die in den einzelnen Berei-chen aus eigener Tätigkeit heraus so viel Erfahrung und Wissen haben, um die Diskussionsrunden strukturiert führen zu können, ohne dabei das eigene Fach-wissenindenVordergrundzustellen.

Die Mindmapper waren vor allem für die Dokumentation per digitaler Mindmap am Beamer verantwortlich, fungierten jedoch auch als Co-Moderatoren und wurden daher ebenso gezielt nach deren

Know-how ausgewählt und zugeteilt, um die Ergebnisse strukturiert und mit Sach-verstandfestzuhalten.Offene Dateien einseh- und downloadbar:destinationcamp.com/mindmaps13

Einer individuellen Weiterarbeit und Ver-tiefung einzelner Ideenstränge steht da-mitnichtsimWege.

Ü BER NACH T U NGSKON T I NGE N TE & V E RGÜ NST IGT E A N R E I SE

Auch in 2013 gab es für alle Teilnehmer wieder Sondertickets der Deutschen Bahn (99 Euro Gesamtpreis für die An- und Abreise in der ersten Klasse) sowie von derLufthansaalsoffizielleEvent-Airline(bis zu 15% günstigere Tickets, europa-weitaufalleFlüge).

Mehrere Hotels stellten zudem spezielle Raten für die Übernachtungen der Teil-nehmer zur Verfügung. Da die Kontin-gente je nur für einen begrenzten Zeit-raum verhandelbar sind, lohnt es sich für die Zukunft die gewünschte Unterkunftrechtzeitig vor dem DestinationCamp 2014zubuchen.AlleInfoszuPreisenundOptionengibtesun-terdestinationcamp.com/anreise.

E M O T I O N A L S O U N D D E S I G N & KULINARISCHE KÖSTLICHKEITEN

Zum dritten Mal legte Café del Mar-Legende VARGO in jeder Pause und zu den Abendveranstaltungen ausgewählte Klänge auf, die zu frischen Taten und neuen Ideen motivierten. Vor allem der„DestinationCamp-Jingle“ ist inzwi-schen ein etablierter Bestandteil der Ver-anstaltung und erklingt immer wenige MinutenvorEndederPausen,umsanftindieArbeitsatmosphäreüberzuführen.DurchdasvonAnsgarÜffinkkonzipier-te „Emotional Sounddesign“ wird laut Feedback-Fragebogen das Arbeitsklima und die Gesamtstimmung positiv beein-flusst. Morgens chillig, mittags lebhaft,am Abend mehr in Richtung Party – die musikalische Begleitung ist inzwischen

12

fester und wichtiger Bestandteil der Kre-ativ-undZukunftswerkstatt.

Panem et Salis versorgte die Teilnehmer wieder von morgens bis abends mit le-ckerenSpeisenundGetränken.DerWeinwurde in diesem Jahr vollständig vom WeinReich Rheinland-Pfalz zur Verfü-gung gestellt und brachte so vor allem bei den beiden Abendveranstaltungen einen wahren Gaumenkitzel. Die HamburgerTee-Manufaktur samova lud mit Eintref-fen der Teilnehmer am Freitag und in jeder Mittagspause zu ausgewählten Tee-Cocktails. Am Ende der Veranstaltunggab es mit gebrandeten Teedöschen noch den wohltuenden und duftenden „Geschmack DestinationCamp“ mit nachHause.

Für den gemütlichen Tagesabschluss und genussvolle Momente in der Mittagspause gabeserstmaligaucheine„Sei’sdrum!“-Lounge, in der ausgewählte Spirituosen undfeineZigarrengereichtwurden.


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– 4,4 Prozent Anteil am BIP und 7 Pro-zent der Erwerbstätigen alleine im direk-tenEffektsindevident–anseinerUnter-ordnung als Querschnittsfunktion hat es politisch wie auch förderpolitisch nichts geändert. [ZAHLEN: BMWI: WIRTSCHAFTSFAK-

TOR TOURISMUS DEUTSCHLAND, KURZFASSUNG,

2012,S.9]

Aberwie so oft, liegt in der Krise aucheine Chance: Den Betroffenen wird dieAbhängigkeit von politischer Taktik, Steuerideen und festgefahrenen Syste-menimmerdeutlichervorAugengeführt.Deshalb sind die Verantwortlichen in den deutschen Destinationen in Bewegung.Auf der Suche nach neuen Rollenvorbil-dern schielt man zu den Nachbarländern Österreich und Schweiz, die in der Tou-ristikreform mutiger und selbstbewuss-terunterwegssind.

Auf den folgenden Seiten sind die wich-tigsten Aussagen und Ergebnisse der ein-zelnen Themencluster zusammengefasst und die vor Ort entwickelten Maßnah-men, Aufgabenstellungen, Arbeits-Scha-blonenundModelledargestellt.

1 AUSGANGSSITUATION

Nicht nur die Entwicklung des Mark-tumfeldes und der Technologie zwingen die Tourismusorganisationen zu einem Umdenken, auch die Politik und deren Leistungsbereitschaft verändern die zu-künftigenFunktionenunddasSelbstver-ständnis der Destinationsmanagement-organisationen.

Zwar hat die Wahrnehmung des Touris-mus als Wirtschaftsfaktor zugenommen

WERKSTATT–ERGEBNISSE

THESEN, IDEEN, MASSNAHMEN & HANDLUNGSAUFFORDERUNGFÜR DIE BRANCHE

FINANZIERUNGZW. HARTZ IV & SELFMADE-MILLIONÄR

Dr.UteDallmeierKERKHOFF CONSULTING

& Ansgar Jahns HOTELFACHSCHULE HAMBURG

18

nen verändert und übernehmen selbstbe-wusst Funktionen der DMO und stellen derenDaseinsberechtigunginFrage.

SC H W E R PU N K T E DE R DI SK USSIONSRU N DE N

Aus der Befragung, die die Sichtweise aller Akteure aus DMO, Hotellerie, Wis-

2 ERGEBNISSE DES ERSTEN TAGES

„Ohne Moos nix los“ beschreibt die Grundstimmung der Diskussion, macht aberKräfte frei,umneue IdeenundFi-nanzierungsmodelle zu entwickeln. Da-bei geht die Orientierung stärker zum MarktundzumEndkundenhin.E-Busi-nessundE-Geschäftsmodellehabenauchdie Leistungsprozesse in den Destinatio-

KONS EQU EN Z EN F Ü R D I E F I N AN Z I E R UNG

D E S TO U R I SMU SM A R K E T I N GS

VISION

KONV EN T I ON E L L E V E R AN T WOR T UNG V S

M A R K TO R I E N T I E R T E P E R S P E K T I V E

TYPEN VON DMOS

& DEREN GELDQUELLEN

Abgaben sind möglich, aber .

die Transparenz beim Kunden muss stimmen

Kommunen müssen mehr wie .

„Unternehmer“denken

Der Branche mangelt es immer noch an Kreativität .

Eine neue Form der Toleranz: .

auch ein „Scheitern“ mal zulassen Relevanz

Fokussierung auf die Kernkompetenz: .

Outsourcing eine Möglichkeit

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rismus)

. Loslösen von territorialen Grenzen

. Neue Spielregeln bedingen neue

Geschäftslogiken

. Stufenmodell der Reform: aufgabenorientierte

Strukturreduzierung (Top Down, größere

Einheiten, Mut zur Beschränkung)

. Identifikation von strategischen

Geschäftsfeldern

. Best practice Tirol / Allgäu / Sachsen

Tourism

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FINANZIERUNG

ZW. HARTZ IV UND SELFMADE-MILLIONÄR

Dr.UteDallmeier/

Ansgar Jahns

MINDMAP 01FINANZIERUNG

F INANZ IERUNG

WERKSCHAU DEST INAT IONCAMP 2013 19

Zukünftige Rolle der Politik Die Diskussion um Finanzierungssicher-heit ruft die Politik auf die Bühne undverlangt nach Planungssicherheit, Ver-lässlichkeit, Verantwortung und Kompe-tenz.Andererseitszeigtsichüberdieer-lebte Diskrepanz zwischen Aufgaben und Ressourcen eine Bereitschaft zum Um-denken und Forderungen, die von „Ab-wrackprämie für DMOs“ oder „notwen-diger Flächenbrand“ bis hin zu „Loslösen von territorialen Grenzen“ und „Ausrich-tung an Geschäftsfeldern“ reichen. Einezunehmende Eigenverantwortung für die ZukunftderDestinationunddieAusge-staltung des Destinationsmanagements istallerortsspürbar.AnLeidenschaftfehltes nicht – es ist eher der Mut, auch Fehler zuzulassen, neue Wege und ins Risiko zu gehen,dernochgestärktwerdenwill.

Vision: Tourismus schafft Lebensqualität und ist volkswirtschaftlicher Motor Die Destinationsarbeit der letzten Jahre hat nicht nur die Einkommenssituation in vielen Räumen verbessert, sondern auch die Lebensqualität erhöht. Durchdie Beschränkung der Mittel fürchten viele Verantwortlichen um die Erhaltung und die Qualität des Tourismusbestan-des. Wildwuchs und Marktbereinigungerscheinen zwar als Bedrohung, werden aber auch als kreative und befreiende Im-pulse wahrgenommen. Die Wert-Schät-zung des Tourismus in der Volkswirt-schaftsollteeineBasisfürdiezukünftigeAusrichtungallerBeteiligtensein.

K E R N T H E SE N

Loslösen von Fördergeldern und geografischer Verantwortung• durch Netzwerk- und Prozessmanage-

ment statt Standortverwaltung (Funk-tion und Prozesse vor Territorium)

• imSchulterschlussmitderWirtschaft(bei Einnahmen, z.B. Tourismus-abgabewie auch bei Ausgaben, z.B.Cross Marketing)

• verankert im „Masterplan Touris-mus“:MoneyfollowsContent,Struc-ture follows Process follows Strategy

senschaftundBeratungabdeckt,ergabensich Fokusthemen zwischen Krise und Strukturen, die in folgenden Sessions zu-sammengefasstwurden:

• SCHWERPUNKT SESSION 1

Typen von DMO & deren Geldquellen ÖFFENTLICHE ABGABEN, PPPS, KOOPERATIONEN

• SCHWERPUNKT SESSION 2 Konventionelle Verantwortung oder

marktorientierte Perspektive GESCHÄFTSLOGIK, AUFGABENTEILUNG, VARI-

ABLE GEOMETRIE

• SCHWERPUNKT SESSION 3 DestinationsmanagementderZukunft RESSOURCENEINSATZ, NEUES SELBSTVER-

STÄNDNIS, LÜCKENBÜSSER?

• SCHWERPUNKT SESSION 4 Konsequenzen für die Finanzierung

des Tourismusmarketing NEUE BERUFSBILDER, NEUE FINANZIERUNGS-

MODELLE, NEUE ORGANISATIONSEINHEITEN

MINDMAP 01<

A K T U E L L E BR E N N PU N K T E / H E R AUSFOR DE RU NGE N / E R FA H RU NG SW E RT E

Finanzierung über Fördermit tel Eine zentrale Herausforderung ist die Vorbereitung der Vergabemodalitäten der Strukturfonds (EFRE, ESF, ELER) für die EU Förderperiode 2014-2020 in den Bundesländern. Tourismus und Infra-strukturförderung haben in den stärker auf die EU-Strategie ausgerichteten Zie-len eine Unterpriorität und müssen sich Hauptthemen wie Innovation, Nachhal-tigkeit und KMUs unterordnen. DieserParadigmenwechsel fordert und fördert den Dialog mit der Wirtschaft und diethematische Auseinandersetzung mit wachstumsrelevanten Themen im Tou-rismus. Mit kreativer Eigeninitiative,strategischer Masterplanung aber auch durchAbwartenundHoffenbringensichdieLänderundRegioneninPosition.Dieaktuelle Situation lässt jedoch eine Ab-stimmung und einen Austausch unterei-nandernochvermissen.

20

• weg von Budget- hin zu Marktorien-tierung

• Nachfrager ist Konsument nicht We-gegeldzahler

Destination wie Unternehmen führen „Company Type“ of Organization statt „CommunityType“ofOrganization:Insbesondere im ländlichen Raum wid-men sich Tourismusorganisationen einer Vielzahl von Aufgaben zwischen Wirt-schaftsförderung, Aufrechterhaltung derInfrastruktur, Qualitätsmanagement, Pro-duktpolitiketc.unddasmitsichverknap-pendenMitteln.Daheißtes,ausderNoteineTugendzumachen.

Für die Zukunftwünschen sich dieAk-teure mehr unternehmerische Freiheit und Handlungsspielräumefür:• Innovationsmanagement• Controlling• Transparente Kommunikation • Change Management

(ständige Transformation, um sich an den dynamischen Markt anzupassen)

• Führen und Ressourcen sichern • Mut zum Scheitern

3 ZUSAMMENFASSUNG DER SZENARIO-WERKSTATT

SCH W ER PU NKT DER W ER KSTATT

Das Loslassen ist nicht nur ein Yoga-Man-tra,sondernVoraussetzungfürNeues.DasAusüben von unternehmerischem Den-ken funktioniert aber nicht ohne Bau-plan. Deshalb fiel die Entscheidung fürdie Szenario-Werkstatt auf das Business Model Canvas. Ganz nach dem Motto„How do you imagine your organiza-tions business model might look two, fiveor tenyears fromnow?Will youbeamong the dominant players? Will you face competitors brandishing formidable new business models?“ [OSTERWALDER, A.,

PIGNEUR,Y.:BUSINESSMODELGENERATION,U.S.,

2010]wurdeeinGeschäftsmodellimTeamentworfen,diskutiertundvisualisiert.

Neue Spielregeln bedingen neue Geschäftslogiken auf Basis von• Marktrelevanz (Beachtung des Return

on Investment) als Credo• Unverzichtbarer Kundenorientierung

egal auf welcher Ebene (B2B und B2C)

• Kreativität und Risikobereitschaft(auch Mut zum Verzicht)

• Professionalisierung (durch angepasste Aus- und Weiterbildungsformate)

Verarmung + Wettbewerb bedingen Strukturreformen und first mover• in einem Stufenmodell (Kriterien:

Einnahmen, Marktanteile, Potenz, Funktion, Nachfrageorientierung)

• hinzugrößeren,leistungsfähigenundmarktrelevanten Einheiten

• mit einem Management und Marke-ting über strategische Geschäftsein-heiten (SGEs)

• über das Lernen von Best Practices (Sachsen, Tirol, Allgäu)

E N T W IC K E LT E I DE E N

Planspiel TourismusAufgaben und Einnahmequellen neu de-finieren und entwickeln. Angelehnt anOrganisationsmusterderWirtschaft„wegvon Tempeln hin zu Zeltstätten“ erge-ben sich für die Tourismusbranche neue Spielregeln. Dabei stehen Kompetenz,Vernetzung und Schlüsselpartner im Vor-dergrund. Wichtiges ArbeitsinstrumentsindDatenbankenundMonitoring. [VGL.

AUCH BIEGER, LAESSER, BERITELLI: DESTINA-

TIONSSTRUKTUREN DER 3. GENERATION – DER

ANSCHLUSSZUMMARKT,UNIVERSITÄTST.GAL-

LEN,2011]

Rahmenbedingungensind:• Variable Geometrie• Kooperationen über SGEs • Kernaufgabenidentifizieren (die fragmentierte Leistungskette und

-struktur ordnen)• Fokussierung auf Kernkompetenzen

(Outsourcing zulassen)• Flexible Finanzierungsmodelle (bei

Wegfall von Kurbeitrag und Betten-steuer) – kollektive Finanzierung

F INANZ IERUNG


nen angestoßen. Entwickelt wurde eine Tourismus-Wertschöpfungs-GmbH:

ABB 02>

Das Ergebnis ist kein kühner Sprung in komplett Unbekanntes, sondern eine Kombination aus regionalem Ansatz, Weiterführung von Service und Funkti-on mit business-spezifischer Finanzie-rung. Auf einen bauchladenähnlichenLeistungs-Warenkorb wurde verzichtet.Stattdessen gehören Know-how, Netz-werk, Beratung und Innovation zum Leistungsportfolio der Modell-DMO, die damit selbstbewusst und f lexibel agierenkann.

Die Nutzung des Business Models als vi-sualisierbarer Bauplan ist im idealen Pro-zessdiedrittevonfünfPhasen:1. MOBILISIERUNG ERKENNUNG DER NOTWEN-

DIGKEIT , MOTIVATION, TEAMFINDUNG

2. RECHERCHE UND ANALYSE KUNDENIN-

TERVIEWS, EXPERTENBEFRAGUNG, MARKT-

CHECK

3. DESIGN IN TEAMARBEIT PROTOTYPEN ENT-

WERFEN, GESCHÄFTSLOGIK ERARBEITEN

4. IMPLEMENTIERUNG DAS MODELL ÜBERPRÜ-

FEN UND EINFÜHREN, CHANGE MANAGEMENT

A NGEWA NDTE METHODE

In neun Basis-Feldern zeigt sich die Logik undRealisierungspotenzeinerGeschäft-sidee: Schlüsselpartner, Schlüsselaktivi-täten, Schlüsselressourcen, Wertangebo-te, Kundenbeziehung, Kundensegmente, Kanäle, Kostenstruktur und Einnahme-quellen.

ABB 01

>

Bei den Wertangeboten stellen sich Fra-genwie:Welche Probleme unsererKun-den helfen wir zu lösen, welchen Wert vermitteln wir den Kunden? Die Kunden-beziehungen fragen nach der Art von Be-ziehungserwartung der Kundensegmente undderKostenfürdiese.DasIdentifizie-renvonPartnernsuchtu.a.nachSchlüs-selressourcen, die wir von Schlüsselpart-nernbenötigen.

ENT W ICKELTE LÖSU NG (M ASSNA H MEN / AUFGA BEN)

Die Methode hat eine kommunikative Auseinandersetzung und vielschichtige Sichtweise auf die möglichen zukünfti-gen Geschäftsmodelle von Destinatio-

ABB 01 BUSINESS MODEL CANVAS

22

ZukunftsfähigesDestinationsmanagementistgeprägtdurch:

• weg von der Fixierung auf die Opti-mierung der Aufgaben, hin zu einer Orientierung an Transformations-richtungen

• die Strategie bestimmt die Wand-lungsrichtung

• Orientierung an Territorien weicht der Orientierung an Aufgaben inner-halb von Marketingprozessen

Dafür braucht es Spielmacher, profes-sionelle Prozessmanager und neue Be-rufsbilder im Bereich eCommerce und Destinationsmanagement (Anträge hier-für wurden direkt nach dem Destination Camp an den Berufsbildungsausschuss inHamburgweitergeleitet).NeueStruk-turen müssen destinationsübergreifend operieren, anschlussfähig sein und kos-tendeckendbetriebenwerden.EineHer-

5. UMSETZUNG ANPASSUNG UND MODIFIZIE-

RUNG AN REALE MARKTBEDINGUNGEN

Der Erfolg der Vorgehensweise liegt in der ganzheitlichen Perspektive, ohne sich in Details zu verlieren, und in der Visu-alisierung von Ideen der Einzelnen im großenGanzen.

4 FAZIT, AUSBLICK & HANDLUNGSAUFFORDERUNG

WirtschaftlicheEntwicklung brauchtTra-dition und Bruch. Auch wenn es nichtimmer angenehm ist, heute wohl deut-lich mehr Bruch als Tradition. Und siebrauchtHimmelsstürmer,Größenwahn-sinnige.[THOMASSCHMID:DIESEGRÜNELAMM-

FROMME STAATSPARTEI, WELT AM SONNTAG, 5.

MAI 2013, FORUM11] Dies gilt auch für den TourismusunddieDMOderZukunft.

ABB 02BUSINESS MODEL EINER

TOURISMUS -WERTSCHÖPFUNGS -GMBH

F INANZ IERUNG


ausforderung, die nicht nur die Grenzen indenKöpfenöffnet.

DieAufbruchsstimmungunterdenTeil-nehmern des DestinationCamp 2012 ist nun im dritten Jahr einer Erkenntnis und der Bereitschaft zum Wandel gewichen.Es gibt vielleicht nicht das perfekte Rol-len-Modell, aber es mangelt auch nicht an mutigen und kreativen Beispielen, die zeigen,wiedieZukunftaussehenkönnte,welche Themen Relevanz haben und wie sichdieAkteuredaraufeinstellenmüssen.Synergienentstehenofterstdurchgemein-sameLösungswege. Es gilt jetzt, sich ge-genseitig zu bestärken, die neuen Rollen anzunehmenundvorallemzugestalten.


zweiten Schritt muss bei datengestützten, individualisierten Services die Gratwan-derung zwischen echtem, persönlichen Mehrwert für den Gast und Bevormun-dung mit gefühlter Überwachung des-selben gegangen werden. Also vom BigBrother zur Big Oma, die im übertrage-nenSinneweiß,welcheFarbemeineUn-terwäsche hat und ob ich mein Schnitzel lieber mit Pommes oder Kartoffelsalatesse.Diesabernur,weilsiemeinLebenso schön wie möglich gestalten, meine Unterhose bügeln und mein Lieblingses-senaufdenTischstellenmöchte.



Die branchenweite Befragung von Teil-nehmern und Interessenten im Vorfeld hatsehrdifferenzierteFragestellungenzuBig Data im Tourismus hervorgebracht.Daher wurde sich dem Thema von den Grundlagen über die Bedeutung und den NutzenbiszurBig-Oma-Ideeangenähert:


Big Data ANWENDUNGEN & BRANCHENFREMDE BEISPIE-

LE, NUTZEN & DATENQUELLEN


Big Context INFORMATIONEN, KONTEXTE, INTERPRETATIO-

NEN


Big Journey ANWENDUNGEN IM RAHMEN DER CUSTOMER

JOURNEY


Big Oma DER PERFEKTE SERVICE FÜR DEN ANSPRUCHS-

VOLLEN GAST VON MORGEN

MINDMAP 02>

1 AUSGANGSSITUATION

Big Data – also die Verarbeitung und Nutzbarmachung von großen Datenbe-ständen aus verschiedensten Quellen – stellt wohl das bedeutendste Thema seit der Entstehung des Web 2.0 dar; bran-chenunabhängigundhochaktuell.NichtnurdieTechnologieszenebeschäftigtsichdamit, konkrete Anwendungen zu entwi-ckeln,Geschäftsmodelleaufzubauenunddie Prozesse zu optimieren, auch die Me-dien greifen das Thema mehr und mehr auf. Dies erfolgtmeist jedoch nichtmitdem Blick auf einen konkreten Nutzen für den Menschen, Konsumenten oder Gast,sondernoftmalsmitdenpotentiel-len Gefahren, Datenschutz-Risiken und einer Big-Brother-Überwachungs-Denke imVordergrund.

Auch unsere Gäste „produzieren“ ent-lang der gesamten touristischen Custo-mer Journey – von der Inspiration, Re-cherche und Urlaubsvorbereitung über die Buchung selbst bis zum Erlebnis vor Ort und der Nachbereitung – unzählige Einzeldaten, die zusammengeführt, ana-lysiert und nutzbar gemacht werden kön-nen.Das Ergebnis: BigData imTouris-mus.GroßeMengenanDatenschnipseln,teils hochgradig individuell, teils un-brauchbar allgemein, teils wertvolle Infor-mationen,teilsnichtssagenderDatenmüll.

Die Herausforderung im Tourismus allge-mein und speziell auf Destinationsebene besteht zum einen darin, sich überhaupt erst einmal dem Thema anzunähern und über Standard-Statistiken hinaus wirk-liche Datenschätze herauszufiltern. Im

WOHLFÜHL-DATENVOM BIG BROTHER ZUR BIG OMA

Konstantin Andreas Feustel FEUSTEL.BERATUNGIMTOURISMUS

& Christoph Schulte-Drevenack FEUSTEL.BERATUNGIMTOURISMUS

26

VorallemaufDestinationsebeneistgroßeReserviertheit zu spüren, sich den Daten zu nähern – vor allem auch, weil „Big Data“ als Buzzword so sehr strahlt, dass man schnell den Blick für das Machbare unddasrichtigeMaßverliert.DMOsdür-fen sich dabei nicht überschätzen, keines-falls aber auch unterschätzen, denn der in der Customer Journey entscheidendste Teilfindethierstatt:DerUrlaubselbst.

• BIG DATA ALS BUZZWORD Nicht vom Big zum Small denken,

sondern vom Kleinen zum Großen.D.h.,kleinsteDatenbergenoftkleins-


Hohe Komplexität des ThemasBig Data steckt im Tourismus noch in den Kinderschuhen – und dies obwohl vielleicht in keiner anderen Branche so vielfältige individuelle Daten und Infor-mationen über den Kunden/Gast zur Ver-fügung stehen und das „Erlebnis Urlaub“ im Erfolgsfall wohl eines der individu-ellstenProdukteüberhauptdarstellt.

BIG OMA

BIG JOURNEY BIG CONTEXT

BIG DATA

Nahezu unsichtbare Umsorgung, .

ohne zu bevormunden

Dem Gast zuhören, um das perfekte .

Urlaubserlebnis zu gestalten

Service aber keine Belästigung .

(Logout-Möglichkeit bieten)

Feedback einholen, im Gedächtnis bleiben, .

Stammgäste entwickeln

. Defin

ition:

Speic

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en: Date

nschut

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Veran

twortung

, Zug

änge

. Verkehrsdaten, Wetterdaten, Timestamps etc.

. Vernetzung und Informationsaustausch

. Profilbildung und Clusterung

. Anwendung

Inspir

ation:

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ntifikat

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lisierun

g .

WOHLFÜHLDATEN

VOM BIG BROTHER ZUR BIG OMA

Konstantin Andreas Feustel/

Christoph Schulte-Drevenack

MINDMAP 02

WOHLFÜHLDATEN

WOHLFÜHL - DATEN


tungen,Info-Screenso.ä.• INFRASTRUKTUR UND DMO

Übergabe von Wartezeiten/Auslas-tung von der Bergbahn an die DMO-Systeme für Live-Informationen und Alternativ-Empfehlungen an den Gast(mobileSeite,Appo.ä.)

• DESTINATIONS- UND PORTALEBENE

Übergabe von geclusterten Urlaubs-wünschen aus dem Suchverhalten (Wandern, Hund, Kleinkinder) mit der Buchungsinfo vom Portal an die Destination für maßgeschneidertenService vor Ort

• KOOPERATIONEN ZWISCHEN DMOS

Der Alpen-Ort empfiehlt der Ski-fahrer-Familie die passende famili-enfreundliche Nordsee-Destination für den Sommer-Urlaub; die Mit-telgebirgsdestination empfiehlt demHochgebirgswanderer einen Partner-UrlaubsortindenAlpen,...

Die Spreu vom Weizen trennenAuf den ersten Blick scheint in den ver-schiedenen Ebenen eine kaum zu über-blickende Datenflut vor uns zu liegen.Wiesooftgehtesdarum,dieSpreuvomWeizen zu trennen – aber eben auch da-rum, die richtigen Fragen zu stellen und sich mit den richtigen Tools den Weg zu bahnen.Meist sindesdabeidiekleinenInformationen und die einfachsten Kon-texte, die sinnvolle Ergebnisse hervor bringen.Deshalbistesauchwichtig,eineStrategie zu erarbeiten, wie man an das Thema heran geht, welche datengestütz-ten Services man bieten möchte um eine individuelle, auf die Destination zuge-schnittene Clusterung der verschiedenen Datenfestzulegen.

• INDIVIDUALISIERUNG ÜBER CLUSTERUNG

Jede Destination muss „ihren Index“ ermitteln und die vorhandenen Da-ten danach clustern (Aktivitätsindex, Genussindex, Familienindex). Über-tragen ist nichtdie Schuhgröße ent-scheidend, sondern ob es Tanz- oder Wanderschuheseinsollen.

• INFORMATIONS-, SERVICE- UND ERLEBNIS-

OPTIMIERUNG AUS GAST-SICHT

WiesooftmüssendieBedürfnissedesGastes im Fokus stehen, um wirklich

te Informationen, führen zu kleinen Services,erzeugenoftwichtigeMehr-werteundgroßeBegeisterung.

• DATENQUELLEN IDENTIFIZIEREN

Tracking auf der Website und im Newsletter, Informationen aus dem Buchungssatz, geclusterte Meldeda-ten, Profilbildung aus dem SocialWeb heraus, Bewertungen, Bewegungs-daten über GästeCards, Nutzungs-verhalten im (öffentlichen) WLAN,Marktforschung, Suchverhalten/Such-trends, Auslastung von Einrichtungen, Verkehrsdaten,Wetterdaten,...

• QUELLEN VERBINDEN UND KONTEXTE

HERSTELLEN

Erlebnis-Empfehlungen auf Basis von bereits genutzten Leistungen, aktueller Auslastung und Wetter; individuelle Pre-Stay-Mails mit tra-cking- und profilgestützter Content-Aussteuerung; Interpretation von Bewertungen im Zeitverlauf und Wetter-Kontext;...

Bildung von KooperationenEine der zentralen Herausforderungen zur effektiven Verbindung undNutzungvorhandener Datenbestände stellt die Bildung von Kooperationen dar. Veran-stalterundPortalehabenmeistdiegröß-te Kenntnis über die Gäste – im Vorfeld des Aufenthaltes bis zur abgeschlossenen Buchung.DieDMOserfahrenhäufigfrü-hestensmitderAnkunftvondenGästen,sind jedoch sehr nah am Erlebnis vor Ort.SprichwörtlichdirektamGast, sei-nen Wünschen und Vorstellungen, sind die Gastgeber. Bewertungsportale ken-nen meist erst im Nachgang das Feed-back und „Ergebnis“ des Urlaubs – was wargut,waswarnichtsogut.Somit istauf Datenebene sowohl eine interne Zu-sammenarbeit zwischen der DMO, den Gastgebern und Infrastrukturpartnern vor Ort, als auch externe Kooperationen mit Veranstaltern und Buchungsportalen sowieBewertungsplattformengefragt.

• GASTGEBER UND DMO

Bereitstellung von geclusterten Con-tents, hochaktuellen Daten sowie Tools für die Gastgeber zur Ausgabe/Nutzung in individuellen Hauszei-

28


Tausche Service gegen DatenAnaloge und digitale Welten verschmel-zen zusehends: Der miCoach Sport-BHvon Adidas misst Herzfrequenz und ver-brauchte Kalorien und sendet diese an die zugehörige App – darüber teilen inzwi-schen wohl (Hundert-)Tausende Frauen quasi ihrHerzmitAdidas. Persönliche-reDaten gehenwohl kaum.Warum tunsie das? Weil Adidas ihnen einen klaren Mehrwertbietet:DiemiCoach-Appwer-tet die Daten individuell aus und berech-net das ideale Trainingsprogramm. Esmuss ja nicht gleich der „Urlaubssensor“ in den Wandersocken sein – für Destina-tionen geht es jedoch mehr und mehr da-rum, dem Gast in Echtzeit auf seinen Ort und seine individuellen Bedürfnisse zu-geschnittene Informationen und Tipps zu bieten (Location and Time based Servi-ces).JebesserichalsDestinationmeinenGast kenne, umsomehr wird die bloßeBesucherlenkung zum freundlichen Um-sorgen.UndwennpersönlicheInformati-onen damit zu Wohlfühl-Daten werden, ist der Gast eben plötzlich auch gerne be-reit,diesemitderDMOzuteilen.

• KLARE MEHRWERTE ERZEUGEN

bessere Empfehlungen, bessere Erleb-nisse und individuelle Insider-Tipps; „Selbstvermessung“, Gamificationund Benchmarking – erwanderte Höhenmeter, entdeckte Plätze, Platz XaufderBestenliste;...

• ECHTER SERVICE WIRD KEINE BELÄSTIGUNG SEIN

vom Gast aus denken, seine Be-dürfnisse ernst nehmen und darauf aufsetzen; wenig frequentierte At-traktionen empfehlen, wenn bei den Top-Einrichtungen lange Wartezei-ten zu erwarten sind (in der Schlange stehen ist schlecht empfundene Ur-laubszeit);...

• DIE GRENZE ZIEHT IMMER DER GAST

nur er bestimmt über wie viel, wie langeundwieweit.Ermussjederzeitdie Möglichkeit zum Ausstieg haben, denLogout-oder/undLösch-Button.

sinnvolleAnwendungenzuschaffen;Technologie, Struktur und Strategie müssensichdaranorientieren.

• TRY & ERROR ALS STRATEGIE

Nicht der unmittelbare Erfolg sollte im Vordergrund stehen, sondern das mittel- und langfristige Ziel; dabei darf ein grundsätzliches Sicherheits-bedürfnis nicht zum Innovations-hemmniswerden.

K E R N T H E SE N

Daten sinnvoll sammeln heißt miteinander sprechenDaten sammeln kann jeder – nur kommt es auf die passenden Informationen, die sinnvolle Verknüpfung und die richti-ge Interpretation an. Weniger ist dabeioft mehr; mehr Energie beim Clusternund der Kontextbildung, weniger beim blinden,technischenSammeln.Deshalbheißt esvor allemauch,miteinander zusprechen, die richtigen Fragen zu stel-len.Direktund indirekt–andenGast,die relevanten Partner, genauso wie an die bereits vorhandenenDatenbestände.Ansonsten kann aus Big Data schnell Big Dadawerden.

Daten sinnvoll anwenden bedeutet zuhörenZuhörenheißt,sowohlimplizite,alsauchexplizite Signale der Gäste wahr zu neh-men, zu interpretieren und entsprechend zu agieren – jeweils bezogen auf die ein-zelne Person und den Kontext („Microlis-tening“).ExplizitäußertderGastoftdasGegenteil von dem,wie er sich schließ-lich implizit verhält und was ihm aus sichherausguttut.Die„kleineSünde“imGesundheitsurlaub gehört genauso dazu, wie die manchmal übervolle Erlebnispla-nung, von der die meisten Punkte dann doch dem Relaxen in der Sonne zum Opferfallen.NurwerdeichdenKurgastwährend dem Genuss der Sahnetorte mit Ernährungstipps wohl kaum richtig ab-holenkönnen.Esgehtebennichtdarum,Freiheit zu nehmen, sondern Freiheit zu geben – immer wieder aufs Neue zu un-terstützen, begleiten und nicht zu bevor-munden.

WOHLFÜHL - DATEN

30

Wir brauchen ein kooperatives CRMWas aktuell fehlt, ist ein Tool, um Daten der verschiedenen Ebenen sinnvoll zu-sammenzuführen und auf die Destinati-on und die Urlaubswünsche der Gäste zu-geschnittenzuclustern.KaumeineDMOhat bereits ein (zeitgemäßes) CRM-Sys-tem imEinsatz;manch einHotel pflegtdieInformationeninseinerHotelsoftwaremehrschlechtalsrecht.VerschiedeneDa-tenbestände auf allen Ebenen lassen sich bisher kaum zusammenbringen und über die reinen statistischen Aussagen hinaus verwertbar machen. „Geben und Neh-men“lautetdieDevise–dieBereitschaftvon vielerlei Seiten ist da, Informationen zwischen Portal- und Destinationsebene, mit Bewertungsplattformen, aber auch den Gastgebern und anderen Leistungs-trägern direkt auszutauschen. GenauandieserStelle ist inZukunftdieDMOgefragt, mit den richtigen Tools an der Hand und der nötigen Daten-Kompetenz alsMittleraufzutreten.

• CONTENT-HOHEIT HEISST AUCH DATEN-

KNOW-HOW

Esreichtkünftignicht,gutenContentbereitzustellen, er muss auch in den individuellen, aus den Daten abge-leiteten Kontext passen (inhaltlich, räumlich,zeitlichundpersönlich).

• Optimierte direkte Kommunikati-on:DieGastgeber versendenmit ei-nem gemeinsamen CRM Pre- und Post-stay-Mails sowie Newsletter mit geclusterten, von der DMO be-reitgestellten Contents; das System wird von beiden Seiten „gefüttert“ und lernt dabei explizit und implizit (Klickverhalten etc.) fürweitereAn-wendungen.

• Der Concierge für die ganze Destina-tion:ErkenntüberdiekombiniertenDaten der Gastgeber wie der DMO und sonstiger Partner „seine“ Gäste undbegleitetsiedurchihrenUrlaub.Er ist da, wenn man ihn braucht, ist unsichtbar, wenn man ungestört sein möchte. Und er hat immer ein Lä-cheln, ein freundliches Wort auf den Lippen.



Neben den inhaltlichen, organisatori-schen und technischen Fragestellungen sowie datengestützten, kooperativen Ide-en der Samstag-Sessions sollte der Sonn-tag einerseits auf den Kern zurückführen, andererseits sollten von dort aus kon-krete Anknüpfungspunkte für die Des-tinationen erarbeitet werden, sich dem Themenkomplex Big Data zu nähern.Die Szenario-Werkstatt stand daher unter dem Motto „Ich möcht’ so gern Big Oma sein!“.


Mit Hilfe der Golden-Circle-Methodik (www.startwithwhy.com) ausgehend voneiner Vision, einem übergeordneten Ziel – also WARUM wir etwas tun, bevor man nach dem WIE (Strategie) und dem WAS (Aufgaben und Services) fragt – sollte zunächst gemeinsam die Idee der „Big Oma im Tourismus“ erörtert werden, um darauf aufbauenddienötigenToolsundHerangehensweisen sowie die konkre-ten Aufgabenstellungen und Services zu identifizieren.


Vision: Wir möchten das perfekte Urlaubser-lebnis für unsere Gäste gestaltenDerGast steht imMittelpunkt. (Das istnichtneu,aberoftebennichtderKern,derunserHandelnbestimmt!)Allesrich-tet sich nach ihm und seinen Bedürfnis-sen aus, entlang der gesamten Customer Journey – eine Gastgeberkultur im ur-sprünglichen Sinn. Das Ziel muss sein,jedem Einzelnen sein ideales Urlaubser-lebnis zu gestalten. Der Gast muss sichwillkommen und gut aufgehoben wissen, aber nicht bevormundet und beobachtet fühlen, damit sein Urlaub zur schönsten Zeit des Jahres wird („Big Mama führt

WOHLFÜHL - DATEN


statistische Informationen auswerten und in den richtigen Kontext setzen)

• Eigene Informations- und Daten-quellen identifizieren und vernetzen(Bestände aus Newsletter-Tracking, Reputationsmanagement oder Gäs-teCard-Bewegungsdaten nutzbar ma-chenundneueQuellenerschließen)

• Kooperationen eingehen (intern wie extern), Mehrwerte schaffen (Win-Win-Win-Situationen) und Schnitt-stellen definieren (technischwie or-ganisatorisch)

• Es geht nicht um den gläsernen Gast, sondern um das Ableiten von über-greifenden Mustern aus dem „Gäste-Schwarm“ (Datenschutz ernst nehmen)

Aufgaben: Der individuelle Service für den GastNicht zuletzt aus der Customer Journey wissen wir, dass der perfekte Urlaub weit vordemAufenthaltvorOrtbeginnt.Und:NachdemUrlaubistvordemUrlaub.Wasabgedroschen klingt, birgt eine enorme HerausforderungfürdieDestination:Deroptimale Service für den Gast – vor, wäh-rendundnachdemUrlaub.VieleshatdieDestinationsebene gar nicht in der Hand, jedoch ist sie in den meisten Fällen am eigentlichen Vor-Ort-Erlebnis und Ur-laubs-Highlight näher dran als (fast) alle anderenPlayer.Darüberhinausmusssiekünftigversuchen,überintelligente(undnatürlich auch nicht nur datengestützte) Kooperationen die optimale Servicekette zusichern.Werdenwir jedochkonkret-erste Ideen zu greifbaren Anwendungenkonnten erarbeitet und bereits angesto-ßenwerden:

• Vorfreude nutzen und Nachbereitung initiieren: Pre- und Post-Stay-Mailsdes Buchungsportals werden mit Destinations-Content angereichert, idealerweise geclustert nach den Gäs-te-Interessen (Familien-Tipps oder Wander-Empfehlungen mit ruhi-gen Plätzen, Veranstaltungs-Tickets, Wettervorhersage mit Kofferpack-Hinweisen, Bewertungs-Links der vorher ausgegebenen Familien- bzw.Wander-Tippsusw.).

und kontrolliert; Big Oma kümmert sich und schafft Freiräume.“). Dafür heißtes:RausausderAnonymität,reinindiepersönliche Begleitung des Gastes! Wirmöchten uns um unsere Gäste kümmern und ihnen den perfekten Service bieten, das Unerwartete eintreten lassen, die Messlatte jedes Mal ein wenig höher le-gen: Vom zufriedenenGast zumbegeis-tertenFreund.

Strategie: Datenkompetenz als die Zukunftsaufgabe der DMOUm die Bedürfnisse der Gäste zu erken-nen und ihnen den bestmöglichen Ser-vice zu bieten, müssen die richtigen In-formationen an der richtigen Stelle und zur richtigenZeit zurVerfügung stehen.Daher ist es eine zentrale Zukunftsauf-gabe der DMO, neben der Datenkom-petenz auch die Datenorganisation zu übernehmen. Den Austausch von rele-vanten Informationen interner (Gastge-ber, Einzelhandel, Freizeiteinrichtungen etc.) und externer Partner (Buchungs-portale, Bewertungsplattformen etc.)gilt es zunächst zu initiieren, laufend zu optimieren und in Form eines kooperati-ven CRM für alle Beteiligten nutzbar zu machen („Big Oma ist wie in der Familie eine Mega-Schnittstelle für alle Informa-tionen.“). Auf dieseWeisewird esmög-lichsein,Mehrwertezuschaffen:fürdieDMO, die Gastgeber, Leistungspartner, Portale, Plattformen und vor allem für denGast.AberVorsicht:Bevorder„großeWurf“ gelingen kann, müssen die Basics sitzen. Erst dann lassen sich Informati-onen sinnvoll auswerten, Kontexte her-stellenundBedürfnis-Clusterbilden.

• Die eigene Identität (er)kennen, die eigenen Gäste kennen (Wertecluster mit Datenclustern verbinden, Daten-modell erarbeiten und danach Kon-texte bilden)

• Datensensibilität und Datenkompe-tenz aufbauen (intern in der DMO,bei den direkt angebundenen Part-nern sowie bei Dienstleistern und ex-ternen Partnern)

• Marktforschung und Statistik lernen (öffentliche Datenbestände nutzen,

32

Googles, Amazons und IBMs dieser Welt von Big Data verstehen, bewegen wir uns auf Destinationsebene eher im Kinder-garten-Data-Bereich.Dennochgehtesbeiuns um ähnliche Ansätze, Denkmodelle und Tools – jedoch nicht im Sinne von Rechenpower und Cloud-Computing, sondern ausgehend von den nötigen Da-tenmodellen, Kontexten und Algorith-men.Es geht alsoumHirnschmalzundnichtumMuskelkraft.DieHerausforde-rung im Tourismus besteht dabei (wie so oft)vorallemimZusammenbringendereinzelnen Player, dem Schmieden von Kooperationen und dem Austausch un-tereinander zumWohle aller. Wenn dasDestinationCamp 2013 eines gezeigt hat, dann: Das Hirn ist da, das Herz ist daundauchderWillezumMiteinander.

Googles Forschungsdirektor Peter Nor-vig sieht Big Data als eine Methode im Umgang mit Phänomenen, die sich mit einfachen Kausalzusammenhängen und Gesetzennichtmehrbeschreibenlassen.Was bitte ist noch unberechenbarer als der perfekte Urlaub? Und wer kennt sich damit wohl am besten aus?

• Highlights konservieren: Sich überdas„Freizeitpark-Foto2.0“(derKlas-siker: Familie in der Wasserrutsche)mit dem Gast direkt vernetzen (Tei-len, Versenden, soziale Kanäle), aber auch zur neuerlichen Inspiration nut-zen („WeißtDu noch... letzten Som-meraufdemNebelhorn?“).

• DenGastdirekteinbinden:Verknüp-fung von analogem Erlebnis mit digi-talenServices, z.B. überVerbindungGästeCard mit Erlebnis-App (Was habe ich schon erlebt, was möchte ich noch tun? -> Urlaubsplanung, Be-wertungen initiieren / Empfehlungen des Tages -> abhängig von Wetter, Auslastung der Attraktionen und ge-clusterten Interessen / „noch 27 un-entdeckte Tipps“ -> Inspiration für dennächstenAufenthalt).

• Reputationsmanagement aufbauen:Destinationsweite Bewertung von Gastgeber, Freizeitpartner, Gastrono-mie und Einzelhandel; Benchmarking nachInnenundAußenaufbauensowieDaten gezielt auf DMO-Ebene nutzen (Kontexte herstellen wie „Bewertung, Zeitpunkt des Urlaubs und Wetter während des Aufenthaltes“; „besonders positive/negative Bewertungen von Fa-milien-Urlaubern“etc.).


Einem Themenkomplex „Big Data im Tourismus“ kann man sich in einein-halb Tagen und wechselnden Sessions sichernurannähern.„BigOma“alsIdeeund positive Auslegung hat jedoch dazu geführt, sich von plakativen Bedenken, (sicher auch realen) Gefahren sowie rein technischen Fragestellungen zu lösen und das in den Fokus zu stellen, worauf es ankommt. Denn Daten, Technologieund Service haben sich letztlich genau an einemzumessen:AnunseremGastundseinemUrlaubserlebnis.

Gleichermaßen konnten auch Berüh-rungsängste mit dem Thema abgebaut werden. Im Verhältnis zu dem, was die

WOHLFÜHL - DATEN

WEB-CHATTER

IHRE BEWERTUNGEN

POSTINGS

Verbessern Sie Ihre Reputation und vermarkten Sie Ihre Destination einfach und effizient mit der TrustYou-Reputationsmaschine

REPUTATIONSMASCHINE Die

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KOMPETENZICH BIN DOCH NICHT BILLIGBianca Spalteholz SPALTEHOLZ HOTELKOMPETENZGMBH&CO.KG

& Julia Jung RELEXA HOTEL GMBH

schehensundWirkenssteht.Diezentra-le Frage ist also, ob die Technologie den Menschen verdrängt oder zu seinem Die-nerwird.Gäste und Bürger einer Destination so-wie die Mitarbeiter von Leistungsträgern müssen zusammenkommen und ihre unterschiedlichen Interessen teilen, sich gegenseitig bereichern, anstatt sich zu bekämpfen.DieTechnologiezunutzema-chen lautet also die neue Devise, um im touristischen Reise- und Aufenthaltspro-zesszusammenzurücken.Doch ist die Technik überhaupt schon so weit, dass die Interessen und Bedürfnisse der Menschen im Standort und der Be-sucher in einer Suchsemantik abgebildet werden können?Weißder suchendeUr-lauber überhaupt, wie er seine Interessen bündeln kann, um sie in einer Suche zu formulieren? Wenn dies so ist, müssen die Destinationen und deren Leistungsträger in der Lage sein, ihr Angebot (speziell ihr ganz besonderes Angebot, ihre USPs) gemeinsam so zu destillieren und zu

1 AUSGANGSSITUATION

Die rasante Entwicklung der Technolo-gie lässt in den letzten Jahren die bisher gelehrte Devise, dass der Gast im Mit-telpunkt allen Handelns stehen sollte, insWankengeraten:Drehtsichwirklichalles, um den Gast, oder vielleicht auch immer mehr um die Technologie? Ist es ein Kräftemessen oder ein Zusammen-spiel? Letztlich ist es doch der Mensch, der im Mittelpunkt des touristischen Ge-

ABB 03 ZUSAMMENSPIEL

ZWISCHEN GAST/TECHNIK, DMO UND

LEISTUNGSTRÄGER

DESTINATION LEISTUNGS-TRÄGER

GAST

TECHNIK

36


Metasuche METASUCHE OHNE FILTER FÜR BEDÜRFNIS-/

EMOTIONS-/ERWARTUNGSABFRAGE, FEHLENDE

SEMANTIK


Der Mensch als Multiplikator IDENTITÄTSSTIFTUNG, MOMENTE DER WAHR-

HEIT, BERÜHRUNGSPUNKTE, KOMPETENZEN &

WISSEN

bündeln, dass es auf die Interessen und Bedürfnisse Ihrer potentiellen Gäste zu-geschnittenist!



MINDMAP 03KOMPETENZ

TRENDS UND WERTEWANDEL

TECHNOLOGIE MENSCH ALS

MULTIPLIKATOR DER MARKE

METASEARCH

Mittelpunkt Gast: Geldgeber! .

Mittelpunkt Technologie: Hilfsmittel .

und notwendige Grundvoraussetzung,

Komplexitätsreduzierung

Wertewandel: Nischenentwicklung, .

verändertes Statusverhalten

Preisbereitschaft: Spezialisierung, .

Bedürfnisorientierung und Gastgebergedanke

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. Botschafter finden und binden: Gästege-

schichten digital mit Struktur verarbeiten,

Mitarbeiter und z.B. auch Taxifahrer einbe-

ziehen und wertschätzen. Vernetzung und

Informationsaustausch

. Berührungspunkte zwischen Bewohnern und

Gästen schaffen: Einheimische dürfen sich

nicht hinten angestellt fühlen; Begegnungen

und Wissensaustausch hilft

Techno

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KOMPETENZ

ICH BIN DOCH NICHT BILLIG

Bianca Spalteholz/

Julia Jung

KOMPETENZ


K E R N T H E SE N

Technologie verdrängt nur Menschen, die diese verweigern oder ihr nicht folgen können!• DenFeindzumFreundmachen: Techno-

logie einsetzen, wo es sinnvoll ist • Anerkennen, dass Technologie nur so

gut sein kann, wie die Menschen und derenKompetenzen,diesiebedienen.Das gilt für alle, die im touristischen Planungs- und Durchführungspro-zessbeteiligtsind.

• Professionelle Content-Pflege vomLeistungsträger über die „Destina-tionsmacher“:Essolltevonallendiegleiche Sprache gesprochen werden; besonders in Puncto touristischer Be-sonderheiteneinerDestination(inkl.ihrerLeistungsträger).

• Nur dann können in der semanti-schen Suche und über Metasuchen Erfolgeerzieltwerden.

Entweder alle oder keiner - ohne Wissen und Kompetenzen keine Multiplikatoren! • Mensch als Multiplikator - Momente der

Wahrheit identifizieren (Orte & Berüh-rungspunkte)undgestalten(Botschafter)

Jeder Mensch innerhalb der Desti-nation und innerhalb der Customer Journey istMarkenbotschafter.Bürgerdürfen sich nicht schlechter behandelt fühlenalsGäste.Siesollteneinegewis-se Verantwortung gegenüber der Desti-nation haben und Lust darauf, Gästen (die finanzielleVorteile für dieDesti-nation bringen) die Destination näher zubringen.Dafürmüssensieamtou-ristischenErfolgpartizipieren.

• Trends&Werte-PreisbereitschaftundWert-schätzungeinerLeistung/Dienstleistung

Ob es einen Wertewandel in der Ge-sellschaft gibt undwelchen Einflussdieser auf die Preisbereitschaft vonDienstleistungen hat, kann nicht umfassendbeantwortetwerden.Faktist, dass der Gast heute in sehr unter-schiedlichen (Urlaubs-/Reise-)Situ-ationen von unterschiedlicher Preis-bereitschaftgeprägtistunddamitaufunterschiedliche Dinge WERT legt.


Technologie VERLAGERUNG VON KOMPETENZEN STATT

FACHKRÄFTE-ERSATZ/-MANGEL


Trends und Wertewandel DIFFERENZIERUNG DER PREISBEREITSCHAFT,

WANDEL VS ENTWICKLUNG

MINDMAP 03<


Fehlende/zu geringe Anerkennung der neuen KompetenzenDort, wo Technik vieles erleichtert und mancheArbeitskraftersetzt,wirdderSognachneuenKompetenzen (Onlineaffini-tät, Contenterstellung, Markenwissen, …) größer. Hiermuss in Ausbildung inves-tiert werden; Wertschätzung gegenüber diesen neuen Fachkräften wird wichtig.Große Herausforderung ist dabei dieAkzeptanz der Bedeutung („das kann ja auch der Praktikant oder die Rezeptio-nistin nebenbei machen“) und fehlende finanzielle Ressourcen. Man freut sichüber – durch Technik eingesparte – Per-sonalkosten und ist nicht bereit, in neue Kompetenzenzuinvestieren.

Gast und Einheimischer auf AugenhöheDie Herausforderung ist der Mensch selbst, der keine Eigenverantwortung für sichund seinUmfeldübernehmenwill.Die Erwartungshaltung ist zu sehr auf das äußereUmfeld gerichtet.Man neigtdazu, Dritte für eventuelle Missstände verantwortlichzumachen.Hilflossehenviele zu, wie ihre Ideen durch die Politik verhindert werden, anstatt selbst aktiv zu werden.PolitikwirdoftalsderSünden-bock oder hindernde Faktor eingesetzt („dasgeht jasowiesonicht“).Außerdemfehlt es nach wie vor an der effektiven,effizientenundoffenenZusammenarbeitzwischen DMO, Leistungsträgern und Politik – mit Blick in eine gemeinsame Richtung:diedesGastesundgleichzeitigdiederBürger/Einheimischen.

38

nagement bis hin zu Buchungsportalen, Online-Reisebüros und Metasuchen) und wird somit auch schnell als steigende Ge-fahr für die Beschäftigung abgehandelt.Da aber immer mehr Technik im Alltag sowie im gesamten Reiseprozess (Custo-mer Journey) selbstverständlich genutzt und akzeptiert, ja sogar bevorzugt wird, sollte es eine „Umerziehung“ der mensch-lichen Ressourcen geben. Hier muss inder Ausbildung angesetzt und neue Aus-bildungsschwerpunkte an Berufsschulen undFachhochschulenentwickeltwerden.Gleichzeitig muss aber auch eine zuneh-mendeNachfragenachneuenFachkräftensowohl bei Leistungsträgern als auch bei DMOsentstehen.

Metasuchen,Websites,SocialMediau.v.m.brauchen in der Contenterstellung und -pflege geschulte Mitarbeiter. Das lässtsich nicht „nebenbei“ lernen und tun.Gerade durch die rasante Entwicklung der Technik ist der Kampf im Tourismus zunehmendgrößer.AuchdeshalbgibtesdenaktuellenFachkräftemangel.Wichtigzur Lösung dieses Dilemmas ist nur, dass jeder bereit sein muss, hinzuzulernen und neue Wege zu gehen, um nicht tat-sächlichersetztzuwerden.

Forcierung der Zusammenarbeit von DMO mit ihren LeistungsträgernEgal ob für Entwicklung von Marken-leitbildern, für die Ausbildung neu-er Fachkräfte, für die Erarbeitung von Kommunikationsstrategien oder die ge-meinsameIdentifikationmitdereigenenDestination: eine Zusammenarbeit aufAugenhöhe zwischen DMO und Leis-tungsträgern zum gegenseitigen Vorteil ist unausweichlich, um zukunftsorien-tiert zu arbeiten.Gerade auch umKon-troversen mit der Politik frühzeitig zu verhindern, sollte diese mit involviert werden – nicht als limitierender Stör-faktor,sondernalsChancengeber.Durchdiese Zusammenarbeit und den Blick „in eine Richtung“ ist es viel einfacher, Bür-gerfürdieDestinationalsBotschafterzugewinnen, Wissen um Gäste und ihre Be-dürfnisse zu erkennen, zu verstehen und zu teilen, Kommunikation und Kampag-nenumzusetzenundKonfliktezwischen

Heute kann ein Geschäftsreisenderwert auf Funktionalität und wenig Menschenkontakt legen; morgen mit der Familie in den Urlaub fahren und bereit sein, für ganz andere Dinge Geld auszugeben. Spezialisierungkann hier eine Lösung sein: wennder Gast genau findet, was er sucht(Bedürfnisorientierung!), dann gibterauchgernmehrGeldaus.Wennernichtsicherist(Gießkannen-Prinzip),dann ist er für bestimmte Dienstleis-tungen auch nicht bereit, mehr/viel Geldauszugeben.

Mach es wie Google: Einfach und intelligent!Metasuche3.0-BedürfnisseundEmotionenGoogle macht es vor; ein Suchschlitz für eine einfache, intuitive Suche. BigData (Daten sammeln und verarbeiten, das Suchverhalten analysieren, Lokali-sierung, …) liefert nahezu eine perfekte Ausgabe von bedürfnisorientierten Such-ergebnissen.Noch fehltdieSemantik inGänze, aber es lässt sich viel aus diesen erstenAnsätzenlernen.Genauhierergibtsich die Chance für die Entwicklung von touristischenMetasuchmaschinen.


Semantik und Bedürfnisorientierung Status Quo von Metasuchen ist, dass Preise, Stammdaten und Bewertungen abgebildet werden, der Nutzer aber kaum emotional und bedürfnisorientiert nach Angeboten filtern kann, die tatsächlichseinen individuellen Ansprüchen ent-sprechen.DieFolgeisthäufigFrustration,weil die Reise am Ende nicht die richti-genBedürfnisseerfüllt.EineAufwertungvon Suchmaschinen und Metasuchma-schinen mit semantischen Daten ist des-halb ein Weg in Richtung individuellerer undeffizientererUrlaube.

Ausbildung, Förderung und Wertschätzung neuer Fachrichtungen und FachkräfteTechnikscheintheutevieleFachkräftezuersetzen (automatisierte Check-Ins, Schnitt-stellen vomFrontoffice überChannelma-

KOMPETENZ


den verschiedenen Anspruchsgruppen zu vermeiden. Fokus Mensch in der Destination: Stimme für und an alleDie Marke wird von verschiedensten Menschen geprägt, die einerseits alle auch Empfänger der Marke/Botschaft sind,andererseitsMultiplikatorenselbiger.DieDMO, die Leistungsträger mit all ihren Mitarbeitern, die Bürger und Gäste sind diese Menschen, für die Strukturen ge-schaffenwerdenmüssen,umBotschaftenzuempfangenundzuverbreiten.Technikist hier unterstützendes Werkzeug (Social Media, Webseite, Kommunikations- und Austauschplattformen, Informations-plattformen,mobileAnwendungenetc.).

Identifikation mit der Destination alsMarke kann nur funktionieren, wenn nicht eine Gruppe ausgeschlossen wird.Das bedeutet, dass zum einen alle Partei-en an einen Tisch geholt werden müssen (regelmäßigerAustausch)unddieMarkenicht von oben aufgedrückt werden darf, sondern aus der Mitte heraus entsteht (undauchsteht).SosehensichdieBürgereiner Destination auch nicht als Verlierer des Tourismus, sondern als verantwortli-cheMitgestalter.

Wenn es diese Identifikation mit derDMO und ihren USPs gibt, kann ein konsistentes Markenbild nach innen und außenentstehenundauchgelebtwerden.An diesem kann eine Destination wach-sen und sich weiterentwickeln – mit Ver-antwortung durch alle – nicht nur durch leere Markenleitbilder, die fernab jegli-cherRealitätmaximalderPolitikdienen.



Es wurden praktische Ideen gefunden, die von allen Beteiligten (Gäste, Bürger, Mitarbeiter der DMOs und Leistungs-träger) umgesetzt werden könnten, auch ohnepolitischeUnterstützung.

A NGEWA N DT E M ET HODE

Durch ein Ideen Ping-Pong konnte ein positives Brainstorming im Kreuzfeuer-Verfahren aufgebaut werden. NegativeVerhinderungsargumente wurden dabei bewusstnichtzugelassen.


Welche Bedürfnisse wollen wir aus Gastsicht erfüllen?• Ich bin Gast und keine Zielgruppe!

Ich brauche „Zeremonielles“ und in-dividuelleAnsprache!

• Als Gast will ich gehört und wahrge-nommen werden, ich möchte Gast-freundschaft & Wertschätzung erle-ben, nicht als „Fremder“ behandelt werden!

• Ein zufriedener, begeisterter Gast wird seine Überraschung weitertra-gen; Gäste sollten verblüfft werden,ihreErwartungenübertroffenwerden!

• Erwartet wird Natürlichkeit statt künstlichePerfektion!

• Kultur und Menschen kennenlernen; Kontakthabenundhalten!

Wie erkenne ich Bedürfnisse?• Durch Umfragen und Bewertungs-

management Zuhören und umsetzen• Analyse meiner Daten; Spezialwün-

sche abfragen• Zum Gast werden, Neues aus Gäste-

sichtlernen,Gastmomenteschaffen• Marketing durch „Nicht-Native“ son-

dern aus dem wichtigsten Quellmarkt• Marktforschung Image und Service

hinterfragen• Gastgeber-Workshops / Gäste-Work-

shops

Touchpoints / Moments of Truth• GastgebergesprächeUnterkunft,Gas-

tronomie, regionaleWirtschaft,Tou-ristinfo

• DMO fördert ihre LTs Ähnlichkeit und Regionalität, Authentizität for-cieren: „Moin“ an allen Orten imNorden, nicht verdrehen, sondern so bleiben, wie ich bin („Ursprungs“-

40

einer Selbstverständlichkeit zu ma-chen (der Tourist ist vielleicht Dein Einkommenvonmorgen!)

• Berührungspunkte schaffen Sofa-Tourismus, Events

• Ehrlichkeit zum Produkt und Trans-parenz unverblümtes Bild online und offline

• OffeneIntegrationvonGästestimmenStammgäste (Hotel) und Stammbe-sucher(Destination)öffentlichinter-viewen/küren

• Bewertungsportale nutzen! Chancestatt Feind, Dialog, Marktforschung

• Bedürfnisorientiere Ansprache Spezi-alisierungstattGießkanne,dieDMOals „steuerndes“ Element

• Gäste einbinden in Marketing der DMO z.B. sucht Berlin nach seinemneuem Maskottchen – der Aufruf an dieGästelautet„SeiBerlin!“

• Blogger-Relations nutzen (Blogrolls) in Destinationsportal integrieren um Parallelwelten zu vermeiden und das Miteinander zu fördern

• Vormarsch der Authentizität keine geschönten Werbevideos

• Offene und gemeinsame Kommuni-kation mit Bürgern und LTs Vorteile absteckenundaufzeigen–werprofi-tiert wie und warum

• Zertifizierungen der LTs durchdie DMO z.B. Label „WanderbaresDeutschland“


Es war unglaublich viel Ideengut in den Teilnehmern zu erkennen und es sind wertvolleVorschlägevorgebrachtworden.Die Bereitschaft, dass DMO und Leis-tungsträger zusammenarbeiten und an einem Strang ziehen ist deutlich vorhan-den.OftwarindenDiskussionenjedocheine gewisse Ohnmacht zu erkennen, die meistensaufpolitischeEinflüssebzw.po-litischeBremserzurückzuführenwar.

Es ist daher vor allem Mut und Kreati-vität gefragt, in die Umsetzung zu gehen und die sinnvolle Nutzung der Technolo-

Bild transportieren)• Onlinepräsenzen Video- und Bild-

portale, Social Media, Website und Blogsetc.

• Presse und PR • Kontaktpunkte formal herstellen

Bevölkerung als Gastgeber (Couch-surfing)

>Wertschätzungggü.Bevölkerung > Juwelen (besondere Einmaligkeit)

schaffen >PreisbereitschaftdurchVerknappung• LokaleWirtschaftzumErlebnisma-

chen lokale Produktionen, Sprache• Botschafter entwickeln Beispiele:

„Tom auf Sylt“, Nachtwächter in der Fachwerkstadt Hanau, …

Die Lösung kann nur im Miteinander erwirktwerden.GegenseitigeWertschät-zung kann nur im Dialog zwischen Gäs-tenundBürgernerreichtwerden.Diesermuss gesucht, initiiert und gefördert werden; möglichst so, dass die Ideen ein Selbstläuferwerden.FürdieDMOmusses das Ziel sein, sich aus der Position der „Erfüllungsgehilfen der Politik“ stärker zurückzuziehen und dadurch weniger abhängigvonihrzuwerden.Stattdessensollte sie mit Leistungsträgern (ERFA-Gruppen) und Bürgern der Destination gemeinsameineneueRichtungzufinden.Neue Ideen können dann an die Politik „verkauft“werden. Ein Maßnahmenkatalog• DMO als Berater > Aufgabe von ge-

schultem Personal (LT? DMO?)• Einheimische animieren, mit den Gäs-

ten zu sprechen (Talkrunden, Stamm-tische)

• Integration „Dialekt und Mundarten“ wertschätzen; lustige Dialekt-Überset-zungstafeln beim Bäcker oder anderen Händlern („Deutsch für Deutsche“)

• DMO Schilder in anderen Sprachen (geografischeHauptquellmärkte)

• Neue Gästewahrnehmung Personas statt Zielgruppen

• MenscheninderDMOschulenmind.eineFremdsprache,Offenheit,Abbauvon Vorurteilen

• Bei den Kindern anfangen, die Hal-tung gegenüber dem „Fremden“ zu

KOMPETENZ


gie an den Stellen anzupacken, die ohne Einfluss der Politik sind. Tourismus istPolitik, die wir selbst machen müssen.Die Überforderung der Bevölkerung in manchen touristischen Regionen muss umgewandelt werden in positive Mei-nungsströme. Die Aufgabe der DMO istes zwar nicht, missionarisch vorzugehen, viele Leistungsträger wünschen sich je-doch deutlich mehr an die Hand genom-menzuwerden.EinstringenterWegderFührung ist erforderlich – dieser jedoch

immer und ganz klar im Konsens mit den Leistungsträgern, der Politik und den Bürgern. Und: nicht aufgrund eines ge-dachten Images der Destination, sondern basierend auf der „wahren“ Marke – das wasGästeundBürger lebenund lieben.AllewiesiesindaneinenTisch,bitte!

ABB 04 KOMPETENZ:

ALLE AN EINEN TISCH, B IT TE!

TECHNIK

GAST DMO

LEISTUNGS-

TRÄGER


ner) – muss gelebt werden, um nach vor-ne an der Kundenfront kreative Lösungen anzubieten, die der Freizeit- und Ge-schäftsreisendeerwartetundmitFreudeneinkauft?WasmachteinestringenteOr-ganisationsstruktur aus, die am Produkt orientiert touristische Dienstleistungen anpasst und zukunftsfähig ist? WelcheEinstellung und Haltung ist Vorausset-zung für touristisches Handeln?

Um die Beantwortung dieser Fragen-komplexe ging es. In einer idealenWeltverschafft die Struktur Gestaltungsfrei-raum.OhnediesenkönnensichdieAn-gebote im Tourismus nicht immer wieder neuerfinden,weildieintensiveBeschäf-tigung des Unternehmens mit sich selbst ZeitundEnergieimÜbermaßfrisst.


Aus der Umfrage im Vorfeld des Des-tinationCamp ergaben sich vielfältige und vorwiegend operativ geprägte Fra-gen zum Thema Organisationsstruktur.Nahezu alle hatten How-to-Charakter (z.B. „Wie motiviere ich Mitarbeiter?“)und spannten den Bogen von Mitarbei-terführung über Personalbeschaffung ineinem Niedriglohnsektor bis zu Organi-sations- und Entscheidungsstrukturen in touristischenVerbänden.Auch„dieDMOim Spannungsfeld zwischen Politik und Markt“wurdestarknachgefragt.


Aus dem „Wühltisch Organisationsstruk-tur“ wurde mit viel Gehirnschmalz und MüheschließlicheinstrukturiertesGan-zes,mitfolgendenProduktkörben:


Führung im Unternehmen RECRUITING, MITARBEITERMOTIVATION UND

-FÜHRUNG, KARRIERE


Führung der Partner KOOPERATION, POLITIK, LOKALE BEVÖLKERUNG

1 AUSGANGSSITUATION

Die Tourismus-Branche ist ähnlich der Verlagsbranche im Printbereich von einem tiefgreifenden Strukturwandel erfasst. Ursachen sind zum einen diegaloppierende Entwicklung in der Digita-lisierung(u.a.Web2.0)–dieseistjedochseit mindestens fünf Jahren bekannt und einige DMOs haben bereits professionell darauf reagiert.Zumanderenbricht seitneuestem die Hauptfinanzierungsquel-le weg: die Subventionen, von denen essichbislangprächtig lebenließ.Wirha-ben es somit mit einem klassischen Pa-radigmenwechselzutun.Dieserzeichnetsich vor allem durch die Tiefe der nötigen Anpassung an neue, noch nicht eindeu-tige Verhältnisse aus. Unsicherheit aufder ganzen Linie (der ganzen Wertschöp-fungskette) ist die Folge. Kosmetische,aktionistische Maßnahmen sind nichtausreichend. Es braucht eine ernsthafteund mutige Auseinandersetzung mit den Bedingungen des eigenen Handelns, mit den Voraussetzungen für das operative Geschäft.Unddiese liegen inderOrga-nisationsstruktur und -entwicklung des jeweiligenUnternehmens. Somit lag das Thema Organisation in der Mitte aller Fachthemen, im Handlungs-feld „Back Office“. Strategy – Structure– People ist die Roadmap, an der sich die dynamische Organisationsentwicklung orientieren sollte.Strategywurde inan-deren Themenclustern behandelt. ÜberStructure wurde in unterschiedlichen Fa-cetten in diesem Workshop nachgedacht unddiskutiert.WelcheArt der Führung– intern (Mitarbeiter) und extern (Part-

ORGANISATIONDAS RUDEL UND DER EINDRINGLINGAsma Semler ZENON HUMAN DEVELOPMENT

& Ilka Leutritz NETZVITAMINE GMBH

44


In der ersten Session, in der es um die Re-flexionundDiskussiondeseigenenTunsging, um das Verständnis der Führungs-rolle und -aufgabe, wurden (nachfolgend aufgelistete) Versatzstücke ausgetauscht.Deswegen an dieser Stelle erst einmal ein Definitionsrahmen: Führen heißt steu-


Organisationsstruktur UNTERNEHMENSKULTUR, KNOW-HOW- UND

WISSENSTRANSFER, PROZESSE


Einstellung und Haltung zum Servi-ceberuf

WERTE, SINNHAFTIGKEIT, RESSOURCEN

EINSTELLUNG UND HALTUNG

ZUM SERVICEBERU

F

ORGANISATIONSSTRUKTURFÜHRUNG DER PARTNER

FÜHRUNG IM UNTERNEHMEN

Service: mehr als die reine Dienstleitung, .

in den Kunden hineinversetzen

Überraschungsmomente: Individualisierung, .

Vorfreude, Begeisterung

Servicequalität: Konkurrenzbeobachtung, .

Beziehungsmanagement,

Mitarbeiter-Wertschätzung

. Führ

ungsro

lle

. Karr

iere

. Mitar

beiter

motivatio

n

. Recr

uiting

. Grundvoraussetzungen: Verständ-

nis füreinander, Ziele abgleichen,

Einbindung der lokalen Bevölkerung.

Zielgruppe

. Finanzierung & Politik

. Partnerschafts-Management

. Selektion der Partner/Kooperationen

Wisse

ns- &

Know

-how-Tra

nsfer

.

Untern

ehmens

kultur

.

Prozes

se .

ORGANISATION

DAS RUDEL UND DER EINDRINGLING

Asma Semler/

Ilka Leutritz

MINDMAP 04ORGANISATION

ORGANISAT ION


leKommunikation (vgl. Flurfunk&Küchenplausch)

• Fort-undWeiterbildung:nachgefragtoder aufgedrängt? Verantwortlich ist der Mitarbeiter, und es ist eben nicht eineFrage vonPflicht oderKür.DieFührungskraftmussdieMaßnahmenentlang der Unternehmensstrategie ermöglichen. (Ein Sprachkurs fürTurkmenisch für einen Mitarbeiter in einer DMO an der Nordsee kann nichtwirklichzielführendsein.)

• Personalbeschaffung: Personalman-gel in der Hotellerie

• DerChefundseineRolle:Vision,Inno-vation, Ergebniskotrolle, Vorbild sein

• Karriere: Ist Beförderung in einerKMU-geprägten Branche wirklich möglich?

ern, sowohl der eigenen Organisation als auchderexternenPartner.SteuernheißtSinn und Grund des Handelns klar und präzisekommunizieren.Vorbildseinbeider touristischen Dienstleistung heißt:Alles stets durch die Brille des Kunden betrachten.

Führung im Unternehmen• Mitarbeiter brauchen eine Orientie-

rung, um ihren individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erken-nen und ihre Arbeit als stimmig zu erleben

• Mitarbeiter brauchen auch als Mensch Wertschätzung. Diese kannauch in Form von Incentives ausge-drückt werden

• Kommunikation intern: Mitarbei-tergespräche, formale und formelle Kommunikationsroutinen, informel-

ABB 05STAKEHOLDER-MATRIX

INTERESSE

MACHT

hoch

hoch

niedrig

ZUFRIEDEN STELLEN & HALTEN

NICHT WICHTIG

KEY PLAYER

INFORMIERT HALTENni

edri

g

46

Prozesse: Behindernd oder befördernd? Die Meinungen sind gespalten• Basisprozesse vorgeben, der Rest er-

gibt sich von selbst• Klare Definition und Planung

(Checklisten, Leitfäden, Zuständig-keitenetc.)nötig

Einstellung und Haltung: Service ist mehr als die reine Dienstleistung• Serviceist:zuhören,mitdenken,auf-

merksam sein, das Unerwartete liefern• Den Kunden überraschen: Exceed

your client’s expectations• Laufende Optimierung der Service- =

Dienstleistungsqualität, KVP (Konti-nuierlicher Verbesserungsprozess)

• Was ist dem Kunden ein solcher Ser-vice wert? Was ist er zu zahlen bereit?

K E R N T H E SE N

Aus vorgenannten Versatzstücken konn-tenfolgendeLeitsätzeabgeleitetwerden:

Wahrheit, Klarheit, Konsequenz: Führung ist die Balance zwischen Vertrau-enschenkenundLeistungeinfordern.

Vom Push zum Pull: Weg von der Bringschuld der Führungs-krafthin zurHolschuldderMitarbeiter.Mitarbeiter müssen die Verantwortung für IhreeigenequalifizierendeEntwick-lungübernehmen.

Personalmanagement: Die Herausforderung ist die kompetenz-basierte Mitarbeiterauswahl (Fach/Me-thodenundsozialeKompetenzen).

Partnermanagement erfordert: Systematische, strategische Kommunika-tions- und Verhandlungsplanung sowie SelektionderGeschäftspartner.

Unternehmenskultur: Fordern und fördern – ist reine Wohl-fühlkultur zielführend?

Führung extern: Partnerschaftsmanagement – locken oder durchsetzen? • Klarheit über die eigenen Ziele und

diese mit der Brille des Partners be-trachten. Erst Zuhören, dann Ab-gleichmitdeneigenenZielen.

• Die idealeWelt:DiePartnermüssenwie die Zähne eines Räderwerks inei-nandergreifen.

• Führung und Steuerung der Partner bedeutet auch den Mut haben, sich auf starke Leistungsträger zu fokus-sieren. Kooperationspartner werdenzuGeschäftspartnern

• DMO: Finanzierung in Zukunft ver-stärkt durch Zusammenarbeit mit potenten Geschäftspartnern. Strate-gische und taktische Steuerung mit der Stakeholder-Matrix

<

ABB 05

Organisationsentwicklung: Für die Unternehmenskultur sind alle verantwortlich • Eine gute Kommunikationskultur

(Regelmäßiges Feedback zu Positi-vem und Negativem, setzen von Mi-lestones) ist der Grundstein von Un-ternehmenskultur

• Unternehmenskultur ist zur Förde-rung des Wohlfühlfaktors notwendig

• Steigern die Wohlfühlfaktoren (die genannten Bespiele gehörten eher in die Kategorie Kuschelfaktoren) die Leistungsbereitschaftwirklich?

• Mut und angemessene Sanktionen im Umgang mit „schwierigen“ Mitarbeitern

Wissensmanagement: Wer muss was und wie viel wissen?• Medien: Face2Face und technische

Lösungen • Know-how-Transfer: Hol- oder

Bringschuld?• Herausforderung für den Know-how-

Transfer ist das Zeitbudget • VermeidenvonInformationsoverflow

ORGANISAT ION


A fool with a tool is still a fool! Wissenstransfer allein auf technischer Basis ist nicht zielführend


Schließlich entstanden aus den Leitsät-zenfolgendeIdeen:

Mitarbeitermotivation und -führung:• Feiern von Erfolgen• AfterWorkPartys• Einbindung von Angehörigen• Mitarbeiterfrühstück

Personalbeschaffung (Recruiting)• Stellenausschreibung Aufgaben, Anfor-

derungen klar beschreiben; Floskeln vermeiden, fachliche Führungskrafteinbinden, keine Eier-legende-Woll-milchsäue suchen

• Bewerbungsgespräch Vorbereitung mit strukturierten Leitfragen, Mehr-Augen-Prinzip, Protokoll des Interviews, Fallarbeit (Assessment Center)

• Bewerberauswahl sorgfältiger Abgleich des Kandidatenprofils nach dem In-terviewmitStellenprofilundProtokoll

Wissens-/Know-how-Transfer• IT-gestützt Blogs, Wikis, Rundmails,

Intranet/Extranet, Q&A z.B. fürTourist-Infos, Log-ins mit Link di-rekt in der Mail

• Face2Face, kurze Inputvorträge, Team Meetings, abteilungsübergreifende Mee-tings

• AufdenMixkommtesan!



Aus den am ersten Tag entwickelten Kernthe-senergabensichfolgendezentraleFragen:

• WieschaffeichesalsFührungskraft,die Mitarbeiter aus Ihrer Komfort-Zone herauszulösen?

• Welche Führungstools stehen zur Ver-fügung?

• Wie setze und plane ich als Füh-rungskraftdieWeiterentwicklungderMitarbeiter?

ABB 06 WEITERENTWICKLUNG

VON DER KOMFORT- IN DIE LERNZONE

KOMFORTZONE

LERNZONE

48

• Ergebniskontrolle• Gehaltsmodelle• Fortbildungen• Führungskräfte als Vorbild und

Orientierungsgeber für die Unter-nehmensziele (u. a. eigene Stärken,Schwächen und Grenzen kennen)

Recruiting• klaresProfilerstellen&hinterfragen• Abteilungsleiter mit einbeziehen• konkrete Formulierungen bei Stel-

lenbeschreibungen• Chancen, Erwartungen und Ansprü-

che klarstellen• Nachwuchsförderung• fachliche und methodische Skills &

SoftSkills(Kompetenzmodellentwi-ckeln)

LetztlichentscheidetdasBauchgefühl!

Partnerschaftsmanagement• gemeinsame Visionen und Strategien

entwickeln• Erfahrungsaustausch antreiben• proaktiv den Dialog suchen• Mehrwerte aufzeigen und kommuni-

zieren• gegenseitige Wertschätzung• Mut zum Beenden von ineffizienten

Kooperationen und Trennung von unwilligen bis nicht leistungsstarken Geschäftspartnern

Know-how-Transfer• Wissen nicht „versauern“ lassen• externes Wissen intern weitergeben• Zusammenspiel:durchMeetings&in

digitalen Kanälen• Standardisierungsleitfäden entwickeln• Wissen/Infos „sammeln“• Netzwerken, Empfehlungen• Bewertungsplattformen• Newsletter, Fachliteratur• Beobachtung der Wettbewerber• Messen/Veranstaltungen


Die Teilnehmer fanden sich in drei Grup-pen zusammen und erarbeiteten unter dem Motto„Klarheit–Wahrheit–Konse-quenz“ Lösungen zu den Themen, die in den vier Sessions am meisten diskutiert wurden.Diesewaren:• Führung• Partnerschaftsmanagement• Wissensmanagement• Recruiting

Die Lösungen wurden von jeder Gruppe präsentiert.DerNutzendieser„altmodi-schen“ Methode war eine vertiefte Dis-kussion und ein offenerer Erfahrungs-austausch aller anwesendenTeilnehmer.Damit jeder Teilnehmer für sich und sein Unternehmen einen spezifischen Fahr-plan entwickeln konnte, war die Zeit für dieseskomplexeThemajedochzuknapp.

E N T W IC K E LT E LÖSU NG (M A SSNA H M E N / AU FGA BE N )

Im Folgenden sind Puzzleteile zu den Themenzusammengefasst.Daraufbasie-rend ist ein Gesamtkonzept notwendig, um einen ganzheitlichen, tragfähigen und nachhaltigen Ansatz in der Ent-wicklung der jeweiligen Organisation zu implementieren. Dies geht jedoch nicht„quick and dirty“ in 2 Stunden sondern bedarf eines sorgfältig geplanten Prozes-ses, der mit einer Analyse des individuel-lenUnternehmensbeginnt.

Führung• Eigenverantwortung fördern und ver-

langen• klare Spielräume festlegen und kom-

munizieren• Fehlerkultur ermöglichen• Feedback geben & Konsequenzen

ziehen• Motivation!!• klare Stellenbeschreibungen• Vertrauen leben• SMARTe Ziele vereinbaren (Mitar-

beitergespräch, Aufgaben konkreti-sieren)

• Mitarbeiterbefragung

ORGANISAT ION



Was lässt sich nach 1,5 Tagen intensiver Diskussion, Erfahrungsaustausch und Erarbeitung von Lösungsansätzen zum Thema Organisationsstruktur feststel-len?ZumeineneingeschärftesBewusst-sein für diese Thematik, zum anderen eine verbreitete Unsicherheit „Wie macht man es richtig?“. Führung ist augen-scheinlich immer noch ein bisschen so, wiedieKindererziehung:Manmacht esaus dem Bauch heraus und irgendwie klapptesdannschon.

Diese Herausforderung ist vor allem im Tourismus (aktuell) groß, weil einerseitsgeringe Gehälter bezahlt werden, ande-rerseits ein spürbarer Mangel an gut aus-gebildetem Personal herrscht. Die junge,nachwachsende Generation, die nicht nur technikaffin ist, sondern auch mit einerbreit angelegten Ausbildung punkten kann, ist selbstbewusst und erwartet – wenn schon nicht viel Geld – eine Organisation, die professionell aufgestellt ist und in der siesichweiterentwickelnkann.

Die Lösung ist also eine kompetente, ganzheitliche Weiterentwicklung der Or-ganisation sowie die Vermittlung einer sta-te of the art Methoden-Kompetenz (sofern sieinderAusbildungnichtgelerntwurde).UndzwarinfolgendemDreiklang:

Unternehmensziel: Vision = Warum tun wir das, was wir tun, mit Leidenschaft? Dies ist ohneWenn und Aber Führungsaufgabe unter Beteiligung der Fachexperten im Unter-nehmen. Führungsaufgabe ist es aberauch über das nötige Wissen zur Um-setzung der Vision zu verfügen und sich als Chef entsprechend weiterzubilden.EinBeispielausderBranche:ChefeinergroßenDMOwirdjemand,derseineVer-dienste bis dahin ausschließlich in derPolitikerworbenhat.WiesolleinsolcherChef kosteneffizient über Investitionenim digitalen Bereich – die Ausgaben da-fürgeheni.d.R.indiehunderttausendeEuro – entscheiden, wenn er nichts da-von versteht?

Strategie: Erarbeitenbzw.RevisionderStrukturenund Prozesse im Personal- und Organi-sationsmanagement,umderBelegschaftentlang der Vision die Orientierung und Lust auf Leistung zu vermitteln. Dafürbraucht es ein Kompetenzen-Modell, als BasisfürPersonalbeschaffungundLeis-tungsbeurteilung. Dies zu erarbeiten istnichttrivial.

Menschen: Die Besetzung von Funktionen sollte kompetenzbasiert erfolgen. und nichtnachdemPeter-Prinzip.(EinMitarbeiteristfleißig,belastbarundbringtguteEr-gebnisse.Alsotrautmanihmnochmehrund zudem ganz andere Aufgaben zu.Dann wundert man sich, warum die Per-sonplötzlichversagt:SiehatdasMaßih-rerabsolutenUnfähigkeiterreicht.)Tou-ristisch ausgedrückt und schon erlebt:Mitarbeiter aus der Tourist-Info müssen plötzlich auch noch Social Media bezoge-neAufgabenübernehmen.

Nicht nur die Teilnehmer des Destination Camp 2013 sollten sich nun herausge-fordert fühlen, das Thema ernsthaft zuprofessionalisieren. Besonders in Zeitendes beschriebenen Paradigmenwechsels!Denn Fördertöpfe aus Steuermitteln gab es gestern, morgen geht es – auch im Tou-rismus – um kaufmännisches und unter-nehmerischesHandeln.




Um die Diskussion besser zu strukturie-ren, wurden in den vier Session-Schwer-punkten unterschiedliche Blickwinkel aufdasThemaVertriebeingenommen:


DMOimVertrieb:backtothe80s? ROLLENVERSTÄNDNIS, HANDLUNGSOPTIONEN;

VERTRIEB EINE AUFGABE DER DMO?


Selbst ist der Beherbergungsbetrieb:geht’s auch ohne DMO?

ERWARTUNGEN, MARKTMECHANISMEN, SYNER-

GIEFELDER; MEHRWERTE DER DMO FÜR DIE BE-

HERBERGUNGSBETRIEBE?


Vertriebskanäle:DMOzwischenZiel-gebietsagentur und Imagewerber?

KOOPERATION VS. KONFRONTATION, ANFOR-

DERUNGEN, SPIELREGELN; DMO AUS SICHT DER

PRIVATEN VERTRIEBSPLATTFORMEN FÜR KO-

OPERATIONEN INTERESSANT?


Vertrieb in 5 Jahren: alles Googleoder was?

TRENDS HEUTE UND MORGEN, ROLLENVERTEI-

LUNG, SZENARIEN

MINDMAP 05>


Der erste Tag hat deutlich gezeigt, wie vielschichtig die Diskussion im Hinblick auf die Rolle der DMO im Vertrieb ist und dass es von Destination zu Destination große Unterschiede gibt. Nachfolgendsind die wesentlichen Brennpunkte der äußerstlebhaftenDiskussionsrundenzu-sammengefasst:

Starke Marktbereinigung bei DMOs im Vertrieb Die DMOs sind den gestiegenen Anfor-derungen des touristischen Vertriebs

1 AUSGANGSSITUATION

Das Thema Vertrieb sowie die Rolle der Destination Management Organisation (DMO) in diesem wettbewerbsintensiven und komplexen Umfeld sind bereits seit einigen Jahren ein Dauerbrenner in der touristischenDiskussion.ImMittelpunktsteht dabei aktuell insbesondere die Fra-ge danach, ob und in welcher Form DMOs hier in Zukunft noch eine Rolle spielenwerden.

Dabei tut sich der überwiegende Teil der DMOs nach wie vor schwer damit, pro-aktiv Antworten auf die aktuellen Ent-wicklungen im touristischen Vertrieb zu finden. Zusätzlich zu den bestehendenRessourcen-Problemenfehlteshäufigander notwendigen Rollendistanz, um die Bedürfnisse der Stakeholder innerhalb der Destination sowie die komplexen Zusammenhänge im vertrieblichen Wett-bewerbsumfeldbeiderDefinitionderei-genen Rolle angemessen berücksichtigen zu können. Die bestehenden Herausfor-derungen werden so vielfach unter dem Dogma der Existenzrechtfertigung zu sehr aus dem Blickwinkel der jeweiligen Organisation angegangen, anstatt auf Sy-nergien und „Win-win-Situationen“ zu setzen.

Vor diesem Hintergrund wurde in diesem Jahr „Kooperation“ als Leitthema im Kon-textVertriebdefiniert.

KOOPERATIONDER FEIND MIT MEINEM BETTRoland Fricke BEAUTY24

& Thorsten Reich NETZVITAMINE GMBH


52

VERTRIEB IN 5 JAHREN :

ALLES GOOGLE O

DER WAS ?

VERTRIEBSKANÄLE :

DMO ZWISCHEN ZIELGEBIETSAGENTUR

UND IMAGEWERBER ? SELBST I

ST DER BEHERBERG

UNGSBETRIEB :

ES GEHT AUCH OHNE DMO, ODER ?

DMO IM VERTRIEB :

BACK TO THE 80S ?

Hotellerie: Abhängigkeiten vermeiden, klare .

Positionierung und Spezialisierung

DMO: Marktbereinigung, Moderation .

& Koordination statt Sales, Storytelling &

Produktentwicklung

Google: weitere Verkürzung der Indextreffer, .

keine kostenlose Platzierung mehr auf der

ersten Seite

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t keine

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. Hotellerie: sehr kritische Sicht der

DMO im Kontext Vertrieb

. Bedeutung der DMO: wenig

konkrete Ansätze und geringe

Rollendistanz

. DMO: eher volkswirtschaftliche

Sichtweise der Aufgaben

Anbie

ter: zw

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KOOPERATION

DER FEIND MIT MEINEM BETT

Roland Fricke/

Thorsten Reich

MINDMAP 05KOOPERATION

zunehmend nicht mehr gewachsen und ziehen sich vermehrt aus dieser Aufga-benstellungzurück.• Es fehlt hier bei der Mehrheit der

DMOsanklarenVisionenundZielen.• Die Anforderungen des modernen

touristischen Vertriebs werden un-zureichend erkannt, geschweige denn berücksichtigt.

• Häufig ist zu geringes Know-howvorhanden, um marktrelevante Ver-

änderungen für touristische Produkte zeitnahzuerkennen.

• Wenige Benchmarks bilden die Aus-nahmevonderRegel.

Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit Bezüglich des Selbstverständnisses der DMO im Vertrieb besteht häufig einSpannungsfeld zwischen der eigenen Rollendefinition sowie der diesbezügli-

KOOPERAT ION


schen sich bei der Rolleninterpretation derDMOimVertrieb:• Seitens der Privatwirtschaft (Hotels,

Veranstalter) überwiegt ein „volks-wirtschaftliches“ RollenverständnisderDMO.

• Die Forderung nach einer marktsei-tigen Begründung („Marktversagen“, „GAP“) fürdenöffentlichenAuftragim betriebswirtschaftlich gepräg-ten, touristischen Vertrieb wird laut; wettbewerbsrechtliche Aspekte ge-winnenanBedeutung.

• Die DMOs ihrerseits versuchen, durch betriebswirtschaftliche AktivitätenDeckungsbeiträge zu erwirtschaftenbzw.dieEigenfinanzierungsquotezuerhöhen.

• Unabhängig davon gerät das fehlende Leistungsprinzip bzw. die fehlendeErfolgsmessung der DMOs ins Faden-kreuz der Kritik („Wer macht denn eigentlich das Controlling für diese Aktionen?“).

Weitere Zunahme der Markt- und WettbewerbsdynamikDie Wettbewerbsintensität und der damit verbundene Innovationsdruck werden weiter steigen. Die Situation ist dabeiso dynamisch, dass auch Fachleute mit langfristigenVorhersagenvorsichtigsind.Einige Prognosen aus den Diskussions-runden:• Konzentrationsprozess bei den gro-

ßenPortalengehtweiter(„Werkauftwann HRS?“)

• Zunehmend schwierige Situation der Einzelhotellerie(„GroßesSterbenderPrivathotels“)

• Budgethotellerie auch im deutsch-sprachigen Raum im Vormarsch („Französische Verhältnisse“)

• Kettenhotellerie fokussiert auf weni-ger Vertriebspartner und stärkt Ei-genvertrieb

• Airbnb als „Booking“ der Parahotel-lerie ... oderdochdernächsteÜber-nahmekandidat?

• Google monetarisiert konsequent weiter („keine kostenfreie Platzierung mehr auf der ersten Seite“)

• Booking/Kayak oder Expedia/Triva-go als „Amazon des Tourismus“?

chen Wahrnehmung durch die relevanten Stakeholder:• DMOs werden insbesondere von der

Kettenhotellerie als Vertriebspartner mittlerweile nicht mehr ernst genom-men.

• Aufgrund des gegenseitigen Unver-ständnisses bleiben bestehende Ko-operationspotenziale häufig unge-nutzt.

• Innerhalb einer DMO führen unter-schiedliche strategische Auffassun-gen und politische Vorgaben zur Ver-zögerungvonKooperationsansätzen.

Polarisierung zwischen Professionalisierung und RückzugFür die DMO ergibt sich die Notwendig-keit sich entweder nachhaltig zu profes-sionalisieren oder sich aus dem Vertrieb zurück zu ziehen. InBezug aufdieRol-leninterpretationen gibt es unterschiedli-cheAnsätze:• Spezialveranstalter: Hamburg Tourismus GmbH• IncomingAgentur: Mecklenburgische Schweiz• RegionaleBettenbank: Nordsee Schleswig-Holstein• Outsourcing: Schwarzwald mit HolidayInsider• Affiliate-Partnerschaft:KölnmitHRS• Metasuche:NordseeNiedersachsen

Es gibt keine Patentrezepte!Die möglichen Handlungsoptionen für DMOs sind abhängig von den SpezifikavorOrt.RelevanteFaktorensindhierbeiinsbesondere:• GrößederDestination/Organisation• Stärke der Marke• Urbanität • Produkt-Portfolio• USP / Alleinstellungsmerkmale• Innovationsgrad• Wettbewerbsintensität• Personelle Ressourcen (Manpower und

Know-how)

Spannungsfeld zwischen volkswirtschaft-licher und betriebswirtschaftlicher AusrichtungVolkswirtschaftliche und betriebswirt-schaftliche Aufgabenstellungen vermi-

54

• DynamischeErschließungder„Mic-ro-Events“(getyourguidekauftgidsy,Pro7 steigt bei mydays ein)

K E R N T H E SE N

Auf Basis der Diskussionsergebnisse wurdenfolgendeKernthesenformuliert:

Marginalisierung der DMO als Point of SaleDMOswerdeninZukunftalsPointofSalenur noch eine geringe Relevanz haben.Dennoch können sie im Kontext Vertrieb eine wertvolle Position einnehmen, inso-fern es Ihnen gelingt, eine mehrwertstif-tendeRolleninterpretationzufinden.

Klare Visionen und Zieldefinitionen elementarGrundlage für einen erfolgreichen Bei-trag im touristischen Vertrieb bildet da-bei die Formulierung einer Vision sowie dieDefinitionvonklarenZielen,dieak-tuellweitgehendfehlen.

„Unstrit tige“ Kernkompetenzen als BezugsrahmenDas „Aushandeln“ unstrittiger Kern-kompetenzen mit den Stakeholdern der Destination bildet den erforderlichen Bezugsrahmen für eine synergetische Ko-existenzimDestinationsvertrieb.

Content als wichtigstes Wirtschaftsgut für DMOsContent (Information & Produkte) ist und bleibt das größte Potenzial fürDMOs; hier besitzt sie eine zentrale Kernkompetenz, die auch Potenziale für eineMonetarisierbarkeitbesitzt.

Erfolgsmessung als zentrale HerausforderungDieDefinitionvonKeyPerformance In-dicators (KPI) und eine hierauf basieren-de Erfolgsmessung stellen eine wichtige Voraussetzung zur Professionalisierung der DMO sowie zur Steigerung der Ak-zeptanz durch die wesentlichen Stake-holderdar.

Kooperations- und Innovationskultur als entscheidende ErfolgsfaktorenErfolgreiche DMOs haben eines gemein-sam:einhohesMaßanKooperationskulturin der Zusammenarbeit mit ihren Leis-tungsträgern sowie eine gelebte Innova-tionskultur. Unabhängig von den prakti-zierten Vertriebsmodellen wird bei diesen Problemfokussierung durch Chancenorien-tierungersetzt(u.a.Oberstaufen,Hamburg,Norderney,MecklenburgischeSchweiz).


Die Sessionergebnisse zeigen auf, wie dynamisch sich der Markt bewegt, und dassGeschäftsmodelle, die heute (noch)funktionieren, bereits morgen obsolet seinkönnen.VordiesemHintergrundistes aus Sicht der DMO von entscheidender Bedeutung, Visionen und Rollenmodelle im Kontext Vertrieb zu entwickeln, die auchlangfristignochBestandhaben.



Auf Basis der oben aufgeführten Er-kenntnisse wurde als Grundlage für die Szenario-Werkstatt unter dem Leitmotto „Vertrieb 2018“ die Frage formuliert, wel-che grundsätzlichen Aufgabenstellungen die DMO im Kontext Vertrieb wahrneh-men kann, die auch in 5 Jahren noch Re-levanzbesitzen.


Im Rahmen der Diskussionsrunden am ersten DestinationCamp-Tag wur-de deutlich, dass vielen DMOs derzeit klare Visionen und Zieldefinitionen imKontext Vertrieb fehlen und Argumen-tationen meist auf Grundlage operativer Sachzwänge aufgebaut werden. Vor die-sem Hintergrund wurde für die Szenario-Werkstatt die „Golden Circle“-Methodik vonSimonSinekverwendet.

KOOPERAT ION


Vision: „Die DMO als Business Angel der Destination“ZukünftigsolldieDMOunterdemLeit-motiv DestinationGovernance /Leadership als zentraler Moderator bestehende Netz-werke im touristischen Vertrieb koordi-nieren und nur da selber operativ tätig werden, wo es eine marktseitige Begrün-dungfüreinenöffentlichenAuftraggibt.FolgendeLeitsätzewurdenformuliert:• Die DMO steigert die Wertschöpfung

inderRegion!• Die DMO erhöht die Sichtbarkeit der

DestinationinallenrelevantenKanälen!• Die DMO als Content-Aggregator,

Themen-LeaderundStory-Teller!• Die DMO als Scout, Innovator und

Inkubator!

Sinek geht davon aus, dass erfolgreiche und innovative Unternehmen eine andere Per-spektive verwenden als alle anderen. ImMittelpunkt ihrer Betrachtung steht immer eine zentrale Vision, die Mitarbeiter, Ko-operationspartner und Kunden begeistert und damit grundsätzlich erst die Frage da-nach stellt,warummanetwastut(Vision).Erst danach geht es um die Dimension wie man es tut (Strategie) oder was konkret man tut(Aufgabenstellung).


Nachfolgend werden die Ergebnisse der Szenario-Werkstatt „DMO 2018“ zusam-mengefasst:

ABB 07

GOLDEN CIRCLE IN ANLEHNUNG AN SIMON SINEK

(STARTWITHWHY.COM)

OUT

-

SOU

RCIN

G

WHY ?

HOW ?

WHAT ?

SPEZIA

L-

VERANST

ALTER

INCOMING -AGENTUR

BETT

EN-

BAN

K

AFFILIATE -

PARTNER

56


Das Thema Vertrieb ist zu komplex, als dass im Rahmen der Szenario-Werkstatt dieAusgestaltungkonkreterMaßnahmenim Sinne von Patentrezepten möglich wäre.VielmehrwurdeaufderMetaebeneein gemeinsamer Bezugsrahmen zur Ein-ordnung und Ausgestaltung zukünftigerVisionen, Strategien und Aufgabenstel-lungenimKontextVertriebgeschaffen.

Das Ergebnis ist ein Plädoyer für mehr Inspiration, Innovation und Kooperation. DeröffentlicheTourismusbrauchtmehrVisionen und den Mut Erfahrungen zusammeln – die nächste Chance kommt bestimmt!

Jeder DMO, die im Kontext Vertrieb überhaupt noch eine Rolle haben möchte, sei an dieser Stelle ans Herz gelegt, sich dringend auf bestimmte Bereiche zu fo-kussieren und intensiv mit diesem The-maauseinanderzusetzen..

• Die DMO als Moderator und Organi-sator!

• Die DMO als Netzwerkadapter und Schaltstelle zwischen Anbietern und Vertriebspartnern (technisch sowie organisatorisch)!

• Die DMO als Kompetenzzentrum der Destination!

Strategie: „Koordinator stat t Gatekeeper“Aufgrund ihrer beschränkten Ressourcen und der Vielzahl an Aufgabenstellungen strebt die DMO eine nachhaltige Koope-rations- und Innovationskultur gemeinsam mit ihren internen Stakeholdern und externenVertriebspartnernan.FolgendeLeitsätzewurdenformuliert:• Zusammenbringen statt Selbermachen• Nutzung bestehender Ressourcen &

Kompetenzen• Aufgabenteilung, Ressourcenbünde-

lung & Synergiennutzung• Moderation & Koordination statt

Konfrontation

Aufgabenstellungen: „Fokus auf Kernkompetenzen und Erfolgsmessung“Um für die vertrieblich relevanten Sta-keholder innerhalb der Destination tat-sächlicheMehrwerteschaffenzukönnen,ist es notwendig, akzeptierte Kernkom-petenzen mit den Partnern festzulegen und damit eine Synchronisation zwischenAnspruch und Wirklichkeit zu erzielen.MöglicheAufgabenstellungensind:• Marktforschung / Benchmarking /

Best Practice• Themendefinition/Storytelling• Produktentwicklung / -management• Content-Aufbereitung (Informatio-

nen / Produkte)• Kommunikation / Imagebildung• Qualitätsentwicklung / Partnerqua-

lifizierung• Reputationsmanagement / Monitoring• Weiterbildung / Know-how-Aggrega-

tion & -transfer• Unternehmensberatung für kleinere

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Die erste Session hatte ergeben, dass die markenrelevanten Themen in Destina-tionen auch alle anderen Teilnehmer im Tourismus berühren. Dieweitere Arbeitin den Runden führte dann zu einer Mar-kenmatrix, die wesentlich umfassender wurde,alsamAnfanggedacht.


Markenmanagement im Destinations-Tourismus

ERFAHRUNGSAUSTAUSCH ZWISCHEN MAR-

KEN- UND PRODUKTVERANTWORTLICHEN

• SCHWERPUNKT SESSION 2: Erarbeitung einer Matrix zur Mar-

kenorganisation KOMMUNIKATIONSVERANTWORTLICHE OFF-

LINE, PRODUKTVERANTWORTLICHE

• SCHWERPUNKT SESSION 3: Erarbeitung der Grundlagen zur Mar-

kenführung KOMMUNIKATIONSVERANTWORTLICHE ON-

LINE, INHALTE & TECHNOLOGIEN

• SCHWERPUNKT SESSION 4:

Markenstrategien im Destinations-Tourismus

DMO-VERANTWORTLICHE, POLITIK, STAND-

ORTMARKETING, BENCHMARKS

MINDMAP 06>


Was ist eine Marke?Diese Frage wurde – wie in den vergan-genen Jahren auch – immer wieder the-matisiert. Sie ist nicht leicht zu beant-worten, denn „DIE“ Marke gibt es im Tourismusnicht.Es existieren verschie-dene Markentypen und unterschiedliche ReifegradebeidenBeteiligten.DasVer-ständnis, welches in diesem Jahr zugrun-de lag, basierte aber auf den Ergebnissen dervergangenenDestinationCamps.Demnach entsteht eine Destinationsmar-

1 AUSGANGSSITUATION

Die Vielseitigkeit der Tourismusbran-che wurde bereits in den Ergebnissen derUmfrage sichtbar: dieThemenfelderumfassten, von Ressourcen über Multi-Devices und Servicequalität, bis zu den Trends alle denkbaren Bereiche der Mar-kenführung. In den Zitaten spiegeltensich die unterschiedlichen Interessen der Branchenvertreter wider: Bench-marks zwischen Destinationen, Erlebnis-welten, die Tourist-Info als Markenstore, Bewertung von Hotels im Zeitalter der sozialenMedienusw.

Der Tourismus ist – im Gegensatz zu anderen Branchen – ein Mantelbegriffvoller Branchen. Hier wird produziert,es werden Dienstleistungen erbracht und am Ende steht das gute Gefühl des Gas-tes.DafürarbeitendieBranchenzusam-men–mehrunbewusst,alsbewusst.

Die Erfahrungen aus anderen Branchen zeigen, dass Marken unterschiedlich seinkönnen.Deshalbmussten zunächstverschiedene Markentypen identifiziertwerden.Esmussteherausgefundenwer-den, wie sie entstanden sind und wie de-renManagement gestaltetwerden kann.Nicht zuletzt ist entscheidend, welche RollehierbeidenDestinationenzukommt.

MARKENMANAGEMENTMIA SAN MIAMichael Domsalla KMTO:::MANUFAKTURMARKE

&Prof.Dr.EricHorster FACHHOCHSCHULE WESTKÜSTE

60

Wie kann man die Marke harmonisieren?Die spannendste aller Fragen, bei der das Ergebnis des letzten DestinationCamp bestätigtwurde:BegreiftmandieMarkeals soziale Identität, die ein Ergebnis vie-ler Faktoren aus Natur, Kultur und Poli-tik ist, kann der Werteraum der Marke in-tegrierende Wirkung für andere Marken undTeilnehmereinerDestinationhaben.Dazu wird aber ein Modell benötigt, das den Teilnehmern ihren Platz in der Wert-schöpfungzeigt.

ke aus der Harmonisierung von Klischees (welche der Gast an die Destination her-anträgt) mit den Werten (welche die Ein-heimischeninsichführen).DerKonsens,der sich aus diesen beiden Schichten bil-den lässt, bietet einen Raum für die Iden-tifikation. Eine touristische Marke hatdaherimmerschonWerteundmussbzw.kanndiesenichtkreieren.SieistimKerneinesozialeIdentität.

MARKENSTRATEG

IEN

GRUNDLAGEN

DER MARKENFÜHRUNGMARKEN-MATRIX

MARKENMANAGEMENT

Benchmark: Orientierung, Markenvierklang .

(Sympathie, Bekanntheit,

Wiederkehrbereitschaft, Kaufbereitschaft)

Strukturen: Dachmarke, .

regionale Marke, lokale Marke etc.

Standortmarketing .

. The

orie:

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Kommuni

kation

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Messba

rkeit,

Vision

. Kommunikationsebene: Identität,

Thema, Erlebnis, Produkt

. Marken- und Produktebene: Owner,

Responsible, Influencer, Multiplikator

Marktfo

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Produ

ktvera

ntwort

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Erlebn

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Führun

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ntitäts

manag

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) . .

MINDMAP 06PRODUKTGESTALTUNG

MARKEN-MANAGEMENT

MIA SAN MIA

Michael Domsalla/

Prof.Dr.EricHorster

MARKENMANAGEMENT


Bezug zur Marke ist abhängig von Markenrechten und Markenschichten• Es gibt eine ganze Reihe von Ansät-

zen zur Markenführung im Touris-mus.Diese lassen sich als Schichtendarstellen.JederSchichtisteineAn-dere übergeordnet, die durch höhere Wertecharakterisiertist.DieuntersteSchicht istdasProdukt.DerBereichmaterieller Werte, die durch einen Preisgekennzeichnetsind.Dieobers-teSchichtistdiesozialeIdentität.DerBereich sozialer Werte, die sich durch einGefühläußern.FürdenperfektenUrlaub werden alle Schichten gleich-zeitigbenötigt.

• Zugleich gibt es unterschiedliche Zu-gänge zu den Rechten an einer Mar-ke.VomBesitzüberVerwaltungundBegleitung bis hin zu Einfluss undVerbreitung – jeder, der an der Marke mitwirkt,hataucheinRechtan ihr.Die Rechte sind aber unterschiedlich gelagert, sodass verschiedene Mög-lichkeitendesZugangsbestehen.

• Die Wirkung der Rechte auf das Mar-kenmanagement ist in jeder Marken-schicht eine andere. Womit sich dieMatrix auch als Markenrad darstellen lässt: werden beide Räder überein-andergelegt und gedreht, ergibt sich jeweils ein anderer Ansatz für das Markenmanagement, welches nun zu einer Markenführung weiterentwi-ckeltwerdenkann.


Die Marke ist ein Wertebündel, das über demeigentlichenAngebotsteht.DieOr-ganisation und Führung dieses Angebo-tes ist zum einen von den Markenrechten und zum anderen von den Markenschich-ten–oderauchWerteebenen–abhängig.Andersformuliert:einProduktmussalsMarke anders geführt werden, als ein Er-lebnisodereinThema.

ABB 08>

Das wird möglich, wenn man den Körper derMarkeherausarbeitet. JedesAngebothat einen Kern, der durch die Marke ei-nenMehrwerterhält.DieFragewaralso,was ist „das Produkt“ und was ist der Mehrwert?

K E R N T H E SE N

Wer mit Überzeugen anfängt, hat schon verlorenEine Marke überzeugt durch ihre Wer-te.Man kannniemanden zwingen, eineMarke zu mögen, geschweige denn zu er-werben.Werüberzeugenmuss,hatseineMarke falsch beschrieben. Mit anderenWorten: Destinationen sollten im Mar-kenkern keine künstlichen Werte defi-nieren.ImGegensatzzuvielenKonsum-gütern haben sie meistens bestehende Werte.

Benchmarks sind abhängig vom Bezug zur MarkeMessgrößen existieren bereits viele. DieFrage ist, ob sie zu den Zielen der Marken-führungpassen.Bekanntheit,Sympathieund Verwendungsabsicht sind manchmal Ziel der Markenführung; manchmal aber auch ihr Inhalt.WelcheBenchmarksge-nutzt werden ist letztendlich eine Frage des Produktes, der Dienstleistung oder desAngebotes.Äpfel (zumBeispiel eineÜbernachtung) und Birnen (zum Beispiel dasErlebnisBarfußwanderung) solltendaherdifferenziertbetrachtetwerden.

Markenführung ist eine Frage des StandpunktesSo unterschiedlich die Produzenten des Produktes „Urlaub“, so unterschiedlich sind die potenziellen Ansätze zur Ent-wicklung der Marke. Dabei kann manauf viele Erfahrungen zurückgreifen. Sowird zum Beispiel im Konsumgütermar-keting ein Produkt zur Marke, indem maneszumErlebnismacht. ImDienst-leistungsmarketingwerdenErlebnisseoftzu Themen gebündelt, um eine Marke zu kommunizieren.

62


Das Ergebnis der kooperativen Szenario-Werkstatt ist ein Modell zur Markensteu-erung inDestinationen.AusdendreiDi-mensionen Markenrechte, Markenschichtenund Markenmanagement lässt sich eine Strategie zur Markenführung und -orga-nisation für die jeweilige Destinationen ableiten.Dazumuss imerstenSchrittbe-stimmt werden, welche sozialen Identitäten dieDestinationbesitztoderschaffenkann.Unter diesem Markendach lassen sich im Anschluss die Prozesse organisieren, die alsGemeinschaftdieWertederDestinationkommunizierenundsomitstärkenkönnen.

Dass wir einen Markenraum erschaffenhaben, liegt darin begründet, dass im Tourismus das Markendach nicht im-mer als klassische Marke geführt werden kann.OftbildendiegemeinsamenIden-titäten einer Region einen Schirm über die jeweiligen Marken, sind aber keine klassischen Dachmarken, sondern im Markenraumverortet.


Die Teilnehmer sollten sich ein Feld der Matrix herausgreifen und Ihren Stand-punktundIhrUmfeldnäherbeleuchten.Ziel war es, ein drittes Rad zu füllen, in dem die Akteure und deren Bezug zur Markedefiniertwerden.Damitwirdeinkonkreter Markenraum beschrieben.Angesprochen waren Destinationen al-lerGrößensowieHotelsalsVertreterderLeistungsträger.

Im klassischen Verständnis ist eine Marke ein zweidimensionales Konstrukt. Wennwir von Identitäten sprechen – im Tourismus meint das vor allem Menschen – muss dieses Konstrukt aufgebrochen und er-weitert werden. Denn sonst werden ausGästen Zielgruppen und Menschen zu ei-nemKlischeeIhrerselbst.

Entsprechend wurde das dritte Rad mit denen gefüllt, die in der Lage sind, ge-mäß Ihrer Rechte die Werte der Markezukommunizieren.BildenMarkenrechteund Markenschichten die jeweilige Orga-nisation der Marke ab, bedeutet das dritte

ABB 08ORGANISATION DER MARKE

MARKENRECHTE UND MARKENSCHICHTEN

MARKENMANAGEMENT

MARKENSCHICHTENMARKENRECHTE

BESITZTHEMA

VER ANT-WORTUNG

ERLEBNISE INFLUSS

PRODUKTMULTI -PL IK ATION

IDENTITÄT


(LTO) und mit Hilfe der Praxiserfahrun-gen vieler anderer Destinationen, wur-den die verschiedenen Gruppen, die Rechte an der Markenführung besit-zen,herausgearbeitet.DieseErgebnissewurden immer wieder mit den Anfor-derungen in der Hotellerie verglichen, sodass sichergestellt wurde, dass die Inhalte des dritten Rades beiden An-sprüchen genügen. Zudem wurden die

Rad zum Markenmanagement auch den SchrittzurMarkenführung.JenachStel-lung der drei Räder kann also ein Modell zurMarkenführungentwickeltwerden.


Am Beispiel von Mecklenburg-Vorpom-mern als Landes-Tourismusorganisation

ABB 09

MARKENMANAGEMENT ZWISCHEN MARKENRECHTEN

UND MARKENSCHICHTEN

MARKENSCHICHTEN

MARKENMANAGEMENT

MARKENRECHTE

BESITZ

E IN-WOHNER

THEMAVER ANT-WORTUNG

PARTNER

ERLEBNISE INFLUSS

GÄSTE

PRODUKTMULTI -PL IK ATION

MEDIEN

IDENTITÄT

64

LEISTUN

GSPA

RTNER

Managements der Marke immer weiter ab und geht in eine Steuerung der Marke über. Das kann mit den fehlenden Be-sitzrechten an der Marke im Bereich der Identitätbegründetwerden.

Für die Destination als übergeordnete Einheit ergibt sich somit die Notwendig-keit zur Markensteuerung. GemeinsammitdenPartnern.Das„Steuerrad“istdieMarke selbst, als höheres Wertebündel überdenanderenSchichten.

Zur nächsten wichtigen Aufgabe wird da-durch die Kommunikation der Marke, im ursprünglichen Sinn verstanden: als Aus-tausch.Sieziehtsichvonlinksuntennachrechts oben durch das Modell zur Mar-kensteuerung. An den Schnittstellen derSchichten entstehen dann durch Kommu-nikationdiejeweiligenMarkentypen.

So kann die Kooperation der Hotels bei Übernachtungsprodukten und die Kom-munikation von Erlebnissen auf Basis dieser Produkte durch die DMO eine ge-meinsame Marke kommunizieren. Ein

Maßnahmen den jeweiligen Schichtenzugeordnet und überprüft, ob das Mar-kenmanagement auch die notwendigen Rechte zur Verantwortung der Marken-führungbesitzt.

Bei der Führung der Marke in Destinati-onen zeigt das Ergebnis zwei wesentliche Cluster: Zum einen Individuen, Einhei-mische und Gäste sowie zum anderen Gruppen,PartnerundMedien.Dasmagwenigüberraschendklingen.Wennmanaber bedenkt, dass das Wort „DMO“ hier nochnichtauftaucht,werdeninteressanteFragen für die Markenführung in Desti-nationendeutlich.


Das Markenmanagement kann in die bei-den Bereiche MarkenorganisationundMar-kenführung gegliedert werden. Das Mar-kenmanagement kann nun den Bereichen Produkt, Erlebnis und Thema zugeordnet werden.DabeinimmtdieBedeutungdes

ABB 10

ENTWICKELTES MODELL ZUR MARKENSTEUERUNG

IN DESTINATIONEN

MARKENMANAGEMENT

MARKENSTEUERUNG

DM

O

IDENTITÄT

THEMA

ERLEBNIS

PRODUKT


einfaches Beispiel hierfür sind die Fahr-radhotels mit Ihren speziellen Angeboten und die Positionierung als Radland in Ostfriesland, Emsland und Oldenburger Münsterland.

Produkte entstehen meist bei den Leis-tungsträgern. Erlebnisse werden typi-scherweisevonderDMOentwickelt.The-men sindwiederumhäufig in den LTOsorganisiert.

Die Identität einer Region stellt den höchsten Wert dar und kann weder be-sessennochverkauftwerden.DieseIden-tität steuert die Werte der Marken in den einzelnen Schichten. Was eine Regionverbinden kann, verbindet aber auch die Markenschichtenselbst:Bedeutung.

Ein Beispiel zur Verdeutlichung: DieSchwarzwälder Kirschtorte essen wir über-allaufderWelt.EsgibtabernureineRegi-on,wosieechtist.Dortschmecktsieein-fachbesser.Abernur,werimSchwarzwaldgeborenist,kannsiewahrhaftiggenießen.Doch selbst da sind sich die Einheimischen nicht sicher, welche Art der Torte nun die Beste ist.DieAntwort liegtaufderHand:die Schwarzwälder Kirschtorte, die Oma immergebackenhat,istdieBeste.Egal,womanwohnt.AusZutatenwirdeinProdukt.Aus einem Rezept aber, wird Backen – durchauseinErlebnis.

Aus Erlebnissen wird Kultur, mit Ihren vielen Themen. Aus Kultur wird Tradi-tion und aus Tradition wird schließlichIdentität. Wenn sie immer wieder ge-meinsam neu belebt wird, entsteht eine sozialeIdentität.So,wieeinRezeptdurchdas Backen immer wieder belebt werden muss.DieMarkeentsteht immerda,wo„wird aus“ steht. Sie ist sich treu unddochständigimWerdenbegriffen.Nutella hat die besten Zutaten, denn „nur wo Nutella draufsteht, ist auch Nutella drin“. Bei Dr. Oetker ist „Qualität dasbeste Rezept, denn das Erlebnis beim BackenhabennurSieselbst“.Zweistar-keMarken.Bescheiden,abervollerKraft.Im Gegensatz zu Iglo, wo alles schon fertig ist.Diehaben„jedenTageineleckereIdee“.


Die Teilnehmer des DestinationCamp 2013 haben sich auf eine Reise begeben, die mit „Mia san Mia“ in Bayern begann und mit „Wir!“ mitten in Deutschlandendete.DasModellzurMarkensteuerungist mitnichten fertig. So, wie die ReisenichtzuEndeist.EsistanetlichenStel-len noch recht ungenau, wie so manche Reiseplanung.AbereszeigtdieStrukturfür Marken im Destinations-Tourismus.Ein komplexes Thema kann jetzt konkret werden.Manmussnur„amrichtigenRaddrehen“.EinBlickaufdasModellundallesprechen (mit ein wenig Übung) die glei-cheSprache.Daraufkannmanaufbauen.

Sprache ist, was uns verbindet, aber Kul-tur ist,was uns zusammenhält.Markenim Tourismus haben Kultur und brau-chen Kultur. Eine Kultur der Gemein-schaft beim „Management“ der wich-tigstenZeitdesJahres.Dennletztendlichentsteht die Marke als Gefühl im „Bauch des Kunden“. Wer könnte diesen Bauchbesser füllen, als der Tourismus? Wo man beim Genuss einer echten Schwarzwälder Kirschtorte nicht nur satt wird, sondern, manchmalsogarglücklich.

BevoralsodienächstegroßeMarketing-maßnahme in Destinationen geplantwird, lohnt sich ein Blick auf das Rad-Model: Wovon träumen die Gäste? Mitwelchen Partnern kann ich die Träume Realität werden lassen? Wo sind Ein-heimischemitHeimatliebe auffällig ge-worden? Denn dort werden die gleichen Träumeoftschongelebt–siewerdenzuKultur.

DemaufmerksamenLeserwirdauffallen,dasseinWortfehlt:Medien.JedeMedail-le hat zwei Seiten, und die zweite Seite der Marke ist die Markenkommunikati-on.WerbungalleineistnichtdieAntwort.Klassische Werbung kann für Joghurt und andere schnelldrehende Konsumgü-ter„funktionieren“.Tourismusistsovielmehr.


Die Gesamtstimmung war deshalb nicht weniger positiv; vielmehr lag ein Ver-langeninderLuft,imintensivenDialogkonkrete und vor allem auch umsetzbare MaßnahmenfürdiePraxiszuerarbeiten.Tiefgreifendernoch:indiesemJahrwur-den sogar klare Aufgaben aus- und den einzelnen Marktteilnehmern zugespro-chen, für die es nun gilt Verantwortung zuübernehmen!

Nicht nur das DestinationCamp ist also ein fortlaufender Prozess, sondern auch die Art und die Inhalte der dort statt-findendenDiskussionen. DieWerkschaumacht diese Entwicklung als Chancen-sammlung greifbar und liefert einenAnstoß, ausgetretene Pfade zu verlassenund die Verantwortung für neue Wege zu übernehmen. Wege, die noch nichterprobt wurden. Wege, auf denen jederscheitern kann. Aber mit Herzblut zuscheitern, bedeutet neue Gestaltungsräu-me aufzumachen und durch die Erfah-rungenbesserzuwerden.

Die Mission, gemeinsam etwas zu bewe-gen,haltenWir!mitdieserDokumenta-tioninHänden.NehmenWir!denGedan-kenderKreativ- undZukunftswerkstattalso als Antriebswelle mit und tragen ihnindieBranche.Wir!sindnunanderReihe,dieerarbeitetenMaßnahmenum-setzen.JederfürsichineinegemeinsameRichtung.Ohneaufdenanderenzuwar-ten.OhneRücksicht auf Eventualitäten.MitLeidenschaft.FürVerantwortung.

Wir!LeidenschaftfürVerantwortung.ist also nicht nur das Fazit aus zweieinhalb Ta-gen intensivem Austausch, tiefgreifenden Diskussionen und gemeinsam entwickel-tenLösungen.Wir! bedeutet Chancen zu nutzen,stattRisikenzusuchen.

Wir!gestalten jetztdieZukunft imTou-rismusgemeinsam.Wir! sagen Danke an Teilnehmer, Moderatoren, Mindmapper, Helping Hands, Partner und Unterstüt-zer, die alle ihren Teil zum Erfolg der Kreativ- und Zukunftswerkstatt 2013beigetragenhaben.

Wir!LeidenschaftfürVerantwortung. – eine Aussage, die deutlich mehr enthält als vierklareWorte.Wir! halten hiermit die Werkschau alsErgebnisdokumentation des Destinati-onCamp 2013 inHänden. EinGemein-schafts-Werk vieler Touristiker. EinNährboden an Hirnschmalz und Lö-sungsansätzenfürdiekommendenJahre.Eine Spielwiese für Kreativität und Inno-vation.EinMutmacher,Fehlerzubegehen,umdarauszulernenundbesserzuwerden.

Das DestinationCamp ist ein Prozess, der vermutlich nie zu Ende sein wird.Das Format hat sich über die vergange-nen drei Jahre ständig weiterentwickelt und schon heute steht fest, dass auch die vierte Auflage wieder Anpassungen undErweiterungenmitsichbringt.Vielleichtist auch das der Erfolgsfaktor der Veran-staltung:FeedbackderTeilnehmergezielteinzufordern, auszuwerten und durch Lösungen abzuarbeiten.Und genau hierzeigt die „Kreativ- und Zukunftswerk-statt“ einen Vorteil gegenüber dem klas-sischen BarCamp – seine Flexibilität in-nerhalbeinergrundsätzlichenStruktur.

Im Rückblick war die Atmosphäre 2013 ganzandersalsdieJahrezuvor.DieDis-kussionen waren – bereits in der Talk-runde am Freitag – deutlich taffer, dieSchonfrist vorbei, der Austausch härter undohneeinBlattvordemMund.Manspürte förmlich den Ehrgeiz, nun vom Reden ins Handeln zu kommen und das Forum zu nutzen, um den eigenen Hand-lungsdrang in eine gemeinsame Richtung zulenken.

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ADAMS, MIKETourCommGermanyGmbH&Co.KGALTEWISCHER, MICHAEL Wellness-Hotels & Resorts GmbHAMERSDORFFER, DANIELTourismuszukunft-InstitutfüreTourismusAMTHOR, MICHAEL Tourismus CoburgAUERNHAMMER, JOHANNES Helping HandsBALOW, ALEXANDER PLANET IC GmbHBARBER, SILVIALandhausNagelfluhBAUMGÄRTNER, PROF. DR. REGINA International School of Management (ISM)BECKMANN, MICHAEL Stadtmarketingverein WinterbergBEHRENS-EGGE, MATHIAS BTE Tourismus- und RegionalberatungBEHRMANN, DÖRTE energa-PRBELBE, MAIKE Sylt Marketing GmbHBERGEMANN, GUNARMaritimHotelgesellschaftmbHBICHLER, BENJAMIN Gästeinformation Bad HindelangBIRKNER, ELLEN SORAT Hotel Verwaltungs GmbHBITZ, SARAHTourCommGermanyGmbH&Co.KGBLESS, WOLFHARDT M+T Markt und Trend GmbHBORCHERS, CLAUDIA Peaches & Green Tourismus MarketingBRENNECKE, SUSANNETourismusverbandHamburge.V.BROKMANN, IMKE aovo Touristik AGBRÖZEL, PROF. DR. CLAUDIA Hochschule EberswaldeBRUNE, MARC Planungs- und Ingenieurbüro BruneBUHL, BENJAMIN netzvitamine GmbHBURGMANN, ANGELIKA Tourismusverband HochpustertalCREUTZ, ASTRID vevention GmbHDALLMEIER, DR. UTEKerkhoffConsultingDE WIT, NADINE IC tourismusDIERICH, OLAF relexa hotel BellevueDOMNICK, ANJA Common Wadden Sea SecretariatDOMSALLA, MICHAELKMTO:::MarkenmanufakturDÖRJE, NIELS HolidayInsider AGDRUNAGEL, CHRISTINAHotelKaiserhofGmbH&Co.KGDUPKE, STEFAN SDEICH, PETER Toursprung GmbHEISENHAUER, ANNAsamovaGmbH&Co.KGEULGEM, CHRISTINA markengold PR GmbHFALKNER, WOLFGANG SpaCamp / Der Falkner Spa Marketing FEUSTEL, KONSTANTIN ANDREASFeustel.BeratungimTourismusFISCHER, BERNDTourismusverbandMecklenburg-Vorpommerne.V.FISCHER, DANIEL WinterbergTouristikundWirtschaftGmbHFREIMUTH, ELKE eat-the-world GmbHFRICKE, ROLAND beauty24 GmbHFRICKE, MATTHIAS Tourismus-Marketing Brandenburg GmbHFRIEDE, MARTIN Tourismusverband Region Hall-WattensFRIESE, BIRGIT Tourismus-Service KampenFRISCHKORN, MICHAEL HolidayInsider AGGAIDA, ELVIA netzvitamine GmbH

GALLAS, FRANK Romantischer Rhein Tourismus GmbHGERSDORF, CARSTEN BestSearch Media GmbH (BestFewo)GLÄSS, AGNETHA TourismusMarketing Niedersachsen GmbHGÖSSWEIN, ANGELA Congress- und Tourismus-Zentrale NürnbergGRÄBNER, STEFANIE MediaService Wesemann GmbHGROSS, CHRISTIAN Hochschwarzwald Tourismus GmbHHANNEMANN, CHRISTIN Tourismusverband Mecklenburgische SchweizHEIM, MARIA Oberstaufen Tourismus Marketing GmbHHERCHER, CLAUDIA land in sicht agHILBER, THORSTENAlpsteinTourismusGmbH&Co.KGHÖFINGHOFF, CONSTANZE Nordsee-Tourismus-Service GmbHHOLZ, PHILIPP HolidayInsider AGHORSTER, PROF. DR. ERIC Fachhochschule WestküsteHUFF, JANES Tourismus-Marketing Brandenburg GmbHHUNKELER, KARIN Graubünden FerienHYVÄRINEN, KIRSIPráttoConsultingd.o.o.JACOBSEN, JAN Hochschwarzwald Tourismus GmbHJAHNS, ANSGAR Hotelfachschule HamburgJENSEN, LAURENZ Schöler Druck & Medien GmbHJUNG, JULIA relexa hotel GmbHJÜNGER, PHILIPP MORITZ Feustel.BeratungimTourismusKAHL, VIOLA Parkhotel Waldeck Schrenk Hotelbetriebs-mbHKAISER, SEBASTIANTourismusNRWe.V.KARP, ANDRE PROJECT M GmbHKERN, LISA HolidayInsider AGKESSENS, MARION Tourist-Info Nordkreis VechtaKETTER, FRANKWirtschaftsförderungsgesellschaftNordfrieslandmbHKLEMM, KAROLINATourismusverbandFrankene.V.KLEMM, ANNETTE UNESCO-WelterbestättenDeutschlande.V.KLOSTERHALFEN, SELINA Helping HandsKNAGGE, OLIVER netzvitamine GmbHKNAPPE, MARTIN Wilken GmbHKOCH, JENS Tourismuszentrale RügenKÖPPEN, TOBIAS netzvitamine GmbHKORTH, TIMM Ambient DomainKRAUSE, INGRID BTZ Bremer Touristik-Zentrale Marketing und Service mbHKREILKAMP, PROF. DR. EDGAR Leuphana Universität LüneburgKUHLMANN, FRANK MediaService Wesemann GmbHKUHN, ISABELLE Tourismus Zentrale Saarland GmbHLESSAU, SANDRA Föhr Tourismus GmbHLEUTRITZ, ILKA netzvitamine GmbHLIBAL, KRISTINA Helping HandsLINGG, BERNHARD silberstern GmbH pictures & storiesLORIS, YVES Alpstein TourismusGmbH&Co.KGLOTH, WILHELM Staatsbad Norderney GmbHLUETTIG, ANNIKA TourismusberatungLUFT, SABINE infomax websolutions GmbH

TEILNEHMER 2013WIR ! L E IDENSCHAFT FÜR VERANTWORTUNG.


LUTHE, MARKUS Hotelverband Deutschland (IHA)MAACK-KRAMER, HENRIKE Helping HandsMACZASSEK, DANIELA Helping HandsMARSCHNER, TIMO Casamundo GmbHMAUTER, ANDREAS HolidayInsider AGMEHLHORN, HANS-JOACHIM DIEHL̀ s-HOTEL GmbHMEIER, PHILIPP PROJECT M GmbHMEYER, KARL DANIEL Nordsee-Tourismus-Service GmbHMICHEL, MANUELA Graubünden FerienMINK, SIMON Radweg-Reisen GmbHMÖHLER, STEFAN netzvitamine GmbHMÜLLER, DANIEL Radweg-Reisen GmbHMÜLLER, JOSEPHINEVerbandfürCamping-undWohnmobiltourismusMVe.V.MÜLLER, VERA Sylt Marketing GmbHMÜNZEL, LAURA Helping HandsNEHR, JOCHEN Deutsche Zentrale für TourismusNICKELSEN, CHRISTIAN OstseefjordSchleiGmbHNIEMEYER, STEFAN IC TourismusNIESPOR, MONIKA Kastens Hotel LuisenhofORREGO, LINA Casamundo GmbHOSTMEIER, TORSTEN kwizzme GmbHOVERS, GEORG Tegernseer Tal Tourismus GmbHPAJONKOWSKI, YVONNE TRUSTYOU GmbHPESCHT, CARSTENTourismusverbandMecklenburg-Vorpommerne.V.PETER, JULIANEAdler-SchiffeGmbH&Co.KGPFLUG, HENRIETTE Helping HandsPIEL, OLIVER Ahrtal-TourismusBadNeuenahr-Ahrweilere.V.PRENN, ALFRED Tourismusverband HochpustertalPRINZ, DR. NICO WinterbergTouristikundWirtschaftGmbHPROELL, KARIN TourismusMarketing Niedersachsen GmbHPUHE, OLIVER Werkverbund netzvitamineRÄDLER, RICHARD silberstern GmbH pictures & storiesRAKEL, CHRISTOPH SECRA Bookings GmbHRAUSCHHUBER, SUSANNE Gästeinformation Bad HindelangREICH, THORSTEN netzvitamine GmbHREINCKE, BJÖRN Wilken GmbHROGL, DIRK fvwROMANI, ANDREAS ideas4hotels - expert experienceRÖSELER, SABRINALiftverbundFeldbergROTTER, MICHAEL M. ideas4hotels - expert experienceRUH, CAROLIN TourismusMarketing Niedersachsen GmbHSACK, FRIEDERIKE Lohospo GmbHSADRE-CHIRAZI-STARK, PROF. DR. MICHAEL Asklepios Westklinikum HHSAUERBIER, KATHARINA aovo Touristik AGSAVOLDELLI, DAVIDE Wilken AGSCHÄFER, CORNELIUS Hochschule EberswaldeSCHARPF, ANNE silberstern GmbH pictures & storiesSCHATTNER, KATHARINA Romantischer Rhein Tourismus GmbH SCHAUFF, JANA Helping HandsSCHELLKNECHT, KATJA Katja Schellknecht Konzepte GmbHSCHENK, JANNA Helping Hands

SCHLIEPER, OLAF Deutsche Zentrale für TourismusSCHLOEMER, ACHIM Rheinland-Pfalz Tourismus GmbHSCHMIDT, MARTIN adebar GmbHSCHMÜCKER, DR. DIRK NIT KielSCHOBERT, MARTINtourismusdesign.comSCHÖLER, CHRISTINE Schöler Druck & Medien GmbHSCHRENK, RÜDIGER Parkhotel Waldeck Schrenk Hotelbetriebs-mbHSCHRÖTER, STEV Scandinavia GmbHSCHRÖTTER, IRIS Oldenburg Tourismus und Marketing GmbHSCHULER, ALEXANDER BTE Tourismus- und RegionalberatungSCHULTE-DREVENACK, CHRISTOPHFeustel.BeratungimTourismusSEMLER, ASMA Zenon Human DevelopmentSIEVERS, JANA Helping HandsSIEVERS, LARS Eberl Online GmbHSOMMERFELD, JAN Design & BrandingSPALTEHOLZ, BIANCA Spalteholz HotelkompetenzSTAECK, JOHANNA Hamburg Tourismus GmbHSTEFFENS, INGRID luna-park GmbHTALEVSKI, ANDREA entra GmbHTAMMEN, BETTINA Oldenburg Tourismus und Marketing GmbHTAURER, BERNHARD feratel media technologies AGTAURER, WERNER Kohl & Partner TourismusberatungTHEYSOHN, STEPHAN Karlsruher- Messe- und Kongress- GmbHTHOMA, GAUDENZ Graubünden FerienTRESSEL, MARKUS, MDB Bündnis 90/ Die GrünenTRIMBORN, RALF inspektour GmbHTROST, SILKE WTSH GmbHTROTIER, MELANIE Nordsee-Tourismus-Service GmbHÜFFINK, ANSGAR Ambient DomainUNSELD, THORSTEN Ammergauer Alpen GmbHVODDE, THOMAS Inselgemeinde JuistVOLKMANN, ELISABETH Tourist-Information, Schweinfurt 360°VOLLMERT, CHRISTIAN luna-park GmbHVON BERGNER, NELE MARISA Leuphana Universität LüneburgVOSS, JÖRN feratel media technologies GmbHWAGNER, UWE decide Internet Services GmbHWARNECKE, TOBIAS Hotelverband Deutschland (IHA)WEIDEMANN, DIRKServiceQualitätDeutschlandinNRWe.V.WENDLING, ANJA Rheinland-Pfalz Tourismus GmbHWIEDENMANN, SYBILLE TFK - Marketing & ProjektentwicklungWIEDUWILT, JULIA HotelKaiserhofGmbH&Co.KGWINTER, JULIA Helping HandsWOLLESEN, PROF. DR. ANJA Fachhochschule WestküsteWOPPMANN, MARTINA BestSearch Media GmbH (BestFewo)WREDE, KATHARINA Helping HandsWUNDRAM, ELISABETH infomax websolutions GmbHZIEGLER, GEORGHolidayCheck.comZIMMERMANN, MARK Netz Aktiv AG - Bayern-onlineZOLLNER, BARBARA MARIA Zinnober Art & Business CommunicationZÜNDEL, KATJA Bodensee-Vorarlberg Tourismus GmbH

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URHEBERRECHT UND KONTAKT

Das vorliegende Dokument ist das Ergeb-nis aller Teilnehmerbeiträge des Destina-tionCamp 2013 und somit ein Gemein-schaftswerk vieler Touristiker. Bei derVerwendung von Auszügen ist die Anga-be„Quelle:WerkschauDestinationCamp2013“ zu verwenden, um jedem einzelnen Teilnehmer, Moderator und Mindmapper AnerkennungfürseinenInputzuzollen.

Herausgeber netzvitamine GmbH Manufaktur für Innovation

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