STRATEGIEN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATION IM HANDEL

WHITE PAPER | APRIL 2016

AUSZUG

2

EDITORIAL Der Handel wandelt sich gerade radikal. Innovative E-Commerce-Konzepte verlagern Umsätze

massiv vom stationären in den Onlinehandel. Technologiegetriebene Unternehmen mit Logis-

tik-Kompetenz von Amazon bis Zalando, von Alibaba bis Rakuten beherrschen den Onlinehandel

mit einer enormen Dynamik. Doch Offline vs. Online war gestern. Konsistent verzahnte Kontakt-

punkte und neue Ideen sind für den Handel von heute unumgänglich. Internethändler wie MyMuesli,

Chocri, Cyberport oder Notebooksbilliger zieht es in die Innenstädte. Nach einer

Marktanalyse des Kölner Handelsforschungsinstituts EHI betreibt schon heute jeder

zweite der 1000 größten Onlineshops auch stationäre Konzepte. Gleichzeitig erhofft

sich der stationäre Handel, bedrängt vom Wettbewerb aus dem Internet, neues

Wachstumspotenzial durch den Einsatz digitaler Technologien vor Ort. Sie eröffnen

dem Einzelhandel die Möglichkeit, das Einkaufen zu einem begeisternden Erlebnis

zu machen und die Smartphone-Generation zurück zu erobern.

Die digitale Toolbox, die dem stationären Handel dabei zur Verfügung steht,

ist vielfältig. Digitale Displaytechnologien sind nur eine der vielen Möglichkei-

ten. Beacons und BLE, digitale Preisschilder und Personal Shopping Assistants,

Waren-Scans mit dem Smartphone oder animierende Displays mit Bewegungs-

meldern sowie 3D-Produktabbildungen machen das Shopping schon jetzt an-

sprechender und den stationären Handel auch zukünftig konkurrenzfähig. Zudem

wird es eine Menge Daten zur Analyse des Kundenverhaltens, die bisher nur dem

Onlinehandel zur Verfügung standen, in Zukunft auch für den stationären Handel

geben. Die intelligente Nutzung dieser Kundendaten und die Art und Weise, wie die

Unternehmen digitale Profile ihrer Kunden anlegen und sie mit dem physischen

Store verbinden, werden wettbewerbsentscheidend sein. Ziel sollte sein, das tradi-

tionelle Einkaufserlebnis in eine innovative Shopping Experience zu transformieren.

Und das gelingt nur demjenigen, der die Bedürfnisse der Kunden klar im Blick hat

und wirklich relevante Services und Empfehlungen bietet.

Lesen Sie, wie unterschiedlich Unternehmen auf die neuen Herausforderungen reagieren,

welche neuen digitalen Trends und Entwicklungen es im Handel gibt und wo genau die Chancen

liegen: So hat sich bspw. die Otto Group, ein Schwergewicht in der Welt des digitalen Handels, zum

Ziel gesetzt, durch neue mobile Projekte ein Treiber des digitalen Wandels zu bleiben und sich da-

mit auch gegen innovative Start-Ups zu behaupten. Walmart, weltweit umsatzstärkster Einzelhänd-

ler, hängt im Wachstumsmarkt E-Commerce hinterher und will dort bis 2017 zwei Milliarden USD

investieren, um Anschluss an den großen Onlinerivalen Amazon zu finden. Dieser wiederum testet

innovative Logistik- und Servicekonzepte, um noch näher an seine Kunden zu kommen. Ein großer

Hersteller wie Sony stellt seinen eigenen Onlineshop ein und verkauft über den Onlinehandel. Und

während Deutschlands größter Bad- und Sanitärgroßhandel Richter+Frenzel auf kleinere Flächen-

konzepte und innovative Verkaufstools wie Virtual Reality und Beacons setzt, zeigen Start-Ups wie

Kiveda oder Thermondo, wie zukünftig online Leads für die Küchen- und Heizplanung generiert

werden können.

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr

E-COMMERCE BOOM

Seit 2010 wächst der Onlinehandel

in Deutschland um mindestens

vier Milliarden Euro pro Jahr und

setzt auch 2015 sein starkes

Wachstum fort: Die Onlineumsätze

stiegen vergangenes Jahr auf 46

Milliarden Euro.

18,4

+24,2

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 H

23,8

+29,5

28,7

+20,6

33,1

+15,1

37,7

+14,1

42,0

+11,3

46,3

+10,3

Online-Handel Umsatz in Mrd. Euro

Grafik: Umsatz Online-Handel gesamt (2009-2014/15 in Mrd. Euro)

Quelle: IFH Köln, 2015

Veränderung zum Vorjahr in %

3

INHALT

Wie reagieren etablierte Unternehmen auf die digitale Herausforderung?

1 Die ‚Mission Mobile‘ der Otto Group: Das Smartphone als Zugang zum Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 Walmarts Innovationsinitiative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 Sony stellt Online Direktvertrieb ein und verkauft über Onlinehändler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Wo liegen Chancen und wie können Business Potenziale gehoben werden?

4 „Besser als Eis“: Amazons neuer Treasure Truck verkauft Megaschnäppchen auf

der Straße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

5 Case Study Richter+Frenzel: Virtual Reality als innovatives Vertriebstool ermöglicht

gänzlich neue Flächenkonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

6 Handwerksbetriebe 4.0: Wie Thermondo und Kiveda online Kunden gewinnen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

7 Digitale Transformation im Handel: Wie alle davon profitieren können

Gastbeitrag von Rainer Wiedmann bei etailment.de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

4

DIE ‚MISSION MOBILE‘ DER OTTO GROUP: DAS SMARTPHONE ALS ZUGANG ZUM KUNDEN

01

4

„Der Kunde ist König und sein Zepter ist das

Smartphone.“ So Alexander Birken, Konzern-

vorstand Multichannel der Otto Group. Die

Otto Group setzt auf das Smartphone als

wichtigsten Kaufkanal der Zukunft. Denn:

Kaum jemand verlässt heutzutage noch das

Haus ohne sein Smartphone. Noch nie zuvor

spielten laut Otto mobile Endgeräte eine so

große Rolle bei der Inspiration und dem Kauf

von Waren und Dienstleistungen wie heute.

Deshalb richtet die Unternehmensgruppe

zukünftig alle kundengerichteten Aktivitäten,

insbesondere Marketing und CRM, primär auf

Smartphones und Tablets aus.

5

Plus 10% E-Commerce Zuwachs in

Deutschland

Otto habe sich auf den Weg gemacht, den

gesamten Konzern zu einer mobil getriebenen

Unternehmensgruppe zu entwickeln, sagte der

Chefstratege und stellvertretende Vorstands-

chef Rainer Hillebrand. Nach Unternehmensan-

gaben erfolgen inzwischen 50% aller Besuche

über mobile Endgeräte. Mit weltweit über 123

Einzelunternehmen – darunter OTTO, Bonprix,

Crate & Barrel und Freemans Grattan – ist die

Otto Group nach Amazon weltweit zweitgrößter

Online-Händler im B2C Bereich. Mit Hermes

verfügt der Konzern zudem über Deutschlands

größten postunabhängigen Logistikanbieter im

Privatkundengeschäft mit täglich über 1 Million

Haustürkontakten. Im vergangenen Geschäfts-

jahr 2014/15 generierte die Otto Group einen

Umsatz von über 12 Milliarden Euro, stark

getrieben durch das Geschäft mit dem Internet

(6,6 Mrd. Euro). Allein in Deutschland setzte der

Konzern insgesamt 4,4 Mrd. Euro um, was

einem Plus von 10% entspricht. Zum Konzern

gehören über 100 Onlineshops verschiedener

Marken sowie weltweit über 400 Stationärge-

schäfte.

Fazit: Das Thema Mobility wird zunehmend

wichtiger. Der Ausbau des Mobile Angebots

genießt zu Recht höchste Priorität bei der Otto

Group. Ein eigenes Mobile Lab soll den Konzern

sowohl strategisch als auch operativ in Mobi-

le-Commerce-Projekten unterstützen. Noch in

diesem Jahr soll die Unit außerdem um ein so

genanntes App Acceleration Center erweitert

werden, dessen Fokus auf der schnellen Um-

setzung von Shopping- und Service-Apps liegt.

Seit 2008 ist der Konzern außerdem im Venture

Capital Business und im Bereich Inkubation

tätig und hält aktuell Beteiligungen an über 100

Startups weltweit. Dies zeigt: Konsequent und

zielgerichtet reagiert die Otto Group mit seiner

‚Mission Mobile‘ auf das sich wandelnde Kun-

denverhalten.

www.i-q-i.net/de/die-mission-mobile-der-otto-group/

Quelle: iq! Research,

Presserecherche

Otto Group 2016

E-Commerce als

Triebfeder der

Umsätze

Deutschland

in Mrd. Euro

2010 2011 2012 2013 2014 2015

3,13,4

3,74,0

4,0*4,4*4,8

5,35,7

6,2 6,2**6,6**

*ohne OTTO Office **ohne OTTO Office & BruneauWeltweit

+400 Mio.

+10%

6

WALMARTS INNOVATIONSINITIATIVE

02

6

Bereits im Oktober hatte Walmart Investoren

auf langfristige Gewinneinbußen eingestellt.

Nun kündigt der größte Einzelhändler an,

dafür weltweit 269 Filialen zu schließen. Als

Gründe nannte Konzernchef Doug McMillan

neben Ausgaben für den Konzernumbau

steigende Personal- und Lohnkosten sowie

v.a. eine Offensive im Onlinehandel. Bis 2017

sollen zwei Milliarden USD in E-Commerce

investiert werden.

All diese Maßnahmen sind Teil einer neuen

strategischen Ausrichtung. Denn: Im Wachs-

tumsmarkt E-Commerce hängt der Konzern

hinterher und muss viel Geld investieren, um

Anschluss an den großen Onlinerivalen Ama-

zon zu finden.

Börse honoriert Online Wachstum stärker als

Brick&Mortar Marktführerschaft

Amazon ist nicht nur im Onlinehandel deutlich

größer als Walmart, sondern wächst in diesem

Bereich auch um einiges schneller. Zum

Vergleich: Amazon setzte 2014 im Internet 89

Milliarden Dollar um, während der Riese aus

Bentonville nur auf etwas mehr als zwölf

Milliarden Dollar kam. Im vergangenen Jahr

hat Amazon mehr Wachstum generiert als

walmart.com nach 16 Jahren. Im Bereich Mode

und Accessoires verkauft Amazon rund 30

Millionen Artikel - das entspricht in etwa der

Menge an Produkten (nicht nur Mode), die in

250 Walmart Superstores zusammen verkauft

wird. Eben diese fehlende Innovationskraft

spiegelt die Börse wider: Während die Markt-

kapitalisierung Walmarts aktuell 185 Mrd.

Euro beträgt, wird Amazon mit 259 Mrd. Euro

bewertet.

Über vier Jahrzehnte setzte Walmart

Zeichen: Der Megakonzern agierte und der

Rest reagierte. Kerngedanke im Gründungs-

jahr war es, das tägliche Einkaufen so einfach

wie möglich zu machen. So packte Sam Walton

alle Produkte des täglichen Lebens in einen

Laden und garantierte seinen Kunden nied-

rigste Preise. Seither folgten ständige Neuer-

öffnungen und neue Konzepte.

Und in der alten Brick&Mortar Welt ist

Walmart ja nach wie vor der größte Einzel-

händler: Er setzte 2014 mit rund 468 Mrd. USD

rund das Sechsfache von Amazon um und ist

in der Lage, 43 Mrd USD zu investieren. Der

Gewinn vergangenes Quartal lag bei 3,3 Mrd

USD. Während Amazon einen Gewinn von 92

Mio USD und Cash in Höhe von sechs Mrd. USD

zur Verfügung hat. Doch die Digitalisierung

verändert den Handel gerade schneller als

dem Konzern lieb sein kann.

18

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