White Paper ProGemma · § mächtige, starre Software § Werkzeuge für Planung, Controlling und...

MiterfolgreichemProjektmanagementdenWettbewerbhintersichlassen!

Inhaltsübersicht

TOP1: ProjektmanagementimWandel

TOP2: Erfolgsfaktoren

TOP3: ZieledesProjektmanagements

TOP4: AnspruchankünftigeITSoftwareSysteme

TOP5: EinsatzvonProjektmanagementSoftware

TOP6: Lösungsansatz/Zusammenfassung

TOP7: Autoren

Hamburg, Mai 2017

WhitePaper

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ProGemma | Projekte die begeistern.

TOP1:ProjektmanagementimWandel

SeitderErrichtungunserer frühestenBauten,wiedemBauderPyramidenoderdesHooverDams,

bishin zurerstenMondlandungeinesMenschen,hates keinegrundsätzlichenVeränderungender

wesentlichen Planungs- und Durchführungsschritte bei Projekten gegeben. Allerdings war in den

letzten Jahrzehnten ein enormer Wandel bei den jeweils verwendeten Werkzeugen sowie

EinstellungenundAnsätzenimtäglichenProjektmanagementzubeobachten.

DerWettbewerb in der freienWirtschaft zwingtUnternehmenweltweit zur ständigen Verkürzung

derDauervonderProduktentwicklungbiszurPlatzierungdesProduktsamMarkt(Time-to-market)

undderVerkürzungvonProduktzyklen,umsichsoeinenhöherenMarktanteilzusichern.Dieserhöht

auchdenDruckaufdieIT-ProjekteindenUnternehmen.

DieserAnstiegdesDrucksführtzueinerhohenQuoteangescheitertenProjekten.

SogehtbereitsauseinerStudiederBeratungsfirmaSteriaMummertConsultingundderFachzeitung

InformationWeek aus dem Jahre 2009 hervor, dass 24% der IT-Projekte ergebnislos abgebrochen

wurden.EinevergleichbareSituationzeigtsichbeiderRealisierungvonProjektvorhabenimGroßen

sowieimkleinenBereich.Dortsindessogarbiszu40%dersogenannten„Rohrkrepierer“.

PhilharmonieHamburgHauptstadtflughafenBerlinAirbusA380

DieUntersuchungderUrsachenfürProjektabbrücheisteinzentralesThemainweiterenStudien,wie

derhäufigzitierte„CHAOSReport”[StandishGroup2006]derStandishGroupuntermauert.DieStandish

GroupidentifiziertfünfHauptgründefürdasScheiternvonProjekten:

1. unvollständigeAnforderungen

2. mangelndesEinbindenderEndnutzer

3. mangelndeRessourcen

4. unrealistischeErwartungenund

5. mangelndeUnterstützungdesManagements.

Die Firma oose Innovative Informatik GmbH aus Hamburg erstellte eine Studie mit über 200

Teilnehmernin2011mitfolgendenFragestellungen:

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§ GibtessignifikanteUnterschiededarin,wieklassischeundagileProjektearbeiten?

AgilesProjektmanagementbezeichnetVorgehensweisen,beidenendasProjektteamüber

hoheToleranzenbezüglichQualität,Umfang,ZeitundKostenverfügtundeinesehrhohe

MitwirkungdesAuftraggebersbeiderErstellungdesWerkserforderlichist.Charakteristisch

fürAgilesProjektmanagementistdieFokussierungaufdaszulieferndeWerkunddie

AkzeptanzdurchdieAnwender.

§ WaskönnenklassischeundagileProjektevoneinanderlernen?

§ WelcheVerfahrentragenzumProjekterfolgbei?

DasErgebnisderStudiezeigte,dassagilgeführteProjekteeinedeutlichgeringereAbbruchquotealsklassischgeführteProjekteaufwiesen.

http://www.admincamp.de/konferenz/ac2009.nsf/0/f1dca84063860bf4c12574fe00501b02/$FILE/T1S8-Top_Ten_Projekt_Scheitern.pdf

GründewarumProjektescheitern!

IndenletztenJahrzehntenhatsichdieDisziplinimProjektmanagementdramatischverändert.

Ob...undwieSpielregelneingehaltenwerden,hängtimWesentlichenvonderKulturab!

WennmandenPrognosenderZukunftsforscherGlaubenschenkendarf,befindenwirunsmittenim

Übergang in ein neues Zeitalter der menschlichen Evolutionsgeschichte – vielfach als “vernetzte

Gesellschaft”bezeichnet.DieDigitalisierungistdietreibendeKraftfürdieexplosionsartigeZunahme

der Vernetzungsdichte auf derWelt. Dies hat tiefgreifende Auswirkungen auf Gesellschaft, Politik

undWirtschaft.

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WasbedeutetdasfürProjektmanager(PM)vonheuteundmorgenimVergleichzugestern?

Gestern

HeuteundMorgen

ProjektmanagementisteinezusätzlicheAufgabe PMisteineeindeutigeRolle

PM`sführenlediglichaus(operativ) PM´shandelndarüberhinausstrategischundtaktisch

Projektmanagementgaltals„Wissenschaftfürsich“ DieThemenFührung,ZusammenarbeitimTeam,Flexibilität

undEigenverantwortungstehenimVordergrund

DerWasserfallansatz(dertheoretischeAnsatzausdem

LehrbuchnachdemPrinzipBESTPRACTISE)stehtim

Vordergrund

IterativeProzessegewinnenanBedeutung,Theorieund

Praxiswerdenhierdurchstärkermiteinanderverzahnt

DesktopTools-teure,sehrtechnischeWerkzeugevorOrt

sindprägend,dieSystemekommenprimärin

GroßunternehmenzumEinsatz

CloudbasierteToolswerdenvonUnternehmen(KMU`swie

auchKonzernen)eingesetzt,sindleichtzubedienenund

verursachennurgeringeKosten

DiePMTeamssitzenalleaneinemOrt RemoteTeamssitzenanverschiedenenOrten,inLändern

mitunterschiedlichenKulturen

StatusMeetingswerdeninvereinbartenAbständen

durchgeführtundsomitalleInformationenzumStichtag

zusammengetragen

VirtuelleEchtzeitUpdatessorgenohneformelleMeetings

jederzeitfürzeitnaheStatusinformationen

EinzelnePM`ssindaufsichselbstgestellt EinorganisiertesProjektmanagementOfficebieten

administrativeundstrategischeUnterstützung

DerAbschlusseinesProjektesbedeutetdieLieferungeines

Endproduktes,dasalleAnforderungenerfüllt,pünktlichim

RahmendesBudgets

EinschnellererundkostengünstigererAbschlussdurch

schlankeProzessesorgtfüreinekurzeProjektlaufzeit

ManagementindividuellerProjekte ProjektportfolioManagementinsbesonderePPMPraktiken

werdenbevorzugtumdenROIzuuntersuchen,Ressourcen

zudelegierenunddieArtvonProjektenzuwählen,die

weiterhinverfolgtwerdensollen.

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TOP2:Erfolgsfaktorengesternundheute(Projektqualität)

VieleProjekteendennichtmiteinemAbschluss,beidemdieErgebnissegewürdigtwerden!

ProjektmanagementleisteteinenBeitragzurSicherungdesProjekterfolgs,kanndiesenabernichtalleine sichern, da es auch weitere Faktoren gibt, wie z. B. die Unternehmensstrategie, die

OrganisationsformoderdieWettbewerbssituation,dierelevantsindundsomitdenProjekterfolgmit

beeinflussen.

Die Qualität des Prozesses steht im direkten Zusammenhang mit der Produktqualität. Die

Prozessqualität lässt sich anhand von Qualitätsmerkmalen messen. Für den Vergleich werden

folgendeProzessqualitätsmerkmaleausgewählt:

Merkmal

Agilnach„Scrum“

Klassischnach„Wasserfall“

Time-to-Market § NachjedemSprintentstehtein

potenziellmarktfähigesProdukt

§ AusgenommensindExplorationSprints

§ BeimIntegrationstestundanschließend

beimAkzeptanztestzeigtsichdie

MarktreifedesProduktes

Zuverlässigkeit § KonstanteQualitätssicherungistTeil

desSprints

§ QualitätssicherungimSinnevon

Integrationstestsfindetmeisterstin

spätenPhasen(Abnahmephase)des

Projektesstatt

Termintreue § ZujedemZeitpunktistüberden

ReleasePlaneinsehbar,wannwelche

Funktionumgesetztist

§ ÄnderungensindTeilderRelease

Planung

§ Änderungensindschwerumzusetzenohne

hohenAufwandbeider

Anforderungsdokumentationzuerzeugen

§ Änderungengefährdenden

Projektendtermin

Anforderungsstabilität § Änderungensinderwünscht § BegonneneUmsetzungenmüssen

abgebrochenwerden

§ ÄnderungengefährdendenTerminplan

(kritischerPfad)

Projektsteuerung § KeineschwergewichtigenReporting

DokumentedurchSprintReview

§ DailyScrumsetztalleTeammitglieder

aufdenselbenKenntnisstand

§ ZeitaufwändigeErstellungdes

Projektstatusberichtes

§ UnterschiedlicherKenntnisstandbei

ShareholderundProjektteam

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Mitarbeitermotivation § Selbstorganisation

§ Autonom

§ Selbstbestimmend

§ EinfachewiederkehrendeArtefaktein

Scrum(Meetings)

§ Scrumistleichtzuerlernen

§ AufgabenwerdenvomProjektleiter

verteilt

§ LangeMeetingZeiten

§ BindungderProjektmitarbeiteran

Pflichtmeetings

DieTabelleisteinErgebnisausErfahrungswertenundInterviewsmitProjektmanagernsowohlausdemklassischenals

auchausdemagilenUmfeld.

Scrumeinführenunddannläuft‘s…

ScrumundWasserfall–wassiebedeuten

ScrumverkörpertdieWertederagilenSoftware-Entwicklung:

§ MenschenundInteraktionensindwichtigeralsProzesseundWerkzeuge.

§ FunktionierendeSoftwareistwichtigeralsumfassendeDokumentation.

§ Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprünglich formulierten

Leistungsbeschreibungen.

§ EingehenaufVeränderungenistwichtigeralsFesthaltenaneinemPlan.

DasWasserfallmodellisteinlinearesnichtiterativesVorgehensmodell.

§ JedePhasehatvordefinierteStart-undEndpunktemiteindeutigdefiniertenErgebnissen.

§ InMeilensteinenamjeweiligenPhasenendewerdendieErgebnisdokumenteverabschiedet.

§ DerName„Wasserfall“kommtvonderhäufiggewähltengrafischenDarstellungderfünfals

KaskadeangeordnetenPhasen(Anforderungen–Entwurf–Implementation–Überprüfung–

Wartung)

AgileProjektmanagement-AnsätzeliegenbeiIT-ProjekteninDeutschlandimTrend.Dochlängstnicht

allenUnternehmengelingtderreibungsloseUmstieg.EinDrittelderagilenProjektescheitert,weildie notwendigenRahmenbedingungennicht geschaffenwerden. (Nielsen + Partner 31.10.2011) Häufigstoßen agile Verfahren auf klassische Projektmanagement Methoden mit einer starren Planung.

Konfliktesinddamitvorprogrammiert.

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„SCRUM-Projektescheiternhäufigdaran,dassbeispielsweisederinterneoderexterneAuftraggeberseineerforderlichenMitwirkungsleistungennichterbringenkann.“

Zentraler Erfolgsfaktor für agile Projekte ist die Einbettung in das Gesamtunternehmen sowie

dieUnterstützung des Top-Managements sowie internes Eigenmarketing. Weitere zwingende

Voraussetzungensindzudemdiepermanente intensiveMitarbeitdesAuftraggebers imProjekt,ein

äußerst konsequentes Projektmanagement, die Übernahme von Verantwortung durch alle

ProjektmitarbeitersowiedieFähigkeit,Anforderungenimmerwiederneuzupriorisieren.Generellist

einUmdenkenallerBeteiligtenerforderlich.KlassischeMustermüssenabgelegtoderzumindestbei

Seitegelegtwerden.

§ WasbedeutetdasfürdiePraxis?

§ Wasmüssenwirtun?

§ WasmüssenwirbeiInvestitionsentscheidungenbeachten?

WegvonderstatischenDenkweiseHinzurdynamischenDenkweise

Eindimensional

§ gutplanbareProjekte

§ vollständigeInformationen

§ stabileRahmenbedingungen

Mehrdimensional

§ ungewisseVorhaben

§ widersprüchlicheInformationen

§ hoheDynamik

Projektarbeit

§ ProjektemitklardefiniertenunderreichbarenZielen

Pionierarbeit

§ VorhabenmitklarerVision

§ häufigunklareLösungswege

§ ExperimentemitstetigemLernen

Standardisierung

§ umfangreicheRegelwerke

§ detaillierteProzesse

§ strikteFormalismen

Integration

§ FokusaufwenigePrinzipien

§ bewussteundintegrativeNutzungvonMethoden

Management

§ starreHierarchien

§ undurchsichtigeProzesse

§ heldenhafteEinzelkämpfer

FührungundManagement

§ dynamischeKollaboration

§ transparenteSpielregeln

§ situativeRollen

Nacheinander

§ funktionaleExperten

§ Status–undVerkündungsmeetings

§ temporäreProjektarbeit

Miteinander

§ stabile,cross-funktionaleTeams

§ Zusammenarbeit

§ Selbst-,OrganisationundVerantwortung

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Planverwaltung

§ mächtige,starreSoftware

§ WerkzeugefürPlanung,ControllingundReporting

VernetzteZusammenarbeit(„SocialCollaboration“)

§ FlexiblePlattformenmitFokusaufKommunikation

undfluideKooperation

Wissen

§ KompetenzaufbaudurchTrainingsundKonferenzen,

Zertifizierungen

Können

§ Kompetenzaufbaudurchreflektierte

ProjekterfahrungenundVernetzung

§ gezieltezielorientierte,partnerschaftlicheund

situationsorientierteQualifizierungen

EsgehtumKompetenz,TransparenzundGlaubwürdigkeit.

„GiballenMitarbeiternalleInformationen,diesiebenötigen,undduwirstnichtverhindernkönnen,dasssieerfolgreichsind!“schaffteineAtmosphäredesVertrauens.

ErfolgistimmersowohlNährbodenalsauchderMotorfürweiterenErfolg.

Man braucht eine permanente Reflexion und Beurteilung und eine kontinuierliche,

entscheidungsunterstützendeTransparenz–zujedemZeitpunktundinjederPhasewissen,woman

sichbefindet, stetsmitdemZiel vorAugen. Sokann frühzeitig gegengesteuertwerdenund /oder

HilfeinAnspruchgenommenwerden.

Ziel ist derAufbaueinesdurchgängigen,unternehmensweitenProjektmanagementsbeimaximaler

Flexibilität inderArbeitsweise. DiesbetrifftalleBereiche jederOrganisation.Somitwerden inder

EntwicklunggenausoProjektedurchgeführtwie inderPlanung,derProduktionoderbeispielsweise

imVertrieb.

Esgibt strategischeHerausforderungen,wie zumBeispieldieAuswahlundEntscheidungübereine

weitereProduktionsstätte,aberauchoperative,wiedieEinführungeinesVerfahrensoderderKauf

einerAnlage.

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HarteundweicheFaktorengezieltmiteinanderverbindenführtzumErfolg.

TOP3:ZieledesProjektmanagements

AusunserenErfahrungensindfolgendeFaktorenzuüberwinden:(Rangfolge)

1. Kommunikationsschwierigkeiten

2. UnklarerAuftrag

3. KeineZusammenarbeitskultur

4. Unausgesprochene(kalte)Konflikte,fehlendesVertrauen(Misstrauenskultur)

5. Machtkämpfe

6. IneffektiveTeambesprechungen

7. KeinTeamleader

8. DominanzeigenerInteressen

9. UnklareHierarchien(RechteundPflichtensindungeklärt)

10. ZuwenigZeit(KonfliktmitdemoperativenGeschäft)

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TOP4:AnspruchankünftigeITSoftwareSysteme

DieBeschäftigungmitProjektenwaroftmalsprimäreineAngelegenheitvonIngenieuren.

Aus diesem Grunde wurde die Netzplantechnik lange Zeit als Synonym für Projektmanagement

angesehen. Eine solch eingeschränkte Sichtweise des Projektmanagements wird den heutigen

Herausforderungen nichtmehr gerecht. Unternehmenmüssen sich zunehmendmit neuen Trends

auseinandersetzen,dieserhöhtdeutlichdieKomplexität imunternehmerischenUmfeld.Sieäußert

sich in einer immer größerwerdenden Anzahl von Einflussfaktoren auf ein Unternehmen und in

deren weltweiter Vernetzung. Zusätzlich unterliegen diese Einflussfaktoren auch noch einererhöhtenVeränderungsdynamik.Somit müssen zukünftige Software Lösungen agil auf die Herausforderungen der Zukunft eineAntwortgeben.

MehrKomplexität

DurchdieUmstellungderOrganisationenvonderVerrichtungsorientierungzurProzessorientierung

(Change-Management) nimmt die Komplexität deutlich zu. Die Kommunikation nimmt hier mit

AbstanddengrößtenStellenwertein.

„Manmusseinfachreden,aberkompliziertdenken!NICHTumgekehrt.“(ZitatvonFranzJosefStrauß)

MehrPionierarbeitEin wesentliches Kriterium der klassischen Projektarbeit war die “klare, messbare Zielsetzung”. In

vielen Projekten ist dies nach wie vor ein zentrales Erfolgskriterium. Doch immer mehr

Projektvorhaben müssen sich in unsicheres, unbekanntes Terrain wagen. Hier braucht es neben

gutemund richtigemProjektmanagementvorallemMut zuExperimenten, inspirierendenVisionen

undkurzenLernschleifen.

BeispielausderPraxis

Ein Unternehmenmöchte gerne LEANManagement einführen. Die Ziele sollen SMART formuliert

werden. Alle Formulierungen beziehen sich auf das bestehende System, auf die bisherigen

Erfahrungen. Hier wird schnell deutlich, dass die SMART gesteckten Ziele schrittweise angepasst

werden müssen. In diesem Fall werden sich erfahrungsgemäß die Ergebnisse deutlich von den

bisherigen Erfahrungen positiv unterscheiden. Alleine durch die Devise „erleben – verstehen –

handeln“ändernsichdieVorzeichendramatisch.

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MehrIntegration

Die Führungskräfte wurden darauf getrimmt, ökonomische Fragestellungen mit klaren Regeln,

Standards undModellen zu beantworten. Dies hat häufig zumechanisiertemManagementdenken

geführt.In Zukunft benötigen wir aber ein weitaus ganzheitlicheres und integrativeres Verständnis, um

komplexe Problemstellungen bewältigen zu können. Wir müssen heraus aus der alten,eindimensionalenDenkweisederwahrenundeinzigenVorgehensmodelle.

EsbrauchteinensituativenEinsatzvonMethoden,TechnikenundVorgehensmodellen,dersicham

GegenstandundKontextorientiert.DawirdeinmalderWasserfallsinnvollsein,währendeinanderes

MaleinagilesVorgehenzumErfolgführt.Nicht„Entweder-oder“,sondern“Sowohl-als-auch“.

MehrFührung

Wirbrauchenmehrvorausschauendeund-gehendeFührungundwenigerüberwachendes,starres

Management.

InderMetapherderSeefahrtgesprochen:MehrFührungaufderBrückeundwenigerManagementindenTiefendesMaschinenraumes.

Führung verstehen wir als situative, sinnstiftende, Orientierung gebende und damit

systemerhaltende Funktion. Führung arbeitet stärker am System, moderiert damit vielfältige

TeamprozesseundstellteinenverlässlichenRahmenfürgelingendeKollaborationzurVerfügung.

Wirerlebenoft,dassdiezuständigenFührungskräftenichtmehramOrtdesGeschehensihrBürohaben, sondern fernab in der Verwaltung sitzen. Die Probleme vor Ort werden häufig nurverwaltet.

MehrMiteinander

Menschenmussten immer schon kooperieren, um ihre Ziele zu erreichen. In Zukunft wird jedoch

mehr echte, interdisziplinäre Kollaboration notwendig sein.Weniger “nacheinander abarbeiten”undmehr“miteinandererarbeiten”istgefragt,umdieneuenProjektaufgabenzubewältigen.

HierzubrauchteseineKulturderTeam-undZusammenarbeit– voneinemselbstbewussten„ICH“

hin zu einem verantwortungsvollen „WIR“-. Dabei werden Gruppendynamik, Unterschiede und

Reibungen offensiv genutzt, um zu innovativen Lösungen zu kommen, statt Spannungen künstlich

„wegzuharmonisieren“.

MehrvernetztesDenken

InanspruchsvollenProjektvorhabensindguteWerkzeugenotwendig,umdenÜberblickzubehalten,

Arbeitsprozesse ausreichend zu koordinieren und zu strukturieren. HerkömmlicheWerkzeuge sind

vielfachstarkzahlen-undfaktenbasiertundeherstarr.Moderne„SocialCollaborationTools“setzenauftransparenteKommunikationsprozesse,AnpassbarkeitundkonsequenteAufgabenorientierung.Weg vom reinenProjekt- undBalkenplan, hin zu dynamischer PlanungundVerfolgungder jeweils

nächstenAufgaben.SokönnensichTeamswesentlichdynamischerselbstorganisieren.

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MehrKönnen

Die meisten Aus- und Weiterbildungsangebote für (Projekt) Manager/-innen konzentrieren sich

immernochalleinaufdieVermittlungdesvermeintlich richtigenundwichtigenWissens.Dieswird

aberinZukunftnichtmehrausreichen.

WirbrauchenPlattformenfürdenlebendigenLern-undErfahrungsaustausch,diedasnotwendigeWissen voraussetzen.Denn speziell in komplexenProjekten geht es umechtes Können, unddiese

erreicht man nur durch Tun und bewusstes Reflektieren mit Kollegen/-innen. Deshalb müssenBeratung,QualifizierungundCoachingauseinemGusskommen.Daswiederumbedarfeinerguten

AbstimmungundKommunikation.

TOP5:EinsatzvonProjektmanagementSoftware

UmgangmitdemProjektmanagement-Tool:erfolgreich,effizientundnachhaltig!

Der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtwertschöpfung nimmt weiter rasant zu. Schließlichmüssen all die neuen und zunehmend komplexeren Aufgaben umgesetzt werden, damit

Unternehmenweiter amMarkt erfolgreichmitwirken können. Häufig scheitern Projekte aufgrund

vonMängelnimProjektmanagementselbst.

Heutzutagefinden imManagementundvorallemimProjektmanagementdaherausschlaggebende

Veränderungenstatt.DertraditionellereineTop-DownAnsatzgiltalsüberholt.

VergleichdesTop-DownundBottom-UpAnsatzesimProjektmanagement(Quelle:WrikeBlog)

Top-DownversusBottom-Up

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Unternehmenwiedie„NewYorkTimes“sowiedieWirtschaftsprüfungsgesellschaft„Ernst&Young“

haben bereits vor einigen Jahren vom sogenannten Top-Down-Management-Stil zumBottom-Up-

Managementgewechselt.

AndereUnternehmen,daruntereinigedergrößtenKonzernederWelt,wiezumBeispielToyotaund

IBM,habendasBottom-Up-ManagementineinigenAbteilungeneingeführt.

Die Popularität des Bottom-Up-Ansatzes imManagementsteigt. Dennoch sinddie Diskussionenüber beide Ansätze in vollem Gange. Warum sind Unternehmen so besorgt darüber, Ihren

Management-Stilzuändern?EinVergleichvonbeidenManagementansätzen:

ProjektenachTop-Down-Ansatzleiten

DerAusdruck“Top-Down”bedeutet,dassalleAnleitungenvonobenkommen.Projektzielewerdenvom Top-Management festgelegt. Top-Manager stellen alle Richtlinien, Informationen, Pläne und

Finanzierungsprozesse zur Verfügung. Sämtliche Erwartungen des Projektmanagers müssen

eindeutiganjedenProjektteilnehmerweitergegebenwerden.

Bei diesem Ansatz ist Mehrdeutigkeit oft der Grund für Versagen. Manager müssen bei der

Vermittlung ihrer Erwartungen so konkret wiemöglich sein. Prozessformalität ist sehr wichtig für

diesenAnsatz.

BeispielNewYorkTimesDie Geschäftsleitung hatte vor einigen Jahren das Gefühl, nicht die erforderlichen

Rahmenbedingungen für die Entstehung eines dynamischen Arbeitsumfelds und eine erfolgreiche

Organisation geschaffen zu haben. Die zentralisierte Führung des Unternehmens hatte zur Folge,

dass leitendeRedakteuresichvölligkontrolliertfühltenundkeinenSpielraumfürEigenengagement

hatten.AlleProjektentscheidungenwurdennurvoneinerPersonbeeinflusstunddiesePersonwar

derProjektmanager.WaswardasErgebnis?Teammitglieder hatten den Eindruck, dass ihnen nicht zugehört wurde und ihre Meinung nicht

zählte.EsgabkeineeffektiveZusammenarbeitzwischendenJournalisten.Siewarennichtmotiviert,

ihre Arbeit zu erledigen. Die leitenden Führungskräftewurden sich bewusst, dass sie ihren Teams

mehrFreiheitgebenundihrenFührungsstiländernmussten.

Es dauerte einige Zeit bis ein Bottom-Up-Management in die Organisation erfolgreich eingeführt

werden konnte, aber es war eindeutig die Zeit undMühe wert. Mitarbeiter der New York Times

bestätigten, dass die Zusammenarbeitwesentlich effizienterwurde und, dass Teammitglieder nun

produktiverzusammenarbeiten.

Ähnliche Probleme, verursacht durch den Top-Down-Ansatz, können in vielen Organisationen mit

einem traditionellen Führungsstil beobachtet werden. Die Erfahrung zeigt, dass einTop-Down-ManagementoftdieProduktivitätreduziertundEngpässeodersogenannteLockdownsverursacht.BeieinemLockdownhatderProjektmanagerdiegesamteKontrolleüberdasTeam.DieLockdowns

könnenzuunnötigenBeschwerdenführenunderheblichdenAbschlussdesProjektsverzögern.

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EinLockdownkannzueinemStillstanddesProjektesführen!

ProjektenachBottom-Up-Ansatzleiten

Der Bottom-Up-Ansatz fördert proaktiven Teameinsatz im Verlauf der Projektabwicklung. Team-

Mitgliederwerden aufgefordert, an jedem Schritt desManagement-Prozesses aktiv teilzunehmen.

DieEntscheidungübereinVorgehenwirdvomganzenTeamgetroffen.

Mit dem Bottom-Up-Stil können Führungskräfte Ziele und Werte übermitteln, z.B. durch

Meilensteinplanung. Teammitglieder werden motiviert, persönliche To-Do-Listen mit den

erforderlichen Schritten zum Erreichen der Meilensteine selbstständig aufzustellen. Die Auswahl

derMethodenundMöglichkeiten,umdieAufgabenzuerledigen,wirddemTeamüberlassen.

DerVorteildiesesAnsatzesist,dasserTeammitgliederbefähigt,kreativerzudenken.Siefühlensich

in die Projektentwicklung miteinbezogen und wissen, dass ihre Initiativen geschätzt werden. DieMotivationderTeammitgliedermitzuwirkenundsicherzustellen,dassdasProjekteinErfolgwird,verdoppeltsich.

EinzelneMitgliederdesTeamshabenGelegenheit,Projektlösungenzufinden,diesichmehrnachden

praktischen Anforderungen als nach abstrakten Ideen richten. Der Planungsprozess wird durch

mehrerePersonengestaltet und vereinfacht, wodurch er wesentlich schneller ausgeführt werden

kann. Die To-Do-Listen jedeseinzelnen Teammitglieds werden in den detaillierten allgemeinen

Projektplaneinbezogen.Zeitpläne,BudgetsundErgebnissesindtransparent.

TrotzallerVorteilekannderBottom-Up-Stilalleinnichtsicherstellen,dass IhreProjekteerfolgreich

verlaufen,daesmanchmalanKontrolle fehlt.DerbesteWeg ist,einGleichgewicht zwischendenbeidenentgegengesetztenAnsätzenzufindenunddiejeweiligenVorteilebeiderzunutzen.

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FindenSieIhrperfektesManagement-Gleichgewicht

EinausgewogenerundausbalancierterAnsatzführtzumErfolg!

WennSieversuchthaben,diebewährtenBottom-Up-VerfahreninIhremUnternehmeneinzuführen,

haben Sie wahrscheinlich festgestellt, dass es schwierig ist, wenn dabei traditionelle

Projektmanagement-Software genutzt wird. Traditionelle Projektmanagement-Software, wie

MicrosoftProject,wurdehauptsächlichentwickelt,umsichdemTop-Down-AnsatzanzupassenundistnichtfürdenBottom-Up-Management-Stilgedacht.

Diese Software ist auf den Projektmanager abgestimmt und stellt ihn in die Mitte der

Projektkommunikation.DieTeammitgliederhabensehroftnurZugriffaufdenProjektplanimLese-

Modus und können dementsprechend keine Beiträge oder Änderungen vornehmen. Mitarbeiter

schicken ihre Aktualisierungen an den Projektmanager in separaten Dateien per E-Mail. Der

ProjektmanagermussdannalleDatensammelnunddie Informationenmanuell indenProjektplan

einarbeiten. Danach muss er oder sie die Führungskräfte über die Änderungen informieren. Alle

dieseRoutinearbeitenführenzueinerSituation,inderdieTalentedesProjektmanagersoftverloren

gehen. Der große Anteil an Kontroll- und Synchronisierungsarbeit lässt oft wenig Zeit für die

FührungsarbeitdesProjektmanagers.

DurchTransformationen,diegeradeindemBereichstattfinden,sindweiterebewährteMethodenfürdieerfolgreicheUmsetzungdesBottom-Up-Managementsentstanden.

DieseMethodenumfassenEnterprise2.0Technologien–Wikis,Blogs,sozialeNetzwerke,Software

zurZusammenarbeit,usw.MitEinführungdieserArbeitsmethodenineinUnternehmen,ändernSie

dieursprünglicheArtderDurchführungvonProjekten.SieverwandelntraditionelleProjektleitunginProjektleitung2.0und lassenneueFormenderZusammenarbeitentstehen, die auf kollektiverIntelligenzbasieren,indenenjedesProjektteammitgliedeinExperteistundeigenständigerarbeitet.

DiesesWissenderExpertenwirdnunerfolgreichgemeinsamineinervernetztenUmgebunggenutzt,

ermöglicht durch Projektmanagement-Software der zweiten Generation. Der Projektmanager

verwandelt sichvoneinemTaskmasterzumProjektleiter.SeineRolle istes,dieKommunikation im

Teamzuerleichtern,einkreativesArbeitsumfeldzugestaltenunddasTeamzuführen.Erverwandelt

sichineinenVisionär,derinderLageist,dieStärkendesTeamszunutzenunddieProjektabwicklung

andieverschiedenenäußerenVeränderungenanzupassen.

MitHilfevonProjektmanagement-SoftwarederzweitenGenerationkönnenManagerdieVorteileder beiden Managementansätze vereinen. Diese Software hilft ihnen, Kontrolle und kreativeZusammenarbeit zu kombinieren, sie zeigtProjektziele deutlich und ermöglicht einen klaren

ÜberblicküberdieinternenOrganisationsprozesse.

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ZusammenfassungderbeidenAnsätzeimÜberblick

TOP6:Lösungsansatz/ZusammenfassungDieBeurteilung,obundinwieweiteinProjektmanagementmiteinergeeignetenSoftwareeingeführt

wurde,istnurindirektmessbar.

EskannnurauskonkretenAufgabenstellungenundZielenherausgemessenwerden:

§ InnerhalbdesvorgesehenenZeit-undKostenrahmens

§ MitdergewünschtenLeistungoderdembeabsichtigtenSpezifikationsgrad

§ MitminimalerodermitdemAuftraggeberabgestimmterVeränderungdesProjektziels

§ OhnedenHauptarbeitsablaufdesUnternehmenszubeeinträchtigen

§ OhnedieUnternehmenskulturzuverändern

§ ZurZufriedenheitdesKundenbzw.Benutzers

DabeisindwesentlicheGrundvoraussetzungenentscheidendfürdenErfolg:

1. BekenntnisdesTOPManagementszurVeränderung

2. HoheZielakzeptanzallerBeteiligtenimUnternehmen(erzeugen)

3. KompetenzzurMessungderZielakzeptanz

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StufenderZielakzeptanz

4. EingespieltesTeamvonBeratern,TrainerundCoachesmitklarerAufgabenverteilung

5. KontinuierlicheMessungdesErfolgs(AufbauDashboardbzw.Cockpit)

6. UmfangreicheErfahrungenimBereichProjektmanagement

7. AusgewogenerTop-Down/Bottom-UpAnsatz

ImVordergrundstehenWorkshopszurUnterstützungundkeineMeilensteine

8. SchnelleAuffassungsgabeunddasErkennenvonChancen,andereWegezuzulassen

9. AbsoluterWillezumErfolg

10. Methodenstarkundergebnisorientiert

11. KommunikationsstarkaufallenHierarchieebenen

12. AusgewogenesTrainingskonzept(Train-The-Trainer)

13. Mut,Verantwortungabzugeben

14. FührungsstärkebeimGesamtprojektleiterunddenTeilprojektleitern

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TOP7:Autoren

Dipl.-Ing.MartinF.Schmidt,ProGemmaGmbH;GeschäftsführenderGesellschafter-Strategie,

OperativeExzellenz;[email protected]

BackgroundNationaleundinternationaleErfahrungenalsGesamtprojektleitervonkomplexen

Restrukturierungen,Sanierungen,EinführungvonLeanManagement,Vorstand,Geschäftsführervon

mittelständischenUnternehmensberatungenmitdemFokusdesUmsetzungsmanagements,

GutachterSchwerpunktRestrukturierung/Sanierung,VorstandsvorsitzenderdesFachverbandes

ProjektManagementimBundDeutscherUnternehmensberatere.V.(ca.5Jahre)

Dipl.-Kfm.SvenKlabe,ProGemmaGmbH;SeniorBerater-Portfoliomanagement,

[email protected]

BackgroundUmfassendeBerufserfahrunginverschiedenenIndustrieninEuropasowieinAsien,Südamerikaund

demMittlerenOsten.Umfangreiches,fundiertesFachwissenwirtschaftlicherZusammenhängesowie

solideKenntnissevonBusinessDevelopmentProzessenverbundenmitProjektmanagementund

ProjektcontrollingsowieM&AInformationsmanagement.LangjährigeErfahrungenals

GesamtprojektleiterbeiAufgaben-/ZielstellungenimRahmenderImplementierungvon

Projektmanagementlösungen,diverseProjektleitungenbeiderEinführungvonManagementTools

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