Wie gesund sind unsere Gesundheitsorganisationen? · 4+4 weeks, gall bladder, hernia, knee-hip...

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Wie gesund sind unsere Gesundheitsorganisationen?

Erfolgreiches und Gelerntes aus dem Netzwerk Gesundheitsfördernder Spitäler und der Praxis

14.11.2013

Patrik Hunziker Arbeitspsychologe, Berater, Trainer Leiter Geschäftsstelle Romandie

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Über das ifa…

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Persönliche Feststellung

BGM

Analyse

Strategie-entwicklung

Massnahmen-umsetzung

Evaluation & Integration

Einstieg

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Inhalte der Präsentation

•  Gesundheitsförderung in Spitälern und Heimen – Geschichte und Konzepte

•  Gesundheitsförderung im Gesundheitsbereich – was gilt es dabei besonders zu beachten?

•  Besonderheiten Arbeitsverhältnisse und Belegschaft

•  Erfahrungen und Gelerntes

•  Fazit

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Gesundheitsförderung in Spitälern und Heimen –

Geschichte und Konzepte

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Schweizerisches Netzwerk gesundheitsförderlicher Spitäler und

Gesundheitsdienste

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Ein Netzwerk der WHO zur

Verbreitung der Gesundheitsförderung

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Das HPH-Netzwerk wurde durch die WHO Europa initiiert. Es verfolgt die Grundsätze der WHO nach… -  der Ottawa-Charta (1986) -  der Jakarta Declaration(1997) -  der Bangkok-Charta (2005) -  den Standards der Gesundheitsförderung im

Krankenhaus (2004) … und passt sich an lokalen Bedürfnissen und Ressourcen an.

Entwicklungsgeschichte von HPH

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Die WHO definiert die „Lebenswelten“ (oder Institutionen) die geeignet sind, die Gesundheit mit konkreten Massnahmen zu fördern:

- Gemeinden

- Städte

- Betriebe

- Schulen

- Spitäler und Gesundheitsdienste

Der Setting Ansatz

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Konzepte, Werte, Strategien, Standards und Indikatoren der Gesundheitsförderung werden den Mitgliedern für deren Gebrauch zur Verfügung gestellt. Somit fördert das Netzwerk die Verbesserung…

… der Qualität der Pflege

… der Beziehungen zwischen Spitälern, Gesundheitsdiensten, Bevölkerung und Umwelt

… der Zufriedenheit von Patienten, Angehörigen und Mitarbeitenden

Mission und Ziele des Netzwerks

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Das internationale Netzwerk Das internationale Netzwerk mit Sitz in Kopenhagen besteht aus über 36 regionalen und nationalen Netzwerken. Situation per 2012 Die Netzwerke bestehen aus mehr als 800 Mitgliedern: Spitäler und Gesundheitsdienste, verteilt auf 40 Länder.

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Das HPH-Netzwerk in der Schweiz •  Tätigkeit von 1999 bis 2012

•  Nationale Koordination: Nils Undritz / Patrik Hunziker

•  Steuerungsausschuss mit Vertretung der Mitgliederorganisationen

•  Labelvergabe für WHO Standard

•  Über 30 Mitgliederorganisationen, davon Uni-Spitäler,

Regional-Spitäler, Kliniken, Heime

•  Eine jährliche Tagung und Mitgliederversammlung

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Der HPH Approach Um das Ziel des Netzwerks "Gesundheit sowohl bei Patienten wie auch Belegschaft und Bevölkerung zu fördern" zu erreichen, wird mit einem ganzeitlichen und integrierten Ansatz gearbeitet:

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Strategisches Commitment

Ressourcen

Kommunikation

Aktionsplan Bildung und Forschung

Nachhaltige Organisation

Netzwerke

Evaluation und KVP

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Die 3 Zielgruppen / Mehrwert

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Patienten / Bewohner

Personal Organisation

Fokus liegt auf den Bedürfnissen der Patienten

(Information, Kommunikation und

Interventionen)

Profitiert von wirkungsvollen BGM-Strategien und

Interventionen

Verschafft einen Konkurrenzvorteil als

attraktiven Arbeitgeber

Verstärkt das Empowerment und führt zu einer besseren

Lebensqualität

Integration von gesundheitsförderlichen

Grundsätzen und Werten in Praxis und Management

Qualitätssteigerung aufgrund optimierter

Prozesse, Strukturen und Dienstleistungen

Erhöht die Zufriedenheit der Patienten, die Qualität der Pflege und deren Wirkung

auf die Gesundheit

Verbessert die Effort-Reward-Balance, erweitert

die Kompetenzen und erhöht die Partizipation

Verbessert Effizienz und Rentabilität, senkt die

Fluktuation

AUSTAUSCH SYNERGIEN TOOLS NEWS ERFAHRUNGEN KNOW-HOW WEBSEITE TAGUNG…

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2004 hat die WHO einen Standard für die Gesundheitsförderung in Gesundheitsinstitutionen ausgearbeitet. Er widmet sich folgenden Bereichen: Standard 1: Management Policy Standard 2: Patient Assessment Standard 3: Patient Information and Intervention Standard 4: Promoting a Healthy Workplace Standard 5: Continuity and Cooperation Es ist als Selbstevaluations-Instrument ausgestaltet auf der Grundlage EFQM-Systems (European Forum for Quality Management)

Ein Standard der WHO

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+ Bewertung - •  3 Zielgruppen

(Patienten, Personal, Bevölkerung)

•  WHO Best practices und Standards

•  Selbstevaluationsverfah-ren

•  HPH Community

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•  Papierlastig •  Internationale Standards

für CH Bedürnisse OK? •  Spezialisten Tool •  Belegschaft zu wenig im

Zentrum •  Benchmark in der CH

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Schweizer Kriterien für betriebliches Gesundheitsmanagement

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Ausgangslage •  Vorgaben von Behörden betreffen vorwiegend

Arbeitssicherheit / Gesundheitsschutz

•  Keine in der Schweiz anerkannten BGM-Grundlagen vorhanden

•  Verschiedene BGM-Aktivitäten in Unternehmen sind vorhanden, jedoch noch wenig koordiniert

•  Steigende Kosten durch Absenzen, «innere Kündigungen» und Fluktuation

Quelle: Gesundheitsförderung Schweiz

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Projektidee •  Gemeinsame Entwicklung von BGM-

Qualitätskriterien für die Schweiz auf der Grundlage der Richtlinien des ENWHP (Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung)


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unterstützt durch…

Akteure


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Übersicht BGM-Kriterien Kriterium Zielsetzung

1 BGM und Unternehmenspolitik

Integration von BGM in bestehende Managementsysteme, Führungsaufgabe

2 Aspekte des Personalwesens und der Arbeitsorganisation

Schaffung persönlichkeits- und gesundheits-förderlicher Arbeitsstrukturen und Aufgabengestaltung

3 Planung von BGM Aufbau eines BGM-Konzepts, laufende Überprüfung, Analyse und Verbesserung

4 Soziale Verantwortung Rolle gegenüber Anspruchsgruppen und Umfeld, Umgang mit Ressourcen

5 Umsetzung von BGM Massnahmen zur gesundheitsgerechten Arbeitsgestaltung sowie zur Unterstützung gesundheitsgerechten Verhaltens

6 Gesamtevaluation Messung der Wirkung von BGM mittels Kenngrössen


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„Fingerabdruck“ BGM


2.0 2.3

1.5

2.0

2.6

3.7

0 1 2 3 4 5

1. BGM und Unternehmenspolitik

2. Personalwesen und Arbeitsorganisation

3. Planung von BGM

4. Soziale Verantwortung

5. Umsetzung von BGM

6. Gesamtevaluation von BGM

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Wie gesund sind unsere Gesundheitsorganisationen? BGM Analyse, relevante Kennzahlen, Strategieentwicklung

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Beispiele: Analyseinstrumente

•  Mitarbeiterbefragungen

•  Einzel- oder Gruppeninterviews

•  Beobachtungen

•  Workshops (Gesundheitszirkel, Teamreflexionen)

•  S-Tool www.s-tool.ch

•  kmu vital www.kmu-vital.ch

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Wirkungsebenen, Nutzenpotentiale, Kenngrössen

Wirkungsebenen Nutzenpotentiale Kenngrössen Individuum •  Verringerung von Beschwerden und

Krankheiten •  Verbesserte Gesundheit •  Höhere Motivation und Leistungsfähigkeit

•  Muskel-Skelett-Erkrankungen •  Stress, Burnout •  Herz-Kreislauf-Erkrankungen •  Erholungsfähigkeit •  Individuelle Selbstwirksamkeit •  Motivation und Engagement

Arbeitstätigkeit und Arbeitsgruppe

•  Belastungsoptimierung •  Ressourcenstärkung

•  Regulationsanforderungen •  Regulationshindernisse •  Soziale Unterstützung •  Zeitdruck •  Vorgesetztenverhalten •  Wertschätzung

Unternehmen •  Verbesserung von Produktivität, Qualität, Innovationsfähigkeit, Einstellung zum Unternehmen

•  Kosteneinsparungen

•  Fehlzeitenquote •  Fluktuation •  Organisationale Verbundenheit

Gesellschaft •  Rückgang der volkswirtschaftlichen Krankheits- und Invaliditätskosten

•  Vermeidung arbeitsbedingten Voralterns

•  Kosten der ambulanten ärztlichen Versorgung

•  Kosten für Medikamente •  Krankengeld

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Messbare Gesundheitsindikatoren 1/2

Betriebliche Kennzahlen – laufend erhobene Daten

•  Krankheitshäufigkeit, Krankheitsabsenzdauer

•  Unfallhäufigkeit, BU-Rate, NBU-Rate, Unfalldauer

•  Berufskrankheiten

•  Fluktuationsrate

•  Risikofaktoren (Auswertung von Vorsorgeuntersuchungen)

•  Invalidisierung (z.B. jährliche Neuinvalidisierungen)

•  Weitere Absenzarten (z.B. Militär, Weiterbildung)

•  Direkte Kosten (PK-/Taggeld-/Suva-Prämien)

•  Indirekte Kosten (durch Absenzen entstandene Produktions-, Personal- und Verwaltungskosten)

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Messbare Gesundheitsindikatoren 2/2 Gesundheitliche Dimensionen – ad hoc erhobene Daten

•  Aufgabenvielfalt, Ganzheitlichkeit der Aufgabe

•  Arbeitsaufgabe, Arbeitsanforderungen und Verantwortung

•  Qualifikationspotential der Arbeitstätigkeit

•  Ressourcen, z.B. Handlungsspielraum, Partizipationsmöglichkeiten, soziale Unterstützung

•  Körperliche Beanspruchung

•  Soziale Belastungen: Konflikte, mangelnde Fairness, …

•  Aufgabenbezogene Belastungen: Unterforderung, Hindernisse/Überforderung, Arbeitsunterbrechungen, informatorische Erschwerungen, Widersprüche bei der Arbeit

•  Arbeitszeit und Freizeit

•  Unternehmensleistungen

•  Informationspolitik und Mitarbeitenden Beteiligung

•  Arbeitszufriedenheit

•  Vorgesetztenverhalten

•  Etc.

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+ Bewertung -

•  systematische Selbstbewertung der betrieblichen Gesundheits-förderungsmassnahmen

•  Zuordnung von Einzelaktionen zu

einem System •  Verdeutlichung sowohl der Stärken

als auch der Potentiale •  Erste Prioritätensetzung für künftige

Massnahmen •  Konzentration der finanziellen Mittel

und internen Ressourcen auf das Wichtigste

•  Mittelfristig: Erhalt BGM-Label zur

Valorisierung der Investitionen

•  Hauptfokus = Belegschaft, ist das genug?

•  Qualitätsmanagement versus Pioneerverhalten

•  Eine saubere Ist-Analyse bedingt eine Investition

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Gesundheitsförderung im Gesundheitsbereich – was gilt es dabei besonders zu beachten?

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Rollen und Verständnis klären!

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Wir sind die Gesundheitsspezialisten!

Wir sind die BGM-Spezialisten!

Risikofaktoren und Prävention

Strategie und Indikatoren

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Systematik vor Quantität!

Verankerung in Strategie

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Zielgruppen gerechte Umsetzung!

•  Wie werden die Ärzte zu Mitbeteiligten?

•  Was sind unsere Zielgruppen?

•  Mit welchem Ansatz erreichen wir sie?

•  Welche Rolle / Verantwortung übernehmen die Führungskräfte, die Direktion?

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Intern und extern optimal vernetzt

Intern Wer ist das Gesicht vom BGM? Sponsor Botschafter = FK und MA Extern Allianzen schaffen Expertise reinholen

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Besonderheiten Arbeitsverhältnisse und

Belegschaft

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Fazit für das Gesundheitswesen •  Fachkräftemangel

•  Zunehmend ältere Mitarbeitende

•  Hohe physische Belastungen (Schichtarbeit, Gewicht Patienten)

•  Hohe psychische Belastungen

•  Interdisziplinäre / interkulturelle Zusammenarbeit

Herausforderungen:

–  Ergonomie

–  Körperliche Fitness

–  Stressmanagement

–  Führungsverhalten

–  Arbeitsorganisation / Arbeitsmodelle

–  Attraktiver Arbeitgeber

–  Starke Unternehmenskultur

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Fachkräftemangel

Recruiting Trends 2007: 25.7% der Teilnehmen erachten Rekrutierung im Ausland in den nächsten 5 Jahren als wichtig. 2008: 44.6%; 2010: 44.6%

Gründe: Verknappung heimischer Arbeitskräfte (78%) Erhöhter Bedarf auf dem Heimmarkt (61%)

Recruiting Trends 2010: 29% der offenen Vakanzen als schwierig zu besetzen

eingestuft 3 von 10 Unternehmen erwarten, dass die Rekrutierung

in der Zukunft schwieriger wird „War for talents“ in den 80ern prognostiziert wird heute zur

Realität (HR Today 9.10.2008) ; KMU-Magazin (22.4.2010)

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Anteil der Ärzte mit einem ausländischen Ärztediplom im stationären Sektor; 2008

Quelle: Schw. Aerztezeitung

37 15.11.13

Veränderung Anteil älteren Mitarbeitenden Arbeitskräfte in der Schweiz bis 2020

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Durchschnittsalter Aerzte Aargau Freipraktizierende "Allgemeinmedizin"

0

7

4749

41

15 15

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02 3

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50

60

71 + älter 66-70 61-65 56-60 51-55 46-50 41-45 40 + jünger

Alter Ärzte/innen

Anza

hl Ä

rzte

/inne

n

männlich

weiblich

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Durchschnittsalter Aerzte Aargau Freipraktizierende "Innere Medizin"

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71+älter 66‐70 61‐65 56‐60 51‐55 46‐50 41‐45 40+jünger

AlterÄrzte/innen

AnzahlÄrzte/inn

en

männlich

weiblich

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Herausforderung - Führungsverhalten

Führung verändert sich: –  Zunahme der Komplexität der Managementaufgaben –  Steigende Ansprüche der Mitarbeitenden an ihre Arbeit

–  Steigende Bedeutung der Information

Zentrale Anforderungen an die FK –  Sichern der Zukunft: Visionär –  Menschen führen: Leader

–  Permanenter Wandel: Veränderungsagent

•  Veränderungen erkennen und einschätzen •  Ansprüche des AG hinterfragen / umsetzen •  Ansprüche des AN erfragen und nutzen •  Komplexität der Ansprüche und Einflüsse koordinieren •  Unsicherheiten und Ängste annehmen •  Sozialkompetenzen für Gestaltung interpersoneller Bereiche entwickeln

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Dauerthemen… Rollenverteilung + Zuständigkeiten

•  Gesundheitsspezialisten •  Qualität •  Bildung •  Kommunikation •  HR •  Mitarbeitende •  Führungskräfte •  Oberste Leitung

  Steuergruppe   Projektgruppe

  Kommunikation

 Angebote A-Z

?

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Fazit

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•  Wer kann in Ihrem Betrieb auf die Fragestellung des Titels antworten?

•  Welches Wissen wird dazu regelmässig gesammelt? •  Wer interpretiert die Ausgangslage zu wichtigen

Gesundheitsindikatoren? •  Wird danach auch dementsprechend eine Strategie

entwickelt und verabschiedet? •  Wie werden gesundheitsförderliche Aktionen

gestaltet, koordiniert und kommuniziert? •  Wann und wie werden Führungskräfte und

Mitarbeitende zu Mitverantwortlichen statt nur Teilnehmende?

•  Wann ist Gesundheitsförderung in unserer Organisation erfolgreich?

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Ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches BGM

ifa Institut für Arbeitsmedizin ifa Institut de médecine du travail [email protected] www.arbeitsmedizin.ch Tel +41 21 800 00 62

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Anhang

RCTs should be performed to develop the highest evidence level of HP

(DR Szuszanna Jakabs, WHO 2011) Health Promotion should be based on evidence rather than ideology (DG Gro Harlem Brundtland, WHO, 2000)

Evidence-Based Platform

BestEvidence‐BasedHPIncludesthreeparts

Patient

preference

Staff expertise

Best

Evidence

(Sackett, DL, Strauss SE, Richardson WS et al. Evidence-based medicine. Churcill Livingstone 2000)

Themainchallenge!

•  Implementa8onofHPintheclinicalrou8nes– ClearVision,ValuesandPolicies/GoalsforHP– StrategiesforhowtoputthisintoAc8on– MeaningfulStandards&IndicatorstogetherwithClinicalGuidelinesforHPac8vi8es

– Documenta8onandMonitoringtheeffect– Re‐imbursement(DRG)– Teachingandtrainingofstaff

AddingHPtosurgery

0

20

40

60

80

100 WithoutIntervention

Intervention

*

%

Postop complications (BMJ 1999)

Alcohol cessation int. Colorectal Resection

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2

4

6

8


Intervention

*

days

Postop recovery (Clin Rehab 2010)

Physical exercise int. Spine Surgery

0

20

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80


Intervention

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%

Postop complications (Lancet 2002)

Smoking cessation int. Hip/Knee Replacement

0

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60

80

100

6-8 wks Møller-2002

4+4 wksLindström-2008

1-3 wksSørensen-2003

BI+NRT Sørensen 2007

BI+NRTThomsen-2009

ControlsInterv

Outcome: Complications

0

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80

100

All compl Infections

SmokingReduced smokingStopped smoking

*

%

*

AM Møller et al: Lancet 2002

Effect upon postop compl 6-8 weeks intervention before knee / hip replacement

Outcome:QuitRate

0

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60

80

100No Intervention

Intervention

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%

6-8 weeks, knee-hip alloplasty Møller et al: Lancet 2002

4+4 weeks, gall bladder, hernia, knee-hip alloplasty Lindström et al. Ann Surg 2008

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40

60

80

100

*

60 + 60 ptt 55 + 62 ptt

AddingHPtopsychiatry

TheVIPProjectforSubstanceAbusers•  SurgicalGSPforSmoking,Nutri8on,PhysicalAc8vity,Chronicdiseases(non‐communicableDiseases=NCD)

•  400pa8entsarescreened•  200pa8entsarerandomisedto

–  VIPORClinicalrou8ne(treatmentasusual)•  Outcomesare

–  PrimarilybeXerresultoftreatmentforsubstanceabuse–  SecondarilybeXerhealthgain

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