WIE WERTORIENTIERT ARBEITET IHR EINKAUF?

DIE ERGEBNISSE DER TOPMANAGEMENT-UMFRAGE 2012

Die Highlights

• BillionenhebelEinkauf

• WertorientierterEinkauf– Mehralsnur„Savings“

• Einkaufsbenchmarkals idealeStartbasiszur Definitionzukünftiger Handlungsfelder

• BewertungdesEinkaufs ausEigen-undFremdsicht

• PraxiserprobteErfolgs- faktorenfüreinewert- orientierteAusrichtung des Einkaufs

• Benchmarkvorlagefür achtBranchencluster

ConMotoStudie

2

ConMotoStudie

Seite 3VORWORT

Seite 4-26WIEWERTORIENTIERTARBEITETIHREINKAUF?–

DIETOPMANAGEMENT-UMFRAGE2012ExecutiveSummary–DieKernergebnisseWettbewerbsfaktorEinkauf–EinBillionenhebelWertorientierterEinkauf–Mehralsnur„Savings“Studiendesign–TeilnehmerundIndustriestrukturDieErkenntnisse–StatusquoimEinkaufDieErfolgsfaktoren–VondenInnovatorenimEinkauflernenAnhang–VorlageBranchenbenchmark

Seite 27AUTOREN

Seite 28 CONMOTO WertorientierterEinkauf UnserUnternehmen IhreAnsprechpartner

VOR

WO

RT

W

IE W

ERTO

RIE

NTI

ERT

AR

BEI

TET

IHR

EIN

KA

UF?

AU

TOR

EN

C

ON

MO

TO__

____

____

____

____

___

Ihre

AndreasR.VoegeleJörgBleckerThomasFortmeier

Über 16 Bil-lionen Euroundmehrals70 ProzentvomUmsatzsind Zahlen,dieAufmerk-samkeit er-zeugen. Eshandelt sichdabeiumdas

Einkaufsvolumen vonWarenundDienstleistungeninderEU27.GewaltigeZahlen,welchedieBedeu-tungdesEinkaufsimAllgemeinenundfürdenUn-ternehmenserfolgimSpeziellenwiderspiegeln.

Zahlreiche Gespräche mit Entscheidungsträgernzeigen,dassgeradederWertbeitragdesEinkaufszumUnternehmenserfolgeinhäufigerundkontro-versdiskutierterLeitgedanke ist.VielewissenausErfahrung, dass der Einkauf einen substantiellenBeitrag zur Steigerung des Unternehmenswertsleisten kann. Andere wiederum vermuten es nur.Exakt„greifen“könnendentatsächlichenWertbei-tragbisheutejedochdieWenigsten.

DieFrage„WiewertorientiertarbeitetIhrEinkauf?“muss–soeinfachesklingt–konkretbeantwortetundmit Zahlen,DatenundFaktenhinterlegtwer-den.NursokanndieLeistung,die„Wertschöpfung“desEinkaufs,fassbarundbewertbargemachtwer-den.DochwasgenaubedeutetWertorientierungimEinkauf?

HierunterverstehenwirzumeinendenBeitragzurSenkung der Material-/Sach- und Prozesskosten,desKapitalbedarfssowiedieMinimierungvonBe-schaffungsrisiken durch aktives Lieferantenmana-gement. Zum anderen fördert ein wertorientierterEinkauf als Schnittstellenpartner und Prozesstrei-berdieVerankerungvonInnovation,ÖkologieundNachhaltigkeit imtäglichenHandeln.Entscheiden-

deEckpfeilersindindiesemZusammenhangnichtzuletztexzellenteMitarbeiteraufallenEbenendesEinkaufs- und Beschaffungssystems zur Sicher-stellung der Versorgung, zum nutzenschaffendenUmgangmitZulieferernundDienstleisternundzumAushandelnbestmöglicherPreise.

Eines ist spürbar: Der Druckwächst. Abnehmen-de Fertigungstiefen, kürzere Produktlebenszyklen,höhere Produkt- und Prozesskomplexität, kürzereTime-to-Market-unddamitReaktionszeitenfordernvomEinkaufschnelleAnpassungsfähigkeit,kreati-veAntworten auf die sich änderndenRahmenbe-dingungen und eine aktiveGestaltung innovativerLösungen.

DempartnerschaftlichenMiteinanderinnerhalbdesgesamtenWertschöpfungsnetzeskommtzusätzlichdurchintensiveCorporate-Governance-,Risk-undCompliance-Diskussionen steigende Bedeutungzu. Die Notwendigkeit von individuellen, ganz-heitlichen, aber vor allem nachhaltigen Lösungenerhöht die Anforderungen an zukunftsorientierteEinkäufer.DerEinkaufalswichtigerWerttreiber imUnternehmenmussdreiSchlüsselbereicheperfektbeherrschen:„StrategieundInnovation“,„Netzwer-ke,KooperationundIntegration“sowie„Prozesse,TechnologienundStandards“.

UnsereTopmanagement-Umfrage2012hälthierzudenVerantwortlicheneinenSpiegelinBezugaufdieaktuelleIst-SituationimEinkaufvor.DieErgebnissebieten Ihnendie idealeBasis,umdieEntwicklunghinzueinemwertorientiertenEinkaufweitervoran-zutreibenundimBenchmarkmitdenBranchenbes-ten zukünftige Aufgaben und Handlungsfelder zudefinieren.

In diesem Sinnewünschenwir Ihnen imWettlaufum nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit die nötigeSchnelligkeit und Ausdauer sowie natürlich vielErfolg!

3

ConMotoStudie

VOR

WO

RT VORWORT

Getrieben von volatilen Märkten und verschärfterKonkurrenzwirddasKlimazunehmend rauer.Un-ternehmenmüssensichneuenGegebenheitenper-manentanpassen,umerfolgreichzuseinundnichtabgehängtzuwerden.

In demMaße, in demWertschöpfung und Ferti-gungstiefeeinesUnternehmenssinken,steigtdasGewichtdesEinkaufs.DieMaterial-undSachkos-ten stellen einen seit Jahren stetig wachsendenAnteilamUmsatzdar,derz.B. imBereichAuto-motivebereits rund70Prozent erreicht.DerEin-kauf verantwortet einen Großteil der anfallendenKosten in nahezu allen Branchen. Daraus ergibtsicheinebeachtlicheHebelwirkungaufdenUnter-nehmenswert.

Erstklassiges, wertorientiertes Einkaufsmanage-mentumfasstweitmehralsWaren-undDienstleis-tungsbeschaffung zumöglichst niedrigen Preisen.Die Art der Zusammenarbeit mit den LieferantenunddeninternenBedarfsträgernnimmteinenmaß-geblichen Stellenwert ein. Nicht nur, was die Ver-sorgungssicherheit anbelangt, sondern auch imHinblick auf Innovation und Produktentwicklung.HieristeinefrühzeitigeEinbeziehungdesEinkaufsheute„stateoftheart“.LetztlichsindalleAktivitätenimKontexteinerübergeordnetenEinkaufsstrategiezusehen,welchesichwiederumausderUnterneh-mensstrategieableitet.

„Wie wertorientiert arbeitet Ihr Einkauf?“ hieß diezentrale Fragestellung, die von Topmanagern aus111UnternehmenanhandvonelfKernthesenbe-antwortet wurde. Die ConMoto Consulting Grouphat die Ergebnisse sowie zukünftige Handlungs-felder und Erfolgsfaktoren für eine wertorientierteAusrichtungdesEinkaufs indieserStudiezusam-mengefasst.

DieGesamtnoteüberalleUnternehmenundBran-chencluster hinweg lautet „befriedigend“, wobeidieSpreizung imNotenspiegel erheblich ist. Spit-zenreiteristdieAutomobilindustrie,dieroteLaternemussandieBaubranchevergebenwerden.EinigeUnternehmen sind weit abgeschlagen und habennochsehrvielGrundsatzarbeitzuleisten,währendandere bereits sehr professionell agieren. JedochstecktauchindiesenUnternehmenaufverschiede-nenFeldernnocherheblichesVerbesserungspoten-tial,d.h.eskönnennochdeutlicheErgebnis-undLiquiditätssteigerungenerzieltwerden.So wichtig das Lieferantenmanagement ist, soschlechtfälltesinderBewertungderManageraus.NochhinterdenEinflussbereichen„Wettbewerbsin-

tensivierung“ und „RiskManagement“ rangiert esauf dem letzten Platz. Lediglich vier Prozent allerbefragtenUnternehmengabenan,dasInnovations-potentialunddieWertschöpfungsreservenihrerLie-feranten vollständig auszuschöpfen. Selbst in der„Vorzeigebranche“ Automotive wird noch erheb-lichesVerbesserungspotentialgesehen.ImHinblickaufeineperspektivischeAbsicherungderWettbe-werbsfähigkeit istdieseineweitgeöffneteFlanke.Weiterhinauffällig:FasteinDrittelderUnternehmenverfügt über keine bzw. nur eine lückenhafte Ein-kaufsstrategie.

ImMittelfeldrangierenThemenwieMitarbeiterqua-lifikation,Entscheidungseffizienz sowieOrganisati-onundBeschaffungsprozess.Nichtschlecht,aberdennoch ein klares Signal, dass es auch deutlichbesserseinkönnte.

MitAbstandambestenwurdederEinflussbereich„Performance Management“ beurteilt. Die Top-25-Prozent der Unternehmen in allen berücksich-tigtenBranchenclusternmessenundberichtenihreEinkaufsleistungenregelmäßigjedenMonat.

EinweiteresErgebnisderStudie:DieEigen-versusFremdsichtaufdenEinkaufzeigtmerklicheDiskre-panzen.DiesspiegeltdieallzumenschlicheNeigungwider,inderEigensichtdenverantwortetenBereichtendenziellbesserzubeurteilen,alsdiesermitet-wasgrößeremAbstand,sozusagenausFremdsicht,bewertetwird.DementsprechendgestehendieVor-stände undGeschäftsführer dem Einkaufweniger„Reife“zu,alsesdieEinkaufsleiterfürihrenBereichtun. Einzig beimEntwicklungspotential im EinkaufsindsichdieEntscheidungsträgernahezueinig:EswirdnochvielLuftnachobengesehen.

BleibtdieFrage,waszutunist,umdiesePotentia-leschnellstmöglichundnachhaltigauszuschöpfen.ImRahmenderStudiekonntedieErfolgsformelderInnovatorenimEinkaufinFormeiner„Wertorientie-rungs-DNA“ bestätigtwerden.Die zwölf zentralenBausteine,dieUnternehmenoperativeExzellenzinderBeschaffung garantieren, sind dasKonzentratjahrelangerProjekt-undManagementerfahrungderConMotoEinkaufsexperten.NebendiesenBaustei-nen,wie z.B.EntscheidungseffizienzoderPerso-nalmanagement,werdenauchausgewählteUmset-zungsbeispieleinderStudiedargestellt.

Festzuhalten ist:DieWertschöpfungspotentiale imEinkauf sind bei Weitem nicht ausgeschöpft. Einerstklassiges, wertorientiertes Beschaffungsma-nagement stellt damit heute mehr denn je einenSchlüsselzumUnternehmenserfolgdar.

4

ConMotoStudie

WIE WERTORIENTIERT ARBEITET IHR EINKAUF? – DIE TOPMANAGEMENT-UMFRAGE 2012

Executive Summary – Die Kernergebnisse

ConMotoStudie

18

ConMoto Reifegradmodell des wertorientierten Einkaufs

ZurbesserenEinordnungderaktuellenIst-SituationderbefragtenUnternehmenhatConMotodasRei-fegradmodell des wertorientierten Einkaufs entwi-ckelt.

Die Klassifizierung erfolgt dabei wie in Abbildung16dargestelltundzeigtdenReifegraddesEinkaufs

imStatusquo.EinBeispiel:ErgibtsichfüreinUn-ternehmenalsBewertungsergebnisüberalleneunzentralen Einflussbereiche die Durchschnittsnote3,8findetessichaufderStufeIII„Aktiv“desReife-gradmodellswieder.DieeinzelnenEntwicklungsstu-fendesModellswerdenimFolgendenstichpunkt-haltigskizziert.

Stufe IStufe III

Stufe IVStufe V

ReaktivAktiv

VernetzterGestalter

Performer

InnovativerWerte-

dienstleister

Unorganisiert

Stufe VI

6,0 - 5,5 5,5 - 4,5 4,5 - 3,5 1,5 - 1,02,5 - 1,53,5 - 2,5

Stufe III

Reifegrad des Einkaufs

© ConMoto Consulting Group GmbH

Worst Case Erstklassiger wertorientierter Einkauf

Schlusslichter Mittelfeld Spitzengruppe

Stufe I „Unorganisiert“• Das Einkaufen findet durch den Bedarfsträger statt und ist unorganisiert• Die Beschaffungsprozesse sind nicht eindeutig definiert

Stufe II „Reaktiv“• Reaktives Einkaufen, Bestellabwicklung steht im Vordergrund• Vergabeentscheidungen werden durch den Bedarfsträger vorweggenommen• Marktrecherchen werden nur unzureichend durchgeführt

Stufe III „Aktiv“• Proaktives Einkaufen mit definierten Einkaufsstrukturen• Keine Bündelung von Bedarfsvolumen über Projekte bzw. die Firmengruppe hinweg• Der Einkauf schreibt Bedarfsumfänge aus

Stufe IV „Vernetzter Gestalter“• Der Einkauf ist als gleichwertiger interner Schnittstellenpartner akzeptiert• Die Bedarfsträger binden den Einkauf eigenständig und frühzeitig ein• Die Beschaffungsprozesse sind dokumentiert und werden gelebt• Das Bedarfsvolumen wird über die Projekte bzw. die Firmengruppe hinweg gebündelt• Der Einkauf ist zentraler Ansprechpartner für die Lieferanten

Stufe V „Performer“• Der Einkauf ist Prozesstreiber• Professionelle Einkaufsprozesse führen zu guter Einkaufsleistung • Es liegt eine systematische, durchgängige, abgestimmte und gelebte Einkaufsstrategie vor• Ein Entscheidungsgremium bzw. „Sourcing Commitee“ ist etabliert• Vergabeentscheidungen werden intern mit Prozesspartnern abgestimmt und im Konsens getroffen

Stufe VI „Innovativer Wertedienstleister“• Der Einkauf ist Prozessgestalter• Höchste Entscheidungseffizienz bei allen Beschaffungsprozessen• Die Einkaufsstrategie wird permanent verfeinert, der Einkauf ist eine lernende Organisation• Die Lieferanten werden in den Innovationsprozess systematisch eingebunden• Der Einkauf ist als erfolgreicher Wertschöpfungsmanager Innovator und Werttreiber zugleich

Abbildung 16: ConMoto Reifegradmodell des wertorientierten Einkaufs

WW

W.C

ON

MO

TO.D

EW

WW

.CO

NM

OTO

-CO

NS

ULT

ING

.CO

MCON MOTO

Wertorientierter Einkauf

Unsere Erfolge in den letzten zwei Jah-ren

• Einkaufsvolumenimzweistelligen Milliardenbereich bearbeitet

• Über1,3MilliardenEuroEinspa- rungen realisiert

• Über3.000Einzelmaßnahmen umgesetzt

• EntscheidungseffizienzimEinkauf nachhaltig verbessert

• SchlankeStrukturenund Prozesse geschaffen

• GezieltMitarbeiterqualifiziert

Unsere Erfolge – Ihr Mehrwert

Unser Unternehmen

Seit mehr als 20 Jahren unterstützt die ConMoto Consulting Group, zu der seit Anfang 2011 auch die Agamus Con-sult gehört, Unternehmen bei der Si-cherung und Verbesserung ihrer Wett-bewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Rund 80 Berater, verteilt auf die Standorte München, Stuttgart, Wien, Bratislava, St. Gallen und Shanghai arbeiten kom-petent und engagiert daran, den best-möglichen Nutzen für den Kunden zu verwirklichen. Wir schaffen Vorsprung! Das ist der Leitsatz unserer umset-zungsstarken Beratung.

Unsere führungserfahrenen und unter-nehmerisch agierenden Berater schaf-fen nachhaltige Wertsteigerung bei unseren Kunden. Mit innovativen Me-thoden und partnerschaftlichem Han-deln setzen wir Strategien systematisch um und verändern wirkungsvoll Struk-turen und Prozesse für den Erfolg Ihres Unternehmens.

ConMoto Consulting Group GmbH, MünchenBoschetsrieder Str. 69

D-81379 München

Tel.: +49 (0)89 78066-0

Fax: +49 (0)89 78066-101

ConMoto Consulting Group

GmbH, Stuttgart

Gerokstr. 11

D-70184 Stuttgart

Tel.: +49 (0)711 76779-0

Fax: +49 (0)711 76779-205

ConMoto Consulting Group

Ges.m.b.H, Wien

Schottenring 16

A-1010 Wien

Tel.: +43 (0)1 5850274-0

Fax: +43 (0)1 5850274-11

ConMoto Consulting Group

GmbH, St. Gallen

Notkerstr. 10

CH-9000 St. Gallen

Tel.: +41 (0)71 2440871

Fax: +41 (0)71 2431881

ConMoto Consulting Group

GmbH, Shanghai

Unit 1606, Time Square

93 Huai Hai Zhong Rd.

CHN-200021 Shanghai

Tel.: +86 (0)21 614152-75

Fax: +86 (0)21 614152-76

Agamus Consult s.r.o.,

Bratislava

Na vršku 8

SK-811 01 Bratislava

Tel.: +421 (0)2 54413304

Fax: +421 (0)2 54410635

Email: info@conmoto.de

Web: www.conmoto.de

www.conmoto-consulting.com

Thomas FortmeierPartner

Tel.:+49(0)71176779-233Fax:+49(0)71176779-205fortmeier@conmoto.de

Prof. Dr.-Ing. Andreas R. VoegeleGeschäftsführenderGesellschafter

Tel.:+49(0)71176779-100Fax:+49(0)71176779-101voegele@conmoto.de

Jörg Blecker SeniorPartner

Tel.:+49(0)8978066-153Fax:+49(0)8978066-101blecker@conmoto.de

Ihre Ansprech- partner

ConMotoStudie

´