Frank: Seit rund zwei Jahren gibt esan der WU ein Forschungsinstitut fürFamilienunternehmen. Im deut-schen Sprachraum ist dieser Unter-nehmenstypus noch relativ wenig er-forscht. Von besonderem Interesseund ein konstitutives Merkmal vonFamilienunternehmen ist der Ein-fluss der Familie auf das Unterneh-men bzw. die Unternehmenspolitik.Wie zeigt sich dieser in Ihrem Unter-nehmen?

Klinger: Was einen Familienbetriebeindeutig von einem kapitalmarkt-orientierten Unternehmen unter-

scheidet, ist einerseits die langfris-tige Ausrichtung, andererseits dieUnternehmenskultur: Ein Familien-unternehmen personifiziert diesedurch Menschen, die einen Großteilihres Lebens im Unternehmen ver-bringen und für gewisse Werte stehenund diese auch leben. Drittens zeigtsich der Familieneinfluss im Unter-nehmertum: Als Eigentümer/innenstehen wir hinter unserer Idee undnehmen damit auch ein gewisses Ri-siko persönlich auf uns.

Kotanyi: Charakteristisch ist auchdie Personalpolitik in einem Famili-

enunternehmen, die im Vergleich zuGroßkonzernen den menschlichenAspekt mehr in den Vordergrundstellt. Im Familienunternehmen wirdneben dem fachlichen auch oft dasprivate Umfeld berücksichtigt. DieBerechenbarkeit von Familienunter-nehmen wird sehr geschätzt und dieMeinung und Ansicht des Inha-bers/der Inhaberin stehen unter ge-nauer Beobachtung der Mitarbei-ter/innen.

Kiennast: Unsere Mitarbeiter/innenund Kund/inn/en sehen uns als einegroße Familie. Der persönliche Faktor

ist schon sehr wichtig. Wenn Mitar-beiter/innen aus einem Konzern zuuns wechseln, sind sie über diese fa-miliäre Einbindung in die Unterneh-menskultur oft überrascht. Natürlichsteht man als Familienunterneh-mer/in in der Auslage. Man wird be-obachtet und sollte daher gewisseWerte beispielgebend vorleben.

Wenckheim: Die Identifikation mitdem Unternehmen an sich und nichtmit dem Quartalsergebnis ist ein we-sentliches Kriterium. Als Familien-unternehmen haben wir außerdemeine andere Verantwortung unserenMitarbeiter/inne/n gegenüber. Wirhaben uns auch schon von Menschengetrennt, die vielleicht nicht in dasUnternehmen gepasst haben, aberdie Verantwortung für die Menschenwird sehr großgeschrieben und ichkann mich an keine großen Kündi-gungswellen erinnern.

Frank: Der Familieneinfluss kannalso durchaus unterschiedlich ausge-prägt sein und ist möglicherweise ineinem börsenorientierten Unterneh-men anders zu sehen als in einemUnternehmen, das viele Familien-mitglieder in der Geschäftsleitungbeschäftigt. Gibt es Bereiche im Un-ternehmen, in denen dieser Einflussbesonders stark ist, und Bereiche, woder Einfluss kaum vorhanden ist?

Kiennast: Wir waren immer sehrkundenorientiert und der Vertrieb istdaher unser Schwerpunkt des fami-liären Einflusses. Die kaufmänni-schen Dienste werden von unserenMitarbeiter/inne/n weitgehend ei-genständig geführt, aber wir arbeitensehr vernetzt und stimmen uns haus-intern untereinander ab.

Kotanyi:Wo die Einflussbereiche lie-gen, hängt mit der persönlichen His-torie zusammen. Ich habe in der Ein-kaufssparte begonnen, wo ich michweiterhin in bestimmten Situationennoch einbringe. Meine Hauptaufgabeim Unternehmen ist heute aber dieUnternehmensentwicklung. In Top-Key-Account-Entscheidungen, beimMarkenauftritt und in der Weiterent-wicklung des Unternehmens bin ichpersönlich sehr stark eingebunden.Ein weiterer wichtiger Einflussbe-reich ist Human Resources. Um eineFirmenkultur im Unternehmen zuvertreten, muss man sich darumkümmern, dass die Mitarbeiter/in-nen diese Werte auch leben.

Klinger: Sie sprechen mit dieserFrage eine der Stärken und Schwä-chen von Familienunternehmen an:Rational gesehen braucht ein Unter-nehmen ab einer gewissen Größe guteMitarbeiter/innen und je besser einBereich organisiert ist, desto >>>

Zeitung des Alumni-Clubs der Wirtschaftsuniversität Wien in Zusammenarbeit mit Nr. 76 ~ März 2011

Jungunternehmer/innengesucht: WerdenSieAlumni-Entrepreneur 2011 > Seite 14

Wiedergewählt:ChristophBadelt bleibtRektor derWU > Seite 11

WU-Alumni-Jahr 2011:NeuesVeranstaltungs-programm > Seite 13

WU.Alumni.News

ABSOLVENTENSERVICE VON SEINERERFOLGREICHSTEN SEITE.

Rudolf Wenckheim, Erwin Kotanyi, Annette Klinger, Herbert Kiennast und Hermann Frank

„Identifikationmit demUnternehmen,nichtmit demQuartalsergebnis“

Gipfeltreffen:VierWU-Absolvent/inn/en imGesprächmitUniversitätsprofessorHermannFrank

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Thema: Family Business

Die erste Ausgabe der „WU-Alumni-News“ in diesemJahr widmen wir dem Thema

„Familienunternehmen“. Seit 2009gibt es an der WU ein Forschungsin-stitut, das sich mit diesem Bereichbefasst. Der Leiter, WU-ProfessorHermann Frank, diskutiert im „Gip-feltreffen“ mit prominenten Teilneh-mer/inne/n aus der Wirtschaft unteranderem darüber, welche Vorteilesich durch die Einbindung der Fami-lie im eigenen Unternehmen ergeben.

Heinrich Spängler ist Präsidentdes Family Business Network Öster-reich und erzählt von den Aufgabender Vereinigung, die vor allem den in-tensiven Austausch der Erfahrungenin Sachen Familie und Unternehmenunterstützt. Sein Kollege Thilo Wers-borg, Vorstandsmitglied des FamilyBusiness Network International,

berichtet von den Herausforderun-gen der weltweiten Vernetzung in die-sem Bereich. Direkt aus der Praxis be-richtet Paul Senger-Weiss. Der erfolg-reiche Unternehmer hat gemeinsammit seiner Frau Heidegunde 1968 denFamilienbetrieb Gebrüder Weiss, diegrößte Spedition in österreichischemPrivatbesitz, übernommen und führtihn seitdem erfolgreich.

An der WU gibt es zahlreiche For-scher/innen, die sich dem Thema„Familienunternehmen“ widmen.

Hermann Frank leitet nicht nur das„Gipfeltreffen“, sondern stellt auchdie Arbeit und Forschungsschwer-punkte seines WU-Forschungsinsti-tuts für Familienunternehmen vor.Sein Stellvertreter, WU-ProfessorJosef Zechner, berichtet über eineStudie, die zeigt, dass Familienunter-nehmen in CEE-Ländern im Vergleichzu anderen Unternehmensformenaußerordentlich erfolgreich sind.

Schöne Neuigkeiten gibt es aus derWU: Rektor Christoph Badelt wurde

nicht nur für eine weitere Amtszeit(bis 2015) wiedergewählt, sondern er-hielt auch das Große Goldene Ehren-zeichen für Verdienste um die Repu-blik Österreich.

Der WU-Alumni-Club freut sichaußerdem, Ihnen das Jahrespro-gramm vorstellen zu können. AufBasis der Ergebnisse einer Umfrageunter unseren Alumni haben wir eineVielzahl von neuen Veranstaltungs-

formaten konzipiert, die vor allemdem Wunsch nach Weiterbildungs-möglichkeiten und verstärkter Ver-netzung gerecht werden. Es erwartetSie ein spannendes Jahr!

Last, but not least möchten wir Sieauch heuer dazu aufrufen, sich fürden „WU Alumni Entrepreneur“ zubewerben. Wenn Sie an der WU stu-diert und in den letzten drei Jahrenein Unternehmen gegründet haben,freuen wir uns auf Ihre Bewerbung.Die Frist läuft bis Ende Juni, die Siege-rin bzw. der Sieger wird im Herbst ge-wählt.

Damit wünsche ich Ihnen viel Ver-gnügen mit unseren „WU-Alumni-News“ und freue mich, Sie bei einemunserer zahlreichen Events begrüßenzu dürfen. ¶

Herzlichst,BarbaraSporn

EDITORIAL

Liebe Leserinnen,liebe Leser!

Univ.Prof. Dr.Barbara Sporn istWU-Vizerektorinfür Forschung,Internationalesund ExternalRelations undLeiterin desWU-Alumni-Clubs.

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2 WU.Alumni.NewsGipfeltreffen>>> weniger Einfluss soll dort ge-nommen werden. Andererseits ist inFamilienunternehmen die emotio-nale Seite stark ausgeprägt. Es gibtThemen, die mir Spaß machen unddie mir persönlich wichtig sind. Daskann verwirrend sein, wenn die Inha-ber/innen sich zum Beispiel in derProduktentwicklung einmischen,einfach weil es ihnen Spaß macht.Andererseits kann das auch sehr hilf-reich sein und neue Sichtweiseneinbringen. Diese Freiheit, bereichs-übergreifend einzuschreiten, wollensich Familienunternehmer/innenschon leisten und die Mitarbei-ter/innen müssen damit umzugehenlernen.

Frank: Der Familieneinfluss kannnicht nur positive Effekte haben, ge-rade wenn beispielsweise mehrere Fa-milienmitglieder in der Geschäfts-führung tätig sind. Neben fachlichenKonflikten können auch Beziehungs-probleme oder andere Konflikte auf-treten. Wie ist das in Ihren Unterneh-men?

Wenckheim:Respekt vor dem Eigen-tum und dem Eigentümer ist als Geis-teshaltung ebenso wichtig wie Ver-trauen innerhalb der Familie, um dasUnternehmen weiterzubringen. UmKonflikte zu vermeiden, können dieälteren Generationen funktionie-rende Strukturen hinterlassen, gutenund tüchtigen Familienmitgliedernunter den Jungen aber Verantwor-tung übertragen.

Kiennast: Vorteile des Familienun-ternehmens sehe ich einerseits imlangfristigen Denken, andererseits inden Werten, für die man im Familien-unternehmen steht: persönlicheNähe, Kundenkontakt, Kundennähe.Nachteilig sehe ich, dass man da unddort bei Entscheidungen vielleichtmanchmal zu zögerlich ist, wo ein an-deres Management zügiger vorange-hen würde. Als Familie ist man gele-gentlich „übersozial“ und verände-rungsresistent und steht damitvielleicht gewissen Entwicklungenim Wege.

Kotanyi: Das Werteleben hängt vonder Größenordnung des Familienun-ternehmens ab. Der Einfluss auf unddie Kontrolle über Familienwertegehen mit dem Wachstum des Unter-nehmens zurück. Mit dem Unterneh-men müssen auch Strukturen undProzesse wachsen, aber die Flexibili-tät des Familienunternehmens solltebeibehalten werden. Ein großer Vor-teil des familiengeführten Unterneh-mens ist die Möglichkeit, dass der/dieInhaber/in persönlich zum Kundengehen kann. Das hilft gerade in kriti-schen Situationen und ist ein Bonus,den man natürlich nicht zu oft aus-spielen darf.

Klinger: Ein Familienunternehmenist wie eine Münze mit zwei Seiten:Auf der einen Seite ist es ein Vorteil,wenn eine kleine Gruppe von Eigentü-mern in guten und in schlechten Zei-ten zum Unternehmen steht. EtwasSchöneres kann man sich nicht vor-stellen! Andererseits hängt ein Fami-lienunternehmen von einer kleinenGruppe von Menschen ab – von ihrenFähigkeiten, ihrem Gesundheitszu-stand, dem Zeitpunkt ihres Ablebens,ihrem Umgang miteinander. Mit fa-milieninternen Konflikten muss mansich intensiv beschäftigen, gerade inspäteren Generationen, wenn es meh-rere Inhaber/innen gibt. Hier eine ge-meinsame Basis zu finden, auf derman arbeiten kann, ist Arbeit.

Wenckheim: Das beginnt schondamit, die eigenen Kinder ernst zunehmen. Wir haben mit unseren Kin-dern schon in den jüngsten JahrenStiftungssitzungen gehalten, umihnen das Gefühl zu geben, dass hier

eine Gemeinschaft existiert, in die sieeingebunden sind.

Klinger: Es ist auch sinnvoll, sich alsUnternehmer/in bereits in jungenJahren einmal zu überlegen, was imFall seines plötzlichen Ablebens mit

dem Unternehmen passiert. Je älterman wird, desto schwieriger wird es,darüber zu reden. Wenn jemand inder Familie unheilbar krank ist, danngibt es andere Themen als die Opti-mierung der Übergabe, die manbesprechen möchte.

Kiennast: In unserem Unternehmenführen wir natürlich auch Gesprächedarüber, wie es später weitergeht. Alswir entschieden haben, wer von dernächsten Generation in das Unter-nehmen kommt, beschäftigte das dieMitarbeiter/innen mehr, als man

glaubt. Es war für uns schön zu beob-achten, wie positiv die Mitarbei-ter/innen die nachfolgende Genera-tion aufgenommen haben. Das bringteinen gewissen Schwung und neueIdeen ins Unternehmen.

Kotanyi:Man darf nicht unterschät-zen, wie Mitarbeiter/innen familiäresGeschehen verfolgen. Wenn Mitar-beiter/innen das Klima eines Fami-lienunternehmens schätzen, dannwollen sie das Familienunternehmenerhalten haben. Man muss immerwieder kommunizieren, dass bei-spielsweise ein Verkauf nicht vor derTüre steht.

Wenckheim: Es ist dabei auch wich-tig, die positive Atmosphäre einesFamilienunternehmens auf dasManagement zu übertragen, wenndieses nicht nur aus Familienmit-gliedern besteht. Es darf kein Gefühleiner Zweiklassengesellschaft zwi-schen Familie und Nicht-Familieentstehen.

Frank: Wird in Ihrem Unternehmendie positive Stimmung des Familien-unternehmens auch bewusst gema-nagt? Was tun Sie, um den Familien-einfluss auf das Unternehmen be-wusst zu gestalten – im Sinne eines„Familiness-Management“?

Klinger: Bei uns gibt es definitiv einFamiliness-Management, für das ichverantwortlich bin. Einerseits geht eshier um rechtliche Themen und einregelmäßig überprüftes Vertrags-werk. Auf der anderen Seite steht derpersönliche Bereich: Wie halte ich Fa-milienmitglieder, die nicht aktiv amFamilienunternehmen beteiligt sind,so informiert und so begeistert, dasssie in guten und schlechten Zeitenhinter dem Unternehmen stehen?Wie schaffe ich das Gefühl von einemgemeinsamen Boot und wie schaffeich eine Reißleine, damit eine/r aus-steigen kann, ohne dass das Unter-nehmen darunter leidet? Das ist wirk-lich harte Arbeit. Spätestens, wenn esmehr als einen Eigentümer gibt, wirdes aber existenzgefährdend, solcheRegelungen nicht zu schaffen.

Wenckheim: Ich halte wenig von Pa-pieren, auf denen alles geregelt ist.Wenn es einmal so weit ist, dass dasUnternehmen nur mehr mit Papierenzusammengehalten werden kann, istes ohnehin schon vorbei. Da ist abersicher jede Familie unterschiedlich.Unser Hauptcredo war immer, dassdas Einzige, was man mitnehmenkann, das ist, was man im Kopf hat,das, was man einmal gelernt hat.

Klinger: Ein Regelwerk kann Ver-trauen natürlich nicht ersetzen. EinRegelwerk kann nur das Vertrauenunterstützen.

Kiennast: In unserer Firma wird Fa-mily Governance in der Praxis gelebt,aber ich halte auch sehr viel von einerStrukturierung. Den Prozess derNachfolge haben wir gemeinsam ge-staltet. Dabei haben wir aber die Ju-gend für sich entscheiden lassen, weroperativ tätig ist.

Kotanyi: Familiness-Managementgibt es in dem Sinne bei uns nicht, daich das Unternehmen alleine vertrete.Mein Bruder ist Mitinhaber, abernicht im Unternehmen tätig. Ineinem Stiftungsvertrag haben wir einRegelwerk festgehalten.

Frank: Wir haben vom Vorteil derKundennähe in Familienunterneh-men gesprochen. Führt dieser letzt-lich zu einem klaren Wettbewerbs-vorteil? Wie wird das Merkmal „Fa-milienunternehmen“ in der Familie,im Unternehmen und bei externenStakeholdern bewusst und gezieltkommuniziert? >>>

Mag.Herbert Kiennast

WU-AbsolventMag. 1975Schonbald nach seinemStudiumanderHochschule fürWelthandel (Sponsion 1975)übernahmKiennast Verantwortung imFamilienunternehmen seiner ElternKRHerbertundRosaKiennast. Der AufbauderGastronomiezustelltätigkeit sowie einer zentralenEinkaufsabteilung gehörten zu seinen erstenAufgaben.Heute hat ermit seinenBrüdern Julius undRaimundKiennast dieGeschäftsführung der beidenUnternehmenJulius Kiennast LebensmittelgroßhandelsGmbHund Julius Kiennast EinzelhandelsGmbH&CoKGmit insgesamt 240Mitarbeiter/inne/n inne,wo er u. a. für denGastrono-mievertrieb Eurogast, für Einkauf und Logistik zuständig ist. In seiner Freizeit beschäf-tigt sich der dreifacheVater bevorzugtmit seiner Familie, Sport, Theater undReisen.2010 feierte dasUnternehmendas Jubiläum„300 Jahre FirmaKiennast und 425 JahreHandelshaus“. DieBrüder Kiennast stellen bereits die achteHandelsgeneration destraditionsreichen Familienunternehmens.

Mag. ErwinKotanyi

WU-AbsolventMag. 1980ErwinKotanyi studierte nach derMatura amKollegiumKalksburgBetriebswirtschaft anderWUmit denSchwerpunkten inUnternehmensführungundBankwesen. Anschlie-ßendbeganner einDoktorat an derWU, das er 1981 nach demplötzlichen Tod seinesOnkels, der damals dieGeschäfte vonKotanyi geleitet hatte, abbrechenmusste. Als 24-Jähriger übernahmer so von einemTag auf den anderendie Firmenleitung. DasUnter-nehmenwar damalsmit ca. 50Mitarbeiter/inne/n ausschließlich inÖsterreich tätig undhatte einenMarktanteil von ca. 30 Prozent. Heute hat Kotanyi 540Mitarbeiter/innen, inÖsterreich einenMarktanteil von80Prozent und istweltweit in über 20 Ländern tätig.ZuKotanyisHobbys zählenSkifahren, Tennis undReisenund er ist Vater einerdreijährigen Tochter.

Dkfm.Rudolf EngelbertWenckheim

AbsolventderHochschule fürWelthandelDkfm. 1961Nach seinemStudiumanderHochschule fürWelthandel arbeiteteWenckheimbei denInternational Sugar Councils in Londonundabsolvierte ein Praktikum in englischenundSchweizer Privatbanken. Bereits 1962 startete er seine Laufbahn in derOttakringerBrauerei: 1982wurde er AlleinvorstandderOttakringerBrauereiHarmerAG, späterAufsichtsratsvorsitzender derVöslauerMineralwasser AG, Vorsitzender desVerwal-tungsrats der Pécsi SörfözdeRt. und schließlichVorstandundMehrheitseigentümerderOttakringerHoldingAG. 1998 gründeteWenckheimdieOttakringer Privatstiftung, indie er dieMehrheit derWenckheimHoldingAGeinbrachte undwoer seit GründungAlleinvorstand ist. Der gebürtigeBudapester undVater dreier Kinderwar unter ande-remauchVizepräsident desMarkenartikelverbands, Vizepräsident undFinanzreferentderWirtschaftskammerÖsterreich undMitglied desGeneralrats derOesterreichischenNationalbank.

ao. Univ.Prof. Dr. HermannFrank

WU-AbsolventMag. BW1982undDr. 1985HermannFrank ist Vorstanddes Forschungsinstituts für Familienunternehmenundau-ßerordentlicherUniversitätsprofessor am Institut für KMU-Management anderWU.Nach seinerHabilitation erhielt er vonderUniversität DortmundeinenRuf für einenEntrepreneurship-Lehrstuhl. Für einenBWL-Lehrstuhl an derUniversität fürBodenkul-turwurde er auf den ersten Listenplatz gereiht. Gastprofessuren führten Frank andieUniversitätHalmstad in Schweden, an dieUniversitätUdine in Italien und andieDonau-Universität Krems. Frank sammelte praktischeErfahrungen in der Textilindustrie und erunterhält einen intensivenErfahrungsaustauschmit Praktiker/inne/n, insbesonderemitführendenösterreichischenFamilienunternehmen. Daneben ist FrankMitglied derRedaktionsbeiräte von „Entrepreneurship andRegional Development“ und „Journal ofSmall Business andEnterpriseDevelopment“. Seit 2010 ist er Associate Editor des „Jour-nal of Small BusinessManagement“. Für seine Forschunghat Frank denRudolf SallingerPreis undmehrfachAuszeichnungen vonderWU für Top-Journal-Publikationen erhalten.

Mag. Anette Klinger

WU-AbsolventinMag.HW1993Die gebürtige Linzerin studierte anderWUHandelswissenschaftenund spezialisiertesich auf Transportwirtschaft undSteuerrecht. Nach einemTraineeprogrammbei derBawagwurdendieRufe der Familie immer lauter, dass sichKlinger entscheiden sollte,ob sie ins Familienunternehmeneinsteigenwolle. So entschloss sie sich 1995 schließ-lich, in der IFN-InternormGruppe tätig zuwerden, die seit 1931 in Familienbesitz ist undheuteweltweit über 2.000Mitarbeiter/innenbeschäftigt. 1999übernahmKlinger dieGeschäftsführung der IFNBeteiligungsGmbHund seit 2003 ist sie Aufsichtsratsvorsit-zende der IFN-HoldingAG. Privat verbringt die zweifacheMutter ihre Zeit gernmit ihrerFamilie,mit Büchernundmit Theaterbesuchen.

Da Familienbetriebe grundle-gende Unterschiede zu ande-ren Unternehmen wie zum

Beispiel anonymen Publikumsge-sellschaften aufweisen, wurde aufBetreiben von Familienbetrieben inder ganzen Welt das Family BusinessNetwork International (FBN) insLeben gerufen. Auf Initiative von ei-nigen befreundeten Familienunter-nehmer/inne/n wurde im Jahr 2006ein Austrian Chapter gegründet. Essoll keine Konkurrenz zu bestehen-den Organisationen wie der Wirt-schaftskammer oder anderen Wirt-schaftsverbänden sein. FBN berück-sichtigt und behandelt Themen, diespeziell Familienunternehmen be-treffen, wie zum Beispiel Familien-und Nichtfamilienmitglieder in derGeschäftsleitung oder die immer in-dividuell zu regelnden Fragen derNachfolge. Darüber hinaus gibt eseine eigenständige „Next Genera-tion“ und eine gut vernetzte Inter-netplattform.

Ziele des Family Business Net-work Österreich sind einerseits ein

intensiver Erfahrungsaustausch unddie Förderung der Beziehung unterden Mitgliedern in vertraulicher At-mosphäre, andererseits die Interes-senvertretung gegenüber der Öffent-lichkeit und der Politik. Das unab-hängige Austrian Chapter nutzt die

Vorteile einer globalen Vernetzung,die das in der ganzen Welt verbreitete

Family Business Network Internatio-nal bietet. 1990 gegründet, ist esheute in 55 Ländern vertreten undzählt bereits mehr als 4.000 Mitglie-der. Einmal jährlich findet an wech-selnden Orten – 2011 in Singapur –ein World Summit statt, wo sich Fa-milienunternehmenskulturen ausaller Welt begegnen.

Das Ziel der im Jahr 2008 begon-nenen intensiven Bestrebungen umeine universitäre Anbindung ist es,über projektbezogene Forschungs-tätigkeit zu wichtigen Daten und Er-kenntnissen zu gelangen. Diese An-forderung erfüllt nun das an der WUunter Mitfinanzierung des FBNÖsterreich eingerichtete For-schungsinstitut für Familienunter-nehmen (FOFU) unter der Leitungvon Universitätsprofessor Hermann

Frank mit sehr positivem Ausblick.Das erste in dieser Kooperationdurchgeführte Studienprojekt wareine vergleichende Analyse von Fa-milienunternehmen und Nichtfami-lienunternehmen unter dem Titel„Strategisches Verhalten und Er-folgsfaktoren von Familienunter-nehmen“. Zurzeit ist ein For-schungsprojekt zum Thema Kon-fliktmanagement in Arbeit, bei demes um Entscheidungsprozesse undden Umgang mit Konsens und Kon-flikt in Familienunternehmen geht,sowie ein weiteres Projekt, das sichmit Familienunternehmen in denzentraleuropäischen Ländern be-schäftigt. Drei überwiegend inter-disziplinäre Studien sind konkret inPlanung. Das FOFU fördert darüberhinaus durch Vorträge, Workshops

und Teilnahme an internationalenKongressen den Wissenstransferund den Erfahrungsaustausch zwi-schen Familienunternehmen.

Auch bei der Neufassung desÖsterreichischen Governance-Co-dex für Familienunternehmen wer-den das FOFU an der WU und das FBNÖsterreich mitwirken, weil Fami-lienunternehmen einer auf ihre Be-dürfnisse zugeschnittenen Gover-nance bedürfen, die sich auf dasnternehmen und die Familie er-streckt. Auch das ein Beispiel, wiehier Wissenschaft und Praxis einan-der hilfreich zum Nutzen von Fami-lienunternehmen ergänzen, die einwesentliches Rückgrat unsererVolkswirtschaft und damit der Ge-sellschaft ingesamt darstellen. FBNÖsterreich freut sich über die einge-gangene Kooperation und ist über-zeugt, Empirisches einbringen undNutzen aus den vom FOFU darauswissenschaftlich erarbeiteten Er-kenntnissen ziehen zu können. ¶

www.fbn-austria.comwww.wu.ac.at/fofu

WU.Alumni.News 3Thema Praxis

FamilyBusinessNetworkÖsterreich, Partner derWU

KR HeinrichSpängler istAufsichtsratvor-sitzender desBankhauses CarlSpängler & Co. undPräsident des FBNÖsterreich.

>>> Kiennast: Das ist eine Frage derGrößenordnung und der persönlicheEinsatzist imZusammenhang mit derAnzahl der Kunden zu sehen. Im Ein-zelhandel ist das durchaus ein Wett-bewerbsvorteil. In diesem Bereichsind mehrere Familienmitglieder vorOrt tätig und das Bild des Kaufmannsam Land spielt hier sicher eine wich-tige Rolle. Im Großhandel sind wirebenso bemüht, mit Topkunden öf-ters im Jahr persönlich in Kontakt zu

treten. Der Wettbewerbsvorteil da-raus ist hier aber leider im Abnehmen.Es regieren Kapital und Ausschreibe-bedingungen. Aber es gibt sehr wohlBeispiele, wo man als Inhaber einesFamilienunternehmens noch etwasins Lot bringen konnte, das vermeint-lich schon verloren schien.

Klinger: In den Stammmärkten ist essicher ein Vorteil. Für eine europaweitagierende Firma hingegen ist es viel-

leicht eine nette Anekdote, Familien-unternehmer/in zu sein, aber es isteherungewöhnlich.WirmüssenüberProdukte und Leistungen überzeu-gen und nicht über eine/n nette/n Ei-gentümer/Eigentümerin.

Wenckheim: Gerade in Zeiten derGlobalisierung ist das Familienunter-nehmen vom Aussterben bedroht.Für uns als österreichisches Brauun-ternehmen ist es ein enormer Vorteil,

ein Familienunternehmen zu sein.Als wir unsere Aktien von der Brau AGbzw. Heineken zurückgekauft haben,haben wir wirklich gespürt, wie dieMenschen uns zugestimmt haben. Dagibt es wirklich Leute, die Ottakrin-ger trinken, weil wir ein österrei-chisches Unternehmen sind.

Kotanyi: Ich würde einen gewissenVorteil sehen, die Attribute „Öster-reich“ und „Tradition“ aber noch da-

zufügen und es als Gesamtpackagebetrachten. Besonders im Ausland er-fahre ich eine generelle Wertschät-zung von Familienunternehmen,Tradition und dem Land Österreich –das impliziert einen gewissen Quali-tätsstandard. Ohne Frage ist aber einproduktbezogener Wettbewerbsvor-teil die Grundvoraussetzung für einestarke Marke. Aus Liebe zu einemFamilienunternehmen kauft einemniemand etwas ab. ¶

Younger members of business-owning families have a greatnew way to learn from peers:

they can take advantage of ‘familyinternships’ in a family business inanother country. The internationalinternship programme is part ofbroader Next Generation activitiescoordinated by The Family BusinessNetwork International.

Family internships allow peopleto get an inside view of the workingsof other business-owning families.Bruno Castro, second generation of abusiness in Brazil, undertook a verysuccessful family internship in theNetherlands. He says: “It is always agreat relief to discover that other fa-milies and companies can share thesame problems and have alreadythought about ways of solvingthem.”

His family internship involved avery hands-on project exploring newmarket opportunities. He says: “Itook part in business meetings, fairs,

discussions and, therefore, gained agreat knowledge of the business, in-ternational market, and companyvalues.”

“However, one of the biggest ad-vantages of my internship was thetutoring I received from my ‘mentor’.

He would always find time to discussabout any subject, share his expe-rience and ideals, question and chal-lenge me to think in a different way.”

Family internships are just one ofthe ways that The Family BusinessNetwork International helps the nextgeneration to learn about owner-ship, build their personal connecti-ons, and have fun while sharing ex-periences. The emphasis is on activi-ties that are “by the Next Generation,for the Next Generation”.

Thilo Wersborg, aged 34, chairsthe Next Generation Committee atthe Family Business Network. He ex-plains: “When I joined the familybusiness there was no one in thesame situation I could talk to or go to

for advice. Most of my friends find ithard to see that I have problems.They just see me as privileged be-cause I have a family business towork in, whereas they have to strug-gle in their corporate careers. So, forme and most people working withinthe family business, it is a good op-portunity to meet other people in thesame situation as you who simplyunderstand.”

The Next Generation Committeeorganises three events a year with upto 150 members attending. Networ-king and mutual support is a vitalaspect of these events. Education isalso important, with specific familyexamples as well as expert businessspeakers. Thilo says: “A family will

get up and tell their story. They willsay this is how we started, this is theproblem and this is how we solved it.So you will learn both theory and apractical example.”

The challenges are often similarfor families,even though every situa-tion is unique. Thilo says: “It is veryinteresting to see how someone elsedid it. At first it makes you feel goodbecause you don’t feel so alone in theworld, then you also see there areways to tackle the problems you arefacing.” ¶

About Us: The Family Business NetworkInternational is a not-for-profit associa-tion of country-based networks run byfamilies, for families. Through the Fa-mily Business Network Internationalyou can connect with over 4,000 mem-bers, including over 1,300 next genera-tion members spread in 55 countries. Formore information about The FamilyBusinessNetworkanditsnextgenerationactivities, pleasevisit: www.fbn-i.org

Opportunities for the nextgeneration of family owners

Thilo Wersborg isChairman of theNext GenerationCommittee at theFamily BusinessNetwork.

Loslassen“ ist bei jeder Bezie-hung zwischen Menschen vonBedeutung, generell im Ma-

nagement und konkret beim Delegie-ren. Hier möchte ich ein paar Überle-gungen zum Loslassen in Verbindungmit dem Generationenwechsel in Fa-milienunternehmen anstellen.

Loslassen ist in jedem Fall schwie-rig. Bei Familienunternehmer/inne/nist die Beziehung zur eigenen Auf-gabe besonders tief. Es besteht einesehr starke Identifikation, und oftsind es viele Jahre, vielleicht mehrereJahrzehnte, während denen die „eldergeneration“ in ihrem Familienunter-nehmen gewirkt hat. Und gerade die-ser Generation fällt es oft extremschwer loszulassen. Dazu kommt imNormalfall, dass eine direkte fami-liäre Beziehung zwischen der älteren(übergebenden) und der nächsten(übernehmenden) Generation be-steht. Loslassen stellt aber einen –möglicherweise den entscheidenden– Erfolgsfaktor für jeden Generatio-

nenwechsel dar. Ohne Loslassen kannes keinen gelungenen Generationen-wechsel geben. Wie könnte ein Staf-fellauf, eine Stabübergabe funktio-nieren, wenn ein/e Läufer/in den Stabnicht an den/die nächste/n übergibt?Richtiges Loslassen heißt, aktiv zuübergeben, dann aber echt loszulas-sen. Zurück zum Staffellauf: Ziel istes, dass zum Zeitpunkt der Übergabebeide Läufer/innen schnell und mitgleicher Geschwindigkeit unterwegssind.

Gleich schnell laufen können heißtfür die ältere Generation, nicht zuspät abzutreten, aber auch der nächs-ten Generation genügend Freiraumzu geben. Dabei erscheint es amzweckmäßigsten, dass die Entwick-

lung der nächsten Generation unab-hängig von der älteren Generation er-folgt, zum Beispiel in einem anderenUnternehmen. In einem solchen sinddie Nachkommen nicht die Töchteroder Söhne der älteren Generation,sondern können und müssen sich infremder Umgebung bewähren. Eineechte, keine künstliche Umgebungist dabei entscheidend.

Gleich schnell laufen können heißtfür die nächste Generation, dass siesich selbst fordert, sich klare Zielesetzt, im Rahmen dieser Vorberei-tung an ihre Grenzen geht, bereit ist,Fehler zumachen unddadurch eigeneErfahrungen zu sammeln. Das Feierneigener Erfolge unabhängig von einereventuell erfolgreichen Elterngene-

ration ist ein angenehmer, aberebenso wichtiger Teil dabei.

Gleich schnell laufen können heißtfür beide Generationen ein wechsel-seitiges Anerkennen der jeweiligenSituation, dass beide Seiten gefordertsind und auch dass es meist schwerer

ist loszulassen, als zu übernehmen.Vollständiges Loslassen soll nicht hei-ßen, dass es zu einer vollständigenTrennung kommt. Wenn die ältereGeneration losgelassen hat und dienächste Generation selbstständig„läuft“,dannsolldieältereGenerationbereit sein, die nächste Generation zuunterstützen, wenn sie gefragt wird.

Dies ist für die nächste Generationkein Zeichen der Schwäche, sondernein aktives Schöpfen aus dem Brun-nen der Erfahrung der älteren Genera-tion. Insgesamt ein Vorgehen, das fürbeide Seiten motivierend und frucht-bar ist und zusätzlich zum Erfolg dernächsten Generation beitragen sollte.Ich rufe also die „elder generation“auf, bereit zu sein, loszulassen, dennnur dadurch kann das erklärte Zieleines erfolgreichen Generationen-wechsels – speziell in Familienunter-nehmen – erreicht werden. Ich rufeaber auch die „next generation“ auf,die Erfahrungen der Älteren zu nut-zen und diese anzusprechen. ¶

„Loslassen“: Generationenwechselin Familienunternehmen

DI Paul Senger-Weiss ist Auf-sichtsrat derGebrüder WeissHolding AG, Lau-terach, sowie Mit-begründer undVizepräsident desFamily Business

Network (FBN) Austria.

Conflicts – not harmony – bindus together!“ (Lew Tolstoi).Dieser von Tolstoi vor über

100 Jahren getätigte Ausspruch hatbis heute seine Gültigkeit behalten.

Er trifft gerade auch im Bereichvon Familienunternehmen zu, indenen durch die enge Verwobenheitdes Systems „Familie“ und des Sys-tems „Unternehmen“ Konflikte alsunvermeidbar gelten. Entscheidendfür die Atmosphäre innerhalb des

Familienunternehmens ist nicht nurdie Beziehung Eltern – Kind, sondernauch jene zwischen den Geschwis-tern und zwischen den Elternteilen.

In Bezug auf Familienunterneh-men stellt sich somit die alleinige Be-trachtung des Systems „Unterneh-men“ als nicht ausreichend dar, daviele Konflikte zwischen den beiden(Sub-)Systemen übertragen werdenkönnen. Ein Streit über die Erfüllung

von Aufgaben im Haushalt am Mor-gen kann sich während des Tages zueinem Konflikt über die Budgetpla-nung im Unternehmen entwickeln.

Aber nicht nur durch die gemein-same Arbeit im Unternehmen kön-nen zahlreiche Konflikte entstehen,vor allem die Übergabe stellt ein be-deutsames Konfliktpotenzial dar.Laut einer amerikanischen Studieüberstehen nur knapp 30 Prozent derFamilienunternehmen eine Über-gabe in die zweite Generation undnur mehr zehn Prozent schaffen eineÜbergabe auf die dritte Generation.

Gerade im Übergabeprozess istdie Beziehung zwischen den beidenGenerationen von enormer Bedeu-tung, da hier ein hohes Konfliktpo-tenzial vorhanden ist. Zudem ver-stärkt ein bestehender Konflikt zwi-schen den beiden Generationen dieGefahr des Scheiterns des Prozesses.

Zum einen muss der Wille desÜbergebers/der Übergeberin vor-handen sein, das Unternehmen tat-sächlich dem Nachfolger/der Nach-folgerin zu übergeben, zum anderensollte jedoch auch die nachfolgendeGeneration die Übergabe tatsächlichantreten wollen.

Oft sind hier unterschiedliche Er-wartungen gegeben, die viele unaus-gesprochene Ambivalenzen hervor-rufen.

Einerseits befindet man sich ineiner Eltern-Kind-Beziehung, ande-rerseits sollte man als vollwertigesMitglied im elterlichen Betrieb agie-ren, in dem man seinem/seiner Vor-gesetzten (Vater, Mutter etc.) mit Lö-sungen hilfreich zur Seite steht.

Konflikte wirken sich jedochnicht nur auf die Beziehung zwi-schen den beteiligten Personen undihr Umfeld, sondern auch auf die Per-formance des Unternehmens aus.Dies muss aber nicht per se negativsein, denn Konflikte können auchpositive Auswirkungen auf das Un-ternehmen haben, vor allem wenn essich um Aufgaben- oder Prozesskon-flikte handelt, also die Sachebeneund nicht die Beziehungsebene an-gesprochen ist.

Nicht jeder Konflikt führt zu einerPerformancesteigerung des Unter-nehmens. Wichtig ist es daher, sichder Art der Konflikte bewusst zu seinund insbesondere bei Beziehungs-konflikten die Ursachen aufzude-cken.

Gerade für nachfolgende Genera-tionen ist es von entscheidender Be-deutung, dass im Zuge der Übergabeein Wissenstransfer ermöglicht wirdund die unterschiedlichen Erwar-tungen von alter und junger Genera-tion produktiv in diesen Prozess ein-fließen können. ¶

4 WU.Alumni.NewsThema Praxis

Konflikte inFamilienunternehmen

Securikett: Neugründung vor demHintergrund eines bestehenden

Familienunternehmens

Mag. KatharinaKittel ist Doktoran-din am Institut fürKMU-Managementund Familien-unternehmerin.

In vielen großen Familienbetrie-ben steht demnächst ein Genera-tionenwechsel bevor. Die Söhne

und Töchter übernehmen das Ruder.Doch nicht jeder Kronprinz träumteschon immer von einem Leben alsUnternehmer.

Laut einer Untersuchung der Jo-hannes Kepler Universität in Linzwird es in den nächsten Jahren zueiner Zunahme von Betriebsüberga-ben kommen. Schon bis 2012 könn-ten in jedem siebten Familienunter-nehmen die Söhne oder Töchter amRuder sein. Oft wird dieser Wechselschiefgehen; laut Statistik gelingtdie Weitergabe nur in zwei Drittelnder Fälle, von der dritten Generationschaffen es bloß noch 32 Prozent. Un-abhängig von den Erfolgsaussichtenbringt die Verjüngung viele neue Ge-sichter in die Öffentlichkeit. Manchein bekannter Patriarch wird baldkürzertreten und dem Nachwuchsdie Scheinwerfer überlassen.

Ganz ohne Aufregungen lief derGenerationenwechsel beim TirolerMarmeladenhersteller Darbo ab.Alle vier Söhne des langjährigenChefs Klaus Darbo sind bereits imUnternehmen beschäftigt, derzweitälteste, Martin Darbo, ist seiteineinhalb Jahren Vorstandsvorsit-zender. Die Darbos nehmen den Be-griff Familienbetrieb wörtlich – siesind ein richtiger Clan: Vater Klaussitzt auch nach der Hofübergabe inRuf- und Hörweite seines Sohnesund berät ihn bei wichtigen Ent-scheidungen. Im Vorstand gibt es au-ßerdem noch Adolf Darbo, den Onkeldes neuen Chefs.

Auch Peter Mitterbauer, Chef desAutozulieferkonzerns Miba undehemaliger Präsident der Industriel-lenvereinigung, hat die Nachfolgegeregelt. Sein 35-jähriger Sohn Peterist bereits Geschäftsführer im Kon-zern und soll in den nächsten Jahrenden Chefsessel des Vaters überneh-men. Tochter Therese, 32, ist Ge-schäftsführerin und Miteigentüme-rin einer Miba-Tochter und nebenbeiBundesvorsitzende der Jungen In-dustrie. Peter Mitterbauer juniorbetont die Freiwilligkeit seiner Ent-scheidung: „Wir wurden zu nichtsgezwungen. Mein Vater hat immergesagt: Wenn es euch Spaß macht,dann kommt.“

Die Erben großer Unternehmensind, einerseits, in einer privilegier-ten Position. Was sich andere müh-sam erarbeiten müssen, wird ihnengleichsam mit der Geburtsurkunde

geschenkt. Geldsorgen kennt man insolchen Familien in der Regel nicht,die Zukunft gilt als ökonomischabgesichert. Doch ein imposanterStammbaum kann auch zur Belas-tung werden. Nicht jeder Kronprinzträumt von einer Zukunft als Unter-nehmer. Was, wenn Papas Vermächt-nis so gar nicht zur eigenen Lebens-planung passt?

Vor etwa zehn Jahren nahm AlfredHeinzel seinen ältesten Sohn Sebas-tian einmal mit in die Fabrik. Erzeigte ihm die Produktionsabläufe,stellte ihm ein paar Mitarbeiter vorund dozierte bei jeder Maschine aus-führlich über ihre Besonderheitenund die damit durchgeführten Ar-beitsschritte. Zum Abschluss derPräsentation hatte der Papa einewichtige Frage auf dem Herzen:„Würde dich das interessieren?“ Se-bastian Heinzel weiß noch genau,dass er mit seiner Antwort keine Se-kunde zögerte: „Nein, überhauptnicht.“

Heute sitzt Sebastian Heinzel,mittlerweile 33 Jahre alt, im schickenBüro-Loft seines Internet-Reisepor-tals „Tripwolf“. Beim Gedanken andas gescheiterte Vater-Sohn-Eventmuss er schmunzeln. „Das war ziem-lich undiplomatisch von mir. Damithab ich mich selbst fürs Erste ausdem Spiel genommen.“ Doch Le-bensentwürfe ändern sich. Heinzelkann sich jetzt gut vorstellen, dasUnternehmen seiner Familie, dieHeinzel Group, eines Tages zu leiten.Seit 2004 sitzt er im Aufsichtsrat desPapier- und Zellstoffkonzerns. Undmit der Gründung des eigenen Start-ups rückte auch die Welt des Vatersnäher. „Bei den Aufsichtsratssitzun-gen verstehe ich jetzt viel besser,warum Vorstände so oder anders ar-gumentieren und was sie wirklichmeinen, wenn sie etwas sagen.“ ¶

RosemarieSchwaiger,DiePresseamSonntag

Kinder anderMacht

Als frisch gebackene Absol-vent/inn/en des ExecutiveMBA der WU Executive Aca-

demy gründeten Marietta Ulrich-Horn und Werner Horn, beide Jahr-gang 1957, die Firma Securikett. DieFirma wurde 2001 gegründet und ging2003 in Produktion. Sie entwickeltund produziert Sicherheitsetiketten,die sich vornehmlich gegen das wach-sende Fälschungsproblem richten.Heute beschäftigt die Firma 36 Mitar-beiter/innen, hält mehrere Patenteund liefert in 26 Länder der Welt.

Warum Fälschungsproblem? Glo-balisierung, Eintritt von Schwellen-ländern in den Welthandel, Internet,Handel auf Paketebene, das sind ei-nige Faktoren, die dazu beigetragenhaben, dass die Brisanz des Problemsseit Gründung von Securikett wesent-lich zugelegt hat. Es hat sich eine re-gelrechte Fälschungsindustrie entwi-ckelt, in welche zu investieren weni-ger riskant ist als vergleichsweise derDrogenhandel. Kein Wunder, dass dieorganisierte Kriminalität dieses Betä-tigungsfeld für sich entdeckt hat. Fäl-schung wird auch erleichtert durchdie Digitalisierung des Drucks. Da-durch können Verpackungen leichtnachgestellt werden. Bei der Verpa-ckung setzt meistens das Sicherheits-etikett an. Im Rahmen von Risikoma-nagement sind manipulationssichereund fälschungssichere Etiketten ein

wesentliches Mittel, um das Risikovon Fälschungen zu reduzieren.

Die Idee der Sicherheitsetikettenwar also, das kann man schon heutesagen, gut. Aber wie kommt man, beiAnfangsinvestitionen von zwei Mil-lionen Euro, als privates Start-up inschwarze Zahlen?

„Mitglied einer größeren Firmen-gruppe zu sein – die Ulrich-Gruppebeschäftigt gesamt rund 400 Mitar-beiter/innen –, war und ist sicher einVorteil, wenn man sich bei großenKonzernen als Lieferant vorstellt“,berichtet Geschäftsführerin Mari-etta Ulrich-Horn, promovierte So-zial- und Kulturanthropologin.„Nach zehn Jahren in der Geschäfts-führung von Ulrich Etiketten war ichaber trotzdem überrascht, wie sehrsich das Businessmodell von den tra-ditionsreichen Familienunterneh-men Ulrich Etiketten und Ulikett un-terschied: Drei bis fünf Prozent desUmsatzes von Securikett gehen jähr-lich in Forschung und Entwicklung,der Markt ist international und mankann fast sagen, Securikett sei eineGlobal Born Company.“

Kogründer und GeschäftsführerWerner Horn ist gebürtiger Stuttgar-ter. Auch er blickt auf unternehmeri-schen Hintergrund zurück: Bis 1945hatte die Familie Messinstrumente in

Leipzig entwickelt und produziert,nach dem Krieg baute die Mutter einTextilunternehmen in Stuttgart auf.Als Vertriebsverantwortlicher setztWerner Horn auf Networking undPartner. Unter anderem ist er Vor-standsmitglied der IAA, der Interna-tional Authentication Association.

Konstruktive Zusammenarbeit mitTechnologiezulieferern ist ebenfallsein wichtiger Baustein im Vertriebam weltweiten Markt. Dazu kommenkonsequente PR-Aktivitäten und di-rekte Kundenakquisition.

Wo die größten Schwierigkeitenim Aufbau eines Produktionsbe-triebs für eine globale Marktnischeliegen? Laut Auskunft der Grün-der/innen sind diese nicht so viel an-ders als in anderen Unternehmen:Aufbau von qualifiziertem Stamm-personal, Finanzierung der stets er-forderlichen neuen Produktionsan-lagen, die Organisationsstrukturdem raschen Wachstum anpassen.Stolz ist man schließlich auf die be-wusst multikulturell zusammenge-setzte Belegschaft. Zwölf Nationali-täten und sechs Religionen sind beiSecurikett vertreten, kulturelle Of-fenheit wird bewusst gefördert –eine wichtige Voraussetzung für dasAgieren am globalen Markt. ¶

www.securikett.com

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MEHR DiePresse.com/economist

Dr. MariettaUlrich-Horn istGründerin undGeschäftsführerinvon Securikett.

Werner Horn istGründer undGeschäftsführervon Securikett.

Das Hervorbringen neuerProdukte und Dienst-leistungen wird in dyna-

mischen Umwelten als unab-dingliche Voraussetzung fürUnternehmenswachstum undPerformance angesehen.

Dies gilt auch für Familien-unternehmen, denen – je nachangewendeter Definition – biszu 80 Prozent der Unternehmenweltweit zuzuordnen sind.

Über das Innovationspoten-zial von Familienunternehmenherrscht Uneinigkeit: Zumeinen werden Familienunter-nehmen als konservativ und ri-sikoscheu dargestellt – einedenkbar schlechte Ausgangssi-tuation für die Entwicklung vonInnovationen.

Die Vorsicht gegenüberNeuerungen wird von Vertre-ter/inne/n dieser Perspektivedurch die Natur von Familien-unternehmen selbst begründet:Eines ihrer Merkmale istschließlich der zugrunde lie-gende langfristige Zeithori-zont, der zukünftigen Gene-rationen eine verlässlicheEinkommensquelle sichernsoll. Zum anderen jedoch bele-gen aktuelle Studien, dass Fami-lienunternehmen sehr wohl alswichtige Innovatoren geltenkönnen und damit als Rückgratder Wirtschaft fungieren.

Denn Familienunternehmensind gerade wegen ihrer lang-fristigen Orientierung geradezudarauf angewiesen, mit der Ein-führung neuer Produkte undDienstleistungen neue Märktezu erschließen.

Dennoch ist der Forschungs-bereich des Corporate Entrepre-

neurship in Familienunterneh-men – das heißt die Frage, inwie-fern Familienunternehmenüber eine strategische Grund-haltung verfügen, in deren Mit-telpunkt die Erkennung undNutzung von neuen unterneh-merischen Gelegenheiten durchproaktive, risikobereite Hervor-bringung von Innovationensteht – noch wenig entwickelt.

In einer kürzlich abgeschlos-senen empirisch-quantitativenStudie zum Thema CorporateEntrepreneurship in Familien-unternehmen wurden insge-samt 413 österreichische Unter-nehmer/innen befragt.

Die Ergebnisse der Studiezeichnen ein optimistischesBild der Innovationskraft öster-reichischer Familienunterneh-men.

Die grundsätzliche Einstel-lung der Unternehmer/innengegenüber Neuerungen istdurchwegs positiv: 84 Prozentder befragten Unternehmer/in-nen bezeichnen sich selbst alsoffen für Neuerungen im Unter-nehmen und 80 Prozent derFamilienunternehmen stehen

neuen Ideen grundsätzlich po-sitiv gegenüber.

In der Unternehmensumweltvorhandene Chancen für Inno-vationen werden erkannt undumgesetzt, obwohl den Fami-lienunternehmen durchaushohes Risikobewusstsein attes-tiert werden kann; so gaben nurneun Prozent der Befragten an,zu hochriskanten Projekten zutendieren. Nichtsdestotrotz ha-ben 38 Prozent der befragtenUnternehmen nach eigenenAngaben in den vergangenendrei Jahren viele neue Produkteoder Dienstleistungen einge-führt.

Als hervorstechendes Ergeb-nis der Studie ist der signifi-kante Zusammenhang zwi-schen der im Unternehmen vor-handenen strategischen Pla-nung und der unternehme-rischen Grundhaltung von Fa-milienunternehmen zu nennen.Speziell kleinere Familienun-ternehmen scheinen von einem„entrepreneurial spirit“ ge-prägt zu sein, der sich in einerpositiven Einstellung gegen-über Innovationen äußert und(quasi selbstverständlich) in diestrategische Planung einfließt.

Für die Praxis von Familien-unternehmen unterstreichendiese Ergebnisse die wichtigeRolle von strategischer Pla-nung, wodurch es für kleinereFamilienunternehmen empfeh-lenswert scheint, der (allzu oftvernachlässigten) strategischenPlanung größere Aufmerk-samkeit zu schenken, um so dieInnovativität und Proaktivi-tät des Unternehmens zu for-cieren. ¶

WU.Alumni.News 5Thema WU-Forschung

Das Forschungsinstitut für Fa-milienunternehmen (FOFU)wurde 2009 mit finanzieller

Unterstützung des Family BusinessNetwork Österreich gegründet. DieWU verfügt damit als einzige Univer-sität in Österreich über ein eigenesInstitut für Familienunternehmen,dessen Ziel in der angewandtenund grundlagenorientierten Erfor-schung des Typus Familienunter-nehmen besteht. Darüber hinauswird das Forschungsinstitut durchProjektfinanzierungen unter ande-rem des Bundesministeriums fürWirtschaft, Familie und Jugend undder Wirtschaftskammer Österreichunterstützt.

Die Besonderheit von Familien-unternehmen findet sich in derÜberschneidung von zumindestzwei Systemen (Familie – Unterneh-men), die unterschiedliche Hand-lungslogiken aufweisen können undeinen Umgang mit heterogenen In-teressen, Loyalität, Gerechtigkeit,Macht usw. erfordern. Je nach Um-gang mit diesen Phänomenen kannsich der für diesen Unternehmens-typus konstitutive Familieneinfluss(die „Familiness“) vorteilhaft odernegativ auf den Erfolg von Familien-unternehmen auswirken.

Diese Vielfalt möglicher Konstel-lationen in Familienunternehmenmacht es unmöglich, Familienun-ternehmen als einen homogenenTypus zu behandeln. Zugleich wirddamit deutlich, dass Familienunter-nehmen ein eigenes Forschungsob-jekt darstellen, das angesichts dergroßen quantitativen Bedeutung invielen Volkswirtschaften und ihrerlangfristigen oft krisenresistentenAusrichtung vermehrt Aufmerk-samkeit in Forschung und Lehre ver-dient.

Im Zuge der Gründung des FOFUwurden zahlreiche Gespräche mitFamilienunternehmer/inne/n überspezifische Problemlagen und Chan-cenpotenziale von Familienunter-nehmen geführt, deren Ergebnissezu einem Forschungsprogramm ver-dichtet wurden, das die Grundlagefür die Etablierung des Instituts ander WU bildete. Damit soll eine ent-sprechende Balance zwischen pra-xisorientierter angewandter For-schung und Grundlagenforschungsichergestellt werden.

Das FOFU wird von Univ.Prof. Dr.Hermann Frank geleitet. Durch dieMitwirkung von Univ.Prof. Dr. Niko-laus Franke (Entrepreneurship undInnovation), Univ.Prof. Dr. SusanneKalss (Zivil- und Unternehmens-recht), Univ.Prof. Dr. Manfred Lueger(Soziologie und Empirische Sozial-forschung), Univ.Prof. Dr. JosefSchuch (Österreichisches undInternationales Steuerrecht) und

Univ.Prof. Dr. Josef Zechner (Financeand Investments) im Rahmen einer„double affiliation“ sowie Mag. Lavi-nia Nosé und Daniela Suchy MA istdas Institut multidisziplinär besetztund verfügt über die Voraussetzun-gen und die Kapazität, wirtschafts-,sozial- und rechtswissenschaftlicheFragestellungen von Familienunter-nehmen zu bearbeiten.

Ein Forschungsprojekt, das be-reits während des Gründungspro-zesses des FOFU im Jahr 2008 vom Fa-mily Business Network Österreichbeauftragt wurde, beschäftigte sichmit dem strategischen Verhaltenund mit Erfolgsfaktoren von Fami-lienunternehmen (im Vergleich zuNichtfamilienunternehmen). ImRahmen dieser empirischen Studiewurden mittlere und große Unter-nehmen untersucht. Die Ergebnissezeigen, dass diese Familienunter-nehmen im Vergleich zu Nichtfami-lienunternehmen ausgeprägte Inno-

vations- und Marketingkompeten-zen aufweisen.

Im Rahmen eines weiteren Pro-jekts, das vor dem Abschluss steht,wurde das Zusammenwirken vonFamilie und Unternehmen im Zugevon Entscheidungsprozessen unter-sucht. Im Mittelpunkt steht damitauch der Umgang mit Konflikt undKonsens. Dabei stellte sich heraus,dass Familienunternehmen sowohl inBezug auf Sach- als auch in Bezug aufBeziehungskonflikte eine höhereKonfliktintensität aufweisen alsNichtfamilienunternehmen, wobeiSachkonflikte keineswegs ausschließ-lich negative Auswirkungen auf denUnternehmenserfolg entfalten.

Ein eigenes Projekt widmet sich„good practices“ in Familienunter-nehmen. Ziel dieser Studie ist diemethodisch fundierte Analyse vonerfolgreichen österreichischen Fa-milienunternehmen, die in Bezugauf den Analysegegenstand (zum

Beispiel Konfliktmanagement, Fa-miliness, Übergabe, Innovativität)als besonders erfolgreich bzw. vor-bildhaft gelten. Damit sollen ande-ren Familienunternehmen erprobtebzw. erfolgreich praktizierte Lösun-gen von Problemen vorgestellt wer-den, die adaptiert an die eigene Un-ternehmensstruktur angewendetwerden können.

Zusätzlich zu den angeführtenForschungsprojekten werden vonden am FOFU mitwirkenden Profes-sor/inn/en Dissertationsprojekteüber Familienunternehmen betreut.

Das FOFU verfolgt mit seiner For-schung mehrere Ziele. Es will sichzum einen als international aner-kanntes Forschungszentrum fürmultidisziplinäre Forschung etab-lieren. Das FOFU stellt sich daherdem internationalen Wettbewerb inder Family-Business-Forschung,indem es seine Forschungsergeb-nisse auf internationalen wissen-schaftlichen Konferenzen präsen-tiert und in Fachzeitschriften mitBegutachtungsverfahren veröffent-licht. Zum anderen versucht es aberauch, die generierten Forschungser-gebnisse im Rahmen von WorkshopsFamilienunternehmer/inne/n bzw.Unternehmen, die mit Familienun-ternehmen in geschäftlichen Aus-tauschbeziehungen stehen, zugäng-lich zu machen und damit einenTransfer in die Praxis zu erreichen.Aus diesem Grund sind Ideen fürForschungsprojekte und für Work-shops, die von Praktiker/inne/nkommen, willkommen! WeitereInformationen und Kontaktmög-lichkeiten finden Sie unter www.wu.ac.at/fofu. ¶ao.Univ.Prof.Dr.HermannFrank,

Leiterdes Forschungsinstituts fürFamilienunternehmen

Innovativität österreichischer Familienunternehmen

Mag. DanielaWeismeier-Sammer istDoktorandinund Lektorinam Institutfür KMU-Managementund wissen-

schaftliche Mitarbeiterin amForschungsinstitut für Kooperatio-nen und Genossenschaften, WU.

Forschungsinstitutfür Familienunternehmen

Von links: Mag. LaviniaNosé, ao. Univ.Prof. Dr.Hermann Frank, DanielaSuchy, Bakk. MA

Global VillageKommunikationsparadies oder Überwachungsstaat?

Donnerstag, 17. März 2011, 18 UhrFestsaal der WU (Wirtschaftsuniversität Wien), Augasse 2– 6, 1090 Wien

OPEN MINDSSpannende Diskussionen, offene Gespräche

DISKUSSION MIT ILIJA TROJANOW

Schriftsteller (mit Juli Zeh verfasster Bestseller

„Angriff auf die Freiheit“), Übersetzer und Verleger

RAINER MARIA KÖPPL

Studienprogrammleiter des Instituts für Theater-,

Film- und Medienwissenschaft der Universität Wien

BORIS NEMSIC

ehem. CEO der Telekom Austria

SARAH SPIEKERMANN

Leiterin des Instituts für Betriebswirtschaftslehre

und Wirtschaftsinformatik, WU

MODERATION WILFRIED STADLER

Honorarprofessor der WU, Unternehmensberater

ANMELDUNG erbeten an openminds@wu.ac.at, Eintritt frei

Rainer Maria Köppl Boris Nemsic Sarah SpiekermannIlija Trojanow Wilfried Stadler

Lange Zeit wurde die Trennungvon Management und Eigen-tum als die effektivste Organi-

sationsform und als Ausdruckprofessionellen Managements be-trachtet. Ein Blick in die Unterneh-menslandschaft zeigt jedoch, dass Fa-milienunternehmen je nach Defini-tion mit einem Anteil von 70 bis90 Prozent an der Gesamtpopulationvon Unternehmen die vorherr-schende und anteilsmäßig stabilsteOrganisationsform darstellen. Selbstbei großen Unternehmen ist in Öster-reich noch jedes zweite ein Familien-unternehmen. In vielen Familienun-ternehmen gibt es keine Trennungvon Management und Eigentum, undin mehreren Studien wurde gezeigt,dass dieser Unternehmenstypus ofterfolgreicher ist als jener, der einesolche Trennung aufweist.

Familienunternehmen zeichnensich durch das Zusammenwirkenvon zwei Sozialsystemen – Familieund Unternehmen – mit in der Regelunterschiedlichen Logiken aus undrepräsentieren insofern einen spezi-fischen und zugleich in sich hetero-genen Typus von Unternehmen. DerEinfluss der Familie auf ihr Unter-nehmen wird als „Familiness“ be-zeichnet; der Einfluss des Unterneh-mens auf das Selbstverständnis derFamilie als „Enterpriseness“.

Das Spezifikum des Unterneh-menstyps Familienunternehmenkann als Ausdruck des Einflusses der

Werthaltungen der Familie sowie deraus dem Eigentum und der Über-nahme von Management- und Kon-trollfunktionen (zum Beispiel imRahmen eines Beirates) resultieren-den Einflussmöglichkeiten gesehenwerden. Eine darauf basierende Defi-nition von Familienunternehmenlautet folgendermaßen (Klein 2010):

Die Kernaussage ist, dass ein maß-geblicher Einfluss auf ein Unterneh-men vom Eigenkapital (EK), von derMitgliedschaft in einem Kontrollgre-mium (MdKG), sofern vorhanden,und von der Mitgliedschaft in der Ge-schäftsleitung (MdGL) ausgeübt wer-den kann, wobei der Einfluss der Fa-milie (Fam) jeweils in Relation zumgesamten Eigenkapital, zur Zahl allerMitglieder des Kontrollgremiumsund zur Zahl aller Mitglieder der Ge-schäftsleitung (Ges) gesetzt wird undjedenfalls Eigenkapitalanteile vonder Familie gehalten werden müssen,um von einem Familienunternehmensprechen zu können. Der Einfluss derFamilie kann auch durch von ihr dele-

gierte Personen ausgeübt werden.Aus der Sicht der Praxis wird häufigbetont, dass der Eigenkapitalanteilder Familie am Unternehmen min-destens 25 Prozent sein muss, um voneinem Familienunternehmen spre-chen zu können.

Diese Fassung der Definitionblendet qualitative, das heißt werte-bezogene und emotionale Kompo-nenten aus. Sie fokussiert in erster

Linie die Möglichkeit des Einflusses(eher als den tatsächlich ausgeübtenEinfluss). Die Familiness basiert hin-gegen auf dem tatsächlich ausgeüb-ten Einfluss auf das Unternehmen,der mit den formal gegebenen Ein-flussmöglichkeiten nicht überein-stimmen muss und damit unter-schiedlich ausgeprägt sein kann. Zu-sätzlich sollte die Familiness einesFamilienunternehmens auch jene(wertebezogenen) Komponenten be-rücksichtigen, die für die Identitäteines Unternehmens als Familien-unternehmen maßgeblich sind.Neben der Intensität bzw. Stärke desausgeübten Einflusses der Familieauf ihr(e) Unternehmen stellt sich

zugleich die Frage, wodurch bzw. wiesich dieser Einfluss im Unterneh-men manifestiert. Daran anknüp-fend ist auch die Frage zu stellen,welche Wirkungen die Familinessentfaltet und ob sie überwiegend er-folgsförderlich oder erfolgshinder-lich für das Unternehmen sind. Be-ziehungskonflikte beispielsweisekönnen sich negativ auf den Erfolgdes Unternehmens auswirken.

So kann eine Eigentümerfamilietrotz eines Anteils von nur etwa30 Prozent am Eigenkapital (der Restbefindet sich im Streubesitz) durchdie Besetzung maßgeblicher Ma-nagementpositionen, die es ihr er-möglichen, ihre Werthaltungen imUnternehmen zu verankern, einenstarken Einfluss auf das Unterneh-men entfalten (Intensität). DieserEinfluss manifestiert sich etwa ineiner vertrauensbasierten Bezie-hung zur Belegschaft (Inhalt), die esdem Unternehmen ermöglicht, ineiner Wirtschaftskrise die Mitarbei-ter/innen dazu zu bewegen, vorüber-gehend auf einen Teil ihres Lohneszu verzichten, begleitet vom münd-

lichen Versprechen, den Lohnentfallzu kompensieren, sobald das Unter-nehmen bestimmte Erfolgskenn-zahlen wieder erreicht. Damit ge-lingt es dem Unternehmen, die Krisebesser zu bewältigen (Wirkung). DasZusammenspiel dieser drei Dimen-sionen – Inhalt(e), Intensität(en) undpositive/negative Wirkung(en) desFamilieneinflusses – konstituierteine jeweils spezifische Konfigura-tion der Familiness, die sich im Le-benszyklus eines Familienunterneh-mens verändern kann. Ein Famili-ness-Management muss versuchen,diese drei Dimensionen zu diagnos-tizieren und in der Folge gezielt zubeeinflussen. ¶

Literatur:Habbershon/Williams (1999): A re-

source-based framework for assessing thestrategic advantages of family firms, in:FamilyBusinessReview,S. 1–25.

Chrisman/Chua/Steier (2005): Sour-cesandConsequencesofDistinctiveFami-liness:AnIntroduction, in:Entrepreneur-shipTheoryandPractice, S. 237–247.

Frank/Lueger/Nosé/Suchy (2010):The concept of “Familiness”. Literaturereview and systems theory-based re-flections, in: Journal of Family BusinessStrategy,S. 119–130.

Klein (2010): Familienunternehmen:Theoretische und empirische Grundla-gen, 3.Auflage,EulVerlag.ao.Univ.Prof.Dr.HermannFrank

„Familiness“ –Einfluss der Familieauf ihrUnternehmen

Gegenstand einer vom FamilyBusiness Network Österreichfinanzierten Studie des For-

schungsinstituts für Familienunter-nehmen an der WU war die Analysedes strategischen Verhaltens vonmittleren und großen Familienun-ternehmen (ab 50 Mitarbeiter/in-ne/n).

Unter dynamischen Umweltbe-dingungen ist auch eine „Dynami-sierung“ des Unternehmens erfor-derlich. Für die Studie wurde daherein Fokus auf die Innovations- undMarktorientierung der Familienun-

ternehmen (im Vergleich zu Nichtfa-milienunternehmen) sowie auf dieNachfolgeplanung gerichtet.

Die empirische Untersuchungbasiert auf einer Erhebungsstich-probe von rund 6.000 österrei-chischen Unternehmen. Davon

waren 83 Prozent Mittel- (50 bis 249Mitarbeiter/innen) und 17 ProzentGroßunternehmen. Die Rücklaufs-tichprobe besteht aus 632 Datensät-zen, 529 entfallen auf Mittelunter-nehmen.

Etwa 70 Prozent der an der Studiemitwirkenden Unternehmen sindFamilienunternehmen. Der Anteilder Familienunternehmen ist beiden Mittelunternehmen signifikanthöher als bei den Großunternehmen.Etwa ein Drittel aller Unternehmenentfiel auf die Sparte Gewerbe undHandwerk, wovon ein Großteil Fami-lienunternehmen sind. Den zweit-höchsten Anteil an der Rücklauf-stichprobe halten Industrieunter-nehmen; auch bei diesen dominierenFamilienunternehmen (ca. 60 Pro-zent).

Familienunternehmen wurdenüber drei Kriterien definiert: (1) An-teil am Eigenkapital des Unterneh-

mens (Mussbedingung), (2) Anteilder Personen aus der Familie an derGesamtzahl der Personen in der Ge-schäftsleitung, (3) Anteil der Perso-nen aus der Familie an der Gesamt-zahl der Personen im Kontrollgre-mium (falls vorhanden). Die Summeder Kriterien muss einen Wert von ≥ 1ergeben, um von einem Familienun-ternehmen zu sprechen.

In rund 60 Prozent aller befragtenFamilienunternehmen werden100 Prozent des Eigenkapitals desUnternehmens von der Familie ge-halten; in ca. 40 Prozent der Fällewird die Geschäftsleitung zu 100 Pro-zent von Familienmitgliedern wahr-genommen; in jedoch nur 1,5 Prozentder Fälle besteht das Kontrollgre-mium zu 100 Prozent aus Familien-mitgliedern.

In ca. 45 Prozent der Fälle wird dasEigentum des Familienunterneh-mens von der ersten Generation und

in etwa 45 Prozent von der zweitenGeneration gehalten.

60 Prozent der Familienunter-nehmen verfügen über eine konkreteNachfolgeplanung auf der Ebene derGeschäftsleitung; in ca. zwei Drittelnder Fälle ist vorgesehen, dass Kinderdie Nachfolge antreten; in nur neunProzent der Fälle soll die Geschäfts-leitung von Fremdmanager/inne/nübernommen werden. Grundsätz-lich kann den Familienunternehmenbei der Nachfolgeplanung ein lang-fristiger Planungshorizont attestiertwerden.

Familienunternehmen sind imVergleich zu Nichtfamilienunter-nehmen häufiger auf regionalenMärkten engagiert. In Bezug aufMarktaktivitäten auf nationaler, eu-ropäischer und globaler Ebene beste-hen zwischen den beiden Gruppenkaum Unterschiede. Familienunter-nehmen weisen im Vergleich zu

Nichtfamilienunternehmen jedocheinen signifikant höheren Stamm-kundenanteil auf. Die stärkere Bin-dung der Kunden an Familienunter-nehmen dürfte durch die geringeFluktuation in der Geschäftsleitungder Familienunternehmen begüns-tigt werden. Durch die enge Bindungan bestehende Kunden leidet die pro-aktive Marktorientierung der Fami-lienunternehmen etwas; sie ist aufdas Erkennen latenter Kunden-bedürfnisse ausgerichtet und beiFamilienunternehmen signifikantschwächer ausgeprägt. Zwar weisenFamilienunternehmen eine stärkerausgeprägte entrepreneurialeGrundhaltung auf, die sich jedoch ineinem vorsichtigen und risikobe-wussten, wenn auch kontinuierli-chen Innovationsverhalten manifes-tiert, das heißt auf die Verbesserungvorhandener Produkte/Dienstleis-tungen sowie Prozesse und Verfah-ren ausgerichtet ist. Bei Produktenoder Verfahren, die neu für das Un-ternehmen oder den Markt bzw. dieBranche sind, weisen Familienunter-nehmen ein weniger ausgeprägtesEngagement auf. Im Sinne eines risi-kobewussten Innovationsverhaltensist den Familienunternehmen dahereine Verstärkung ihrer proaktivenMarktorientierung zu empfehlen.¶

6 WU.Alumni.NewsThema WU-Forschung

StrategischesVerhaltenösterreichischer

Familienunternehmen

ao. Univ.Prof. Dr.Hermann Frank istLeiter des For-schungsinstitutsfür Familien-unternehmen.

Impressum

medieninhaber, herausgeber:WU-Alumni-Club, Augasse 2–6, 1090Wien (EG, KernD)fürden inhalt verantwortlich:Univ.Prof. Dr. Barbara Sporn,Mag. VerenaUlrichredaktion:Mag. VerenaUlrichredaktionsadresse:WU-Alumni-Club, Augasse 2–6, 1090Wien (EG, KernD)telefon:01-31336-4455e-mail: alumni@wu-wien.ac.atweb:www.alumni.atgestaltung:WolfgangKrimmel/QaranteBrandDesign, Schloßgasse 13, 1050Wien,www.qarante.comhersteller:HeroldDruck undVerlagAG, Faradaygasse 6, 1032Wiengrundlegenderichtungdesmediums:Die „WU-Alumni-News“ verstehen sich als InformationsplattformderAbsolventinnenundAbsolventen derWirtschaftsuniversitätWienundder(ehemaligen)Hochschule fürWelthandel. Sie sind das offizielleOrgandesVereinsund enthalten auch alle statutengemäßenVerlautbarungen. Schwerpunkte derZeitung sind dieVermittlung von aktuellenwirtschaftswissenschaftlichenForschungsergebnissen, der Erfahrungsaustausch aus der Praxis,MöglichkeitendesNetworkings sowie dieAnkündigung von attraktivenWeiterbildungs-veranstaltungenundSocial Events fürWU-Alumni-Club-Mitglieder.

Obwohl der Mittelstand im-mer wieder als Rückgrat un-serer Volkswirtschaft be-

zeichnet wird, führt die Forschungzu KMUs und Familienunternehmeneher ein Nischendasein. Im Jahr 2009erhob das Institut für Unterneh-mensführung Daten von 238 kleinenund mittleren Produktionsunter-nehmen in Deutschland und Öster-reich zum Entscheidungsverhalten,zur Unternehmenssteuerung undzur Mitarbeiter/innen/führung. Dieintensive Analyse der Daten führtezu hochinteressanten Erkenntnis-sen vor allem über die Besonderhei-ten von Familienunternehmen.

Familienunternehmenentscheidenundführenanders–unddas istgutsoIm Hinblick auf die Unternehmens-führung und den Einsatz von Steue-rungsinstrumenten unterscheidensich überwiegend in Familienbesitzbefindliche Unternehmen nur dannsignifikant von Nichtfamilienunter-

nehmen, wenn die Geschäftsfüh-rung von Mitgliedern der Gründerfa-milie dominiert ist („familienge-führte Unternehmen“).

Familiengeführte Unternehmentreffen Entscheidungen auf Ge-schäftsführungsebene nicht nur sig-nifikant intuitiver (unter Rückgriffauf Erfahrungswerte bzw. zahlenmä-ßig nicht ausdrückbare Einschät-zungen), sondern delegieren auchdeutlich weniger und zentralisierenEntscheidungen stattdessen stärker.Die stärkere Zentralisierung vonEntscheidungen geht einher miteiner geringeren Verwendung for-maler Steuerungsinstrumente (zumBeispiel Budgets, Abweichungsana-lysen). Diese Unterschiede gehenaber nach den in der Studie ausge-

werteten Daten keineswegs zu Las-ten des Unternehmenserfolges. ImGegenteil, erfolgreichere Familien-unternehmen setzen ein intuitivesEntscheidungsverhalten sogar sig-nifikant häufiger ein als weniger er-folgreiche Familienunternehmen.Was gut für Nichtfamilienunterneh-men ist, muss also nicht auch gut fürFamilienunternehmen sein. Die inder Literatur zu Familienunterneh-men häufig zu findende Argumenta-tion, wonach Familienunternehmenerfolgreicher sein könnten, wenn siesich „professioneller“ verhielten,das heißt sich eines ähnlichen In-strumentariums wie Nichtfamilien-unternehmen bedienten, wird durchdie in der Studie gewonnenen Datenstark in Frage gestellt.

DieHerausforderungfürFamilienunternehmen:mehrErgebnisorientierungNach den Erkenntnissen der Studiescheinen Familienunternehmer/in-nen stark von ihren langjährigen,sehr spezifischen Erfahrungen überKund/inn/en, Mitarbeiter/innen undMärkte zu profitieren und können essich daher im Vergleich zu professio-nellen, familienexternen Geschäfts-führer/inne/n viel eher leisten, beistrategischen Entscheidungen starkauf Erfahrungswerte und das rich-tige „Bauchgefühl“ zu bauen. Bei derMitarbeiter/innen/führung bestä-tigt die Studie das Bild des imUnternehmen „omnipräsenten“ Fa-milienunternehmers/der Familien-unternehmerin, der/die die Mitar-

beiter/innen sehr direkt und persön-lich führt. Allerdings zeigt die Studieauch, dass Familienunternehmen,die bei der Steuerung mehr Ge-brauch von ergebnisorientiertenKennzahlensystemen machen, ten-denziell erfolgreicher sind. Eskommt also darauf an, die Vorteileder langen unternehmerischen Er-fahrung und des direkten Führungs-stils mit einem gesunden Maß anZahlen- und Ergebnisorientierungzu verbinden. ¶

Univ.Prof. Dipl.Math. Dr. Gerhard Speck-bacher (Vorstand) und Mag. Arthur Posch(Assistent), Institut für Unternehmens-führung der WU.

WU.Alumni.News 7Thema WU-Forschung

Familienunternehmen (FU)spielen eine bedeutende Rollein den wichtigsten Volkswirt-

schaften weltweit undtragen wesent-lich zu deren Stabilität, Wachstumund Wohlstand bei. Auch wegwei-sende Innovationen verdanken wirfast immer der außergewöhnlichenunternehmerischen Initiative vonPersonen im Umfeld von Unterneh-merfamilien. Erstaunlich ist, dass diewissenschaftliche Forschung dasThema FU erst jetzt für sich zu entde-cken scheint. FU verfügen über eineeinzigartige Bündelung von Ressour-cen und Fähigkeiten – wie Vertrauen,Kapital, Personalmanagement oderstrategische Allianzen.

In der Öffentlichkeit werden FUoft als kleine und mittelständische,regional agierende Unternehmenwahrgenommen. Doch Unterneh-men wie Swarovski, Porsche, Egger,STRABAG, Spar, Plasser & Theurer,Mayr-Melnhof, XXXLutz, Kika-Lei-ner, bauMax, Manner, Rauch, Blum,Umdasch oder Engel, um nur einigezu nennen, widerlegen dieses Bild,sind sie doch alle familienkontrol-lierte und -geführte Unternehmen.Mittelständische FU sind oft in derÖffentlichkeit kaum bekannte Welt-marktführer, sogenannte Hidden

Champions, die mit ihren Innovatio-nen sehr erfolgreich sind. Beispieledafür wären etwa die rasch gewach-senen innovativen FU wie Greiner,Doppelmayr, Rosenbauer, Fronius,Haas, Riedel, Miba, Hirsch, Winter-steiger, Teufelberger, Heintel, Plan-see, Zumtobl, Remus, Ovothermoder Pöttinger. Das besondere Kenn-zeichen dieser Weltmarktführer istihre große Innovationsfähigkeit.

Was sind die Gründe für ihre Inno-vativität? Verfügen sie im Bereich desInnovationsmanagements über spe-zielle Instrumente und Methoden?Wie gelingt es, die den Unternehmer-familien eigene Dynamik zu handha-ben, um so die Voraussetzungen füreinen erfolgreichen unternehmeri-schen Wandel zu schaffen und damitNeuerungen anzuregen und umzu-setzen? Die klassische Betriebswirt-schaftslehre hat darauf bis jetzt kaumAntworten. Was lässt sich dennochaus den vorliegenden Erkenntnissenund Erfahrungen auf diesem Gebiet

ableiten? Das Erfolgsgeheimnis der„heimlichen Stars“ ist vielschichtig:Der/die Familienunternehmer/indenkt in Generationen und orientiertsich nicht an kurzfristigen Renditen.Er/sie fühlt sich dem Unternehmenund seinen Mitarbeiter/inne/n ver-pflichtet. Weiters sind FU stets bes-tens vernetzt – sowohl familiär alsauch im operativen Geschäft.

Sie verfügen durch das Einbezie-hen aller im Unternehmen Tätigenüber ein wesentlich größeres Innova-tionspotenzial, und durch über-

durchschnittlich hohe Investitionenin Forschung und Entwicklung be-setzen sie konsequent Nischen. DerWeg von der Innovation zur Realisa-tion ist im FU kürzer und direkter.Wichtige unternehmerische Ent-scheidungen werden demnach raschund konsequent umgesetzt.

Damit FU in der Zukunft untereinem verschärften Veränderungs-druck weiterhin den Herausforde-rungen gewachsen sind, gilt es fürsie, die eigenen Stärken zu systemati-sieren und, wo notwendig, von Ein-zelpersonen loszulösen, um so zen-trale Themen wie Generationen-wechsel, Unternehmensführungund Einfluss der Familie auf das Un-ternehmen zu überdenken. Die Un-ternehmerfamilie hat sich dabeiselbst als eine zentrale Ressource zubegreifen, die aktiv gemanagt wer-den muss, wobei sich die Familieselbst Regeln und Foren geben muss,um die emotionale Dynamik kon-struktiv einzubinden und eine ge-

meinsame Willensbildung im Hin-blick auf anstehende unternehme-risch notwendige Schritte zur Verän-derung zu ermöglichen. Es giltsomit, dem Leitbild und der Strategiedes Unternehmens eine kompatibleFamily Governance gegenüberzu-stellen. Weiters gilt es, interne Pro-zesse zu überdenken und von Ent-scheidungen einzelner Personen un-abhängig zu machen, vor allem vordem Hintergrund der Krisenresis-tenz (zum Beispiel Todesfall des Un-ternehmensführers/der Unterneh-mensführerin), aber auch zur Er-möglichung weiteren Wachstums.Dadurch sollen Flexibilität, Schnel-ligkeit und Nachhaltigkeit nicht ein-geengt werden, sondern es solltenneue Freiräume geschaffen werden.

Erfolgreiche innovative FU zeich-nen sich weiters durch eine innovati-onsfreundliche Haltung aus, gepaartmit einemleidenschaftlichen Famili-enunternehmer/einer leidenschaftli-chen Familienunternehmerin, der/die klare und fordernde Ziele miteinem inspirierenden Führungsstilverbindet und dem/der es auch ge-lingt, das Ziel, der Beste zu sein, allenim Unternehmen zu vermitteln – soentstehen und bestehen innovativeChampions. ¶

Innovativität in und vonfamiliengeführtenUnternehmen

DerMittelstand–Rückgrat derösterreichischenWirtschaft

Herbert Neubauerist ao. Univ.Prof.am Institut fürKMU-Managementder WU.

Für Familienunternehmen, dieüber mehrere Generationen er-folgreich auf dem Markt beste-

hen, steht häufig nicht der kurzfris-tige Gewinn im Vordergrund, son-dern eine langfristige Stabilisierungdes Unternehmens. Nur auf dieseWeise kann das Unternehmen fürkünftige Familiengenerationen alsExistenzgrundlage gesichert wer-den.

Derzeit werden am Institut für Fa-milienforschung im Rahmen zweierProjekte qualitative Fallstudiendurchgeführt, die sich mit dieserlangfristigen Stabilisierung von Fa-milienunternehmen aus verschiede-

nen thematischen Perspektiven be-fassen. Den wissenschaftlichen Dis-kurs sollen diese Studien durch einvertieftes grundlagentheoretischesVerständnis des Zusammenspielsder unterschiedlichen Dynamik von

Familie und Unternehmen berei-chern, während sich für Familienun-ternehmen daraus praktische Hin-weise ableiten lassen, wo in der Ent-wicklungsdynamik Konflikte undProbleme lauern und welche Hand-lungsoptionen in solchen Situatio-nen verfügbar sind.

Die in diesem Zusammenhangdurchgeführte Fallstudie zur Kondi-torei Heiner widmete sich der Frage,wie es ein traditionsreiches Familien-unternehmen schafft, trotz des mas-siven Wandels der Rahmenbedingun-gen wirtschaftlichen Handelns (zumBeispiel Produktionstechnologie,Kund/inn/engeschmack) seinen Er-folg zu sichern, und wie es dabei auf-tretende Konflikte bewältigt.

Die Ergebnisse verschaffen einigeinteressante Einblicke: Sie zeigen,dass der ökonomische Erfolg zwareinen wesentlichen Beitrag zur lang-fristigen Absicherung des Unter-nehmens leistet, ein gutes Betriebs-klima aber dafür die entscheidendeGrundlage schafft.

Erst eine funktionierende Koope-

ration und der Einsatz der Familiefür die Mitarbeiter/innen auch inKrisenzeiten ermöglichen die hoheService- und Produktqualität, für die„der Heiner“ bekannt ist. Die Aner-kennung der Leistung durch dieKund/inn/en liefert dabei einenwichtigen Motivationsschub.

Aber es wird auch deutlich, dassder Übergang zwischen den Genera-tionen in der Familie ein langfristi-ger und komplexer Prozess ist, dernicht nur in der Ablöse und Verant-wortungsübergabe besteht, sonderneine Entscheidung über unter-schiedliche Rollen in der Familiesowie das Hineinwachsen der nach-folgenden Generation in bestehendeStrukturen und die Übernahme vonVerantwortung erfordert.

Beide Generationen – aber auchdie relevanten Bezugspersonen –müssen dabei lernen, mit der sichändernden Situation umzugehen.

Sowohl die Generationenablö-sung als auch der Erhalt eines positi-ven Kooperationsklimas stellen sichnicht von selbst ein, sondern erfor-

dern wirksame Strategien zurKonfliktprophylaxe und einen kon-struktiven Umgang mit Konflikten.

Hier spielen die Entwicklung derUnternehmensidentität, der Um-gang mit Entscheidungsprozessen,die wechselseitige Akzeptanz oderauch die Anbindung an die Unter-nehmensumwelt eine entschei-dende Rolle. Die Konditorei Heinerist ein gutes Beispiel, wie solche Pro-zesse funktionieren können, auchwenn dies nicht immer leicht ist. ¶

Case Study: Familienunternehmenzwischen Tradition undModerne

ao. Univ.Prof. Dr.Manfred Lueger istProfessor am Insti-tut für Soziologieund EmpirischeSozialforschung.

v.l. Prof. Walther Stuller, KR Dr. Paulus Stuller, Mag. (FH) Michael Stuller,K. u. k. Hofzuckerbäckerei L. Heiner

8 WU.Alumni.NewsKarriere & Bildung

Der Abschluss des Studiums istein Meilenstein auf jedem Le-bensweg. Je näher das Ende

des Studiums rückt, umso intensiverschwirren die Gedanken um dasThema Berufseinstieg. Das WU ZBPCareer Center unterstützt seit 28 Jah-ren WU-Absolvent/inn/en beim Be-rufseinstieg und bietet Unternehmenprofessionelles Know-how in der Ver-mittlung von Akademiker/inne/n.Das WU ZBP Career Center wird alskompetenter Partner von Absolven-t/inn/en und Unternehmen gleicher-maßen geschätzt. Für das WU ZBP Ca-reer Center gehört es zum täglichenGeschäft, potenzielle Arbeitgeberüber das Studium an der WU, dasLehrangebot, die Ausbildungsin-halte und das Ausbildungsniveau zuinformieren. Mit ein Grund für vieleUnternehmen, eine Firmenpartner-schaft mit dem WU ZBP Career Centereinzugehen.

Waslangewährt,wirdewiggutRegelmäßige Kontakte mit Unterneh-men, Studierenden und Absolvent/in-n/en der WU sowie den Instituten derWU stellen für alle Beteiligten loh-nende Verbindungen her. Einige Fir-menpartner sind bereits seit Beginnmit an Bord, z. B. die Erste Group,einer der Mitbegründer des WU ZBPCareer Center. Sabine Mlnarsky-Bständig, Bereichsleiterin Personal-management der Erste Group, er-zählt, dass „von Investmentbanking,

Treasury und Capital Markets überdas Controlling bis zum Risikomana-gement überall großartige Mitarbei-ter/innen sitzen, die wir über das WUZBP Career Center gewonnen haben“.Die Erste Group profitiere seit Jahrenvon der Beratung durch das WU ZBPCareer Center, wenn es um die Perso-nalsuche bei Jungakademiker/inne/ngeht, so Mlnarsky-Bständig.

Rund 150 Partnerfirmen nutzenaktiv die Beratungs- und Vermitt-lungsdienstleistungen des WU ZBPCareer Center. Der Sitz auf dem WU-Campus und die kontinuierliche In-teraktion mit den WU-Instituten er-möglichen es dem WU ZBP CareerCenter, über Kenntnisse, Leistungenund Fähigkeiten der Studierendenund Absolvent/inn/en bestens infor-miert zu sein. Das schätzen Partner.Internationale Investmentbankenwie Morgan Stanley nehmen die WUZBP Career Center Services in An-spruch, „weil das WU ZBP CareerCenter seine Studierenden und Ab-solvent/inn/en persönlich kennt undüber ihre Fähigkeiten gründlich Be-scheid weiß“, so Steph Ahrens, Headof Graduate Recruitment bei MorganStanley. „Jedes Jahr im Herbst, wennwir wieder auf der Suche nach Asso-ciates oder Analysts sind, unter-stützt uns das WU ZBP Career Centermit fachlichemKnow-howundweistuns in die Richtung der Kandi-dat/inn/en, die am passendsten fürunsere Unternehmenskultur sind.“

Gezielt InteresseschürenAußerdem zeige eine Firmenpartner-schaft Studierenden und Absolven-t/inn/en, dass Unternehmen laufendan qualifizierten Bewerber/inne/n in-teressiert seien, so Ursula Axmann,Geschäftsführerin des WU ZBP CareerCenter. Die Zusammenarbeit mit demWU ZBP Career Center ermögliche dieKontaktaufnahme mit begeisterungs-fähigen und engagierten Bewerber/in-ne/n, die ins Berufsleben einsteigenmöchten, so Jasmin Zimmermannvon der REWE International AG. Diessei ein entscheidender Grund, einePartnerschaft einzugehen. VieleNachwuchskräfte sammeln lieber ab-seits der Fakten, die man auf Unter-nehmenshomepages findet, ihre In-formationen. Insbesondere sind dasErfahrungs- und Vertrauenseigen-schaften wie Betriebsklima, Karriere-chancen und Arbeitsplatzsicherheit.Diese Dinge lassen sich in persönli-chen Gesprächen leichter und bessertransportieren als über eine Website.Das WU ZBP Career Center alsSchnittstelle zwischen Universität,Wirtschaft und Absolvent/inn/en er-möglicht diesen „erlebbaren“ Kontaktauf beiden Seiten. Somit ist es leichterherauszufinden, welche Firma bzw.welche potenzielle Nachwuchsfüh-rungskraft die richtige ist. Partner-schaften zahlen sich also immer aus –egal ob für die Studierenden undAbsolvent/inn/en oder die Unter-nehmen. ¶

150Partnerfirmennutzen ServicesdesWUZBPCareer Centers

SHOWBUSINESS.

Am iPad präsentieren sich Wirtschaft und Finanzen attraktiver denn je: Live-News von DiePresse.com und jeden Morgen die „Presse“ als E-Paper dazu.

„Die Presse“-App für iPad und iPhone: DiePresse.com/app

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„Die Presse“iPad und iPhone: DiePresse.com/app

Der Fonds zur Förderung derwissenschaftlichen For-schung (FWF) hat den An-

trag der WU auf Errichtung eines in-terdisziplinären Doktorand/inn/en-kollegs „International BusinessTaxation“ bewilligt und fördert daswissenschaftliche Ausbildungspro-gramm in den ersten vier Jahren mitmehr als 1,25 Millionen Euro. Ziel desPhD-Programms ist es, die weltweitbesten Nachwuchswissenschaft-ler/innen, die sich interdisziplinärmit Steuern beschäftigen, nachWien zu holen. Die WU hat sich ineinem hochkompetitiven Verfahrengegen Anträge aus den verschiedens-ten Disziplinen durchgesetzt.

Gleichzeitig mit dem WU-Antragwurden insgesamt nur vier weitereAnträge auf Errichtung neuer Dok-torandenkollegs (DK) bewilligt. Ausden Bereichen Rechtswissenschaf-ten und Wirtschaftswissenschaftenist das WU-Programm das einzigeweltweit. Die Studienplätze werdenweltweit ausgeschrieben, das Pro-gramm wird ausschließlich in engli-scher Sprache durchgeführt. „DieNachwuchswissenschaftler/innensollen auf diese Weise befähigt wer-den, ihre wissenschaftliche Karriereweltweit erfolgreich fortzusetzenund als Professor/inn/en berufen zuwerden. Die WU wird mit diesemProgramm ihre Position auf dem Ge-biet der Steuern langfristig verstär-ken“, erklärt WU-Professor undSprecher des DKs, Michael Lang.

Umfangreiche,dreijährigeAusbildungTeilnehmer/innen dieses Programms

werden vor allem aus den BereichenSteuerrecht, BetriebswirtschaftlicheSteuerlehre und Finanzwissenschaf-ten kommen. „Die Studierenden wer-den sich im Rahmen der dreijährigenAusbildung an der WU u. a. mit Steu-erpsychologie, Ethik, Steuerpolitik,Steuergeschichte, Politikwissen-schaften auseinandersetzen“, erzähltEva Eberhartinger, WU-Professorinund stellvertretende Sprecherin desDKs. WU-Professor Martin Zagler,ebenfalls stellvertretender Sprecherdes DKs, ergänzt: „Die von FWF zurVerfügung gestellten finanziellenMittel werden einerseits zur Finan-zierung von Studienplätzen, anderer-seits dazu verwendet, um Wissen-schaftler/innen aus aller Welt zur Lei-tung für Research Seminare undWorkshops im Rahmen dieses Studi-ums zu gewinnen.“

LangjährigeVorerfahrungundinternationaleWissenschaftler/innenAusschlaggebend für die einstim-mige Empfehlung der sieben auslän-dischen Gutachter/innen war diemehr als siebenjährige interdiszipli-näre Zusammenarbeit von WU-Wis-senschaftler/innen auf dem Gebietder Steuern im Rahmen des Spezial-forschungsbereichs „InternationalTax Coordination“. Zusätzlich ziehtdie WU seit mehr als zehn Jahren mitdem LL.M.-Studienangebot „Inter-national Taxlaw“ internationale Stu-dierende an. Schließlich war für dieGutachter/innen auch die große Zahlvon ausländischen Gastwissen-schaftler/inne/n im Bereich Steuernentscheidend. ¶

NeuesPhD-ProgrammabWS2011 anderWU:

„InternationalBusiness Taxation“

Aktuelle demografische,rechtliche, wirtschaftlicheund politische Veränderun-

gen ziehen auch Änderungen sozia-ler und organisationaler Praktikennach sich.

Daher beschäftigen sich Profit-und Non-Profit-Organisationenmittlerweile im Rahmen von Diver-sitätsmanagement aktiv mit ihrerorganisationsinternen Vielfalt.

Zur Dokumentation dieses neuenwissenschaftlichen und praxisori-entierten Feldes sowie zur Förde-rung des Dialogs und Wissenstrans-fers zwischen diversitätsorientierterForschung und praxisorientierterAnwendung wurde „Diversitas –Zeitschrift für Managing Diversityund Diversity Studies“ ins Leben ge-rufen.

Ziel der Zeitschrift ist es, For-schungsergebnisse und Fortschrittebei der Umsetzung in der Praxis vonProfit- und Non-Profit-Organisa-tionen, Kommunen oder Hochschu-len sowie Berater/inne/n zu publizie-ren und die Erkenntnisse dieser Pra-xen einem breiten Leser/innen/kreiszugänglich zu machen. FolgendeMaximen prägen die Zeitschrift:1. Repräsentationder sechs inder

EuropäischenAntidiskriminie-rungsrichtlinie festgelegtenDiversi-tätsdimensionenundweiterer im

Diskurs relevanterDimensionenvonInklusions-undExklusions-prozessen

2. VeröffentlichungvonBeiträgenunterschiedlicherWissenschafts-disziplinenundGleichwertigkeit derDisziplinen

3. Gleichwertigkeit vonunterschied-lichenmethodologischenundmethodischenZugängen

4. Veröffentlichungvondisziplinären,inter-, trans-undcrossdisziplinärensowie intersektionalenBeiträgen

5. Gleichwertigkeit derKontextederBeiträge (lokal,national,international, supranational)

Die wissenschaftlichen Beiträgebeschäftigen sich mit theoretisch-konzeptionellen Fragestellungen,präsentieren Ergebnisse aktuellerempirischer Erhebungen und doku-mentieren in State-of-the-Art-Artikeln Entwicklung und Stand desThemenfeldes sowie den Einsatzwissenschaftlicher Instrumente undKonzepte bei der Lösung von diversi-tätsorientierten Fragestellungen.

Die Beiträge aus der Praxis be-schreiben aktuelle Vorschläge zuProblemlösungen sowie konkreteUmsetzungsempfehlungen anhandeines konkreten Praxisfalls.

Rezensionen, Informationen zueinschlägigen Tagungen sowie Calls

for Papers und weitere relevante In-formationen vervollständigen jedesHeft.

„Diversitas“ ist aber nicht nur einCrossover zwischen Wissenschaftund Praxis, sondern auch eine gelun-gene Zusammenarbeit zwischeneiner WU-Absolventin und einem

WU-Absolventen: ao. Univ.Prof.inDr.in Regine Bendl – mehrfache Preis-trägerin zur Frauen- und Geschlech-terforschung und Diversitätsfor-schung – ist die Herausgeberin derZeitschrift, und Dr. Uwe Seebacher,Gründer und Eigentümer desMünchner Beratungs- und Medien-unternehmens USP International,fungiert als Verleger der Zeitschrift.Weitere Informationen unterwww.zf-diversitas.eu oder beim Ver-lag aufwww.usp-publishing.com. ¶

Regine Bendl istao. Univ.Prof. ander Abteilung fürGender und Diver-sitätsmanagementder WU undHerausgeberinvon „Diversitas

– Zeitschrift für Managing Diversity undDiversity Studies“.

Diversitas: Zeitschrift fürManagingDiversity undDiversity Studies

WU.Alumni.News 9Karriere & Bildung

Während der „Asian Resi-dency“ vom 4. bis 15. Jän-ner 2011 hatten die Teil-

nehmer/innen der Executive-MBA-Klasse der WU Executive Academydie Gelegenheit, umfassende Ein-drücke vom chinesischen (Guang-zhou) und vom indischen (Hydera-bad) Wirtschaftsraum zu sammeln:Vormittags fanden Unterrichtsein-heiten des MBA statt. An den Nach-

mittagen besuchten die Teilneh-mer/innen sowohl internationale alsauch lokale Unternehmen der jewei-ligen Region, um die Besonderheitender Märkte, der Kunden und ihrerWachstumsstrategien aus ersterHand kennenzulernen. Erstmalskonnte die Studienreise auch live aufFacebook mitverfolgt werden.

„Globalisierung lernen, ohne vordie Tür zu gehen, funktioniert nicht.

Es gibt Wissen, das kann man nichterlesen, das muss man selbst erle-ben“, sagt Univ.Prof. Bodo B. Schle-gelmilch, Dean der WU ExecutiveAcademy. Diesem Motto hat sich dieWU Executive Academy verschrie-ben und schickt ihre MBA-Teilneh-mer/innen im Rahmen von Studien-reisen um die ganze Welt.

ErfahrungenausersterHandGlobalisierung ist ein Schlüssel-thema des 14-monatigen Pro-gramms, bei dem die Teilnehmer/in-nen nie wirklich lange auf ihrenStühlen bleiben. „Die Residenciessind die beste Lernumgebung dafür.Kein Video, kein Buch, keine Zeit-schrift könnte vermitteln, was dieTeilnehmer/innen in China und In-dien bei ausgesuchten Unternehmenlive vor Ort lernen“, so Schlegelmilchweiter.

Die Teilnehmer/innen haben dieChance, in zwei Wochen umfangrei-che Erfahrungen aus zwei der welt-weit am schnellsten wachsendenWirtschaftszonen zu bekommen.Während der aktuellen „Asian Resi-dency“ führte sie die Reise in eine derbedeutendsten südchinesischenWirtschaftszonen (Guangzhou) undnach Hyderabad in Indien.

Hier besuchten die Executive-MBA-Teilnehmer/innen unter ande-rem auch den regionalen Standortvon Infosys und Google Indien, wosie via Telekonferenz dem Google-Standort in Singapur zugeschaltetwaren und mit dem dortigen HR-Ma-

nagement über ihre Erfahrungendiskutieren konnten. Dabei erfuhrensie von den Manager/inne/n, warumder asiatische Markt so interessantist, was die Besonderheiten sind undworauf man achten muss, wenn manhier erfolgreich sein will.

Ein weiteres Highlight war derFirmenbesuch bei Microsoft, beidem die Teilnehmer/innen die Pro-duktinnovationen des neuen Jahresvor Ort ausprobieren konnten.

„Ich weiß nun viel besser, wie ichmeinem Gegenüber begegnen undseine Schwächen und Stärken iden-tifizieren soll. Die Firmenbesuchewaren hervorragend ausgewählt undboten Einblick in die unterschied-lichsten Branchen – von Bankwesenund Elektronik bis hin zu IT – in zweider wichtigsten Wirtschaftsräumedes 21. Jahrhunderts“, meint Ales-sandro Ischia, Operation & Mainten-ance Department, Trans AustriaGasleitung GmbH.

In krassem Gegensatz zu den gro-ßen internationalen Konzernen be-suchten die Teilnehmer/innen auchein kleines Dorf in Indien, um einProjekt zu besichtigen, das dazu bei-tragen soll, das indische Gesund-heitssystem nachhaltig zu verbes-sern.

Die Bewohner/innen haben imZuge dieser Initiative die Möglich-keit, sich erstmals professionell me-dizinisch untersuchen zu lassen:Mobile Krankenstationen, die mitmodernsten medizinischen Gerä-ten ausgestattet sind, touren durch

ausgewählte Regionen Indiens, umdie entlegensten Gebiete medizi-nisch zu versorgen. Wie eine Execu-tive-MBA-Teilnehmerin anmerkte:„Ein schönes Beispiel dafür, wie mo-derne Technologie dazu beitragenkann, soziale Verantwortung zuübernehmen. Man kann es sich ei-gentlich gar nicht leisten, das nichtmit eigenen Augen gesehen zuhaben.“

NeuePartneruniderWUExecutiveAcademyDie Indian School of Management(ISM) in Hyderabad ist seit vergange-nem Jahr neue Partneruni der WUExecutive Academy. Sie zählt zu denführenden Business Schools in Asienund ist in den wichtigsten interna-tionalen Rankings topgereiht. Sie in-vestiert viel in Forschung, was inAsien keine Selbstverständlichkeitist, verfügt über einen modernenCampus und hat derzeit etwa 600Studierende. ¶

DieWirtschaft Asiens hautnah fürTeilnehmer/innendes ExecutiveMBA

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Das genaue Veranstaltungsdatum wird zu einem

späteren Zeitpunkt bekanntgegeben.

WU.Alumni.News 11WU-News

Mit2011erweitertdieWUihreExpertise und richtet vierneue Forschungsinstitute

ein. Ab Jänner wird in den Einrich-tungen „Human Capital and Deve-lopment“, „Institut für strategischeKapitalmarktforschung“, „ Freie Be-rufe“ und „Urban Management andGovernance“ geforscht. Der Bereichfür „Non-Profit-Management“ wird,wie bereits jener für Mittel- und Ost-europa, zu einem Kompetenzzen-trum. Mit Jänner 2011 treten an derWU strukturelle Änderungen inKraft: Mit der Gründung der neuenForschungsinstitute, die sich mit in-novativen und teilweise unerforsch-ten Bereichen beschäftigen, unter-streicht die WU einmal mehr die Be-deutung der interdisziplinärenForschung und zählt mit Jänner 2011nun 16 Forschungsinstitute.

„HumanCapitalandDevelopment“Das neue Forschungsinstitut „Hu-man Capital and Development“ ist einResultat der Verleihung des Wittgen-stein Preises 2010 an WU-ProfessorWolfgang Lutz. Der demografischeFokus des Instituts wird durch einen

ökonomischen ergänzt, das inhalt-liche Hauptaugenmerk liegt generellauf globaler Entwicklung. Zusätzlichwird dadurch ein bisher in Österreichnicht vorhandener Schwerpunkt imBereich der sozialen und ökonomi-schen Aspekte der Entwicklungsfor-schung etabliert. Als Leiter fungiertWolfgang Lutz selbst, sein Stellvertre-ter wird WU-Professor und Leiter desInstituts für Geld- und Finanzpolitik,Jesus Crespo Cuaresma.

„Institut fürstrategischeKapitalmarktforschung“Das „Institut für strategische Kapi-talmarktforschung“ wird am De-partment of Finance, Accountingand Statisics der WU eingerichtet.Das Forschungsinstitut wird einer-seits das Fach „Endowment AssetManagement“ als angewandten For-schungsschwerpunkt etablieren,

andererseits fachliche und inhaltli-che Expertise im Anlagemanage-ment von gemeinnützigen Stiftun-gen (Endowments) aufbauen. Leiterdes Forschungsinstituts wird Engel-bert Dockner. Sobald die Professurfür Endowment Management an derWU besetzt ist, folgt diese PersonEngelbert Dockner als Leiter nach.

„FreieBerufe“Honorarprofessor Leo W. Chini undWU-Professor Matthias Fink (Insti-tut für Betriebswirtschaftslehre derKlein- und Mittelbetriebe) überneh-men die Leitung des neu gegründe-ten Forschungsinstituts für „FreieBerufe“, ein Bereich, der in der Wis-senschaft bisher eher vernachlässigtworden ist. Mit der Gründung desForschungsinstituts wird eine Erwei-terung der Wissensbasis durch effi-ziente interdisziplinäre Forschung,

sowohl für die einzelnen Mitgliederder Freien Berufe, als auch die Volks-wirtschaft geschaffen. Zusätzlichsind internationale Forschungsko-operationen geplant.

„UrbanManagementandGovernance“Modernes Stadtmanagement stehtvor der Herausforderung, den wirt-schaftlichen, rechtlichen, politi-schen, technologischen und demo-grafischen Veränderungen vor demHintergrund knapper werdenderbudgetärer Ressourcen Rechnungtragen zu müssen. Das Forschungsin-stitut für „Urban Management andGovernance“ stellt sich, unter der Lei-tung von WU-Professorin RenateMeyer (Institut für Public Manage-ment), die Aufgabe, Fragestellungendes Stadtmanagements sowie derUrban Governance auf interdiszipli-

närer Basis zu untersuchen und län-gerfristige Perspektiven und Hand-lungsmöglichkeiten für die städti-sche Entwicklung aufzuzeigen. DasForschungsinstitut zeichnet sichdurch einen interdisziplinär ausge-richteten Forschungszugang aus, derdurch Integration von Wissen aus denFachgebieten Betriebswirtschafts-lehre, Recht, Politikwissenschaftenund Soziologie eingelöst wird.

KompetenzzentrumanWUDas Forschungsinstitut für „Non-Profit-Organisationen“ wandelt sichin ein Kompetenzzentrum um, dessenLeitung Ruth Simsa, Professorin amInstitut für Soziologie und Empiri-sche Sozialforschung, übernimmt.Univ.Prof. Dr. Michael Meyer über-nimmt die stellvertretende Leitungdes neuen Kompetenzzentrums. DieForschungsarbeit des Instituts für„Gender and Diversity in Organiza-tions“ wird mit 2011 in die Abteilungfür „Gender und Diversitätsma-nagement“ integriert. Leiterin beiderEinrichtungen war WU-ProfessorinEdeltraud Hanappi-Egger, die diesenBereich auch weiterhin, nun untereinem „Dach“ vereint, führen wird.¶

Univ.Prof. Dr. Anne d’Arcy

StartanderWU: Juni 2010Department:Unternehmensführungund InnovationInstitut:Unternehmensführung

IhrebisherigenLehr-undForschungsstationen?Studium der Betriebswirtschaft ander Johann-Wolfgang-Goethe-Uni-versität in Frankfurt am MainAb 2001 Head of Accounting & Dis-closure Regulation bei der Deut-schen BankDozentin an der WHU – Otto Beis-heim School of Management in Ko-blenz und der Universität GießenSeit 2006 Forschung und Lehre ander Universität LausanneIhreForschungsschwerpunkte?Corporate Governance und Manage-ment Control mit besonderem Au-genmerk auf der Effektivität vonKontrollsystemen;empirisches internationales undvergleichendes Rechnungswesen

IhrewichtigstendreiPublikationen?Accounting Classification and theInternational Harmonisation De-bate – A reply to a comment, in: Ac-counting, Organizations and So-ciety, Vol. 29 (2004), S. 201–206;The quality of Neuer Markt quarterlyreports – an empirical investigation,in: International Journal of Accoun-ting, Vol. 38 (2003), S. 329–346 (mit S.Grabensberger);The Degree of Determination of Na-tional Accounting Systems – an Em-pirical Investigation, in: Schmalen-bach Business Review, Vol. 52 (2000),S. 45–67IhreZiele/ErwartungenanderWU?Start des neuen Master „Strategy, In-novation, and Management Control“.Ich erwarte, in der Forschung wie inder Lehre von der internationalenund interdisziplinären Ausrichtungder WU profitieren zu können.

StartanderWU:September2010Department:WelthandelInstitut: InternationalBusiness

IhrebisherigenLehr-undForschungsstationen?International Business und Unter-nehmensführung und Strategie undLeitung des Centre for Research onCorporate Governance an der CityUniversity London

Lehre und Forschung an der Not-tingham University BusinessSchool, der Bradford UniversitySchool of Management, dem King’sCollege und dem Birkbeck CollegePhD am Institute of World Economyand International Relations in Mos-kauIhreForschungsschwerpunkte?Auswirkungen von Unternehmens-führung auf unternehmerischeEntwicklung, strategische Entschei-dungen und organisatorische Neu-ordnungen; Lebenszyklen der Unter-nehmensführung; mehr als 120 Artikelin führenden akademischen Journa-len, Bücher und andere BeiträgeIhrewichtigstendreiPublikationen?G. Bruton, I. Filatotchev, S. Chahine,

M. Wright (2010), Governance,ownership structure and perfor-mance of IPO firms: the impact of dif-ferent types of private equity inves-tors and institutional environments,Strategic Management Journal, 31 (5),S. 491–509; R. Aguilera, I. Filatotchev,H. Gospel, G. Jackson (2008), An or-ganizational approach to compara-tive corporate governance: costs, con-tingencies, and complementarities,Organization Science, 19 (3), S. 475–492; I. Filatotchev, T. Buck, V. Zhukov(2000), Downsizing in privatizedfirms in Russia, Ukraine and Belarus,Academy of Management Journal, 43(3), S. 286–304IhreZiele/ErwartungenanderWU?Erweiterung des WU-Forschungs-profils durch Veröffentlichungen inTopjournalen; Zusammenarbeit mitjüngeren Kolleg/inn/en und PhD-Stu-dierenden und Unterstützung ihrerForschungen und Publikationen.

StartanderWU:März2010Department:ÖffentlichesRechtundSteuerrechtInstitut:ÖsterreichischesundEuropäischesÖffentlichesRecht

IhrebisherigenLehr-undForschungsstationen?1991: Habilitation an der WU1991–1994: Lehr- und Forschungstä-tigkeit an der Universität Freiburg

im Breisgau1998–2010: Professor für öffentlichesRecht an der Universität KlagenfurtIhreForschungsschwerpunkte?Öffentliches Wirtschaftsrecht; Zu-sammenwirken von staatlichemRecht und EU-Recht; Rechtstheorieund MethodenlehreIhrewichtigstendreiPublikationen?Auslegung im öffentlichen Recht(1994, Nomos Verlag);Gemeinschaftsrecht und staatlichesRecht (2006, 3. Auflage, LexisNexisVerlag, gemeinsam mit Theo Öh-linger);Handbuch des öffentlichen Wirt-schaftsrechts (2007, 2. Auflage,Springer Verlag, gemeinsam mitMichael Holoubek)IhreZiele/ErwartungenanderWU?Ausbau der WU als Kompetenzzen-trum für österreichisches und euro-päisches Wirtschaftsrecht. ¶

WU-Professor/inn/en stellen sich vor

WU-Organisation:Neue Forschungs-institute und einKompetenzzentrum

Der Universitätsrat der WUstimmte der Wiederwahl desamtierenden Rektors, Univ.

Prof. Dr. Christoph Badelt (59), ein-stimmig zu und wählte ihn, eben-falls einstimmig, zum Rektor derWU für die Funktionsperiode1.10.2011 bis 30.9.2015. Christoph Ba-delt, Professor für Wirtschafts- undSozialpolitik, wird somit ab 1. Okto-ber 2011 bis 2015 eine weitere Amts-zeit an der Spitze der größten wirt-schaftswissenschaftlichen Hoch-schule Europas antreten. Badeltfungiert bereits seit März 2002 alsRektor und führte die WU 2003 in dieVollrechtsfähigkeit.

Christoph Badelt wurde 1951 gebo-

ren und studierte ab 1970 an der Wirt-schaftsuniversität Wien, wo er 1976promovierte. Seine akademische Kar-riere führte von Assistentenstellenam damaligen Institut für Volkswirt-schafttheorie und -politik über einemehrjährige Tätigkeit als Gastprofes-sor an der University of Wisconsin inMadison sowie an der Universität Kla-genfurt bis zur ordentlichen Profes-sur für Wirtschafts- und Sozialpolitikan der WU. Seine Forschungsinteres-sen liegen vor allem im Bereich der So-zialpolitik – von Freiwilligenarbeit biszu Non-Profit-Organisationen. Von1997 bis 1998 war er Vorstand des Fach-bereichs für Volkswirtschaft. Bis 2002bekleidete Christoph Badelt das Amt

des Vizerektors für Infrastruktur, seit2002 fungiert er als Rektor der WU.

GroßerEinsatzfürÖsterreichsBildungspolitikEr setzte sich im Namen der WU vonBeginn an mit viel Engagement undLeidenschaft für eine Verbesserungdes österreichischen Bildungssys-tems und dessen Finanzierung ein.Dies tat er in den Jahren 2005 bis 2009auch als Präsident der österrei-chischen Universitätenkonferenz(uniko). Er ist außerdem Vizepräsi-dent des Österreichischen Institutsfür Wirtschaftsforschung (WIFO).Unter anderem wurde er 1999 zumÖsterreichischen Wissenschaftler

des Jahres gewählt und Anfang die-ses Jahres wurde er im Rahmen desNeujahrsempfangs der uniko mitdem Großen Goldenen Ehrenzeichenfür Verdienste um die RepublikÖsterreich ausgezeichnet.

In seiner vergangenen Amtszeitwidmete sich Christoph Badelt, der1999 zum österreichischen Wissen-schaftler des Jahres gewählt wurde,der verstärkten Internationalisie-rung und der Profilbildung derMarke „WU“, der Erhöhung des For-schungs-Outputs und der kontinu-ierlichen Weiterentwicklung derLehrqualität – Punkte, die er auch inseiner kommenden Amtszeit weiter-hin forcieren wird. ¶

ChristophBadelt als Rektor derWUwiedergewählt

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Univ.Prof. Dr. Christoph Badelt

Univ.Prof. DDr. Michael Potacs

Prof. Dr. Igor Filatotchev

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Liebe WU-Alumni, an dieserStelle in unserer ersten Aus-gabe 2011 möchte ich Sie über

das Programm des WU-Alumni-Jahres informieren. Auf Basis derErgebnisse einer im Sommer durch-geführten Umfrage unter unserenMitgliedern haben wir unseren Ver-anstaltungsplan ein wenig neu aus-gerichtet und hoffentlich denBedürfnissen unserer Mitgliederbesser angepasst. Eine knappe Zu-sammenfassung der Umfrageergeb-nisse finden Sie online unterwww.alumni.at.

Vielleicht der einzige Wermuts-tropfen für einige unter Ihnen ist,dass es dieses Jahr kein Jahresfestgeben wird. Die Umfrage hat gezeigt,dass die Bedürfnisse der Mitgliederin anderen Bereichen liegen, und sohaben wir uns trotz des Erfolges desJahresfestes dafür entschieden, dieRessourcen dieses Jahr umzuvertei-len.

Nun darf ich Ihnen die neuen undbestehenden, teilweise modifizier-ten Formate kurz vorstellen. Alleweiteren Informationen zu den ein-zelnen Veranstaltungen erhalten un-sere Mitglieder wie gewohnt perNewsletter, online und in diesersowie den nächsten „WU-Alumni-News“.

WUAlumniWorldCaféDas WU Alumni World Café ist einVeranstaltungsformat, das speziellauf Networking ausgerichtet ist. ImFestsaal der WU wird ein/e Profes-sor/in einen Impulsvortrag haltenund konkrete Fragestellungen zueinem branchenspezifischen Themaaufwerfen.

Im Anschluss werden an Tischendie einzelnen Fragestellungen mitanderen Alumni diskutiert. Nach ei-nigen Minuten wechseln die Teilneh-mer/innen den Tisch, sodass jeder

die Gelegenheit bekommt, sich mitmöglichst vielen Alumni auszutau-schen.

Die erste Veranstaltung dieser Artist für den 24. März mit Univ.Prof.Jonas Puck zum Thema „Globalisie-rung der Arbeitswelt“ geplant. AlleDetails hierzu stehen schon fest undsind auf den Veranstaltungsseitendieser Ausgabe zu finden.

WUAlumniTuesdayJeden ersten Dienstag im Monat ver-anstalten wir einen ungezwungenenAlumni-Jour-fixe in einer Bar in derWiener Innenstadt.

WUUpdatesDie „WU Updates“ sind eine Semi-narreihe, die von der WU ExecutiveAcademy organisiert wird. Kompaktwird an einem Abend vergessenesbzw. neues Wissen von hochkaräti-gen Vortragenden vermittelt. WU-Alumni-Club-Mitglieder erhalteneinen Spezialrabatt von 50 Prozent.Das erste Seminar findet zum Thema„1 × 1 der Businessetikette“ am23. März statt und das Folgeseminarzum Thema „Social Media Marke-ting“ am 18. Mai.

WUAlumniReunionsJahrgangstreffen sind der beste An-lass, alte Studienkolleg/inn/en wie-der zu treffen. Das 25-Jahr-Jubiläumund das 50-Jahr-Jubiläum haben sichschon seit einigen Jahren bestens be-währt. So ist dieses Jahr erstmalsauch eine 10-Jahres-Feier geplant.Alle Alumni, die 2001 ihr Studiumbeendet haben, werden eine persön-liche Einladung erhalten.

WUTalks (neu)Die Forschungsvortragsreihe „WUTalks“, bei der WU-Professor/inn/enaktuelle Forschungsergebnisse prä-sentieren, wurde ein wenig erwei-

tert. Anstatt eines Frontalvortragsdes Professors/der Professorin wirdnach einem Impulsvortrag mit Ex-pert/inn/en aus der Praxis diskutiert.Die Themen werden einen stärkerenAktualitätsbezug aufweisen. Die„WU Talks“ werden wie gewohnt imgroßen Sitzungssaal der WU statt-finden.

WUCareerTalksDie karriererelevante Veranstal-tungsreihe, die gemeinsam mit demWU ZBP Career Center organisiertwird, wurde vor allem von jüngerenAlumni gut angenommen und wirdweiterhin viermal pro Jahr im Fest-saal abgehalten. Expert/inn/en ausder Praxis zeigen Karrierechancen ineiner Branche auf.

WUAlumniBestPracticeDie WU-Alumni-Vorträge „BestPractice“ bieten Einblick in die Un-ternehmenspraxis und/oder es wer-den Fragestellungen aus der Praxis

diskutiert. Diese Veranstaltungenfinden außerhalb der WU statt, teil-weise in den Unternehmen direkt.

WUAlumniEntrepreneurZum dritten Mal in Kooperation mitdem Institut für Entrepreneurshipund Innovation wird der „WUAlumni Entrepreneur“ gewählt.Sollten Sie in den vergangenen dreiJahren ein Unternehmen gegründethaben, möchte ich Sie herzlich einla-den, teilzunehmen und sich zu be-werben. Ich freue mich auch sehr,wenn Sie Gründer/inne/n in IhremAlumni-Bekanntenkreis von unsererWahl erzählen und die Einladungweiterreichen. Alle Details findenSie in einem ausführlichen Berichtauf der Folgeseite.

WUAlumniArtsDie sehr beliebten exklusiven Kunst-führungen in den großen MuseenWiens wird es auch in diesem Jahr re-gelmäßig geben.

WUAlumni internationalCa. 20 Prozent unserer Mitgliederleben und arbeiten außerhalb Öster-reichs. Besonders stolz sind wir aufunsere zahlreichen Alumni-Stütz-punkte auf der ganzen Welt. Wirfreuen uns schon auf zahlreiche Ak-tivitäten unserer engagierten Hub-Vertreter/innen in 25 verschiedenenStädten und möchten ihnen an die-ser Stelle herzlich danken. Wenn SieInformationen zu Aktivitäten inIhrer Region wünschen oder die in-ternationalen Alumni-Aktivitätenselbst unterstützen wollen, freuenwir uns, von Ihnen zu hören. Vor

allem in Düsseldorf, Hamburg,Hongkong, Sofia, Toronto und Za-greb fehlt uns im Moment Unter-stützung vor Ort.

WUAlumniregionalIn den Bundesländern nehmen dieAlumni-Aktivitäten laufend zu. Insechs Bundesländern außerhalbWiens gibt es bereits regelmäßigeTreffen. Vor kurzem wurde der HubSteiermark ins Leben gerufen. Soll-ten Sie Aktivitäten in Ihrem Umfeldvermissen, freuen wir uns, Sie infor-mieren zu können oder vielleichtsogar mit Ihnen gemeinsamAlumni-Treffen ins Leben zu rufen.

WUAlumniLoungeaufdemWU-BallWU-Alumni-Club-Mitglieder soll-ten den WU-Ball auf keinen Fall ver-säumen. Zum einen sind die Kartenstark ermäßigt und zum anderenhaben Sie mit einer Alumni-Ball-karte Zutritt in die exklusiveAlumni-Lounge, in der Sie bei DJ-Klängen Gratiscocktails genießenkönnen.

WUAlumniBalance„WU Alumni Balance“ schafft denAusgleich zum Arbeitsalltag. Unterdieses Format fallen unsere Lauf-community, der Fußball-Jour-fixe,aber auch unsere Manager/in-nen/wallfahrt am 23. September 2011.

Ich hoffe, dass Sie unser Alumni-Programm 2011 anspricht und Sieuns als Mitglied gewogen bleibenoder, falls Sie es noch nicht sind,unser neues Mitglied werden. WennSie uns Feedback geben möchten,freue ich mich auf Ihr E-Mail anverena.ulrich@wu.ac.at. ¶

HerzlicheGrüßeundaufeinbaldigesWiedersehen,

VerenaUlrich

WU.Alumni.News 13Alumni-Club intern

Mag. Verena Ulrichist Geschäftsführe-rin des WU-Alumni-Clubs.

WU-ALUMNI-CLUB-NEWS

Das WU-Alumni-Jahr 2011

ExklusiveAlumni-Lounge auf demWU-Ball

Dasneue Jahr beganndieWUmit dem traditionellenWU-Ball am 15. Jänner.WU-Alumni-Club-Mitglieder undAlumni derWUExecutiveAcademywaren ab 23Uhr zukostenlosenCocktails in dieAlumni-Lounge in derGeheimenRatsstube eingeladen.Rund500Alumni feiertenhier in entspannter Atmosphäre bis in die frühenMorgen-stunden, trafen ehemalige Kolleg/inn/en aus dem In- undAuslandund knüpftenneueKontakte. Die Stimmungwar auchheuerwieder großartig undwir freuenunsschon jetzt auf dennächstenWU-Ball.[www.christofwagner.com]

Der österreichischeWirtschaftsdelegierteMag. JohannKausl undder österreichischeBotschafter inDeutschlandDr. Ralph Scheidemit VizerektorinDr. Barbara SpornunddemRektorDr. ChristophBadelt

InternationalesAlumni-Treffen inBerlin

Bereits zum 13.Mal lud dasWU-Rektorat Absolvent/inn/en zumNetzwerktreffen auf internationalemBodenein.Auch am6.Dezember 2010 inBerlin folgten etwa80Gäste der Einladung. Das nächste internationaleWU-Alumni-Treffenmit demRektor undderVizerektorinwird am7.März in Prag stattfinden.

WUAlumniReunion, Jahrgang 1960

Am14. Dezember 2010 feierten ca. 40Absolvent/inn/en des Jahrgangs 1960 imFestsaal derWUdas 50-jährige Jubiläum ihresStudienabschlusses. ImRahmender festlichenVeranstaltungwurden vonVizerektorinUniv.Prof. Dr. Barbara Sporndie Jubiläumsurkundenübergeben. [HelgaNussbaumer]

14 WU.Alumni.NewsAlumni-Club intern

Zum dritten Mal wählt der WU-Alumni-Club in Kooperationmit dem Institut für Entrepre-

neurship und Innovation den WUAlumni Entrepreneur des Jahres.

Ein WU-Studium bietet dieGrundlage für unzählige Berufs-wege.

Von Marketing über Beratung bisFinance gibt es die unterschiedlichs-ten Sparten, in denen Absolvent/in-n/en tätig sind.

Viele entscheiden sich für denEinstieg in einem großen, anerkann-ten Unternehmen, andere zieht es inKlein- und Mittelbetriebe mit über-schaubaren Strukturen.

Dann gibt es auch jene, die nachder Do-it-yourself-Methode vorge-hen und ein eigenes Unternehmengründen. Mut, Risikobereitschaft,unternehmerisches Denken, eineStartfinanzierung und vor allemeine zündende Idee sind gute Voraus-setzungen, dass beim Sprung in dieSelbstständigkeit auch eine weicheLandung gelingt.

Die Wirtschaft profitiert von in-novativen jungen Menschen, die denWettbewerb fördern und Arbeits-plätze schaffen.

Die WU und insbesondere das In-stitut für Entrepreneurship und In-novation sind stets bemüht, Unter-nehmer/innen/tum zu fördern undden Studierenden das nötige Hand-werkszeug für eine erfolgreiche Un-ternehmensgründung mitzugeben.

Vor diesem Hintergrund will derWU-Alumni-Club dem Erfolg vonjungen Absolvent/inn/en Anerken-nung zollen und ihnen helfen, be-kannter zu werden.

VoraussetzungenfürdieTeilnahme> Mindestens eine/r der

Gründer/innen (bei Teambewer-bungen) ist Absolvent/in der WU.

> Der Gründer bzw. die Gründerinträgt aktuell die Verantwortungfür das Unternehmen und hältAnteile daran.

> Das Unternehmen ist nicht älterals drei Jahre.

Sollten Sie diese Voraussetzungenerfüllen, bewerben Sie sich bis17. Juni 2011! Das Bewerbungsformu-lar finden Sie ab sofort unterwww.alumni.at. Einfach online aus-füllen und an verena.ulrich@wu.ac.atschicken.

DieJuryhatdas letzteWortUnabhängige Expert/inn/en bewer-ten alle Einreichungen und wählenbis zuacht Finalist/inn/en aus.DieFi-nalist/inn/en werden der prominentbesetzten Jury präsentiert, die sichbis Oktober 2011 für den/die Sieger/inentscheidet. Im Anschluss wirdder/die Sieger/in in den „WU-Alumni-News“ vorgestellt und miteiner von allen Jurymitgliedern un-terzeichneten Urkunde prämiert.

Wir freuen uns sehr, dass wir auch2011 die hochkarätig besetzte Jury ausdem letzten Jahr gewinnen konnten.

DieJurysetztsichausfolgendenPersonenzusammen:> Dr. Horst Breitenstein

(ehemaliger Vizerektor fürInfrastruktur an der WU)

> Mag. Georg Kapsch(CEO der Kapsch AG)

> Univ.Prof. Dr. Christopher Lettl(Institut für Entrepreneurshipund Innovation)

> Komm.Rat Renate Römer(Vizepräsidentin der WKO,Obmann der AUVA)

> Dkfm. Heidegunde Senger-Weiss

(Aufsichtsratsmitglied bei derGebrüder Weiss Ges. m. b. H.)

> Univ.Prof. Dr. Barbara Sporn(Vizerektorin für Forschung,Internationales und ExternalRelations, Leiterin des WU-Alumni-Clubs)

> Mag. Norbert Zimmermann(Aufsichtsratsvorsitzender derBerndorf AG)

EinBlickzurückIm vergangenen Jahr wurde ein be-sonders innovationsstarkes Unter-nehmen ausgezeichnet. Mit „NaKu –aus natürlichem Kunststoff“ hat essich der Gründer DI Mag. JohannZimmermann (WU-Abschluss 2005)

zum Ziel gesetzt, eine umweltscho-nende und zukunftsweisende Tech-nologie zu nutzen und Kunststoffaus nachwachsenden Rohstoffen zugewinnen. Mit diesen Werkstoffenentwickelt und produziert das Un-ternehmen innovative und prakti-sche Artikel, etwa einen Frischhalte-beutel aus natürlichem Kunststoff,der aufgrund spezieller Atmungsak-tivität für längere Haltbarkeit vonLebensmitteln sorgt und biologischabbaubar ist. ¶

Li I, 1974 © HR Giger, 2011

Träume und Visionen10. März bis 26. Juni 2011Täglich geö2net von 10 bis 19 Uhr

KUNST HAUS WIEN. Museum Hundertwasser1030 Wien, Untere Weißgerberstraße 13www.kunsthauswien.com

HR Giger Nach Abschluss des Studiumsan der WU hat man die Mög-lichkeit, dem Absolvent/in-

n/enverband WU-Alumni-Club bei-zutreten. Der statutenmäßig festge-setzte jährliche Mitgliedsbeitragbeträgt 45 Euro. Einem Steuerpflich-tigen steht grundsätzlich der Abzugvon Werbungskosten (§ 16 EStG) zu.Dabei handelt es sich um Aufwen-dungen oder Ausgaben zur Erwer-bung, Sicherung oder Erhaltung derEinnahmen. Die Voraussetzung fürdie Absetzbarkeit des Beitrages istdie freiwillige Mitgliedschaft bei Be-rufsverbänden und Interessenver-tretungen, die sich überwiegend mitder Wahrnehmung der beruflichenInteressen ihrer Mitglieder befassen(§ 16 Abs. 1 Z. 3 EStG). Ein sogenann-ter Berufsverband ist die Kammerder Wirtschaftstreuhänder. Bei-spiele für österreichische Interes-senvertretungen sind die Arbeiter-kammer, Gewerkschaften und dieWirtschaftskammer Österreich.

Freiwillige Mitgliedschaften beiVereinen, wie zum Beispiel dem WU-Alumni-Club, sind steuerlich nichtabzugsfähig (VwGH 17. 5. 1989,88/13/0038, zu Mitgliedsbeiträgeneines Ingenieurkonsulenten fürLandwirtschaft an verschiedene Ver-eine), da diese Beiträge der Privat-sphäre zuzurechnen sind. Jedochkönnen die Kosten von angebotenen

Fachveranstaltungen, Workshopsund sonstigen Fortbildungen steuer-lich abgesetzt werden, wenn ein Zu-sammenhang mit der beruflichen Tä-tigkeit besteht (§ 16 Abs. 1 Z. 10 EStG).

Dahingehend möchten wir Sie aufunseren bevorstehenden Workshopzum Thema „Was bringt das neueSteuerjahr? Wertpapierbesteuerung

neu und andere steuerliche Ände-rungen ab 2011“ am 30. März 2011 ab18 Uhr aufmerksam machen, dessenKosten bei einem beruflichen Zu-sammenhang absetzbar sind.

Für Fragen im Zusammenhangmit Ihrer Steuererklärung stehen wirIhnen gerne zur Verfügung:www.artus.at, info@artus.at. �

Museumsplatz 1 im , A-1070 Wien | Tägl 10–19, Do 10–21 Uhr Infoline +43-1-521 89-33 | www.kunsthallewien.at

Eröffnung: Do, 31. 3., 19 UhrEröffnung: Do, 31. 3., 19 Uhr

DIE KUNST UND EIN TRAUM

WELTRAUM

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01|04|11 – 15|08|11

Mitgliedsbeitrag des WU-Alumni-Clubs für Mitglieder absetzbar?

WU-Alumni-Club auf Facebook

Unterwww.facebook.com/wu.alumni.club gibt esNews zuVeranstaltungen, Fotos unddieMöglichkeit zumdirektenDialog.FindenSie ehemalige Kolleg/inn/en, neue Freunde/Freundinnenund Infos rundumdenWU-Alumni-Club.NützenSie dieGelegenheit undwerdenSie Fan!

Bewerbungsformular unterwww.alumni.at oder aufAnfrage (alumni@wu.ac.at)

Jungunternehmer/innengesucht:Werden SieWUAlumni Entrepreneur 2011

Ehrung WU Alumni Entrepreneur beim Sommerfest 2010 [www.christofwagner.com]

Advertorial

WU.Alumni.News 15Lobmeyr-Circle

KlaresGlas für helle KöpfeNachrichtenüberEinsteiger/innen,Aufsteiger/innenundUmsteiger/innen

unterWU-Absolvent/inn/enundWU-Angehörigen

Genusskultur

Seit fast 200 Jahren ist es unsere schöneAufgabe, Genuss zu kultivieren. Ein Trink-glas in guterQualität bereitet bei jedemSchluck Freude. Genuss ist individuell undhängt nicht nur vonderBiologie desGaumens ab. Qualität ist für uns, die Idee desEntwerfers für denBenutzer spürbar zumachen. JosefHoffmanns feineMusselin-gläsermüssen in jedemDetail Zartheit undEleganz ausdrücken. DieBecher vonAdolf Loos bestechendurch ihre elegante Schlichtheit. Unser Ziel ist es, dass sich derKunde in derVielfalt unsererDesignswiederfindet.

„Geradeweilwir alledrei an derWUstudierthaben, freuenwir unssehr, diese fabelhafteNetworkingplattformzuunterstützen.“Leonid, Andreas undJohannesRath

Sendendoch auchSie uns Ihre KarrierenewsundErfolgsberichte:WU-Alumni-Club, Kennwort „Lobmeyr-Circle“Augasse 2–6, 1090WienFax: 01-313 36-9200E-Mail: alumni@wu-wien.ac.at

Dr. Michael Büttner

Seit November 2010 verstärkt MichaelBüttner (51) das Beratungsteam derKPMG. Als Geschäftsführer der KPMGAdvisory leitet er den Bereich „Perfor-mance & Technology“ für die Indus-trie- und Dienstleistungskunden inÖsterreich. Nach dem Studium derBetriebswirtschaft arbeitete er dreiJahre an der Abteilung für Organisa-tion und Materialwirtschaft der WU.Nach seiner Promotion wechselte erin die Konzernabteilung der Creditan-stalt-Bankverein, danach zur DegussaAG nach Frankfurt. Seine Beratungs-laufbahn begann er bei Roland Berger& Partner in München. Danach wech-selte er zu Gemini Consulting in Mün-chen. Innerhalb der Gemini-Gruppebetreute er den deutschen Markt undbaute das schweizerische und öster-reichische Beratungsgeschäft erfolg-reich auf, leitete für sechs Jahre dieStrategie- und Transformationsbera-tung in Zentraleuropa und für zweiJahre das gesamte Beratungsgeschäftder Capgemini-Gruppe. MichaelBüttner lebt mit seiner Frau und sei-nen vier Söhnen in Wien.

Dr. Andrea Cerny MAS (PR)

Andrea Cerny (35) ist seit Mitte 2010im Vorstand der Unternehmensbera-tung milestone p.o.e. ag. Als Mitbe-gründerin des Unternehmens für Or-ganisationsentwicklung hat sie dieBereiche Personal, PR und Vertriebübernommen. Die milestone p.o.e.ag ist ein international agierenderPremiumanbieter von Beratungs-leistungen für High-Performance-Organisationen. Als Organisations-designer unterstützt das Unterneh-men Kunden beim Aufbau und beider Weiterentwicklung von hoch-leistungsfähigem Projektmanage-ment. Die Absolventin der WU unddes Universitätslehrgangs „PublicCommunication“ der UniversitätWien konnte in den letzten zwölfJahren wertvolle Erfahrungen als Be-raterin von Organisationen, Traine-rin und Coach sammeln. Die zertifi-zierte Projektmanagerin (IPMA,Level C) ist Expertin für Organisati-onskultur, soziale Kompetenz underlebnisorientierte Trainings.

Mag. Jakob Kiblböck MIM

Nach zwei Jahren in Amsterdam un-terstützt Jakob Kiblböck (26) seit Au-gust 2010 als Accountmanager dasTeam von Cisco Systems in Öster-reich. Der gebürtige Oberösterrei-cher absolvierte sein Studium an derWU und der ESADE Business Schoolin Barcelona und sammelte berufli-che Erfahrung in den Niederlanden,Spanien und den USA. Kiblböck stieg2008 über das einjährige Cisco SalesAssociate Program (CSAP) in Ams-terdam gemeinsam mit 140 weiterenHigh Potentials aus über 40 Ländernbeim führenden IT- und Netzwerk-hersteller ein und hatte 2009 inte-rimsmäßig die Regionalverantwor-tung für Tirol und Vorarlberg über.Herausragende technologische undorganisatorische Innovation und diewertbasierte Firmenkultur samtamerikanischem Spirit machenCisco für ihn zum „greatest place towork“. In seiner neuen Funktion be-treut Kiblböck Mittel- und Großkun-den im Raum Wien, Niederöster-reich und Burgenland.

Mag. Carmen Heinrich

Carmen Heinrich (30) hat die Leitungdes Controlling-Bereiches der Tages-zeitung „Die Presse“ übernommen,einer der führenden Qualitätstages-zeitungen in Österreich. Neben dertäglichen Berichterstattung im Print-format zu Wirtschaft, Kultur und Po-litik erreicht das Unternehmen mitder 2009 gelaunchten „Presse amSonntag“ und den digitalen Dienstenlaufend neue Leser/innen undMärkte. Die gebürtige Burgenlände-rin hat ein Studium der Betriebswirt-schaftslehre an der WU absolviert(mit Spezialisierung in den Bereichen„Unternehmensrechnung und Revi-sion“ und „Betriebliche Finanzie-rung“). Carmen Heinrich startete ihreberufliche Laufbahn als Revisionsas-sistentin bei der BDO und beschäf-tigte sich dort schwerpunktmäßigmit den Bereichen Wirtschaftsprü-fung und Beratung von Unternehmenzu Fragen des österreichischen Steu-errechts. Ihre Freizeit verbringt die30-Jährige gerne mit Reisen, Sport,Literatur und Kulinarik.

Mag. Karin Haider

Karin Haider (32) studierte Betriebs-wirtschaftslehre mit den Schwer-punkten „Investmentbanking und Ka-tallaktik“ sowie „BWL der Klein- undMittelbetriebe“ an der WU. Bereitswährend ihres Studiums hatte sie dieMöglichkeit, berufliche Erfahrungenin unterschiedlichen Branchen zusammeln, unter anderem arbeitete siebei Wolf Theiss Rechtsanwälte GmbHund war bei Dr. Karmasin GmbH in derMarktforschung tätig. Im Jahr 2004absolvierte sie ein Internship bei RZBFinance LLC in den USA. Karin Haiderstartete 2007 ihre berufliche Tätigkeitals Portfolio-Managerin in derGutmann Kapitalanlageaktiengesell-schaft, einer 100-Prozent-Tochter derBank Gutmann AG. 2009 machte siesich im Rahmen einer Franchisepart-nerschaft mit der erfolgreichen MarkeDr. Max Huber Realbüro selbstständigund eröffnete im Jahr 2010 ihr eigenesBüro in Klosterneuburg, wo sie als Ge-schäftsführerin tätig ist. Sie und ihrTeam sind auf die seriöse Vermittlungvon Immobilien im hochwertigenSegment spezialisiert.

Mag. Christoph Leydolt

Christoph Leydolt (36) ist seit An-fang Februar Chief Financial Officer(CFO) bei Lindt & Sprüngli für Öster-reich und somit für die BereicheBuchhaltung, Controlling, Personalund IT verantwortlich. Er studiertean der WU mit den Schwerpunkten„Finanzierung“ und „Operations Re-search“. Nach dreieinhalb Jahren alsBeteiligungs- und Business-Control-ler bei Mondi wurde Christoph Ley-dolt mit jungen 31 Jahren CFO undProkurist bei Whirlpool Österreichund verantwortete die BereicheBuchhaltung, Controlling, Personalund Logistik. Nach einem Abstecherin die Automobilindustrie als CFOvon Chrysler Österreich, wo er insbe-sondere für den Markteintritt in Un-garn und die Integration Chryslers indie Fiat-Gruppe verantwortlich war,widmet er sich fortan wieder derKonsumgüterindustrie.

1952 brachte Hans Harald Rath das Service „Alpha“ heraus. Die schöne gespannteForm liegt hervorragend in der Hand. Als Inspiration diente ein mittelalterlicherKupferbecher. Die Becher sind ganz im Sinne der 1950er-Jahre stapelbar. Das Material,hauchzartes Musselinglas, mundgeblasen in Holzformen, verleiht dem Glas seineEleganz. Ab sofort gibt es die Serie – nach einer Idee von Monica Singer – mit einerfein gravierten Ellipse. Wenn die Gläser über den Tisch verteilt stehen, sieht es aus,als würde die Flüssigkeit darin tanzen.

16 WU.Alumni.NewsAdvertorials

HerrBittner,SiesuchenverstärktnachneuenBerater/inne/n.WasmüssenBewerber/innenfürA.T.Kearneymitbringen?Momentan suchen wir neben Neu-einsteiger/inne/n speziell auch Kan-didat/inn/en mit mehrjähriger undeinschlägiger Berufserfahrung. Ne-ben einem ausgezeichneten Studien-abschluss sollten sie auch analyti-sche Begabung, unternehmerischesDenken und Kreativität mitbringen.Außerdem achten wir besonders aufKontaktfreudigkeit, sicheres Auftre-ten und Teamfähigkeit.

Waserwartetdie (zukünftigen)Berater/innenbeiA.T.Kearney?Eine extrem spannende und heraus-fordernde Aufgabe! A. T. Kearneybietet seinen Mitarbeiter/inne/n ex-zellente Möglichkeiten, sich weiter-zuentwickeln, Wissen aufzubauenund es in internationalen Projekt-teams anzuwenden. Da wir führendeglobale und europäische Unterneh-

men beraten, haben auch dieBerater/innen des Wiener Office dieMöglichkeit, in der ganzen Welt zuarbeiten.

WieläufteintypischesProjektab?Uns ist es wichtig, „hands-on“, ge-meinsam mit dem Klienten, von derStrategie bis zur operativen Umset-zung zu arbeiten. Wir starten miteiner Vorbereitungsphase, in der ge-meinsam mit dem Klienten die Pro-blemstellung und aktuelle Bedürf-nisse erörtert werden. Dann folgtunser Projektvorschlag, das Propo-sal. Wird das Projekt verwirklicht,starten wir mit einem „Kick-off“, indem das Projektteam, bestehend ausKlientenmitarbeiter/inne/n und Be-rater/inne/n von A. T. Kearney, einenArbeits- und Zeitplan festlegt. Wäh-rend des gesamten Projekts arbeitenMitarbeiter/innen des Klienten undBerater/innen von A. T. Kearney engim Team zusammen. Gemeinsam

werden Recherchen und Analysendurchgeführt, Hypothesen und Lö-sungsvorschläge entwickelt. In ge-meinsamen Teamsitzungen werdendie Einhaltung des Arbeitsplans, derProjektverlauf und die Ergebnisseständig überprüft. Während des Pro-jektverlaufs lässt das Team den Er-fahrungsschatz und das Know-howvon A .T. Kearney weltweit einflie-ßen. Bei der Realisation der Lösungs-vorschläge werden die Klientenebenfalls aktiv unterstützt.

WasratenSieWU-Absolvent/in-n/en,diesichfürA.T.Kearneyinteressieren?Sie sollten uns und die Firma persön-lich kennenlernen. Am besten beiunseren Recruitingveranstaltungenwie zum Beispiel der „StrategyLounge“, wo man sehr viel über typi-sche Beratungsprojekte und unsereFirmenkultur erfährt. �

Infosaufwww.atkearney.atundwww.strategylounge.at

Interview mit Dr. Gerhard Bittner, Beraterund School-Manager bei der

Topmanagementberatung A. T. Kearney

Thema „Innovation in a NetworkedWorld: Technology, People andPlaces“ –nützen Sie diese Chance und treffen Sieam 23./24.März internationaleWissen-schaftler/innen und Spitzenforsche-r/innen!

Im März ist die Forschungselite desweltbekannten Massachusetts In-stitute of Technology (MIT) auf

Einladung der Außenwirtschaft Ös-terreich (AWO) zu Gast in der Wirt-schaftskammer Österreich. Im Rah-men der „MIT Europe Conference2011“ kommen hochkarätige Wissen-schaftler/innen und Spitzenfor-scher/innen des MIT nach Wien, umsich mit nationalen und internationa-len Forscher/inne/n, Unternehme-r/inne/n und Technologieexpert/in-n/en auszutauschen. „Durch solcheVeranstaltungen mit den innovativs-ten Forschungs- und Kompetenzzen-tren der Welt setzen wir deutliche Im-pulse, um die österreichischen Unter-nehmen im Bereich Forschung undEntwicklung international noch bes-ser zu positionieren“, erklärt Dr. Mi-chael Scherz, Marketingleiter undTechnologieexperte der AWO.

Die „MIT Europe Conference“steht heuer unter dem Motto „Inno-vation in a Networked World: Tech-nology, People and Places“. Die zwei-tägige Veranstaltung am 23. und 24.März findet aufgrund des großen Er-folges nun schon zum dritten Malstatt und punktet mit einer Reihe

prominenter Redner/innen aus derUS-Kaderschmiede. Zum Beispielmit Michael Schrage, Direktor amMIT Center for Digital Business, derals einer der weltweit führenden Ex-perten für Management und wirt-schaftliche Innovation gilt. OderSheila Kennedy, die als Architektur-professorin mit der Entwicklung fle-xibler Solarzellen eindrucksvoll be-weist, dass durch Innovationen derAlltag der Menschen lebenswertergestaltet werden kann.

Dass die Zusammenarbeit zwi-schen MIT und heimischen Unter-nehmen von der AWO forciert wird,kommt nicht überraschend, ist esdoch das Ziel der Exportoffensive „gointernational“ – eine Initiative desWirtschaftsministeriums und derWKÖ –, den Zugang zu internationa-len Technologieeinrichtungen undHightechpartnern, die Internationa-lisierungsbemühungen von österrei-chischen Technologiefirmen und dieVermarktung heimischer Zukunfts-technologien im Ausland zu fördern.„Durch diese Konferenz ermöglichtes ‚go international‘ österreichischenUnternehmen, frühzeitig neuesteEntwicklungen und Trends zu erken-nen und für den eigenen unterneh-merischen Erfolg zu nützen“, istScherz überzeugt.

Die „MIT Europe Conference 2011“analysiert unter anderem die Wech-selwirkungen zwischen weltweiterIT-Vernetzung und menschlichen

Verhaltensmustern, beleuchtet not-wendige betriebliche Reorganisatio-nen und einen neuen Zugang zuIT-Systemen als Voraussetzung der„Innovationsrentabilität“. Zudemwerden innovative Konzepte inStadtplanung, Transport, Architek-tur, Design und Werkstofftechnikaufgezeigt. „Schließlich sind Tech-nologieführerschaft und stetige In-novationsprozesse mit die wichtigs-ten Voraussetzungen für den Erfolgauf den Weltmärkten“, so Scherz.

Unter den hochkarätigen Vortra-genden in Wien findet sich zudem derWirtschaftsexperte Roberto Rigobonvon der Sloan School of Management,der zu den Besten seines Faches zählt.Gespannt sein können die Besu-cher/innen ebenso auf Markus Bueh-ler (Department of Civil and Environ-mental Engineering des MIT), CarloRatti (Department of Urban Studiesand Planning des MIT), Federico Casa-legno und Alex Slocum (MIT School ofArchitecture and Planning), JosephParadiso und Ryan Chin (Departmentof Media Arts and Sciences des MIT)und Damon Centola (MIT SloanSchool of Management). Von österrei-chischer Seite sind Topmana-ger/innen wie Monika Kircher-Kohl(Infineon Technologies Austria) oderJosef Affenzeller (AVL List) als Spre-cher/innen vertreten. �

http://wko.at/awohttp://www.go-international.athttp://mit.edu/

„MIT Europe Conference 2011“ bringtForschungselite nach Wien

Die Winzervereinigung „Wein-güter Retzer Land“ ist einQualitätsverbund von 30 Top-

winzer/inne/n des westlichen Wein-viertels. Um den Qualitätsanspruchihrer Weine zu garantieren, unterzie-hen sich die „Weingüter Retzer Land“einer regelmäßigen strengen Selek-tion. Interne Verkostungen, Verkos-tungen mit anerkannten Weinex-pert/inn/en und internationale Prä-mierungen werden herangezogen,um die besten Weingüter zu eruieren.Diese Weingüter präsentieren dieRegion mit ihren Weinen bei vielenAnlässen im In- und Ausland. Soschenkten beim letzten internationa-len Rektoratsempfang des WU-Alumni-Clubs am 6. Dezember 2010in der österreichischen Botschaft inBerlin auch zwölf Winzer/innen die-ser Vereinigung ihre Spitzenweineaus.

Das westliche Weinviertel, in demdiese herausragenden Weingüter be-heimatet sind, liegt am Fuße des Man-hartsbergs, eines Ausläufers der Böh-mischen Masse. Der Boden bestehtaus Sedimenten von Sanden, Tonenund Mergel sowie dem Urgestein desTertiärmeeres, das einst weite Teiledes Weinviertels bedeckte. Das gemä-ßigte Kontinentalklima mit starkempannonischen Einfluss beschert die-ser Region die durchschnittlichhöchste Sonnenstundenanzahl Öster-reichs – eine wahrlich ideale Voraus-setzung und Kombination für das Ge-deihen und Keltern von elegantenWeinen, vornehmlich des weltbe-rühmten Grünen Veltliners, der in derVariante „Weinviertel DAC“ speziell

fruchtig, spritzig und leicht ausge-baut wird.

Die Weinstraße Weinviertel er-schließt diese einzigartige Landschaftmit ihrem Zentrum, der alten Wein-und Handelsstadt Retz, und macht dieErfahrung von Ruhe, Harmonie undVielfalt zu einem Fest für alle Sinne.

Es lohnt sich natürlich auch, beiden am letzten internationalen Rekto-ratsempfang des WU-Alumni-Clubspräsentierten Winzer/inne/n der„Weingüter Retzer Land“ vorbeizuse-hen und ihre edlen Tropfen nochmalsgenauer zu verkosten. �

Wein aus dem westlichen Wein-viertel: Genuss Schluck für Schluck

Zehn „WeingüterRetzer Land“auf einenBlick:Weingut JohannesAutrieth, Hadres(www.weingut-autrieth.at)Weingut ChristophBauer, Jetzelsdorf(www.bauerwein.at)WeingutHaraldBreitenfelder,Kleinriedenthal(www.weingut-breitenfelder.at)Andrea undGeraldDiem,Obermar-kersdorf (www.diem-weine.at)WeingutGschweicher, Röschitz(www.gschweicher.at)WeingutManfredHebenstreit,Kleinriedenthal(www.weingut-hebenstreit.at)WeingutRücker, Unterretzbach(www.weingut-ruecker.at)Weingut Sonnenhügel,Unterretzbach(www.weingut-sonnenhuegel.at)WeingutHerbert Studeny,Obermarkersdorf (www.studeny.at)Weingut LeoUibel, Ziersdorf(www.uibel.at)

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WU.Alumni.News 17Veranstaltungen

Mi., 18.Mai 2011

WUUpdates: „SocialMediaMarketing–HypeoderHerausforderung?“

DasSocialWeb stellt Unternehmenvor neueHerausforderungen.WarenUnterneh-menbisher vor allem „1:n-Kommunikation“ (Print, Plakat, Radio, TV-Spots) gewohnt,so bieten SocialMedia neueBühnen, auf denen sichUnternehmenundKund/inn/enscheinbar auf Augenhöhe gegenübertreten. Die Kontrolle über die eigeneMarke gehtverloren.Marketingverantwortlichen läuft aber auch dasWasser imMund zusammen,wenn sie an virale Kampagnendenken, die nahezublitzartigMillionen vonMenschenerreichen können. LernenSie in diesemSeminar,welcheBerechtigung derHypeumSocialMedia in derMarketingwelt hat, aber auchwelchenneuenHerausforderungenSie sich imWeb2.0 stellenmüssen.

Vortragender: DIDr.HeinzDuschanek, Experte fürOnlinemarketingOrt:WU,Nordbergstraße 15, UZA4, 2. Stock, RaumD2.39Zeit: 17.00–21.30UhrPreis:Mitglieder 195Euro,Nichtmitglieder 390Euro

Anmeldungunterwww.executiveacademy.at bis spätestens 27. April 2011

Mi., 23.März 2011

WUUpdates: „Das 1 × 1 derBusiness-Etikette“

DieErfahrung zeigt, dass geschäftlicher Erfolg nicht allein auf Fachwissenberuht,sondern zu einembeachtlichenAnteil auf der äußerenErscheinung. LernenSie,wieSie sich souverän auf demBusinessparkett bewegen,wie einzelneDetails IhresOut-fits sich auf Ihr Auftreten auswirken,wie Sie durch zeitgemäßeUmgangsformen IhrImage verbessern undwie Sie durch den richtigenSmall Talk bei IhrenKund/inn/enoderGeschäftspartner/inne/n anSympathie gewinnen–unddadurch automatischerfolgreicher sind.

Vortragender:PeterOrtmaier, Image- undMedienberater,Trainer undCoach für ImpressionsmanagementOrt:WU,Nordbergstraße 15, UZA4, 2. Stock, RaumD2.39Zeit: 17.00–21.30UhrPreis:Mitglieder 195Euro,Nichtmitglieder 390Euro

Anmeldungunterwww.executiveacademy.at bis spätestens 9.März 2011

Do., 24.März 2011

WUAlumniWorld Café: „GlobalisierungderArbeitswelt“

ImerstenWUAlumniWorld Café greifenwir einenpersonalpolitischenAspekt des großen Themenfeldes derGlobalisierung auf.VieleWU-Absolvent/inn/en arbeiten selbst imAusland oder treffen in globalenUnternehmenmitMitarbeiter/inne/n aus unter-schiedlichsten Ländern zusammen. VorwelchenHerausforderungen steht dieArbeits-welt in diesemZusammenhang?Wo liegendie großenChancen eines globalenArbeits-markts?Wo liegendieRisiken bei derMigration vonArbeitskräften?Nach einemImpulsvortrag vonUniv.Prof. JonasPuck ladenwir Sie ein, vorgegebene Fragestellungenzu folgenden Themenblöcken inWorld-Café-Diskussionsrunden zu erläutern:• Expatriates undPre-Departure-Trainings• Migration undWirtschaft• Cultural Diversity in Teams• Reintegration vonExpats

Vortragender: Univ.Prof. Dr. Jonas Puck, Vorstandd. Institute for International BusinessOrt: Festsaal derWU,Augasse 2–6, 1090WienZeit: 18.00–21.00Uhr, anschließendNetworking bei Erfrischungen

Anmeldungundnähere Infos aufwww.alumni.at

Mo., 11. April 2011

WUAlumni Culinary: ExklusivesDinner in Charlie P’s DiningRoom

Charlie P’sDiningRoombietet hochwertige Speisenund einmaliges Service für seineGäste. Die feinstenProdukte ausÖsterreichund Irlandwerdenunter der Leitung desDubliner KochsGareth Smith zu köstlichenSpeisen ohneKonservierungsmittel,E-Nummernoder versteckten Inhaltsstoffen zubereitet. GenießenSiemit uns einen kulinarischenAbend imDiningRoom!NachhausgemachtemBrotwird eineKarfiolcremesuppemitWicklowBlaukäse und knuspriger Pancetta gereicht.AlsHauptgang stehen geschmorteConnemara-LammkeulemitKartoffelgratin, Kohlrabipüree undSaucemadère oder alternativirische „Boxtry“-Kartoffelpuffermit einer Trüffel-Ei-Remoulade,FrühlingsgemüseundParmesanzurAuswahl. Eine hausgemachteDessertvariation rundet dasDinner ab.

Ort: Charlie P’sDiningRoom,Währinger Straße 3, 1090WienUhrzeit: 19.00UhrDinnerPreis: 19 Euro proPerson

Anmeldungundnähere Infos aufwww.alumni.at

Die „Update“-Seminare sind ein neues Seminarformat derWUExecutiveAcademyunddienen zumLernenundAuffrischen vonwirtschaftsrelevantemWissenunterschiedlicher Fachbereiche. BringenSie Ihr Know-howauf den aktuellsten Standund tauschenSie sichmit Kolleg/inn/enundExpert/inn/en aus!WU-Alumni-Club-Mitglieder undMBA-/MBL-/LL.M.-Teilnehmer/innenund-Alumni erhalten auf die Seminare einenRabatt von 50Prozent. AlsWU-Alumni-Club-Mitglied gebenSie bei derOnlineanmel-dung imFeld „Mitgliedschaft“ IhreWU-Alumni-Club-Mitgliedsnummer an, umdenKurs zum reduziertenPreis buchen zu können.Alle „Update“-Seminare finden Sie unterwww.executiveacademy.at.

Sa., 7.Mai 2011

WUAlumniArts: „Die Kultur der Kulturrevolution.Personenkult undpolitischesDesignimChina vonMaoZedong“

„Die Kultur der Kulturrevolution“ (18. Februar bis 19. September 2011) zeigt anhandeiner ungewöhnlichenSammlung vonAlltagsobjektenundZeitdokumentendieDurchdringung ganz Chinasmit ParolenundSymbolendesMao-Kultes, von denkleinenAbzeichenundder „Mao-Bibel“ bis zu denmit vielfältigemPropaganda-design dekoriertenGebrauchsgegenständen. In der AusstellungwerdendieSchlagworte unddie politische Symbolik dieser Kulturrevolution dargestellt undentschlüsselt, sodass diesewechselvolle Periode chinesischer Zeitgeschichte, dieunmittelbar vor demgroßenWirtschaftsaufschwungundderÖffnungChinas zurWelt stand, plastisch und verständlichwird.

Ort:Museum fürVölkerkunde,NeueBurg, 1010WienZeit: 16.00Uhr

Anmeldungundnähere Infos aufwww.alumni.at[©KHMmitMVKundÖTM]

Sa., 9. April 2011

WUAlumniArts: „Festival der Tiere.EineAusstellung für Kinder.Erwachsenewillkommen!“

Haustiere, Raubtiere,Waldtiere, Kuscheltiere, Nachttiere undFantasietiere bevöl-kern dieBilder undSkulpturen von international namhaftenKünstlerinnenundKünstlern in der großenAusstellungshalle des EsslMuseums.Manche der Tierekannmannur imDunkeln besuchen,mit der Taschenlampeerkunden, für anderewiedermussmandurch Tunnel krabbeln oder bis nachAustralien reisen. DieVer-mittlung zeitgenössischer Kunstwird für dieseAusstellung gemeinsammit KindernunddemKunstvermittlungsteamdesMuseumsentwickelt und soll alle Sinne lust-voll ansprechen. Eswerden vieleGelegenheiten fürBesucher/innen jedenAltersgeschaffen, aktiv zuwerden. Dieses Festival der Tierewird ein Festival der Kunst füralle sein, aber Kinder habenVorrang!

Ort: EsslMuseum–Kunst derGegenwart, An derDonau-Au 1, 3400KlosterneuburgZeit: Führungum 14.30Uhr, Shuttlebus vonWienum 14.00Uhr

Anmeldungundnähere Infos aufwww.alumni.at

[DeborahSengl, „Die Löwin– alsRaubtier – ertarnt sich die begehrteBeute“, 2004,Foto:MischaNawrata,Wien,©SammlungEssl Privatstiftung]

18 WU.Alumni.NewsVeranstaltungen

Alumni-Jour-fixesExklusiv für WU-Alumni-Club-Mitglieder

JedenDonnerstagAlumni-FußballSport- und FreizeitzentrumSüdstadt (Steinböckstraße 7,2344 Maria Enzersdorf )Treffpunkt: 19.30 Uhr bei den Kabi-nen. Übliche Ausrüstung (keineStollenschuhe) und 10 Euro sindmitzubringen. Gespielt wird beijedem Wetter (Ausweichmöglich-keit auf einen Kunstrasen). Es istweder fußballerische Vorbildungnotwendig, noch gibt es nach„unten“ oder „oben“ Alters-beschränkungen. Alle, die kommen,spielen. Für die „dritte Halbzeit“und Analysen Zeit nehmen!AnmeldungbeiMag.WernerHeben-streitunter0676/6304824oderwerner@hebenstreit.at

Jeden erstenMittwoch imMonatAlumni-Contrast-LaufcommunityMit diesem Lauftreff soll lauf-begeisterten Alumni die Möglich-keit gegeben werden, in lockererund entspannter Atmosphäre unterfachkundiger Betreuung zu laufen,Tipps und Tricks zum Laufen zuerfahren und Gleichgesinnte ken-nenzulernen. Es trainiert HannesLanger, einer der besten LauftrainerÖsterreichs. Es gibt keinen Leis-tungsdruck, das Training ist auf jedeLeistungsstufe abgestimmt. AuchLaufanfänger/innen sind herzlichwillkommen. Nach dem Lauftrai-ning besteht die Möglichkeit, sichgemütlich bei einem Glas Bier oderÄhnlichem zusammenzusetzen.Umkleide- und Duschmöglich-keiten sind vorhanden.Ort: Sportclub Donaucity,Arbeiterstrandbadstraße 128,1223 Wien (direkt bei U1-StationAlte Donau)

Zeit: 19.00 UhrNähere Informationen:www.contrast.at/laufcommunity

JedenerstenDienstag imMonatWUAlumniTuesdayGet-together inWienOrt: H12 Bar & Wine, Herrengasse 12,1010 WienZeit: 19.00 UhrAnmeldungunterwww.alumni.at

JedenerstenDienstag imMonatWUAlumniInternational:StammtischinBudapestGet-together für alle in Budapestlebenden WU-AlumniWU-Alumni in Budapest sind beiden monatlichen Stammtischen desÖsterreichischen Wirtschaftsklubsund des Österreich-Stammtischesherzlich willkommen.Ort: Schiffrestaurant Kossuth,Vigadó tér 2. kiköto, 1051 BudapestZeit: 19.00 UhrAnmeldungunterwu-alumni.budapest@binder-partners.eu

JedenerstenDienstag imMonatWUAlumniInternational:StammtischinPragGet-together für alle in Praglebenden WU-AlumniGemeinsam mit der Außenhandels-stelle Prag und dem Verein derÖsterreicher laden wir zum österrei-chischen Wirtschaftsstammtisch.Ort: Chez Marcel in dermalerischen Altstadt,Hastalska 12, 11000 Prag 1Zeit: 19.00 UhrAnmeldunguntermarkus.vesely@gmail.com

JedenerstenMittwoch imMonatWUAlumniRegional:StammtischinVorarlbergGet-together für alle in Vorarlberglebenden WU-AlumniOrt: Café Steinhauser, Marktplatz 9,6850 Dornbirn. Zeit: 19.00 Uhr

Anmeldungunterfriederike.hehle@gmx.at

Alumni-VeranstaltungenExklusiv für WU-Alumni-Club-Mitglieder

2.MärzWUAlumniRegional:Get-togetherbeiderStyriaMediaGroupAGinGrazGet-together für alle in der Steier-mark lebenden WU-AlumniOrt: Druck Styria GmbH & Co KG,Styriastraße 20,8042 Graz-MessendorfZeit: 19.00 UhrAnmeldungunternicole_hoberstorfer@hotmail.com

3.MärzWUAlumniArts:Kunstführung„Powerup–FemalePopArt“Im Rahmen unserer Kooperationmit der Kunsthalle Wien laden wiralle WU-Alumni-Club-Mitglieder zu dieser exklusivenKunstführung ein.Ort: Kunsthalle Wien,Museumsplatz 1, 1070 WienZeit: 18.30 Uhr. Eintritt frei!Anmeldungunterwww.alumni.at

7.MärzWUAlumniInternational:Rektorat lädtzumAlumni-EmpfanginPragIm Rahmen der internationalenNetzwerkkampagne der WU ist dasRektorat bereits mit WU-Alumni inStationen wie Berlin, Bratislava,Brüssel, Budapest, Chicago, Frank-furt, Istanbul, London, New York,Sofia, Toronto und Zürich zusam-mengetroffen.Ort: Österreichische Botschaftsresi-denz, Kanovnická 4, 11800 Prag 1Zeit: 18.30 Uhr. Eintritt frei!Anmeldungunterjudith.stoy@wu.ac.at

WU-Alumni-Kalender

WIRTSCHAFTSPRÜFUNGS T E U E R B E R A T U N GUNTERNEHMENSBERATUNG

A-1010 WienSeilerstätte 22, Tel. +43(0)1/513 79 00-0

A-2500 BadenWassergasse 3, Tel. +43(0)2252/204-0

A-5020 SalzburgInnsbrucker Bundesstraße 73, Tel. +43(0)662/85 12 87-0

www.artus.at | info@artus.at

DER ARTUS STEUER BLOGSchnell und aktuell informiert auf

http://blog.artus.at

Infos zu unserem Seminarangebot aufwww.artus.at/News/Veranstaltungen

A-2500 Baden

Seilerstätte 22, TA

UNTERNEHS T E U E R B E R A

TSCHAFTSPRÜFUNGWIR

-2500 Baden

el. +43(0)1/513 79 00-02, TA-1010 Wien

TUNGHMENSBERAATUNGT GR B E R A

AFTSPRÜFUNG

GGG

http://blog.artus.atSchnell und aktuell informiert auf

UTRRTR ADE

Innsbrucker Bundesstraße 73, TA-5020 Salzbur

gasse 3, TasserWA

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GLOR BEUETSSU

el. +43(0)662/85 12 87-0raße 73, Tg5020 Salzbur

el. +43(0)2252/204-0e 3, T2500 Baden

87-0

.artus.at | info@artus.atwww

.artus.at/News/Vwwwem SemInfos zu unser

at | info@artus.at

eranstaltungenVeminarangebot auf

at

STANDORTE & ÖFFNUNGSZEITEN

1010 Wien, Wollzeile 9Telefon: +43-1-512 23 43/16Fax: +43-1-512 23 43/22Mo - Sa 8:30 - 19:00Sonn- und Feiertag 10:00 - 19:00

1010 Wien, Kärntnerstraße 21-23Telefon: +43-1-512 68 63Fax: +43-1-512 68 63/14Mo - Sa 8:30 - 19:30Sonn- und Feiertag 10:00 - 19:30

2380 Perchtoldsdorf, Wienerg. 16Telefon: +43-1-869 01 07Fax: +43-1-869 01 07/11Mo - Sa 8:00 - 19:30Sonn- und Feiertag 9:00 - 19:30

2000 Stockerau, Dr. Karl-Renner-Pl. 1 Telefon: +43-2266-64 188Mo - Sa 8:00 - 19:00Sonn- und Feiertag 9:00 - 19:00

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1110 Wien, Simmeringer Hauptstr. 423Telefon: +43-1-769 68 58Fax: +43-1-769 68 58/42Mo - Fr 6:30 - 18:30Sa 6:30 - 17:00Sonn- und Feiertag 7:30 - 17:00

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GENUSS MIT TRADITION

Alumni-Club international

Amsterdam: Mag.Martina Fuchs,martina.fuchs@austria.infoBarcelona: Mag.WolfgangKowatsch,wolfgang.kowatsch@careesma.comBerlin: Mag. Stefan Fak, stefan.fak@gmail.comBratislava: Mag. Veronika Zwirn, veronika.zwirn@googlemail.com

Mag. EdwinKleiber, ekleiber@groupe-bel.comBrüssel: Mag. ChristianMacek, Christian.Macek@ec.europa.euBudapest: Dr. Paul Binder,wu-alumni.budapest@binder-partners.euChicago: BruceMontgomery,montgomery.bruce@gmail.com

Dkfm. KlausRummer;mesrf@aol.comFrankfurt: Mag. Christian Schmidt, christian.schmidt@dlh.deHamburg: Mag. Andreas Ebner, andreas.ebner@commerzbank.comHelsinki: Mag.HeikkiMasalin,heikki.masalin@cimfunds.comIstanbul: Mag.Hannelore Struger-Waniek,hannelore_struger@hotmail.comLondon: Mag. Georg Karabaczek,georg.karabaczek@austriantrade.orgMailand: Mag. SusanneBraunMBA, susannabraun@yahoo.comMoskau: Dr. ChristianZiegler, christian.ziegler@roedl.ruMünchen: Ing.Mag.ManfredReiszner,manfred@reiszner.comNewYork: Mag. Gerald Fiala,gerald.fiala@oenb.atParis: Mag. Christine Köck, christine.koeck@gmail.comPrag: Ing.Mag.MarkusVesely,markus.vesely@gmail.comSeoul: Dr. Hyun-JooNam,hjmnam@kyungwon.ac.krSaint Paul (Minnesota):Mag. Roland Lang, rlang2@mmm.comStockholm: Dr.Michael Fischer,michael.mf.fischer@bmw.seStuttgart: Mag. LukasRupsch, stuttgart@advantageaustria.orgWarschau: Mag.Marcin Ponikowski,Marcin.Ponikowski@t-systems.com.plZürich: Mag. Robert Süttinger, robert.suettinger@swissonline.ch

Alumni-Clubnational

Kärnten: Mag. Susanne Laggner-Primosch, slp@slp-consulting.atNiederösterreich: Ing.Mag.MarkusBrunnthaler,m.brunnthaler@miraplast.atOberösterreich: Mag.WolfgangDilly,wolfgang.dilly@01dilly.comSalzburg: Mag. Andreas Eichler, eichler.a@ae-con.euSteiermark: Mag.NicoleHoberstorfer,nicole_hoberstorfer@hotmail.com

DanielaBreidler BSc,danielabreidler@gmx.atVorarlberg: MMag. Dr. FriederikeHehle, friederike.hehle@gmx.at

8.MärzWUAlumniInternational:TreffeninFrankfurtGet-together für alle in Frankfurtund Umgebung lebendenWU-AlumniOrt: wird bei der Anmeldungbekannt gegebenZeit: 20.00 UhrAnmeldungunterchristian.schmidt@dlh.de

22.MärzWUAlumniRegional:Get-togetherbeiderJ.M.OffnerGmbHGet-together für alle in Kärntenlebenden WU-AlumniOrt: J. M. Offner GmbH,Offnerplatzl 1, 9400 WolfsbergZeit: 18.00–20.00 UhrAnmeldungunterslp@slp-consulting.at

24.MärzWUAlumniWorldCafé:GlobalisierungderArbeitsweltVortragender: Univ.Prof. Dr. JonasPuck, Vorstand des Institute forInternational BusinessOrt: Festsaal der WU, Augasse 2–6,1090 WienZeit: 18.00–21.00 Uhr,anschließend Networkingbei ErfrischungenEintritt frei!Anmeldungunterwww.alumni.at

29.MärzWUCareerTalks:„KarrierechancenimMarketing“Details folgen.Ort: Festsaal der WU, Augasse 2–6,1090 WienZeit: 18.00 UhrEintritt frei!Anmeldungunterwww.alumni.at

30.MärzWUAlumniBestPractice:Workshop„Wasbringtdasneue

Steuerjahr?–Wertpapierbesteue-rungneuundanderesteuerlicheÄnderungenab2011“Vortragende: Mag. WolfgangDibiasi, Wirtschaftsprüfer undSteuerberater, und Mag. StefanFuchshuber, Steuerberater, ArtusSteuerberatung GmbH & Co KGOrt: Artus Wien, Seilerstätte 22,Mezzanin, 1010 WienZeit: 18.00–21.00 UhrPreis für Mitglieder: 10 EuroPreis für Nichtmitglieder: 25 EuroAnmeldungunterwww.alumni.at

9.AprilWUAlumniArts:Kunstführung„FestivalderTiere“Exklusive Kunstführung für unsereWU-Alumni-Club-Mitglieder in derSammlung Essl. Bei dieser Kunst-führung sind auch Ihre Kinder gerngesehen. Bitte schicken Sie unsNamen und Alter Ihres Kindes/IhrerKinder, das/die mitkommenmöchte(n).Anfahrt mit Shuttlebus möglich:Abfahrt 14.00 Uhr, Albertinaplatz 2(Café Mozart), 1010 Wien (retour um18.00 Uhr). Bitte geben Sie uns perE-Mail (judith.stoy@wu.ac.at)Bescheid, wenn Sie diesen Servicenutzen möchten.Ort: Essl Museum,An der Donau-Au 1,3400 KlosterneuburgZeit: 14.30 UhrEintritt frei!Anmeldungunterwww.alumni.at

13.AprilWUAlumniRegional:UnternehmensbesichtigungFa.BuLuinVorarlbergGet-together für alle in Vorarlberglebenden WU-AlumniOrt: BuLu, Millennium-Park 10,6890 Lustenau.Zeit: 18.00 UhrAnmeldungunterfriederike.hehle@gmx.at

15.–23.AprilWUAlumniBalance:Alumni-Ostersportwoche2011Skigebiet Verbier (Sion/Sitten),Schweiz, Übernachtung im Hoteldes Vignes, Rue du Pont 9,1958 Uvrier. Details folgen.Weitere Informationenunterwww.alumni.at,Anmeldungunterchristianneugebauer@yahoo.com

7.MaiWUAlumniArts:Kunstführung„DieKulturderKulturrevolution.PersonenkultundpolitischesDesignimChinavonMaoZedong“Exklusive Kunstführung für unsereWU-Alumni-Club-Mitglieder imMuseum für VölkerkundeOrt: Museum für Völkerkunde,Neue Burg, 1010 WienZeit: 16.00 Uhr. Eintritt frei!Anmeldungunterwww.alumni.at

15. JuniWUAlumniRegional:ImpulsvortragzumThema„ErfolgsorientierteFührung“inVorarlbergGet-together für alle in Vorarlberglebenden WU-AlumniVortragender: Mag. Martin Kozak,Geschäftsführer, LIGHTupConsulting GmbHOrt: Hotel Germania,Thalbachstraße 4, 6900 Bregenz.Zeit: 18.30 UhrAnmeldungunterfriederike.hehle@gmx.at

14. SeptemberWUAlumniRegional:UnternehmensbesichtigungFa.WalterBöschGmbH&CoKGinVorarlbergGet-together für alle in Vorarlberglebenden WU-AlumniOrt: Walter Bösch GmbH & Co KG,Rasis Bündt 12, IndustriegebietNord, 6890 Lustenau. Zeit: 18.00 Uhr

Anmeldungunterfriederike.hehle@gmx.at

23.–25. September8.Alumni-Manager/innen/-wallfahrtnachMariazellGeistliche Leitung: Msgr. Mag.Helmut Schüller, Seelsorger der WUOrganisation: WU-Alumni-Club-Mitglied Mag. Gerhard Stangl,Geschäftsführer der Akademie derWirtschaftstreuhänder. Details fol-gen. Die Teilnehmer/innen bezahlendie Kosten für Nächtigung(en) undMahlzeiten direkt vor Ort.Die Teilnehmer/innen/zahlist begrenzt.Weitere InformationenundAnmeldungunterwww.alumni.at

WU-Veranstaltungen

16.MärzPodiumsgesprächausderVeranstaltungsreihe„Kreuz-verhör–Christ-Sein inderKrise“Gastgeber: Prof. Dr. Otto Janschek,WU. Gast: Mag. Michaela Steinacker,Vorstandsmitglied der HoldingWien-NÖ im Raiffeisen-KonzernModerator: Claus Reitan,Chefredakteur, „Die Furche“Ort: WU, UZA 4, KonferenzraumD706, Nordbergstraße 15, 1090 WienZeit: 17.00 UhrWeitere InformationenundAnmeldungunter office-ivm@wu.ac.at

17.MärzOpenMinds:„GlobalVillage–KommunikationsparadiesoderÜberwachungsstaat?“Diskussion mit: Ilija Trojanow(Schriftsteller, Übersetzer und Ver-leger), Rainer Maria Köppl (Studien-programmleiter des Instituts fürTheater-, Film- und Medienwissen-schaft der Universität Wien), BorisNemsic (ehem. CEO der TelekomAustria) und Sarah Spiekermann

(Leiterin des Instituts für Betriebs-wirtschaftslehre und Wirtschafts-informatik, WU). Moderation:Wilfried Stadler, Honorarprofessorder WU, UnternehmensberaterOrt: Festsaal der WU, Augasse 2–6,1090 WienZeit: 18.00 Uhr. Eintritt frei!Anmeldungunteropenminds@wu.ac.at

WUExecutiveAcademy

23. MärzWUUpdates:Seminar„Das1×1derBusiness-Etikette“Trainer: Peter Ortmaier, Image- undMedienberater, Trainer und Coachfür ImpressionsmanagementOrt: WU, Nordbergstraße 15, UZA 4,2. Stock, Raum D2.39Zeit: 17.00–21.30 UhrPreis für Mitglieder: 195 EuroPreis für Nichtmitglieder: 390 Euro(USt.-befreit, inkl. Unterlagen undPausenverpflegung)Weitere InformationenundAnmeldungunterwww.executiveacademy.at

18.MaiWUUpdates:Seminar„SocialMediaMarketing–HypeoderHerausforderung?“Trainer: DI Dr. Heinz Duschanek(der Experte für Onlinemarketingsammelte als Berater, Entwickler,Führungskraft, Trainer und Unter-nehmer langjährige Erfahrungenauf dem Gebiet der Social Media)Ort: WU, UZA 4, Raum D2.39,Nordbergstraße 15, 2. StockZeit: 17.30–21.30 UhrPreis für Mitglieder: 195 EuroPreis für Nichtmitglieder: 390 Euro(USt.-befreit, inkl. Unterlagen undPausenverpflegung)Weitere InformationenundAnmeldungunterwww.executiveacademy.at

WU.Alumni.News 19Veranstaltungen

WU-Alumni-Kalender

1.000.000 Bücher

über 2.000 Skripten

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Ihre Vorteile als WU-Alumni-Club-Mitglied

WU-NEWS und SERVICES› WU-Alumni-News: Regelmäßig Neuigkeiten aus Forschung und Lehre› Newsletter: Veranstaltungshinweise und Aktuelles vom WU-Alumni-Club› Schnuppermitgliedschaft: Kostenlos Mitglied werden im Abschlussjahr› Gratiszugang zur WU-Bibliothek› Mitgliedskarte mit zahlreichen Ermäßigungen› WU-Alumni-Club Gold MasterCard zum halben Preis

NETWORKING und EVENTS› Forschungs- und Praxisvorträge, Kultur, Sport und Social Events› WU-Ball-Karte zum stark reduzierten Preis und Gratisgetränke in der Alumni-Lounge› Exklusive Web-Community auf www.alumni.at: „WU-Alumni-Network“

ERMÄSSIGUNGEN› WU Executive Academy: –5% auf den Professional MBA und auf Seminare› „Die Presse“-Abo zum Student/inn/entarif› Ermäßigte Jahreskarte in der Albertina› Ermäßigte Jahreskarte im Kunsthistorischen Museum› Ermäßigte Mitgliedschaft bei Holmes Place in Österreich und Deutschland› Ermäßigte Tickets im BURG KINO› Ermäßigtes Ein-Jahres-Abo von „GEWINN“› Freier Eintritt im Palffy Club› –35% auf den Jahresbeitrag bei CarSharing.at› –10% auf Einkäufe bei J.& L. Lobmeyr› –10% auf WIPARK Park-As Wertkarten› –10% auf jede Konsumation im Vapiano Praterstraße› –10% auf alle Einkäufe bei BOTTELINI drinks+snacks› –10% in der Therme Linsberg und im Asia Resort Linsberg› –10% auf Tickets im Vienna's English Theatre und Gratiskarte bei Aboeröffnung› –10% auf alle Einkäufe bei Destille.at› –10% auf den regulären Eintrittspreis in der Loisium Weinwelt› –20% bis –25% auf Brillen, Sonnenbrillen und Kontaktlinsen bei Seitenblicke Optik› –20% auf alle offenen Veranstaltungen von convince

Anmeldung und weitere Information unter www.alumni.at oder +43-1-313 36-4455.

20 WU.Alumni.NewsTop-Alumni

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PayLife. Bringt

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Wächst man auf einer Bau-xitmine in Westafrika auf,will man wohl selten Fri-

seurin werden oder einmal als Ver-käuferin an einer Theke stehen.Karin Exner-Wöhrer jedenfallsnicht. „Ich wollte schon immerselbst etwas auf die Beine stellen,selbstständig etwas tun.“

Bei der Salzburger AluminiumAG ist sie heute als Finanzvorstandtätig. Und hat zu Aluminium natur-gemäß einen ganz besonderenBezug. Als „innovativ, umwelt-freundlich und nachhaltig“ be-schreibt sie das Leichtmetall in dreiSchlagworten. „Es kann in vielen Fäl-len statt Stahl genutzt werden – alsleichte Variante. Das spart Energiebei Transport und Nutzung. Beson-ders wenn auch das Design an dieMöglichkeiten des Metalls angepasstwird.“ Dass die Herstellung selbstsehr energieaufwendig ist, ist einWermutstropfen. Aber „Aluminiumist sehr gut recycelbar. Aus einerDosekann wieder eineDosewerden.“

Die Begeisterung für Technik istspürbar – und echt. „Das war immerschon in mir drin – ich wollte sogaretwas Technisches studieren.“ Ent-schieden hat sie sich dann aber dochfür Handelswissenschaften an derWU. „Ich war recht schnell, habestatt der empfohlenen vier Scheineim Semester neun oder zehn zu

machen versucht. Für die WU mussman der richtige Typ sein“, meintsie. „Damals wie heute.“

Man müsselernen,sich zuorgani-sieren – und auch, sich durchzu-kämpfen. Und habe man sich füreinen Weg entschieden, solle mansich nicht beirren lassen, nichtdreinreden lassen – nicht vonFreund/inn/en, von Eltern, vom Part-ner/von der Partnerin. „Jede/r istselbst verantwortlich, welchen Weger oder sie geht – und wie.“

Das gelte nicht nur fürs Studium.„Als ich als junge Mutter wieder ar-beiten ging, kamen die klassischenRabenmuttervorwürfe à la ,Was wirdnur aus den Kindern?‘ Man darf sichnicht davon verunsichern lassen.Meine Erfahrung ist: Den Kinderntun mehrere Bezugspersonen gut.Sie werden schneller selbstständig.

Verantwortungsbewusste Eltern be-obachten ohnehin genau, wie sichKinder entwickeln und ob die Le-benssituation für das Kind passtoder nicht.“ Vielleicht liegt es auchdaran, dass sie seit der Geburt ihrerKinder eigentlich keine Hobbysmehr hat – „also lesen, das machtman ja sowieso immer, das giltnicht“ – und daher ihre Freizeit amliebsten mit den Kids verbringt. „Siesind jetzt zweieinhalb und vierein-halb, das genieße ich sehr.“ Es ist ihrwichtig festzuhalten: „Ich sehe dasganz wertfrei. Jede Mutter soll selbstentscheiden können, ob und wielange sie beim Kind zu Hause bleibenmöchte. Und jeder Vater.“ Die Rah-menbedingungen für Eltern zu ver-bessern, um wirkliche Entschei-dungsfreiheit zu bieten, wäre sinn-voll und wünschenswert – ohnedabei jemandem etwas vorzuschrei-ben. „Mein Stil wäre das nicht.“ Abersie glaubt, dass „die Wirtschaft auchdamit fertigwerden müsste, wenn abmorgen alle Väter gesetzlich dazuverpflichtet wären, ein halbes Jahr inKarenz zu gehen.“

Als Feministin sieht sie sich nicht.Sie versuche, „Gleichheit und Fair-ness als Selbstverständlichkeit zuleben.“ Lösungsorientiert statt ideo-logisch sieht sie daher auch die 100Prozent Männer in der Geschäftsfüh-rung der Tochtergesellschaften der

SAG. „Bei den nächsten Personalent-scheidungen werden aber bewusstFrauen gesucht werden – es ist be-

kannt, dass gemischte Teams effi-zienter und erfolgreicher agieren.Ҧ

DanielaMathis, „DiePresse“

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„Für dieWUmussmander richtige Typ sein“

Dr.KarinExner-Wöhrer,MitglieddesVorstandes/CFOderSAG,SalzburgerAluminiumAGimPorträt