Zeitschrift der Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen ... · 4|2016 D er „digitale...

Zeitschrift der Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen IT-Dienstleister e.V.

JUBILÄUM

Zehn Jahre Vitako aktuell

BLOCKCHAIN

Die nächste digitale Revolution?

SERIE: ZUKUNFT DER ARBEIT

Führung im 21. Jahrhundert

Jetzt oder nie!

E-Government relaunched

4 2016www.vitako.de

November

G E S A M TA B S C H L U S S .Immer mehr Kommunen setzen für ihren Gesamtabschluss

auf die kommunale Konsolidierungslösung Doppik al dente!®.

Einfach anfangen.Die Software kommt arbeitsfertig zu Ihnen – einschließlich Positi-

onenplan und aller für den Gesamtabschluss benötigten Regeln.

Mit unserem Transformationswerkzeug haben Sie die Jahresab-

schlussdaten der Betriebe schnell importiert.

Einfach abstimmen.Entlang unserer Belegstruktur werden Sie – auch ohne Spezial-

kenntnisse der Konzernkonsolidierung – sicher durch den ge-

samten Prozess geleitet.

Die Buchungslogik („Melde-Buchhaltung“ und „Delta-Buch-

führung“) folgt dem gewohnten buchhalterischen Denken.

Einfach abschließen.Die Konsolidierungsrechnung mit all ihren Sonderfällen wird

durch das Programm automatisch per Knopfdruck erledigt.

Im Konzernbericht können Sie das Rechenwerk in allen Einzel-

heiten nachvollziehen.

...und es wirklich selbst schaffen.

hallobtf! gmbh · Sie kennen unseren Kai

(„Kai kann alles inventarisieren“®)

www.doppik-al-dente.de

Kommunaler

Konsolidierungs-

Arbeitsplatz

ab € 3.800,–zzgl. USt.

„GESAMTABSCHLUSS WIRKLIC

H SELBST SCHAFFEN“

Kostenfre

ie Seminare – jetzt

anmelden!

www.doppik-al-dente.de

\ EDITORIAL

33|2016

Zehn Jahre Vitako aktuell

Man soll ja die Feste feiern, wie sie fallen. Nachdem im vergangenen Dezember Vita-ko den zehnten Geburtstag beging und die-sen auch gebührend gewürdigt hat, steht jetzt ein weiteres Jubiläum an. Die Zeit-schrift, die Sie in den Händen halten, „Vi-tako aktuell“, wird zehn Jahre alt. Anfang Dezember 2006 erschien die sogenannte Nullnummer unserer Hauszeitschrift mit dem programmatischen Titel „Mit Syner-gien ans Ziel“. Gleich vom Start weg war das Heft prall gefüllt mit einem bunten Strauß an Inhalten. Meldewesen, Antrags-bearbeitung, Open Source und prozess- basiertes Service-Management waren aktuelle Themen, die schon damals in der kommunalen IT kursierten. „Schulen online“ war ein kleiner Schwerpunkt im Heft gewidmet. Und die Wunschkenn-zeichenreservierung, die Vernetzung der Bürgerämter und die Umstellung von Ka-meralistik auf Doppik waren Software-ge-triebenen kommunale Erfolge, über die die erste Ausgabe von „Vitako aktuell“ berichtete. Darüber hinaus haben sich im Heft frisch der Bundes-Arbeitsgemein-schaft beigetretene Mitglieder wie KIVBF, KDO, Infokom, IKS, KID, eBIT und KDS vorgestellt.

In alten Zeitschriften zu stöbern, ist meist eine doppelbödige Angelegen-heit, besonders wenn man dabei fest-stellt, dass viele Themen noch heute Relevanz haben. Einerseits kann dies bedeutet, dass sich in den vergangenen zehn Jahren nicht allzu viel bewegt hat. Andererseits kann es Zeichen dafür sein, dass sich Themen weiterentwickelt ha-ben und als eigenständige Marke immer noch Gültigkeit haben wie im Fall von „E-Government“, dessen Umsetzung im-mer weiter voran geht.

Bislang sind – inklusive diesem druck-frischen Heft – 39 Ausgaben von „Vitako aktuell“ erschienen. Im Mittelteil dieser Ausgabe haben wir die einzelnen Co-ver dargestellt. Betrachtet man die The-menschwerpunkte, kommt man nicht umhin festzustellen, dass Vitako stets am Puls der Zeit war, viele Themen frühzeitig erkannt und lanciert hat. Während an-fangs dabei vor allem technische Themen im Zentrum standen, sind die Heftin-halte zunehmend politischer geworden. Netzpolitik, IT-Konsolidierung, Digitale Agenda – mit dem politischen Standing von Vitako in der Bundeshauptstadt und den gefestigten Kontakten zu Ministerien, Interessenverbänden und weiteren Ent-scheidern wandelte sich auch das Heft.

Diese Linie wollen wir fortführen und danken an dieser Stelle ganz herzlich al-len Autorinnen und Autoren für ihre Bei-träge und dafür, aus „Vitako aktuell“ ein spannendes und lesenswerte Medium zu machen. Danken möchten wir auch allen an der Produktion Beteiligten, insbeson-dere der Agentur Goergen Kommunikati-on in Köln, die für Redaktion und Layout verantwortlich zeichnet.

In diesem Sinne wünschen wir eine gute Lektüre

Peter Kühne, Vorstandsvorsitzender, Dr. Marianne Wulff, Geschäftsführerin, Vitako – Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen IT-Dienstleister.

\ IMPRESSUM\ IMPRESSUM \ INHALT

44|2016

Herausgeber:Bundes-Arbeitsgemeinschaft derKommunalen IT-Dienstleister e. V.Markgrafenstr. 2210117 BerlinTel. 030 / 20 63 15 60E-Mail: [email protected]

V.i.S.d.P.:Dr. Marianne Wulff

Redaktion Vitako: Dr. Helmut Merschmann

Die Redaktion behält sich vor, eingesandte Berichte auch ohnevorherige Absprache zu kürzen. Der Inhalt der Beiträge gibtnicht in jedem Fall die Meinung des Herausgebers wieder. AlleRechte vorbehalten. Nachdruck oder elektronische Verbreitungnur mit Zustimmung des Herausgebers.

Realisation:Goergen Kommunikation GmbHLungengasse 48-5050676 Kölnwww.g-komm.de- Redaktion:

Anne Goergen, Michael Wayand, Kai Ortmann- Grafik:

Necmetin Atlialp

Erscheinungsweise:4 Ausgaben im Jahr

Auflage:5.000

Lektorat:Ursula Barthel Grafikdesign, [email protected]

Litho u. Druck:köhler + bracht GmbH & Co. KG, D-26180 Rastede/Wahnbek

Bildnachweise:AKDB (S. 13); Berliner Senatsverwaltung für Inneres und Sport (S. 17); Bundesminsietrium des Innern (S. 32); Bundesregie-rung/Güngör (S. 8); Citkomm (S. 20); DIVSI (S. 15); DStGB (S. 21); istock.com/: OSTILL (S. 1), LoveTheWind (S. 6), Heiko Küverling (S. 11), lechatnoir (S. 12), Halfpoint (S. 14,15), Ingenui (S. 17), chris2766 (S. 20), martiapunts (S. 21), Xavier Arnau (S. 22), posteriori (S. 24), runeer (S. 26), Andrew Rich (S. 30); Innenministerium Niedersachsen (S. 11); Jobnet.AG (S. 23); Thomas Kaumanns (S. 29); krz (S. 34); Stadt Neuss (S: 28); Open Knowledge Foundation Deutschland (S. 27); regio iT (S. 24); Christoph Reichard (S. 31), Vitako (S. 3)

Autoren dieser Ausgabe:Peter Batt, Bundesministerium des InnernMichael Diepold, AKDBFarnz-Reinhard Habbel, DStGBThomas Kaumanns, Rat der Stadt NeussKristina Klein, Open Knowledge FoundationDr. Johannes Ludewig, Nationaler NormenkontrollratManfred Pasutti, Senatsverwaltung BerlinBoris Pistorius, Innenminister des Landes NiedersachsenDieter Rehfeld, regio iTProf. Dr. em. Christoph Reichard, Universität PotsdamVolker Rombach, CitkommJoanna Schmölz, DIVSIDr. Christoph Wesselmann, Jobnet.AG

Hinweis:Vitako aktuell erscheint zusätzlichmit 3 Regionalausgaben:Ausgabe krz LemgoAusgabe Lecos LeipzigAusgabe regio iTDer Vertrieb erfolgt durch das jeweilige Vitako-Mitglied.

ISSN 2194-1165

Wird innerhalb der Zeitschrift auf fremde Links oder externe Informationsangebote hingewiesen, so macht sich Vitako diese Inhalte nicht zu eigen und kann für sie keine Haftung übernehmen.

E-GOVERNMENT RELAUNCHED

6 Wie der Aufstieg gelingen kann Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender des Nationalen Normenkon-

trollrats, plädiert für einen grundlegenden Wandel bei der Zu-sammenarbeit staatlicher Stellen für die Zukunft des deutschen E-Government.

10 Polizei macht mobil Die niedersächsische Polizei führt flächen-

deckend Tablets ein und verspricht sich davon Fortschritte bei der Kriminalitätsbekämpfung, wie Innenminister Boris Pistorius schildert.

12 Antrag aus dem Wohnzimmer Moderne Bürgerserviceportale können

Bürger, Unternehmen und Verwaltungen viel Arbeit abnehmen – wenn sie bekannt sind, wie Michael Diepold von der AKDB feststellt.

14 Vertrauenssache DIVSI-Vizedirektorin Joanna Schmölz stellt die Ergebnisse der

Internet-Milieustudie 2016 des Deutschen Instituts für Sicherheit und Vertrauen im Internet vor.

16 Revolution von oben Das neue Berliner E-Government-Gesetz greift sehr weit in die

IT-Gestaltung der Verwaltung ein und gibt dem CIO große Kompe-tenzen, wie Manfred Pasutti von der Berliner Senatsverwaltung erläutert.

18 Immer um eine Nasenlänge voraus Ein Jahrzehnt existiert die Verbandszeitschrift der Vitako – welche

Trends waren bestimmend, wie haben sich die Titelthemen entwickelt?

Seite Überschrift Text [300 Z max]

Ti-telthe-ma6 Wie der Aufstieg gelingen

kann

10 Polizei macht mobil

12 XXXX AKDB

14 Vertrauenssache

16 Revolution von oben

18 10 Jahre Vitako Aktuell

Inno-vation und Kom-munal-verwal-tung20 Am Ende steht der Reiß-

wolf

21 Vorteil Netzzugang

22 Den Blick schärfen

24 Sicherheits-Kette

Verwal-tung der Zu-kunft26 XXXX Serie: Zukunft der Arbeit

28 Smart Neuss

30 Bedingt reformbereit

Rubri-ken32 Vitako fragt …

33 Vitako antwortet …

34 Vitako Panel

34 ProVitako

35 In eigener Sache

35 Termine

35 Vorschau auf die nächste Ausgabe

\ INHALT\ INHALT

54|2016

INNOVATION UND KOMMUNALVERWALTUNG

20 Am Ende steht der Reißwolf Volker Rombach, E-Government-Koordinator bei der

Citkomm, über die wichtigsten Punkte bei der Überfüh-rung von Schriftgut in die elektronische Aktenführung und Archivierung.

21 Vorteil Netzzugang Offenes WLAN macht Städte kommunikativ und

attraktiv. Mit dem Fall der Störerhaftung gibt es kaum noch etwas, was dagegen spricht, findet DStGB-Sprecher Franz-Reinhard Habbel.

22 Den Blick schärfen Die intelligente Verknüpfung von Psychologie, IT und Päd-

agogik macht die Entdeckung individueller Potenziale von Jobsuchenden leichter, wie Dr. Christoph Wesselmann, Vorstand der Jobnet.AG, ausführt.

24 Sicherheits-Kette Ist die Blockchain wirklich die nächste digitale Revolu-

tion? Über die Potenziale der neuen Technologie schreibt Dieter Rehfeld, Vorsitzender der Geschäftsführung der regio iT.

VERWALTUNG DER ZUKUNFT

26 Serie: Zukunft der Arbeit – Eine Frage der Zeit Kristina Klein, Geschäftsführerin der OKFN Deutschland,

sieht vor allem Zeit und durchaus analoge Methoden als wichtigste Führungsmittel auch in der digitalisierten Arbeitswelt.

28 Smart Neuss Die Stadt am Rhein will den digitalen Wandel aktiv

mitgestalten und hat dafür eine eigene Kommission eingerichtet. Über die Intentionen berichtet Thomas Kaumanns, Ratsmitglied und Vorsitzender der „Zukunfts-kommission Digitale Agenda“.

30 Bedingt reformbereit In Zeiten des demografischen Wandels wird der Kampf

um die besten Köpfe härter. Die öffentliche Hand hat hier nicht die besten Karten, wenn sich nichts ändert, findet Prof. Dr. Christoph Reichard, emeritierter Professor für Public Management.

RUBRIKEN

32 Vitako fragt … Peter Batt

33 Vitako antwortet … Arne Schönbohm

34 Panel34 ProVitako 35 In eigener Sache 35 Vorschau auf die nächste Ausgabe35 Termine

64|2016

Der „digitale Aufstieg“ in Deutschland ist nur dann mög-lich, wenn eine neue Qualität der föderalen Zusammen-arbeit erreicht wird. Wie ein solcher E-Government-Pakt

ausgestaltet werden kann, zeigt das im Juni 2016 veröffentlich-te Gutachten des Normenkontrollrates (NKR). Demnach ist ein neu gefasster IT-Staatsvertrag notwendig, auf dessen Grund-lage sich Verwaltungsleistungen kostengünstig, nutzerfreund-lich und flächendeckend elektronisch anbieten lassen. Denn der NKR sieht bereits seit Jahren mit wachsender Sorge, dass E-Government in Deutschland trotz mancher Einzelerfolge

Umfassende Neuorientierung im deutschen E-Government notwendig

Wie der Aufstieg gelingen kann

Deutschland belegt im Digitalisierungs-

index der EU einen der hinteren Plätze.

Um das zu ändern, ist ein grundlegender

Wandel in der zukünftigen Zusammenarbeit

der verschiedenen staatlichen Ebenen

unverzichtbar.

\ E-GOVERNMENT RELAUNCHED


74|2016

insgesamt viel zu langsam vorankommt. In den einschlägigen internationalen E-Government-Rankings verharrt Deutschland im hinteren Mittelfeld; beim Digitalisierungsindex der EU ist das Platz 18, hinter Italien und vor Zypern. Für eine effizien-te Verwaltung und einen kostenbewussten Gesetzesvollzug ist diese Entwicklung fatal. Denn: In so gut wie jedem Rechtsbe-reich bestimmt die Güte der digitalen Lösungen über Qualität und Aufwand behördlicher Aufgabenerledigung. Diese Güte ist jedoch an viele Voraussetzungen geknüpft. Digitale Lösungen müssen nutzerfreundlich, durchgängig medienbruchfrei und

für die Anwender mit echten Vorteilen gegenüber dem ana-logen Weg verbunden sein. Zugleich sind Sicherheit, Kom-patibilität über Fach- und Ver-waltungsgrenzen hinweg und wirtschaftlicher Betrieb Er-folgsvoraussetzungen. Wirksa- mes E-Government zu entwi-ckeln und zu betreiben, stellt jede einzelne Verwaltung vor enorme Herausforderungen. Allzu oft dreht sich das Vor-

haben im Teufelskreis: Wenig Nachfrage bei gleichzeitig ho-hen Kosten demotiviert die Verwaltung, weitere Angebote zu entwickeln und noch mehr Geld in Design und Nutzerfreund-lichkeit zu investieren. Im Ergebnis ist Deutschland von einem wirksamen E-Government noch weit entfernt, obwohl Bund, Länder und Kommunen jährlich 13 Milliarden Euro für IT aus-geben.

Raus aus dem TeufelskreisWas fehlt, sind wirksame Entscheidungsstrukturen, um ge-meinsame digitale Lösungen über die Verwaltungsebenen hinweg zu entwickeln. Dieses strukturelle Defizit war bei der Bewältigung der großen Zahl in Deutschland ankommender Flüchtlinge sehr deutlich zu spüren. Der zügige Ausbau des Ausländerzentralregisters zu einer Datenplattform, auf die alle Beteiligten zugreifen können, stimmt optimistisch, dass eine verhältnismäßig schnelle und effektive Zusammenarbeit im Grunde möglich ist. Voraussetzung ist, dass das Problem-bewusstsein groß genug und der politische Wille zu grund-sätzlicheren Veränderungen ausreichend vorhanden sind. Die Flüchtlingskrise ist deshalb Mahnung und Vorbild zugleich:.Es braucht eine neue Qualität der Zusammenarbeit zwischen Bund und Ländern, um in unserem Land zu einer leistungsfä-higen föderalen E-Government-Infrastruktur zu kommen.

Gemeinsam stärkerUnd ein gemeinsames Vorgehen würde sich tatsächlich lohnen. Das Gutachten „E-Government in Deutschland: Vom Abstieg zum Aufstieg“ des NKR zeigt, dass die konsequente Digitalisie-rung der wichtigsten Verwaltungsleistungen 34 Prozent des bü-rokratischen Aufwandes einsparen würde. Interessant ist, dass eine ähnliche Untersuchung von Vitako (Projekt Negativliste) zu annähernd gleichen Ergebnissen kommt. Auch hier ergibt sich – bei vollständiger Digitalisierung der untersuchten Fach-verfahren – ein mittleres Einsparpotenzial von rund 40 Pro-zent. Hochgerechnet auf die wichtigsten 60 Verwaltungsleis-tungen entspricht das Einsparpotenzial des NKR-Gutachtens

EINSPARPOTENZIALE AUF DER BASIS DER TOP 60 VERWALTUNGSDIENSTLEISTUNGEN

Nutzer Verwaltung Gesamt

Hochgerechneter Aufwand 6,327 Mrd. € 2,146 Mrd. € 8,473 Mrd. €

Hochgerechneter Aufwandnach Optimierung

4,123 Mrd. € 1,445 Mrd. € 5,568 Mrd. €

RechnerischesEinsparpotenzial

2,203 Mrd. € 0,701 Mrd. € 2,904 Mrd. €

RelativesEinsparpotenzial

34,8 % 32,7 % 34,3 %

84|2016

ungefähr drei Milliarden Euro pro Jahr. Für die notwendigen Anfangsinvestitio-nen und einen fünfjährigen Betrieb von Basiskomponenten und gemeinsamen Fachverfahren kommt das Gutachten in seiner Modellrechnung auf eine Summe von 1,7 Milliarden Euro. Verglichen mit den Einsparungen wäre schon kurzfristig der „Return on Investment“ enorm.

Gemeinsame OrganisationseinheitDie Gespräche des Normenkontrollrats mit Entscheidern aus Politik und Verwal-tung zeigen überdeutlich, dass Deutsch-

land kein Erkenntnisproblem mehr hat – es hat ein Umsetzungsproblem. Vielen ist klar, dass es so wie bisher nicht weiter-gehen kann und darf. Trotzdem fehlt es weiterhin an Bereitschaft und Fantasie, die etablierten Strukturen und angeb-lich „bewährten“ Verfahren der fach- und ebenenübergreifenden IT-Steuerung und -Finanzierung infrage zu stellen – auch radikal, wenn es sein muss. Und es muss sein, will sich Deutschland auf dem Weg zu einer digitalen Verwaltung nicht wei-ter abhängen lassen. Andere Länder ma-chen es vor und zeigen, wie es gehen kann. Das Argument, Estland, Österreich, Dänemark und Großbritannien seien viel kleiner und ganz anders als die Bundes-republik, mag zu Teilen zwar stimmen, kann aber keine Entschuldigung für ein „Weiter so“ sein. Mit der FITKO (Födera-le IT Koordinierung), erhält der IT-Pla-nungsrat von Bund und Ländern endlich eine Organisationseinheit, die gemein-same Projekte und E-Government-Ver-fahren erfolgreich steuern kann. FITKO wird in seiner jetzigen Form aber nicht ausreichen, um all das nachzuholen, was bisher versäumt worden ist.

E-Government-PaktWas ist in dieser Situation, in der Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern deutlich zurückliegt, zu tun? Der NKR hat dazu in diesem Jahr ein weiteres Gutachten unter dem Titel „E-Government in Deutschland: Wie der Aufstieg gelingen kann“ herausgege-ben. Die entscheidende Aussage ist: Wir brauchen den politischen Willen ganz oben bei allen Beteiligten in Bund und Ländern für einen kooperativen Ansatz in der IT-Zusammenarbeit einschließlich der notwendigen Verbindlichkeit im ge-meinsamen Vorgehen. Der NKR plädiert deshalb für einen E-Government-Pakt Deutschland in Form eines entsprechend überarbeiteten IT-Staatsvertrags, der drei Dinge festlegt.

Erstens ist eine föderale und fachüber-greifende IT-Strategie nötig, die noch konkretere Vorgaben für das Design und die Kompatibilität von E-Govern-ment-Lösungen vorgibt, als es die Natio-nale E-Government-Strategie bisher tut. Außerdem muss gelten: Alles, was an technischen Standards, Basisinfrastruk-


Der Normenkontrollrat ist ein beim Bundeskanzleramt eingerichtetes, un-abhängiges Beratungs- und Kontroll- gremium der Bundesregierung. Er sorgt dafür, dass bei gesetzlichen Regelungen die Folgekosten für Bür-ger, Unternehmen und Verwaltung ausgewiesen werden. Ziel ist es, den Entscheidungsträgern in Regierung und Parlament die Konsequenzen ihrer Beschlüsse bewusst zu machen und unnötige Bürokratie zu vermei-den. Gesetzliche und praktische Maß-nahmen zur Digitalisierung der Ver-waltung bergen aus Sicht des NKR ein enormes Potenzial zur Vereinfachung des Gesetzesvollzugs und zum Abbau bürokratischer Aufwände.

Normenkontrollrat (NKR)

Arbeitsprogramm: Mit diesen Komponenten kann der Aufstieg gelingen

Neue Qualität der föderalen

Zusammenarbeit

verbindliches Serviceleitbild

Nutzerorientierung I II Digitaler Servicestandard für Deutschland

Nachhaltige Wirtschaftlichkeit

XEinsparungen durch

Wiederverwendung, Offenheit und Nachnutzung

Wirtschaftlichkeit in Lebens- und Unternehmenslagen IX

Innovative Organisation

III Organisation Digitale Verwaltung

IV Digitalisierungsbüro im Bundeskanzleramt

Flexible Finanzierung

Finanzierung und Organisation VII

Gemeinsames Digitalisierungsbudget VIIIFöderale

E-Government Infrastruktur

V Föderales Architektur management

VI Komponenten der föderalen E-Government-Infrastruktur


94|2016

turen, Registern, Schnittstellen, Bürger-konten etc. sozusagen vor die Klammer gezogen werden kann, ist zusammen zu entwickeln. Dafür bedarf es eines gemeinsamen Architekturmanagements mit dem Ziel, konsequent zu standardi-sieren und zu harmonisieren. Dazu ge-hört auch, die wichtigsten Verwaltungs-leistungen für Bürger und Unternehmen komplett zu digitalisieren und dabei in höchstem Maße nutzerfreundlich aus-zugestalten. Das, was Bund, Länder und Kommunen sich gemeinsam vornehmen, ist für einen Zeitraum von zum Beispiel fünf Jahren festzuschreiben.

Zweitens brauchen wir eine gemeinsame Finanzierung dessen, was im IT-Staatsver-trag festgeschrieben und an gemeinsamen Vorhaben eingeplant und von einem ge-stärkten IT-Planungsrat umgesetzt wird.Hier sollte der Bund in Vorleistung gehen und eine Anschubfinanzierung gewäh-ren. Es stimmt hoffnungsfroh, dass die Regierungschefs von Bund und Ländern

in ihrem Beschluss zur Reform der föde-ralen Finanzbeziehungen nun ein solches Digitalisierungsbudget verabredet haben. Diese Grundsatzentscheidung muss jetzt zügig mit einem guten Konzept unter-legt werden. Das vom IT-Planungsrat beabsichtigte Digitalisierungsprogramm bietet hierfür eine erste Grundlage. Den Kommunen sind daraus entstehende Lö-sungen vergünstigt anzubieten. Ihnen ist zudem ein größeres Mitspracherecht im IT-Planungsrat einzuräumen.

Zum Dritten ist wichtig, dass zukünftig nicht nach der konsensual verträglichs-ten Lösung gesucht wird, sondern nach der fachlich und wirtschaftlich besten. Das fällt den Akteuren in den bestehen-den Strukturen naturgemäß schwer. Sie gehören bestimmten Organisationen an und vertreten deren Interessen; es wäre verwunderlich, wenn es anders wäre. Deshalb muss es darum gehen, die institutionellen Arrangements so zu verändern, dass es ihnen leichter fällt,

kooperativer, besser und schneller zu gemeinsamen Lösungen zu kommen. Ein Vorschlag des Gutachtens besteht darin, nicht nur den IT-Planungsrat und den Bundes-CIO zu stärken, sondern ergänzend ein föderales Innovationsla-bor zu gründen. Dieses soll dabei hel-fen, die fachlich besten Lösungen – die schon in vielfältiger Weise in Deutsch-land vorhanden sind – zu finden und zu gemeinsam nutzbaren Anwendungen weiterzuentwickeln. Eigenständigkeit nicht aufgebenEntscheidend ist, dass es nicht um eine pauschale Zentralisierung geht und der Bund in Zukunft alles allein machen soll-te. Auch hat eine stärkere Kooperation nichts mit der Aufgabe von Eigenständig-keit oder der Beschneidung von fachli-chen Zuständigkeiten zu tun, sondern mit der schlichten Erkenntnis, dass Zusam-menarbeit billiger und besser sein kann, als die IT-Welt immer wieder neu zu er-finden. Eine konsequente Digitalisierung hilft nicht nur, bürokratischen Aufwand abzubauen, Verwaltungsprozesse einfa-cher abzuwickeln und bürgerfreundlicher zu machen. Sie ist auch Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit des Staates und die Zukunftsfähigkeit Deutschlands. Nötig sind effektive Steuerungsstruktu-ren. Dazu muss die Politik den Willen für mutige Entscheidungen und eine ent-schlossene Umsetzung aufbringen – und zwar jetzt! Es ist fünf vor zwölf!

Weitere Informationen:www.normenkontrollrat.bund.de

Dr. Johannes Ludewig ist Vorsitzender des Nationalen Normen-kontrollrats (NKR).


Politischer Wille / Verbindlichkeit

Standardisierung / Konsolidierung

E-Government-Pakt Deutschland

Digitaler Servicestandard

Deutschland

Gemeinsame, fl exible Finanzierung

Neuer IT-Staatsvertragpolitische Steuerung

durch BKAmt und MPK

Systematische Digitali-sierung von Lebens- und

Unternehmenslagen

Bürger- und Unternehmens-

Serviceportal

Föderale E-Government-Infrastruktur

E-Government-Pakt Deutschland

Innovative Organisation

Innovati-onslabor

Akzelerator

IT-Planungsrat

FITKO

Inn

ovat

ion

/ E

ntw

ickl

un

g /

Bes

chle

un

igu

ng

Betrieb / Sich

erheit / IT-Servicem

anagem

ent

Neue Qualität der föderalen

Zusammenarbeit

Arbeitsrahmen: Gesamtübersicht der verschiedenen Mittel und Faktoren für neues E-Government

104|2016

Die Polizei in Niedersachsen nimmt bei der Verwendung mobiler Endgeräte im Einsatz- und

Streifendienst bundesweit eine Vorreiterrolle ein. Sie will die Chancen der Digitalisierung im

Kampf gegen die Kriminalität nutzen, egal ob im Cyberraum oder auf der Straße.

10

Die Polizei in Bund und Ländern ist heute an immer mehr Stellen immer stärker gefordert. Ob Wohnungseinbrü-che, Cyberkriminalität oder politischer und religiöser

Extremismus – überall muss sie sich auf die jeweiligen Lagen einstellen. Mehrere Bundesländer, so auch Niedersachsen, stel-len deshalb verstärkt Nachwuchskräfte ein. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Nur gut aufgestellte Sicherheitsbehörden werden den wachsenden Anforderungen dauerhaft gerecht. Daneben kommt es ebenfalls auf kreative Ideen an, um die Polizeiarbeit noch moderner und effektiver zu gestalten. Was liegt da näher, als die großen Potenziale der Digitalisierung auch für diesen Bereich zu erschließen?

Weniger AufwandMobiles Arbeiten ist nicht nur ein Markenzeichen eines jeden modernen Arbeitgebers. Mobile Endgeräte können den Po-lizeidienst ganz konkret bereichern, weil sie Arbeitsprozesse massiv erleichtern. Polizistinnen und Polizisten nutzen im All-tag traditionell das sogenannte Merkbuch. Darin werden die Vorgänge zunächst vor Ort handschriftlich erfasst. Sind die Be-amtinnen und Beamten dann zurück auf der Wache, werden die Einträge nochmals verschriftlicht, allerdings auf digitalem Weg im Vorgangsbearbeitungssystem NIVADIS. Es entsteht also doppelter Aufwand.

Diese Mehrarbeit ist jedoch dann überflüssig, wenn die Polizis-tinnen und Polizisten ihre Einträge am Ort des Geschehens mit Tablets festhalten. So gelangen die Daten direkt in das System. Ist etwa ein Autofahrer auffällig, können seine Papiere vor Ort überprüft werden, indem direkt beim Kraftfahrtbundesamt an-gefragt wird. Und wenn es beispielsweise zu häuslicher Gewalt


Tablets halten Einzug in die Strafverfolgungsbehörden

Polizei macht mobil

kommt, dann lassen sich die Tablets dazu nutzen, schon in der Wohnung den Sachverhalt aufzunehmen. Die Liste an mögli-chen Einsatzgebieten ist lang und vielfältig. Fahndungsabfra-gen müssen nicht mehr über Funk erfolgen. Fotos, Videos und Sprachsequenzen sind jederzeit erstellbar, um Beweise sicher-zustellen. Und, nicht zuletzt, auch Internet und polizeiliches Intranet sind direkt verfügbar.

Es wird deutlich: Lange und unnötige Kommunikationswege erübrigen sich bei der Nutzung digitaler Potenziale in vielen Fällen. Profitieren können davon grundsätzlich alle Bereiche der Polizei – vom Einsatz- und Streifendienst über geschlosse-ne Verbände und Spezialeinheiten bis hin zu den Ermittlungs-bereichen oder der internen Verwaltung.

Mehr Zeit auf der StraßeDigitales Arbeiten macht die Sache aber nicht nur für die Po-lizei einfacher, sondern es bringt auch den Bürgerinnen und Bürgern viele Vorteile. Weil sie zahlreiche Aufgaben nicht mehr vom Schreibtisch aus erledigen müssen, können Polizistinnen und Polizisten verstärkt auf den Straßen präsent und unterwegs sein. Allerdings gilt auch bei der Polizeiarbeit dass, so groß die Chancen der Digitalisierung sind, so ernst sind auch die damit verbundenen potenziellen Gefahren zu nehmen. Der Einsatz von mobilen Geräten ist deshalb sorgfältig vorzubereiten.

In Niedersachsen wurde der Einsatz entsprechender Geräte bereits vor gut zwei Jahren umfassend getestet. Den Anfang machte das Landeskriminalamt mit Smartphones, es folgten zahlreiche Tablets im Einsatz- und Streifendienst verschie-dener Polizeidirektionen. Das Ergebnisist in jeder Hinsicht

114|2016

11


positiv. Gerade die Tablets haben sich nicht nur als geeignet, sondern als echte Verstärkung und Erleichterung für die Poli-zeiarbeit erwiesen. In den Spezialeinheiten haben sich auch die Smartphones besonders bewährt. Der Praxistest wurde also voll und ganz bestanden, und auch die Akzeptanz im Kol-legium war stark ausgeprägt. Deshalb werden in Niedersach-sen inzwischen schon 500 Mobile Devices im Polizeidienst ge-nutzt – eine Zahl, die in den nächsten Jahren sukzessive in den vierstelligen Bereich steigen soll. Diese Investitionen werden sich mit Sicherheit auszahlen. Mobiles Arbeiten hat Zukunft, auch und gerade im Polizeibereich!

Ohne Datensicherheit geht nichtsWichtig ist dabei aber auch, einen sensiblen und sicheren Umgang mit den jeweiligen Daten zu gewährleisten. Die Lan-desdatenschutzbeauftragte wurde deshalb intensiv in die Pla-nungen mit einbezogen. Die Geräte laufen mit einem speziell gesicherten Betriebssystem, damit nicht unbefugt darauf zuge-griffen werden kann. Das Mitlesen durch Dritte wird durch die Ende-zu-Ende-Verschlüsselung der Daten verhindert. Es haben also nur zwei Seiten Zugriff – die Seite, die Daten sendet, und die Seite, die diese Daten empfangen soll. Diese Sicherheit ist unverzichtbar. Denn einerseits bringt die mobile Datennutzung

die Polizeiarbeit entscheidend voran, aber zugleich können diese Daten wichtige persönliche Informationen enthalten.

Nicht nur für die Sicherheit, sondern auch für den gesamten Bereich des „Mobile Working“ gilt: Die Nutzer müssen ständig am Ball bleiben! Der Einsatz der Geräte ist nicht nur mengen-mäßig auszuweiten, sondern muss sich auch qualitativ eng an den aktuellen Entwicklungen orientieren. Aus diesem Grund arbeiten die IT-Fachleute der niedersächsischen Polizei bereits mit großem Einsatz daran, neue Anwendungen zu entwickeln und die bestehenden Funktionen up to date zu halten.

Mit der Nutzung mobiler Endgeräte im Polizeidienst hat Nie-dersachsen bereits heute ein echtes Erfolgsmodell entwickelt. Und dieses kann die Polizeiarbeit noch auf andere, vielfältige

Weise bereichern, wenn es gelingt, kreati-ve Ideen fürs operative Geschäft nutzbar zu machen. Das ist eine große Chance für die Polizei, die nicht nur Niedersachsen nutzen sollte.

Boris Pistorius ist Niedersächsischer Minister für Inneres und Sport.

Beschleunigt: Durch den EInsatz mobiler Endgeräte erhofft sich Niedersachens Polizei eine schnellere Verbrechensbekämpfung

124|2016

12


Im Rheinland heißt es gerne „Leben und leben lassen“, was die sprich-wörtliche Gelassenheit dort erklärt.

Doch auch die hat Grenzen, wenn etwa in Bonn Anfang dieses Jahres Bürgerin-nen und Bürger teilweise sechs Wochen und mehr auf Termine im Bürgeramt warten mussten. Um schnell eine Be-scheinigung, einen neuen Ausweis oder ähnliche Dinge zu erhalten, musste stun-denlang Schlange gestanden werden – ohne Gewähr auf Erfolg. Die gesetzlich geforderte Frist von zwei Wochen bei der Ummeldung nach einem Wohnungs-wechsel war de facto nicht einzuhalten,

auch wenn neue E-Government-Geset-ze schon jetzt der Verwaltung Online-dienste vorschreiben oder dies – je nach Bundesland – demnächst tun. Viele Be-hörden bieten entsprechende Dienstleis-tungen längst an – nur der Bürger weiß nichts davon.

Unwissenheit kostet Zeit„Hätte ich das gewusst, hätte ich viel Zeit gespart“, so oder ähnlich ist die Reaktion, wenn Betroffene davon erfahren, dass der gerade auf dem Amt erledigte Vorgang auch zuhause online ausführbar gewesen wäre. Viele erfahren von den digitalen

Möglichkeiten erst per Zufall. Wie der Lei-ter eines Einkaufszentrums in Ingolstadt bestätigt: „Erfahren habe ich vom Bürger-service-Portal, als ich meinen neuen Pass abgeholt habe.“ Er hat die Vorteile aber sofort erkannt und gleich weiter erzählt: „Seitdem nutzt meine ganze Familie das Portal wann immer möglich – einfach um Wartezeiten zu vermeiden. Und inzwi-schen nutzen wir es auch im Unterneh-men, hauptsächlich für Dienste rund um den Fuhrpark.“ Ein klarer Fall von „vira-lem Marketing“, nur eben analog. Eine aktive, stringente Öffentlichkeitsarbeit der Anbieter fehlt dagegen häufig.

Onlineangebote von Verwaltungen müssen sich herumsprechen

Antrag aus dem Wohnzimmer

134|2016

Bürgerservice-Portale bündeln viele Dienstleistungen der

Behörden an einem Ort und sind sehr bequem für den Nutzer.

Wenn er denn von ihnen weiß.

13


Welche Wirkung eine gezielte Bewer-bung haben kann, zeigt das Beispiel Wiesbaden. Die hessische Landeshaupt-stadt hat das Bürgerservice-Portal der AKDB mit einer dezidierten Kampagne ins Bewusstsein der Bürgerinnen und Bürger gebracht, mit großem Erfolg. So gingen im Vorfeld der Landtagswahl in Hessen 2013 von 37.000 Briefwahlan-trägen 19 Prozent über das Portal bei der Stadtverwaltung ein. Im März 2016, nach Abschluss der Werbeaktionen und vor der Kommunalwahl, stieg der Anteil der per Internet gestellten Briefwahlan-träge auf 32 Prozent. Jeder neue Nutzer bringt dabei gleich zwei Effekte mit: Zum einen entlastet er die Verwaltung, die elektronisch eingehende Vorgänge viel schneller und effizienter bearbeiten kann. Zum anderen ist er ein Multipli-kator, denn die Nutzungsmöglichkeiten der Onlinedienste sprechen sich herum. Die Folge sind nicht nur immer höhe-re Anmeldequoten auf den Bürgerser-vice-Portalen, sondern auch signifikant steigende Zahlen bei der Freischaltung der eID-Funktion des neuen Personal-ausweises.

Völlig selbstverständlichNatürlich sind es vor allem die jungen Menschen, die von selbst auf den Porta-len der Kommunen landen, um dort ihre Behördengänge zu erledigen. Die positi-ven Effekte für die Verwaltung ergeben sich aber nur, wenn ein größerer Perso-nenkreis die Onlinedienste nutzt als nur die sogenannten Digital Natives. Daher müssen sich Bund, Länder und Kommu-

nen gemeinsam noch aktiver dafür ein-setzen und die Vorteile bewerben. Nur dann steigt die Nutzung wie in Wiesba-den messbar an. Das zeigt sich auch an den in der breiten Bevölkerung bereits bekannten Diensten wie eben Briefwahl-anträge, Anfragen für Führungszeugnisse oder Gewerbeauskünfte. An diesen Nut-zungsrennern sollten sich alle Betreiber von Bürgerservice-Portalen orientieren.

Gemeinsam geht’s leichterBei der Werbung für die eigenen Por-tale sind die Kommunen aber keines-wegs auf sich allein gestellt. Niemand ist gezwungen, das Rad jedes Mal neu zu erfinden. Hilfestellung kann hier der IT-Dienstleister bieten. Bereits heute gibt es am Markt entsprechende Angebote. Ein Marketingpaket Bürgerservice-Portal der AKDB beinhaltet zum Beispiel ver-schiedene Werbemaßnahmen, gekoppelt mit Seminaren und Webinaren für die Verwaltungsmitarbeiter zum richtigen Einsatz der verfügbaren Instrumente. Interessant ist dieser Ansatz vor allem für kleine Gemeinden, die weder über ausreichende Haushaltsmittel noch die personellen Ressourcen verfügen, ihre Angebote konzentriert zu bewerben.

Eine bessere Bekanntheit von Bürger-service-Portalen führt aber nicht nur zu höheren Nutzerzahlen, sondern auch zu größerer Verbreitung dieses Portaltyps an sich. Denn bisher steht die Einrich-tung eines entsprechenden Onlineange-botes nur selten auf der Tagesordnung von Stadt- und Gemeinderäten oder

Bürgerversammlungen. Das liegt aber in der Regel nicht an einer Scheu der Verwaltung vor Veränderungen, sondern meist an mangelndem Wissen. Und zwar auf beiden Seiten – gewählten Kommu-nalpolitikern und Behörden. Und auch hier gilt: Je mehr Menschen Berührungs-punkte mit einem Angebot haben, desto eher springen auch potenzielle andere Anbieter mit auf den Zug auf. Es ent-steht also geradezu eine Nutzungskas-kade, deren Spitze, optimistisch gespro-chen, eine durchgängige Verfügbarkeit der Technologie bei allen Städten und Gemeinden im Land wäre. Und spätes-tens dann dürfte der Nutzungsgrad bei deutlich jenseits der 50 Prozent aller Behördenkontakte von Bürgerinnen und Bürgern liegen.

Zukunftsmusik?Kurz zusammengefasst: Ohne entspre-chende Werbung läuft nichts. Das gilt in der öffentlichen Verwaltung mit ih-ren vielfältigen Dienstleistungen ge-nauso wie in der Privatwirtschaft. Nun sind Behördenmitarbeiter nicht immer Werbefachleute, aber das Grundprin-zip leuchtet wohl allen ein. Und die IT-Dienstleister stehen jederzeit als hel-fende Hand zur Seite, schließlich wissen sie in der Regel, wie eine erfolgreiche Kampagne aussehen muss. Denn sie müssen ihre eigenen Produkte ja auch bewerben. Und ein Blick auf die Vor-teile der Onlineanbindung von Fach-verfahren sollte eigentlich die meisten Skeptiker überzeugen, mit einem Bür-gerservice-Portal offensiv nach außen

aufzutreten.

Michael Diepold ist Geschäftsfeldleiter E-Government bei der AKDB.

144|2016

14


Dass mit technischem Fortschritt gesellschaftliche Um-brüche einhergehen können, ist nichts Neues. Wie tief-greifend sie sein können, wird häufig erst in der Rück-

schau sichtbar. Das betrifft vermutlich auch die Reichweite der mit der Digitalisierung einhergehenden Veränderungen. Es steht außer Frage, dass sich derzeit viel in der zusehends digitalisierten Gesellschaft bewegt. In-sofern spricht einiges dafür, dass es sich um Ver-änderungsprozesse größeren Ausmaßes handelt.

Viele Dinge des Alltags sind schon jetzt digital gesteuert, sodass „offline“ künftig allenfalls eine theoretische Option bleiben dürfte. Vor diesem Hintergrund wird es immer wichtiger, nicht das Ob, sondern das Wie der Internetnutzung zu er-gründen.

Gesellschaft in BewegungDie Milieustudien des Deutschen Instituts für Sicherheit und Vertrauen im Internet (DIVSI) vermessen regelmäßig den Zustand der digita-len Gesellschaft und basieren auf einem sozial-wissenschaftlichen Ansatz, der die Menschen ganzheitlich in den Blick nimmt und sie ge-rade auch hinsichtlich Werteorientierung, Geschmack, Lebensweise und Ähnli-chem zu Gruppen Gleichgesinnter zu-sammenfasst, sogenannten Milieus. Auf diese Weise ist es möglich, die digitale Gesellschaft in ihrer Kom-plexität und Heterogenität besser zu verstehen und Differenzierungen auch jenseits soziodemografischer Merkmale oder reiner Nutzungssta-tistiken zu erfassen. Nach der ersten DIVSI-Milieustudie zu Vertrauen und Sicherheit im Internet aus dem Jah-re 2012 und einer ersten Aktualisierung in 2013 liegt nun eine aktuelle Milieu- Landkarte vor, die sich wie folgt zusammen-fassen lässt:

Der momentane Zustand der digitalen Gesellschaft lässt sich wie folgt zusammenfassen: Während 16 Prozent der deutschen Bevölkerung das Internet gar nicht nutzen, sind die übrigen 84

Prozent sehr unterschiedlich aufgestellt hinsichtlich Wunsch und Fähig-

keit, an den Möglichkeiten einer digital vernetzten Gesellschaft teilzuhaben. Die Palette ist breit. Ei-nige halten das Internet

für die größte Erfindung aller Zeiten, andere sehen nur die damit verbundenen

Risiken. Während einige sich kaum trauen, eine Taste

auf der Tastatur zu drücken, aus Angst, das Internet „kaputt

zu machen“, stürzen andere sich vollkommen unbekümmert

und „unverkopft“ in jedes digita-le Abenteuer. Indessen: Nicht

alle Internetfernen sind digitale Dummies

und die sogenann-ten Digital Nati-

ves sind nicht zwangsläufig eingeschwo-rene Nerds.

Ergebnisse der DIVSI Internet-Milieustudie 2016

Vertrauenssache

Das Internet ist in der Mitte der Gesellschaft angekommen.

Gleichzeitig schwinden der Glaube an Datensicherheit und das Vertrauen

in die Verantwortlichen.

154|2016

In der Mitte der GesellschaftInsgesamt zeigt die Bevölkerung in Deutschland einen ausge-prägten Internet-Optimismus: 72 Prozent sehen mehr Chancen im Netz als Gefahren. Für weite Teile der Gesellschaft ist ein pragmatischer, unaufgeregter Zugang normal geworden. Da-bei gilt: Häufiger, länger, mobiler. Die Menschen fühlen sich dem Internet heute deutlich verbundener als noch vor vier Jahren und möchten es mehrheitlich nicht mehr missen. 58 Prozent sind täglich online; darunter viele mehr als vier Stun-den am Tag. Die Anzahl der Smartphone-Besitzer hat sich von 16 Prozent 2012 auf 68 Prozent im Jahr 2016 vervierfacht.

Verunsicherung und Skepsis nehmen weniger Raum ein als noch 2012. Auch bei den Offlinern ist die Wertschätzung des Internets gestiegen, gleichzeitig wuchsen ihre Sicherheitsbe-denken. Sie möchten die Vorteile des Netzes durchaus für sich nutzen, trauen sich aber gleichzeitig nicht selbst ins digitale Dickicht. Indem sie vertraute Personen für sich online schi-cken, werden sie gewissermaßen zu „Passiv-Onlinern“.

Verantwortung und Vertrauen Eine der deutlichsten Veränderungen seit 2012 ist die Verschie-bung in den Verantwortungskonzepten. Delegierten damals noch 74 Prozent der Bevölkerung die Verantwortung für Si-cherheit im Internet an den Staat und die Unternehmen, sehen 2016 die meisten – nämlich 82 Prozent – diese Verantwortung

vor allem beim Individuum. Und damit bei sich selbst!

Dieses gestiegene Bewusstsein für Eigen-verantwortung geht allerdings mit der

Wahrnehmung von zunehmender Komplexi-tät einher. Die Menschen erwarten zwar, dass

Onlineanbieter mit den Nutzerdaten vertrau-lich umgehen, bezweifeln aber, dass dies

passiert. Zusätzlich verunsichern Nach-richten zu „digitalen Pannen“. Dement-sprechend ist die Ansicht, Daten seien im Internet grundsätzlich nicht sicher, weit verbreitet. 68 Prozent sind sogar

überzeugt davon, dass es Datensicherheit

im Internet gar nicht geben kann. Nach dem Motto: Wenn der Bundestag sich nicht selbst richtig „digital verteidigen“ kann, wie soll ich das schaffen?

Aufgrund der Tatsache, dass sich die Menschen – bei aller selbstzugeschrieben Verantwortung – den Punkt Sicherheit nicht selbst zutrauen, werden diverse Anforderungen und Er-wartungen formuliert. So fordern 96 Prozent mehr Transpa-renz. 88 Prozent meinen, Unternehmen müssten für einen bes-seren Datenschutz sorgen und 70 Prozent erwarten vom Staat, Sicherheit im Internet durchzusetzen. Gleichzeitig aber trauen zwei Drittel der Bevölkerung dem Staat die Erfüllung dieses Auftrags nicht zu. Ein paradoxes Ergebnis.

Digitale Teilhabe = soziale Teilhabe Sich in der digitalen Welt zurecht zu finden, sich sicher und souverän darin zu bewegen, informiert und selbstbestimmt zu handeln – all das bekommt eine immer wichtigere Rolle, wenn es um die Frage nach gesellschaftlicher Chancengerechtigkeit geht. Wo immer mehr Teile der Alltagsorganisation und -gestal-tung digital gesteuert werden, wird digitale Teilhabe schnell auch zur Frage nach sozialer Teilhabe. Wer nicht von Online- infrastrukturen profitieren kann (oder möchte) und damit die Chancen der Digitalisierung nicht für sich zu nutzen weiß, wird von gesellschaftlichen Prozessen zunehmend ausgeschlossen. Im Rahmen der Studie wurde das erstmals messbar gemacht. Die Ergebnisse zeigen deutlich: Ein technischer Zugang zum Netz und eine intensive und vielfältige Nutzung führen nicht automatisch zu mehr Teilhabe.

Weitere Informationen:www.divsi.de/publikationen/studien

15

\ E-GOVERNMENT REALUNCHED

Joanna Schmölz ist Vizedirektorin beim Deutschen Institut für Vertrauen und Sicherheit im Internet (DIVSI).

164|2016

Die E-Government-Gesetze in Bund und Ländern ähneln sich in vielen Teilen. Das Berliner Gesetz geht

deutlich darüber hinaus: Alle Verwal-tungsverfahren sind ab 1. Januar 2020 nach einer Geschäftsprozessoptimierung in elektronischer Form durchzuführen. Die Steuerung der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) er-folgt künftig streng zentral, und es be-steht ab dem 1. Januar 2018 eine Abnah-meverpflichtung der Leistungsangebote des IKT-Dienstleisters ITDZ Berlin.

Die AusgangssituationDer Berliner Rechnungshof hat ermittelt, dass die Berliner Verwaltung 2014 rund 108 Millionen Euro für die verfahrens-abhängige und etwa 72 Millionen Euro für die verfahrensunabhängige IT aus-gegeben hat. Hierzu kommen Personal-ausgaben von mindestens 46 Millionen Euro. Insgesamt arbeiten rund 2.300 Dienstkräfte vollständig oder zum Teil in Betrieb und Weiterentwicklung. Ge-steuert wurde der IT-Einsatz nach dem Grundsatz der dezentralen Ressourcen-verantwortung: „Jeder macht seins und alle machen mit“. Fast 70 Behörden hat-ten eine eigene Zuständigkeit in diesen Fragen. Die sogenannte Steuerungs-

kompetenz des IT-Staatssekretärs und der Senatsverwaltung für Inneres und Sport war eine bessere Koordinations-rolle. Der zentrale IT-Dienstleister durfte in Anspruch genommen werden, muss-te jedoch nicht. So haben zum Beispiel standardisierte IT-Arbeitsplätze, basie-rend auf der Terminal-Server-Technolo-gie, gegenwärtig nur einen Anteil von 16 Prozent an den ungefähr 80.000 IT-End-geräten der Berliner Verwaltung.

Digitale GroßbaustelleAus der dezentralen Organisations- und Verantwortungsstruktur folgt zwingend auch die Zuständigkeit für die Sicherheit der eingesetzten Informationstechnik, insbesondere für die notwendigen Ak-tualisierungen der Hard- und Software. Das gilt sowohl für die genutzten Fach-verfahren als auch für die jeweils ein-gesetzten Betriebssysteme. Windows XP wurde vom Hersteller seit Anfang April 2014 nicht mehr unterstützt. Ab diesem Zeitpunkt gab es keine Updates mehr zur Beseitigung erkannter Sicherheits-lücken. Die weitere Nutzung war daher mit einem erheblichen Sicherheitsrisiko verbunden. In der Berliner Verwaltung waren im April 2014 aber noch etwa 32.000 IT-Arbeitsplätze unter Windows

XP im Einsatz. Das Abgeordnetenhaus und seine Ausschüsse haben diesen Zustand oft diskutiert. In der Berliner Medienlandschaft füllte er monatelang die Spalten und Sendeminuten. Zum Juli 2015 endete dann der Support für Windows Server. Auch das kam nicht überraschend, trotzdem liefen Ende Juni 2015 noch etwa 320 Server damit.

Solche Zustände und Erkenntnisse der Parlamentarier aus Best-Practice-Bei-spielen für E-Government, wie beispiels-weise der Wiener Stadtverwaltung, führ-ten zum Umdenken: Denn die Antwort auf die Frage „Warum ist Wien beim E-Government und der IT weiter als Ber-lin?“ lag in der stringenten, zentralen Steuerungskompetenz der zuständigen Magistratsverwaltung.

Das GesetzDie Vorlage des Berliner Senats für ein E-Government-Gesetz (EGovG) vom Ok-tober 2015 sah folgerichtig mehr zentrale Steuerung der IT vor. Der Entwurf war ein guter Kompromiss. Gut, weil er die Entwicklungen seit Verabschiedung des EGovG des Bundes aufgriff, zum Teil weiterentwickelte und auf das Landes-recht übertrug. Ein Kompromiss, weil er

Die Bundeshauptstadt hat ein Gesetz beschlossen, das

sehr weitreichend in die Gestaltung der IT der gesamten

Verwaltung eingreift und dem CIO eine Reihe zentraler

Kompetenzen zuweist.

Berlin führt die zentrale IKT-Steuerung ein

Revolution von oben



174|2016

die Vorbehalte aller Senatsverwaltungen berücksichtigen musste.

Das Parlament beriet sehr zügig und zum Glück rechtzeitig vor den Berliner Wahlen am 18. September dieses Jah-res die Senatsvorlage. Am 12. Mai ver-abschiedete das Abgeordnetenhaus ein gegenüber dem Senatsentwurf stark geändertes E-Government-Gesetz. Die landesweite IKT-Steuerung ist darin deutlich stärker zentral gestaltet und die vorgesehenen E-Government-Maß-nahmen sind mit weniger Ermessen-spielräumen und mit teilweise kürzeren Fristen für die Umsetzung festgesetzt. Was ist nun das revolutionäre an die-sem E-Government-Gesetz Berlin (EGo-vG Bln)? Drei Punkte verdeutlichen das:

1. Die Verwaltungsabläufe sind – auch intern – spätestens ab dem 1. Januar 2020 elektronisch durchzuführen. Das EGovG Bln schreibt dafür eine radika-le Behandlung vor: Vor jeder Digita-lisierung sind Verwaltungsabläufe zu dokumentieren, zu analysieren und im Sinne des E-Government zu opti-mieren.

2. Die Rolle des IKT-Staatsekretärs be-ziehungsweise der Staatssekretärin

und der „Organisationseinheit zur IKT-Steuerung“ sind gestärkt und mit umfassenden, zentralen Steuerungs-kompetenzen versehen. So sind zum Beispiel die verfahrensunabhängigen IKT-Haushaltsmittel für die Berliner Verwaltung in einem besonderen Einzelplan zu etatisieren und zentral durch den jeweiligen Amtsinhaber zu bewirtschaften und die Standards für die IKT von ihm festzusetzen.

3. Der zentrale IKT-Dienstleister, das ITDZ, wird einerseits deutlich ge-stärkt und anderseits enger den poli-tischen und strategischen Zielen des Landes verpflichtet. Die entscheiden-de neue Festlegung ist jedoch, dass das ITDZ allen Behörden der Berliner Verwaltung die verfahrensunabhängi-ge IKT sowie die IT-Basisdienste zur Verfügung stellt und die notwendige Infrastruktur, auch für die IT-Fachver-fahren betreibt. Die Behörden sind vom 1. Januar 2018 bei der Durch-führung ihrer Aufgaben zur Abnahme dieser Leistungen des ITDZ verpflich-tet. Es wird zum Monopolisten. Daher hat der Gesetzgeber einige Vorkeh-rungen getroffen. So muss das ITDZ seine Leistungen zu marktüblichen Preisen anbieten; die aufsichtsführen-

de Senatsverwaltung prüft Preise und Qualität einmal jährlich durch ein ex-ternes IKT-Benchmarking.

Die HerausforderungNach Inkrafttreten hat IKT-Staatssekre-tär Andreas Statzkowski seine neue Rol-le unverzüglich angenommen. So hat er zum Beispiel in einem ersten Fest-setzungsschreiben Entscheidungen zur verbindlichen IKT-Architektur getroffen. Viel ist noch zu tun. Nach der Wahl am 18. September muss der neue Senat jetzt über die organisatorische Zuordnung der IKT-Steuerung befinden, und die vom Parlament bewilligten 33 Stellen beset-zen. Zu klären sind etwa die Pläne zur Migration der bisher dezentralen IKT. Oder wie zukünftig das IT-Personal in der Berliner Verwaltung eingesetzt wird? Wie hoch sind die für den Doppelhaus-halt 2018/2019 anzumeldenden Investi-tionen? Aufbruchsstimmung ist spürbar

– jetzt gilt es anzu-packen!

Manfred Pasutti ist Leiter des Referats Landesweite IKT-Steue-rung und E-Government der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin.

Zentral: Aus dem Roten Rathaus lenken Regierender Bürgermeister und Senatoren die Geschicke der Bundeshauptstadt – und ihrer IT

184|2016

Immer um eine Nasenlänge voraus

18



3 2013www.vitako.de

August

Energie & IT

Gut vernetzt

Neuer PersoNalausweis

Klare identifizierung bei onlineservices

NachbetrachtuNg

Zukunftskongress staat & Verwaltung

serie Mobile goVerNMeNt

einfach sicher?


4 2013www.vitako.de

November

Öffentliche IT-Dienstleister auf Zukunftspfaden

Spannende Perspektiven

PRÜFLEITFADEN

E-Governmentfrüh fordern

PRO & CONTRA

Social Mediafür Lehrer

SERIE MOBILE GOVERNMENT

Mobile Device Management


Netzpolitik

Mut zur Debatte

XÖV-STANDARDS

Es geht endlich vorwärts

DATENSCHUTZ

Aufklärung für mehr Sicherheit

OPEN GOVERMENT

Die Schweiz macht’s vor

2 Mai

2014www.vitako.de


1 Jahr E-Government-Gesetz

Neuer Schub

KATASTROPHENSCHUTZ

Gemeinsam stark dank Social Media

PERSONALMANAGEMENT

Verwaltung als a ttrak-tiver Arbeitgeber

MOBILE GOVERNMENT

Alte Denkmuster überwinden

3 2014www.vitako.de

August


Noch viel Potenzial

4 2014www.vitako.de

November

Prozessgestaltung digital

OPEN GOVERNMENT

Offene Kultur in Finnland

CODE FOR GERMANY

Neue Anwendungen für alle Bürger

INTELLIGENTE STÄDTE

Gestaltung des digitalen Lebensraums

1|2008 Prozesse und IT

Frühzeitig hat Vitako darauf hingewie-sen, dass zum Erfolg von E-Government unbedingt medienbruchfreie Prozesse in der vernetzten Verwaltung gehören. Von dieser zur Forderung erhobenen Einsicht, die nun in vielen E-Government-Gesetzen steht, sind die kommunalen IT-Dienstleister niemals abgewichen.

3|2012 Standardisierung

Standardisierung ist ein Schwerpunktthema für Vitako und die kommunale IT und gilt als Schlüsselfaktor für die Verwal-

tungsmodernisierung. Vitako hat an unzähligen Stellen, nicht nur in diesem Heft, darauf hingewiesen, dass die Einführung, Implementierung und Normung von Standards ein elementa-

rer Prozess ist, der weiter vorangebracht werden muss.

1|2015 Digitale Agenda konkret

Den Regionalkonferenzen zur „Digitalen Agenda für Kommunen und Regionen“ liegt die Idee zugrunde, dass

die Gestaltung des digitalen kommunalen Raums ein wesentlicher Beitrag zur Daseinsvorsorge ist. Wie sich Verwaltung, Politik und Bürger dabei engagieren und

den Wandel konkret gestalten, zeigt dieses Heft.

Vitako ist stolz auf seine Hauszeitschrift „Vitako aktuell“, die sich zum gern gelesenen Medium in den IT-affinen Ressorts von Politik, Verwaltung, Beratung und Wirtschaft entwi-

ckelt hat. Seit 10 Jahren deckt die Zeitschrift alle wesentlichen ak-tuellen Themen ab, denen die öffentliche IT begegnet ist. Mit den Jahren sind die Hefte immer (netz-)politischer geworden, ohne ihre Herkunft aus der anwendungsbezogenen kommunalen Infor-mationstechnik zu vergessen. Anlässlich des Jubiläums präsentie-ren wir den vollständigen bunten Reigen an Themen und Heften.

2006 20082007

20122013


1 2014www.vitako.de

Februar

Sicherheit im globalen Netz

2014


Den Wandel gestalten

1 2015www.vitako.de

Februar

Digitale Agenda konkret

DE-MAIL

Es fehlen die Anwendungsgebiete

NEUER PERSONALAUSWEIS

Mehr Schwung durch die AusweisApp2

SERIE: MEDIENKOMPETENZ

Datensouveränität frühzeitig lernen

2015

10 JAHRE

194|2016

19



3 2016www.vitako.de

August

SCHRIFTFORMERFORDERNIS

Über die Gesetze hinaus geschossen

AUSLÄNDERZENTRALREGISTER

Direkte Anbindung für Kommunen


Kompetenzen für die nächste Generation

Für Zukunft sorgen

Digitale Agenda für Kommunen


Gemeinsam stark

3 2015www.vitako.de

August

IT-Entwicklung in der EU

BARCELONA

Zukunftsprojekt Smart City für alle Bürger

E-RECHNUNG

Bremen geht mit gutem Beispiel voran

SERIE MEDIENKOMPETENZ

Digitaler Wandel in die Klassenzimmer


4 2015www.vitako.de

November

Vertrauenssache

Das „neue“ Internet nach NSA

NUTZERZAHLEN

Bürger brauchen An- reize für E-Government

SCHWARMINTELLIGENZ

Viele Köpfe für echten Mehrwert

SERIE MEDIENKOMPETENZ

Wissen für alle Mitarbeiter

2 2015www.vitako.de

Mai

MELDEAUSKUNFT

Elektronische Vernetzung in NRW

WIEN

Digitale Agenda auf breiter Basis

SERIE: MEDIENKOMPETENZ

Sollen Kinder pro-grammieren lernen?

Projekt mit Zukunftswirkung

E-Infrastruktur


1|2010 IT und Personalmanagement

Dass der Fachkräftemangel insbesondere für die öffentliche IT ein Problem darstellen wird, hat Vitako

früh kommen sehen und seine Mitglieder beim „Employer-Branding“ unterstützt. Neben diesem Themenschwerpunkt ist ein eigenes Themenheft

„Gesucht und gefunden – Personalstrategien in der öffentlichen IT“ erschienen.

2|2011 IT-Sicherheit

Zum Kerngeschäft kommunaler IT-Dienstleister gehört es, dafür Sorge zu tragen, dass Verwaltungen die Bürgerdaten sicher und regelkonform managen können. Insofern ist IT-Si-cherheit ein Thema von überragender Bedeutung, dem bei Vitako eine eigene Facharbeitsgruppe, vielfältige Aktivitäten und nicht zuletzt dieses Heft gewidmet sind.

1|2016 IT-Konsolidierung

Die angekündigte IT-Konsolidierung des Bundes war Anlass, sich mit dem Bundes-CIO Klaus Vitt über die geplanten Maß-nahmen zu unterhalten. Und wie eine Konsolidierung auf Landesebene aussehen und welche Auswirkungen sie für die kommunaler Ebene haben könnte, darüber machen sich in dieser Ausgabe 13 Landes-CIOs Gedanken.

2009 2010

2011


1 2016www.vitako.de

Februar

Was die CIOs planen

IT-Konsolidierung

NORMENKONTROLLRAT

Ein Schritt in die richtige Richtung

BRENNPUNKT FLÜCHTLINGE

Ohne funktionierende IT geht nichts mehr


Digitalisierung – die nächste Revoluton?

2016

10 JAHRE

\ INNOVATION UND KOMMUNALVERWALTUNG

204|2016

In der Verwaltungspraxis ist oftmals heute schon die teilweise Aktenfüh-rung auf IT-Systemen anstelle von

Papier Usus. Und das schon deswegen, weil immer mehr Inhalte elektronisch erzeugt werden und somit Suchprozesse in der Regel schneller durchführbar sind. Die Umstellung auf eine elektronische Aktenführung sollte zukünftig die Digi-talisierung nahezu aller Papiereingänge umfassen. Scanlösungen hierfür reichen von Einzelplatzscannern bis zu Hochleis-tungs-Scanstraßen. Welches dieser Ver-fahren für einen konkreten Einsatzzweck geeignet ist, hängt unter anderem von der Art und Zielqualität des Scangutes sowie von der Vertraulichkeit der Inhalte ab. Neben dem technischen Vorgang ist die Ermittlung und Erfassung von Meta-daten für die gescannten Dokumente von Bedeutung. Ferner sind Schnittstellen

zu Fachverfahren, Dokumentenmanage-mentsystemen (DMS) und Langzeitspei-cherlösungen einzurichten.

Rechtssicher scannenIst beabsichtigt, das Papieroriginal, wo zulässig, nach dem Digitalisieren zeit-nah zu vernichten, tritt rechtlich das ge-scannte Dokument an seine Stelle. Die Kopie wird zum Original. Für dieses er-setzende Scannen ist besondere Sorgfalt bei der Prüfung der bildlichen und in-haltlichen Übereinstimmung und der si-cheren Speicherung unabdingbar. Dabei legt die Nachweisbarkeit eines entspre-chenden Digitalisierungsprozesses ge-genüber einem Prüfer oder auch Richter nahe, in jedem Fall eine Dokumentation zu führen. Und zwar über alle getroffe-nen Entscheidungen für die Behandlung der verschiedenen Dokumententypen (Schutzbedarfsfeststellung) und des Vorgehens bei der Digitalisierung des Schriftgutes (Verfahrensbeschreibung).

In Verbindung mit der Entwicklung des E-Government-Gesetzes des Bundes wur-de seitens des BSI die technische Richtli-nie TR 03138 (RESISCAN) erarbeitet, die viele Fragen rund um den Scanprozess beantwortet. Auch wenn der Eindruck entsteht, dass für eine Umsetzung gerade in kleineren Kommunen ein unverhältnis-

mäßig hoher Aufwand besteht, bietet sie dennoch viele Hinweise zur Vorgehens-weise. Einige praktische Erfahrungen bei der Umsetzung im kommunalen Umfeld liegen zwischenzeitlich vor. Sie zeigen, dass mit ein wenig Grundlagenarbeit die Umsetzung deutlich einfacher ist, als auf den ersten Blick vermutet. So sollte die Schutzbedarfseinstufung von Dokumen-ten bei der Bearbeitung von Vorgängen zum Beispiel in der Steuerveranlagung bundeseinheitlich möglich sein. Nicht jede Verwaltung muss das selbst machen. Auch Mustervorgehensweisen für eine kommunale Scanstelle, die eine Verfah-rensbeschreibung vereinfacht, lassen sich formulieren.

Einer für alleAusgehend vom Nationalen IT-Gipfel wurde im Rahmen der Fokusgruppe „Go-vernment as a Service“ die „Rechtskon-forme E-Akte“ in Verbindung mit dem Thema Scannen aufgegriffen. Die weitere gemeinschaftliche Behandlung wurde mit Vitako, BMI und BSI diskutiert und ver-einbart. Unabhängig hierzu bildete sich auf Seiten der KGSt eine Arbeitsgruppe „Praxisorientierter Leitfaden zum erset-zenden Scannen“. Um aufwendige und gegebenenfalls widersprüchliche Paral-lelarbeiten zu vermeiden, haben die ver-schiedenen Handlungsgruppen sich zwi-schenzeitlich abgestimmt. So behandelt die KGSt-Arbeitsgruppe verstärkt die ein-heitliche Schutzbedarfsfeststellung der zu digitalisierenden Dokumente, während die von Vitako betreute gemeinsame Ar-beitsgruppe des IT-Gipfels sich um Mus-terverfahrensbeschreibungen kümmert. Beide haben ihre Tätigkeit zwischenzeit-

lich aufgenommen.

Am Ende steht der Reißwolf

Volker Rombach ist E-Government-Koor-dinator und Leiter der Abteilung „Anwendungs-technik“ bei der Citkomm sowie in der Vitako FAG E-Government aktiv.

Ersetzendes Scannen ist

der Beginn der Umstellung

auf elektronische Akten-

führung, Vernichten der

Papierausfertigung und

Austausch des Papierori-

ginals durch eine digitale

Repräsentanz ist das Ziel.


214|2016

Franz-Reinhard Habbel ist Sprecher des Deutschen Städte- und Gemeindebundes.

Offenes WLAN ermöglicht Menschen in Städten und Gemeinden mobilen Zugang zum Internet, es stärkt Deutschlands Wirtschaft und leistet einen Beitrag

für Wachstum, Innovation und Wohlstand. Der Gesetzgeber hat in diesem Sommer für die Digitalisierung in Deutschland eine wichtige Entscheidung getroffen. Durch Änderung des Telemediengesetzes wurde die Störerhaftung beim Betrieb offener WLAN-Netze aufgehoben. Bisher waren Anbieter frei-er Hotspots dafür haftbar, wenn Dritte ihr Netz für illegale Zwecke missbrauchten. Das nun beschlossene Gesetz sieht vor, dass auch Privatpersonen, die ihr WLAN für andere zur Verfügung stellen, nicht für deren Verhalten haften. Hier gilt künftig das sogenannte Provider-Privileg, das großen ge-werblichen Anbietern bereits jetzt nützt. Damit ist der Weg frei für die Bereitstellung offener WLAN-Zugänge auch für Kommunen, insbesondere in Einrichtungen wie Schulen, Bib-liotheken, Rathäusern und auf öffentlichen Plätzen.

Freies WLAN unterstützenDer Deutsche Städte- und Gemeindebund empfiehlt Kommu-nen, den Aufbau offener WLAN-Netze zu unterstützen bezie-hungsweise diese auch selbst – zum Beispiel durch Stadtwerke – zu betreiben, um den Zugang zum mobilen Internet zu ver-bessern. Zwar ist eine mögliche Unterlassungserklärung nicht gänzlich ausgeschlossen, ein generelles Haftungsrisiko besteht aber nicht mehr.

Deutschland befindet sich, was die öffentliche WLAN-Nutzung betrifft, im internationalen Vergleich bestenfalls im Mittelfeld. Eine auskömmliche Internetkommunikation wird immer wich-tiger und damit zu einem bedeutenden Standortfaktor in den Städten und Gemeinden. Ein offenes WLAN in Kommunen stei-gert die Attraktivität des ÖPNV und verbessert Stadtführungen, zum Beispiel durch Interaktionen mit der Geschichte von Denk-mälern über Smartphones. Stadt-Apps bekommen für Einhei-mische und für Touristen zusätzliche Bedeutung. Zudem kann

diese.. Techno-logie die Identifika-tion von Bür-gern mit „ihrer“ Stadt fördern. Ge-rade bei von der öffent-lichen Hand bereitgestelltem, freiem WLAN entsteht so ein neuer und direkter Kommunika-tionskanal, mit dem sich beispielsweise Aktionen und Events bewerben lassen und die Stadt oder das Dorf enger zusam-menrücken.

Multimedia für alleInsbesondere der Bildungsbereich profitiert vom freien WLAN. So werden multimediale Angebote für alle individuell nutzbar. Neue Lernorte in der Kommune lassen sich erschließen und in ein kommunales und regionales Bildungsangebot integrieren. Auch der Einzelhandel vor Ort hat vom offenen WLAN erheb-liche Vorteile zu erwarten. Die Kommunikation zwischen Kun-den und stationären Händlern findet heute weitgehend über das Smartphone statt. Die Geschäfte sind gut beraten, den Zu-gang zum Netz zu ermöglichen und ständig zu vereinfachen. Erweiterte Services des stationären Handels spielen künftig eine wichtige Rolle bei der Kaufentscheidung.

Der Autor hat diesen Beitrag im Garten eines Cafés mit WLAN-Zugang geschrieben.

Kommunen brauchen ein kommunikatives Ambiente,

von dem Bürgerinnen und Bürger, aber auch die

Wirtschaft profitieren. Offenes WLAN macht Städte

entsprechend attraktiv.

Vorteil Netzzugang


224|2016

Um die beruflichen Potenziale eines Menschen zu beur-teilen, reicht es nicht aus, einen Blick in dessen Zeug-nisse zu werfen. Insbesondere dann, wenn gar keine

vorhanden sind. Neue Methoden ermöglichen einen faszinie-renden Rundumblick auf die Möglichkeiten einer Person und geben entscheidende neue Impulse für die Berufswahl. Künst-liche Intelligenz bei der Stellenrecherche hilft dabei ebenso wie spezielle psychologische Analysen, um eine passende Coa-ching- und Unterstützungsstrategie zu entwickeln. In Kombi-nation mit neuartigen, ergebnisorientierten Gesprächstechni-ken ergeben sich Perspektiven, die beispielsweise auch bei der Integration von Flüchtlingen helfen können.

Der besondere Clou – und natürlich die besondere Anfor-derung – liegt darin, ausreichend viele und individuell ge-nau passende Facetten eines Menschen zu betrachten. Oft hilft schon ein Blick in eine fundierte Erfahrungsdatenbank (Big-Data-Ansatz) weiter: welche Berufswege haben ande-re Personen in vergleichbaren Situationen erfolgreich einge-schlagen? Wichtig ist die Betonung auf erfolgreich. Aktuelle Systeme kombinieren solche Hinweise bei einem Aufwand von wenigen Minuten sofort mit passenden Stellenvorschlägen im individuell erreichbaren Umland einer Person. Die praxistaug-liche Einbindung von Schlüsselkompetenzen – aufgegliedert nach Sozial-, Handlungs-, Lern- und Methodenkompetenz, so-wie personalen Fähigkeiten – ist eine weitere notwendige Er-weiterung des Blickwinkels. Hier stehen mittlerweile gut eva-luierte Verfahren zur Verfügung, die sogar in Fremdsprachen, zum Beispiel Arabisch, zuverlässig nutzbar sind. Neben diesen persönlichen Talenten gilt es auch, die oft informell erworbenen

Fachkompetenzen – auch in Teilbereichen – zu ermitteln. Dafür ist ein mehrstufiges Vorgehen sinnvoll. Mit Hilfe von intelligent strukturierten Katalogen lassen sich sehr leicht und detailliert die vorhandenen Fähigkeiten ermitteln und erfassen. Davon profitieren vor allem auch Jobcoaches und Sprachmittler ohne detaillierte Berufskunde. In einem zweiten Schritt können dann Arbeitserprobungen erfolgen.

Bei manchen Personen ist es hilfreich, noch eine weitere Di-mension zu betrachten: welche konkreten Tätigkeiten liegen einer Person besonders? Hier kommen neue pädagogische Konzepte zur Geltung. Es geht darum, den Blick auch für pri-vate Betätigungen und Hobbies zu öffnen. Was tut jemand – ganz konkret – gerne und mit Hingabe? Die Beantwortung erzeugt ein Tätigkeitenprofil, das wiederum Rückschlüsse auf geeignete Berufe zulässt; ein weiterer wertvoller Impuls beim beruflichen Querdenken. Im Zusammenspiel der verschiede-nen Aspekte entsteht so ein umfassendes Talent Matching.

Soft Skills als Grundlage Teilweise ist es sinnvoll, mehr ins Detail zu gehen. Die dyna-misch-motivationalen Aspekte, die Joachim Thomas, Profes-sor an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, ent-wickelt hat, liefern dafür einen schönen Ansatz. Hier werden unter anderem die emotionale Stabilität, die Motivation und die Selbstwirksamkeit ermittelt, um darauf aufbauend ein sehr motivierendes und voranbringendes Gespräch zu führen. Vor-an geht eine ausführliche Schulung der entsprechenden Tech-niken und des Hintergrundwissens. Ein weiterer innovativer Ansatz kommt von dem Pädagogen Klaus Zierer, Professor an

Die intelligente Verknüpfung von Psycholo-

gie, IT und Pädagogik macht die Entdeckung

individueller Potenziale von Jobsuchenden

leichter und führt zu einem besseren Ergeb-

nis für alle.

Verbessertes Recruiting durch IT-gestützte Profilanalyse von Anfang an

Den Blick schärfen


234|2016

der Universität Augsburg. Er macht es möglich, sogenannte Mindframes zu erfassen. Sie repräsentieren die inneren Hal-tungen, die jemand beispielsweise zu den besonderen Anfor-derungen der beruflichen Neuorientierung hat.

Regionale und individuelle AnalyseDas gesamte persönliche Profiling gibt es jetzt als durchgän-gige Onlineverfahren, die passgenau mit einer automatischen Stellenrecherche und Stellenanalyse verbunden sind. Die un-übersichtlich vielen Stellenbörsen, Firmenhomepages, Tages-zeitungen lassen sich dafür einheitlich und tagesaktuell aus-werten. Künstliche Intelligenz ordnet die gefundenen Stellen automatisch passenden Berufsgruppen zu. Das Ergebnis: man findet plötzlich auch ähnliche und vergleichbare Stellen in ei-ner durchgängigen Liste ohne speziell nach ihnen gesucht zu haben. Das Herumprobieren mit verschiedenen Suchbegriffen hat ein Ende. Diese persönlichen Analysen stellen sicher, dass

Berufsplanungen und regionale Stellenangebote wirklich pas-sen. In einigen Jobcentern und bei vielen Maßnahme- und Reha-Trägern hat diese neue Herangehensweise schon Ein-zug gehalten. Arbeitsuchende, Jobcoaches, Bildungsträger und sogar Hilfsorganisationen können – unter Wahrung des Datenschutzes – auf einer Onlineplattform gemeinsam ar-beiten und neue Wege in die berufliche Zukunft auch von „schwierigen Fällen“ erkunden. Dieses Modell ist auch auf Personalabteilungen in Verwaltungen übertragbar, die einer-

seits die Potenziale des bestehenden Per-sonals nutzen und andererseits im Recru-itingprozess passende neue Mitarbeiter akquirieren möchten.

Dr. Christoph Wesselmann ist Vorstand der Jobnet.AG, www.jobnet.ag.

www.lecos.de

Das Kita-Fachverfahren für Kommunen, Träger, Kitas und

Eltern für den gesamten Vergabe- und Verwaltungsprozess

PLATZ DA!?

Tel.: +49 341 2538-388 E-Mail: [email protected]

Foto

: Ado

beSt

ock

– Je

nny

Stur

m

Gestaltet die Blockchain Gesellschaft und Wirtschaft neu?

Sicherheits- Kette


244|2016

Über eine neue Internettechnologie wird aktuell viel dis-kutiert: die Blockchain. Aber worum geht es hierbei überhaupt? Mit dem Prinzip der Blockchain verändert

sich die Art und Weise, wie Verträge geschlossen, Bankgeschäf-te abgewickelt und Rechte oder Besitzverhältnisse verwaltet werden. Zunächst einmal ist die Blockchain eine Software, die als Basis für die virtuelle Währung Bitcoin dient. Sie ist eine Kette aus Datenblöcken, die Transaktionen aller Menschen, die etwas mit Bitcoin bezahlt haben, speichern. Alle Knoten, die an ein Rechnernetzwerk angeschlossen sind, verarbeiten fortlaufend diese Datenblöcke. Dabei wird immer eine Kopie des Datensatzes auf allen beteiligten Rechnern abgelegt. Das macht die verschlüsselten Transaktionen unlöschbar und si-cher, einzelne Aktionen lassen sich nicht überschreiben, ihre Historie wird lückenlos dokumentiert.

Dezentrale ArchitekturWesentlich ist, dass die Blockchain-Datenbank nicht wie eine konventionelle Datenbank auf einem zentralen Rechner ge-speichert wird. Sie aktualisiert sich vielmehr ständig auf jedem Rechner. Auf der einen Seite ist sie logisch zentralisiert, auf der anderen Seite jedoch organisatorisch dezentralisiert. Somit kann eine offene, auf einer Open-Source-Software basierende Datenorganisation Funktionen übernehmen, die bislang einem

zentralen Datenbankbesitzer oder Plattformbetreiber vorbe-halten waren. Bisher war stets eine fixe Instanz erforderlich, die gegenüber den Nutzern die Echtheit von sensiblen Daten garantierte und so Vertrauen schuf.

Hierin gründet die eigentliche Revolution: Das Internet der In-formationen wird zu einem Internet des Wertes, das auf dem Vertrauensprotokoll der Blockchain basiert. Eine automatisier-te und für alle einsichtige Notarfunktion über alle Transaktio-nen im Netz entsteht. Da prinzipiell jedes Mitglied des Netz-werkes jede Bewegung einsehen kann, ist die Blockchain nichts anderes als ein weltumspannendes Buchhaltungssystem. Das hat das Potenzial, über eine nichtbestechliche dezentrale Kon-toführung eine neue Basis für die Beziehungen zwischen den Individuen und der Gesellschaft zu schaffen.

Längst machen sich zahlreiche Start-ups weltweit das Block-chain-Prinzip zunutze. Auch das Interesse der Investoren an

Stark: Wie Glieder einer Kette verbindet die Blockchain Datenblöcke und macht sie unlöschbar

Nicht wenige halten die Blockchain für die

nächste digitale Revolution. Und zwar eher

früher als später. Aber welche Potenziale

stecken wirklich dahinter?


254|2016

Firmen, die sich mit entsprechenden Lösungen beschäftigen, steigt rapide an. Im Frühjahr 2016 schlossen sich 43 namhaf-te Banken zum Blockchain R3-Konsortium zusammen, um die junge Technik gemeinsam weiterzuentwickeln. Und auch In-dustrie- und Service-Giganten wollen sich künftig zusammen verstärkt der neuen Technologie widmen, um ihren Platz in der IT- und Finanzwelt zu sichern. Dies zeigt, welches erheb-liche ökonomische Potenzial in den Blockchain-Konzepten un-terschiedlicher Ausprägung gesehen wird.

Chancen für den Public SectorAuch bedeutende staatliche Institute außerhalb Deutschlands interessieren sich für das Thema und die darauf basierenden, möglicherweise revolutionären Anwendungen im staatlichen Sektor. Der UK-Government Chief Scientific Advisor hat An-fang 2016 einen Report zum Thema „Distributed ledger tech-nology: beyond Block Chain” veröffentlicht. Dieser beschreibt verschiedene Szenarien, wie die Blockchain und die ihr zu-grunde liegende Distributed Ledger Technology (DLT) im Government und Public Sector genutzt werden könnte. Sie reichen von Wertpapieren, Grundbesitz, Wahlstimmen und Zugangsberechtigungen über Identitätsmechanismen bis zum Schutz von Urheberrechten.

Der Report sieht für staatliche Stellen deutliche Vorteile, die über die Nutzung der virtuellen Währung hinausreichen: Die dezentrale Datenhaltung in einer Peer-to-Peer-Netzstruktur macht Datenverluste unmöglich, Attacken auf das robuste Ge-samtsystem sind deutlich schwieriger. Auch soll die neue digi-tale Architektur zentrale Instanzen und Verwaltungsaufwand minimieren und ein effizienteres Management von Assets er-möglichen. Desgleichen sind automatische Steuerzahlungen und das Verteilen von Geld sowie lückenlose Nachweisketten garantiert, die Transparenz gesichert. Dabei behalten die öf-fentlichen Stellen eine umfassende Kontrolle über Zugänge und Berechtigungen. Zukünftig könnte es im kommunalen oder staatlichen Umfeld das bundesweite Servicekonto als ein-eindeutige Adresse für digitale Transaktionen geben. Ein ein-mal angelegtes und authentifiziertes Konto ist einem Inhaber eindeutig zugeordnet und steht in der Blockchain für Trans-aktionen bereit. Diese würden aufgezeichnet, ohne dass sie der Legitimation durch eine zentrale Stelle bedürften. Aktuell

wird in den Bundesländern an Konzepten zum Servicekonto gearbeitet, die klassische Lösungen mit zentralen Datenban-ken und Anwendungen verfolgen. Möglicherweise bietet es sich an, in einer „Servicekonto 4.0-Struktur“ zu prüfen, ob ein nationales Servicekonto auf Basis der DLT einsetzbar ist.

Vielfältige EinsatzmöglichkeitenDer Blockchain-Ansatz ist immer dann interessant, wenn ein Prozess in einer organisationsübergreifenden, mehrpoligen Kette organisiert ist, also auch organisatorisch in einer Peer-to-Peer-Netzstruktur gestaltet ist. So ließe sich beispielsweise der sichere eineindeutige Nachweis von Abläufen und Wegen im Gefahrguttransport auf Basis einer Blockchain erbringen. Auch in der Abfallwirtschaft gibt es vielfach eine gesetzlich vorge-schriebene Nachweispflicht, die eine unternehmens- und or-ganisationsübergreifende Dokumentation verlangt. Ebenfalls sinnvoll könnte der Einsatz der neuen Technologie beim Ma-nagement der Betreuung von Migranten und Asylbewerbern oder im Kontext des lebenslangen Lernens zur Nachverfolgung erworbener, formaler und nichtformaler Qualifikationen sein. Zunehmend diskutiert wird die Anwendung der DLT-Lösungen im Energiesektor. Denn trotz der dezentralen Energiewende sind die Vertriebsstrukturen davon weitgehend unberührt ge-blieben. Höchst interessant ist die Blockchain zudem für den Smart-Mobility-Sektor.

Die Blockchain hat großes Potenzial – gerade auch für Verwal-tung, Bürger und kommunale Unternehmen. Sind die Einsatz-szenarien auch heute schon recht konkret, so wird sich noch zeigen, ob aus dem aktuellen Hype auch praxistaugliche Lö-sungen hervorgehen. Doch wer hätte in den Anfängen des In-ternets schon gedacht, dass unsere Autos, Häuser, Geräte und auch wir alle miteinander einmal so vernetzt sein würden?

Weitere Informationen:Rehfeld, Dieter, „Die Blockchain. Hat sie das Potenzial, Gesellschaft und Wirtschaft neu zu gestalten?“, in: Fadavian, Benjamin (Hrsg.), Transparente Staatstätigkeit. Hamburg: tredition GmbH

Dieter Rehfeld ist Vorsitzender der Geschäftsführung der regio iT GmbH.

Stark: Wie Glieder einer Kette verbindet die Blockchain Datenblöcke und macht sie unlöschbar

4|2016

\ VERWALTUNG DER ZUKUNFT

26

Die vierte industrielle Revolution wurde ausgerufen: Die Grundlage für Industrie 4.0, so ist auf der von der Bun-desregierung ins Leben gerufenen Forschungsplattform

zu lesen, sind intelligente, digital vernetzte Systeme, deren Hilfe eine weitestgehend selbstorganisierte Produktion ermög-licht: Menschen, Maschinen, Anlagen, Logistik und Produkte kommunizieren und kooperieren direkt miteinander. Alles wird optimiert, Ressourcen und Energien werden gespart und der Innovationsstandort Deutschland soll weiter prosperieren. Doch was bedeutet das für den Menschen?

Es ist kein Geheimnis, dass die zunehmende Digitalisierung am Arbeitsplatz, neben möglichen negativen Implikationen, wie Angst um den eigenen Arbeitsplatz, neue Chancen bietet. Und zwar auch in Bezug auf die individuelle Arbeitsgestaltung und -zufriedenheit. Präsenzzeiten können variabler gestaltet wer-den, Homeoffice ist möglich, Routinen und tradierte Arbeits-modelle werden durchbrochen, Hierarchien werden flacher. Diese Entwicklung ging einher mit dem Eintritt der Generation Y auf den Arbeitsmarkt, also den Jahrgängen von 1980-1995, oftmals technologieaffin und mit größtenteils akademischem Hintergrund. Mitsprache und Beteiligung sind für sie Grund-lage für Zufriedenheit am sinnhaften Arbeitsplatz. Autonomie wird als Statussymbol begriffen. All dies hat Implikationen für

eine gute Mitarbeiterführung im digitalen Zeitalter. Wer heute führen will, sollte authentisch bleiben, denn jede Entscheidung könnte von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hinterfragt und bei inkonsistenter Begründung gar nicht oder nur unwillig umgesetzt werden.

Statt Fachkompetenzen sind soziale Kompetenzen ausschlag-gebend für eine gute Führungsperson im digitalen Zeitalter, zum Beispiel die Fähigkeit, aus der Distanz ganze Teams füh-ren zu können. Oder aber Anweisungen von oben (top down) so zu kommunizieren, dass die Adressaten sie selbst aufgreifen beziehungsweise durchführen und damit als eigene Entschei-dung (bottom up) wahrnehmen. Selbst die Kommunikation über E-Mail, Skype, Hangout und Slack erhält eine nicht zu un-terschätzende Bedeutung in Organisationen, deren Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter in der ganzen Stadt oder sogar global verstreut arbeiten. Ein Einzeiler ohne Anrede und Schlusswort, weil in Eile von den Vorgesetzten geschrieben, wirkt unnöti-gerweise wie eine Aufforderung oder gar ein Befehl. Eine hier zusätzlich investierte Minute kann Wunder bewirken.

Verteilte FachkompetenzDie Erkenntnis, dass eine gute Führungskraft selten fachlich die Beste ist, gab es bereits vor der Digitalisierung. Neu hin-

Um erfolgreich zu führen, muss eine Führungskraft motivieren können

sowie Offenheit, Respekt, Fairness und Transparenz proaktiv prakti-

zieren. Diese Werte haben nicht erst seit Industrie 4.0 einen hohen

Stellenwert in der Arbeitswelt. Nur alter Wein in neuen Schläuchen?

Eine Frage der ZeitGute Mitarbeiterführung in der digitalisierten Arbeitswelt


274|2016

gegen ist, dass man den Fakt nun auch kommunizieren kann, ohne zwingend das Gesicht zu verlieren. Dies ist ein Nebenef-fekt der Digitalisierung. Die Hochspezialisierung der einzel-nen Themenbearbeiter macht es der Führungskraft nahezu unmöglich, fachlich mitzuhalten, was auch nicht zwingend schlimm ist, denn es fördert den Dialog auf Augenhöhe, den die Mitarbeiter wiederum einfordern. Signalisiert die Füh-rungskraft überdies, dass konstruktive Kritik erwünscht ist und Arbeitsbedingungen sich nur ändern, wenn sie darüber Bescheid weiß und Anfragen oder Forderungen entsprechend begegnet, dann ist schon viel hinsichtlich einer guten Mitar-beiterführung getan. Im Idealfall haben alle Menschen, die einmal ein Team oder eine Organisation leiten möchten, darüber nachgedacht, auf welchen Werten ihre Führung basieren sollte. Wenn sich Kon-fuzius, Aristoteles und der Dalai Lama in dem Grundsatz der praktischen Ethik wiederfinden – „Behandle andere so, wie du von ihnen behandelt werden willst“ – dann kann niemand allzu verkehrt liegen, dieser Aufforderung zu folgen. Oft ha-pert es an der Umsetzung. Unterschiedliche Gründe können dafür ausschlaggebend sein: der äußere Druck der Gewinn-maximierung, die eigene fehlende Anpassungsfähigkeit an die Werteorientierung der Mitarbeiter, ein konservatives oder un-freundliches Arbeitsumfeld, fehlende Motivation. Diese Liste ist beliebig erweiterbar. Um die eigenen Mitarbeiter, insbesondere die eingangs erwähn-te Generation Y erfolgreich zu führen, ist zum einen Motivati-on notwendig und des Weiteren die eigene Authentizität. Of-fenheit, Respekt, Fairness und Transparenz gilt es proaktiv zu praktizieren. Diese Werte haben beileibe nicht erst seit Industrie 4.0 einen hohen theoretischen Stellenwert in der Arbeitswelt. Ist hier also von altem Wein in neuen Schläuchen die Rede? Nur bedingt, denn die oben genannten Werte fordern die Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter zunehmend relativ unrevolutionär, aber dennoch kompromisslos und selbstbestimmt ein. Als Führungskraft lässt sich dieser kulturelle Veränderungspro-zess mit eigenen Maßnahmen strukturell unterstützen, indem beispielsweise eine überschaubare Anzahl von Gehaltsstufen vorgegeben wird, die für Männer und Frauen gleichermaßen gilt. Diese relativ einfache und schnell umzusetzende Maßnah-me (zumindest in kleineren Firmen), macht die Organisation fairer und transparenter. Die Einführung von Homeoffice, ge-

paart mit einem Interesse an Resultaten an-statt Prozessen, ist für viele Mitarbeiter ein Gewinn und erhöht die Effizienz und Zufriedenheit am Arbeitsplatz.

Kehrseite der MedailleDoch wie so vieles im Leben hat auch die sogenannte vierte industrielle Revolution eine Kehrseite. Beispiele sind zuneh-mende psychische Belastungen durch komplexer werdende Arbeitsbedingungen, mehr Kontrolle und Überwachung am Arbeitsplatz, kurzfristige Beschäftigungsverhältnisse ohne soziale Absicherung und eine immer grössere Kluft zwischen hochspezialisierten und gering qualifizierten Arbeitskräften. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, braucht es ge-samtgesellschaftliche Anstrengungen. Es liegt auf der Hand, dass eine einzelne Führungskraft nur punktuell und in be-grenztem Maße hier etwas bewirken kann. Aber sie kann.

Rezept KommunikationDoch wie sind die individuelle Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter zu motivieren, oder wie ist herauszufinden, warum es gera-de nicht gut läuft? Basierend auf der Annahme, dass Menschen nicht rein irrationale Wesen sind und ihre Verhaltensweisen Muster aufweisen, gibt es durchaus den einen oder anderen Weg, dahinter zu kommen, wie der Einzelne tickt. Das Zauber-wort heißt Kommunikation. Und dafür braucht es Zeit – das kostbarste Gut im Arbeitsleben. Viel Zeit in seine Mitarbeiter zu investieren, schafft die bes-te Grundlage für eine gute Führung. Auch dies ist keine neue Erkenntnis, nur eine Erinnerung. Eine relativ simple Maßnah-me kann dafür sorgen, dass auch in Zeiten von Industrie 4.0, intelligenten Fabriken und digital vernetzten Systemen die-se Investition nicht aus den Augen verschwindet. Ein Blatt Papier im Rollcontainer oder ein Excelsheet, darin enthalten alle Mitarbeiternamen, versehen mit dem Datum des letzten Gesprächs von mehr als 30 Minuten Dauer. Das schafft Ver-

trauen und drückt Respekt aus.

Kristina Klein ist Geschäftsführerin der Open Knowledge Foundation Deutschland.


SERIE ZUKUNFT DER ARBEIT

Teil 4: Führung 4.0

Teil 1: Arbeit 4.0

Teil 2: Prozesse 4.0

Teil 3: Kompetenz 4.0


4|2016

Die Stadt am Rhein gestaltet den digitalen Wandel

Smart Neuss Die Digitalisierung betrifft zunehmend mehr

Aufgaben der kommunalen Selbstverwaltung.

Dieser Mammutaufgabe begegnet Neuss mit

einem politisch-strategischen Umbauprogramm.

Ein neues Modewort hat Einzug in die Stadtentwicklung gehalten: „Smart City“. Der Begriff beschreibt techno-

logiebasierte Veränderungen und Innova-tionen in urbanen Räumen. Im engeren Sinne gilt eine Stadt als smart, wenn sie die Einflüsse des digitalen Wandels positiv für sich, die Einwohner und alle Akteure des städtischen Miteinanders zu nutzen weiß. Die rheinische Stadt Neuss, die sich gern mit den Attributen wirtschaftsstark und sozial schmückt und den Wettbewerb mit den großen Nachbarn Köln, Düssel-dorf, Krefeld und Mönchengladbach nicht scheut, macht sich auf den Weg, genau das zu erreichen.

Alle sind betroffen„Der digitale Wandel ist wie die indust-rielle Revolution“, hat Bundeskanzlerin Angela Merkel einmal gesagt. Er ist kein Phänomen, das nur Techniker angeht, sondern durchdringt mit zunehmendem Tempo alle Bereiche des menschlichen Lebens: Egal ob online einkaufen oder Zeitungen und Bücher auf dem Tablet lesen, das zugleich auch Schulbuch der Kinder ist. Das Homeoffice ist Wohnzim-mer und zugleich Büro, aber nur, wenn die Internetanbindung stimmt. Wer in der Kommunalpolitik Verantwortung trägt,

Schutzheiliger: Quirinus als einer der vier Marschälle wacht auch über das moderne Neuss


294|2016

kann also nicht die Augen vor dem digi-talen Wandel verschließen, sondern wird sich ihm widmen müssen, im Idealfall neugierig und mutig. Die politische Aus-einandersetzung mit der zunehmenden Digitalisierung ist aber weit mehr als ein notwendiges Übel. Sie kann auch ein Schlüssel sein, um bestehende Heraus-forderungen wie den demografischen Wandel oder den Fachkräftemangel in bestimmten Branchen zu meistern.

Mehr als ein digitales RathausFragt man Kommunalpolitiker, wie ihre Stadt auf den digitalen Wandel reagiert, werden wohl viele auf die Internetseite hinweisen, über die man im Idealfall auch schon den einen oder anderen Behördengang abwickeln kann. Viel-leicht wird noch der Facebook-Auftritt genannt. Und seitdem die Bundesregie-rung die Versorgung mit schnellen Inter-netanschlüssen fördert, dürfte auch der sogenannte Breitbandausbau mancher-orts Thema sein.

Eine Smart City umfasst aber mehr als Onlineservices der Verwaltung oder eine gute Anbindung an das Internet, wenn-gleich beides unverzichtbare Bestandtei-le sind. Eine smarte Stadt zeichnet sich dadurch aus, dass sie nicht bloß auf den digitalen Wandel reagiert, sondern ihn aktiv gestaltet. Sie verordnet sich ein politisch-strategisches Umbauprogramm und macht sich mit ganzheitlichem Blick fit für die Zukunft.

Neue Arbeitsformen nötigDer digitale Wandel ist ein Querschnitts-thema, das beinahe alle Bereiche kom-munalen Handelns berührt. Als solches ist er weder in der klassischen Aufteilung der Dezernate und Ämter noch in den politischen Gremien verortet. Der Rat der Stadt Neuss hat deshalb beschlos-sen, eine „Zukunftskommission Digitale

Agenda“ einzurichten. In diesem Gremi-um arbeiten 15 Vertreter der Ratsfraktio-nen und zusätzlich externe Sachverstän-dige als beratende Mitglieder mit.

Die Arbeitsform ähnelt den aus Bundestag und Landtagen bekannten Enquetekom-missionen. Das übliche „Ping-Pong-Spiel“ – die Verwaltung erarbeitet Vorlagen und die Politik berät diese – wird dabei durch gemeinsame Arbeit an der Sache, ja mitunter auch durch gemeinsames Suchen und Fragen abgelöst. Politik und Verwaltung machen sich zusammen auf den Weg, ein zumindest kommunalpoli-tisch weitgehend neues Themenfeld zu erschließen.

Die Zukunftskommission soll innerhalb von zwei Jahren ein Handlungskonzept „Digitale Agenda“ erarbeiten. Dazu hat der Rat Leitziele vorgegeben:

Vermehrung von Wirtschaftskraft und Wohlstand in Neuss;

Stärkung von gesellschaftlicher Teilhabe und Gemeinsinn in der Stadt;

Effizientere Daseinsvorsorge.

Diese Vorgaben machen deutlich, dass der digitale Wandel kein Nischenthema ist, sondern ein zentrales Element künf-tiger Stadtentwicklung.

Um diese – zugegebenermaßen grob und allgemein gehaltenen – strategi-schen Ziele zu operationalisieren, hat die Kommission in einem ersten Schritt vier Handlungsfelder gebildet:

1. Das Handlungsfeld Infrastruktur um-fasst die Versorgungs- (Wasser, Energie, Internet) ebenso wie die Verkehrsinf-rastruktur, die Themen Stadtplanung, Bauen und Wohnen sowie Umwelt.

2. Zum Bereich Wirtschaft und Arbeit ge-hören die Weiterentwicklung des Wirt-

schaftsstandorts ebenso wie Fragen der Beschäftigung.

3. Zusammenleben und -lernen umfasst Bildung und Kultur, Jugend und Sozia-les, Sicherheit, Gesundheit und Sport.

4. Zum Thema Politik und Verwaltung ge-hören die verschiedenen Aspekte des E-Governments, womit jedoch nicht nur Verwaltungsvorgänge (E-Adminis-tration), sondern auch Fragen der po-litischen Partizipation sowie der Um-gang mit öffentlichen Informationen und Daten (Open Data) gemeint sind.

Basierend auf dieser Einteilung und mit-hilfe des Inputs von Experten wird die Kommission die einzelnen Themenfelder durchleuchten und jeweils ganz konkre-te Empfehlungen aussprechen, was die Stadt Neuss zur Gestaltung des digitalen Wandels tun soll. Der Abschlussbericht in Form eines Handlungskonzeptes wird dem Stadtrat übergeben.

Es liegt dann an der Politik, diese Vor-schläge aufzugreifen, damit Neuss auf dem Weg zur Smart City vorankommt. Aber auch die Verwaltung wird mitzie-hen müssen, denn Kommunalpolitik führt letztlich (nur) dann zu guten Er-gebnissen, wenn die Akteure sich als Verantwortungsgemeinschaft verstehen und – wenigstens bei Themen von über-geordneter Bedeutung – gemeinsam an einem Strang ziehen. Ob Kommunen da-bei erfolgreich sind oder eines Tages, um im Bild zu bleiben, vom digitalen Wan-del stranguliert werden, haben sie selbst in der Hand.

Thomas Kaumanns ist ehrenamtliches Stadtratsmitglied in Neuss und Vorsitzender der „Zukunftskommis- sion Digitale Agenda“.

Die demografische

Entwicklung verstärkt

die Konkurrenz um

die besten Köpfe. Die

öffentliche Hand hat

erheblichen Nachhol-

bedarf, wie die Beispiele

Ausbildung und Rekru-

tierung zeigen.

304|2016


Angesichts der Vielfalt der Berufe, Dienstverhältnisse, Politikfelder, Verwaltungsebenen und Regionen stel-len Staat und Verwaltung keine einheitliche Arbeitge-

ber-„Marke“ dar, sondern es handelt sich um einen sehr unter-schiedlichen Markenauftritt. Obwohl sich also nur schwer ein halbwegs einheitliches Bild zeichnen lässt, sind doch folgende Stärken der öffentlichen Verwaltung in ihrer Funktion als Ar-beitgeber typisch und häufiger zu nennen: (Halbwegs) sicherer Arbeitsplatz, Kein übermäßiger Arbeitsdruck, Zum Teil Gemeinwohl-relevante Aufgaben, Gute Möglichkeiten für individuelle Work-Life-Balance

(Teilzeitarbeit und Ähnliches), Gute soziale Sicherung, In Teilen positives gesellschaftliches Ansehen.

Dem stehen allerdings auch eine Reihe von weniger positiven Merkmalen des typischen öffentlichen Arbeitgebers gegenüber:

Mitunter wenig attraktive Ausbildung, Begrenzte und regulierte berufliche Entwicklungsperspektiven, Oft mäßige Bezahlung während der aktiven Dienstzeit, Teils bürokratische Arbeitsabläufe, Mitunter langweilige Tätigkeiten, Zum Teil demotivierende Führungsschwächen im Management, Mitunter demotivierende Patronageeffekte wie zum Beispiel

die Bevorzugung von Parteibuchträgern, Schwieriger Wechsel zum Privatsektor aufgrund von oft

sehr spezifischer Ausbildung und speziellen Versorgungs- und Alterssicherungssystemen.

Einige der genannten Faktoren lassen sich zwar durch Refor-men abschwächen, andere sind hingegen weitgehend system- immanent. Insgesamt darf sich daher der öffentliche Arbeitge-ber keine zu großen Illusionen darüber machen, mithilfe von Personalmarketing und „Branding“-Maßnahmen die Attrak-tivität des öffentlichen Dienstes schlagartig und tiefgreifend ändern zu können. Werbung und Öffentlichkeitsarbeit können zwar einige der positiven Merkmale des öffentlichen Arbeitge-bers „aufhübschen“, aber ein durchgreifender Strukturwandel erfolgt dadurch noch lange nicht und ist auch in unserem Lan-de kaum zu erwarten.

Über jeden der genannten Schwachpunkte, die im Grundsatz die Attraktivität des öffentlichen Arbeitgebers schmälern, lässt sich lange und sicherlich auch kontrovers diskutieren. Die fol-genden zwei – miteinander zusammenhängenden – problem-behafteten Faktoren erscheinen aber zumindest reformierbar: die Ausbildung und Rekrutierung im öffentlichen Dienst.

AusbildungMit einem Blick auf die Ausbildung insbesondere des gehobenen (Verwaltungs-)Dienstes lassen sich vor allem folgende Problem-punkte benennen: Obwohl es in den vergangenen zwei Dekaden durchaus gewisse leichte Anpassungen gegeben hat, sind die In-halte der Verwaltungsausbildung weiterhin in sehr hohem Maße und einseitig auf Rechtsvorschriften fokussiert. Der Lehrstil ist oft stark verschult, mit einer extrem hohen Anzahl an Präsenz-stunden, die wenig Raum für eigenständiges Lernen lassen. In den umfangreichen Praktika findet früh eine umfassende Sozi-alisation in tradierte bürokratische Verhaltensweisen statt. Die insgesamt sehr spezialisierte Ausbildung verhindert in vielen Fällen einen vom Beschäftigten möglicherweise beabsichtigten beruflichen Wechsel in den Privatsektor. Zur Ebene des höheren (Verwaltungs-)Dienstes ist zumindest anzumerken, dass es au-

Bedingt reformbereitStärken und Schwächen des öffentlichen Arbeitgebers


314|2016

ßerhalb des Rechtsreferendariats kaum eine adäquate Einstiegs-qualifizierung für Absolventen nichtjuristischer Studiengänge gibt, die im öffentlichen Dienst arbeiten wollen.

RekrutierungHinzu kommen Problempunkte im Bereich der Rekrutierung von Nachwuchskräften, ebenfalls primär mit Blick auf den gehobenen und höheren Dienst: Nach wie vor sind die ver-wendeten Praktiken einerseits durch Mechanismen bei den Auswählenden geprägt, die einen angepassten und regelori-entierten Bewerber bevorzugen – nach dem Motto „Bürokra-ten rekrutieren Bürokraten“. Verschärft wird diese Lage durch Selbstselektion. Eine größere Anzahl an Verwaltungsangehöri-gen entstammen typischen „Beamtenfamilien“, die seit Gene-rationen schon im Verwaltungsdienst beschäftigt waren. Eher fragwürdig erscheint es auch, dass der öffentliche Arbeitgeber seine Nachwuchskräfte durch eine relativ ordentliche Bezah-lung der Ausbildung für eine spätere Tätigkeit zu ködern ver-sucht, wobei die hohe Spezifität der Ausbildung einen Wechsel in die Privatwirtschaft weitgehend verhindert.

Reformbereitschaft fraglichIn den beiden hier schlaglichtartig beleuchteten Bereichen gibt es sicherlich Möglichkeiten zu Veränderungen; allerdings scheint es mit der Reformbereitschaft im öffentlichen Dienst

nicht allzu weit her zu sein. Angesichts drohender demografi-scher Engpässe und der daraus absehbar resultierenden größe-ren Konkurrenz öffentlicher und privater Arbeitgeber um sich verknappende Nachwuchskräfte nimmt der Druck für Neue-rungen seit etlichen Jahren deutlich zu.

Eine abschließende Bemerkung zum Arbeitsfeld der kommu-nalen IT-Dienstleister: Hier dürfte die Konkurrenzsituation zu privaten Arbeitgebern heute schon beachtlich sein. Insofern besteht vermutlich besonderer Handlungsbedarf bei der Ge-winnung von Arbeits- und insbesondere Nachwuchskräften. In diesem Zusammenhang ist ein Blick auf die kommunalen Betriebe und Beteiligungen hilfreich. Diese haben sich in ihrer Rolle als Arbeitgeber schon lange sehr deutlich vom generellen öffentlichen Dienst emanzipiert und eigene „Employer Brands“ entwickelt, die darauf abzielen, sich verstärkt als moderner Dienstleister und Arbeitgeber aufzustellen und einige der „ver-

staubten“ Merkmale des traditionellen öffentlichen Dienstes abzuschütteln. Dies kann vielleicht auch für die IT-Dienstleister ein Leitbild sein.

Prof. Dr. Christoph Reichard ist emeritierter Professor für Public Management an der Universität Potsdam.

Der sichere Cloud-Dienst.

regio iT • gesellschaft für informationstechnologie mbHSitz der Gesellschaft: Aachen . Niederlassung: Gütersloh ucloud.regioit.de

Dokumente zentral verwalten und teilen. Mit der ucloud, dem persönlichen und mobilen Datenspeicher aus dem zertifizierten Rechenzentrum der regio iT.

\ RUBRIKEN

324|2016

Der gebürtige Düsseldorfer absolvierte nach dem Abitur ein Jurastudium und war bis 2009 Leiter der Abteilung Organisation und IT-Services der Deutschen Rentenversicherung Bund. Danach wechselte er in das Bundesminis-terium des Innern. Zuletzt leitete er dort die Unterabteilung IT I und war damit für die Digitale Gesellschaft, die IT-Steuerung, die IT-Strategie und die Geschäftsstel-le des IT-Planungsrats verantwort-lich. Im Mai 2016 übernahm er den Posten des IT-Direktors und Leiters der Abteilung IT. In die Zustän-digkeit des Ministerialdirektors fallen damit neben den bisherigen Aufgaben auch die der Unterabtei-lung IT II mit der Verantwortung für IT- und Cybersicherheit sowie sichere Informationstechnik.

Wenn wir mehr Zeit hätten – wobei könnten wir Sie noch besser kennen lernen als durch diesen Fragebogen? Beim Wandern im Sauerland, meiner zweiten Heimat.

Welches Buch lesen Sie gerade?Das sind immer mehrere, im Moment vor allem „Colossus“ von Paul Gannon, „44 Scotland Street“ von Alexander McCall Smith und ein Kindercomic, „Victoria Jr.: Little Prometheus“ von Manny Trembley.

Ihre derzeitige Lieblingsmusik? Alles von Mark Knopfler

Wofür hätten Sie gerne mehr Zeit?Durch die Stadt laufen

Welche Persönlichkeit – egal ob noch lebend oder schon „Geschichte“ – würden Sie gerne kennen lernen?Paul Kuhn

Wie kann man Sie am besten ärgern?Schlechtes Benehmen

Und wie macht man Ihnen am besten eine ganz besondere Freude?Irgendein Spielzeug

Womit haben Sie Ihr erstes eigenes Geld verdient?Als Austeiler von Telefonbüchern im Paketpostamt Düsseldorf 30 Ihr Berufswunsch als Kind?Lokomotivführer (wegen „Jim Knopf und Lukas, der Lokomotivführer“)

fragt …

Peter BattIT-Direktor im Bundesministerium des Innern

Welches „Arbeitsgerät“ ist in Ihrem Arbeitsalltag für Sie absolut unverzichtbar?Dummerweise meine Lesebrille. Ich würde schon gern erken-nen können, was auf meinem Smartphone so vor sich geht.

IT in der öffentlichen Verwaltung muss unbedingt …am Nutzen für die Bürger gemessen werden.

IT in der öffentlichen Verwaltung darf auf keinen Fall …länger als lästiges, aber leider notwendiges Hilfsmittel angesehen werden.

Behörden werden in 20 Jahren ….alle standardisierbaren Abläufe vollautomatisch abwickeln und sich den Lösungen für die wirklichen Probleme widmen können.

Sie arbeiten in Berlin – haben Sie einen Tipp an unsere Leser, was diese sich bei einem Besuch dort auf keinen Fall entgehen lassen sollten?Einen Besuch im Rosengarten im Humboldthain mit anschlie-ßender Currywurst am U-Bahn-Eingang Gesundbrunnen/Behmstraße

Wir haben Ihnen nun viele Fragen gestellt – gibt es eine Frage, die Sie Vitako stellen möchten? (Wir werden Ihnen in der nächsten Ausgabe der Vitako aktuell antworten!)Warum gibt es keinen „Innovations-Leuchtturm-Vermeider- Preis“ für die beste abgekupferte IT-Lösung?

\ RUBRIKEN

331|2016

antwortet …Arne SchönbohmFür jede Ausgabe der Vitako aktuell bitten wir eine bekannte Persönlichkeit, unseren Fragebogen auszufüllen. Damit die Fragen nicht nur einseitig gestellt werden, darf eine Frage auch an uns gerichtet werden. Arne Schönbohm, Präsident des Bundesamtes in der Informationstechnik (BSI), fragte uns in der August-Ausgabe 2016:

Was macht Vitako in den nächsten 12 Monaten, um die IT-Sicherheit in den Kommunen nachhaltig zu verbessern?

Sehr geehrter Herr Schönbohm, unsere Antwort besteht aus zwei Teilen. Zunächst einmal wollen wir auf die Aktivitäten von Vitako bei der Informationssicherheit hinweisen. Die Bundes-Arbeitsgemeinschaft unterhält seit ihrem Bestehen eine Facharbeitsgruppe zu diesem Thema. Dort set-zen sich unsere Experten intensiv mit Sicherheitsaspekten von IT-Systemen auseinander und stehen in regem gegenseitigen

Austausch über Störfälle. So ist gewährleistet, dass die Mitglie-der auf dem aktuellen Stand des technisch und organisatorisch Möglichen bleiben. Darüber hinaus haben wir zusammen mit den Kommunalen Spitzenverbänden jüngst eine Handreichung zur IT-Sicherheit in Kommunalverwaltungen erarbeitet, die Auf-bau und Unterhalt eines kommunalen Informationssicherheits-management-Systems erläutert. Bei Vitako-Mitgliedern rangiert IT-Sicherheit ebenfalls ganz oben, denn sie ist in Kommunen eng mit deren Aufgabenerfül-lung verbunden. Kommunale IT-Dienstleister müssen für einen sicheren und regelhaften Ablauf sorgen. Tatsächlich ist in letzter Zeit hier eine Intensivierung festzustellen, da auch kommunale IT-Systeme tagtäglich von Cyberattacken betroffen sind. Immer mehr Vitako-Mitglieder entscheiden sich für eine BSI-Zertifizie-rung. Und sie unterstützen Kommunen bei der Bestandsaufnah-me und bei Maßnahmen vor Ort. Hundertprozentige Sicherheit kann es leider nicht geben, aber man kann viel dafür tun. Dies tun Vitako-Mitglieder auch in den nächsten zwölf Monaten.

\ RUBRIKEN

344|2016

Keine Meinung

Nein

Ja

Hintergrund: In die deutsche E-Government-Entwicklung kommt immer mehr Fahrt. Nach der Digitalen Agenda der Bundesregie-rung und dem E-Government-Gesetz des Bundes schaffen auch immer mehr Länder eigene rechtliche Rahmenbedingungen. Gleich-zeitig tauchen immer mehr Anwendungen auf, konkurrieren Verwaltung, Wirtschaft und private Initiativen (unbewusst) um die schnellste Verwendung offener Daten für neue Anwendungen, und die Bundesländer stehen in einem nicht erklärten Wettbewerb um das beste Transparenzgesetz. Wir möchten wissen, welche Faktoren beim E-Government wirklich wichtig sind. Worauf sollten sich die Anwendungen konzentrieren? Und nehmen die Bürgerinnen und Bürger E-Government überhaupt wahr?Bitte nehmen Sie zu folgenden Punkten Stellung:

Vitako-Panel Umfrage unter den 53 Vitako-Mitgliedern (Entscheiderebene)

Kurz-Umfrage: E-Government relaunched

3. Macht die zum Teil völlig unterschiedliche Vorgehenswei-se der Bundesländer im E-Government Sinn oder sollte die Entwicklung in Deutschland deutlich stärker zentral gesteuert werden?

2. Sind die Bürgerinnen und Bürger Ihrer Meinung nach gut genug über die Möglichkeiten des E-Government unterrichtet?

„E-Government-Lösungen sind die integralen Bestandteile der heuti-gen und künftigen Fachverfahren. Sie dürfen nicht länger als „add-ons“ betrachtet werden. Das ist ein Perspektivwechsel, der in Verbindung mit einer Ebenen überschreitenden Zusammenarbeit entscheidende Triebfeder für den Ausbau von E-Government-Lösungen sein wird.“

Wolfgang Scherer, Stellvertretender Geschäftsführer des Kommunalen Rechenzentrums Minden-Ravensberg/Lippe (krz)

1. Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Zukunft des E-Government?

ProVitako – ein Blick durchs Schlüsselloch

Die Dienstleistungs- und Marketingge-sellschaft der Vitako-Mitglieder arbeitet in ruhigem Fahrwasser, mit wachsender Professionalität und zunehmendem Ver-trauen der Mitglieder in „ihre“ Genos-senschaft. Standardisierung der Arbeits-prozesse, der Vertragswerke, Routine in den Vorgehensweisen bei Ausschreibun-gen – das will erarbeitet und kommuni-ziert sein. An diesen Erfolgen haben die

Mitarbeiterinnen den größten Anteil, fast genauso wichtig sind verlässliche Partner und die Akzeptanz der Mitglie-der. Diese eher internen Themen be-schäftigen die Genossenschaft aktuell.

Dies bedeutet aber nicht, im Hier und Jetzt zu verharren. Daher ist die Pla-nung neuer Aktivitäten in den bereits etablierten Geschäftsfeldern sowie die

Analyse potenziell neuer Angebote selbstverständlicher Bestandteil der Dis-kussionen in der Geschäftsstelle und in den Gremien. ProVitako wird weiter da-ran arbeiten, die Mitglieder zu binden und neue zu gewinnen, sie noch stärker in das gemeinsame Tun einzubinden und aus den vielen Ideen „Win Win-Si-tuationen“ zu generieren.

88 %

12 %

Zentralere Steuerung wäre wünschenswert

Dezentral ist besser

Keine Meinung

24 %16 %

60 %

Einfache Handhabung Anpassung der

Ver waltungsorganisation Anpassung der

Rechtsvorschriften Neue Verwaltungskultur Ausreichende Finanzierung Höherer Bekanntheitsgrad

der Möglichkeiten Mehr interkommunale

Zusammenarbeit Zentrale Steuerung Sonstiges

Nein

Ja

(Mehrfachnennungen möglich)

92 %

52 %44 %

52 %44 %

40 %

56 %

12 %16 %

\ RUBRIKEN

354|2016

Aktuelle Trends aufzeigen

Der Septembertermin der Vitako-Mitgliederversammlung war gleichzeitig immer Podium für eine Fachtagung mit Vertretern aus der Privatwirtschaft, wo Themen wie Big Data, Cloud Com-puting oder Demografie in der öffentlichen IT zur Debatte stan-den. Diese Fachtagung ist nun übergegangen in einen Trend-kongress, der erstmalig am 15. und 16. September stattfand. Hochaktuelle IT-Technologien und deren mögliche Nutzung im Umfeld von Kommune und Verwaltung – so lässt sich die auf großes Interesse gestoßene Veranstaltung beschreiben, die jährlich fortgeführt werden soll. Konkret ging es um das Inter-

net der Dinge, die Blockchain-Technologie und um Nutzen und Herausforderungen beim Einsatz künstlicher Intelligenz.

Nun mag sich der eine oder die andere über die möglichen Ein-satzfelder dieser Technologien im Umfeld von Kommunen und Verwaltungen wundern. Auf Vorbehalte sind neue Informati-onstechnologien schon immer gestoßen. Das hat sie aber nicht daran gehindert, sich durchzusetzen. Praktische Anwendungs-szenarien für das Internet der Dinge sind etwa das Monitoring von Brückenschäden, Baumkataster oder ein intelligenter Win-terdienst. Künstliche Intelligenz kommt vor allem bei digitalen Assistenten zum Tragen, etwa bei der Sprachsteuerung. Auf Anwendungsszenarien für Blockchain geht Dieter Rehfeld in dieser Heft-Ausgabe sehr anschaulich ein (Seite 24). Daran sieht man: Vitako-Mitglieder sind auf die Zukunft eingestellt.

In eigener Sache

erscheint im Februar 2017. Schwerpunktthema: Digitale Bildung Sie möchten Vitako aktuell regelmäßig kostenlos lesen?

Dann schicken Sie bitte eine E-Mail an [email protected]

… die nächste 2016 Veranstaltungen und Kongresse

16.-17.11.2016Nationaler IT-Gipfel \ Saarbrücken \ www.bmwi.de

01.-02.12.2016itSMF Jahreskongress \ Weimar \ www.itsmf.de

12.-15.12.2016IT-Tage 2016 \ Frankfurt/Main \ www.ittage.informatik-aktuell.de

Mehr Termine und Informationen: www.itkalender.de

bechtle.com

Wer die besonderen Anforderungen öffentlicher Auftrag-geber erfüllen will, muss sie verstehen. Dazu gehört die Fähigkeit, über den eigenen Horizont hinauszublicken. Bechtle handelt vernetzt, mit klarem Fokus auf die Ziel-gruppe – und ist als anerkannter Partner öffentlicher Auf-traggeber etabliert. Europaweit.

Die IT-Landschaft befindet sich im Wandel: Technologie verändert sich und mit ihr die Ansprüche der Kunden. Um hohe Ziele zu erreichen, brauchen öffentliche Auftragge-ber einen starken IT-Partner, der herstellerunabhängig moderne, sichere und effiziente Lösungen anbietet. Und nie den Blick fürs Ganze verliert.

Geschäftsbereich Öffentliche AuftraggeberSibylle BilavskiBranchenmanagerin [email protected]

Es geht immer ums Ganze.

SYH138515_Anzeige OA Vitako_RZ.indd 1 15.12.15 10:04

Verwaltungsliebling.Kommunalsoftware powered by SYNERGO®

Verwaltungssoftware muss einfach sein. Software soll Menschen entlasten. Genau das machen unsere neuen Fach-verfahren der Generation SYNERGO®. Übersichtliche Masken und einheit-liche Bedienkonzepte führen sicher, selbsterklärend und spielend einfach durch die einzelnen Bearbeitungsschritte. Mit SYNERGO® lässt die AKDB den Verwaltungsarbeitsplatz der Zukunft heute schon Wirklichkeit werden. Software, die sich einfach bedienen und administrieren lässt, ist Software, die dem Menschen dient.

Innovativ. Kraftvoll. Partnerschaftlich.

151210_kampagne_synergo.indd 4 19.01.2016 17:17:13

Zeitschrift der Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen ... · 4|2016 D er „digitale...

Documents

Transcript of Zeitschrift der Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen ... · 4|2016 D er „digitale...