ZEITSCHRIFT FÜR INNOVATION - Wissenschaftsmanagement€¦ · Foto: Archiv Ursprünglich als...

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WissenschaftsmanagementZ E I T S C H R I F T F Ü R I N N O V A T I O N

G 21233

11. Jahrgang · Heft 3Mai/Juni 2005

Einzelpreis: 18,50 €ISSN 0947-9546

Ethik:Wissenschaft undMenschenwürde

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Hochschulreform:Universitäres

Rechnungswesen

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Produktion:Instandhaltungsmanagement

und Innovation

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F&E:Supply Chain

Demand Creation

Franziska Muche (ed.)

Opening up to the Wider World

The External Dimension of the Bologna Process

2005, paperback, 136 pages24,80 Euro, ISBN 3-932306-67-8

The Bologna Process stands for the European integration process in the field of higher education. The progress achieved so farwithin the Bologna member states is admirable; however, a concentration on internal processes can only be a first step towardsbecoming a global actor.

The Bologna declaration formulates the objective of enhancing the attractiveness of European higher education on a global scale,and this statement has been repeated and refined since 1999. But is the implementation of Bologna really making Europe moreattractive and transparent, and if so, how? The present volume addresses these issues. The papers in this publication are basedon the presentations delivered at an ACA conference held in Hamburg, Germany, in 2004.

For any further information and orders contact:

Lemmens Verlags- & Mediengesellschaft mbH phone: +49-(0)2 28/4 21 37-0Matthias-Grünewald-Str. 1-3 fax: +49-(0)2 28/4 21 37-29D-53175 Bonn e-mail: [email protected]

homepage: www.lemmens.de

ACA Papers on International Cooperation in Education

wissenschaftsmanagement 3 • mai/juni • 2005

editorial 1

news & facts

2 TagungsberichtBalanced Scorecard als Instrument der Hochschulentwicklung

4 EthikWissenschaft und Menschenwürde

7 InterviewInnovationsexperte und Seiten-einsteiger: Frieder Meyer-Krahmer,Staatssekretär im BMBF

management

11 HochschulreformUniversitäres RechnungswesenHolger Philipps

20 HaushaltsrechtProgrammbudget: Scorecard für die Forschung?Meinhard Knoche

25 State-of-the-ArtMessung von ForschungsleistungenMischa Seiter, Martin Stirzel

30 ProduktionInstandhaltungsmanagement und InnovationDieter Specht, Christian Mieke

industrieanwendung

34 F&ESupply Chain Demand CreationMichael Eßig

weiterbildung

38 Aktueller BegriffRisikomanagementCarsten Homburg

buchbesprechung

40 Von der Idee zum Markt: Die 50 besten InnovationenÖsterreichsKarl-Heinz Leitner

42 Buchmarkt44 Impressum

11. Jahrgang · Heft 3 · Mai/Juni 2005 · Einzelpreis: 18,50 €

Demokratisierung der Innovation?

Das neue Buch von Erich von Hippel „Democratizing Innovation“kann umsonst aus dem Internet heruntergeladen werden.(http://web.mit.edu/evhippel/www/books.htm). Dies ist eineeindrucksvolle Demonstration des neuen Forschungsthemasdes namhaften MIT-Forschers.

Das traditionelle Innovationsmodell ist produzentenorientiert,das durch Patente, Copyrights, Lizenzen etc. den Produzentenvor kostenfreier Nutzung seiner Innovation schützt.

Demokratisierung der Innovation bedeutet die direkte Beteiligung der Nutzer in dem In-novationsprozess. Damit ist auch die freie Verfügbarkeit über die Innovation verbunden.Für den Produzenten bedeutet diese Entwicklung eine fundamentale Veränderung ihrerGeschäftsmodelle: Das ausschließliche geistige Eigentum an der Innovation geht verlo-ren! Die Beispiele für die Demokratisierung der Innovation häufen sich dank der Entwick-lung der Informationstechnologie. Linux ist in aller Munde.

Die Argumente sind durchaus einleuchtend. Die Ideen des Nutzers gehen die Produkt-entwicklung ein; er kann das Produkt maßgeschneidert den eigenen Bedürfnissen an-passen.

Die Faszination des „open Access“ zu geistigem Wissen (Publikationen, Software) istgroß. Sofortige Zugänglichkeit und Mitwirkung an der Weiterentwicklung sind die her-vorstechenden Aspekte, die auch Qualitätsverbesserung bedenken.

Für den nüchternen Betriebswirt, der berufsbedingt immer gleich ans Geld denkt, tunsich hier trotz aller Begeisterung wichtige noch zu lösende Probleme auf: Innovationensind auch Investitionen. Wer finanziert die Innovation? Wer trägt das finanzielle Risiko?Wem gehören die entstehenden Werte? Wie ist der gegebenenfalls entstehende Gewinnzu verteilen? Für die Antworten auf diese Fragen sind noch Geschäftsmodelle zu ent-wickeln und zu erproben. Sonst besteht beträchtliche Gefahr, dass eine innovative undrichtungsweisende Idee Schiffbruch erleidet.

Péter Horváth


2 news & facts

OSNABRÜCK. Bereits zum zweiten Mal fandvor einigen Wochen das „Osnabrücker Kol-loquium zum Hochschul- und Wissen-schaftsmanagement“ an der Fachhochschu-le (FH) Osnabrück statt. Thema der Veran-staltung: das Managementinstrument der„Balanced Scorecard“ und seine Bedeutungfür die Hochschulentwicklung. Dieses In-strument – bereits seit Anfang der neunzigerJahre in der Privatwirtschaft diskutiert undumgesetzt – kommt auch zunehmend anHochschulen zum Einsatz. Im Rahmen desKolloquiums wurden erste Erfahrungen mitder Balanced Scorecard an deutschen Hoch-schulen ausgetauscht.

Die Tagung fokussierte sich zunächst auf diePotenziale der Balanced Scorecard (BSC): Waskann man damit anfangen, was ist der „Mehr-wert“? Die Protagonisten der BSC betoneneine Reihe von Vorzügen: Über die Abbildungmonetärer und nicht monetärer Ziele in unter-schiedlichen Perspektiven wird eine ausgewo-gene Betrachtung erreicht (Ausgewogenheit).Zudem findet eine Auswahl strategisch rele-vanter Ziele statt (Fokussierung), welche überklar definierte Maßnahmen und Messgrößenüberprüfbar werden (Konkretisierung). Darü-ber hinaus verknüpft die Balanced Scorecarddie Strategie mit der Budgetierung und demoperativen Management (Integration).

Diese Potenziale aufgreifend erbrachte die Ta-gung zunächst folgende Erkenntnisse: Nichtalle vier möglichen Vorteile sind gleicher-maßen leicht umsetzbar. Erfahrungen aus derPrivatwirtschaft haben gezeigt, dass das Ins-trument insbesondere zu einem verbessertenStrategieverständnis und zu einer erfolgrei-chen Strategieumsetzung führe, so Jörg Bottivon der Unternehmensberatung Horváth &

Partners. Als auch in der Privatwirtschaft nochnicht zufrieden stellend gelöstes Problem wirddagegen die Verknüpfung von strategischenZielen mit der Budgetierung gesehen. Unterden Tagungsteilnehmern bestand große Einig-keit, dass sich das Instrument nicht eins zueins aus der Privatwirtschaft übertragen lässt.Ein Beispiel: Das ursprüngliche Modell vonKaplan und Norton definieren vier Perspekti-ven der BSC: Finanzen, Kunden, Prozesse undLernen/Wachstum. Diese werden über die De-finition von strategischen Zielen (vier bis fünfpro Perspektive) und dazugehörigen Maßnah-men und Messgrößen konkretisiert. Im Hoch-schulkontext hingegen sollten Anzahl und Artder Perspektiven den spezifischen Anforde-rungen angepasst und zumindest um eineAuftragsperspektive ergänzt werden, da Hoch-schulen a priori einen gesellschaftlichen Auf-trag in Forschung, Lehre und Studium zu er-füllen haben.

Andere Erkenntnisse aus der Privatwirtschaftsind dagegen direkt auf Hochschulen über-tragbar: Die Unternehmens-/Hochschulleitungmuss die BSC-Entwicklung maßgeblich tragen,und Ziele, Maßnahmen und Messgrößen soll-ten auf das Wesentliche beschränkt werden.Weitere Erfolgsfaktoren für die BSC-Ein-führung sind Partizipation, das heißt im Hoch-schulkontext eine breite Beteiligung der Fach-bereiche, und – so Dirk Kleine von der FHOsnabrück – eine Kopplung mit anderen Steu-erungsinstrumenten wie Mittelverteilung, Kos-ten- und Leistungsrechnung, Zielvereinbarun-gen sowie Anreizsystemen.

Nach dem Austausch allgemeiner Erfahrun-gen, wurden im weiteren Verlauf der Veran-staltung konkrete Beispiele für den Einsatz derBalanced Scorecard an Hochschulen vorge-

Balanced Scorecard als Instrument der Hochschulentwicklung2. Osnabrücker Kolloquium für Hochschul- und Wissenschafts-management

T A G U N G S B E R I C H T

Hilfsmittel zur Ausrichtung der Organisation aufstrategische Ziele: die Balanced Scorecard.

Foto: Archiv

Ursprünglich als strategisches Steuerungsinstrument in den neunziger Jahren von Kaplan und Norton entwickelt, hat sich die Balanced Scorecard mittlerweile zu einem umfassenden Manage-mentinstrument weiterentwickelt.

news & facts 3


stellt und diskutiert. Götz Scholz, Kanzler derUniversität Mainz, berichtete von dem 1998gestarteten Projekt zur Implementierung desneuen Steuerungsmodells an seiner Instituti-on. Hier entschied man sich für den Einsatzder Balanced Scorecard, als es um die Umset-zung des Leitbildes in konkrete Maßnahmenging. Aufbauend auf einer SWOT-Analyse(Strength-Weakness, Opportunities-Threats)wurden strategische Handlungsfelder be-nannt, aus denen im Anschluss die fünf Per-spektiven Auftrag, Finanzen, Kunden/Dienst-leistung, Potenziale und Prozesse/Strukturenidentifiziert wurden. Im Gegensatz zum sonstüblichen Verfahren der BSC-Implementierungerfolgte die Festlegung der einzuleitendenMaßnahmen und Projekte vor der Definitionder Messgrößen. Diese wurden im weiterenVerlauf des Prozesses dem Senat der UniMainz zur Verabschiedung vorgelegt, um einemöglichst breite Legitimation zu erreichen.

An der Technischen Universität Chemnitz, soThomas Land, wurde die Entwicklung, Doku-mentation, Pflege und Kommunikation allerElemente der Balanced Scorecard durch denEinsatz spezieller Software unterstützt (ARIS).So können Ursache-Wirkungsketten und ins-besondere Zielerreichungsgrade anschaulichdargestellt werden. Zunächst wurde die BSCin Chemnitz als Management-Informationssys-tem für die Hochschulleitung eingesetzt, nunsoll sie in einem zweiten Schritt über dieKopplung an Zielvereinbarungen in der Hoch-schulsteuerung verankert werden. Sowohl inMainz als auch in Chemnitz entschied mansich für eine externe Moderation und Unter-stützung bei der BSC-Einführung.

Winfried Lieber, Rektor der FachhochschuleOffenburg, berichtete von der zunächst dezen-tralen BSC-Implementierung an der GraduateSchool. Im Gegensatz zu den Beispielen ausMainz und Chemnitz soll die Balanced Score-card erst später auf zentraler und Fachbe-reichsebene eingeführt werden.

Die Beispiele zeigen die Bandbreite der Ein-satzmöglichkeiten: Informationssystem oderdirekte Kopplung mit Zielvereinbarungen, de-zentraler oder zentraler Einstieg in die BSC,Konzentration auf Maßnahmen oder Mess-größen, Begleitung des Strategieprozessesoder Modellierung von Kausalketten. Die BSCwird also je nach Hochschule durchaus unter-schiedlich umgesetzt, es gibt keinen „Königs-weg“. Dies bestätigte sich im dritten Teil derVeranstaltung, der die BSC als Teil des ChangeManagements diskutierte. Um die Chanceneiner erfolgreichen Umsetzung nicht zu ge-fährden, sollte das Balanced Scorecard-Kon-zept an die jeweiligen Besonderheiten derHochschule angepasst werden. „Die BalancedScorecard ist kein starres Instrument“, so dereinhellige Tenor der Referenten. Dies kannauch bedeuten, einen anderen Begriff für denStrategieprozess zu wählen, weil betriebswirt-schaftliche Termini möglicherweise ab-schrecken. Uwe Schneidewind, Präsident derUniversität Oldenburg, und Andrea Güttnervon der Universität Gießen betonten zudemdie zentrale Bedeutung von Information undKommunikation im Rahmen einer BSC-Imple-mentierung.

Die Tagung hat gezeigt, dass es geeigneter In-strumente bedarf, die den Strategieprozessstrukturieren, operationalisieren und steuern.Die BSC erscheint dafür gut geeignet, hat siedoch Vorteile wie Multi-Perspektivität der stra-tegischen Ziele und eine Scharnierfunktionzwischen strategischem und operativem Ma-nagement. Gleichzeitig bestand aber Einigkeit,dass bestimmte Managementinstrumente wieBSC nicht künstlich überhöht und zu magi-schen Lehren stilisiert werden sollten. BSC isteine gute Möglichkeit, aber genauso gibt esandere Wege, eine Hochschule über die Ent-wicklung und strukturierte Umsetzung vonStrategien voranzubringen.

Silke CordesMargret Knäuper

Das Osnabrücker Kolloquium für Hochschul- und Wissenschaftsma-nagement wird vom berufsbeglei-tenden MBA-Studiengang „Hoch-schul- und Wissenschaftsmanage-ment“ an der Fakultät für Wirt-schafts- und Sozialwissenschaften der FH Osnabrück jährlich durch-geführt. Informationen zum Studiengang unter www.wiso.fh-osnabrueck.de/hwm-mba.html

Um die Chancen einer erfolg-reichen Umsetzung nicht zu gefährden, sollte das Balanced Scorecard-Konzept an die jeweiligen Besonderheiten der Hochschule angepasst werden.

4 news & facts


BONN. „Wissenschaft bedarf der Frei-heit.“ Das ist für das Zentralkomitee derdeutschen Katholiken (ZdK) eine Selbst-verständlichkeit. Doch diese Freiheit istTeil der allgemeinen Freiheit, die sichwiederum aus der Achtung vor der Men-schenwürde ergibt. Würde die Wissen-schaft diesen inneren Zusammenhang ver-gessen, wäre sie bald nur noch eine „Die-nerin politischer, ökonomischer Mächteund Interessen.“ Dies stellt das höchstekatholische Laiengremium in seiner Er-klärung „Wissenschaftsthemen sind Zu-kunftsfragen“ fest, die „Erwartungen andas deutsche Wissenschaftssystem auschristlicher Sicht“ (Untertitel) formuliert.

Die Kirchen und ihre Einrichtungen, dieimmer wieder fälschlicherweise im Verdachtstehen, ein Gegner des wissenschaftlichenFortschritts zu sein, äußern sich nur seltenund dann meist zurückhaltend zum ThemaWissenschaft. Das hat viel mit ihrer Unsi-cherheit zu tun, die nicht zuletzt damit zu-sammenhängt, dass es den Kirchen heutean kompetenten Gesprächspartnern vorallem für die Natur- und Ingenieurwissen-schaften fehlt.

Dies ist deshalb umso erstaunlicher, weilder ZdK-Arbeitskreis „Kulturpolitische Grund-fragen“ zu folgender Feststellung gelangt:„Die Theologie gehört zu den legitimenErben der europäischen Geistesgeschichte.Sie gehört integral zum Wissenschaftska-non der Universität.“ Freilich fügt er gleichdie Forderung hinzu: „Neben den klassi-schen Themen der Theologie müssen sichTheologinnen und Theologen vermehrt den

neuen Herausforderungen des Wissensstellen und qualifiziert in aktuell drängendeProblembereiche einarbeiten.“

Deutlich wurde der Konflikt zwischen Wis-senschaft und Kirchen der breiten Öffent-lichkeit im Streit um die Freigabe der For-schung mit menschlichen embryonalenStammzellen. Die beiden großen Kirchen,die auch im Nationalen Ethikrat vertretensind, plädierten gemeinsam für ein Nein. DieUniversitätstheologen argumentieren diffe-renzierter, halten weniger von einer schrof-fen Absage. Eine weitere große Herausfor-derung für die Theologie liegt in den großenFortschritten, die gegenwärtig die Hirnfor-schung macht.

Die Theologie hat es nicht zuletzt auf Grundsinkender Studierendenzahlen gegenwärtigschwer, ihren Platz in der Universität zu be-haupten. Nicht wenige Bildungspolitikermöchten die Theologischen Fakultäten amliebsten in die Theologischen Hochschulenverdrängen. ZdK-Präsident Hans JoachimMeyer, selbst Hochschulprofessor und überein Jahrzehnt Wissenschaftsminister desFreistaates Sachsen, erinnert an Wilhelmvon Humboldt. Dieser hatte erklärt, die Wis-senschaft sei ein „noch nicht ganz Gefunde-nes und nie ganz Aufzufindendes“ und des-halb müsse die Universität die Wissenschaft„immer als ein noch nicht ganz aufgelöstesProblem behandeln und daher immer imForschen bleiben.“

Meyer: „Das Wesen der Wissenschaft be-steht also in der Suche nach neuen Erkennt-nissen als Teil der Wahrheit, die man nie-

E T H I K

Beim öffentlichen Dialog mit der Wissenschaft kannauch die Katholische Kirche essenzielle Beiträgeliefern.

Foto: K. Eglau/JOKER

Wissenschaft und MenschenwürdeDas Zentralkomitee der deutschen Katholiken hat Erwartungen an das Wissenschaftssystem

Die Theologie hat es nicht zu-letzt auf Grund sinkender Studierendenzahlen gegenwärtig schwer, ihren Platz in der Universität zu behaupten. Nicht wenige Bildungspolitiker möchten die Theologischen Fakultäten am liebsten in die Theologischen Hochschulen verdrängen.

news & facts 5


mals in den Griff bekommen wird. Das istheute unstrittig. Strittig ist dagegen weiter-hin die Frage, welche Wege zur Erkenntnisführen und welche Argumente im Streit umdie Wahrheit gelten (...). Bedeutsam istdaher, was die moderne Wissenschaft unddie christliche Religion gemeinsam haben,nämlich die Überzeugung, dass die Fragenach der Wahrheit von zentraler Bedeutungist, und dass über deren Erkennbarkeit ar-gumentativ gerungen werden muss.“ In die-sem Disput ein Monopol auf den Wahrheits-begriff und die Wahrheitsfindung zu bean-spruchen, das faktisch den Dialog verwei-gert, widerspräche dem Geist wirklicher Wis-senschaft.

Wissenschaft, so heißt es in der Erklärungdes Zentralkomitees der deutschen Katholi-ken, ist nicht in erster Linie eine Ansamm-lung von Daten und Techniken, sondern sieerfordert und entwickelt Eigenschaften, diePersönlichkeiten prägen, zum Bild vomMenschen beitragen und ein tieferes Ver-ständnis der Welt eröffnen: „Wissenschaftdarf deshalb nicht reduziert werden auf einhoch qualifiziertes Spezialistentum zur Lie-ferung von Innovationen in Gestalt nützli-cher und Gewinn bringender Produkte undTechniken. Es gibt keine Nützlichkeit ohneNachhaltigkeit und keine Nachhaltigkeitohne Kenntnis und Beachtung des fachli-chen und des gesellschaftlichen Zusam-menhangs.“

Aus der Sicht des ZdK sind die Hochschulendie wichtigsten Einrichtungen der Wissen-schaft. Allerdings wird „mit großer Sorge“ ihrepersonelle und materielle Ausstattung gese-hen, deren Zustand für die Zukunft Deutsch-lands „bedrohlich“ sei. Der Maßstab für die fi-nanzielle Ausstattung und für den rechtlichenStatus der Hochschulen könne nur die inter-nationale Wettbewerbsfähigkeit sein. Zugleichwird für die Hochschulen Eigenverantwortlich-keit und Handlungsfähigkeit gefordert. Derzeitwerde die konkrete Hochschule von derenMitgliedern noch zu wenig als Verantwor-tungsgemeinschaft gesehen und akzeptiert.

Wissenschaft soll aus der Sicht der katholi-schen Laien Leistung im Wettbewerb erbrin-gen. Doch dazu sei auch Chancengleichheitnotwendig, die bislang etwa im Vergleich zuden USA nicht gegeben sei. Zudem sei derStellenwert der akademischen Lehre inDeutschland zu gering. Nichts hat mangegen den Bologna-Prozess, der aus Europaeinen möglichst einheitlichen Hochschul-raum machen will, in dem auch die akade-mischen Abschlüsse vergleichbar sind. Al-lerdings wird auch dies festgehalten: „DieBehauptung, es gäbe ein international gülti-ges und anerkanntes Bachelor/Master-Mo-dell, das jetzt in Deutschland zu überneh-men wäre, ist falsch.“ Soll heißen, es müs-sen auch aus den deutschen Traditionen ei-genständige Modelle entwickelt werden.

Hochschulen müssen das geistige Lebenihres Landes oder ihrer Region prägen wollen.Als geistiger Ort würden sie aber nur dann vollzur Geltung kommen, wenn sie sich nicht alsAnsammlung von Spezialisten verstehen wür-den, sondern als wissenschaftliche Gemein-schaft den Dialog mit der Gesellschaft such-ten. Zugleich müssten Hochschulen einen in-ternationalen Charakter tragen. Eine großeZahl ausländischer Studierender, Lehrenderund Forschender zu haben, werde künftig zuden notwendigen Qualitätsmerkmalen solcherEinrichtungen gehören: „Das internationaleProfil einer Universität entspricht dem interna-tionalen Charakter der Wissenschaft und istnicht zuletzt eine angemessene Antwort aufdie Herausforderungen der Globalisierung.“

Gefordert wird ferner ein „Anspruch auf be-sondere Aufmerksamkeit und Förderung“ fürdie Mütter und Väter unter den Studierenden,Lehrenden und Forschenden. Die Tatsache,dass etwas weniger als die Hälfte der Akade-miker, die jetzt Kinder haben könnten, keineKinder haben, bedrohe die Zukunft des Lan-des und der Wissenschaft, denn auch dieWissenschaft lebe von der Abfolge der Gene-rationen: „Ohne Familienfreundlichkeit sinddie Universität wie die ganze Gesellschaft aufDauer nicht lebensfähig.“

Hochschulen müssen das geistige Leben ihres Landes oder ihrer Region prägen wollen. Als geistiger Ort kommen sie nach Auffassung des Zdk nur dann voll zur Geltung, wenn sie sich nicht als Ansammlung von Spezialisten verstehen, sondern als wissen-schaftliche Gemeinschaft den Dialog mit der Gesellschaft suchen.

Das internationale Profil einer Universität entspricht dem inter-nationalen Charakter der Wissen-schaft und ist nicht zuletzt eine angemessene Antwort auf die Herausforderungen der Globali-sierung.

6 news & facts

Der Arbeitskreis „Kulturpolitische Grundfragen“ desZdK erinnert daran, dass jeder dritte junge Mensch anden Hochschulen qualifizierte Bildung und Ausbildungsucht. Und fast alle Führungspersönlichkeiten in Staatund Gesellschaft hätten Prägungen durch eine Hoch-schule erfahren. Deshalb sei es wichtig, über Bildungauch im Zusammenhang mit Hochschulen zu spre-chen: „Die universitäre Ausbildung soll die Grundlageeines möglichst flexiblen beruflichen Einsatzes legen.Diese Grundlage umfasst ganz wesentlich das wissen-schaftliche Verständnis des jeweiligen Faches und be-rufliche Schlüsselqualifikationen wie kommunikativeKompetenz und sozial verantwortliches Handeln.“

Mit großem Nachdruck setzt sich dieser Arbeitskreisdes ZdK für hervorragende Arbeitsbedingungen inWirtschaft, Wissenschaft und Forschung ein, damitDeutschland ein attraktiver Standort für exzellente For-scher und akademische Lehrer bleibt. Dazu gehöre,dass man auch denen eine „sinnvolle Perspektive“eröffne, die im Wettbewerb um die besten Plätze inder Forschung leer ausgehen würden, weil sie die wis-senschaftlichen Spitzenleistungen nicht erreichten:„Die Entscheidung für Wissenschaft als Beruf darf beiallem notwendigen und unausweichlichen Wettbewerbnicht vorhersehbar in berufliche Sackgassen führen.“

Ebenfalls hält das ZdK es für notwendig, wissenschaft-liche Ergebnisse besser zu vermitteln. Wichtig seidaher die Kommunikation zwischen Wissenschaft undGesellschaft. Die Wissenschaft müsse sich ihrer Infor-mations- und Deutungsaufgabe bewusst sein. Umge-kehrt müsse die Gesellschaft bestrebt sein, Wissen-schaft und ihre Ergebnisse „präzise wahrzunehmen“.

Und wie hält es das höchste katholische Laiengremi-um mit der externen Evaluierung, die heute nirgendsfehlen darf? Es steht ihr positiv gegenüber, weil siedazu beitragen kann, Ressourcen besser einzusetzen.Dabei sei freilich zu berücksichtigen, dass wesentlicheAspekte wissenschaftlicher Leistungsfähigkeit wie bei-spielsweise Originalität nicht messbar seien. Was sinddie wichtigsten „Produkte“ der Hochschulen? Der Ar-beitskreis, der auch die Erklärung „Wissenschaftsthe-men sind Zukunftsfragen“ vorbereitet hat, gibt eineebenso knappe wie überzeugende Antwort: Es sind dieMenschen.

K. Rüdiger Durth


news & facts 7

BONN. Frieder Meyer-Krahmer (55) wurdeim Februar dieses Jahres zum Staatsse-kretär im Bundesministerium für Bildungund Forschung (BMBF) berufen. Er stu-dierte Mathematik, Wirtschaftswissen-schaften und politische Wissenschaften inHeidelberg, Bonn und Frankfurt. Nach sei-ner Promotion 1978 an der UniversitätFrankfurt forschte er im Jahre 1982 an derYale University (USA). Meyer-Krahmer ha-bilitierte 1989 an der Universität Stuttgartund war von 1990 bis 2005 Leiter desFraunhofer-Instituts für Systemtechnik undInnovationsforschung (ISI) in Karlsruhe.Seit 1995 hatte er einen Lehrstuhl fürVolkswirtschaftslehre mit SchwerpunktInnovationsökonomik an der UniversitätLouis Pasteur in Strasbourg, Frankreichinne.

Herr Meyer-Krahmer, bevor Sie ins BMBFkamen, leiteten Sie 15 Jahre lang dasFraunhofer-Institut für Systemtechnik undInnovationsforschung in Karlsruhe. WelcheAuswirkung hat diese Erfahrung auf Ihrejetzige Tätigkeit?

Ich habe in den letzten zehn Jahren drei ver-schiedene Rollen gespielt: als Leiter des For-schungsinstituts in Karlsruhe, gleichzeitig alsHochschullehrer an der Universität in Straß-burg. In den letzten fünf Jahren war ich zudemder gewählte Repräsentant aller 60 Fraun-hofer-Institute und hatte die Interessen derEinrichtungen gegenüber dem Vorstand zuvertreten. Insofern konnte ich an praktischallen wesentlichen Managemententscheidun-gen der Fraunhofer-Gesellschaft mitwirken.Das war ein hervorragendes Training.

Mein Pluspunkt ist, dass ich vom Fach bin,mich also in vielen Gebieten auskenne, aufdem das BMBF tätig ist. Ich bin eine Art Sei-teneinsteiger, wenn man so will. Darüber hin-aus komme ich aus der Forschung. Die For-schung lebt vom kooperativen Zusammen-spiel zwischen Menschen. Sie müssen mitPersonen umgehen, die auf vielen Gebietenbesser sind als sie selber. Auch die Organisa-tion von interdisziplinärer Zusammenarbeitsteht und fällt mit der Frage, ob sie in derLage sind, mit unterschiedlichen Charakterenaus unterschiedlichen Disziplinen zusam-menzuarbeiten. Ich habe gelernt, auf anderezuzugehen.

Was hat sich mit dem neuen Amt für Sieam meisten verändert?

Bisher war ich mit Forschung, Analyse undder daraus folgenden Beratung beschäftigt.Jetzt muss ich zeigen, dass ich etwas bewe-gen kann. Das ist ein ganz wesentlicher Wan-del meiner Aufgabe und Perspektive. Darüberhinaus ist das Umfeld, in dem ich mich jetztbewege, sehr viel stärker politisiert. Über denFöderalismusstreit, der natürlich auch Bil-dung und Forschung tangiert, können Sie jaregelmäßig in der Zeitung lesen. Diese Inten-sität, mit der das Umfeld in meine Arbeit hin-einfließt, habe ich vorher noch nicht erlebt.

Wenn mein Ministerium neue Konzepte ausar-beitet, müssen wir gerade bei dem Thema In-novation drei Schnittstellen berücksichtigen:die Abstimmung zwischen uns und den ande-ren Ressorts, die Abstimmung Bund – Länderund drittens die Abstimmung des Bundes mitder Europäischen Union. Mit diesen Bedin-


I N T E R V I E W

Staatssekretär Prof. Dr. Frieder Meyer-Krahmer undPéter Horváth (li.) trafen sich im Bundesforschungs-ministerium in Bonn.

Innovationsexperte und Seiteneinsteiger

Péter Horváth im Gespräch mit Frieder Meyer-Krahmer,Staatssekretär im Bundesministerium für Bildung und Forschung

8 news & facts

gungen am neuen Arbeitsplatz musste ichmich vorher auch intellektuell auseinander-setzen.

Neben Ihrem Forschungsaufenthalt in Yaleund der Lehrtätigkeit in Straßburg warenund sind Sie auch in zahlreichen internatio-nalen Gremien engagiert. Wie stark sindSie hiervon geprägt?

Meine Offenheit für internationale Zusam-menarbeit hängt natürlich auch mit meinemNaturell zusammen. Es bereitet mir Freude,mit anderen Menschen zusammenarbeiten,und ich blicke gern über den eigenen Teller-rand. Das sehen sie schon an meinen Studi-um: Ich habe Mathematik, Wirtschaftswis-senschaften sowie Politikwissenschaften stu-diert und wollte immer schon über die diszi-plinären aber auch die nationalen Grenzenhinwegschauen. Es reizt mich, andere Kultu-ren kennen zu lernen, zu sehen was anderemachen. Meine Arbeit in Straßburg und Karls-ruhe ist ein Versuch gewesen, die internatio-nale Zusammenarbeit einen Schritt weiterzu-bringen, denn darin liegt aus meiner Sicht dieZukunft der Forschung.

Welche Ansätze in der Forschungspolitiksind geeignet, Forschung und Entwicklung(F&E) in Deutschland zu verbessern?

Ich sehe drei wesentliche Prioritäten für dieForschungspolitik: Erstens muss die Moderni-sierung der deutschen Forschungslandschaftzügig fortgeführt werden. Mich hat immer sehrbeeindruckt, wie mutig und beherzt EdelgardBulmahn die Verbesserung der institutionellenStrukturen des deutschen Forschungssystemsangegangen ist. Das war unter anderem auchein Grund, weshalb ich die neue Aufgabe gerneangenommen habe, als sie mich gefragt hat.Das zweite wichtige Thema ist die Schärfungdes innovationspolitischen Profils des Ministe-riums. Wir brauchen Ansätze, die sich nichtnur auf die Forschung beziehen, sondernganzheitlich sind. Innovation ist nun mal einganzheitlicher Prozess. Man darf nicht nurForschung und Technologie im Auge haben,sondern sollte auch Wert auf die Bildung und

Ausbildung von Menschen legen, die die Tech-nologien benutzen. Vernachlässigen darf manauch nicht die beteiligten Akteure sowie die so-zialen und institutionellen Randbedingungen.

Und noch stärker als bisher sollte von deut-scher Seite bei der Formulierung der europäi-schen Forschungspolitik mitgewirkt werden.

Welche konkreten Pläne hat das BMBF zurVerbesserung der Forschungsförderung?

Ich möchte in einen strategischen Dialog mitden Forschungseinrichtungen eintreten undsie zur weiteren Schärfung ihres Profils undihrer Rolle im deutschen Forschungssystemanregen. Umsetzen werden die Organisatio-nen dies zwar selbst, sie müssen sich aberauch ein Stück weit von den alten Strukturenlösen. Nach meiner Überzeugung ist der ins-titutionelle Wandel im Augenblick ein vorran-giges Ziel für Politik und Forschung. Eine derentscheidenden Fragen lautet zum Beispiel,wie wir Anreize für außeruniversitäre For-schungseinrichtungen verbessern können,damit sich die Vernetzung mit den Univer-sitäten noch weiter intensiviert.

Um das Innovationsthema weiter voranzu-treiben, beteiligt sich das BMBF an der Initia-tive „Partner für Innovation“ des Bundes-kanzlers. Hier werden wir uns nicht nur inForschungsprojekte einbringen, sondern auchVorhaben unterstützen, die auf institutionelleAspekte abzielen. „Seitenwechsel“ ist ein sol-ches Projekt. Forscher aus der Wirtschaft ge-hen zwei oder drei Jahre in die Wissenschaftund vice versa. Darüber hinaus werden wir inZukunft auch von uns aus innovative Vorha-ben fördern. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Inder Produktionstechnik existieren eine Reiheinteressanter Ansätze, die sich mit dem Zu-sammenwachsen von klassischen industriel-len Sachgütern und Dienstleistungen be-schäftigen. Dabei geht es natürlich auch umdie Frage der geeigneten Organisationsstruk-turen, der Qualifikation der Arbeiter, das Fin-den neuer Geschäftsmodelle und die Anfor-derungen an Produktionstechnik und -for-schung.


„Wir brauchen Ansätze, die sich nicht nur auf die Forschung beziehen, sondern ganzheitlich sind. Innovation ist nun mal ein ganzheitlicher Prozess. Man darf nicht nur Forschung und Technologie im Auge haben, sondern sollte auch Wert auf die Bildung und Ausbildung von Menschen legen, die die Technologien benutzen.“

news & facts 9

Ganz entscheidend ist aus meiner Sicht die Ko-operation des BMBF mit den anderen Res-sorts. Wenn wir etwa im Gesundheitswesennicht nur in der Forschung Fortschritte ma-chen, sondern auch eine bessere und kosten-günstigere Versorgung der Patienten erreichenwollen, dann ist eine enge Zusammenarbeitmit dem Bundesgesundheitsministerium er-forderlich. Eine gute Basis für gemeinsame Ak-tivitäten mit dem Bundeswirtschaftsministeri-um gibt es bei Themen wie Venture Capital, In-novationsfinanzierung oder Gründungen.

Die europäischen Regierungen haben sichvorgenommen, bis zum Jahre 2010 dreiProzent des jährlichen Bruttoinlandsproduk-tes für F&E aufzuwenden. Wird Deutschlanddieses Ziel erreichen?

Ich bin sehr skeptisch, ob sich dieses Drei-Prozent-Ziel bis zum Jahr 2010 erreichenlässt. Zwar halte ich es immer noch für einegute Zielmarke, allerdings sehe ich im Au-genblick weder in der Wirtschaft noch in derPolitik die dafür notwendige Wachstums-dynamik. Gerade in der Wirtschaft weht derZeitgeist noch in die falsche Richtung. DieFokussierung auf Kosten ist zu stark ausge-prägt und ich finde es außerordentlich scha-de, wenn führende Unternehmen dieses Lan-des Reparaturstatistiken anführen. Wenn imBereich der Innovations- und Qualitätssiche-rung Schwächen offenbar werden und mansich nur beim Treten auf die Kostenbremsehervortut, dann ist das einfach das falscheSignal für den Standort Deutschland.

Wir führen auch innerhalb der Bundesregie-rung eine heftige Debatte über die Standort-politik – das wäre übrigens auch mal eingutes Thema für die Forschung. Ich persön-lich plädiere für eine wirtschaftspolitischeRevision: Als die wesentlichen Faktoren derStandortpolitik gelten bis heute Kosten, Büro-kratieabbau und Deregulierung. Dieses Kon-zept funktionierte in den achtziger Jahren,vielleicht auch noch in den Neunzigern, aberfür die Zukunft ist das zu kurz gesprungen.Wir müssen einen Kurs einschlagen, der sich

stärker auf exzellente und offene Forschungs-infrastruktur, hervorragende Ausbildung undgünstige Rahmenbedingungen für die Ent-wicklung neuer Märkte richtet. Diese Fakto-ren sind für mich das neue Dreigestirn einermodernen Standortpolitik.

Die Innovationsökonomik und die Innovati-onsfähigkeit sind seit langem Schwerpunk-te Ihrer Forschungstätigkeit. Was sind fürSie wesentliche generelle Felder, die esdabei zu erforschen gilt? Welche konkretenund aktuellen Aspekte sind auf diesen Fel-dern besonders wichtig?

Für besonders wichtig halte ich die Frage nachden modernen Standortfaktoren, die GlobalPlayer aus dem Ausland dazu bringen, inDeutschland Standorte aufzumachen. Was be-wegt General Electric, sich in München nieder-zulassen, oder Rolls Royce, nach Brandenburgzu gehen? Wir wissen natürlich alle, dass dieForschungsinfrastruktur eine wichtige Rollespielt. Wie sieht es aber mit dem Aspekt derZugänglichkeit aus? Wie zugänglich ist bei-spielsweise eine Max-Planck-Gesellschaft fürdiese Global Player? Das ist eine spannendeneue Fragestellung, die sowohl aus Perspekti-ve der Global Player wie auch der Forschungs-einrichtungen untersucht werden sollte.

Es gibt noch eine Reihe weiterer wichtigerForschungsfelder: Wie bedeutsam sind Zu-lieferer-Kunden-Netzwerke, um nicht nurForschungslabors, sondern auch Produk-tionsstätten aufzubauen? Als ich noch selberForscher war, habe ich mich auch intensivmit den Randbedingungen zur Entwicklungneuer Märkte beschäftigt. Unter welchenVorraussetzungen hat sich der Mobilfunk zueinem europäischen Erfolg entwickeln kön-nen? Warum liegt der Hauptmarkt für diePharmazeutik in den USA und nicht in Euro-pa? Wo liegen die Potenziale für Vorreiter-märkte in Deutschland und Europa?

Die Diskussion um die Förderung von Inno-vationen wird häufig stark emotional ge-führt. Wie sehen Sie die Chancen, dieseDebatte wieder auf die Fakten zu lenken?


„Wir müssen einen Kurs einschla-gen, der sich stärker auf exzellenteund offene Forschungsinfra-struktur, hervorragende Ausbildungund günstige Rahmenbedingun-gen für die Entwicklung neuer Märkte richtet. Diese Faktoren sind für mich das neue Dreigestirn einer modernen Standortpolitik.“

10 news & facts


Ich glaube, dass die Mikroökonomik und dieBetriebswirtschaftslehre dabei einen wichti-gen Beitrag leisten können. In einer weitge-hend globalisierten Welt nimmt die Bedeu-tung von Standortfaktoren zu, und davonkann die Politik sehr viel lernen. Es gibt Bran-chenansätze, sektorale Ansätze, aber auchQuerschnittsansätze. Es findet sich eine rei-che Forschung, die weiter ausgebaut werdensollte. Ein zweiter wichtiger Ansatzpunkt sinddie institutionellen Faktoren. Ökonomischwürde ich sie als „Anreizsysteme“ bezeich-nen. Diese lassen sich von der volkswirt-schaftlichen, aber auch von der betriebswirt-schaftlichen Seite angehen und können aufeine Vielzahl von Aspekten hin betrachtetwerden: Mit welchen Anreizsystemen könnenbestimmte Ziele erreicht werden, beispiels-weise die Vernetzung von öffentlichen Ein-richtungen? Gibt es Möglichkeiten, die Wi-dersprüche von Anreizsystemen einer akade-mischen und industriellen Berufskarriere ineine Koexistenz zu bringen, die neue Karriere-perspektiven für talentierten Nachwuchs bie-tet? Wie eng kann die anwendungsorientierteFraunhofer-Forschung an die Grundlagenfor-schung der Max-Planck-Institute gekoppeltwerden, ohne die beiden Regime institutio-nell anzutasten? Da Grundlagenforschunghäufig ganz schnell in die Anwendung über-geht, brauchen wir neue Formen der Verbin-dung zwischen Grundlagen und Anwendung.

Was sind nach ihrer Meinung die zukünftigenTrends im Bereich der Innovationsökonomik?

Gerade die Betriebswirtschaft kann zu der Frageder Modernisierung öffentlicher Forschungsein-richtungen eine ganze Menge beitragen. Es exis-tieren eine Reihe sehr interessanter Ansätze, dieallerdings noch sehr theoretisch sind und„down-to-earth“ gebracht werden müssen. Dar-über hinaus stellen wir fest, dass sich seit ge-raumer Zeit die Spezialisierungsprofile von Län-dern, aber auch von Sektoren verändern. Dochin welche Richtung geht das gesamte interna-tionale Spiel? Früher glaubte man an die These,dass die USA und wir in Europa den Innovati-onslebenszyklus anführen und lediglich dieStandardproduktion abwandert. Die Gegenwartzeigt aber, dass in den klassisch entwickeltenIndustriestaaten immer weniger Hightech-Mas-senproduktionen angesiedelt sind, dafür hinge-gen in Ländern wie Taiwan. Die Verhältnisse än-dern sich komplett. Wir sind in standardisierterHightech-Massenproduktion nicht mehr derrichtige Standort, sondern viel kompetenzstär-ker in Systemlösungen. Wie verändern sichProfile von Ländern oder Sektoren im Rahmendieser neuen internationalen Arbeitsteilung? Fürdie Politik wäre es sehr wichtig, wenn die For-schung auf diese Fragen überzeugende Antwor-ten geben könnte.

Herr Staatssekretär, vielen Dank für das Gespräch!

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„Gerade die Betriebswirtschaft kann zu der Frage der Moderni-sierung öffentlicher Forschungs-einrichtungen eine ganze Menge beitragen. Es existieren eine Reihe sehr interessanter Ansätze, die allerdings noch sehr theore-tisch sind und ,down-to-earth’ gebracht werden müssen.“

Philipps – Universitäres Rechnungswesen management 11

Holger PhilippsFernziel internationale StandardsAktuelle Herausforderungen für das universitäre Rechnungswesen

Zu den aktuell bedeutenden Hochschulthemen in Deutschland zählen vor allem die För-derung von Spitzenuniversitäten, die Wichtigkeit universitärer Gestaltungsspielräumefür den internationalen Wettbewerb sowie die staatliche und universitäre Finanzmittel-knappheit. Vor diesem Hintergrund gewinnen betriebswirtschaftliche Steuerungsins-trumente auch an Hochschulen zunehmend an Bedeutung. Häufig genannte Schlagwor-te in diesem Zusammenhang sind unter anderem „Zielvereinbarungen“, „dezentraleRessourcenverantwortung“ und „Führungsinformationssysteme“. Grundlegende Informa-tionsquelle für eine betriebswirtschaftlich orientierte Steuerung ist indes ein angemes-senes Rechnungswesen. Dies zum Anlass genommen, wird nachfolgend untersucht,welche Herausforderungen sich gegenwärtig für das universitäre – häufig noch kame-ralistisch ausgestaltete – Rechnungswesen ergeben und mit welcher Gestaltung dieseHerausforderungen bewältigt werden können.

Das deutsche Hochschulsystem weist eine im weltweiten Vergleich insgesamt erhebliche Leis-tungsbreite in der Forschung auf und erbringt auch international wettbewerbsfähige, zum Teilführende Spitzenleistungen in der Forschung. Gleichwohl sind die derzeitigen Rahmenbedin-gungen der Universitäten durch Kürzungspolitik, Stellenabbau, fehlende Perspektiven fürNachwuchswissenschaftler, bauliche und technische Ausstattungsdefizite sowie Überlastun-gen in der Lehre gekennzeichnet. Daher ist zumindest die Berufungsfähigkeit deutscher Uni-versitäten im internationalen Wettbewerb derzeit nicht konkurrenzfähig.

Die Politik beabsichtigt, die Entwicklung von internationalen „Elite-Universitäten“ in Deutsch-land zu unterstützen und akademische Spitzenleistungen stärker zu fördern. Dies kann im Kernnur über universitären Wettbewerb und größere finanzielle Spielräume erreicht werden. Grund-legende Voraussetzung dafür ist eine erheblich größere Autonomie der Universitäten bei we-sentlichen Entscheidungen – sprich ein Abbau der gegenwärtigen staatlichen Regulierung. InBaden-Württemberg wird dies mit dem Landeshochschulgesetz 2005 flächendeckend, in Hes-sen mit dem Gesetz zur organisatorischen Fortentwicklung der Technischen Universität Darm-stadt bereits exemplarisch praktiziert. Damit wird den Hochschulen unter anderem das Beru-fungsrecht übertragen. Insgesamt werden auch die Leitungsstrukturen gestärkt und unterneh-merisch ausgerichtet.

Neben den Wettbewerb um Köpfe in Forschung und Lehre tritt künftig auch EU-weit stärkerder Wettbewerb um Studierende. Grund ist die Bologna-Deklaration, die die Einführung inter-national kompatibler gestufter Studiengänge (Bachelor/Master-Modell) sowie eine ausdrück-lich gewünschte EU-weite Mobilisierung der Studierenden mit sich bringt.

Auch vor dem Hintergrund der nach dem Urteil des Bundesverfassungsgerichts vom 26. Januar2005 grundsätzlichen Möglichkeit zur Erhebung von Studiengebühren gewinnt der Wettbe-werb um Studierende künftig stärker an Gewicht. Gleichzeitig verschärft sich der Wettbewerb


H O C H S C H U L R E F O R M

Die „Hardware“ ist nur ein Teil des universitärenRechnungswesens. Die zunehmende Internationali-sierung verlangt nach umfassenden Strategien undStandardisierungen.

Foto: IBM Deutschland GmbH

Inhaltlich leicht ergänzte Schriftfassung eines Vortrags,gehalten auf dem Symposium „IMPULSE für Eliten –Gestaltungsspielräume für deutsche Spitzenuniversi-täten“ an der Universität Heidelberg am 8. April 2004.

12 management Philipps – Universitäres Rechnungswesen

um Finanzmittel, denn Studierende werden dann zu zahlenden „Kunden“. Das bedeutet einer-seits, sie werden als Mitfinanzierer umworben. Andererseits aber werden sie auch ihren Vor-stellungen entsprechende Leistungen der Hochschulen einfordern. Insofern werden sich dieUniversitäten auch auf einen Nachweis ihrer Leistungsfähigkeit und effizienten Mittelverwen-dung einstellen müssen.

Weiterer Wettbewerbsdruck für die Hochschulen ergibt sich aus der künftig stärker leistungs-bezogenen staatlichen Mittelzuweisung. Dahinter steht die Idee, dass der Staat künftig auchvereinbarte und erbrachte Leistungen honoriert. Ein Kriterium für die Erfolgsvergütung ist imRegelfall die Höhe der eingeworbenen Drittmittel. Damit kommt es künftig auch zu einem nochstärkeren Wettbewerb um private Projektpartner. Beachtet werden muss dabei indes, dass essich Universitäten künftig sicher nicht weiter leisten können, Auftragsforschungsprojekte nachdem Zusatzkostenmodell und damit ohne Berücksichtigung der Infrastrukturabnutzung oderder Professorenbezüge abzurechnen. Sie werden Projektkosten vielmehr angemessen kalkulie-ren und auch kostendeckende Preise vereinbaren müssen.

Ungeachtet des künftig weiterhin hohen Anteils staatlicher Finanzierung sowie der Möglichkeitzur Erhebung von Studiengebühren und der Einwerbung von Drittmitteln, eröffnen sich den Uni-versitäten in Zukunft zudem mehr Handlungs- und Gestaltungsspielräume, wenn sie ihre Eigen-erträge auch durch nicht forschungsbezogenen Leistungsaustausch zu steigern versuchen. Ge-legenheiten hierfür bieten etwa entgeltliche Weiterbildungsangebote, die Vermietung von Räum-lichkeiten für Veranstaltungen, Sponsoring oder eine sonstige Vermarktung von Ressourcen.

Insgesamt erfordert das skizzierte Umfeld eine deutlich stärker unternehmerisch ausgerich-tete und auch tätige Universität als bisher. Dies gilt gerade und in besonderem Maße für Spit-zenuniversitäten. In Baden-Württemberg kommt der Gedanke der unternehmerischen Univer-sität auch schon durch die wirtschaftsüblichen Bezeichnungen „Vorstand“ für das Rektoratund „Aufsichtsrat“ für den Hochschulrat im Landeshochschulgesetz 2005 zum Ausdruck (§§15ff. Landeshochschulgesetz Baden-Württemberg). Der Generalsekretär der VolkswagenStif-tung Wilhelm Krull brachte dies auf dem Symposium „IMPULSE für Eliten – Gestaltungsspiel-räume für deutsche Spitzenuniversitäten“ im April dieses Jahres in Heidelberg folgendermaßenauf den Punkt: Die Hochschulen der Zukunft werden keine nachgeordneten Dienststellen mehrsein, die Mittel empfangen und mehr oder weniger interessiert verwenden, sondern Bildungund Forschung autonom managen.

Künftige Anforderungen an universitäre Rechnungswesen

Das universitäre Rechnungswesen muss das vorstehend skizzierte, komplexe Umfeld mög-lichst reibungslos abbilden können. Dies erfordert eine angemessene Leistungsfähigkeit. So-weit mehr Informationen benötigt werden, müssen diese ohne Effizienzverluste generierbarsein, und soweit die Universitäten neue Anforderungen zu erfüllen haben, müssen diese durchdas Rechnungswesen flexibel unterstützt werden, zum Beispiel beim Generieren von Eigener-trägen durch nicht forschungsbezogene Leistungen. In diesem Zusammenhang können jenach Geschäftsvolumen bei der Universität Betriebe gewerblicher Art entstehen. Ein Rech-nungswesen muss in der Lage sein, diese Objekte einzeln abzubilden und in die Universität zukonsolidieren. Gleiches gilt auch für Auftragsforschungsprojekte. Hier bedarf es einer einzel-nen Kostenträgerbetrachtung, ebenfalls mit Abschluss in das Rechnungswesen der gesamtenUniversität. Im Zusammenhang mit der Erhebung von Studiengebühren muss das universitäreRechnungswesen in der Lage sein, die offenen Posten zu führen und auch diese in die Gesamt-universität abzuschließen.


Dr. Holger Philipps istWirtschaftsprüfer undSteuerberater und alsSenior Manager undProkurist bei Price-waterhouseCoopersunter anderem Projekt-und Knowledge-management-Verant-wortlicher für denBereich Hochschulen.

Damit kommt es künftig auch zu einem noch stärkeren Wettbewerb um private Projektpartner. Beachtet werden muss indes, dass es sich Universitäten künftig sicher nicht weiter leisten können, Auftragsforschungs-projekte nach dem Zusatzkosten-modell und damit ohne Berück-sichtigung der Infrastruktur-abnutzung oder der Professoren-bezüge abzurechnen. Sie werden Projektkosten vielmehr ange-messen kalkulieren und auch kostendeckende Preise verein-baren müssen.


Die Informationsverarbeitung im universitären Rechnungswesen muss verlässlich geschehen,das heißt ohne großes Fehlerpotenzial. Das funktioniert nur, wenn das universitäre Rechnungs-wesen in sich notwendige Validierungen und möglichst wenige nicht integrierte Schnittstellenenthält. Nur so ergibt sich dann auch die stets geforderte Effektivität und Wirtschaftlichkeitim Rechnungswesen und damit auch der Universitätsverwaltung insgesamt.

Last but not least muss das Rechnungswesen auch Transparenz schaffen. Zum einen durchmöglichst viele automatisch abrufbare Informationen. Zum anderen aber auch durch die Mög-lichkeit, jederzeit eine vollständige Vermögensübersicht generieren zu können. Projektpartnerwerden angesichts des skizzierten Wettbewerbs der Universitäten künftig auch wissen wollen,ob ihr Geld effizient verwendet wird und die Projektpreise nicht zu viel Overhead-Kosten um-fassen. Als Nachweis werden sie dann einen Vermögensstatus verlangen. Auch die Studieren-den werden wissen wollen, ob ihre Gebühren für ihre Ausbildung eingesetzt oder für andereZwecke verausgabt werden. Und es wird dann sicherlich nicht mehr lange dauern, bis die ers-ten Studierenden darüber einen Nachweis in Form eines Vermögensstatus verlangen werden.

All dies zeigt, dass analog zur stärker unterneh-merischen Gestaltung der Universitäten aucheine stärker unternehmerische Gestaltung desuniversitären Rechnungswesens erforderlichist. Und dazu ist nur ein integriertes, auf doppel-ter Buchführung basierendes System mit kauf-männisch orientierter Rechnungslegung – ge-gebenenfalls unter Berücksichtigung der univer-sitären Besonderheiten – in der Lage (vgl. auchLautenschläger 2005; vor diesem Hintergrundhat sich wohl auch das auf den GreifswalderGrundsätzen zum Hochschulrechnungswesenbasierende System von Küpper 2001, S. 578 ff.,nicht durchsetzen können).

Aktueller Stand der universitären Rech-nungslegung in Deutschland

Unmittelbar an das oben gewonnene Er-gebnis schließt sich die Frage an, ob und wie-weit das universitäre Rechnungswesen inDeutschland den skizzierten Anforderungengerecht werden kann. Anders gefragt: Wie istder Stand der universitären Rechnungslegungin Deutschland? Zur Beantwortung dieserFrage hat der Verfasser eine Umfrage bei Uni-versitäten und Ministerien in verschiedenenBundesländern durchgeführt. Das Ergebnisist in Abbildung 1 zusammengefasst.

Bislang haben vier Bundesländer flächen-deckend eine auf kaufmännischer doppelterBuchführung basierende Rechnungslegung ein-geführt: Niedersachsen (mit Piloten bereits ab


Bayern

Baden-Württemberg

Hessen

Rheinland-Pfalz

Nordrhein-Westfalen

ThüringenSachsen

Sachsen-Anhalt

Niedersachsen

Mecklenburg-Vorpommern

Berlin

Brandenburg

Schleswig-Holstein

Hamburg

Bremen

Saarland

Länder, die eine kaufmännisch orientierteuniversitäre Rechnungslegungflächendeckend eingeführt haben

Länder mit aktuellen oder in naherZukunft geplanten (Pilot-)Projekten zurkaufmännisch orientierten universitärenRechnungslegung

Beobachtende Länder

Abb. 1: Stand der universitären Rechnungslegung in Deutschland


1996), Hessen (ab 2000 bzw. 2001), Hamburg (ab 2003) und Bremen (ab 2004). Zudem hatBaden-Württemberg die Möglichkeit zur Einführung eines solchen Rechnungswesens für alleHochschulen des Landes geschaffen, überlässt die konkrete Entscheidung dazu aber den Hoch-schulen in Eigenregie. Von den Universitäten in Baden-Württemberg hat die Universität Heidelbergab 1. Januar 2003 von dieser Möglichkeit Gebrauch gemacht. Für die Universität Stuttgart läuft ak-tuell ein entsprechendes Antragsverfahren. Die anderen Bundesländer sind derzeit noch nicht soweit. Allerdings gibt es dort Universitäten, die quasi als „Piloten“ fungieren (zum Beispiel die Uni-versität Saarbrücken und die Technische Universität Dresden) oder innerhalb der nächsten dreiJahre die kaufmännische Rechnungslegung einführen wollen.

Soweit deutsche Universitäten aktuell eine kaufmännische Rechnungslegung praktizieren, lie-gen der Rechnungslegung jeweils landes- oder universitätsspezifische Regelwerke zugrun-de, die sich an den Regelungen des Handelsgesetzbuches orientieren, zum Teil jedoch erheb-lich voneinander abweichen.

Die Regelungsunterschiede resultieren zum einen aus realen Sachverhaltsunterschieden. Diessei an zwei wichtigen Fällen – dem Immobilienvermögen und den Pensionsrückstellungen –verdeutlicht:

� Die Universität Heidelberg und auch die staatlichen (Nicht-Stiftungs-)Universitäten inNiedersachsen bilanzieren im Sachanlagevermögen kein Immobilienvermögen. Ursächlichdafür ist, dass in Baden-Württemberg und Niedersachsen die Immobilien auf einen Landes-betrieb übertragen sind, der die Liegenschaften bewirtschaftet und vermietet. Demgegen-über stellt das hessische Hochschulgesetz in § 89 Absatz 2 Nr. 1 (GVBl. I 2000, S. 374ff.)klar, dass die staatlichen hessischen Hochschulen das ihnen zur Nutzung überlassene Ver-mögen vollständig zu bilanzieren haben.

� Die Universität Heidelberg und auch die staatlichen (Nicht-Stiftungs-)Universitäten in Nie-dersachsen bilanzieren keine Pensionsrückstellungen. Der Grund dafür ist bei der Univer-sität Heidelberg die fehlende Dienstherreneigenschaft und bei den niedersächsischen Uni-versitäten, dass sie jährlich einen gewissen Anteil für die laufenden Versorgungsbezüge andas Land Niedersachsen abzuführen haben. Demgegenüber haben die hessischen Univer-sitäten Pensionsrückstellungen zu bilanzieren – ab 1. Januar 2004 für aktive Bedienstetein voller Höhe (zuvor nur für Neuzusagen ab dem Zeitpunkt des Übergangs auf die kauf-männische doppelte Buchführung).

Zum anderen aber gibt es auch zahlreiche rein „hausgemachte“ Regelungsunterschiede in derkaufmännisch orientierten Rechnungslegung deutscher Universitäten. Beispiele dafür findensich bei der Abbildung des Gegenpostens zum Sachanlagevermögen oder von Verpflichtungenaus Berufungs-/Bleibezusagen, bei der inhaltlichen Abgrenzung der sonstigen Rückstellungenoder beim Ausweis von Bibliotheksbeständen, Forderungen beziehungsweise Verbindlichkei-ten aus Drittmittelprojekten oder staatlichen Aufwandszuschüssen.

Universitäre Rechnungslegung in anderen Ländern

Die Heterogenität der nationalen Regelungen lässt es sinnvoll erscheinen zu untersuchen, wie-weit die aktuelle Situation der universitären kaufmännischen Rechnungslegung in anderenLändern der in Deutschland ähnelt oder ob sich Unterschiede zeigen.

In Österreich existieren seit 1. Januar 2004 mit der Verordnung der Bundesministerin für Bildung,Wissenschaft und Kultur über den Rechnungsabschluss der Universitäten (Univ.Rechnungsab-


summaryActually, only a part of German universities account on an accrual basis. The accounting rules applied by them differ in various items. Other countries established countrywide unique sets of accounting standards for universities on an accrual basis. To develop such a unique set of standards even in Germany, the existing rules together with the IAS/IFRS and IPSAS could be used as benchmark basis.


schlussVO) vom Juni 2003 (BGBl. II für die Republik Österreich 2003, S. 1623 ff.) bundeseinheit-liche Regelungen. Diese zeichnen sich durch zwei Besonderheiten aus: Zum einen besteht dieMöglichkeit, selbsterstellte Rechte und Lizenzen unter den immateriellen Vermögensgegenstän-den zu bilanzieren – ein Blick in die Eröffnungsbilanz der Universität Wien zum 1. Januar 2004zeigt indes, dass solche Vermögenswerte bei österreichischen Universitäten (noch) nicht generellbilanziert werden. Zum anderen können Universitäten Fremdkapital in Form von Anleihen oderKrediten bei Kreditinstituten aufnehmen, das dann entsprechend zu bilanzieren ist. Beide Sachver-halte sind für deutsche Universitäten im gegenwärtigen System nicht anwendbar.

In den USA bilanzieren staatliche Hochschulen nach den Standards des „Governmental Account-ing Standards Board (GASB)“. Maßgebend ist hier vor allem der GASB 35; dieser wird nochnäher konkretisiert durch den Guidance der „National Association of College and University Bu-siness Officers“ (nähere Informationen dazu im Internet unter http://www.nacubo.org). Beson-derheiten bestehen auch hier vor allem in bundeseinheitlichen, gegenüber den Regelungen inDeutschland und Österreich indes erweiterten Regelungen. Die Rechnungslegung nach GASB35 umfasst die Universität als „Konzern“ (Kernuniversität, Klinikum, Studentenwerk, Univer-sitätsverlag etc.) und verlangt eine Kapitalflussrechnung sowie Segmentangaben. Die Kapital-flussrechnung ist für den operativen Teil direkt und in einer Überleitungsrechnung auch indirektzu erstellen. Segmentabgrenzungen sind unter Finanzierungsgesichtspunkten vorzunehmen undbeziehen sich daher in der Regel auf die genannten „Konzernsparten“. Die Gliederungsschematafür Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) sind zum Teil deutlich differenzierter als inDeutschland und Österreich. Gleiches gilt für geforderte Aufgliederungen und Erläuterungen. Er-wähnenswert in diesem Zusammenhang ist auch, dass im Abschluss der nach den US-GAAP(Generally Accepted Accounting Principles) bilanzierenden privaten Harvard University in derGuV sogar angegeben ist, welche Höhe der öffentlichen Drittmittelzuschüsse auf direkte und in-direkte Kosten entfallen.

Auch in England gibt es bundeseinheitliche Bilanzierungsvorgaben für Universitäten. Maßge-bend ist das Statement of Recommended Practice: Accounting for further and higher education(Informationen dazu unter http://www.lsc.gov.uk), das indes außer systembedingten Unterschie-den gegenüber den bisher angesprochenen Regelungen keine erwähnenswerten Besonderheitenenthält.

Mögliche Weiterentwicklung der universitären Rechnungslegung in Deutschland –bundeseinheitliche Standards auf Basis der IAS/IFRS iVm. IPSAS

Die vielfältigen nationalen Divergenzen in der kaufmännisch orientierten universitären Rech-nungslegung und die häufige Einheitlichkeit in anderen Ländern werden auch in Deutschland –intern oder extern motiviert – den Wunsch nach gewissen einheitlichen Vorgaben nähren.

Um solche Vorgaben zu konzipieren, gibt es grundsätzlich zwei Wege: Zum einen kann manein System adaptieren, zum anderen kann man etwas Neues, individuell Passendes entwickeln.Ein System zu adaptieren, birgt die Schwierigkeit in sich, dass Systeme stets umfeldbedingtgeprägt und ausgestaltet sind. Was zum Beispiel für US-amerikanische staatliche Universitätenals passend empfunden wird, muss für deutsche Universitäten noch lange nicht passend sein.

Also wird man bei einer Weiterentwicklung der universitären Rechnungslegung in Deutschlandwohl eher den zweiten Weg beschreiten und etwas Neues, Passendes konzipieren (bereits inseiner Sitzung am 28. Oktober 2002 beschloss der Arbeitskreis Hochschulrechnungslegungder Universitätskanzler in Deutschland, einheitliche kaufmännische Rechnungslegungsstan-


Last but not least muss das Rechnungswesen auch Trans-parenz schaffen. Zum einen durch möglichst viele automatisch abrufbare Informationen. Zum anderen aber auch durch die Möglichkeit, jederzeit eine voll-ständige Vermögensübersicht generieren zu können. Projekt-partner werden angesichts des skizzierten Wettbewerbs der Universitäten künftig auch wissen wollen, ob ihr Geld effizient verwendet wird und die Projekt-preise nicht zu viel Overhead-Kosten umfassen. Als Nachweis werden sie dann einen Vermögens-status verlangen.


dards für Hochschulen zu erarbeiten; dazu wurde eine Unterarbeitsgruppe gebildet, die – inAnwesenheit des Verfassers – bisher indes nur einmal getagt hat). Dabei wird es dann sinnvollsein, eine gewisse Leitlinie sowohl als Qualitätsmaßstab als auch als Ausgangspunkt zurSchließung bisheriger Regelungslücken zugrunde zu legen. Eine solche Leitlinie bilden die in-ternationalen Rechnungslegungsregeln für Unternehmen beziehungsweise für die öffentlicheVerwaltung, die so genannten International Accounting Standards (IAS) beziehungsweise In-ternational Financial Reporting Standards (IFRS) sowie die daraus abgeleiteten InternationalPublic Sector Accounting Standards (IPSAS; abrufbar unter http://www.ifac.org; vgl. dazuauch Vogelpoth/Dörschell 2001, S. 752 ff.).

Diese Standards werden aktuell bei maßgeblichen internationalen Institutionen wie der NATOoder der EU-Kommission – einem bedeutenden Drittmittelgeber deutscher Universitäten – ein-geführt. Langfristig ist sicher eine Konvergenz dieser Grundsätze zu aktuell geltenden nationa-len Rechnungslegungsvorschriften zu erwarten.

Die IPSAS sind aktuell noch nicht vollständig erarbeitet. Da sie auf den IAS aufbauen und diebisher im Vergleich dazu herausgearbeiteten Unterschiede eher gering sind, erscheint einBezug nicht allein auf die IPSAS, sondern auf die IAS/IFRS iVm. IPSAS als Leitlinie für eine – gegenwärtig vielleicht noch etwas visionäre – künftige universitäre Rechnungslegung inDeutschland sinnvoll. Für die Ausgestaltung in Einzelfragen sollte natürlich ergänzend auch aufdie bisher vorliegenden landes- oder universitätsspezifischen Regelwerke zurückgegriffen unddort die „best practice-Lösungen“ herausgefiltert werden.

Wodurch ist eine solche, an internationalen Grundsätzen orientierte Hochschulrechnungslegunggeprägt? Erstens ist nach IAS 1 beziehungsweise IPSAS 1 „Presentation of Financial State-ments“ eine Kapitalflussrechnung obligatorisch – ausgestaltet nach IAS 7 beziehungsweiseIPSAS 2 „Cashflow Statements“. Eine Kapitalflussrechnung ist für die Universitäten in Deutsch-land mit kaufmännisch orientierter Rechnungslegung relativ leicht generierbar. Zweitens gibt esnach IAS 1 beziehungsweise IPSAS 1 lediglich Mindestanforderungen für die Gliederung undAusweisfragen. Darin liegt ein besonderer Charme, denn die Universitäten wären deutlich freierals nach deutschen handelsrechtlichen Maßstäben. Sie können Gliederungen und Posten so zei-gen, dass der Kern und die Besonderheiten ihrer Geschäftstätigkeit bestmöglich zum Ausdruckkommen. Und drittens gibt es wesentliche Unterschiede in Einzelfragen. Die wichtigsten sind:

� Selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte sind unter bestimmten Voraussetzungenzu aktivieren. Grundlage dafür bildet der IAS 38 „Intangibles“ – diese Regelung stand ausdrücklich auch bei der Konzeption der entsprechenden Aktivierungsnorm in ÖsterreichPate (vgl. § 5 Absatz 1 Univ.RechnungsabschlussVO). Die Aktivierung steht allerdings objektivierungsbedingt unter relativ strengen Voraussetzungen, nämlich:

� Identifizierbarkeit, Verfügungsmacht über die Ressource und künftiger wirtschaftlicherNutzen (notwendige Bedingungen);

� künftiger wirtschaftlicher Nutzen ist wahrscheinlich und Anschaffungs-/Herstellungs-kosten sind verlässlich ermittelbar (hinreichende Bedingungen).

Unter diesen Voraussetzungen sind zum Beispiel selbst erstellte Patente oder Software zuaktivieren. Berücksichtigt werden muss dabei jedoch, dass nicht jede Patentanmeldung oderSoftwareentwicklung auch wirklich wahrscheinlich wirtschaftliche Vorteile mit sich bringt.

Interessant erscheint es, darüber nachzudenken, wieweit über diese Aktivierungsregelnauch das durch die Forschungsaktivitäten der Universität erlangte Know-how abbildbar ist.


StichworteUniversitätRechnungswesenKaufmännische RechnungslegungAusweisfragenKapitalflussrechnungimmaterielle VermögenswerteSachanlagenunfertige Auftragsforschungs-projektePensionsrückstellungenIAS/IFRS iVm. IPSASUmstellungsprojekt


Nach den genannten Kriterien ist dies nicht ohne weiteres möglich, denn Verfügungs-macht über die Ressource bedeutet, dass es regelmäßig Verbriefungen oder Kontraktegeben muss – denn Know-how in den Köpfen kann mitunter schnell wieder abwandern.Immerhin aber ist es den Universitäten möglich, über angemessene Objektivierungs-kriterien nachzudenken und dann eventuell auch einen Standardsetter wie das PublicSector Committee der International Federation of Accountants – die die IPSAS entwickeln– zu überzeugen, dass gewisse universitäre Besonderheiten auch gewisse Besonderheitenfür die universitäre Rechnungslegung sinnvoll erscheinen lassen.

� Bei der Bilanzierung von Sachanlagen besteht nach IAS 16 beziehungsweise IPSAS 17„Property, Plant and Equipment“ die Möglichkeit zur regelmäßigen Neubewertung auf denbeizulegenden Zeitwert. Zudem sind Nutzungsdauern allein nach den tatsächlichenNutzungszeiträumen zu bestimmen sowie regelmäßig zu überprüfen und – soweiterforderlich – anzupassen. In der deutschen Rechnungslegung übliche, steuerlichorientierte Pauschalierungen sind unbeachtlich.

� Bei unfertigen Auftragsforschungsleistungen besteht nach IAS 11 beziehungsweiseIPSAS 11 „Construction Contracts“ unter den Voraussetzungen, dass das voraussichtlicheProjektergebnis und der jeweilige Fertigstellungsgrad am Bilanzstichtag hinreichend zuver-lässig geschätzt werden können, die Pflicht zur Teilgewinnrealisierung. Dies setzt eine vollausgebildete und zuverlässige Kostenrechnung voraus und erfordert vor allem auch eineprojektgenaue Zuordnung von Einzelkosten (zum Beispiel auch eine Zeiterfassung dernicht ausschließlich projektbezogen arbeitenden Professorinnen und Professoren sowieder übrigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter). Angesichts der aktuellen Projektunter-kalkulation bei Universitäten ist eine Teilgewinnrealisierung zwar noch kein Thema, künftigwird die genauere Kalkulation jedoch im Zusammenhang mit der oben skizzierten Wett-bewerbssituation der Universitäten und der EU-Vollkostenrechung ein Thema werden (vgl. hierzu Teichert 2005).

� Bei der Bilanzierung von Pensionsrückstellungen sind nach IAS 19 „Employee Benefits“Trendannahmen für künftige Entwicklungen der Bemessungsgrundlagen (Bezüge, Pensio-nen, Beitragsbemessungsgrenze) zu berücksichtigen und der Diskontierungszinsfuß ist ausden langfristigen Kapitalmarktzinsverhältnissen zum jeweiligen Bilanzstichtag abzuleiten.

Mögliche Weiterentwicklung der universitären Rechnungslegung in Deutschland –projektbezogene Aspekte

Die internationalen Rechnungslegungsstandards (IAS/IFRS und IPSAS) werden künftig außer-halb der Hochschulen, zum Beispiel bei (potenziellen) Projektpartnern oder Drittmittelgebernwie der EU-Kommission mehr und mehr an Bedeutung gewinnen. Sie eignen sich zudem alsGrundlage für die Entwicklung bundeseinheitlicher universitärer Rechnungslegungsstandards.Daher soll an dieser Stelle auch kurz darauf eingegangen werden, worauf zu achten ist, wennUniversitäten Rechnungslegungsstandards auf dieser Grundlage einführen möchten.

Zuerst sei darauf hingewiesen, dass die Umstellung einer schon nach bisherigen deutschenRegelungen eingeführten kaufmännisch orientierten Rechnungslegung auf IAS/IFRS iVm.IPSAS eine im Vergleich zur Umstellung von der tradierten Kameralistik auf die kaufmännischedoppelte Buchführung nur noch relativ geringe Anstrengung erfordert. Der Verfasser empfiehltinteressierten Universitäten daher auch, vor Umstellung auf eine IAS/IFRS iVm. IPSAS orien-tierte Rechnungslegung zunächst im ersten Schritt eine an die deutschen Vorschriften des


keywordsuniversityaccountingpresentation itemscash flow statementsintangiblesproperty, plant and equipmentresearch contractspension liabilitiesIAS/IFRS and IPSASconversion Project


Handelsgesetzbuches angelehnte kaufmännische Rechnungslegung einzuführen. Anderenfallswird die ohnehin anspruchsvolle Umstellungsaufgabe noch komplexer. Ungeachtet dessensind aber auch wie zuvor grundlegende Bilanzierungsfragen zu entscheiden (insbesondere hin-sichtlich der Ausübung von Wahlrechten), Handbücher und Formblätter zu erstellen, Konten-pläne zu ergänzen, Abläufe soweit erforderlich anzupassen, EDV-Fragen zu klären und Schu-lungen durchzuführen. Für die Schulungen müssen die geeigneten Konzeptionen und Unter-lagen erstellt sowie Referenten gewonnen werden. Vor allem aber muss auch gewährleistetwerden, dass die vermittelten Inhalte in der täglichen Praxis angewendet und auf dem jeweilsaktuellen Stand gehalten werden.

Eine möglichst reibungslose und damit erfolgreiche Umstellung auf IAS/IFRS iVm. IPSAS wirddurch eine gute Projektorganisation wesentlich unterstützt. Allgemein hat sich in der Umstel-lungspraxis die Einbeziehung aller universitären Entscheidungsträger (Präsidium bzw. Rekto-rat) und auch des zuständigen Aufsichtsministeriums als zentraler positiver Erfolgsfaktor her-ausgestellt. Bewährt hat sich dabei in der Praxis zudem ein Projektmanagement mit regelmäßi-ger Berichterstattung und Entscheidungsvorlage an einen wie genannt zusammengesetztenLenkungsausschuss (Stearing-Committee). Die vorstehend ausgeführten Überlegungen zurProjektorganisation sind in Abbildung 2 ergänzend grafisch zusammengefasst.


Literatur:

Küpper, H.-U., Rechnungslegung von Hochschulen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 6(2001), S. 578-592.

Lautenschläger, M., Die Bedeutung des kaufmännischenRechnungswesens aus Sicht des Universitätsrates, in:„IMPULSE für Eliten – Gestaltungsspielräume für deut-sche Spitzenuniversitäten“, Symposium an der Univer-sität Heidelberg am 7./8. April 2005, Tagungsband, imDruck.

Teichert, B., Projektförderung und EU-Vollkosten-rechnung, in: „IMPULSE für Eliten – Gestaltungsspiel-räume für deutsche Spitzenuniversitäten“, Symposiuman der Universität Heidelberg am 7./8. April 2005,Tagungsband, im Druck.

Vogelpoth, N./Dörschell, A., Internationale Rechnungs-legungsstandards für öffentliche Verwaltungen, in: DieWirtschaftsprüfung 2001, S. 752-762.

Organi-satorischeAspekte

FachlicheAspekte

Schulungen

Stearing-Committee

IAS/IFRS iVm. IPSASUmstellungsprojekt

Projektmanagement

EDV-Aspekte

Abb.: 2: Organisatorische Aspekte der Weiterentwicklung universitärer Rechnungslegung


Fazit

Ein chinesisches Sprichwort sagt: Wenn der Wind weht, errichten die Einen Mauern – die Ande-ren setzen Windmühlen. Für die deutschen Universitäten weht der Wind des Wettbewerbs. Spit-zenuniversitäten werden unter diesen Bedingungen Windmühlen errichten, Windmühlen in Formeiner stärker unternehmerischen Gestaltung der Universität und dementsprechend auch einerstärker unternehmerischen Gestaltung des universitären Rechnungswesens. Verdeutlicht wurde,dass im Wettbewerbsumfeld der Universitäten nur ein integriertes, auf doppelter Buchführungbasierendes System mit kaufmännisch orientierter Rechnungslegung als Windmühle geeignetist. Sodann wurde der bisherige Stand der universitären Rechnungslegung in Deutschland undan einigen Beispielen international skizziert. Darauf aufbauend wurde für die Weiterentwicklungder divergierenden Rechnungslegungsregelwerke deutscher Universitäten – analog der Praxis inanderen Ländern – hin zu bundeseinheitlichen Standards plädiert. Vorgeschlagen wurde, fürdiese Weiterentwicklung neben den bisherigen Rechnungslegungsregelwerken deutscher Uni-versitäten als Qualitätsmaßstab und allgemeine Leitlinie die IAS/IFRS iVm. IPSAS heranzuziehen.Ergänzend dazu wurden zum Schluss kurz projektbezogene Aspekte bei der Umstellung eineruniversitären Rechnungslegung auf international orientierte Standards erörtert.


Kontakt:

Dr. Holger PhilippsPricewaterhouseCoopers Deutsche Revision AGWirtschaftsprüfungsgesellschaftOlof-Palme-Straße 3560439 Frankfurt am MainTel.: +49-(0) 69/95 85-13 90Fax: +49-(0) 69/95 85-33 41E-Mail: [email protected]

Heft 15Einsteinereien, Einsteinitis, VereinsteinerungenZur Eventisierung der Wissenschaften

Das 15. Heft der Gegenworte beschäftigt sich mit ... nein, nicht mitEinstein, sondern mit dem Kult, den Werbemaßnahmen undVerballhornungen, die im Zuge des Jubiläumsjahres sichtbar werden.Autoren aus unterschiedlichen Disziplinen, Natur- und Geisteswis-senschaftler, Praktiker und Beobachter ‚vom Rand’ äußern sich überdie Kontexte und Nebenwirkungen dieser Form von Wissenschafts-vermittlung.

Günther Gustav Hasinger fragt, ob Phantasie wichtiger ist als Wis-sen und Dieter Simon macht Vorschläge zur Schließung des Ein-steinjahres. Der Kirchenhistoriker Christoph Markschies räsoniertüber die Kanonisierung von Heiligen; Claus Koch hält einen Nachrufauf den überfeierten Antihelden, Hazel Rosenstrauch spekuliert überEinstein und die ‚Wiederjudmachung’. Jürgen Trabant rauft sich die

Haare, statt zu feiern. Außerdem: ein Blick in die Werkstatt der Berner Ausstellung und ein Inter-view zum Einstein-Marketing mit der „Agentur Einsteinjahr“.

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20 management Knoche – Programmbudget: Scorecard für die Forschung?


Meinhard KnocheProgrammbudget: Scorecard für die Forschung?Mehr Wettbewerbsfähigkeit dank Flexibilisierung

Die Uhr tickt. Spätestens für das Haushaltsjahr 2006 sind die Forschungs- und Serviceein-richtungen der Leibniz-Gemeinschaft (WGL) gehalten, Programmbudgets einzuführen. Füreine Bewertung dieses neuen Steuerungsinstruments ist es zu früh, doch hinter den Kulissenrumort es; sowohl bei manchen Instituten als auch bei den Zuwendungsgebern hält sich dieBegeisterung in Grenzen. Kein Wunder, denn selbst für kaufmännisch gut gerüstete Instituteist die Entwicklung des Programmbudgets ein enormer Zusatzaufwand, und die Zuwendungs-geber haben Schwierigkeiten, sich von den kameralistischen Anforderungen an die Institutezu verabschieden. Deshalb zweifeln viele Beteiligte, ob sich der Entwicklungsaufwand jeauszahlen wird. Doch die momentane Skepsis sollte den Blick auf den langfristigen Nutzennicht versperren. Wer die Entwicklung des Programmbudgets als Chance zur strategischenErneuerung nutzt, leistet damit einen erheblichen Beitrag zur Zukunftssicherung seines Insti-tuts. Dabei können Anleihen bei den Methoden der „Balanced Scorecard“ helfen. Unver-zichtbare Voraussetzung für den von der Einführung der Programmbudgets erhofften Moder-nisierungsschub ist aber, dass die beteiligten staatlichen Stellen die Flexibilisierungsbe-schlüsse der Bund-Länder-Kommission (BLK) respektieren.

H A U S H A L T S R E C H T

Das deutsche Forschungssystem soll moderner undflexibler werden. Eine wichtige Station auf dem ein-geschlagenen Reformweg ist die Einführung von Pro-grammbudgets.

Foto: Archiv

Abb.1: Rahmenbedingungen von Behörden und Forschungseinrichtungen

Finanzquellen

Nutzer

Arbeitsebene

Arbeitsweise

Wettbewerbssituation

Legitimation

Behörden

öffentliche Gelder

Allgemeinheit

kommunal, regional oder national

Vertrauensbildung durch zuverlässige, solideAmtsführung; Vermeidung von Risiken; meistAnwendung bestehender Regelungen;Kontinuität und Planbarkeit ausgeprägt

in aller Regel Monopolcharakter

Erfüllung öffentlicher Bedürfnisse

Forschungseinrichtungen

institutionelle Förderung; im Wettbewerb zuerwirtschaftende Drittmittel; Vermögens-verwaltung

Entscheidungsträger in Staat, Wirtschaft; Medienu.a.; Scientific Community; Öffentlichkeit

national und international

hochinnovativ und riskant: Erschließungwissenschaftlichen Neulands; Lösung komplexerProbleme mit wissenschaftlichen Mitteln;Kontinuität und Planbarkeit eingeschränkt

internationaler Wettbewerb um Mittel und Köpfe

auf Spitzenleistungen in Forschung und Serviceberuhendes gesamtstaatliches Interesse

Knoche – Programmbudget: Scorecard für die Forschung? management 21


Das Programmbudget ist kein alter Wein in neuen Schläuchen; es ist nicht nur ein neues Haus-haltsinstrument, sondern Ausdruck eines fundamentalen und zur Modernisierung der deutschenForschungslandschaft dringend notwendigen Systemwechsels (Henkel 2002, S. 10ff.). Mit denGrundlagenbeschlüssen vom 24. Oktober und 3. November 1997 hat die BLK Bahnbrechendesgeleistet. Sie hat erkannt, dass die bisher geltenden Rechtsgrundlagen für das Managementaußeruniversitärer Wissenschaftseinrichtungen deren internationale Wettbewerbsfähigkeit beein-trächtigen. Ein Kardinalfehler des bisherigen Zuwendungsverfahrens ist, dass das öffentlicheHaushalts- und Dienstrecht den außeruniversitären Wissenschaftseinrichtungen übergestülptwurde, obwohl für die öffentliche Daseinsvorsorge einerseits und die außeruniversitäre For-schung andererseits völlig andere Rahmenbedingungen gelten. Das zeigt Abbildung 1.

Die Forderungen an die außeruniversitärenForschungseinrichtungen sind klar: Sie le-gitimieren den Erhalt der immer knapperwerdenden öffentlichen Mittel nicht durchihre Existenz, sondern durch Exzellenz, diedurch Erfolge im internationalen Wettbe-werb nachzuweisen ist. Um diesen Erwar-tungen gerecht werden zu können, müs-sen die Institute die Möglichkeit haben, ihrManagement in eigener Verantwortung aufneue Füße zu stellen. Sie sind keine Behör-den, sondern Forschungsunternehmen(Henkel 2002, S. 10), sodass sie von denFesseln des öffentlichen Haushalts- undDienstrechts zu befreien sind. Auch für dieHochschulen wird die Entlassung aus derstaatlichen Vormundschaft gefordert (Wissenschaftsland Bayern 2020, S. 15). Die wichtigstenElemente eines auf wissenschaftlicher Eigenverantwortung basierenden, unternehmerischen For-schungsmanagements sind in Abbildung 2 dargestellt.

Strategische Steuerung

Die von der BLK beschlossenen „Mindestanforderungen an Programmbudgets“ geben allen Be-teiligten eine klare Zielrichtung vor: In der staatlichen Förderung wissenschaftlicher Einrichtun-gen soll ein Paradigmenwechsel von der Bestandssicherung (Input) zur Ergebnisorientierung(Output) sowie von der Detail- zur Globalsteuerung stattfinden. Eine an den Ergebnissen undLeistungen orientierte Finanzierung soll dazu beitragen, den Ressourceneinsatz zu optimierenund die Stärken und Schwächen besser zu identifizieren (BLK 2003, S. 3). Das Programmbudgetgliedert sich in das Programm, in dem die Ziele der Einrichtung beschrieben werden, sowie indas Budget, in dem die Leistungen den Aufwendungen und Erträgen gegenübergestellt werden.Mit dem Budgetteil befassen sich die „Handreichungen“ der BLK ausführlich, die Erläuterungenzu dem für die Zuwendungsentscheidung und Leistungsbewertung viel wichtigeren Programmsind dagegen sehr knapp gehalten. Im Programm sollen die Leitziele der Einrichtung beschrie-ben und die Leistungsziele für einzelne Programmbereiche formuliert werden. Für die angestreb-ten Entwicklungen in den Bereichen Personal, Finanzen, Organisation, Publikationen und Koope-rationen sollen Strukturziele vereinbart werden. Die gesamten Leistungen sollen „in Form vonquantitativen Angaben (…) anhand von Leistungsindikatoren“ in einem Leistungsplan nachge-wiesen werden (BLK 2003, S. 18).

eigenverantwortlicher,flexibler und effizienter

Ressourceneinsatz

StrategischeSteuerung

Reviews/Erfolgskontrolle

kaufmännischesFinanzmanagement (mit

Kosten-/Leistungsrechnung)

Abb. 2: Kernelemente eines unternehmerischen Forschungsmanagements



Die „Handreichungen“ unterscheiden nicht klar zwischen Aufgaben, Zielen, Maßnahmen, Leis-tungen und Kenngrößen. Auch enthalten sie keine Empfehlungen zur Entwicklung des für dieAusrichtung eines Instituts sehr wichtigen langfristigen Strategierahmens und zur Umsetzungder Strategie in Aktionen, sodass die Institute in dieser Hinsicht ihren eigenen Weg finden müs-sen. Dabei können die Methoden der „Balanced Scorecard“ (BSC) helfen, die von einem Teamum den Harvard-Professor Robert S. Kaplan Anfang der neunziger Jahre entwickelt wurde. Siedient dazu, die Chancen für die Umsetzung beabsichtigter Strategien zu erhöhen und das Wert-schaffungspotenzial eines Unternehmens adäquat beurteilen zu können (Gaiser/Greiner 2002, S. 199). Die BSC hat heute in Wissenschaft und Praxis den Status eines betriebswirtschaftlichenStandards erreicht (Horváth 2004, S. 5) und in der Wirtschaft breite Anwendung gefunden. Auchin öffentlichen Institutionen wird sie genutzt (Horváth 2004, S. 427ff.).

Strategische Ziele leiten sich in erster Linie aus der Vision ab und sind die entscheidenden Ziel-setzungen des Unternehmens. Um ihre Realisierung verfolgen zu können, werden in der BSCden Zielen entsprechende Messgrößen gegenübergestellt. Strategische Aktionen zu den einzel-nen Zielen sollen deren Erreichung sicherstellen (Horváth 2004, S. 3). Die wichtigsten Entwick-lungsschritte sind:

� Präzisierung des langfristigen Strategierahmens auf Basis der unternehmerischen Vision und Mission,

� Definition der strategieübergreifenden Perspektiven/Kernabsichten,

� Ableitung der spezifischen strategischen Ziele,

� Definition von Messgrößen und Meilensteinen,

� Verabschiedung von strategischen Initiativen/Aktionsprogrammen.

Die in den Mindestanforderungen der BLK in den Vordergrund gestellten Leistungsziele undLeistungen stehen erst am Ende einer Kette, die bei der Vision beginnt. Sie beschreibt die Vor-stellung, wo die Organisation langfristig stehen soll und ist eine unabdingbare Voraussetzung,um daraus Strategien und operative Ziele ableiten zu können. Die Vision sollte als „Leitstern“ zurKlarstellung der langfristigen Ausrichtung jedem Programmbudget vorangestellt werden. Sie bil-det die konzeptionelle Klammer für die (strategischen) Leitziele.

Ein Strategiemodell kann nur dann vollständig sein, wenn es zu allen wesentlichen Handlungsfel-dern der jeweiligen Organisation Aussagen macht. Zur Strukturierung der relevanten Handlungs-felder dienen in der BSC die Perspektiven (Horváth 2004, S. 43). Zu den „klassischen“ Perspek-tiven gehören die

� finanzwirtschaftliche Perspektive,

� Markt- und Kundenperspektive,

� Perspektive der internen Geschäftsprozessoptimierung und

� Perspektive des Lernens und der kontinuierlichen Entwicklung.

Im Programmbudget können die Institute die Perspektiven als Leitziele selbst definieren, wobeidie finanzwirtschaftliche Perspektive ein „Muss“ ist, da ohne gesicherte Finanzen keine Organisa-tion lebensfähig ist. Auch die Kundenperspektive ist entscheidend, da die Finanzziele nur dannerreicht werden können, wenn es Nutzer gibt, die die Leistungen der Organisation schätzen undsie in Anspruch nehmen. Die „Kunden“ einer Wissenschaftseinrichtung können aber so hetero-gen sein, dass es sich empfiehlt, diese Perspektive in mehrere Tätigkeitsfelder aufzuteilen. Solassen sich zum Beispiel in der empirischen Wirtschaftsforschung folgende Perspektiven alsLeitziele definieren:

Meinhard Knoche istMitglied des Vorstandsdes ifo Instituts fürWirtschaftsforschung,München.

StichwörterForschungseinrichtungenstrategische SteuerungProgrammbudgetsBalanced Scorecardunternehmerisch orientiertesForschungsmanagementFlexibilisierung von Mittelbewirt-schaftung/Ressourceneinsatz

Knoche – Programmbudget: Scorecard für die Forschung? management 23


� Sicherung der finanziellen Grundlagen,

� Stärkung der Beiträge zur wissenschaftlichen Diskussion,

� Stärkung der Beiträge zur Politikdebatte,

� Ausbau der Serviceleistungen,

� Ausbau der Kooperationen mit Hochschulen und der Arbeit in Netzwerken,

� Internationalisierung der Institutsarbeit,

� Weiterentwicklung der Potenziale.

Aus den Perspektiven (Leitzielen) sind die strategischen Ziele abzuleiten. Diese können als be-reichsübergreifende Strukturziele ausgestaltet und auch in Form von Leistungszielen für jedenProgrammbereich einzeln formuliert werden. Das Leistungsziel innerhalb der Perspektive (Leitziel)„Stärkung der Beiträge zur Politikdebatte“ kann zum Beispiel die Erschließung eines neuen Gebie-tes für die Politikberatung oder die Steigerung der Presseresonanz auf einem bestimmten Poli-tikfeld sein. Den strategischen Zielen sind Messgrößen zuzuordnen, die erforderlich sind, um dieZielerreichung kontrollieren zu können. Dafür eignen sich im Programmbudget die Strukturzieleund auch der Leistungsplan. So kann die Erreichung des Leitziels „Steigerung der Presseresonanzauf einem bestimmten Politikfeld“ anhand der Zahl der Medienberichte gemessen werden.

Der eigentliche Clou der BSC liegt darin, konkrete Initiativen („Aktionsprogramme“) zu definieren, mitderen Hilfe die strategischen Ziele erreicht werden sollen. Die Mindestanforderungen der Bund-Länder-Kommission verlangen dies nicht. Allerdings verbessert sich die Qualität eines Programmbudgets,wenn es sich nicht nur auf die Beschreibung von Leistungen und Zielen beschränkt, sondern auch klar-stellt, mit welchen konkreten Aktionen ein Institut seine Leistungsfähigkeit verbessern will. Das erleich-tert vor allem externen Evaluatoren die Identifizierung und Beurteilung von Entwicklungslinien.

Bezieht man in diese Entwicklung aktiv die Mitarbeiter, Organe und Zuwendungsgeber ein, führtdie „Programm-Scorecard“ nicht nur zu einer Verbesserung der Planungsinhalte, sondern diePlanungsinhalte erhalten auch in doppelter Hinsicht eine erhöhte Verbindlichkeit:

� Richtig gesetzte Ziele beeinflussen das Verhalten (Horváth 2004, S. 2). Die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Prozess der Zielentwicklung verbessert die interne Verbindlichkeit und damit den Zielerreichungsgrad. Das gilt erst recht, wenn die kollektiven Ziele der BSCdurch Zielvereinbarungen auf die beteiligten Akteure heruntergebrochen werden.

� Die Abstimmung der strategischen Ziele mit den Institutsorganen und den Zuwendungs-gebern führt zur Entwicklung zunehmend eindeutiger Leistungsstandards, deren Verbind-lichkeit auch für die externe Evaluierung steigt. Die erhöhte Transparenz und Verbindlichkeitder Beurteilungskriterien stärkt die Planungssicherheit, verringert den Vorbereitungsauf-wand der Evaluierungen und verbessert damit die Effizienz der Institutsarbeit.

Kaufmännisches Finanzmanagement/Kosten- und Leistungsrechnung

Für Institute mit hohem Drittmittelanteil ist das kaufmännische Finanzmanagement schon deshalbwichtig, weil die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) den Ressourcenverbrauch transparentmacht (Knoche/Schacherer 2000, S. 24ff.). Für die Entwicklung des Programmbudgets ist dieKLR obligatorisch, da sie die Daten liefert, um die Leistungen mit den Erlösen und Aufwendungenvergleichen und die Deckungsbeiträge der einzelnen Programmbereiche ermitteln zu können. DieLeibniz-Institute haben die KLR den Beschlüssen der Bund-Länder-Kommission entsprechendentwickelt, eingeführt und damit eine wesentliche Grundlage für die output-orientierte Steuerungim Sinne des Programmbudgets geschaffen.

keywordsresearch institutesstrategic managementprogramme budgetsbalanced scorecardenterprise-oriented researchmanagementflexibilisation of subsidy allocation/funding

summaryThe efforts behind the develop-ment of programme budgets in the institutes of the Leibniz Association pay off when they are used for strategic renewal, and also assisted with the methods of the balanced scorecard. The programme budgets will only be completely successful if the funding bodies completely implement the flexibilisation of the funding system approved by the Bund-Länder Commission. In most of the Leibniz institutes this is not yet assured.



Eigenverantwortlicher, flexibler und effizienter Ressourceneinsatz

Grundvoraussetzung für einen flexiblen Ressourceneinsatz ist, dass den Instituten die Früchteihres wirtschaftlichen Handelns sowohl auf der Ertrags- als auch auf der Kostenseite erhaltenbleiben. Das setzt voraus, Zuwendungsmittel über die Grenzen eines Haushaltsjahres einsetzenund aus erzielten Jahresüberschüssen bilanzielle Rücklagen bilden zu können. Eine weitereGrundvoraussetzung ist die eigenverantwortliche Entscheidung über die Bewirtschaftung derPersonalmittel. Die Kompetenzen der Mitarbeiter bestimmen die Entwicklungsfähigkeit von Orga-nisationen (Knoche 2005, S. 16) und sind der Schlüsselfaktor für den Erfolg von Forschungsein-richtungen. Die Institute müssen deshalb einen weitgehenden Entscheidungsspielraum haben,mit welchem Personal sie ihre Aufgaben am besten erfüllen können. Die Bindung an Stellenplänesteht dem entgegen und ist aufzuheben.

Das sind keine neuen Erkenntnisse, sondern die von der BLK beschlossenen Vorgaben für dieZuwendungsgeber und quasi die Geschäftsgrundlage für die Einführung der Programmbudgets(BLK 2003, S. 4ff.; 20ff.). Doch eine von der Leibniz-Gemeinschaft durchgeführte Befragung(Teilnahmequote von 94 Prozent am Stichtag 4. April 2005) zeigte, dass die Realität ganz andersaussieht: Nur 13 der befragten Leibniz-Einrichtungen gaben an, dass ihre Zuwendungsgeber dieFlexibilisierungsvorgaben der BLK vollständig in Bewirtschaftungsgrundsätze transformiert hät-ten, bei 9 Einrichtungen war die Frage noch offen, und bei 56 Leibniz-Instituten war die vollstän-dige Umsetzung der Flexibilisierung nicht möglich! Hauptproblemfelder auf Seiten der Zuwen-dungsgeber waren die Bildung und Verwendung von Rücklagen und die Aufhebung der Verbind-lichkeit der Stellenübersicht.

Reviews/Erfolgskontrolle

Der mit der Einführung der Programmbudgets angestrebte Übergang von der Input- zur Output-Steuerung setzt unabdingbar eine strikte Erfolgskontrolle voraus. Mit der regelmäßigen externenEvaluierung durch den Leibniz-Senat und den begleitenden internen Reviews durch Beiräte ver-fügt die Leibniz-Gemeinschaft über ein wirksames und bewährtes System der wissenschaftlichenErfolgskontrolle, das für die deutsche Forschungslandschaft Vorbildfunktion hat.

Fazit

Das Programmbudget kann ein wertvolles Instrument zur Verbesserung der Leistungsfähigkeitaußeruniversitärer Wissenschaftseinrichtungen werden. Ein Rückgriff auf die Methoden der BSCkann helfen, die strategische Ausrichtung des Programmbudgets zu verbessern und die Verbind-lichkeit von Leistungsstandards zu erhöhen. Geschäftsgrundlage und zentrale Voraussetzung fürden Erfolg der Programmbudgets ist die vollständige Umsetzung der von der BLK verabschiede-ten Grundsätze zur Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes. Sie ist zum gegenwärtigen Zeit-punkt bei der überwiegenden Zahl der Leibniz-Institute nicht gesichert. Es ist zu hoffen, dass re-striktive Zuwendungsgeber die durch sie verursachte Beeinträchtigung der Wettbewerbsfähigkeitihrer Institute bald einsehen. Gelingt die flächendeckende Umsetzung der Flexibilisierungs-grundsätze nicht, ist eine große Chance für die Modernisierung der deutschen Forschungsland-schaft vertan.

Literatur:

Bund-Länder-Kommission, Mindestanforderungen anProgrammbudgets und Handreichung für die Erstellungvon Programmbudgets in Einrichtungen der Wissen-schaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm Leibniz (WGL)vom 31. März 2003.

Gaiser, B./Greiner, O., Strategische Steuerung, Von derBalanced Scorecard zur strategiefokussierten Organi-sation, in: Gleich, R./Möller, K./Seidenschwarz,W./Stoi, R. (Hrsg.), Controllingfortschritte, München2002, S. 193-222.

Henkel, H.-O., Leistungsorientierte Wissenschaft,Programmbudgets als modernes Steuerungs- undFührungsinstrument von Wissenschaftseinrichtungen,in: Wissenschaftsmanagement 6 (2002), S. 10-13.

Horváth, P., Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart2004.

Knoche, M., Personalpolitik als Gestalter und Wegbe-reiter von Innovationsprozessen, in: ifo Schnelldienst 1(2005), S. 14-22.

Knoche, M./Schacherer, A., Vom Nutzen der Transpa-renz, Die Kosten- und Leistungsrechnung als Kern-stück eines integrierten Steuerungskonzepts – das ifoInstitut München als Fallbeispiel, in: Wissenschafts-management 3 (2000), S. 24-31.

„Wissenschaftsland Bayern 2020“, Empfehlungeneiner internationalen Expertenkommission, Bayeri-sches Staatsministerium für Wissenschaft, Forschungund Kunst, März 2005.

Kontakt:

Meinhard Knocheifo Institut für WirtschaftsforschungPoschingerstraße 581679 MünchenTel.: +49-(0) 89/92 24-12 88Fax: +49-(0) 89/92 24-22 88E-Mail: [email protected]

Seiter/Stirzel – Messung von Forschungsleistungen management 25


Mischa Seiter und Martin StirzelMessung von ForschungsleistungenState-of-the-Art

Zahlreiche Gruppen sind daran interessiert, eine Beurteilung von Wissenschaftlernund deren Forschungsleistung durchzuführen: Studierende, die auf der Suche nachOrientierung in der Vielfalt wissenschaftlicher Literatur sind; Wissenschaftler, die sichmit ihren Kollegen vergleichen; Universitäten, die ihre Mittel leistungsgerechtverteilen möchten; Fördermittelgeber, die Wert auf eine zielführende Verwendungihrer Gelder legen; Forschungsinstitute, die ihre eigene Leistung einordnen wollenund staatliche Einrichtungen, die den volkswirtschaftlichen Erfolg unsererWissensgesellschaft nachvollziehen und steuern müssen.

Die Messung von Forschungsleistungen hat in Zeiten knapper Forschungsmittel eine be-sondere Bedeutung. So dienen die Ergebnisse der Messung als ein Kriterium zur Vertei-lung der knappen Ressourcen unter den Forschern. Zur Messung wurde eine Vielzahl vonVerfahren entwickelt, die jeweils unterschiedliche Stärken und Schwächen aufweisen. Zieldieses Artikels ist es, einen Überblick über den gegenwärtigen Stand der Messung vonForschungsleistungen zu geben. Der State-of-the-Art speist sich dabei aus den Verfahrenverschiedener Disziplinen, den Natur- wie auch den Geisteswissenschaften.

Dimensionen der Messung

„Tore zählen ist einfacher“ – so die Überschrift eines aktuellen Artikels über die Messungvon Forschungsleistungen (Spiewak 2004, S. 34). Dieses Zitat gibt bereits die Problematikder Materie wieder. Unter Messung wird im Allgemeinen die „Zuordnung von Zahlen zuObjekten“ (Bortz 1999, S. 19) verstanden. Es sind somit drei Größen im Vorfeld der Mes-sung zu bestimmen:

� Art und Einheit der Zahlen, die den Objekten zugeordnet werden sollen (Maßstab);

� Objekte, die gemessen werden sollen (Messobjekt);

� eine Zuordnungsvorschrift, welche die Zahlen und die Objekte verbindet.

Bei der Verwendung von Zahlen als Maßstab spricht man von quantitativer Messung. Beider Messung der Forschungsleistungen kommen anstelle der Zahlen häufig auch Gutach-ten zum Einsatz – man spricht dann von qualitativer Messung. Eine Messung muss aller-dings auch einen Zweck verfolgen. Dieser ist bei der Messung von Forschungsleistungennicht allein auf die Allokation der Ressourcen beschränkt, sondern bezieht sich beispiels-weise auch auf die Identifikation von besonders hervorzuhebenden Leistungen. Die Abbil-dung veranschaulicht die vorgestellten Dimensionen der Messung in einer grapfischenÜbersicht, einem so genannten morphologischen Kasten.

Instrumente der Messung

Im Folgenden werden wir die verschiedenen Verfahren zur Messung der Forschungsleistung in„meinungsabhängige“ und „meinungsunabhängige“ Verfahren unterteilen. Erstere sind solche

F O R S C H U N G

Woran lässt sich die Qualität von Forschung ablesen?Trotz diverser Messverfahren gibt es keine Patent-lösung zur Bewertung wissenschaftlicher Leistung.

Foto: Archiv

StichwörterForschungsleistungMessungState-of-the-ArtImpact FactorPeer Review

26 management Seiter/Stirzel – Messung von Forschungsleistungen


Verfahren, bei denen im Prozess der Messung das Urteil von Experten einen starken Einflusshat. Bei meinungsunabhängigen Verfahren dagegen ist der Prozess der Messung frei von Ex-pertenmeinungen.

Meinungsabhängige Verfahren

Das wichtigste Instrument zur Messung von Forschungsleistungen ist die Beurteilung durchFachkollegen („Peer Review“). Nahezu alle Forschungsförderer weltweit treffen ihre Entschei-dungen zur Mittelvergabe auf diese Weise (Deutsche Forschungsgemeinschaft 2004, S. 1).Das Verfahren wird in verschiedenen Varianten angewendet. So variieren etwa die Anzahl derGutachter, das Aggregationsverfahren für die einzelnen Gutachten, die „Verblindung“ desMessobjekts und die Entscheidungstransparenz. Bei Entscheidungen über die Mittelvergabevon EU-Forschungsgeldern muss beispielsweise der so genannte „guide for evaluators“ (de-taillierte Anleitung für das Vorgehen eines Gutachters) Anwendung finden, sodass das Mess-ergebnis ein hohes Maß an Transparenz aufweist.

Ein Verfahren zur Messung der Qualität von Zeitschriften oder auch Universitäten ist dasRanking. Im angelsächsischen Raum sind solche Methoden schon weit verbreitet. Als Beispielfür ein Ranking soll der VHB-JOURQUAL für betriebswirtschaftliche Zeitschriften vorgestelltwerden. Er wurde aus der Motivation heraus entwickelt, auch für deutsche Zeitschriften einenrepräsentativen Qualitätsindex zu schaffen. Es handelt sich dabei um eine Kennzahl, die Re-view-Anforderungen sowie Artikelniveau gewichtet und additiv verknüpft (Hennig-Thurau u.a.2004, S. 523-525). Die Datengrundlage für diese Kennzahl bildet eine Befragung unter denMitgliedern des Verbands der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V.; sie stellt damit eineAlternative zu den später genannten Verfahren dar, welche auf Zitierhäufigkeiten basieren.

Die meinungsabhängigen Verfahren sind in der Literatur keineswegs unumstritten. Die häufigs-ten Kritikpunkte lauten wie folgt (Honolka 1988, S. 198ff.):

� Besonders innovative Ideen werden behindert, da sie außerhalb des gegenwärtigen Konsenses stehen und deshalb bei Gutachtern oftmals durchfallen (Fischer 2004, S. 26).

� Die Verfahren unterliegen hoher Subjektivität. So ist die Reliabilität der Messungen deshalb so niedrig, weil sich das Urteil eines Gutachters im Laufe der Zeit verändert (Fischer 2004, S. 27).

� Es entstehen Schwierigkeiten bei „zerrissenen“ Disziplinen, bei denen wenig Konsensunter den Forschern herrscht.

Allerdings muss konstatiert werden, dass das Peer Review zwar nicht vollkommen ist, aber auf-grund seiner Einfachheit und mangelnder Alternativen das dominierende Instrument darstellt.

Maßstab qualitativ quantitativ

Messobjekt einzelne Forscher Fachbereiche/ Zeitschriften ...

Hochschulen

Zuordnungsvorschrift mathematisch heuristisch

Messungszweck nachträgliche Ressourcen- Identifikation vonEvaluation allokation besonderen Leistungen ...

Abb.: Dimensionen der Messung von Forschungsleistungen

summaryToday, as a result of declining research budgets, research efficiency and effectiveness become more important. Thus, instruments to measure and evaluate research outcome are required. This article presents the most commonly described instruments for evaluation of science and research.



Meinungsunabhängige Verfahren

Meinungsabhängige Verfahren – besonders das Peer Review – bestechen durch ihre differen-zierte Bewertung. Allerdings bietet die Subjektivität im Bewertungsprozess Anlass zur Kritik.Nachfolgend werden deshalb die wichtigsten meinungsunabhängigen Verfahren beschrieben.Diese zeichnen sich gerade dadurch aus, dass die Messung kein Expertentum in der jeweiligenDisziplin benötigt. Vielmehr handelt es sich um objektiv auszählbare Indikatoren. Zur besserenÜbersicht folgen zunächst die monetären und dann die nichtmonetären Indikatoren.

Auf der Einnahmenseite ist die Fähigkeit Drittmittel einzuwerben in Zeiten schrumpfender For-schungsbudgets von zentraler Bedeutung. Der Wettbewerb um Fördergelder ist aufgrund ihrerBegrenztheit besonders hoch. Die Einwerbung von Drittmitteln ist also ein Indikator für die Güteder Forschung, da sich die einwerbende Institution im Wettbewerb mit anderen Einrichtungen alsdie leistungsfähigere herausgestellt hat. Hier ist auf den Zusammenhang mit den oben beschrie-benen Verfahren des Peer Review hinzuweisen, da Drittmittel zumeist auf diese Weise vergebenwerden. Der eingeworbene Betrag an Drittmitteln weist insbesondere auf eine Ansammlung ver-gangener Erkenntnisbeiträge hin, da bei der Vergabe eine eingehende Prüfung der Vertrauens-würdigkeit und der Qualität durch die Bewertung der Erkenntnisse aus der Vergangenheit statt-findet. Eine besonders herauszustellende Form des Einwerbens von Drittmitteln ist die Beteili-gung an Forschungsprojekten (z.B. „Networks of Excellence“ der Europäischen Union).

Einen input-orientierten Indikator stellen die Kosten der Forschung dar. Jedoch fehlt hier dieBeurteilung der Effizienz (sparsamer Einsatz der Ressourcen) und der Effektivität (zielführen-der Einsatz der Ressourcen). Aus diesem Grund werden die Kosten nur in Verbindung mit wei-teren Indikatoren eingesetzt, zumeist in Form eines Quotienten wie beispielsweise Kosten/Patentanmeldung.

Neben den monetären werden auch nichtmonetäre Indikatoren zur Messung von Forschungs-leistungen eingesetzt. Oft herangezogen wird dabei die Häufigkeit der Patentanmeldungen. Sieist aber zu einem großen Teil durch die wissenschaftliche Disziplin determiniert und eignet sichdeshalb nur mit Einschränkungen zur Beurteilung. Patentanmeldungen zeigen weniger For-schungs- als vielmehr Entwicklungsergebnisse an, weswegen etwa die Grundlagenforschungmit ihrer Hilfe nicht beurteilt werden kann. Deutlich sichtbar wird dies am geringen Anteil dereingereichten Patente von Forschungseinrichtungen (Greif 2004, S. 105ff.). Da bei Patentendie Möglichkeit einer gewerblichen Nutzung zugrunde gelegt wird, ist dieser Indikator für wis-senschaftliche Theorien oder mathematische Modelle ungeeignet (Greif 2004, S. 104). Umeine Vergleichbarkeit zwischen den Disziplinen herzustellen, sind also Gewichtungsfaktoreneinzuführen. Lizenzen, die aus Patenten abgeleitet werden und Einnahmen generieren, zeigendie wirtschaftliche Wirkung von Patenten an (Batrla/Licht 2004, S. 13).

In der Anzahl der Ehrungen (Berufung zum Gutachter, Herausgeber oder Beirat von Zeitschrif-ten etc.) und Preise drückt sich die Anerkennung von Forschungsleistungen in der Forscher-gemeinschaft aus. Da solche Auszeichnungen begrenzt sind, kann nur ein geringer Teil derherausragenden Forscher bedacht werden; die Relevanz der Auszeichnungen hängt allerdingsvom Auswahlverfahren ab. Die Anzahl der Rufe an andere Universitäten zeigt die Nachfragenach einem Wissenschaftler an. Forschungsaufenthalte im Ausland (z.B. „Marie-Curie-Maß-nahmen“ der Europäischen Union) sind sehr begehrt, daher findet eine rigorose Auslese unterden Bewerbern statt: Nur sehr gute Wissenschaftler setzen sich durch. Auch über die Anzahlder abgeschlossenen Dissertationen und Habilitationen erhält man die Möglichkeit zur Mes-sung von Forschungsleistungen, da durch die Begutachtung ein bestimmtes Qualitätsniveau

Dipl.-Kfm. techn.Mischa Seiter

Dipl.-Kfm. techn. Martin Stirzel

Beide Autoren sindwissenschaftlicheMitarbeiter am Inter-national PerformanceResearch Institute inStuttgart.

keywordsevaluation of science and researchresearch institutionsmeasurementcitation indexesimpact factorpeer review

28 management Seiter/Stirzel – Messung von Forschungsleistungen


bedingt wird. Allerdings muss dabei die Größe der bewerteten Institution berücksichtigt wer-den, beispielsweise durch die Bildung eines Quotienten. Die Anzahl von Vorträgen lässt sichnur eingeschränkt erfassen. Die Bewertung kann nur grob nach Umfang, Fachbezogenheit undQualität erfolgen.

Verbreitet ist die Auszählung von Veröffentlichungen in Zeitschriften und die Erstellung vonIndizes. Als Begründer dieses Verfahrens gilt der US-Amerikaner Eugene Garfield (Garfield1964, S. 649ff.). Für die Erfassung von Zitierungen in Indizes als Bewertungsgrundlagespricht sowohl der normative als auch der konstruktive Ansatz (Hoed/Garfield 2004, S. 295f.;weitere Argumente für Zitierung in Weinstock 1971, S. 19). Der normative Ansatz unterliegtder Prämisse, dass Forscher ihrem Respekt vor der Arbeit von Kollegen durch Zitierung Aus-druck verleihen. Der konstruktive Ansatz hingegen nimmt an, dass Forscher ihre Arbeit vertei-digen müssen und daher zu den besten Zitierquellen greifen.

Prominentestes Beispiel ist der durch das Institute for Scientific Information berechnete Im-pact Factor. Er misst die Häufigkeit von Zitierungen einer Publikation in anderen Veröffentli-chungen und kann mit oder ohne fachliche Gewichtung bestimmt werden – der Social ScienceCitation Index (SSCI) zum Beispiel wertet Daten des Science Citation Index’ aus. Häufig zitierteArtikel sind mit hoher Wahrscheinlichkeit auch von hoher Qualität. Da Selbstzitierungen nichtherausgerechnet werden, besteht die Gefahr, dass Forscher und Zeitschriften im Konsens denImpact Factor in die Höhe treiben (insbesondere wenn Herausgeber zugleich als Autoren agie-ren). Eine Alternative zum Impact Factor ist der Science Impact Index (SII), der sich dadurchunterscheidet, dass er Review-Titel, Selbstzitierungen und Mehrfachnennungen nicht mit-berücksichtigt (Kraft 1998, S. 264ff.). Einen weiteren Ansatz stellt der Practice and PolicyImpact dar. Die Forschung wird dabei hinsichtlich ihrer Nützlichkeit beurteilt. Die Nützlichkeitdrückt sich in der Umsetzbarkeit und tatsächlichen Umsetzung der Forschungsergebnisse, derAufnahme in die Wissenschaftsbestände der Lehr- und Handbücher sowie in der Übernahmein die politische Diskussion aus (Schenk u.a. 2004, S. 301).

Zuletzt ist noch das Ranking anzuführen. Bei diesem handelt es sich um eine Verknüpfung meh-rerer Indikatoren, was es somit aussagekräftiger als die vorgestellten eindimensionalen Indikato-ren macht. Es wird nicht nur, wie oben angeführt, für die Messung der Qualität von Zeitschriftenangewandt, sondern auch für ganze Fachbereiche oder Universitäten. Ein qualitativ besondersherausragendes Beispiel ist das Hochschul-Ranking des Centrums für Hochschulentwicklung(CHE). Rankings können also sowohl meinungsabhängig (VHB-JOURQUAL) als auch meinungs-unabhängig (CHE-Ranking) sein. Letzteres basiert auf auszählbaren Indikatoren.

Die expertenunabhängigen Verfahren (Schenk u.a. 2004, S. 300; Witte 1999, S. 87 und diedort zitierte Literatur) sollen Subjektivität und die Möglichkeiten zur Manipulation verringern.Ausgeschlossen werden können diese Negativ-Einflüsse wegen der ausgewählten Kriterienzwar immer noch nicht, scheinen hier aber von wesentlich geringerer Bedeutung zu sein. Die Kritik an den meinungsunabhängigen Verfahren soll beispielhaft am SSCI durchgeführt wer-den. Im Einzelnen führen folgende Sachverhalte zu einer Verzerrung des SSCI:

� Wissenschaftler zitieren oftmals die Zeitschriften, in denen sie selbst auch publizieren.

� Wissenschaftler zitieren sich oft wechselseitig.

� Neue Forschungszweige werden seltener zitiert.

� Es existieren fachspezifische Gepflogenheiten bei der Zitatdichte.

� Nicht alle Zeitschriften erscheinen gleich häufig und sind gleich umfangreich.

Literatur:

Batrla, R./Licht, G., Technologietransfer im Vergleich,Eine Fallstudie, in: Wissenschaftsmanagement 6 (2004),S. 12-17.

Bortz, J., Statistik für Sozialwissenschaftler, 5. Aufl.,Berlin u.a. 1999.

Deutsche Forschungsgemeinschaft, Reform des Begut-achtungssystems, Internetquelle: http://www.dfg.de/dfg_im_profil/geschichte/geschichte_der_dfg/reform_begutachtungswesen.html 2004.

Fischer, K., Soziale und kognitive Aspekte des PeerReview-Verfahrens, in: Fischer, K./Parthey, H. (Hrsg.),Evaluation wissenschaftlicher Institutionen, Wissen-schaftsforschung Jahrbuch 2003, Berlin 2004, S. 23-62.

Garfield, E., ‘Science Citation Index’, A New Dimensionin Indexing, Science 144 (1964) 3619, S. 649-654.

Greif, S., Patente als Instrumente zur Erfassung undBewertung wissenschaftlicher Leistungen, in: Fischer,K./Parthey, H. (Hrsg.), Evaluation wissenschaftlicherInstitutionen, Wissenschaftsforschung Jahrbuch 2003,Berlin 2004, S. 103-118.

Hennig-Thurau, T./Walsh, G./Schrader, U., VHB-JOUR-QUAL, Ein Ranking von betriebswirtschaftlich-relevan-ten Zeitschriften auf der Grundlage von Experten-urteilen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftlicheForschung 6 (2004), S. 520-545.

Hoed, H.F./Garfield, E., In basic science the percentageof ‘authoritative’ references decreases as bibliographiesbecome shorter, Scientometrics 3 (2004), S. 295-303.

Honolka, H., Politikwissenschaftler nominieren ihrewichtigsten Fachvertreter, Zur Problematik von Repu-tationsbefragungen in der Bundesrepublik Deutsch-land, in: Daniel, H.-D./Fisch, R. (Hrsg.), Evaluation vonForschung – Methoden, Ergebnisse, Stellungnahmen,Konstanz 1988.

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Zintz, K., Abwarten, in: Stuttgarter Zeitung, Nr. 52(04.03.2005), S. 29.



� Meta-Artikel führen schnell zu hohen Werten eines Forschers, ohne dass dieser Innovatives leistet.

Darüber hinaus existieren noch Schwachpunkte aufgrund der Konstruktion des Index’. So wer-den beispielsweise vorbildliche Artikel, die über Jahre zitiert werden, aufgrund zeitlicher Ein-schränkungen nicht mehr beachtet.

Fazit

Keines der Verfahren deckt alle Aspekte wissenschaftlicher Arbeit ab und ermöglicht eine voll-ständige Bewertung von Forschungsleistungen. So messen viele der vorgestellten Instrumentedie Verbreitung der Ergebnisse (z.B. der SCCI) und schließen somit nur indirekt auf die Güte.Daher garantiert eine hohe Anzahl an Publikationen zwar eine gute Bewertung. Ob sie aller-dings tatsächlich auch der beste Maßstab ist, bleibt zu bezweifeln (hierzu auch Zintz 2005).Zielführender erscheint es, den Nutzen der Forschung direkt zu bewerten, wie dies beispiels-weise beim Peer Review versucht wird. Um jedoch ein umfassendes und möglichst objektivesBild zu erhalten, sollten mehrere der genannten Instrumente kombiniert werden.

Kontakt:

Dipl.-Kfm. techn. Mischa SeiterDipl.-Kfm. techn. Martin StirzelInternational Performance Research Institute gGmbHRotebühlstraße 12170178 StuttgartTel.: +49-(0)7 11/6 20 32 68-8 86Fax: +49-(0)7 11/6 20 32 68-8 89E-Mail: [email protected]

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30 management Specht/Mieke – Instandhaltungsmanagement und Innovation


Dieter Specht und Christian MiekeWeit mehr als StörungsbeseitigungInstandhaltungsmanagement fördert betriebliche Innovationsprozesse

Vielfach werden betriebliche Innovationsprozesse aus Sicht der marktgetriebenen Produktinno-vation betrachtet. Neben diesem wichtigen Innovationsfeld bedarf es jedoch auch einer sys-tematischen Weiterentwicklung der Prozesstechnologien und -organisation, mittels derer diebetriebliche Leistungserstellung vorgenommen wird. Leistungsfähige Technologien in Pro-duktionsanlagen tragen wesentlich zur Qualität der erstellten Leistung sowie zur Effizienz desProduktionsprozesses bei. Damit dem so ist, bedarf es allerdings Experten, die Schwachstellenerkennen, Verbesserungspotenziale aufdecken sowie innovative Lösungen entwickeln und im-plementieren.

Häufig wird in diesem Zusammenhang auf die Nutzer von Prozesstechnologien, also die Mitarbeiterdes Produktionsbereiches, verwiesen. Sie können in gewissem Maße Optimierungsvorschläge un-terbreiten, die sich etwa auf die Bedienung von Produktionsanlagen beziehen. Die innere Strukturdieser technischen Systeme kennen sie jedoch kaum. Der Instandhaltungsbereich hingegen, dervielerorts schwerpunktmäßig „nur“ zur Störungsbeseitigung eingesetzt wird, verfügt über weitrei-chende Kenntnisse der Betriebsmittel und deren Komponenten. Eine stärkere Einbeziehung der In-standhaltung in Innovationsprozesse liegt somit nahe.

Innovationsmanagement

Innovationsmanagement umfasst die strategisch ausgerichtete Planung und Organisation sowiedie operativ angelegte Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen in Unternehmen (Ple-schak/Sabisch 1996, S. 44). Dabei verantwortet das Innovationsmanagement auch die Bestim-mung, Realisierung und Nutzung interner Rahmenbedingungen zur Förderung des Innovationsge-schehens. Die Aktivitäten des Innovationsmanagements zielen darauf ab, das Unternehmen so zugestalten, dass es in einem dynamischen Umfeld bestehen und nachhaltige Wettbewerbsvorteilegenerieren kann. Objekte des Innovationsmanagements sind Produkte, Prozesse, organisationaleund soziale Innovationen.

Instandhaltungsmanagement

Instandhaltung umfasst die Planung, Realisierung und Kontrolle der Maßnahmen, die darauf abzie-len, die Funktionstüchtigkeit und Leistungsfähigkeit von Betriebsmitteln zu erhalten, wieder her-beizuführen und gegebenenfalls zu erhöhen (Hoitsch 1993, S. 102). Zur Umsetzung dieses Auftra-ges erfüllt die Instandhaltung im Wesentlichen die vier Aufgabenbereiche Diagnose, Zustandserhal-tung, Reparatur und Modernisierung.

Die Diagnose ist auf die Identifikation von Soll/Ist-Abweichungen innerhalb der Parameter, welchedie geforderten Gebrauchseigenschaften beschreiben, ausgerichtet. Sie erkennt und zeigt Schädi-gungsprozesse an den untersuchten Betriebsmitteln beziehungsweise ihren Komponenten. Die Zu-standserhaltung zielt auf die Bewahrung der ursprünglichen Gebrauchseigenschaften. Dies umfasstinsbesondere Pflege- und Wartungsaktivitäten zur Beeinflussung der Abnutzungsintensität der An-lagen. Reparaturen sollen nach einem Verlust die Wiederherstellung der gewünschten Gebrauchs-

P R O D U K T I O N

Das technische Know-how der Instandhaltung kannzur Modernisierung von Produktionsabläufen nutzbargemacht werden.

Foto: Archiv

StichworteInstandhaltungInstandhaltungsmanagementInnovationsmanagementOutsourcingSchwachstellenanalyse

Specht/Mieke – Instandhaltungsmanagement und Innovation management 31


eigenschaften erreichen. Dazu werden einzelne Komponenten der Betriebsmittel aufgearbeitet oderdurch neue ersetzt. Durch Modernisierung wird eine Verbesserung der Gebrauchseigenschaftenangestrebt. Zu diesem Zweck werden bisherige Elemente der Anlage durch leistungsfähigere er-setzt beziehungsweise um diese erweitert (Beckmann/Marx 1994, S. 16-18).

Anknüpfungsstellen für das Innovationsmanagement innerhalb der Instandhaltung

Oftmals wird die Instandhaltung auf die Bereiche Diagnose, Zustandserhaltung und Reparatur re-duziert. Eine umfassende Fokussierung auf Modernisierung und Innovation wird weder durch dieInstandhaltung selbst initiiert, noch durch die Unternehmensführung respektive technische Leitunghinreichend stark gefordert. Dabei kann die Instandhaltung häufig die geforderten Aktivitäten imRahmen von Innovationsprozessen abdecken. Sie verfügt über innovationsrelevantes Wissen, kanndie Umsetzung von Neuerungen effizient gestalten und den Nutzen der Verbesserungsmaßnahmenmessen sowie gegebenenfalls anpassen.

Innovationsrelevantes Wissen

Das innovationsrelevante Wissen generiert der Instandhaltungsbereich durch die Ausübung der In-standhaltungsaufgaben. Mittels Diagnose werden die Gebrauchseigenschaften einer Anlage ge-prüft und somit der Anlagenzustand ermittelt. Diese Zustandserfassung kann durch technischeDiagnosesysteme, wie Schwingungs- und Temperaturmesser sowie Maschinendatenerfassungs-systeme (Stender/Proksch 1999, S. 16), oder durch Inspektion des Instandhaltungspersonals er-folgen. Die Daten der Diagnosesysteme sowie die Inspektionsberichte werden durch die Instand-haltungsabteilung gesammelt, gespeichert, zusammengeführt und ausgewertet. Im Rahmen derInformationssammlung sollte auch nicht kodifiziertes, implizites Wissen etwa durch erhöhte Kom-munikation sowie Workshops explizit nutzbar gemacht werden (Biedermann 2002, S. 11). Durchdie Auswertung der gespeicherten Daten können sowohl anlagenspezifische Veränderungen imZeitablauf erkannt als auch anlagenübergreifende, komponentenspezifische Aussagen generiertwerden. Zustandserhaltende Maßnahmen wie Wartungen bieten zusätzliche Möglichkeiten, Kennt-nisse über den Anlagenzustand zu erhalten. Fallen Wartungen nicht mit Inspektionsterminen zu-sammen, ergibt sich durch sie ein zusätzlicher Zeitpunkt der Anlagenzustandsbeurteilung. Darüberhinaus lassen sich durch die Wartungstätigkeit inhaltlich über Inspektionsberichte hinausgehendeInformationen erzeugen.

Reparaturen können aufgrund von Störungen, Zeitablauf oder diagnostizierten Zustandsver-schlechterungen notwendig werden. Sie klären, etwa durch Analyse der ausgetauschten Kompo-nenten, über technische Defizite auf. Derartige Erkenntnisse sind zu speichern und mit den Datenaus den anderen Instandhaltungsaufgaben, etwa den Inspektionsberichten, zu vernetzen. DieSumme der Informationen erlaubt den Aufbau einer Schwachstellenanalytik, die technische Defi-zite objekt- und zeitübergreifend lokalisiert (Specht u.a. 2004, S. 615). Dieses Wissen ermöglichtes, zielgerichtet an den Stellen innovative Lösungen anzustreben, die eine hohe Störanfälligkeit,hohen Instandhaltungsbedarf oder komplexe Handhabung erfordern. Eine Verbesserung in diesenBereichen kann in Kostensenkung und damit Effizienzgewinn umgesetzt werden (siehe Abbildung).

Umsetzung von Neuerungen

Die Instandhaltungsabteilung hat die Möglichkeit, Neuerungen zeitnah in die Anlagen einfließen zulassen. Sie kann die Modernisierungsmaßnahmen im Rahmen regulärer Instandhaltungsterminerealisieren, beziehungsweise gesonderte Zeitpunkte anstreben. Da im Rahmen der Instandhal-tungsplanung mit der Produktionsabteilung Anlagenstillstände für Instandhaltungsmaßnahmen

Prof. Dr.-Ing. habil.Dieter Specht leitet denLehrstuhl für Produk-tionswirtschaft an derBrandenburgischenTechnischen UniversitätCottbus.

Dipl.-Wirtsch.-Ing.Christian Mieke istwissenschaftlicher Mit-arbeiter am Lehrstuhlfür Produktionswirt-schaft. Seine Arbeits-schwerpunkte sind Tech-nologiefrühaufklärung,Innovationsmanagementund industrielle Instand-haltung.

summaryThe article develops a concept for innovative maintenance. The approach is attuned especially for the needs and conditions of firms, which have no other technology- and innovation-focused departments. The rough draft provides managers of such firms with ideas they can use for configure their maintenance and innovation activities.


32 management Specht/Mieke – Instandhaltungsmanagement und Innovation

vereinbart werden, empfiehlt sich die Umsetzung im Rahmen von Komplexinstandsetzungen zuden festgelegten Zeitpunkten. Sie vereinen zeitlich unterschiedliche Maßnahmen, die in der Regeleinen Anlagenstillstand bedingen. Eine inhaltliche Verknüpfung der Maßnahmen ist nicht erforder-lich. Liegt der nächste geplante Stillstand weit in der Zukunft, muss entschieden werden, ob dieHöhe der Verbesserungspotenziale einen vorzeitigen Stillstand rechtfertigt, bei dem die Nutzen/Auf-wand-Relation höher ist als im Falle der Komplexinstandhaltung. Eine ähnliche Entscheidung ist zutreffen, wenn kein Stillstand notwendig wird. In diesem Falle sollte die Kapazität der Instandhal-tungsabteilung optimal genutzt werden. Das Instandhaltungspersonal wird also die bislang geplan-ten Maßnahmen ausführen und die Umsetzung der Innovationsmaßnahmen im nächsten freienZeitraum planen. Die Umstellung der bisherigen Instandhaltungsplanung zugunsten einer früherenRealisierung der Modernisierung ist durch Nutzen/Aufwand-Betrachtungen zu beurteilen. Dabeisind insbesondere auch die durch Verschiebung anderer Maßnahmen entstehenden Risiken wieetwa Störungen zu beurteilen.

Erfolgskontrolle der Innovationsmaßnahmen

Das Controlling von Innovationsprozessen soll sowohl die Ergebnisse der Innovation als auch dasVorgehen bei der Generierung und Umsetzung der Innovationsmaßnahmen bewerten und als Rege-lungsinstrument auf Innovationsprozesse einwirken (Zotter 2003, S. 52). Die Instandhaltung kanndurch die oben beschriebenen Methoden und Werkzeuge Informationen über den Anlagenzustandgenerieren und im Zuge von Vergangenheit/Gegenwarts- sowie Ziel/Ist-Vergleichen den Erfolg von In-novationsmaßnahmen bewerten. Dieser Erfolg kann beispielsweise in Form einer geringeren Stör-quote, eines gesunkenen Instandhaltungsbedarfs oder erhöhter Prozesseffizienz ausgeprägt sein.Eine Quantifizierung der monetären Effekte, wie in der Abbildung beschrieben, ist anzustreben. Nebenden maßnahmenspezifischen Kontrollen sind auch prozessbezogene Überwachungen vorzusehen.Diese dienen dazu, das Vorgehen innerhalb einer innovationsorientierten Instandhaltung zu beurtei-len. Dabei stehen beispielsweise Bewertungen der Umsetzungsgeschwindigkeit und der Aufwendun-gen zur Realisierung der Maßnahmen an. Erkenntnisse aus den Controlling-Daten sollen dann unmit-telbar in die Planung und Bewertung weiterer Innovationsvorhaben einfließen. Somit können einer-seits realitätsnahe Beurteilungen von Modernisierungsprojekten erzeugt, wie auch Lerneffekte zur ef-fizienteren Erarbeitung und Umsetzung von Innovationen generiert werden.

Rahmenbedingungen eines innovationsorientierten Instandhaltungsmanagements

Soll das Instandhaltungsmanagement zunehmend innovationsorientiert arbeiten, müssen im Un-ternehmen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die dieses Ziel unterstützen. Exemplarischsollen hier der Grad der organisationalen Einbindung sowie der Anreizsysteme beleuchtet werden.

keywordsmaintenancemaintenance managementinnovation managementoutsourcingweak spots analysis

Kostensenkungbei

Instandsetzungs-bedingten

Materialkosten

X

X

–

X = hoch


Lohnkosten

X

X

0

0 = mittel


Stillstandskosten

X

0

X

– = gering

Prozesskosten durch ineffizienten

Anlagenbetrieb

–

–

X

Reduktionvon

Störanfälligkeit

Instandhaltungsbedarf

Handhabungskomplexität

Legende:

Abb.: Kostensenkungspotenziale durch instandhaltungsinitiierte Innovationen

Specht/Mieke – Instandhaltungsmanagement und Innovation management 33


Zunehmend werden Instandhaltungsaufträge an externe Unternehmen vergeben (Bloß 1995, S. 133). Es handelt sich dabei überwiegend um Inspektions-, Wartungs- und Instandsetzungsleis-tungen (Kalaitzis/Kneip 1997, S. 10). Ziel des Outsourcing ist es, Kosten zu senken und speziellesKnow-how externer Dienstleister zu nutzen. Eine rein kostenorientierte Entscheidung, wie sie in derPraxis oft realisiert wird, kann zu suboptimalen Ergebnissen führen. Vielmehr ist eine Einbeziehungvon Nutzenaspekten in die Bewertung wünschenswert. Die mangelnde Berücksichtigung von Nutz-effekten beruht oftmals auf ihrer unzureichenden Quantifizierbarkeit. Die oben benannten Vorteileeiner innovationsorientierten Instandhaltung können jedoch zum Teil nicht realisiert werden, wenndie überwiegenden Instandhaltungsaufgaben durch externe Firmen wahrgenommen werden. Inerster Linie fehlen der internen Instandhaltung dann technische Informationen, welche sie in dieLage versetzen, innovationsorientiert zu agieren. Der internen Instandhaltung fällt es in diesem Fallschwer, Innovationswissen zu erzeugen und zu internalisieren. Dies liegt in den fehlenden Anknüp-fungsmöglichkeiten des neuen Wissens begründet (Picot/Wolff 2005, S. 391).

Demnach sollten nur so viele Aufgaben ausgelagert werden, dass die Innovationsfähigkeit der in-ternen Instandhaltungsabteilung durch Anlagenkenntnis erhalten bleibt. Externe Dienstleister sindinsbesondere für sehr einfache Arbeiten sowie für äußerst komplexe Tätigkeiten, die nur selten an-fallen und Spezialwissen erfordern, geeignet. Im Rahmen einer partnerschaftlichen Outsourcing-Beziehung (Alcalde Rasch 2000, S. 248f.) ist sicherzustellen, dass Informationen über den Anla-genzustand vom externen Dienstleister zur Instandhaltungsabteilung transferiert und dort mit denanderen erhobenen Daten zusammengeführt und ausgewertet werden. Eine direkte Auftragsrück-meldung inklusive technischer Beschreibungen in das Instandhaltungsdatensystem (vgl. beispiel-haft Freund u.a. 1999, S. 35f.) des auftraggebenden Unternehmens sollte angestrebt werden. Einederartig ausgestaltete Outsourcing-Strategie entlastet die Instandhaltung von zeitraubenden Routi-ne-Aufgaben, nutzt externe Spezialkenntnisse, stellt Wissenserwerb und -speicherung sicher undbildet somit den Rahmen für innovationsorientierte Aktivitäten.

Die Innovationstätigkeit der Instandhaltungsabteilung kann durch geeignete Beurteilungs- und An-reizmechanismen gefördert werden. Zur Leistungsbeurteilung werden oftmals Kennzahlen einge-setzt. Bislang werden Instandhaltungsbereiche meist anhand von Kosten-, Arbeitsproduktivitäts-,Dispositionsqualitäts-, Arbeitsbelastungs- und Aufbauorganisationskennzahlen bewertet (AlcaldeRasch 2000, S. 158). Die Messung der Innovationsaktivitäten sollte in das Kennzahlensystem inte-griert werden. Insbesondere Kostenkennzahlen können innovationsbedingte, anlagenspezifischeSenkungen der Instandhaltungskosten abbilden. Ebenso sollten Innovationen, welche durch die In-standhaltung initiiert wurden, aber in anderen Bereichen wie etwa der Produktion Nutzen stiften,der Instandhaltung zugerechnet werden. Wird die Leistungsbeurteilung der Instandhaltungsabtei-lung und ihrer Mitarbeiter auf Innovationsaspekte ausgeweitet, entfaltet dies auch Anreizwirkungund unterstützt die verstärkte Ausrichtung der Aktivitäten auf das Generieren von Neuerungen.

Fazit

Das bislang stark auf Inspektion, Wartung und Reparatur ausgerichtete Instandhaltungsmanage-ment kann wesentliche Beiträge zum betrieblichen Innovationsgeschehen leisten. Vordergründig fo-kussiert es dabei auf produktionstechnologische Neuerungen. Die Instandhaltung verfügt über eineinnovationsrelevante Datenbasis, kann Neuerungen zeitnah und eingebettet in andere Instandhal-tungsmaßnahmen ausführen sowie die Effekte bewerten und ihr Erfahrungswissen in künftige Inno-vationsprojekte integrieren. Um die Innovationstätigkeit der Instandhaltung zu fördern, bedarf esunter anderem einer nicht nur kurzfristige Kosteneffekte berücksichtigenden Outsourcing-Strategiesowie innovationsorientierter Beurteilungs- und Anreizsysteme für die Instandhaltungsabteilungen.

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Beckmann, G./Marx, D., Instandhaltung von Anlagen –Konzepte, Strategien, Planung, 4. Aufl., Leipzig 1994.

Biedermann, H., Instandhaltung und Wissensmanage-ment, in: Industrie Management 2 (2002), S. 9-12.

Bloß, C., Organisation der Instandhaltung, Wiesbaden1995.

Freund, C./Hartmann, G./Horn, W., Instandhaltungs-datenanalysesystem IDAS 98, Erfahrungsbericht In-standhaltungs- und Servicemanagement, in: IndustrieManagement 2 (1999), S. 35-37.

Hoitsch, H.-J., Produktionswirtschaft – Grundlageneiner industriellen Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl.,München 1993.

Kalaitzis, D./Kneip, H., Outsourcing in der Instandhal-tung – Modeerscheinung oder Schlüssel zum Erfolg?,in: Kalaitzis, D./Kneip, H. (Hrsg.), Outsourcing in derInstandhaltung, Köln 1997, S. 9-26.

Pleschak, F./Sabisch, H., Innovationsmanagement,Stuttgart 1996.

Picot, A./Wolff, C., Grundlagen für ein Flexibilitätsma-nagement zwischenbetrieblicher Kooperation, Implika-ionen aus der Sicht der ökonomischen Vertragstheo-rie, in: Kaluza, B./Blecker, T. (Hrsg.), ErfolgsfaktorFlexibilität, Strategien und Konzepte für wandlungs-fähige Unternehmen, Berlin 2005, S. 383-408.

Specht, D./Mieke, C./Lutz, M., Schwachstellenanalytikals Innovationsquelle für Produktionstechnologien, in:ZWF – Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 11(2004), S. 614-618.

Stender, S./Proksch, R., Innovative Instandhaltungs-konzepte, in: Industrie Management 2 (1999), S. 12-16.

Zotter, K.-A., Modelle des Innovations- und Techno-logiemanagements, in: Strebel, H. (Hrsg.), Innovations-und Technologiemanagement, Wien 2003, S. 49-91.

Kontakt:

Prof. Dr.-Ing. habil. Dieter SpechtBrandenburgische Technische Universität CottbusLehrstuhl für ProduktionswirtschaftSiemens-Halske-Ring 603046 CottbusTel.: +49-(0)3 55/69-40 89Fax: +49-(0)3 55/69-40 91E-Mail: [email protected]

34 industrieanwendung Eßig – Supply Chain Demand Creation

Michael Eßig Supply Chain Demand CreationEinbindung von Beschaffung und Lieferanten in den Entwicklungsprozess

Zunehmende Entwicklungskosten aufgrund höherer Produktkomplexität einerseits sowieabnehmende Produktlebenszyklen und damit reduzierte Mittelzuflusszeiten andererseitsmachen Neuproduktentwicklungen für Unternehmen zunehmend risikoreicher. Ein Auswegaus diesem Dilemma ist die Integration der Entwicklungsleistungen von Zulieferern. Derfolgende Beitrag skizziert anhand aktueller Ergebnisse der beschaffungswirtschaftlichenForschung den vierstufigen Prozess vom rein funktional geprägten Entwicklungsverständ-nis über den funktions- sowie unternehmensübergreifenden Entwicklungsprozess hin zurnetzwerkartigen Verflechtung aller Entwicklungsaktivitäten in einem Supply Chain DemandCreation-System.

Bereits in den achtziger Jahren wurde die Zunahme der Entwicklungskosten bei gleichzeitig re-duzierten Produktlebenszyklen dokumentiert, unter anderem am Beispiel der Entwicklungneuer Mikroprozessoren (Bullinger/Wasserloos 1990). Als Konsequenz ergibt sich ein aus Un-ternehmenssicht zunehmend ungünstigeres Verhältnis zwischen Mittelabfluss in der Entwick-lungsphase und Mittelzufluss in der Realisierungsphase (Abbildung 1).

Als Lösung bieten sich neben einer Ausweitung des Produktlebenszyklus – die aber bei der inKäufermärkten typischen Dominanz des Kundenwunsches und hoher Wettbewerbsintensitätnur schwer durchzusetzen sein wird – vor allem Maßnahmen zur Entwicklungszeitenreduzie-rung an. Der Leistungserstellungsprozess von Industrieunternehmen wird heute bereits über-wiegend von Lieferanten verantwortet, was sich anhand des Anteils des Beschaffungsvolu-mens an der Gesamtleistung des Unternehmens (Umsatz) nachweisen lässt (branchenüber-

greifend in der Regel weit über 50 Prozent;Burt u.a. 2003, S. 40). Moderne Beschaf-fungskonzepte wie Solutions Sourcing oderEarly Supplier Involvement zielen darauf ab,auch den vorgelagerten und begleitenden Ent-wicklungsprozess in weiten Teilen auf Liefe-ranten zu übertragen.

Entwicklungsprozesse als Domäne einer F&E-Funktion

Forschung und Entwicklung (F&E) haben –wie fast alle Teilbereiche des Unternehmens –ihre Basis als individuell strukturierte Funkti-on. Aus der unternehmerischen Tätigkeit re-sultieren Aufgaben, die im Rahmen analyti-scher und synthetischer Strukturierung spe-


F & E

In der Automobilentwicklung zeigt sich exemplarisch,wie sinnvoll es ist, Beschaffung und Lieferanten in denEntwicklungsprozess einzubeziehen.

Foto: Volkswagen AG

Abb.1: Dilemma der Entwicklungs- und Vermarktungszyklen

Eßig – Supply Chain Demand Creation industrieanwendung 35

zialisierten Aufgabenträgern zugewiesen werden. F&E als funktionaler „Silo“ ist das Ergebnisdieser Spezialisierung (Stufe 1 in Abbildung 2). Spezialisierung führt zur Realisierung von Ska-len- und Erfahrungskurveneffekten und senkt so die „Produktionskosten“ interner Entwick-lungsarbeit.

Entwicklungsprozesse in cross-funktionalen Teams

Die Vorteile einer spezialisierten F&E-Tätigkeit werden – wie immer in der Ökonomie – mitNachteilen erkauft. Konkret führt Spezialisierung zu steigenden Koordinationskosten, mithin zusuboptimaler Abstimmung zwischen den Funktionalbereichen. So sind nicht nur die Grenzenzwischen Grundlagenforschung und Anwendungsentwicklung aufzuheben (Wegfall der intra-funktionalen Silos; Knoll 2004, S. 16ff.), sondern auch die Potenziale funktionsübergreifenderZusammenarbeit im Unternehmen zu nutzen (Wegfall der inter-funktionalen Silos; Stufe 2 inAbbildung 2). Am Beispiel der Automobilentwicklung bei Volkswagen soll dies verdeutlichtwerden (Volkswagen AG/Audi AG 1996): Das Gesamtprojekt zur Entwicklung eines neuen Au-tomobils wird von der Projektleitung durch Aufteilung in Fahrzeugkomponenten wieAchsen/Räder/Reifen, Elektrik, Innenausstattung, Motor, Rohbau, Außenausstattung/Vergla-sung, Sitze, Türen/Klappen, Frontend-Modul, Heizung/Klima et cetera auf einzelne Simulta-neous Engineering-Teams aufgeteilt. Diese erhalten über Fachgruppen beziehungsweise Fach-gruppenleiter konkrete Zielvorgaben für ihr jeweiliges Modul. Über die Fachgruppen wird eine


Abb. 2: Stufen der Integration von Einkauf und Lieferanten in den Entwicklungsprozess

StichwörterBeschaffungEinkaufLieferanteneinbindungSupply Chain Management

keywordspurchasingprocurementearly supplier involvementsupply chain management

36 industrieanwendung Eßig – Supply Chain Demand Creation

Abstimmung zwischen den Teams gewährleistet. Innerhalb der Teams kommt der funktions-übergreifende Gedanke voll zum Tragen. Sie setzen sich aus Vertretern von technischer Ent-wicklung, Marketing/Kundendienst, Finanz, Qualitätssicherung, Produktion und eben auchBeschaffung zusammen.

Die frühzeitige Einbindung der Beschaffung in Entwicklungsprozesse von Unternehmen wurdeinsbesondere von einer Forschergruppe der Technischen Universität Eindhoven um Wynstrau.a. (1999, 2000a, 2000b, 2001, 2003) intensiv untersucht. Ihre Ergebnisse sind im Ansatzdes „Integrated Product Development and Sourcing“ (IPDS) zusammengefasst. IDPS be-steht aus vier Managementbereichen: Neben dem eher langfristig angelegten DevelopmentManagement und Supplier Interface Management gehören dazu – eher einzelfallbezogen unddamit kurzfristiger – das Project Management und das Product Management.

� Das Development Management legt die Grundlinien der „Develop-or-Buy“-Politik fest, formuliert dazu die entsprechenden Strategievorgaben und kommuniziert sie innerhalbdes eigenen Unternehmens und für die gesamte Supply Chain.

� Innerhalb dieser Rahmenvorgaben konzentriert sich das Project Management auf das einzelne F&E-Projekt mit der exakten Intensität der Lieferanteneinbindung („External Development Workload“), der Auswahl eines geeigneten Lieferanten oder etwa des Zeitpunktes seiner Einbindung.

� Die langfristige, projektübergreifende Verbindung zu (potenziellen) Entwicklungslieferan-ten sowie das Technologie-Monitoring des Beschaffungsmarktes übernimmt das SupplierInterface Management. Damit wird gewährleistet, dass die technologische Kompetenz derLieferanten nicht nur ad hoc abgefragt, sondern mittel- und langfristig aufgebaut bezie-hungsweise überwacht werden kann.

� Das stärker projektbezogene Pendant zum Supplier Interface Management ist das ProductManagement. Es regt für einzelne Entwicklungsprojekte an, durch Lieferanteneinbindungdie technologischen Alternativen zu erweitern („Extending Activities“, zum Beispiel durchden Vorschlag alternativer Lieferanten oder durch neue Technologien bei Lieferanten) odereinzuschränken („Restrictive Activities“, etwa durch Produktstandardisierung zur Kosten-senkung und/oder Vereinfachung zur Komplexitätsreduzierung).

Entwicklungsprozesse mit Lieferanten

Im nächsten Schritt geht es nicht nur um die frühzeitige Einbindung der Einkaufsfunktion inEntwicklungsprozesse (Early Purchasing Involvement), sondern um die Integration von Liefe-ranten und deren Entwicklungs-Know-how (Early Supplier Involvement; Stufe 3 in Abbildung2). Auf Basis des IPDS-Bezugsrahmens unternehmen Wynstra u.a. (2000a, S. 130ff.) einen Er-klärungsversuch für den (Miss-)Erfolg von frühzeitiger Einkaufs- beziehungsweise Lieferan-teneinbindung in F&E. Dazu unterscheiden sie zwischen „Driving Factors“ und „Enabling Factors“,welche ein bestimmtes Einbindungsmuster der Beschaffung beziehungsweise von Lieferantenin F&E zur Folge haben, was wiederum zu Erfolgen und Misserfolgen bei der Lieferanten-/Be-schaffungseinbindung führt.

Driving Factors sind Unternehmensgröße, Fertigungstyp/Technologie, die generelle Abhängig-keit von Lieferanten und die Wichtigkeit der Produktentwicklung für das Unternehmen undsein Produktportfolio. Nach den Untersuchungen von Wynstra u.a. (2000a, S. 131f.) hat sichgezeigt, dass große Unternehmen, Serienfertiger/Massenproduzenten, Unternehmen mit gene-


summaryResearch and development in the business area are not only a matter for single companies. Instead, increased engineering costs and shorter product life cycles force companies to share r&d activities with their suppliers. Therefore, two approaches can help: First, the “Integrated Product Development and Sourcing” concept integrates procurement into engineering very early and on a regular base. Second, the supply chain demand creation concept integrates suppliers and their specific r&d/engineering competencies at all stages of the value chain into an integrated, customer oriented innovation management.

Prof. Dr. Michael Eßighat den Lehrstuhl fürAllgemeine Betriebs-wirtschaftslehre, insbe-sondere Materialwirt-schaft & Distribution ander Universität derBundeswehr Müncheninne und ist Direktordes Instituts für Rechtund Managementöffentlicher Beschaffung.

Eßig – Supply Chain Demand Creation industrieanwendung 37


rell hohem Fremdbezugsanteil und Unternehmen mit hohen F&E-Aufwendungen generell stärker den Einkauf und Lieferanten in die Produktentwicklung einbeziehen.

Enabling Factors sind die Organisation der Beschaffung, die Qualität des Informationsaustau-sches im Rahmen der Produktentwicklung und die Qualität der beteiligten Mitarbeiter. Ent-scheidend für eine erfolgreiche Lieferanteneinbindung ist die gleichartige Spezialisierung in derEntwicklung und Beschaffung. Ist die Entwicklungsabteilung technologieorientiert organisiert,dann sollte dies – für eine vereinfachte Kommunikationsbasis – auch für die Beschaffungsab-teilung gelten. Zudem ist die Trennung des abwicklungsorientierten Einkaufs von einer strate-gisch, auf die Neuprodukteinbindung ausgerichteten Beschaffung sinnvoll. Grundsätzlich giltdie bereits im vorigen Abschnitt angesprochene projektbasierte, cross-funktional ausgerichteteOrganisationsform mit starken, funktionsunabhängigen Projektleitern als erfolgreich. Hinzukommt, dass die intensive Nutzung von Datenbanken und formalen Dokumenten (zum Beispieldie Liste der bevorzugten Lieferanten, systematisches Lieferantenbewertungssystem) aufBasis moderner Informationstechnologien ebenfalls erfolgssteigernd wirkt. Positive Effekte aufdie Beschaffungs- und Lieferanteneinbindung im Rahmen des Personalmanagements habenhohe Bildungsabschlüsse bei Einkäufern (idealerweise Hochschulabschluss), pro-aktives Engagement der Einkäufer, hohes technisches Know-how sowie das (nicht zuletzt durch dieseFaktoren geprägte) Kompetenz-„Image“ des Einkaufs im Unternehmen.

Entwicklungsprozesse in unternehmensübergreifenden Netzwerken

Bislang konzentrierte sich die Entwicklungszusammenarbeit auf die dyadische Beziehung zwischen einem Abnehmer und einem Zulieferer. In der nächsten Stufe des vorgeschlagenenModells (Stufe 4 in Abbildung 2) wird die Entwicklung aller an der Wertschöpfung beteiligtenParteien optimiert. Supply Chain Management als zielgerichtete Gestaltung der gesamtenWertschöpfungskette manifestiert sich dabei nicht nur bei der eigentlichen Leistungserstel-lung, sondern ebenso in den vorgelagerten Struktur- und Entwicklungsprozessen (Hahn 2000,S. 14). Diese Zweiteilung wird ähnlich in den Konzepten der Demand Creation und des Demand Fulfillment abgebildet (Hecker 2005; Pye 2002): Während Demand Fulfillment allenotwendigen Operating-Aktivitäten zur eigentlichen Leistungserstellung umfasst (beispielswei-se Fertigung und physische Logistik), integriert Demand Creation Innovationsmanagementund Kunden(beziehungs)management zur Neuproduktentwicklung auf strategischer Ebene be-ziehungsweise zur Gewinnung einzelner Kundenaufträge auf operativer Ebene.

Die Verbindung des systematischen Innovationsmanagements (zielgerichtete F&E, Einsatz vonKreativitätstechniken, Strukturen zur Erschließung innerbetrieblicher Innovationspotenziale)mit der umfassenden Kundenorientierung (Erschließung kundenseitiger Produktideen, kun-denseitige Innovationsbewertung) ist ein erster Schritt zu einer kunden- und damit wettbe-werbsvorteilsorientierter Neuproduktentwicklung. Im Konzept der Supply Chain Demand Crea-tion wird das Entwicklungs- und Innovationsmanagement systematisch auf die gesamte Wert-schöpfungskette ausgedehnt. So werden etwa im Rahmen einer Innovations- und Technikana-lyse (Malanowksi 2004, S. 30ff.) die F&E-Potenziale aller Lieferanten erfasst und – wo sinnvollbeziehungsweise erforderlich – miteinander verknüpft oder entsprechend verlagert. So könnenalle Beteiligten ihre spezifischen Kompetenzen in ein Innovations-/Entwicklungsnetzwerk ein-bringen.

Literatur:

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Wynstra, F./Axelsson, B./Weele, A. v., Driving and En-abling Factors for Purchasing Involvement in ProductDevelopment, in: European Journal of Purchasing andSupply Management 6 (2000a), S. 129-141.

Wynstra, F./Perick, E. T., Managing Supplier Involvementin New Product Development, A Portfolio Approach, in:European Journal of Purchasing and Supply Manage-ment 6 (2000b), S. 49-57.

Wynstra, F./Weele, A. v./Axelsson, B., PurchasingInvolvement in Product Development, A Framework,in: European Journal of Purchasing and SupplyManagement 5 (1999), S. 129-141.

Wynstra, F./Weele, A. v./Weggemann, M., ManagingSupplier Involvement in Product Development, ThreeCritical Issues, in: European Management Journal 2(2001), S. 157-167.

Wynstra, F./Weggeman, M./Weele, A. v., ExploringPurchasing Integration in Product Development, in:Industrial Marketing Management 32 (2003), S. 69-83.

Kontakt:

Prof. Dr. Michael EßigUniversität der Bundeswehr MünchenLehrstuhl Materialwirtschaft & Distribution85577 NeubibergTel.: +49-(0) 89/60 04-42 21Fax: +49-(0) 89/60 04-42 22E-Mail: [email protected]/materialwirtschaft

38 weiterbildung Homburg – Risikomanagement

Carsten HomburgRisikomanagementProzess und Instrumente

Risikomanagement in Wissenschaftsorganisationen ist ein bisher wenig behandeltesThema. Viele Einrichtungen sind gerade erst dabei, ein Controlling aufzubauen, unddie Kostenrechnungssysteme der Universitäten sind häufig noch nicht ausgereift. Den-noch sollte das Augenmerk gerade in wissenschaftlichen Organisationen möglichstfrühzeitig auf Probleme des Risikomanagements gerichtet werden. In dem noch frühenStadium des Controlling in einer Organisation liegt die Chance, von vornherein aufeine Ausgestaltung der Controlling-Instrumente zu achten, die den Anforderungeneines Risikomanagements gerecht wird.

Generell ist hier die Ausstrahlungswirkung des KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Trans-parenz im Unternehmensbereich) zu bedenken, das Kapitalgesellschaften zur Einrichtungvon Systemen zur Risikofrüherkennung und -transparenz verpflichtet. Das KonTraG legtnahe, die Vergabe öffentlicher Gelder in Zukunft an die Dokumentation des gewissenhaf-ten Umgangs mit Risiken zu knüpfen. Die Dokumentation eines Risikomanagementsys-tems kann einer Wissenschaftseinrichtung damit als vertrauensbildende Maßnahme die-nen, die ein positives Signal für alle potenziellen Geldgeber bedeutet.

Ein Risikomanagementsystem ist aber ebenso für die interne Steuerung nutzbar. Währenddie in Abbildung 1 dargestellten Phasen der Risikoidentifikation, Risikoanalyse und Risiko-kontrolle eher der Informationsbereitstellung dienen, ist die eigentliche Führung vor allemim Rahmen der Risikosteuerung gefragt. Hier ist vor dem Hintergrund der Organisations-ziele zu entscheiden, welche Risiken zu meiden oder durch Gegenmaßnahmen zu mindernsind und welche Risiken man (kontrolliert) eingehen möchte. Risikomanagement solltedabei generell nicht als das ängstliche Ablehnen aller Risiken verstanden werden.


A K T U E L L E R B E G R I F F

Ein Wagnis eingehen – um das Ziel zu erreichen.

Foto: H. Lohmeyer/JOKER

Abb. 1: Risikomanagementprozess

Risikoanalyse

Risikokontrolle

Risikopolitische Grundsätze

Risikoidentifikation RisikosteuerungÜberwachung

Homburg – Risikomanagement weiterbildung 39


Auch in Wissenschaftseinrichtungen verlangt unternehmerisches Handeln stets eine gewis-se Risikobereitschaft. Es geht darum, sich auf die zur Erreichung der Ziele notwendigen Risiken einzulassen. In jedem Fall ist der Nutzen des Risikomanagements zu hinterfragen.

Ein Auswahlkriterium für Risiken ist die Frage, ob die Organisation durch eigene Anstren-gungen einen wesentlichen Beitrag zur Verminderung eines Risikos leisten kann. Bei einerWissenschaftseinrichtung trifft dies zum Beispiel auf Forschungsprojekte zu, die auf dieKernkompetenzen zurückgreifen. Ein weiterer zentraler Aspekt bei der Risikosteuerung istdie realistische Einschätzung der eigenen Risikotragfähigkeit. Sie hängt von dem verfüg-baren Risikopuffer ab, das heißt vom kurzfristig verfügbaren Kapital zur Abfederung vonVerlusten. Die Risikotragfähigkeit lässt sich aber auch dadurch verbessern, dass man un-terschiedliche Risiken „poolt“, indem man nicht alles auf eine Karte setzt. Je mehr unab-hängige Risiken eine Wissenschaftseinrichtung trägt, desto stärker kann sie vom so ge-nannten Risikodiversifikationseffekt profitieren, der sich in einem Gesamtrisiko äußert, dasunterhalb der Summe aller Einzelrisiken liegt.

Eine pragmatische Implementierungsmöglichkeit für ein Risikomanagement zeigt Abbil-dung 2. Hier werden die Perspektiven einer Balanced Scorecard um eine Analyse der zu-gehörigen Risiken und Chancen ergänzt. In der Fokussierung der Risikoanalyse auf diezentralen Perspektiven der Balanced Scorecard kann dabei ein geeigneter Weg liegen, umdie nicht zu vernachlässigenden Informationskosten eines Risikomanagementsystems inden Griff zu bekommen.

In der Frage der geeigneten Ausgestaltung von Risikomanagementsystemen in Wissen-schaftseinrichtungen ist eine der zukünftigen Herausforderungen für das Controlling zu sehen.

Abb. 2: Modell der Balanced Scorecard

Prof. Dr. Carsten Homburg ist Direktor des Seminarsfür ABWL und Controlling an der Universität zu Köln.

Mess-größe

Ziel-wert

Maß-nahmen

Chance/Risiko

Strat.Ziel

Pote

nzia

lzie

le

Potenzialperspektive

Mess-größe

Ziel-wert

Maß-nahmen

Chance/Risiko

Strat.Ziel

Kund

enzi

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Kundenperspektive

Mess-größe

Ziel-wert

Maß-nahmen

Chance/Risiko

Strat.Ziel

Fina

nzzi

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Finanzperspektive

Mess-größe

Ziel-wert

Maß-nahmen

Chance/Risiko

Strat.Ziel

Proz

essz

iele

Prozessperspektive

Strategie

Karl-Heinz LeitnerVon der Idee zum Markt: Die 50 besten Innovationen ÖsterreichsErfolgsgeschichten aus der österreichischen Industrie zwischen 1975 und 2000

Die Innovationsforschung ist mittlerweile ein fester Bestandteil betriebswirtschaftlicherForschung und Lehre. Anzumerken ist jedoch, dass gerade die empirisch-großzahligenForschungsarbeiten zu einem Wissensbestand geführt haben, der häufig durch sehr spe-zialisierte Erkenntnisse gekennzeichnet ist und an vielen Stellen die integrative Klammervermissen lässt. Das Buch von Karl-Heinz Leitner trägt dazu bei, diese Lücke zu schließen.Es werden zunächst die zentralen Erkenntnisse des bisherigen Stands der Innovationsfor-schung erfasst, um anschließend die 50 besten Innovationen Österreichs zwischen 1975und 2000 im Rahmen von Fallstudien auf diese Erkenntnisse hin zu untersuchen.

Die Publikation liefert damit einen breiten Einblick in erfolgreiche Innovationen, der durch diestandardisierte Gliederung ein hohes Maß an Vergleichbarkeit der Fälle gewährleistet. Das letz-te Kapitel schließt an die einheitliche Darstellung der Einzelfälle an, indem eine vergleichendeFallanalyse hinsichtlich der zentralen Erkenntnisse der Innovationsforschung folgt. Auf dieseWeise kommt dem Buch ein hoher Wert für nachfolgende Forschungsarbeiten zu, die diesemvergleichenden Teil interessante Hypothesen entnehmen können. Die gewählte Darstellungs-form und der Schreibstil des Autors machen die Arbeit bewusst einem breiten Leserkreis zu-gänglich, womit ein wichtiger Transfer wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Unternehmens-praxis gelingt.

In Kapitel 1 bereitet der Autor die zentralen Erkenntnisse der betriebswirtschaftlichen Innova-tionsforschung auf, wobei sowohl rein theoretische Konzepte als auch empirisch getesteteModelle dargestellt werden. Der Leser findet hier einen kurzen und verständlich geschriebenenÜberblick, der auch als Einstiegsliteratur zur Innovationsforschung Studierenden und weiterenInteressierten empfohlen werden kann. Eine leichte Übergewichtung der Werke Schumpetersals dem wohl bedeutendsten Innovationsforscher Österreichs kann dem Autor aufgrund seinesgeographischen Fokus wohl nicht vorgeworfen werden. Daneben kommt dem ersten Kapitelallerdings auch eine vorbereitende Funktion zu, indem die dargestellten Erkenntnisse in einAnalyseraster integriert werden, anhand dessen die 50 erhobenen Fälle ausgewertet werdensollen. Leider erfolgt neben der narrativen keine graphische Darstellung dieses Analyserasters,was den Lesefluss der Abhandlung wesentlich erhöht hätte.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit dem Auswahlprozess der bedeutendsten 50 Innovatio-nen in Österreich für den Zeitraum 1975 bis 2000 und macht diesen nachvollziehbar. Heraus-gestellt werden muss hierbei, dass nach vorherigem Screening insgesamt 200 Innovationen indie engere Wahl gezogen und anhand eines Kriterienkatalogs in eine Erfolgsrangfolge gebrachtwurden, wobei nur die 50 besten Innovationen in die Analyse aufgenommen wurden. Die Ein-teilung beruht dabei auf Expertenbefragungen hinsichtlich der einzelnen Kriterien. Bei 35 der

40 buchbesprechung Leitner – Von der Idee zum Markt: Die 50 besten Innovationen Österreichs


ZielgruppeDieses Buch richtet sich an Führungskräfte in Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Technologiezentren, die sich die Entwicklung und Vermarktung von Innovationen zur Aufgabe gemacht haben. Darüber hinaus vermittelt es Wissenschaftlern im Bereich der Innovationsforschung spannende Ansatzpunkte für weiterführendes Arbeiten.

Karl-Heinz Leitner

Von der Idee zum Markt: Die 50 besten InnovationenÖsterreichs

Erfolgsgeschichten aus der österreichischen Industriezwischen 1975 und 2000

Böhlau Verlag Wien, 2003, 424 Seiten, ISBN 3-205-77131-1, 49,00 Euro

Leitner – Von der Idee zum Markt: Die 50 besten Innovationen Österreichs buchbesprechung 41


50 ausgewählten Innovationen handelt es sich um Produktinnovationen, bei 13 um eine kombi-nierte Prozess- und Produktinnovation und bei zweien um reine Prozessinnovationen. Bei denBranchen ergibt sich eine breite Streuung, die der Autor von Lowtech bis Hightech gliedert.

Im dritten Kapitel werden schließlich die Fallstudien dargestellt. Dabei bedient sich der Autoreiner einheitlichen Gliederung. Zunächst werden die Rahmendaten im Abschnitt „Zum Unter-nehmen“ beschrieben. Die Innovationsgeschichte selbst wird in prägnanter Form im Ab-schnitt „Von der Idee zum Markt“ skizziert. Der letzte Abschnitt „Die zentralen Momente der In-novation“ beschäftigt sich mit den kritischen Merkmalen der Innovation. Das in Kapitel 1 vor-gestellte Analyseraster dient jedoch in allen drei Abschnitten als roter Faden bei der Auswer-tung des Datenmaterials. Das dritte Kapitel nimmt deutlich den Hauptteil des Werkes ein.Damit ist ein intensiver und sehr breiter Einblick in das Innovationsgeschehen gegeben.

Das vierte Kapitel widmet sich der vergleichenden Fallanalyse und ist damit für den for-schungsorientierten Leser, aber auch für Innovationsmanager, die für ihr komplexes Aufgaben-feld nach Reflexionsmöglichkeiten suchen, das Herzstück der Arbeit. Es werden Gemeinsam-keiten und Erfolgsmuster industrieller Innovationen herausgearbeitet. Auf eine endlose und all-umfassende Auflistung von Erfolgsfaktoren der Innovation wird zu Recht verzichtet. Die empi-risch-quantitative Untersuchung fördert zutage, dass für die Gestaltung von Innovationspro-zessen spezifische Erfolgsfaktoren verantwortlich sind, diese aber erst aufgrund einer be-stimmten Kombination mit anderen ihre positiven Wirkungen entfalten. Erfreulicherweise zeigtdie Untersuchung von Leitner, dass Marktforschung und Marktorientierung sowie kundenspe-zifische Anpassungen für eine Produktinnovation wichtig sind, jedoch oftmals „nur“ Qualitäts-verbesserungen beziehungsweise inkrementelle Entwicklungen fördern. Leser, die an der erfolg-reichen Entwicklung und Durchsetzung von radikalen Innovationen interessiert sind, könnenerkennen, dass hierbei neben einer soliden Finanzdecke und geschickten Finanzierungsstrate-gien vor allem eine starke Orientierung auf das Potenzial der Kerntechnologien, wissenschaftli-che Exzellenz und eine gehörige Portion Unternehmertum bei den Managementteams dringendvonnöten ist.

Fazit

Karl-Heinz Leitner bietet mit „Von der Idee zum Markt: Die 50 besten Innovationen Öster-reichs“ eine dichte Beschreibung des Innovationsgeschehens unter besonderer Fokussierungauf deren Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Hinblick auf zentrale Erkenntnisse der Inno-vationsforschung. Daneben identifiziert seine Untersuchung eine Reihe von Mechanismen undWechselbeziehungen zwischen so genannten Erfolgsfaktoren, die wertschaffenden Innovatio-nen zugrunde liegen. Erst das Erkennen und Verstehen der Zusammenhänge ermöglicht einzielgerichtetes und systematisches Verhalten, dessen Ergebnis eine erfolgreiche Innovation ist.Das Buch ist vor allem für Personen interessant, die mit der Gestaltung und Förderung von In-novationsprozessen betraut sind. Darüber hinaus ist es für Innovationsforscher spannend, diein der Phase der Hypothesengenerierung stehen. Daneben wird Studierenden und Wirt-schaftspraktikern ein leicht verständlicher Einstieg in die Erkenntnisse der Innovationsfor-schung geliefert. Auch Entscheider in Verwaltung und Politik können von diesem Buch profitie-ren – durch das Aufgreifen konkreter Leitlinien zur Förderung und zum Management von Inno-vationen.

Achim Walter

MessageInnovationen sind für Unter-nehmen ein unverzichtbarer Wachstumsmotor. Herausragende Innovationsleistungen gelingen jedoch nur dann, wenn neben der technologischen Exzellenz im Management ein starkes Unternehmertum herrscht und es gelingt, die Leistung externer Marktpartner in interne Entwicklungsprozesse zu integrieren.

EmpfehlungDas Buch ist aus vielerlei Gründen zu empfehlen: Es bietet eine kompakte Übersicht der Erfolgs-faktoren von Innovationen. Es liefert praktische Informationen und Analysen über alle Phasen des Innovationsprozesses. Erkenntnisse und Erfahrungen aus der Innovationspraxis werden systematisch und verständlich dargestellt.

Prof. Dr. Achim Walter leitet den Lehrstuhl fürGründungs- und Innovationsmanagement an derChristian-Albrechts-Universität zu Kiel.

42 buchmarkt

Barbara und Michael FrommFühren aus der MitteInspirationen für Führungskräfte2004, 276 Seiten, Hardcover, 19,80 Euro, J. Kamphausen Verlag, ISBN 3-933496-98-5

„Werden Sie ECHT in Arbeit und Leben – finden Sie Erfüllung und Erfolg.“ Der Untertitel machtdeutlich, dass die Autoren spirituell an das Thema Personalmanagement herangehen. AufGrundlage der aktuellen Situation am Arbeitsplatz und der gängigen Management-Modelle ent-wickeln Barbara und Michael Fromm die Vision eines ganzheitlichen Führungskonzeptes. Be-wusst wird die Grenze zwischen Rationalität und Emotionalität durchbrochen und ein Führenmit „Kopf und Herz“ entworfen. Drei Eigenschaften muss nach Meinung der Autoren der erfolg-reiche Vorgesetzte mitbringen: Er muss aufmerksam sein, darf nicht werten und muss loslas-sen können. Beispiele aus der Praxis zeigen unter anderem, wie im Berufsalltag neue Wege derKommunikation beschritten werden können.

Michael Asche/Wilhelm Bauhus/Burckhard Kaddatz/Bernd Seel (Hrsg.)VerwertungsnetzwerkeEine Perspektive für den TechnologietransferPatent Offensive Westfalen, Band 22005, 180 Seiten, Hardcover, 16,80 Euro, Waxmann Verlag, ISBN 3-8309-1493-8

Die Verwertung von Forschung & Entwicklung wird nicht zuletzt für die Hochschulen immer wich-tiger. Der zweite Band aus der Reihe „POWeR“ (Patentoffensive Westfalen Ruhr) stellt Netzwerkein den Mittelpunkt, die den Technologietransfer ermöglichen und unterstützen. Die Herausgeberkonstatieren einen Paradigmenwechsel des Transfers, der durch zwei Faktoren bestimmt wird:Zum einen wird Transfer neben Lehre und Forschung zur „third mission“ der Hochschulen, zumanderen treten Forschungseinrichtungen, Wirtschaftsunternehmen und Hochschulen in einensehr viel engeren Austausch, als dies bisher der Fall war. Die zehn Beiträge fragen unter anderemnach den Aspekten von Kooperation und Konkurrenz in Netzwerken, nach den rechtlichen Rah-menbedingungen von Forschungs- und Verwertungskooperationen zwischen Hochschulen. Hinzukommt der Blick in die Vereinigten Staaten und auf dort praktizierte Transfermodelle.

Otto Wunderlich (Hrsg.)Entfesselte Wissenschaft

Beiträge zur Wissenschaftsbetriebslehre

2004, 188 Seiten, kartoniert, 24,00 Euro, Universitätsverlag Webler, ISBN 3-937026-26-6

Dieser satirische Band mit ernst zu nehmendem Anspruch erhellt in vorzüglicher Art die kom-plexen Beziehungen zwischen der Wissenschaft und ihren Organisationsformen. Hochrangigsind die hier versammelten Autorinnen und Autoren: Friedrich O. Merckwürden, SiegfriedBlauaug und Theodor O. Salbaderer. Max Umtrieb, Rüdiger Wieselhuber und Fritz Flinckschreiben über „Kompetitive Profilierung im Wissenschaftsbetrieb“. Frieda Ehrfurcht-Dank er-läutert die Prinzipien von „Autokommunikation und Be-Sozialisierung“. Otto Wunderlich ist esgelungen, die wenig bekannte Disziplin der Wissenschaftsbetriebslehre umfassend darzustel-len und hat mit dieser handlichen Publikation eine fundierte Basis für weitere wissenschaftlicheArbeiten zum Thema gelegt: Die Reihe „Witz, Satire und Karikatur über die Hochschul-Szene“ist hiermit eröffnet.


Barbara und Michael Fromm

Führen aus der MitteInspirationen für Führungskräfte

Otto Wunderlich (Hrsg.)

Entfesselte WissenschaftBeiträge zur Wissenschaftsbetriebslehre

buchmarkt 43

Karsten TimmerStiften in DeutschlandDie Ergebnisse der StifterStudie2005, 184 Seiten, broschiert, 24,00 Euro, Bertelsmann Stiftung, ISBN 3-89204-784-7

Zu den tragenden Säulen einer Bürgergesellschaft, die immer mehr Verantwortung für ihr Ei-genwohl zu übernehmen bereit ist, zählt das Stiftungswesen. Während in Deutschland Stiftun-gen lange Zeit erst mit der Vollstreckung eines Testaments ins Leben gerufen wurden, hat sichdas Gründungsverhalten mittlerweile grundlegend gewandelt: Die meisten Stifter gründen ihreEinrichtungen noch zu Lebzeiten. Aktives Engagement steht hoch im Kurs. Zu dieser Erkennt-nis kommt die Studie von Karsten Timmer, mit der erstmals Motive und Erfahrungen deut-scher Stiftungsgründer aufgezeigt werden. Der Untersuchung gelingt es, eine Reihe gängigerVorstellungen über den Stiftungssektor zu korrigieren. So tun sich nicht nur Super-Reiche als„Wohltäter“ hervor, sondern auch immer mehr Menschen mit mittlerem Vermögen. Ebensowenig lässt sich ein Bild des typischen Stifters entwerfen. Ein Fazit der Arbeit: „Jeder Stiftergründet tatsächlich eine maßgeschneiderte Stiftung, die genau seinen ganz individuellen An-sprüchen gerecht wird.“

Katrin HansenSelbst- und ZeitmanagementOptionen erkennen – Selbstverantwortlich handeln – In Netzwerken agieren2005, 200 Seiten, 2. Aufl., broschiert, 14,95 Euro, Cornelsen Verlag, ISBN 3-589-23531-4

Management-Werkzeuge wie die „Stärken-Schwächen-Analyse“ oder die „Balanced Score-card“ kommen für gewöhnlich in der betrieblichen Praxis zur Anwendung. Die Autorin hat sicheinige der Ansätze zunutze gemacht, um sie – leicht verändert – in das Konzept des „integrier-ten Selbstmanagements“ zu übertragen. Anliegen ihres Ratgebers ist es, den Leser zu einerganzheitlichen Lebensplanung zu motivieren. Es geht um den persönlichen roten Faden, derbei einer generellen Orientierung hilft und damit zur Effektivitätssteigerung des Einzelnenbeiträgt. Das Buch gliedert sich in vier Bausteine: Zunächst dreht sich alles um die Identifizie-rung der eigenen Handlungsspielräume. Anschließend stehen das Zeitmanagement und dieFrage nach der Prioritätensetzung im Mittelpunkt. „Power-Management“ ist das Thema desdritten Blocks. Es gilt, Motive des Handelns zu erkennen und die eigene Werte- und Bedürfnis-Basis zu erforschen. Baustein vier widmet sich dem Umgang mit Zeit. „Wo bleibt unsere Zeit?“ist hier eine der zentralen Fragen. Zahlreiche Abbildungen, Diagramme und Praxistipps sollenden Leser beim Einstieg in eine strategische Lebensplanung unterstützen.

Jörn-Axel Meyer (Hrsg.)Wissens- und Informationsmanagement in kleinen und mittleren UnternehmenJahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 20052005, 572 Seiten, kartoniert, 69,00 Euro, Josef Eul Verlag, ISBN 3-89936-339-6

Der nunmehr sechste Jahresband gibt wie gewohnt einen fundierten Überblick über den aktu-ellen Stand der KMU-Forschung. Die Beiträge sind nicht ausschließlich für Dozenten und Stu-dierende der Wirtschaftswissenschaften geschrieben, sondern sollen ganz bewusst auchFührungskräfte aus dem Mittelstand und Unternehmensberater ansprechen. Neben theoreti-schen Überlegungen bietet das Werk daher eine Fülle an konkreten praktischen Hinweisen. Die


Karsten Timmer

Stiften in DeutschlandDie Ergebnisse der StifterStudie

Katrin Hansen

Selbst- und ZeitmanagementOptionen erkennen – Selbstverantwortlich handeln – In Netzwerken agieren

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Impressum

Geschäftsführende HerausgeberProf. Dr. Péter Horváth, Universität Stuttgart, International Performance Research Institute (IPRI)Dr. Markus Lemmens, Lemmens Verlags-& Mediengesellschaft mbH, BonnProf. Dr. Detlef Müller-Böling, Centrum für Hochschulentwicklung, GüterslohDr. Johannes Neyses, Universität zu KölnProf. Dr. Frank Ziegele, Centrum für Hochschul-entwicklung, Gütersloh, und Fachhochschule Osnabrück

HerausgeberbeiratProf. Dr. Jürgen Blum, Zentrum für Wissenschaftsmanagement e.V., SpeyerProf. Dr. Hans-Jörg Bullinger, Fraunhofer-Gesellschaft, MünchenProf. Dr. Cornelius Herstatt, Technische Universität Hamburg-HarburgProf. Dr. Karl Heinrich OppenländerProf. Dr. Werner Popp, Institut für internationalesInnovationsmanagement, Universität BernProf. Dr. Hanns H. Seidler, Technische Universtität DarmstadtProf. Dr. Horst Soboll, Union des Industries de laCommunauté Européenne (UNICE)Prof. Dr.-Ing. Hartmut Weule, Institut für Werkzeug-maschinen und Betriebstechnik, Universität KarlsruheChefredakteurDr. Felix Grützner ([email protected])

RedaktionFrank Materne ([email protected])

Redaktion StuttgartDipl.-Kfm. Achim CzichowskyTel.: +49 (0)7 11/1 21-31 68E-Mail: [email protected]. Ingo CassackTel.: +49 (0)7 11/1 21-31 65E-Mail: [email protected] Controlling, Universität StuttgartKeplerstraße 17, 70174 Stuttgart

Verlag und AnzeigenLemmens Verlags- & Mediengesellschaft mbHMatthias-Grünewald-Str. 1-3, 53175 BonnTelefon: +49 (0)2 28/4 21 37-0Telefax: +49 (0)2 28/4 21 37-29E-Mail: [email protected]: www.lemmens.de

Bezugsbedingungen: Jahresabonnement € 107,00 Einzelheft € 18,50; zuzüglich Versandkosten;Erscheinungsweise zweimonatlich; Bestellungen überBuchhandel oder Verlag; Anzeigenpreisliste Nr. 8 (2005);Inhalte sind urheberrechtlich geschützt.Das Abonnement kann mit einer dreimonatigen Frist jeweilszum Jahresende gekündigt werden.

Herstellung Courir-Druck GmbH, Bonn

ISSN 0947-9546

11. Jahrgang 2005

gesammelten Erkenntnisse zum Wissens- und Informationsmanagement werden in vierSchwerpunktkapiteln aufbereitet. Zunächst präsentieren die Autoren grundlegende Befundeder Forschung und befassen sich mit der Entstehung von Wissen und Transfer im Unterneh-men. Innerbetriebliche Prozesse und Aufgaben werden im Anschluss daran beleuchtet. Auchdas Unternehmensumfeld – Kunden, Partner und internationale Märkte – wird in einem eige-nen Abschnitt näher untersucht. Besondere Anlässe wie Führungswechsel oder Unterneh-mensnachfolge sind Gegenstand des letzten Schwerpunktes. Zur weiteren Auseinandersetzungmit den unterschiedlichen Aspekten der Thematik bietet die Publikation eine umfangreicheListe an Fachliteratur.

Akkreditierung und Evaluation2005, 194 Seiten, broschiert, kostenlosHochschulrektorenkonferenz (HRK), ISBN 3-938738-01-4

Im April 2004 lud die Hochschulrektorenkonferenz (HRK) namhafte Experten zu einem Ge-spräch über „Akkreditierung und Evaluation – Zwei Ziele, ein Verfahren?“ nach Bonn. Die Re-debeiträge mit ihren anschließenden Diskussionen können jetzt in einem kostenlosen Bänd-chen der HRK nachgelesen werden. Evaluation und Akkreditierung spielen bei der Qualitätssi-cherung an deutschen Hochschulen derzeit eine wesentliche Rolle. Die Anforderungen beiderVerfahren aus Sicht der Länder wurden bei der Veranstaltung ebenso thematisiert wie die vierzentralen Fragen zum Thema: Lassen sich die Verfahrensziele gleichberechtigt verknüpfen?Wie koordiniert man Verfahren mit unterschiedlichen Gegenständen? Eine oder zwei Peer-Groups beziehungsweise ein oder zwei Gutachter? Was tut man mit den Ergebnissen – gestuf-te Akkreditierung?

Christian Kerst, Karl-Heinz MinksFünf Jahre nach dem StudienabschlussBerufsverlauf und aktuelle Situation von Hochschulabsolventinnen und -absolventen des Prüfungsjahrgangs 19972005, 200 Seiten, kartoniert, 25,00 Euro, HIS Hochschul-Informations-System GmbHISBN 3-930447-65-7

Aufschlussreiche Informationen über den beruflichen Werdegang von Akademikern enthältdieser neue Datenbericht, der im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschungerstellt wurde. An der Befragung haben mehr als 6.000 Hochschulabsolventen des Jahrgangs1997 teilgenommen. Ihre Angaben belegen unter anderem, dass der Hochschulabschlussimmer noch einer der Schlüssel ist, der die Türen zur „Chefetage“ öffnet. Diejenige Akademi-ker, die in der privaten Wirtschaft tätig sind, haben bereits zu rund einem Drittel eine mittlerebis gehobene Führungsposition erreicht. Die angespannte Situation der öffentlichen Kassenhat dagegen negative Effekte auf ein sicheres, dauerhaft angelegtes Arbeitsverhältnis. 40 Pro-zent der Angestellten im öffentlichen Dienst besitzen nur befristete Verträge, unter Sozialarbei-tern beträgt die Quote sogar mehr als 50 Prozent. Daneben liefert die Untersuchung weitereErkenntnisse zur Bedeutung von Auslandserfahrung und Kommunikationsfähigkeit sowie zurallgemeinen beruflichen Zufriedenheit.

Lemmens Verlags- & Mediengesellschaft mbH Telefon: +49-(0)2 28/4 21 37-0Matthias-Grünewald-Str. 1-3 Fax: +49-(0)2 28/4 21 37-29D-53175 Bonn E-Mail: [email protected]

Internet: www.lemmens.de

Nach Wegfall des so genann-ten Hochschullehrerprivilegsist die Zusammenarbeitzwischen Erfinder-Hoch-schullehrer, Universitäts-verwaltung und Wirt-

schaftsunternehmen auf eine verän-derte Grundlage gestellt. Die neue Regelung soll die Voraussetzung

schaffen, an den Hochschulen ein Patentverwertungswesen einzurichten,das sich im Laufe der Zeit immer mehr aus den Verwertungserlösen selbstfinanziert. Die zentrale Frage lautet hierbei: Wird die Änderung des Arbeit-nehmererfindergesetzes ein Mehr an Innovationen für die internationaleWettbewerbsfähigkeit der deutschen Wissenschaft und der deutschenWirtschaft bringen?

Die Beiträge des vorliegenden Bandes beschäftigen sich

unter anderem mit folgenden Fragen:

� Wird durch die Neuregelung das in den Hochschulen vorhandene Wissen besser verwertet werden als bisher?

� Vermindern sich für industrielle Kooperationspartner die Chancen für eine besonders kostengünstige Nutzung des Know-hows von Hochschullehrern?

� Bietet die Neuregelung den Hochschulen Chancen für zusätzliche Einnahmen?

� Führt die Neuregelung bei Hochschullehrer-Erfindern zu Umgehungs-strategien (zum Beispiel Patentanmeldung und -verwertung durch eigene Firmen)?

Mehr Leistung durch effektiveren Ressourceneinsatz – unter diesemMotto wird gegenwärtig an Schulen, Hochschulen und Forschungseinrich-tungen die „Neue Steuerung“ eingeführt. Managementinstrumente aus derWirtschaft wie leistungsorientierte Mittelverteilung, Kosten-Leistungsrech-nung und Qualitätsmanagement werden dabei auf das Bildungs- und Wis-senschaftssystem übertragen. Von zentraler Bedeutung ist hier die Frage,ob die Neue Steuerung neben möglichen Einsparungen auch einen qualita-tiven Mehrwert erbringt. Mit Autoren aus den Bereichen Schule, Hoch-schule, Forschung und Politik will der vorliegende Band die vielfältigenInstrumente, Chancen und Risiken dieses Ansatzes erörtern.

Aus dem Inhalt:

� Schnittstellen im Bildungs- und Wissenschaftssystem zwischen Schulen, Hochschulen und Forschung (Jürgen E. Zöllner)

� Potenziale von New Public Management für Bildung und Wissenschaft(Ernst Buschor)

� Wirkungs- und ergebnis-orientierte Steuerung inder baden-württembergi-schen Schulverwaltung(Christian Doering)

� Die Umsetzung vonNeuen Steuerungs-modellen im Hoch-schulrecht (Frank Ziegele)

� Implementationserfahrungen mit Instrumenten der Neuen Steuerung(Hanns H. Seidler)

� Institutionelle Grenzen der Modernisierung des deutschen Forschungs-systems (Hans-Willy Hohn)

� Zur Einführung eines modernen Forschungscontrollings in den Einrichtungen der Leibniz-Gemeinschaft (Michael Klein)

Rudolf Fisch, Stefan Koch (Hrsg.)

Neue Steuerung von Bildung und WissenschaftSchule – Hochschule – Forschung

2005; broschiert, 200 Seiten, 25,00 Euro, ISBN 3-932306-66-X

Hellmut Wagner, Rudolf Fisch (Hrsg.)

Patentverwertung in Wissenschaft und Wirtschaftnach Wegfall des Hochschullehrerprivilegs

2004; broschiert, 96 Seiten, 25,00 Euro, ISBN 3-932306-61-9

caesarDer Newsletterdes „center ofadvanced euro-pean studies andresearch“ caesar(www.caesar.de)informiert überaktuelle Projektedes Bonner For-schungszentrums.

Wissenschafts-managementHochschulen, F&E-Einrichtungenund forschendeUnternehmen: der Reformprozessder deutschenWissenschafts-landschaft in Diskussionen, Analysen undKommentaren,Praxisberichtenund methodischenHandreichungen.

Wissenschafts-managementSpecialAktuelle Themenaus dem Inno-

vations- und For-schungsmanage-ment: PublicPrivate Partner-ship, Kosten- undLeistungsrech-nung, FacilityManagement, Best practice-Hochschulen.

GegenworteZeitschrift für denDisput über Wis-senschaft. Aus un-gewohnten Pers-pektiven zur Ent-stehung, Entwick-lung und den Fol-gen der Wissens-produktion: Fäl-schungen, Wissen-schaftssprachen,Streitkultur, PublicUnderstanding.

Humboldt kosmosMitteilungen derAlexander vonHumboldt-Stif-tung: Spitzenfor-schung im Quer-schnitt, Interna-tionaler Wissen-schaftsstandortDeutschland, For-schungsergebnisse,Nachrichten ausder Forschung.

hi – hochschuleinnovativNewsletter derDarmstadt-Kassel-Runde: Experten-diskussionen zur

aktuellen FragenHochschulent-wicklung: Evalua-tion, Internationa-lisierung, Studien-gangsentwicklung.

LeibnizJournal der Wissen-schaftsgemein-schaft GottfriedWilhelm Leibniz:LeistungsfähigeanwendungsnaheForschung in 80Forschungsein-richtungen nahezualler Wissen-schaftszweige:Forschungs-ergebnisse, Trendsund Reportagen.

ƒ

Kostenlose Probeexemplare erhalten Sie per E-Mail [email protected], telefonisch +49 (0)2 28/4 21 37-0 oder per Fax +49 (0)2 28/4 21 37-29, Informationen zu unseren Produkten und Dienstleistungen unter www.lemmens.de.

Lemmens

ZEITSCHRIFT FÜR INNOVATION - Wissenschaftsmanagement€¦ · Foto: Archiv Ursprünglich als...

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