I

- Lehrstuhl für ABWL und Logistik -

Ingrid Göpfert (Hrsg.)

Discussion Papers on Logistics and

Supply Chain Management

# 03

[Oktober 2012]

Wanja Wellbrock Christian Traumann

Zukünftige Herausforderungen im Bereich des

Handels

Chancen und Risiken ausgewählter Supply-Chain-Management-Konzepte

II

Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management

Philipps-Universität Marburg

Lehrstuhl für ABWL und Logistik

Am Plan 2

35037 Marburg

ISSN: 2193-6978

# 03

Wanja Wellbrock1 Christian Traumann2

Zukünftige Herausforderungen im Bereich des Handels.

Chancen und Risiken ausgewählter Supply-Chain-Management-Konzepte.

[Oktober 2012]

1 Dipl. Kfm. Wanja Wellbrock ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirt-

schaftslehre und Logistik an der Philipps-Universität Marburg. 2 Christian Traumann ist Absolvent (Diplom) vom gleichnamigen Lehrstuhl.

III

Executive Summary

Im Zeitalter der zunehmenden Dynamisierung der Unternehmensumwelt sieht sich auch der Handel

wandelnden Herausforderungen gegenüber. Vor allem die kontinuierlich fortschreitende Globalisie-

rung sowie soziokulturelle und demographische Veränderungen erfordern neue Herangehensweisen

der Handelsunternehmen. Die zukünftigen Herausforderungen an den Handel resultieren – basierend

auf der PEST-Analyse – aus politischen, ökonomischen, sozio-kulturellen und technologischen Verän-

derungen. Zur Identifizierung der zukünftigen Entwicklung werden vielfältige Zukunftsstudien aus

dem Bereich Handel sowie Logistik und Supply Chain Management ausgewertet und zusammenge-

fasst.

Zur Optimierung unternehmensübergreifender Supply Chains stehen vielfältige Konzepte zur Verfü-

gung. Als primär auf den Handel ausgerichtet lassen sich die Konzepte „Efficient Consumer Respon-

se“, „Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment“, „Vendor Managed Inventory“ und

„Mass Customization“ hervorheben. Es stellt sich folglich die Frage, inwieweit diese Instrumente

auch in der Zukunft geeignet sein werden, die Anforderungen des Handels zielführend zu bedienen.

Zur Analyse der Zukunftsfähigkeit der Konzepte wird die SWOT-Analyse angewendet, die den indivi-

duellen Stärken und Schwächen der Konzepte die zukünftigen Chancen und Risiken im Bereich des

Handels gegenüberstellt. Aus den Ergebnissen lassen sich hilfreiche Handlungsempfehlungen für die

Zukunft ableiten.

Key Words: Handel, Futures Studies, SWOT-Analyse, Supply Chain Management, Logistik

IV

Inhaltsverzeichnis

1 Die Bedeutung von Supply-Chain-Management-Konzepten für die Zukunft des Handels .... 1

2 Grundlegende Begrifflichkeiten ........................................................................................ 2

2.1 Handel und Handelsunternehmen ............................................................................................. 2

2.2 Supply Chain Management im Handel ....................................................................................... 3

2.2.1 Ursprung und Entwicklungsstand des Supply Chain Management............................................ 4

2.2.2 Supply Chain des Handels .......................................................................................................... 4

2.2.3 Kooperationen im Handel .......................................................................................................... 5

2.3 Zukunftsforschung ...................................................................................................................... 6

2.3.1 Die Bedeutung der Zukunftsforschung ...................................................................................... 7

2.3.2 Zukunftsforschungsmethoden ................................................................................................... 7

3 Analyse ausgewählter Zukunftsstudien aus den Bereichen Handel, Logistik und Supply

Chain Management .......................................................................................................... 9

3.1 Status quo im Handel ................................................................................................................. 9

3.2 Zukünftige Herausforderungen für Handelsunternehmen ...................................................... 11

3.2.1 Soziokulturelle Herausforderungen ......................................................................................... 11

3.2.2 Ökonomische Herausforderungen ........................................................................................... 14

3.2.3 Politisch-rechtliche Herausforderungen .................................................................................. 16

3.2.4 Technologische Herausforderungen ........................................................................................ 19

3.3 Wechselbeziehungen zwischen den zukünftigen Herausforderungen .................................... 23

4 Diskussion ausgewählter Supply-Chain-Management-Konzepte ...................................... 26

4.1 SWOT-Analyse .......................................................................................................................... 27

4.2 Stärken-Schwächen-Analyse ausgewählter Supply-Chain-Management-Konzepte für den

Handel ...................................................................................................................................... 27

4.2.1 Efficient Consumer Response ................................................................................................... 27

4.2.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment ......................................................... 33

4.2.3 Vendor Managed Inventory ..................................................................................................... 36

4.2.4 Mass Customization ................................................................................................................. 37

4.3 Chancen-Risiken-Analyse der Supply-Chain-Management-Konzepte für den Handel der

Zukunft ..................................................................................................................................... 39

V

4.3.1 Efficient Consumer Response ................................................................................................... 39

4.3.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment ......................................................... 41

4.3.3 Vendor Managed Inventory ..................................................................................................... 43

4.3.4 Mass Customization ................................................................................................................. 44

4.4 Vergleichende Betrachtung der Zukunftspotentiale der Supply-Chain-Management-

Konzepte ................................................................................................................................... 45

5 Fazit ............................................................................................................................... 45

Literaturverzeichnis ............................................................................................................................... 47

1

1 Die Bedeutung von Supply-Chain-Management-Konzepten für die Zukunft des Handels

„The next 10 years are expected to bring as much change as we saw in the last 50.”3 Diese Aussage

zeigt die Dynamik und Schnelllebigkeit des Umfelds, in dem sich Unternehmen zukünftig befinden. Es

wird immer wichtiger, schon heute geeignete Konzepte zu haben bzw. diese zu entwickeln, um an-

gemessen auf die zukünftigen Herausforderungen reagieren zu können. Zentrale Herausforderungen

bestehen in Schwankungen, seien es konjunkturelle Schwankungen, neue Technologien und Gesetze

oder ein verändertes Kundenverhalten, die oftmals unerwartet auftreten.4 Es sind jene Herausforde-

rungen, mit denen Handelsunternehmen vermehrt konfrontiert werden und die einen Effizienzdruck

auf die Logistik als Kernaktivität von Handelsunternehmen aufkommen lassen.5 Im Zuge dynamischer

Veränderungen im Umfeld eines Unternehmens gewinnt eine unternehmensübergreifende Sichtwei-

se im Sinne des Supply Chain Management (SCM) zunehmend an Bedeutung.6 SCM orientiert sich an

logistischen Zielen wie reduzierten Durchlaufzeiten, einer Bestandsminimierung oder einer erhöhten

Liefertreue, was sich letztlich in einer Kostensenkung über die Wertschöpfungsstufen der Supply

Chain (SC) und einem höheren Serviceniveau für den Endverbraucher niederschlägt.7 Vor allem für

Handelsunternehmen, als vorletztes Glied in der Wertschöpfungskette mit direktem Kundenkontakt,

ist ein hoher Servicegrad besonders wichtig. Da in Zukunft durch unternehmensinterne Verbesserun-

gen bzgl. der Prozess- und Organisationsstruktur kaum noch Steigerungspotenziale zu erschließen

sind,8 werden unternehmensübergreifende Konzepte und deren Ausgestaltung sowohl auf vertikaler

als auch auf horizontaler Ebene zum zentralen Faktor für den Erfolg eines Unternehmens bzw. einer

SC.

Das Ziel des Artikels ist es daher, die primär auf den Handel zugeschnittenen SCM-Konzepte Efficient

Consumer Response (ECR), Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), Vendor

Managed Inventory (VMI) und Mass Customization (MC) auf ihre Eignung für die Zukunft zu überprü-

fen. Es wird untersucht, wo Stärken und Schwachstellen der Konzepte liegen und inwieweit sie eine

Antwort auf die zukünftigen Rahmenbedingungen liefern. Die Anwendbarkeit der Konzepte für die

nächsten zehn bis 20 Jahre kommt in der Literatur bisher noch zu kurz und bedarf daher einer ge-

naueren Betrachtung.

In einem ersten Schritt werden grundlegende Begrifflichkeiten im Kontext des Handels und SCM ge-

klärt. Als Grundlage für die Analyse alternativer Zukunftsstudien wird zudem ein kurzer Überblick

über das Thema Zukunftsforschung gegeben.

Darüber hinaus soll eine auf die relevanten Zukunftsstudien aus den Bereichen Handel, Logistik und

SCM gestützte Analyse die Frage klären, welche die Herausforderungen sind, die zukünftig in den

Fokus von Handelsunternehmen rücken werden. Durch die Identifikation der Faktoren, die die Um-

3 GCI et al. (2008a), S. 35.

4 Vgl. o. V. (2011), S. 20.

5 Vgl. Kuhn/Sternbeck (2011), S. 4.

6 Vgl. Bittner (2009), S. 28.

7 Vgl. Göpfert/Wellbrock (2012b), S. 105-108; Göpfert/Wellbrock (2012e), S. 244f.; Göpfert/Wellbrock

(2012f), S. 132f.; Göpfert/Wellbrock (2012h), S. 4-6. 8 Vgl. Georg (2006), S. 36.

2

welt eines Unternehmens bestimmen, kann dessen Ausrichtung gezielt auf die zukünftigen Entwick-

lungen abgestimmt werden.9

2 Grundlegende Begrifflichkeiten

Die Themenschwerpunkte des Artikels stützen sich auf die Begrifflichkeiten Handel und SCM. Für das

weitere Verständnis ist es daher wichtig, die zentralen Begriffe zunächst zu erläutern und eine detail-

lierte definitorische Abgrenzung vorzunehmen. Zunächst werden die Entwicklung und Formen des

Handels dargestellt, um anschließend den Entwicklungsstand des SCM allgemein und Begriffe wie SC

und Unternehmensnetzwerk im Kontext von Handelsunternehmen detailliert aufzuzeigen. Das The-

ma Zukunftsforschung – als Grundlage für das dritte Kapitel, in dem Zukunftsstudien aus den Berei-

chen Handel, Logistik und SCM analysiert werden – rundet das zweite Kapitel ab.

2.1 Handel und Handelsunternehmen

Unter Handel wird in seiner ursprünglichen Form der Austausch von wirtschaftlichen Gütern zwi-

schen mindestens zwei Marktpartnern verstanden. Das Ziel besteht in der jeweiligen Verbesserung

der Bedarfssituation. Das Hauptinstrument zum Tausch von Gütern in der wirtschaftlichen Realität ist

Geld. Beim Begriff des Handels sind zwei zentrale Ausprägungen zu unterscheiden: zum einen der

funktionelle Handel und zum anderen der institutionelle Handel.

Der Handel als Funktion beschreibt die Unterscheidung der beteiligten Wirtschaftssubjekte (z. B.

Unternehmen, private Haushalte), die Art der ausgetauschten Güter (z. B. Sachgüter, Dienstleistun-

gen) sowie den Grad der von Verkäufern be- oder verarbeiteten Handelswaren.

Der Handel als Institution – gleichzusetzen mit Handelsunternehmen oder Handelsbetrieben – be-

zeichnet hingegen wirtschaftliche Tätigkeiten von Institutionen, die ausschließlich bzw. hauptsächlich

dem Handel im funktionalen Sinne zuzuschreiben sind.10

Handelsunternehmen agieren als Schnittstelle in der Wertschöpfungskette zwischen Hersteller und

Konsument. Sie können in Einzelhandels- und Großhandelsunternehmen unterschieden werden. Die

Funktion des Einzelhandels ist im direkten Verkauf von Waren- und Dienstleistungen an Endkonsu-

menten zu sehen, während sich der Großhandel in der SC noch auf einer vorgelagerten Stufe befin-

det. Unternehmen des Großhandels haben die Funktion der Markterschließung, indem sie den Her-

steller dabei unterstützen, passende Abnehmer für die Waren und Dienstleistungen aus dem Bereich

des Einzelhandels zu finden.11 Bezeichnend für den Großhandel ist der Business-to-Business Bereich,

d. h., Transaktionen werden zwischen Unternehmen und vergleichbaren Institutionen durchgeführt,

während für den Einzelhandel der Business-to-Consumer Bereich charakteristisch ist, wobei Transak-

tionen zwischen Unternehmen und privaten Verbrauchern vollzogen werden.12 Beide Formen, so-

wohl Groß- als auch Einzelhandel, lassen sich zu zahlreichen Betriebs- und Vertriebstypen systemati-

9 Vgl. Schlegel (1995), S. 117.

10 Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 1-3.

11 Vgl. Rudolph (2009), S. 1f.

12 Vgl. Zentes (2006), S. 6f.

3

sieren. In der Praxis treten sie oft auch als Mischtypen auf.13 Ferner können Binnenhandel und Au-

ßenhandel unterschieden werden. Beim Binnenhandel beschränkt sich der Güter- bzw. Warenaus-

tausch auf die in einem Land agierenden Marktteilnehmer, während beim Außenhandel die Staats-

und Zollgrenzen eines Landes überschritten werden.14

Der Handel blickt auf eine tausend Jahre alte Tradition zurück. Bereits im Mittelalter kristallisierten

sich Märkte heraus mit dem Ziel, Güter zu tauschen.15 So war bereits in dieser frühen Zeit ein Waren-

angebot aus fernen Ländern kennzeichnend. Sowohl grenzüberschreitende ärmliche Händler, die ihr

Warenangebot bei sich trugen und in anderen Städten verkauften, als auch stationärer Handel in

Form von – damals noch sehr wenigen – Läden, prägten das Bild des Handels dieser Zeit.16 In der

jüngeren Geschichte sind nachfolgend einige Ereignisse zu nennen, die die Entwicklung im deutschen

Einzelhandel näher erläutern sollen. Das 19. Jahrhundert war durch einen Anstieg der Bevölkerung,

eine zunehmende Industrialisierung und verbesserte infrastrukturelle Bedingungen geprägt. In Folge

dessen wuchs die Anzahl an Einzelhandelsgeschäften, wobei sich die Sortimentsgestaltung von pro-

duktionsbezogen zu bedarfsbezogen veränderte. Mitte bis Ende des 19. Jahrhunderts kam es zu

Gründungen von Einkaufsgenossenschaften als Gegentrend zu den vermehrt aufkommenden Wa-

renhäusern. Die Vorteile lagen unter anderem in besseren Beschaffungskonditionen und einer Sen-

kung der Lagerhaltungskosten. Durch gebündelte Einkaufsvolumina konnten Waren günstiger be-

schafft werden. Ein Beispiel hierfür ist die Gründung deutscher kaufmännischer Einkaufsvereine, seit

1921 unter dem Namen Edeka bekannt. In den 1950er Jahren kam es in Deutschland zur Eröffnung

der ersten Supermärkte, wenig später bildeten sich die ersten freiwilligen Handelsketten im Bereich

des Großhandels. Die Zeit zwischen 1960 und 1980 war durch Selbstbedienungsläden, Discountprin-

zipien, Umsatz- und Regalflächenwachstum sowie leicht zunehmende Kooperationen und Akquisitio-

nen gekennzeichnet. Während in den 1980er Jahren Wachstumsraten von durchschnittlich 3% bis 5%

erreicht wurden, ist seit Mitte der 1990er Jahre in den meisten Einzelhandelsbranchen ein Rücklauf

bzw. eine Stagnation der Umsatzraten zu verzeichnen.17

2.2 Supply Chain Management im Handel

Nachdem der Handel mit seinen unterschiedlichen Ausprägungen erklärt und seine grobe historische

Entwicklung aufgezeigt wurde, ist es für das weitere Verständnis dieses Artikels erforderlich, den

Begriff SCM genauer zu erläutern. Dazu wird in einem ersten Schritt die Entwicklung des Begriffes

allgemein aufgezeigt, um anschließend eine Einordnung des Handels in diesen Kontext vorzunehmen.

Die SC aus Sicht des Handels und unternehmensübergreifende Kooperationen sind Gegenstand die-

ses Kapitels.

13

Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 385. Weiterführende Literatur zu den unterschiedlichen Betriebs- und Ver-triebstypen im Einzel- und Großhandel liefern Liebmann et al. (2008), S. 385-419.

14 Vgl. Lenz (2008), S. 15.

15 Vgl. Liebmann et al. (2008), S. 16f.

16 Vgl. Braudel (1986), S. 65.

17 Vgl. Georg (2006), S. 34-36.

4

2.2.1 Ursprung und Entwicklungsstand des Supply Chain Management

Der Begriff SCM wurde Anfang der 1980er Jahre auf der Grundlage der Betrachtung von Wertschöp-

fungssystemen von US-amerikanischen Beratungsunternehmen geprägt. In Deutschland hat sich der

Begriff seit Mitte der 1990er Jahre verbreitet.18 In der Literatur gibt es mittlerweile vielfältige unter-

schiedliche Auffassungen über den Umfang bzw. die Abgrenzung des Begriffes; eine allgemeingültige

Definition liegt bisweilen nicht vor.19 Jedoch kann gesagt werden, dass SCM auf einer qualitativ ho-

hen Entwicklungsstufe der Logistik anzusiedeln ist.20 Auf der ersten Stufe wird die Logistik als materi-

al- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion mit Schwerpunkt auf Transport-, Umschlags-

und Lagerungsprozessen (TUL-Logistik) gesehen. Gemäß der zweiten Stufe hat sich die Logistik zu

einer material- und warenflussbezogenen Koordinationsfunktion entwickelt. Die wenig berücksichtig-

ten Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen waren Ausgangspunkt für die

Integration der Koordinationsaufgabe. Auf der dritten Stufe wird die Logistik als Flussorientierung

beschrieben. Diese Sichtweise ist auf die gestiegene Wettbewerbsintensität in den 1990er-Jahren

zurückzuführen, wodurch die gestiegenen Anforderungen mit traditionellen, auf Funktionsspezialisie-

rung aufbauenden Gestaltungsprinzipien nicht mehr zu bewältigen waren.21

Wenngleich es keine eindeutige Definition des Begriffes gibt, so kann festgehalten werden, dass SCM

„... das gesamtheitliche, integrierte und kundenorientierte Planen, Gestalten, Steuern und Optimie-

ren von inner- und überbetrieblichen Material- und zugehörigen Informationsflüssen [umfasst, Anm.

d. Verf.], mit dem Ziel, ein Ergebnisoptimum im Wertschöpfungsnetzwerk … zu schaffen.“22

Das Phänomen der Bestellmengenschwankungen, das in Logistikketten beobachtet werden kann,

wird nach Forrester als Bullwhip-Effekt oder Peitschenschlageffekt bezeichnet. Dabei werden die

Nachfrageschwankungen umso größer, je weiter entfernt die Partner in der SC vom Endkunden an-

gesiedelt sind. In einer Lieferkette bestehend aus Rohstofflieferant, Vorprodukthersteller, Endpro-

dukthersteller, Handel und Kunde ist bspw. der Rohstofflieferant am weitesten vom Kunden entfernt

und unterliegt den größten Nachfrageschwankungen. Die Ursachen können verschiedenartig sein.

Beispiele sind unter anderem vergangenheitsbasierte Prognosemethoden, Preisschwankungen,

Überbestellungen bei Lieferengpässen oder lange Informationslaufzeiten. Ziel des SCM ist es daher,

den Bullwhip-Effekt zu reduzieren oder bestmöglich ganz zu vermeiden.23

2.2.2 Supply Chain des Handels

Bevor die SC aus der Sicht des Handels beleuchtet wird, ist es zunächst sinnvoll, den Begriff allgemein

zu erläutern. Es kann dabei zwischen einer SC im weiteren Sinne und einer SC im engeren Sinne diffe-

renziert werden. Eine SC im weiteren Sinne wird als eine unternehmensübergreifende vertikale Ko-

operation von rechtlich selbständigen Unternehmen in einer Wertschöpfungskette mit dem Ziel der

Produktion und dem Absatz von Produkten bzw. Dienstleistungen verstanden. Mit der SC im engeren

18

Vgl. Bittner (2009), S. 26. 19

Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 108; Konrad (2005), S. 47; Lenz (2008), S. 23. 20

Vgl. Göpfert (2005), S. 26. 21

Vgl. Weber/Wallenburg (2010), S. 16-24. 22

Staberhofer/Rohrhofer (2007), S. 38. 23

Vgl. Lödding (2008), S. 109f.

5

Sinne ist die interne Wertschöpfungskette gemeint.24 Gegenstand der internen Wertschöpfungskette

bilden die vernetzten Prozesse der Leistungserstellung und Leistungsverwertung innerhalb eines

rechtlich selbständigen Unternehmens mit geographisch verteilten Produktionsstandorten.25 Die

Wertschöpfungskette oder auch Wertkette (Value Chain) geht auf Porter zurück. Er interpretiert sie

als ein Instrument, mit dem die wertschöpfenden Tätigkeiten eines Unternehmens, von der Produkt-

entwicklung bis zur Distribution, abgebildet werden können.26

Gesamte Supply Chain

Kundenbeziehung

Lieferantenbeziehung

Interne Supply Chain

Wertkette der Rohstoffgewinnung

Wertkette der Vorproduktlieferanten

Wertkette der Endprodukthersteller

Wertkette des Handels Konumenten

Abbildung 1: Ebenen der Supply Chain Betrachtung Quelle: In Anlehnung an Hertel et al.(2005), S. 50.

Die typische SC in der Handelsbranche ist durch eine Vielzahl beteiligter Wertschöpfungspartner ge-

kennzeichnet. Der Handel tritt als vorletztes Glied in der SC in direkten Kontakt mit dem Kunden bzw.

dem Konsumenten, welcher das Ziel der Bemühungen in der gesamten SC darstellt.27 Weitere wichti-

ge Beteiligte sind die Hersteller auf der vorgelagerten Stufe zum Handel, Lieferanten von Vorproduk-

ten und Logistikdienstleister. Diese können im Rahmen des Outsourcings28 logistische Aktivitäten für

Hersteller und Handel übernehmen. Abb. 1 liefert einen Überblick über die partnerschaftlichen Be-

ziehungen des Handels und die Stellung der verschiedenen Partner innerhalb der SC.

2.2.3 Kooperationen im Handel

Aufgrund der hohen Dynamik und Komplexität sowie des aggressiven Wettbewerbs im Marktumfeld

der Handelsunternehmen auf der einen Seite und der steigenden Kundenanforderungen sowie zu-

24

Vgl. Bittner (2009), S. 28; Jehle (2005), S. 34; Lenz (2008), S. 27f. 25

Synonym werden die Begriffe intraorganisatorische SC für die interne sowie interorganisatorische SC für die externe SC verwendet.

26 Vgl. Porter (1999), S. 67.

27 Vgl. Hertel et al. (2005), S. 50f.

28 Der Begriff Outsourcing setzt sich aus den Wörtern Outside, Resource und Using zusammen und bedeutet

eine „… indirekt oder direkt für die Leistungserstellung des Unternehmens notwendige Versorgung des Un-ternehmens mit Inputfaktoren aus einer externen Bezugsquelle.“ Picot/Maier (1992), S. 15.

6

nehmenden Produkt- und Variantenvielfalt auf der anderen Seite, ist es für Unternehmen in den

letzten Jahren zunehmend notwendig geworden, Kooperationen mit Wertschöpfungspartnern einzu-

gehen bzw. Unternehmensnetzwerke zur Vermeidung von Ineffizienzen zu bilden. Ineffizienzen in

Form von Redundanzen in den Prozessen bzgl. Datenhaltung, Informationsbeschaffung und ähnliches

treten vor allem dann auf, wenn Wertschöpfungspartner isoliert von anderen SC-Mitgliedern Prozes-

se planen und steuern. Insbesondere für Handelsunternehmen ist es aufgrund der engen Verbindung

zwischen den Wertschöpfungsstufen sehr wichtig, effizient zu sein, also sich bestmöglich den sich

ändernden Rahmenbedingungen zu stellen und in Form von Netzwerken die immer stärker aufkom-

menden Herausforderungen anzunehmen und zu bewältigen.29

„Netzwerke bestehen aus autonomen Akteuren, die sich zusammenfinden, um ein gemeinsames

Resultat zu erreichen, d. h., die Leistungserstellungsprozesse laufen unternehmensübergreifend

ab.“30 Bei einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit können alternative Kooperationsar-

ten unterschieden werden. Bei einer Kooperation31 mit Unternehmen der vor- oder nachgelagerten

Wertschöpfungsstufe spricht man von einer vertikalen Kooperation, bei einer Zusammenarbeit meh-

rerer Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe von einer horizontalen Kooperation und bei

Kooperationen mit Unternehmungen ganz anderer Wirtschaftsbereiche von einer lateralen Koopera-

tion.32 Handelsunternehmen gehen demnach bspw. vertikale Kooperationen mit Herstellern ein.

Ebenfalls vertikal ist eine Beziehung des Großhandels mit dem Einzelhandel. Auf der Ebene der hori-

zontalen Kooperation sind Einkaufsgemeinschaften zu nennen. Laterale oder auch konglomerate

bzw. diagonale Verbindungen sind branchenübergreifende Kooperationen und werden meist zu Lo-

gistikdienstleistern, Finanzinstituten, IT-Dienstleistern etc. eingegangen. Ziele solcher Kooperationen

liegen in der Verbesserung der Wettbewerbsposition oder im Ausgleich eigener Kompetenzdefizite.

Die Notwendigkeit, Kooperationen einzugehen, seien sie vertikaler, horizontaler oder lateraler Art,

wird aufgrund der zunehmenden Dynamik und der Komplexität des Marktumfeldes, die für das ein-

zelne Unternehmen nur schwer zu bewerkstelligen sind, in Zukunft von zentraler Bedeutung sein.33

2.3 Zukunftsforschung

Die Anfänge der Zukunftsforschung, die eine relativ junge wissenschaftliche Disziplin darstellt, gehen

auf die 1940er Jahre in den USA zurück. Gerade aufgrund der Dynamik des Marktumfeldes und der

steigenden Wettbewerbsintensität nimmt die Zukunftsforschung eine immer größere Bedeutung für

Unternehmen ein, um frühzeitig auf zukünftige Veränderungen der externen Umwelt und der Unter-

nehmensinnenwelt reagieren zu können.34

29

Vgl. Corsten/Gabriel (2004), S. 3; Hertel et al. (2005), S. 167. 30

Corsten/Gössinger (2008), S. 11. Für eine detaillierte Beschreibung der unterschiedlichen Formen von Netzwerken siehe Zentes et al. (2005), S. 379-403.

31 Friese definiert Kooperation als „… freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selbständigen Unternehmen,

die ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit partiell zugunsten eines koordinierten Handelns aufgeben, um an-gestrebte Unternehmensziele im Vergleich zum individuellen Vorgehen besser erreichen zu können.“ Friese (1998), S. 64.

32 Vgl. Bruhn (2005), S. 1290; Bullinger et al. (2003), S. 112f.

33 Vgl. Müller-Hagedorn (2005), S. 1306-1308.

34 Vgl. Göpfert (2012), S. 1f.

7

2.3.1 Die Bedeutung der Zukunftsforschung

Der Zukunftsforschung wird aktuell immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt, was sich unter anderem

anhand der Zunahme des wissenschaftlichen Interesses an deutschen Universitäten feststellen

lässt.35 Die Zukunft in das unternehmerische Entscheidungskalkül einfließen zu lassen, ist heutzutage

aufgrund der bereits angesprochenen Dynamik der Märkte zwingend notwendig.36 Es geht bei der

Zukunftsforschung, die im Gegensatz zur Trendforschung auf langfristige Entwicklungen ausgerichtet

ist, um die Betrachtung verschiedener Veränderungen und möglicher Störereignisse, die sich auf

Unternehmen, Märkte und Produkte auswirken können.37 Die unternehmerischen Entscheidungen in

den betriebswirtschaftlichen Teilbereichen, wie bspw. die Ressourcenbeschaffung, Produktion oder

Produktentwicklung, werden zwar heute getroffen, haben jedoch auch Auswirkungen auf die Zukunft

und sollten daher unter Berücksichtigung zukünftiger Veränderungen getroffen werden. „Damit ist

Wirtschaften stets ein zukunftsbezogenes Problem.“38 Ziel ist es, diese Veränderungen frühzeitig zu

erkennen, um gegenüber der Konkurrenz einen Wissensvorsprung zu generieren.39

2.3.2 Zukunftsforschungsmethoden

Nachfolgend wird der Fokus auf diejenigen Zukunftsforschungsmethoden gelegt, die hauptsächlich in

aktuell durchgeführten Zukunftsstudien verwendet werden. Auf eine tiefgegliederte Systematisie-

rung der Methoden wird daher verzichtet. Grundsätzlich lassen sich jedoch quantitative Methoden,

welche sich auf mathematisch statistische Verfahren stützen und qualitative Methoden, die auf ei-

nem intuitiven bzw. diskursiven Vorgehen basieren, unterscheiden.

Die mathematisch statistischen Verfahren, wie bspw. die Zeitreihenanalyse, beruhen auf Vergangen-

heitswerten. Ohne Berücksichtigung anderer Einflussfaktoren werden die aus der Vergangenheit

gewonnenen Daten in die Zukunft projiziert. Diese relativ einfache Methode stößt bei komplexeren

Untersuchungen allerdings schnell an ihre Grenzen. Die Berücksichtigung weiterer Einflussfaktoren

findet Anwendung in multivariaten Verfahren bzw. Regressionsverfahren. Hier bestehen Kausalver-

knüpfungen zwischen Einflussgrößen und den zu prognostizierenden Variablen.40 An den Defiziten

der quantitativen Methoden, die auf „… sehr unzulänglichen Daten, bloßen Vermutungen und häufig

unreflektierten, subjektiven Wertungen …“41 aufbauen, knüpfen die qualitativen Methoden an. Diese

weisen überwiegend verbale Beschreibungen zukünftiger Ereignisse auf. Die zahlenmäßige Betrach-

tung spielt – wenn überhaupt – nur eine untergeordnete Rolle.42 Hervorzuheben sind insbesondere

die Szenario- sowie die Delphi-Technik, denen eine immer größere Bedeutung beigemessen wird.43

Die Delphi-Technik oder Delphi-Methode, deren Name dem Orakel von Delphi geschuldet ist, basiert

auf subjektiv-intuitiven Einschätzungen und stellt eine Form der sukzessiven Expertenbefragung dar.

Sie findet Anwendung bei komplexen, mit hoher Dynamik behafteten Problemstellungen. Das Be-

35

Vgl. Tiberius (2011a), S. 23. 36

Vgl. Tiberius (2011b), S. 91. 37

Vgl. Neu (2005), S. 99. 38

Tiberius (2011b), S. 91. 39

Vgl. Müller-Stewens/Müller (2009), S. 239. 40

Vgl. Göpfert (2012), S. 13-32. 41

Steinmüller (1995), S. 28. 42

Vgl. Jung (1999), S. 88. 43

Vgl. Horx (2003), S. 4.

8

sondere an dieser Form der Expertenbefragung ist, dass eine kritische Reflexion der Antworten durch

die Experten selbst erfolgt. Das Verfahren der Delphi-Befragung ist in mehrere Runden aufgegliedert.

In einem ersten Schritt werden Fachleute anonym mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens zu

zukünftigen Sachverhalten oder Entwicklungen befragt. Die ausgewerteten Ergebnisse werden den

Experten erneut vorgelegt und bei Abweichung vom allgemeinen Konsens um eine Begründung der

Meinung gebeten. Durch die zum Teil mehrfachen Wiederholungen der Befragung wird das Ziel ver-

folgt, letztendlich eine Einstimmigkeit unter den Experten zu erreichen.44 Trotz der hohen Qualität,

die durch solch eine Befragungsmethode generiert werden kann, sollte stets bedacht werden, dass

auch Fachleute mit einem profunden Wissen in ihrem Spezialgebiet nicht unbedingt die richtigen

Schlüsse für die Zukunft ziehen müssen, wodurch stets eine kritische Reflexion der Ergebnisse erfor-

derlich ist.45

X Extremszenario A

X Trendszenario

X Extremszenario B

ZukunftGegenwart

Abbildung 2: Das Trichtermodell der Szenario-Technik

Quelle: In Anlehnung an Göpfert (2012), S. 25.

Die Szenario-Technik, die ursprünglich für militärstrategische Zwecke entwickelt wurde, wird heutzu-

tage zur Wissensgenerierung über die zukünftige Entwicklung des Unternehmensumfeldes einge-

setzt. Die Charakteristik der Szenario-Methode ist durch ein Denken in Alternativen gekennzeichnet.

Dabei werden zwei Extremszenarien sowie ein Trendszenario abgebildet. Anhand der Form eines

Trichters wird die Unsicherheit bzgl. der zukünftigen Entwicklungen ausgedrückt. Je ferner der Zeit-

punkt der Zukunftsbetrachtung liegt, desto größer werden die Abweichungen zwischen den beiden

Extremszenarien. Anhand der Graphik in Abb. 2 wird dieser Zusammenhang dargestellt.46

Insgesamt lassen sich bei der Szenario-Methode fünf aufeinander folgende Phasen unterscheiden.

Zunächst erfolgt eine Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes mit einer anschließen-

den Analyse sowie einer darauf aufbauenden Zukunftsprojektion der entscheidenden Faktoren. Die

prognostizierten Entwicklungsverläufe der einzelnen Triebkräfte werden im nächsten Schritt zu

44

Vgl. Göpfert (2012), S. 18-21; Häder (2002), S. 24f.; Tiberius (2011a), S. 69. 45

Vgl. Häder (2002), S. 27. 46

Vgl. Göpfert (2012), S. 23-27.

9

Trend- und Extremszenarien zusammengefasst. Die fünfte und abschließende Phase bildet die Im-

plementierung einer passenden Strategie als Reaktion auf die ermittelten Zukunftsszenarien.47

3 Analyse ausgewählter Zukunftsstudien aus den Bereichen Handel, Logistik und Supply

Chain Management

In diesem Kapitel werden unterschiedliche Zukunfts- bzw. Trendstudien aus den Bereichen Handel,

Logistik und SCM analysiert. Zu Beginn wird allerdingst zunächst ein kurzer Überblick über den Status

quo im Handel aufgezeigt, bevor anschließend eine Analyse der für den Handel entscheidenden

Rahmenbedingungen vorgenommen wird.

3.1 Status quo im Handel

Faktoren wie Kundenorientierung, Flexibilität oder Innovation sind bislang im Handel nur bedingt

vorzufinden, auch wenn diese Aspekte in der Theorie als notwendige Standards für den Erfolg von

Handelsunternehmen deklariert werden. Hinzu kommt die Tatsache, dass der Wettbewerb längst die

eigenen Branchengrenzen überschritten hat und somit das Ringen um die Kaufkraft des Kunden

deutlich an Intensität zugenommen hat. In den Jahren zwischen 1992 und 2008 war zwar ein Anstieg

der Verkaufsflächen im deutschen Handel um 45% zu verzeichnen, allerdings ist der Handel in der

gleichen Zeit lediglich um 5% gewachsen.48 Die Konsequenz ist eine steigende Anzahl an Insolvenzen

und Geschäftsaufgaben.49 Die jahrzehntelange nicht aufeinander abgestimmte Aufgabenteilung zwi-

schen den Akteuren einer Wertschöpfungskette, vom Rohstofflieferanten über Logistikdienstleister

bis zum Handel, scheint nicht mehr zeitgemäß zu sein, um auf zukünftige Herausforderungen adä-

quat reagieren zu können. Es kann konstatiert werden, dass der Handel schwierigen Zeiten gegen-

übersteht. Umso wichtiger ist es, seine Potenziale effizienter auszuschöpfen als die Wettbewerber,

was zweifelsohne nur durch eine effiziente Kooperation aller SC-Akteure zu bewerkstelligen sein

wird.

47

Vgl. zu den fünf Phasen der Szenario-Methode ausführlich Göpfert (2012), S. 25-27; Gausemeier et al. (2009), S. 62-64.

48 Vgl. Pietersen (2008), S. 35-38.

49 Vgl. Eggert (2012), S. 68.

10

Soziokulturelle

Rahmenbedingungen

Ökonomische Rahmenbe-

dingungen

Politisch-rechtliche Rah-

menbedingungen

Technologische

Rahmenbedingungen

Dem

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Accenture/GfK (2010) X X X

CEFU/EBS (2011) X X X X X X X X X X X X X

Deutsche Post AG (2010) X X X X X X

Eggert (2011) X X X X X X X X X

Eggert (2012) X X X X X X X X X X X

EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010)

X X X X X X X X X X X X

GCI et al. (2006) X X X X X X X X X X X X

GCI et al. (2008a) X X X X X X X X X X X X

GCI et al. (2008b) X X X X X X X X X X X X

GS1 Austria (2011) X X X X X X

GS1 Germany (2009) X X X X X X X X X X X

KPMG (2006) X X X X X X X X

KPMG (2011) X X

PWC (2006) X X X

PWC (2011) X X X

Shell Deutschland Oil GmbH (2009) X X X X

SMI/PWC (2009) X X X X X X X X X X

SMI/PWC (2011) X X X

ZLU/HDE (2008) X X X X X

Zukunftsinstitut/GfK (2006) X X X X X X X

Tabelle 1: Auswahl betrachteter Zukunftsstudien

Quelle: Eigene Darstellung.

11

3.2 Zukünftige Herausforderungen für Handelsunternehmen

Handelsunternehmen werden sich in Zukunft mit einer Vielzahl verschiedener externer Entwicklun-

gen, welche signifikanten Einfluss auf die globale und nationale Umwelt haben, auseinandersetzen

müssen. Die sogenannte PEST-Analyse (political, economical, socio-cultural, technological) bietet die

Grundlage, um die verschiedenen Herausforderungen zu kategorisieren. Dabei ist zu beachten, dass

die ökologischen Anforderungen nicht separat aufgeführt werden, sondern in den vier der PEST-

Analyse zugrunde liegenden Kategorien enthalten sind. Des Weiteren ist zu konstatieren, dass sich

die Anforderungen nicht zwingend nur aus einer Kategorie ableiten lassen, sondern vielmehr das

Zusammenspiel der unterschiedlichen Rahmenbedingungen die Herausforderungen des Handels

bilden.

Tab. 1 bietet eine Übersicht der wichtigsten betrachteten Zukunftsstudien und zeigt auf, welche zu-

künftigen Herausforderungen jeweils thematisiert werden. Der PEST-Analyse folgend wird hierbei

eine Einteilung in soziokulturelle, ökonomische, politisch-rechtliche und technologische Rahmenbe-

dingungen vorgenommen.

3.2.1 Soziokulturelle Herausforderungen

Der demographische Wandel und die damit verbundenen soziokulturellen Veränderungen werden

künftig eine bedeutende Rolle im Bereich des Handels spielen. Die Bevölkerungszahl Deutschlands

wird laut der Studie „Trends im Handel 2010“ von ca. 83 Mio. Menschen in den nächsten 40 Jahren

auf ca. 75 Mio. Menschen sinken, wobei der Anteil älterer Bevölkerungsschichten, als Folge der er-

höhten Lebenserwartung, deutlich ansteigen wird.50 Ob sich das Bewusstsein der älteren Generation

dahingehend ändert, den erreichten Lebensstandard auch zu genießen und das Vermögen nicht nur

zu sparen bzw. zu vererben, ist nicht eindeutig zu sagen. Die betrachteten Studien treffen in diesem

Punkt teilweise unterschiedliche Annahmen. Es ist allerdings einheitlich ersichtlich, dass diese Alters-

gruppe in der Zukunft immer attraktiver für Handelsunternehmen wird und diese sich somit speziell

auf deren Bedürfnisse einstellen müssen.51

Kleinere und leichter handhabbare Verpackungseinheiten, ein erhöhtes Interesse an Wellness-, Ge-

sundheits-, und Convenience-Themen52 werden die zukünftige Nachfrage vor allem bei Senioren

bestimmen.53 Die Absätze von entsprechenden Handels- oder Produktsegmenten werden sich welt-

weit in den nächsten Jahren vervielfachen.54 Neben dem demographischen Wandel können als wei-

tere Treiber der Convenience-Orientierung von Konsumenten die zunehmende Anzahl an Single-

Haushalten, bei denen der Aspekt der Zeitersparnis im Vordergrund steht, die zunehmende Erwerbs-

tätigkeit bei Frauen sowie eine fortschreitende Synthese von Arbeit und Freizeit identifiziert wer-

den.55 In diesem Zusammenhang gewinnen sogenannte Konsumgüterabonnements immer mehr an

Bedeutung. Der Kunde wird zukünftig aufgrund eines zunehmenden Zeitmangels vermehrt die Mög-

50

Vgl. KPMG (2006), online. 51

Vgl. exemplarisch Eggert (2012), S. 10; PWC (2006), S. 7. 52

Die wörtliche Übersetzung „Bequemlichkeit“, kombiniert mit der Maßgabe der jederzeitigen, schnellen und einfachen Verfügbarkeit eines Produktes aus Kundensicht, kann als Definition für Convenience herangezo-gen werden. Vgl. Auer/Koidl (1997), S. 12.

53 Vgl. GS1 Germany (2009), S. 13.

54 Vgl. GS1 Austria (2011), S. 4.

55 Vgl. KPMG (2006), S. 30; ähnlich auch Eggert (2011), S. 58.

12

lichkeit einer regelmäßigen Belieferung mit Konsumgütern des täglichen Bedarfs in Anspruch neh-

men. Der Convenience-Gedanke ist also nicht nur auf das Produkt zu beziehen, sondern auch auf den

dazugehörenden Service. Gerade ältere Menschen benötigen beim Einkauf eine höhere Aufmerk-

samkeit bei der Beratung und Betreuung durch die Mitarbeiter der Handelsunternehmen. Die senio-

rengerechte zeitintensive Betreuung durch die Mitarbeiter könnte vermehrt durch eine effizientere

und schnellere Warenverteilung aufgefangen werden.56 Auch die Mobilität nimmt im Seniorenalter

ab, was dazu führen wird, dass vor allem diese Kundengruppe für gewisse Produkte keine Geschäfte

mehr aufsuchen möchte, um die Bedürfnisse zu befriedigen, sondern sie werden erwarten, diese bis

nach Hause geliefert zu bekommen. Eine Konsequenz stellt die Direkt- bzw. Nahversorgung dar, die

im Fokus von Herstellern, Handel und Logistikdienstleistern stehen wird, die mit passenden koopera-

tiven Konzepten darauf reagieren müssen. Eine in den Studien oft diskutierte Lösung beschreibt die

Revolutionierung des „Tante Emma“ Ladens.57 Vertrautheit, Nähe und Überschaubarkeit sind wichti-

ge Eigenschaften, die in der Gesellschaft von Morgen eine immer bedeutendere Rolle einnehmen

werden.58 Dabei ist das sogenannte „Tante Emma“ Konzept nicht als 1-Personen-Geschäft zu verste-

hen. Die Nahversorgung der Konsumenten geht einher mit kleineren Ladenformaten und Sortimen-

ten, woraus der Trend resultiert, dass Bestellmengen durch die Senkung der Ladenfläche weiter re-

duziert und Anlieferungen durchschnittlich kleiner werden, was keine kostenoptimale Entwicklung

für den Handel bedeutet. In diesem Zusammenhang kann konstatiert werden, dass großflächige Ver-

brauchermärkte auf der „grünen Wiese“ zunehmend an Attraktivität verlieren werden.59

Derartige Handelsstrukturen inkl. Ihrer Belieferungsmechanismen werden – durch den Megatrend

Urbanisierung verstärkt – immer komplexer und schwieriger. Bereits heute leben in Deutschland

bspw. drei Viertel und weltweit insgesamt 50% der Gesamtbevölkerung in Städten und Ballungsge-

bieten. Dieser Trend wird aus Gründen von kürzeren Wegen zum Arbeitsplatz, Kulturangeboten etc.

in Zukunft weiter zunehmen, wodurch neue Geschäfte und damit zusätzliche Belieferungspunkte

notwendig werden.60 Die Belieferung des stationären Handels wird zu einer der größten Herausfor-

derungen für die komplette SC. Vor allem in den Bereichen Transport, Lagermanagement, Qualitäts-

sicherung und Distributionslogistik entstehen neue Herausforderungen. Eine kleinvolumigere Distri-

bution wird erforderlich, um auf die individuellen Kundenwünsche reagieren zu können. Die Kunden-

zufriedenheit wird dabei von der jederzeitigen Warenverfügbarkeit, die mit Sicherheitsbeständen

einhergeht, abhängen, was eigentlich dem Trend der niedrigen Volumina widerspricht. Diese Ent-

wicklung sollte jedoch nicht ausschließlich als negative Einschränkung für den Handel gesehen wer-

den. Durch innovative Konzepte und Dienstleistungen bieten sich auch Chancen, sich von anderen

Unternehmen zu differenzieren und vor allem Kostenvorteile zu realisieren.61

Auf der unternehmensinternen Seite hat der demographische Wandel eine Verknappung der Res-

source Personal zur Folge. Gut qualifizierte Mitarbeiter sowie deren Aus- und Weiterbildung in sämt-

lichen Bereichen können für Handelsunternehmen ein entscheidendes Differenzierungspotenzial

gegenüber Wettbewerbern darstellen. Hinzu kommt die Flexibilisierung der Arbeitszeiten, die immer

mehr an Bedeutung gewinnt. Soziale Faktoren wie ein ausgewogenes Verhältnis der Work-Life-

56

Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 43, 46. 57

Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 34-37; GCI et al. (2010), S. 25. 58

Vgl. Zukunftsinstitut/GfK (2006), S. 25f. 59

Vgl. PWC (2006), S. 27. 60

Vgl. GCI et al. (2006), S. 13; GS1 Germany (2009), S. 17. 61

Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 32.

13

Balance erschweren neue Lösungen, die im Zuge der Dynamik der Märkte erforderlich werden.62

Zudem stellt der Mangel an LKW-Fahrern schon heute einen Engpass in der Logistik dar, der sich in

Zukunft auf weitere Bereiche ausdehnen könnte.63

In diesem Kapitel wird das Thema Nachhaltigkeit als Herausforderung für den Handel zuerst aus

soziokultureller Sicht beleuchtet. Ereignisse im Lebensmittelsektor, wie z. B. die Maul- und Klauen-

seuche oder das EHEC-Virus, lassen den Konsumenten immer sensibler werden, was eine zunehmen-

de ökologische Verantwortung des Handels notwendig macht.64 Neben der Wichtigkeit der Qualitäts-

sicherung bekommen Themen wie nachhaltige Beschaffung, Produktion sowie Distribution eine

wachsende Bedeutung.65 Der Mensch strebt nach neuen Werten und Regeln, die die Umwelt auch

für die zukünftige Generation lebenswert machen.66 „Fair Trade“ ist ein Trendthema, das gleicher-

maßen für Hersteller und Handel in den Fokus der Betrachtung rücken sollte. Gerechte Arbeits- und

Lohnbedingungen in der Lieferkette, Energiesparen oder umweltverträgliche Produkte rücken zu-

nehmend in den Fokus der Konsumenten.67 Dadurch wird insbesondere der Trend zum Local Sour-

cing68 verstärkt, da der Konsument bevorzugt Produkte aus seiner Region nachfragt und sich in eini-

gen Fällen gegen Produkte mit einem CO² intensiven Transportweg entscheiden wird.69 Auch wenn

die Nachfrage nach nachhaltigen Konsumgütern mit großer Wahrscheinlichkeit bis 2030 überpropor-

tional ansteigen wird, so wird der Konsument kaum bereit sein, die entstehenden Mehrkosten der

Nachhaltigkeit zu tragen. Unternehmen müssen daher versuchen, auf diese Kundenanforderungen

möglichst kostenneutral zu reagieren.70 Aus den beschriebenen Entwicklungen wird bereits deutlich,

dass der Kunde von Morgen immer anspruchsvoller wird und moralische Überzeugungen in sein Kon-

sumverhalten einbezieht.71 Ob der Handel aber schon kurz- bis mittelfristig Maßnahmen für mehr

Nachhaltigkeit ergreifen wird, darf bezweifelt werden. Laut der Studie „Trends in der Handelslogistik

2010“ leiten bislang nur wenige der befragten Handelsunternehmen Schritte zu einer nachhaltigeren

Logistik ein, auch wenn das Thema als wichtig empfunden wird.72 In der Studie „Megatrends der

Handelslogistik 2008“ wird Nachhaltigkeit sogar als Pseudotrend beschrieben. Nachhaltigkeit ist also

nicht der Treiber für Veränderungen wie bspw. Produktbündelung oder verbesserte Auslastung,

vielmehr geht es Unternehmen innerhalb der SC um Kostenminimierung, wobei die daraus resultie-

rende ökologische Logistik einen Mitnahmeeffekt darstellt, der dann als Ansporn für die genannten

Maßnahmen verkauft werden kann.73 In der Kommunikation des Handels gegenüber den Endver-

brauchern zu den Themen Verantwortung und Nachhaltigkeit wird das Thema Transparenz in der

gesamten SC zum entscheidenden Kriterium.74

62

Vgl. GS1 Germany (2009), S. 20. 63

Vgl. GS1 Germany (2009), S. 17. 64

Vgl. Beinstein/Maurer (2002), S. 65. 65

Vgl. GCI et al. (2006), S. 13. 66

Vgl. Eggert (2011), S. 35. 67

Vgl. Berg et al. (2011), S. 15. 68

Die Beschaffungsaktivitäten konzentrieren sich auf das „vor Ort“ vorhandene Lieferanten- oder Dienstleis-tungspotenzial.“ Göpfert (2000), S. 206.

69 Vgl. GS1 Germany (2009), S. 13.

70 Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 15; ähnlich auch Eggert (2011), S. 36f.

71 Vgl. Berg et al. (2011), S. 15.

72 Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 28-31.

73 Vgl. ZLU/HDE (2008), S. 10f.

74 Vgl. GS1 Germany (2009), S. 13.

14

Die neuen Werteeinstellungen der Konsumenten, die für den Handel keinesfalls unberücksichtigt

bleiben dürfen, werden in Abb. 3 nochmals anschaulich dargestellt. Insgesamt können vier große

Entwicklungen identifiziert werden.

Konsumentvon morgen

Gesundheit/Wellness

Ökologisches Bewusstsein

Convenience

Fair-Trade

Abbildung 3: Neue Wertevorstellungen der Konsumenten

Quelle: In Anlehnung an Eggert (2011), S. 46.

3.2.2 Ökonomische Herausforderungen

Die Verknappung der Energieressourcen und der damit verbundene Anstieg des Ölpreises haben

besondere Auswirkungen auf die Lieferkette. Gemäß dem „International Energy Outlook 2007“ wird

der weltweite Energiekonsum bis zum Jahr 2030 um 57% steigen, was die Nutzung von erneuerbaren

Energiequellen langfristig unumgänglich macht.75 Infolgedessen stehen die Transportkosten im Kon-

text des globalen Warenaustausches sowohl heute als auch in Zukunft im Mittelpunkt der logisti-

schen Prozesse und werden als oberste Herausforderung angesehen.76 Als Gründe für die steigenden

Transportkosten können neben den hauptverursachenden steigenden Rohölpreisen gestiegene Per-

sonal- und Sozialkosten sowie Stauzeiten und LKW-Mauten identifiziert werden.77 In allen Studien, in

denen Experten zu der Relevanz der Transportkosten befragt wurden, gab es diesbezüglich einen

einhelligen Konsens.78 Mögliche Maßnahmen zur Reduzierung der Kosten spiegeln sich in der Verbes-

serung der Transportplanung und -organisation wider. Außerdem spielt die Zeitfenstersteuerung im

Wareneingang eine große Rolle. Die Wartezeit der LKW an der Rampe muss in Zukunft verringert

werden. Eine Reduzierung um bis zu 10% in den nächsten drei Jahren erscheint möglich. Als Reaktion

auf die steigenden Transportkosten werden Kooperationen in verschiedenster Art und Weise in den

Vordergrund rücken.79

75

Vgl. GCI et al. (2008a), S. 19. 76

Vgl. Göpfert/Wellbrock (2012b), S. 113f.; Göpfert/Wellbrock (2012f), S. 134f.; Göpfert/Wellbrock (2012g), S. 409; Göpfert/Wellbrock (2012h), S. 36; Göpfert et al. (2012), S. 7f. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 20.

77 Vgl. GS1 Germany (2009), S. 16.

78 Vgl. exemplarisch GS1 Germany (2009), S. 6; SMI/PWC (2009), S. 8f.

79 Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 20f.

15

Die zunehmende Globalisierung wird ebenfalls einen großen Einfluss auf das Konsumverhalten der

Menschen haben. Ein besonders hoher Anstieg der Kaufkraft wird zukünftig von den schnell wach-

senden Nationen wie China oder Indien ausgehen. Der Anteil Chinas an den globalen Konsumausga-

ben wird im Jahr 2014 auf 11% im Gegensatz zu 3,8% in 2005 geschätzt. Die Folge sind große Gewin-

ne dieser Nationen und eine größer werdende Lücke zwischen Industriestaaten und Entwicklungs-

ländern. Der Versuch, die Bedürfnisse dieser schnell wachsenden Länder zu decken, wird Auswirkun-

gen auf die Produktion und Logistik haben.80 „Emerging Markets“, zu denen neben China Volkswirt-

schaften wie Brasilien, Russland und Indien gehören, auch unter dem Begriff der BRIC-Staaten be-

kannt, sehen sich mit einer großen Konsumentenmasse bei einer gleichzeitig langsam wachsenden

Infrastruktur konfrontiert. Spezielle Versorgungsmodelle spielen eine wirtschaftlich große Rolle für

diese Regionen. Durch die immense Marktmacht der dortigen Konsumenten wird es für Handelsun-

ternehmen bei einer Internationalisierung erforderlich, frühzeitig das Produktportfolio sowie Ver-

triebskanäle an die dort herrschenden Marktbedingungen anzupassen.81

Mit der Ausweitung der jederzeitigen Verfügbarkeit von verschiedensten Produkten ist gleichzeitig

ein Gegentrend zur vermehrten Nachfrage nach regionalen Produkten zu erkennen. Auch wenn zur

jetzigen Zeit die finanziellen Vorteile des Global Sourcing82, wie bspw. billigere Löhne, die hiermit

verbundenen Schwierigkeiten, bspw. längere Lieferzeiten oder eine schlechtere Produktqualität,

überwiegen, wird Local Sourcing, auch bedingt durch die erwähnte Veränderung im Nachfrageverhal-

ten, für einige Unternehmen zukünftig mehr als nur eine Alternative darstellen. Weitere Gründe für

eine Verschiebung hin zum Local Sourcing sind in einer globalen CO2-Abgabe zu sehen. Das heißt

allerdings nicht automatisch, dass die Kilometeranzahlen der Transportwege das entscheidende Kri-

terium zu Lasten der Emissionen sind. Die Wahl des Transportmittels stellt in Zukunft einen entschei-

denden Faktor beim CO2-Ausstoß und zur Minimierung der Transportkosten dar.83 Bei der Wahl des

Transportmittels darf aber selbstverständlich auch der Faktor Geschwindigkeit nicht unbeachtet blei-

ben.84 Kosten, Geschwindigkeit, Termintreue, Flexibilität und Netzdichte werden mehr denn je die

signifikanten Faktoren für den richtigen Transportmix darstellen.85

Die Schwierigkeiten der Steuerung einer globalen SC werden durch die bereits beschriebenen demo-

graphischen Entwicklungen weiter verstärkt. Der Mangel an Führungskräften, die aufgrund der zu-

nehmenden weltweiten Vernetzung neue Qualifikationen und Fähigkeiten benötigen, wird als eine

Top-Herausforderung bei der Steuerung und Organisation globaler SCs gesehen.86

Weiterhin ruft die Dynamisierung der Märkte ein höheres Maß an Flexibilität hervor. Unternehmen

müssen kurzfristig auf Preis- und Nachfrageveränderungen reagieren können. Dies hat zur Folge, dass

Warenbestände schneller anzupassen sind, um geringere Bestandskosten zu erreichen. Zudem ist

eine höhere Flexibilität nur schwer vereinbar mit einer Automatisierung von Lagerabläufen. Laut der

80

Vgl. GCI (2008a), S. 12. 81

Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 42. 82

„Das Unternehmen nutzt das weltweite Beschaffungspotenzial aus. Es wählt die im Weltmaßstab ‚besten‘ Lieferanten oder Dienstleister aus.“ Göpfert (2000), S. 206.

83 Vgl. IBM (2009), S. 24-26. Bspw. ist der Transportweg für Produkte von China nach Deutschland 5.000 km,

von Osteuropa nach Deutschland nur 700 km lang. Allerdings ist das Potenzial für Emissionssenkungen auf-grund des Transportmittels Schiff aus China im Vergleich zum LKW aus Osteuropa geringer als erwartet. Vgl. Deutsche Post AG (2010), S. 83.

84 Vgl. Deutsche Post AG (2010), S. 89.

85 Vgl. Hertel et al. (2011), S. 196.

86 Vgl. IBM (2010), S. 27.

16

Studie „Trends in der Handelslogistik 2010“ geben 89% der befragten Experten an, eine veränderte

Kommissionierung bereits durchzuführen bzw. zu planen. Knapp 80% der Experten erachten die Be-

deutung der aktuellen und zukünftigen konjunkturellen Lage als wichtig bzw. sehr wichtig für die

weitere Entwicklung. Die Ausfallsicherheit von Dienstleistern, die Kraftstoffpreise und vor allem die

Preis- und Nachfrageänderungen stehen in direkter Verbindung zur Konjunktur.87

Der Einzelhandel im engeren Sinne erwirtschaftet knapp 20% des Bruttoinlandsproduktes (BIP), wäh-

rend knapp 30% des privaten Konsums dem Handel zuzurechnen sind. Anders ausgedrückt heißt das,

dass 70% des privaten Konsums nicht in Konsumgüter investiert werden. Dieselbe Statistik belegt,

dass der Einzelhandelsumsatz zwischen 1992 und 2008 um nur ca. 8% gestiegen ist, während der

private Konsum ein Wachstum von 48% aufweist. Für die entstandene Lücke, die für den Handel in

etwa 150 Milliarden Euro ausmacht, sind zu einem großen Teil die soziokulturellen Entwicklungen

verantwortlich. Hinter den übrigen Ausgaben stehen vor allem Dienstleistungen. Das Motto „Nutzen

statt Besitzen“ bekommt in Zeiten knapper Einkünfte immer mehr Bedeutung und stellt den Handel

vor eine große Herausforderung. Es ist keine Seltenheit mehr, dass bspw. Bilder oder Möbel für die

eigenen vier Wände geleast und nicht gekauft werden. Dieser Trend wird voraussichtlich auch in

Zukunft weiter anhalten. Auch durch die Erhöhung der Sparquote wird das Konsumwachstum mit

dem BIP-Wachstum nicht mithalten können.88

3.2.3 Politisch-rechtliche Herausforderungen

Durch die wachsende Urbanisierung und die damit verbundene Verkehrsdichte in Städten und Bal-

lungsgebieten besteht zunehmend Bedarf an einer Entzerrung und Optimierung des innerstädtischen

Verkehrs.89 Ausgelöst durch diesen Trend stehen Themen wie die Ausweitung von Umweltzonen, die

Einführung einer City-Maut und Restriktionen bei der Innenstadtbelieferung in der politischen Dis-

kussion und vergrößern somit den Handlungsdruck auf die Hersteller sowie Logistik- und Handelsun-

ternehmen gleichermaßen.90 Die „Congestion Charge“91 in London oder die Längen- und Gewichtsbe-

schränkung für LKW bei der Belieferung der Innenstadt Amsterdams sind nur zwei Beispiele dafür,

wie solche Restriktionen in Zukunft auch in anderen Großstädten aussehen können.92

Bei der Innenstadtbelieferung setzen Handelsunternehmen zunehmend auf Kooperationen. Soge-

nannte Urban Hubs sind infrastrukturoptimierte Logistikstandorte, die Warenströme unterschiedli-

cher Handelsformate bündeln und konsolidieren, um von da aus die Waren in die Filialen, Shops oder

nach Hause zum Konsumenten zu distribuieren.93 Die dadurch entstehenden zusätzlichen Abwick-

lungskosten mit Partnern werden durch eine gleichzeitige Reduzierung von Mautgebühren oder

„Congestion Charge“ relativiert.94

Im Kontext der City-Logistik ist es außerdem denkbar, dass Regierungen einzelnen Logistikdienstleis-

tern Monopolstellungen für die Belieferung bestimmter Stadtteile einräumen. Aufgrund entspre-

87

Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 22-25; GS1 Germany (2009), S. 10f. 88

Vgl. Eggert (2011), S. 39-47. 89

Vgl. Deutsche Post AG (2010), S. 98. 90

Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 36-39; GCI et al. (2008b), S. 14. 91

Die „Congestion Charge“ ist eine Innenstadtmaut aufgrund einer zu hohen Verkehrsdichte. Vgl. GCI et al. (2008a), S. 20.

92 GCI et al. (2008a), S. 20.

93 Vgl. Auffermann (2010), S. 45.

94 Vgl. GCI et al. (2008a), S. 29.

17

chender Maßnahmen könnten Staus deutlich reduziert werden. Solch eine Regelung ist, zumindest

im Moment und in naher Zukunft, allerdings eher unwahrscheinlich. Das Hauptaugenmerk, um das

Verkehrsaufkommen in Innenstädten zu entzerren, wird auf Kooperationen gelegt. Die gemeinsame

Regalbelieferung oder die Aufteilung der Belieferungszonen als mögliche Transportkonzepte werden

zunehmend in den Vordergrund rücken.95

Des Weiteren wird sich der Handel mit gesetzlichen Vorschriften im Bereich des „Product Labelling“,

also der Kennzeichnung der Produkte, verstärkt auseinander setzen müssen.96 Insbesondere beim

Global Sourcing muss die Qualität der kompletten Lieferkette sichergestellt sein, was die Unterneh-

men aufgrund einer Erweiterung der vorgeschriebenen gesetzlichen Kennzeichnung von Lebensmit-

teln durch den Gesetzgeber vor neue Herausforderungen stellt.97 Neben der Rückverfolgbarkeit be-

stimmter Produkte sind Sicherheitsbestimmungen in Lagerhaltung und Transport zu verstärken, um

die Sicherheit der Lebensmittel gewährleisten zu können.98

Nachdem das Thema Nachhaltigkeit im vorangegangenen Kapitel als eine Herausforderung aus sozi-

o-kultureller Perspektive betrachtet wurde, wird nun die politische Wirkung in den Vordergrund ge-

stellt. Neben den von der Politik auferlegten politischen Restriktionen auf der einen Seite gibt es auf

der anderen Seite verschiedene gesetzliche, zumeist finanzielle, Anreize für Unternehmen, damit

dieses Zukunftsthema stärker in die strategische Unternehmensplanung einbezogen wird.99 Vor allem

der LKW, Hauptverursacher hoher CO2-Emissionen rückt immer mehr in den Mittelpunkt der Ver-

kehrs-, Klima-, und Energiepolitik.100 Von der Politik eingesetzte Maßnahmen zur Regulierung des

Problems bringen zum Teil einschneidende Veränderungen für Unternehmen mit sich. Neben den

negativen Auswirkungen ergeben sich aber auch Chancen. Im Folgenden werden exemplarisch einige

Beispiele diesbezüglicher politischer Ansätze aufgezeigt:

Bei den traditionellen Regulierungsinstrumenten wirken Emissionsstandards direkt auf den CO2-

Ausstoß, während Instrumente zur Treibstoffeffizienz die Emissionen indirekt durch eine Reduzierung

des Treibstoffverbrauchs senken. Beim „Top-Runner“- Programm werden die effizientesten Lösun-

gen/Produkte eines Unternehmens als Standard festgelegt, die von den anderen Unternehmen zu

einem bestimmten Zeitpunkt ebenfalls erreicht werden müssen. Auch Geschwindigkeitsbeschrän-

kungen werden als klimapolitische Maßnahmen von der Politik eingesetzt und nicht mehr nur als

Instrumente für die Verkehrssicherheit.101

Bei den marktwirtschaftlichen Instrumenten wird der gemeinschaftliche Emissionshandel in der

Europäischen Union ab 2012 zur Realität. Unternehmen können nicht benötigte Emissionskontingen-

te verkaufen und somit Kostenvorteile generieren, indem sie einen höheren Wert auf die Nachhaltig-

keit ihrer SC legen.102 Im Gegensatz dazu haben CO2-Steuern den Sinn, die mit den Emissionen ver-

bundenen Preisschwankungen zu reduzieren, jedoch können sie keine Reduktion um einen bestimm-

ten Umfang an Emissionsausstößen gewährleisten. Bei den Fördermitteln für Forschung und Entwick-

lung geht es um eine finanzielle staatliche Unterstützung für CO2-ärmere Technologien.

95

Vgl. SMI/PWC (2009), S. 24f. 96

Vgl. GCI et al. (2008b), S. 14. 97

Vgl. GS1 Germany (2009), S. 12. 98

Vgl. GCI et al. (2008a), S. 20. 99

Vgl. Deutsche Post AG (2010), S. 62-65. 100

Vgl. Shell Deutschland Oil GmbH (2009), S. 9. 101

Vgl. Deutsche Post AG (2010), S. 65. 102

Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 46.

18

Zu guter Letzt sind infrastrukturelle Instrumente zu erwähnen. Investitionen in die Transportinfra-

struktur103 erhöhen die operative Effizienz von Transport- und Logistikprozessen. Für eine bessere

länderübergreifende Logistik ist die Reduzierung von Marktbarrieren – bspw. durch Liberalisierungs-

maßnahmen oder eine funktionierende grenzüberschreitende Infrastruktur – erforderlich. Bei einer

Marktöffnung des Schienenverkehrs bestünde exemplarisch die Möglichkeit, mehr Güter von der

Straße auf die Schiene zu verlagern. Tab. 2 fasst nochmals die wesentlichen politischen Instrumente

für eine nachhaltige Logistik zusammen.104

Traditionelle Instrumente

Marktwirtschaftliche Instrumente

Infrastrukturelle Instrumente

Emissionsstandards Emissionshandel Technische Transport- infrastruktur

Standards zur Treibstoffeffizienz

CO2-Steuern Verbessertes Infrastruk-turmanagement

Top-Runner-Programme Besteuerung von Fahrzeugen

Aufhebung von Markt-barrieren

Zufahrtsbeschränkungen für Fahrzeuge

Mautgebühren

Umweltzonen Fördermittel für F&E

Geschwindigkeits-begrenzungen

Anreize für ökologische Investitionen

Tabelle 2: Politische Optionen für eine „grünere“ Logistik

Quelle: In Anlehnung an Deutsche Post AG (2010), S. 64.

Ergebnisse der Studie „Trends in der Handelslogistik 2010“ zeigen aber auch, dass die Wirkung der

politischen Instrumente anscheinend noch nicht in allen Bereichen ausreichend erzielt wurde. Durch-

schnittlich ca. 55% der befragten Experten gaben an, dass zukünftig weder der Einsatz alternativer

Verkehrsträger oder Antriebstechnologien noch die Verwendung regenerativer Energiequellen in der

Lagerhaltung vorgesehen sind.105 Diese Aussagen werden durch die „Shell LKW-Studie“ belegt, in der

es heißt, dass der Entwicklungsstand alternativer Technologien im Güterverkehr weit weniger ausge-

reift ist als im PKW Bereich.106 Der Faktor Wirtschaftlichkeit spielt dabei wohl die entscheidende Rol-

le. Es wird sich bislang noch vermehrt auf Tourenoptimierung und Fahrerschulungen zur Reduzierung

des Kraftstoffverbrauchs konzentriert als in alternative Technologien zu investieren.107 Es kann je-

doch davon ausgegangen werden, dass der politische Druck diesbezüglich weiter zunehmen wird und

Investitionen in alternative Technologien somit langfristig unausweichlich werden, auch wenn in der

kurzen Frist kein großes Umdenken im Logistiksektor stattfinden wird.

Als weitere Ausprägung des zunehmenden Nachhaltigkeitsdrucks ist die Verschärfung des EU-weiten

Abfallrechts zu nennen. Im Konsumgüterbereich werden in Zukunft vermehrt recyclebare Massen-

verpackungen verwendet. Des Weiteren kann es als recht wahrscheinlich angesehen werden, dass es

bis zum Jahr 2030 durch gesetzliche Vorgaben zu einer Standardisierung von Ladungsträgern und

103

Zur Transportinfrastruktur gehören Straßen, Bahngleise, Häfen und Flughäfen. 104

Deutsche Post AG (2010), S. 66-70. 105

Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 31. 106

Vgl. Shell Deutschland Oil GmbH (2009), S. 7. 107

Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 30.

19

Verpackungen in der Konsumgüterbranche kommen wird. Die wachsende Bedeutung der Ressour-

ceneinsparung und Effektivität der Prozesse können diese These unterstützen.108

Aufgrund der gesetzgeberischen Angleichungen im EU-Raum wird es für Handelsunternehmen immer

attraktiver, in ausländische europäische Märkte zu investieren.109 In den ehemals kommunistisch

bzw. sozialistisch geprägten Ländern Mittel- und Osteuropas ermöglichte der politische Umbruch die

Öffnung und infolgedessen die Erschließung neuer Märkte. In diesem Zusammenhang wichtige politi-

sche Maßnahmen waren und sind bspw. der Abbau staatlicher Preiskontrollen, die Privatisierung

ehemaliger Staatsunternehmen oder die Zulassung und Förderung ausländischer Direktinvestitionen.

Zunehmende Angleichungstendenzen im Konsumentenverhalten können die Internationalisierung

zusätzlich unterstützen.110 Ob die globale Angleichung der Strukturen allerdings weiter voranschrei-

tet, ist nicht mit Sicherheit zu sagen. Gemäß der Studie „Megatrends der Handelslogistik 2008“ wer-

den sich nach Ansicht der befragten Handelsunternehmen zwar europäische Strukturen durchsetzen,

jedoch sind 65% der Befragten der Meinung, dass eine weitere Internationalisierung ihrer Distributi-

on nicht erfolgen wird. Vielmehr wird es eine nationale oder regionale Ausrichtung der Unterneh-

menstätigkeiten geben.111

3.2.4 Technologische Herausforderungen

Neue Informationstechnologien werden es dem Kunden in Zukunft immer leichter machen, seine

individuellen Wünsche herauszufinden und an die Unternehmen zu adressieren. Laut einer Studie

vom Center for Futures Studies (CEFU) und der European Business School (EBS) wird mit einer Wahr-

scheinlichkeit von fast 70% der Kundenwunsch nach individualisierten Konsumgütern bis zum Jahr

2030 stark ansteigen. Der Markterfolg von Hersteller- und Handelsunternehmen wird zunehmend

von der Individualisierungskompetenz der Unternehmen abhängen.112 Produkterwerb, Produktge-

staltung sowie Produktanwendung werden die Nachfrageentscheidung der Kunden maßgeblich be-

einflussen.113

Im Kontext des Produkterwerbs wird die Umsetzung des sogenannten Multi-Channel-Retailing den

Erfolg und Misserfolg von Unternehmen bestimmen. Der Begriff des Multi-Channel-Retailing impli-

ziert dabei „… den Einsatz mehrerer Betriebs- und/oder Vertriebstypen im Rahmen der Distribution

von Handelsunternehmen“.114 Ein möglicher Weg für eine Kanalintegration im Multi-Channel-Handel

zeigt Abb. 4.

108

Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 25, 44. 109

Vgl. Eggert (2012), S. 160. 110

Vgl. Pohl (2009), S. 85f. 111

Vgl. ZLU/HDE (2008), S. 10f. 112

Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 17. 113

Vgl. Berg et al. (2011), S. 46. 114

Schramm-Klein (2003), S. 16.

20

Presales-Info

Waren-verfügb.

BeratungKaufab-schluss

ZahlungLiefer-status

Auslie-ferung

Retoure/

Reklam.A. Sales-Service

Kanäle

Print

TV/Radio

Stationär

Internet

Brief/Paket

E-Mail

Telefon

Fax

SMS/MMS

Abbildung 4: Beispiel für Kanalintegration im Multi-Channel-Handel

Quelle: Accenture/GFK (2010), S. 5.

Der Kundenprozess kann in neun Schritte unterteilt werden. Von der erstmaligen Informationsbe-

schaffung bis zum After-Sales-Service kann der Kunde unterschiedliche Kanäle für die jeweiligen Pro-

zessschritte nutzen. Im angegebenen Beispiel wird der Kunde die Verfügbarkeit der Waren im Inter-

net prüfen, sich im Geschäft beraten lassen, im Internet das Produkt kaufen und bezahlen, den Status

der Lieferung per SMS abfragen und sich gegebenenfalls am Telefon weitere Informationen oder

Hilfestellungen zu seinem Produkt geben lassen. Der Kunde wird sich in Zukunft bei seiner Kaufent-

scheidung nicht nur auf einen Kanal beschränken, sondern die Vorteile der verschiedenen Kanäle

nutzen wollen.115 Eine mögliche Gefahr aus Sicht des Handels besteht darin, dass der Kunde sich im

Geschäft beraten lässt, um dann das Produkt im Internet bei einem anderen Anbieter zu kaufen.116

So hat bspw. bereits die Hälfte der sogenannten Early Adopters, also derjenigen Personen, die als

erstes eine neue Technologie benutzen, einen Kauf im stationären Laden aufgrund von Preisver-

gleichsmöglichkeiten im Internet abgebrochen.117 Händler müssen sowohl den stationären als auch

den Onlinekanal beherrschen, um keine Kunden kanalübergreifend an Konkurrenten zu verlieren.

Dabei ist es besonders wichtig, die Anforderungen der eigenen Kundensegmente zu verstehen, um

ein gezieltes Multi-Channel Konzept aufzubauen. Auch wenn die Themen Electronic Commerce118

und darauf aufbauend Mobile Commerce119 immer wichtiger werden, so werden reine Online-

Händler Handelsunternehmen mit Wurzeln im stationären Handel nicht verdrängen können, solange

diese die Vorteile einer Kombination der Kanäle ausschöpfen. Der Einfluss von Mobile Services und

Smartphone Applikationen auf die Handelslogistik kann Chancen für Unternehmen bergen. Am Point-

115

Vgl. Accenture/GfK (2010), online. 116

Vgl. PWC (2011), S. 4. 117

Vgl. KPMG (2011), S. 21. 118

Unter Electronic Commerce wird eine „… elektronisch realisierte Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten …” verstanden. Link (2003), S. 4.

119 Unter Mobile Commerce kann der „Einsatz mobiler Endgeräte bei der Anbahnung, Aushandlung und Ab-wicklung von Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten“ verstanden werden. Link (2003), S. 5.

21

of-Sale können Kunden bspw. Informationen über die Herkunft und Qualität des Produktes sowie

über verwendete Materialien bei der Produktion erhalten.120

Immer mehr in den Fokus sowohl für den Handel als auch für die Konsumenten rücken soziale Onli-

ne-Netzwerke, wie bspw. Facebook. Durch die starke Vernetzung der User untereinander birgt ein

solches Kommunikationsnetzwerk ein großes Verbreitungspotenzial von Produktinformationen. Ein

weiteres Instrument zur Neukundengewinnung des stationären Handels ist das Online-Couponing.

Gutscheine oder Rabattmarken können vom Konsumenten online erworben werden und dann im

jeweiligen Laden oder online für ein Produkt oder eine Dienstleistung eingelöst werden. Online-

Netzwerke und Online-Couponing stellen zwei Möglichkeiten dar, wie Händler den stationären mit

dem Online-Vertriebskanal kombinieren können.121

Aufgrund der zunehmenden digitalen Vernetzung der gesamten Gesellschaft sowohl national als

auch international wird der Datenaustausch entlang der SC immer anspruchsvoller.122 RFID (Radio

Frequency IDentification)123 ist eine im Kontext des Handels am meisten diskutierte Technologie, die

Objekte berührungslos und automatisch identifiziert. Überall, wo eine automatische Kennzeichnung,

Registrierung, Lagerung, Überwachung oder Transport erfolgt, kann ein Einsatz geeignet sein. Vom

Produzenten bis hin zum Kunden sind überall entlang der Wertschöpfungskette große Potenziale mit

der RFID-Technologie zu erzielen. RFID kann dabei helfen, die logistischen Prozesse zwischen den SC-

Partnern transparenter zu gestalten und zu beschleunigen. Beispiele für eine Effizienzsteigerung

durch RFID sind eine bedarfsgerechte Produktion, sinkende Lagerbestände, eine hohe Warenverfüg-

barkeit und die Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen oder permanenten Bestandskontrollen.

Die anfängliche Euphorie bezüglich der RFID-Technologie hat allerdings mittlerweile etwas nachge-

lassen.124 Dies ist darauf zurückführen, dass die technische Umsetzbarkeit als noch nicht ausreichend

und kosteneffizient erachtet wird, um einen echten Vorteil daraus zu generieren.125 Jedoch wird die-

se Technologie auf lange Sicht gesehen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit eine immer größere Rolle

für den Handel spielen.126 Bis zum Jahr 2016 wird damit gerechnet, dass sich die Anzahl an RFID-Tags

um das 450-fache der heutigen Menge erhöhen wird.127

Auch gegenüber dem Verbraucher kann die RFID-Technologie eingesetzt werden. Für den Handel

besteht die Chance, mit RFID die Ladenkriminalität einzudämmen.128 Laut der Studie „Inventurdiffe-

renzen 2011“ des EHI Retail Institute zum Thema Ladendiebstahl hatte der gesamte Einzelhandel im

Jahr 2010 einen Verlust von 3,7 Milliarden Euro durch unehrliche Kunden und Mitarbeiter zu ver-

zeichnen. Anders ausgedrückt stiehlt jeder deutsche Haushalt im Durchschnitt Waren im Wert von 50

Euro pro Jahr. Hinzu kommt das Problem, dass es durch verlängerte Öffnungszeiten bei gleichzeitig

geringerer Personalbesetzung schwieriger ist, dieses Thema in den Griff zu bekommen.129 Auf der

anderen Seite besteht bei der RFID-Technologie die Gefahr der Nichtgewährleistung des Datenschut-

120

Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 32f. 121

Vgl. KPMG (2011), S. 16-19. 122

Vgl. GS1 Germany (2009), S. 9. 123

Aus technischer Sicht werden bei der RFID-Technologie über elektromagnetische Wechselfelder Informati-onen von einem Transponder, dem sogenannten RFID-Tag, an ein Lesegerät übertragen. Sie zählt zu den Autoidentifikationstechniken. Vgl. IHK Reutlingen (2009), S. 2.

124 Vgl. IHK Reutlingen (2009), S. 2-9.

125 Vgl. PWC (2006), S. 42.

126 Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 13.

127 Vgl. GS1 Germany (2009), S. 16.

128 Vgl. Eggert (2012), S. 45.

129 Vgl. Wilhelm (2012), online.

22

zes, wenn die sogenannten Tags auch nach dem Kauf eines Produktes jederzeit von Lesegeräten an-

gesprochen werden oder auch Kunden- und Produktdaten durch den Einsatz von Kreditkarten ver-

knüpft werden können. Diese Problematik haben bereits führende Handelsunternehmen erkannt

und in Pilotprojekten wie bspw. dem Real- Future-Store der Metro Group plausible Lösungen gelie-

fert.130 Bei der Weiterentwicklung der RFID-Technologie nimmt die Metro Group mit dem Ziel, RFID

flächendeckend weltweit einzuführen, eine Vorreiterrolle ein. Während die Hardwarekosten für die

benötigten Chips und Lesegeräte für viele Händler noch ein Ausschlusskriterium für die Implementie-

rung darstellen, werden sich diese langfristig allerdings deutlich reduzieren.131

Bei der Implementierung neuer Technologien in den Unternehmen wird nicht nur das eigene Wollen

und Können bei der Umsetzung ausschlaggebend sein, sondern gleichzeitig auch die Herangehens-

weise der Wertschöpfungspartner. Die zukünftige SC wird durch einen immer komplexer werdenden

Informationsaustausch geprägt sein.132 Voraussetzung für einen digitalen Datenaustausch, basierend

auf einheitlichen Kommunikations- und Prozessstandards ist dabei ein gewisses Maß an Offenheit für

Kooperationen.133 Aufgrund des technologischen Fortschritts wird es in Zukunft immer besser und

schneller möglich sein, Informationen jeglicher Art mit Partnern der Wertschöpfungskette auszutau-

schen. Der Grad der Transparenz bei der Informationsweitergabe wird einen entscheidenden Faktor

für den Erfolg der gesamten SC spielen und stellt somit eine große Herausforderung für die Unter-

nehmen dar.134 Trotz der großen Bedeutung des Themas Transparenz innerhalb der SC werden bis-

lang noch wenige Konzepte in diesem Bereich eingesetzt. Viele Unternehmen tun sich schwer, Infor-

mationen mit Partnern der SC auszutauschen. Oftmals haben für Unternehmen gewisse Daten eher

einen wettbewerblichen als einen kooperierenden Charakter und die Unternehmen sind infolgedes-

sen abgeneigt, unternehmenseigene Informationen preiszugeben. Auch wenn Systeme wie bspw.

Enterprise Resource Planning (ERP) solche Informationsasymmetrien zu überbrücken helfen versu-

chen, ist diesbezüglich – oftmals auch aufgrund der vorherrschenden Unternehmensphilosophie –

noch ein erheblicher Nachholbedarf vorhanden.135 Ein weiterer einschränkender Grund ist im Macht-

gefüge entlang der SC zu sehen. In einer Wertschöpfungskette oder einem Netzwerk, in dem mächti-

ge und abhängige Unternehmen miteinander interagieren, ist der Koordinationsbedarf und folglich

das Anliegen einer gemeinsamen Nutzung der Informationen unterschiedlich stark ausgeprägt.136

Laut der Studie „The Smarter SC of the Future“ gab die Mehrheit der befragten SC-Executives an,

dass ihr Unternehmen zu beschäftigt sei, um Informationen auszutauschen oder dass kooperative

Entscheidungen als nicht wichtig angesehen werden.137

Ein weiteres Hindernis beim Informationsaustausch liegt in der wachsenden Cyber-Kriminalität. In-

dustriespionage und Manipulation durch Wettbewerber stellen ein nicht zu vernachlässigendes Phä-

nomen im Bereich der Wirtschaftskriminalität dar. Es liegt daher nahe, dass diejenigen Unterneh-

men, die bereit sind, ihren Partnern Informationen zur Verfügung zu stellen, ein erhöhtes Risiko ein-

gehen, Opfer von Cyber-Attacken zu werden. Je vielfältiger und wichtiger die Informationen sind,

desto schädigender kann sich eine Cyber-Attacke auf das Unternehmen und gegebenenfalls auch auf

130

Vgl. PWC (2006), S. 46-48. 131

Vgl. Thonemann et. al (2005), S. 191, 197. 132

Vgl. GCI et al. (2008a), S. 7. 133

Vgl. GS1 Germany (2009), S. 13. 134

Vgl. IBM (2009), S. 15-17. 135

Vgl. GCI (2008a), S. 11. 136

Vgl. Groll (2004), S. 171-175. 137

Vgl. IBM (2009), S. 15f.

23

die SC oder das Unternehmensnetzwerk auswirken. Die in der Studie „Securing the Supply Chain“

ausgewerteten Interviews belegen schon heute den enormen Umfang dieses Problems. So berichte-

ten fast 20% von ca. 7.500 interviewten Unternehmen, dass sie im vergangenen Jahr mindestens

einmal einen Vorfall bezüglich Cyber-Attacken zu verzeichnen hatten. Allerdings ist nach Meinung

der Experten nur ein geringer Anteil der Attacken auf direkte Wettbewerber zurückzuführen.138

Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird in Zukunft stärker denn je davon abhängen, in-

wieweit das Potenzial neuer Technologien im Kontext des eigenen Unternehmens verstanden und

eingesetzt werden kann.139 Sowohl RFID als auch die Einbeziehung sozialer Online-Netzwerke ermög-

lichen es Unternehmen, einen höheren Nutzen aus Nachfrageveränderungen und Verbraucherinfor-

mationen zu generieren.140

Der Übergang vom Push- zum Pull-Prinzip wird innerhalb der SC ebenfalls kontinuierlich in den Vor-

dergrund rücken. Das Push- bzw. Bring-Prinzip kommt aus dem produktionswirtschaftlichen Bereich

und ist ein Konzept zur Steuerung von Prozessabläufen. Ein von einer übergeordneten Planungsstelle

festgelegter Prozessplan ist die Basis dieses Konzeptes. Die einzelnen Fertigungseinheiten arbeiten

ihre Aufträge ab und leiten die entstandenen Objekte an die nachfolgende Stufe weiter, sie werden

also an die nächste Einheit „geschoben“ bzw. „gepusht“. Im Gegensatz dazu geht beim Pull- bzw. Hol-

Prinzip der Impuls zur Auslösung der Aktivität von der jeweils nachgelagerten Stufe aus, erfolgt dem-

nach retrograd. In diesem Zusammenhang wird auch häufig vom „Supermarktprinzip“ gesprochen.

Um die Reaktionszeiten möglichst gering zu halten, werden Puffer zwischen den Segmenten einge-

richtet. Der Informationsfluss läuft beim Pull-Prinzip entgegen dem Materialfluss, die Objekte wer-

den demnach von der jeweils nachgelagerten Einheit durch das Produktionssystem „gezogen“ bzw.

„gepullt“. Wie die Umschreibung „Supermarktprinzip“ schon deutlich macht, gehen die Impulse von

der letzten Stufe der SC aus.141 Durch die beschriebenen technologischen Veränderungen können

Produkte von den Konsumenten immer stärker „gepullt“ werden, wodurch ein höheres Maß an Fle-

xibilität notwendig wird.142

3.3 Wechselbeziehungen zwischen den zukünftigen Herausforderungen

Die beschriebenen Entwicklungen wirken sich nicht nur einzeln auf den Handel der Zukunft aus. Oft-

mals ergeben sich die größten Herausforderungen erst durch die Kombination mehrerer Rahmenbe-

dingungen. Mögliche Wechselwirkungen zwischen den in diesem Kapitel beschriebenen Herausfor-

derungen stellt Tab. 3 anschaulich dar. Die Tabelle ist dabei so zu verstehen, dass die in der ersten

Spalte angeführten Herausforderungen diejenigen der ersten Zeile beeinflussen. Es wird zwischen

einer stark positiven (++), einer positiven (+), keiner (o), einer negativen (-) und einer stark negativen

(--) Beziehung unterschieden. Eine positive Beziehung heißt, dass eine Herausforderung eine andere

verstärkt bzw. diese hervorruft. Bei einer negativen Beziehung wirken die Herausforderungen kont-

rär, d. h., es besteht ein negativer Einfluss. Anhand einiger wichtiger Beispiele werden die Zusam-

menhänge im Folgenden erläutert.

138

Vgl. SMI/PWC (2011), S. 23. 139

Vgl. GCI (2006), S. 14. 140

Vgl. GCI et al. (2006), S. 13f. 141

Vgl. Delfmann (2004), S. 425-427. 142

Vgl. GCI et al. (2006), S. 14.

24

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Demographischer Wandel ++ ++ + o o + + o o o o o o

Verändertes Nachfrage- verhalten der Konsumenten

o ++ + + o + + + o + ++ + o

Wachsende Convenience-

Orientierung o ++ o o o o o o o o + o o

Zunehmende Urbanisierung + o + o + o o + ++ o o o o

Nachhaltiges Wirtschaften o + o o -- -- -- ++ o o o o o

Anstieg der Transportkosten

o o o + + -- -- ++ + o o o o

Zunahme der Globalisierung

o + o o -- ++ ++ -- ++ o o ++ +

Neue Wachstumsmärkte (BRIC-Staaten)

o + o o -- ++ ++ -- ++ o o ++ +

Local Sourcing o o o o ++ -- -- -- o o o o o

Verkehrs-, Klima- und Energiepolitik

o o o - ++ ++ -- -- ++ o o o o

Neue IuK-Technologien o ++ o o + o o o o o + + o

Multi-Channel-Handel o + + o o o o o o o o o o

Komplexer Daten- bzw. Informationsaustausch

o + o o o + - - o o + + ++

Zunehmende Gefahr durch Cyber-Kriminalität

o o o o o o - - o o o o ++

Tabelle 3: Wechselbeziehungen zwischen den zukünftigen Herausforderungen

Quelle: Eigene Darstellung.

Das Thema Nachhaltigkeit ist bspw. eine Herausforderung, die sich konträr zur zunehmenden Globa-

lisierung verhält. Denn ein nachhaltiges Wirtschaften bedeutet eine Reduzierung von CO2-

Emissionen, die bei einer zunehmenden Globalisierung aufgrund der weiten Transportwege nur

schwer erreicht werden kann. Anders verhält es sich mit der Beziehung Nachhaltigkeit und Local

25

Sourcing. Eine Konzentration der Beschaffungsaktivitäten auf die regionale Ebene verringert die

Transportkosten aufgrund der kürzeren Wege und somit auch den CO2-Ausstoß. Der Trend zu mehr

Nachhaltigkeit wird außerdem durch das stärker werdende ökologische Bewusstsein der Konsumen-

ten verstärkt. Noch stärker ist jedoch der Einfluss der Verkehrs-, Klima-, und Energiepolitik auf ein

nachhaltiges Wirtschaften. Gleichzeitig wird auch deutlich, dass Globalisierung und Local Sourcing in

einer negativen Beziehung zueinander stehen. Bei Zunahme der Internationalisierungsaktivitäten

wird keine Zunahme des Local Sourcing erfolgen. Die weltweit steigende Nachfrage nach Rohöl und

anderen Rohstoffen, insbesondere der neuen Wachstumsmärkte, nimmt einen großen Anteil an der

Ressourcenknappheit und folglich auch an den steigenden Transportkosten ein.143 Demzufolge resul-

tiert aus der zunehmenden Globalisierung ein Anstieg der Transportkosten. Umgekehrt werden sich

Unternehmen durch die steigenden Kosten eher auf regionale als auf internationale Märkte konzent-

rieren. Aus dieser Sichtweise heraus entsteht eine negative Beziehung zwischen beiden Herausforde-

rungen. Das Thema Transportkosten stellt sowohl heute als auch in Zukunft die zu bewältigende Top

Herausforderung für Logistiker, Hersteller und Händler dar.144 Durch den soziokulturellen Trend Ur-

banisierung werden politisch-rechtliche Regulierungen zur Auflockerung der Verkehrsdichte gängige

Praxis, was die Transportkosten zusätzlich in die Höhe treibt. Aber auch der durch den demographi-

schen Wandel bedingte LKW-Fahrermangel lässt die Kosten im Transportsektor ansteigen. An diesem

Beispiel wird deutlich, wie viele Faktoren im Bereich der Transportkosten zu berücksichtigen sind.

Der Einsatz der RFID-Technologie wird – bedingt durch eine zunehmende Vernetzung der SC-Partner

– deutlich an Bedeutung gewinnen. Die Prozesse sind schlanker und flexibler auszugestalten. Die

Implementierung derartiger Technologien kann durch die starke Vernetzung der Wertschöpfungs-

partner sichergestellt werden. Durch die Globalisierung und die wachsende Wirtschaftskraft der

BRIC-Staaten werden auch internationale Netzwerke verstärkt gefördert.145 Die soziokulturellen Ent-

wicklungen, wie bspw. die wachsende Urbanisierung, wirken eher indirekt, da durch diesen Trend die

Politik das Problem der Innenstadtbelieferung durch bereits erwähnte Regulierungen aufgreifen

muss. Anders ausgedrückt, es würde theoretisch durch politische Restriktionen, wie z. B. die Innen-

stadtmaut, eine Abnahme der Urbanisierung erfolgen. In der Realität jedoch überwiegen die Vorteile,

in Großstädten zu leben, die Nachteile durch die restriktivere Verkehrspolitik.

Das wirtschaftliche Wachstum der BRIC-Staaten bedingt eine Auseinandersetzung mit den Gewohn-

heiten der Konsumenten dieser Volkswirtschaften. Die Fähigkeit, eine Internationalisierungsstrategie

in diesen Ländern zu forcieren, hängt davon ab, inwieweit durch die guten wirtschaftlichen Voraus-

setzungen auch die soziokulturellen Anforderungen gemeistert werden können.

Hinzu kommt der Trend zum Local Sourcing als wirtschaftliche Herausforderung, der durch Nachfra-

geveränderungen und eine CO2-Bepreisung erzeugt wird. Als Reaktion auf diese Entwicklungen wer-

den die technologischen Herausforderungen, z. B. in Bezug auf die Entwicklung innovativer Antriebs-

technologien, immer größer werden. Diese werden zusätzlich durch politische Maßnahmen und an-

steigende Transportkosten unterstützt. Im Moment und in naher Zukunft ist der Treiber für die Erfor-

schung neuer Fahrzeugtechnologien allerdings noch primär in den ansteigenden Energiekosten und

143

Vgl. Hertel et al. (2011), S. 61. 144

Vgl. hierzu auch Göpfert/Wellbrock (2012b), S. 113f.; Göpfert/Wellbrock (2012f), S. 134f.; Göp-fert/Wellbrock (2012g), S. 409; Göpfert/Wellbrock (2012h), S. 36; Göpfert et al. (2012), S. 7f.

145 Vgl. GS1 Germany (2009), S. 7.

26

nicht in politischen Restriktionen zu sehen und hat vor allem für Handelsunternehmen noch keine

hohe Priorität.146

Nachdem die Wechselbeziehungen der zukünftigen Herausforderungen anhand einiger wichtiger

Beispiele aufgezeigt wurden, kann zusammenfassend konstatiert werden, dass sich der Handel in

Zukunft zum Teil mit immensen Veränderungen auseinandersetzen und mit zukunftsträchtigen Kon-

zepten und Strategien auf das sich ändernde Umfeld reagieren muss. In diesem Kapitel wurden vier

Entwicklungsperspektiven mit den daraus resultierenden Herausforderungen für Handelsunterneh-

men bzw. für die gesamte Wertschöpfungskette thematisiert. Es hat sich gezeigt, dass durch das Zu-

sammenspiel mehrerer Entwicklungen eine Herausforderung noch größere Bedeutung erlangen kann

und sich die Herausforderungen zum Teil auch gegenseitig verstärken oder durch eine Entwicklung

eine andere abgeschwächt werden kann.

4 Diskussion ausgewählter Supply-Chain-Management-Konzepte

In diesem Kapitel werden die SCM-Konzepte ECR, CPFR, VMI sowie MC analysiert. Die Auswahl der

vier in diesem Artikel betrachteten Konzepte aus der Gesamtheit an SCM-Maßnahmen erfolgt unter

dem Gesichtspunkt der Eignung für den Handel.147 Da die ausgewählten Konzepte distributionsseitig

ausgerichtet sind und somit die Beziehung zum Kunden in den Fokus rücken, können sie für eine ge-

nauere Untersuchung als geeignet angesehen werden.

Hierzu werden die Konzepte zunächst auf ihre jeweiligen Stärken und Schwächen hin überprüft, wo-

bei der Schwerpunkt auf dem in der Literatur am meisten diskutierten Konzept ECR liegt. Darauf auf-

bauend werden Chancen und Risiken der Konzepte für die Zukunft erörtert. Zur Analyse der Konzep-

te wird die SWOT-Methode verwendet.

Die vier zu diskutierenden Konzepte sind alle für eine Verbesserung der Kooperation entlang der SC

entwickelt worden. Unter anderem aufgrund des „Bullwhip-“ bzw. „Peitschenschlageffekts“ muss die

Planung der Prozesse zwischen den verschiedenen Wertschöpfungsstufen verbessert werden. Die

Konzepte stellen verschiedene Ansätze dar, mit denen eine Optimierung der SC angestrebt wird. Ob

und inwiefern die vier Konzepte für Handelsunternehmen eine Möglichkeit der Nutzenmaximierung

darstellen und in Zukunft relevant sind, wird in diesem Kapitel untersucht. Zum Abschluss werden die

Konzepte in einem kurzen Vergleich gegenübergestellt und Weiterentwicklungspotenziale aufge-

zeigt.148

146

Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 29, 31. 147

Weiterführende Literatur zur Gesamtheit an bestehenden SCM-Konzepten liefern Göpfert/Wellbrock (2012a), S. 22f.; Göpfert/Wellbrock (2012b), S. 110f.; Göpfert/Wellbrock (2012c), S. 470f.; Göp-fert/Wellbrock (2012f), S. 132f.; Göpfert/Wellbrock (2012h), S. 6f.

148 Vgl. Hertel et al. (2005), S. 167f.

27

4.1 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse kommt ursprünglich aus dem amerikanischen Marketing. Sie fand zum ersten Mal

Anwendung in den 1960er Jahren und wird Kenneth Andrews zugeschrieben. Das Akronym SWOT

steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risi-

ken). Das Ziel der SWOT-Analyse besteht in einer Gegenüberstellung der unternehmensinternen

Stärken-Schwächen-Analyse mit der Chancen-Risiken-Analyse des Unternehmensumfeldes.

Die Vorgehensweise bei der Stärken-Schwächen-Analyse basiert auf einem Vergleich zur Konkurrenz.

Eine in der Praxis gängige Herangehensweise besteht darin, dass Unternehmen mit dem jeweils

stärksten Konkurrenten zu vergleichen. Des Weiteren können einzelne (wichtige) Wettbewerber

oder der Durchschnitt aller Konkurrenten herangezogen werden, um das Unternehmen zu beurtei-

len. Bei der Bewertung der Chancen und Risiken des Makroumfeldes wird am häufigsten die aus dem

englischen Sprachgebrauch benannte PEST-Analyse (political, economical, socio-cultural, technologi-

cal) benutzt, welche auch die Grundlage für das dritte Kapitel darstellte.149 „Chancen sind dabei jene

Entwicklungen, die ein Unternehmen für sich positiv zu nutzen vermag, Risiken resultieren aus Situa-

tionen, die dem Unternehmen schaden können.“150 Analog zur Untersuchung der Stärken und

Schwächen eines Unternehmens sowie der Chancen und Risiken der Umweltfaktoren wird die Me-

thodik im Folgenden auf die jeweiligen SCM-Konzepte angewendet.

4.2 Stärken-Schwächen-Analyse ausgewählter Supply-Chain-Management-Konzepte für den

Handel

Das folgende Kapitel dient dazu, dem Leser einen Überblick über die einzelnen SCM-Konzepte zu

geben. Bei der Stärken-Schwächen-Analyse werden zunächst die Grundzüge und darauf aufbauend

die Stärken und Schwächen der jeweiligen Konzepte dargestellt. Die Betrachtung erfolgt hierbei

schwerpunktmäßig aus der Sicht der Handelsunternehmen.

4.2.1 Efficient Consumer Response

ECR ist ein Konzept, dessen Ursprung in der US-amerikanischen Textilindustrie zu finden ist und eine

Weiterentwicklung des Quick-Response-Ansatzes darstellt.151 Übersetzt werden kann ECR als „effizi-

ente Reaktion auf die Kundennachfrage“. Seifert bezeichnet ECR als „... ein umfassendes Manage-

ment-Konzept auf der Basis einer vertikalen Kooperation von Industrie und Handel mit dem Ziel einer

effizienteren Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen.“152 Bei ECR wird zwischen der Supply Side

(Kooperationsfeld Logistik) und dem Category Management (Kooperationsfeld Marketing) unter-

schieden. Das Ziel von ECR besteht in der Schaffung einer Win-Win-Win-Situation, d. h. im Anstreben

einer Nutzensteigerung für Hersteller, Handel und Verbraucher,153 wobei auch die Beziehungen zu

149

Vgl. Hungenberg/Wulf (2011), S. 842; Klandt (2006), S. 220-222; Schmidbauer (2011), S. 45; Simon/Gathen (2002), S. 214-222.

150 Simon/Gathen (2002), S. 219.

151 Vgl. von der Heydt (1999), S. 3f.; Seifert (2006), S. 59.

152 Seifert (2006), S. 52.

153 Vgl. Seifert (2006), S. 53.

28

Zulieferern und (Logistik-) Dienstleistern nicht unberücksichtigt bleiben sollten.154 Die SC im Kontext

von ECR hat das Ziel, Produkte reibungslos vom Hersteller zum Konsumenten zu transportieren, was

durch einen schnellen und papierlosen Informationsfluss vom Konsumenten zurück zum Hersteller

ermöglicht werden soll.155 Wie in der Definition bereits angeklungen, gibt es zwei Seiten im ECR-

Konzept. Bei der Supply-Side steht die Warenversorgung innerhalb der Logistikkette im Vorder-

grund.156 Die Basisstrategie stellt dabei Efficient Replenishment dar, als Ergänzungsstrategien können

zusätzlich Efficient Administration, Efficient Operating Standards, Efficient Sourcing sowie Efficient

Controlling angesehen werden.157 Die Demand-Side repräsentiert hingegen die marketingorientierte

Sicht des Konzeptes. Durch Kooperationen zwischen Herstellern und Handel soll ein effizienter Mar-

keting-Mix für die beteiligten Partner erreicht werden. Im Gegensatz zur Supply Side, auf der die

Kosten- und Durchlaufzeitminimierung im Vordergrund steht, wird auf der Demand Side eine Um-

satzmaximierung angestrebt.158 Das Category Management auf der nachfrageorientierten Seite setzt

sich aus den drei Basisstrategien Efficient (Store) Assortment, Efficient Promotion und Efficient Prod-

uct Introduction zusammen. Das Elementare an diesem Konzept ist, dass der Verbraucher den Aus-

gangspunkt der Prozesse darstellt. Die Prozesse werden nicht mehr auf allen Wertschöpfungsstufen

isoliert betrachtet, sondern nachfragesynchron durch einen kontinuierlichen Austausch von Informa-

tionen koordiniert.

Bei ECR müssen alle vier Basisstrategien zusammen betrachtet und umgesetzt werden, um eine Kos-

tenreduktion innerhalb der Wertschöpfungskette und eine Maximierung des Kundennutzens zu er-

reichen.159 Nachfolgend werden die vier Basisstrategien sowie die logistikorientierten Ergänzungs-

strategien des Konzeptes vorgestellt.

Kooperationsfeld Logistik:

Efficient Replenishment ist eine lieferseitige physische Basisstrategie des ECR-Konzeptes, die das Ziel

verfolgt, ein effizientes Distributionssystem zu schaffen. Die Produktion und Distribution wird dabei

durch die Nachfrage der Verbraucher am Point-of-Sale bestimmt. Ausgangspunkt dieser Überlegung

sind Bestandslücken in den Regalen der Einkaufsstätten (Out-of-Stock-Situationen), die einen Um-

satzverlust für Handel und Industrie bedeuten.160 Der durch Bestandslücken ausgelöste Verlust wird

auf jährlich vier Mrd. Euro beziffert.161 Diese Problematik wirkt sich zusätzlich negativ auf das Ziel der

Schaffung von Kundenloyalität aus. Denn nach einer Untersuchung von Roland Berger & Partner ver-

zichtet jeder dritte Kunde bei einem nicht verfügbaren Produkt auf den Kauf, etwa jeder vierte wählt

ein alternatives Geschäft oder substituiert seinen Kaufwunsch mit einem ähnlichen Produkt.162

154

Vgl. Lingenfelder/Kreipl (2007), S. 890. 155

Vgl. Kurnia/Johnston (2001), S. 230. 156

Vgl. Seifert (2006), S. 51; von der Heydt (1999), S. 5. 157

Vgl. Lietke (2009), S. 13. 158

Vgl. Baumgarten/Darkow (2004), S. 100. 159

Vgl. von der Heydt (1999), S. 5. 160

Vgl. Kotzab (1999), S. 367; Seifert (2006), S. 110-113. 161

Vgl. Kranke (2006), S. 16. 162

Vgl. Roland Berger & Partner (1999), S. 46.

29

Efficient Operating Standards haben das Ziel, durch „… die [gemeinsame, Anm. d. Verf.] Arbeit von

Handel und Industrie … auf der Basis unternehmensübergreifend definierter Standards und Prakti-

ken“163 die Effizienz zu erhöhen.

Dabei ist zunächst Roll Cage Sequencing zu nennen, bei dem die Paletten oder Rollcontainer bereits

bei der Entladung mit der Positionierung im Regal des Handelsunternehmens abgestimmt werden.

Der entscheidende Vorteil ist die Zeitersparnis bei der Regalbestückung, da zusätzliche und unnötige

Wege vermieden werden.

Efficient Unit Loads beschreiben die Schaffung einheitlicher, standardisierter Ladungsträger beim

Warenumschlag, mit dem Ziel der Lager- und Transportoptimierung.

Des Weiteren sind Mehrweg-Transportverpackungen zu nennen, die in enger Verknüpfung mit den

standardisierten Ladungsträgern stehen. Hiermit wird versucht, der steigenden Vielfalt in Deutsch-

land und Europa bei den Transportverpackungen sowie den hiermit verbundenen Ineffizienzen ent-

gegenzuwirken. Vor allem beim Cross Docking behindern verschiedene Verpackungen die unterneh-

mensübergreifenden Prozesse. 164

Cross Docking stellt ein Konzept dar, bei dem die Warenanlieferungen nicht mehr eingelagert wer-

den, sondern direkt in den weiteren filialgerechten Versand übergehen. Grundsätzlich können zwei

Arten von Cross Docking unterschieden werden. Beim einstufigen Cross Docking werden die Aufträge

der Filialen von den Lieferanten vorkommissioniert und am Umschlagspunkt unverändert mit ande-

ren auftragsreinen Einheiten zusammengeführt und an den Abnehmer weitergeleitet. Beim zweistu-

figen Cross Docking werden die ankommenden Einheiten am Umschlagspunkt in kleinere Sendungen

aufgebrochen und auf die einzelnen Filialen verteilt bzw. kommissioniert. Typisch für ein Cross Do-

cking Terminal ist, dass ein LKW an einer Parkfläche am Gebäude „andockt“ und die Sendungen

bspw. an einem gegenüber liegenden Ladetor, sobald sie gegebenenfalls kommissioniert wurden,

von einem anderen LKW an den Abnehmer weiter distribuiert werden.165 In der Regel verlassen die

Sendungen binnen 24 Stunden das Cross Dock Terminal.166

Als weiterer Operating Standard kann das Barcoding genannt werden, mit dem es möglich ist, Trans-

port- und Verpackungseinheiten überall in der Prozesskette zu identifizieren, ohne die Ware auszu-

packen. Die Kontrolle beim Warenein- und -ausgang kann somit automatisiert werden.167

Efficient Administration zielt auf die Reduzierung bzw. Vermeidung nicht wertschöpfender Aktivitä-

ten ab. Administrative Tätigkeiten wie bspw. Verwaltungsaufgaben sollen durch Kooperationen zwi-

schen Herstellern und Handel an den Schnittstellen optimiert werden.168

Efficient Sourcing beschreibt die Integration vorgelagerter Rohstofflieferanten in die ECR-

Kooperation mit dem Ziel einer Optimierung der kompletten SC.

Efficient Controlling zielt auf die Verbesserung von Rechnungslegungs- und Prognosesystemen ab.

Ein unternehmensübergreifendes Controlling erfordert eine intensive Zusammenarbeit zwischen

163

Seifert (2006), S. 138. 164

Vgl. Lietke (2009), S. 20f.; Seifert (2006), S. 138-144. 165

Vgl. Hompel/Schmidt (2010), S. 69. 166

Vgl. Stephan/Boysen (2011), S. 129f. 167

Vgl. Lietke (2009), S. 20f. 168

Vgl. Lietke (2009), S. 21; Seifert (2006), S. 126.

30

Herstellern und Handel, wobei neben den Point-of-Sale-Daten auch Prognose- und Controllingdaten

ausgetauscht werden.169

Kooperationsfeld Marketing:

„Efficient Assortment .. oder auch Efficient Store Assortment .. ist eine Basisstrategie von ECR, die

durch eine von Handel und Hersteller getragene effiziente Sortimentsgestaltung den am Point-of-

Sale zur Verfügung stehenden Platz optimal nutzt und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit steigern

will, um so den beteiligten Unternehmen wie auch den Konsumenten einen maximalen Nutzen zu

stiften.“170 Sie bildet das Kernstück des Category Managements, also der nachfrageorientierten Seite

von ECR.171 Während die Sortimentsgestaltung traditionell in den Händen des Handels liegt, hat Effi-

cient (Store) Assortment das Ziel, die Entwicklung, Zusammenstellung und Kontrolle des Sortiments

in Zusammenarbeit mit Herstellern und Lieferanten zu realisieren. Des Weiteren gehören eine effek-

tive Produktplatzierung sowie eine präzise Preisfindung zur Efficient-Assortment-Strategie.172 Durch

die Schaffung klar strukturierter Sortimente sollen außerdem aus Verbrauchersicht überflüssige Arti-

kel ausgegliedert werden, da eine zu hohe Sortimentstiefe173 ein negatives Einkaufserlebnis für den

Kunden entfachen kann, der sich durch die Vielfalt der Artikel in seiner Entscheidung überfordert

fühlt. Dieser Aspekt hätte demzufolge einen Imageschaden für das Handelsunternehmen zur Fol-

ge.174

„Efficient Promotion .. zielt auf eine Steigerung der Abverkaufsmenge bei gleichzeitig sinkenden Kos-

ten für Verkaufsförderungs- und Werbeaktivitäten ab.“175 Dies kann durch die Bündelung der Res-

sourcen in Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel geschehen, indem die jeweiligen Kom-

petenzen in die Kooperation mit eingebracht werden.176 Für die Funktionstüchtigkeit von Efficient

Replenishment sollte der Händler seine Preis- und Aktionspolitik mit dem jeweiligen Hersteller ab-

stimmen und umgekehrt eine stärkere Abstimmung der Point-of-Sale-Aktionen des Herstellers mit

dem Handelspartner erfolgen.177 Voraussetzung dafür ist eine breite Datenbasis, die sich aus ver-

schiedensten Informationen zusammensetzt. Zudem bilden die erarbeiteten Artikelkombinationen

der Efficient-Assortment-Strategie die Basis für mögliche (Werbe-)Aktionen in den Filialen.178 In der

Unternehmenspraxis wird ein Großteil der Verkaufsförderungsmaßnahmen allerdings über den Preis

erzielt. Der Handel kann dadurch seine Preiskompetenz signalisieren und sich gegenüber den Wett-

bewerbern differenzieren.179 „Unter Efficient Promotion ist in einem weiteren Sinne die Effizienzstei-

gerung der Kommunikationspolitik der Unternehmen zu verstehen.“180

Wie bei den anderen ECR-Basisstrategien liegt der Schwerpunkt von Efficient Product Introduction

auf der Hersteller-Handels-Beziehung und zielt auf eine kooperative „… Entwicklung und Einführung

169

Vgl. Lietke (2009), S. 22f. 170

Von der Heydt (1999), S. 8. 171

Vgl. Hertel et al. (2005), S. 178. 172

Vgl. von der Heydt (1999), S. 8f. 173

„Die Sortimentstiefe gibt die Anzahl gleichartiger, alternativer Artikel innerhalb des Handelsangebots wie-der.“ Pepels (2004), S. 789.

174 Vgl. Seifert (2006), S. 187-190.

175 Lingenfelder/Kreipl (2007), S. 897.

176 Vgl. Seifert (2006), S. 235.

177 Vgl. Lietke (2009), S. 16.

178 Vgl. Mau (2003), S. 36.

179 Vgl. Hertel et al. (2005), S. 180.

180 Von der Heydt (1999), S. 11.

31

neuer Produkte [ab, Anm. d. Verf.], um einerseits die damit verbundenen Kosten zu senken und an-

dererseits den Konsumenten eine größere Zahl qualitativ hochwertiger [und innovativer, Anm. d.

Verf.] Produkte in kürzerer Zeit anbieten zu können.“181 Offenheit und Vertrauen zwischen Hersteller

und Handel werden bei Efficient Product Introduction die größte Bedeutung beigemessen.182 Produk-

tinnovationen haben aufgrund ihrer Einzigartigkeit ein hohes Nutzenpotenzial und können bei einer

schnellen Markteinführung und Präsentation in den Filialen einen entscheidenden Wettbewerbsvor-

teil generieren. Dabei gilt es zu beachten, einen wirklichen Mehrwert für den Kunden zu schaffen. In

der Praxis sind meist nur inkrementelle Verbesserungen gängig, wodurch die Bedürfnisse des Ver-

brauchers nicht hinreichend befriedigt werden und das Resultat ein Scheitern der Produkteinführung

beinhaltet.183

Aus den Ausführungen lassen sich verschiedene Stärken und Schwächen des ECR-Konzeptes be-

stimmen. Kosteneinspar- und Umsatzsteigerungspotenziale sind bei ECR zweifelsohne vorhanden,

wobei die Erfolgsquote mit dem Partner und dem Umfang der implementierten Einzelstrategien zu-

sammenhängt.184 Wenn eine Maßnahme aus marketingorientierter Sicht getätigt wird, kann sich

diese positiv auf die Logistik auswirken. Wenn es bspw. gelingt, die handelsseitige Bevorratung von

Aktionswaren („Forward Buying“) abzubauen, hätte dies eine positive Auswirkung auf Efficient Re-

plenishment, da Warenbestände innerhalb der SC reduziert werden können.185 In der Regel ist es

wichtig, schon frühzeitig Kostensenkungs- und Effizienzpotenziale von ECR auszuschöpfen, da somit

Mitarbeiter, Management und Kooperationspartner in der Anwendung bestärkt werden. Hier liegt

die Stärke der Efficient-Replenishment-Strategie, mit deren Umsetzung schnell und nachhaltig positi-

ve Kosteneffekte generiert werden können.186 Ferner kann die Stärke dieser Basisstrategie vor allem

bei Warengruppen entfaltet werden, die keinem volatilen Preisniveau unterliegen. Damit Efficient

Replenishment seine Kostensenkungspotenziale ausschöpfen kann, ist Studien zufolge eine 30%- bis

40%-Abwicklung der Warenversorgung entsprechend diesem Prinzip notwendig.187

Die Vorteile von Efficient Replenishment können in quantitative und qualitative Bestandteile aufge-

teilt werden. Als wichtigster quantitativer Vorteil der Strategie sind die reduzierten Warenbestände

zu nennen, da zusätzlich Kapitalbindungs- und Lagerkosten sowie Aufwendungen für Personal und

Administration gesenkt werden. Außerdem können im Lager anfallende Prozesskosten188 minimiert

werden. Die Optimierung des Transports im Sinne einer besseren Beladung der Fahrzeuge und eine

koordinierte Routenführung samt Rückfahrt können weitere Kostenvorteile hervorrufen. Zu den qua-

litativen Vorteilen gehört unter anderem die schnelle Nachvollziehbarkeit und Transparenz der Pro-

zesse, da nicht wertschöpfende Tätigkeiten eliminiert und außerdem die Komplexität reduziert

wird.189

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Efficient Replenishment eine ECR-

Einstiegsstrategie darstellt, die in der Regel relativ problemlos umgesetzt werden kann und zumeist

181

Von der Heydt (1999), S. 12. 182

Vgl. Mau (2003), S. 40. 183

Vgl. Seifert (2006), S. 218. 184

Vgl. Georg (2006), S. 61. 185

Vgl. Lietke (2009), S. 16. 186

Vgl. Seifert (2006), S. 282. 187

Vgl. Seifert (2006), S. 115-117. 188

Jene Kosten, die im Lager durch Bestätigung, Verräumung und Herausgabe der Ware anfallen. 189

Vgl. ECR Europe (1996), S. 14-16.

32

eine Voraussetzung für marketingorientierte ECR-Projekte darstellt.190 Die IT- und Logistikstandards,

die in den lieferseitigen Ergänzungsstrategien zum Ausdruck kommen, machen die Umsetzung von

Efficient Replenishment erst möglich und sind daher wichtige Bestandteile, um die Vorteilhaftigkeit

dieses Konzeptes auszuschöpfen. Neben den technischen Voraussetzungen steht aber vor allem der

Faktor Personal bei der Implementierung im Mittelpunkt. Der Hersteller ist auf die Weitergabe von

Informationen, bspw. Scannerdaten, des Händlers angewiesen.191

Auch auf der Marketingseite von ECR werden durch die drei Basisstrategien verschiedene Stärken

und Schwächen deutlich, die teilweise aus den vorherigen Ausführungen ersichtlich werden. Bei Effi-

cient (Store) Assortment ist der Hauptvorteil der kooperativen Sortimentsgestaltung darin zu sehen,

dass überflüssige Artikel eliminiert werden und folglich die Kundenzufriedenheit erhöht wird. Durch

solch ein abgespecktes Produktportfolio kann außerdem das Image des Handelsunternehmens ge-

steigert werden. Eine weitere Stärke dieser Strategie ist, dass das spezifische Wissen von Herstellern

(z. B. Wissen über Produkte oder Konsumenten aus Marktforschungsstudien) und Handel (z. B. Ver-

braucherinformationen am Point-of-Sale in Form von Scannerdaten) miteinander verbunden wird.

Haben Hersteller und Handel jedoch gänzlich unterschiedliche Ansichten bzgl. der Sortimentsstruk-

tur, kann die kooperative Beziehung schnell ineffizient werden. Zudem besteht die Gefahr, dass bei

einer Kooperation mit mehreren Herstellern das Sortiment aus Kundensicht nicht optimal ausgestal-

tet ist.

Eine Produktneueinführung ist durch eine hohe Wertschöpfung für Industrie und Handel gekenn-

zeichnet. Bei Efficient Product Introduction können beide Seiten durch das Alleinstellungsmerkmal

der Produktinnovation am Markt relativ hohe Margen erreichen. Hinzu kommt, dass die „Time to

Market“, also die Zeit von der Produktentwicklung bis zur Produkteinführung im Markt erheblich

reduziert werden kann. Ein Hindernis bei Efficient Product Introduction ist allerdings in der Sensibili-

tät von Produktentwicklungsdaten zu sehen. Die Industrie fürchtet bspw. eine fehlende Geheimhal-

tung dieser Daten. Außerdem könnte der Handel vertrauliche Informationen für die Entwicklung der

eigenen Handelsmarke nutzen. Bei Efficient Product Introduction muss das Vertrauen der Kooperati-

onspartner daher besonders stark ausgeprägt sein.

Die Verkaufsförderungsmaßnahmen bei der ECR-Basisstrategie Efficient Promotion kommen ähnlich

wie bei der kooperativen Sortimentsgestaltung durch das spezifische aufeinander abgestimmte Wis-

sen von Industrie und Handel zum Tragen. Das Ziel, Wechselkäufer stärker an die Handelsunterneh-

men zu binden und bisherige Nicht-Käufer zu gewinnen, kann durch kooperativ erlangte Synergien

besser erreicht werden. Jedoch ist auch bei Efficient Promotion ein hohes Vertrauen zwischen den

Partnern Voraussetzung für eine erfolgversprechende Umsetzung der ECR-Strategie, da verkaufsför-

dernde Maßnahmen am Point-of-Sale eine intensive Abstimmung zwischen Handel und Hersteller

erfordern.192

Insgesamt weist ECR aufgrund seiner konzeptionellen Struktur verschiedene Schwächen auf. Nach

Lietke können sieben teils aufeinander aufbauende Problemfelder identifiziert werden, die sich auf

das Ergebnis empirischer Studien beziehen. Das Dominanzproblem in der Partnerschaft kann dabei

zu Machtkämpfen bei Verhandlungen und Misstrauen gegenüber dem mächtigeren Partner führen.

Hinzu kommt die als negativ bewertete Abhängigkeit in langfristigen ECR-Kooperationen. Einherge-

190

Vgl. von der Heydt (1999), S. 8. 191

Vgl. Lietke (2009), S. 19f. 192

Vgl. Seifert (2001), S. 187-191, 218, 229, 243.

33

hend mit einem möglichen Misstrauen gegenüber dem SC-Partner wird die Informationsweitergabe

sehr sensibel behandelt und der Austausch relevanter Daten somit erschwert. Dieses Problem kann

entweder durch vorhandenes Misstrauen ausgelöst werden oder das Misstrauen erst hervorrufen.

Des Weiteren können Zielkonflikte zwischen Hersteller und Handel in einer ECR-Partnerschaft ent-

stehen. Dies ist zum einen der Tatsache geschuldet, dass Hersteller und Handel ohnehin unterschied-

liche Ziele verfolgen, zum anderen aber auch durch die fehlende Abstimmung, Anpassung oder Neu-

ausrichtung der Ziele im Kontext von ECR. Hinzu kommen fehlende Anreize, in eine ECR-

Partnerschaft zu investieren bzw. die Informationen auszutauschen, was die Aussage des fehlenden

Commitments, also der mangelnden Bereitschaft für eine ECR-Kooperation, unterstützt. Als ein wei-

terer Problembereich kann eine fehlende Formalisierung der Partnerschaft festgestellt werden. Die

vertragliche Fixierung der gemeinsamen Zielvereinbarungen und Umsetzungskonzepte sind bei ECR-

Partnerschaften oftmals unzureichend ausgestaltet. Als letzte Schwachstelle wird die schlechte Kon-

trolle und Steuerung der Effizienz der ECR-Basisstrategien betont. Es mangelt an Kennzahlen, um den

ganzheitlichen Kooperationserfolg einer ECR-Partnerschaft zu messen. Es ist zu erkennen, dass die

Problemfelder zum großen Teil aufeinander aufbauen bzw. in enger Verbindung zueinander ste-

hen.193

4.2.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Das Konzept CPFR kann übersetzt werden mit kooperativer Planung, Prognose und Bestandsma-

nagement194 und ist den SCM-Konzepten aus dem Bereich Planung und Steuerung zuzuordnen.195

„CPFR ist eine gemeinsame Initiative, die das Verhältnis Vorlieferant-Hersteller-Händler durch ge-

meinsam gemanagte Planungsprozesse und geteilte Informationen verbessern soll.“196 Das Konzept

wurde von der Voluntary Interindustry Commerce Standards Association in den USA entwickelt und

veröffentlicht. CPFR lässt sich in neun verschiedene Prozessschritte unterteilen. Eine Übersicht der

einzelnen Schritte, aufgeteilt in die Bereiche Planung, Prognose und Bestandsmanagement liefert

Abb. 5. Dabei sind alle Prozessschritte unter dem Leitgedanken der Zusammenarbeit zu sehen, also

der gemeinschaftlichen Planung und Steuerung der SC, die die Basisvoraussetzung für den Erfolg des

Konzeptes bildet. Zudem kann die Kooperation auf den Prozessstufen unterschiedlich stark ausge-

prägt sein.197

193

Vgl. Lietke (2009), S. 31-36. 194

Vgl. Seifert (2006), S. 349. 195

Vgl. Göpfert/Wellbrock (2012h), S. 12. 196

Seifert (2006), S. 351. 197

Vgl. Bauer/Görtz (2002), S. 17f.

34

Abbildung 5: Das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Prozessmodell

Quelle: In Anlehnung an Bauer/Görtz (2002), S. 18; Lenz (2008), S. 101; Seifert (2006), S. 353.

Die grundsätzliche Kooperationsvereinbarung umfasst die Festlegung der gemeinsamen Zielvorstel-

lungen sowie Regelungen, welche beidseitigen Ressourcen für die Zielerreichung zur Verfügung ge-

stellt werden. Des Weiteren sind Maßnahmen zu definieren, die bei gegensätzlichen Meinungen

ergriffen werden und es wird festgelegt, wie die Leistung der Geschäftspartner zu messen ist. Der

erste Schritt stellt folglich den Rahmen für die CPFR-Kooperation dar. In die Entwicklung des gemein-

samen Geschäftsplanes fließen die jeweils unternehmensinternen Informationen ein, mit dem Ziel,

die Qualität der Verkaufsprognosen zu verbessern.

Daran anschließend gilt es, die Bedarfsprognose zu ermitteln. Die Basis hierfür sind sowohl Abver-

kaufsdaten, die in der Regel über Scannerkassen generiert werden, als auch Promotionsplanungen

und geplante Produktneueinführungen. Darauf aufbauend werden diejenigen Artikel identifiziert, die

Abweichungen vom vorher festgelegten Toleranzbereich aufweisen. Im fünften Schritt werden die

Gründe für die Abweichungen gesucht und die Bedarfsprognose aktualisiert. Abweichungen können

dabei durch nicht durchgeführte Verkaufsförderungsaktionen, unvorhersehbare Maßnahmen von

Wettbewerbern oder Veränderungen im Konsumentenverhalten hervorgerufen werden. Die erstellte

Bedarfsprognose wird anschließend in eine artikelgenaue Bestellprognose überführt, die Zeitpunkte

und Mengen der Lieferungen beinhaltet. Diese werden durch die Verknüpfung der Point-of-Sale-

Daten mit den Bestandsstrategien des Herstellers prognostiziert. Die ermittelten Bestellmengen ba-

sieren dabei auf der Frage, wie viel Vorlauf nötig ist, um das Produkt zum Bestimmungsort zu liefern.

Darauf aufbauend werden analog zum vierten Schritt diejenigen Artikel identifiziert, die von der Be-

stellprognose abweichen. Zuletzt wird im Bereich der Prognose wie in Schritt fünf nach den Gründen

der Abweichungen gesucht und die gemeinsame Bestellprognose gegebenenfalls aktualisiert. Im

abschließenden neunten Schritt von CPFR, der dem Bestandsmanagement zuzuordnen ist, erfolgt die

Planung

Prognose

Bestandsmanagement

35

Umwandlung der Bestellprognose in eine konkrete Bestellung. Diese wird entweder händler- oder

herstellerseitig ausgelöst und durch die entsprechende Gegenseite bestätigt. Hierbei erfolgt eine

Rückkopplung zur Bedarfsprognose, die eventuell zu korrigieren ist.198

„Der Einsatz von CPFR hilft die durch ECR angestrebten Effizienzpotenziale noch konsequenter aus-

zuschöpfen.“199 Eine Stärke von CPFR ist die deutlich schnellere Reaktionsfähigkeit auf die Konsum-

entennachfrage, wodurch eine flexiblere Lieferkette erreicht und die Bestandsumschlagszeit opti-

miert werden kann. Durch eine kooperativ entwickelte Verkaufsprognose nimmt außerdem die Zu-

verlässigkeit dieser zu. Die Vorteile generieren sich dabei aus der Position der SC-Partner, da jeder

Kooperationspartner unterschiedliche Vorteile aus seiner Sichtweise des Marktes in die gemeinsame

Absatzplanung einbringen kann.200 Durch die Zusammenführung von Logistik und Marketing wird die

Zusammenarbeit intensiviert, was sich positiv auf das Vertrauen untereinander auswirkt und dadurch

den gemeinsamen Erfolg erhöht sowie die Beziehung der Partner untereinander stärken kann. Somit

erhält man ein umfassenderes Gesamtkonzept, das kooperative Elemente der strategischen Planung

und der operativen Umsetzung enthält.201 Neben der Verbesserung des partnerschaftlichen Informa-

tionsaustausches durch Einrichtung dauerhafter Kommunikationskanäle können durch eine gemein-

same Planung und Prognose Bestandslücken reduziert und somit eine höhere Produktverfügbarkeit

gewährleistet werden, was sich positiv auf Kundenzufriedenheit und Umsatz auswirkt. Des Weiteren

ergeben sich Kostensenkungspotenziale aufgrund einer Anpassung der Produktionspläne entlang der

SC.202

CPFR, das in der Theorie mit Hilfe der gemeinsam durchzuführenden Prozessschritte erfolgssteigern-

de Vorteile sowohl für den Hersteller als auch für den Handel verspricht, muss sich in der Praxis al-

lerdings erst noch beweisen. Da CPFR ein SCM-Konzept ist, das in sehr hohem Maße auf die Koope-

ration zwischen Hersteller und Handel ausgerichtet ist, kann sich unkooperatives Verhalten, evtl.

auch bedingt durch ein vorhandenes Machtgefüge, stark negativ auf den Erfolg auswirken. Diese

enge Hersteller-Handels-Beziehung erfordert hohe Investitionen, die die Zusammenarbeit zunächst

ermöglichen und später fördern. Neben den technischen Voraussetzungen für eine reibungslose Da-

tenübertragung muss zusätzlich in das Know How der Mitarbeiter investiert werden. Ferner ist CPFR

in der Regel mit nur einem Hersteller pro Warengruppe sinnvoll. Die Erstellung eines gemeinsamen

Geschäftsplanes mit mehreren Herstellern, „ … der dann zu einer Art Menülösung führt, erfordert

nicht nur einen hohen Zeitaufwand, sondern fördert sicherlich auch das Misstrauen der Hersteller

und wird deshalb überwiegend als nicht machbar angesehen.“203 Die enge Zusammenarbeit in sämt-

lichen Bereichen kann also auch zu Hindernissen und Verzögerungen führen, wenn bspw. Planungen

und Prozesse neu überdacht und immer mit dem Kooperationspartner abgestimmt werden müssen.

Kommt es dann erneut zu unterschiedlichen Meinungen, kann daraus ein für beide Seiten negativer

Zyklus entstehen, der kooperationshemmend wirkt und zeitintensiv ist 204

198

Vgl. Bauer/Görtz (2002), S. 19-35; Cassivi (2006), S. 250; Lenz (2008), S. 102-104; Seifert (2006), S. 354-359. 199

Seifert (2006), S. 359. 200

Vgl. Cassivi (2006), S. 50; Seifert (2006), S. 359. 201

Vgl. Bauer/Görtz (2002), S. 37. 202

Vgl. Seifert (2006), S. 360-362. 203

Bauer/Görtz (2002), S. 38. 204

Vgl. Bauer/Görtz (2002), S. 36, 38.

36

4.2.3 Vendor Managed Inventory

Erfolg im SCM wird maßgeblich durch die Relation zwischen Bestandskosten und dem Servicelevel

gegenüber dem Kunden bestimmt. Diese auf den ersten Blick konträre Beziehung greift das Konzept

VMI auf.205

VMI ist eine Weiterentwicklung des Continuous-Replenishment- bzw. Efficient-Replenishment-

Ansatzes und stellt die Übertragung der Verantwortung für das Bestandsmanagement („Inventory“)

auf den Anbieter („Vendor“) in den Mittelpunkt.206 Der Anbieter, der im Allgemeinen der (End-) Pro-

dukthersteller ist207, entscheidet eigenständig, wann, wie viele und welche Artikel er liefert.208 Neben

der Hersteller-Handelsbeziehung kann VMI auch zwischen Endproduktherstellern und vorgelagerten

Lieferanten zur Anwendung kommen.209 Vor dem Hintergrund dieses Artikels wird VMI aber unter

der Beziehung zwischen Hersteller und Handel betrachtet. Die Aufgabe des Handels bei VMI liegt in

der Versorgung des Herstellers mit Prognosedaten aus unterschiedlichen Informationsquellen, an-

hand derer der Hersteller selbständig die Produktions- und Transportplanung übernimmt. Dabei

werden in der Regel ein Mindest- und ein Höchstbestand festgelegt, auf deren Grundlage der Her-

steller seine Lieferungen bei Erreichen eines gewissen Meldebestands ausführt.210 Der Informations-

austausch spielt bei VMI dabei eine entscheidende Rolle. Das Konzept steht und fällt mit der Bereit-

stellung von Informationen des Handels und der Verarbeitung dieser durch den Hersteller.211

Einige Stärken des Konzeptes liegen nach der einleitenden Beschreibung auf der Hand. Durch die

Abgabe der Verantwortlichkeit an den Hersteller entfallen der Aufwand und damit die Kosten der

Bestellung ebenso wie die Bestandsüberprüfung durch den Handel, was dem Einsatz moderner In-

formationstechnologien geschuldet ist.212 Insgesamt können die Bestandsreichweite213 und daher

auch die Kosten der Lagerhaltung immens gesenkt werden.214 VMI hilft, das Dilemma konfliktärer

Erfolgsmessgrößen zu lösen. Auf der einen Seite ist das Bestandslevel am Ende des Monats eine

Messgröße für den Erfolg des Handels, ebenso wie das Servicelevel gegenüber dem Kunden, das na-

türlich bei Out-of-Stock Situationen sinkt. Bei einer monatlichen Bestandsanpassung ist das Out-of-

Stock Risiko demnach höher. Bei VMI wird die Frequenz auf eine wöchentliche oder gar tägliche

Nachschubversorgung erhöht, wovon sowohl Hersteller als auch Händler profitieren. Der Händler

kann am Ende des Monats ein höheres Serviceniveau, das eng mit der Produktverfügbarkeit zusam-

menhängt, erreichen.215 Aufgrund der genaueren Planerstellung des Lieferanten kommt es seltener

zu Out-of-Stock Situationen bei gleichzeitig sinkenden Beständen.216 Seifert spricht von einer Be-

schleunigung der Durchlaufzeit um bis zu 20%.217 Bei der Implementierung von VMI hat der Anbieter

die Möglichkeit, aufgrund vorhandener Prognosedaten pro aktiv zu handeln und hat somit einen

205

Vgl. Waller et al. (1999), S. 184. 206

Vgl. Werner (2010), S. 115. 207

Vgl. Konrad (2005), S. 166. 208

Vgl. Arndt (2008), S. 161. 209

Vgl. Konrad (2005), S. 166. 210

Vgl. Werner (2010), S. 116f. 211

Vgl. Angulo (2004), S. 101f. 212

Vgl. Sari (2007), S. 530. 213

Die Bestandsreichweite bezeichnet „… die relative Höhe von Beständen, d. h. die absolute Bestandsmenge zu einem Zeitpunkt dividiert durch den durchschnittlichen Tagesverbrauch.“ Klaus/Krieger (2008), S. 67.

214 Vgl. Werner (2010), S. 117.

215 Vgl. Waller et al. (1999), S. 184-186.

216 Vgl. Arndt (2008), S. 162.

217 Vgl. Seifert (2004), S. 28.

37

flexibleren Zeitplan bzgl. der Bestandsversorgung. Der Lieferant kann dadurch besser planen und

seine Transportkapazitäten auslasten. Dieser Faktor wiederum resultiert in einer Reduzierung der

Transportkosten. Die entstehenden Kostenvorteile im Hinblick auf Transport und Administration

können somit an den Konsumenten im Sinne von einer Reduzierung der Konsumgüterpreise weiter-

gegeben werden218, was neue Kunden anzieht und evtl. die Kundenbindung steigert. Durch den früh-

zeitigen und kontinuierlichen Informationsaustausch wird außerdem dem Bullwhip-Effekt entgegen-

gewirkt.219 Ein weiterer Vorteil aus Sicht des Handels ist ein späterer Eigentumsübergang der Waren,

da der Hersteller länger die Verantwortung der Produkte trägt, was gleichzeitig als Nachteil für den

Hersteller gesehen werden kann.220 Die logische Konsequenz stellen Konfliktpotenziale zwischen

Hersteller und Handel dar.

Bei der Umsetzung von VMI scheint jedoch neben den Stärken der Grundsatz zu bestehen, das Kon-

zept nicht bis zum Maximum auszureizen. Laut Thonemann et al. bekommen Unternehmen dann

Schwierigkeiten, wenn mehr als 30% des Umsatzes über VMI gesteuert werden. Denn VMI-Projekte

erfordern ein hohes Maß an Zeit sowie hohe Investitionen in neue IT-Systeme. Zudem sind meist

Änderungen in den SC-Prozessen notwendig. Handelsunternehmen werden sich vermutlich schwer

damit tun, die Kontrolle der SC komplett an den Hersteller bzw. Lieferanten abzugeben. Im Gegen-

satz zu Standardsortimenten, bei denen die Abverkaufszahlen ein mehr oder weniger gleichbleiben-

des Niveau aufweisen und der Hersteller leicht den Bestand steuern kann, sieht der Handel die Vor-

teile eines Einsatzes von VMI bei Aktionsware, da hier eher Bestandslücken zu beobachten sind. Die

Planung diesbezüglich wird allerdings für den Hersteller erschwert, da er sehr flexibel sein und kurz-

fristig reagieren muss.221 Aufgrund der Tatsache, dass die Verantwortung des Bestandsmanagements

komplett an den Hersteller abgegeben wird, werden automatisch sehr vertrauliche Informationen

weitergegeben. Es könnte möglicherweise zu einem Missbrauch der Daten durch den Hersteller

kommen. Außerdem besteht die Gefahr des Kompetenzverlustes sowie der Einflussnahme auf die

eigene Warengruppengestaltung.222

4.2.4 Mass Customization

Folgende Aussage wurde bereits im Jahr 1987 von Davis getroffen, der den Begriff MC entscheidend

geprägt hat: „… [MC, Anm. d. Verf.] of markets means that the same large number of customers can

be reached as in mass markets of the industrial economy, and simultaneously they can be treated

individually as in the customized markets of pre-industrial economies.”223

MC ist ein Ausdruck, der sich aus den Begriffen “Mass Production” (massenhafte Herstellung) und

“Customization” (kundenindividuelle Anpassung) zusammensetzt.224 Das Konzept stellt eine Antwort

auf die wachsende, vom Konsumenten ausgehende, Individualisierung der Produktwünsche dar.225

MC basiert auf den drei zentralen Säulen Qualität, Kosten und Kundenorientierung, die gleichzeitig zu

218

Vgl. Holmström (1998), S. 131. 219

Vgl. Claassen et al. (2008), S. 407. 220

Vgl. Alicke (2005), S. 175. 221

Vgl. Thonemann et al. (2005), S. 37, 120-122. 222

Vgl. Werner (2010), S. 119f. 223

Davis (1987), S. 169. 224

Vgl. Piller (2006), S. 154; Slamanig (2011), S. 121. 225

Vgl. Reichwald/Piller (2009), S. 198.

38

berücksichtigen sind.226 In der Praxis ist der Ansatz seit Mitte der 1990er Jahre zu beobachten. Eine

allgemeingültige Begriffsdefinition hat sich in der Literatur noch nicht durchgesetzt. Göpfert bspw.

spricht bei einer niedrigen Produktstandardisierung und gleichzeitiger hohen Prozessstandardisie-

rung von einer „standardisierten Individualleistung“.227 Als mögliche Definition des Konzeptes MC

wird die Folgende von Piller herangezogen: MC „… bezeichnet die Produktion von Gütern und Leis-

tungen, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte tref-

fen, mit der Effizienz einer vergleichbaren Massen- bzw. Serienproduktion. Grundlage des Wert-

schöpfungsprozesses ist dabei ein Co-Design-Prozess zur Definition der individuellen Leistung in In-

teraktion zwischen Anbieter und Nutzer.“228

Ziel des Konzeptes ist es also, individualisierte Produkte und Leistungen zu Preisen anbieten zu kön-

nen, die mit denen von massengefertigten Standardprodukten vergleichbar sind. Dabei kann der

Preis in den meisten Fällen zumindest geringfügig höher sein als bei Standardprodukten, da der Kun-

de aufgrund des Individualisierungsgrades bereit ist, Mehrkosten in einem gewissen Rahmen in Kauf

zu nehmen.229 Die steigende Zahlungsbereitschaft des Kunden stellt ein Ertragspotenzial auf der An-

bieterseite dar.230

MC kann grob in zwei Konzeptionen unterteilt werden:

1. Hard Customization: Bei dieser Variante ist die Interaktion zwischen Hersteller und Abnehmer

Grundvoraussetzung, da die Individualisierung hier bereits im Produktionsprozess stattfindet.

2. Soft Customization: Bei dieser Konzeption wird ein Standardprodukt hergestellt. Die anschließen-

de Individualisierung besteht lediglich aus einer zusätzlichen Dienstleistung des Herstellers.231

Beim ersten Blick auf das Konzept MC besteht die Vermutung, dass bei einer individuellen Leistungs-

erstellung des Herstellers ein Direktvertrieb zum Abnehmer ohne transaktionskostenverursachende

Zwischenschaltung des Handels vorteilhaft wäre. Die Frage, die sich daher stellt, ist, welche Rolle der

Handel in diesem Konzept einnimmt. Vor allem bei niedrigpreisigen Produkten ist die Einschaltung

des Handels aufgrund mangelnder Kosteneffizienz oftmals nicht sinnvoll.232 Außerdem kann durch

die zusätzliche Schnittstelle Effizienz bei der Kundenwunscherfassung verloren gehen.233 Trotzdem ist

der Handel nach wie vor prädestiniert, durch seine Struktur die Kundennähe auszunutzen und Daten

und Informationen der Kunden in einer ganz anderen Qualität zu erlangen als die Hersteller. Der

Handel nimmt bei MC eine Funktion als „Moderator der Produktion“234 ein, stellt also eine Art „Brü-

cke“ zwischen Hersteller und Kunde dar. Bei der Verarbeitung individueller Bestandteile eines Pro-

duktes am Verkaufsort wird der Handel sogar explizit in das MC-Konzept einbezogen. Hinzu kommt,

dass der Kunde durch ähnliche Produkte hinsichtlich seiner individuellen Idee für ein Produkt im Ge-

schäft inspiriert werden kann. Des Weiteren kann der Händler auch selbst als Initiator eines kunden-

individuellen Massenproduktes auftreten und passende Hersteller in sein MC-Konzept integrieren.

Die Rolle des Handels bei MC kann folglich von einem Provisionsgeschäft, wo der Händler lediglich

226

Vgl. Kreutzer et al. (2007), S. 112. 227

Vgl. Göpfert (2005), S. 245. 228

Piller (2006), S. 161. 229

Vgl. Piller (2006), S. 160f. 230

Vgl. Reichwald/Piller (2006), S. 235. 231

Vgl. Piller (2006), S. 219f. 232

Vgl. Piller (2006), S. 346-351. 233

Vgl. Konrad (2005), S. 186. 234

Hausruckinger/Wunderlich (1997), S. 37.

39

den Kunden auf eine MC-Lösung aufmerksam macht und die restliche Abwicklung via Direktvertrieb

zwischen Hersteller und Kunde stattfindet, bis hin zu einer MC-Partnerschaft, bei der der Hersteller

durch den Kunden gar nicht wahrgenommen wird, unterschiedlich stark ausgeprägt sein.

Durch die enge Interaktion mit dem Kunden, welche Voraussetzung für die Erstellung individueller

Produkte ist, erhöht sich auf der einen Seite die Kundenzufriedenheit sowie die Wahrscheinlichkeit

möglicher Wiederholungskäufe235, außerdem kann durch das Angebot individueller Produkte das

Image verbessert und in Folge dessen Neukunden gewonnen werden.236 Auf der anderen Seite stei-

gen jedoch auch die Interaktionskosten. Des Weiteren ist ein erhöhtes Maß an Vertrauensaufbau

notwendig, was zusätzliche Kosten verursacht.237 Die Hauptstärke des Konzeptes ist sicherlich die

Erhöhung der Flexibilität bezüglich auftretender Nachfrage- bzw. Marktschwankungen. Durch die bei

MC charakteristische auftragsbezogene anstatt auftragsneutrale Produktion liegen die Vorteile in der

Reduktion der Lagerbestände und Distributionsstandorte sowie in einer Verbesserung der Absatzpla-

nung. Was sich zunächst als Stärke erweist, kann auch als Schwäche des Konzeptes gesehen werden.

Durch die Flexibilität werden ganz andere Anforderungen an die Produktion und die Logistik gestellt.

Die Komplexität und der Koordinationsaufwand steigen bei gleichzeitig höheren Investitionen in fle-

xible Fertigungsanlagen.238

4.3 Chancen-Risiken-Analyse der Supply-Chain-Management-Konzepte für den Handel der

Zukunft

Viele SCM-Konzepte können in der Gegenwart von Nutzen sein, um einen positiven Beitrag für die SC

zu leisten. Aufgrund der benötigten Implementierungszeit und der gleichzeitig rasanten Veränderun-

gen im Umfeld der SC sind sie jedoch schnell überholt und infolgedessen teilweise nicht geeignet,

einen zukünftigen Mehrwert für die Unternehmen zu generieren.239 Die bestehenden SCM-Konzepte

sind daher zum Teil nur bedingt geeignet, die Kundenanforderungen von Morgen zu bedienen.240

In diesem Kapitel werden die vier vorgestellten Konzepte auf ihre zukünftige Eignung für Handelsun-

ternehmen überprüft und die jeweiligen Potenziale und Risiken herausgearbeitet. Zum Abschluss

dieses Kapitels münden die Ergebnisse in einer vergleichenden Betrachtung der Konzepte.

4.3.1 Efficient Consumer Response

Strikter werdende gesetzliche Regulierungen im Bereich der Produktkennzeichnung auf der einen

und die aufgrund von Lebensmittelskandalen immer sensibler werdenden Kunden auf der anderen

Seite werden die Handelslogistik in Zukunft immer mehr beeinflussen. So kommt es insbesondere bei

Frischeprodukten auf das Setzen von Qualitätsstandards an und eben diese stehen in einem engen

Zusammenhang zu einer optimierten Bestandsführung, die durch Efficient Replenishment erreicht

235

Vgl. Reichwald/Piller (2006), S. 235. 236

Vgl. Konrad (2005), S. 183. 237

Vgl. Kreutzer et al. (2007), S. 122. 238

Vgl. Konrad (2005), S. 181-185. 239

Vgl. IBM (2009), S. 13. 240

Vgl. Göpfert/Wellbrock (2012a), S. 4f.; Göpfert/Wellbrock (2012b), S. 114; Göpfert/Wellbrock (2012d), S. 6; Göpfert/Wellbrock (2012f), S. 4f.; Göpfert/Wellbrock (2012g), S. 36f. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen auch EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 35.

40

werden kann.241 Auf der unternehmensinternen Seite hat dieser Aspekt den Vorteil, dass weniger

Waren verderben bzw. unverkäuflich sind.242

Die Investitionen, die im Kontext von Efficient Replenishment sowohl vom Hersteller als auch vom

Handel getätigt werden müssen, können sich nur über eine lange Vertragsdauer zwischen den Betei-

ligten und gegebenenfalls Logistikdienstleistern amortisieren.243 Der Trend geht aber in Zukunft eher

in Richtung kürzerer Vertragslaufzeiten bei einem gleichzeitigem Anstieg der strategischen Partner-

schaften244, da für Unternehmen ein vorhandener Verhandlungsspielraum in unsicheren Zeiten im-

mer wichtiger wird. Dieser Umstand erhöht folglich das Risiko, eine vollständige Entfaltung der ECR-

Basisstrategie nicht zu erreichen.245

Bei der Ergänzungsstrategie Efficient Operating Standards wird in Zukunft Cross Docking eine bedeu-

tende Rolle für Handelsunternehmen spielen. Die Vorteile durch Cross Docking entstehen aus einer

optimierten Auslastung der Fahrzeuge, was insbesondere im Bereich der City Logistik an Bedeutung

gewinnt. Der Handel kann die Waren von verschiedenen Herstellern oder Großhändlern in einem

zentralen Cross-Docking-Zentrum umschlagen und somit die filialgerechte Warendistribution opti-

mieren. Die Notwendigkeit der gebündelten Warendistribution ergibt sich aus den politischen Rest-

riktionen bzgl. des steigenden Verkehrs in Ballungsgebieten. Ziel ist es, die Anzahl der Filialanfahrten

zu minimieren. Neben den sich ergebenden Kostenvorteilen hat diese Art der Belieferung außerdem

positive Auswirkungen auf die Umwelt, da Mehrfahrten vermieden werden. Auch vor dem Hinter-

grund des Klimawandels werden solche Belieferungsstrukturen in Zukunft immer wichtiger.246 Jedoch

ist die Umsetzung aufgrund der erforderlichen Genauigkeit der Prozessabstimmung durchaus mit

Schwierigkeiten versehen. Die Eignung von Cross Docking wird insbesondere bei nachbestellbaren

Artikeln mit einem konstanten Absatz, bei Sortimenten mit hohen Abverkaufsvolumina sowie bei

hohen Bestandskosten als vorteilhaft eingeschätzt. Voraussetzungen zur Realisierung von Cross-

Docking-Systemen sind unter anderem einheitliche Barcodes, leistungsfähige Informationssysteme

und zuverlässige Transporteure.247

Die Zeitersparnis, die sich durch eine effiziente Regalbestückung in der Filiale des Handelsunterneh-

mens mit Hilfe von Roll Cage Sequencing als Hilfsmittel der ECR-Strategie Efficient Operating Stan-

dards ergibt248, könnte sich in Zukunft positiv auf den notwendigen intensiven Umgang mit dem Kun-

den auswirken. Die Mitarbeiter in der Filiale erhalten hierdurch mehr Zeit für die Beratung der Kun-

den. Bedingt durch den demographischen Wandel muss einerseits älteren Menschen im Geschäft

mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden, andererseits wird das Einkaufserlebnis im Vordergrund der

Konsumenten stehen, die neben der Qualität des Produktes ein hohes Serviceniveau erwarten.

Die Notwendigkeit einheitlich standardisierter Ladungsträger in Verbindung mit Mehrweg-

Transportverpackungen wird neben der ökonomischen Effizienz, wie z. B. Lager- und Transportopti-

mierung, auch durch gesetzliche Vorgaben, bedingt durch die zunehmende Bedeutung der Ressour-

ceneinsparung, hervorgerufen.

241

Vgl. Seifert (2006), S. 115. 242

Vgl. Hertel et al. (2005), S. 175. 243

Vgl. Lietke (2009), S. 19. 244

Vgl. EHI Retail Institute/Fraunhofer IML (2010), S. 26f. 245

Vgl. Lietke (2009), S. 33. 246

Vgl. Stickel (2006), S. 13f. 247

Vgl. Hertel et al. (2011), S. 185. 248

Vgl. Seifert (2006), S. 141.

41

Auch die marketingorientierte ECR-Strategie Efficient (Store) Assortment wird eine noch stärkere

Relevanz für Hersteller und Handel bekommen. Bei der Sortimentsgestaltung wird es enorm wichtig

sein, diese durch Kooperationen optimal auszugestalten. Nach der Studie „Warenverfügbarkeit 2.0 –

Szenarien für die Konsumgüterbranche 2030“ wird eine große Sortimentsbreite auch in Zukunft mit

hoher Wahrscheinlichkeit Standard bleiben. Einerseits kann argumentiert werden, dass der Konsu-

ment durch ein ausgedünntes Sortiment eine bessere Übersicht hat, andererseits wird es überwie-

gend als Vorteil erachtet, dem Konsumenten ein möglichst breites Sortiment zu bieten, um somit ein

sogenanntes One-Stop-Shopping zu ermöglichen. Da eine große Sortimentsbreite jedoch Komplexität

und Kosten in Marketing und Logistik zur Folge hat, wird es auch zukünftig sehr bedeutsam bleiben,

die Ausgestaltung des Sortiments unternehmensübergreifend zu managen. Fraglich ist jedoch, ob

diese traditionell zum Handel gehörende Aufgabe überhaupt von den Handelsunternehmen abgege-

ben bzw. geteilt werden möchte.

Zudem wird Efficient Product Introduction immer wichtiger, um sich von Wettbewerbern zu diffe-

renzieren. Die in der Praxis gängigen inkrementellen Verbesserungen von Produkten können den

anspruchsvollen Konsumenten der Zukunft nicht mehr hinreichend zufriedenstellen, so dass es gilt, in

Zusammenarbeit mit Herstellern „echte“ Innovationen auf den Markt zu bringen. Durch die Vielzahl

der Marktakteure werden Innovationen zu einem entscheidenden Differenzierungskriterium. Auch

bei Efficient Product Introduction sollten die jeweiligen Kompetenzen optimal zwischen den SC-

Partnern aufgeteilt werden, um somit für die Zukunft optimal gerüstet zu sein.249

Im Zuge der ECR-Diskussion sollten zukünftig neben der Betrachtung der Hersteller-Handels-

Beziehungen vor allem in globalen SCs auch vermehrt weitere Partner, wie bspw. Logistikdienstleis-

ter oder Rohstofflieferanten, bei der Ausgestaltung von ECR-Projekten integriert werden. Die Einbe-

ziehung weiter vorgelagerter SC-Partner kann eine entscheidende Maßnahme zur Optimierung der

gesamten SC darstellen.250

4.3.2 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Die als Stärke von CPFR identifizierte verbesserte Reaktionsgeschwindigkeit auf das Nachfrageverhal-

ten der Kunden kann vor allem im Hinblick auf die zunehmende Globalisierung ein entscheidendes

Erfolgspotenzial des Konzeptes darstellen. Wie bereits festgestellt, spielt der Transportweg bei grö-

ßeren Distanzen in Verbindung mit der daraus resultierenden Transportzeit eine große Rolle bezüg-

lich der Entscheidung des Transportmitteleinsatzes. Der „Replenishment-Cycle“ – der Zyklus von der

Entnahme eines Produktes aus dem Regal der Handelsfiliale über das Bezahlen und Scannen an der

Kasse und sämtlicher daraufhin in Gang gesetzter Bestellprozesse sowie der Produktion des Nachfol-

geproduktes bis hin zur Wiederverfügbarkeit dieses Artikels – kann mit CPFR von zehn bis 15 Tagen

auf drei Tage verkürzt werden. Dies ist auf eine massive Reduzierung der Prozessschritte zurückzu-

führen.251 Durch die so eingesparte Zeit könnte bei einer langen Distanz und bestimmten Produkten

auf langsamere Transportmittel zurückgegriffen werden, wodurch sich sowohl Transportkostenvor-

teile als auch positive Nachhaltigkeitseffekte, die in Zukunft einen wesentlichen Bestandteil der Ent-

scheidungsfindung innerhalb der SC darstellen, ergeben können. Andererseits kann durch die zeitli-

che Optimierung das Local Sourcing unterstützt werden. Gerade bei Frischeprodukten kann durch

249

Vgl. CEFU/EBS (2011), S. 22. 250

Vgl. Lingenfelder/Kreipl (2007), S. 907. 251

Vgl. Rode (1999), S. 50.

42

eine Kombination von Local Sourcing und dem CPFR-Konzept der Zyklus der Verfügbarkeit sowie die

Qualität immens gesteigert werden, was sich wiederum positiv auf die Kundenzufriedenheit und

Kundenbindung auswirkt.

Bei einem länderübergreifenden Einsatz von CPFR gilt jedoch, die kulturell bedingten Unterschiede,

die sich auch in den Planungs- und Prognoseprozessen niederschlagen, bestmöglich zu berücksichti-

gen. Im Gegensatz zum US-amerikanischen Konsumgütermarkt, dessen Bedingungen prägend für die

Entwicklung des Konzeptes sind, ist die europäische Konsumgüterwirtschaft in ihrem Wesen eher

heterogen und zeichnet sich durch länderspezifische Geschäftsstrukturen aus. Insbesondere die ho-

hen Promotion-Aktivitäten auf dem europäischen Markt haben eine Marktanpassung des Konzeptes

im Sinne eines weiteren Prozessschrittes „Planung von Promotions“ erforderlich gemacht. CPFR trotz

besagter kultureller Unterschiede in den Planungs- und Prognoseprozessen länderübergreifend ein-

zusetzen birgt ein gewisses Risiko für die Zukunft und kann im Hinblick auf die erheblichen Investiti-

onsvolumina, die für die Implementierung notwendig sind, Verluste bei einem eventuellen Scheitern

des Projektes bei den beteiligten SC-Partnern hervorrufen. Gerade für kleine und mittelständische

Unternehmen sind die für CPFR notwendigen Investitionen in Informations- und Kommunikations-

technologien zumeist nicht zu stemmen. Hier wird sich in Zukunft die Frage stellen, inwieweit inter-

netbasierte kostengünstige CPFR-Anwendungen implementierbar sind, um auch kleineren Unter-

nehmen die Chance der Partizipation an den Vorteilen des Konzeptes zu ermöglichen.252

ECR umfasst die zwei Bereiche Efficient Replenishment und Category Management, wobei die Pla-

nung und Prognose der Prozesse allerdings vom Hersteller bzw. vom Händler unabhängig voneinan-

der erstellt werden. CPFR greift diese isolierte Betrachtungsweise auf und versucht durch eine ko-

operative Planung und Prognose die Prozesse zu optimieren.253 Dabei soll CPFR die ECR-Strategien

nicht ersetzen, sondern die Funktionalität der ECR-Praktiken ergänzen.254 Der Handel hat bspw. ein

fundierteres Wissen bzgl. des zukünftigen Absatzes in der eigenen Filiale, während der Hersteller

über Verkaufsförderungspläne mehrerer Handelsunternehmen verfügt. Wenn es gelingt, die jeweili-

gen Vorteile der Prognoseerstellung zusammenzufügen, kann das Konzept einen großen Beitrag für

die Wettbewerbsfähigkeit einer SC leisten.

CPFR bekommt eine besondere Bedeutung bei Produkten mit einer schwer zu prognostizierenden

Nachfrage, bei häufigen Produktneueinführungen, kurzer Lebensdauer der Produkte oder saisonalen

Schwankungen in der Nachfrageentwicklung.255 Dies sind alles Determinanten, die mit einer hohen

Prognoseunsicherheit behaftet sind, der mit Hilfe von CPFR entgegenzuwirken ist. Diese Unsicher-

heit besteht vor allem in Märkten, die für das jeweilige Unternehmen unbekannt sind. Die Unsicher-

heit in ausländischen Märkten kann eine Internationalisierungsstrategie eines Handelsunternehmens

erschweren. Bei einer intensiven Kooperation mit einem in dem Land ansässigen Hersteller können

diese Probleme mit Hilfe von CPFR besonders gut gelöst werden. In Zukunft wird die Erschließung

neuer Märkte durch die hierzulande beobachtbare Marktsättigung immer wichtiger und kann infol-

gedessen ein großes Potenzial für CPFR darstellen.

252

Vgl. Seifert (2006), S. 362f. 253

Vgl. Holmström et al. (2002), S. 136. 254

Vgl. Stickel (2006), S. 18. 255

Vgl. Hertel et al. (2005), S. 197, 200.

43

4.3.3 Vendor Managed Inventory

Mit Hilfe von VMI kann das Risiko von Nachfrageschwankungen sowohl im nationalen als auch im

internationalen Warenverkehr reduziert werden.256 Der durch hohe Nachfrageschwankungen in

dynamischen Zeiten ausgelöste Bullwhip-Effekt kann folglich mittels VMI durch einen frühzeitigen

und kontinuierlichen Informationsaustausch reduziert werden. Die Qualität des Informationsaustau-

sches wird zum entscheidenden Faktor. Wenn die Hemmschwelle überwunden wird, unternehmens-

interne Daten mit dem Lieferanten zu teilen, kann das Vertrauensverhältnis erheblich gesteigert

werden. Vor dem Hintergrund, dass zukünftig vornehmlich ganze SCs im Wettbewerb stehen, und

nicht mehr nur verschiedene Händler,257 kann eine durch VMI entstehende vertrauensvolle Partner-

schaft ein enormes Differenzierungspotenzial darstellen. Gelingt dies aufgrund des gering ausgepräg-

ten Vertrauensverhältnisses oder der ansteigenden Datenkomplexität nicht bzw. in nicht gewünsch-

ter Art und Weise, hat der Handel nur begrenzte Möglichkeiten, auf solche Schwierigkeiten zu reagie-

ren, da er die komplette Verantwortung an den Hersteller bei VMI abgegeben hat.

Einerseits kann die Abhängigkeit vom Hersteller und andererseits von der Technik aufgrund des für

VMI üblichen hohen Automatisierungsgrades für die Handelsunternehmen zum Risiko werden. Die

im Kontext der technologischen Herausforderungen beschriebene RFID-Technologie hat das Potenzi-

al, die angesprochene hohe Automatisierung zu gewährleisten, indem Objekte in der Wertschöp-

fungskette berührungslos identifiziert werden. Allerdings sind Technologien wie RFID noch nicht ge-

nügend ausgereift, was die momentane Zurückhaltung von VMI erklären könnte. Durch den erwarte-

ten Anstieg der Verbreitung von RFID und ähnlichen Technologien kann jedoch vermutet werden,

dass hierdurch auch die Implementierung von VMI weiter ansteigen wird. Die hohen notwendigen

Investitionen in neue Informations- und Kommunikationssysteme und neue Technologien könnten

ein Grund dafür sein, warum die Implementierung von VMI gemäß der Studie „The Smarter Supply

Chain of the Future“ bisher zwar bei 72% der Top SCs, aber bislang nur bei 53% der anderen SCs er-

folgt.258

Wie bei der Stärken-Schwächen-Analyse zum VMI-Konzept festgestellt werden konnte, ist die Infor-

mationsbereitstellung durch den Handel ein maßgeblicher Faktor für die Funktionstüchtigkeit des

Konzeptes. Auf der anderen Seite kann der quasi unbeschränkte Zugriff auf die Daten des Handels

bzw. der Transfer jener Daten zum Hersteller zu einem weiteren Risiko für den Handel führen. Das

Vertrauensverhältnis zwischen den jeweiligen SC-Partnern muss außerordentlich hoch sein. Insbe-

sondere die Weitergabe solch vertraulicher Informationen an Unterlieferanten kann als kritisch und

riskant bewertet werden, zumal Hersteller oder deren Rohstofflieferanten oftmals auch in Beziehung

zu Konkurrenten des Handelsunternehmens stehen. Folglich besteht die Möglichkeit des „Trittbrett-

fahrens“ für konkurrierende Unternehmen. Gerade die in Zukunft immer stärker werdende Verflech-

tung und Netzwerkbildung zwischen unterschiedlichsten Akteuren der SC kann die Vorsicht bzgl. der

Informationsweitergabe bei Handelsunternehmen verstärken. Diese Tatsache entspricht nicht der

Grundidee von VMI und kann die Entfaltung des Konzeptes zukünftig mindern.

In Kapitel drei konnte festgestellt werden, dass einhergehend mit dem demographischen Wandel

und der soziokulturellen Entwicklungen die Direkt- bzw. Nahversorgung im Sinne des „Tante-Emma-

Prinzips“ zukünftig an Bedeutung gewinnen wird. VMI ist ein geeignetes Konzept, um auf dieses Be-

256

Vgl. Pfohl et al. (2007), S. 3. 257

Vgl. Eggert (2012), S. 41. 258

Vgl. IBM (2009), S. 17.

44

lieferungsprinzip zu reagieren, da die Frequenz der Belieferung bis auf eine tägliche Nachschubver-

sorgung erhöht werden kann. Zusätzlich hat der Hersteller die Möglichkeit durch einen flexiblen Zeit-

plan seine Transportkapazitäten besser auszulasten. Mit VMI kann demnach das Ziel einer optimier-

ten Nahversorgung und einer höheren Produktverfügbarkeit erreicht und zusätzlich auch die Trans-

portkosten minimiert werden. Diese Zielkongruenz wird in Abb. 6 nochmals anschaulich dargestellt.

Optimierte Nahversorgung

Minimierung der Transportkosten

Höhere Produkt-verfügbarkeit

Abbildung 6: Zielkongruenz durch Vendor Managed Inventory

Quelle: Eigene Darstellung.

4.3.4 Mass Customization

In der Vergangenheit wurde hauptsächlich für die breite Masse bzw. einen anonymen Markt produ-

ziert, der individuelle Kunde und seine Bedürfnisse blieben unberücksichtigt. Außerdem bestimmten

unter anderem stabile Wettbewerbsbedingungen, homogene Massenmärkte und standardisierte

Güter das Unternehmensumfeld. Durch zukünftige soziokulturelle Veränderungen wie die Zunahme

von Singlehaushalten und die wachsende Relevanz der Work-Life-Balance werden verstärkt spezielle

Hobbys verfolgt, die sich auch auf individuelle materielle Bedürfnisse und somit eine veränderte

Konsumnachfrage niederschlagen. Die Bedeutung einer kundenindividuellen Massenproduktion in

Verbindung mit den soziokulturellen Veränderungen ist auf jeden Fall vorhanden und bietet sowohl

den Herstellern als auch dem Handel die Chance, sich bei einer gut ausgeprägten Kooperation hin-

sichtlich der Qualität und Preise gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren. Dies ist nötig, da

der Preis als alleiniges Merkmal für die Wahl eines Produktes an Bedeutung verliert.

Des Weiteren können Informations- und Kommunikationstechnologien als Treiber für MC identifi-

ziert werden. Die Nachfrage nach individuelleren Produkten ist auch ein Ausdruck jederzeitiger In-

formationsbeschaffung und Vergleichbarkeit von Produkten am Point-of-Sale oder zu Hause, sei es

durch die Nutzung sozialer Online-Netzwerke oder mobiles Internet via Smartphones. Dieser Trend

wird Konsumenten vermehrt davon abhalten, Standardprodukte zu kaufen. Wenn es dem Handel

gelingt, ein gutes Multi-Channel-System aufzubauen, kann das Konzept auch für Handelsunterneh-

men durchaus von Erfolg gekrönt sein. Auch die als Stärke des Konzeptes identifizierte Flexibilität

kann durch eine effiziente Prozessorganisation ausgenutzt werden. Diese Flexibilität wird aufgrund

der dynamischen Marktstrukturen in der Zukunft zwingend erforderlich sein. Um flexible Prozess-

strukturen in der Produktion gewährleisten zu können, wird der Faktor Personal ausschlaggebend

sein. „Zur Sicherstellung der Prozessstabilität innerhalb der flexiblen Fertigung ist eine hohe Qualifi-

45

kation der Mitarbeiter nötig.“259 In diesem Punkt ist ein gewisses Risiko des MC-Konzeptes zu erken-

nen. Wie die Analyse der Zukunftsstudien ergeben hat, ist einhergehend mit dem demographischen

Wandel eine Verknappung gut qualifizierter Mitarbeiter in vielen Bereichen festzustellen.260

Außerdem kann bezweifelt werden, ob der Handel in der Zukunft tatsächlich intensiv als Absatzmitt-

ler zwischen Hersteller und Konsument eingesetzt wird. Denn auch der Hersteller wird seine Ver-

marktungsmöglichkeiten aufgrund des zunehmenden E-Commerce zu nutzen wissen und einen Di-

rektvertrieb zum Konsumenten bevorzugen, um die Zwischenstufe des Handels mit Lagerhaltung und

Kapitalbindung zu umgehen. Daraus würde ein Kostenvorteil sowohl für den Hersteller als auch für

den Kunden resultieren. Für den Handel hingegen hätte der Direktabsatz negative Folgen. Bei der

Aufteilung des Konzeptes in die zwei Varianten Hard und Soft Customization wird nach Betrachtung

der zukünftigen soziokulturellen und technologischen Rahmenbedingungen vermutlich erstgenannte

Form zunehmend an Bedeutung gewinnen. Durch die Integration von Internetforen in Verbindung

mit flexiblen Fertigungsverfahren wird es für die Hersteller möglich sein, individuelle Wünsche schon

in der Produktion zu berücksichtigen und auf die Hilfe des Handels weitestgehend zu verzichten. Es

wird daher ein deutlicher Relevanzrückgang des Konzeptes im Bereich des Handels erwartet.261

4.4 Vergleichende Betrachtung der Zukunftspotentiale der Supply-Chain-Management-

Konzepte

Aufgrund der Ergebnisse in Kapitel drei und vier kann abschließend eine Bewertung der Zukunftsfä-

higkeit der behandelten SCM-Konzepte vorgenommen werden. Dabei kann CPFR, als Weiterentwick-

lung von ECR unter dem Aspekt der rasanten zukünftigen Entwicklungen als sehr geeignet angesehen

werden. Aufgrund einer engen Abstimmung aller Prozesse wird neben der verbesserten Reaktionsge-

schwindigkeit außerdem das Vertrauen zwischen den Kooperationspartnern immens gesteigert. Die-

ser Faktor spielt wegen der weiter ansteigenden Vernetzung der SC-Partner in Zukunft eine erhebli-

che Rolle. In diesem Punkt liegt auch ein entscheidender Vorteil von CPFR gegenüber VMI. Da bei

VMI die komplette Verantwortung für den Bestand an den Hersteller abgegeben wird, ist ein sehr

hohes Maß an Vertrauen notwendig. Der Aufbau von Vertrauen durch eine kooperative Ausrichtung

aller Prozesse ist jedoch nicht Bestandteil des Konzeptes. Abschließend wird die Eignung des Konzep-

tes MC für den Handel zukünftig als eher gering eingestuft, da der Hersteller durch neu aufkommen-

de Informations- und Kommunikationstechnologien den Handel als Bindeglied zwischen Hersteller

und Kunde größtenteils ausschließen kann.262

5 Fazit

Im Zuge dieses Artikels hat sich gezeigt, dass sich in Zukunft unterschiedlichste Anforderungen für

Handelsunternehmen ergeben werden, die auf vier große Entwicklungsrichtungen zurückzuführen

sind. Die Einflüsse können aus sozio-kulturellen, ökonomischen, politisch-rechtlichen sowie techno-

logischen Veränderungen abgeleitet werden. Dabei ist zu beachten, dass die Herausforderungen

259

Konrad (2005), S. 185. 260

Vgl. Slamanig (2011), S. 124f. 261

Vgl. Seifert (2006), S. 47f. 262

Vgl. Seifert (2006), S. 362f.

46

nicht ausschließlich unabhängig voneinander zu betrachten sind, sondern sich gegenseitig unter-

schiedlich stark beeinflussen.

Besonders hervorzuheben sind der erwartete Anstieg der Transportkosten, eine zunehmende Ver-

netzung im Kontext der Globalisierung, ein anspruchsvolleres Konsumentenverhalten sowie neu auf-

kommende Technologien. Auf diese und andere Herausforderungen gilt es für Handelsunternehmen,

mit passenden zukunftsorientierten Konzepten zu reagieren. In diesem Kontext wurden verschiedene

SCM-Konzepte für den Handel diskutiert, deren jeweiligen Stärken und Schwächen aufgezeigt und

darauffolgend untersucht, an welchen Stellen sie Potenziale aufweisen und wo Risiken bzgl. der Zu-

kunftsorientierung bestehen. Es hat sich herausgestellt, dass eine intensive Kooperation mit Herstel-

lern und die Interaktion zwischen Handelsunternehmen und Verbrauchern von großer Bedeutung

sind, um die zukünftigen Bedingungen bewältigen zu können. Dabei spielen Faktoren wie Macht und

Vertrauen zwischen den Wertschöpfungspartnern ebenso eine bedeutende Rolle wie Interessens-

konflikte. Der Wille, unternehmensinterne Daten und Informationen an Dritte weiterzugeben, wird

den Erfolg einer SC maßgeblich beeinflussen.

Es wurden bei den jeweiligen Konzepten verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt, wie die Verantwort-

lichkeit bzgl. logistischer und marketingorientierter Fragestellungen verteilt sein kann. Von der kom-

pletten Übertragung der Verantwortlichkeit auf den Hersteller, wie es bei VMI der Fall ist, bis zu einer

intensiven Kooperation bzgl. Planung, Prognose und Bestandsmanagement im Falle von CPFR, haben

die Konzepte verschiedene Schwerpunkte. Außerdem wird es ausschlaggebend sein, inwieweit eine

Balance zwischen Flexibilität und Automatisierung hergestellt werden kann. Der Artikel hat gezeigt,

dass flexible Prozessstrukturen durch ein schwankendes Nachfrageverhalten und sich schnell än-

dernder Umweltbedingungen notwendig werden. Ebenso müssen die Prozesse jedoch auch vermehrt

automatisiert werden, um die Lieferzeiten zu verkürzen und dadurch eine höhere Produktverfügbar-

keit zu ermöglichen, die sich wiederum in einer wachsenden Kundenzufriedenheit niederschlägt.

Technologien wie RFID werden in diesem Kontext langfristig in den Mittelpunkt rücken.

Die Wahl des richtigen Konzeptes sollte stets situationsbedingt und in Abhängigkeit von den Partnern

getroffen werden. Dabei kann keines der Konzepte als der „Königsweg“ für die Zukunft von Handels-

unternehmen erachtet werden. Jedes betrachtete Konzept hat das Potenzial, einen Beitrag zu leis-

ten, um einen höheren Nutzen sowohl für die Hersteller und den Handel als auch für die Konsumen-

ten beizutragen. Die Frage, die sich Handelsunternehmen daher stellen müssen, lautet, inwieweit

durchzuführende Tätigkeiten mit ihrer jeweiligen Kompetenz übereinstimmen oder ob es sinnvoller

ist, gewisse Aufgaben in die Hand der Partner zu übergeben.

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Herausgeber: Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert

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35037 Marburg

ISSN: 2193-6978

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