ZUKUNFTS

werkstatt

Partner der Zukunftswerkstatt

Ein Konzept der alternus Gesellschaft

ZukunftswerkstattStrategischer Dialog I Ideenmanagement I Talententwicklung

Unternehmensübergreifende

Werteversprechen

Förderung von Kreativität und Innovationen

Schaffung wertorientierter Beziehungen

Stärkung der Veränderungskompetenz

Transfer von Gestaltungskompetenz, Methoden und neuen Erfahrungen

Zusammenhänge verstehen und unternehmerisches Handeln fördern

Rollen

Das Management gibt die Projektideen, initialisiert den Start und bewertet die Projektergebnisse.

Die Campteilnehmer/-innen entwickeln in interdiszipliniären Projekteams kreative und überraschende

Ergebnisse.

Die Personalentwicklung steht in engem Kontakt zu alternus und benennt die Campteilnehmer/-innen.

2 ZUKUNFTSWERKSTATT Kreditinstitute

WerkstattkonzepteWerteversprechen und Rollen

Crowdfunding as a service

Additiver Geschäfts-ansatz für Banken

Optimiertes strategisches Outsourcing

Stakeholder Manage-ment Plan für strate-gischen Erfolg von

Outsourcingprojekten

Digitale Transformation

Guideline einer Bankstrategie

„Mehrwert durch Transformation der Konzepte.“

Sicherung der Ertragslage im

Niedrigzinsumfeld

ganzheitliche Produktidee „MyLife“ ohne Kopplung

an Zinsentwicklung

Corporate Volunteering

Konzept

Handlungsempfeh- lungen zur Image-

verbesserung

Smart City – Rolle der Banken in

Metropolregionen

Konzept mit Zukunftsvisionen,

Anforderungsanalysen und Lösungsansätzen

Kreditinstitute

Die Wertschöpfungskette der Zukunftswerkstatt

Thomas Lipinski

ErfolgsfaktorKREATIVITÄT

Das Was und Wie der Vielfalt

Think outside the box.

Handbuch für Kreativität

zukunftswerkstatt

Werkstattkonzepte

Migration der Projektergebnisse

Die Services der Zukunftswerkstatt:

Orientierungsleitfaden für die Campteilnehmer/-innen

Zusammenfassung aller Projektergebnisse

Leitfaden für Kommunikation

CAMPREPORT 2016/2017Kreditinstitute

Die Projektergebnisse der unternehmensübergreifenden Zukunftswerkstatt

1. Blockchain – Die neue digitale Vertragsform zwischen Kunde und Bank?

2. Rollenbild Führungskraft im Wandel der Zeit –Anforderungen an Führungskräfte 2020

3. RoboAdvice –Ernster Trend oder kurzer Hype?

ZUKUNFTSWERKSTATT

WER WIR SIND UND WIE ANDERE UNS SEHEN

Eine Anleitung zur Menschenkenntnis und Kommunikation für junge Führungskräfte

Version 1.0

Lübeck, 15. September 2016

ZERTIFIKAT

Tobias GriessCommercial & Marketing Director der Barclaycard/Barclays Bank PLC

Marcus VittSprecher des Vorstands der DONNER & REUSCHEL AG

Andreas OnkelbachDirektor, Leiter Vertriebsmanagement Privatkundender Deutsche Apotheker- und Ärztebank

Thomas LipinskiGeschäftsführer der alternus Gesellschaft

Michael BaumannMitglied des Vorstands der BBBank eG

Max Mustermann

hat erfolgreich an der

Zukunftswerkstatt Kreditinstitute 2016

teilgenommen.

Das Team entwickelte ein Lösungskonzept im Projekt:

RoboAdvice –Ernster Trend oder kurzer Hype?

Die Ergebnisse sind im Camp-Report Kreditinstitute 2016/2017 veröff entlicht.

Wir bedanken uns für Ihr Engagement.

Visualisierung der strategischen Herausforderungen der Branche

AUSGANGSSITUATION Die Bankwirtschaft befindet sich im „Sandwich“ zwischen Ertragsdruck und Digitalisie-rung. Niedrigzins und Regulierung drücken auf die Margen in den traditionellen Ge-schäften. Die Digitalisierung erfordert einerseits ein Anpassung von Prozessen, Produk-ten und vor allem der Kundenansprache und damit eine Anpassung von Strategien und Geschäftsmodellen. Dies führt andererseits zu Investitionsbedarf.

Die Anzahl der Bankkunden wächst in Deutschland nicht nennenswert; der Markt ist verteilt. Dies gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich im Retailgeschäft. So lassen sich auch im Firmenkundengeschäft neue Kundenverbindungen oft nur über den Preis gewinnen. Im Retailgeschäft zeichnet sich hingegen eine Neuausrichtung des Pricing ab. Angesichts der wohl auf absehbare Zeit niedrigen und z.T. negativen Zinsen gerät die Zinsmarge als Hauptertragsquelle weiter unter Druck. Insofern kommen Gebühren als Ertragsquelle in den Fokus. Eine Herausforderung hierbei besteht darin, keine bzw. nicht die falschen Kunden zu verlieren. Ob erhöhtes Gebühren- und Provisionsaufkommen den Rückgang der Zinsüberschüsse kompensieren kann, ist fraglich. Das Niedrigzinsniveau betrifft auch das Treasury. Die Erträge aus der Fristentransformation gehen bei der flachen Zinsstrukturkurve zurück; ferner sehen sich die Banken Risiken ausgesetzt, falls die Zinsen wieder steigen. In diesem schwierigen Marktumfeld bekommen weitere und neue Belastungen aus der Umsetzung von regulato-rischen Maßnahmen besonderes Gewicht, da sie operativ Handlungsspielräume einengen und Ressourcen erfordern, wäh-rend die Vorteile eines resilienten Bankensystems nur mittelbar wirken. Die Digitalisierung macht den Bankenmarkt weiter-hin transparenter, Kunden anspruchsvoller und lässt FinTechs auf den Markt treten. Andererseits bietet die Digitalisierung auch einen Ansatzpunkt, das Geschäftsmodell anzupassen und zukunftssicher zu machen. Hierbei spielt neben möglichen Kosteneffekten vor allem eine Rolle, dass Kunden besser erreicht, individueller angesprochen und so fester gebunden wer-den. Dabei können die besonderen Profilmerkmale der einzelnen Banken nicht nur bewahrt, sondern evtl. sogar besser zu Geltung gebracht werden. Hier den richtigen Weg zu finden, ist die Herausforderung für alle Banken.

Szenarien

Revolution: Niedrigzinsen und Digitalisierung überrollen die deutsche Bankwirtschaft!

Das Niedrig- bzw. Negativzinsniveau zehrt die fi-nanziellen Reserven vieler klassischer Banken auf;

Pricing-Strategien scheitern im Wettbewerb. Die Digi-talisierungsbemühungen kommen oft zu spät, sind zu

kleinteilig und erreichen keine kritische Masse. Kun-den wandern zu neuen Anbietern ab, die im Inland

als Fin-Techs entstehen oder aus dem Ausland heraus in Deutschland im Rahmen ihrer globalen Strategien

aktiv sind. Online-und Mobile-Banking wird zum Stan-dard; Bankfilialen existieren nur noch, und zwar hoch spezialisiert, für wenige Produkte bzw. Kundengrup-

pen. Das Bankgeschäft entwickelt sich zu einer reinen Utility, in der Größenvorteile zum wesentlichen Wett-bewerbsfaktor werden. Insofern kommt es zu einer

deutlichen Konsolidierung der deutschen Banken, die von der Regulierung als Anpassung an die europä-ischen Verhältnisse wohlwollend akzeptiert wird.

Evolution: Das Banking differenziert sich weiter!

Digitalisiertes Banking gewinnt stark an Bedeutung, die etablierten Banken können sich dieser Entwicklung

jedoch anpassen und diese mit vorantreiben. Durch eine klare Differenzierung und massive Anstrengun-gen hilft der Digitalisierungsschub den Banken, ihre notorische Ertragsschwäche trotz anhaltender Nied-

rigzinsen zu überwinden. Einige Banken können nicht mithalten und verschwinden als eigenständige Insti-tute vom Markt. Zufriedenere Kunden sind bereit, für bessere Leistungen auch mehr zu zahlen, wobei sie

die Wege und Inhalte der Kommunikation bestimmen. Das Filialnetz erweist sich nach einer weiteren Konso-lidierung und Ausdifferenzierung als Ankerpunkt für

das anspruchsvollere Bankgeschäft. Das ganz einfache Standardgeschäft wird hingegen vollkommen digital abgewickelt. Reine Online-Banken wachsen, es bleibt

jedoch Raum für kleinere, regional-, kunden- oder pro-duktbezogen differenzierte Institute.

Das Pendel schlägt zurück!Aufgrund einer deutlichen Konjunkturbelebung im

Euro-Raum erhöht die EZB sukzessive die Leitzinsen. Eine erhöhte Investitionsbereitschaft der Unterneh-

men führt außerdem zu einem Anstieg der langfristi-gen Zinsen. Die Ertragskraft des klassischen Bankge-schäfts steigt. Dessen Attraktivität wird auch dadurch

erhöht, dass einige FinTechs spektakulär scheitern, was Kunden verunsichert und den Regulator auf den Plan ruft. In einer politisch insgesamt unübersichtli-chen Situation besinnen sich die Bankkunden wie-

der stärker auf den persönlichen Kontakt, für den sie auch bereit sind, höhere Preise in Kauf zu nehmen. In Wachstumsregionen wächst das Netz an Filialen wie-der, die intensiv in Kommunikations- und Vertriebs-konzept eingebunden sind. Banken, die im Vorfeld

abwartend agiert haben und keine gravierenden Feh-ler gemacht haben, profitieren von der Entwicklung.

Kennzahlen

Kernkapitalquote (Juni 2015):

15,60Solvabilität/Verschuldungsgrad

(Bilanzsumme als Vielfaches des Kernkapitals):

(Q2): 18,01

2016

Anteil des Provisionsüberschusses an

den operativen Erträgen 2014:

24,60%

CIR

2012: ø 68,9 2013: ø 72,1 2014: ø 69,8

Eigenkapitalrentabilität nach Steuern 2014

(ohne Genussrechtskapital)Alle Bankgruppen: 3,95 %

Großbanken: 3,16 %Regional- und sonstige Banken : 3,87 %

Sparkassen: 6,74 %Kreditgenossenschaften: 8,58 %

Zinsspanne 2014: Alle Bankengruppen: 1,10

Großbanken: 0,77Regional- und sonstige Banken : 1,62

Sparkassen: 2,09Kreditgenossenschaften: 2,21

Beschäftigte im Kreditgewerbe (2015)

627.150 Anzahl der Kreditinstitute in Deutschland

2014: 1.807 2015: 1.775 2016: 1.773

Zweigstellen 2014: 33.666

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ZUKUNFTSLANDKARTE 2017 Kreditinstitute

Top-Herausforderungen

Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert: Eine Ende der

Digitalisierung ist nicht absehbar.

Der persönliche Kontakt zwischen Bankmitarbeiter/innen und Kund/innen

wird seltener und damit wertvoller.

Banking-Apps werden vor allem dann genutzt, wenn sie in die Back-office-Prozesse der

Banken integriert sind und damit für Kunden echte Vorteile bringen.

Big Data gewinnt an Fahrt; für die Banken wird die Umsetzung der gewonnenen

Informationen zum Schlüsselfaktor.

Modernisierung und Differenzierung der Filialen setzt sich fort, wird aber von der Schließung

weiterer Filialen dominiert.

Der Kostendruck bleibt erhöht; das Zinsniveau bleibt auf Dauer niedrig.

Regulatorik schafft Markteintrittsbarrieren, lässt den FinTechs aber Luft.

Die Regulatorik bleibt herausfordernd und stellt immer stärker auf das Geschäftsmodell ab;

eine „Regulierungspause“ ist nicht absehbar.

Der Wettbewerb um die Kunden intensiviert sich und die Kundenloyalität nimmt weiter ab.

Die Kunden wissen um ihren Wert für die Bank und fordern mehr Leistung und Qualität.

Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter erhöhen sich, vor allem was Flexibilität

und Wandelkompetenz angeht.

Transparenz der Märkte und Vergleichbarkeit der Leistungsangebote steigt weiter.

Der Verbraucherschutz verschärft sich weiter.

Preiswettbewerb bei Standardprodukten intensiviert sich und wird nur zeitweise vom Trend zur Erhebung/Erhöhung von

Gebühren überlagert.

Handlungs-optionen

Kundenorientierte Kommunikation Kundendaten in Informationen

wandeln und nutzen Mehr Transparenz Vertrauensbildung Kundeninformation Offensiver an die Öffentlichkeit gehen

Digitale Strategie entwickeln und in die digitale Zukunft investieren

Differenzierungsstrategie: Identifikation der Geschäftsfelder mit komparativem Konkurrenzvorteil; Fokussierung auf die Differenzierungsmerkmale; Kostenopti-mierung bei den nicht differenzierenden-Aktivitäten bis hin zum Outsourcing

Stringente Multikanalstrategie einführen und Kanäle vernetzen/Entwicklung zur Omnikanalbank. Filialstruktur an Strate-gie anpassen, nicht umgekehrt Strategie an Filialstruktur

Innovative Produkte anbieten – strategisches Produktportfolio bestimmen

Kundenorientierte, zeitgemäße Servicequa-lität auf allen Kontaktkanälen als Marktdif-ferenzierungsmerkmal realisieren

Dynamische Organisationsmodelle zur Erhöhung der Flexibilität und der Veränderungs-Geschwindigkeit

Neue vernetzte Organisationsmodelle Veränderung der Aufbau-

und Ablauforganisation Kooperationen

Standardisieren und Automatisieren von Geschäftsprozessen

Wandelkompetenz erhöhen Kulturwandel einleiten Operative Excellence Führung neu prägen Verantwortung und Loyalität herstellen Innovationskraft und Kreativität stärken Strategieentwicklung beschleunigen

Personalstrategie ableiten und konsequent umsetzen

Kontakte zu FinTechs pflegen; evtl. Inkubator aufbauen

Start-up Begeisterung ins eigene Unternehmen transferieren

1 Wie radikal verändert die Digitalisierung die Wertschöpfungskette und das Geschäftsmodell der Banken?

2 Wie verändert die Digitalisierung die Werte, Erwartungen und Ansprüche der Kundensegmente und Zielgruppen?

3 Wie kann es Banken gelingen, die nötigen Talente anzuziehen, um die Digitalisierung zu bewältigen?

4 Wie reagieren Banken auf das veränderte Kundenverhalten, die veränderten Lebensstile und den Wertewandel?

5 Wie hoch ist das Automatisierungspotenzial der Geschäftsprozesse?

6 Wie verändern kognitive Lösungen („Watson“) die Bankenwirtschaft?

7 Wie bekomme ich auf dem Mitarbeitermarkt der Zukunft die Talente in mein Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben?

8 Können die notwendigen Ressourcen für strategische relevante Projekte eingesetzt werden?

9 Verfügt die Bank über eine Unternehmenskultur und einen Führungsstil, der Wandlungsprozesse begünstigt?

10 Wie gehen wir mit internen Innovationsideen um?

11 Sind unsere Produkte und Leistungen auf die heutigen, aber auch auf die künftigen Bedürfnisse der Kunden hin ausgerichtet?

12 Sind Qualität und Preise unserer Produkte und Leistungen wettbewerbsfähig?

13 Schöpfen wir unser Kundenpotenzial hinreichend aus?

14 Können wir unrentable Kundenbeziehungen identifizieren und sanieren bzw. beenden?

15 Haben wir eine Strategie, um mit der Digitalisierung mitzuhalten oder diese für uns nutzbar zu machen?

16 Wissen wir, welche Trends von FinTechs initiiert oder umgesetzt werden?

17 Haben wir eine Personalstrategie, die sowohl der Digitalisierung als auch der demografischen Entwicklung Rechnung trägt?

18 Verfügen die Krankenversicherungen über eine Unternehmenskultur und einen Führungsstil, der Wandel begünstigt?

19 Kann ich dem Menschen, der mit mir 30 Sekunden an der roten Ampel steht, erklären, warum und wo meine Bank besser als die Mitbewerber ist?

20 Wie fördern wir die Kreativität im Unternehmen?

THIN

K B

OX

Gestaltungsfelder

OrganisationsstrukturAufbau- und AblauforganisationStandorteLernende OrganisationKooperationen

Produkte/ServiceBasis-, Leistungs-, und Begeisterungsmerkmale

der Bankprodukte und -servicesPremium-Produkte vs. Economy-ProdukteKundenzentrierungServicekultur als KernkompetenzTransparenz Emotionalisierung der ProdukteNeue Qualitätsansprüche im ServiceVeränderte Wünsche und BedürfnisseAdaption des FilialmanagementsProzessgeschwindigkeit

PersonalStärkung der ArbeitgebermarkeÄltere Generation und ErfahrungspotenzialMehr Gestaltungsraum und Förderung der KreativitätVerbundenheit statt BindungPsychische BelastungFührungs-/ und Leistungskultur Personal- und FührungskräfteentwicklungFachkräftemangel in speziellen BereichenErschwerte MitarbeitergewinnungÜberalterung der MitarbeiterHöhere Fluktuation durch AbwerbungEn-bloc-Ausstieg älterer Mitarbeiter

UnternehmenskulturNeues Führungs- und LeistungsverständnisVeränderungsbereitschaft und -fähigkeitMindset und HaltungBalance zwischen Flexibilität und StabilitätKreativität als Voraussetzung für Innovationskraft

VertriebMultikanal- bzw. OmnikanalmanagementTouchpoint-ManagementIntegration der persönlichen Betreuungs-, Beratungs- und

Informationsprozesse über alle KommunikationskanäleEchte Kundenberatung statt ProduktverkaufIndividualisierung der KundenanspracheQualität der KommunikationService in EchtzeitMehrwert durch neue Services Customer Self Services

MarketingMarkenkernentwicklung/MarkenbotschaftEmotionalisierungDifferenzierungImage

Kooperation/PartnerBranchenunternehmen, VersicherungenBranchenfremde, EinzelhandelKooperation zwischen regionalen KI/überregionalen KIWirtschaftsförderungGrenzüberschreitende ZusammenarbeitFintech-KooperationenInkubator/Corporate Venture Capital

Kosten /AutomatisierungTransparenz über alle GeschäftsprozesseIT-Modernisierung, IT-Schnittstellen-ManagementStandardisierte AbwicklungService Level/AuftragsverteilungRessourcenmanagementWorkflow-gesteuerte ProzesseLean Production

Annahmen

Das kostenlose Girokonto wird nur noch für Nischenkunden (Schüler,

Studenten u.Ä.) angeboten.

Die Kernkapitalquote wird vor allem durch De-Leveraging erhöht.

Die Regulierung begünstigt einfache Geschäftsmodelle und „bestraft“ Investment Banking, Trading u.Ä.

Reine Online-Banken gewinnen weiter Marktanteile, aber die Ausdünnung des Filialnetzes führt nicht zu einer

massiven Abwanderung von Kunden bei den Filialbanken.

Nach der Bereinigung des Filialnetzes werden Zusammenschlüsse von kleineren und mittleren Banken

wieder mehr in den Fokus rücken.

Die Diskrepanz im Kunden- und Er-tragspotenzial zwischen demografisch

jungen und wachsenden Regionen und überalternden, schrumpfenden

Region wird immer größer.

Die Welle der Entstehung von FinTechs hält an. Viele FinTechs ver-

schwinden wieder, einige sind jedoch erfolgreich und geben Richtung und

Tempo bei der Digitalisierung der Bankwirtschaft vor.

Im konjunkturellen Abschwung zeigt sich, welche Banken im Firmen-kundengeschäft bei Kreditvergabe-

standards und Risikovorsorge angemessen agiert haben und bei welchen Banken die Kreditvergabe

deutlich konkurrenzorientiert entschieden wurde.

Beobachtungsfelder

Ges

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Tech

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ktFi

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BASEL III & EK-AnforderungenLCRNSFRLeverage RatioS-REPKontrahentenrisiko: neuer KSADatenschutzVerbraucherschutzMiFiD II: Beraterhaftung und AnlegerschutzBeraterregister (PIB, KID, …)BRRD/SRM: Recovery + Resolution

Plan/MA-San/TLAC/MREL Anforderungen EinlagensicherungFundamental Review of the Trading BookSEPA

Inflation/DeflationZinsniveauWechselkurseAnleihekaufprogramm der EZBEurokrise/BrexitSteigende EK-AnforderungenHohe Volatilität (bleibt im Markt erhalten)

Automatisierung/M2MBlockchainVirtual und augmented RealitySocial MediaBig DataMobile ComputingConsumerizationCrowdsourcingInternet of ThingsInvestitionsbereitschaft in New TechnologySocial Trading

Non banks, near banks, FinTechs (PayPal, Yapital, sofortüberweisung.de, Apple, Google, Facebook, etc.)Crowdfunding-PlattformenVergleichsportale/Online-VermittlerOnline-HändlerEinzelhändlerAmazon-Web-Services-CloudDirektbanken vs. klassische Universalbanken

KundenverhaltenInternationalitätErbengenerationSteigende WechselbereitschaftSharing EconomyWandel des KundenverhaltenCustomer ExperienceHybride KundenSinkende Loyalität, steigende WechselbereitschaftUnverändert hoher AltersvorsorgebedarfNeue Altersvorsorge-AngeboteSingle-GesellschaftFlüchtlinge als Zielgruppe?

Langzeittrend: Schrumpfende KundenzahlenMitarbeitergewinnungÜberalterung der Gesellschaft

Partner der Zukunftswerkstatt:

Visualisierung der Abschlussergebnisse

Ideenbuch – Projektvorschläge

der Mitglieder

Auszeichnung der Campteilnehmer/-innen

ZERTIFIKAT REPORTBUCH PSYCHOLOGIEERGEBNISDOKUMENTATIONWERKSTATTKONZEPTE BUCH KREATIVITÄTCAMP-NAVIGATOR IMPULSINDEX ZUKUNFTSLANDKARTE

PROJEKTTEAM

Konzepte und Prototypen

IMPULSVORTRÄGE

3. Rollen und Werte 4. Kommunikationsmodelle

PROJEKTTEAM

Test und Qualitätssicherung

GENERALPROBE

Choreografie und Design der Abschlusspräsentation

PREMIERE

Ergebnispräsentation

FEEDBACK

Leistungsbewertung

ANERKENNUNG

Laudatio und Zertifikate

NETWORKING

Management und Campteilnehmer/-innen

IMPULSINDEX

Vorstellung der Ideen

ENTSCHEIDUNG

Wahl der drei Projekte

WETTEN, DASS …

Zukunftsprognosen

STRATEGISCHER DIALOGImpulsvorträge

PROJEKTTEAM

Verständnis und Synergien

IMPULSVORTRÄGE

1. Wie entsteht Kreativität? 2. Geschäftsmodelle von morgen

SPEED-PRESENTATION

Feedback durch Mitglieder

PROJEKTTEAM

Lösungsideen finden

1.

JANUAR 2017 DEZEMBER 2017

AUFTAKT-VERANSTALTUNG1. CAMP I2. CAMP II3. ABSCHLUSS-

VERANSTALTUNG4.

4 ZUKUNFTSWERKSTATT Kreditinstitute

ZUKUNFTSWERKSTATT Kreditinstitute

5

22. Februar (ab 16.30 Uhr) und23. Februar (bis 14.00 Uhr) in Hamburg

13. September (ab 19.00 Uhr) und14. September (bis 14.00 Uhr)

24. und 25. April in Lüneburg 19. und 20. Juni in Lüneburg

Ablauf 2017

6 7

„So exklusiv wie die Zukunfts-werkstatt, sind auch die Menschen,

denen ich hier begegne.“

ZUKUNFTSWERKSTATT Kreditinstitute

Besonders gefallen hat mir, dass sowohl in den Camps als auch bei der Endpräsentation Führungs-kräfte der teilnehmenden Kreditinstitute präsent waren. Dies machte es möglich, direkt mit den Adressaten in den Diskurs zu treten und die eigenen Ergebnisse konstruktiv-kritisch beleuchten zu lassen.

Business Development

In einer Projektgruppe Kompetenzen, Erfahrungen, Wissen kreativ zu verbinden und sich auf thema-tischem Neuland zu bewegen – genau das fand ich an der Zukunftswerkstatt spannend.

Marketingbereich

Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in den Camps ist immer wieder spannend zu be-obachten und es regt zum Nachdenken an, wenn ich sehe, wie wenig Führung notwendig ist, wenn die Teilnehmer mit Begeisterung dabei sind. Anre-gungen für die Umsetzung der Ergebnisse im Unter-nehmen habe ich einige mitgenommen. Insbeson-dere werden wir Punkte für das nächste Review der Unternehmensstrategie aufnehmen.

Mit dem Thema optimiertes strategisches Outsourcing standen mei-ne Gruppe und ich am Anfang der Camps vor der großen Herausfor-derung, tatsächlich „outside the box“ zu denken. Die Rahmenbedin-gungen und die Unterstützung bei Entwicklung von Kreativität seitens alternus haben uns aber sehr dabei geholfen, in unser Projekt Innova-tion einfließen zu lassen.

Spezialistin Geschäftssteuerung

Für mich persönlich war die Teilnahme an der Zu-kunftswerkstatt eine gute Möglichkeit, einmal über den Tellerrand hinauszusehen, den eigenen Horizont zu erweitern, nette Leute kennenzulernen, neue Krea-tivitätstechniken auszuprobieren und vielleicht sogar einen zukunftsweisenden Beitrag für die Bankge-

schäfte von morgen geleistet zu haben.

Team Strukturierte Finanzierungen/Immobilien, Kreditcenter

Das außergewöhnliche Ergebnis wäre nicht denkbar gewesen, hätte alternus nicht

die dafür notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen. Beginnend bei den au-

ßergewöhnlichen Mitarbeitern, der perfekten Organisation, der originellen Stra-

tegie bei der Findung von Lösungen zu neuen Themen auf dem Markt und den

exklusiven Feedback-Gebern.

Referentin Direktbank Koordination

Die Zukunftswerkstatt verbindet zwei der größten Herausforde-rungen unserer Zeit: Innovation Management und Talent Ma-nagement. Vorstände und Führungskräfte tauschen sich über die unternehmenskritischen Zukunftsthemen aus. High Potentials der Mitgliedsunternehmen haben dann die Chance, Lösungen zu erarbeiten und ihre Konzepte zu präsentieren. Das Ganze im Di-alog mit renommierten Hochschulprofessoren, die die Zukunfts-werkstatt methodisch und inhaltlich begleiten.

Feedback der Campteilnehmer/-innen

Feedback des Managements

Ganz besonders schätze ich die Nachhaltigkeit des Konzepts: Der Dialog über mehrere Jahre hinweg ermöglicht es, gemeinsam Trends zu beobachten und nachzuhalten, wie aus Ideen innovative Lösungen werden. Entscheidend für uns ist die hohe Relevanz für das Geschäft. Ein sehr gelungenes Format, das ich in dieser Form noch nirgendwo anders gesehen habe.

Die Zukunftswerkstatt ist fester Bestandteil meines Berufsalltags gewor-den. Ich freue mich jedes Jahr aufs Neue und das liegt unter anderem daran, dass der Mitgliederkreis erfreulich stabil ist. Dies sorgt für Kon-tinuität und schafft eine Plattform des Vertrauens. Das ist aber nur ein Teil der Zukunftswerkstatt, der andere ist in meinen Augen nicht weni-ger spannend. Die Campteilnehmer/-innen lernen, was es bedeutet, ein Thema unter Zeitdruck und in einem völlig neuen Team zu bearbeiten und entsprechend zu „verkaufen“.

ZUKUNFTSWERKSTATT Kreditinstitute

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16)

Thomas Lipinski

Geschätfsführer

T +49 (0) 40 530 27 05 61F +49 (0) 40 530 27 05 89M +49 (0) 172 439 37 85

thomas.lipinski@alternus.de

Ihre Ansprechpartner:

Antje Trömel

Prokuristin

T +49 (0) 40 530 27 05 64F +49 (0) 40 530 27 05 89M +49 (0) 172 459 68 03

antje.troemel@alternus.de

alternus GmbH

Alter Teichweg 15

22081 Hamburg

www.alternus.de

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