N e w s l e t t e r f ü r n e u e L e r n k u l t u r e n
Gelernt ist gelerntt t e r f ü r n e u e L e r n k u l t u r e n
Gelernt ist gelernt
DokumentationTiroler Weiterbildungskongress 200716.–18. April 2007 Tiroler Bildungsinstitut Grillhof
Trendlabor LernenWie Neue Lernkulturen unser Leben und Arbeiten verändern
3/4
-07
do
pp
eln
um
me
r
Newsletter 3/4-07
2
au
s d
em
Inh
alt
seite 3Vorworte
seite 4Erfahrungsaustausch und Vernetzung
Tiroler Weiterbildungskongress 2007
Transnationales Netzwerk
Nationales thematisches Netzwerk bewusst kompetent!Nett_Working
seite10Wie Neue Lernkulturen unser Leben und Arbeiten verändern
seite11KeyNote RefeRateInnovationen in einer modernen Arbeitswelt stärken und umsetzen, Dr. Claudio ZettelGute Praxis betrieblicher Weiterbildung für an- und unge lernte Frauen und Männer, Dr. Roman JaichNeue Lernkulturen in Weiterbildung und Unternehmen verstehen und umsetzen, Prof. Dr. Rolf ArnoldAlter und Lebenslanges Lernen, Prof. Dr. Elke GruberLernen und Weiterbildung in KMU in der SchweizDr. Andre Schläfl i
seite16expeRtINNeNfoReNUnternehmen – Innovationen – qualifi zierte MitarbeiterInnenDie Unternehmenskultur als Instrument zur Stimulierung von Innovationen, Dr. Claudio ZettelIMP3rove – Das Innovationsmanagementportal der EU Dr. ErnstUdo Sievers
seite1�Arbeitsplatznahes Lernen mit IKT und Social SoftwareInduction training supported by ICT, Marie BijnensGoing Micro – Mobiles Lernen mit dem Knowledge Pulse® Mag.a Patricia Köll
seite 22Methoden – Träger des Lernkultur wandelsNeurowissenschaftliche Grundlagen des LernensDipl. Psych. Zrinka SosicSystemisch-konstruktivistische Methodik und Didaktik Prof. Dr. Rolf Arnold
seite 25Lebens langes Lernen in EuropaEuropäische Perspektiven, Mag. Friedrich ScheuermannBetriebliche Weiterbildung und Kompetenzentwicklung im europäischen Vergleich, DI Joerg MarkowitschBildung für alle! Dr. Madhu Singh
seite 28Neue Wege – Ergebnisse und Produkte aus ADVOCATE
seite 2�WoRKshopsBeratung der Unternehmen ÖSB Consulting GmbHLernen im UnternehmenQualifi kationsmatrix Kompetenzen
seite 30Betriebliche Weiterbildung in Pilotunternehmen amg tirolKonzeption der LernmaßnahmenTeilnehmerInnen und TrainerInnen berichtenFührungsverantwortliche berichten
seite 32Instrumente zur Steigerung der Lernmotivation GliA Marlies KranebitterMilieumarketing Ausschreibungen mit der MilieubrilleMit Humor zum Lernen motivieren
seite 35Neue Zugänge in Unternehmen WIFI TirolPANORAMA zur Neuorientierung TrainUP für Bildungs beauftragte
seite 37Social Software für Lehr- und Lernszenarien IFS, TIBS, GliAWeblogs in Unternehmen Podcasting Das Virtuelle Bildungs zentrum
3
Gelernt ist gelernt
Vorworte
Sehr geehrte Damen und Herren!
Die vorliegende Dokumentation ist eine Nachlese zum EQUALADVOCATE Kongress „Trendlabor Lernen“. Kongresse haben unterschiedliche Erwartungen und Zielsetzungen. Das Programm war sehr abwechslungsreich, inhaltlich vielfältig und didaktisch spannend gestaltet. Besondere
Höhepunkte waren die Vorträge von Rolf Arnold, Claudio Zettel, Andre Schläfl i und Elke Gruber, die Vorträge und Diskussionen in den Foren und die zahlreichen Workshops.Die Dokumentation gibt einen Überblick über die einzelnen Produkte und Ideen der nationalen und transnationalen EQUALPartnerschaften. Entsprechend der EQUALPhilosophie stehen diese Produkte allen Interessierten kostenlos zur Verfügung, und im Sinne der Nachhaltigkeit lade ich alle herzlich ein, davon möglichst viel zu verwenden.Als politisch zuständiges Regierungsmitglied für die berufliche Weiterbildung ist mir das Lebensbegleitende Lernen ein wichtiges Anliegen. Der Zugang zur Weiterbildung erfolgt im Angebot zielgruppenspezifi scher Themen, in der Auswahl neuer Lehr und Lernmethoden und in der Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen. Im Rahmen dieses Kongresses konnten sich die TeilnehmerInnen über aktuelle Trends in Bezug auf neue Methoden und Neue Lernkulturen informieren und auch erprobte Produkte ausprobieren. TrainerInnen bekamen einen Einblick in erprobte Werkzeuge und Methoden für Trainings. UnternehmerInnen wurden anhand konkreter Praxisbeispiele geschildert, wie Kompetenzentwicklung der MitarbeiterInnen auf der betrieblichen Ebene funktioniert. Besonders unterstützen möchte ich auch die Initiative, diese Produkte vor allem für Zielgruppen zu entwickeln, die in der Weiterbildung sonst eher zu kurz kommen. Weiterbildung ist gerade für an und ungelernte MitarbeiterInnen, MigrantInnen, Frauen in den ländlichen Gebieten und für Jugendliche ein wichtiges Anliegen. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen dazu beitragen, dass es in der Erwachsenenbildung einen neuen Qualitätsschub gibt. Ich lade alle Bildungsverantwortlichen, TrainerInnen und PädagogInnen herzlich ein, diese Angebote anzunehmen und weiter zu entwickeln.
LHStv.in Dr.in Elisabeth Zanon
Neue Lernkulturen in Unternehmen mit ADVOCATE
Im Rahmen des Weiterbildungskongresses „Trendlabor Lernen“ präsentierten die Modulverantwortlichen die Ergebnisse und Produkte des EQUALProjekts ADVOCATE. Ziel des Projektes war es, die betriebliche Weiterbildung für an und ungelernte Mit
arbeiterInnen zu verbessern. Personalentwicklungsmaßnahmen für an und ungelernte MitarbeiterInnen werden von UnternehmerInnen selten gesetzt. Zum Teil auch deshalb, weil die Notwendigkeit oder die Bedürfnisse zu wenig erkannt werden, oder keine passenden Bildungsangebote vorhanden sind.In fünf Pilotunternehmen wurden in der Projektlaufzeit 300 Hilfskräfte weitergebildet. In die Analysephase wurden PersonalentwicklerInnen, GeschäftsführerInnen und Betroffene eingebunden. Aufbauend auf diese Analysephase wurde ein Weiterbildungskonzept entwickelt. Die Lernangebote wurden am Arbeitsplatz in kurzen Einheiten angeboten. Ziel dieser Schulungsmaßnahmen war, dass die Angebote teilnehmerInnenzentriert und erfahrungsorientiert entwickelt und umgesetzt wurden.Durch den Einsatz Neuer Lernkulturen wurden überfachliche Kompetenzen wie Flexibilität, Teamfähigkeit und Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen geschult und gestärkt. Diese Fertigkeiten sind aufgrund der beschleunigten Veränderungsprozesse von Unternehmen zunehmend auch für an und ungelernte MitarbeiterInnen von Vorteil. Begleitend dazu wurden auch für Führungskräfte Lernmaßnahmen entwickelt. Eine Reihe von Studien und Untersuchungen bildeten die Grundlage für das Arbeiten an einer Neuen Lernkultur. Zusätzlich gab es verschiedenste Aktivitäten zur Sensibilisierung, Produkte wurden entwickelt, erprobt und verbreitet. In der Frage der Lernmotivation wurden neue Erkenntnisse gewonnen und Erfahrungen im Lernen mit Humor gemacht. Das EQUALProjekt ADVOCATE wurde entsprechend der Projektbeschreibung und den einzelnen Arbeitspaketen erfolgreich umgesetzt. Teilweise wurden die Zielsetzungen weit übertroffen und die gewonnenen Erfahrungen aus den Pilotprojekten garantieren, dass Produkte in das Regelsystem der Weiterbildung übernommen werden. EQUALProjekte zeichnen sich dadurch aus, dass der experimentelle Charakter gefördert wird. Dank der fi nanziellen Unterstützung seitens des ESF, des BMWA und des Landes Tirol war es möglich, verschiedene Produkte zu ent wickeln und zu erproben.
Franz Jenewein, Tiroler Bildungsinstitut Grillhof, Koordinierender Partner von ADVOCATE
seite 22Methoden – Träger des Lernkultur wandelsNeurowissenschaftliche Grundlagen des LernensDipl. Psych. Zrinka SosicSystemisch-konstruktivistische Methodik und Didaktik Prof. Dr. Rolf Arnold
seite 25Lebens langes Lernen in EuropaEuropäische Perspektiven, Mag. Friedrich ScheuermannBetriebliche Weiterbildung und Kompetenzentwicklung im europäischen Vergleich, DI Joerg MarkowitschBildung für alle! Dr. Madhu Singh
seite 28Neue Wege – Ergebnisse und Produkte aus ADVOCATE
seite 2�WoRKshopsBeratung der Unternehmen ÖSB Consulting GmbHLernen im UnternehmenQualifi kationsmatrix Kompetenzen
seite 30Betriebliche Weiterbildung in Pilotunternehmen amg tirolKonzeption der LernmaßnahmenTeilnehmerInnen und TrainerInnen berichtenFührungsverantwortliche berichten
seite 32Instrumente zur Steigerung der Lernmotivation GliA Marlies KranebitterMilieumarketing Ausschreibungen mit der MilieubrilleMit Humor zum Lernen motivieren
seite 35Neue Zugänge in Unternehmen WIFI TirolPANORAMA zur Neuorientierung TrainUP für Bildungs beauftragte
seite 37Social Software für Lehr- und Lernszenarien IFS, TIBS, GliAWeblogs in Unternehmen Podcasting Das Virtuelle Bildungs zentrum
vernetzung - Netzwerke und austauschNewsletter 3-07
4
Erfahrungsaustausch und Vernetzung
Bild oben, v.li.:TeilnehmerInnen aus den Pilotunternehmen mit Mag. Josef Erler, Unterland Flexible Packaging AG; Mag. Michael Klimmer und Conny Strobl, Handl Tyrol; Hans Hesse, Unterland Flexible Packaging AG; Mag.a Gabriele Adelsberger ÖSB Consulting, Mag. Franz Jenewein, TBI
Bild Mitte, v.li.: Europäische Trends und regionale Erfahrungen mit Mag. Franz Jenewein, TBI; Mag. Wilfrid Pleger, TIBS; Mag. Friedrich Scheuermann, CRELL; Mag.a Marlies Kranebitter, GliA; Dr. Udo Sievers, i.con.innovation
Bild unten, v.li.: Ausblick Round Table mit Dr. Werner Steger, WK Tirol; Anton Kern, AMS Tirol; Dr.in Maria Steibl, amg tirol; Peter Hofer, ÖGB Tirol; Mag. Franz Jenewein, TBI
5
Trendlabor Lernen
Tiroler Weiterbildungs-kongress 2007Mag.a Marlies Kranebitter, GLiA
Kompetenzentwicklung und Qualifi zierung sind der Kern moderner „Berufl ichkeit“, der berufl ichen und persönlichen Weiterentwicklung und für den berufl ichen Aufstieg. Lernen in vernetzten Strukturen und Netzwerken gilt als Notwendigkeit zur gesellschaftlichen Teilhabe und sichert die eigene Arbeitsfähigkeit. Weiterbildung ist die Antwort der Wissensgesellschaft auf künftige gesellschaftliche Entwicklungen und Anforderungen. In welchen Feldern sie eine zentrale Rolle spielt Innovation, Fachkräftebedarf, demografi sche Entwicklung oder LissabonStrategie – damit beschäftigten sich vom 16. bis 18. April 2007 zahlreiche BildungsexpertInnen aus Deutschland, Belgien, Italien, Ungarn, Österreich und der Schweiz am Tiroler Bildungsinstitut Grillhof.
Die TeilnehmerInnen konnten europäische Entwicklungen der berufl ichen Bildung mit den regionalen Erfahrungen verknüpfen. Sie bekamen Fragen zu Innovationen, Lernen am Arbeitsplatz, Lernen mit neuen Medien und Methoden sowie zum Lebensbegleitenden Lernen von namhaften ExpertInnen so aufbereitet, dass sie im Tagesgeschäft konkret umsetzbar sind. Der Kongress bot neben den zahlreichen Referaten mit TopexpertInnen vielfältige weitere Angebote – ExpertInnenforen, Workshops, offene Lehr und Lernformen im MultimediaRaum, Diskussionsrunden – und ermöglichte informelle Netzwerkaktivitäten. Wie gut sich Lernen mit Humor verknüpfen lässt, demonstrierten die KabarettistInnen Alexander Kröll und Christina Matuella. Sie sorgten mit ihren Bildern zu den einzelnen Schwerpunktthemen für bleibende Eindrücke.
Schwerpunktthemen waren• Innovation und Kompetenzentwicklung auf der betrieblichen
Ebene als Herausforderung für die ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen
• Lehren und Lernen mit den neuen Medien in Unternehmen und in Trainings – Web 2.0Anwendungen fördern Netzwerke und Beteiligung
• Methoden und Wege zu einer Neuen Lernkultur. Wie lernen Erwachsene und wann lernen sie gut? Einfl ussfaktoren auf die Lernfähigkeit und das Lernverhalten Erwachsener
• Lebensbegleitendes Lernen und betriebliche Weiterbildung in der EU und in Tirol – länderspezifi sche „Lernkulturen“ und ihr Einfl uss auf das betriebliche Lernen
Im Kern konzentrierten sich die verschiedenen Aspekte zu einer Neuen Lernkultur auf Fragen, wie• Welche Anforderungen können wir mit einer Neuen Lernkultur
besser bewältigen?
• Wie gestalten wir Weiterbildung als gesamtgesellschaftliche Aufgabe neu?
• Welche Verantwortung haben der/die Einzelne, der Betrieb oder öffentliche Einrichtungen?
• Wie bekommt das Lebensbegleitende Lernen ein positives Image?
• Welche Rahmenbedingungen fördern eine Lernkultur der Kompetenzentwicklung?
Angeregte Diskussionen, bspw. zwischen Publikum und den geladenen UnternehmensvertreterInnen von Handl Tyrol und der Firma Unterland Flexible Packaging AG, mit VertreterInnen der Sozialpartnern oder Projektpartnern brachten zusätzliche Facetten. Weiters präsentierten die nationalen und transnationalen Partner in einer Art „Leistungsschau“ ihre in den letzten beiden Jahren erarbeiteten Produkte. Die TeilnehmerInnen waren überrascht und angetan, wie vielfältig die Produkte sind und dass alle der Allgemeinheit kostenlos zur Verfügung stehen.
vernetzung - Netzwerke und austausch
Erfahrungsaustausch und Vernetzung
Das Kongressteam Mag. Franz Jenewein, TBI GrillhofMag.a Marlies Kranebitter, GliAMag.a Elvira Reitshammer, IFSMag. Wolfgang Sparer, WIFI Tirol
Dokumentation – Downloadswww.equaladvocate.at oder www.glia.at/gelernt/ (Trendlabor, Nachlese)
• Detailprogramm und Mitschnitte der Referate, Diskussionen, Foren und Workshops
• Bilder und Stimmen vom Kongress (Podcasts zum Nachhören)
Bestellen des NewslettersTiroler Bildungsinstitut Grillhof, Grillhofweg 100, 6080 Igls/Vill, offi [email protected]
Gelernt ist gelernt
Newsletter 3/4-07
6
Beruf / Funktion
20
13
14
2
9
2442
17
4
38
Andere interessierte Frauen und Männer
Bildungs- und UnternehmensberaterInnen
Externe ReferentInen
keine Kategorisierung
MitarbeiterInnen aus den Pilotunternehmen (Führung, Hilfkräfte)
MitarbeiterInnen der Erwachsenenbildung
MitarbeiterInnen im arbeitmarktpolitischen Umfeld und aus Sozialeinrichtungen
Personalverantwortliche und PersonalentwicklerInnen in Unternehmen
TrainerInnen in der Erwachsenenbildung
Transnationale Partner
Die TeilnehmerInnenInsgesamt kamen 183 Personen, davon 110 Frauen und 73 Männer, zum Tiroler Weiterbildungskongress
Fotos und Podcasts von den TeilnehmerInnen: www.glia.at/gelernt/ (Trendlabor, Nachlese, Stimmen zum Kongress)
Herkunft der TeilnehmerInnen
1 912
153
2 6
Belgien
Deutschland
Italien
Österreich
Schweiz
Ungarn
Verteilungder Österreichischen TeilnehmerInnen
5 1
132
6 3 3 3
Wien
Vorarlberg
Tirol
Steiermark
Salzburg
Oberösterreich
Niederösterreich
TeilnehmerInnen pro Tag
18.4.
17.4.
16.4.
Belgien
Deutschland
Italien
Österreich
Schweiz
Ungarn
Wien
Vorarlberg
Tirol
Steiermark
Salzburg
Oberösterreich
Niederösterreich
18.4.
17.4.
16.4.
Herkunft der österreichischen TeilnehmerInnen
Herkunft der TeilnehmerInnen
TeilnehmerInnen pro Tag
Beruf / Funktion der TeilnehmerInnen
Bildungs- und UnternehmensberBildungs- und UnternehmensberaterInnen
Externe ReferentInen
keine Kategorisierung
MitarbeiterInnen aus den Pilotunternehmen (Führung, Hilfkräfte)
MitarbeiterInnen der Erwachsenenbildung
MitarbeiterInnen im arbeitmarktpolitischen Umfeld und aus Sozialeinrichtungen
Personalverantwortliche und PersonalentwicklerInnen in Unternehmen
TrTrT ainerInnen in der Erwachsenenbildung
TrTrT ansnationale PartnerTrTrT ansnationale Partner
Andere interessierte FrAndere interessierte Frauen und Männerauen und Männer
7
Gelernt ist gelernt
Transnationales NetzwerkMag.a Elvira Reitshammer, IFS
Im Vorfeld des Tiroler Weiterbildungskongresses 2007 – Trendlabor Lernen – fand auch ein Treffen unserer Transnationalen Partnerschaft statt. Wir durften beim Transnationalen Treffen, dem Nett_Working für Interessierte und dem Trendlabor Lernen 17 TeilnehmerInnen aus den italienischen und ungarischen Partnerinstitutionen begrüßen.
Unsere Transnationale Partnerschaft musste von Beginn an mit der Tatsache umgehen, dass die beteiligten Partnerschaften sehr unterschiedliche Inhalte und Zielsetzungen verfolgen. Die italie nische Partnerschaft beschäftigt sich vor allem mit der Verbesserung der Chancen von Menschen mit körperlichen und geistigen Beeinträchtigungen am Arbeitsmarkt, die ungarischen Partner bieten neue Ausbildungen und Arbeitsmöglichkeiten für Blinde und Gehörlose an. ADVOCATE hingegen versucht für die Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung für Hilfskräfte zu sensibilisieren. Trotz dieser Unterschiede wurde ein gemeinsames Ziel deutlich: das Bestreben, die jeweilige Zielgruppe dort abzuholen, wo sie gerade steht, auf ihre speziellen Bedürfnisse einzugehen und so einen Abbau der Schwellen zum Arbeitsmarkt zu bewirken. Ein besonderes Merkmal unserer Partnerschaft war weiters das sehr positive Arbeitsklima und das – vor allem auch persönliche – Interesse der beteiligten Personen an der Arbeit und den Ergebnissen der PartnerInnen. Das Interesse der Transnationalen Partner an ADVOCATE bestand von Anfang an vor allem an den neuen „Zugängen“ zum Lernen. Dieses Interesse wurde auch im Rahmen des Nett_Working und des Kongresses Trendlabor Lernen wieder deutlich: unsere italienischen und ungarischen Partner nahmen an allen Aktivitäten der Veranstaltung äußerst interessiert und aktiv teil.
An der Transnationalen Partnerschaft „Labour market, skills, inclusion for an integrated Europe“ sind neben ADVOCATE folgende Partnerschaften aus Italien und Ungarn beteiligt:
• PER.SO.N.E PERCORSI DI SOSTEGNO ALL’ ACCUPAZIONE NELLA NUOVA ECONOMIA
• Engedj be az életedbe, és mi kitárjuk elötted a világot!
Bild oben: Italienische TeilnehmerInnen aus Genua beim Arbeitstreffen am 15.4.2007
Bild Mitte: Ungarische PartnerInnen
Bild unten: Marco Pinna, der Koordinator der Transnationalen Partnerschaft, präsentiert Ergebnisse und Produkte der italienischen Partner
Newsletter 3/4-07
8
Nationales thematisches Netzwerk bewusst kompetent!Mag.a Marlies Kranebitter, GLiA
Die PartnerInnen präsentierten ihre Produkte und diskutierten ihre Erfahrungen mit informell erworbenen KompetenzenViele Frauen und Männer haben einen erschwerten Zugang zum Bildungs und Arbeitsmarkt. Die Formen der Benachteiligungen sind unterschiedlich, gemeinsam ist vielen, dass sie entweder überhaupt keine oder nicht direkt verwertbare formale Bildungs und Berufsabschlüsse haben. Zwei Jahre lang haben die NetzwerkpartnerInnen neue Möglichkeiten der Qualifi zierung für Frauen und Männer entwickelt und erprobt. bewusst kompetent! hat an und ungelernte MitarbeiterInnen, Arbeitsuchende, Trainer Innen wie auch Unternehmen mit verschiedenen Metho den für informell und nonformal erworbene Kompetenzen sensibilisiert.
Wie sich dadurch neue Wege des Lernens eröffnen, die Motivation zum Lernen geweckt und auch der Zugang zum Arbeitsmarkt verbessert und erleichtert werden, soll ein Praxishandbuch (DVD) aufzeigen, dessen Ergebnisse und wichtigste Produkte von den PartnerInnen am Nett_WorkingTag beim Kongress vorgestellt und diskutiert wurden.
Profi tieren Sie von den Erfahrungen, indem Sie die wichtigsten Ergebnisse und Produkte für Ihre Arbeit nutzen und mit Ihren eigenen Erfahrungen ergänzen!
Das Praxishandbuch richtet sich an
• WeiterbildungsexpertInnen für Jugendliche und Erwachsene
• Personalverantwortliche und PersonalentwicklerInnen in Unternehmen
• MitarbeiterInnen der Erwachsenenbildungseinrichtungen
• TrainerInnen in der Erwachsenenbildung
• AkteurInnen aus dem arbeitsmarktpolitischen Umfeld – EntscheidungsträgerInnen und MitarbeiterInnen
• MitarbeiterInnen in sozioökonomischen Betrieben, Beschäftigungsinitiativen und Frauenberatungseinrichtungen
Aus dem Inhalt
• Das Netzwerk bewusst kompetent!• Die steigende Bedeutung des informellen Lernens
• Ergebnisse und konkrete Produkte der beteiligten Entwicklungspartnerschaften zum freien Verwenden
• Erfahrungen und Rückmeldungen aus den beteiligten Projekten
Das nationale thematische Netzwerk bewusst kompetent! vereint folgende fünf österreichische Entwicklungspartnerschaften mit über 40 Partnereinrichtungen aus der 2. Antragsrunde der EUGemeinschaftsinitiative EQUAL von 2005 bis 2007.
• ADVOCATE Aufbau neuer Lernkulturen in Unternehmen
• BAP Beruf und Arbeit im Pakt
• IBEA Integrative Berufsorientierung – Integrative Berufsausbildung
• In.Bewegung Netzwerk Alphabetisierung und Basisbildung in Österreich
• learn forever Lebensbegleitendes Lernen im Zeitalter der Informationsgesellschaft – neue Wege mit Frauen
www.equal-esf.at
Aus dem Inhalt
• Das Netzwerk
• Die steigende Bedeutung des informellen Lernens
• Ergebnisse und konkrete Produkte der beteiligten Entwicklungspartnerschaften zum freien Verwenden
• Erfahrungen und Rückmeldungen aus den beteiligten Projekten
Tiroler Bildungsinstitut
Grillhofweg 100, 6080 Vill/Igls
Bild oben: Präsentation der Entwicklungspartnerschaft learn forever
Bild Mitte: Mag. Haymo Scherz (Koordinator des thematischen Netzwerkes) stellt BAP vor
Bild unten: Präsentation der Entwicklungspartnerschaft In.Bewegung
�
Gelernt ist gelernt
Nett_WorkingFür die Veranstalter ziemlich überraschend nahmen beim Vernetzungsnachmittag 76 Frauen und Männer teil. Die PartnerInnen des thematischen Netzwerkes bewusst kompetent!, die Transnationalen Partner und die ADVOCATE Partner präsentierten Highlights aus 2 Jahren Projektarbeit. Es wurden verschiedene Ansätze der Erhebung zu informell erworbenen Kompetenzen vorgestellt sowie Produkte und Materialien zum Ausprobieren und Mitnehmen zur Verfügung gestellt. Die von den PartnerInnen aufgebauten Marktstände mit den Produkten waren auch an den beiden Kongresstagen gefragt und gut frequentiert.
Digital Natives und Digital Immigrants – Jugendliche erklären Erwachsenen neue Entwicklungen des Web 2.0Wikis, Weblogs und Podcasts benutzen die SchülerInnen der Europahauptschule Hall in Tirol tagtäglich in ihrer Freizeit. Ihnen war bisher nicht bewusst, dass es sich bei diesen Tätigkeiten
um Lernen handelt. Aus diesem Grund machte es ihnen Spaß, einzelne Anwendungen den Erwachsenen näher zu bringen. Besonders große Aufmerksamkeit erregte Nico mit seiner Präsentation der Erstellung eines Videocasts. Auch die Demonstration eines Chats stieß beim Publikum auf Interesse und machte Lust auf mehr. Eine besondere Herausforderung hatte Dominic zu bewältigen, als er den Einsatz der schuleigenen Lernplattform den italienischen BesucherInnen in Englisch erklären musste. Die italienischen Gäste waren von Dominics Englischkenntnissen sehr angetan.
Improtheatershow „Wandel – Gefahr oder Chance?“ Die Improshow griff auf lustvolle Art Inhalte aus zwei Jahren Projektarbeit auf. Es ging um Themen wie Lernen – ja, aber wie?, Die liebe Projektfamilie, Fehler machen ist erlaubt oder Lernen im Schlaf bzw. Was uns die Träume sagen wollen. Bei allem Ernst der Themen stand das KomödiantischUnterhaltsame immer im Vordergrund.
Das Tiroler Bildungsinstitut GrillhofDas angenehme und freundliche Ambiente des Grillhofs und die zuvorkommenden MitarbeiterInnen trugen sehr zum Gelingen des Tiroler Weiterbildungskongresses bei. Speziell die BesucherInnen aus den Nachbarländern und den Bundesländern genossen das Panorama, das herrliche Frühlingswetter und die schöne Lage des Grillhofs. An allen Tagen wurde bis tief in die Nacht hinein in der Cafeteria und auf den Gängen des Grillhofs lebhaft diskutiert.
Bild links: Schüler der Europahauptschule Hall
Bild unten: Improvisationstheater szenario
vernetzung - Netzwerke und austausch
10
Wie Neue Lernkulturen unser Leben und Arbeiten verändern
Newsletter 3-07
11
Innovationen in einer modernen Arbeitswelt stärken und umsetzenDr. Claudio Zettel
Die zunehmende Mobilität, die wachsende Konkurrenz auf internationalen Arbeits, Absatz und Kapitalmärkten, die dynamische technologische Entwicklung und der soziale und ökonomische Wandel in allen industriellen Gesellschaften sind für jedes Unternehmen spürbar. Sie erhöhen für Unternehmen die Notwendigkeit, die Produktinnovationszyklen zu verkürzen und die Anpassungsfähigkeit ihrer Produktions und Dienstleistungsprozesse sowie Beschäftigungssysteme zu erhöhen, um wettbewerbs und vor allem innovationsfähig zu bleiben. Vor allem drei Veränderungsprozesse wirken prägend auf Beschäftigte, Unternehmen und Gesellschaft.
Es zeichnen sich erstens tief greifende Veränderungen in der Unternehmensorganisation ab, in der neue Produktionskonzepte, Dezentralisierung, Vermarktlichung, Internationalisierung und die zunehmende Bedeutung von Wissensverarbeitung immer mehr den Alltag von Betrieben bestimmen. Zweitens lässt sich eine wachsende Verbreitung neuer Arbeitsformen beobachten. Sie ergeben sich aus neuen Unternehmensformen (virtuelle Unternehmen, EBusiness, etc.) oder technischen Möglichkeiten (Telearbeit, mobiler Arbeitsplatz, etc.). Zudem werden vermehrt neue, leistungsorientierte Konzepte eingeführt. Zum Dritten ist eine Flexibilisierung von Arbeit hinsichtlich Arbeitszeit, Qualifi kationsanforderungen, Arbeitsort, Erwerbsbiografi e etc. festzustellen.
In der Vergangenheit waren Unternehmen und Unternehmenskulturen oft nur von den Anforderungen der Kostensenkung, der Produktivitätssteigerung und stetiger Erweiterungsinnovationen an bewährten Produkten sowie bekannten Produktionsprozessen geprägt. Vor dem Hintergrund des wirtschaftlichtechnischen Umbruchs, den neuen Herausforderungen des demografi schen Wandels und des Übergangs zu einer globalen, wissensorientierten Dienstleistungs und Informationswirtschaft sind die Unternehmen heute insbesondere vor die Aufgabe gestellt, ihre Flexibilität und Innovationsfähigkeit so zu erhalten und zu verbessern, dass sie bei der Erschließung neuer Produkt und Dienst leistungsbereiche im internationalen Wettbewerb mithalten können. Daher muss die bisherige Sichtweise dessen, was
eine innovationsförderliche Unternehmens und auch Lernkultur ausmacht, überprüft und weiterentwickelt werden. Ziel ist dabei, die Innovationsfähigkeit der Unternehmen unter Beibehaltung grundlegender Sicherheiten bei sich wandelnden Strukturen zu ermöglichen und zu fördern.
Vor diesem Hintergrund hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung in Deutschland das Programm Arbeit – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt ins Leben gerufen, in dessen Rahmen Wissenschaftler und Unternehmen in Projekten Ideen ausarbeiten und pilotartig testen, damit
• Menschen ihr Können, ihre Kreativität und ihre Motivation in die Arbeitswelt einbringen und ihre Kompetenzen dort auch (weiter)entwickeln,
• Unternehmen die Voraussetzungen für erfolgreiche Kompetenzentwicklung schaffen und diese damit zur Quelle neuer Ideen, erfolgreicher Produkte und neuer Beschäftigung werden,
• Netzwerke und Formen von Zusammenarbeit entstehen, die Marktchancen und Beschäftigungsmöglichkeiten eröffnen.
Ne
ue
Le
rnk
ult
ure
n
KeyNote RefeRatevernetzung - Netzwerke und austausch
Wie Neue Lernkulturen unser Leben und Arbeiten verändern
Dr. Claudio Zettel, Leiter der Gruppe „Innovative Arbeitsgestaltung“ beim Projektträger des BMBF im DLR, Bonn. Im Rahmenkonzept „Innovative Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit“wurden in Deutschland bereits Erkenntnisse und Lösungen erarbeitet. Mit dem Nachfolgeförderprogramm „Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt“ fordert das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) die Deutsche Wirtschaft und die Arbeitsforschung auf, neuartige zukunftsorientierte Fragestellungen anzugehen und hierfür Lösungen zu erarbeiten.
Gelernt ist gelernt
Newsletter 3/4-07
12
Bessere Weiterbildung für alle?
Gute Praxis betrieblicher Weiterbildung für an- und ungelernte Frauen und MännerDr. Roman Jaich
Die Situation der betrieblichen Weiterbildung in Deutschland unterscheidet sich nur wenig von der Situation in Österreich, wie die Untersuchung CVTS II zeigt. Insgesamt ist die Weiterbildungsbeteiligung im europäischen Vergleich auf einem mittleren bis unteren Niveau. Insbesondere findet Weiterbildung selektiv statt. Für Deutschland weist das Berichtssystem Weiterbildung IX für das Jahr 2003 z.B. aus, dass die Teilnahmequoten bei der beruflichen Weiterbildung bei Personen mit niedrigem Schulabschluss bei 16 %, bei Personen mit mittlerem Schulabschluss bei 32 % und bei Personen mit Abitur bei 38 % liegen. Betrachtet man die Teilnahmequoten in Abhängigkeit der beruflichen Qualifikation, so zeigt sich, dass die Teilnahmequoten bei Personen ohne Berufsausbildung 18 %, bei Personen mit Lehre bzw. Berufsfachschule 30 %, Personen mit Meister oder anderer Fachschule 46 % und bei Personen mit Hochschulabschluss 51 % betragen. Schließlich noch ein Blick auf die Teilnahmequoten in Abhängigkeit der beruflichen Stellung: Die Teilnahmequote an beruflicher Weiterbildung beträgt bei un und angelernten ArbeiterInnen 13 %, bei FacharbeiterInnen 25 %, bei ausführenden Angestellten 20 %, bei qualifizierten Angestellten 45 % und bei leitenden Angestellten 47 %.
Warum nehmen Un- und Angelernte weniger an betrieblicher Weiterbildung teil?
1. Die individuelle PerspektiveIm Auftrag der Expertenkommission „Finanzierung Lebenslangen Lernens“ hat das Infas Institut eine Befragung von NichtteilnehmerInnen an beruflicher Weiterbildung durchgeführt. Gefragt wurde nach 10 Motiven für die Nichtteilnahme an Weiterbildung.
Die 10 Motive in der Reihefolge ihrer Nennung als Grund für die Nichtteilnahme sind:
• Kein Weiterbildungsbedarf 58 %• Lernbelastung 53 % • kein passendes Angebot 38 % • berufliche Belastung 26 % • Kosten der Weiterbildung 25 % • familiäre Gründe 24 % • fehlende betriebliche
Unterstützung 15 % • gesundheitliche Gründe 12 % • Einschränkung des bürgerschaftlichen
Arguments 11 % • gerade erst eine Weiterbildung
abgeschlossen 7 %
2. Die betriebliche Perspektive: Welche Widerstände bestehen auf betrieblicher Ebene?Im Auftrag der Gewerkschaft ver.di wurde eine Untersuchung durchgeführt, wie Betriebs und Personalräte im Themenfeld Weiterbildung agieren. Bei der Befragung kamen auch immer wieder betriebliche
Barrieren zutage, die eine Weiterbildungsbeteiligung verhindern, gerade auch für un und angelernte Beschäftigte:
• Un und Angelernte nehmen weniger an Weiterbildung teil, da sie diese seltener vom Betrieb finanziert bekommen. Der Grund ist vor allem darin zu sehen, dass hier nur geringe Produktivitätssteigerungen erwartet werden.
• Die Beschäftigten selber verbinden mit Weiterbildung eine Reihe von Ängsten und Befürchtungen.
• Häufiger sind es die direkten Vorgesetzten und weniger die Betriebsleitungen, die Weiterbildung nicht fördern.
• Es besteht nur selten eine systematische Personalentwicklung. Die Folge ist, Weiterbildung findet ad hoc statt, und es nehmen diejenigen teil, die sich am besten durchsetzen können.
Gute Praxis betrieblicher WeiterbildungIm Auftrag der Gewerkschaft IG Metall wurde eine Sammlung Gute Praxis betriebliche Weiterbildung erstellt. Hierunter befanden sich auch einige Beispiele, die auf die Qualifizierung von un und angelernten Beschäftigten abzielten. Die Beispiele zeigen, dass durchaus unterschiedliche Strategien bestehen, die Weiterbildungsbeteiligung aller Beschäftigten zu erhöhen. Sie zeigen aber auch, dass zumeist ein gewichtiger Anlass dafür bestand, so z.B.: Ausgangspunkt bei den John Deere Werken Mannheim war eine wirtschaftliche Krise Mitte der 90er Jahre, die dazu führte, die Gießerei zu schließen. In der Gießerei waren sehr viele Ungelernte, ausländische Mitarbeiter und ältere Mitarbeiter beschäftigt. Um diese MitarbeiterInnen so zu qualifizieren, dass sie andere Aufgaben im Betrieb übernehmen konnten, wurde die Einrichtung einer Lerninsel vereinbart. Bei der Lerninsel handelt es sich um ein Konzept, bei dem ein Realauftrag gemeinsam in einer Gruppe herzustellen ist. Die Gruppe besteht aus einem altersgemischten Team von sechs ArbeitnehmerInnen, die innerhalb von drei Wochen außerhalb der Montagelinie einen Traktor, fachlich angeleitet, in Handmontage herstellen.
Bei dem Unternehmen TRUMPF war der Ausgangspunkt das betriebliche Bündnis für Arbeit, das abgeschlossen wurde, um betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden. Für Weiterbildung wurden 25 Stunden Weiterbildung pro MitarbeiterIn im Jahr vereinbart. Um dies umzusetzen, wurde ein Bildungspass entwickelt und Führungskräfte sind verpflichtet, einmal jährlich ein Qualifizierungsgespräch mit den Mitarbeitern durchzuführen. In der Zielvereinbarung des Vorgesetzten wird u.a. beurteilt, ob sich Mitarbeiter sowohl innerhalb als auch aus den Abteilungen heraus weiterentwickeln können.
Bei dem Unternehmen E.G.O. ElektroGerätebau war der Ausgangspunkt, die Einführung von Teamstrukturen und Gruppenarbeit durch
Qualifizierungskonzepte zu begleiten. Hierzu wurde ein Qualifizierungskonzept gemeinsam mit den Beschäftigten entwickelt.
Hintergrund bei der BGH Edelstahl Siegen war die von der Unternehmensleitung angekündigte Betriebsschließung eines Standortes. Daraufhin wurde eine Qualifizierungsvereinbarung abgeschlossen, mit dem Ziel der Verbesserung der Qualität, der Produktivität und der Durchlaufzeiten. Kern der Vereinbarung ist eine Kompetenzanalyse für alle Beschäftigten und darauf aufbauende Qualifizierungsmaßnahmen.
Ne
ue
Le
rnk
ult
ure
n
Dr. Roman Jaich, KomNetz, Mitarbeiter der Geschäftsstelle Expertenkommission, Finanzierung Lebenslanges Lernen, Berlin
KeyNote RefeRate
13
Gelernt ist gelernt
Wann und wie lernen Erwachsene gut?
Neue Lernkulturen in Weiterbildung und Unternehmen verstehen und umsetzen Prof. Dr. Rolf Arnold
Erwachsene lernen zwar in LehrLernveranstaltungen, doch folgt dieses Lernen einer eigenen, biographischsystemischen Logik. Man kann sie zwar „belehren“, doch folgt ihre Aneignungsbewegung ihren eigenen bzw. „eigensinnigen“ Mustern in Kognition und Emotion. Lernen ist deshalb stets ein durch Differenz und Vielfalt gekennzeichneter Weg, der sich nicht in erster Linie an externen Standards orientiert (oder gar zu orientieren vermag), sondern immer schon bloß dann stattfindet, wenn Individuen das aufgreifen und aneignen, was ihnen für ihre Lebenspraxis bedeutsam erscheint, oder eben (mit zumeist guten eigenen Gründen) nicht aufgreifen und aneignen.
Fragt man nach den Konsequenzen, welche sich aus dem systemischen Blick auf das Erwachsenenlernen ziehen lassen, so lassen sich folgende Perspektiven für die Begleitung und Beratung von Lehr/Lernprozessen Erwachsener nennen:
• Erwachsenenlernen ist zumeist ein Lernen in thematischen Kontexten. Die Systemik des Erwachsenenlernens tritt deshalb an den Rändern der Thematiken, d.h. in deren Einwurzelung in Sichtweisen, ihrer InfragestellungsDynamik bezüglich des „Erarbeitetens“ sowie in der – bevorzugten – „Art“ der Wissenskonstruktion sowie der Visualisierung von Zusammenhängen zutage. „Widerstand“ ist zumeist überhaupt nicht auf inhaltliche Ablehnung, sondern auf Zurückweisung der biographischen Zumutung von Neuorientierung und Kompetenzdementierung zurückzuführen.
• Erwachsenenlernen ist auch Identitäts und Transformationslernen. Ein solches Lernen nutzt die Erfahrungsschiene, da Kompetenzen und Identitäten, die über Erfahrung „gewachsen“ sind, auch lediglich über Erfahrung erweitert, transformiert oder neu entwickelt werden können. Aus diesem Grund gewinnt in der neueren Erwachsenendidaktik die Methode des Erwachsenenlernens eine grundlegende Bedeutung, was bereits nahe legen könnte, von einer Methodenorientierung der Erwachsenenbildung zu sprechen. „Methoden“ sind nämlich
nicht ausschließlich „Wege zum Ziel“, sie sind vielmehr auch Erfahrungsräume, d.h. durch die Wahl der Methode legt der Erwachsenenpädagoge bzw. die Erwachsenenpädagogin zugleich fest, welchen Selbsterschließungs und Aktivitätsanteil den Lernenden zugetraut, aber auch zugemutet wird.
• Schließlich verdeutlicht der Blick auf die Systemik des Erwachsenenlernens auch, dass Dozentinnen und Dozenten ihre Rolle sowie die inneren Anteile, die in dieser zum Ausdruck kommen, sehen und didaktisch reflektieren lernen müssen. Wer sich bevorzugt auf inhaltliche Expertise zurückzieht (völlig unberührt von der lernpsychologischen Einsicht, dass Inhalte sich nicht „vermitteln“ lassen), der wird in seinem didaktischen Handeln vorrangig durch andere als professionelle Maßstäbe bestimmt. Man muss seinen pädagogischen Narzissmus („Ich nutze Kurse auch als Bühne für meine Identitätsinszenierung!“) zu zähmen lernen, um den Systemiken des Erwachsenenlernens methodisch wirklich den Raum gewähren zu können, den Erwachsene – nach allem, was wir wissen – für eine nachhaltige Kompetenzentwicklung, welche immer auch auf Identitäts und Transformationslernen beruht, wirksam nutzen zu können.
Ne
ue
Le
rnk
ult
ure
n
Prof. Dr. Rolf Arnold, Prof. für Pädagogik, insbesondere Berufs und Erwachsenenpädagogik; Leiter des Zentrums für universitäre Weiterbildung an der TU Kaiserslautern sowie Sprecher des Virtuellen Campus RheinlandPfalz, Gründung und Leitung der MasterFernstudiengänge „Erwachsenenbildung“ sowie „Personalentwicklung im Lernenden Unternehmen“
Literatur:Arnold, R., Ich lerne, also bin ich. Eine systemischkonstruktivistische Didaktik. Heidelberg 2007Arnold, R. / Goméz Tutor, C., Grundlinien einer Ermöglichungsdidaktik. Bildung ermöglichen – Vielfalt gestalten. Augsburg 2007Arnold, R. / Siebert, H., Die Verschränkung der Blicke. Konstruktivistische Erwachsenenbildung im Dialog. Baltmannsweiler 2006
KeyNote RefeRate
Newsletter 3/4-07
14
Lernen bewegt
Alter und lebenslanges LernenProf. Dr. Elke Gruber
Eine allgemeingültige Bezeichnung für das Alter gibt es nicht. Was man als Alter oder als alten Menschen wahrnimmt, ist stets abhängig von den Bildern, die sich die Mitglieder einer Gesellschaft vom Alter machen. Es ist aber auch abhängig von der allgemeinen Lebenserwartung, die in einer Gesellschaft existiert.
Alter bezeichnet demnach eine soziale Lebensphase, die individuell beginnt und in Abhängigkeit von vielen sozialen, kulturellen und gesundheitlichen Faktoren auch individuell verläuft. Geht man von einem positiven Trend aus, dann bewegen wir uns auf ein Zeitalter der Langlebigkeit zu, das in dieser Dimension erstmals in der Geschichte der Menschheit auftritt.
Lebensbegleitendes oder lebenslanges Lernen wird seit den 1990iger Jahren verstärkt als Strategie gesehen, die Veränderungen der Gesellschaft, die sich aus dem raschen Wandel ergeben, zu bewältigen. Auf einen kurzen Nenner gebracht: Lernen ein Leben lang ist nicht mehr nur Vision einer demokratischen Gesellschaft, sondern empirisch nachweisbare Gegebenheit für eine wachsende Zahl der Bevölkerung.
In Zukunft wird es darauf ankommen, Strategien einer allgemeinen Lebensbewältigung auszubilden. Diese schließt mehr ein, als das Absolvieren erfolgreicher schulischer und beruflicher Lebenswege, sie umfasst vielmehr Merkmale der personalen, sozialen, beruflichen und gesundheitlichen Entwicklung. Der Erwerb oder der Erhalt von Selbständigkeit und Selbstbestimmung wird künftig für Ältere ein wesentliches Ziel von Bildungsanstrengungen sein.
Tatsächlich nimmt jedoch die Weiterbildungsteilnahme nach dem 45. Lebensjahr stark ab. Der Vortrag ging am Schluss darauf ein, wie die Situation der Weiterbildung Älterer verbessert werden kann. Dazu wurden folgende Vorschläge gemacht: 1. auf der Makroebene die gesellschaftliche Anerkennung des Alters, 2. auf der Mesoebene die Etablierung einer Lernkultur der Älteren im Betrieb und in der Gesellschaft, 3. auf der Mikroebene die Beachtung einer altersgerechten Didaktik.
Ne
ue
Le
rnk
ult
ure
nKeyNote RefeRate
Prof. Mag. Dr. Elke Gruber, Leiterin der Abteilung für Erwachsenen und Berufsbildung, Institut für Erziehungswissenschaft und Bildungsforschung (IFEB), UNI Klagenfurt
Literatur: Gruber E., Alter und lebenslanges Lernen, in: Arbeitsleben 45 plus, Erfahrung, Wissen & Weiterbildung, Theorie trifft Praxis, Klagenfurt 2007
15
Gelernt ist gelernt
Gute Unternehmen haben längst erkannt
Lernen und Weiterbildung in KMU in der Schweiz Dr. André Schläfl i
Aktuelle Situation und Lösungs ansätzeDer SVEB ist der Dachverband der allgemeinen und berufl ichen Weiterbildung. Zwei der derzeitigen Schwerpunktthemen des SVEB sind die Förderung der Weiterbildung in Unternehmen und die Förderung von wenig qualifi zierten ArbeitnehmerInnen.
In den letzten Jahren hat der SVEB in Zusammenarbeit mit der Universität Zürich zwei Studien zur Rolle der Weiterbildung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) durchgeführt. Der Beitrag stellt die wichtigsten Resultate vor und zeigt mögliche Lösungsansätze auf.
Je kleiner ein Unternehmen, desto weniger Zeit und Geld stellt es für die Weiterbildung bereit. Für eine Volkswirtschaft, die zu 88 Prozent aus Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitenden besteht, ist dieser Zusammenhang fatal. Diese Betriebe stellen im Durchschnitt (auch relativ gesehen) seltener ein Budget für Weiterbildungen bereit, sie nutzen seltener Kooperationen und sie beteiligen sich seltener an den Kosten der Weiterbildung. KMU und Weiterbildung – das ist statistisch gesehen keine Erfolgs geschichte. Die Gründe dafür sind vielfältig: Viele Betriebe halten ihr KnowHow für ausreichend und zweifeln daran, dass die Weiterbildung sich fi nanziell rentiert. Zudem ist es für kleine Unternehmen viel schwieriger als für große, abwesende MitarbeiterInnen zu ersetzen. Und zuweilen wird befürchtet, dass die besser qualifi zierten MitarbeiterInnen teurer werden, ohne dass mehr Einnahmen kommen.
Die Sichtweisen und Vorstellungen hinsichtlich Weiterbildung sind stark von der Kultur des Unternehmens, von den jeweiligen „Betriebsphilosophien“ oder dem Leitbild abhängig. Wenn in einem Betrieb grundsätzlich keine „Lernkultur“ besteht, hat die Weiterbildung einen schweren Stand. Die Herausforderung besteht also darin, den KMU Wege und Möglichkeiten aufzuzeigen, wie sie effi zient in die Weiterbildung investieren und dabei eine „weiterbildungsfreundliche“ Betriebskultur schaffen können.
Zwei mögliche Lösungsansätze und Entwicklungen
1. Investors in PeopleInvestors in People ist ein Leitfaden zur strategischen Personalent wicklung. Er hilft Organisationen, die Förderung der Mitar beiterInnen zu systematisieren und an den übergeordneten Zielen auszurichten. Investors in People erhöht die Effi zienz und Effektivität der Weiterbildungsinvestitionen und somit auch deren Return on Investment.
2. KMU Leitfaden für WeiterbildungDie Webseite www.weiterbildunginkmu.ch unterstützt Weiterbildungsverantwortliche von KMUs praxisnah mit nützlichen Informationen beim „Anpacken“ von Weiterbildung. Dafür wird neben kurz gehaltenen InfoTexten großes Gewicht auf Arbeitsblätter und Checklisten gelegt, welche die BenutzerInnen der Webseite herunterladen und ausdrucken können.
Ne
ue
Le
rnk
ult
ure
n
KeyNote RefeRate
Dr. André Schläfl i, ehemals Laufbahnberater, anschließend verantwortlich für Führungskurse und Leiter der Fach und Berufsbildung, seit 1992 Direktor des Schweiz. Verbandes für Weiterbildung (SVEB), OECD Experte
Informationen zur Weiterbildung
www.weiterbildung-in-kmu.ch Praxisorientierter Leitfaden für kleine und mittlere Betriebe
Der Schweizerische Verband für Weiterbildung SVEB hat eine neue Website online geschaltet, die kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bei der Planung der Weiterbildung unterstützt. Auf www.weiterbildunginkmu.ch klicken sich die Weiterbildungsverantwortlichen oder die Chefs von KMU ein und fi nden heraus, welcher Weiterbildungsbedarf in ihrem Unternehmen besteht und wie die Mitarbeitenden gezielt gefördert werden können. Daneben hilft die Website auch ganz konkret, das passende Weiterbildungsangebot zu fi nden, und sie zeigt, wie der Erfolg einer Weiterbildung gemessen werden kann. Neben Informationstexten bietet die Website auch Arbeitsblätter und Checklisten, die herunter geladen und ausgedruckt werden können.
www.alice.chDie vom SVEB betriebene Weiterbildungsdrehscheibe bietet umfangreiche Informationen für Fachleute und für ein breiteres Publikum. Wenn Sie Kurse suchen, besuchen Sie die Datenbank aliSearch.
www.investorsinpeople.chNützliche Hinweise darauf, was Sie alles bei einer ganzheitlichen Weiterbildungsstrategie beachten sollten, gibt der Leitfaden „Investors in People“.
Newsletter 3/4-07
16
Einhellig sind alle der Ansicht, dass Innovation für alle europäischen Unternehmen heute der wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg ist. Doch neben den technologischen Entwicklungen müssen die Menschen am Arbeitsplatz ihre Kreativität und ihre Kompetenzen vermehrt einsetzen können. Gebraucht wird eine Innovationsfähigkeit mit einer engen Verknüpfung von Arbeiten und Lernen, um im künftigen internationalen Wettbewerb mithalten zu können. Claudio Zettel präsentierte ausgewählte Beispiele einer innovationsförderlichen Unternehmens und Lernkultur, die auf Wertschätzung basieren. Udo Sievers stellte das große Projekt IMP3rove vor, das im Auftrag der Europäischen Kommission durchgeführt wird. Es geht um den Aufbau einer europaweiten BenchmarkingDatenbank und InnovationsmanagementPlattform, dabei werden mindestens 1.500 Unternehmen aus Europa einbezogen. Sie erhalten Werkzeuge, Tools, Methoden, um zu sehen, wo sie mit ihrem Unternehmen stehen.
Geleitet wurde das Forum von Wolfgang Sparer, WIFI/WK Tirol.
Wenn Vielfalt den Weg zum Erfolg begründet
Die Unternehmenskultur als Instrument zur Stimulierung von InnovationenDr. Claudio Zettel
Vor dem Hintergrund des Wandels der Arbeitswelt hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung in Deutschland den Förderschwerpunkt „Entwicklungsfaktoren für den Auf und Ausbau innovationsförderlicher Unternehmenskulturen und Milieus“ gestartet. 16 Projektverbünde mit insgesamt 83 Einzelprojekten wurden in die Förderung aufgenommen. Insgesamt standen Fördermittel in Höhe von 15 Mio. Euro zur Verfügung. Die vorrangigen Ziele des Förderschwerpunkts zur Unternehmenskultur bestanden darin, Interventionspunkte für einen betrieblichen Kulturwandel zu erschließen und betriebliche Veränderungsprozesse anzustoßen. Die teilnehmenden Unternehmen waren bei der Entwicklung und Erprobung von innovativen Unternehmenskulturen besonders aktiv. Die Aufgabe, der sie sich stellten, war komplex und stellt auch für die Wissenschaft noch immer eine Herausforderung dar. Umso erfreulicher sind die positiven Ergebnisse:
mehrere Managementinstrumente zum Aufbau und zur Weiterentwicklung von innovationsförderlichen Unternehmenskulturen wurden entwickelt und erfolgreich – auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht – in Unternehmen umgesetzt. Dies zeigen folgende Beispiele:
• Diversität Globalisierung und Migration hinterlassen ihre Spuren auch im
sozialen Gefüge von Unternehmen und Belegschaften. Integrationsfähigkeit und der Umgang mit Vielfalt in Betrieben werden zukünftig eine noch viel größere Rolle im Innovationsprozess spielen, als dies heute schon der Fall ist. Hier lag es nahe, nach Instrumenten zu suchen, mit denen die vorhandene Diversität
expeRtINNeNfoReNN
eu
e L
ern
ku
ltu
ren
Unternehmen – Innovationen – qualifizierte MitarbeiterInnen
17
Gelernt ist gelernt
im Unternehmen für das Unternehmen erschlossen werden kann. Mit einem strukturierten Erfahrungsaustausch zwischen Alt und Jung, der Einbindung von interkulturellem Wissen, dem Zusammenbringen von Komplementärwissen von PraktikerInnen und WissenschafterInnen wurden in mehreren Betrieben die Beschäftigten erfolgreich in eine gemeinsam gelebte Unternehmenskultur eingebunden und positive Unternehmenseffekte erzielt.
• Lernkulturen Den immer schneller werdenden Innovationszyklen kommen
Bildungszyklen (zum Beispiel die Zeit bis zur Einführung eines neuen Curriculums an Fachschulen) oder Arbeitszyklen (zum Beispiel die Zeit bis zur Einführung neuer Arbeitsabläufe im Betrieb) immer weniger nach. Dies bedingt eine Verlagerung und Zunahme von Verantwortlichkeiten. Wissenschaft und Unternehmen haben im Rahmen des Förderschwerpunkts Hand in Hand flexible Personalentwicklungskonzepte entwickelt, mit denen die Betriebe zukünftig in kürzester Zeit auf neue (Lern) Anforderungen reagieren und die notwendigen Kompetenzen vermitteln können.
• Leitbilder Globalisierung und flächendeckende Einführung von Informati
onstechnologien führen zu einer Virtualisierung vieler ökonomischer Prozesse. Durch die rasante Entwicklung der Kommunikationsmedien werden zusätzlich neue Unternehmens und Kooperationsformen gefördert. Diese Entwicklung brachte neue Unternehmensformen hervor, die weg vom Großunternehmen und hin zu kleinen vernetzen Einheiten führen. Beispielsweise bieten sich durch die Gründung von virtuellen Unternehmen gerade für KMU neue Chancen der Zusammenarbeit, mit der sie größenbedingte Nachteile ausgleichen können und Wettbewerbsvorteile erzielen. Im Gegensatz zum Großunternehmen mit einer homogenen Betriebsstruktur haben virtuelle Unternehmensverbünde eher Projektcharakter bzw. sind zeitlich befristet. Die Identifikation mit „dem“ Unternehmen und der Aufbau einer gemeinsamen Unternehmenskultur wird zur Herausforderung: über eine gemeinsame Leitbildentwicklung wurden hier gemeinsame und innovationsförderliche Unternehmenskulturen in mehreren Betrieben aufgebaut.
Das Zusammenspiel von transparenter Kommunikation, Wertschätzung und Beteiligungsmöglichkeiten sowie Motivation und Einsatzbereitschaft fördert betriebliche und persönliche Kompetenzen. Steigende Bedeutung kommt auch der Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu. Eine so verstandene Unternehmenskultur setzt auf Nachhaltigkeit. Die Integration sozialer Verantwortung in die Unternehmensziele und die Fähigkeit, nachhaltige Konzepte für das Zusammenspiel von Unternehmensleitung und (älter werdenden) Belegschaften zu etablieren, spielen eine zentrale Rolle, wie bereits eine Reihe von Beispielen zur sozialen Unternehmensverantwortung und zur Rolle von Vertrauenskulturen zeigen. Die Projekte zeigen: Eine innovationsförderliche Unternehmenskultur wird nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn die betroffene Zielgruppe – die Gesamtheit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens – in Veränderungsaktivitäten einbezogen und vor allem dafür motiviert wird. Über den einfachen Wissenstransfer hinaus ist es notwendig, dass die Zielgruppe sich aktiv in den Prozess einbringt, gemeinsam eine Kultur entwickelt und sich auf Dauer mit dieser identifiziert.
Wo steht Ihr Unternehmen?
IMP3rove – Das Innovations-managementportal der EU für mittelständische UnternehmenDr. ErnstUdo Sievers
Der Innovationsprozess – für viele eine BlackboxInnovation ist ein derzeit viel gebrauchtes Schlagwort, für mittelständische Unternehmen jedoch oftmals schwer auf den unternehmerischen Alltag übertragbar. Dennoch gilt: Innovation ist für alle europäischen Unternehmen heute der wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg. Klassische Maßnahmen zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung sind besonders bei mittelständischen Unternehmen längst ausgereizt und führen eher zu Stagnation als zu Wachstum. Dabei ist Innovation weltweit der am wenigsten verstandene und am schlechtesten gemanagte Geschäftsprozess! Andererseits erzielen hochwertige, innovative Produkte und Dienstleistungen höhere Preise und ermöglichen damit die benötigten Gewinnspannen. Deshalb ist die Steigerung der Innovationsfähigkeit in Europa der wichtigste Hebel zur Profitabilitäts und Wachstumssteigerung. Dabei wird die immer genauere Abdeckung von Kundenbedürfnissen in allen Branchen als das wichtigste Innovationsziel gesehen. Und auch in den Schwellenländern sehen die Unternehmen Innovation bereits an zweiter Stelle nach der Kostenführerschaft.
Hohe Forschungs und Entwicklungsausgaben (FuE) allein sind ebenfalls kein Garant für Innovationserfolg und auch die Zahl der Patente ist kein guter Indikator dafür, ob die Entwicklungsergebnisse erfolgreich am Markt umgesetzt werden. Der Innovationsprozess von der Ideenfindung bis zur Markteinführung wird aufgrund seiner Komplexität häufig als Blackbox betrachtet. Das führt aber zu Verlusten, die zum Beispiel im Produktionsprozess niemals akzeptiert würden: Gute Ideen werden wegen Entwicklungsengpässen nicht realisiert, Entwicklungszeiten werden wegen mangelnder Ressourcen erheblich überschritten, der Markterfolg lässt lange auf sich warten, weil Kundenanforderungen nicht ausreichend berücksichtigt waren oder die Kosten der Markteinführung unterschätzt wurden usw.
Innovationsmanagement: Schlüssel zum ErfolgAuch in mittelständischen Unternehmen optimieren erfolgreiche Innovatoren ihren gesamten Innovationsprozess. Dem effektiven Management – insbesondere bei den Produkt und Prozessinnovationen – kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. In fast allen Unternehmen besteht dabei riesiger Handlungsspielraum für Verbesserungen, aber gerade KMU können ihr Potenzial durch ihre Flexibilität schnell und nachhaltig ausbauen und Innovationsmanagement hilft ihnen, ihre Potenziale zu entdecken und dann auch erfolgreich zu nutzen.
Niedriglohnländer gefährden den Wirtschaftsstandort Europa und damit den Lebensstandard von uns allen. So wie sich zum Beispiel Deutschland in der Nachkriegszeit von der verlängerten Werkbank der USA zu einem hoch innovativen Land entwickelt hat, werden diejenigen Länder, die momentan hauptsächlich Produktionsaufträge erhalten, ihre Kompetenz steigern und sich in innovativer Hinsicht verändern. China hat beispielsweise im Jahr 2006 erstmals weltweit die meisten Patente angemeldet. Nur durch die Ausnutzung des kreativen Potenzials kann den wirtschaftlichen Gefahren in Europa nachhaltig begegnet werden. Deshalb unterstützt die Europäische Kommission alle KMU, die sich im Bereich Innovationsmanagement verbessern wollen, durch das
expeRtINNeNfoReN
Ne
ue
Le
rnk
ult
ure
n
Dr. Claudio Zettel, Leiter der Gruppe „Innovative Arbeitsgestaltung“ beim Projektträger des BMBF im DLR, Projektträger für das BMBF
Newsletter 3/4-07
18
IMP3roveProjekt, einer Initiative der Europäischen Kommission zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen.
Das Ziel ist die nachhaltige Aufstellung möglichst vieler Unternehmen zur Sicherstellung eines lebendigen Umgangs mit den Anforderungen unserer Zeit. Während die politische Ebene jedoch nur einen Überblick über aggregierte Daten betrachten kann, setzt IMP3rove an den einzelnen teilnehmenden Unternehmen an und hilft dabei, deren Stärken herauszuarbeiten und zu verbessern sowie Schwächen aufzudecken, um dadurch weitere Potenziale zu entdecken und zu nutzen.
Konkreter NutzenIMP3rove bietet in der Einführungsphase verschiedene Features kostenlos für interessierte Unternehmen an. Neben einem umfassenden Benchmarking des Innovationsmanagements teilnehmender Unternehmen – je nach Wunsch des Unternehmens auf Landes oder Europaebene, innerhalb der eigenen Branche oder branchenübergreifend oder auch nach Größenklassen unterteilt – erhalten sie eine ausführliche Auswertung der Ergebnisse in schriftlicher Form zum personalisierten Download. In einem persönlichen Gespräch mit einer Innovationsberatungsagentur werden den teilnehmenden Unternehmen die Ergebnisse des Berichtes erläutert und wertvolle Verbesserungsansätze in Form von Handlungsempfehlungen dargestellt.
Darüber hinaus vermittelt die Plattform hilfreiche Hintergrundinformationen rund um das Thema Innovationsmanagement wie Literatur, Fallstudien und dazu einen Überblick über Tools, die unternehmensinterne Probleme gezielt lösen. Während des gesamten Prozesses ist die Vertraulichkeit absolut garantiert.
IMP3rove fokussiert dabei auf die Branchen Chemie, Pharma und Biotechnologie, Informations und Kommunikationstechnik, Elektrotechnik, Elektronik und optische Industrie, Medizintechnik, Maschinen und Anlagenbau, Steuerungstechnik, Werkstoff und Oberflächentechnik, Metallverarbeitung, Automobilzulieferindustrie, Luft und Raumfahrttechnik und wissensintensive Dienstleistungen.
Denkprozesse anstoßenDie Aufteilung in sechs Themengebiete des Innovationsmanagements hilft Unternehmen, gezielt Schwächen aufzudecken. Dabei wird das eigene Unternehmen anders kennen gelernt, und neue strategische Fragestellungen werden aufgeworfen.
expeRtINNeNfoReNN
eu
e L
ern
ku
ltu
ren
Dr. ErnstUdo Sievers, i.con.innovation GmbH, Stuttgart, Ansprechpartner für Deutschland und Österreich, Tel. 0711 782 608 6; improve@iconinnovation.de www.iconinnovation.de
Das IMP3roveTool macht aus dem abstrakten Begriff „Innovationsmanagement“ konkrete Handlungsmuster. IMP3rove sorgt für einen einfachen Einstieg in das Thema: Die wichtigsten Bereiche werden Schritt für Schritt untersucht.
Unternehmen können auf einen fundierten und umfassenden Ansatz zurückgreifen, der sofort ohne Einarbeitung in einen theoretischen Hintergrund nutzbar ist, dafür sorgt, dass alle wichtigen Punkte bedacht werden, dabei gleichzeitig Vergleichswerte zu anderen Unternehmen aufzeigt und die Ergebnisse sogar noch erläutert.
Zeitplan und LeistungenDie von der EUfinanzierte Aufbauphase läuft von März 2007 bis September 2007. Die Teilnahme am Benchmarking ist für interessierte Unternehmen grundsätzlich kostenfrei. Im Rahmen der Aufbauphase erhalten Sie aufbauend auf den detaillierten AnalyseBerichten in einem persönlichen Feedbackgespräch mit einer/m erfahrenen BeraterIn weitergehende Empfehlungen zur Verbesserung Ihres Innovationsmanagements. Dauer für das Ausfüllen des OnlineFragebogens zw. 45 – 60 Minuten.
“House of Innovation ”
! Holistisches Modell untersuchtalle Aspekte desInnovationsmanagements
! Auswirkung aufUnternehmenserfolg istwichtigstes Kriterium
! Benchmark -Datenbank umfasstüber 1500 Unternehmen
Inno -vations -strategie
Innovations -Organisation
undKultur
Produkt/Prozess -entwicklung
Erm öglicht durch : z.B . Human Resource -Management,
W issen -Management, Projekt -Management, Controlling, IT,Finanzierung
Ideen -
entwicklung
Markt-einführung
+ KVP
Management des Innovation Life Cycle
Einfluss auf Ihr Business
Quelle: A.T. Kearney KVP = Kontinuierlicher VerbesserungsProzess
„House of Innovation““House of Innovation ”
! Holistisches Modell untersuchtalle Aspekte desInnovationsmanagements
! Auswirkung aufUnternehmenserfolg istwichtigstes Kriterium
! Benchmark -Datenbank umfasstüber 1500 Unternehmen
Inno -vations -strategie
Innovations -Organisation
undKultur
Produkt/Prozess -entwicklung
Erm öglicht durch : z.B . Human Resource -Management,
W issen -Management, Projekt -Management, Controlling, IT,Finanzierung
Ideen -
entwicklung
Markt-einführung
+ KVP
Management des Innovation Life Cycle
Einfluss auf Ihr Business
Quelle: A.T. Kearney KVP = Kontinuierlicher VerbesserungsProzess
1�
Gelernt ist gelernt
IKTgestütztes Lernen, also Elearning, fi ndet seit mindestens zehn Jahren in den verschiedensten Lernumgebungen statt und kann mittlerweile als allgemein akzeptierte Ergänzung zu traditionellen Lernarrangements gesehen werden. Allerdings wird in diesem Zusammenhang oft kritisch angemerkt, dass meist traditionelle Lehr und Lernmethoden in den Elearning Kontext übertragen wurden. Das Internet wandelt sich derzeit zu einer Plattform, auf der Inhalte produziert, miteinander geteilt, neu zusammengestellt und weitergegeben werden. Deshalb werden Web 2.0 Technologien auch als „Architecture of Participation“ (Architektur der Beteiligung) bezeichnet. Dass das Lernen im virtuellen Raum Lust machen und mit einem gut durchdachten methodischen Konzept durchaus funktionieren kann, wurde an konkreten Beispielen demonstriert, moderiert von Wilfrid Pleger, TIBS.
Two examples from the workplace
Induction training supported by ICTMarie Bijnens
How can we induct unskilled workers into their new job? Induction training can be constructed in different formats and presented in different ways depending on the job profi le, the company, the people involved and the existing training infrastructure.
For the past 18 months, ATiT has been participating in a European funded project called Learn@Work (L@W – www.learnatwork.info), which aims to identify and create effective induction training supported by ICT. With a range of pilot projects varying from (pre) induction training for university students to prepare themselves for professional life to induction training for new employees with basic information about a company, the L@W partners have been testing out different styles and methods. The project particularly aims to fi nd ways to enhance the use of ICT in the induction process in order to formalise the usually ‚informal‘ way in which new employees are inducted in a company.
ATiT‘s role within the L@W project has been to set up and manage two working pilots with two individual Belgian organisations, Fortis Bank the largest banking company in Belgium and De Lijn, the bus company operating throughout the region of Flanders.
1. Can bank managers play? – On the job training for bank staff
Serious game based learning for bank managers?The training package that ATiT designed together with the training department of Fortis aims to support job coaches within the bank. Its objective is to improve the work of these coaches, which is the training of new employees on the work fl oor.
Every new employee from retail banking takes part in a 5month training course, which is fully integrated into his/her job as a bank offi cer in a local branch. To support this training period, a job coach is appointed among his/her direct (senior) colleagues, most often the bank director of the branch but possibly also other senior experienced offi cers. These ‘job coaches’ are however not trained to be onthejob training coaches. While they may be quite experienced employees doing their own job very well, they normally have not had any specifi c training in supporting, motivating and sustaining the new employees during their training. The pilot training module developed by ATiT with Fortis was therefore intended as a mechanism to initiate these coaches into the fi eld of training and coaching.
How the game worksTrainees, who leave the central training offi ce after their fi rst level induction training, receive a set of paper based training materials, a workbook for themselves and a support guide for their coach. They present these materials to the coach who is assigned to them in the retail bank where they continue their onthejob training. The package contains also an envelope for the coach, with an instruction to register for the online Coaching Game. In this game the coach “competes” with his/her colleague coaches (with whom he or she normally does not have direct contact; they are located all over the country and may not even know each other). The competition is about how well he or she supports the trainee, but this is not immediately visible to the coach.
When the coach has registered in the online Coaching Game, he/she also automatically registers his/her trainee, and from then on the service keeps track of progress throughout the training path. The consecutive actions of the coach (exploring and assigning training tasks) trigger reactions from the trainee that in turn advances the game. The coach has the opportunity to “invest” in the success of the trainee in carrying out the task he/she has assigned to him/her. What the coach does not know is that the score he/she receives depends on the assessment of the coach’s support actions by the trainee. In this way, he/she is implicitly encouraged to invest in support for the trainee (process), which results in better achievements on the work fl oor (product).
Coaches can see from each other how they perform, this is not visible to anyone else. The element of competition is implemented on two levels:
• The coaches are competing amongst themselves (but there is a certain amount of luck or uncertainty in this part of the game).
• The coach also plays against him or herself: with each new trainee, the coach can effectively enhance his/her coaching experience and increase his or her own score. Both levels of competition contribute equally to the fl ow of the game, and thus to the support of the training process almost without being explicit.
By the fact that all coaches have a certain level of fl exibility to choose the assignments of their trainees, the game remains appealing.
expeRtINNeNfoReN
Ne
ue
Le
rnk
ult
ure
n
Arbeitsplatz nahes Lernen mit IKT und Social Software
Newsletter 3/4-07
Additional functionalities include the obvious help function, but also a forum in which participants (coaches) can exchange experiences or comments. The use of the forum is completely left to the initiative of the coaches; there is deliberately no intervention from outside.
2. Can bus drivers get there on time? – On the job training for public bus company staffIn a second pilot, ATiT has been working with the public bus company of Flanders, De Lijn. This company, who lacked an induction training structure, wanted us to develop an inductiontraining framework, applicable to all new employees, from bus drivers to administrative staff to senior managers.
A key question we were faced with relates to the amount of information the new employee certainly has to know when starting to work for De Lijn and when this information is best made available. Instead of overwhelming a new employee with everything at once, we suggested the principle “Just in time, just the right amount” to the training department of De Lijn, which means that we will send the information at the right time and in the right quantity in order to have the maximum impact. The new employee gets emails at relevant moments that contain a link to the relevant page in the central database, to a little movie, to an interesting background document, to administrative forms to fill in, etc.
Next to this we keep the introduction day as a facetoface moment for new employees with people from the training department and other employees that have recently started. In order to stimulate “peer learning” every new employee is invited twice to the facetoface introduction day, the first time when he or she just starts off and the second time when he or she has finished the 2month online induction programme. This way, the last group of newcomers meets the former group of newcomers.
Instructional designWe set up a central system that contains personal details of the new employee and the different modules that need to be taken. Per category of employee, a different set of modules will be sent on the times relevant for this category of employees.
A matrix has been set up which contains the following features:
• The ‘category’ the new employee falls into (this category defines the modules the newcomer has to take and what the timing of the course will be). For example “bus driver”, “head of marketing department”, “legal affairs administrator”, “secretary”, …
• The different modules linked to the category. The HR management indicates which modules are relevant and when they are relevant per specific job category
• The starting date of the contract of the newcomer (this indicates when the process of sending the modules has to start, on day 1 of the contract for example, the newcomer will receive a welcome note, on day 10 a module about the history of the company)
• The calendar in which the dates for the introduction days are fixed. (An invitation is sent to every newcomer whose online programme overlaps with this date (1st introduction day) and he/she will also get an invitation for the one immediately after the programme.)
Marie Bijnens, Mathy Vanbuel, Sally Reynolds, ATiT Audiovisual Technologies, Informatics and Telecommunications, Brüssel. Website: www.atit.be
expeRtINNeNfoReNN
eu
e L
ern
ku
ltu
ren
21
Gelernt ist gelernt
Frage gestellt. Der Ausfall einer Arbeitskraft sowie die zusätzlichen Kosten stehen in Widerspruch zu dem Gelernten. Der Weg zur tatsächlichen Umsetzung am Arbeitsplatz ist meist lang und bleibt manchesmal ganz aus.
Weiterbildungsangebote für kleine und mittlere Betriebe (KMU) müssen daher auf diese speziellen Rahmenbedingungen Bezug nehmen und dies sind vor allem
1. die Schaffung eines flexiblen, mobilen Weiterbildungsangebotes,
2. die didaktisch vernünftige Aufbereitung und Einbettung in den Arbeitsablauf und
3. die Steigerung von Lerneffizienz und Ökonomie.
Diese Anforderungen erfordern neben innovativen Technologien eine didaktisch sinnvolle Aufbereitung von Lerninhalten in mobilen Lernumgebungen.
Die Research Studios Austria, eLearning Environments in Innsbruck, entwickelten das Konzept des Integrierten Mikrolernens, Mikrolernaktivitäten, die in den Arbeitsablauf integriert werden. Dieses Konzept bettet Lernprozesse in Alltagsroutinen und Workflows ein. Die kurzen Lerneinheiten reichen von einzelnen FrageAntwortSequenzen bis hin zu kurzen Bildgeschichten, die je nach Lernziel mehr oder weniger fest oder lose gekoppelt in einem übergeordneten Lernsetting eingebunden sind.
Microlernen erfüllt daher die Anforderungen des „workflow integrated learning“. Diese Mikrolerneinheiten werden via Mobiltelefon oder PC in den Alltag transportiert und erweisen sich besonders im Lebens und Arbeitsbereich von Menschen mit mobiler, flexibler Arbeitsverpflichtung von Vorteil. Frei von schulischem Drill, mit spielerischen Elementen werden Lernwiderstände erfolgreich beseitigt.
Im Workshop wurden verschiedenen Prototypen demonstriert (PCBildschirmschoner sowie Mobiler Client). Nach einer grundlegenden Einführung in die Didaktik des Microlearning wurde gemeinsam mit Mag. Ralf Hechenberger vom Tiroler Handwerkernetz der Einsatz in der Praxis diskutiert.
Mag.a Patricia Köll, Medienpädagogin, Austrian Research Centers GmbH, Studio eLearning Environments
Going Micro
Mobiles Lernen mit dem Knowledge Pulse®
Mag.a Patricia Köll
Kommunikationsgeräte werden im Zuge kontinuierlicher ITEntwicklungen immer kleiner, leistungsfähiger und mobiler und etablieren sich mehr und mehr als Teil einer vernetzten Gesellschaft. Innovationen wie Mobiltelefone, Handhelds, Weblogs, RSS, etc. verändern Strukturen, Reichweiten und Dimensionen von Kommunikationsprozessen, Wissenstransfer und der Wissensorganisation.
Diese Dynamik des 21. Jahrhunderts gilt es vorausschauend in Entwicklung und Konzeption von Lernprozessen einzubinden. Dabei spielen Social Software und mobiles Lernen mehr und mehr eine tragende Rolle. In der Workshopreihe „Lernen mit Informations und Kommunikationstechnologien und Social Sotfware“ wurden Einsatzmöglichkeiten und Potentiale dieser neuen Techniken in der betrieblichen Weiterbildung analysiert und diskutiert.
Microlernen mit dem Knowledge Pulse®
Lebenslange Weiterbildung ist für nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung und globale Wettbewerbsfähigkeit unumstritten. Kontinuierliche technologische Entwicklungen sowie die damit verbundene Halbwertzeit des Wissens stellen an Weiterbildung in Unternehmen als erste und wichtigste Forderung, Lernformen und Lernumgebungen so flexibel wie möglich zu halten. Während große Unternehmen bereits die Chance erkannt haben und modernste Weiterbildungsmaßnahmen einsetzen (Computer Based Training, Web Based Training, Learning Management Systeme), stehen besonders kleine Unternehmen vor ganz pragmatischen Problemen, wenn es um kontinuierliche Weiterbildung geht. Herr Mag. Hechenberger vom Tiroler Handwerkernetzwerk berichtete von diesen täglichen Problemen aus der Praxis. Vielfach sind es vor allem Zeitmangel in Verbindung mit knappen personellen Ressourcen, die eine kontinuierliche Weiterbildung erschweren, zudem ist der Druck des laufenden Tagesgeschäftes hoch, aber auch die Effizienz von Weiterbildung wird vielfach in
expeRtINNeNfoReN
Ne
ue
Le
rnk
ult
ure
n
Newsletter 3/4-07
22
Die berufliche Erwachsenenbildung setzte sehr lange den Fokus auf Defizite diese sollten die Erwachsenen durch Weiterbildung ausgleichen und somit auf Inhalte und Curricula. Methoden der Lehr und Lernprozesse waren bisher ein ungeliebtes Kind der Didaktik. Dieses Schattendasein zu überwinden, ist ein zentrales Motiv der neueren Erwachsenenpädagogik. Methoden werden als die eigentlichen Träger einer Neuen Lernkultur bezeichnet. Prof. Rolf Arnold beschreibt Methoden beispielsweise als „Erfahrungsräume“, mit denen Lernen und Weiterentwicklung ermöglicht oder verhindert wird. Wie aktivierendes und anregendes Lernen ausschauen kann, welche Rolle und Bedeutung die TrainerInnen haben, vertiefte Prof. Arnold in seiner Präsentation.
Einen Hype erlebt derzeit die Hirnforschung. Wenn die Theorie nun sagt, unsere Gehirne täten nichts lieber als zu lernen und dass unser körpereigenes Belohnungssystem uns süchtig macht nach Neuem, warum gibt es dann so viele, die nicht lernen wollen? Zwar sind längst noch nicht alle neuronalen Prozesse entschlüsselt, doch haben die WissenschafterInnen erste Erkenntnisse, wie das Lernen funktioniert. Wie können diese Erkenntnisse dazu beitragen, effektives Lernen zu fördern? Welche Konsequenzen diese für die Methodik und Didaktik von Lernprozessen haben, präsentierte die Dipl. Psychologien Zrinka Sosic vom ersten Transferzentrum in Europa, vom ZNL Ulm, das von Manfred Spitzer geleitet wird.
Moderiert wurde dieses Forum von Marlies Kranebitter, sie organisierte im Rahmen des Projektes ADVOCATE verschiedene Veranstaltungen zu Neuen Lernkulturen und Methoden.
Wie definieren die Neurowissenschaften Lernen?
Neurowissenschaftliche Grundlagen des LernensDipl. Psych. Zrinka Sosic
Lernen erfolgt auf synaptischer Ebene. In Anlehnung an Hebb, der bereits 1949 die Hebbsche Lernregel formulierte, erfolgt Lernen immer dann, wenn zwei oder mehrere Nervenzellen häufig auf die gleichen Reize reagieren, und so die synaptische Aktivität an den entsprechenden Nervenzellen erhöht wird. Ist diese erhöht, kann ein besserer Informationsaustausch zwischen den Nervenzellen erfolgen, und die Nervenzellen können in Zukunft noch schneller auf gleiche Reize reagieren. Mit der Zeit bilden sie ein Netzwerk.
NeuroplastizitätIm Kortex gibt es einen Bereich, in dem die Körperoberfläche landkartenförmig repräsentiert ist. Dabei entspricht die Größe der kortikalen Repräsentation der Körperoberfläche nicht der Größe der Körperoberfläche, sondern wird festgelegt durch die Häufigkeit, mit der bestimmte sensorische Erfahrungen gemacht werden. In diesem Zuge spricht man heute von Neuroplastizität, ein Begriff, welcher zum Ausdruck bringen möchte, wie plastisch das menschliche Gehirn ist. Nicht alle Menschen haben z.B. die gleich kortikale Repräsentation, sie wird durch individuelle Lebens und Lernerfahrungen determiniert. In einem Experiment (Jenkins et al., Journal of Neurophysiology,1990) wurde z.B. ein Affe 14 Tage darauf trainiert, verschiedene Frequenzen voneinander zu diskriminieren; war er erfolgreich, bekam er Saft. Vor und nach dem Training wurde die Größe der kortikalen Repräsentation jener Finger, mit denen der Affe trainierte, gemessen. Es zeigte sich eine deutliche Zunahme an kortikaler Repräsentation binnen zweier Wochen.
Fallbericht zur Neuroplastizität – ein halbes GehirnFall eines Mädchens, bei dem im Alter von drei Jahren die linke Gehirnhälfte operativ entfernt wurde, um eine ansonsten tödlich verlaufende chronische Gehirnentzündung mit unbeherrschbaren epileptischen Anfällen zu behandeln. Entgegen aller Erwartungen zeigten sich nach mehreren Jahren kaum erhebliche Ausfallserscheinungen: das Kind war mit sieben Jahren praktisch völlig normal und konnte nicht nur eine, sondern zwei Sprachen fließend sprechen.
Wann lernt unser Gehirn besonders effizient?Die 4 wichtigsten neurobiologischen Erkenntnisse zum Lernen
1. Reizdarbietung allein reicht nicht Studie von Jenkins et al., Journal of Neurophysiology (1990)
Erneut wurde ein Affe trainiert, einziger Unterschied zum vorherigen Experiment: Der Affe bekam IMMER Saft, gleich ob er richtig oder falsch diskriminierte. Ergebnis: Dieser Affe zeigte keine veränderte kortikale Repräsentation nach dem Training. Erklärung: ganz offensichtlich genügt die einfache Erklärung – Input macht automatisch landkartenförmige kortikale Repräsentationen (Erfahrungen sorgen für Lernen) – nicht um zu verste
expeRtINNeNfoReNN
eu
e L
ern
ku
ltu
ren
Methoden – Träger des Lernkulturwandels
23
Gelernt ist gelernt
Lernen unter positiven Emotionen ist nicht nur effizienter, sondern hat auch eine andere Qualität: Hier werden jüngere Hirnareale angesprochen, die eher flexibles, kreatives und vernetzendes Lernen ermöglichen. Im Gegensatz dazu werden unter negativen Emotionen deutlich ältere Hirnareale (Amygdala) aktiviert, die das menschliche „Kampf oder FluchtZentrum“ darstellen. Lernt man also unter negativen Emotionen, ist kreatives Lernen und Denken erschwert, da der menschliche Geist im sog. Notfallsmodus arbeitet und nur rasches, daher oberflächliches Lernen erlaubt.
3. Das Gehirn als Regel-Extraktions-Maschine Das Gehirn ist ein schneller und effizienter RegelExtraktor und
es lernt aus Erfahrung. Daher bedarf das menschliche Gehirn Lernsituationen, in dem die eigenständige Ableitung von neuen Lernregeln ermöglicht ist.
Verständnis und Einsicht (gepaukte Regeln) können das Lernen aus Erfahrung kickstarten oder auch reflektierend festigen, aber nicht ersetzen
4. Aufmerksamkeit: Kann und muss gelenkt werden Nur wer gezielt seine Aufmerksamkeit auf einen Lerninhalt
lenkt, schafft überhaupt die Grundvoraussetzung für das Lernen. Aufmerksamkeitslenkung führt dazu, dass der Inhalt genau fokussiert wird. Die Kehrseite der Medaille: Oftmals bleiben durch zu genaues Fokussieren weitere, vielleicht auch relevante, aber nicht direkt mit der Aufgabenstellung verbundene Aspekte völlig unbeachtet.
Dipl. Psych. Zrinka Sosic, Wissenschaftliche Mitarbeiterin des Transferzentrum für Neurowissenschaften und Lernen, Ulm (ZNL)
hen, was geschieht, wenn Affen lernen. Der Affe muss auch eine gewisse Lust haben die Aufgabe zu lösen; sie darf ihm nicht gleichgültig sein! Das Experiment zeigt die Bedeutung der Motivation auf das Lernen: Man muss lernen wollen, mit dem Geist dabei sein und es sollte auch Spaß machen.
2. Einfluss von Aktivierung und Emotionen Eine weitere wichtige Variable für Lernerfolg ist die Aktivierung
der Lernenden, z.B. in Form von emotionaler Beteiligung. Das Yerkes Dodson Prinzip besagt, dass die Lernleistung immer bei einem mittleren Grad an emotionaler Aktivierung ihr Optimum erreicht.
Ferner ist die emotionale Beteiligung eine wichtige Voraussetzung für Lernerfolg. Neurowissenschaftliche Studien haben gezeigt, dass sowohl unter positiven als auch negativen Emotionen gelernt werden kann, dennoch gibt es Unterschiede in der Qualität des Lernens:
expeRtINNeNfoReN
Ne
ue
Le
rnk
ult
ure
n
Newsletter 3/4-07
24
Ich lerne, also bin ich!
Systemisch-konstruktivisti-sche Methodik und DidaktikProf. Dr. Rolf Arnold
Begleiten und Beraten sind wesentliche Interventionsebenen in der Erwachsenenbildung. Um auf diesen Ebenen wirksam handeln zu können, benötigen die Professionals Orientierungen, welche ihnen Erwachsenendidaktik und die Erwachsenenbildungstheorie bereitzustellen versprechen, was sie auch – in Hülle und Fülle – tun. Eine der grundlegenden Orientierungen jedoch, welche die neuere erziehungswissenschaftliche Forschung nahe legt, ist die, dass pädagogisches Handeln, will es situationsangemessen sein, auf Rezepte und Rezeptologien nach Möglichkeit zu verzichten habe und dass es gerade dieser Verzicht sei, der seine Professionalität ausmache. Es kommt demgegenüber darauf an, nicht wider bessere Einsicht so weiter zu machen, wie bisher – indem ich als Lehrender die Lage so deute, wie ich sie deute und deshalb auch nur erkenne (und tue!), was ich dabei zu erkennen und zu tun gewohnt bin.
Die systemischkonstruktivistische Pädagogik drängt uns darüber hinaus auch zu einer Neubestimmung des lernenden Subjektes, dessen Kompetenzentwicklung ohne eine Stärkung seiner „IchKräfte“ nicht wirklich gelingen kann. Dies wird in der neueren didaktischen Forschung immer deutlicher. Sie hat herausgearbeitet, dass methodische Kompetenzen von dem bisherigen Selbstwirksamkeitserleben und soziale Kompetenzen von den früh eingespurten Formen des Umgangs grundlegend (vor)geprägt sind. Ähnliches gilt für die emotionale Kompetenz, die zudem wieder mehr und mehr als das Erleben und das Lernen des Subjektes durchwirkende Größe in den Blick gerät. Dieses Subjekt ist zudem nicht „Individuum“, sondern zugleich Schnittstelle verschiedener diachroner (historischer) und synchroner (aktueller) Dynamiken.
Welche Folgerungen ergeben sich aus solchen erwachsenenpädagogischen Reflexionen für das praktische pädagogische Handeln? Zunächst geht es um die Kenntnis solcher systemischer Zusam
menhänge. Man muss wissen, was wirksam ist und über die Fähigkeiten verfügen, dieses in konkreten pädagogischen Handlungssituationen mit Hilfe einer aufdeckenden Methodik – dort, wo es nötig ist – ans Licht zu bringen. Die neuere systemische Pädagogik hat sich in den letzten Jahren deshalb verstärkt der Methodenfrage zugewandt und dabei auch Zusammenstellungen und Sichtungen von Methoden entwickelt, die zwar nicht sämtlich neu sind, sich aber grundlegend von den Vermittlungsmethoden der mechanistischen Didaktik abgrenzen. Neuartig sind in diesem Zusammenhang auch Methoden, die von der systemischen Aufstellungsarbeit (Virginia Satir u.a.) inspiriert worden sind.
Professionelles Verhalten – als LehrerIn, SchulleiterIn oder HochschullehrerIn – ist nur als ein beobachtungsbewusstes Verhalten möglich. Ein solches Verhalten ist weniger „entschieden“, es weiß um die Eigenkonstruktion seiner Reaktionen und Urteile, und ihm kommt so manches im Verlauf seines (Berufs)Lebens bekannt vor. Nur wer seine alten Bekannten (routinemäßigen Deutungen, Gefühle und Reaktionen) kennt, kann sich auch von ihnen verabschieden oder zumindest „auf Distanz gehen“. Damit dies gelingt, benötigen Professionals eine Aufklärung über die Funktionsmechanismen unserer Wahrnehmung. Nur wer um diese „weiß“, kann sich auch selbst distanzierter und auch „leidenschaftsloser“ – oder vielleicht sogar amüsiert – beobachten, und wer in dieser Form gelernt hat, sich selbst zu beobachten, der kann zu einem Münchhausen werden, dem es ja bekanntlich gelungen ist, sich an den eigenen Haaren aus dem Sumpf zu ziehen. In besonders hartnäckigen Fällen – und es gibt überwiegend solche – benötigt man eine „hilfreiche Hand“, die einem bei der Veränderung hilft, indem sie beobachtet, Feedback gibt und verstört, wo sich alte Gewissheiten wieder herzustellen versuchen.
Prof. Dr. Rolf Arnold, Prof. für Pädagogik, TU Kaiserslautern
expeRtINNeNfoReNN
eu
e L
ern
ku
ltu
ren
Literatur:Arnold, R. u.a.: Dozentenleitfaden. Planung und Unterrichtsvorbereitung in Fortbildung und Erwachsenenbildung. 2. Auflage. Berlin 2006.Arnold, R./ KrämerStürzl, A.: Berufs und Arbeitspädagogik, Leitfaden der Ausbildungspraxis in Produktions und Dienstleistungsberufen. 2. Auflage. Berlin 2005.Arnold, R./ Schüßler, I. u.a.: Methoden des Lebendigen Lernens. Kaiserslauterer Beiträge zur Pädagogik. Nr.1&2. Kaiserslautern 2005.
25
Gelernt ist gelernt
Ne
ue
Le
rnk
ult
ure
nEuropäische Perspek tiven zum Lebens begleitenden LernenMag. Friedrich Scheuermann
Der Europäische Rat hat im März 2000 „Lebenslanges Lernen“ als wesentliche Komponente zur Erreichung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Ziele der sogenannten „LissabonStrategie“ erkannt. Verschiedene politische Entscheidungen und Fördermaßnahmen sollen zu positiven Effekten beim Lebensbegleitenden Lernen innerhalb und außerhalb der formalen Bildungssysteme führen. Auch wenn Europa von der Erreichung dieser Ziele noch weit entfernt ist, so konnten bereits einige wichtige Impulse in Richtung des Lebensbegleitenden Lernens gesetzt und nachhaltig verankert werden. Der Prozess ist noch nicht abgeschlossen, doch haben die Bemühungen zur Erreichung eines einheitlichen (transparenten) europäischen Bildungsraums bereits Früchte getragen, die auch im Bildungsverständnis der BürgerInnen Veränderungen mit sich brachten.
Der gestiegene Stellenwert spiegelt sich auch in der Einrichtung von CRELL im Jahr 2005 wider. Das Forschungszentrum zum Lebensbegleitenden Lernen (CRELL) ist eine Einrichtung der Europäischen Kommission, die sich mit Indikatoren und Instrumenten zur Erhebung von Bildungsaktivitäten in der Aus und Weiterbildung beschäftigt. Den Hintergrund bildet dabei die Notwendigkeit, einen Rahmen zu fi nden, der die Bewertung des Fortschritts hinsichtlich der Erreichung der LissabonZiele ermöglicht. Dabei kombiniert die Einrichtung Forschung im Bereich Bildung, Sozialwissenschaften, Wirtschaft, Ökonometrie und Statistik in einem interdisziplinären Ansatz, der hauptsächlich zur Zusammenstellung von Bildungsdaten auf Basis von neuen bzw. zusammengesetzten Indikatoren dient.
Einige Beispiele der gegenwärtigen Tätigkeiten sind• Konzeptionierung der Datenerhebung zur berufl ichen Aus und
Weiterbildung in Europa (gemeinsam mit CEDEFOP)
• Instrumente für die Erhebung von Lernkompetenz („Learning to Learn”) im formalen, nonformalen und informellen Bildungsbereich
Lebens langes Lernen in Europa
Mag. Friedrich Scheuermann, Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Forschungszentrum der EU zum Lebensbegleitenden Lernen (CRELL), IPSC, Ispra, Italien
expeRtINNeNfoReN
• Bildung von zusammengesetzten Indikatoren zur Aus und Weiterbildung: Bürgerschaftliches Engagement („Active citizenship“)
• Zusammenstellung von Qualitätskriterien für elektronische Plattformen zur Bewertung von Fähigkeiten und Kompetenzen
• Entwicklung von neuen Indikatoren und Beiträge zu geplanten Erhebungen im Bereich der Erwachsenenbildung (OECDPIAAC) und Sprachenkompetenzen im Schulbereich
Weitere Informationenhttp://crell.jrc.it/
Newsletter 3/4-07
26
Betriebliche Weiterbildung und Kompetenzentwicklung im europäischen Vergleich DI Joerg Markowitsch
10 Thesen zum Lebenslangen Lernen und betrieblicher Weiterbildung in Europa1. Lebenslange berufliche Kompetenzentwicklung – als jener
zentrale Teil des Lebenslangen Lernens (LLL), in den die höchsten wirtschafts und sozialpolitischen Erwartungen gesetzt werden – erfolgt vorrangig im Prozess der Arbeit: Wie lernförderlich oder lernhemmend Arbeitsplätze gestaltet sind und welche Weiterbildungskultur im Unternehmen herrscht, bestimmt, welche Chancen zur individuellen Kompetenzentwicklung bestehen.
2. Das Ausmaß der Teilnahme am Lebenslangen Lernen wird in den alten EULändern wesentlich durch die Beschäftigungsquote und den Innovationsgrad bestimmt. Bildungsniveau und Bildungsausgaben sowie die Produktmarktderegulierung haben insofern indirekten Einfluss auf die Teilnahme, als sie sich positiv auf die Beschäftigungsquote und den Innovationsgrad auswirken. Das heißt, das Qualifikationsniveau der Bevölkerung hat nur insofern Einfluss auf das Lebenslange Lernen, indem Unternehmen bewegt werden, höherwertige Arbeitsplätze anzubieten.
3. Die effektivste Methode Personen die Teilhabe am LLL zu garantieren, ist sie in qualitativ hochwertige Beschäftigung zu bringen bzw. zu halten. Was zu dieser Hochwertigkeit der angebotenen Arbeitsplätze beiträgt oder diese von den Unternehmen einfordert, führt auch zu einer höheren Beteiligung am Lebenslangen Lernen. So erhöhen etwa hohe Nettoersatzraten in der Arbeitslosenunterstützung die Teilhabe am LLL, ebenso die Mitgliedsdichte in den Gewerkschaften.
4. Betriebe sind die Hauptanbieter und finanziers von Weiterbildung und sie tun dies unabhängig davon, ob die geförderten Kompetenzen (z.B. Teamfähigkeit) in anderen Betrieben anwendbar sind oder nicht. Rund drei Viertel der Gesamtinvestition in Weiterbildung werden von den Betrieben getragen und es gibt wenig empirische Evidenz, dass ArbeitnehmerInnen sich an diesen Kosten indirekt durch geringere Gehälter beteiligen.
5. Länderdurchschnitte zur betrieblichen Weiterbildung werden maßgeblich durch wenige große Unternehmen beeinflusst. In Österreich machen etwa 25 Betriebe rund 25% der gesamten betrieblichen Weiterbildungsstunden aus. Telefonica (Spanien), British Telecom (UK) oder Outokumpu (Finnland) tragen
mit jeweils mehr als 2% zu den gesamten national erfassten betrieblichen Weiterbildungsstunden bei. Natürlich kann der Effekt auch negativ sein, Großunternehmen mit geringer Weiterbildungsleistung, wie z.B. die Deutsche Post „drücken“ den Länderdurchschnitt signifikant. D.h. aber auch: Größere Betriebe sind nicht grundsätzlich lernförderlicher oder weiterbildungsaktiver als kleine. Innerhalb der Kleinbetriebe gibt es viele mit überdurchschnittlicher Weiterbildungsaktivität.
6. Die Ansicht, die Weiterbildungsaktivität eines Unternehmens ist lediglich die Reaktion auf einen bestimmten Weiterbildungsbedarf, ist verkürzt. Die Weiterbildungsaktivität eines Unternehmens ist nur zum Teil durch „externe“ Anforderung, wie z.B. Knappheit auf den Arbeitsmärkten oder die Einführung neuer Produktionsabläufe bestimmt. Entscheidend für das Ausmaß und die Wirkung von Weiterbildung ist die Weiterbildungskultur.
7. In Bezug auf die Weiterbildungskultur lassen sich zwei Grundtypen von Unternehmen unterscheiden: eine kleine Gruppe von Unternehmen, die viel in Weiterbildung investieren, in denen sich Weiterbildung als hoch rentabel darstellt und die somit ihre Lernpotenziale ausschöpfen (wir bezeichnen diese Unternehmen als „Companies Using Potentials“ bzw. CUP, ihre Weiterbildungskultur als „expansive training culture“); sowie eine große Gruppe von Unternehmen, die Weiterbildung nicht als Investition wahrnehmen, in erster Linie auf externe Einflüsse reagieren und somit nur den jeweiligen kurzfristigen Anforderungen Genüge leisten (wir bezeichnen diese Unternehmen als „Companies Meeting Requirements“ bzw. CMR, ihre Weiterbildungskultur als „reactive training culture“).
8. Die Kernaufgabe betrieblicher Kompetenzentwicklung ist die kontinuierliche Steigerung des Lernpotenzials des Unternehmens. Die Kernaufgabe der Weiterbildungsförderung ist, Unternehmen zu einer „expansive training culture“ zu verhelfen und möglichst viele Unternehmen des CMRTyps in Unternehmen des Typs CUP zu transformieren.
9. Die Transformation von Unternehmen des CMRTyps zu Unternehmen des CUPTyps kann durch institutionelle Rahmenbedingungen und individuelle Anreize erleichtert werden. Zu Ersterem zählen beispielsweise ein leichterer Zugang zu Bildungskarenz sowie entsprechend hohe Lohnersatzraten im Falle der Arbeitslosigkeit (Stichwort: Flexicurity). Individuelle betriebliche Anreize sollten auf eine kontinuierliche Entwicklung der Weiterbildungskultur, z.B. gemessen in jährlichen Weiterbildungsteilnahmequoten, stunden und kosten, abzielen.
10. Die derzeitigen nationalen Förderungsmöglichkeiten sind dazu nicht hinreichend. Der Bildungsfreibetrag in Österreich führt weder zu mehr noch zu besserer Weiterbildung. Die Zukunft der Weiterbildungsförderung liegt in der Projektförderung – nach Vorbild der Forschungsförderung. Ziel der Projekte ist die Etablierung bzw. Stärkung einer Lernpotenziale ausschöpfenden Weiterbildungskultur.
DI Jörg Markowitsch, DonauUniversität Krems, Department für Weiterbildungsforschung und Bildungsmanagement, http://www.donauuni.ac.at/wbbm http://www.trainingineurope.com/
Literatur:Bassanini, A., Booth, A., Brunello, G., De Paola, M., & Leuven, E., Workplace Training in Europe, Bonn 2005Hefler, G., & Markowitsch, J., To Train or Not to Train Explaining differences in average enterprise training performance in Europe a framework approach. Vienna 2007 forthcomingHefler, G. & Markowitsch, J., Zur Logik der Segmentierung des österreichischen Weiterbildungsmarkts. in: Wirtschaftspolitische Blätter,1/2007Markowitsch, J., & Hefler, G., Betriebliche Weiterbildung in Österreich und Europa, in: Betriebliche Weiterbildung in Österreich – Konzepte, Anbieter, Trends, hrsg. von Markowitsch, J., P. Strobl. Wien 2005
expeRtINNeNfoReNN
eu
e L
ern
ku
ltu
ren
27
Gelernt ist gelernt
Bildung für alle!Alphabetisierung, nonformales Lernen und ErwachsenenbildungDr. Madhu Singh
Das UNESCOInstitut für Lebenslanges Lernen (UIL) in Hamburg ist ein internationales Forschungs, Trainings, Informations und Dokumentationszentrum der UNESCO. Es konzentriert sich auf Erwachsenenbildung, außerschulische Bildung, Alphabetisierung und Konzepte des Lebenslangen Lernens. Zum Mandat des UIL gehören die Analyse und Weiterentwicklung von Methoden, politischen Ansätzen und soziokulturellen Kontexten von Bildung. Das UIL hilft beim Aufbau lokaler und nationaler Kapazitäten in den Mitgliedsländern der UNESCO, fördert Netzwerke und Partnerschaften für Bildung.
Das Institut trägt zur Umsetzung des UNESCOProgramms „Bildung für alle“ (Education for All – EFA) bei. Im Rahmen der Folgeaktivitäten des Weltbildungsforums von Dakar (2000) und der UNWeltdekade der Alphabetisierung (20032012) beschäftigt es sich mit der Absicherung der Lernbedürfnisse von Jugendlichen durch Zugang zu Lernangeboten und Training von Basisqualifikationen. Mit seinen Aktivitäten unterstützt das UIL das Ziel, weltweit die Analphabetenrate bis 2015 um die Hälfte zu senken.
Folgende Themen wurden behandelt1. Was verstehen wir unter Lebenslangem Lernen (LLL) und
warum ist es als Prinzip in der heutigen Zeit unabdinglich?
2. In Bezug auf Kompetenzen, die LLL ermöglichen, wurde sowohl auf die internationale Diskussion verwiesen, als auch auf internationale Konventionen und Vereinbarungen, die als ethische und normative Basis dienen.
3. Daraufhin ging es um die Bedeutung von Literalität als Grundlage, auf die weitere Kompetenzen aufbauen.
4. Des Weiteren wurden Probleme und Dilemmata aufgezeigt, bezüglich Fragestellungen, die sich damit auseinandersetzen,
wie man den Begriff der Literalität auf die breiter angelegten holistischen Begriffe der Kompetenzen und des LLL anwenden kann. Wie kann Literalität gemessen werden, wie können Standards, die sich auf Kompetenzen beziehen, erzeugt werden, besonders in Bezug auf schwache und ausgegliederte Mitglieder der Gesellschaft sowie Erwachsene im Allgemeinen?
5. In dieser Hinsicht wurden Trendverschiebungen in den Bereichen Literalität, nonformelles Lernen und Erwachsenenbildung betrachtet, und zwar aus zweierlei Perspektiven: sowohl vom Standpunkt der Lernenden her, als auch aus der Sicht der Beurteilenden, der von Außen die von Seiten der Lernenden erbrachten Leistungen bewertet. Welche Konsequenzen ergeben sich hieraus für programmatische Zusammenhänge und innerhalb der Bildungspolitik hinsichtlich notwendiger eigenständiger Förderungen in diesem Bereich?
6. Der Beitrag endete mit einigen Beispielen positiver Erfahrungen, die Einblicke in Kulturen mit anderen Arbeitsverhältnissen und Produktionsweisen geben.
Dr. Madhu Singh, Soziologin and Erziehungswissenschaftlerin. Since 1998 Senior Programme Specialist at the UNESCO Institute for Lifelong Learning Hamburg, is currently coordinating the Institute‘s Programme on lifelong learning www.unesco.de/uil.html?&L=0
Literatur:Madhu Singh, Institutionalising Lifelong Learning: Creating Conducive Environments for Adult Learning in the Asian Contex, 2002Madhu Singh, Enhancing Adult Basic Learning: Training Educators and Unlocking the Potential of Distance and Open Learning, 2004Madhu Singh, Meeting Learning Needs in the Informal Sector: Skills development for Decent work, Empowerment and Citizenship, 2005Madhu Singh, Adult Learning and the Future of work, 1999
Ne
ue
Le
rnk
ult
ure
n
expeRtINNeNfoReN
Newsletter 3/4-07
28
Newsletter 3/4-07vernetzung - Netzwerke und austausch
Neue Wege – Ergebnisse und Produkte aus ADVOCATE
2�
ihrer MitarbeiterInnen operationalisiert und somit beobachtbar gemacht werden können. Je besser die vorhandenen Kompetenzen der MitarbeiterInnen beobachtet werden, desto eher kann gewährleistet werden, dass sie entsprechend ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten optimal eingesetzt werden bzw. kann festgestellt werden, welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind und welche ausgebaut werden sollten.
Mag.a Gabriele Adelsberger, ÖSB Consulting
erg
eb
nis
se
– p
rod
uk
te
ad
vo
ca
te
Zum Thema „Beratung der Unternehmen“ bot die ÖSB Consulting GmbH 3 MiniWorkshops mit anschließender Diskussion an. Ziel war es, die in den Pilotunternehmen eingesetzten Erhebungs und Beratungstools in Kurzform für die KongressTeilnehmerInnen erlebbar zu machen. Es wurde punktuell demonstriert, wie wir uns den diversen Themen in den Unternehmen genähert haben.
Lernen im UnternehmenDer MiniWorkshop „Lernen im Unternehmen“ sollte eine Anregung sein, sich mit dem Thema Lernen im Betrieb zu beschäftigen. Eine Kurzversion der im Rahmen von ADVOCATE entwickelten „Checkliste Lernen im Unternehmen“ sollte die TeilnehmerInnen anleiten, über Lernkultur und lernförderliche Rahmenbedingungen im Unternehmen nachzudenken und Erfahrungen auszutauschen.
Qualifi kationsmatrixMit Hilfe einer beispielhaften Qualifi kationsmatrix erhielten die TeilnehmerInnen Ideen und Anregungen, wie die Qualifi kationen ihrer MitarbeiterInnen systematisch erfasst werden können. Die Ergebnisse können für eine effi ziente Planung von künftigen Qualifi kationsmaßnahmen genutzt werden.
KompetenzenIm MiniWorkshop „Kompetenzen“ erarbeiteten die TeilnehmerInnen unter Anleitung Beispiele, wie verschiedene Kompetenzen
Beratung der Unternehmen
vernetzung - Netzwerke und austausch
Neue Wege – Ergebnisse und Produkte aus ADVOCATE
WoRKshops
DownloadsUnternehmen lernen, Beratungshandbuch und Materialien: www.equaladvocate.at (Virtuelles Bildungszentrum, Tools und Beratungshandbuch)
KontaktÖSB Consulting GmbH, Rennweg 7/1. Stock, 6020 Innsbruck, +43.512.56 25 40, offi [email protected]
Gelernt ist gelernt
Newsletter 3/4-07
30
Was tun, wenn Lernen plötzlich Spaß macht?
TeilnehmerInnen berichten
Um den permanenten Wandel in der Arbeitswelt bewältigen zu können reicht es nicht mehr, berufliche Lernprozesse auf fachspezifische Fertigkeiten zu beschränken. Persönlichkeitsbildung, Entwicklung von Handlungskompetenz, die Schulung und Stärkung überfachlicher Kompetenzen wie Flexibilität, Teamfähigkeit und Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen rücken immer mehr in den Vordergrund und standen auch im Zentrum der Lernmaßnahmen im Rahmen des Projektes ADVOCATE.
Fünf TeilnehmerInnen der Lernmaßnahmen erzählten ihre Erfahrungen. Themen wie die Umsetzbarkeit des Gelernten, den Unterschied zum bisherigen Lernen, Veränderungen die durch die Lernmaßnahmen stattgefunden haben oder die zukünftigen Erwartungen an TrainerInnen wurden gemeinsam mit dem Publikum diskutiert.
Konzeption der Lernmaßnahmen
„ ... gut gefallen hat mir, dass es locker war in der Gruppe, dass es kein starres Seminar war. Wir haben zwischen den Einheiten immer wieder Aufgaben bekommen, die wir auch daheim ausprobieren konnten – so wie aktives Zuhören oder IchBotschaften, die wir dann danach immer besprochen haben ...“„ ... die Gruppenarbeit hat mir sehr gut gefallen, wir konnten gegenseitig Rat geben. Ich habe zum heutigen Termin sogar frei gehabt und bin gekommen, das hätte ich nicht gemacht, wenn es mir nicht 100% gefallen hätte ...“ „ ... ich habe in den kurzen Einheiten so viel gelernt, ich bin richtig überrascht, wir haben viel gelacht und Spaß gehabt. Ein ganzer Schulungstag hat mich immer so müde gemacht, hier lernt man so viele Dinge, von denen man gar nicht wusste, dass es sie gibt oder dass man das sogar schon kann ...“„ ... wir haben gemeinsam so viele Anreize erarbeitet, auf die man alleine überhaupt nicht kommt, der Austausch war das Wertvollste für mich ...“
Das sind nur einige der Rückmeldungen der TeilnehmerInnen an den Lernmaßnahmen.
Lernende sind keine „hohlen Gefäße“, die es zu füllen gilt. Sie lernen selbstverantwortlich und sind an der Gestaltung des Lernprozesses wesentlich beteiligt. Diese Ausrichtung am Individuum stellt einen grundsätzlichen Perspektivenwechsel dar: das Team der amgtirol entwickelte Qualifizierungskonzepte, inhaltlich, zeitlich und räumlich an die Erfordernisse und Bedürfnisse der fünf Pilotunternehmen des Projekts ADVOCATE angepasst.
Die Herangehensweise im Prozess der Konzeptentwicklung der Schulungsmaßnahmen stellte den Mittelpunkt dieses Workshops dar. Die Vortragenden präsentierten die Vorgehensweise bei der Konzeption der Lernmaßnahmen und berichteten über die Erfahrungen bei der Umsetzung, wobei natürlich Platz für Fragen und Diskussionen blieb.
WoRKshopse
rge
bn
iss
e –
pro
du
kte
a
dv
oc
at
e
Betriebliche Weiterbildung in Pilotunternehmen
Mag. Franz Jenewein, TBI Mag.a Heidi Wimhofer, amg tirol
Mag.a Sandra Klein, amg tirol Mag.a Heidi Wimhofer, amg tirol
31
Gelernt ist gelernt
Erfahrung gefragt
TrainerInnen berichten
„ ... ich glaube, ich habe noch nie so viel zugehört ...“„ ... mir war wichtig ihnen zu vermitteln, dass ich nicht der Experte für die Bereiche bin, sondern dass sie selber die ExpertInnen sind ...“„ ... ich habe sehr darauf geachtet, von Anfang an eine Ver trauensbasis mit den TeilnehmerInnen aufzubauen ...“„ ... um einen Zugang zu den TeilnehmerInnen zu bekommen, habe ich von Anfang an darauf geachtet, ihnen viel Freiraum zu lassen ...“„ ... eine Methode ist „das Experiment“, wo die TeilnehmerInnen Aufgaben zu erfüllen haben unter diversen Rahmenbedingungen, da hatte ich wirklich das Gefühl, die TeilnehmerInnen waren mit vollem Eifer dabei ...“
Den TeilnehmerInnen des Workshops wurden Erfahrungen der ADVOCATE TrainerInnen in der Umsetzung der Neuen Lehr und Lernkulturen mit der Zielgruppe der An und Ungelernten präsentiert – mit anschließender Möglichkeit der Diskussion.
Der Fokus wurde auf folgende Fragen gelegt• Welche Hürden und Chancen gibt es in der Zusammenarbeit
mit der Zielgruppe der An und Ungelernten?
• Wie kann man diese Zielgruppe zum Lernen motivieren?
• Worin hat sich das Training im Vergleich zu klassischen Trainings unterschieden?
• Wie haben die TrainerInnen die „Neuen Lernkulturen“ konkret in ihrer Arbeit berücksichtigt?
• Welche Methoden haben sich bewährt?
WoRKshops
erg
eb
nis
se
– p
rod
uk
te
ad
vo
ca
te
Downloads GOOD PRACTICE, Tipps für eine betriebliche Weiterbildungsmaßnahme mit bildungsungewohnten Menschen; Erfahrungs berichte, Materialien & Ausblick: www.equaladvocate.at (Virtuelles Bildungs zentrum)
Kontaktamgtirol, Kaiserjägerstraße 4a, 6020 Innsbruck, +43 512 562 791, info@amgtirol.at
Personal- und Führungs-verantwortliche berichten Fünf namhafte Tiroler Unternehmen mit einem hohen Anteil an an und ungelernten MitarbeiterInnen haben am Pilotprojekt ADVOCATE teilgenommen. Über ein Jahr lang haben sie gemeinsam mit dem ADVOCATETeam Lernmaßnahmen für Mitarbei terInnen angeboten, die an betrieblicher Qualifi zierung bisher nicht teilgenommen haben, ProduktionsmitarbeiterInnen, MaschinenführerInnen, LagermitarbeiterInnen, Pfl egehilfs kräfte. Über den Ablauf des Projekts, die gemachten Erfahrungen, die thematischen Schwerpunkte sowie deren innerbetriebliche Bedeutung berichteten und diskutierten VertreterInnen aus den Pilotunternehmen Unterland Flexible Packaging AG und Handl Tyrol.
Die Unterland Flexible Packaging AG ist Spezialist in der Folienproduktion für Verpackungen, hat durch ihre Technologien die Vorreiterschaft in Österreich übernommen und rangiert europaweit unter den Top Ten der Branche. Unterland beschäftigt rund 400 MitarbeiterInnen, zwei Drittel der Belegschaft sind an und ungelernte MitarbeiterInnen. Die Motivation für die Teilnahme an ADVOCATE war, dass die angestrebte Qualitätssteigerung zusätzliche Anforderungen an die MitarbeiterInnen, wie Einhalten der strengen Hygienevorschriften, stellt. 88 Frauen und Männer nahmen an den Lernmaßnahmen teil. „Im Projekt haben wir durchwegs positive Erfahrungen gemacht. … Die MitarbeiterInnen, die am Projekt beteiligt waren, waren begeistert, haben die Schulungen aufgesaugt, spe ziell der spielerische Umgang mit dem Lernen ist auf großen Zuspruch gestoßen“, so der Personalleiter, Mag. Josef Erler. Als Erfolg bezeichnet Mag. Josef Erler auch, dass die ausländi schen MitarbeiterInnen trotz Sprachschwierigkeiten gut in die Lernmaßnahmen integriert wurden und zum Lernen motiviert werden konnten.
Handl Tyrol hat sich in den letzten dreißig Jahren von einem Familienunternehmen zu einem der größten Fleischveredelungsbetriebe in Österreich entwickelt. Handl hat rund 500 Mit ar beiterInnen, an den Lernmaßnahmen haben 84 MitarbeiterInnen teilgenommen. Handl Tyrol möchte in naher Zukunft ein umfassendes strukturiertes Aus und Weiterbildungskonzept für alle MitarbeiterInnen entwickeln und einführen. Um Erfahrungen mit der Zielgruppe der an und ungelernten Mitarbei terInnen hinsichtlich der Themen für Lernmaßnahmen, Rahmenbedingungen und Projektmanagement zu sammeln, hat Handl Tyrol am Projekt teilgenommen. Dem Personalleiter Mag. Michael Klimmer ging es auch darum zu erkennen, wo einzelne Mitar beiterInnen ihre Stärken haben und welche sich weiter entwickeln wollen. Angelernte sollten Führungsaufgaben übernehmen und sich ihrer Vorbild und Führungsfunktion bewusst werden. Eine anwesende Mitarbeiterin wies vor allem darauf hin, dass sie die Teilnahme als Wertschätzung des Unternehmens ihr gegenüber betrachte und sie es begrüße, dass sie Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen habe.
DownloadsWeitere Interviews/Erfahrungen: www.equaladvocate.at (Virtuelles Bildungszentrum II, Neues Lernen)
Mag.a Monika Manzl, Manzl Consulting
Newsletter 3/4-07
32
Die Teilnahme an Weiterbildung ist freiwillig. Viele Frauen und Männer lernen aus eigenem Antrieb, andere müssen motiviert und für die Weiterbildung gewonnen werden. Einige sind aufgrund von Druck in Kursen, für manche müssen Geldmittel und anderes zur Verfügung gestellt werden, bevor sie eine Weiterbildung in Angriff nehmen. Was motiviert lernungewohnte Frauen und Männer mit Lernwiderständen zur Weiterbildung? Auf welche Weise lässt sich der Sinn und Nutzen von Lernen im Einzelnen verankern? In ADVOCATE gab es dazu von GLiA verschiedene Aktivitäten – Fortbildungen, ExpertInnengruppen, Erstellen von Produkten – wie eine teilnehmerInnenorientierte Weiterbildung beschaffen sein kann. Auf dem Kongress wurden ausgewählte Beispiele und konkrete Produkte, die auf Grundlage der Milieuforschung umgesetzt wurden, präsentiert.
Zielgruppen in der Weiterbildung effektiv ansprechen
MilieumarketingDas Credo der Weiterbildung „one size fi ts all“ hat ausgedient. Um Menschen in ihrer Gesamtheit kommunikativ zu erreichen, müssen ihre Einstellungen und Wertorientierungen, ihre Prioritäten, aber auch ihre Bedürfnisse in Rechnung gestellt werden. Diese unterscheiden sich allerdings erheblich zwischen bestimmten gesellschaftlichen Teilgruppen – z.B. den so genannten „Sozialen Milieus“.
Für den Bereich der Weiterbildung bedeutet dies: nur wer über milieutypische Bildungsinteressen, Bildungsbarrieren und auch Ansprüche an Weiterbildungsveranstaltungen informiert ist, kann Angebote speziell für Zielgruppen entwickeln, auf Zielgruppen zuschneiden – und erfolgreich bewerben. Das Modell sozialer Milieus wird seit mehr als 3 Jahrzehnten in der Medien, Politik und Konsumforschung erfolgreich eingesetzt. In jüngster Zeit werden milieuspezifi sche Analysen auch für den Weiterbildungsmarkt sowie nichtkommerzielle Organisationen fruchtbar gemacht. So
kann unter Rückgriff auf die Studie „Weiterbildung und soziale Milieus in Deutschland“ (Barz/Tippelt 2004) die gesamte Nachfrageseite des deutschen Weiterbildungsmarktes sehr detailliert und trennscharf in Form von „Milieuprofi len“ nachgezeichnet werden.
Dass diese Profi le eine wichtige Orientierungsfunktion für die Praxis der Angebots und Programmplanung haben, zeigt derzeit das Projekt „ImZiel“, in dem Milieuprofi le in der Weiterbildungspraxis ausgewählter Institutionen umgesetzt werden.
Im Workshop wurde zunächst ein Blick auf die Milieulandkarte Österreichs geworfen. Welche Milieus gibt es? Wie lassen sie sich voneinander abgrenzen? Wo bestehen Unterschiede zur Milieustruktur der BRD? Im zweiten Schritt wurden anhand ausgewählter sozialer Milieus zentrale, praxisrelevante Befunde der Milieustudie präsentiert. Dabei sollten insbesondere milieuspezifi sche Bildungsbarrieren, Weiterbildungsinteressen sowie Ansprüche an ein Marketing für Weiterbildung berücksichtigt werden. Abschließend wurden sowohl die Übertragbarkeit der Befunde auf die Weiterbildungslandschaft in Österreich als auch Potenziale und Grenzen einer milieuspezifi schen Angebots und Programm planung diskutiert.
Jutta Reich, M.A., Projekt ImZiel, LudwigMaximiliansUniversität München
WoRKshopse
rge
bn
iss
e –
pro
du
kte
a
dv
oc
at
e
Advo_Postk3(BA2).indd 1
05.09.2006 15:22:41 Uhr
Instrumente zur Steigerung der Lernmotivation
33
Gelernt ist gelernt
TextWerkstatt
Ausschreibungen mit der Milieubrille formulierenBeispiel Gesundheitsangebote für „ExperimentalistInnen“ und „Moderne PerformerInnen“
Schritt 1Ein Themenprofi l entwickelnWas bedeutet den verschiedenen Milieus Gesundheit? Welchen Anspruch stellen sie an Seminare?
Gesundheitsbewusstsein und Anspruch ExperimentalistInnen• ganzheitliches Gesundheitsverständnis (Einklang von Körper
und Geist), hohes Gesundheitsbewusstsein, kritische Einstellung gegenüber dem GesundheitsSystem und der konventionellen Medizin, hohes Interesse an alternativen Heilmethoden
• Anspruch an Seminare: hoher Anteil an persönlicher Kommunikation, Gruppendynamik, Kontakt und Spaß sowie interaktive Lernprozesse
Gesundheitsbewusstsein und Anspruch Moderne PerformerInnen• Gesundheit als Selbstverständlichkeit, unbekümmerter
Umgang mit der eigenen Gesundheit, häufi g ungesunde Lebensweise (Raubbau, Leben aus dem Koffer als Berater, …), Bevorzugung von Ursprünglichem („Tai Chi“, tradit. chines. Medizin) und auf konkrete Beschwerden Bezogenem
• Anspruch an Seminare: Praxisorientierung und Instrumentalisierung, Effektivität, gerne als „learning on the job“; Wertschätzung von Frontalunterricht und zügiger Wissensvermittlung
Schritt 2Ein Sprachprofi l entwickelnEin Sprachprofi l als Basis für die Ansprache der einzelnen Milieus
Sprachprofi l ExperimentalistInnen• Satzbau: Hauptsätze und HauptNebensatzkombinationen im
Wechsel, unaufdringlicher Erzählstil
• Tonalität: sachlich, inhaltsorientiert optimistisch, vertrauensvoll, offen
• Stil: SieStil und Erzählstil; WirStil, um Kommunikation, Gruppendynamik darzustellen.
• Sprachliche Fallen: Befehlsform, Vorschriften „müssen, sollen“ („Materialkosten sind beim Kursleiter zu bezahlen“); Vorsicht bei allem, was als „Verschulung“ oder „Theorielastigkeit“ interpretiert werden kann; Ablehnung von Kurstiteln, die „Erfolg“ oder „IchMarketing“ versprechen, Skepsis gegen Verwertungsorientierung („können Sie unmittelbar berufl ich verwerten“)
• Wortwahl: Englisch in Maßen; Fremdwörter, die man nicht nachschlagen muss. [Wörter: „Begeisterung, Erlebnis, Impuls, Spaß; aktiv, offen, persönlich, spontan; erforschen, entwickeln, erleben, umsetzen“]
Sprachprofi l Moderne PerformerInnen• Satzbau: Hauptsätze und HauptNebensatzkombinationen im
Wechsel
• Tonalität: klar, dynamisch, zielorientiert; Ausschreibung muss die zügige, effektive, praxisorientierte Wissensvermittlung ausdrücken („IntensivTraining“, „können Sie unmittelbar umsetzen“)
• lockerer, unprätentiöser BusinessStil, der Leistung und Nutzen betont („betriebswirtschaftliche Kenntnisse, „MarketingKnowhow“, „Mentaltechniken“, „learning on the job“, „Führungskompetenz“)
• Stil: SieStil, dazu kombiniert ErzählStil (Wichtig: IchBezogenheit der Milieuangehörigen)
• Sprachliche Fallen: Amtsstil und alles was altertümelnd, bürokratisch wirkt (dazu gehören komplizierte Stornoregelungen etc., aber auch Begriffe wie „Kurs“); Anmutung von Gruppendynamik und Selbsterfahrung um ihrer selbst willen vermeiden: („warme Socken mitbringen“, „ein intensiver Prozess“); nicht zu bildungsbürgerlich, kein elaborierter Stil; Vorsicht mit exzessivem MotivationsSeminarDeutsch („Das MegaPowerSellerSeminar“)
• Wortwahl: Deutsch, Englisch, (in Maßen auch „Denglish“) [Wörter: „Chance, Erfolg, Techniken, Zielstrebigkeit; effektiv, kompetent, mental, professionell; erreichen, nutzen, opti mieren, umsetzen“]
Schritt 3Milieuspezifi sche Ausschreibungen nutzenorientiert formulieren
Nutzenargumente für ExperimentalistInnen• Refl exion, Selbsterfahrung, sozialer Kontakt, Austausch, Spaß,
Begeisterung, Persönlichkeitsentwicklung
Nutzenargumente für Moderne PerformerInnen• Berufl iche Verwertbarkeit, Leistungsziele erreichen, zügige
Wissensvermittlung, eigene Ideen verwirklichen
Dr. Günther Frosch, TextBerater und Coach, München
WoRKshops
33
2-0
72
-07
1-0
7 erg
eb
nis
se
– p
rod
uk
te
ad
vo
ca
te
Newsletter 3/4-07
34
Mit Humor zum Lernen motivieren„Mahlzeit – Das Erfolgsmenü zum Mitnehmen“
Lernen ist wirklich nicht für jeden mit positiven Gedanken verbunden. Viele von uns denken dabei an Schule, Prüfungen, Stress, Angst, Druck und Noten. Doch wie lässt sich die Einstellung zum Lernen verändern und das Lernen neu lernen? Grundsätzlich ist Hirnforschern zufolge die Denkmaschine Gehirn eigentlich recht einfach zu gebrauchen, wenn einige grundlegende Regeln beachtet werden. Ein lockerer Spruch, eine einprägsame Geschichte, Symbole, etwas Fantasie oder witziger Zusammenhang graben die Inhalte tiefer ins Gedächtnis und sorgen für ein entspanntes Lernklima. Humor verschafft uns eine Pause von den Problemen des Alltags, schenkt uns Momente der Unbeschwertheit. Viele Untersuchungen zeigen, wie eine positive Stimmung dabei hilft, ein Problem unbewusst aus einer anderen Perspektive zu betrachten – und dadurch zu lösen.
Gut gelaunt ist halb gelerntAlso war es nahe liegend, Hilfskräfte auf kabarettistische und humorvolle Weise für Weiterbildung, Neue Lernkulturen und Lernen im Betrieb zu gewinnen. Mit konkreten Bildern und Humor sollte Lernen „sinnlich“ erlebt werden. Mit Hilfe der Milieuforschung und dem Weiterbildungsverhalten von „Traditionsbewussten“, „konsumorientierten ArbeiterInnen“ und den „HedonistInnen“ eruierten wir die Bedürfnisse von An und Ungelernten. Alle entwickelten Produkte enthalten die Botschaften „Lernen rechnet sich!“, „Lernen macht Sinn!“, „Lernen ist in!“ oder „Lernen ist genauso trendig wie Sport“.
Für Lernungewohnte konzipierten wir beispielsweise Lernmotivationskarten mit einem Cartoon auf der Vorder und Tipps bzw. Anregungen zum Thema Lernen auf der Rückseite. Diese verteilten wir an Orten in Tirol, von denen wir ausgingen, dass Hilfskräfte diese besonders stark frequentieren. Ein weiteres Produkt sind LernmotivationsDVDs mit bekannten Tiroler KabarettistInnen.
Tiroler KabarettistInnen machen’s vor mit Humor – Lernen bringt’s und rechnet sich!In fünf Folgen treffen sich ArbeiterInnen in der Betriebskantine und anderen Orten, um ihre täglichen Probleme zu diskutieren oder ihre kleinen und größeren Erfolge gemeinsam zu feiern. Es geht um ihre Ängste, ihre berufl ichen Wünsche und Einstellungen und Haltungen zu Arbeit und Weiterbildung. Die ProtagonistInnen regen mit Humor dazu an, von Bildungsangeboten Gebrauch zu machen. Sie zeigen auf, dass man die Chancen am Arbeitsmarkt durch Weiterbildung sehr wohl steigern kann. Sie demonstrieren, dass man sehr viel kann und weiß, dass man sich schon trauen kann und es etwas bringt.
Jede DVD enthält eine in sich abgeschlossene Geschichte und stellt die Entwicklung einer/s ProtagonistIn in den Mittelpunkt. Ein wesentliches Anliegen war uns, die Entwicklung bzw. Stagnation der Personen klar sichtbar werden zu lassen.
Einsatz in Trainings – Methodische Anknüpfungspunkte
Die LernmotivationsDVDs sind aufgrund von Rückmeldungen von TrainerInnen gut in Trainings
einsetzbar. Sie bieten Denkanstöße und Diskussionsanlässe, weil die Episoden aus den Lebenswelten der
Teilnehmer Innen kommen. Es geht um Wider stände, die nicht primär auf inhaltliche Ablehnung von
Lernen zurückzuführen sind, sondern im biografi schen Umfeld der Einzelnen zu suchen sind und dort als „Zumutung“, als Störung von Ruhe und Ordnung empfunden werden. Ohne Krisen und ohne Risiko kann es aber keine Entwicklung geben. Die Situationen sind sowohl Störungen als auch Chance, sind Anregung und Gefahr, am
Ende kann es also positiv oder negativ ausgehen. Die Auseinandersetzung mit den eigenen Erfah
rungen, Gefühlen und Wünschen soll Neues (neue Erfahrungen, neue Perspektiven, neue Refl ektiertheit
u.a.m.) ermöglichen.
WoRKshopse
rge
bn
iss
e –
pro
du
kte
a
dv
oc
at
e
Bestellen der 5 Lern-Motivations-DVDs KOSTENLOS, solange der Vorrat reicht:
Tiroler Bildungsinstitut Grillhof, Grillhofweg 100, 6080 Igls, offi [email protected]
DownloadsServiceBegleithefte, Cartoons, Filme,
Erfahrungsberichte: www.glia.at/gelernt/ (Mahlzeit)
Erfahrungsberichte, Materialien & Ausblick: www.equaladvocate.at (Virtuelles Bildungs zentrum)
KontaktGliA, Mag.a Marlies Kranebitter,
Martinsbühel 6, 6170 Zirl, +43 699 1000 59 50, [email protected]
Gedanken verbunden. Viele von uns denken dabei
Noten. Doch wie lässt sich die Einstellung zum Lernen
Jede DVD enthält eine in sich abgeschlossene Geschichte und stellt die Entwicklung einer/s ProtagonistIn in den Mittelpunkt. Ein wesentliches Anliegen war uns, die Entwicklung bzw. Stagnation der Personen klar sichtbar werden zu lassen.
Einsatz in Trainings – Methodische Anknüpfungspunkte
Die LernmotivationsDVDs sind aufgrund von Rückmeldungen von TrainerInnen gut in Trainings
einsetzbar. Sie bieten Denkanstöße und Diskussionsanlässe, weil die Episoden aus den Lebenswelten der Noten. Doch wie lässt sich die Einstellung zum Lernen
verändern und das Lernen neu lernen? Grundsätzlich ist Hirnforschern zufolge die Denkmaschine Gehirn
chungen zeigen, wie eine positive Stimmung dabei
Perspektive zu betrachten – und dadurch zu lösen.
anlässe, weil die Episoden aus den Lebenswelten der Teilnehmer Innen kommen. Es geht um Wider stände,
die nicht primär auf inhaltliche Ablehnung von Lernen zurückzuführen sind, sondern im biografi schen Umfeld der Einzelnen zu suchen sind und dort als „Zumutung“, als Störung von Ruhe und Ordnung empfunden werden. Ohne Krisen und ohne Risiko kann es aber keine Entwicklung geben. Die Situationen sind sowohl Störungen als auch Chance, sind Anregung und Gefahr, am
Ende kann es also positiv oder negativ ausgehen. Die Auseinandersetzung mit den eigenen Erfah
rungen, Gefühlen und Wünschen soll Neues (neue Erfahrungen, neue Perspektiven, neue Refl ektiertheit
u.a.m.) ermöglichen.
Noten. Doch wie lässt sich die Einstellung zum Lernen anlässe, weil die Episoden aus den Lebenswelten der
u.a.m.) ermöglichen.u.a.m.) ermöglichen.
In fünf Folgen treffen sich ArbeiterInnen in der Betriebskantine und anderen Orten, um ihre täglichen
ren, dass man sehr viel kann und weiß, dass man
ServiceBegleithefte, Cartoons, Filme, Erfahrungsberichte:
www.glia.at/gelernt/ (Mahlzeit)
Erfahrungsberichte, Materialien & Ausblick: www.equaladvocate.at (Virtuelles Bildungs zentrum)
KontaktGliA, Mag.
Martinsbühel 6, 6170 Zirl, +43 699 1000 59 50, [email protected]
mit Humor – Lernen bringt’s und rechnet sich!
Bestellen der 5 Lern-Motivations-DVDs KOSTENLOS
Tiroler Bildungsinstitut Grillhof, Grillhofweg 100, 6080 Igls, offi [email protected]
Downloadsmit Humor – Lernen bringt’s und rechnet sich!
Mag.a Marlies Kranebitter, GLiAMag.a Christina Matuella, KabarettistinAlexander Kröll, Kabarettist und Trainer
35
Gelernt ist gelernt
PANORAMA Mit einem virtuellen Bergführer zum persönlichen Gipfel
PANORAMA ist eine Zusammenstellung verschiedener Zugänge und Tools, mit denen Frauen und Männer einen neuen, unkonventionellen Weg zur Auseinandersetzung mit dem eigenen Lern und Lebensweg beschreiten können. Gearbeitet wird mit der Metapher einer Wanderung, bei der die TrainerInnen die Rolle von virtuellen BergführerInnen übernehmen und die TeilnehmerInnen auf den Weg zum persönlichen Gipfel begleiten. Der unterhaltsame und spielerische Zugang ist generell interessant und motivierend; bietet sich besonders als niederschwelliger Zugang für unterschiedliche Zielgruppen und lernungewohnte Menschen an.
InhalteBewährte Zugänge und Tools aus der Persönlichkeitsbildung und dem kompetenzbasierten Ansatz werden unter dem Motto der „persönlichen Bergtour“ zusammengestellt: Der erste wesentliche Abschnitt ist der Blick zurück in die eigene Vergangenheit. In einem weiteren Schritt machen sich die TeilnehmerInnen ihre inneren Werte und Fähigkeiten sowie jene Kompetenzen, die sie in ihren vergangenen Ausbildungsjahren bereits erfahren bzw. erarbeitet haben, bewusst.
PANORAMA betont zudem die Besonderheiten der jeweiligen Persönlichkeit. Sie werden genauer definiert und im Folgenden wird mit ihnen gearbeitet: Welcher Persönlichkeitstyp bin ich? Welche Rolle trage ich in mir? Was ist mir wichtig? In einem abschließenden, zusammenfassenden Schritt wendet sich PANORAMA dann der Zukunft zu. Grundsätzliche Fragen stehen im Mittelpunkt: Welche Wünsche und Visionen bewegen die TeilnehmerInnen? Welche Motivation tragen sie in sich? Wohin will ich mich entwickeln?
In einem eigenen Abschnitt werden persönlicher Lerntyp und die eigenen Motivatoren bestimmt. Sie sind eine wesentliche Unterstützung für die TeilnehmerInnen auf dem Weg zu ihrem persönlichen Ziel.
ErgebnisDie TeilnehmerInnen von PANORAMA sind motivierter und gewinnen ein verbessertes Selbstbild. Eigene Kompetenzen und Fähigkeiten können zielgerichtet und bewusst eingesetzt werden. Das neue Wissen um sich selbst steigert das generelle Interesse an Weiterbildung und verbessert die persönliche Erfolgsquote bei Lehrveranstaltungen. Dargestellt werden die Ergebnisse in einer persönlichen Landkarte.
ErfahrungenPANORAMA wurde in der Projektlaufzeit mit ca. 250 TeilnehmerInnen und Teilnehmer durchgeführt. Das verbindende Element dieser Menschen bestand darin, dass sich alle in einer beruflichen Orientierungsphase befunden haben. PANORAMA hat mit seinen vielen MiniWorkshops, Team und Einzelaufgaben einen spielerischen Charakter, der motiviert und begeistert – auch kritische Menschen, die sich in einem „üblichen Setting“ diese selbstreflektierenden Fragen nicht stellen möchten, lassen sich anstecken und arbeiten begeistert mit. Sich ca. vier Stunden über diesen aktivierenden Weg die eigenen Stärken und Fähigkeiten in Bezug auf ein konkretes Ziel vor Augen zu halten, motiviert die Teilnehmenden unbewusst und stärkt sie so in der aktuellen Lebensphase. Auch Rückmeldungen der TrainerInnen, die das Konzept kennen gelernt haben, sind durchwegs positiv. Die Hauptvorteile werden einerseits im neuen Zugang und andererseits in den vielseitig einsetzbaren Miniworkshops gesehen.
Mag.a Christa Schweiger, WIFI Alexander Kröll, Kabarettist und Trainer
WoRKshops
erg
eb
nis
se
– p
rod
uk
te
ad
vo
ca
te
Neue Zugänge in Unternehmen
Newsletter 3/4-07
36
TrainUpEin Lehrgang für Bildungsbeauftragte in Unternehmen
Die Qualifi zierung der MitarbeiterInnen ist eine wesentliche betriebliche Aufgabe. In den Unternehmen ist die Ausbildung der Lehrlinge professionell organisiert. Immer wieder geschieht es, dass Aus und Weiterbildungsfragen sowie die Personalentwicklung in den Betrieben eine eher untergeordnete Rolle spielen.
Da die Anforderungen der Wirtschaft steigen und Lebenslangem Lernen eine neue Bedeutung zugesprochen wird, braucht es in den Betrieben Ansprechpersonen für Weiterbildung, die auch selbst Lernmöglichkeiten für die MitarbeiterInnen anbieten können. Dadurch kann gewährleistet werden, dass dieses wichtige Thema in den Betrieben im Alltag umgesetzt wird. Damit die Rolle eines/einer WeiterbildnerIn professionell umgesetzt werden kann, hat das WIFI Tirol im Rahmen des Projektes ADVOCATE diesen speziellen Lehrgang entwickelt. Dieser vermittelt die wesentlichen Kenntnisse für die Tätigkeit als WeiterbildnerIn und PersonalentwicklerIn.
Inhalte und ZugangDas Lernprinzip bei TrainUp hat unterschiedliche Zugänge: Zum einen wurden die Inhalte im ersten Schritt so zusammengestellt, dass grundlegende, praxisrelevante und umsetzbare Zugänge, Instrumente, Modelle und Tools vorgestellt werden. Von der Didaktik her stehen Übungen, Selbsterprobungen und konkrete Aufgaben im Mittelpunkt. Und zum anderen steht als wesentliches Element das PeertoPeerLernen im Mittelpunkt: Der Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmenden. Die Inhalte reichen vom Lehren und Lernen Erwachsener, dem Eruieren der MitarbeiterInnenpotenziale, ELearning bis hin zur ganzheitlichen Personalentwicklung. Der Transfer des Gelernten auf die eigene betriebliche Praxis wurde durch die Planung eines Umsetzungsprojektes gesichert.
WoRKshopse
rge
bn
iss
e –
pro
du
kte
a
dv
oc
at
ee
rge
bn
iss
e –
pro
du
kte
a
dv
oc
at
e
DownloadsSkriptum zu den verschiedenen Tools von PANORAMA und zum Lehrgang, Kurzfi lme, Materialien: www.equaladvocate.at (Virtuelles Bildungszentrum, Neues Lernen, Tools)
KontaktMag. Wolfgang Sparer MAS, WIFI Innsbruck, Egger Lienz Straße 116, 6020 Innsbruck, Tel. 0590905/7600, [email protected]
Mag.a Christa Schweiger, WIFIMag.a Anita Obrist, WIFI
37
Gelernt ist gelernt
In ADVOCATE organisierten wir eine Reihe von Social Software Veranstaltungen, in denen wir Freiräume des web 2.0 und Möglichkeiten für das soziale Lernen vorstellten. Die TeilnehmerInnen kamen aus den Bereichen Erwachsenenbildung/Training, Schule, Unternehmen und Unternehmensberatung und hatten keine bis erste Erfahrungen in der Verwendung von Social Software Anwendungen. An einfachen Beispielen wurde gezeigt, dass nicht allein die Nutzung von neuen Medien die Teilnahme an der Informations und Mediengesellschaft ausmacht, sondern an einer „Architektur der Partizipation“ aktiv mitgearbeitet werden muss. Sowohl theoretisch als auch praktisch gingen wir der Frage nach, wie wir diese partizipative Lernkultur aufbauen können. Am Kongress wurde beispielhaft an zwei Tools demonstriert, wie diese für den individuellen, selbstorganisierten Lernprozess einsetzbar sind und damit didaktisch sinnvolle Lehrszenarien gestaltet werden können.
Corporate Blogging – Weblogs in UnternehmenNeue Formen in der Unternehmens kommunikation Mag.a Patricia Köll
An der Schwelle zum Wissenszeitalter stehen durch rasante technologische Entwicklungen Transformation von Arbeit, Bildung und Lebenswelt an. Wissensgenerierung, Wissenstransfer und Wissensmanagement erhalten durch Digitalisierung und die damit einhergehende Halbwertzeit des Wissens eine neue Dynamik. Diese Entwicklungen fi nden zunehmend in bereichsübergreifenden Netzwerken statt, in denen Wissen und Kompetenz aus vielen verschieden Organisationen zusammenfl ießt und kommuniziert wird. Gut funktionierende Netzwerke bestimmen somit in Lern und Arbeitsprozessen des 21.Jhs weitgehend über Erfolg und Misserfolg.
Aus technischer Perspektive können Weblogs durch zunehmend leichte Verfügbarkeit und Handhabung Vernetzungsprozesse optimal unterstützen. Technologie erweist sich jedoch nur dann als zweckmäßig, wenn Menschen diese Kanäle mit Ihren Meinungen, ihren Ideen und Angeboten kontinuierlich füllen, aber auch kritisch begutachten, gegeneinander abwägen und fähig sind, zwischen unterschiedlichen Perspektiven und Fachgebieten Verbindungen und Brücken herzustellen, um diese als Wissensressource zu nutzen.
In diesem Workshop wurde praxisnah demonstriert, wie durch den Einfl uss der Informationstechnologien aus traditionellen Netzwerken heute Informationsnetzwerke entstehen, die weit reichende Transformationsprozesse in Arbeits, Bildungs und Lebenswelt in Gang gesetzt haben.
Im Workshop wurde demonstriert, welches Potenzial in Weblogs steckt und wie man dieses für die unterschiedlichen Bereiche in Unternehmen nutzen kann. Dabei lernten die TeilnehmerInnen selbst Weblogs zu erstellen, wie man Weblogs als Marketinginstrument in der externen Kommunikation einsetzen kann und wie man Kunden durch Social Software an ein Unternehmen bindet.
Abschließend diskutierten wir Chancen, Potenziale und Risiken des Einsatzes von Weblogs im Unternehmen zum Thema Web 2.0 – Neue Kunden, Zensur oder Manipulation?
Mag.a Patricia Köll, Medienpädagogin, Austrian Research Centers GmbH, Studio eLearning Environments
erg
eb
nis
se
– p
rod
uk
te
ad
vo
ca
te
Social Software für Lehr- und Lernszenarien
WoRKshops
DownloadsVirtuelles Bildungszentrum, Kongressdokumentation, Studien, Videos, Podcasts, Präsentationen: www.equaladvocate.at (Virtuelles Bildungszentrum)
KontaktIFS, Mag.a Elvira Reitshammer, Martinsbühel 6, 6170 Zirl, +43 664 84 09 095, [email protected]
TIBS, Mag. Wilfrid Pleger, Adamgasse 22, 6020 Innsbruck, +43 512 508 8560, [email protected]
GliA, Mag.a Marlies Kranebitter, Martinsbühel 6, 6170 Zirl, +43 699 1000 59 50, [email protected]
Newsletter 3/4-07
38
Einsatzmöglichkeiten in der Weiterbildung
Podcasting Podcasts gehören zu den aktuellsten und rasantesten Entwicklungen, die das Web 2.0 prägen. Brachte eine GoogleSuche nach dem Begriff „Podcast“ 2004 noch rund 6.000 Einträge, so sind es mittlerweile rund 125.000.000. Der Begriff selbst ist ein Neologismus, der sich einerseits aus dem Wort „iPod“, dem wohl populärsten tragbaren Audioplayer der Firma Apple, und andererseits aus dem Wort „Broadcasting“ (senden) zusammensetzt. Das Prinzip hinter Podcasts ist relativ einfach. Im Grunde handelt es sich dabei um digitale Audioprogramme, die von Hörern und Hörerinnen via RSS abonniert, heruntergeladen und in der Folge auf verschiedenen digitalen tragbaren Audioplayern oder auch auf Desktopcomputern abgespielt werden können. Die Gründe für die hohe Popularität von Podcasts sind wohl darin zu suchen, dass MP3Dateien auch für AmateurInnen relativ einfach, kostengünstig und mit geringem Zeitaufwand zu erstellen sind. Außerdem bieten die RSS Technologie und die dazugehörigen Aggregatoren die Möglichkeit, neue Inhalte automatisch herunterzuladen, ohne dafür die entsprechenden Websites besuchen zu müssen. Die Verfügbarkeit von Inhalten „ondemand“ sowie die Mobilität stellen die zentralen Prinzipien von Podcasts dar. In diesem Sinn kann Podcasting auch als neue Variante des mobilen Lernens angesehen werden. Gerade im betrieblichen Umfeld sind Ressourcen für die Weiterbildung von MitarbeiterInnen bei gleichzeitig hoher Arbeitsbelastung oft sehr begrenzt. Deshalb würde sich hier die Methode des mobilen Lernens unter Einbeziehung der Technologie des Podcasting besonders anbieten.
Im Workshop gab es grundsätzliche Informationen rund um das Thema Podcasting und die Einsatzmöglichkeiten von Podcasts in der (betrieblichen) Weiterbildung. Weiters erfuhren die TeilnehmerInnen, welche Soft und Hardware für das Erstellen und Abonnieren von Podcasts benötigt werden. Eine kurze Einführung in die Produktion von Podcasts gab einen Überblick über die Arbeitsschritte von der Aufnahme bis zur Veröffentlichung des Audiobeitrags im Internet.
Zum Nachhören5 Podcasts zum Kongress: www.glia.at/gelernt/ (Trendlabor, Nachlese)
Virtuelles Bildungszentrum I Für Weiter bildungsinteressierte
Die Website gliedert sich in 4 Hauptbereiche
1. Toolsmit einfach zu bedienenden OnlineAnwendungen zum Erkennen der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen:
• Stärkenspiegel• PANORAMA• Kompetenzen und InteressensCheck für den Lehrberuf
Restaurantfachmann/frau
2. ServiceÜberblick und Informationen zu Tiroler
• Beratungseinrichtungen • Weiterbildungseinrichtungen und Weiterbildungen• Förderungen und Unterstützungen
3. Materialienmit Erklärungen zu den wichtigsten Begriffen rund ums Web und Gratissoftware (z.B. Skype, The Gimp, Audacity, OpenOffi ce) zum Herunterladen
4. Lernen macht Sinnmit Argumenten für die Weiterbildung
• LernmotivationsKarten• Lernen rechnet sich: „Mahlzeit – Das Erfolgsmenü zum Mitnehmen“
erg
eb
nis
se
– p
rod
uk
te
ad
vo
ca
te
WoRKshops
Die Tiroler Erwachsenenbildung im Umbruch
Das Virtuelle Bildungs zentrum Das Virtuelle Bildungszentrum (VBZ) ist eine Informationsplattform, die einen neuen, selbst bestimmten Zugang zum Lernen ermöglicht. Ein Großteil der im Projekt ADVOCATE erstellten Produkte und während der Projektlaufzeit gewonnenen Erfahrungen sind im Virtuellen Bildungszentrum abrufbar und stehen auch nach Projektende frei zur Verfügung. Im Virtuellen Bildungszentrum werden für TrainerInnen, PersonalentwicklerInnen, UnternehmerInnen und alle Interessierten Informationen, Kontakte und Übungsbeispiele zur berufl ichen Weiterbildung zur Verfügung gestellt.
Im Workshop gab es grundsätzliche Informationen über die derzeit schon vorhandenen Themen sowie jene Bereiche, die noch ausgebaut werden sollten. Weiters erfuhren die TeilnehmerInnen Details über die Hintergründe der Erstellung einer solchen Weiterbildungsplattform und konnten selbst Teile des Virtuellen Bildungszentrums ausprobieren.
Mag. Wilfrid Pleger, TIBSMag.a Elvira Reitshammer, IFS
Mag. Christian Petter, IFS
www.equal-advocate.at (Virtuelles Bildungszentrum)
3�
Gelernt ist gelernt
Virtuelles Bildungszentrum II Für Unternehmen, BeraterInnen und TrainerInnen
Diese Website gliedert sich in folgende Bereiche
1. Neues Lernen• Begriff „Neue Lernkultur“ in Unternehmen• Module des TraintheTrainerLehrganges inkl. Materialien• „Good Practice“, Leitfaden zur Konzeptentwicklung für
Qualifi zierungen von An und Ungelernten• Publikation „Unternehmen lernen“ – Erfahrungen und Refl exion • Interviews mit VertreterInnen aus den Pilotunternehmen,
TrainerInnen und TeilnehmerInnen• Veranstaltungsreihe „Aufbruch in die GoogleGesellschaft“ –
Social Software und Web 2.0 für Lehr und Lernszenarien
2. ToolsVorstellen von Instrumenten, die in ADVOCATE entwickelt wurden:
• PANORAMA• TrainUp• LernkulturCheck• Plattform „arbeitenimtourismus“
3. Beratungshandbuch• LernkulturCheck• Stärkenspiegel
• Bildungsbedarfserhebung • Good Practice in Tiroler Unternehmen (Fallstudien Handl Tyrol,
Eurogast Grisseman, IDM, Unterland Flexible Packaging AG, Innsbrucker Soziale Dienste)
• Teilnahmebestätigungen• Bildungscontrolling
4. StudienAbstracts und Vollversionen (PDFs) der im Rahmen von ADVOCATE durchgeführten Studien
• Neue Lernkulturen – ein Orientierungspapier• Selbstgesteuertes Lernen• Weiterbildung Niedrigqualifi zierter – zielgruppenspezifi sche
Aspekte• IKTgestützte Konzepte und Modelle des betrieblichen Lernens• Berufl iche Weiterbildung in Tirol – Überblick über die statistische
Ausgangslage
5. Trends & NewsErfahrungsberichte und Produkte der Sensibilisierung
• Trendmonitorbefragungen
• Ausgaben des Newsletters für Neue Lernkulturen „Gelernt ist gelernt“
• Neue Instrumente und Wege zur Sensibilisierung für Weiterbildung
• „Mahlzeit – Das Erfolgsmenü zum Mitnehmen“
• Lernmotivationskarten
• Strategieleitfaden
erg
eb
nis
se
– p
rod
uk
te
ad
vo
ca
te
WoRKshops
Newsletter 3/4-07
IMPRESSUMFÜR DEN INHALT VERANTWORTLICH: GliA gehirn | lern | impuls | agentur, Mag. Marlies Kranebitter, Martinsbühel 6, A6170 Zirl, Tel. 0699 1000 59 50, [email protected] und LAYOUT: John Walton, 6071 AldransDRUCKVORSTUFE: Werner Niederkircher nuovoline.at, 6020 InnsbruckCARTOONS: Florian Bloch
Österreichische Post AG Info.Mail Entgelt bezahlt
Kontakt Mag. Marlies KranebitterMartinsbühel 6, A6170 Zirl
Tel. 0699 1000 59 50, [email protected]
Gefördert vonProjekt
!Ein herzliches Dankeschön!
Sehr viele Frauen und Männer haben sich für das Gelingen dieses Kongresses eingesetzt. Resultat war ein sehr vielfältiges und abwechslungsreiches Programm.
Dank • dem Land Tirol für seine Unterstützung, allen voran den
MitarbeiterInnen der Abteilung Arbeit und Wirtschaft und des Tiroler Bildungsinstitutes Grillhof
• allen ReferentInnen/ExpertInnen• den VertreterInnen aus den Pilotunternehmen • den VertreterInnen der italienischen, ungarischen,
österreichischen Entwicklungspartnerschaften• den MitarbeiterInnen der Tiroler Partner • den SchülerInnen der Europahauptschule Hall und den
StudentInnen • allen TeilnehmerInnen des Kongresses für die regen
Diskussionen!
Dokumentation – Downloadswww.equaladvocate.at oder www.glia.at/gelernt/ (Trendlabor, Nachlese)
• Detailprogramm und Mitschnitte der Referate, Diskussionen, Foren und Workshops
• Bilder und Stimmen vom Kongress (Podcasts zum Nachhören)
Bestellen des NewslettersTiroler Bildungsinstitut Grillhof, Grillhofweg 100, 6080 Igls/Vill, offi [email protected]
Gelernt ist gelernt
Top Related