N e w s l e t t e r f ü r n e u e L e r n k u l t u r e n

Gelernt ist gelerntt t e r f ü r n e u e L e r n k u l t u r e n

Gelernt ist gelernt

DokumentationTiroler Weiterbildungskongress 200716.–18. April 2007 Tiroler Bildungsinstitut Grillhof

Trendlabor LernenWie Neue Lernkulturen unser Leben und Arbeiten verändern

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Newsletter 3/4-07

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seite 3Vorworte

seite 4Erfahrungsaustausch und Vernetzung

Tiroler Weiterbildungskongress 2007

Transnationales Netzwerk

Nationales thematisches Netzwerk bewusst kompetent!Nett_Working

seite10Wie Neue Lernkulturen unser Leben und Arbeiten verändern

seite11KeyNote RefeRateInnovationen in einer modernen Arbeitswelt stärken und umsetzen, Dr. Claudio ZettelGute Praxis betrieblicher Weiterbildung für an- und unge lernte Frauen und Männer, Dr. Roman JaichNeue Lernkulturen in Weiterbildung und Unternehmen verstehen und umsetzen, Prof. Dr. Rolf ArnoldAlter und Lebenslanges Lernen, Prof. Dr. Elke GruberLernen und Weiterbildung in KMU in der SchweizDr. Andre Schläfl i

seite16expeRtINNeNfoReNUnternehmen – Innovationen – qualifi zierte MitarbeiterInnenDie Unternehmenskultur als Instrument zur Stimulierung von Innovationen, Dr. Claudio ZettelIMP3rove – Das Innovationsmanagementportal der EU Dr. Ernst­Udo Sievers

seite1�Arbeitsplatznahes Lernen mit IKT und Social SoftwareInduction training supported by ICT, Marie BijnensGoing Micro – Mobiles Lernen mit dem Knowledge Pulse® Mag.a Patricia Köll

seite 22Methoden – Träger des Lernkultur wandelsNeurowissenschaftliche Grundlagen des LernensDipl. Psych. Zrinka SosicSystemisch-konstruktivistische Methodik und Didaktik Prof. Dr. Rolf Arnold

seite 25Lebens langes Lernen in EuropaEuropäische Perspektiven, Mag. Friedrich ScheuermannBetriebliche Weiterbildung und Kompetenzentwicklung im europäischen Vergleich, DI Joerg MarkowitschBildung für alle! Dr. Madhu Singh

seite 28Neue Wege – Ergebnisse und Produkte aus ADVOCATE

seite 2�WoRKshopsBeratung der Unternehmen ÖSB Consulting GmbHLernen im UnternehmenQualifi kationsmatrix Kompetenzen

seite 30Betriebliche Weiterbildung in Pilotunternehmen amg tirolKonzeption der LernmaßnahmenTeilnehmerInnen und TrainerInnen berichtenFührungsverantwortliche berichten

seite 32Instrumente zur Steigerung der Lernmotivation GliA Marlies KranebitterMilieumarketing Ausschreibungen mit der MilieubrilleMit Humor zum Lernen motivieren

seite 35Neue Zugänge in Unternehmen WIFI TirolPANORAMA zur Neuorientierung TrainUP für Bildungs beauftragte

seite 37Social Software für Lehr- und Lernszenarien IFS, TIBS, GliAWeblogs in Unternehmen Podcasting Das Virtuelle Bildungs zentrum

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Gelernt ist gelernt

Vorworte

Sehr geehrte Damen und Herren!

Die vorliegende Dokumentation ist eine Nachlese zum EQUAL­ADVOCATE Kon­gress „Trendlabor Lernen“. Kongresse haben unterschiedliche Erwartungen und Zielsetzungen. Das Programm war sehr abwechslungsreich, inhaltlich vielfältig und didaktisch spannend gestaltet. Besondere

Höhepunkte waren die Vorträge von Rolf Arnold, Claudio Zettel, Andre Schläfl i und Elke Gruber, die Vorträge und Diskussionen in den Foren und die zahlreichen Workshops.Die Dokumentation gibt einen Überblick über die einzelnen Produkte und Ideen der nationalen und transnationalen EQUAL­Partnerschaften. Entsprechend der EQUAL­Philosophie stehen diese Produkte allen Interessierten kostenlos zur Verfügung, und im Sinne der Nachhaltigkeit lade ich alle herzlich ein, davon möglichst viel zu verwenden.Als politisch zuständiges Regierungsmitglied für die beruf­liche Weiterbildung ist mir das Lebensbegleitende Lernen ein wichtiges Anliegen. Der Zugang zur Weiterbildung erfolgt im Angebot zielgruppenspezifi scher Themen, in der Auswahl neuer Lehr­ und Lernmethoden und in der Förderung von Weiterbil­dungsmaßnahmen. Im Rahmen dieses Kongresses konnten sich die TeilnehmerInnen über aktuelle Trends in Bezug auf neue Methoden und Neue Lernkulturen informieren und auch erprobte Produkte ausprobieren. TrainerInnen bekamen einen Einblick in erprobte Werkzeuge und Methoden für Trainings. UnternehmerInnen wurden anhand konkreter Praxisbeispiele geschildert, wie Kompetenzentwicklung der MitarbeiterInnen auf der betrieblichen Ebene funktioniert. Besonders unterstützen möchte ich auch die Initiative, diese Produkte vor allem für Zielgruppen zu entwickeln, die in der Weiterbildung sonst eher zu kurz kommen. Weiterbildung ist gerade für an­ und ungelernte MitarbeiterInnen, MigrantInnen, Frauen in den ländlichen Gebieten und für Jugendliche ein wichtiges Anliegen. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen dazu beitragen, dass es in der Erwachsenenbildung einen neuen Qualitätsschub gibt. Ich lade alle Bildungsverantwortlichen, TrainerInnen und PädagogInnen herzlich ein, diese Angebote anzunehmen und weiter zu entwickeln.

LHStv.in Dr.in Elisabeth Zanon

Neue Lernkulturen in Unternehmen mit ADVOCATE

Im Rahmen des Weiterbildungskongresses „Trendlabor Lernen“ präsentierten die Modulverantwortlichen die Ergebnisse und Produkte des EQUAL­Projekts ADVOCATE. Ziel des Projektes war es, die betriebliche Weiterbildung für an­ und ungelernte Mit­

arbeiterInnen zu verbessern. Personalentwicklungsmaßnahmen für an­ und ungelernte MitarbeiterInnen werden von Unter­nehmerInnen selten gesetzt. Zum Teil auch deshalb, weil die Notwendigkeit oder die Bedürfnisse zu wenig erkannt werden, oder keine passenden Bildungsangebote vorhanden sind.In fünf Pilotunternehmen wurden in der Projektlaufzeit 300 Hilfskräfte weitergebildet. In die Analysephase wurden Per­sonalentwicklerInnen, GeschäftsführerInnen und Betroffene eingebunden. Aufbauend auf diese Analysephase wurde ein Weiterbildungskonzept entwickelt. Die Lernangebote wurden am Arbeitsplatz in kurzen Einheiten angeboten. Ziel dieser Schulungsmaßnahmen war, dass die Angebote teilnehmer­Innenzentriert und erfahrungsorientiert entwickelt und umgesetzt wurden.Durch den Einsatz Neuer Lernkulturen wurden überfachliche Kompetenzen wie Flexibilität, Teamfähigkeit und Eigenverant­wortung der MitarbeiterInnen geschult und gestärkt. Diese Fertigkeiten sind aufgrund der beschleunigten Veränderungs­prozesse von Unternehmen zunehmend auch für an­ und ungelernte MitarbeiterInnen von Vorteil. Begleitend dazu wurden auch für Führungskräfte Lernmaßnahmen entwickelt. Eine Reihe von Studien und Untersuchungen bildeten die Grund­lage für das Arbeiten an einer Neuen Lernkultur. Zusätzlich gab es verschiedenste Aktivitäten zur Sensibilisierung, Produkte wurden entwickelt, erprobt und verbreitet. In der Frage der Lernmotivation wurden neue Erkenntnisse gewonnen und Erfahrungen im Lernen mit Humor gemacht. Das EQUAL­Projekt ADVOCATE wurde entsprechend der Pro­jektbeschreibung und den einzelnen Arbeitspaketen erfolgreich umgesetzt. Teilweise wurden die Zielsetzungen weit übertroffen und die gewonnenen Erfahrungen aus den Pilotprojekten ga­rantieren, dass Produkte in das Regelsystem der Weiterbildung übernommen werden. EQUAL­Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass der experimentelle Charakter gefördert wird. Dank der fi nanziellen Unterstützung seitens des ESF, des BMWA und des Landes Tirol war es möglich, verschiedene Produkte zu ent wickeln und zu erproben.

Franz Jenewein, Tiroler Bildungsinstitut Grillhof, Koordinierender Partner von ADVOCATE

seite 22Methoden – Träger des Lernkultur wandelsNeurowissenschaftliche Grundlagen des LernensDipl. Psych. Zrinka SosicSystemisch-konstruktivistische Methodik und Didaktik Prof. Dr. Rolf Arnold

seite 25Lebens langes Lernen in EuropaEuropäische Perspektiven, Mag. Friedrich ScheuermannBetriebliche Weiterbildung und Kompetenzentwicklung im europäischen Vergleich, DI Joerg MarkowitschBildung für alle! Dr. Madhu Singh

seite 28Neue Wege – Ergebnisse und Produkte aus ADVOCATE

seite 2�WoRKshopsBeratung der Unternehmen ÖSB Consulting GmbHLernen im UnternehmenQualifi kationsmatrix Kompetenzen

seite 30Betriebliche Weiterbildung in Pilotunternehmen amg tirolKonzeption der LernmaßnahmenTeilnehmerInnen und TrainerInnen berichtenFührungsverantwortliche berichten

seite 32Instrumente zur Steigerung der Lernmotivation GliA Marlies KranebitterMilieumarketing Ausschreibungen mit der MilieubrilleMit Humor zum Lernen motivieren

seite 35Neue Zugänge in Unternehmen WIFI TirolPANORAMA zur Neuorientierung TrainUP für Bildungs beauftragte

seite 37Social Software für Lehr- und Lernszenarien IFS, TIBS, GliAWeblogs in Unternehmen Podcasting Das Virtuelle Bildungs zentrum

vernetzung - Netzwerke und austauschNewsletter 3-07

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Erfahrungsaustausch und Vernetzung

Bild oben, v.li.:TeilnehmerInnen aus den Pilotunternehmen mit Mag. Josef Erler, Unterland Flexible Packaging AG; Mag. Michael Klimmer und Conny Strobl, Handl Tyrol; Hans Hesse, Unterland Flexible Packaging AG; Mag.a Gabriele Adelsberger ÖSB Consulting, Mag. Franz Jenewein, TBI

Bild Mitte, v.li.: Europäische Trends und regionale Erfahrungen mit Mag. Franz Jenewein, TBI; Mag. Wilfrid Pleger, TIBS; Mag. Friedrich Scheuermann, CRELL; Mag.a Marlies Kranebitter, GliA; Dr. Udo Sievers, i.con.innovation

Bild unten, v.li.: Ausblick ­ Round Table mit Dr. Werner Steger, WK Tirol; Anton Kern, AMS Tirol; Dr.in Maria Steibl, amg tirol; Peter Hofer, ÖGB Tirol; Mag. Franz Jenewein, TBI

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Trendlabor Lernen

Tiroler Weiterbildungs-kongress 2007Mag.a Marlies Kranebitter, GLiA

Kompetenzentwicklung und Qualifi zierung sind der Kern moder­ner „Berufl ichkeit“, der berufl ichen und persönlichen Weiterent­wicklung und für den berufl ichen Aufstieg. Lernen in vernetzten Strukturen und Netzwerken gilt als Notwendigkeit zur gesell­schaftlichen Teilhabe und sichert die eigene Arbeitsfähigkeit. Weiterbildung ist die Antwort der Wissensgesellschaft auf künftige gesellschaftliche Entwicklungen und Anforderungen. In welchen Feldern sie eine zentrale Rolle spielt ­ Innovation, Fachkräftebe­darf, demografi sche Entwicklung oder Lissabon­Strategie – damit beschäftigten sich vom 16. bis 18. April 2007 zahlreiche Bildungs­expertInnen aus Deutschland, Belgien, Italien, Ungarn, Österreich und der Schweiz am Tiroler Bildungsinstitut Grillhof.

Die TeilnehmerInnen konnten europäische Entwicklungen der berufl ichen Bildung mit den regionalen Erfahrungen verknüpfen. Sie bekamen Fragen zu Innovationen, Lernen am Arbeitsplatz, Lernen mit neuen Medien und Methoden sowie zum Lebensbe­gleitenden Lernen von namhaften ExpertInnen so aufbereitet, dass sie im Tagesgeschäft konkret umsetzbar sind. Der Kongress bot neben den zahlreichen Referaten mit TopexpertInnen vielfältige weitere Angebote – ExpertInnenforen, Workshops, offene Lehr­ und Lernformen im Multimedia­Raum, Diskussionsrunden – und ermöglichte informelle Netzwerkaktivitäten. Wie gut sich Lernen mit Humor verknüpfen lässt, demonstrierten die KabarettistInnen Alexander Kröll und Christina Matuella. Sie sorgten mit ihren Bildern zu den einzelnen Schwerpunktthemen für bleibende Eindrücke.

Schwerpunktthemen waren• Innovation und Kompetenzentwicklung auf der betrieblichen

Ebene als Herausforderung für die ArbeitgeberInnen und Ar­beitnehmerInnen

• Lehren und Lernen mit den neuen Medien in Unternehmen und in Trainings – Web 2.0­Anwendungen fördern Netzwerke und Beteiligung

• Methoden und Wege zu einer Neuen Lernkultur. Wie lernen Erwachsene und wann lernen sie gut? Einfl ussfaktoren auf die Lernfähigkeit und das Lernverhalten Erwachsener

• Lebensbegleitendes Lernen und betriebliche Weiterbildung in der EU und in Tirol – länderspezifi sche „Lernkulturen“ und ihr Einfl uss auf das betriebliche Lernen

Im Kern konzentrierten sich die verschiedenen Aspekte zu einer Neuen Lernkultur auf Fragen, wie• Welche Anforderungen können wir mit einer Neuen Lernkultur

besser bewältigen?

• Wie gestalten wir Weiterbildung als gesamtgesellschaftliche Aufgabe neu?

• Welche Verantwortung haben der/die Einzelne, der Betrieb oder öffentliche Einrichtungen?

• Wie bekommt das Lebensbegleitende Lernen ein positives Image?

• Welche Rahmenbedingungen fördern eine Lernkultur der Kompetenzentwicklung?

Angeregte Diskussionen, bspw. zwischen Publikum und den geladenen UnternehmensvertreterInnen von Handl Tyrol und der Firma Unterland Flexible Packaging AG, mit VertreterInnen der Sozialpartnern oder Projektpartnern brachten zusätzliche Facetten. Weiters präsentierten die nationalen und transnationalen Partner in einer Art „Leistungsschau“ ihre in den letzten beiden Jahren erarbeiteten Produkte. Die TeilnehmerInnen waren über­rascht und angetan, wie vielfältig die Produkte sind und dass alle der Allgemeinheit kostenlos zur Verfügung stehen.

vernetzung - Netzwerke und austausch

Erfahrungsaustausch und Vernetzung

Das Kongressteam Mag. Franz Jenewein, TBI GrillhofMag.a Marlies Kranebitter, GliAMag.a Elvira Reitshammer, IFSMag. Wolfgang Sparer, WIFI Tirol

Dokumentation – Downloadswww.equal­advocate.at oder www.glia.at/gelernt/ (Trendlabor, Nachlese)

• Detailprogramm und Mitschnitte der Referate, Diskussionen, Foren und Workshops

• Bilder und Stimmen vom Kongress (Podcasts zum Nachhören)

Bestellen des NewslettersTiroler Bildungsinstitut Grillhof, Grillhofweg 100, 6080 Igls/Vill, offi ce@grillhof.at

Gelernt ist gelernt

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Beruf / Funktion

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Andere interessierte Frauen und Männer

Bildungs- und UnternehmensberaterInnen

Externe ReferentInen

keine Kategorisierung

MitarbeiterInnen aus den Pilotunternehmen (Führung, Hilfkräfte)

MitarbeiterInnen der Erwachsenenbildung

MitarbeiterInnen im arbeitmarktpolitischen Umfeld und aus Sozialeinrichtungen

Personalverantwortliche und PersonalentwicklerInnen in Unternehmen

TrainerInnen in der Erwachsenenbildung

Transnationale Partner

Die TeilnehmerInnenInsgesamt kamen 183 Personen, davon 110 Frauen und 73 Männer, zum Tiroler Weiterbildungskongress

Fotos und Podcasts von den TeilnehmerInnen: www.glia.at/gelernt/ (Trendlabor, Nachlese, Stimmen zum Kongress)

Herkunft der TeilnehmerInnen

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Belgien

Deutschland

Italien

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Schweiz

Ungarn

Verteilungder Österreichischen TeilnehmerInnen

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Wien

Vorarlberg

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Steiermark

Salzburg

Oberösterreich

Niederösterreich

TeilnehmerInnen pro Tag

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Belgien

Deutschland

Italien

Österreich

Schweiz

Ungarn

Wien

Vorarlberg

Tirol

Steiermark

Salzburg

Oberösterreich

Niederösterreich

18.4.

17.4.

16.4.

Herkunft der österreichischen TeilnehmerInnen

Herkunft der TeilnehmerInnen

TeilnehmerInnen pro Tag

Beruf / Funktion der TeilnehmerInnen

Bildungs- und UnternehmensberBildungs- und UnternehmensberaterInnen

Externe ReferentInen

keine Kategorisierung

MitarbeiterInnen aus den Pilotunternehmen (Führung, Hilfkräfte)

MitarbeiterInnen der Erwachsenenbildung

MitarbeiterInnen im arbeitmarktpolitischen Umfeld und aus Sozialeinrichtungen

Personalverantwortliche und PersonalentwicklerInnen in Unternehmen

TrTrT ainerInnen in der Erwachsenenbildung

TrTrT ansnationale PartnerTrTrT ansnationale Partner

Andere interessierte FrAndere interessierte Frauen und Männerauen und Männer

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Gelernt ist gelernt

Transnationales NetzwerkMag.a Elvira Reitshammer, IFS

Im Vorfeld des Tiroler Weiterbildungskongresses 2007 – Trend­labor Lernen – fand auch ein Treffen unserer Transnationalen Partnerschaft statt. Wir durften beim Transnationalen Treffen, dem Nett_Working für Interessierte und dem Trendlabor Lernen 17 TeilnehmerInnen aus den italienischen und ungarischen Partner­institutionen begrüßen.

Unsere Transnationale Partnerschaft musste von Beginn an mit der Tatsache umgehen, dass die beteiligten Partnerschaften sehr unterschiedliche Inhalte und Zielsetzungen verfolgen. Die italie nische Partnerschaft beschäftigt sich vor allem mit der Verbesserung der Chancen von Menschen mit körperlichen und geistigen Beeinträchtigungen am Arbeitsmarkt, die ungarischen Partner bieten neue Ausbildungen und Arbeitsmöglichkeiten für Blinde und Gehörlose an. ADVOCATE hingegen versucht für die Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung für Hilfskräfte zu sensibilisieren. Trotz dieser Unterschiede wurde ein gemein­sames Ziel deutlich: das Bestreben, die jeweilige Zielgruppe dort abzuholen, wo sie gerade steht, auf ihre speziellen Bedürfnisse einzugehen und so einen Abbau der Schwellen zum Arbeitsmarkt zu bewirken. Ein besonderes Merkmal unserer Partnerschaft war weiters das sehr positive Arbeitsklima und das – vor allem auch persönliche – Interesse der beteiligten Personen an der Arbeit und den Ergebnissen der PartnerInnen. Das Interesse der Transnatio­nalen Partner an ADVOCATE bestand von Anfang an vor allem an den neuen „Zugängen“ zum Lernen. Dieses Interesse wurde auch im Rahmen des Nett_Working und des Kongresses Trendlabor Lernen wieder deutlich: unsere italienischen und ungarischen Partner nahmen an allen Aktivitäten der Veranstaltung äußerst interessiert und aktiv teil.

An der Transnationalen Partnerschaft „Labour market, skills, inclusion for an integrated Europe“ sind neben ADVOCATE folgende Partnerschaften aus Italien und Ungarn beteiligt:

• PER.SO.N.E PERCORSI DI SOSTEGNO ALL’ ACCUPAZIONE NELLA NUOVA ECONOMIA

• Engedj be az életedbe, és mi kitárjuk elötted a világot!

Bild oben: Italienische TeilnehmerInnen aus Genua beim Arbeitstreffen am 15.4.2007

Bild Mitte: Ungarische PartnerInnen

Bild unten: Marco Pinna, der Koordinator der Transnationalen Partner­schaft, präsentiert Ergebnisse und Produkte der italienischen Partner

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Nationales thematisches Netzwerk bewusst kompetent!Mag.a Marlies Kranebitter, GLiA

Die PartnerInnen präsentierten ihre Produkte und diskutierten ihre Erfahrungen mit informell erworbenen KompetenzenViele Frauen und Männer haben einen erschwerten Zugang zum Bildungs­ und Arbeitsmarkt. Die Formen der Benachteiligungen sind unterschiedlich, gemeinsam ist vielen, dass sie entweder überhaupt keine oder nicht direkt verwertbare formale Bildungs­ und Berufsabschlüsse haben. Zwei Jahre lang haben die Netz­werkpartnerInnen neue Möglichkeiten der Qualifi zierung für Frauen und Männer entwickelt und erprobt. bewusst kompetent! hat an­ und ungelernte MitarbeiterInnen, Arbeitsuchende, Trainer Innen wie auch Unternehmen mit verschiedenen Metho den für informell und nonformal erworbene Kompetenzen sensibili­siert.

Wie sich dadurch neue Wege des Lernens eröffnen, die Motivation zum Lernen geweckt und auch der Zugang zum Arbeitsmarkt verbessert und erleichtert werden, soll ein Praxishandbuch (DVD) aufzeigen, dessen Ergebnisse und wichtigste Produkte von den PartnerInnen am Nett_Working­Tag beim Kongress vorgestellt und diskutiert wurden.

Profi tieren Sie von den Erfahrungen, indem Sie die wichtigsten Ergebnisse und Produkte für Ihre Arbeit nutzen und mit Ihren eigenen Erfahrungen ergänzen!

Das Praxishandbuch richtet sich an

• WeiterbildungsexpertInnen für Jugendliche und Erwachsene

• Personalverantwortliche und PersonalentwicklerInnen in Unternehmen

• MitarbeiterInnen der Erwachsenenbildungseinrichtungen

• TrainerInnen in der Erwachsenenbildung

• AkteurInnen aus dem arbeitsmarktpolitischen Umfeld – EntscheidungsträgerInnen und MitarbeiterInnen

• MitarbeiterInnen in sozioökonomischen Betrieben, Beschäf­tigungsinitiativen und Frauenberatungseinrichtungen

Aus dem Inhalt

• Das Netzwerk bewusst kompetent!• Die steigende Bedeutung des informellen Lernens

• Ergebnisse und konkrete Produkte der beteiligten Entwicklungspartnerschaften zum freien Verwenden

• Erfahrungen und Rückmeldungen aus den beteiligten Projekten

Das nationale thematische Netzwerk bewusst kompetent! vereint folgende fünf österreichische Entwicklungspartner­schaften mit über 40 Partnereinrichtungen aus der 2. Antragsrunde der EU­Gemeinschaftsinitiative EQUAL von 2005 bis 2007.

• ADVOCATE Aufbau neuer Lernkulturen in Unternehmen

• BAP Beruf und Arbeit im Pakt

• IBEA Integrative Berufsorientierung – Integrative Berufs­ausbildung

• In.Bewegung Netzwerk Alphabetisierung und Basis­bildung in Österreich

• learn forever Lebensbegleitendes Lernen im Zeitalter der Informationsgesellschaft – neue Wege mit Frauen

www.equal-esf.at

Aus dem Inhalt

• Das Netzwerk

• Die steigende Bedeutung des informellen Lernens

• Ergebnisse und konkrete Produkte der beteiligten Entwicklungspartnerschaften zum freien Verwenden

• Erfahrungen und Rückmeldungen aus den beteiligten Projekten

Tiroler Bildungsinstitut

Grillhofweg 100, 6080 Vill/Igls

Bild oben: Präsentation der Entwicklungspartnerschaft learn forever

Bild Mitte: Mag. Haymo Scherz (Koordinator des thematischen Netzwerkes) stellt BAP vor

Bild unten: Präsentation der Entwicklungspartnerschaft In.Bewegung

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Gelernt ist gelernt

Nett_WorkingFür die Veranstalter ziemlich überraschend nahmen beim Vernetzungsnachmittag 76 Frauen und Männer teil. Die Partner­Innen des thematischen Netzwerkes bewusst kompetent!, die Transnationalen Partner und die ADVOCATE Partner präsentierten Highlights aus 2 Jahren Projektarbeit. Es wurden verschiedene Ansätze der Erhebung zu informell erworbenen Kompetenzen vorgestellt sowie Produkte und Materialien zum Ausprobieren und Mitnehmen zur Verfügung gestellt. Die von den PartnerInnen aufgebauten Marktstände mit den Produkten waren auch an den beiden Kongresstagen gefragt und gut frequentiert.

Digital Natives und Digital Immigrants – Jugendliche erklären Erwachsenen neue Entwicklungen des Web 2.0Wikis, Weblogs und Podcasts benutzen die SchülerInnen der Europahauptschule Hall in Tirol tagtäglich in ihrer Freizeit. Ihnen war bisher nicht bewusst, dass es sich bei diesen Tätigkeiten

um Lernen handelt. Aus diesem Grund machte es ihnen Spaß, einzelne Anwendungen den Erwachsenen näher zu bringen. Besonders große Aufmerksamkeit erregte Nico mit seiner Präsen­tation der Erstellung eines Videocasts. Auch die Demonstration eines Chats stieß beim Publikum auf Interesse und machte Lust auf mehr. Eine besondere Herausforderung hatte Dominic zu bewältigen, als er den Einsatz der schuleigenen Lernplattform den italienischen BesucherInnen in Englisch erklären musste. Die italienischen Gäste waren von Dominics Englischkenntnissen sehr angetan.

Improtheatershow „Wandel – Gefahr oder Chance?“ Die Improshow griff auf lustvolle Art Inhalte aus zwei Jahren Projektarbeit auf. Es ging um Themen wie Lernen – ja, aber wie?, Die liebe Projektfamilie, Fehler machen ist erlaubt oder Lernen im Schlaf bzw. Was uns die Träume sagen wollen. Bei allem Ernst der Themen stand das Komödiantisch­Unterhaltsame immer im Vordergrund.

Das Tiroler Bildungsinstitut GrillhofDas angenehme und freundliche Ambiente des Grillhofs und die zuvorkommenden MitarbeiterInnen trugen sehr zum Gelingen des Tiroler Weiterbildungskongresses bei. Speziell die BesucherInnen aus den Nachbarländern und den Bundesländern genossen das Panorama, das herrliche Frühlingswetter und die schöne Lage des Grillhofs. An allen Tagen wurde bis tief in die Nacht hinein in der Cafeteria und auf den Gängen des Grillhofs lebhaft diskutiert.

Bild links: Schüler der Europahauptschule Hall

Bild unten: Improvisationstheater szenario

vernetzung - Netzwerke und austausch

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Wie Neue Lernkulturen unser Leben und Arbeiten verändern

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Innovationen in einer modernen Arbeitswelt stärken und umsetzenDr. Claudio Zettel

Die zunehmende Mobilität, die wachsende Konkurrenz auf inter­nationalen Arbeits­, Absatz­ und Kapitalmärkten, die dynamische technologische Entwicklung und der soziale und ökonomische Wandel in allen industriellen Gesellschaften sind für jedes Unter­nehmen spürbar. Sie erhöhen für Unternehmen die Notwendigkeit, die Produktinnovationszyklen zu verkürzen und die Anpassungs­fähigkeit ihrer Produktions­ und Dienstleistungsprozesse sowie Beschäftigungssysteme zu erhöhen, um wettbewerbs­ und vor allem innovationsfähig zu bleiben. Vor allem drei Veränderungs­prozesse wirken prägend auf Beschäftigte, Unternehmen und Gesellschaft.

Es zeichnen sich erstens tief greifende Veränderungen in der Unternehmensorganisation ab, in der neue Produktionskonzepte, Dezentralisierung, Vermarktlichung, Internationalisierung und die zunehmende Bedeutung von Wissensverarbeitung immer mehr den Alltag von Betrieben bestimmen. Zweitens lässt sich eine wachsende Verbreitung neuer Arbeitsformen beobachten. Sie ergeben sich aus neuen Unternehmensformen (virtuelle Unternehmen, E­Business, etc.) oder technischen Möglichkeiten (Telearbeit, mobiler Arbeitsplatz, etc.). Zudem werden vermehrt neue, leistungsorientierte Konzepte eingeführt. Zum Dritten ist eine Flexibilisierung von Arbeit hinsichtlich Arbeitszeit, Qualifi ka­tionsanforderungen, Arbeitsort, Erwerbsbiografi e etc. festzu­stellen.

In der Vergangenheit waren Unternehmen und Unternehmens­kulturen oft nur von den Anforderungen der Kostensenkung, der Produktivitätssteigerung und stetiger Erweiterungsinnovationen an bewährten Produkten sowie bekannten Produktionsprozessen geprägt. Vor dem Hintergrund des wirtschaftlich­technischen Umbruchs, den neuen Herausforderungen des demografi schen Wandels und des Übergangs zu einer globalen, wissensorien­tierten Dienstleistungs­ und Informationswirtschaft sind die Unternehmen heute insbesondere vor die Aufgabe gestellt, ihre Flexibilität und Innovationsfähigkeit so zu erhalten und zu verbessern, dass sie bei der Erschließung neuer Produkt­ und Dienst leistungsbereiche im internationalen Wettbewerb mithal­ten können. Daher muss die bisherige Sichtweise dessen, was

eine innovationsförderliche Unternehmens­ und auch Lernkultur ausmacht, überprüft und weiterentwickelt werden. Ziel ist dabei, die Innovationsfähigkeit der Unternehmen unter Beibehaltung grundlegender Sicherheiten bei sich wandelnden Strukturen zu ermöglichen und zu fördern.

Vor diesem Hintergrund hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung in Deutschland das Programm Arbeit – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt ins Leben gerufen, in dessen Rahmen Wissenschaftler und Unternehmen in Projekten Ideen ausarbeiten und pilotartig testen, damit

• Menschen ihr Können, ihre Kreativität und ihre Motivation in die Arbeitswelt einbringen und ihre Kompetenzen dort auch (weiter­)entwickeln,

• Unternehmen die Voraussetzungen für erfolgreiche Kompetenz­entwicklung schaffen und diese damit zur Quelle neuer Ideen, erfolgreicher Produkte und neuer Beschäftigung werden,

• Netzwerke und Formen von Zusammenarbeit entstehen, die Marktchancen und Beschäftigungsmöglichkeiten eröffnen.

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KeyNote RefeRatevernetzung - Netzwerke und austausch

Wie Neue Lernkulturen unser Leben und Arbeiten verändern

Dr. Claudio Zettel, Leiter der Gruppe „Innovative Arbeitsgestal­tung“ beim Projektträger des BMBF im DLR, Bonn. Im Rahmen­konzept „Innovative Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit“wurden in Deutschland bereits Erkenntnisse und Lösungen erarbeitet. Mit dem Nachfolgeförderprogramm „Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt“ fordert das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) die Deutsche Wirtschaft und die Arbeitsforschung auf, neuartige zukunftsorientierte Fragestellun­gen anzugehen und hierfür Lösungen zu erarbeiten.

Gelernt ist gelernt

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Bessere Weiterbildung für alle?

Gute Praxis betrieblicher Weiterbildung für an- und ungelernte Frauen und MännerDr. Roman Jaich

Die Situation der betrieblichen Weiterbildung in Deutschland unterscheidet sich nur wenig von der Situation in Österreich, wie die Untersuchung CVTS II zeigt. Insgesamt ist die Weiterbildungs­beteiligung im europäischen Vergleich auf einem mittleren bis unteren Niveau. Insbesondere findet Weiterbildung selektiv statt. Für Deutschland weist das Berichtssystem Weiterbildung IX für das Jahr 2003 z.B. aus, dass die Teilnahmequoten bei der beruf­lichen Weiterbildung bei Personen mit niedrigem Schulabschluss bei 16 %, bei Personen mit mittlerem Schulabschluss bei 32 % und bei Personen mit Abitur bei 38 % liegen. Betrachtet man die Teilnahmequoten in Abhängigkeit der beruflichen Qualifikation, so zeigt sich, dass die Teilnahmequoten bei Personen ohne Berufsaus­bildung 18 %, bei Personen mit Lehre bzw. Berufsfachschule 30 %, Personen mit Meister­ oder anderer Fachschule 46 % und bei Personen mit Hochschulabschluss 51 % betragen. Schließlich noch ein Blick auf die Teilnahmequoten in Abhängigkeit der beruf­lichen Stellung: Die Teilnahmequote an beruflicher Weiterbildung beträgt bei un­ und angelernten ArbeiterInnen 13 %, bei Fachar­beiterInnen 25 %, bei ausführenden Angestellten 20 %, bei qualifi­zierten Angestellten 45 % und bei leitenden Angestellten 47 %.

Warum nehmen Un- und Angelernte weniger an betrieblicher Weiterbildung teil?

1. Die individuelle PerspektiveIm Auftrag der Expertenkommission „Finanzierung Lebenslangen Lernens“ hat das Infas Institut eine Befragung von Nichtteilnehmer­Innen an beruflicher Weiterbildung durchgeführt. Gefragt wurde nach 10 Motiven für die Nichtteilnahme an Weiterbildung.

Die 10 Motive in der Reihefolge ihrer Nennung als Grund für die Nichtteilnahme sind:

• Kein Weiterbildungsbedarf 58 %• Lernbelastung 53 % • kein passendes Angebot 38 % • berufliche Belastung 26 % • Kosten der Weiterbildung 25 % • familiäre Gründe 24 % • fehlende betriebliche

Unterstützung 15 % • gesundheitliche Gründe 12 % • Einschränkung des bürgerschaftlichen

Arguments 11 % • gerade erst eine Weiterbildung

abgeschlossen 7 %

2. Die betriebliche Perspektive: Welche Widerstände bestehen auf betrieblicher Ebene?Im Auftrag der Gewerkschaft ver.di wurde eine Untersuchung durchgeführt, wie Betriebs­ und Personalräte im Themenfeld Weiterbildung agieren. Bei der Befragung kamen auch immer wieder betriebliche

Barrieren zutage, die eine Weiterbildungsbeteiligung verhindern, gerade auch für un­ und angelernte Beschäftigte:

• Un­ und Angelernte nehmen weniger an Weiterbildung teil, da sie diese seltener vom Betrieb finanziert bekommen. Der Grund ist vor allem darin zu sehen, dass hier nur geringe Produktivitäts­steigerungen erwartet werden.

• Die Beschäftigten selber verbinden mit Weiterbildung eine Reihe von Ängsten und Befürchtungen.

• Häufiger sind es die direkten Vorgesetzten und weniger die Betriebsleitungen, die Weiterbildung nicht fördern.

• Es besteht nur selten eine systematische Personalentwicklung. Die Folge ist, Weiterbildung findet ad hoc statt, und es nehmen diejenigen teil, die sich am besten durchsetzen können.

Gute Praxis betrieblicher WeiterbildungIm Auftrag der Gewerkschaft IG Metall wurde eine Sammlung Gute Praxis betriebliche Weiterbildung erstellt. Hierunter befanden sich auch einige Beispiele, die auf die Qualifizierung von un­ und ange­lernten Beschäftigten abzielten. Die Beispiele zeigen, dass durchaus unterschiedliche Strategien bestehen, die Weiterbildungsbeteiligung aller Beschäftigten zu erhöhen. Sie zeigen aber auch, dass zumeist ein gewichtiger Anlass dafür bestand, so z.B.: Ausgangspunkt bei den John Deere Werken Mannheim war eine wirtschaftliche Krise Mitte der 90er Jahre, die dazu führte, die Gießerei zu schließen. In der Gießerei waren sehr viele Ungelernte, ausländische Mitarbeiter und ältere Mitarbeiter beschäftigt. Um diese MitarbeiterInnen so zu qua­lifizieren, dass sie andere Aufgaben im Betrieb übernehmen konnten, wurde die Einrichtung einer Lerninsel vereinbart. Bei der Lerninsel handelt es sich um ein Konzept, bei dem ein Realauftrag gemein­sam in einer Gruppe herzustellen ist. Die Gruppe besteht aus einem altersgemischten Team von sechs ArbeitnehmerInnen, die innerhalb von drei Wochen außerhalb der Montagelinie einen Traktor, fachlich angeleitet, in Handmontage herstellen.

Bei dem Unternehmen TRUMPF war der Ausgangspunkt das betrieb­liche Bündnis für Arbeit, das abgeschlossen wurde, um betriebsbe­dingte Kündigungen zu vermeiden. Für Weiterbildung wurden 25 Stunden Weiterbildung pro MitarbeiterIn im Jahr vereinbart. Um dies umzusetzen, wurde ein Bildungspass entwickelt und Führungskräfte sind verpflichtet, einmal jährlich ein Qualifizierungsgespräch mit den Mitarbeitern durchzuführen. In der Zielvereinbarung des Vorgesetzten wird u.a. beurteilt, ob sich Mitarbeiter sowohl innerhalb als auch aus den Abteilungen heraus weiterentwickeln können.

Bei dem Unternehmen E.G.O. Elektro­Gerätebau war der Ausgangs­punkt, die Einführung von Teamstrukturen und Gruppenarbeit durch

Qualifizierungskonzepte zu begleiten. Hierzu wurde ein Qualifizierungskonzept gemein­sam mit den Beschäftigten entwickelt.

Hintergrund bei der BGH Edelstahl Siegen war die von der Unternehmensleitung angekündigte Betriebsschließung eines Standortes. Daraufhin wurde eine Qualifi­zierungsvereinbarung abgeschlossen, mit dem Ziel der Verbesserung der Qualität, der Produktivität und der Durchlaufzeiten. Kern der Vereinbarung ist eine Kompetenzanalyse für alle Beschäftigten und darauf aufbauende Qualifizierungsmaßnahmen.

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Dr. Roman Jaich, KomNetz, Mitarbeiter der Geschäftsstelle Expertenkommission, Finanzierung Lebenslanges Lernen, Berlin

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Gelernt ist gelernt

Wann und wie lernen Erwachsene gut?

Neue Lernkulturen in Weiterbildung und Unternehmen verstehen und umsetzen Prof. Dr. Rolf Arnold

Erwachsene lernen zwar in Lehr­Lernveranstaltungen, doch folgt dieses Lernen einer eigenen, biographisch­systemischen Logik. Man kann sie zwar „belehren“, doch folgt ihre Aneignungsbewe­gung ihren eigenen bzw. „eigensinnigen“ Mustern in Kognition und Emotion. Lernen ist deshalb stets ein durch Differenz und Vielfalt gekennzeichneter Weg, der sich nicht in erster Linie an externen Standards orientiert (oder gar zu orientieren vermag), sondern immer schon bloß dann stattfindet, wenn Individuen das aufgrei­fen und aneignen, was ihnen für ihre Lebenspraxis bedeutsam erscheint, oder eben (mit zumeist guten eigenen Gründen) nicht aufgreifen und aneignen.

Fragt man nach den Konsequenzen, welche sich aus dem syste­mischen Blick auf das Erwachsenenlernen ziehen lassen, so lassen sich folgende Perspektiven für die Begleitung und Beratung von Lehr/Lernprozessen Erwachsener nennen:

• Erwachsenenlernen ist zumeist ein Lernen in thematischen Kontexten. Die Systemik des Erwachsenenlernens tritt deshalb an den Rändern der Thematiken, d.h. in deren Einwurzelung in Sichtweisen, ihrer Infragestellungs­Dynamik bezüglich des „Erarbeitetens“ sowie in der – bevorzugten – „Art“ der Wissens­konstruktion sowie der Visualisierung von Zusammenhängen zutage. „Widerstand“ ist zumeist überhaupt nicht auf inhaltliche Ablehnung, sondern auf Zurückweisung der biographischen Zumutung von Neuorientierung und Kompetenzdementierung zurückzuführen.

• Erwachsenenlernen ist auch Identitäts­ und Transformations­lernen. Ein solches Lernen nutzt die Erfahrungsschiene, da Kompetenzen und Identitäten, die über Erfahrung „gewach­sen“ sind, auch lediglich über Erfahrung erweitert, transfor­miert oder neu entwickelt werden können. Aus diesem Grund gewinnt in der neueren Erwachsenendidaktik die Methode des Erwachsenenlernens eine grundlegende Bedeutung, was bereits nahe legen könnte, von einer Methodenorientierung der Erwachsenenbildung zu sprechen. „Methoden“ sind nämlich

nicht ausschließlich „Wege zum Ziel“, sie sind vielmehr auch Erfahrungsräume, d.h. durch die Wahl der Methode legt der Erwachsenenpädagoge bzw. die Erwachsenenpädagogin zugleich fest, welchen Selbsterschließungs­ und Aktivitätsanteil den Lernenden zugetraut, aber auch zugemutet wird.

• Schließlich verdeutlicht der Blick auf die Systemik des Erwach­senenlernens auch, dass Dozentinnen und Dozenten ihre Rolle sowie die inneren Anteile, die in dieser zum Ausdruck kommen, sehen und didaktisch reflektieren lernen müssen. Wer sich bevorzugt auf inhaltliche Expertise zurückzieht (völlig unberührt von der lernpsychologischen Einsicht, dass Inhalte sich nicht „vermitteln“ lassen), der wird in seinem didaktischen Handeln vorrangig durch andere als professionelle Maßstäbe bestimmt. Man muss seinen pädagogischen Narzissmus („Ich nutze Kurse auch als Bühne für meine Identitätsinszenierung!“) zu zähmen lernen, um den Systemiken des Erwachsenenlernens metho­disch wirklich den Raum gewähren zu können, den Erwachsene – nach allem, was wir wissen – für eine nachhaltige Kompetenz­entwicklung, welche immer auch auf Identitäts­ und Transfor­mationslernen beruht, wirksam nutzen zu können.

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Prof. Dr. Rolf Arnold, Prof. für Pädagogik, insbesondere Berufs­ und Erwachsenen­pädagogik; Leiter des Zentrums für universi­täre Weiterbildung an der TU Kaiserslautern sowie Sprecher des Virtuellen Campus Rheinland­Pfalz, Gründung und Leitung der Master­Fernstudiengänge „Erwachsenenbildung“ sowie „Personalent­wicklung im Lernenden Unternehmen“

Literatur:Arnold, R., Ich lerne, also bin ich. Eine systemisch­konstruktivistische Didaktik. Heidelberg 2007Arnold, R. / Goméz Tutor, C., Grundlinien einer Ermöglichungsdidaktik. Bildung ermöglichen – Vielfalt gestalten. Augsburg 2007Arnold, R. / Siebert, H., Die Verschränkung der Blicke. Konstruktivistische Erwachsenen­bildung im Dialog. Baltmannsweiler 2006

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Lernen bewegt

Alter und lebenslanges LernenProf. Dr. Elke Gruber

Eine allgemeingültige Bezeichnung für das Alter gibt es nicht. Was man als Alter oder als alten Menschen wahrnimmt, ist stets ab­hängig von den Bildern, die sich die Mitglieder einer Gesellschaft vom Alter machen. Es ist aber auch abhängig von der allgemeinen Lebenserwartung, die in einer Gesellschaft existiert.

Alter bezeichnet demnach eine soziale Lebensphase, die indivi­duell beginnt und in Abhängigkeit von vielen sozialen, kulturellen und gesundheitlichen Faktoren auch individuell verläuft. Geht man von einem positiven Trend aus, dann bewegen wir uns auf ein Zeitalter der Langlebigkeit zu, das in dieser Dimension erstmals in der Geschichte der Menschheit auftritt.

Lebensbegleitendes oder lebenslanges Lernen wird seit den 1990iger Jahren verstärkt als Strategie gesehen, die Veränderun­gen der Gesellschaft, die sich aus dem raschen Wandel erge­ben, zu bewältigen. Auf einen kurzen Nenner gebracht: Lernen ein Leben lang ist nicht mehr nur Vision einer demokratischen Gesellschaft, sondern empirisch nachweisbare Gegebenheit für eine wachsende Zahl der Bevölkerung.

In Zukunft wird es darauf ankommen, Strategien einer allgemei­nen Lebensbewältigung auszubilden. Diese schließt mehr ein, als das Absolvieren erfolgreicher schulischer und beruflicher Lebens­wege, sie umfasst vielmehr Merkmale der personalen, sozialen, beruflichen und gesundheitlichen Entwicklung. Der Erwerb oder der Erhalt von Selbständigkeit und Selbstbestimmung wird künftig für Ältere ein wesentliches Ziel von Bildungsanstrengungen sein.

Tatsächlich nimmt jedoch die Weiterbildungsteilnahme nach dem 45. Lebensjahr stark ab. Der Vortrag ging am Schluss darauf ein, wie die Situation der Weiterbildung Älterer verbessert werden kann. Dazu wurden folgende Vorschläge gemacht: 1. auf der Makroebene die gesellschaftliche Anerkennung des Alters, 2. auf der Mesoebene die Etablierung einer Lernkultur der Älteren im Betrieb und in der Gesellschaft, 3. auf der Mikroebene die Beachtung einer altersgerechten Didaktik.

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Prof. Mag. Dr. Elke Gruber, Leiterin der Abteilung für Erwachsenen­ und Berufs­bildung, Institut für Erziehungswissenschaft und Bildungsforschung (IFEB), UNI Klagenfurt

Literatur: Gruber E., Alter und lebenslanges Lernen, in: Arbeitsleben 45 plus, Erfahrung, Wissen & Weiterbildung, Theorie trifft Praxis, Klagenfurt 2007

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Gelernt ist gelernt

Gute Unternehmen haben längst erkannt

Lernen und Weiterbildung in KMU in der Schweiz Dr. André Schläfl i

Aktuelle Situation und Lösungs ansätzeDer SVEB ist der Dachverband der allgemeinen und berufl ichen Weiterbildung. Zwei der derzeitigen Schwerpunktthemen des SVEB sind die Förderung der Weiterbildung in Unternehmen und die Förderung von wenig qualifi zierten ArbeitnehmerInnen.

In den letzten Jahren hat der SVEB in Zusammenarbeit mit der Universität Zürich zwei Studien zur Rolle der Weiterbildung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) durchgeführt. Der Beitrag stellt die wichtigsten Resultate vor und zeigt mögliche Lösungsansätze auf.

Je kleiner ein Unternehmen, desto weniger Zeit und Geld stellt es für die Weiterbildung bereit. Für eine Volkswirtschaft, die zu 88 Prozent aus Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitenden besteht, ist dieser Zusammenhang fatal. Diese Betriebe stellen im Durchschnitt (auch relativ gesehen) seltener ein Budget für Weiterbildungen bereit, sie nutzen seltener Kooperationen und sie beteiligen sich seltener an den Kosten der Weiterbildung. KMU und Weiterbildung – das ist statistisch gesehen keine Erfolgs geschichte. Die Gründe dafür sind vielfältig: Viele Betriebe halten ihr Know­How für ausreichend und zweifeln daran, dass die Weiterbildung sich fi nanziell rentiert. Zudem ist es für kleine Unternehmen viel schwieriger als für große, abwesende Mitar­beiterInnen zu ersetzen. Und zuweilen wird befürchtet, dass die besser qualifi zierten MitarbeiterInnen teurer werden, ohne dass mehr Einnahmen kommen.

Die Sichtweisen und Vorstellungen hinsichtlich Weiterbildung sind stark von der Kultur des Unternehmens, von den jeweiligen „Betriebsphilosophien“ oder dem Leitbild abhängig. Wenn in einem Betrieb grundsätzlich keine „Lernkultur“ besteht, hat die Weiterbildung einen schweren Stand. Die Herausforderung besteht also darin, den KMU Wege und Möglichkeiten aufzuzeigen, wie sie effi zient in die Weiterbildung investieren und dabei eine „weiter­bildungsfreundliche“ Betriebskultur schaffen können.

Zwei mögliche Lösungsansätze und Entwicklungen

1. Investors in PeopleInvestors in People ist ein Leitfaden zur strategischen Personal­ent wicklung. Er hilft Organisationen, die Förderung der Mitar bei­terInnen zu systematisieren und an den übergeordneten Zielen auszurichten. Investors in People erhöht die Effi zienz und Effektivi­tät der Weiterbildungsinvestitionen und somit auch deren Return on Investment.

2. KMU Leitfaden für WeiterbildungDie Webseite www.weiterbildung­in­kmu.ch unterstützt Weiter­bildungsverantwortliche von KMUs praxisnah mit nützlichen Informationen beim „Anpacken“ von Weiterbildung. Dafür wird neben kurz gehaltenen Info­Texten großes Gewicht auf Arbeits­blätter und Checklisten gelegt, welche die BenutzerInnen der Webseite herunterladen und ausdrucken können.

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Dr. André Schläfl i, ehemals Laufbahn­berater, anschließend verantwortlich für Führungskurse und Leiter der Fach­ und Berufsbildung, seit 1992 Direktor des Schweiz. Verbandes für Weiterbildung (SVEB), OECD Experte

Informationen zur Weiterbildung

www.weiterbildung-in-kmu.ch Praxisorientierter Leitfaden für kleine und mittlere Betriebe

Der Schweizerische Verband für Weiterbildung SVEB hat eine neue Website online geschaltet, die kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bei der Planung der Weiterbildung unterstützt. Auf www.weiterbildung­in­kmu.ch klicken sich die Weiterbildungsverantwortlichen oder die Chefs von KMU ein und fi nden heraus, welcher Weiterbildungsbedarf in ihrem Unternehmen besteht und wie die Mitarbeitenden gezielt gefördert werden können. Daneben hilft die Website auch ganz konkret, das passende Weiterbildungsangebot zu fi nden, und sie zeigt, wie der Erfolg einer Weiterbildung gemessen werden kann. Neben Informationstexten bietet die Website auch Arbeitsblätter und Checklisten, die herun­ter geladen und ausgedruckt werden können.

www.alice.chDie vom SVEB betriebene Weiterbildungsdrehscheibe bietet umfangreiche Informationen für Fachleute und für ein breiteres Publikum. Wenn Sie Kurse suchen, besuchen Sie die Datenbank aliSearch.

www.investorsinpeople.chNützliche Hinweise darauf, was Sie alles bei einer ganzheit­lichen Weiterbildungsstrategie beachten sollten, gibt der Leitfaden „Investors in People“.

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Einhellig sind alle der Ansicht, dass Innovation für alle europäi­schen Unternehmen heute der wichtigste Faktor für den Unter­nehmenserfolg ist. Doch neben den technologischen Entwick­lungen müssen die Menschen am Arbeitsplatz ihre Kreativität und ihre Kompetenzen vermehrt einsetzen können. Gebraucht wird eine Innovationsfähigkeit mit einer engen Verknüpfung von Arbeiten und Lernen, um im künftigen internationalen Wettbewerb mithalten zu können. Claudio Zettel präsentierte ausgewählte Beispiele einer innovationsförderlichen Unternehmens­ und Lernkultur, die auf Wertschätzung basieren. Udo Sievers stellte das große Projekt IMP3rove vor, das im Auftrag der Europäischen Kommission durchgeführt wird. Es geht um den Aufbau einer europaweiten Benchmarking­Datenbank und Innovationsmanage­ment­Plattform, dabei werden mindestens 1.500 Unternehmen aus Europa einbezogen. Sie erhalten Werkzeuge, Tools, Methoden, um zu sehen, wo sie mit ihrem Unternehmen stehen.

Geleitet wurde das Forum von Wolfgang Sparer, WIFI/WK Tirol.

Wenn Vielfalt den Weg zum Erfolg begründet

Die Unternehmenskultur als Instrument zur Stimulierung von InnovationenDr. Claudio Zettel

Vor dem Hintergrund des Wandels der Arbeitswelt hat das Bun­desministerium für Bildung und Forschung in Deutschland den Förderschwerpunkt „Entwicklungsfaktoren für den Auf­ und Aus­bau innovationsförderlicher Unternehmenskulturen und Milieus“ gestartet. 16 Projektverbünde mit insgesamt 83 Einzelprojekten wurden in die Förderung aufgenommen. Insgesamt standen För­dermittel in Höhe von 15 Mio. Euro zur Verfügung. Die vorrangigen Ziele des Förderschwerpunkts zur Unternehmenskultur bestan­den darin, Interventionspunkte für einen betrieblichen Kultur­wandel zu erschließen und betriebliche Veränderungsprozesse anzustoßen. Die teilnehmenden Unternehmen waren bei der Ent­wicklung und Erprobung von innovativen Unternehmenskulturen besonders aktiv. Die Aufgabe, der sie sich stellten, war komplex und stellt auch für die Wissenschaft noch immer eine Heraus­forderung dar. Umso erfreulicher sind die positiven Ergebnisse:

mehrere Managementinstrumente zum Aufbau und zur Weiter­entwicklung von innovationsförderlichen Unternehmenskulturen wurden entwickelt und erfolgreich – auch in betriebswirtschaft­licher Hinsicht – in Unternehmen umgesetzt. Dies zeigen folgende Beispiele:

• Diversität Globalisierung und Migration hinterlassen ihre Spuren auch im

sozialen Gefüge von Unternehmen und Belegschaften. Integra­tionsfähigkeit und der Umgang mit Vielfalt in Betrieben werden zukünftig eine noch viel größere Rolle im Innovationsprozess spielen, als dies heute schon der Fall ist. Hier lag es nahe, nach Instrumenten zu suchen, mit denen die vorhandene Diversität

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Unternehmen – Innovationen – qualifizierte MitarbeiterInnen

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im Unternehmen für das Unternehmen erschlossen werden kann. Mit einem strukturierten Erfahrungsaustausch zwischen Alt und Jung, der Einbindung von interkulturellem Wissen, dem Zusammenbringen von Komplementärwissen von Praktike­rInnen und WissenschafterInnen wurden in mehreren Betrie­ben die Beschäftigten erfolgreich in eine gemeinsam gelebte Unternehmenskultur eingebunden und positive Unternehmens­effekte erzielt.

• Lernkulturen Den immer schneller werdenden Innovationszyklen kommen

Bildungszyklen (zum Beispiel die Zeit bis zur Einführung eines neuen Curriculums an Fachschulen) oder Arbeitszyklen (zum Beispiel die Zeit bis zur Einführung neuer Arbeitsabläufe im Betrieb) immer weniger nach. Dies bedingt eine Verlagerung und Zunahme von Verantwortlichkeiten. Wissenschaft und Un­ternehmen haben im Rahmen des Förderschwerpunkts Hand in Hand flexible Personalentwicklungskonzepte entwickelt, mit denen die Betriebe zukünftig in kürzester Zeit auf neue (Lern­) Anforderungen reagieren und die notwendigen Kompetenzen vermitteln können.

• Leitbilder Globalisierung und flächendeckende Einführung von Informati­

onstechnologien führen zu einer Virtualisierung vieler ökono­mischer Prozesse. Durch die rasante Entwicklung der Kommu­nikationsmedien werden zusätzlich neue Unternehmens­ und Kooperationsformen gefördert. Diese Entwicklung brachte neue Unternehmensformen hervor, die weg vom Großunternehmen und hin zu kleinen vernetzen Einheiten führen. Beispielsweise bieten sich durch die Gründung von virtuellen Unternehmen gerade für KMU neue Chancen der Zusammenarbeit, mit der sie größenbedingte Nachteile ausgleichen können und Wettbewerbsvorteile erzielen. Im Gegensatz zum Großunter­nehmen mit einer homogenen Betriebsstruktur haben virtuelle Unternehmensverbünde eher Projektcharakter bzw. sind zeitlich befristet. Die Identifikation mit „dem“ Unternehmen und der Aufbau einer gemeinsamen Unternehmenskultur wird zur Herausforderung: über eine gemeinsame Leitbildentwicklung wurden hier gemeinsame und innovationsförderliche Unterneh­menskulturen in mehreren Betrieben aufgebaut.

Das Zusammenspiel von transparenter Kommunikation, Wert­schätzung und Beteiligungsmöglichkeiten sowie Motivation und Einsatzbereitschaft fördert betriebliche und persönliche Kompe­tenzen. Steigende Bedeutung kommt auch der Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu. Eine so verstandene Unternehmenskultur setzt auf Nachhaltigkeit. Die Integration sozialer Verantwortung in die Unternehmensziele und die Fähigkeit, nachhaltige Konzepte für das Zusammenspiel von Unternehmensleitung und (älter wer­denden) Belegschaften zu etablieren, spielen eine zentrale Rolle, wie bereits eine Reihe von Beispielen zur sozialen Unternehmens­verantwortung und zur Rolle von Vertrauenskulturen zeigen. Die Projekte zeigen: Eine innovationsförderliche Unternehmenskultur wird nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn die betroffene Zielgruppe – die Gesamtheit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens – in Veränderungsaktivitäten einbezogen und vor allem dafür motiviert wird. Über den einfachen Wissenstrans­fer hinaus ist es notwendig, dass die Zielgruppe sich aktiv in den Prozess einbringt, gemeinsam eine Kultur entwickelt und sich auf Dauer mit dieser identifiziert.

Wo steht Ihr Unternehmen?

IMP3rove – Das Innovations-managementportal der EU für mittelständische UnternehmenDr. Ernst­Udo Sievers

Der Innovationsprozess – für viele eine BlackboxInnovation ist ein derzeit viel gebrauchtes Schlagwort, für mittelständische Unternehmen jedoch oftmals schwer auf den unternehmerischen Alltag übertragbar. Dennoch gilt: Innovation ist für alle europäischen Unternehmen heute der wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg. Klassische Maßnahmen zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung sind besonders bei mittelständischen Unternehmen längst ausgereizt und führen eher zu Stagnation als zu Wachstum. Dabei ist Innovation weltweit der am wenigsten verstandene und am schlechtesten gemanagte Geschäftsprozess! Andererseits erzielen hochwertige, innovative Produkte und Dienstleistungen höhere Preise und ermöglichen damit die benötigten Gewinnspannen. Deshalb ist die Steige­rung der Innovationsfähigkeit in Europa der wichtigste Hebel zur Profitabilitäts­ und Wachstumssteigerung. Dabei wird die immer genauere Abdeckung von Kundenbedürfnissen in allen Bran­chen als das wichtigste Innovationsziel gesehen. Und auch in den Schwellenländern sehen die Unternehmen Innovation bereits an zweiter Stelle nach der Kostenführerschaft.

Hohe Forschungs­ und Entwicklungsausgaben (FuE) allein sind ebenfalls kein Garant für Innovationserfolg und auch die Zahl der Patente ist kein guter Indikator dafür, ob die Entwicklungs­ergebnisse erfolgreich am Markt umgesetzt werden. Der Inno­vationsprozess von der Ideenfindung bis zur Markteinführung wird aufgrund seiner Komplexität häufig als Blackbox betrachtet. Das führt aber zu Verlusten, die zum Beispiel im Produktions­prozess niemals akzeptiert würden: Gute Ideen werden wegen Entwicklungsengpässen nicht realisiert, Entwicklungszeiten werden wegen mangelnder Ressourcen erheblich überschritten, der Markterfolg lässt lange auf sich warten, weil Kundenanforde­rungen nicht ausreichend berücksichtigt waren oder die Kosten der Markteinführung unterschätzt wurden usw.

Innovationsmanagement: Schlüssel zum ErfolgAuch in mittelständischen Unternehmen optimieren erfolgreiche Innovatoren ihren gesamten Innovationsprozess. Dem effektiven Management – insbesondere bei den Produkt­ und Prozess­innovationen – kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. In fast allen Unternehmen besteht dabei riesiger Handlungsspielraum für Verbesserungen, aber gerade KMU können ihr Potenzial durch ihre Flexibilität schnell und nachhaltig ausbauen und Innovations­management hilft ihnen, ihre Potenziale zu entdecken und dann auch erfolgreich zu nutzen.

Niedriglohnländer gefährden den Wirtschaftsstandort Europa und damit den Lebensstandard von uns allen. So wie sich zum Beispiel Deutschland in der Nachkriegszeit von der verlängerten Werkbank der USA zu einem hoch innovativen Land entwickelt hat, werden diejenigen Länder, die momentan hauptsächlich Produktionsauf­träge erhalten, ihre Kompetenz steigern und sich in innovativer Hinsicht verändern. China hat beispielsweise im Jahr 2006 erstmals weltweit die meisten Patente angemeldet. Nur durch die Ausnutzung des kreativen Potenzials kann den wirtschaft­lichen Gefahren in Europa nachhaltig begegnet werden. Deshalb unterstützt die Europäische Kommission alle KMU, die sich im Bereich Innovationsmanagement verbessern wollen, durch das

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Dr. Claudio Zettel, Leiter der Gruppe „Innovative Arbeitsgestaltung“ beim Projektträger des BMBF im DLR, Projektträger für das BMBF

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IMP3rove­Projekt, einer Initiative der Europäischen Kommission zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen.

Das Ziel ist die nachhaltige Aufstellung möglichst vieler Unternehmen zur Sicherstellung eines lebendigen Umgangs mit den Anforderungen unserer Zeit. Während die politische Ebene jedoch nur einen Überblick über aggregierte Daten betrachten kann, setzt IMP3rove an den einzelnen teilnehmenden Unterneh­men an und hilft dabei, deren Stärken herauszuarbeiten und zu verbessern sowie Schwächen aufzudecken, um dadurch weitere Potenziale zu entdecken und zu nutzen.

Konkreter NutzenIMP3rove bietet in der Einführungsphase verschiedene Features kostenlos für interessierte Unternehmen an. Neben einem um­fassenden Benchmarking des Innovationsmanagements teilneh­mender Unternehmen – je nach Wunsch des Unternehmens auf Landes­ oder Europaebene, innerhalb der eigenen Branche oder branchenübergreifend oder auch nach Größenklassen unterteilt – erhalten sie eine ausführliche Auswertung der Ergebnisse in schriftlicher Form zum personali­sierten Download. In einem persön­lichen Gespräch mit einer Innovati­onsberatungsagentur werden den teilnehmenden Unternehmen die Ergebnisse des Berichtes erläutert und wertvolle Verbesserungsansät­ze in Form von Handlungsempfeh­lungen dargestellt.

Darüber hinaus vermittelt die Plattform hilfreiche Hintergrund­informationen rund um das Thema Innovationsmanagement wie Lite­ratur, Fallstudien und dazu einen Überblick über Tools, die unter­nehmensinterne Probleme gezielt lösen. Während des gesamten Prozesses ist die Vertraulichkeit absolut garantiert.

IMP3rove fokussiert dabei auf die Branchen Chemie­, Pharma­ und Biotechnologie, Informations­ und Kommunikationstechnik, Elektrotechnik, Elektronik und optische Industrie, Medizintechnik, Maschinen­ und Anlagenbau, Steue­rungstechnik, Werkstoff­ und Oberflächentechnik, Metallverarbei­tung, Automobilzulieferindustrie, Luft­ und Raumfahrttechnik und wissensintensive Dienstleistungen.

Denkprozesse anstoßenDie Aufteilung in sechs Themengebiete des Innovationsmanage­ments hilft Unternehmen, gezielt Schwächen aufzudecken. Dabei wird das eigene Unternehmen anders kennen gelernt, und neue strategische Fragestellungen werden aufgeworfen.

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Dr. Ernst­Udo Sievers, i.con.innovation GmbH, Stuttgart, Ansprechpartner für Deutschland und Österreich, Tel. 0711 782 608 6; improve@icon­innovation.de www.icon­innovation.de

Das IMP3rove­Tool macht aus dem abstrakten Begriff „Innova­tionsmanagement“ konkrete Handlungsmuster. IMP3rove sorgt für einen einfachen Einstieg in das Thema: Die wichtigsten Bereiche werden Schritt für Schritt untersucht.

Unternehmen können auf einen fundierten und umfassenden Ansatz zurückgreifen, der sofort ohne Einarbeitung in einen theo­retischen Hintergrund nutzbar ist, dafür sorgt, dass alle wichtigen Punkte bedacht werden, dabei gleichzeitig Vergleichswerte zu anderen Unternehmen aufzeigt und die Ergebnisse sogar noch erläutert.

Zeitplan und LeistungenDie von der EU­finanzierte Aufbauphase läuft von März 2007 bis September 2007. Die Teilnahme am Benchmarking ist für inter­essierte Unternehmen grundsätzlich kostenfrei. Im Rahmen der Aufbauphase erhalten Sie aufbauend auf den detaillierten Analyse­Berichten in einem persönlichen Feedbackgespräch mit einer/m erfahrenen BeraterIn weitergehende Empfehlungen zur Verbesse­rung Ihres Innovationsmanagements. Dauer für das Ausfüllen des Online­Fragebogens zw. 45 – 60 Minuten.

“House of Innovation ”

! Holistisches Modell untersuchtalle Aspekte desInnovationsmanagements

! Auswirkung aufUnternehmenserfolg istwichtigstes Kriterium

! Benchmark -Datenbank umfasstüber 1500 Unternehmen

Inno -vations -strategie

Innovations -Organisation

undKultur

Produkt/Prozess -entwicklung

Erm öglicht durch : z.B . Human Resource -Management,

W issen -Management, Projekt -Management, Controlling, IT,Finanzierung

Ideen -

entwicklung

Markt-einführung

+ KVP

Management des Innovation Life Cycle

Einfluss auf Ihr Business

Quelle: A.T. Kearney KVP = Kontinuierlicher VerbesserungsProzess

„House of Innovation““House of Innovation ”

! Holistisches Modell untersuchtalle Aspekte desInnovationsmanagements

! Auswirkung aufUnternehmenserfolg istwichtigstes Kriterium

! Benchmark -Datenbank umfasstüber 1500 Unternehmen

Inno -vations -strategie

Innovations -Organisation

undKultur

Produkt/Prozess -entwicklung

Erm öglicht durch : z.B . Human Resource -Management,

W issen -Management, Projekt -Management, Controlling, IT,Finanzierung

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Markt-einführung

+ KVP

Management des Innovation Life Cycle

Einfluss auf Ihr Business

Quelle: A.T. Kearney KVP = Kontinuierlicher VerbesserungsProzess

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Gelernt ist gelernt

IKT­gestütztes Lernen, also E­learning, fi ndet seit mindestens zehn Jahren in den verschiedensten Lernumgebungen statt und kann mittlerweile als allgemein akzeptierte Ergänzung zu traditionellen Lernarrangements gesehen werden. Allerdings wird in diesem Zusammenhang oft kritisch angemerkt, dass meist traditionelle Lehr­ und Lernmethoden in den E­learning Kontext übertragen wurden. Das Internet wandelt sich derzeit zu einer Plattform, auf der Inhalte produziert, miteinander geteilt, neu zusammengestellt und weitergegeben werden. Deshalb werden Web 2.0­ Technologien auch als „Architecture of Participation“ (Architektur der Beteiligung) bezeichnet. Dass das Lernen im virtuellen Raum Lust machen und mit einem gut durchdachten methodischen Konzept durchaus funktionieren kann, wurde an konkreten Beispielen demonstriert, moderiert von Wilfrid Pleger, TIBS.

Two examples from the workplace

Induction training supported by ICTMarie Bijnens

How can we induct unskilled workers into their new job? Induction training can be constructed in different formats and presented in different ways depending on the job profi le, the company, the people involved and the existing training infrastructure.

For the past 18 months, ATiT has been participating in a Europe­an funded project called Learn@Work (L@W – www.learnatwork.info), which aims to identify and create effective induction training supported by ICT. With a range of pilot projects varying from (pre­) induction training for university students to prepare themselves for professional life to induction training for new employees with basic information about a company, the L@W partners have been testing out different styles and methods. The project particularly aims to fi nd ways to enhance the use of ICT in the induction process in or­der to formalise the usually ‚informal‘ way in which new employees are inducted in a company.

ATiT‘s role within the L@W project has been to set up and manage two working pilots with two individual Belgian organisations, Fortis Bank the largest banking company in Belgium and De Lijn, the bus company operating throughout the region of Flanders.

1. Can bank managers play? – On the job training for bank staff

Serious game based learning for bank managers?The training package that ATiT designed together with the training department of Fortis aims to support job coaches within the bank. Its objective is to improve the work of these coaches, which is the training of new employees on the work fl oor.

Every new employee from retail banking takes part in a 5­month training course, which is fully integrated into his/her job as a bank offi cer in a local branch. To support this training period, a job coach is appointed among his/her direct (senior) colleagues, most often the bank director of the branch but possibly also other senior experienced offi cers. These ‘job coaches’ are however not trained to be on­the­job training coaches. While they may be quite expe­rienced employees doing their own job very well, they normally have not had any specifi c training in supporting, motivating and sustaining the new employees during their training. The pilot trai­ning module developed by ATiT with Fortis was therefore intended as a mechanism to initiate these coaches into the fi eld of training and coaching.

How the game worksTrainees, who leave the central training offi ce after their fi rst level induction training, receive a set of paper based training materials, a workbook for themselves and a support guide for their coach. They present these materials to the coach who is assigned to them in the retail bank where they continue their on­the­job training. The package contains also an envelope for the coach, with an instruction to register for the online Coaching Game. In this game the coach “competes” with his/her colleague coaches (with whom he or she normally does not have direct contact; they are located all over the country and may not even know each other). The com­petition is about how well he or she supports the trainee, but this is not immediately visible to the coach.

When the coach has registered in the online Coaching Game, he/she also automatically registers his/her trainee, and from then on the service keeps track of progress throughout the training path. The consecutive actions of the coach (exploring and assig­ning training tasks) trigger reactions from the trainee that in turn advances the game. The coach has the opportunity to “invest” in the success of the trainee in carrying out the task he/she has as­signed to him/her. What the coach does not know is that the score he/she receives depends on the assessment of the coach’s support actions by the trainee. In this way, he/she is implicitly encouraged to invest in support for the trainee (process), which results in better achievements on the work fl oor (product).

Coaches can see from each other how they perform, this is not visible to anyone else. The element of competition is implemented on two levels:

• The coaches are competing amongst themselves (but there is a certain amount of luck or uncertainty in this part of the game).

• The coach also plays against him or herself: with each new trainee, the coach can effectively enhance his/her coaching experience and increase his or her own score. Both levels of competition contribute equally to the fl ow of the game, and thus to the support of the training process almost without being explicit.

By the fact that all coaches have a certain level of fl exibility to choose the assignments of their trainees, the game remains appealing.

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Arbeitsplatz nahes Lernen mit IKT und Social Software

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Additional functionalities include the obvious help function, but also a forum in which participants (coaches) can exchange experiences or comments. The use of the forum is completely left to the initiative of the coaches; there is deliberately no inter­vention from outside.

2. Can bus drivers get there on time? – On the job training for public bus company staffIn a second pilot, ATiT has been working with the public bus company of Flanders, De Lijn. This company, who lacked an induction training structure, wanted us to develop an induction­training framework, applicable to all new employees, from bus drivers to administrative staff to senior managers.

A key question we were faced with relates to the amount of information the new employee certainly has to know when starting to work for De Lijn and when this information is best made available. Instead of overwhelming a new employee with everything at once, we suggested the principle “Just in time, just the right amount” to the training department of De Lijn, which means that we will send the information at the right time and in the right quantity in order to have the maximum impact. The new employee gets emails at relevant moments that contain a link to the relevant page in the central database, to a little mo­vie, to an interesting background document, to administrative forms to fill in, etc.

Next to this we keep the introduction day as a face­to­face moment for new employees with people from the training department and other employees that have recently started. In order to stimulate “peer learning” every new employee is invited twice to the face­to­face introduction day, the first time when he or she just starts off and the second time when he or she has finished the 2­month online induction programme. This way, the last group of newcomers meets the former group of newcomers.

Instructional designWe set up a central system that contains personal details of the new employee and the different modules that need to be taken. Per category of employee, a different set of modules will be sent on the times relevant for this category of employees.

A matrix has been set up which contains the following features:

• The ‘category’ the new employee falls into (this category defines the modules the newcomer has to take and what the timing of the course will be). For example “bus driver”, “head of marketing department”, “legal affairs administrator”, “secre­tary”, …

• The different modules linked to the category. The HR ma­nagement indicates which modules are relevant and when they are relevant per specific job category

• The starting date of the contract of the newcomer (this indicates when the process of sending the modules has to start, on day 1 of the contract for example, the newcomer will receive a welcome note, on day 10 a module about the history of the company)

• The calendar in which the dates for the introduction days are fixed. (An invitation is sent to every newcomer whose online programme overlaps with this date (1st introduction day) and he/she will also get an invitation for the one immediately after the programme.)

Marie Bijnens, Mathy Vanbuel, Sally Reynolds, ATiT Audiovisual Technologies, Informatics and Telecommunications, Brüssel. Website: www.atit.be

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Frage gestellt. Der Ausfall einer Arbeitskraft sowie die zusätzlichen Kosten stehen in Widerspruch zu dem Gelernten. Der Weg zur tatsächlichen Umsetzung am Arbeitsplatz ist meist lang und bleibt manchesmal ganz aus.

Weiterbildungsangebote für kleine und mittlere Betriebe (KMU) müssen daher auf diese speziellen Rahmenbedingungen Bezug nehmen und dies sind vor allem

1. die Schaffung eines flexiblen, mobilen Weiterbildungsangebotes,

2. die didaktisch vernünftige Aufbereitung und Einbettung in den Arbeitsablauf und

3. die Steigerung von Lerneffizienz und Ökonomie.

Diese Anforderungen erfordern neben innovativen Technologien eine didaktisch sinnvolle Aufbereitung von Lerninhalten in mobilen Lernumgebungen.

Die Research Studios Austria, eLearning Environments in Inns­bruck, entwickelten das Konzept des Integrierten Mikrolernens, Mikrolernaktivitäten, die in den Arbeitsablauf integriert werden. Dieses Konzept bettet Lernprozesse in Alltagsroutinen und Work­flows ein. Die kurzen Lerneinheiten reichen von einzelnen Frage­Antwort­Sequenzen bis hin zu kurzen Bildgeschichten, die je nach Lernziel mehr oder weniger fest oder lose gekoppelt in einem übergeordneten Lernsetting eingebunden sind.

Microlernen erfüllt daher die Anforderungen des „workflow inte­grated learning“. Diese Mikrolerneinheiten werden via Mobiltelefon oder PC in den Alltag transportiert und erweisen sich besonders im Lebens­ und Arbeitsbereich von Menschen mit mobiler, flexibler Ar­beitsverpflichtung von Vorteil. Frei von schulischem Drill, mit spiele­rischen Elementen werden Lernwiderstände erfolgreich beseitigt.

Im Workshop wurden verschiedenen Prototypen demonstriert (PC­Bildschirmschoner sowie Mobiler Client). Nach einer grund­legenden Einführung in die Didaktik des Microlearning wurde ge­meinsam mit Mag. Ralf Hechenberger vom Tiroler Handwerkernetz der Einsatz in der Praxis diskutiert.

Mag.a Patricia Köll, Medienpädagogin, Austrian Research Centers GmbH, Studio eLearning Environments

Going Micro

Mobiles Lernen mit dem Knowledge Pulse®

Mag.a Patricia Köll

Kommunikationsgeräte werden im Zuge kontinuierlicher IT­Ent­wicklungen immer kleiner, leistungsfähiger und mobiler und etablieren sich mehr und mehr als Teil einer vernetzten Gesell­schaft. Innovationen wie Mobiltelefone, Handhelds, Weblogs, RSS, etc. verändern Strukturen, Reichweiten und Dimensionen von Kommunikationsprozessen, Wissenstransfer und der Wissens­organisation.

Diese Dynamik des 21. Jahrhunderts gilt es vorausschauend in Entwicklung und Konzeption von Lernprozessen einzubinden. Dabei spielen Social Software und mobiles Lernen mehr und mehr eine tragende Rolle. In der Workshopreihe „Lernen mit Informa­tions­ und Kommunikationstechnologien und Social Sotfware“ wurden Einsatzmöglichkeiten und Potentiale dieser neuen Tech­niken in der betrieblichen Weiterbildung analysiert und diskutiert.

Microlernen mit dem Knowledge Pulse®

Lebenslange Weiterbildung ist für nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung und globale Wettbewerbsfähigkeit unumstritten. Kontinuierliche technologische Entwicklungen sowie die damit verbundene Halbwertzeit des Wissens stellen an Weiterbildung in Unternehmen als erste und wichtigste Forderung, Lernformen und Lernumgebungen so flexibel wie möglich zu halten. Wäh­rend große Unternehmen bereits die Chance erkannt haben und modernste Weiterbildungsmaßnahmen einsetzen (Computer Based Training, Web Based Training, Learning Management Systeme), stehen besonders kleine Unternehmen vor ganz prag­matischen Problemen, wenn es um kontinuierliche Weiterbildung geht. Herr Mag. Hechenberger vom Tiroler Handwerkernetz­werk berichtete von diesen täglichen Problemen aus der Praxis. Vielfach sind es vor allem Zeitmangel in Verbindung mit knappen personellen Ressourcen, die eine kontinuierliche Weiterbildung erschweren, zudem ist der Druck des laufenden Tagesgeschäftes hoch, aber auch die Effizienz von Weiterbildung wird vielfach in

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Die berufliche Erwachsenenbildung setzte sehr lange den Fokus auf Defizite ­ diese sollten die Erwachsenen durch Weiterbildung ausgleichen ­ und somit auf Inhalte und Curricula. Methoden der Lehr­ und Lernprozesse waren bisher ein ungeliebtes Kind der Didaktik. Dieses Schattendasein zu überwinden, ist ein zentrales Motiv der neueren Erwachsenenpädagogik. Methoden werden als die eigentlichen Träger einer Neuen Lernkultur bezeichnet. Prof. Rolf Arnold beschreibt Methoden beispielsweise als „Erfahrungs­räume“, mit denen Lernen und Weiterentwicklung ermöglicht oder verhindert wird. Wie aktivierendes und anregendes Lernen ausschauen kann, welche Rolle und Bedeutung die TrainerInnen haben, vertiefte Prof. Arnold in seiner Präsentation.

Einen Hype erlebt derzeit die Hirnforschung. Wenn die Theorie nun sagt, unsere Gehirne täten nichts lieber als zu lernen und dass unser körpereigenes Belohnungssystem uns süchtig macht nach Neuem, warum gibt es dann so viele, die nicht lernen wollen? Zwar sind längst noch nicht alle neuronalen Prozesse entschlüsselt, doch haben die WissenschafterInnen erste Erkenntnisse, wie das Lernen funktioniert. Wie können diese Erkenntnisse dazu beitra­gen, effektives Lernen zu fördern? Welche Konsequenzen diese für die Methodik und Didaktik von Lernprozessen haben, präsentierte die Dipl. Psychologien Zrinka Sosic vom ersten Transferzentrum in Europa, vom ZNL Ulm, das von Manfred Spitzer geleitet wird.

Moderiert wurde dieses Forum von Marlies Kranebitter, sie organisierte im Rahmen des Projektes ADVOCATE verschiedene Veranstaltungen zu Neuen Lernkulturen und Methoden.

Wie definieren die Neurowissenschaften Lernen?

Neurowissenschaftliche Grundlagen des LernensDipl. Psych. Zrinka Sosic

Lernen erfolgt auf synaptischer Ebene. In Anlehnung an Hebb, der bereits 1949 die Hebbsche Lernregel formulierte, erfolgt Lernen immer dann, wenn zwei oder mehrere Nervenzellen häufig auf die gleichen Reize reagieren, und so die synaptische Aktivität an den entsprechenden Nervenzellen erhöht wird. Ist diese erhöht, kann ein besserer Informationsaustausch zwischen den Nervenzellen erfolgen, und die Nervenzellen können in Zukunft noch schneller auf gleiche Reize reagieren. Mit der Zeit bilden sie ein Netzwerk.

NeuroplastizitätIm Kortex gibt es einen Bereich, in dem die Körperoberfläche landkartenförmig repräsentiert ist. Dabei entspricht die Größe der kortikalen Repräsentation der Körperoberfläche nicht der Größe der Körperoberfläche, sondern wird festgelegt durch die Häufigkeit, mit der bestimmte sensorische Erfahrungen gemacht werden. In diesem Zuge spricht man heute von Neuroplastizität, ein Begriff, welcher zum Ausdruck bringen möchte, wie plastisch das mensch­liche Gehirn ist. Nicht alle Menschen haben z.B. die gleich kortikale Repräsentation, sie wird durch individuelle Lebens­ und Lernerfah­rungen determiniert. In einem Experiment (Jenkins et al., Journal of Neurophysiology,1990) wurde z.B. ein Affe 14 Tage darauf trainiert, verschiedene Frequenzen voneinander zu diskriminieren; war er erfolgreich, bekam er Saft. Vor und nach dem Training wurde die Größe der kortikalen Repräsentation jener Finger, mit denen der Affe trainierte, gemessen. Es zeigte sich eine deutliche Zunahme an kortikaler Repräsentation binnen zweier Wochen.

Fallbericht zur Neuroplastizität – ein halbes GehirnFall eines Mädchens, bei dem im Alter von drei Jahren die linke Gehirnhälfte operativ entfernt wurde, um eine ansonsten tödlich verlaufende chronische Gehirnentzündung mit unbeherrschbaren epileptischen Anfällen zu behandeln. Entgegen aller Erwartungen zeigten sich nach mehreren Jahren kaum erhebliche Ausfalls­erscheinungen: das Kind war mit sieben Jahren praktisch völlig normal und konnte nicht nur eine, sondern zwei Sprachen fließend sprechen.

Wann lernt unser Gehirn besonders effizient?Die 4 wichtigsten neurobiologischen Erkenntnisse zum Lernen

1. Reizdarbietung allein reicht nicht Studie von Jenkins et al., Journal of Neurophysiology (1990)

Erneut wurde ein Affe trainiert, einziger Unterschied zum vor­herigen Experiment: Der Affe bekam IMMER Saft, gleich ob er richtig oder falsch diskriminierte. Ergebnis: Dieser Affe zeigte keine veränderte kortikale Repräsentation nach dem Training. Erklärung: ganz offensichtlich genügt die einfache Erklärung – Input macht automatisch landkartenförmige kortikale Repräsen­tationen (Erfahrungen sorgen für Lernen) – nicht um zu verste­

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Methoden – Träger des Lernkulturwandels

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Lernen unter positiven Emotionen ist nicht nur effizienter, sondern hat auch eine andere Qualität: Hier werden jüngere Hirnareale angesprochen, die eher flexibles, kreatives und vernetzendes Lernen ermöglichen. Im Gegensatz dazu werden unter negativen Emotionen deutlich ältere Hirnareale (Amygdala) aktiviert, die das menschliche „Kampf­ oder Flucht­Zentrum“ darstellen. Lernt man also unter negativen Emotionen, ist kreatives Lernen und Denken erschwert, da der menschliche Geist im sog. Notfallsmodus arbeitet und nur rasches, daher oberflächliches Lernen erlaubt.

3. Das Gehirn als Regel-Extraktions-Maschine Das Gehirn ist ein schneller und effizienter Regel­Extraktor und

es lernt aus Erfahrung. Daher bedarf das menschliche Gehirn Lernsituationen, in dem die eigenständige Ableitung von neuen Lernregeln ermöglicht ist.

Verständnis und Einsicht (gepaukte Regeln) können das Lernen aus Erfahrung kickstarten oder auch reflektierend festigen, aber nicht ersetzen

4. Aufmerksamkeit: Kann und muss gelenkt werden Nur wer gezielt seine Aufmerksamkeit auf einen Lerninhalt

lenkt, schafft überhaupt die Grundvoraussetzung für das Lernen. Aufmerksamkeitslenkung führt dazu, dass der Inhalt genau fokussiert wird. Die Kehrseite der Medaille: Oftmals bleiben durch zu genaues Fokussieren weitere, vielleicht auch relevante, aber nicht direkt mit der Aufgabenstellung verbun­dene Aspekte völlig unbeachtet.

Dipl. Psych. Zrinka Sosic, Wissenschaftliche Mitarbeiterin des Transferzentrum für Neurowissen­schaften und Lernen, Ulm (ZNL)

hen, was geschieht, wenn Affen lernen. Der Affe muss auch eine gewisse Lust haben die Aufgabe zu lösen; sie darf ihm nicht gleichgültig sein! Das Experiment zeigt die Bedeutung der Motivation auf das Lernen: Man muss lernen wollen, mit dem Geist dabei sein und es sollte auch Spaß machen.

2. Einfluss von Aktivierung und Emotionen Eine weitere wichtige Variable für Lernerfolg ist die Aktivierung

der Lernenden, z.B. in Form von emotionaler Beteiligung. Das Yerkes Dodson Prinzip besagt, dass die Lernleistung immer bei einem mittleren Grad an emotionaler Aktivierung ihr Optimum erreicht.

Ferner ist die emotionale Beteiligung eine wichtige Vorausset­zung für Lernerfolg. Neurowissenschaftliche Studien haben gezeigt, dass sowohl unter positiven als auch negativen Emotio­nen gelernt werden kann, dennoch gibt es Unterschiede in der Qualität des Lernens:

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Ich lerne, also bin ich!

Systemisch-konstruktivisti-sche Methodik und DidaktikProf. Dr. Rolf Arnold

Begleiten und Beraten sind wesentliche Interventionsebenen in der Erwachsenenbildung. Um auf diesen Ebenen wirksam handeln zu können, benötigen die Professionals Orientierungen, welche ihnen Erwachsenendidaktik und die Erwachsenenbildungstheorie bereitzustellen versprechen, was sie auch – in Hülle und Fülle – tun. Eine der grundlegenden Orientierungen jedoch, welche die neuere erziehungswissenschaftliche Forschung nahe legt, ist die, dass pädagogisches Handeln, will es situationsangemessen sein, auf Rezepte und Rezeptologien nach Möglichkeit zu verzichten habe und dass es gerade dieser Verzicht sei, der seine Professio­nalität ausmache. Es kommt demgegenüber darauf an, nicht wider bessere Einsicht so weiter zu machen, wie bisher – indem ich als Lehrender die Lage so deute, wie ich sie deute und deshalb auch nur erkenne (und tue!), was ich dabei zu erkennen und zu tun gewohnt bin.

Die systemisch­konstruktivistische Pädagogik drängt uns darüber hinaus auch zu einer Neubestimmung des lernenden Subjektes, dessen Kompetenzentwicklung ohne eine Stärkung seiner „Ich­Kräfte“ nicht wirklich gelingen kann. Dies wird in der neueren didaktischen Forschung immer deutlicher. Sie hat herausgearbeitet, dass methodische Kompetenzen von dem bisherigen Selbstwirksamkeitserleben und soziale Kompetenzen von den früh eingespurten Formen des Umgangs grundlegend (vor)geprägt sind. Ähnliches gilt für die emotionale Kompetenz, die zudem wieder mehr und mehr als das Erleben und das Lernen des Subjektes durchwirkende Größe in den Blick gerät. Dieses Subjekt ist zudem nicht „Individuum“, sondern zugleich Schnittstelle verschiedener diachroner (historischer) und synchroner (aktueller) Dynamiken.

Welche Folgerungen ergeben sich aus solchen erwachsenenpäda­gogischen Reflexionen für das praktische pädagogische Handeln? Zunächst geht es um die Kenntnis solcher systemischer Zusam­

menhänge. Man muss wissen, was wirksam ist und über die Fähigkeiten verfügen, dieses in konkreten pädagogischen Hand­lungssituationen mit Hilfe einer aufdeckenden Methodik – dort, wo es nötig ist – ans Licht zu bringen. Die neuere systemische Pädagogik hat sich in den letzten Jahren deshalb verstärkt der Methodenfrage zugewandt und dabei auch Zusammenstellungen und Sichtungen von Methoden entwickelt, die zwar nicht sämtlich neu sind, sich aber grundlegend von den Vermittlungsmethoden der mechanistischen Didaktik abgrenzen. Neuartig sind in diesem Zusammenhang auch Methoden, die von der systemischen Auf­stellungsarbeit (Virginia Satir u.a.) inspiriert worden sind.

Professionelles Verhalten – als LehrerIn, SchulleiterIn oder Hoch­schullehrerIn – ist nur als ein beobachtungsbewusstes Verhalten möglich. Ein solches Verhalten ist weniger „entschieden“, es weiß um die Eigenkonstruktion seiner Reaktionen und Urteile, und ihm kommt so manches im Verlauf seines (Berufs­)Lebens bekannt vor. Nur wer seine alten Bekannten (routinemäßigen Deutungen, Gefühle und Reaktionen) kennt, kann sich auch von ihnen verab­schieden oder zumindest „auf Distanz gehen“. Damit dies gelingt, benötigen Professionals eine Aufklärung über die Funktionsme­chanismen unserer Wahrnehmung. Nur wer um diese „weiß“, kann sich auch selbst distanzierter und auch „leidenschaftsloser“ – oder vielleicht sogar amüsiert – beobachten, und wer in dieser Form gelernt hat, sich selbst zu beobachten, der kann zu einem Münchhausen werden, dem es ja bekanntlich gelungen ist, sich an den eigenen Haaren aus dem Sumpf zu ziehen. In besonders hartnäckigen Fällen – und es gibt überwiegend solche – benötigt man eine „hilfreiche Hand“, die einem bei der Veränderung hilft, indem sie beobachtet, Feedback gibt und verstört, wo sich alte Gewissheiten wieder herzustellen versuchen.

Prof. Dr. Rolf Arnold, Prof. für Pädagogik, TU Kaiserslautern

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Literatur:Arnold, R. u.a.: Dozentenleitfaden. Planung und Unterrichtsvorbereitung in Fortbildung und Erwachsenenbildung. 2. Auflage. Berlin 2006.Arnold, R./ Krämer­Stürzl, A.: Berufs­ und Arbeitspädagogik, Leitfaden der Ausbildungs­praxis in Produktions­ und Dienstleistungsberufen. 2. Auflage. Berlin 2005.Arnold, R./ Schüßler, I. u.a.: Methoden des Lebendigen Lernens. Kaiserslauterer Beiträge zur Pädagogik. Nr.1&2. Kaiserslautern 2005.

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nEuropäische Perspek tiven zum Lebens begleitenden LernenMag. Friedrich Scheuermann

Der Europäische Rat hat im März 2000 „Lebenslanges Lernen“ als wesentliche Komponente zur Erreichung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Ziele der sogenannten „Lissabon­Strategie“ erkannt. Verschiedene politische Entscheidungen und Fördermaß­nahmen sollen zu positiven Effekten beim Lebensbegleitenden Lernen innerhalb und außerhalb der formalen Bildungssysteme führen. Auch wenn Europa von der Erreichung dieser Ziele noch weit entfernt ist, so konnten bereits einige wichtige Impulse in Richtung des Lebensbegleitenden Lernens gesetzt und nachhaltig verankert werden. Der Prozess ist noch nicht abgeschlossen, doch haben die Bemühungen zur Erreichung eines einheitlichen (trans­parenten) europäischen Bildungsraums bereits Früchte getragen, die auch im Bildungsverständnis der BürgerInnen Veränderungen mit sich brachten.

Der gestiegene Stellenwert spiegelt sich auch in der Einrichtung von CRELL im Jahr 2005 wider. Das Forschungszentrum zum Le­bensbegleitenden Lernen (CRELL) ist eine Einrichtung der Europä­ischen Kommission, die sich mit Indikatoren und Instrumenten zur Erhebung von Bildungsaktivitäten in der Aus­ und Weiterbildung beschäftigt. Den Hintergrund bildet dabei die Notwendigkeit, einen Rahmen zu fi nden, der die Bewertung des Fortschritts hinsichtlich der Erreichung der Lissabon­Ziele ermöglicht. Dabei kombiniert die Einrichtung Forschung im Bereich Bildung, Sozialwissen­schaften, Wirtschaft, Ökonometrie und Statistik in einem inter­disziplinären Ansatz, der hauptsächlich zur Zusammenstellung von Bildungsdaten auf Basis von neuen bzw. zusammengesetzten Indikatoren dient.

Einige Beispiele der gegenwärtigen Tätigkeiten sind• Konzeptionierung der Datenerhebung zur berufl ichen Aus­ und

Weiterbildung in Europa (gemeinsam mit CEDEFOP)

• Instrumente für die Erhebung von Lernkompetenz („Learning to Learn”) im formalen, nonformalen und informellen Bildungs­bereich

Lebens langes Lernen in Europa

Mag. Friedrich Scheuermann, Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Forschungszentrum der EU zum Lebensbegleitenden Lernen (CRELL), IPSC, Ispra, Italien

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• Bildung von zusammengesetzten Indikatoren zur Aus­ und Weiterbildung: Bürgerschaftliches Engagement („Active citizenship“)

• Zusammenstellung von Qualitätskriterien für elektronische Plattformen zur Bewertung von Fähigkeiten und Kompetenzen

• Entwicklung von neuen Indikatoren und Beiträge zu geplanten Erhebungen im Bereich der Erwachsenenbildung (OECD­PIAAC) und Sprachenkompetenzen im Schulbereich

Weitere Informationenhttp://crell.jrc.it/

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Betriebliche Weiterbildung und Kompetenzentwicklung im europäischen Vergleich DI Joerg Markowitsch

10 Thesen zum Lebenslangen Lernen und betrieblicher Weiterbildung in Europa1. Lebenslange berufliche Kompetenzentwicklung – als jener

zentrale Teil des Lebenslangen Lernens (LLL), in den die höchsten wirtschafts­ und sozialpolitischen Erwartungen gesetzt werden – erfolgt vorrangig im Prozess der Arbeit: Wie lernförderlich oder lernhemmend Arbeitsplätze gestaltet sind und welche Weiterbildungskultur im Unternehmen herrscht, bestimmt, welche Chancen zur individuellen Kompetenzent­wicklung bestehen.

2. Das Ausmaß der Teilnahme am Lebenslangen Lernen wird in den alten EU­Ländern wesentlich durch die Beschäftigungs­quote und den Innovationsgrad bestimmt. Bildungsniveau und Bildungsausgaben sowie die Produktmarktderegulierung haben insofern indirekten Einfluss auf die Teilnahme, als sie sich positiv auf die Beschäftigungsquote und den Innovations­grad auswirken. Das heißt, das Qualifikationsniveau der Bevölkerung hat nur insofern Einfluss auf das Lebenslange Lernen, indem Unternehmen bewegt werden, höherwertige Arbeitsplätze anzubieten.

3. Die effektivste Methode Personen die Teilhabe am LLL zu garantieren, ist sie in qualitativ hochwertige Beschäftigung zu bringen bzw. zu halten. Was zu dieser Hochwertigkeit der angebotenen Arbeitsplätze beiträgt oder diese von den Unter­nehmen einfordert, führt auch zu einer höheren Beteiligung am Lebenslangen Lernen. So erhöhen etwa hohe Nettoersatz­raten in der Arbeitslosenunterstützung die Teilhabe am LLL, ebenso die Mitgliedsdichte in den Gewerkschaften.

4. Betriebe sind die Hauptanbieter und ­finanziers von Weiterbil­dung und sie tun dies unabhängig davon, ob die geförderten Kompetenzen (z.B. Teamfähigkeit) in anderen Betrieben anwendbar sind oder nicht. Rund drei Viertel der Gesamt­investition in Weiterbildung werden von den Betrieben getragen und es gibt wenig empirische Evidenz, dass Arbeit­nehmerInnen sich an diesen Kosten indirekt durch geringere Gehälter beteiligen.

5. Länderdurchschnitte zur betrieblichen Weiterbildung werden maßgeblich durch wenige große Unternehmen beeinflusst. In Österreich machen etwa 25 Betriebe rund 25% der gesamten betrieblichen Weiterbildungsstunden aus. Telefonica (Spanien), British Telecom (UK) oder Outokumpu (Finnland) tragen

mit jeweils mehr als 2% zu den gesamten national erfassten betrieblichen Weiterbildungsstunden bei. Natürlich kann der Effekt auch negativ sein, Großunternehmen mit geringer Wei­terbildungsleistung, wie z.B. die Deutsche Post „drücken“ den Länderdurchschnitt signifikant. D.h. aber auch: Größere Betriebe sind nicht grundsätzlich lernförderlicher oder weiterbildungs­aktiver als kleine. Innerhalb der Kleinbetriebe gibt es viele mit überdurchschnittlicher Weiterbildungsaktivität.

6. Die Ansicht, die Weiterbildungsaktivität eines Unternehmens ist lediglich die Reaktion auf einen bestimmten Weiterbildungsbe­darf, ist verkürzt. Die Weiterbildungsaktivität eines Unterneh­mens ist nur zum Teil durch „externe“ Anforderung, wie z.B. Knappheit auf den Arbeitsmärkten oder die Einführung neuer Produktionsabläufe bestimmt. Entscheidend für das Ausmaß und die Wirkung von Weiterbildung ist die Weiterbildungskultur.

7. In Bezug auf die Weiterbildungskultur lassen sich zwei Grund­typen von Unternehmen unterscheiden: eine kleine Gruppe von Unternehmen, die viel in Weiterbildung investieren, in denen sich Weiterbildung als hoch rentabel darstellt und die somit ihre Lernpotenziale ausschöpfen (wir bezeichnen diese Unterneh­men als „Companies Using Potentials“ bzw. CUP, ihre Weiterbil­dungskultur als „expansive training culture“); sowie eine große Gruppe von Unternehmen, die Weiterbildung nicht als Investition wahrnehmen, in erster Linie auf externe Einflüsse reagieren und somit nur den jeweiligen kurzfristigen Anforderungen Genüge leisten (wir bezeichnen diese Unternehmen als „Companies Meeting Requirements“ bzw. CMR, ihre Weiterbildungskultur als „reactive training culture“).

8. Die Kernaufgabe betrieblicher Kompetenzentwicklung ist die kontinuierliche Steigerung des Lernpotenzials des Unterneh­mens. Die Kernaufgabe der Weiterbildungsförderung ist, Unter­nehmen zu einer „expansive training culture“ zu verhelfen und möglichst viele Unternehmen des CMR­Typs in Unternehmen des Typs CUP zu transformieren.

9. Die Transformation von Unternehmen des CMR­Typs zu Unter­nehmen des CUP­Typs kann durch institutionelle Rahmenbedin­gungen und individuelle Anreize erleichtert werden. Zu Ersterem zählen beispielsweise ein leichterer Zugang zu Bildungskarenz sowie entsprechend hohe Lohnersatzraten im Falle der Arbeits­losigkeit (Stichwort: Flexicurity). Individuelle betriebliche Anreize sollten auf eine kontinuierliche Entwicklung der Weiterbildungs­kultur, z.B. gemessen in jährlichen Weiterbildungsteilnahme­quoten, ­stunden und ­kosten, abzielen.

10. Die derzeitigen nationalen Förderungsmöglichkeiten sind dazu nicht hinreichend. Der Bildungsfreibetrag in Österreich führt weder zu mehr noch zu besserer Weiterbildung. Die Zukunft der Weiterbildungsförderung liegt in der Projektförderung – nach Vorbild der Forschungsförderung. Ziel der Projekte ist die Etablierung bzw. Stärkung einer Lernpotenziale ausschöpfenden Weiterbildungskultur.

DI Jörg Markowitsch, Donau­Universität Krems, Department für Weiterbildungsforschung und Bildungsmanagement, http://www.donau­uni.ac.at/wbbm http://www.trainingineurope.com/

Literatur:Bassanini, A., Booth, A., Brunello, G., De Paola, M., & Leuven, E., Workplace Training in Europe, Bonn 2005Hefler, G., & Markowitsch, J., To Train or Not to Train ­ Explaining differences in average enterprise training performance in Europe ­ a framework approach. Vienna 2007 forthcomingHefler, G. & Markowitsch, J., Zur Logik der Segmentierung des österreichischen Weiterbil­dungsmarkts. in: Wirtschaftspolitische Blätter,1/2007Markowitsch, J., & Hefler, G., Betriebliche Weiterbildung in Österreich und Europa, in: Betriebliche Weiterbildung in Österreich – Konzepte, Anbieter, Trends, hrsg. von Markowitsch, J., P. Strobl. Wien 2005

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Bildung für alle!Alphabetisierung, nonformales Lernen und ErwachsenenbildungDr. Madhu Singh

Das UNESCO­Institut für Lebenslanges Lernen (UIL) in Hamburg ist ein internationales Forschungs­, Trainings­, Informations­ und Dokumentationszentrum der UNESCO. Es konzentriert sich auf Erwachsenenbildung, außerschulische Bildung, Alphabetisierung und Konzepte des Lebenslangen Lernens. Zum Mandat des UIL gehören die Analyse und Weiterentwicklung von Methoden, poli­tischen Ansätzen und soziokulturellen Kontexten von Bildung. Das UIL hilft beim Aufbau lokaler und nationaler Kapazitäten in den Mitgliedsländern der UNESCO, fördert Netzwerke und Partner­schaften für Bildung.

Das Institut trägt zur Umsetzung des UNESCO­Programms „Bildung für alle“ (Education for All – EFA) bei. Im Rahmen der Folgeaktivitäten des Weltbildungsforums von Dakar (2000) und der UN­Weltdekade der Alphabetisierung (2003­2012) beschäftigt es sich mit der Absicherung der Lernbedürfnisse von Jugendlichen durch Zugang zu Lernangeboten und Training von Basisqualifika­tionen. Mit seinen Aktivitäten unterstützt das UIL das Ziel, weltweit die Analphabetenrate bis 2015 um die Hälfte zu senken.

Folgende Themen wurden behandelt1. Was verstehen wir unter Lebenslangem Lernen (LLL) und

warum ist es als Prinzip in der heutigen Zeit unabdinglich?

2. In Bezug auf Kompetenzen, die LLL ermöglichen, wurde sowohl auf die internationale Diskussion verwiesen, als auch auf internationale Konventionen und Vereinbarungen, die als ethische und normative Basis dienen.

3. Daraufhin ging es um die Bedeutung von Literalität als Grund­lage, auf die weitere Kompetenzen aufbauen.

4. Des Weiteren wurden Probleme und Dilemmata aufgezeigt, bezüglich Fragestellungen, die sich damit auseinandersetzen,

wie man den Begriff der Literalität auf die breiter angelegten holistischen Begriffe der Kompetenzen und des LLL anwen­den kann. Wie kann Literalität gemessen werden, wie können Standards, die sich auf Kompetenzen beziehen, erzeugt werden, besonders in Bezug auf schwache und ausgegliederte Mit­glieder der Gesellschaft sowie Erwachsene im Allgemeinen?

5. In dieser Hinsicht wurden Trendverschiebungen in den Berei­chen Literalität, nonformelles Lernen und Erwachsenenbildung betrachtet, und zwar aus zweierlei Perspektiven: sowohl vom Standpunkt der Lernenden her, als auch aus der Sicht der Beurteilenden, der von Außen die von Seiten der Lernenden erbrachten Leistungen bewertet. Welche Konsequenzen ergeben sich hieraus für programmatische Zusammenhänge und innerhalb der Bildungspolitik hinsichtlich notwendiger eigenständiger Förderungen in diesem Bereich?

6. Der Beitrag endete mit einigen Beispielen positiver Erfahrun­gen, die Einblicke in Kulturen mit anderen Arbeitsverhältnissen und Produktionsweisen geben.

Dr. Madhu Singh, Soziologin and Erziehungs­wissenschaftlerin. Since 1998 Senior Programme Specialist at the UNESCO Institute for Lifelong Learning Hamburg, is currently coordinating the Institute‘s Programme on lifelong learning www.unesco.de/uil.html?&L=0

Literatur:Madhu Singh, Institutionalising Lifelong Learning: Creating Conducive Environments for Adult Learning in the Asian Contex, 2002Madhu Singh, Enhancing Adult Basic Learning: Training Educators and Unlocking the Potential of Distance and Open Learning, 2004Madhu Singh, Meeting Learning Needs in the Informal Sector: Skills development for Decent work, Empowerment and Citizenship, 2005Madhu Singh, Adult Learning and the Future of work, 1999

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Newsletter 3/4-07vernetzung - Netzwerke und austausch

Neue Wege – Ergebnisse und Produkte aus ADVOCATE

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ihrer MitarbeiterInnen operationalisiert und somit beobachtbar gemacht werden können. Je besser die vorhandenen Kompe­tenzen der MitarbeiterInnen beobachtet werden, desto eher kann gewährleistet werden, dass sie entsprechend ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten optimal eingesetzt werden bzw. kann festgestellt werden, welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind und welche ausgebaut werden sollten.

Mag.a Gabriele Adelsberger, ÖSB Consulting

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Zum Thema „Beratung der Unternehmen“ bot die ÖSB Consulting GmbH 3 Mini­Workshops mit anschließender Diskussion an. Ziel war es, die in den Pilotunternehmen eingesetzten Erhebungs­ und Beratungstools in Kurzform für die Kongress­TeilnehmerInnen erlebbar zu machen. Es wurde punktuell demonstriert, wie wir uns den diversen Themen in den Unternehmen genähert haben.

Lernen im UnternehmenDer Mini­Workshop „Lernen im Unternehmen“ sollte eine Anre­gung sein, sich mit dem Thema Lernen im Betrieb zu beschäfti­gen. Eine Kurzversion der im Rahmen von ADVOCATE entwickelten „Checkliste Lernen im Unternehmen“ sollte die TeilnehmerInnen anleiten, über Lernkultur und lernförderliche Rahmenbedin­gungen im Unternehmen nachzudenken und Erfahrungen auszu­tauschen.

Qualifi kationsmatrixMit Hilfe einer beispielhaften Qualifi kationsmatrix erhielten die TeilnehmerInnen Ideen und Anregungen, wie die Qualifi kationen ihrer MitarbeiterInnen systematisch erfasst werden können. Die Ergebnisse können für eine effi ziente Planung von künftigen Qualifi kationsmaßnahmen genutzt werden.

KompetenzenIm Mini­Workshop „Kompetenzen“ erarbeiteten die Teilnehmer­Innen unter Anleitung Beispiele, wie verschiedene Kompetenzen

Beratung der Unternehmen

vernetzung - Netzwerke und austausch

Neue Wege – Ergebnisse und Produkte aus ADVOCATE

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DownloadsUnternehmen lernen, Beratungshandbuch und Materialien: www.equal­advocate.at (Virtuelles Bildungszentrum, Tools und Beratungshandbuch)

KontaktÖSB Consulting GmbH, Rennweg 7/1. Stock, 6020 Innsbruck, +43.512.56 25 40, offi ceinnsbruck@oesb.at

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Was tun, wenn Lernen plötzlich Spaß macht?

TeilnehmerInnen berichten

Um den permanenten Wandel in der Arbeitswelt bewältigen zu können reicht es nicht mehr, berufliche Lernprozesse auf fach­spezifische Fertigkeiten zu beschränken. Persönlichkeitsbildung, Entwicklung von Handlungskompetenz, die Schulung und Stär­kung überfachlicher Kompetenzen wie Flexibilität, Teamfähigkeit und Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen rücken immer mehr in den Vordergrund und standen auch im Zentrum der Lernmaß­nahmen im Rahmen des Projektes ADVOCATE.

Fünf TeilnehmerInnen der Lernmaßnahmen erzählten ihre Erfahrungen. Themen wie die Umsetzbarkeit des Gelernten, den Unterschied zum bisherigen Lernen, Veränderungen die durch die Lernmaßnahmen stattgefunden haben oder die zukünftigen Erwartungen an TrainerInnen wurden gemeinsam mit dem Publikum diskutiert.

Konzeption der Lernmaßnahmen

„ ... gut gefallen hat mir, dass es locker war in der Gruppe, dass es kein starres Seminar war. Wir haben zwischen den Einheiten immer wieder Aufgaben bekommen, die wir auch daheim ausprobieren konnten – so wie aktives Zu­hören oder Ich­Botschaften, die wir dann danach immer besprochen haben ...“„ ... die Gruppenarbeit hat mir sehr gut gefallen, wir konnten gegenseitig Rat ge­ben. Ich habe zum heutigen Termin sogar frei gehabt und bin gekommen, das hätte ich nicht gemacht, wenn es mir nicht 100% gefallen hätte ...“ „ ... ich habe in den kurzen Einheiten so viel gelernt, ich bin richtig überrascht, wir haben viel gelacht und Spaß gehabt. Ein ganzer Schulungstag hat mich immer so müde gemacht, hier lernt man so viele Dinge, von denen man gar nicht wusste, dass es sie gibt oder dass man das sogar schon kann ...“„ ... wir haben gemeinsam so viele Anreize erarbeitet, auf die man alleine überhaupt nicht kommt, der Austausch war das Wertvollste für mich ...“

Das sind nur einige der Rückmeldungen der TeilnehmerInnen an den Lernmaßnahmen.

Lernende sind keine „hohlen Gefäße“, die es zu füllen gilt. Sie lernen selbstverantwortlich und sind an der Gestaltung des Lern­prozesses wesentlich beteiligt. Diese Ausrichtung am Individuum stellt einen grundsätzlichen Perspektivenwechsel dar: das Team der amg­tirol entwickelte Qualifizierungskonzepte, inhaltlich, zeit­lich und räumlich an die Erfordernisse und Bedürfnisse der fünf Pilotunternehmen des Projekts ADVOCATE angepasst.

Die Herangehensweise im Prozess der Konzeptentwicklung der Schulungsmaßnahmen stellte den Mittelpunkt dieses Workshops dar. Die Vortragenden präsentierten die Vorgehensweise bei der Konzeption der Lernmaßnahmen und berichteten über die Erfah­rungen bei der Umsetzung, wobei natürlich Platz für Fragen und Diskussionen blieb.

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Betriebliche Weiterbildung in Pilotunternehmen

Mag. Franz Jenewein, TBI Mag.a Heidi Wimhofer, amg tirol

Mag.a Sandra Klein, amg tirol Mag.a Heidi Wimhofer, amg tirol

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Gelernt ist gelernt

Erfahrung gefragt

TrainerInnen berichten

„ ... ich glaube, ich habe noch nie so viel zugehört ...“„ ... mir war wichtig ihnen zu vermitteln, dass ich nicht der Experte für die Bereiche bin, sondern dass sie selber die ExpertInnen sind ...“„ ... ich habe sehr darauf geachtet, von Anfang an eine Ver trauensbasis mit den TeilnehmerInnen aufzubauen ...“„ ... um einen Zugang zu den TeilnehmerInnen zu bekommen, habe ich von Anfang an darauf geachtet, ihnen viel Freiraum zu lassen ...“„ ... eine Methode ist „das Experiment“, wo die TeilnehmerInnen Aufgaben zu erfüllen haben unter diversen Rahmenbedingun­gen, da hatte ich wirklich das Gefühl, die TeilnehmerInnen waren mit vollem Eifer dabei ...“

Den TeilnehmerInnen des Workshops wurden Erfahrungen der ADVOCATE TrainerInnen in der Umsetzung der Neuen Lehr­ und Lernkulturen mit der Zielgruppe der An­ und Ungelernten präsen­tiert – mit anschließender Möglichkeit der Diskussion.

Der Fokus wurde auf folgende Fragen gelegt• Welche Hürden und Chancen gibt es in der Zusammenarbeit

mit der Zielgruppe der An­ und Ungelernten?

• Wie kann man diese Zielgruppe zum Lernen motivieren?

• Worin hat sich das Training im Vergleich zu klassischen Trai­nings unterschieden?

• Wie haben die TrainerInnen die „Neuen Lernkulturen“ konkret in ihrer Arbeit berücksichtigt?

• Welche Methoden haben sich bewährt?

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Downloads GOOD PRACTICE, Tipps für eine betriebliche Weiter­bildungsmaßnahme mit bildungsungewohnten Menschen; Erfahrungs berichte, Materialien & Ausblick: www.equal­advocate.at (Virtuelles Bildungs zentrum)

Kontaktamg­tirol, Kaiserjägerstraße 4a, 6020 Innsbruck, +43 512 562 791, info@amg­tirol.at

Personal- und Führungs-verantwortliche berichten Fünf namhafte Tiroler Unternehmen mit einem hohen Anteil an an­ und ungelernten MitarbeiterInnen haben am Pilotpro­jekt ADVOCATE teilgenommen. Über ein Jahr lang haben sie gemeinsam mit dem ADVOCATE­Team Lernmaßnahmen für Mitarbei terInnen angeboten, die an betrieblicher Qualifi zierung bisher nicht teilgenommen haben, ProduktionsmitarbeiterInnen, MaschinenführerInnen, LagermitarbeiterInnen, Pfl egehilfs kräfte. Über den Ablauf des Projekts, die gemachten Erfahrungen, die thematischen Schwerpunkte sowie deren innerbetriebliche Bedeutung berichteten und diskutierten VertreterInnen aus den Pilotunternehmen Unterland Flexible Packaging AG und Handl Tyrol.

Die Unterland Flexible Packaging AG ist Spezialist in der Folien­produktion für Verpackungen, hat durch ihre Technologien die Vorreiterschaft in Österreich übernommen und rangiert europaweit unter den Top Ten der Branche. Unterland beschäf­tigt rund 400 MitarbeiterInnen, zwei Drittel der Belegschaft sind an­ und ungelernte MitarbeiterInnen. Die Motivation für die Teilnahme an ADVOCATE war, dass die angestrebte Qualitäts­steigerung zusätzliche Anforderungen an die MitarbeiterInnen, wie Einhalten der strengen Hygienevorschriften, stellt. 88 Frauen und Männer nahmen an den Lernmaßnahmen teil. „Im Projekt haben wir durchwegs positive Erfahrungen gemacht. … Die Mit­arbeiterInnen, die am Projekt beteiligt waren, waren begeistert, haben die Schulungen aufgesaugt, spe ziell der spielerische Umgang mit dem Lernen ist auf großen Zuspruch gestoßen“, so der Personalleiter, Mag. Josef Erler. Als Erfolg bezeichnet Mag. Josef Erler auch, dass die ausländi schen MitarbeiterInnen trotz Sprachschwierigkeiten gut in die Lernmaßnahmen integriert wurden und zum Lernen motiviert werden konnten.

Handl Tyrol hat sich in den letzten dreißig Jahren von einem Familienunternehmen zu einem der größten Fleischverede­lungsbetriebe in Österreich entwickelt. Handl hat rund 500 Mit ar beiterInnen, an den Lernmaßnahmen haben 84 Mitarbeiter­Innen teilgenommen. Handl Tyrol möchte in naher Zukunft ein umfassendes strukturiertes Aus­ und Weiterbildungskonzept für alle MitarbeiterInnen entwickeln und einführen. Um Erfahrungen mit der Zielgruppe der an­ und ungelernten Mitarbei terInnen hinsichtlich der Themen für Lernmaßnahmen, Rahmenbe­dingungen und Projektmanagement zu sammeln, hat Handl Tyrol am Projekt teilgenommen. Dem Personalleiter Mag. Michael Klimmer ging es auch darum zu erkennen, wo einzelne Mitar beiterInnen ihre Stärken haben und welche sich weiter entwickeln wollen. Angelernte sollten Führungsaufgaben über­nehmen und sich ihrer Vorbild­ und Führungsfunktion bewusst werden. Eine anwesende Mitarbeiterin wies vor allem darauf hin, dass sie die Teilnahme als Wertschätzung des Unternehmens ihr gegenüber betrachte und sie es begrüße, dass sie Entwicklungs­möglichkeiten im Unternehmen habe.

DownloadsWeitere Interviews/Erfahrungen: www.equal­advocate.at (Virtuelles Bildungszentrum II, Neues Lernen)

Mag.a Monika Manzl, Manzl Consulting

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Die Teilnahme an Weiterbildung ist freiwillig. Viele Frauen und Männer lernen aus eigenem Antrieb, andere müssen motiviert und für die Weiterbildung gewonnen werden. Einige sind aufgrund von Druck in Kursen, für manche müssen Geldmittel und anderes zur Verfügung gestellt werden, bevor sie eine Weiterbildung in Angriff nehmen. Was motiviert lernungewohnte Frauen und Männer mit Lernwiderständen zur Weiterbildung? Auf welche Weise lässt sich der Sinn und Nutzen von Lernen im Einzelnen verankern? In ADVOCATE gab es dazu von GLiA verschiedene Aktivitäten – Fortbildungen, ExpertInnengruppen, Erstellen von Produkten – wie eine teilnehmerInnenorientierte Weiterbildung beschaffen sein kann. Auf dem Kongress wurden ausgewählte Beispiele und kon­krete Produkte, die auf Grundlage der Milieuforschung umgesetzt wurden, präsentiert.

Zielgruppen in der Weiterbildung effektiv ansprechen

MilieumarketingDas Credo der Weiterbildung „one size fi ts all“ hat ausgedient. Um Menschen in ihrer Gesamtheit kommunikativ zu erreichen, müs­sen ihre Einstellungen und Wertorientierungen, ihre Prioritäten, aber auch ihre Bedürfnisse in Rechnung gestellt werden. Diese unterscheiden sich allerdings erheblich zwischen bestimmten gesellschaftlichen Teilgruppen – z.B. den so genannten „Sozialen Milieus“.

Für den Bereich der Weiterbildung bedeutet dies: nur wer über milieutypische Bildungsinteressen, Bildungsbarrieren und auch Ansprüche an Weiterbildungsveranstaltungen informiert ist, kann Angebote speziell für Zielgruppen entwickeln, auf Zielgruppen zuschneiden – und erfolgreich bewerben. Das Modell sozialer Milieus wird seit mehr als 3 Jahrzehnten in der Medien­, Politik­ und Konsumforschung erfolgreich eingesetzt. In jüngster Zeit wer­den milieuspezifi sche Analysen auch für den Weiterbildungsmarkt sowie nicht­kommerzielle Organisationen fruchtbar gemacht. So

kann unter Rückgriff auf die Studie „Weiterbildung und soziale Milieus in Deutschland“ (Barz/Tippelt 2004) die gesamte Nachfra­geseite des deutschen Weiterbildungsmarktes sehr detailliert und trennscharf in Form von „Milieuprofi len“ nachgezeichnet werden.

Dass diese Profi le eine wichtige Orientierungsfunktion für die Praxis der Angebots­ und Programmplanung haben, zeigt derzeit das Projekt „ImZiel“, in dem Milieuprofi le in der Weiterbildungs­praxis ausgewählter Institutionen umgesetzt werden.

Im Workshop wurde zunächst ein Blick auf die Milieulandkarte Österreichs geworfen. Welche Milieus gibt es? Wie lassen sie sich voneinander abgrenzen? Wo bestehen Unterschiede zur Milieustruktur der BRD? Im zweiten Schritt wurden anhand ausgewählter sozialer Milieus zentrale, praxisrelevante Befunde der Milieustudie präsentiert. Dabei sollten insbesondere milieu­spezifi sche Bildungsbarrieren, Weiterbildungsinteressen sowie Ansprüche an ein Marketing für Weiterbildung berücksichtigt werden. Abschließend wurden sowohl die Übertragbarkeit der Befunde auf die Weiterbildungslandschaft in Österreich als auch Potenziale und Grenzen einer milieuspezifi schen Angebots­ und Programm planung diskutiert.

Jutta Reich, M.A., Projekt ImZiel, Ludwig­Maximilians­Universität München

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Instrumente zur Steigerung der Lernmotivation

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TextWerkstatt

Ausschreibungen mit der Milieubrille formulierenBeispiel Gesundheitsangebote für „ExperimentalistInnen“ und „Moderne PerformerInnen“

Schritt 1Ein Themenprofi l entwickelnWas bedeutet den verschiedenen Milieus Gesundheit? Welchen Anspruch stellen sie an Seminare?

Gesundheitsbewusstsein und Anspruch ExperimentalistInnen• ganzheitliches Gesundheitsverständnis (Einklang von Körper

und Geist), hohes Gesundheitsbewusstsein, kritische Einstel­lung gegenüber dem Gesundheits­System und der konventio­nellen Medizin, hohes Interesse an alternativen Heilmethoden

• Anspruch an Seminare: hoher Anteil an persönlicher Kommu­nikation, Gruppendynamik, Kontakt und Spaß sowie interaktive Lernprozesse

Gesundheitsbewusstsein und Anspruch Moderne PerformerInnen• Gesundheit als Selbstverständlichkeit, unbekümmerter

Umgang mit der eigenen Gesundheit, häufi g ungesunde Lebensweise (Raubbau, Leben aus dem Koffer als Berater, …), Bevorzugung von Ursprünglichem („Tai Chi“, tradit. chines. Medizin) und auf konkrete Beschwerden Bezogenem

• Anspruch an Seminare: Praxisorientierung und Instrumentali­sierung, Effektivität, gerne als „learning on the job“; Wertschät­zung von Frontalunterricht und zügiger Wissensvermittlung

Schritt 2Ein Sprachprofi l entwickelnEin Sprachprofi l als Basis für die Ansprache der einzelnen Milieus

Sprachprofi l ExperimentalistInnen• Satzbau: Hauptsätze und Haupt­Nebensatzkombinationen im

Wechsel, unaufdringlicher Erzählstil

• Tonalität: sachlich, inhaltsorientiert optimistisch, vertrauensvoll, offen

• Stil: Sie­Stil und Erzählstil; Wir­Stil, um Kommunikation, Gruppendynamik darzustellen.

• Sprachliche Fallen: Befehlsform, Vorschriften „müssen, sollen“ („Materialkosten sind beim Kursleiter zu bezahlen“); Vorsicht bei allem, was als „Verschulung“ oder „Theorielastigkeit“ inter­pretiert werden kann; Ablehnung von Kurstiteln, die „Erfolg“ oder „Ich­Marketing“ versprechen, Skepsis gegen Verwertungs­orientierung („können Sie unmittelbar berufl ich verwerten“)

• Wortwahl: Englisch in Maßen; Fremdwörter, die man nicht nachschlagen muss. [Wörter: „Begeisterung, Erlebnis, Impuls, Spaß; aktiv, offen, persönlich, spontan; erforschen, entwickeln, erleben, umsetzen“]

Sprachprofi l Moderne PerformerInnen• Satzbau: Hauptsätze und Haupt­Nebensatzkombinationen im

Wechsel

• Tonalität: klar, dynamisch, zielorientiert; Ausschreibung muss die zügige, effektive, praxisorientierte Wissensvermittlung ausdrücken („Intensiv­Training“, „können Sie unmittelbar umsetzen“)

• lockerer, unprätentiöser Business­Stil, der Leistung und Nutzen betont („betriebswirtschaftliche Kenntnisse, „Marketing­Know­how“, „Mentaltechniken“, „learning on the job“, „Führungskom­petenz“)

• Stil: Sie­Stil, dazu kombiniert Erzähl­Stil (Wichtig: Ich­Bezogen­heit der Milieuangehörigen)

• Sprachliche Fallen: Amtsstil und alles was altertümelnd, büro­kratisch wirkt (dazu gehören komplizierte Stornoregelungen etc., aber auch Begriffe wie „Kurs“); Anmutung von Gruppen­dynamik und Selbsterfahrung um ihrer selbst willen vermeiden: („warme Socken mitbringen“, „ein intensiver Prozess“); nicht zu bildungsbürgerlich, kein elaborierter Stil; Vorsicht mit exzessivem Motivations­Seminar­Deutsch („Das Mega­Power­Seller­Seminar“)

• Wortwahl: Deutsch, Englisch, (in Maßen auch „Denglish“) [Wörter: „Chance, Erfolg, Techniken, Zielstrebigkeit; effektiv, kompetent, mental, professionell; erreichen, nutzen, opti mieren, umsetzen“]

Schritt 3Milieuspezifi sche Ausschreibungen nutzenorientiert formulieren

Nutzenargumente für ExperimentalistInnen• Refl exion, Selbsterfahrung, sozialer Kontakt, Austausch, Spaß,

Begeisterung, Persönlichkeitsentwicklung

Nutzenargumente für Moderne PerformerInnen• Berufl iche Verwertbarkeit, Leistungsziele erreichen, zügige

Wissensvermittlung, eigene Ideen verwirklichen

Dr. Günther Frosch, TextBerater und Coach, München

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Mit Humor zum Lernen motivieren„Mahlzeit – Das Erfolgsmenü zum Mitnehmen“

Lernen ist wirklich nicht für jeden mit positiven Gedanken verbunden. Viele von uns denken dabei an Schule, Prüfungen, Stress, Angst, Druck und Noten. Doch wie lässt sich die Einstellung zum Lernen verändern und das Lernen neu lernen? Grundsätzlich ist Hirnforschern zufolge die Denkmaschine Gehirn eigentlich recht einfach zu gebrauchen, wenn einige grundlegende Regeln beachtet wer­den. Ein lockerer Spruch, eine einprägsame Geschichte, Symbole, etwas Fantasie oder wit­ziger Zusammenhang graben die Inhalte tiefer ins Gedächtnis und sorgen für ein entspanntes Lernklima. Humor verschafft uns eine Pause von den Problemen des Alltags, schenkt uns Momente der Unbeschwertheit. Viele Untersu­chungen zeigen, wie eine positive Stimmung dabei hilft, ein Problem unbewusst aus einer anderen Perspektive zu betrachten – und dadurch zu lösen.

Gut gelaunt ist halb gelerntAlso war es nahe liegend, Hilfskräfte auf kabarettistische und humorvolle Weise für Weiterbildung, Neue Lernkulturen und Lernen im Betrieb zu gewinnen. Mit konkreten Bildern und Humor sollte Lernen „sinnlich“ erlebt werden. Mit Hilfe der Milieuforschung und dem Weiterbildungsverhalten von „Traditi­onsbewussten“, „konsumorientierten Arbeiter­Innen“ und den „HedonistInnen“ eruierten wir die Bedürfnisse von An­ und Ungelernten. Alle entwickelten Produkte enthalten die Botschaften „Lernen rechnet sich!“, „Lernen macht Sinn!“, „Lernen ist in!“ oder „Lernen ist genauso trendig wie Sport“.

Für Lernungewohnte konzipierten wir beispiels­weise Lernmotivationskarten mit einem Cartoon auf der Vorder­ und Tipps bzw. Anregungen zum Thema Lernen auf der Rückseite. Diese verteilten wir an Orten in Tirol, von denen wir ausgingen, dass Hilfskräfte diese besonders stark frequentieren. Ein weiteres Produkt sind Lernmotivations­DVDs mit bekannten Tiroler KabarettistInnen.

Tiroler KabarettistInnen machen’s vor mit Humor – Lernen bringt’s und rechnet sich!In fünf Folgen treffen sich ArbeiterInnen in der Be­triebskantine und anderen Orten, um ihre täglichen Probleme zu diskutieren oder ihre kleinen und größeren Erfolge gemeinsam zu feiern. Es geht um ihre Ängste, ihre berufl ichen Wünsche und Einstellungen und Haltungen zu Arbeit und Weiterbildung. Die ProtagonistInnen regen mit Humor dazu an, von Bildungsangeboten Gebrauch zu machen. Sie zeigen auf, dass man die Chancen am Arbeitsmarkt durch Weiterbil­dung sehr wohl steigern kann. Sie demonstrie­ren, dass man sehr viel kann und weiß, dass man sich schon trauen kann und es etwas bringt.

Jede DVD enthält eine in sich abgeschlossene Geschichte und stellt die Entwicklung einer/s ProtagonistIn in den Mittelpunkt. Ein wesent­liches Anliegen war uns, die Entwicklung bzw. Stagnation der Personen klar sichtbar werden zu lassen.

Einsatz in Trainings – Methodische Anknüpfungspunkte

Die Lernmotivations­DVDs sind aufgrund von Rückmeldungen von TrainerInnen gut in Trainings

einsetzbar. Sie bieten Denkanstöße und Diskussions­anlässe, weil die Episoden aus den Lebenswelten der

Teilnehmer Innen kommen. Es geht um Wider stände, die nicht primär auf inhaltliche Ablehnung von

Lernen zurückzuführen sind, sondern im biografi ­schen Umfeld der Einzelnen zu suchen sind und dort als „Zumutung“, als Störung von Ruhe und Ordnung empfunden werden. Ohne Krisen und ohne Risiko kann es aber keine Entwicklung geben. Die Situationen sind sowohl Störungen als auch Chance, sind Anregung und Gefahr, am

Ende kann es also positiv oder negativ ausgehen. Die Auseinandersetzung mit den eigenen Erfah­

rungen, Gefühlen und Wünschen soll Neues (neue Erfahrungen, neue Perspektiven, neue Refl ektiertheit

u.a.m.) ermöglichen.

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Bestellen der 5 Lern-Motivations-DVDs KOSTENLOS, solange der Vorrat reicht:

Tiroler Bildungsinstitut Grillhof, Grillhofweg 100, 6080 Igls, offi ce@grillhof.at

DownloadsService­Begleithefte, Cartoons, Filme,

Erfahrungsberichte: www.glia.at/gelernt/ (Mahlzeit)

Erfahrungsberichte, Materialien & Ausblick: www.equal­advocate.at (Virtuelles Bildungs zentrum)

KontaktGliA, Mag.a Marlies Kranebitter,

Martinsbühel 6, 6170 Zirl, +43 699 1000 59 50, marlies.kranebitter@glia.at

Gedanken verbunden. Viele von uns denken dabei

Noten. Doch wie lässt sich die Einstellung zum Lernen

Jede DVD enthält eine in sich abgeschlossene Geschichte und stellt die Entwicklung einer/s ProtagonistIn in den Mittelpunkt. Ein wesent­liches Anliegen war uns, die Entwicklung bzw. Stagnation der Personen klar sichtbar werden zu lassen.

Einsatz in Trainings – Methodische Anknüpfungspunkte

Die Lernmotivations­DVDs sind aufgrund von Rückmeldungen von TrainerInnen gut in Trainings

einsetzbar. Sie bieten Denkanstöße und Diskussions­anlässe, weil die Episoden aus den Lebenswelten der Noten. Doch wie lässt sich die Einstellung zum Lernen

verändern und das Lernen neu lernen? Grundsätzlich ist Hirnforschern zufolge die Denkmaschine Gehirn

chungen zeigen, wie eine positive Stimmung dabei

Perspektive zu betrachten – und dadurch zu lösen.

anlässe, weil die Episoden aus den Lebenswelten der Teilnehmer Innen kommen. Es geht um Wider stände,

die nicht primär auf inhaltliche Ablehnung von Lernen zurückzuführen sind, sondern im biografi ­schen Umfeld der Einzelnen zu suchen sind und dort als „Zumutung“, als Störung von Ruhe und Ordnung empfunden werden. Ohne Krisen und ohne Risiko kann es aber keine Entwicklung geben. Die Situationen sind sowohl Störungen als auch Chance, sind Anregung und Gefahr, am

Ende kann es also positiv oder negativ ausgehen. Die Auseinandersetzung mit den eigenen Erfah­

rungen, Gefühlen und Wünschen soll Neues (neue Erfahrungen, neue Perspektiven, neue Refl ektiertheit

u.a.m.) ermöglichen.

Noten. Doch wie lässt sich die Einstellung zum Lernen anlässe, weil die Episoden aus den Lebenswelten der

u.a.m.) ermöglichen.u.a.m.) ermöglichen.

In fünf Folgen treffen sich ArbeiterInnen in der Be­triebskantine und anderen Orten, um ihre täglichen

ren, dass man sehr viel kann und weiß, dass man

Service­Begleithefte, Cartoons, Filme, Erfahrungsberichte:

www.glia.at/gelernt/ (Mahlzeit)

Erfahrungsberichte, Materialien & Ausblick: www.equal­advocate.at (Virtuelles Bildungs zentrum)

KontaktGliA, Mag.

Martinsbühel 6, 6170 Zirl, +43 699 1000 59 50, marlies.kranebitter@glia.at

mit Humor – Lernen bringt’s und rechnet sich!

Bestellen der 5 Lern-Motivations-DVDs KOSTENLOS

Tiroler Bildungsinstitut Grillhof, Grillhofweg 100, 6080 Igls, offi ce@grillhof.at

Downloadsmit Humor – Lernen bringt’s und rechnet sich!

Mag.a Marlies Kranebitter, GLiAMag.a Christina Matuella, KabarettistinAlexander Kröll, Kabarettist und Trainer

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Gelernt ist gelernt

PANORAMA Mit einem virtuellen Bergführer zum persönlichen Gipfel

PANORAMA ist eine Zusammenstellung verschiedener Zugänge und Tools, mit denen Frauen und Männer einen neuen, unkon­ventionellen Weg zur Auseinandersetzung mit dem eigenen Lern­ und Lebensweg beschreiten können. Gearbeitet wird mit der Metapher einer Wanderung, bei der die TrainerInnen die Rolle von virtuellen BergführerInnen übernehmen und die Teilnehmer­Innen auf den Weg zum persönlichen Gipfel begleiten. Der unterhaltsame und spielerische Zugang ist generell interessant und motivierend; bietet sich besonders als niederschwelliger Zugang für unterschiedliche Zielgruppen und lernungewohnte Menschen an.

InhalteBewährte Zugänge und Tools aus der Persönlichkeitsbildung und dem kompetenzbasierten Ansatz werden unter dem Motto der „persönlichen Bergtour“ zusammengestellt: Der erste wesent­liche Abschnitt ist der Blick zurück in die eigene Vergangenheit. In einem weiteren Schritt machen sich die TeilnehmerInnen ihre inneren Werte und Fähigkeiten sowie jene Kompetenzen, die sie in ihren vergangenen Ausbildungsjahren bereits erfahren bzw. erarbeitet haben, bewusst.

PANORAMA betont zudem die Besonderheiten der jeweiligen Persönlichkeit. Sie werden genauer definiert und im Folgenden wird mit ihnen gearbeitet: Welcher Persönlichkeitstyp bin ich? Welche Rolle trage ich in mir? Was ist mir wichtig? In einem abschließenden, zusammenfassenden Schritt wendet sich PANORAMA dann der Zukunft zu. Grundsätzliche Fragen stehen im Mittelpunkt: Welche Wünsche und Visionen bewegen die Teil­nehmerInnen? Welche Motivation tragen sie in sich? Wohin will ich mich entwickeln?

In einem eigenen Abschnitt werden persönlicher Lerntyp und die eigenen Motivatoren bestimmt. Sie sind eine wesentliche Unter­stützung für die TeilnehmerInnen auf dem Weg zu ihrem persön­lichen Ziel.

ErgebnisDie TeilnehmerInnen von PANORAMA sind motivierter und gewinnen ein verbessertes Selbstbild. Eigene Kompetenzen und Fähigkeiten können zielgerichtet und bewusst eingesetzt werden. Das neue Wissen um sich selbst steigert das generelle Interesse an Weiterbildung und verbessert die persönliche Erfolgsquote bei Lehrveranstaltungen. Dargestellt werden die Ergebnisse in einer persönlichen Landkarte.

ErfahrungenPANORAMA wurde in der Projektlaufzeit mit ca. 250 Teilnehmer­Innen und Teilnehmer durchgeführt. Das verbindende Element dieser Menschen bestand darin, dass sich alle in einer beruflichen Orientierungsphase befunden haben. PANORAMA hat mit seinen vielen Mini­Workshops, Team­ und Einzelaufgaben einen spiele­rischen Charakter, der motiviert und begeistert – auch kritische Menschen, die sich in einem „üblichen Setting“ diese selbstreflek­tierenden Fragen nicht stellen möchten, lassen sich anstecken und arbeiten begeistert mit. Sich ca. vier Stunden über diesen aktivie­renden Weg die eigenen Stärken und Fähigkeiten in Bezug auf ein konkretes Ziel vor Augen zu halten, motiviert die Teilnehmenden unbewusst und stärkt sie so in der aktuellen Lebensphase. Auch Rückmeldungen der TrainerInnen, die das Konzept kennen gelernt haben, sind durchwegs positiv. Die Hauptvorteile werden einerseits im neuen Zugang und andererseits in den vielseitig einsetzbaren Miniworkshops gesehen.

Mag.a Christa Schweiger, WIFI Alexander Kröll, Kabarettist und Trainer

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Neue Zugänge in Unternehmen

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TrainUpEin Lehrgang für Bildungsbeauftragte in Unternehmen

Die Qualifi zierung der MitarbeiterInnen ist eine wesentliche betriebliche Aufgabe. In den Unternehmen ist die Ausbildung der Lehrlinge professionell organisiert. Immer wieder geschieht es, dass Aus­ und Weiterbildungsfragen sowie die Personal­entwicklung in den Betrieben eine eher untergeordnete Rolle spielen.

Da die Anforderungen der Wirtschaft steigen und Lebenslan­gem Lernen eine neue Bedeutung zugesprochen wird, braucht es in den Betrieben Ansprechpersonen für Weiterbildung, die auch selbst Lernmöglichkeiten für die MitarbeiterInnen anbieten können. Dadurch kann gewährleistet werden, dass dieses wichtige Thema in den Betrieben im Alltag umgesetzt wird. Damit die Rolle eines/einer WeiterbildnerIn professionell umgesetzt werden kann, hat das WIFI Tirol im Rahmen des Projektes ADVOCATE diesen speziellen Lehrgang entwickelt. Dieser vermittelt die wesentlichen Kenntnisse für die Tätigkeit als WeiterbildnerIn und PersonalentwicklerIn.

Inhalte und ZugangDas Lernprinzip bei TrainUp hat unterschiedliche Zugänge: Zum einen wurden die Inhalte im ersten Schritt so zusammen­gestellt, dass grundlegende, praxisrelevante und umsetzbare Zugänge, Instrumente, Modelle und Tools vorgestellt werden. Von der Didaktik her stehen Übungen, Selbsterprobungen und konkrete Aufgaben im Mittelpunkt. Und zum anderen steht als wesentliches Element das Peer­to­Peer­Lernen im Mittelpunkt: Der Erfahrungsaustausch unter den Teilnehmenden. Die Inhalte reichen vom Lehren und Lernen Erwachsener, dem Eruieren der MitarbeiterInnenpotenziale, E­Learning bis hin zur ganz­heitlichen Personalentwicklung. Der Transfer des Gelernten auf die eigene betriebliche Praxis wurde durch die Planung eines Umsetzungsprojektes gesichert.

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DownloadsSkriptum zu den verschiedenen Tools von PANORAMA und zum Lehrgang, Kurzfi lme, Materialien: www.equal­advocate.at (Virtuelles Bildungszentrum, Neues Lernen, Tools)

KontaktMag. Wolfgang Sparer MAS, WIFI Innsbruck, Egger Lienz Straße 116, 6020 Innsbruck, Tel. 0590905/7600, wolfgang.sparer@wktirol.at

Mag.a Christa Schweiger, WIFIMag.a Anita Obrist, WIFI

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Gelernt ist gelernt

In ADVOCATE organisierten wir eine Reihe von Social Software Veranstaltungen, in denen wir Freiräume des web 2.0 und Mög­lichkeiten für das soziale Lernen vorstellten. Die TeilnehmerInnen kamen aus den Bereichen Erwachsenenbildung/Training, Schule, Unternehmen und Unternehmensberatung und hatten keine bis erste Erfahrungen in der Verwendung von Social Software Anwen­dungen. An einfachen Beispielen wurde gezeigt, dass nicht allein die Nutzung von neuen Medien die Teilnahme an der Informations­ und Mediengesellschaft ausmacht, sondern an einer „Architek­tur der Partizipation“ aktiv mitgearbeitet werden muss. Sowohl theoretisch als auch praktisch gingen wir der Frage nach, wie wir diese partizipative Lernkultur aufbauen können. Am Kongress wurde beispielhaft an zwei Tools demonstriert, wie diese für den individuellen, selbstorganisierten Lernprozess einsetzbar sind und damit didaktisch sinnvolle Lehrszenarien gestaltet werden können.

Corporate Blogging – Weblogs in UnternehmenNeue Formen in der Unternehmens kommunikation Mag.a Patricia Köll

An der Schwelle zum Wissenszeitalter stehen durch rasante technologische Entwicklungen Transformation von Arbeit, Bildung und Lebenswelt an. Wissensgenerierung, Wissenstransfer und Wissensmanagement erhalten durch Digitalisierung und die damit einhergehende Halbwertzeit des Wissens eine neue Dynamik. Diese Entwicklungen fi nden zunehmend in bereichsübergreifen­den Netzwerken statt, in denen Wissen und Kompetenz aus vielen verschieden Organisationen zusammenfl ießt und kommuniziert wird. Gut funktionierende Netzwerke bestimmen somit in Lern­ und Arbeitsprozessen des 21.Jhs weitgehend über Erfolg und Misserfolg.

Aus technischer Perspektive können Weblogs durch zunehmend leichte Verfügbarkeit und Handhabung Vernetzungsprozesse optimal unterstützen. Technologie erweist sich jedoch nur dann als zweckmäßig, wenn Menschen diese Kanäle mit Ihren Meinungen, ihren Ideen und Angeboten kontinuierlich füllen, aber auch kritisch begutachten, gegeneinander abwägen und fähig sind, zwischen unterschiedlichen Perspektiven und Fachgebieten Verbindungen und Brücken herzustellen, um diese als Wissensressource zu nutzen.

In diesem Workshop wurde praxisnah demonstriert, wie durch den Einfl uss der Informationstechnologien aus traditionellen Netzwer­ken heute Informationsnetzwerke entstehen, die weit reichende Transformationsprozesse in Arbeits­, Bildungs­ und Lebenswelt in Gang gesetzt haben.

Im Workshop wurde demonstriert, welches Potenzial in Weblogs steckt und wie man dieses für die unterschiedlichen Bereiche in Unternehmen nutzen kann. Dabei lernten die TeilnehmerInnen selbst Weblogs zu erstellen, wie man Weblogs als Marketing­instrument in der externen Kommunikation einsetzen kann und wie man Kunden durch Social Software an ein Unternehmen bindet.

Abschließend diskutierten wir Chancen, Potenziale und Risiken des Einsatzes von Weblogs im Unternehmen zum Thema Web 2.0 – Neue Kunden, Zensur oder Manipulation?

Mag.a Patricia Köll, Medienpädagogin, Austrian Research Centers GmbH, Studio eLearning Environments

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Social Software für Lehr- und Lernszenarien

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DownloadsVirtuelles Bildungszentrum, Kongressdokumentation, Studien, Videos, Podcasts, Präsentationen: www.equal­advocate.at (Virtuelles Bildungszentrum)

KontaktIFS, Mag.a Elvira Reitshammer, Martinsbühel 6, 6170 Zirl, +43 664 84 09 095, elvira.reitshammer@futurestudies.org

TIBS, Mag. Wilfrid Pleger, Adamgasse 22, 6020 Innsbruck, +43 512 508 8560, w.pleger@bildungsservice.at

GliA, Mag.a Marlies Kranebitter, Martinsbühel 6, 6170 Zirl, +43 699 1000 59 50, marlies.kranebitter@glia.at

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Einsatzmöglichkeiten in der Weiterbildung

Podcasting Podcasts gehören zu den aktuellsten und rasantesten Entwicklun­gen, die das Web 2.0 prägen. Brachte eine Google­Suche nach dem Begriff „Podcast“ 2004 noch rund 6.000 Einträge, so sind es mitt­lerweile rund 125.000.000. Der Begriff selbst ist ein Neologismus, der sich einerseits aus dem Wort „iPod“, dem wohl populärsten tragbaren Audioplayer der Firma Apple, und andererseits aus dem Wort „Broadcasting“ (senden) zusammensetzt. Das Prinzip hinter Podcasts ist relativ einfach. Im Grunde handelt es sich dabei um digitale Audioprogramme, die von Hörern und Hörerinnen via RSS abonniert, heruntergeladen und in der Folge auf verschiedenen digitalen tragbaren Audioplayern oder auch auf Desktopcomputern abgespielt werden können. Die Gründe für die hohe Popularität von Podcasts sind wohl darin zu suchen, dass MP3­Dateien auch für AmateurInnen relativ einfach, kostengünstig und mit geringem Zeitaufwand zu erstellen sind. Außerdem bieten die RSS Techno­logie und die dazugehörigen Aggregatoren die Möglichkeit, neue Inhalte automatisch herunterzuladen, ohne dafür die entspre­chenden Websites besuchen zu müssen. Die Verfügbarkeit von Inhalten „on­demand“ sowie die Mobilität stellen die zentralen Prinzipien von Podcasts dar. In diesem Sinn kann Podcasting auch als neue Variante des mobilen Lernens angesehen werden. Gerade im betrieblichen Umfeld sind Ressourcen für die Weiterbildung von MitarbeiterInnen bei gleichzeitig hoher Arbeitsbelastung oft sehr begrenzt. Deshalb würde sich hier die Methode des mobi­len Lernens unter Einbeziehung der Technologie des Podcasting besonders anbieten.

Im Workshop gab es grundsätzliche Informationen rund um das Thema Podcasting und die Einsatzmöglichkeiten von Podcasts in der (betrieblichen) Weiterbildung. Weiters erfuhren die Teilnehmer­Innen, welche Soft­ und Hardware für das Erstellen und Abonnie­ren von Podcasts benötigt werden. Eine kurze Einführung in die Produktion von Podcasts gab einen Überblick über die Arbeits­schritte von der Aufnahme bis zur Veröffentlichung des Audiobei­trags im Internet.

Zum Nachhören5 Podcasts zum Kongress: www.glia.at/gelernt/ (Trendlabor, Nachlese)

Virtuelles Bildungszentrum I Für Weiter bildungsinteressierte

Die Website gliedert sich in 4 Hauptbereiche

1. Toolsmit einfach zu bedienenden Online­Anwendungen zum Erkennen der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen:

• Stärkenspiegel• PANORAMA• Kompetenzen­ und Interessens­Check für den Lehrberuf

Restaurantfachmann/­frau

2. ServiceÜberblick und Informationen zu Tiroler

• Beratungseinrichtungen • Weiterbildungseinrichtungen und Weiterbildungen• Förderungen und Unterstützungen

3. Materialienmit Erklärungen zu den wichtigsten Begriffen rund ums Web und Gratissoftware (z.B. Skype, The Gimp, Audacity, OpenOffi ce) zum Herunterladen

4. Lernen macht Sinnmit Argumenten für die Weiterbildung

• Lernmotivations­Karten• Lernen rechnet sich: „Mahlzeit – Das Erfolgsmenü zum Mitnehmen“

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Die Tiroler Erwachsenenbildung im Umbruch

Das Virtuelle Bildungs zentrum Das Virtuelle Bildungszentrum (VBZ) ist eine Informationsplattform, die einen neuen, selbst bestimmten Zugang zum Lernen ermög­licht. Ein Großteil der im Projekt ADVOCATE erstellten Produkte und während der Projektlaufzeit gewonnenen Erfahrungen sind im Virtuellen Bildungszentrum abrufbar und stehen auch nach Pro­jektende frei zur Verfügung. Im Virtuellen Bildungszentrum werden für TrainerInnen, PersonalentwicklerInnen, UnternehmerInnen und alle Interessierten Informationen, Kontakte und Übungsbeispiele zur berufl ichen Weiterbildung zur Verfügung gestellt.

Im Workshop gab es grundsätzliche Informationen über die derzeit schon vorhandenen Themen sowie jene Bereiche, die noch ausge­baut werden sollten. Weiters erfuhren die TeilnehmerInnen Details über die Hintergründe der Erstellung einer solchen Weiterbildungs­plattform und konnten selbst Teile des Virtuellen Bildungszentrums ausprobieren.

Mag. Wilfrid Pleger, TIBSMag.a Elvira Reitshammer, IFS

Mag. Christian Petter, IFS

www.equal-advocate.at (Virtuelles Bildungszentrum)

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Virtuelles Bildungszentrum II Für Unternehmen, BeraterInnen und TrainerInnen

Diese Website gliedert sich in folgende Bereiche

1. Neues Lernen• Begriff „Neue Lernkultur“ in Unternehmen• Module des Train­the­Trainer­Lehrganges inkl. Materialien• „Good Practice“, Leitfaden zur Konzeptentwicklung für

Qualifi zierungen von An­ und Ungelernten• Publikation „Unternehmen lernen“ – Erfahrungen und Refl exion • Interviews mit VertreterInnen aus den Pilotunternehmen,

TrainerInnen und TeilnehmerInnen• Veranstaltungsreihe „Aufbruch in die Google­Gesellschaft“ –

Social Software und Web 2.0 für Lehr­ und Lernszenarien

2. ToolsVorstellen von Instrumenten, die in ADVOCATE entwickelt wurden:

• PANORAMA• TrainUp• Lernkultur­Check• Plattform „arbeitenimtourismus“

3. Beratungshandbuch• Lernkultur­Check• Stärkenspiegel

• Bildungsbedarfserhebung • Good Practice in Tiroler Unternehmen (Fallstudien Handl Tyrol,

Eurogast Grisseman, IDM, Unterland Flexible Packaging AG, Innsbrucker Soziale Dienste)

• Teilnahmebestätigungen• Bildungscontrolling

4. StudienAbstracts und Vollversionen (PDFs) der im Rahmen von ADVOCATE durchgeführten Studien

• Neue Lernkulturen – ein Orientierungspapier• Selbstgesteuertes Lernen• Weiterbildung Niedrigqualifi zierter – zielgruppenspezifi sche

Aspekte• IKT­gestützte Konzepte und Modelle des betrieblichen Lernens• Berufl iche Weiterbildung in Tirol – Überblick über die statistische

Ausgangslage

5. Trends & NewsErfahrungsberichte und Produkte der Sensibilisierung

• Trendmonitorbefragungen

• Ausgaben des Newsletters für Neue Lernkulturen „Gelernt ist gelernt“

• Neue Instrumente und Wege zur Sensibilisierung für Weiterbildung

• „Mahlzeit – Das Erfolgsmenü zum Mitnehmen“

• Lernmotivationskarten

• Strategieleitfaden

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IMPRESSUMFÜR DEN INHALT VERANTWORTLICH: GliA ­ gehirn | lern | impuls | agentur, Mag. Marlies Kranebitter, Martinsbühel 6, A­6170 Zirl, Tel. 0699 1000 59 50, marlies.kranebitter@glia.atKONZEPTION und LAYOUT: John Walton, 6071 AldransDRUCKVORSTUFE: Werner Niederkircher nuovoline.at, 6020 InnsbruckCARTOONS: Florian Bloch

Österreichische Post AG Info.Mail Entgelt bezahlt

Kontakt Mag. Marlies KranebitterMartinsbühel 6, A­6170 Zirl

Tel. 0699 1000 59 50, marlies.kranebitter@glia.at

Gefördert vonProjekt

!Ein herzliches Dankeschön!

Sehr viele Frauen und Männer haben sich für das Gelingen dieses Kongresses eingesetzt. Resultat war ein sehr vielfältiges und abwechslungsreiches Programm.

Dank • dem Land Tirol für seine Unterstützung, allen voran den

MitarbeiterInnen der Abteilung Arbeit und Wirtschaft und des Tiroler Bildungsinstitutes Grillhof

• allen ReferentInnen/ExpertInnen• den VertreterInnen aus den Pilotunternehmen • den VertreterInnen der italienischen, ungarischen,

österreichischen Entwicklungspartnerschaften• den MitarbeiterInnen der Tiroler Partner • den SchülerInnen der Europahauptschule Hall und den

StudentInnen • allen TeilnehmerInnen des Kongresses für die regen

Diskussionen!

Dokumentation – Downloadswww.equal­advocate.at oder www.glia.at/gelernt/ (Trendlabor, Nachlese)

• Detailprogramm und Mitschnitte der Referate, Diskussionen, Foren und Workshops

• Bilder und Stimmen vom Kongress (Podcasts zum Nachhören)

Bestellen des NewslettersTiroler Bildungsinstitut Grillhof, Grillhofweg 100, 6080 Igls/Vill, offi ce@grillhof.at

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