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INHALTEditorial� 1

Der�normale�Zyklus�und�wie��sich�Unternehmen�darauf��vorbereiten�können�� 2

Integration�des�Risikomanage-ments�in�die�Unternehmens-planung� 4

Sanierung�mittelständischer��Unternehmen�durch��Finanzinvestoren� 6

Der�Entwurf�einer�Neufassung��IDW�S6� 8

Stolpersteine�im�Verfahren��der�Planinsolvenz�in��Eigenverwaltung� 10

Kein�Vorsteuerabzug�für��(anwaltliche)�Beratungsleistungen�beim�steuerfreien�Verkauf�von��Gesellschaftsanteilen�� 13

Rechtsunsicherheit�für��Gesellschafter�und�„Directors“��bei�Limited-Gesellschaften� 15

Aktuelles� 16

Sehr�geehrte�Geschäftsfreunde,

die�führenden�Wirtschaftsforscher�sind�sich�einig�–�der�Konjunktureinbruch�in�2012� kommt,� nur� über� den� Zeitpunkt�streiten�die�Experten�noch.�Im�Grunde�gehört�der�Umgang�mit�Konjunkturzyk-len�zum�Alltagsgeschäft�in�der�Unterneh-mensleitung.�Doch�derzeit�hat�sich�nicht�nur�das�Wechseltempo�drastisch�erhöht,�auch�die�Ausschläge�sind�größer�denn�je.�Nicht� einmal� ansatzweise� lassen� sich�sichere� Aussagen� zum� künftigen� Ge-schäftsverlauf�treffen,�denn�bisher�als�verlässlich�betrachtete�Annahmen�über�Märkte,�Trends�und�Wettbewerb�sind�in�dem�Moment�überholt,�in�dem�sie�aufs�Papier�gebracht�werden.�

Die�starke�Volatilität�der�Märkte�wird�auf� lange� Sicht� die� Regel� sein.� Her-kömmliche�Managementtools,�aus�de-nen�Firmenlenker�bisher�ihre�Strategie-entscheidungen�ableiteten,�haben�so����-��mit�ausgedient.�Was�heißt�das�für�die�Ausrichtung�eines�Unternehmens?�Nun�sind�Lösungen�gefragt,�die�das�Unter-nehmen�schneller�an�neue�Umfeldbe-dingungen� anpassen� und� eine� größt-mögliche�Flexibilität�ermöglichen.�

Das�führt�zu�einem�Paradigmenwechsel�im�Unternehmen,�in�dem�die�Verände-rung�zur�Normalität�und�nicht�als�Krise�angesehen�wird.�Dazu�ein�Beispiel:�Die�Unternehmenssteuerung�ausschließlich�durch� vergangenheitsbezogene� Kenn-zahlen�hat�in�diesem�System�ausgedient.

Vielmehr�rücken�Ursache-Wirkungsbezie-hungen�von�komplex�vernetzten�Syste-men�in�den�Fokus.�Das�Controlling�muss�dazu�schlüssige�und�konsistente�Annah-men�aus�Simulationen�verschiedenster�Marktszenarien�liefern.�Diese�Annahmen�sind�die�Basis�für�Strategieentscheidun-gen.�Vorrausetzung�ist�ein�umfassendes�Risikomanagement.�Umfassend�bedeu-tet,�es�berücksichtigt�das�Denken�und�Handeln� aller� Beteiligten� entlang� der�gesamten� Wertschöpfungskette� vom�Lieferanten�bis�hin�zum�Kunden.

Die�Kernaufgabe�strategischer�Führung�ist,�die�langfristige�Existenzfähigkeit�des�Unternehmens�trotz�vergrößerter�Vernet-zung� und� Komplexität� sicherzustellen.�Das�bedeutet�neue�Denkprozesse�und�neue�Fertigkeiten�im�Unternehmen.�Hier�können�externe�Berater,�die�mit�einer�auf�Veränderungen�fokussierten�Sichtweise�Lösungswege�entwickeln�und�umsetzen,�den�Paradigmenwechsel�erfolgreich�be-gleiten.�Einige�Beratungsangebote�dazu�finden�Sie�in�der�vorliegenden�Lektüre.�

Ich� wünsche� Ihnen� ein� erfolgreiches�Jahr�2012�mit�vielen�neuen�ganzheitli-chen�Perspektiven.

Ihr

Bozidar�RadnerGeschäftsführender�Gesellschafter

Januar�2012

N ews l e t t e r

EDITORIAL

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2

Nachdem die deutsche Wirtschaft schneller als erwartet aus der vergangenen Krise herausgefunden hat, befindet sie sich in diesem Jahr wieder auf Hoch-konjunkturniveau. Doch die aktuelle Situation im europäischen Wirtschaftsraum gibt erneut Anlass zur Sorge.

Betrachtet�man�die�Häufigkeit�der�Krisen�innerhalb�der�letz-ten�Dekaden,�fällt�eine�deutliche�Verkürzung�der�Konjunktur-zyklen� ins�Auge.�Erstreckte�sich�die�Dauer�der�einzelnen�Phasen�Mitte�des�20.�Jahrhunderts�noch�über�mehrere�Jahre,�durchliefen�die�Unternehmen�seit�Beginn�der�Bankenkrise�2008�bis�hin�zur�aktuellen�Finanzkrise�im�Euroraum�einen�kompletten�Zyklus�in�nur�zwei�Jahren.�Dieser�Trend�zur�Ver-kürzung�der�Konjunkturzyklen�wird�auch�durch�die�Prognose�führender�Konjunkturexperten�gestützt.�Kurze�Boomphasen�werden�immer�schneller�von�Rezessionen�abgelöst�und�es�wird�mit�einer�(allgemeinen)�Verlangsamung�des�globalen�Wachstums�gerechnet.�Um�innerhalb�kürzester�Zeit�auf�neue�Situationen�am�Markt�reagieren�zu�können,�ist�die�Ergreifung�präventiver�Maßnahmen�erforderlich.

Überprüfung der strategischen Position

Neue�Marktsituationen�verlangen�von�einem�Unternehmen�ein�Überdenken�seiner�strategischen�Positionierung.�Das�be-ginnt�mit�der�Anpassung�an�die�veränderten�Gegebenheiten�und�reicht�bis�zur�Neuausrichtung.�Dabei�geht�es�vor�allem�um�die�Entwicklung�von�Präventionsmaßnahmen,�um�im�Falle�eines�wirtschaftlichen�Umschwungs�seine�Position�gegen-über�Wettbewerbern�nicht�zu�schwächen.�Planungszeiträume�müssen�entsprechend�der�konjunkturellen�Entwicklung�ange-glichen�werden.�Denn�das�allgemeingültige�Rezept�in�langen,�fest�datierten�Planungszyklen�zu�denken,�verliert�mehr�und�mehr�an�Gültigkeit.�Um�kurzfristig�reagieren�zu�können,�soll-ten�Zeitspannen�von�ein�bis�zwei�Jahren�bei�der�Planung�nicht�überschritten�werden,�meint�auch�Stefan�Padberg,�Mitarbei-ter�im�Team�Risikomanagement�der�Deutschen�Telekom:�„Wir�haben�aus�der�Finanz-�und�Wirtschaftskrise�gelernt,�dass�es�sich�lohnt,�regelmäßig�und�in�kürzeren�Abständen�als�bislang�üblich�Risikoindikatoren�zu�monitoren�und�mögliche�Entwick-lungen�zu�bewerten“�(Quelle:�„Die�Welt“,�21.07.2011).

Aufgabe Kostenflexibilisierung

Aber�auch�kürzere�Planungszyklen�helfen�nicht,�wenn�völlig�unerwartet�ganze�Marktsegmente�des�Kerngeschäftes�weg-brechen.�Diese�schmerzhafte�Erfahrung�traf�in�der�jüngsten�Vergangenheit�vor�allem�mittelständische�Unternehmen,�die�in�der�Regel�keine�Stabstruppen�für�die�Unternehmensent-wicklung�vorhalten.�Vielmehr�gilt�es�auch�in�guten�Jahren�eine�Kostenflexibilisierung�voranzutreiben.�Explodierende�Rohstoffpreise,�die�Finanzmarktkrise,�eine�deutlich�abküh-lende�Konjunktur�und�ein�hoher�Euro-Kurs�machten�vielen�Produktionsbetrieben�schwer�zu�schaffen.�Die�Kostensteige-rungen�bei�extern�bezogenen�Leistungen�müssen�laufend�in�Balance�zum�Versorgungsrisiko�vertraglich�optimiert�werden�(Laufzeiten,�Mindestabnahmemengen,�Take-or-pay-Klauseln,�Kündigungsfristen,�usw.).�Weitere�Ansatzpunkte�der�Flexibi-lisierung�liegen�beispielsweise�im�Bereich�der�Nutzung�von�Arbeitszeitkonten�oder�des�verstärkten�Einsatzes�von�Leih-arbeitern.�Hierdurch�wird�Spielraum�im�Lohnkostenbereich�geschaffen.

Flexibilisierung der Beschäftigungsstruktur

Neue�flexible�Arbeitsmodelle�wie�Teilzeit,�Homeoffice,�Job-sharing�oder�Sabbaticals�haben�längst�Einzug�in�die�deutsche�Unternehmenskultur�gehalten.�Ohne�eine� immer�größere�Bereitschaft�zu�mehr�Flexibilität,�mehr�Mobilität�und�mehr�Qualifikation� seitens� der� Arbeitnehmer� könnten� diese��Modelle�jedoch�nicht�bestehen.�Sie�sind�allerdings�unver-zichtbar� um,� im� Falle� einer� plötzlichen� Kehrtwende� der��wirtschaftlichen�Entwicklung,�alle�positiven�Effekte�eines�Aufschwunges�mitnehmen�zu�können.�

Schlanke Produktion

Eine� schnelle� Reaktionsfähigkeit� auf� Schwankungen� im�Markt�erfordert,�neben�einem�dynamischen�Arbeitssystem,�auch�ein�ausgezeichnetes�Risikomanagement.�Notfallpläne�für�den�Eintritt�verschiedener�Wirtschaftsszenarien�sollten�bereits�im�Vorfeld�erarbeitet�werden,�um�diese�in�Krisenzei-ten�konsequent�umsetzen�zu�können.�Ein�Herunterfahren�der�

Der�normale�Zyklus�und�wie�sich�Unternehmen��darauf�vorbereiten�können

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3www.mbbconsult.de�&�www.bb-soz.de

Newsletter�01/2012

Bozidar Radner

Geschäftsführender�GesellschafterDipl.�BetriebswirtSchwerpunkte:�Strategie,�Einkauf

Tel.�0211�–�82�89�77�[email protected]

Produktionskapazitäten�ist�sinnvoller,�als�ohne�Kundenauf-trag�ins�Lager�hinein�zu�produzieren.�Kapital�wird�auf�diese�Weise�falsch�gebunden�und�die�Kosten�für�Lagerhaltung�wer-den�zusätzlich�in�die�Höhe�getrieben.�Die�Selektion�von�Kern-produkten,�die�auch�in�Krisenzeiten�nachgefragt�werden,�ist�ein�entscheidender�Schritt.�Die�Produktion�dieser�Schnell-läufer�kann�beispielsweise�im�Monatsrhythmus�an�den�tat-sächlichen�Bedarf�angepasst�werden,�während�Nischenpro-dukte�nur�auf�expliziten�Kundenwusch�erstellt�werden.�Die�Verschlankung�der�Produktion�–�Lean�Production�–�ist�ein�entscheidender�Faktor�für�die�Wirtschaftlichkeit�eines�Unter-nehmens,�vor�allem�in�Zeiten�eines�Abschwungs.�Die�paral-lele�Erhöhung�des�Automatisierungsgrades�reduziert�zudem�den�Lohnkostenanteil.

Intelligente Finanzpolitik

Ergänzend�zu�den�leistungswirtschaftlichen�Maßnahmen,�gilt�es�eine�solide�Finanzierungsbasis�zu�gestalten.�Die�berühm-te�„Luft�zum�Atmen“�wird�in�schlechten�Zeiten�benötigt,�um�Liquiditätseinbrüche�zu�verkraften,�aber�auch�um�Chancen�zu�nutzen,�insbesondere�bei�einsetzender�Konsolidierung�im�Markt.�Das�fördert�die�Konjunkturunabhängigkeit�und�daher�gehört�konsequentes�Liquiditätsmanagement�in�jeden�Werk-zeugkasten.�Der�nachhaltigste�Weg�jedoch,�um�sein�Unter-nehmen�in�Zeiten�von�kürzer�werdenden�Konjunkturzyklen�und�dem�vermehrten�Auftreten�von�internationalen�Krisen-situationen�in�sicherem�Fahrwasser�zu�halten,�ist�eine�starke�Innovationskraft�und�ein�attraktives�Produktportfolio.�Denn�trotz� ausreichender�Vorsorge� seitens�des�Unternehmens�entscheidet�letztendlich�der�Kunde�durch�seine�Auftragsver-gabe�über�den�wirtschaftlichen�Erfolg.�

Die nächste Krise wird kommen. Sind Sie gerüstet?

•��Wann�haben�Sie�die�strategische�Positionierung�Ihres�Un-ternehmens�zuletzt�validiert?

•��Befindet�sich�Ihr�Planungshorizont�im�Einklang�mit�dem�Marktzyklus?

•��Wie�sichern�Sie�sich�gegen�auftretende�Risiken,�vor�allem�im�Bereich�der�Versorgung�ab?

•�Wie�flexibel�ist�Ihre�Beschäftigungsstruktur�aufgebaut?•��Wie�setzen�Sie�Lean�Production�in�Ihrem�Unternehmen�um?•��Auf�welche�Weise�verfolgen�Sie�ein�konsequentes�Liquidi-tätsmanagement?�

•��Konnten�Sie�in�der�Vergangenheit�schnell�auf�Marktverän-derungen�reagieren�oder�verpassten�Sie�den�Anschluss?

Selbst�wenn�sich� Ihr�Unternehmen�derzeit� in�einer�guten�oder�befriedigenden�wirtschaftlichen�Lage�befindet:�Denken�Sie�daran,�wie�Ihre�Kunden,�Lieferanten,�Wettbewerber�und�Finanzierungspartner�von�einem�Abschwung�getroffen�wer-den�und�wie�Sie�darauf�reagieren�könnten.

Unternehmen�scheitern�üblicherweise�daran,�dass�sie�zu�spät�auf�Herausforderungen�reagieren.�Die�frühzeitige��Be-�schäftigung�mit� eigenen� Schwachstellen,� aber� auch�mit�Chancen�ist�ein�entscheidender�Vorteil�für�die�weitere�posi-tive�Entwicklung�Ihres�Unternehmens.

Die�Sicherung�der�Liquidität�hat�absoluten�Vorrang.�Nur�da-durch�kann�kurz-� und�mittelfristiger�Handlungsspielraum�garantiert�und�die�Sicherung�der�unternehmerischen�Unab-hängigkeit�gewährleistet�werden.

„Die�Chinesen�brauchen�zwei�Pinselstriche,�um�das�Wort�„Krise“�zu�schreiben.�Ein�Pinselstrich�steht�für�Gefahr,�der�andere�für�Gelegenheit.“

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Integration�des�Risikomanagements�in�die�Unternehmensplanung

Pläne zu machen ist einfach. Sie einzuhalten wird im-mer schwerer. Gerade die Wirtschaftskrise machte es für die Unternehmensplaner deutlich: Die Konjunktur-zyklen wechseln häufiger als jemals zuvor, die Aus-schläge erreichen Rekordniveaus und Vorhersagen verlieren schneller ihre Gültigkeit. Herkömmliche Pla-nungstools versagen in dieser Situation. Vielmehr sind Controlling-Instrumente gefragt, die aus heutiger Sicht noch unklare Marktveränderungen berücksich-tigen und strategische Alternativen transparent ver-gleichen. Die mbb [consult] hat dazu eine Methode entwickelt, in der das Risikomanagement in die Unter-nehmensplanung einfließt.

Der�Anstieg�von�Planabweichungen�ist�nur�zum�Teil�dem�zu-nehmend�volatileren�Unternehmensumfeld�geschuldet.�Viel-mehr�liegt�diese�Entwicklung�in�der�Vorgehensweise�traditi-oneller�Planungen.�Diese�unterstellen�eine�„wahre“�Zukunft.�Der�Unsicherheit�wird�meist�lediglich�durch�Variation�einzel-ner�Parameter�Rechnung�getragen�und�die�Annahmen�für�diese�Planungen�basieren�vor�allem�auf�Erfahrungen�der�Ver-gangenheit.�Doch�die�Zukunft�lässt�sich�immer�weniger�aus�Erkenntnissen� der� Vergangenheit� vorhersagen.� Zu� viele�P�arameter,�wie�Treibstoffpreise�oder�Devisenkurse,�variieren�stark�und�immer�mehr�Faktoren,�die�nicht�unmittelbare�Pla-nungsgrößen�(z.�B.�Naturkatastrophen)�sind,�beeinflussen�erheblich�die�Geschäftsentwicklungen.�

Niemand�kann�all�die�Ereignisse�vorhersehen.�Es�ist�jedoch�erstens�möglich�und�auch�angezeigt,�potentielle�Risiken�regel-mäßig�zu�überwachen�und�zu�bewerten.�Zweitens�können�für�das� Unternehmen� relevante� Zukunftsentwicklungen� einge-grenzt�und�bewertet�werden.�Voraussetzung�ist�die�Betrachtung�von�Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen.�Durch�eine�Kombi-nation�von�Risikomanagement-Techniken�mit�simulationsfähi-gen�Finanzplanungsmodellen�werden�die�Auswirkungen�auf�das�operative�Geschäft�dargestellt.�Die�Kenntnis�des�eigenen�Risi-koumfangs�erhöht�die�Planungssicherheit�und�ermöglicht�die�Entwicklung�von�Risikobewältigungsstrategien.�Strategische�Entscheidungsprozesse�werden�künftig�durch�Szenarienrech-nungen�untermauert,�die�zuvor�die�monetären�Auswirkungen�auf�das�Geschäftsmodell�bewertet�haben.�Die�mbb�[consult]�unterteilt�das�weitere�Vorgehen�in�vier�Schritte�(Abb.�1).

Risikoidentifikation

Im�ersten�Schritt�sind�die�erfolgskritischen�Unsicherheiten�zu�identifizieren�und�auszuwählen.�Mögliche�Risikofelder�können�außerhalb�oder�innerhalb�des�unternehmerischen�Umfeldes�liegen.�Externe�Risiken�sind�beispielsweise�die�Gefahr�höherer�Gewalt�(Naturkatastrophen�oder�Terroranschläge),�politische�Unsicherheiten�(Atomausstieg)�oder�allgemeine�ökonomische�Belastungen� (Euro-Krise).�Klassische�Unternehmensrisiken�sind�Veränderungen�des�unternehmerischen�Umfeldes�(Insol-venz�des�Hauptkunden�oder�Lieferanten),�Zins-�und�Währungs-kursänderungen�sowie�negative�Veränderungen�in�der�eigenen�Organisation�(Ausfall�von�Know-how-Trägern).�Um�eine�effek-tive�Vorgehensweise�zu�erreichen,�empfehlen�wir,�sich�an�der�Wertschöpfungskette�des�Unternehmens�zu�orientieren�und�betriebsfremde�Personen�in�den�Prozess�zu�integrieren.�Das�ermöglicht�eine�andere�Denkweise�sowie�eine�vollständige�und�zielgerichtete�Erfassung�der�Ursache-Wirkungs-Zusam-menhänge.�Je�nach�Planungszweck�können�ein�oder�mehrere�Szenarien�definiert�werden.

Risikobewertung

Im�zweiten�Schritt�werden�die�identifizierten�Einzelrisiken�quantifiziert�und�ihre�Ertrags-/Kosten-�und�Liquiditätsrele-vanz�abgeleitet.�Hierzu�müssen�die�Einzelrisiken�über�geeig-nete�Wahrscheinlichkeitsverteilungen�beschrieben�und�den�entsprechenden�Positionen�der�Unternehmensplanung�zu-

Abbildung 1: Szenario-Planung

1. Schritt: RisikoidentifikationÜberprüfen�von�Risikofeldernund�Identifikation�der�Risiken

2. Schritt: RisikobewertungAnalyse,�Bewertung�undAggregation�der�Risiken

3. Schritt: SimulationBerechnung�der�definiertenSzenarien�mit�Hilfe�einesFinanzplanungsmodells

4. Schritt: RisikobewältigungFestlegen�von�Maßnahmen�derRisikobewältigung

EntwicklungenEinflussfaktorenUrsache-Wirkung-Beziehungen

EintrittswahrscheinlichkeitenSchadensausmaßeClusterung zu in sich konsistenten Szenarien

Abbildung der Auswirkung dieser Kombinationen auf GuV, Bilanz und Liquidität

RisikovermeidungRisikominderungRisikoübertragungRisikoübernahme

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5www.mbbconsult.de�&�www.bb-soz.de

Newsletter�01/2012

Petra Schmock

Dipl.-�Kauffrau�Projektmanagerin�und�Leiterin�des�Competence�Centers�Working�Capital�Management�Schwerpunkte:�Operative�Restrukturierung,��Optimierung,�Working�Capital,�Integrierte�Unternehmensplanungen�

Tel.�0211�–�82�89�77�[email protected]

geordnet�werden.�Zudem�muss�Klarheit�über�die�wechsel-seitigen� Abhängigkeiten� der� Einzelrisiken� bestehen.� Die�Auswahl�und�Quantifizierung�der�Eingangsgrößen�ist�für�die�Aussagefähigkeit�der�Szenarien�und�des�Simulationsergeb-nisses� entscheidend.�Deshalb� empfiehlt� es� sich� auch� in��dieser�Phase,�internes�und�externes�Wissen�einzubinden.�Die�Auseinandersetzung�erhöht�zudem�das�Risikobewusstsein�aller� Beteiligten� und� schärft� den� Blick� für� das� relevante��Risikospektrum�des�Unternehmens.�

Simulation der Szenarien und quantitative Bewertung

Wurden�die�für�den�jeweiligen�Planungszweck�relevanten�Sze-narien�herausgearbeitet�und�eine�Form�der�Quantifizierung�der�Risiken�festgelegt,�erfolgt�im�dritten�Schritt�die�eigentliche�Simulation.�Hierzu�werden�eine�Vielzahl�(n�>�10.000)�vonein-ander�unabhängiger�Simulationsläufe�durchgeführt�und�die�Inputparameter�in�die�integrierte�Finanzplanung�eingefügt.�Aus�dieser�lässt�sich�dann�direkt�die�wahrscheinlichste�Entwick-lung�der�wesentlichen�Key�Performance�Indicators�(KPI’s,�z.�B.�das�Unternehmensergebnis)�ablesen.�Weiterhin�wird�ein�Kor-ridor�ausgegeben,�bei�dem�mit�95%iger�Wahrscheinlichkeit�davon�ausgegangen�werden�kann,�dass�dieser�bei�den�unter-stellten�Prämissen�nicht�verlassen�wird.�Mit�Hilfe�des�skizzier-ten�Vorgehens�wird�somit�die�Robustheit�und�Flexibilität�des�simulierten�Geschäftsmodells�bei�möglichen�Veränderungen�der� Planungsparameter� in� den� verschiedenen� Szenarien��beurteilt.�Aus�den�Ergebnissen�lässt�sich�ableiten,�ob�das�Geschäftsmodell�angepasst�werden�kann�oder�weitere�Maß-nahmen�zur�Risikobewältigung�ergriffen�werden�müssen.�

Festlegung von Maßnahmen zur Risikobewältigung

Letztendlich�erfolgt�die�Reduzierung�des�Gesamtrisikos�in�drei�Stufen:1. Risikovermeidung: Das�heißt,�Risiken�werden�nicht�mehr�eingegangen,�da�den�Verantwortlichen�die�Auswirkungen�bewusster�sind.�Das�kann�bedeuten,�dass�einzelne�Kunden�nicht�mehr� beliefert� und�weitere� Lieferanten� neben� den�Stammlieferanten�aufgebaut�werden�oder�aber,�dass�das�Unternehmen�sich�aus�bestimmten�Märkten�zurückzieht.

2. Risikoreduzierung: Das�heißt,�bestimmte�Risiken�wer-den�nur�bedingt�eingegangen,�indem�weniger�Mittel�bereit-gestellt,� Partnerschaften�gebildet� oder� stärkere�Kontroll-mechanismen�implementiert�werden.3. Risikoübertragung/-verlagerung: Das�ermöglicht�das�Abwälzen�der�Risiken�auf�andere�gegen�eine�entsprechende�Prämie,�zum�Beispiel�durch�den�Abschluss�von�Versicherungen.

Das� verbleibende� Restrisiko� spiegelt� die� Bandbreite� der�wahrscheinlichsten�Planabweichungen�wider�und�bildet�die�Eingangsgröße�für�weitere�Risikobetrachtungen.�

Auf einen Blick

Die�Vorteile�einer�Kombination�von�Risikomanagement�und�Unternehmensplanung�liegen�auf�der�Hand:•��Die�Auseinandersetzung�mit�den�Risiken�und�deren�Wech-selwirkungen�schärft�das�Verständnis�für�das�eigene�Ge-schäftsmodell�und�erhöht�das�Risiko-Bewusstsein.

•��Durch�den�Einsatz�stochastischer�Verfahren�finden�auch�Risi-ken�mit�geringerer�Eintrittswahrscheinlichkeit�ihre�Berücksich-tigung.�Aufgrund�der�quantitativen�Bewertung�ist�die�Band-breite�realistischer�Planabweichungen�besser�ersichtlich.

•��Strategische�Alternativen�lassen�sich�transparenter�ver-gleichen.�

•��Finanzierungsgespräche�können�proaktiver�und�mit�einer�höheren�Überzeugungskraft�angegangen�werden.

Falls�Sie�weitergehende�Informationen�wünschen�oder�Un-terstützung�bei�der�Einführung�benötigen,�freuen�wir�uns�auf�Ihre�Kontaktaufnahme.

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foliodiversifikation.�Klassische�Buyout-Investoren�treten�da-her�eher�auch�in�Fällen�auf,�die�weniger�kritisch�sind,�bzw.�sich�schwerpunktmäßig�auf�Restrukturierungen�der�Passiv-seite�beschränken.�In�der�Regel�handelt�es�sich�bei�den�Tar-gets�eher�um�Unternehmen�des�größeren�Mittelstandes�bzw.�Konzern�unternehmen/-töchter.�Buyout�Investoren�investie-ren�anders�als�Distressed�Debt�Investoren�regelmäßig�ins�Eigenkapital�der�Zielunternehmen.�Neben�der�Restrukturie-rung�der�Kapitalseite�und�gegebenenfalls�einer�strategischen�Beratung�unternimmt�der�Buyout-Investor�in�der�Regel�keine�eigene�triefgreifende�operative�Restrukturierung�des�Zielun-ternehmens.�

Das�ist�vielmehr�das�Betätigungsfeld�der�dritten�Gruppe�von�Finanzinvestoren,�der�sogenannten�Turnaround-Investoren.�Diese�Investorengruppe�hat�ihren�Investitionsfokus�klar�auf�die�Übernahme�von�Krisenunternehmen�oder�Unternehmen�in�Insolvenzsituationen�ausgerichtet.�Da�Investitionen�in�Kri-senunternehmen�eine�starke�operative�Komponente�haben,�zeichnet�sich�die� Investmentphilosophie�von�Turnaround-Investoren�durch�eine�starke�aktive�Einflussnahme�auf�das�Management�aus,�häufig�auch�durch�die�Stellung�eigener�–dem�Investor�nahestehender�–�Personen�in�Organfunktionen.�

Investitionsfokus von Turnaround-Investoren

Neben�der�grundsätzlichen�Bereitschaft�in�ein�Krisenunter-nehmen�zu� investieren�unterscheiden�sich� Investoren�bei�ihrem�Investitionsfokus�hinsichtlich�drei�Kriterien,�nämlich�der�regionalen�Präferenz,�des�Industrie-/Branchenfokus�und�der�Größe�der�Zielunternehmen.

Investitionen�in�Krisenunternehmen�erfordern�ein�hohes�Maß�an�Unternehmenssteuerung�und�-kontrolle�sowie�ein�tiefgrei-fendes�Verständnis�der�juristischen�Gestaltungsmöglichkeiten�des�jeweiligen�Rechtsraumes.�Aus�diesen�Gründen�sind�Turn�a-round-Investoren�eher� in�geografisch�begrenzten�Räumen�tätig.�Ausnahme�bilden�hier�weltweit�operierende�Fonds,�die�dann�allerdings�auch�entsprechende�Anforderungen�an�die�Unternehmensgröße�des�Zielunternehmens�stellen.�Im�Ge-gensatz� zu�klassischen�Buyout-Investoren�verstehen�sich�viele�Turnaround-Investoren�als�Situationsspezialisten,�das�

Sanierung�mittelständischer�Unternehmen�durch�Finanzinvestoren

Unternehmenssanierungen erfordern in aller Regel zwei wesentliche Bausteine. Der eine ist die Bereitstel-lung von Kapital und der andere ist eine in Sanierungs-fragen erfahrene Managementunterstützung. Beide Bausteine werden durch Finanzinvestoren abgedeckt. Dieser Artikel gibt einen kurzen Überblick über die ver-schiedenen Marktakteure sowie über die grundsätzli-chen Anforderungen, die von Finanzinvestoren an Ziel-unternehmen gestellt werden.

Akteure im Markt

Es�existieren�unterschiedliche�Gruppen�von�Finanzinvestoren,�die� sich�mit�Unternehmen� in� Krisen� und/oder� Insolvenz�beschäftigen.�Unterschieden�werden�können�die�Gruppen�hinsichtlich�der�Art�der�eingegangenen�Beteiligung�(Eigen-kapital-�vs.�Fremdkapitalbeteiligungen)�und�des�Grades�der�aktiven�Einflussnahme.

Im�Allgemeinen�lassen�sich�drei�Gruppen�von�Finanzinvesto-ren�unterscheiden.�Sogenannte�Distressed�Debt�Investoren�beschäftigen�sich�im�Wesentlichen�mit�der�Fremdkapitalsei-te�von�Unternehmen.�Solche�Investoren�übernehmen�vorwie-gend�notleidende�Kredite�oder�Kreditportfolien�(NPLs).�Die�Verkäufer�solcher�notleidenden�Kredite�oder�Kreditportfolien�reduzieren�durch�den�Verkauf�dieser�Kredite�ihre�Risikoposi-tion,�in�dem�sie�zwar�einen�geringen,�aber�zumindest�positi-ven�Wert�der�Forderung�realisieren.�Distressed�Debt�Inves-toren� erzielen� Ihren� Gewinn� aus� der� positiven� Differenz�zwischen�Kaufpreis�und�einem�möglichen�Aufleben�der�Wert-haltigkeit�der�Forderung.�Im�Falle�einer�Sanierung�können�solche�zu�sehr�geringen�Werten�erworbene�Forderungen�ein�hohes�Gewinnpotenzial�beinhalten.�Sieht�man�von�der�Mög-lichkeit�der�Umwandlung�von�Unternehmensverbindlichkei-ten�in�Eigenkapital�(Debt-Equity-Swap)�ab,�ist�die�Einfluss-nahme�auf�das�Schuldnerunternehmen�eher�passiver�Natur.

Eine� zweite� Gruppe� bilden� reine� Buyout-Investoren,� die�hinsicht�lich�ihrer�Investitionsstrategie�nicht�auf�Krisen-�und�Insolvenzfälle�fokussiert�sind.�Solche�Investoren�erwerben�Unternehmensbeteiligungen� an� Krisenunternehmen� eher�aus�stra�tegischen�Überlegungen�oder�im�Rahmen�ihrer�Port-

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Newsletter�01/2012

dite�(Geschäftszweck�der�Turnaround-Investoren).�Voraus-setzung�für�den�Erfolg�eines�Turnarounds� ist�die�Existenz�eines�gesunden�Unternehmenskerns.�Unabhängig�vom�Kri-senstadium�des�Zielunternehmens�muss�für�den�Turnaround-Investor�erkennbar�sein,�dass�er�in�ein�Unternehmen�inves-tiert,�das�nach�erfolgreicher�Sanierung�wettbewerbsfähig�ist�und�nicht�nur�eine�marktübliche�Rendite�erwirtschaftet,�son-dern�auch�die�Renditeanforderung�des� Investors�erfüllen�kann.�Das�Zielunternehmen�muss�Marktpotenziale�aufwei-sen,�die�beispielsweise�in�produktbezogenen�Merkmalen�in�der� technologischen�Kompetenz,�einer�etablierten�Marke�oder�ähnlichem�begründet�liegen.�Zudem�muss�die�Lebens-fähigkeit�durch�Übernahme�der�Know-how-Träger�sowie�stra-tegisch�wichtiger�Kunden�und�Lieferanten�gewährleistet�sein.�Das�alles�kann�jedoch�nur�geprüft�werden,�wenn�die�Krisen-ursachen�eindeutig�durch�den�Turnaround-Investor�ermittelt�werden�können.�

Die�Renditeerwartung�der�Investition�hängt�maßgeblich�von�der� Identifikation�und�Umsetzungsmöglichkeit�geeigneter�Sanierungsmaßnahmen� ab.� Personalanpassungen,� die�Schließung�von�verlustreichen�Geschäftsfeldern,�der�Aus-tausch�des�Managements,�das�Nachholen�von�notwendigen�Investitionen�sind�die�hierbei�üblichen�Maßnahmen.�Mit�der�Attraktivität�des�Kerngeschäftes�und�der�positiven�finanz-wirtschaftlichen�Entwicklung�nach�erfolgreichem�Turnaround�steigen�naturgemäß�die�Exitmöglichkeiten�für�einen�Turna-round-Investor.�Daneben�ist�aber�auch�die�Branche�von�Be-deutung.�Je�höher�die�Anzahl�potenzieller�Interessenten�im�Falle�eines�Weiterverkaufs�ist,�umso�höher�wird�letztendlich�die�Bereitschaft�einer�Übernahme�des�Krisen-�oder�Insol-venzunternehmens�sein.�

heißt,�dass�eine�Branchenspezialisierung�eher�selten�anzu-treffen�ist.�Bedenkt�man�die�begrenzte�Anzahl�der�interes-santen,�erfolgsversprechenden�Fälle�und�die�Ähnlichkeit�der�Probleme�der�Krisenunternehmen,�besonders�bei�Unterneh-menskrisen,�die�durch�Managementfehler�verursacht�wur-den,� ist�eine�Branchenspezialisierung�für�den�Turnaround�nicht�von�übergeordneter�Bedeutung.�Das�bedeutet�aller-dings�auch,�dass�Unternehmen,�die�ein�hochspezialisiertes�Know-how�erfordern,�wie�beispielsweise�Biotech-�oder�High-tech�Unternehmen,�eher�gemieden�werden.�Das�gilt�auch�für�Unternehmen,�die�starken�externen�Abhängigkeiten�unter-liegen.�Auch�für�Turnaround-Investoren�gilt,�dass�mögliche�Exit-Optionen�schon�bei�der�Prüfung�der�Investition�in�die�Überlegungen�miteinbezogen�werden.�Daher�werden�Unter-nehmen� in�klassischen� Industriezweigen� tendenziell�eher�bevorzugt.

Hinsichtlich�der�Unternehmensgröße�gibt�es�eine�relativ�gro-ße�Bandbreite,�in�der�sich�Turnaround-�Investoren�bewegen.�Kleinere�bis�mittelgroße�Krisenunternehmen�erfordern�ein�geringeres�Investitionskapital,�bieten�allerdings�auch�ein�ge-ringeres�Wertsteigerungspotenzial.�Transaktionen�in�diesem�Bereich�sind�häufig�weniger�komplex�und�die�Einflussnahme�auf�die�Umsetzung�von�Restrukturierungsmaßnahmen� ist�unmittelbarer.�Allerdings�ist�die�Abhängigkeit�von�Know-how-Trägern�sowie�einzelner�Kunden�häufig�deutlich�höher�als�bei�Großunternehmen.�Zudem�ist�der�Arbeitsaufwand,�der�mit�einer�solchen�Transaktion�verbunden�ist,� im�Verhältnis�zur�Renditeerwartung�nicht�unerheblich.

Anforderungen an das Zielunternehmen

Entsprechend� der� Investitionsphilosophie� gibt� es� unter-schiedliche�Anforderungen,�die�Turnaround-Investoren�an�ein�Zielunternehmen�stellen.�Drei�davon�lassen�sich�jedoch�als�allgemeingültig� formulieren.� Zunächst�muss� eine� ausrei-chend�hohe�Erfolgswahrscheinlichkeit�für�einen�Turnaround�gegeben�sein.�Die�damit�verbundene�Wertsteigerung�muss�mit�dem�eingegangenen�Risiko�korrespondieren.�Desweite-ren�müssen�ausreichende�Exit-Möglichkeiten�nach�erfolgrei-cher�Sanierung�für�den�Turnaround-Investor�sichtbar�sein.�Die�dritte�Anforderung�ist�die�Erzielung�einer�attraktiven�Ren-

Wolfram Lenzen

Dipl.-Kfm.,�EMBA�(M&A)Projektmanager�im�Competence�Center��M&A/Restrukturierung�Schwerpunkte:�Transaktionsprozesse�und��Finanzwirtschaftliche�Restrukturierung

Tel.�0211�–�82�89�77�[email protected]

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Der IDW S6 Standard für Sanierungskonzepte wurde seit seiner Verabschiedung 2009 erfolgreich umge-setzt und hat sich als Maßstab etabliert. Es gab jedoch intensive Diskussionen, inwieweit der IDW S6 Stan-dard der Rechtsprechung und den Anforderungen der Stakeholder gerecht wird. Aus diesem Grund sah das IDW die Notwendigkeit, diesen zu überarbeiten und hat einen Entwurf zur Neufassung des Standards ver-öffentlicht. Die wesentlichen Änderungen umfassen jedoch nur Präzisierungen und die Berücksichtigung der höchstrichterlichen Rechtsprechung des Bundes-gerichtshofes (BGH).

Neben�lediglich�redaktionellen�Änderungen�in�Bezug�auf�die�BGH-Rechtsprechung�ist�festgelegt�worden,�dass�bei�„kleineren�Unter-nehmen“�das�Ausmaß�der�Untersuchung�und�die�Berichterstat-tung�an�die�geringere�Komplexität�des�Unternehmens�anzupassen�ist.�Das�war�bislang�nicht�vorgesehen�und�bedeutet�eine�deutliche�Erleichterung�bei�kleinen�Unternehmen.�Eine�Definition�von�„klei-nen�Unternehmen“�ist�allerdings�nicht�enthalten,�so�dass�der�Be-richtsumfang�auch�künftig�im�Ermessen�des�Gutachters�liegen�wird.�Des�Weiteren�müssen�die�Gutachten� insbesondere�dazu�Stellung�nehmen,�ob�die�gesetzlichen�Vertreter�beabsichtigen�und�in�der�Lage�sind,�die�erforderlichen�und�im�Sanierungskonzept�beschriebenen�Maßnahmen�umzusetzen.�Zu�berücksichtigen�ist�darüber�hinaus,�welche�Maßnahmen�die�gesetzlichen�Vertreter�bereits�eingeleitet�haben.�Die�Sanierungskompetenz�und�der�Sa-nierungswille�der�Gesellschafter�und�der�Geschäftsleitung�müssen�nun�durch�den�Gutachter�bestätigt�werden.�Das�ist�insofern�eine�Änderung�der�aktuell�gängigen�Praxis,�da�im�Nachgang�eines�Gut-achtens�zwar�zumeist�eine�Umsetzung�der�vorgestellten�Maßnah-men�gefordert�wurde,�diese�jedoch�nicht�verpflichtend�war,�um�die�Sanierungsfähigkeit�des�Unternehmens�zu�bestätigen.�Künftig�muss�neben�der�Möglichkeit�der�Sanierung�auch�der�Wille�und�die�Kompetenz�der�Geschäftsleitung�zur�Umsetzung�der�Maßnahmen�dokumentiert�werden,�um�zu�einem�positiven�Gutachten�zu�kom-men�und�damit�die�Sanierungsfähigkeit�bestätigen�zu�können.

Neuerungen auf einen Blick

Als� notwendige� Bestandteile� eines� Sanierungskonzeptes�werden�gegenüber�der�alten�Fassung�gefordert:

�•��eine�stärkere�Betonung�des�Leitbildes�des�sanierten�Un-ternehmens� (mit� „gemeinsamen� Wertvorstellungen,�Grundregeln�und�Verhaltensweisen“,�Tz�90�IDW�ES�6�n.F.)

•��eine�Erklärung�der�gesetzlichen�Vertreter,� inwieweit�sie�„beabsichtigen�und�in�der�Lage�sind,�die�zur�Sanierung�erforderlichen�und�im�Sanierungskonzept�beschriebenen�Maßnahmen�umzusetzen“�(Tz�19�IDW�ES�6�n.F.)

•��eine�Zusammenfassung�der�wesentlichen�Ergebnisse�in�der�Schlussbemerkung�(Tz�30�IDW�ES�6�n.F.)�

�•��eine�Aussage�zur�Sanierungsfähigkeit�(„dass�auf�Basis�des�Sa-nierungskonzeptes�bei�objektiver�Beurteilung�ernsthafte�und�begründete�Aussichten�auf�eine�erfolgreiche�Sanierung�in�einem�überschaubaren�Zeitraum�bestehen“,�Tz�152�IDW�ES�6�n.F.)

�•��deutlichere�Bezüge�zur�Rechtsprechung�zu�den�(Mindest-)An-forderungen�an�Sanierungskonzepte�(BGH-Urteile�12.11.1992�–�IX�ZR�236/91,�04.12.�1997�–�IX�ZR�47/97,�21.11.2005�–�II�ZR�277/03,�21.11.2005�–�II�ZR�277/03,�18.10.2011�–�II�ZR�151/09,�OLG�Köln�24.09.2009�–�18�U�134/05)

�•��die�verhältnismäßige�Anwendung�des�Standards�bei�klei-nen�Unternehmen�(„an�die�geringere�Komplexität�des�Un-ternehmens�anzupassen“,�Tz�5�IDW�ES�6�n.F.)

�•��die�Forderung,�dass�der�Eintritt�wesentlicher�„Annahmen�und�Bedingungen�[…]�überwiegend�wahrscheinlich“�ist,�auf�ausnahmsweise�verwendete�Annahmen�und�Bedingungen,�deren�Eintrittswahrscheinlichkeiten�nicht�beurteilt�werden�können,�ist�in�der�Schlussbemerkung�zur�Zusammenfas-sung�explizit�hinzuweisen�(Tz�17�IDW�ES�6�n.F.).

Aufgrund�der�Integration�der�höchstrichterlichen�Rechtspre-chung,�der�verhältnismäßigen�Anwendung�des�Standards�bei�kleinen�Unternehmen�und�der� geforderten�Aussagen� zur�Sanierungsfähigkeit�wird�mit�Umsetzung�des�Entwurfs�der�Standard�weiter�an�Bedeutung�gewinnen.

Inhalte eines Sanierungskonzeptes

Sanierungskonzepte�erneuern�das�(in�der�Krise�verlorene)�Vertrauen�bei�den�Stakeholdern�und�entlasten�handelnde�Organe�im�Hinblick�auf�straf-�und�haftungsrechtliche�Aspek-te.�Sie�werden�insbesondere�aus�folgenden�Anlässen�erstellt:•��Verlängerung�oder�Vergabe�von�Sanierungs-/Problemkre-diten:�Die�Banken�sind�aufgrund�der�Mindestanforderun-gen�an�das�Risikomanagement�(MaRisk,�Rundschreiben�

Der�Entwurf�einer�Neufassung�IDW�S6�

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15/2009�(BA)�vom�14.08.2009)�verpflichtet,�ein�Sanie-rungskonzept�zur�Beurteilung�der�Sanierungsfähigkeit�zu�verwenden,

•��Forderungsverzichte/Debt�to�Equity�Swap/M&A-Trans-aktionen,

•��Sanierungsbeiträge�von�Finanzbehörden�(z.�B.�Stundung/�Erlass�der�Steuer�auf�Sanierungsgewinne),

•��Verhandlungen�mit�Gewerkschaften/Arbeitnehmervertre-tern�über�Beiträge�der�Belegschaft�sowie

•��Verhandlungen�mit�Lieferanten�und�Kunden.

lung�der�Fortführungsfähigkeit�i.S.�§�252�Abs.�1�Ziff.�2�HGB�werden�(Sofort-)�Maßnahmen�zur�Beseitigung�von�Gründen�einer�Insolvenz�bzw.�einer�Liquiditätskrise�definiert�und�um-gesetzt�(insbesondere�Working�Capital�Management,�Kos-tensenkungsmaßnahmen,�Kapazitätsanpassungen,�Portfolio-bereinigung).� In� der� zweiten� Phase� zur� Erlangung� der�Wettbewerbs-�und�Renditefähigkeit�werden�Maßnahmen�zur�Beseitigung�der�Produkt-�und�Absatzkrise,�der�Ertragskrise�sowie�der�zugrundeliegenden�Strategie-�und�Stakeholderkri-se�festgelegt�und�in�Angriff�genommen.

Banken fordern Standard

Sanierungskonzepte,�die�den�Anforderungen�des� IDW�S6�Standards�entsprechen,�haben�in�der�Vergangenheit�deutlich�an�Bedeutung�gewonnen.�Insbesondere�Banken�fordern�die�Anwendung�des�IDW�S6�Standards�bei�der�Erstellung�von�Sanierungskonzepten.�Dieser�dient�unter�anderem�dazu,�die�Anforderungen�höchstrichterlicher�Rechtsprechung�zu�erfül-len.�Die�Qualität�des�Sanierungskonzeptes�hat�jedoch�maß-gebliche�Auswirkungen�auf�den�Sanierungserfolg.�Erst�das�nachvollziehbare�Aufzeigen�des�Weges�und�Ziels�der�Sanie-rung�unter�Berücksichtigung�der�betriebswirtschaftlichen�und�rechtlichen�Anforderungen�schafft�Vertrauen�bei�den�Stakeholdern.�Die�Einhaltung�des�Sanierungsstandards�er-höht�damit�die�Erfolgschancen�für�die�nachhaltige�Sanierung�des�Unternehmens.�Der�veröffentlichte�Entwurf�zur�Neufas-sung�des�Standards�wird�den�Anforderungen�der�Rechtspre-chung�und�der�Stakeholder�zunehmend�gerecht�und�ist�ein�neuer�Maßstab�für�die�Qualität�von�Gutachten.�

Tobias A. Fusten

Dipl.�Kfm.,�Associate�PartnerLeiter�des�Competence�Centers�RestrukturierungSchwerpunkte:�Operative�Restrukturierung,�Working�Capital�Management,�Corporate�Finance,�M&A��Tel.�0211�–�82�89�77�[email protected]

Beschreibung desUnternehmens

Sanierungsgutachtennach IDW-Standard

mit Aussage zurSanierungsfähigkeit

Leitbild des sanierten

Unternehmens

Lagebeurteilung alsTeil der Analyse des

Unternehmens

Maßnahmen zurSanierung des

Unternehmens mitstadiengerechterBewältigung der

Unternehmenskrise

Krisenursachenanalyseals Teil der Analyse des

Unternehmens,Analyse der

Krisenstadien und-ursachen

Planverprobungs-rechnung, integrierte

Unternehmensplanung

Abbildung 1: Inhalte eines Sanierungskonzeptes nach IDW-Standard

Bei�der�Erstellung�eines�Sanierungskonzeptes�erfolgen�zu-nächst�eine�Beschreibung�sowie�eine�Analyse�des�Unterneh-mens.�Hierbei�wird�zum�einen�die�wirtschaftliche�Lage�beur-teilt,�zum�anderen�werden�die�Ursachen�der�Krise�detailliert�analysiert.�Es�wird�festgelegt,�wie�das�Unternehmen�nach�Umsetzung�der�Sanierungsmaßnahmen�aufgestellt�sein�soll�(Leitbild�des�Unternehmens�mit�Wettbewerbsposition�und�mit�-vorteilen),�um�wieder�erfolgreich�am�Markt�agieren�zu�können.�In�einer�integrierten�GuV-,�Bilanz-�und�Finanzplanung�wird�abschließend�die�Umsetzbarkeit�und�Tragfähigkeit�des�geplanten�Sanierungskonzeptes�nachgewiesen.�Es�wird�auf-gezeigt,�inwieweit�das�Unternehmen�mit�schrittweiser�Um-setzung�der�Maßnahmen�eine�nachhaltige�Rendite�erwirt-schaften� kann� und� damit� sanierungsfähig� ist.� Die�stadiengerechte�Bewältigung�der�Krisenursachen�wird� in�zwei�Phasen�unterteilt.�In�der�ersten�Phase�zur�Sicherstel-

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Stolpersteine�im�Verfahren�der�Planinsolvenz�in�Eigenverwaltung

Die Planinsolvenz in Eigenverwaltung kann einen klar kalkulierbaren Sanierungsbeitrag leisten, wenn die Be-sonderheiten und möglichen Stolpersteine beachtet werden. Bei der Planinsolvenz handelt es sich tech-nisch um die Durchführung eines Projektes. Nachfol-gend sollen fünf Projektphasen unterschieden und in der jeweiligen Phase exemplarisch die Stolpersteine beschrieben werden.

Projektphasen der Planinsolvenz

1.��die�Projektvorbereitung/die�Vorbereitung�des�Insolvenz-antrages

2.��der�eigentliche�Insolvenzantrag�„Planinsolvenz�in�Eigen-verwaltung“�

3.�das�Vorverfahren4.�das�eröffnete�Verfahren5.�der�Projektabschluss/die�Aufhebung�des�Verfahrens

1. Die Projektvorbereitung/die Vorbereitung des In-solvenzantrages

a)�Gerade�für�den�Mittelständler� ist�die� Insolvenz�ein�Un-wort�und�wird�regelmäßig�damit�gleichgesetzt,�unterneh-merisch�gescheitert�zu�sein.�Häufig�kennen�auch�die�klas-sischen� Berater� der� Mittelständler� (Steuerberater� und�Wirtschaftsprüfer)�nicht�die�Möglichkeiten,�die�ein� Insol-venzverfahren�bieten�kann.�Es�geht�kostbare�Zeit�verloren,�bis�die�Suche�nach�einem�geeigneten�Experten�beginnt�(Stolperstein 1).�Hier�muss�häufig�auf�fachlicher,�aber�auch�auf�emotionaler�Ebene�Überzeugungsarbeit�geleistet�wer-den.�Die�bb�[sozietät]�und�die�mbb�[consult]�können�jahre-lange�Erfahrung�in�der�Begleitung�mittelständischer�Unter-nehmen� sowie� in� der� Moderation� von� komplexen�Gesellschafterstrukturen�aufweisen.

b)�Nachfolgend�müssen�regelmäßig�in�großer�Eile�und�mit�höchstmöglicher�Diskretion�die�benötigten�Unterlagen�auf-bereitet�werden.�Der�geeignete�Insolvenzberater�muss�daher�nicht�nur�in�der�Lage�sein,�innerhalb�kürzester�Zeit�die�aktu-elle�Unternehmenssituation�zu�analysieren��und�die�sich�da-

raus�ergebenden�insolvenzrechtlichen�Szenarien�abzuleiten,�sondern�er�muss�auch�ein�Konzept�für�die�operativen�Sanie-rungschancen�erarbeiten.�

Häufig�wird�die�Bedeutung�einer�frühzeitigen�Identifikation�der�operativen�Sanierungschancen�unterschätzt� (Stolper-stein 2).�Die�mbb�[consult]�und�die�bb�[sozietät]�stellen�an�dieser�Stelle�mithilfe�eines�interdisziplinären�Teams�sicher,�dass�neben�den�insolvenzrechtlichen�auch�die�operativen�Sanierungschancen�in�ein�integriertes�Sanierungskonzept�einfließen.�Dies�erhöht�erheblich�die�Aussicht�auf�eine�nach-haltige�Sanierung.

2. Der Insolvenzantrag

a)��Für�jedes�Unternehmen�und�jede�Branche�gibt�es�einen�idealen�Zeitpunkt� für�die�Stellung�des� Insolvenzantrages.�Dieser�wird�u.�a.� in�der�Vorbereitungsphase�und�durch�die�Analyse�der�Interessenlage�der�verschiedenen�Stakeholder-gruppen�ermittelt.�

Unmittelbar�vor�diesem�Zeitpunkt�sollte,�wenn�dies�geboten�ist,�noch�einmal�der�ernsthafte�Versuch�unternommen�wer-den�eine�andere�Lösung�für�das�Unternehmen�zu�finden.�Die�Antragstellung�ist�in�der�Folge�auch�der�Ankerpunkt�

•�für�verfahrensimmanente�Handlungen�(z.�B.�Inventur),�•��für�wichtige�Kommunikationen�(z.�B.�Vorankündigung�und�Besuch�der�wichtigsten�Kunden�und�Lieferanten).

Ein�Fehler�bei�der�proaktiven�Kommunikation�in�den�ersten�Tagen�nach�Antragstellung�kann�fatale�Folgen�für�das�Unter-nehmen�haben,�z.�B.�Auftragsstornierungen�oder�Lieferstopp�(Stolperstein 3).

Die�bb�[sozietät]�erarbeitet�zusammen�mit�dem�Unterneh-men�die�entsprechende�Kommunikationsplanung,�einschließ-lich�eines�Fallback-Szenarios�und�sorgt�für�einen�reibungslo-sen�Ablauf.�So�hat�es�sich�z.�B.�in�der�Praxis�bewährt,�den�Antrag�an�einem�Freitag�zum�Monatsultimo�zu�stellen,�um�z.�B.� über� das�bevorstehende�Wochenende�eine� Inventur�durchzuführen.

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b)�Bereits�die�frühzeitige�Einbindung�des�zuständigen�Insol-venzgerichtes� kann�den�einen�oder� anderen�praktischen�Stolperstein�beinhalten�(Stolperstein 4).�

So�richtet�sich�die�Zuständigkeit�des�jeweiligen�Richters�re-gelmäßig�nach�den�internen�Geschäftsverteilungsplänen�der�Gerichte.�Die�bb�[sozietät]�hat�durch�eine�Vielzahl�von�Insol-venzverfahren�sowie�durch�aktive�Gremienarbeit�über�Jahre�hinweg�eine�vertrauensvolle�Zusammenarbeit�mit�den�wich-tigsten�Insolvenzgerichten�der�Republik�aufgebaut.

c)�Ein�kurz�vor�Antragstellung�als�Sanierungsmanager�auf�Zeit� bestelltes� Restrukturierungsorgan� (Geschäftsführer�oder�Vorstand)�stellt�sicher,�dass�an�dieser�Stelle�nichts�dem�Zufall�überlassen�wird.�Eine�derartige�Bestellung�hat�noch�weitere� Vorteile� für� das� Unternehmen:� Denn� es� kommt�durchaus�vor,�dass�der�bevorzugte� Insolvenzverwalter� im�Verfahren�unerwartet�andere�Vorstellungen�über�die�Sanie-rung�des�Unternehmens�entwickelt� oder� diesem�weitere�Berater�aus�seinem�Dunstkreis�und�mit�zweifelhaftem�Mehr-wert�zur�Seite�stellt�(Stolperstein 5).�

Derartige�ad-hoc-Aktionen�führen�in�der�Regel�zu�einer�gro-ßen�Verunsicherung�der�Belegschaft�oder�anderer�wichtiger�Stakeholder.�Zusätzlich�soll�das�Unternehmen�diese�Leistun-gen�regelmäßig�extra�bezahlen.�Das�etablierte�Mana�gement�sieht�derartigem�Handeln�häufig�widerspruchslos�zu,�da�es,�aus�Unerfahrenheit�mit�der�Situation,�einen�Konflikt�mit�dem�Insolvenzverwalter�scheut.�Der�vor�Antragstellung� (durch�einen�wirksamen�Gesellschafterbeschluss)�bestellte�CRO�ist�hier�der�Counterpart�für�den�Insolvenzverwalter.�

3. Das Vorverfahren

a)�Der�Person�des�Insolvenzverwalters�kommt�während�des�gesamten�Verfahrens�eine�wichtige�Rolle�zu�(Stolperstein 6).�Eine�kooperative�Zusammenarbeit�kann�die�Umsetzungs-geschwindigkeit�deutlich�erhöhen,�eine�entsprechende�Auf-gaben-� und� Rollenverteilung� gegenüber� Gläubigern� kann�zusätzliche�Sanierungsbeiträge�realisieren.�Schließlich� ist�das�Votum�des�vorläufigen�Insolvenzverwalters�nach�dem�derzeit�geltenden�Recht�auch�entscheidend�dafür,�dass�Ei-

genverwaltung�angeordnet�wird.�Hier�sollte�nichts�dem�Zufall�überlassen�werden.�Aktuell�entscheiden�die�Gerichte�nach�eigenem�Ermessen�über�die�Bestellung�des�Insolvenzverwal-ters.�In�den�meisten�Fällen�zeigen�sie�sich�aber�auch�gegen-über�Vorschlägen�aufgeschlossen.�Auch�hier�zahlt�sich�der�vertrauensvolle�und�professionelle�Umgang�der�bb�[sozietät]�mit�den�Gerichten�aus.�

b)�Unter�Geltung�des�Gesetzes�zur�weiteren�Erleichterung�der�Sanierung�von�Unternehmen�(ESUG,�Inkrafttreten�für�den�01.04.2012�geplant)�bestimmt�§�270b,�Abs.�2�InsO-E,�dass�das�Gericht�von�dem�Vorschlag�des�Schuldners�nur�abwei-chen�kann,�wenn�die�vorgeschlagene�Person�offensichtlich�für�die�Übernahme�des�Amtes�nicht�geeignet�ist.�Diese�Ein-schätzung�hat�das�Gericht�zu�begründen� (Stolperstein 7).�Somit�obliegt�dem�Schuldner�selbst�ein�Vorschlagsrecht,�welches�die�Durchführung�eines�Insolvenzplanverfahrens�in�Eigenverwaltung�deutlich�erleichtern�kann.

Die�praktische�Durchführbarkeit�dieser�und�weiterer�neuer�Spielregeln�des�ESUG�wird�sich�in�der�Praxis�herausstellen.�

Die�bb�[sozietät]�engagiert�sich�seit� langer�Zeit�aktiv�über�entsprechende� Gremienarbeit� in� der� Ausgestaltung� des�ESUG.�Hierdurch�stellen�wir�sicher,�dass�neue�Gestaltungs-möglichkeiten�frühzeitig�in�die�entsprechenden�Sanierungs-konzepte�mit�einfließen�können.�

4. Das eröffnete Verfahren

a)�Häufig�verliert�das�Management,�aufgrund�vielschichtiger�insolvenzgetriebener�Fragestellung,�den�Blick�dafür,�dass�die�Ursachen�der�Insolvenz�oder�der�Krise�in�betriebswirtschaft-lichen�und�organisatorischen�Abläufen�zu�suchen�sind�(Stol-perstein 8).�Der�Sanierungsmanager�auf�Zeit�stellt�sicher,�dass�die�vorab�identifizierten�Potentiale�und�Maßnahmen,�beginnend�im�Vorverfahren,�auch�im�eröffneten�Verfahren�konsequent�umgesetzt�werden.�Das�Team�der�bb�[sozietät]�/�mbb�[consult]�setzt�hier�sehr�erfolgreich�ein�Maßnahmen-Managementtool�ein.�Nur� so� lässt� sich�eine�nachhaltige,�operative�Sanierung�des�Unternehmens�herbeiführen.�Die�mbb�[consult]�verfügt�zusätzlich�über�eigene�Spezialisten�für�

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die�operative�Restrukturierung,�die�mit�dem�jeweiligen�Insol-venzteam�„Hand-in-Hand“�zusammenarbeiten.�

b)�Es�kommt�in�der�Praxis�immer�wieder�vor,�dass�ein�Insol-venzverwalter�im�eröffneten�Verfahren�mit�komplexen�Frage-stellungen�die�Fertigstellung�eines�Insolvenzplanes�begleitet�(Stolperstein 9).�Hier�ist�eine�koordinierte,�konsequente,�fach-lich�fundierte�und�dokumentierte�Abarbeitung�der�Fragestel-lungen�notwendig.�Diese�Aufgabe�übernimmt�wiederum�der�Sanierungsmanager�auf�Zeit�zusammen�mit�einem�Team�aus-gewiesener�Experten,�z.�B.�aus�dem�Insolvenz-,�Gesellschafts-�oder�Steuerrecht.�Allein�die�Frage,�wie�eine�Vereinnahmung�von�Forderungen�nach�der�Eröffnung�des�Insolvenzverfahrens�zu�behandeln�ist,�die�vor�Eröffnung�des�Verfahrens�begründet�wurden,�beschäftigt�seit�einer�Entscheidung�des�BFH�vom�09.12.2010�ganze�Arbeitskreise.�Hier�muss�zwischen�dem�Unternehmen,�dem�Gericht�und�dem�Insolvenzverwalter�eine�praktische�Lösung�gefunden�werden,�die�eine�Aufhebung�des�Insolvenzverfahrens�ermöglicht.

c)�Ferner�gilt�es,�im�eröffneten�Verfahren�frühzeitig�die�Zu-stimmung�der�wichtigsten�Gläubigergruppen�zu�sichern,�bzw.�basierend�auf�der�Kooperationsbereitschaft�der�jeweiligen�Gläubiger�die�Gruppenbildung�im�Rahmen�der�gesetzlichen�Möglichkeiten�zu�gestalten (Stolperstein 10).�Die�bb�[sozietät]�kennt�nicht�nur�die�Anforderungen�wiederkehrender�Gläubi-gergruppen,�wie�z.�B.�Finanzbehörden,�Städte�und�Gemein-den�bestimmter�Mittelstands-finanzierender�Banken,�Lea-singgesellschaften�oder�des�PSVaG,�sondern�teilweise�auch�die�handelnden�Personen.�Ein�langjähriger�professioneller�und�vertrauensvoller�Umgang�sichert�hier�das�erforderliche�Einverständnis�bei�der�Abstimmung�über�den�Insolvenzplan�und�die�zeitnahe�Erlangung�sogenannter�„verbindlicher�Aus-künfte“�durch�die�zuständigen�Finanzbehörden,�bzw.�Auf-sichtsbehörden.�

5. Der Projektabschluss/die Aufhebung des Verfahrens

Abschließend�ist�auch�die�Aufhebung�des�Verfahrens�an�eine�ganze�Reihe�von�Erklärungen�und�Handlungen�Dritter�ge-knüpft.�Hier�liegt�es�in�der�Natur�der�Sache,�dass�das�betrof-fene�Unternehmen�selbst�die�Zulieferung�der�entsprechen-

den� Unterlagen� einfordern�muss.� Ein� ganz� wesentlicher�praktischer�Gesichtspunkt�ist�die�Sicherstellung�der�zukünf-tigen�Finanzierung�des�Unternehmens,�da�bestehende�Kre-ditverträge�in�der�Regel�von�den�Banken�vorzeitig�beendet�werden�(Nr.�19�Abs.�3�AGB-Banken�in�Verbindung�mit�§�490�Abs.�1�BGB)�(Stolperstein 11).

Ein�frühzeitiger�Beginn�der�Finanzierungsgespräche�ist�regel-mäßig�unverzichtbar,�da�die�meisten�Unternehmen�in�der�Kri-se�einem�Bankenpool�gegenüberstehen,�der�wiederum�eine�Vielzahl�von�Einzel-�und�Poolverträgen�erforderlich�macht.�Schon�die�Menge�der�zu�bearbeitenden�Dokumente�verpflich-tet�zu�einem�frühzeitigen�Beginn�der�Abstimmungsarbeit.�Die�bb�[sozietät]�begleitet�die�Unternehmen�auch�in�dieser�Phase�mit�erfahrenen�Experten�mit�Bankenhintergrund.

Die�aufgezeigten�Stolpersteine�machen�deutlich,�wie�wichtig�es�ist,�

•��dass�die�Handlungsfäden�zu�jedem�Zeitpunkt�im�Unterneh-men�zusammenlaufen�und�

•��dass�das�Unternehmen�selbst�immer�einen�Wissensvor-sprung�in�allen�relevanten�Fragestellungen�hat.�

Die�interdisziplinären�Teams�der�mbb�[consult]�und�der�bb�[sozietät]�sind�durch�eine�Vielzahl�von�Insolvenzverfahren�zu�einer�eingespielten�Mannschaft�geworden,�die�den�Erfolg�des�„Projektes�Insolvenzplan“�vorbereiten�und�die�Durchführung�und�Umsetzung�sichern�kann.

Dr. jur. Jochen Vogel

Rechtsanwalt,�Associate�PartnerSchwerpunkte:Interimsmanagement,Implementierungsmanagement,Restrukturierungsberatung,�Insolvenzberatung,Aufsichts-�und�BeiratstätigkeitProzessanalyse�und�–optimierung�Change�Management

Tel.�0211�–�82�89�77�[email protected]

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Newsletter�01/2012

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Kein�Vorsteuerabzug�für�(anwaltliche)�Beratungsleistungen�beim�steuerfreien�Verkauf�von�Gesellschaftsanteilen�(Urteil�des�BFH�v.�27.01.2011�–�VR�38/09)�

Mit Urteil vom 27. Januar 2011 hat der Bundesfinanzhof (BFH) entschieden, dass Beratungsleistungen, die ein Industrieunternehmen bezieht, um eine Beteiligung steuerfrei zu übertragen und im direkten und unmittel-baren Zusammenhang zur steuerfreien Anteilsübertra-gung stehen, nicht zum Vorsteuer abzug berechtigen. Das gilt auch dann, wenn das Unternehmen mittelbar beabsichtigt, den Veräußerungserlös für seine zum Vor-steuerabzug berechtigende wirtschaftliche Gesamttä-tigkeit zu verwenden.

Der Sachverhalt (verkürzt)

Die�Klägerin�und�Revisionsbeklagte�war�Organträgerin�eines�von�ihr�geführten�Industriekonzerns.�Zu�ihren�Organgesell-schaften�gehörte�die�MM-GmbH,�die�wiederum�an�der�K-AG�Anteile�mit�einer�Beteiligungsquote�von�59�Prozent�hielt.�Weitere�Anteilseigner�der�K-AG�waren�die�A-GmbH�zu�40�Prozent�und�N-GmbH�zu�1�Prozent.�Die�MM-GmbH�erwarb�schließlich�die�von�der�A-GmbH�gehaltene�Beteiligung�an�der�K-AG,�sodass�sich�ihre�Beteiligung�zunächst�auf�99�Prozent�erhöhte.�Im�Jahre�1996�veräußerte�die�MM-GmbH�ihre�ge-samte�Beteiligung�an�die�in�den�USA�ansässige�T-Inc.

Für�den�Verkauf�ihrer�Geschäftsanteile�bezog�die�MM-GmbH�im�Inland�steuerpflichtige�Beratungsleistungen�einer�Invest-mentbank�und�einer�Anwaltskanzlei.�Aus�den�Rechnungen�der�Investmentbank�über�„Beratungsleistung�bei�der�Veräu-ßerung�der�…�[K-AG]�und�ihrer�assoziierten�Gesellschaften“�und�der�Anwaltskanzlei�über�„Rechtliche�Beratung�im�Zusam-menhang�mit�der�Veräußerung�von�Aktien�an�der�…�[K-AG]�[…]“�machte�die�Klägerin�den�Vorsteuerabzug�geltend.�

Im�Anschluss�an�mehrere�Außenprüfungen�versagte�das�Fi-nanzamt�den�Vorsteuerabzug�aus�beiden�Rechnungen,�da�die�Beratungsleistungen�in�Zusammenhang�mit�der�steuerfreien�Übertragung�von�Gesellschaftsanteilen�stehen.�Der�gegen�den�Umsatzsteueränderungsbescheid�eingelegte�Einspruch�hatte�keinen�Erfolg.�Das�Finanzgericht�gab�der�hiergegen�eingelegten�Klage�überwiegend�statt.�Der�Klägerin�stehe�der�Vorsteuerabzug�zu,�da�sie�die�Anteile�an�den�verkauften�Ge-sellschaften�aus�unternehmerischen�Gründen�gehalten�habe.�

Mit�der�Revision�rügte�das�Finanzamt�die�Verletzung�materi-ellen�Rechts.�Die�Klägerin�sei�gerade�nicht�zum�Vorsteuerab-zug�berechtigt.�Der�Verkauf� von�Aktien�stelle�keine�wirt-schaftliche� Tätigkeit,� zumindest� aber� eine� steuerfreie�Leistung�dar.

Nach�Auffassung�des�BFH�war�das�Urteil�des�Finanzgerichts�aufzuheben�und�die�Klage�abzuweisen.�Entgegen�dem�finanz-gerichtlichen�Urteil�ist�die�Klägerin�nicht�zum�Vorsteuerabzug�berechtigt.�Die�Veräußerung�der�Beteiligung�an�der�K-AG�war�steuerbar�und�steuerfrei.

Steuerbare, aber steuerfreie Anteilsveräußerung

Bei�der�Veräußerung�der�Anteile�handelt�es�sich�um�einen�nach�§�1�Abs.�1�Nr.�1�UStG�steuerbaren�Umsatz.�Zwar�sind�der�bloße�Erwerb,�das�bloße�Halten�und�der�bloße�Verkauf�von�Aktien�für�sich�genommen�keine�wirtschaftlichen�Tätig-keiten,�die�zu�steuerbaren�Umsätzen�führen.�

Eine�wirtschaftliche�Tätigkeit�liegt�jedoch�vor,�wenn�die�fi-nanzielle�Beteiligung�an�einem�anderen�Unternehmen�unbe-schadet�der�Rechte,�die�dem�Anteilseigner�in�seiner�Eigen-schaft� als� Aktionär� oder� Gesellschafter� zustehen,� mit�unmittelbaren�oder�mittelbaren�Eingriffen�in�die�Verwaltung�der�Gesellschaft�einhergeht,�an�der�die�Beteiligung�besteht.�

Das�gilt�jedoch�nur,�soweit�ein�solcher�Eingriff�auch�die�Vor-nahme�von�Umsätzen�einschließt,�die�der�Mehrwertsteuer�unterliegen.�Dazu�gehören�z.�B.�die�Erbringung�von�Verwal-tungs-,�Buchhaltungs-�und�EDV-Dienstleistungen.��Liegen�diese�Voraussetzungen�vor,�fällt�die�Veräußerung�in�den�Anwendungsbereich�der�Mehrwertsteuer.

Allerdings�ist�die�steuerbare�Veräußerung�der�Beteiligung�an�der�K-AG�nach�einem�EuGH-Urteil�(DStR�2009,�S.�2311)�als�Übertragung�von�Aktien�und�damit�als�Übertragung�von�Wertpapieren�nach�§�4�Nr.�8�Buchst.�e�UStG�steuerfrei.�Aufgrund�der�Steuerfreiheit�der�Übertragung�der�Anteile�an�der�K-AG� ist� die�Klägerin� nicht� zum�Vorsteuerabzug��berechtigt.�

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Nach�§�15�Abs.1�S.�1�Nr.�1�UStG�kann�der�Unternehmer�die�gesetzlich�geschuldete�Steuer�für�Leistungen,�die�von�einem�anderen�Unternehmer�für�sein�Unternehmen�ausgeführt�wor-den�sind,�nur�als�Vorsteuer�abziehen,�wenn�die�empfangene�Leistung�(hier�die�Beratungsleistung)�vom�Unternehmer�nicht�für�steuerfreie�Umsätze�verwendet�wird.�Ausgeschlossen�ist�dagegen�der�Vorsteuerabzug�nach�§�15�Abs.�2�Satz�1�Nr.�1�UStG�für�Leistungen,�die�der�Unternehmer�für�steuerfreie�Umsätze�verwendet.�Diese�Vorschriften�beruhen�auf�Art.�17�Abs.�2�Buchst.�a�der�Richtlinie�77/388/EWG,�wonach�der�Steuerpflichtige� (Unternehmer),� der� Gegenstände� und�Dienstleistungen�für�Zwecke�seiner�besteuerten�Umsätze�verwendet,�befugt�ist,�die�im�Inland�geschuldete�oder�ent-richtete�Mehrwertsteuer�für�Gegenstände�und�Dienstleistun-gen,�die�ihm�von�einem�anderen�Steuerpflichtigen�geliefert�oder�erbracht�werden,�von�der�von�ihm�geschuldeten�Steuer�abzuziehen.�

Bei�einem�direkten�und�unmittelbaren�Zusammenhang�zu�einem�Umsatz,�der�mangels�wirtschaftlicher�Tätigkeit�nicht�dem�Anwendungsbereich� der� Steuer� unterliegt� oder� der�steuerfrei�ist,�besteht�–�sofern�nicht�§�15�Abs.�3�UStG�gilt�-�also�keine�Berechtigung�zum�Vorsteuerabzug.�Das�soll�selbst�dann�gelten,�wenn�der�Unternehmer�eine�Leistung�–�wie�im�zu�entscheidenden�Fall�–�für�einen�steuerfreien�Ausgangs-umsatz�bezieht,�um�mittelbar�seine�grundsätzlich�zum�Vor-steuerabzug�berechtigende�wirtschaftliche�Gesamttätigkeit�zu�stärken.�Der�vom�Steuerpflichtigen�verfolgte�endgültige�Zweck�soll�insoweit�unerheblich�sein.�

Ansatzpunkt der Beurteilung: Der objektive Zweck

Im�Streitfall�handelte�es�sich�bei�der�Beteiligungsveräuße-rung�um�den�objektiv�erkennbaren�Zweck�der�Beratungsleis-tung.� Rechnungsgegenstand� der� Anwaltskanzlei� war� der�auftragsgemäße�Rechtsrat�für�Zwecke�einer�Beteiligungsver-äußerung.�Diese�Leistungen�hängen�mit�der�durch�diesen�Kaufvertrag�bewirkten�Beteiligungsveräußerung�direkt�und�unmittelbar�zusammen.�

Gleiches�gilt�für�die�Leistungen�der�Investmentbank,�die�sich�nach�der�von�ihr�erteilten�Rechnung�ebenfalls�ausdrücklich�

auf�die�Beratung�bei�der�Veräußerung�der�Beteiligung�bezog.�Im�Hinblick�auf�die�objektive�Anknüpfung�hinsichtlich�dieser�Ausgangsumsätze�kam�ein�Vorsteuerabzug�auch�nach�Maß-gabe�der�wirtschaftlichen�Gesamttätigkeit�der�Klägerin�nicht�in�Betracht.

Folgen für die Praxis

Die�vorstehende�Entscheidung�ist�bei�der�Übertragung�von�Geschäftsanteilen�künftig�zu�berücksichtigen.�Das�gilt�so-wohl�für�die�am�Anteilskaufvertrag�beteiligten�Parteien�als�auch�für�die�jeweiligen�Berater.�Während�sich�der�Verkäufer�beispielsweise�überlegen�muss,�ob�und�ggf.�wie�er�sich�den�Vorsteuerabzug�der�Steuerbeträge�aus�den�Eingangsrech-nungen�seiner�Berater�erhalten�kann,�hat�der�ihn�begleitende�Berater�aus�meiner�Sicht� im�Rahmen�der�Transaktion�auf�entsprechende�Optionsmöglichkeiten�hinzuweisen.�

So�ist�es�durchaus�denkbar,�dass�der�Verkäufer�bezüglich�des�Beteiligungsverkaufs�ausdrücklich�zur�Steuerpflicht�optiert,�somit�keine�umsatzsteuerfreie�Leistung�mehr�ausführt�(§�9�UStG)�und�sich�seinen�Vorsteuerabzug�aus�der�Beratungs-leistung�erhält.�

Norman Lenger

Rechtsanwalt,�StrafverteidigerFachanwalt�für�SteuerrechtSchwerpunkte:�Insolvenzrecht(insbesondere�Anfechtungsrecht,�Insolvenz-�planverfahren)�einschl.�der�Schnittstellen��zum�Insolvenz-,�Steuer-�und�Wirtschaftsstrafrecht�

Tel.�0211�–�82�89�77�[email protected]

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Newsletter�01/2012

Rechtsunsicherheit�für�Gesellschafter�und�„Directors“��bei�Limited-Gesellschaften�

Dr. Eike Knolle, MBA

RechtsanwaltSchwerpunkte:Gesellschaftsrecht�(einschl.�M&A),�Unternehmenssanierung/-restrukturierung,�Insolvenzrecht

Tel.�069�–�24�75�215�[email protected]

In einem wegweisenden Urteil hat der BGH entschie-den, dass deutsche Gerichte nicht für gesellschafts-rechtliche Streitigkeiten bei Limited-Gesellschaften zuständig sind. Der Beitrag beleuchtet das Urteil und seine Auswirkungen auf die Praxis.

Der Fall:

Eine�nach�englischem�Recht�gegründete�Limited�betrieb�in�Deutschland�ein�Sportstudio,�während�sie�in�England�keine�geschäftlichen�Aktivitäten�entfaltete.�Der�Gesellschaftsver-trag�der�Limited�enthielt�folgende�Regelung:�„Alle�Streitigkei-ten�zwischen�Gesellschaftern�sowie�der�Gesellschafter�mit�der�Gesellschaft�oder�ihren�Organen�werden�den�Gerichten�der�Bundesrepublik�Deutschland�zugewiesen“.�Die�Limited�hatte�zunächst�zwei�Gesellschafter,�die�beide�jeweils�als�Ge-schäftsführer�(„Director“)�tätig�waren.�Nachdem�der�eine�von�ihnen�seinen�Mitgesellschafter�ohne�dessen�Mitwirkung�per�Gesellschafterbeschluss�als�Director�abberief,�klagte�dieser�vor�deutschen�Gerichten�auf�Feststellung�der�Nichtigkeit�des�Abberufungsbeschlusses.�

Das Urteil des BGH vom 12.07.2011 (II ZR 28/10 = NJW 2011, S. 3372)

In� seinem�Urteil� hat� der�BGH�entschieden,� dass� für� gesell-schaftsrechtliche�Streitigkeiten�bei�(EU-)ausländischen�Gesell-schaften�ausschließlich�die�Gerichte�des�Gründungsstaates�(in�diesem�Fall�England)�zuständig�sind.�Dies�gilt�selbst�dann,�wenn�die�Gesellschaft�–�wie�im�vorliegenden�Fall�–�allein�in�Deutsch-land�wirtschaftlich�aktiv�ist�und�der�Gesellschaftsvertrag�aus-drücklich�eine�Zuständigkeit�deutscher�Gerichte�vorsieht.�Klagen�vor�deutschen�Gerichten�sind�demnach�mangels�internationaler�Zuständigkeit�von�diesen�als�unzulässig�abzuweisen.�

Die Konsequenzen:

Das�Urteil�bedeutet�für�die�Gesellschafter�und�„Directors“�der�in�Deutschland�tätigen�Limited-Gesellschaften�ein�hohes�Maß�an�Rechtsunsicherheit�und�Kosten.�Der�Gedanke�an�

einen�gesellschaftsrechtlichen�Prozess�vor�britischen�Gerich-ten�dürfte�für�die�meisten�Rechtssuchenden�abschreckend�sein.�Sie�verfügen�meist�über�keine�Kontakte�zu�britischen�Rechtsanwälten,�die�Funktionsweise�britischer�Gerichte�ist�ihnen�unbekannt,�und�durch�die�internationale�Gerichtskor-respondenz�einschließlich�Zustellungsverfahren�stellen�sich�zwangsläufig� unerwünschte� zeitliche�Verzögerungen� ein.�Hinzu�kommt,�dass�nicht�jeder�Rechtssuchende�gut�genug�Englisch�spricht,�um�damit�einen�gesellschaftsrechtlichen�Prozess�führen�zu�können.�Wie�sich�diese�Hürden�in�der�Pra-xis�auswirken�werden,�ist�noch�nicht�abzusehen.�Denkbar�ist,�dass�die�Beteiligten�versuchen�werden,�Fakten�zu�schaffen�in�dem�Wissen,�dass�die�jeweilige�Gegenpartei�kaum�dage-gen�klagen�wird.

Das�Urteil�verdeutlicht�einmal�mehr,�dass�die�Gesellschafts-form�der�Limited�für�einen�Einsatz�in�Deutschland�ungeeignet�ist.�Die�seit�Jahren�mit�Billigangeboten�gelockten�Unterneh-mer�müssen�spätestens�jetzt�feststellen,�dass�ihre�Limited�mit�erheblich�höheren�Folgekosten�(z.�B.�für�die�Erstellung�von�Jahresabschlüssen�nach�UK-GAAP�auf�Englisch,�für�die�Unterhaltung�eines�„Registered�Office“�etc.)�einhergeht�als�ihnen�dies�seinerzeit�von�den�Anbietern�suggeriert�wurde.�Hinzu�kommt�jetzt,�dass�viele�Limited-Gesellschafter�faktisch�keinen�Rechtsschutz�mehr�genießen.�Wer�eine�Haftungsbe-schränkung�wünscht,�sollte�sich�deshalb�für�eine�GmbH�oder�eine�UG�(haftungsbeschränkt)�entscheiden�und�das�Aben-teuer�„Limited“�meiden.

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Automobilzulieferer Jung, Boucke aus der Insolvenz entlassen

Der�Automobilzulieferer�Jung,�Boucke�aus�Hagen�wurde�nach�nur�sechs�Monaten�aus�dem�Insolvenzverfahren�entlassen.��Die�Sanierungsexperten�der�bb�[sozietät]�haben�den�Insol-venzplan�gemeinsam�mit�der�Geschäftsführung�entwickelt.�bb-Rechtsanwalt� Dr.� Jochen� Vogel� begleitete� als� Chief��Restructuring�Officer�(CRO)�das�erfolgreiche�Verfahren.

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