Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom:...

16
INHALT Editorial 1 Der normale Zyklus und wie sich Unternehmen darauf vorbereiten können 2 Integration des Risikomanage- ments in die Unternehmens- planung 4 Sanierung mittelständischer Unternehmen durch Finanzinvestoren 6 Der Entwurf einer Neufassung IDW S6 8 Stolpersteine im Verfahren der Planinsolvenz in Eigenverwaltung 10 Kein Vorsteuerabzug für (anwaltliche) Beratungsleistungen beim steuerfreien Verkauf von Gesellschaftsanteilen 13 Rechtsunsicherheit für Gesellschafter und „Directors“ bei Limited-Gesellschaften 15 Aktuelles 16 Sehr geehrte Geschäftsfreunde, die führenden Wirtschaftsforscher sind sich einig – der Konjunktureinbruch in 2012 kommt, nur über den Zeitpunkt streiten die Experten noch. Im Grunde gehört der Umgang mit Konjunkturzyk- len zum Alltagsgeschäft in der Unterneh- mensleitung. Doch derzeit hat sich nicht nur das Wechseltempo drastisch erhöht, auch die Ausschläge sind größer denn je. Nicht einmal ansatzweise lassen sich sichere Aussagen zum künftigen Ge- schäftsverlauf treffen, denn bisher als verlässlich betrachtete Annahmen über Märkte, Trends und Wettbewerb sind in dem Moment überholt, in dem sie aufs Papier gebracht werden. Die starke Volatilität der Märkte wird auf lange Sicht die Regel sein. Her- kömmliche Managementtools, aus de- nen Firmenlenker bisher ihre Strategie- entscheidungen ableiteten, haben so- mit ausgedient. Was heißt das für die Ausrichtung eines Unternehmens? Nun sind Lösungen gefragt, die das Unter- nehmen schneller an neue Umfeldbe- dingungen anpassen und eine größt- mögliche Flexibilität ermöglichen. Das führt zu einem Paradigmenwechsel im Unternehmen, in dem die Verände- rung zur Normalität und nicht als Krise angesehen wird. Dazu ein Beispiel: Die Unternehmenssteuerung ausschließlich durch vergangenheitsbezogene Kenn- zahlen hat in diesem System ausgedient. Vielmehr rücken Ursache-Wirkungsbezie- hungen von komplex vernetzten Syste- men in den Fokus. Das Controlling muss dazu schlüssige und konsistente Annah- men aus Simulationen verschiedenster Marktszenarien liefern. Diese Annahmen sind die Basis für Strategieentscheidun- gen. Vorrausetzung ist ein umfassendes Risikomanagement. Umfassend bedeu- tet, es berücksichtigt das Denken und Handeln aller Beteiligten entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis hin zum Kunden. Die Kernaufgabe strategischer Führung ist, die langfristige Existenzfähigkeit des Unternehmens trotz vergrößerter Vernet- zung und Komplexität sicherzustellen. Das bedeutet neue Denkprozesse und neue Fertigkeiten im Unternehmen. Hier können externe Berater, die mit einer auf Veränderungen fokussierten Sichtweise Lösungswege entwickeln und umsetzen, den Paradigmenwechsel erfolgreich be- gleiten. Einige Beratungsangebote dazu finden Sie in der vorliegenden Lektüre. Ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2012 mit vielen neuen ganzheitli- chen Perspektiven. Ihr Bozidar Radner Geschäftsführender Gesellschafter Januar 2012 Newsletter EDITORIAL

Transcript of Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom:...

Page 1: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

INHALTEditorial� 1

Der�normale�Zyklus�und�wie��sich�Unternehmen�darauf��vorbereiten�können�� 2

Integration�des�Risikomanage-ments�in�die�Unternehmens-planung� 4

Sanierung�mittelständischer��Unternehmen�durch��Finanzinvestoren� 6

Der�Entwurf�einer�Neufassung��IDW�S6� 8

Stolpersteine�im�Verfahren��der�Planinsolvenz�in��Eigenverwaltung� 10

Kein�Vorsteuerabzug�für��(anwaltliche)�Beratungsleistungen�beim�steuerfreien�Verkauf�von��Gesellschaftsanteilen�� 13

Rechtsunsicherheit�für��Gesellschafter�und�„Directors“��bei�Limited-Gesellschaften� 15

Aktuelles� 16

Sehr�geehrte�Geschäftsfreunde,

die�führenden�Wirtschaftsforscher�sind�sich�einig�–�der�Konjunktureinbruch�in�2012� kommt,� nur� über� den� Zeitpunkt�streiten�die�Experten�noch.�Im�Grunde�gehört�der�Umgang�mit�Konjunkturzyk-len�zum�Alltagsgeschäft�in�der�Unterneh-mensleitung.�Doch�derzeit�hat�sich�nicht�nur�das�Wechseltempo�drastisch�erhöht,�auch�die�Ausschläge�sind�größer�denn�je.�Nicht� einmal� ansatzweise� lassen� sich�sichere� Aussagen� zum� künftigen� Ge-schäftsverlauf�treffen,�denn�bisher�als�verlässlich�betrachtete�Annahmen�über�Märkte,�Trends�und�Wettbewerb�sind�in�dem�Moment�überholt,�in�dem�sie�aufs�Papier�gebracht�werden.�

Die�starke�Volatilität�der�Märkte�wird�auf� lange� Sicht� die� Regel� sein.� Her-kömmliche�Managementtools,�aus�de-nen�Firmenlenker�bisher�ihre�Strategie-entscheidungen�ableiteten,�haben�so����-��mit�ausgedient.�Was�heißt�das�für�die�Ausrichtung�eines�Unternehmens?�Nun�sind�Lösungen�gefragt,�die�das�Unter-nehmen�schneller�an�neue�Umfeldbe-dingungen� anpassen� und� eine� größt-mögliche�Flexibilität�ermöglichen.�

Das�führt�zu�einem�Paradigmenwechsel�im�Unternehmen,�in�dem�die�Verände-rung�zur�Normalität�und�nicht�als�Krise�angesehen�wird.�Dazu�ein�Beispiel:�Die�Unternehmenssteuerung�ausschließlich�durch� vergangenheitsbezogene� Kenn-zahlen�hat�in�diesem�System�ausgedient.

Vielmehr�rücken�Ursache-Wirkungsbezie-hungen�von�komplex�vernetzten�Syste-men�in�den�Fokus.�Das�Controlling�muss�dazu�schlüssige�und�konsistente�Annah-men�aus�Simulationen�verschiedenster�Marktszenarien�liefern.�Diese�Annahmen�sind�die�Basis�für�Strategieentscheidun-gen.�Vorrausetzung�ist�ein�umfassendes�Risikomanagement.�Umfassend�bedeu-tet,�es�berücksichtigt�das�Denken�und�Handeln� aller� Beteiligten� entlang� der�gesamten� Wertschöpfungskette� vom�Lieferanten�bis�hin�zum�Kunden.

Die�Kernaufgabe�strategischer�Führung�ist,�die�langfristige�Existenzfähigkeit�des�Unternehmens�trotz�vergrößerter�Vernet-zung� und� Komplexität� sicherzustellen.�Das�bedeutet�neue�Denkprozesse�und�neue�Fertigkeiten�im�Unternehmen.�Hier�können�externe�Berater,�die�mit�einer�auf�Veränderungen�fokussierten�Sichtweise�Lösungswege�entwickeln�und�umsetzen,�den�Paradigmenwechsel�erfolgreich�be-gleiten.�Einige�Beratungsangebote�dazu�finden�Sie�in�der�vorliegenden�Lektüre.�

Ich� wünsche� Ihnen� ein� erfolgreiches�Jahr�2012�mit�vielen�neuen�ganzheitli-chen�Perspektiven.

Ihr

Bozidar�RadnerGeschäftsführender�Gesellschafter

Januar�2012

N ews l e t t e r

EDITORIAL

Page 2: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

2

Nachdem die deutsche Wirtschaft schneller als erwartet aus der vergangenen Krise herausgefunden hat, befindet sie sich in diesem Jahr wieder auf Hoch-konjunkturniveau. Doch die aktuelle Situation im europäischen Wirtschaftsraum gibt erneut Anlass zur Sorge.

Betrachtet�man�die�Häufigkeit�der�Krisen�innerhalb�der�letz-ten�Dekaden,�fällt�eine�deutliche�Verkürzung�der�Konjunktur-zyklen� ins�Auge.�Erstreckte�sich�die�Dauer�der�einzelnen�Phasen�Mitte�des�20.�Jahrhunderts�noch�über�mehrere�Jahre,�durchliefen�die�Unternehmen�seit�Beginn�der�Bankenkrise�2008�bis�hin�zur�aktuellen�Finanzkrise�im�Euroraum�einen�kompletten�Zyklus�in�nur�zwei�Jahren.�Dieser�Trend�zur�Ver-kürzung�der�Konjunkturzyklen�wird�auch�durch�die�Prognose�führender�Konjunkturexperten�gestützt.�Kurze�Boomphasen�werden�immer�schneller�von�Rezessionen�abgelöst�und�es�wird�mit�einer�(allgemeinen)�Verlangsamung�des�globalen�Wachstums�gerechnet.�Um�innerhalb�kürzester�Zeit�auf�neue�Situationen�am�Markt�reagieren�zu�können,�ist�die�Ergreifung�präventiver�Maßnahmen�erforderlich.

Überprüfung der strategischen Position

Neue�Marktsituationen�verlangen�von�einem�Unternehmen�ein�Überdenken�seiner�strategischen�Positionierung.�Das�be-ginnt�mit�der�Anpassung�an�die�veränderten�Gegebenheiten�und�reicht�bis�zur�Neuausrichtung.�Dabei�geht�es�vor�allem�um�die�Entwicklung�von�Präventionsmaßnahmen,�um�im�Falle�eines�wirtschaftlichen�Umschwungs�seine�Position�gegen-über�Wettbewerbern�nicht�zu�schwächen.�Planungszeiträume�müssen�entsprechend�der�konjunkturellen�Entwicklung�ange-glichen�werden.�Denn�das�allgemeingültige�Rezept�in�langen,�fest�datierten�Planungszyklen�zu�denken,�verliert�mehr�und�mehr�an�Gültigkeit.�Um�kurzfristig�reagieren�zu�können,�soll-ten�Zeitspannen�von�ein�bis�zwei�Jahren�bei�der�Planung�nicht�überschritten�werden,�meint�auch�Stefan�Padberg,�Mitarbei-ter�im�Team�Risikomanagement�der�Deutschen�Telekom:�„Wir�haben�aus�der�Finanz-�und�Wirtschaftskrise�gelernt,�dass�es�sich�lohnt,�regelmäßig�und�in�kürzeren�Abständen�als�bislang�üblich�Risikoindikatoren�zu�monitoren�und�mögliche�Entwick-lungen�zu�bewerten“�(Quelle:�„Die�Welt“,�21.07.2011).

Aufgabe Kostenflexibilisierung

Aber�auch�kürzere�Planungszyklen�helfen�nicht,�wenn�völlig�unerwartet�ganze�Marktsegmente�des�Kerngeschäftes�weg-brechen.�Diese�schmerzhafte�Erfahrung�traf�in�der�jüngsten�Vergangenheit�vor�allem�mittelständische�Unternehmen,�die�in�der�Regel�keine�Stabstruppen�für�die�Unternehmensent-wicklung�vorhalten.�Vielmehr�gilt�es�auch�in�guten�Jahren�eine�Kostenflexibilisierung�voranzutreiben.�Explodierende�Rohstoffpreise,�die�Finanzmarktkrise,�eine�deutlich�abküh-lende�Konjunktur�und�ein�hoher�Euro-Kurs�machten�vielen�Produktionsbetrieben�schwer�zu�schaffen.�Die�Kostensteige-rungen�bei�extern�bezogenen�Leistungen�müssen�laufend�in�Balance�zum�Versorgungsrisiko�vertraglich�optimiert�werden�(Laufzeiten,�Mindestabnahmemengen,�Take-or-pay-Klauseln,�Kündigungsfristen,�usw.).�Weitere�Ansatzpunkte�der�Flexibi-lisierung�liegen�beispielsweise�im�Bereich�der�Nutzung�von�Arbeitszeitkonten�oder�des�verstärkten�Einsatzes�von�Leih-arbeitern.�Hierdurch�wird�Spielraum�im�Lohnkostenbereich�geschaffen.

Flexibilisierung der Beschäftigungsstruktur

Neue�flexible�Arbeitsmodelle�wie�Teilzeit,�Homeoffice,�Job-sharing�oder�Sabbaticals�haben�längst�Einzug�in�die�deutsche�Unternehmenskultur�gehalten.�Ohne�eine� immer�größere�Bereitschaft�zu�mehr�Flexibilität,�mehr�Mobilität�und�mehr�Qualifikation� seitens� der� Arbeitnehmer� könnten� diese��Modelle�jedoch�nicht�bestehen.�Sie�sind�allerdings�unver-zichtbar� um,� im� Falle� einer� plötzlichen� Kehrtwende� der��wirtschaftlichen�Entwicklung,�alle�positiven�Effekte�eines�Aufschwunges�mitnehmen�zu�können.�

Schlanke Produktion

Eine� schnelle� Reaktionsfähigkeit� auf� Schwankungen� im�Markt�erfordert,�neben�einem�dynamischen�Arbeitssystem,�auch�ein�ausgezeichnetes�Risikomanagement.�Notfallpläne�für�den�Eintritt�verschiedener�Wirtschaftsszenarien�sollten�bereits�im�Vorfeld�erarbeitet�werden,�um�diese�in�Krisenzei-ten�konsequent�umsetzen�zu�können.�Ein�Herunterfahren�der�

Der�normale�Zyklus�und�wie�sich�Unternehmen��darauf�vorbereiten�können

Page 3: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

3www.mbbconsult.de�&�www.bb-soz.de

Newsletter�01/2012

Bozidar Radner

Geschäftsführender�GesellschafterDipl.�BetriebswirtSchwerpunkte:�Strategie,�Einkauf

Tel.�0211�–�82�89�77�[email protected]

Produktionskapazitäten�ist�sinnvoller,�als�ohne�Kundenauf-trag�ins�Lager�hinein�zu�produzieren.�Kapital�wird�auf�diese�Weise�falsch�gebunden�und�die�Kosten�für�Lagerhaltung�wer-den�zusätzlich�in�die�Höhe�getrieben.�Die�Selektion�von�Kern-produkten,�die�auch�in�Krisenzeiten�nachgefragt�werden,�ist�ein�entscheidender�Schritt.�Die�Produktion�dieser�Schnell-läufer�kann�beispielsweise�im�Monatsrhythmus�an�den�tat-sächlichen�Bedarf�angepasst�werden,�während�Nischenpro-dukte�nur�auf�expliziten�Kundenwusch�erstellt�werden.�Die�Verschlankung�der�Produktion�–�Lean�Production�–�ist�ein�entscheidender�Faktor�für�die�Wirtschaftlichkeit�eines�Unter-nehmens,�vor�allem�in�Zeiten�eines�Abschwungs.�Die�paral-lele�Erhöhung�des�Automatisierungsgrades�reduziert�zudem�den�Lohnkostenanteil.

Intelligente Finanzpolitik

Ergänzend�zu�den�leistungswirtschaftlichen�Maßnahmen,�gilt�es�eine�solide�Finanzierungsbasis�zu�gestalten.�Die�berühm-te�„Luft�zum�Atmen“�wird�in�schlechten�Zeiten�benötigt,�um�Liquiditätseinbrüche�zu�verkraften,�aber�auch�um�Chancen�zu�nutzen,�insbesondere�bei�einsetzender�Konsolidierung�im�Markt.�Das�fördert�die�Konjunkturunabhängigkeit�und�daher�gehört�konsequentes�Liquiditätsmanagement�in�jeden�Werk-zeugkasten.�Der�nachhaltigste�Weg�jedoch,�um�sein�Unter-nehmen�in�Zeiten�von�kürzer�werdenden�Konjunkturzyklen�und�dem�vermehrten�Auftreten�von�internationalen�Krisen-situationen�in�sicherem�Fahrwasser�zu�halten,�ist�eine�starke�Innovationskraft�und�ein�attraktives�Produktportfolio.�Denn�trotz� ausreichender�Vorsorge� seitens�des�Unternehmens�entscheidet�letztendlich�der�Kunde�durch�seine�Auftragsver-gabe�über�den�wirtschaftlichen�Erfolg.�

Die nächste Krise wird kommen. Sind Sie gerüstet?

•��Wann�haben�Sie�die�strategische�Positionierung�Ihres�Un-ternehmens�zuletzt�validiert?

•��Befindet�sich�Ihr�Planungshorizont�im�Einklang�mit�dem�Marktzyklus?

•��Wie�sichern�Sie�sich�gegen�auftretende�Risiken,�vor�allem�im�Bereich�der�Versorgung�ab?

•�Wie�flexibel�ist�Ihre�Beschäftigungsstruktur�aufgebaut?•��Wie�setzen�Sie�Lean�Production�in�Ihrem�Unternehmen�um?•��Auf�welche�Weise�verfolgen�Sie�ein�konsequentes�Liquidi-tätsmanagement?�

•��Konnten�Sie�in�der�Vergangenheit�schnell�auf�Marktverän-derungen�reagieren�oder�verpassten�Sie�den�Anschluss?

Selbst�wenn�sich� Ihr�Unternehmen�derzeit� in�einer�guten�oder�befriedigenden�wirtschaftlichen�Lage�befindet:�Denken�Sie�daran,�wie�Ihre�Kunden,�Lieferanten,�Wettbewerber�und�Finanzierungspartner�von�einem�Abschwung�getroffen�wer-den�und�wie�Sie�darauf�reagieren�könnten.

Unternehmen�scheitern�üblicherweise�daran,�dass�sie�zu�spät�auf�Herausforderungen�reagieren.�Die�frühzeitige��Be-�schäftigung�mit� eigenen� Schwachstellen,� aber� auch�mit�Chancen�ist�ein�entscheidender�Vorteil�für�die�weitere�posi-tive�Entwicklung�Ihres�Unternehmens.

Die�Sicherung�der�Liquidität�hat�absoluten�Vorrang.�Nur�da-durch�kann�kurz-� und�mittelfristiger�Handlungsspielraum�garantiert�und�die�Sicherung�der�unternehmerischen�Unab-hängigkeit�gewährleistet�werden.

„Die�Chinesen�brauchen�zwei�Pinselstriche,�um�das�Wort�„Krise“�zu�schreiben.�Ein�Pinselstrich�steht�für�Gefahr,�der�andere�für�Gelegenheit.“

Page 4: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

4

Integration�des�Risikomanagements�in�die�Unternehmensplanung

Pläne zu machen ist einfach. Sie einzuhalten wird im-mer schwerer. Gerade die Wirtschaftskrise machte es für die Unternehmensplaner deutlich: Die Konjunktur-zyklen wechseln häufiger als jemals zuvor, die Aus-schläge erreichen Rekordniveaus und Vorhersagen verlieren schneller ihre Gültigkeit. Herkömmliche Pla-nungstools versagen in dieser Situation. Vielmehr sind Controlling-Instrumente gefragt, die aus heutiger Sicht noch unklare Marktveränderungen berücksich-tigen und strategische Alternativen transparent ver-gleichen. Die mbb [consult] hat dazu eine Methode entwickelt, in der das Risikomanagement in die Unter-nehmensplanung einfließt.

Der�Anstieg�von�Planabweichungen�ist�nur�zum�Teil�dem�zu-nehmend�volatileren�Unternehmensumfeld�geschuldet.�Viel-mehr�liegt�diese�Entwicklung�in�der�Vorgehensweise�traditi-oneller�Planungen.�Diese�unterstellen�eine�„wahre“�Zukunft.�Der�Unsicherheit�wird�meist�lediglich�durch�Variation�einzel-ner�Parameter�Rechnung�getragen�und�die�Annahmen�für�diese�Planungen�basieren�vor�allem�auf�Erfahrungen�der�Ver-gangenheit.�Doch�die�Zukunft�lässt�sich�immer�weniger�aus�Erkenntnissen� der� Vergangenheit� vorhersagen.� Zu� viele�P�arameter,�wie�Treibstoffpreise�oder�Devisenkurse,�variieren�stark�und�immer�mehr�Faktoren,�die�nicht�unmittelbare�Pla-nungsgrößen�(z.�B.�Naturkatastrophen)�sind,�beeinflussen�erheblich�die�Geschäftsentwicklungen.�

Niemand�kann�all�die�Ereignisse�vorhersehen.�Es�ist�jedoch�erstens�möglich�und�auch�angezeigt,�potentielle�Risiken�regel-mäßig�zu�überwachen�und�zu�bewerten.�Zweitens�können�für�das� Unternehmen� relevante� Zukunftsentwicklungen� einge-grenzt�und�bewertet�werden.�Voraussetzung�ist�die�Betrachtung�von�Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen.�Durch�eine�Kombi-nation�von�Risikomanagement-Techniken�mit�simulationsfähi-gen�Finanzplanungsmodellen�werden�die�Auswirkungen�auf�das�operative�Geschäft�dargestellt.�Die�Kenntnis�des�eigenen�Risi-koumfangs�erhöht�die�Planungssicherheit�und�ermöglicht�die�Entwicklung�von�Risikobewältigungsstrategien.�Strategische�Entscheidungsprozesse�werden�künftig�durch�Szenarienrech-nungen�untermauert,�die�zuvor�die�monetären�Auswirkungen�auf�das�Geschäftsmodell�bewertet�haben.�Die�mbb�[consult]�unterteilt�das�weitere�Vorgehen�in�vier�Schritte�(Abb.�1).

Risikoidentifikation

Im�ersten�Schritt�sind�die�erfolgskritischen�Unsicherheiten�zu�identifizieren�und�auszuwählen.�Mögliche�Risikofelder�können�außerhalb�oder�innerhalb�des�unternehmerischen�Umfeldes�liegen.�Externe�Risiken�sind�beispielsweise�die�Gefahr�höherer�Gewalt�(Naturkatastrophen�oder�Terroranschläge),�politische�Unsicherheiten�(Atomausstieg)�oder�allgemeine�ökonomische�Belastungen� (Euro-Krise).�Klassische�Unternehmensrisiken�sind�Veränderungen�des�unternehmerischen�Umfeldes�(Insol-venz�des�Hauptkunden�oder�Lieferanten),�Zins-�und�Währungs-kursänderungen�sowie�negative�Veränderungen�in�der�eigenen�Organisation�(Ausfall�von�Know-how-Trägern).�Um�eine�effek-tive�Vorgehensweise�zu�erreichen,�empfehlen�wir,�sich�an�der�Wertschöpfungskette�des�Unternehmens�zu�orientieren�und�betriebsfremde�Personen�in�den�Prozess�zu�integrieren.�Das�ermöglicht�eine�andere�Denkweise�sowie�eine�vollständige�und�zielgerichtete�Erfassung�der�Ursache-Wirkungs-Zusam-menhänge.�Je�nach�Planungszweck�können�ein�oder�mehrere�Szenarien�definiert�werden.

Risikobewertung

Im�zweiten�Schritt�werden�die�identifizierten�Einzelrisiken�quantifiziert�und�ihre�Ertrags-/Kosten-�und�Liquiditätsrele-vanz�abgeleitet.�Hierzu�müssen�die�Einzelrisiken�über�geeig-nete�Wahrscheinlichkeitsverteilungen�beschrieben�und�den�entsprechenden�Positionen�der�Unternehmensplanung�zu-

Abbildung 1: Szenario-Planung

1. Schritt: RisikoidentifikationÜberprüfen�von�Risikofeldernund�Identifikation�der�Risiken

2. Schritt: RisikobewertungAnalyse,�Bewertung�undAggregation�der�Risiken

3. Schritt: SimulationBerechnung�der�definiertenSzenarien�mit�Hilfe�einesFinanzplanungsmodells

4. Schritt: RisikobewältigungFestlegen�von�Maßnahmen�derRisikobewältigung

EntwicklungenEinflussfaktorenUrsache-Wirkung-Beziehungen

EintrittswahrscheinlichkeitenSchadensausmaßeClusterung zu in sich konsistenten Szenarien

Abbildung der Auswirkung dieser Kombinationen auf GuV, Bilanz und Liquidität

RisikovermeidungRisikominderungRisikoübertragungRisikoübernahme

Page 5: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

5www.mbbconsult.de�&�www.bb-soz.de

Newsletter�01/2012

Petra Schmock

Dipl.-�Kauffrau�Projektmanagerin�und�Leiterin�des�Competence�Centers�Working�Capital�Management�Schwerpunkte:�Operative�Restrukturierung,��Optimierung,�Working�Capital,�Integrierte�Unternehmensplanungen�

Tel.�0211�–�82�89�77�[email protected]

geordnet�werden.�Zudem�muss�Klarheit�über�die�wechsel-seitigen� Abhängigkeiten� der� Einzelrisiken� bestehen.� Die�Auswahl�und�Quantifizierung�der�Eingangsgrößen�ist�für�die�Aussagefähigkeit�der�Szenarien�und�des�Simulationsergeb-nisses� entscheidend.�Deshalb� empfiehlt� es� sich� auch� in��dieser�Phase,�internes�und�externes�Wissen�einzubinden.�Die�Auseinandersetzung�erhöht�zudem�das�Risikobewusstsein�aller� Beteiligten� und� schärft� den� Blick� für� das� relevante��Risikospektrum�des�Unternehmens.�

Simulation der Szenarien und quantitative Bewertung

Wurden�die�für�den�jeweiligen�Planungszweck�relevanten�Sze-narien�herausgearbeitet�und�eine�Form�der�Quantifizierung�der�Risiken�festgelegt,�erfolgt�im�dritten�Schritt�die�eigentliche�Simulation.�Hierzu�werden�eine�Vielzahl�(n�>�10.000)�vonein-ander�unabhängiger�Simulationsläufe�durchgeführt�und�die�Inputparameter�in�die�integrierte�Finanzplanung�eingefügt.�Aus�dieser�lässt�sich�dann�direkt�die�wahrscheinlichste�Entwick-lung�der�wesentlichen�Key�Performance�Indicators�(KPI’s,�z.�B.�das�Unternehmensergebnis)�ablesen.�Weiterhin�wird�ein�Kor-ridor�ausgegeben,�bei�dem�mit�95%iger�Wahrscheinlichkeit�davon�ausgegangen�werden�kann,�dass�dieser�bei�den�unter-stellten�Prämissen�nicht�verlassen�wird.�Mit�Hilfe�des�skizzier-ten�Vorgehens�wird�somit�die�Robustheit�und�Flexibilität�des�simulierten�Geschäftsmodells�bei�möglichen�Veränderungen�der� Planungsparameter� in� den� verschiedenen� Szenarien��beurteilt.�Aus�den�Ergebnissen�lässt�sich�ableiten,�ob�das�Geschäftsmodell�angepasst�werden�kann�oder�weitere�Maß-nahmen�zur�Risikobewältigung�ergriffen�werden�müssen.�

Festlegung von Maßnahmen zur Risikobewältigung

Letztendlich�erfolgt�die�Reduzierung�des�Gesamtrisikos�in�drei�Stufen:1. Risikovermeidung: Das�heißt,�Risiken�werden�nicht�mehr�eingegangen,�da�den�Verantwortlichen�die�Auswirkungen�bewusster�sind.�Das�kann�bedeuten,�dass�einzelne�Kunden�nicht�mehr� beliefert� und�weitere� Lieferanten� neben� den�Stammlieferanten�aufgebaut�werden�oder�aber,�dass�das�Unternehmen�sich�aus�bestimmten�Märkten�zurückzieht.

2. Risikoreduzierung: Das�heißt,�bestimmte�Risiken�wer-den�nur�bedingt�eingegangen,�indem�weniger�Mittel�bereit-gestellt,� Partnerschaften�gebildet� oder� stärkere�Kontroll-mechanismen�implementiert�werden.3. Risikoübertragung/-verlagerung: Das�ermöglicht�das�Abwälzen�der�Risiken�auf�andere�gegen�eine�entsprechende�Prämie,�zum�Beispiel�durch�den�Abschluss�von�Versicherungen.

Das� verbleibende� Restrisiko� spiegelt� die� Bandbreite� der�wahrscheinlichsten�Planabweichungen�wider�und�bildet�die�Eingangsgröße�für�weitere�Risikobetrachtungen.�

Auf einen Blick

Die�Vorteile�einer�Kombination�von�Risikomanagement�und�Unternehmensplanung�liegen�auf�der�Hand:•��Die�Auseinandersetzung�mit�den�Risiken�und�deren�Wech-selwirkungen�schärft�das�Verständnis�für�das�eigene�Ge-schäftsmodell�und�erhöht�das�Risiko-Bewusstsein.

•��Durch�den�Einsatz�stochastischer�Verfahren�finden�auch�Risi-ken�mit�geringerer�Eintrittswahrscheinlichkeit�ihre�Berücksich-tigung.�Aufgrund�der�quantitativen�Bewertung�ist�die�Band-breite�realistischer�Planabweichungen�besser�ersichtlich.

•��Strategische�Alternativen�lassen�sich�transparenter�ver-gleichen.�

•��Finanzierungsgespräche�können�proaktiver�und�mit�einer�höheren�Überzeugungskraft�angegangen�werden.

Falls�Sie�weitergehende�Informationen�wünschen�oder�Un-terstützung�bei�der�Einführung�benötigen,�freuen�wir�uns�auf�Ihre�Kontaktaufnahme.

Page 6: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

6

foliodiversifikation.�Klassische�Buyout-Investoren�treten�da-her�eher�auch�in�Fällen�auf,�die�weniger�kritisch�sind,�bzw.�sich�schwerpunktmäßig�auf�Restrukturierungen�der�Passiv-seite�beschränken.�In�der�Regel�handelt�es�sich�bei�den�Tar-gets�eher�um�Unternehmen�des�größeren�Mittelstandes�bzw.�Konzern�unternehmen/-töchter.�Buyout�Investoren�investie-ren�anders�als�Distressed�Debt�Investoren�regelmäßig�ins�Eigenkapital�der�Zielunternehmen.�Neben�der�Restrukturie-rung�der�Kapitalseite�und�gegebenenfalls�einer�strategischen�Beratung�unternimmt�der�Buyout-Investor�in�der�Regel�keine�eigene�triefgreifende�operative�Restrukturierung�des�Zielun-ternehmens.�

Das�ist�vielmehr�das�Betätigungsfeld�der�dritten�Gruppe�von�Finanzinvestoren,�der�sogenannten�Turnaround-Investoren.�Diese�Investorengruppe�hat�ihren�Investitionsfokus�klar�auf�die�Übernahme�von�Krisenunternehmen�oder�Unternehmen�in�Insolvenzsituationen�ausgerichtet.�Da�Investitionen�in�Kri-senunternehmen�eine�starke�operative�Komponente�haben,�zeichnet�sich�die� Investmentphilosophie�von�Turnaround-Investoren�durch�eine�starke�aktive�Einflussnahme�auf�das�Management�aus,�häufig�auch�durch�die�Stellung�eigener�–dem�Investor�nahestehender�–�Personen�in�Organfunktionen.�

Investitionsfokus von Turnaround-Investoren

Neben�der�grundsätzlichen�Bereitschaft�in�ein�Krisenunter-nehmen�zu� investieren�unterscheiden�sich� Investoren�bei�ihrem�Investitionsfokus�hinsichtlich�drei�Kriterien,�nämlich�der�regionalen�Präferenz,�des�Industrie-/Branchenfokus�und�der�Größe�der�Zielunternehmen.

Investitionen�in�Krisenunternehmen�erfordern�ein�hohes�Maß�an�Unternehmenssteuerung�und�-kontrolle�sowie�ein�tiefgrei-fendes�Verständnis�der�juristischen�Gestaltungsmöglichkeiten�des�jeweiligen�Rechtsraumes.�Aus�diesen�Gründen�sind�Turn�a-round-Investoren�eher� in�geografisch�begrenzten�Räumen�tätig.�Ausnahme�bilden�hier�weltweit�operierende�Fonds,�die�dann�allerdings�auch�entsprechende�Anforderungen�an�die�Unternehmensgröße�des�Zielunternehmens�stellen.�Im�Ge-gensatz� zu�klassischen�Buyout-Investoren�verstehen�sich�viele�Turnaround-Investoren�als�Situationsspezialisten,�das�

Sanierung�mittelständischer�Unternehmen�durch�Finanzinvestoren

Unternehmenssanierungen erfordern in aller Regel zwei wesentliche Bausteine. Der eine ist die Bereitstel-lung von Kapital und der andere ist eine in Sanierungs-fragen erfahrene Managementunterstützung. Beide Bausteine werden durch Finanzinvestoren abgedeckt. Dieser Artikel gibt einen kurzen Überblick über die ver-schiedenen Marktakteure sowie über die grundsätzli-chen Anforderungen, die von Finanzinvestoren an Ziel-unternehmen gestellt werden.

Akteure im Markt

Es�existieren�unterschiedliche�Gruppen�von�Finanzinvestoren,�die� sich�mit�Unternehmen� in� Krisen� und/oder� Insolvenz�beschäftigen.�Unterschieden�werden�können�die�Gruppen�hinsichtlich�der�Art�der�eingegangenen�Beteiligung�(Eigen-kapital-�vs.�Fremdkapitalbeteiligungen)�und�des�Grades�der�aktiven�Einflussnahme.

Im�Allgemeinen�lassen�sich�drei�Gruppen�von�Finanzinvesto-ren�unterscheiden.�Sogenannte�Distressed�Debt�Investoren�beschäftigen�sich�im�Wesentlichen�mit�der�Fremdkapitalsei-te�von�Unternehmen.�Solche�Investoren�übernehmen�vorwie-gend�notleidende�Kredite�oder�Kreditportfolien�(NPLs).�Die�Verkäufer�solcher�notleidenden�Kredite�oder�Kreditportfolien�reduzieren�durch�den�Verkauf�dieser�Kredite�ihre�Risikoposi-tion,�in�dem�sie�zwar�einen�geringen,�aber�zumindest�positi-ven�Wert�der�Forderung�realisieren.�Distressed�Debt�Inves-toren� erzielen� Ihren� Gewinn� aus� der� positiven� Differenz�zwischen�Kaufpreis�und�einem�möglichen�Aufleben�der�Wert-haltigkeit�der�Forderung.�Im�Falle�einer�Sanierung�können�solche�zu�sehr�geringen�Werten�erworbene�Forderungen�ein�hohes�Gewinnpotenzial�beinhalten.�Sieht�man�von�der�Mög-lichkeit�der�Umwandlung�von�Unternehmensverbindlichkei-ten�in�Eigenkapital�(Debt-Equity-Swap)�ab,�ist�die�Einfluss-nahme�auf�das�Schuldnerunternehmen�eher�passiver�Natur.

Eine� zweite� Gruppe� bilden� reine� Buyout-Investoren,� die�hinsicht�lich�ihrer�Investitionsstrategie�nicht�auf�Krisen-�und�Insolvenzfälle�fokussiert�sind.�Solche�Investoren�erwerben�Unternehmensbeteiligungen� an� Krisenunternehmen� eher�aus�stra�tegischen�Überlegungen�oder�im�Rahmen�ihrer�Port-

Page 7: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

7www.mbbconsult.de�&�www.bb-soz.de

Newsletter�01/2012

dite�(Geschäftszweck�der�Turnaround-Investoren).�Voraus-setzung�für�den�Erfolg�eines�Turnarounds� ist�die�Existenz�eines�gesunden�Unternehmenskerns.�Unabhängig�vom�Kri-senstadium�des�Zielunternehmens�muss�für�den�Turnaround-Investor�erkennbar�sein,�dass�er�in�ein�Unternehmen�inves-tiert,�das�nach�erfolgreicher�Sanierung�wettbewerbsfähig�ist�und�nicht�nur�eine�marktübliche�Rendite�erwirtschaftet,�son-dern�auch�die�Renditeanforderung�des� Investors�erfüllen�kann.�Das�Zielunternehmen�muss�Marktpotenziale�aufwei-sen,�die�beispielsweise�in�produktbezogenen�Merkmalen�in�der� technologischen�Kompetenz,�einer�etablierten�Marke�oder�ähnlichem�begründet�liegen.�Zudem�muss�die�Lebens-fähigkeit�durch�Übernahme�der�Know-how-Träger�sowie�stra-tegisch�wichtiger�Kunden�und�Lieferanten�gewährleistet�sein.�Das�alles�kann�jedoch�nur�geprüft�werden,�wenn�die�Krisen-ursachen�eindeutig�durch�den�Turnaround-Investor�ermittelt�werden�können.�

Die�Renditeerwartung�der�Investition�hängt�maßgeblich�von�der� Identifikation�und�Umsetzungsmöglichkeit�geeigneter�Sanierungsmaßnahmen� ab.� Personalanpassungen,� die�Schließung�von�verlustreichen�Geschäftsfeldern,�der�Aus-tausch�des�Managements,�das�Nachholen�von�notwendigen�Investitionen�sind�die�hierbei�üblichen�Maßnahmen.�Mit�der�Attraktivität�des�Kerngeschäftes�und�der�positiven�finanz-wirtschaftlichen�Entwicklung�nach�erfolgreichem�Turnaround�steigen�naturgemäß�die�Exitmöglichkeiten�für�einen�Turna-round-Investor.�Daneben�ist�aber�auch�die�Branche�von�Be-deutung.�Je�höher�die�Anzahl�potenzieller�Interessenten�im�Falle�eines�Weiterverkaufs�ist,�umso�höher�wird�letztendlich�die�Bereitschaft�einer�Übernahme�des�Krisen-�oder�Insol-venzunternehmens�sein.�

heißt,�dass�eine�Branchenspezialisierung�eher�selten�anzu-treffen�ist.�Bedenkt�man�die�begrenzte�Anzahl�der�interes-santen,�erfolgsversprechenden�Fälle�und�die�Ähnlichkeit�der�Probleme�der�Krisenunternehmen,�besonders�bei�Unterneh-menskrisen,�die�durch�Managementfehler�verursacht�wur-den,� ist�eine�Branchenspezialisierung�für�den�Turnaround�nicht�von�übergeordneter�Bedeutung.�Das�bedeutet�aller-dings�auch,�dass�Unternehmen,�die�ein�hochspezialisiertes�Know-how�erfordern,�wie�beispielsweise�Biotech-�oder�High-tech�Unternehmen,�eher�gemieden�werden.�Das�gilt�auch�für�Unternehmen,�die�starken�externen�Abhängigkeiten�unter-liegen.�Auch�für�Turnaround-Investoren�gilt,�dass�mögliche�Exit-Optionen�schon�bei�der�Prüfung�der�Investition�in�die�Überlegungen�miteinbezogen�werden.�Daher�werden�Unter-nehmen� in�klassischen� Industriezweigen� tendenziell�eher�bevorzugt.

Hinsichtlich�der�Unternehmensgröße�gibt�es�eine�relativ�gro-ße�Bandbreite,�in�der�sich�Turnaround-�Investoren�bewegen.�Kleinere�bis�mittelgroße�Krisenunternehmen�erfordern�ein�geringeres�Investitionskapital,�bieten�allerdings�auch�ein�ge-ringeres�Wertsteigerungspotenzial.�Transaktionen�in�diesem�Bereich�sind�häufig�weniger�komplex�und�die�Einflussnahme�auf�die�Umsetzung�von�Restrukturierungsmaßnahmen� ist�unmittelbarer.�Allerdings�ist�die�Abhängigkeit�von�Know-how-Trägern�sowie�einzelner�Kunden�häufig�deutlich�höher�als�bei�Großunternehmen.�Zudem�ist�der�Arbeitsaufwand,�der�mit�einer�solchen�Transaktion�verbunden�ist,� im�Verhältnis�zur�Renditeerwartung�nicht�unerheblich.

Anforderungen an das Zielunternehmen

Entsprechend� der� Investitionsphilosophie� gibt� es� unter-schiedliche�Anforderungen,�die�Turnaround-Investoren�an�ein�Zielunternehmen�stellen.�Drei�davon�lassen�sich�jedoch�als�allgemeingültig� formulieren.� Zunächst�muss� eine� ausrei-chend�hohe�Erfolgswahrscheinlichkeit�für�einen�Turnaround�gegeben�sein.�Die�damit�verbundene�Wertsteigerung�muss�mit�dem�eingegangenen�Risiko�korrespondieren.�Desweite-ren�müssen�ausreichende�Exit-Möglichkeiten�nach�erfolgrei-cher�Sanierung�für�den�Turnaround-Investor�sichtbar�sein.�Die�dritte�Anforderung�ist�die�Erzielung�einer�attraktiven�Ren-

Wolfram Lenzen

Dipl.-Kfm.,�EMBA�(M&A)Projektmanager�im�Competence�Center��M&A/Restrukturierung�Schwerpunkte:�Transaktionsprozesse�und��Finanzwirtschaftliche�Restrukturierung

Tel.�0211�–�82�89�77�[email protected]

Page 8: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

8

Der IDW S6 Standard für Sanierungskonzepte wurde seit seiner Verabschiedung 2009 erfolgreich umge-setzt und hat sich als Maßstab etabliert. Es gab jedoch intensive Diskussionen, inwieweit der IDW S6 Stan-dard der Rechtsprechung und den Anforderungen der Stakeholder gerecht wird. Aus diesem Grund sah das IDW die Notwendigkeit, diesen zu überarbeiten und hat einen Entwurf zur Neufassung des Standards ver-öffentlicht. Die wesentlichen Änderungen umfassen jedoch nur Präzisierungen und die Berücksichtigung der höchstrichterlichen Rechtsprechung des Bundes-gerichtshofes (BGH).

Neben�lediglich�redaktionellen�Änderungen�in�Bezug�auf�die�BGH-Rechtsprechung�ist�festgelegt�worden,�dass�bei�„kleineren�Unter-nehmen“�das�Ausmaß�der�Untersuchung�und�die�Berichterstat-tung�an�die�geringere�Komplexität�des�Unternehmens�anzupassen�ist.�Das�war�bislang�nicht�vorgesehen�und�bedeutet�eine�deutliche�Erleichterung�bei�kleinen�Unternehmen.�Eine�Definition�von�„klei-nen�Unternehmen“�ist�allerdings�nicht�enthalten,�so�dass�der�Be-richtsumfang�auch�künftig�im�Ermessen�des�Gutachters�liegen�wird.�Des�Weiteren�müssen�die�Gutachten� insbesondere�dazu�Stellung�nehmen,�ob�die�gesetzlichen�Vertreter�beabsichtigen�und�in�der�Lage�sind,�die�erforderlichen�und�im�Sanierungskonzept�beschriebenen�Maßnahmen�umzusetzen.�Zu�berücksichtigen�ist�darüber�hinaus,�welche�Maßnahmen�die�gesetzlichen�Vertreter�bereits�eingeleitet�haben.�Die�Sanierungskompetenz�und�der�Sa-nierungswille�der�Gesellschafter�und�der�Geschäftsleitung�müssen�nun�durch�den�Gutachter�bestätigt�werden.�Das�ist�insofern�eine�Änderung�der�aktuell�gängigen�Praxis,�da�im�Nachgang�eines�Gut-achtens�zwar�zumeist�eine�Umsetzung�der�vorgestellten�Maßnah-men�gefordert�wurde,�diese�jedoch�nicht�verpflichtend�war,�um�die�Sanierungsfähigkeit�des�Unternehmens�zu�bestätigen.�Künftig�muss�neben�der�Möglichkeit�der�Sanierung�auch�der�Wille�und�die�Kompetenz�der�Geschäftsleitung�zur�Umsetzung�der�Maßnahmen�dokumentiert�werden,�um�zu�einem�positiven�Gutachten�zu�kom-men�und�damit�die�Sanierungsfähigkeit�bestätigen�zu�können.

Neuerungen auf einen Blick

Als� notwendige� Bestandteile� eines� Sanierungskonzeptes�werden�gegenüber�der�alten�Fassung�gefordert:

�•��eine�stärkere�Betonung�des�Leitbildes�des�sanierten�Un-ternehmens� (mit� „gemeinsamen� Wertvorstellungen,�Grundregeln�und�Verhaltensweisen“,�Tz�90�IDW�ES�6�n.F.)

•��eine�Erklärung�der�gesetzlichen�Vertreter,� inwieweit�sie�„beabsichtigen�und�in�der�Lage�sind,�die�zur�Sanierung�erforderlichen�und�im�Sanierungskonzept�beschriebenen�Maßnahmen�umzusetzen“�(Tz�19�IDW�ES�6�n.F.)

•��eine�Zusammenfassung�der�wesentlichen�Ergebnisse�in�der�Schlussbemerkung�(Tz�30�IDW�ES�6�n.F.)�

�•��eine�Aussage�zur�Sanierungsfähigkeit�(„dass�auf�Basis�des�Sa-nierungskonzeptes�bei�objektiver�Beurteilung�ernsthafte�und�begründete�Aussichten�auf�eine�erfolgreiche�Sanierung�in�einem�überschaubaren�Zeitraum�bestehen“,�Tz�152�IDW�ES�6�n.F.)

�•��deutlichere�Bezüge�zur�Rechtsprechung�zu�den�(Mindest-)An-forderungen�an�Sanierungskonzepte�(BGH-Urteile�12.11.1992�–�IX�ZR�236/91,�04.12.�1997�–�IX�ZR�47/97,�21.11.2005�–�II�ZR�277/03,�21.11.2005�–�II�ZR�277/03,�18.10.2011�–�II�ZR�151/09,�OLG�Köln�24.09.2009�–�18�U�134/05)

�•��die�verhältnismäßige�Anwendung�des�Standards�bei�klei-nen�Unternehmen�(„an�die�geringere�Komplexität�des�Un-ternehmens�anzupassen“,�Tz�5�IDW�ES�6�n.F.)

�•��die�Forderung,�dass�der�Eintritt�wesentlicher�„Annahmen�und�Bedingungen�[…]�überwiegend�wahrscheinlich“�ist,�auf�ausnahmsweise�verwendete�Annahmen�und�Bedingungen,�deren�Eintrittswahrscheinlichkeiten�nicht�beurteilt�werden�können,�ist�in�der�Schlussbemerkung�zur�Zusammenfas-sung�explizit�hinzuweisen�(Tz�17�IDW�ES�6�n.F.).

Aufgrund�der�Integration�der�höchstrichterlichen�Rechtspre-chung,�der�verhältnismäßigen�Anwendung�des�Standards�bei�kleinen�Unternehmen�und�der� geforderten�Aussagen� zur�Sanierungsfähigkeit�wird�mit�Umsetzung�des�Entwurfs�der�Standard�weiter�an�Bedeutung�gewinnen.

Inhalte eines Sanierungskonzeptes

Sanierungskonzepte�erneuern�das�(in�der�Krise�verlorene)�Vertrauen�bei�den�Stakeholdern�und�entlasten�handelnde�Organe�im�Hinblick�auf�straf-�und�haftungsrechtliche�Aspek-te.�Sie�werden�insbesondere�aus�folgenden�Anlässen�erstellt:•��Verlängerung�oder�Vergabe�von�Sanierungs-/Problemkre-diten:�Die�Banken�sind�aufgrund�der�Mindestanforderun-gen�an�das�Risikomanagement�(MaRisk,�Rundschreiben�

Der�Entwurf�einer�Neufassung�IDW�S6�

Page 9: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

www.mbbconsult.de�&�www.bb-soz.de

Newsletter�01/2012

9

15/2009�(BA)�vom�14.08.2009)�verpflichtet,�ein�Sanie-rungskonzept�zur�Beurteilung�der�Sanierungsfähigkeit�zu�verwenden,

•��Forderungsverzichte/Debt�to�Equity�Swap/M&A-Trans-aktionen,

•��Sanierungsbeiträge�von�Finanzbehörden�(z.�B.�Stundung/�Erlass�der�Steuer�auf�Sanierungsgewinne),

•��Verhandlungen�mit�Gewerkschaften/Arbeitnehmervertre-tern�über�Beiträge�der�Belegschaft�sowie

•��Verhandlungen�mit�Lieferanten�und�Kunden.

lung�der�Fortführungsfähigkeit�i.S.�§�252�Abs.�1�Ziff.�2�HGB�werden�(Sofort-)�Maßnahmen�zur�Beseitigung�von�Gründen�einer�Insolvenz�bzw.�einer�Liquiditätskrise�definiert�und�um-gesetzt�(insbesondere�Working�Capital�Management,�Kos-tensenkungsmaßnahmen,�Kapazitätsanpassungen,�Portfolio-bereinigung).� In� der� zweiten� Phase� zur� Erlangung� der�Wettbewerbs-�und�Renditefähigkeit�werden�Maßnahmen�zur�Beseitigung�der�Produkt-�und�Absatzkrise,�der�Ertragskrise�sowie�der�zugrundeliegenden�Strategie-�und�Stakeholderkri-se�festgelegt�und�in�Angriff�genommen.

Banken fordern Standard

Sanierungskonzepte,�die�den�Anforderungen�des� IDW�S6�Standards�entsprechen,�haben�in�der�Vergangenheit�deutlich�an�Bedeutung�gewonnen.�Insbesondere�Banken�fordern�die�Anwendung�des�IDW�S6�Standards�bei�der�Erstellung�von�Sanierungskonzepten.�Dieser�dient�unter�anderem�dazu,�die�Anforderungen�höchstrichterlicher�Rechtsprechung�zu�erfül-len.�Die�Qualität�des�Sanierungskonzeptes�hat�jedoch�maß-gebliche�Auswirkungen�auf�den�Sanierungserfolg.�Erst�das�nachvollziehbare�Aufzeigen�des�Weges�und�Ziels�der�Sanie-rung�unter�Berücksichtigung�der�betriebswirtschaftlichen�und�rechtlichen�Anforderungen�schafft�Vertrauen�bei�den�Stakeholdern.�Die�Einhaltung�des�Sanierungsstandards�er-höht�damit�die�Erfolgschancen�für�die�nachhaltige�Sanierung�des�Unternehmens.�Der�veröffentlichte�Entwurf�zur�Neufas-sung�des�Standards�wird�den�Anforderungen�der�Rechtspre-chung�und�der�Stakeholder�zunehmend�gerecht�und�ist�ein�neuer�Maßstab�für�die�Qualität�von�Gutachten.�

Tobias A. Fusten

Dipl.�Kfm.,�Associate�PartnerLeiter�des�Competence�Centers�RestrukturierungSchwerpunkte:�Operative�Restrukturierung,�Working�Capital�Management,�Corporate�Finance,�M&A��Tel.�0211�–�82�89�77�[email protected]

Beschreibung desUnternehmens

Sanierungsgutachtennach IDW-Standard

mit Aussage zurSanierungsfähigkeit

Leitbild des sanierten

Unternehmens

Lagebeurteilung alsTeil der Analyse des

Unternehmens

Maßnahmen zurSanierung des

Unternehmens mitstadiengerechterBewältigung der

Unternehmenskrise

Krisenursachenanalyseals Teil der Analyse des

Unternehmens,Analyse der

Krisenstadien und-ursachen

Planverprobungs-rechnung, integrierte

Unternehmensplanung

Abbildung 1: Inhalte eines Sanierungskonzeptes nach IDW-Standard

Bei�der�Erstellung�eines�Sanierungskonzeptes�erfolgen�zu-nächst�eine�Beschreibung�sowie�eine�Analyse�des�Unterneh-mens.�Hierbei�wird�zum�einen�die�wirtschaftliche�Lage�beur-teilt,�zum�anderen�werden�die�Ursachen�der�Krise�detailliert�analysiert.�Es�wird�festgelegt,�wie�das�Unternehmen�nach�Umsetzung�der�Sanierungsmaßnahmen�aufgestellt�sein�soll�(Leitbild�des�Unternehmens�mit�Wettbewerbsposition�und�mit�-vorteilen),�um�wieder�erfolgreich�am�Markt�agieren�zu�können.�In�einer�integrierten�GuV-,�Bilanz-�und�Finanzplanung�wird�abschließend�die�Umsetzbarkeit�und�Tragfähigkeit�des�geplanten�Sanierungskonzeptes�nachgewiesen.�Es�wird�auf-gezeigt,�inwieweit�das�Unternehmen�mit�schrittweiser�Um-setzung�der�Maßnahmen�eine�nachhaltige�Rendite�erwirt-schaften� kann� und� damit� sanierungsfähig� ist.� Die�stadiengerechte�Bewältigung�der�Krisenursachen�wird� in�zwei�Phasen�unterteilt.�In�der�ersten�Phase�zur�Sicherstel-

Page 10: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

10

Stolpersteine�im�Verfahren�der�Planinsolvenz�in�Eigenverwaltung

Die Planinsolvenz in Eigenverwaltung kann einen klar kalkulierbaren Sanierungsbeitrag leisten, wenn die Be-sonderheiten und möglichen Stolpersteine beachtet werden. Bei der Planinsolvenz handelt es sich tech-nisch um die Durchführung eines Projektes. Nachfol-gend sollen fünf Projektphasen unterschieden und in der jeweiligen Phase exemplarisch die Stolpersteine beschrieben werden.

Projektphasen der Planinsolvenz

1.��die�Projektvorbereitung/die�Vorbereitung�des�Insolvenz-antrages

2.��der�eigentliche�Insolvenzantrag�„Planinsolvenz�in�Eigen-verwaltung“�

3.�das�Vorverfahren4.�das�eröffnete�Verfahren5.�der�Projektabschluss/die�Aufhebung�des�Verfahrens

1. Die Projektvorbereitung/die Vorbereitung des In-solvenzantrages

a)�Gerade�für�den�Mittelständler� ist�die� Insolvenz�ein�Un-wort�und�wird�regelmäßig�damit�gleichgesetzt,�unterneh-merisch�gescheitert�zu�sein.�Häufig�kennen�auch�die�klas-sischen� Berater� der� Mittelständler� (Steuerberater� und�Wirtschaftsprüfer)�nicht�die�Möglichkeiten,�die�ein� Insol-venzverfahren�bieten�kann.�Es�geht�kostbare�Zeit�verloren,�bis�die�Suche�nach�einem�geeigneten�Experten�beginnt�(Stolperstein 1).�Hier�muss�häufig�auf�fachlicher,�aber�auch�auf�emotionaler�Ebene�Überzeugungsarbeit�geleistet�wer-den.�Die�bb�[sozietät]�und�die�mbb�[consult]�können�jahre-lange�Erfahrung�in�der�Begleitung�mittelständischer�Unter-nehmen� sowie� in� der� Moderation� von� komplexen�Gesellschafterstrukturen�aufweisen.

b)�Nachfolgend�müssen�regelmäßig�in�großer�Eile�und�mit�höchstmöglicher�Diskretion�die�benötigten�Unterlagen�auf-bereitet�werden.�Der�geeignete�Insolvenzberater�muss�daher�nicht�nur�in�der�Lage�sein,�innerhalb�kürzester�Zeit�die�aktu-elle�Unternehmenssituation�zu�analysieren��und�die�sich�da-

raus�ergebenden�insolvenzrechtlichen�Szenarien�abzuleiten,�sondern�er�muss�auch�ein�Konzept�für�die�operativen�Sanie-rungschancen�erarbeiten.�

Häufig�wird�die�Bedeutung�einer�frühzeitigen�Identifikation�der�operativen�Sanierungschancen�unterschätzt� (Stolper-stein 2).�Die�mbb�[consult]�und�die�bb�[sozietät]�stellen�an�dieser�Stelle�mithilfe�eines�interdisziplinären�Teams�sicher,�dass�neben�den�insolvenzrechtlichen�auch�die�operativen�Sanierungschancen�in�ein�integriertes�Sanierungskonzept�einfließen.�Dies�erhöht�erheblich�die�Aussicht�auf�eine�nach-haltige�Sanierung.

2. Der Insolvenzantrag

a)��Für�jedes�Unternehmen�und�jede�Branche�gibt�es�einen�idealen�Zeitpunkt� für�die�Stellung�des� Insolvenzantrages.�Dieser�wird�u.�a.� in�der�Vorbereitungsphase�und�durch�die�Analyse�der�Interessenlage�der�verschiedenen�Stakeholder-gruppen�ermittelt.�

Unmittelbar�vor�diesem�Zeitpunkt�sollte,�wenn�dies�geboten�ist,�noch�einmal�der�ernsthafte�Versuch�unternommen�wer-den�eine�andere�Lösung�für�das�Unternehmen�zu�finden.�Die�Antragstellung�ist�in�der�Folge�auch�der�Ankerpunkt�

•�für�verfahrensimmanente�Handlungen�(z.�B.�Inventur),�•��für�wichtige�Kommunikationen�(z.�B.�Vorankündigung�und�Besuch�der�wichtigsten�Kunden�und�Lieferanten).

Ein�Fehler�bei�der�proaktiven�Kommunikation�in�den�ersten�Tagen�nach�Antragstellung�kann�fatale�Folgen�für�das�Unter-nehmen�haben,�z.�B.�Auftragsstornierungen�oder�Lieferstopp�(Stolperstein 3).

Die�bb�[sozietät]�erarbeitet�zusammen�mit�dem�Unterneh-men�die�entsprechende�Kommunikationsplanung,�einschließ-lich�eines�Fallback-Szenarios�und�sorgt�für�einen�reibungslo-sen�Ablauf.�So�hat�es�sich�z.�B.�in�der�Praxis�bewährt,�den�Antrag�an�einem�Freitag�zum�Monatsultimo�zu�stellen,�um�z.�B.� über� das�bevorstehende�Wochenende�eine� Inventur�durchzuführen.

Page 11: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

www.mbbconsult.de�&�www.bb-soz.de

Newsletter�01/2012

11

b)�Bereits�die�frühzeitige�Einbindung�des�zuständigen�Insol-venzgerichtes� kann�den�einen�oder� anderen�praktischen�Stolperstein�beinhalten�(Stolperstein 4).�

So�richtet�sich�die�Zuständigkeit�des�jeweiligen�Richters�re-gelmäßig�nach�den�internen�Geschäftsverteilungsplänen�der�Gerichte.�Die�bb�[sozietät]�hat�durch�eine�Vielzahl�von�Insol-venzverfahren�sowie�durch�aktive�Gremienarbeit�über�Jahre�hinweg�eine�vertrauensvolle�Zusammenarbeit�mit�den�wich-tigsten�Insolvenzgerichten�der�Republik�aufgebaut.

c)�Ein�kurz�vor�Antragstellung�als�Sanierungsmanager�auf�Zeit� bestelltes� Restrukturierungsorgan� (Geschäftsführer�oder�Vorstand)�stellt�sicher,�dass�an�dieser�Stelle�nichts�dem�Zufall�überlassen�wird.�Eine�derartige�Bestellung�hat�noch�weitere� Vorteile� für� das� Unternehmen:� Denn� es� kommt�durchaus�vor,�dass�der�bevorzugte� Insolvenzverwalter� im�Verfahren�unerwartet�andere�Vorstellungen�über�die�Sanie-rung�des�Unternehmens�entwickelt� oder� diesem�weitere�Berater�aus�seinem�Dunstkreis�und�mit�zweifelhaftem�Mehr-wert�zur�Seite�stellt�(Stolperstein 5).�

Derartige�ad-hoc-Aktionen�führen�in�der�Regel�zu�einer�gro-ßen�Verunsicherung�der�Belegschaft�oder�anderer�wichtiger�Stakeholder.�Zusätzlich�soll�das�Unternehmen�diese�Leistun-gen�regelmäßig�extra�bezahlen.�Das�etablierte�Mana�gement�sieht�derartigem�Handeln�häufig�widerspruchslos�zu,�da�es,�aus�Unerfahrenheit�mit�der�Situation,�einen�Konflikt�mit�dem�Insolvenzverwalter�scheut.�Der�vor�Antragstellung� (durch�einen�wirksamen�Gesellschafterbeschluss)�bestellte�CRO�ist�hier�der�Counterpart�für�den�Insolvenzverwalter.�

3. Das Vorverfahren

a)�Der�Person�des�Insolvenzverwalters�kommt�während�des�gesamten�Verfahrens�eine�wichtige�Rolle�zu�(Stolperstein 6).�Eine�kooperative�Zusammenarbeit�kann�die�Umsetzungs-geschwindigkeit�deutlich�erhöhen,�eine�entsprechende�Auf-gaben-� und� Rollenverteilung� gegenüber� Gläubigern� kann�zusätzliche�Sanierungsbeiträge�realisieren.�Schließlich� ist�das�Votum�des�vorläufigen�Insolvenzverwalters�nach�dem�derzeit�geltenden�Recht�auch�entscheidend�dafür,�dass�Ei-

genverwaltung�angeordnet�wird.�Hier�sollte�nichts�dem�Zufall�überlassen�werden.�Aktuell�entscheiden�die�Gerichte�nach�eigenem�Ermessen�über�die�Bestellung�des�Insolvenzverwal-ters.�In�den�meisten�Fällen�zeigen�sie�sich�aber�auch�gegen-über�Vorschlägen�aufgeschlossen.�Auch�hier�zahlt�sich�der�vertrauensvolle�und�professionelle�Umgang�der�bb�[sozietät]�mit�den�Gerichten�aus.�

b)�Unter�Geltung�des�Gesetzes�zur�weiteren�Erleichterung�der�Sanierung�von�Unternehmen�(ESUG,�Inkrafttreten�für�den�01.04.2012�geplant)�bestimmt�§�270b,�Abs.�2�InsO-E,�dass�das�Gericht�von�dem�Vorschlag�des�Schuldners�nur�abwei-chen�kann,�wenn�die�vorgeschlagene�Person�offensichtlich�für�die�Übernahme�des�Amtes�nicht�geeignet�ist.�Diese�Ein-schätzung�hat�das�Gericht�zu�begründen� (Stolperstein 7).�Somit�obliegt�dem�Schuldner�selbst�ein�Vorschlagsrecht,�welches�die�Durchführung�eines�Insolvenzplanverfahrens�in�Eigenverwaltung�deutlich�erleichtern�kann.

Die�praktische�Durchführbarkeit�dieser�und�weiterer�neuer�Spielregeln�des�ESUG�wird�sich�in�der�Praxis�herausstellen.�

Die�bb�[sozietät]�engagiert�sich�seit� langer�Zeit�aktiv�über�entsprechende� Gremienarbeit� in� der� Ausgestaltung� des�ESUG.�Hierdurch�stellen�wir�sicher,�dass�neue�Gestaltungs-möglichkeiten�frühzeitig�in�die�entsprechenden�Sanierungs-konzepte�mit�einfließen�können.�

4. Das eröffnete Verfahren

a)�Häufig�verliert�das�Management,�aufgrund�vielschichtiger�insolvenzgetriebener�Fragestellung,�den�Blick�dafür,�dass�die�Ursachen�der�Insolvenz�oder�der�Krise�in�betriebswirtschaft-lichen�und�organisatorischen�Abläufen�zu�suchen�sind�(Stol-perstein 8).�Der�Sanierungsmanager�auf�Zeit�stellt�sicher,�dass�die�vorab�identifizierten�Potentiale�und�Maßnahmen,�beginnend�im�Vorverfahren,�auch�im�eröffneten�Verfahren�konsequent�umgesetzt�werden.�Das�Team�der�bb�[sozietät]�/�mbb�[consult]�setzt�hier�sehr�erfolgreich�ein�Maßnahmen-Managementtool�ein.�Nur� so� lässt� sich�eine�nachhaltige,�operative�Sanierung�des�Unternehmens�herbeiführen.�Die�mbb�[consult]�verfügt�zusätzlich�über�eigene�Spezialisten�für�

Page 12: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

12

die�operative�Restrukturierung,�die�mit�dem�jeweiligen�Insol-venzteam�„Hand-in-Hand“�zusammenarbeiten.�

b)�Es�kommt�in�der�Praxis�immer�wieder�vor,�dass�ein�Insol-venzverwalter�im�eröffneten�Verfahren�mit�komplexen�Frage-stellungen�die�Fertigstellung�eines�Insolvenzplanes�begleitet�(Stolperstein 9).�Hier�ist�eine�koordinierte,�konsequente,�fach-lich�fundierte�und�dokumentierte�Abarbeitung�der�Fragestel-lungen�notwendig.�Diese�Aufgabe�übernimmt�wiederum�der�Sanierungsmanager�auf�Zeit�zusammen�mit�einem�Team�aus-gewiesener�Experten,�z.�B.�aus�dem�Insolvenz-,�Gesellschafts-�oder�Steuerrecht.�Allein�die�Frage,�wie�eine�Vereinnahmung�von�Forderungen�nach�der�Eröffnung�des�Insolvenzverfahrens�zu�behandeln�ist,�die�vor�Eröffnung�des�Verfahrens�begründet�wurden,�beschäftigt�seit�einer�Entscheidung�des�BFH�vom�09.12.2010�ganze�Arbeitskreise.�Hier�muss�zwischen�dem�Unternehmen,�dem�Gericht�und�dem�Insolvenzverwalter�eine�praktische�Lösung�gefunden�werden,�die�eine�Aufhebung�des�Insolvenzverfahrens�ermöglicht.

c)�Ferner�gilt�es,�im�eröffneten�Verfahren�frühzeitig�die�Zu-stimmung�der�wichtigsten�Gläubigergruppen�zu�sichern,�bzw.�basierend�auf�der�Kooperationsbereitschaft�der�jeweiligen�Gläubiger�die�Gruppenbildung�im�Rahmen�der�gesetzlichen�Möglichkeiten�zu�gestalten (Stolperstein 10).�Die�bb�[sozietät]�kennt�nicht�nur�die�Anforderungen�wiederkehrender�Gläubi-gergruppen,�wie�z.�B.�Finanzbehörden,�Städte�und�Gemein-den�bestimmter�Mittelstands-finanzierender�Banken,�Lea-singgesellschaften�oder�des�PSVaG,�sondern�teilweise�auch�die�handelnden�Personen.�Ein�langjähriger�professioneller�und�vertrauensvoller�Umgang�sichert�hier�das�erforderliche�Einverständnis�bei�der�Abstimmung�über�den�Insolvenzplan�und�die�zeitnahe�Erlangung�sogenannter�„verbindlicher�Aus-künfte“�durch�die�zuständigen�Finanzbehörden,�bzw.�Auf-sichtsbehörden.�

5. Der Projektabschluss/die Aufhebung des Verfahrens

Abschließend�ist�auch�die�Aufhebung�des�Verfahrens�an�eine�ganze�Reihe�von�Erklärungen�und�Handlungen�Dritter�ge-knüpft.�Hier�liegt�es�in�der�Natur�der�Sache,�dass�das�betrof-fene�Unternehmen�selbst�die�Zulieferung�der�entsprechen-

den� Unterlagen� einfordern�muss.� Ein� ganz� wesentlicher�praktischer�Gesichtspunkt�ist�die�Sicherstellung�der�zukünf-tigen�Finanzierung�des�Unternehmens,�da�bestehende�Kre-ditverträge�in�der�Regel�von�den�Banken�vorzeitig�beendet�werden�(Nr.�19�Abs.�3�AGB-Banken�in�Verbindung�mit�§�490�Abs.�1�BGB)�(Stolperstein 11).

Ein�frühzeitiger�Beginn�der�Finanzierungsgespräche�ist�regel-mäßig�unverzichtbar,�da�die�meisten�Unternehmen�in�der�Kri-se�einem�Bankenpool�gegenüberstehen,�der�wiederum�eine�Vielzahl�von�Einzel-�und�Poolverträgen�erforderlich�macht.�Schon�die�Menge�der�zu�bearbeitenden�Dokumente�verpflich-tet�zu�einem�frühzeitigen�Beginn�der�Abstimmungsarbeit.�Die�bb�[sozietät]�begleitet�die�Unternehmen�auch�in�dieser�Phase�mit�erfahrenen�Experten�mit�Bankenhintergrund.

Die�aufgezeigten�Stolpersteine�machen�deutlich,�wie�wichtig�es�ist,�

•��dass�die�Handlungsfäden�zu�jedem�Zeitpunkt�im�Unterneh-men�zusammenlaufen�und�

•��dass�das�Unternehmen�selbst�immer�einen�Wissensvor-sprung�in�allen�relevanten�Fragestellungen�hat.�

Die�interdisziplinären�Teams�der�mbb�[consult]�und�der�bb�[sozietät]�sind�durch�eine�Vielzahl�von�Insolvenzverfahren�zu�einer�eingespielten�Mannschaft�geworden,�die�den�Erfolg�des�„Projektes�Insolvenzplan“�vorbereiten�und�die�Durchführung�und�Umsetzung�sichern�kann.

Dr. jur. Jochen Vogel

Rechtsanwalt,�Associate�PartnerSchwerpunkte:Interimsmanagement,Implementierungsmanagement,Restrukturierungsberatung,�Insolvenzberatung,Aufsichts-�und�BeiratstätigkeitProzessanalyse�und�–optimierung�Change�Management

Tel.�0211�–�82�89�77�[email protected]

Page 13: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

www.mbbconsult.de�&�www.bb-soz.de

Newsletter�01/2012

13

Kein�Vorsteuerabzug�für�(anwaltliche)�Beratungsleistungen�beim�steuerfreien�Verkauf�von�Gesellschaftsanteilen�(Urteil�des�BFH�v.�27.01.2011�–�VR�38/09)�

Mit Urteil vom 27. Januar 2011 hat der Bundesfinanzhof (BFH) entschieden, dass Beratungsleistungen, die ein Industrieunternehmen bezieht, um eine Beteiligung steuerfrei zu übertragen und im direkten und unmittel-baren Zusammenhang zur steuerfreien Anteilsübertra-gung stehen, nicht zum Vorsteuer abzug berechtigen. Das gilt auch dann, wenn das Unternehmen mittelbar beabsichtigt, den Veräußerungserlös für seine zum Vor-steuerabzug berechtigende wirtschaftliche Gesamttä-tigkeit zu verwenden.

Der Sachverhalt (verkürzt)

Die�Klägerin�und�Revisionsbeklagte�war�Organträgerin�eines�von�ihr�geführten�Industriekonzerns.�Zu�ihren�Organgesell-schaften�gehörte�die�MM-GmbH,�die�wiederum�an�der�K-AG�Anteile�mit�einer�Beteiligungsquote�von�59�Prozent�hielt.�Weitere�Anteilseigner�der�K-AG�waren�die�A-GmbH�zu�40�Prozent�und�N-GmbH�zu�1�Prozent.�Die�MM-GmbH�erwarb�schließlich�die�von�der�A-GmbH�gehaltene�Beteiligung�an�der�K-AG,�sodass�sich�ihre�Beteiligung�zunächst�auf�99�Prozent�erhöhte.�Im�Jahre�1996�veräußerte�die�MM-GmbH�ihre�ge-samte�Beteiligung�an�die�in�den�USA�ansässige�T-Inc.

Für�den�Verkauf�ihrer�Geschäftsanteile�bezog�die�MM-GmbH�im�Inland�steuerpflichtige�Beratungsleistungen�einer�Invest-mentbank�und�einer�Anwaltskanzlei.�Aus�den�Rechnungen�der�Investmentbank�über�„Beratungsleistung�bei�der�Veräu-ßerung�der�…�[K-AG]�und�ihrer�assoziierten�Gesellschaften“�und�der�Anwaltskanzlei�über�„Rechtliche�Beratung�im�Zusam-menhang�mit�der�Veräußerung�von�Aktien�an�der�…�[K-AG]�[…]“�machte�die�Klägerin�den�Vorsteuerabzug�geltend.�

Im�Anschluss�an�mehrere�Außenprüfungen�versagte�das�Fi-nanzamt�den�Vorsteuerabzug�aus�beiden�Rechnungen,�da�die�Beratungsleistungen�in�Zusammenhang�mit�der�steuerfreien�Übertragung�von�Gesellschaftsanteilen�stehen.�Der�gegen�den�Umsatzsteueränderungsbescheid�eingelegte�Einspruch�hatte�keinen�Erfolg.�Das�Finanzgericht�gab�der�hiergegen�eingelegten�Klage�überwiegend�statt.�Der�Klägerin�stehe�der�Vorsteuerabzug�zu,�da�sie�die�Anteile�an�den�verkauften�Ge-sellschaften�aus�unternehmerischen�Gründen�gehalten�habe.�

Mit�der�Revision�rügte�das�Finanzamt�die�Verletzung�materi-ellen�Rechts.�Die�Klägerin�sei�gerade�nicht�zum�Vorsteuerab-zug�berechtigt.�Der�Verkauf� von�Aktien�stelle�keine�wirt-schaftliche� Tätigkeit,� zumindest� aber� eine� steuerfreie�Leistung�dar.

Nach�Auffassung�des�BFH�war�das�Urteil�des�Finanzgerichts�aufzuheben�und�die�Klage�abzuweisen.�Entgegen�dem�finanz-gerichtlichen�Urteil�ist�die�Klägerin�nicht�zum�Vorsteuerabzug�berechtigt.�Die�Veräußerung�der�Beteiligung�an�der�K-AG�war�steuerbar�und�steuerfrei.

Steuerbare, aber steuerfreie Anteilsveräußerung

Bei�der�Veräußerung�der�Anteile�handelt�es�sich�um�einen�nach�§�1�Abs.�1�Nr.�1�UStG�steuerbaren�Umsatz.�Zwar�sind�der�bloße�Erwerb,�das�bloße�Halten�und�der�bloße�Verkauf�von�Aktien�für�sich�genommen�keine�wirtschaftlichen�Tätig-keiten,�die�zu�steuerbaren�Umsätzen�führen.�

Eine�wirtschaftliche�Tätigkeit�liegt�jedoch�vor,�wenn�die�fi-nanzielle�Beteiligung�an�einem�anderen�Unternehmen�unbe-schadet�der�Rechte,�die�dem�Anteilseigner�in�seiner�Eigen-schaft� als� Aktionär� oder� Gesellschafter� zustehen,� mit�unmittelbaren�oder�mittelbaren�Eingriffen�in�die�Verwaltung�der�Gesellschaft�einhergeht,�an�der�die�Beteiligung�besteht.�

Das�gilt�jedoch�nur,�soweit�ein�solcher�Eingriff�auch�die�Vor-nahme�von�Umsätzen�einschließt,�die�der�Mehrwertsteuer�unterliegen.�Dazu�gehören�z.�B.�die�Erbringung�von�Verwal-tungs-,�Buchhaltungs-�und�EDV-Dienstleistungen.��Liegen�diese�Voraussetzungen�vor,�fällt�die�Veräußerung�in�den�Anwendungsbereich�der�Mehrwertsteuer.

Allerdings�ist�die�steuerbare�Veräußerung�der�Beteiligung�an�der�K-AG�nach�einem�EuGH-Urteil�(DStR�2009,�S.�2311)�als�Übertragung�von�Aktien�und�damit�als�Übertragung�von�Wertpapieren�nach�§�4�Nr.�8�Buchst.�e�UStG�steuerfrei.�Aufgrund�der�Steuerfreiheit�der�Übertragung�der�Anteile�an�der�K-AG� ist� die�Klägerin� nicht� zum�Vorsteuerabzug��berechtigt.�

Page 14: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

14

Nach�§�15�Abs.1�S.�1�Nr.�1�UStG�kann�der�Unternehmer�die�gesetzlich�geschuldete�Steuer�für�Leistungen,�die�von�einem�anderen�Unternehmer�für�sein�Unternehmen�ausgeführt�wor-den�sind,�nur�als�Vorsteuer�abziehen,�wenn�die�empfangene�Leistung�(hier�die�Beratungsleistung)�vom�Unternehmer�nicht�für�steuerfreie�Umsätze�verwendet�wird.�Ausgeschlossen�ist�dagegen�der�Vorsteuerabzug�nach�§�15�Abs.�2�Satz�1�Nr.�1�UStG�für�Leistungen,�die�der�Unternehmer�für�steuerfreie�Umsätze�verwendet.�Diese�Vorschriften�beruhen�auf�Art.�17�Abs.�2�Buchst.�a�der�Richtlinie�77/388/EWG,�wonach�der�Steuerpflichtige� (Unternehmer),� der� Gegenstände� und�Dienstleistungen�für�Zwecke�seiner�besteuerten�Umsätze�verwendet,�befugt�ist,�die�im�Inland�geschuldete�oder�ent-richtete�Mehrwertsteuer�für�Gegenstände�und�Dienstleistun-gen,�die�ihm�von�einem�anderen�Steuerpflichtigen�geliefert�oder�erbracht�werden,�von�der�von�ihm�geschuldeten�Steuer�abzuziehen.�

Bei�einem�direkten�und�unmittelbaren�Zusammenhang�zu�einem�Umsatz,�der�mangels�wirtschaftlicher�Tätigkeit�nicht�dem�Anwendungsbereich� der� Steuer� unterliegt� oder� der�steuerfrei�ist,�besteht�–�sofern�nicht�§�15�Abs.�3�UStG�gilt�-�also�keine�Berechtigung�zum�Vorsteuerabzug.�Das�soll�selbst�dann�gelten,�wenn�der�Unternehmer�eine�Leistung�–�wie�im�zu�entscheidenden�Fall�–�für�einen�steuerfreien�Ausgangs-umsatz�bezieht,�um�mittelbar�seine�grundsätzlich�zum�Vor-steuerabzug�berechtigende�wirtschaftliche�Gesamttätigkeit�zu�stärken.�Der�vom�Steuerpflichtigen�verfolgte�endgültige�Zweck�soll�insoweit�unerheblich�sein.�

Ansatzpunkt der Beurteilung: Der objektive Zweck

Im�Streitfall�handelte�es�sich�bei�der�Beteiligungsveräuße-rung�um�den�objektiv�erkennbaren�Zweck�der�Beratungsleis-tung.� Rechnungsgegenstand� der� Anwaltskanzlei� war� der�auftragsgemäße�Rechtsrat�für�Zwecke�einer�Beteiligungsver-äußerung.�Diese�Leistungen�hängen�mit�der�durch�diesen�Kaufvertrag�bewirkten�Beteiligungsveräußerung�direkt�und�unmittelbar�zusammen.�

Gleiches�gilt�für�die�Leistungen�der�Investmentbank,�die�sich�nach�der�von�ihr�erteilten�Rechnung�ebenfalls�ausdrücklich�

auf�die�Beratung�bei�der�Veräußerung�der�Beteiligung�bezog.�Im�Hinblick�auf�die�objektive�Anknüpfung�hinsichtlich�dieser�Ausgangsumsätze�kam�ein�Vorsteuerabzug�auch�nach�Maß-gabe�der�wirtschaftlichen�Gesamttätigkeit�der�Klägerin�nicht�in�Betracht.

Folgen für die Praxis

Die�vorstehende�Entscheidung�ist�bei�der�Übertragung�von�Geschäftsanteilen�künftig�zu�berücksichtigen.�Das�gilt�so-wohl�für�die�am�Anteilskaufvertrag�beteiligten�Parteien�als�auch�für�die�jeweiligen�Berater.�Während�sich�der�Verkäufer�beispielsweise�überlegen�muss,�ob�und�ggf.�wie�er�sich�den�Vorsteuerabzug�der�Steuerbeträge�aus�den�Eingangsrech-nungen�seiner�Berater�erhalten�kann,�hat�der�ihn�begleitende�Berater�aus�meiner�Sicht� im�Rahmen�der�Transaktion�auf�entsprechende�Optionsmöglichkeiten�hinzuweisen.�

So�ist�es�durchaus�denkbar,�dass�der�Verkäufer�bezüglich�des�Beteiligungsverkaufs�ausdrücklich�zur�Steuerpflicht�optiert,�somit�keine�umsatzsteuerfreie�Leistung�mehr�ausführt�(§�9�UStG)�und�sich�seinen�Vorsteuerabzug�aus�der�Beratungs-leistung�erhält.�

Norman Lenger

Rechtsanwalt,�StrafverteidigerFachanwalt�für�SteuerrechtSchwerpunkte:�Insolvenzrecht(insbesondere�Anfechtungsrecht,�Insolvenz-�planverfahren)�einschl.�der�Schnittstellen��zum�Insolvenz-,�Steuer-�und�Wirtschaftsstrafrecht�

Tel.�0211�–�82�89�77�[email protected]

Page 15: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

15www.mbbconsult.de�&�www.bb-soz.de

Newsletter�01/2012

Rechtsunsicherheit�für�Gesellschafter�und�„Directors“��bei�Limited-Gesellschaften�

Dr. Eike Knolle, MBA

RechtsanwaltSchwerpunkte:Gesellschaftsrecht�(einschl.�M&A),�Unternehmenssanierung/-restrukturierung,�Insolvenzrecht

Tel.�069�–�24�75�215�[email protected]

In einem wegweisenden Urteil hat der BGH entschie-den, dass deutsche Gerichte nicht für gesellschafts-rechtliche Streitigkeiten bei Limited-Gesellschaften zuständig sind. Der Beitrag beleuchtet das Urteil und seine Auswirkungen auf die Praxis.

Der Fall:

Eine�nach�englischem�Recht�gegründete�Limited�betrieb�in�Deutschland�ein�Sportstudio,�während�sie�in�England�keine�geschäftlichen�Aktivitäten�entfaltete.�Der�Gesellschaftsver-trag�der�Limited�enthielt�folgende�Regelung:�„Alle�Streitigkei-ten�zwischen�Gesellschaftern�sowie�der�Gesellschafter�mit�der�Gesellschaft�oder�ihren�Organen�werden�den�Gerichten�der�Bundesrepublik�Deutschland�zugewiesen“.�Die�Limited�hatte�zunächst�zwei�Gesellschafter,�die�beide�jeweils�als�Ge-schäftsführer�(„Director“)�tätig�waren.�Nachdem�der�eine�von�ihnen�seinen�Mitgesellschafter�ohne�dessen�Mitwirkung�per�Gesellschafterbeschluss�als�Director�abberief,�klagte�dieser�vor�deutschen�Gerichten�auf�Feststellung�der�Nichtigkeit�des�Abberufungsbeschlusses.�

Das Urteil des BGH vom 12.07.2011 (II ZR 28/10 = NJW 2011, S. 3372)

In� seinem�Urteil� hat� der�BGH�entschieden,� dass� für� gesell-schaftsrechtliche�Streitigkeiten�bei�(EU-)ausländischen�Gesell-schaften�ausschließlich�die�Gerichte�des�Gründungsstaates�(in�diesem�Fall�England)�zuständig�sind.�Dies�gilt�selbst�dann,�wenn�die�Gesellschaft�–�wie�im�vorliegenden�Fall�–�allein�in�Deutsch-land�wirtschaftlich�aktiv�ist�und�der�Gesellschaftsvertrag�aus-drücklich�eine�Zuständigkeit�deutscher�Gerichte�vorsieht.�Klagen�vor�deutschen�Gerichten�sind�demnach�mangels�internationaler�Zuständigkeit�von�diesen�als�unzulässig�abzuweisen.�

Die Konsequenzen:

Das�Urteil�bedeutet�für�die�Gesellschafter�und�„Directors“�der�in�Deutschland�tätigen�Limited-Gesellschaften�ein�hohes�Maß�an�Rechtsunsicherheit�und�Kosten.�Der�Gedanke�an�

einen�gesellschaftsrechtlichen�Prozess�vor�britischen�Gerich-ten�dürfte�für�die�meisten�Rechtssuchenden�abschreckend�sein.�Sie�verfügen�meist�über�keine�Kontakte�zu�britischen�Rechtsanwälten,�die�Funktionsweise�britischer�Gerichte�ist�ihnen�unbekannt,�und�durch�die�internationale�Gerichtskor-respondenz�einschließlich�Zustellungsverfahren�stellen�sich�zwangsläufig� unerwünschte� zeitliche�Verzögerungen� ein.�Hinzu�kommt,�dass�nicht�jeder�Rechtssuchende�gut�genug�Englisch�spricht,�um�damit�einen�gesellschaftsrechtlichen�Prozess�führen�zu�können.�Wie�sich�diese�Hürden�in�der�Pra-xis�auswirken�werden,�ist�noch�nicht�abzusehen.�Denkbar�ist,�dass�die�Beteiligten�versuchen�werden,�Fakten�zu�schaffen�in�dem�Wissen,�dass�die�jeweilige�Gegenpartei�kaum�dage-gen�klagen�wird.

Das�Urteil�verdeutlicht�einmal�mehr,�dass�die�Gesellschafts-form�der�Limited�für�einen�Einsatz�in�Deutschland�ungeeignet�ist.�Die�seit�Jahren�mit�Billigangeboten�gelockten�Unterneh-mer�müssen�spätestens�jetzt�feststellen,�dass�ihre�Limited�mit�erheblich�höheren�Folgekosten�(z.�B.�für�die�Erstellung�von�Jahresabschlüssen�nach�UK-GAAP�auf�Englisch,�für�die�Unterhaltung�eines�„Registered�Office“�etc.)�einhergeht�als�ihnen�dies�seinerzeit�von�den�Anbietern�suggeriert�wurde.�Hinzu�kommt�jetzt,�dass�viele�Limited-Gesellschafter�faktisch�keinen�Rechtsschutz�mehr�genießen.�Wer�eine�Haftungsbe-schränkung�wünscht,�sollte�sich�deshalb�für�eine�GmbH�oder�eine�UG�(haftungsbeschränkt)�entscheiden�und�das�Aben-teuer�„Limited“�meiden.

Page 16: Newsletter - Buchalik Brömmekamp€¦ · ter im Team Risikomanagement der Deutschen Telekom: „Wir haben aus der Finanz- und Wirtschaftskrise gelernt, dass es sich lohnt, regelmäßig

16

HaftungsausschlussDie� Beiträge� wurden� mit� Sorgfalt� recherchiert.�Gleichwohl� wird� keine� Haftung� für� die� Richtigkeit�und� Vollständigkeit� der� Inhalte� übernommen.� Der�Newsletter� stellt� keine� abschließenden� Informa-tionen� bereit� und� ersetzt� nicht� eine� Beratung� im�Einzelfall.�Hierfür� steht� Ihnen�auf�Wunsch�die�mbb�consult�oder�die�bb�sozietät�gern�zur�Verfügung.

Impressummbb�[consult]�GmbHPrinzenallee�15,�40549�DüsseldorfTel.:�0211�82�89�77-0www.mbbconsult.de

Schumannstr.�4560325�Frankfurt/MainTel.�069�24�75�215-0

bb�[sozietät]�Buchalik�·�BrömmekampPrinzenallee�15,�40549�DüsseldorfTel.:�0211�82�89�77-200www.bb-soz.de

Schumannstr.�4560325�Frankfurt/MainTel.�069�24�75�215-0

RedaktionMarkus�HaaseBettina�Fey

Aktuelles

Neuer Internetauftritt der mbb [consult] und bb [sozietät]

Mit�einem�komplett�überarbeiteten�Internetauftritt�präsen-tieren�sich�die�mbb�[consult]�und�die�bb�[sozietät].�Die�Web-seiten�zeigen�die�produktorientierte�Ausrichtung�als�Spezia-listen�für�integrierten�Turnaround,�Sanierung�und�Transaktion�(M&A).�Nutzer�finden�alle�Beratungsangebote�und�deren�Um-setzung� in�einer�neuen�übersichtlichen�und�verbraucher-freundlichen�Aufmachung.�Mit�höchstens�vier�Klicks�gelangt�der�Nutzer�zu�allen�zielgruppenrelevanten�Informationen.�

Automobilzulieferer Jung, Boucke aus der Insolvenz entlassen

Der�Automobilzulieferer�Jung,�Boucke�aus�Hagen�wurde�nach�nur�sechs�Monaten�aus�dem�Insolvenzverfahren�entlassen.��Die�Sanierungsexperten�der�bb�[sozietät]�haben�den�Insol-venzplan�gemeinsam�mit�der�Geschäftsführung�entwickelt.�bb-Rechtsanwalt� Dr.� Jochen� Vogel� begleitete� als� Chief��Restructuring�Officer�(CRO)�das�erfolgreiche�Verfahren.

bb [sozietät] wieder unter Deutschlands TOP 30 Wirtschaftskanzleien

bb� [sozietät]�gehört�bereits� zum�zweiten�Mal� in�Folge�zu�Deutschlands�Top�30�Kanzleien� im�Bereich�Restrukturie-rung/Sanierung.�Die�JUVE-Redaktion�lobt�im�JUVE�Handbuch�der�Wirtschaftskanzleien�2011/2012�die�intelligenten�und�brauchbaren�Lösungen�der�bb�[sozietät].

mbb [consult] und bb [sozietät] im Social-Web erreichbar

mbb�[consult]�und�bb�[sozietät]�haben�ihre�Aktivitäten�im�Social-Web�ausgebaut:�Über�XING�und�Twitter�erhalten�Sie�aktuelle�Nachrichten�und�Beiträge�aus�den�Unternehmen�sowie�umfassende�Hintergrundinformationen.�Besuchen�Sie�die�mbb�[consult]�unter:�www.twitter.com/#!/mbbconsult

Die�bb�[sozietät]��erreichen�Sie�unter:�www.twitter.com/#!/bbsozietaet�

Der�Newsletter�auf�Ihrem�Smartphone