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Organisation und GeschäftsprozessmanagementWing2, SS 2012
Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Inhalt
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 2 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
management
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Meine bisherigen Organisationen
Dr.-Ing. Dietmar Wolff
• 12 Jahre BundeswehrStudium MaschinenbauPromotion Bildverarbeitung und
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Promotion Bildverarbeitung und Mustererkennung
• Selbständiger Projektleiter und Softwareentwickler
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Meine bisherigen Organisationen
Dr.-Ing. Dietmar Wolff
• 6 Jahre IT-Berater, Projektleiter, Segmentmanager im Public Sector
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• 7 Jahre Geschäftsführer für Vertrieb, Beratung und Entwicklung
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Lernziele
1. Verständnis der Prinzipien der industriellen
Organisation und ihrer Vorläufer (Ford, Taylor).
2. Entwicklung von Grundsätzen der Führung und
Organisation von Unternehmen.
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Organisation von Unternehmen.
3. Die Studierenden kennen den
Leistungserstellungsprozess in produzierenden
Unternehmen.
4. Sie können Geschäftsprozesse identifizieren und
analysieren.
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Lernziele
5. Außerdem sind sie in der Lage, Geschäftsprozesse
zu gestalten und zu modellieren und alle
erforderlichen Dokumente zu beschreiben und zu
erstellen.
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erstellen.
6. In einem praktischen Spiel haben die Studierenden
die Grundlagen zur Gruppenarbeit und
Teamorganisation kennengelernt, sich selbst als
Team organisiert und die Teamarbeit geplant und
durchgeführt.
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Lerninhalte
1. Führung und Organisation von Unternehmen in
postindustrieller Zeit.
2. Business Reengineering (typische Merkmale und ihre
Auswirkungen, Praxisbeispiel).
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Auswirkungen, Praxisbeispiel).
3. Darstellung des Geschäftsprozessmanagements und
der rechnergestützten Vorgangsbearbeitung in
Industrie- und Dienstleistungsunternehmen.
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Lerninhalte
4. Es wird das Konzept eines modernen
computergestützten Geschäftsprozessmanagements
entwickelt und die Nutzung von Computersystemen
zur Planung, Steuerung, Ausführung und
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zur Planung, Steuerung, Ausführung und
Verbesserung von Geschäftsprozessen vertieft.
5. Vorgänge werden strukturiert, metasprachlich
beschrieben und es werden Realisierungsansätze für
Entwicklung von Informationssystemen aufgezeigt.
6. Durchführen eines Team-Planspiels.
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Prüfungsinhalte
�Klausur 90 Minuten
- 1 Teil Wolff / 1 Teil Löbus
- alle Hilfsmittel sind erlaubt
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�Vollständige Teilnahme und Bestehen
Teamspiel
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Literaturverzeichnis
� [Schmelzer et.al., 2010] Schmelzer H.J., Sesselmann, W.: „Geschäftsprozess-
management in der Praxis“, HANSER Verlag, 7. Auflage, München 2010
� [Wiendahl, 2010] Wiendahl, H.-P.: „Betriebsorganisation“, HANSER Verlag, 7.
Auflage, München 2010
� [VDI-Gemeinschaftsausschuss CIM, 1991]: VDI-Gemeinschaftsausschuss CIM:
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 10 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� [VDI-Gemeinschaftsausschuss CIM, 1991]: VDI-Gemeinschaftsausschuss CIM:
„Auftragsabwicklung“, in: „Leitfaden des VDI-Gemeinschaftsausschusses CIM.
Rechnerintegrierte Konstruktion und Produktion“, VDI Verlag , Düsseldorf 1991
� [Spur, 1994] Spur, G.: „Fabrikbetrieb“, in: Spur, G. (Hrsg.): „Handbuch der
Fertigungstechnik“, HANSER Verlag, München 1994
� [van Geldern, 2000] van Geldern, M.: „Organisation“, Campus, Frankfurt 2000
� [Fischermanns, 2006]: Fischermanns, G.: „Praxishandbuch
Prozessmanagement“, in: ibo Schriftenreihe, Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen
2006
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Regeln !!!
�Wer rausgeht bleibt draußen !
�Wem andere Unterhaltung wichtiger ist, kann
ebenfalls gehen !
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ebenfalls gehen !
�Kein Essen und Trinken im Audimax !
�Keine Pause !
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Inhalt
�Einführung
- Was ist ein Geschäftsprozess?
- Betriebstypologien Fertigungsunternehmen
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
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- Warum „Organisation und
Geschäftsprozessmanagement“?
management
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Leistungserstellungsprozess im Unternehmen
Aktivitäten des Leistungserstellungsprozesses
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 13 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Lieferanten KundenTransformation
(Produktion)
Güter und
Dienst-leistungen
Güter und Dienst-
leistungen
Planungs- und Controlling-Systeme
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Betriebstypologien Fertigungsunternehmen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 14 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: EWI WiSe 2005/2006 – Prof. Dr. Mareike Schoop
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Anforderungen an / Probleme in technisch orientierte/n Unternehmen
� Globalisierung, Internationalisierung und Deregulierung
erzeugen Wettbewerbs-/ Preisdruck
� Gesättigte Käufermärkte bei gleichzeitig steigenden
Anforderungen der Kunden
� Real-Time-Welt (schnellere technische Entwicklungen,
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� Real-Time-Welt (schnellere technische Entwicklungen,
kürzere Lebenszyklen) erfordert höhere Agilität
Kunde
Wettbewerb Unternehmen
Preisdruck Preisdruck
Wettbewerbsdruck
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Anforderungen an / Probleme in technisch orientierte/n Unternehmen
�Ziel ist immer die vernünftige, zweckmäßige Gestaltung der betrieblichen Verhältnisse unter sich ändernden Bedingungen, mit dem Ergebnis gesteigerter Produktivität!
Unternehmen
Kostendruck
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mit dem Ergebnis gesteigerter Produktivität!
�Effizienzsteigerung durch bessere Nutzung vorhandener Möglichkeiten- Optimierung von betrieblichen
Prozessen- Substitution der menschlichen
Arbeitskraft durch Maschinen
Rationalisierung
Produktivitäts-druck
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Langfristige Effekte durch Methodenänderung
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Quelle: Prozessorientierte Instandhaltung in der Zementindustrie, Dr. Ing. Karl- Friedrich Geibig
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Folgen nicht beherrschter Prozesse
Neue Organisations -formen und
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Quelle: [Hanser Verlag, 2004]
formen und Geschäftsprozess -management als Lösungsweg
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Inhalt
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
�Aufbauorganisation
- Formen der Organisation
� Funktionale Organisation
� Modellierung der Aufbauorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 19 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
management - Organisationsformen in der Produktion
- Teambildung
- Projektorganisation
- von der Aufbau- zur Ablauforganisation
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Organisationsstrukturen
Aufbau-Organisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 20 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
OrganisationAblauf-
Organisation
Projekt-Organisation
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Organisationsstrukturen
� Aufbauorganisation
- ist die Art und Weise, wie statische betriebliche
Kommunikations- und damit Machtstrukturen orientiert sind
und zusammenwirken;
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� Ablauforganisation
- ist die Art und Weise, wie die Teile des tatsächlichen
betrieblichen Arbeitsprozesses zeitlich (d.h., dynamisch)
orientiert sind und zusammenwirken.
� Projektorganisation
- kann aus beiden Perspektiven betrachten werden. Es ist damit
zugleich ein statisches und ein dynamisches Phänomen.
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Geschäftsprozessmanagement –Aufbau - und Ablauforganisation
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Geschäftsprozessmanagement –Aufbau - und Ablauforganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 23 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Organisation eines Unternehmens
� Prozesse werden in einem
Organisationsgefüge bearbeitet
� zwei grundsätzlich verschiedene
Sichten auf Unternehmen
- Aufbauorganisation :
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- Aufbauorganisation :
� die Organisationseinheiten
(Abteilungen, Stellen) und
� ihre Beziehungen
- Ablauforganisation:
� die Bearbeitungsvorgänge
Ablauf- und Aufbauorganisation bedingen einander. Die Frage ist, von welcher Sicht man primär ausgeht .
Quelle: [Schaller]
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Inhalt
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
�Aufbauorganisation
- Formen der Organisation
� Funktionale Organisation
� Modellierung der Aufbauorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 25 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
management - Organisationsformen in der Produktion
- Teambildung
- Projektorganisation
- von der Aufbau- zur Ablauforganisation
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Einlinien -, Mehrlinien -, Stabliniensysteme
Einliniensystem
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 26 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Vorteile
- Einfach und übersichtlich
- Kein Kompetenzgerangel
- Eindeutige Dienstwege und
Verantwortungsbereiche
- Mitarbeiter sind einfach zu
steuern
� Nachteile
- Langer Dienstweg
- dadurch ggf. Informations-
verfälschung auf dem Weg
- Überlastung der Führungskräfte
- Abhängigkeit Vorgesetzter -
Mitarbeiter
- Erschwerte Zusammenarbeit
zwischen MitarbeiternQuelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation
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Beispiel - Einliniensystem
Generaldirektor
Techn. Direktor
Werksdirektor
Kaufm. Direktor
Hauptabteilungsleiter
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 27 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Werkstattleiter
Meister
Vorarbeiter
Abteilungsleiter
Gruppenleiter
Angestellter
Arbeiter
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Einlinien -, Mehrlinien -, Stabliniensysteme
Mehrliniensystem
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� Vorteile
- Direkte Weisungs- und
Informationswege
- Mitarbeiterkontrolle durch
mehrere Vorgesetzte
- Fachautorität der übergeordneten
Stellen wird betont
- Kein schwerfälliger Instanzenweg
� Nachteile
- Keine klaren Kompetenz-
abgrenzungen und
Verantwortungsbereiche
- Schwierige Fehlerzuweisung
- Einheitliche Umsetzung der
Unternehmensziele wird erschwert
- Konfliktpotential durch
MehrfachunterstellungQuelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation
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Einlinien -, Mehrlinien -, Stabliniensysteme
Stabliniensystem
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� Vorteile
- Entlastung der Linieninstanzen
- Sorgfältigere
Entscheidungsvorbereitung
- Synergieeffekte durch Stabs- und
Linienwissen
� Nachteile
- Gefahr eines „Stabs-Wasserkopfes“
- Konfliktpotential zwischen Stab und
Linie
- Linie setzt Ideen der Stabsabteilung
evtl. nicht um
- Informelle Macht der Stabsstellen
durch InformationsvorsprungQuelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation
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Beispiel - Stabliniensystem
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Funktionale Organisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 31 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Vorteile
- Übersichtlich
- Eindeutige
Verantwortungsbereiche,
klare Kompetenzen
- Expertenwissen durch
Spezialisierung
� Nachteile
- Bereichsdenken/Egoismus
- Überlastung Führungskräfte
wegen mangelnder
Delegation
- Fehlende Marktnähe
- Langer Dienstweg, viele
SchnittstellenQuelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation
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Funktionsorientierte Prozessbearbeitung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 32 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schaller]
process follows structure
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Funktionale Organisation -Abwandlungen
Divisionale Organisation(Spartenorganisation)
produkt- oder marktorientiert
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� Vorteile
- Entlastung des Managements durch die
Leiter der Sparten
- Hohe Flexibilität / Anpassungsfähigkeit
- Übersichtlicher und leichter zu steuern
als kompletter Großbetrieb
- Fehlbesetzungen treffen nur Sparte
- Eigene Gewinnverantwortung der
Sparten möglich
� Nachteile
- Entwicklung von Spartendenken
- Konkurrenzkämpfe zwischen den
einzelnen Sparten
- Verzicht auf Synergieeffekte
- Hoher Personalbedarf und Bedarf an
Führungskräften
Quelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation
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Beispiel - Spartenorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 34 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Funktionale Organisation -Abwandlungen
Zentralbereiche
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 35 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation
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Matrix-Organisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 36 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Vorteile
- Expertenwissen
- Spezialisierung an den
Schnittstellen
- Entlastung des
Managements
- Flexibel und anpassungsfähig
� Nachteile
- Hohes Konfliktpotential
- Uneinheitliche Leitung
- Kompetenzkreuzungen
- Misserfolge auf andere
Dimensionen geschoben
- Hoher Bedarf Führungskräfte
und qualifizierte MitarbeiterQuelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation
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Beispiel 1 - Matrixorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 37 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Beispiel 2 - Matrixorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 38 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Tensor-Organisation
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� Vorteile
- Experten- und regionales
Wissen
� Nachteile
- Extrem hohes Konfliktpotential
durch
Kompetenzüberschneidungen
und -probleme
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Beispiel 1 – Mischform Matrix-organisation mit Zentralbereichen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 40 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Beispiel 2 – Mischform Matrix- mit Projektorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 41 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Beispiel 3 – Filial-, Matrix-Funktionale Organisation
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Teamorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 43 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Vorteile
- hohe Flexibilität/
Austauschbarkeit
- zeitliche Begrenzung
- hohes Spezialistentum
- Teamgeist
� Nachteile
- hoher Zeitaufwand zur
Entscheidungsfindung
- hierarchische Probleme
- Fehlen klarer Kompetenzen
- nicht für Routinearbeiten
geeignet
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Grundbegriffe der Unternehmensfunktionen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 44 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Wiendahl, 2010]
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Einführung in die ARIS Notation zur Organigrammdarstellung
�Kantentypen
- Ist vorgesetzt
- wird gebildet durch
- besetzt
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 45 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- besetzt
�Siehe Übungen
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Exkurs: Taylorismus (Scientific Management)
� Die funktionsorientierte Organisation entspricht dem
Taylorismus (nach Frederick W. Taylor, 1856 bis 1915)
� Kernidee: Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung
� Anwendungsbereich: ursprünglich in mechanisierten
Betrieben
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 46 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Betrieben
� Methodische Grundsätze:
- der Arbeitsprozess wird von der Qualifikation der Arbeitskräfte unabhängig
gemacht (Zerlegung in kleinste Arbeitsschritte)
- Schaffung eines materiellen Anreizsystems (eine Art Akkordlohn)
- Einführung wissenschaftlicher Betriebsführung (Normierung von
Arbeitsobjekten, Arbeitszeit, Arbeitstätigkeit)
� Bekanntes Anwendungsbeispiel: Fließbandproduktion des
T-Modells von FordQuelle: [Schaller]
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Exkurs: Taylorismus (Scientific Management)
� Bekanntes Anwendungsbeispiel: Fließbandproduktion des
T-Modells von Ford
� Taylorismus � Fordismus
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 47 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- theoretischer Ansatz
- Arbeitsintensität
- Selektion & Training
- Geschwindigkeit und
Genauigkeit
- praktischer Ansatz
- Arbeitsablauf
- Kontrolle & Überwachung
- Menge
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Exkurs: TaylorscheAufbauorganisation
ProduktionProduktplanung Vertrieb
Unternehmensleitung
Produkt- Konstruk- Material- Fertigung u.
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 48 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Produkt-entwicklung
Konstruk-tion
Material-wirtschaft
Fertigung u. Montage
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Exkurs: TaylorscheAufbauorganisation
ProduktionProduktplanung Vertrieb
Unternehmensleitung
Produkt- Konstruk- Material- Fertigung u.
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 49 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Funk-tiona-lität
Design Bau-gruppen
Einzel-teile
Produkt-entwicklung
Konstruk-tion
Material-wirtschaft
Fertigung u. Montage
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Exkurs: TaylorscheAufbauorganisation
ProduktionProduktplanung Vertrieb
Unternehmensleitung
Produkt- Konstruk- Material- Fertigung u.
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 50 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Produkt-entwicklung
Konstruk-tion
Material-wirtschaft
Fertigung u. Montage
Ein-kauf
Lagerwesen
Ferti-gung
Montage
Vor-montage
End-montage
Montage Justage Prüfung
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Exkurs: Taylorsche Aufbau -organisation - Informationsfluss
Unternehmensleitung
ProduktionProduktplanung Vertrieb
Produkt-entwicklung
Konstruktion Material-wirtschaft
Fertigung u. Montage
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 51 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
entwicklung wirtschaft Montage
Funk-tiona-lität
Design Bau-grup-pen
Einzel-teile
Ein-kauf
Lagerwesen
Ferti-gung
Montage
Vor-montage
End-montage
Montage Justage Prüfung
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Center-Prinzip
� Cost Center
- Erstellt unternehmenssichernde Leistungen, die nur intern abgesetzt werden
- gesteuert in Form einer eigenen KST durch Kostenumlage
- Kosten- und Budgetverantwortung
� Revenue Center
- Erstellt marktfähige Leistungen, die auf verursachergerechter Verrechnungsbasis intern
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 52 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Erstellt marktfähige Leistungen, die auf verursachergerechter Verrechnungsbasis intern
abgesetzt werden (auch: Service Center, Support Center, Center of Competence)
� Profit Center
- Erstellt marktfähige Leistungen, die sowohl intern, wie auch extern abgesetzt werden
- gesteuert über Marktpreise und Konkurrenz
- Entscheidungskompetenz über sämtliche Gewinneinflussgrößen
� Investment Center
- entspricht dem Profit Center.
- hinzu kommt die Kompetenz, einen gewissen Gewinnanteil reinvestieren zu dürfen
- auch als Vorstufe für Outsourcings
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Kontroll- oder Leitungsspanne
�Anzahl direkt unterstellter Mitarbeiter
- Grosse/breite Spanne
� Viele Mitarbeiter - wenig hierarchische Ebenen
- Kleine Spanne
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 53 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Kleine Spanne
� wenige Mitarbeiter - viele hierarchische Ebenen
- „Richtige“ Spanne
� Komplexität der Aufgabe
� Fähigkeiten der Mitarbeiter
� Organisatorische Strukturen und Instrumente
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Aufgaben der Organisationseinheiten
Geschäfts-führung
Marketing VertriebProdukt-manage-
mentProduktion
Verwal-tung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 54 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Geschäftsführung
- verantwortlich, das Unternehmen im kaufmännischen, technischen
und sozialen Bereich so aufzustellen, dass ein effizienter und
gewinnorientierter Betriebsablauf gewährleistet ist
- Vertritt das Unternehmen nach außen, zu den Kunden, Lieferanten,
Geschäfts- und Vertragspartnern
ment
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Aufgaben der Organisationseinheiten
Geschäfts-führung
Marketing VertriebProdukt-manage-
mentProduktion
Verwal-tung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 55 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Verwaltung
- ist eine Organisation mit dem Auftrag des Verwaltens
(Administration).
- Auftrag: besteht aus einem Aufgabenkomplex, der das zeitnahe,
aufgabenbezogene Erfassen, Betreuen, Leiten, Lenken und das
Verantworten dynamischer Systeme nach stabilen Vorschriften
verwirklicht
ment
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Aufgaben der Organisationseinheiten
Geschäfts-führung
Marketing VertriebProdukt-manage-
mentProduktion
Verwal-tung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 56 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Marketing
- operative Beeinflussungstechniken (Marketing-Mix-Instrumente)
- ganzheitliche, marktorientierte Unternehmensführung zur
Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden und
anderer Interessengruppen (Stakeholder)
ment
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Aufgaben der Organisationseinheiten
Geschäfts-führung
Marketing VertriebProdukt-manage-
mentProduktion
Verwal-tung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 57 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Vertrieb
- das Akquirieren von neuen Kunden
- das Halten von Bestandskunden
- Vertriebsaktivitäten planen, durchführen und überwachen
ment
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Aufgaben der Organisationseinheiten
Geschäfts-führung
Marketing VertriebProdukt-manage-
mentProduktion
Verwal-tung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 58 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Produktmanagement
- durch ihre Marktforschungsergebnisse erkennen sie Marktlücken,
entwickeln neue Produktvarianten, setzen diese zusammen mit der
Produktion in marktreife Prototypen um
- mit den Mitarbeitern des Marketings arbeiten sie bei der
Produktvermarktung zusammen
- überwachen die Lebensdauer der Produkte
ment
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Produktmanagement als Matrix-Organisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 59 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Vorteile
- Marktnähe
- Flexibilität und Reaktionsfähigkeit
- Schnelle Informationsflüsse
- Koordinierung aller
produktbezogenen Tätigkeiten
- Spezialisierungsvorteile
� Nachteile
- Kompetenzüberschneidungen und
-probleme
- Hang der PM zu Opportunismus
und zu kurzer Befriedigung der
Kundenbedürfnisse
- Aufwändige Organisationsstruktur
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Aufgaben der Organisationseinheiten
Geschäfts-führung
Marketing VertriebProdukt-manage-
mentProduktion
Verwal-tung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 60 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Produktion
- der vom Menschen (Produzent) bewirkte Prozess der
Transformation, der aus natürlichen wie bereits produzierten
Ausgangsstoffen (Material) unter Einsatz von Energie, Arbeitskraft
und bestimmten Produktionsmitteln lagerbare Wirtschafts- oder
Gebrauchsgüter erzeugt
ment
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Stellenbeschreibung
�Schriftliche, verbindliche und
in einheitlicher Form
abgefasste Fixierung der
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 61 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- organisatorischen Eingliederung einer Stelle,
- ihrer Ziele
- Aufgaben
- Kompetenzen und
- Verantwortlichkeiten sowie
- ihrer wichtigsten Beziehungen zu anderen Stellen
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Stellenbeschreibung
� Vorteile
- Klare Unterstellungsverhältnisse
- Vermeidung von
Kompetenzstreitigkeiten
- Klare Delegation
- Bessere Aufgabentransparenz
� Nachteile
- Hoher Aufwand (Einführung,
Aufdatierung) und daher
möglicherweise ständig veraltet
und nicht up-to-date
- Gefahr der Überorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 62 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Bessere Aufgabentransparenz
(Übersichtlichkeit)
- Leichtere Einarbeitung neuer
Mitarbeiter
- Einfachere Stellvertretung
- Vorgaben für Personalselektion
- Maßstab für die MA-Qualifikation
(Zielvereinbarungen)
- Grundlage für die Gehaltsfindung
- Gefahr der Überorganisation
- Schlechte Übersichtlichkeit
- Überschneidungen werden nicht
erkannt
- ermöglicht „Dienst-nach-
Vorschrift-Verhalten“
- unterstützt bürokratisches
Denken
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Inhalt
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
�Aufbauorganisation
- Formen der Organisation
� Funktionale Organisation
� Modellierung der Aufbauorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 63 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
management - Organisationsformen in der Produktion
- Teambildung
- Projektorganisation
- von der Aufbau- zur Ablauforganisation
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Organisationsformen in der Produktion
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 64 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Wiendahl, 2010]
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Organisationsformen in der Produktion
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 65 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Wiendahl, 2010]
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Organisationsformen in der Produktion
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 66 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Wiendahl, 2010]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Werkstattfertigung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 67 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Wiendahl, 2010]
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Fließfertigung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 68 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Wiendahl, 2010]
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Fließfertigung –automatische Fertigung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 69 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Fließfertigung –verfahrensbedingte
Metallspule
Heizung
Coextruder
Extrusions-werkzeug
Durchhang-steuerung
Beschichterfür Primer
Trenneinheitmit Abzug
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 70 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Hauptextruder
Kühlbad AbzugBeschichterfür Butyl
Auswurf-einheit
Rollensatz
Materialfluß
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Organisationsformen in der Produktion
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 71 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Vorlesung Produktions- und Logistikmanagement, Prof. Dr. S. Wilksch, HTW Berlin
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Eignung der Organisationsformen in der Produktion
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 72 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Wiendahl, 2010]
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Veränderung der Arbeitsinhalte
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 73 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Wiendahl, 2010]
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Gruppenarbeit in der Fertigungsinsel
IntegrationweitererTätigkeiten
3. Stufe
4. Stufe
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 74 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre
Teilefamiliebilden
Fertigungs-mittel zusam-menfassen
Arbeits-gruppen zu-sammenstellen
1. Stufe
2. Stufe
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Gruppenarbeit in der Fertigungsinsel
Drehen
SchleifenBohren
Walzen
Schweißen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 75 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre
Walzen
FertigungsinselAntriebswellen
FertigungsinselAbtriebswellen
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Ergebnisorientierte Ziele von Gruppenarbeit
Verringerung der Montagerückläufer
Steigerung der Maschinennutzung
Termingerechte Ausbringung von Gutteilen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 76 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre
Verringerung der Umlaufbestände
Verringerung von Ausschuß
Verringerung der Rüst-vorgänge und -zeitenVerringerung von
NacharbeitSenken derDurchlaufzeiten
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Inhalt
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
�Aufbauorganisation
- Formen der Organisation
� Funktionale Organisation
� Modellierung der Aufbauorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 77 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
management - Organisationsformen in der Produktion
- Teambildung
- Projektorganisation
- von der Aufbau- zur Ablauforganisation
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Entwicklungsphasen eines Teams
Testphase
höflichunpersönlichgespanntvorsichtig
Integrationsphase
ideenreichflexibel
offenleistungsfähig
12
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 78 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
6
9 3Organisationsphase
Entwicklung neuer Umgangsformen
Entwicklung neuer Verhaltensweisen
FeedbackKonfrontation der
Standpunkte
Kampfphase
unterschwellige KonflikteKonfrontationenCliquenbildungmühsames Vorwärts-kommenGefühl der Aus-wegslosigkeit
solidarischhilfsbereit
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre
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Teambildung nach Bruce Tuckman
� Orientierungsphase (forming)
- Entstehungsphase des Teams, Mitglieder müssen ihre
eigene Rolle finden, Höflichkeit, vorsichtiges Abtasten,
Streben nach Sicherheit, keine Vertrauensverhältnisse,
"Man"-Orientierung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 79 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
"Man"-Orientierung
� Konfrontationsphase (storming)
- Entscheidung, ob das Team weiter besteht oder aufgrund
unüberwindbarer Konflikte zerfällt, Machtkämpfe,
Meinungen und Gefühle werden offen ausgesprochen,
Kampf um die informelle Führung, "Ich"-Orientierung,
- am Ende: Definition der Aufgabenrollen, Grundkonsens
gebildet Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Teambildung, Stand 12.04.2012
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Teambildung nach Bruce Tuckman
� Kooperationsphase (norming)
- Ideen und Gedanken werden offen ausgetauscht,
freundschaftliches Klima des Vertrauens, Kooperation im
ganzen Team, "Wir"-Orientierung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 80 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
ganzen Team, "Wir"-Orientierung
� Wachstumsphase (performing)
- gesamte Teamenergie in die Aufgabenbewältigung
� Auflösungsphase (adjourning)
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Teambildung, Stand 12.04.2012
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Exkurs: Führungsstile –eindimensional
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 81 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: www.teialehrbuch.de, Stand 12.04.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Exkurs: Führungsstile –zweidimensional
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 82 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: www.teialehrbuch.de, Stand 12.04.2012
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Exkurs: Führungsstile –dreidiemensional, situativ
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 83 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: www.teialehrbuch.de, Stand 12.04.2012
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Führungsverhalten in den Entwicklungsphasen des Teams
UnterstützenFordern und fördern
DelegierenKontrollieren und denProzeß verbessern
Eigen-ständiges Arbeiten
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 84 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
LenkenRaum geben
LeitenCoachen und trainieren
AusgrenzungEuphorieResignationWiderstände
Fordern und fördern
KlärungLösungen undAntworten finden
ArbeitenLösungen umsetzen
OrientierungFragen stellen
AufbruchLösungen und Antworten suchen
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Inhalt
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
�Aufbauorganisation
- Formen der Organisation
� Funktionale Organisation
� Modellierung der Aufbauorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 85 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
management - Organisationsformen in der Produktion
- Teambildung
- Projektorganisation
- von der Aufbau- zur Ablauforganisation
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Projektorganisation
Organisation • einmaliger, • komplexer Aufgaben
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 86 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Projekt-auslösung
Projekt-planung
Projekt-durchführung
• als zeitlich befristetes Projekt
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Projektorganisation außerhalb der Linie
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 87 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schreyögg, 2008]
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Projektorganisation innerhalb der Organisationsstruktur
PL
Projektstatus
Projektpartner
Projektleiter Projektteam
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 88 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Akquise Projekt Bestandskunde
Teamleiter …
Bereichsleiter/Koordinator
Präsentationen
KBSenior-KB
Teamleiter …
KBSenior-KB
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Organisationseinheiten eines Projektes
Projektteam Lieferant
Projekt-mitarbeiter
Projekt-mitarbeiter
Projekt-mitarbeiter
Projekt-mitarbeiterProjektleiterProjektleiter
Projekt-aufsichtProjekt-aufsicht
Lenkungsausschuß
Projekt-controllerProjekt-
controller
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 89 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Projektteam Kunde
Projekt-mitarbeiter
Projekt-mitarbeiter
Experte 1Experte 1 Experte 2Experte 2 Experte 3Experte 3 Experte 4Experte 4
Projekt-mitarbeiter
Projekt-mitarbeiter
ProjektleiterProjektleiter
aufsichtaufsicht
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Projektorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 90 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Vorteile
- Gemeinsame Verantwortung mehrerer
Organisationseinheiten
- Einfache Koordination
- Flexibel, kreativ
- Einbindung von Spezialisten und Externe
- Hierarchie- und
organisationsübergreifender
Personaleinsatz
� Nachteile
- Kompetenzstreitigkeiten, Konflikt
Projektgruppe/Linie
- Koordinierung sehr großer
Projektgruppen
- Karrierenachteile bei Herauslösung
aus der normalen Verwendung
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Inhalt
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
�Aufbauorganisation
- Formen der Organisation
� Funktionale Organisation
� Modellierung der Aufbauorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 91 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
management - Organisationsformen in der Produktion
- Teambildung
- Projektorganisation
- von der Aufbau- zur Ablauforganisation
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Von der Aufbauorganisation zur Ablauforganisation
� Herausforderungen heutiger Unternehmen
- globale Märkte
- hohe Marktdynamik
- kurze Produktlebenszyklen
- geringe Stückzahlen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 92 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- geringe Stückzahlen
� Bedarf an einer schnellen, flexiblen Reaktion auf sich
verändernde
- Märkte
- Kundenbedürfnisse
- Technologien
structure follows process
eher machbar in prozessorientierten Organisationen
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Von der Aufbauorganisation zur Ablauforganisation
� Herausforderungen durch die Mitarbeiter
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 93 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Wiendahl, 2010]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Von der Aufbauorganisation zur Ablauforganisation
Mit einer stärkeren Prozessorientierung werden externe und interne Erwartungen erfüllt.
Nach außen gerichtete Anforderungen
� höhere Prozess- und damit Produktqualität
Nach innen gerichtete Anforderungen
� Kosteneinsparungen � Straffung von Arbeitsabläufen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 94 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Produktqualität� beschleunigte
Kommunikation mit Marktpartnern
� höhere Prozesstransparenz für den Kunden
� höhere Kundenbindung
� Straffung von Arbeitsabläufen� Reduktion von Planungs-,
Bearbeitungs- und Liegezeiten� höhere Aktualität von
Informationen� bessere Kommunikation� definierte Schnittstellen� Erlössteigerung
Vertrieb Entwicklung/ Konstruktion
EinkaufFertigung/Montage
Lager Versand
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Von der Aufbauorganisation zur Ablauforganisation
Management
Aufbauorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 95 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Qualitätssicherung, Controlling, Finanzen
Ablauforganisation
MW/Be-schaffung
Vertrieb/Versand
ProduktionEnt- AV Ferti- Mon-wicklung gung tage
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Prozessorientierte Aufbauorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 96 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Inhalt
�Prozessorientierte Organisation
- Prozesse
- Prozessorientierte Teamorganisation
- Ablauforganisation
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 97 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Geschäftsprozesse
� Prozessebenen
- Geschäftsprozesse identifizieren
- Geschäftsprozessmodelle
� Sichten auf Prozesse
- Geschäftsprozessmodellierung
� ARIS als Rahmenkonzept
management
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Prozessorientierte Aufbauorganisation
�Prozessorganisation
- Unternehmen nach durchgehenden
Geschäftsprozessen modelliert
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 98 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Geschäftsprozessen modelliert
- oft bleibt die klassische hierarchische
Aufbauorganisation erhalten
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Prozessorientierte Organisation
Managementprozesse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 99 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Kernprozesse
Unterstützungsprozesse
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Prozessorientierte Organisation
�Kernprozesse sind z. B.
- Marketingprozesse
- Produktionsprozesse
- Materialprozesse
- Logistikprozesse
Kernprozesse
Managementprozesse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 100 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Logistikprozesse
� dazu
- Managementprozesse
- unterstützende Prozesse wie z.B.
� Personalprozesse
� Rechnungswesenprozesse
� Finanz- bzw. Investitionsprozesse
� Informationsprozesse
Unterstützungsprozesse
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Cluster für Unternehmensprozesse –primäre und sekundäre Prozesse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 101 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Cluster für Unternehmensprozesse –Führung, Ausführung, Unterstützung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 102 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Fischermanns, 2006]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Prozessorientierte Organisation
� Vorteile
- Konzentration auf wertschaffenden, vom Kunden honorierte
Aktivitäten
- Zusammenfassung der Prozesse zu übersichtlichen
Organisationseinheiten
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 103 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Organisationseinheiten
� Vereinfachung der Administration und Koordination
- bessere Beherrschung der Arbeitsabläufe
- Abkehr von der statischen Problemlösungsfindung
- hohe Transparenz
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Prozessorientierte Organisation
� Vorteile
- funktionsübergreifender Charakter durch Verteilung der
Prozesse über mehrere Unternehmensbereiche
- abwechslungsreiche Tätigkeit motiviert Mitarbeiter
- überschaubare Anzahl von Schnittstellen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 104 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- überschaubare Anzahl von Schnittstellen
� Reduktion der Abstimmungs- und Koordinationsprobleme
- klar definierte Verantwortung
� Fehlerquellen reduzieren, Durchlaufzeiten der Prozesse verkürzen
- hohe Flexibilität im Hinblick auf die häufig und rasch ändernde
Rahmenbedingungen
- ein exakt definierter Prozessverantwortlicher
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Prozessorientierte Organisation
� Nachteile
- fundamentales Umdenken des gesamten Unternehmens
notwendig
� Kosten für Teambildungsmaßnahmen und Trainings
- hoher Koordinationsaufwand für Prozessgestaltung und
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 105 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- hoher Koordinationsaufwand für Prozessgestaltung und
Optimierung der Prozessabläufe
� insbesondere bei Prozessschritten für mehrere wertschöpfende Prozesse
- Furcht der Unternehmensleitung vor Autoritätsverlust
� Konflikte und Abwehr der neuen Organisation
- Identifikation der Kernprozesse problematisch und zeitintensiv
- Effizienzvorteile der tayloristischen Arbeitsteilung und
Spezialisierung gehen verloren
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Inhalt
�Prozessorientierte Organisation
- Prozesse
- Prozessorientierte Teamorganisation
- Ablauforganisation
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 106 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Geschäftsprozesse
� Prozessebenen
- Geschäftsprozesse identifizieren
- Geschäftsprozessmodelle
� Sichten auf Prozesse
- Geschäftsprozessmodellierung
� ARIS als Rahmenkonzept
management
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Prozessorientierte Organisation
Lieferant Kunde
Prozessorientierung heißt für jeden Mitarbeiter...
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 107 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Prozessorientierung heißt für jeden Mitarbeiter...
� Konsequente Kundenorientierung
� Identifikation der eigenen Tätigkeit als Beitrag zur Wertschöpfung
� Verständnis und Kenntnis der von der eigenen Aktivität abhängigen Prozesse
� Eindeutige Kenntnis der Ansprechpartner bei internen Lieferanten und Kunden
� Verantwortung des Einzelnen zur Erfüllung der Prozessziele
� Verantwortung zur Verbesserung des eigenen Prozesses
� Transparenz darüber, wie sich die Einzelschritte zum Ganzen zusammenfügen
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Produktentstehungsprozess
Produktplanung
Entwicklung
Konstruktion
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 108 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Arbeitsplanung
Fertigung
Montage
Versand
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Teamorganisation Fertigungsprozess
Arbeits-vorbereitung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 109 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Fertigung
Kontrolle Produktions-planung
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Gruppenarbeit in der Fertigungsinsel
IntegrationweitererTätigkeiten
3. Stufe
4. Stufe
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 110 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre
Teilefamiliebilden
Fertigungs-mittel zusam-menfassen
Arbeits-gruppen zu-sammenstellen
1. Stufe
2. Stufe
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Klassische Aufgaben der Abteilung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 111 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Neue Aufgaben der Gruppe
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 112 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Funktionsverteilung Gruppenarbeit
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 113 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Verantwortlichkeitsmatrix
Name 1 Name 2 Name 3 Name 4 Name 5 Name 6 Name 7 Name 8 Name 9Organisation GruppePflege der InfowandAV-BeauftragterSicherheitsbeauftragterAnwesenheits/UrlaubslisteÜberstundenplanungKommunikat./SS-Beauftr.Inselstatistik
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 114 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
InselstatistikSchichteinteilungWartungspläneH.& B-Stoffe –Beauftr.Ordnung u. SauberkeitKVP-MaßnahmenPrüfmittelüberwachungArbeitspapiere
HauptverantwortlicherNebenverantwortlicher
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre
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Aufgaben des Meisters
Meisteraufgaben früher
Maschinenpark im Griff
Stückzahlen/Qualität
Mitarbeiter informieren
Meisteraufgaben heute
Qualifizierung/Flexibilisierung
Ziele präzisieren/vereinbaren
Gruppe informieren
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 115 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre
Arbeitsaufträge verteilen
Anweisungen geben
Kontrolle ausüben
disziplinarisch eingreifen
Entscheidungen treffen
Gruppensprecher unterstützen
zu CPI/TQM qualifizieren
Zielvereinbarungen kontrollieren
Konflikte bearbeiten
übergeordnete Entscheidungentreffen und transparent machen
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Prozessorientierte Ziele von Gruppenarbeit
CPI anstoßen und betreiben Transparenz schaffen
Bereitschaft zur Konfliktlösung Ziele vereinbaren
Teamgeist
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 116 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre
Autonomes Gruppengespräch
Maßnahmenverfolgen
Teamgeist und
Teamarbeit
Umgangsformen
AkzeptanzKrankheitsstand senken
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Inhalt
�Prozessorientierte Organisation
- Prozesse
- Prozessorientierte Teamorganisation
- Ablauforganisation
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 117 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Geschäftsprozesse
� Prozessebenen
- Geschäftsprozesse identifizieren
- Geschäftsprozessmodelle
� Sichten auf Prozesse
- Geschäftsprozessmodellierung
� ARIS als Rahmenkonzept
management
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Ablauforganisation
� „die Ermittlung und Definition von
Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von
- Raum
- Zeit
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 118 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Sachmitteln
- Personen “
�nach REFA
- „das zeitliche und örtliche Hinter- und Nebeneinander
der zur Erreichung eines bestimmten
Arbeitsergebnisses auszuführenden Arbeiten “ Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ablauforganisation, Stand: 30.03.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Ziele und Dilemma der Ablauforganisation
� Ziele
- Maximierung der Kapazitätsauslastung
- Verringerung der
� Verteilzeiten
� Durchlaufzeiten
� Wartezeiten
Zielkonflikt
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 119 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Wartezeiten
� Leerzeiten
- Reduktion der Kosten der Vorgangsbearbeitung
- Qualitätssteigerung der Vorgangsbearbeitung und der
Arbeitsbedingungen
- Reduzierung der Verteil- und Transportaufwendungen
durch Optimierung der Arbeitsplatzanordnung
- Erhöhung der TermintreueQuelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ablauforganisation, Stand: 30.03.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Inhalt
�Prozessorientierte Organisation
- Prozesse
- Prozessorientierte Teamorganisation
- Ablauforganisation
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 120 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Geschäftsprozesse
� Prozessebenen
- Geschäftsprozesse identifizieren
- Geschäftsprozessmodelle
� Sichten auf Prozesse
- Geschäftsprozessmodellierung
� ARIS als Rahmenkonzept
management
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
�Prozess
�Geschäftsprozess
Definition „Geschäftsprozess“
Eingabe(Input)
Ergebnis(Output)
Umwandlung(Transformation)
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 121 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
�Geschäftsprozess
Quelle- Anforderungen
von Kunden- Leistungen
Lieferant
Senke- Leistungen für Kunden
Wertschöpfende Aktivitäten
Leistungsparameter (Ziel-, Messgrößen)
Geschäftsprozess-verantwortlicher
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Wichtige Merkmale von Geschäftsprozessen
� umfassen logisch zusammengehörige Vorgänge
� Aufgabenobjekte eines Geschäftsprozesses besitzen
betriebswirtschaftliche Relevanz (Rechnung, Auftrag, Ware,
etc.)
� sind zielorientiert und mit dem Austausch von Informationen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 122 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� sind zielorientiert und mit dem Austausch von Informationen
bzw. Leistungen zwischen Objekten einer Organisation
verbunden
� werden durch ein auslösendes Startereignis aktiviert und
durch ein Endereignis beendet
� sind hierarchisch strukturiert (Komplexitätsbeherrschung)
Quelle: [Schaller]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Wichtige Merkmale von Geschäftsprozessen
� haben einen konkreten Bezug zu den obersten Zielen eines
betrieblichen Systems (Zielkaskade)
� orientieren sich häufig an der Wertschöpfungskette des
betrachteten Unternehmens
� besitzen hinsichtlich der Überprüfung der Zielerreichung die
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 123 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� besitzen hinsichtlich der Überprüfung der Zielerreichung die
Merkmale
- Zeit,
- Kosten,
- Qualität und
- Kundenzufriedenheit
� bezüglich der erstellten Leistung
Quelle: [Schaller]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Generisches Prozessmodell
Prozess A
Ziel
KundeEingabe ErgebnisKunde/ Aktivität Aktivität Aktivität
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 124 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Messpunkte
KundeEingabe ErgebnisKunde/
Lieferant
RückmeldungenRückmeldungen
MesskriterienQualität / Zeit / Kosten
Prozess B
Schnittstelle
Aktivität Aktivität Aktivität
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Geschäftsprozesse in Industrieunternehmen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 125 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]
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Interne und externe Prozesse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 126 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]
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Prozessebenen
�Teilprozess ist Untermenge eines darüber
liegenden Prozesses
�Ablauf ist ein Hauptprozess, wenn
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 127 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- aus einer erkennbar zusammenhängenden Folge von
Teilprozessen besteht
- die in der selben zeitlichen Periodizität ablaufen
Hauptprozess
Teilprozess Teilprozess
Teilprozess Teilprozess
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Prozessebenen
�Ebenenbezeichnungen
- Unternehmensprozess – Geschäftsprozesse –
Teilprozesse – Arbeitsabläufe – Teilarbeitsabläufe –
Unterarbeitsabläufe – Tätigkeiten
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 128 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Unterarbeitsabläufe – Tätigkeiten
- Geschäftsprozess – Geschäftsprozessschritte –
Elementare Geschäftsprozessschritte
- Prozess – Aktivität – Tätigkeit
Hauptprozess
Teilprozess Teilprozess
Teilprozess TeilprozessQuelle: [Fischermanns, 2006]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Prozessebenen
�Ebenenbezeichnungen
- Unternehmensprozess – Teilprozess Ebene II –
Teilprozess Ebene III – Arbeitsschritt – Aktivität
- Geschäftsprozess – Teilprozess – Prozessschritt -
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 129 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Geschäftsprozess – Teilprozess – Prozessschritt -
Arbeitsschritt
- Geschäftsprozess – Teilprozess 1. Ebene –
Teilprozess 2. Ebene – Elementarprozess mit Aktivität
Hauptprozess
Teilprozess Teilprozess
Teilprozess TeilprozessQuelle: [Fischermanns, 2006]
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Prozessebenen
Unternehmensprozess
Teilprozess 1. Ebene Teilprozess 1. Ebene
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 130 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Teilprozess 2. Ebene
Auf-gabe
Teilprozess 2. Ebene
Auf-gabe
Teilprozess 2. Ebene
Teilprozess 2. Ebene
Auf-gabe
Auf-gabe
Auf-gabe
Auf-gabe
Auf-gabe
Auf-gabe
꞉꞉
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Beispiel Ebenenkonzept der Geschäftsprozessmodellierung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 131 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Frevert, 2008]
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Inhalt
�Prozessorientierte Organisation
- Prozesse
- Prozessorientierte Teamorganisation
- Ablauforganisation
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 132 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Geschäftsprozesse
� Prozessebenen
- Geschäftsprozesse identifizieren
- Geschäftsprozessmodelle
� Sichten auf Prozesse
- Geschäftsprozessmodellierung
� ARIS als Rahmenkonzept
management
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Geschäftsprozesse identifizieren
�Voraussetzung sind die Aussagen aus der
Unternehmensstrategie
- welche Produkte werden
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 133 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- für welche Kunden angeboten?
Welche Wertschöpfungsschritte sind notwendig, um die Produkte dem Kunden zur Verfügung zu stellen?
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Definition von Prozessen
Kunde Input Prozess Output Kunde
Kunde Interesse Rahmen-vertrag
Rahmen-vertrag bearbeiten
Rahmen-auftrag
Kunde
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 134 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Kunde Anfrage eingetroffen
Sales-Prozess
Auftrag erteilt
Kunde
Kunde Preis-information
Preislistenupdate
Preisliste Kunde
Kunde … … … Kunde
Quelle: [Fischermanns, 2006]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Checkliste Prozessdefinition
Nr. Checkpoint OK?
1 Prozessauslösende OE konkret mit Rolle benannt?
2 Startereignis formuliert, so dass eindeutiger Beginn?
3 Input des Prozesses präzise beschrieben?
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 135 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Fischermanns, 2006]
3 Input des Prozesses präzise beschrieben?
4 Prozess mit Auftrag und Verrichtung klar benannt?
5 Identnummer vergeben?
6 Output des Prozesses präzise beschrieben?
7 Prozessende durch ein Endergebnis präzise bestimmt?
8 Empfänger/Kunden klar über ihre Rolle identifiziert?
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Prozessprofil
� Prozesseigenschaften
- Komplexizität
- Wiederholungshäufigkeit
- Konstanz Objekt-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 136 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Determiniertheit
� Ressourceneinsatz
- Mitarbeiterqualifikationen
- Produktionsverfahren
- IT-Systeme
� Prozessanforderungen
- KundenbedürfnisseQuelle: [Fischermanns, 2006]
Objekt-unabhängigeProzess-identifikation
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Inhalt
�Prozessorientierte Organisation
- Prozesse
- Prozessorientierte Teamorganisation
- Ablauforganisation
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 137 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Geschäftsprozesse
� Prozessebenen
- Geschäftsprozesse identifizieren
- Geschäftsprozessmodelle
� Sichten auf Prozesse
- Geschäftsprozessmodellierung
� ARIS als Rahmenkonzept
management
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Geschäftsprozessmodell
� zweckorientierte, nach einer bestimmten Systematik
und Darstellungsform erstellte Abbildung eines
Geschäftsprozesses
� Struktur spiegelt die zeitlich-sachlogische Abfolge der
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 138 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Struktur spiegelt die zeitlich-sachlogische Abfolge der
betrachteten Funktionen wider
� dienen der
- Dokumentation,
- Analyse und
- Gestaltung von Geschäftsprozessen
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Geschäftsprozessmodell
� regelt und beschreibt
- Prozessarten,
- Input- / Output-Beziehungen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 139 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- die Prozesssteuerung
- die benötigten Ressourcen
�konkrete Ausprägung der Prozesse kann in
den verschiedenen Organisationseinheiten
des Unternehmens unterschiedlich sein
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Generisches Prozessmodell
Prozess A
Ziel
KundeEingabe ErgebnisKunde/ Aktivität Aktivität Aktivität
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 140 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Messpunkte
KundeEingabe ErgebnisKunde/
Lieferant
RückmeldungenRückmeldungen
MesskriterienQualität / Zeit / Kosten
Prozess B
Schnittstelle
Aktivität Aktivität Aktivität
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Sichten als Teilmodelle des Geschäftsprozessmodells
�Funktionssicht
- durchgeführte Funktionen und Aktivitäten
inkl. Beschreibungen und Merkmalen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 141 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Beispiel PC-Montage
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Sichten als Teilmodelle des Geschäftsprozessmodells
�Leistungssicht
- Vom Prozess erbrachte Leistung
sowohl materiell als auch Informationslieferung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 142 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Beispiel PC-Montage
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Sichten als Teilmodelle des Geschäftsprozessmodells
�Datensicht
- Daten und Informationen,
die vom Prozess benötigt werden
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 143 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Ereignisse
Beispiel PC-Montage
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Sichten als Teilmodelle des Geschäftsprozessmodells
�Organisationssicht
- Beteiligte Organisationseinheiten und Stellen
- Werke, Maschinen, …
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 144 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Aufbauorganisation
Beispiel PC-Montage
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Sichten als Teilmodelle des Geschäftsprozessmodells
�Steuerungsssicht
- verbindet die Elemente der anderen Sichten
- Ablauf des Prozesses: Kontroll-, Material-,
Informationsfluss
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 145 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Zuordnung Mitarbeiter, Organisationseinheiten,
Ressourcen
Beispiel PC-Montage
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ARIS-Sichten als Teilmodelle des Geschäftsprozessmodells
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 146 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Allweyer, 2005]
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Inhalt
�Prozessorientierte Organisation
- Prozesse
- Prozessorientierte Teamorganisation
- Ablauforganisation
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 147 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Geschäftsprozesse
� Prozessebenen
- Geschäftsprozesse identifizieren
- Geschäftsprozessmodelle
� Sichten auf Prozesse
- Geschäftsprozessmodellierung
� ARIS als Rahmenkonzept
management
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Modellierung der Ablauforganisation
Aufbauorganisation Ablauforganisation
Elemente Stellen-Linien-, Stabs-,Leitungs-, Ausführungsstellen,
Aufgaben bzw. Aktivitäten
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 148 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ablauforganisation, Stand: 30.03.2012
Ausführungsstellen,Organisationseinheiten
Relationen Unterstellungsver-hältnisse (Weisungen, Befugnisse,Berichtswege)
Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen im Sinne der Tätigkeit, oft ergänzt durch Informations- und Materialflüsse
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Prozesslandkarte
�zeigt alle Prozesse
- möglichst auch Teilprozesse
�eines Unternehmens
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 149 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
�zeigt die Wirkungszusammenhänge der
Geschäftsprozesse
�zeigt die Verbindungen zu den Kunden
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Beispiel Prozesslandkarte
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 150 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://www.prozessmanagement.me/Prozesslandkarte.htm, Stand 19.04.2012
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Beispiel Prozesslandkarte
�Vaillant
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 151 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Beispiel Prozesslandkarte
�Siemens Medizintechnik
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 152 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Beispiel Prozesslandkarte
� Infinion
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 153 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Synonym Prozesskarte
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 154 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Modellierungsformen -Systemdiagramm
�Betroffenen Organisationseinheiten
(i.d.R. als Kreise)
� Informationsflüsse, Warenflüsse,
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 155 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Informationsflüsse, Warenflüsse,
organisatorischen Regelungen
(als Pfeile)
Quelle: [Fischermanns, 2006]
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Beispiel Systemdiagramm
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 156 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Fischermanns, 2006]
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Modellierungsformen -Schnittstellenmatrix
�Schnittstellen zwischen den
Organisationseinheitenan –
von
User Hotline Systemberater
Pro-grammierung
SW-Liefer-ant
User Black Box 1 / / /
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 157 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Fischermanns, 2006]
User Black Box 1 / / /
Hotline 2 Black Box 3 / /
Systemberater
4 5 Black Box 6 /
Pro-grammierung
/ / 7 Black Box /
SW-Lieferant
/ / 8 / Black Box
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Modellierungsformen -Prozessdiagramm
�Organisationseinheiten als große Pfeile
�Prozessschritte als kleine Pfeile den
Organisationseinheiten zugeordnet
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 158 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Organisationseinheiten zugeordnet
� Informationen, Daten, Waren als Pfeile
Quelle: [Fischermanns, 2006]
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Beispiel Prozessdiagramm
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 159 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Fischermanns, 2006]
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Modellierungsformen -Vorgangskettendiagramm
�Spalten mit Folgen von
- Funktionen,
- Ereignissen,
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 160 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Daten,
- IT-Systemen,
- Organisationseinheiten
Quelle: [Fischermanns, 2006]
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Beispiel Vorgangskettendiagramm
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 161 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Fischermanns, 2006]
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Modellierungsformen –Swimlane-Modell („Schwimmbahn“)
�90o gedrehtes Prozessdiagramm
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 162 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Fischermanns, 2006]
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Beispiel: Schwimmbahn -Darstellung Softwareentwicklung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 163 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Modellierungsformen -Prozesskatalog
�wenn die grafischen Möglichkeiten an ihre
Grenzen stoßen
�als Ergänzung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 164 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Prozess-glieder-ung
Sender Input Prozess-skizze
Out-put
Em-pfänger
1
1.1
1.1.1
Quelle: [Fischermanns, 2006]
�als Ergänzung
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Beispiel: Online Shop als Prozesslandkarte
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 165 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Bläsing]
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Beispiel: Online Shop nach DIN 66001
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 166 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Bläsing]
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Beispiel: Online Shop als Swim Lane
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 167 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Bläsing]
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Beispiel: Online Shop in UML
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 168 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Bläsing]
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Beispiel: Prozesslandkarte Ebene 0
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 169 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Frevert, 2008]
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Beispiel: Prozesslandkarte Ebene 1
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 170 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Frevert, 2008]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Modellierungskonventionen
� Welche Modelltypen sollen für welchen Zweck
verwendet werden?
� Wie viele Hierarchiestufen/Ebenen sollen verwendet
werden?
� Welche Sachverhalte sollen auf welche Art modelliert
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 171 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Welche Sachverhalte sollen auf welche Art modelliert
werden?
� Welche Modellierungselemente sollen in den einzelnen
Modelltypen verwendet werden?
� Welche Informationen sollen den verschiedenen
Elementen hinterlegt werden?
� Wie sollen die Elemente grafisch angeordnet werden?Quelle: [Allweyer, 2005]
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Übersicht Methoden der Prozessmodellierung
DiagrammbasierteMethoden der
Prozess-modellierung
Objekt-orientiert
Acitivity Diagramme (UML)
Daten-flussorientiert
IDEF-Diagramme
Kontrollfluss-orientiert
Petri-Netze
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 172 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Wolff]
Use Case Diagramm (UML)
Interaktionsdiagramme und Vorgangsereignisschemata
(SOM)
Objektorientierte eEPK
Statechart und Activitychart-Diagramme
Datenflussdiagramme (SSA)
Flussdiagramme (SADT)
Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK)
Funsoft-Netze
Aufgabenketten-Diagramm (PROMET BPR)
Herstellerspezifische Ansätze (GPO-Tools und WFMS)
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Das ARIS-Haus –Methode und Werkzeug
Organisationssicht
Funk-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 173 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Funk-tions-sicht
Daten-sicht
Steuerungs-sicht
Leistungssicht
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Das ARIS-Haus –Methode und Werkzeug
Organisationssicht
Organigramm
Prozessauswahlmatrix, Wertschöpfungsketten-
diagramm , eEPK,
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 174 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
FunktionssichtDatensicht Steuerungssicht
Leistungssicht
Leistungsbaum
diagramm , eEPK, Vorgangskettendiagramm,
Funktionszuordnungs-diagramm , Leistungs-zuordnungsdiagramm,
Office Process , Industrial Process
Fachbegriffsmodell,eERM,
eERM-Attribut-zuordnungsdiagramm
Funktionsbaum,Zieldiagramm
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ARIS-Symbole
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 175 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
/Fachbegr.
Datencluster
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Das ARIS-Haus –Methode und Werkzeug
Organisationssicht
Funk-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 176 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Funk-tions-sicht
Daten-sicht
Steuerungs-sicht
Leistungssicht
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Leistungssicht
� Beschreibt materielle und immaterielle Input- und
Output-Leistungen einschließlich der Finanzflüsse
(Dienst-, Sach- und finanzielle Leistungen)
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 177 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Leistungsbaum
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Das ARIS-Haus –Methode und Werkzeug
Organisationssicht
Funk-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 178 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Funk-tions-sicht
Daten-sicht
Steuerungs-sicht
Leistungssicht
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Funktionssicht
� Beschreibt und ordnet die durch Ereignisse
ausgelösten Funktionen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 179 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Funktionsbaum
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Das ARIS-Haus –Methode und Werkzeug
Organisationssicht
Funk-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 180 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Funk-tions-sicht
Daten-sicht
Steuerungs-sicht
Leistungssicht
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Datensicht
� Beschreibt Informationsobjekte , deren Attribute und
Beziehungen
- Informationsobjekte werden von Funktionen erzeugt, verwendet
oder manipuliert und erhalten in Ereignissen definierte Zustände
- Datenmodelle dienen zur Klärung und Strukturierung der
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 181 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
betrieblichen Begriffswelten, werden aber vor allem für
Anforderungsdefinitionen von DV-Anwendungssystemen genutzt
Fachbegriffsmodell
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Das ARIS-Haus –Methode und Werkzeug
Organisationssicht
Funk-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 182 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Funk-tions-sicht
Daten-sicht
Steuerungs-sicht
Leistungssicht
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Organisationssicht
� Bildet die die Funktionen ausführenden Mitarbeiter, die
Organisationseinheiten sowie deren Struktur
untereinander ab
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 183 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Organigramm
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Das ARIS-Haus –Methode und Werkzeug
Organisationssicht
Funk-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 184 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Funk-tions-sicht
Daten-sicht
Steuerungs-sicht
Leistungssicht
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Steuerungssicht
� Bildet die durch die Sichtenbildung verlorenen
Zusammenhänge in einer eigenen Darstellung
redundanzfrei ab
- das Zusammenwirken der
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 185 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
unterschiedlichen
Komponenten wird durch die
Prozessmodellierung
beschrieben
- Ereignisse zeigen Übergänge
auf
WKD, eEPK, Office Process,Funktionszuordnungsdiagramm
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Modellierung der Unternehmensebenen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 186 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Beschaffung Produktion Vertrieb
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Integration der Beschreibungsebenen von Geschäftsprozessen in Hierarchien
Wertschöpfungs-kettendiagramm
Management-ebeneModellebene 1
Gro
bmod
elle
Übe
rsic
hts-
mod
elle
Organigramm
Planungs-ebeneModellebene 2
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 187 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Funktionsbaum
Det
ailm
odel
leG
robm
odel
le
Modellebene 3
Steuerungs-ebeneModellebene 4
ePK
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Beispiel ARIS -Umsetzung des Ebenenkonzepts
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 188 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Frevert, 2008]
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Beispiel Modellierungskonventionen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 189 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Allweyer, 2005]
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Beispiel „Miles in Quality“
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 190 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://www.phoch2.de/BPR/DEMO/index.htm, Stand 26.04.2012
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Beispiel „Miles in Quality“ -Prozesslandkarte
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 191 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Beispiel „Miles in Quality“ -Leistungsbaum
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 192 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Beispiel „Miles in Quality“ -Organigramm
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 193 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Beispiel „Miles in Quality“ –WKD „Schiff segeln“
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 194 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Beispiel: Versandkauf –Prozesslandkarte
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 195 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://www.schulprozesse.de/prozessportal_1/, Stand 03.05.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Beispiel: Versandkauf –eEPK
Quelle: http://www.schulprozesse.de/prozessportal_1/, Stand 03.05.2012
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 196 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Beispiel: Versandkauf –eEPK
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 197 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Beschreibungsebenen – vom Modell zur Abbildung in der IT
� Fachkonzept
- betriebswirtschaftliches Anwendungskonzept
- charakterisiert in einer formalisierten
Beschreibungssprache
� DV-Konzept
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 198 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� DV-Konzept
- Umsetzung des Fachkonzepts in Begriffswelt
der Datenverarbeitung
- noch ohne Bezug zu konkreten
Implementierungskomponenten
� Implementierung
- Übertragung des DV-Konzepts auf konkrete
hard- und softwaretechnische Komponenten
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ARIS-Sichten und Beschreibung auf den verschiedenen Ebenen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 199 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Allweyer, 2005]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
ARIS als Methode zur Softwareeinführung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 200 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Wolff]
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Übersicht Methoden der Prozessmodellierung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 201 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Drawehn, J., Koppberger, D., Fraunhofer IAO: „Methoden und Werkzeuge für das Geschäftsprozessmanagement“, Hamburg 2011
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Petri Netze
� mathematisch fundierte Theorie zur formalen Beschreibung
von (Informations-) Transformationsprozessen
� Entwicklung einer allgemeinen Theorie, die auf den
Konzepten
- der Nebenläufigkeit
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 202 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- der Nebenläufigkeit
- der Verteiltheit und
- der asynchronen Kommunikation aufbaut
� Ursprung: Dissertationsschrift Kommunikation mit Automaten“
von Carl Adam Petri (1962)
� seit Mitte der 80er Jahre vermehrter Einsatz in praktischen
Anwendungen
Quelle: [Schaller]
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Beispiel Petri-Netz - Verkehrsampel
�Petri-Netze modellieren Zustände
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 203 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Notation Petri Netze
�gerichteter bipartiter Graph, bestehend aus
- zwei disjunkten Mengen von Knoten
� Stellen Datenspeicher
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 204 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Transitionen Aktivität
- sowie
� Kanten Kontroll-/Datenfluss
� Marken („token“) Informationsträger/
Datenobjekt
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Prozesse mit Petri Netze
� Transitionen
- Aktionen, Handlungen
� Stellen
- Bedingungen bzw. Zustände
� Verbindungen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 205 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Verbindungen
- Vor- und Nachbedingungen
von Aktivitäten
� Marken
- Zustände einer Bedingung oder
- zu bearbeitende Objekte
� Markierungen
- lokale Zustände
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Beispiel Petri-Netz –Zahlung am Automaten
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 206 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Petri-Netz, Stand 03.05.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Übersicht Methoden der Prozessmodellierung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 207 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Drawehn, J., Koppberger, D., Fraunhofer IAO: „Methoden und Werkzeuge für das Geschäftsprozessmanagement“, Hamburg 2011
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Business Process Model and Notation (BPMN)
�globaler Standard für die
Prozessmodellierung
�Bausteine für eine erfolgreiche
Zusammenarbeit zwischen Business und IT
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 208 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Zusammenarbeit zwischen Business und IT
- Standardisierte Beschreibung in einem
XML-basiertes Format
�Verwandtschaft mit anderen Modellen
- Ablaufdiagramme, mit denen in der Informatik
Programmabläufe veranschaulicht werden
- Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK)
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Vorteile der BPMN
� Standard
- gehört keinem bestimmten Unternehmen, sondern einer Institution
(OMG – hat bereits UML weltweit etabliert)
- Standard wird von zahlreichen Softwareprodukten unterstützt
� Einfachheit
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 209 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- einfaches Prinzip hinter BPMN
- sehr schnell einsetzbar
� Ausdrucksstärke
- falls erforderlich, kann man mit BPMN sehr präzise beschreiben,
wie ein Prozess funktioniert
� Umsetzung in IT
- primär entwickelt, um eine technische Umsetzung von Prozessen
in IT zu unterstützen
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Notation der BPMN
� Flow Objects
- Activity
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 210 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Gateways
- Events
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Notation der BPMN
� Connecting Objects
- Sequence
Flows
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 211 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Message
Flows
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Notation der BPMN
� Swimlanes
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 212 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
�Artifacts
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Beispiel BPMN - Schadensmeldung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 213 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
BPM Werkzeuge
�Business Process Modelling Werkzeuge
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 214 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Drawehn, J., Koppberger, D., Fraunhofer IAO: „Methoden und Werkzeuge für das Geschäftsprozessmanagement“, Hamburg 2011
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BPM Werkzeuge - Marktübersicht
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 215 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Drawehn, J., Fraunhofer IAO: „Der Markt für Prozessmanagement-Werkzeuge“, Seminar „Geschäftsprozesse gestalten, einsetzen und optimieren“, Stuttgart 2011
Anbieter-Umfrage
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Auswahl eines BPM -Werkzeugs
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 216 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Wolff]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Auswahl eines BPM -Werkzeugs
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 217 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Auswahl eines BPM -Werkzeugs
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 218 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Wiederholung: Modellierung mit ARIS und eEPK
�Wiederholungen
- Übersicht
- Verzweigung in Details
�Ergänzungen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 219 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Beispiel: eEPK für den Urlaubsantrag
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 220 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Exkurs: IDS Scheer
� IDS = Integrierte Datenverarbeitungs-Systeme
� Software- und Beratungshaus
� Schwerpunkt Geschäftsprozessmanagement
� 1984 von August-Wilhelm Scheer als Spin-off des "Instituts
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 221 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
für Wirtschaftsinformatik" der Universität des Saarlands
gegründet
� vor der Übernahme hinter SAP und Software AG
Deutschlands drittgrößter Softwarehersteller
� seit 2010 100%ige Tochter der Software AG
- IDS Scheer Consulting GmbH für den Geschäftsbereich Consulting und
Services zuständig
- ARIS-Palette zum Geschäftsbereich Business Process Excellence (BPE)
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Inhalt
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
�Geschäftsprozessmanagement
- Vorbereitung
� Unternehmens- und Umfeldanalyse
� Unternehmensstrategie
- Definition
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 222 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
management - Definition
� Prozessdesign
� Prozessimplementierung
- Betrieb und Optimierung
� Prozessorganisation
� Prozesscontrolling
� Prozessoptimierung
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Unternehmerische Herausforderungen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 223 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Unternehmen „stehen sich selbst im Weg“
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 224 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: Freidlinger, R. „Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung“, Rel. 5.01
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Durch Ablauforganisation geprägte Prozesse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 225 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Gadatsch, 2010]
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„GPM -Weisheit“
�Es ist nicht gesagt,
dass es besser wird,
wenn es anders wird.
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 226 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
�Wenn es aber besser
werden soll, muss es
anders werden.
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Notwendigkeit zur Veränderung
Drehung derOrganisationum 90 Grad
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 227 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Prozess folgtStruktur
Struktur folgtProzess
um 90 Grad
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Ergebnis: Optimierte Prozesse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 228 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Gadatsch, 2010]
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Wertkettenmodell nach Porter
Sek
undä
reA
ktiv
itäte
n
Technologieentwicklung
Personalwirtschaft
Unternehmensinfrastruktur
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 229 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Eingangs-logistik
Opera-tionen
Marketing& Vertrieb
Ausgangs-logistik
Kunden-dienst
Primäre Aktivitäten
Sek
undä
reA
ktiv
itäte
n
WertschöpfungBeschaffung
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Definition „Geschäftsprozess“
� Hammer und Champy
- definieren den Unternehmensprozess (i.S.v. Geschäftsprozess) als
eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere
unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für den Kunden
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 230 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
ein Ergebnis erzeugen
� Scheer
- interpretiert den Begriff Geschäftsprozess als „eine
zusammengehörende Abfolge von Unternehmensverrichtungen
zum Zweck einer Leistungserstellung. Ausgang und Ergebnis des
Geschäftsprozesses ist eine Leistung, die von einem internen oder
externen ‚Kunden‘ angefordert und abgenommen wird.“
Quelle: [Schaller]
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Was ist Management?
�Gestalten
- ein handlungsfähiges System schaffen und erhalten
�Lenken
- Aktivitäten zur Zielbestimmung und Zielerreichung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 231 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Aktivitäten zur Zielbestimmung und Zielerreichung
auslösen
�Entwickeln
- die Lebens-, Lern- und Fortschrittsfähigkeit auf Dauer
gewährleisten
� (Führen)
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Management by …
� … Champignon
- Mitarbeiter werden im Halbdunkeln gelassen. Von Zeit zu Zeit sind sie mit
Mist zu bestreuen. Sobald sie ihre Köpfe herausstrecken: Kopf ab.
� … Chromosom
- Die Erlangung der Führungsqualität geschieht ausschließlich durch
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 232 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Vererbung.
� … Crocodile
- Bis zum Hals im Dreck stecken – aber das Maul aufreißen.
� … Helicopter
- Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, dabei viel
Staub aufwirbeln und dann wieder ab in die Wolken.
� … Jeans
- An den entscheidenden Stellen sitzen die größten Nieten.
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Management by …
� … Moses
- Er führte sie in die Wüste und wartete auf ein Wunder.
� … Ping-Pong
- Jeder Vorgang wird so lange hin- und her bearbeitet, bis er sich von selbst
erledigt hat.
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 233 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� … Robinson
- Alle warten auf Freitag.
� … Surprise
- Erst handeln, dann von den Folgen überraschen lassen.
� … Dübel
- Lücke erkennen, schnell "reinquetschen" und sofort breit machen.
� … Herodes
- Intensiv nach dem geeignetsten Nachfolger suchen und dann feuern.
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Management von Aufgaben, Projekten und Prozessen
�Planung
�Durchführung und
�KontrolleRegler
Ziele
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 234 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
�KontrolleRegler
(Planung)
Regelstrecke(Durchführung)
Störungen
Kontrolle Steuerung
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Definition „Geschäftsprozessmanagement“
� Ist ein integriertes System aus
- Führung
- Organisation und
- Controlling ,
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 235 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Controlling ,
� das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse
ermöglicht.
� es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und
anderer Interessengruppen ausgerichtet
� und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und
operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen
Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Definition „Geschäftsprozessmanagement“
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 236 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]
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Andere Definition „Geschäftsprozessmanagement“
�Entwicklung
�Ausführung und
�Kontrolle
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 237 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
der Geschäftsprozesse und
ihres Umfeldes:
- Unternehmensstrategie
- Prozesse (Ablauf- und Aufbauorganisation)
- Informationssysteme (EDV)
Quelle: [Schaller]
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Andere Definitionen: BPM Lifecycle
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 238 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Breitner et.al., 2010]
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Andere Definitionen: BPM Lifecycle
�Modellieren, Analysieren,
Steuern
- Zieldefinition als Ausgangspunkt
- Modellierung als Arbeitsgrundlage
- Prozessanalyse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 239 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Prozessanalyse
- Monitoring / Performance Measurement
- Steuerung
- Automatisierung / Implementierung
- Qualitätsmanagement
- Business Intelligence
- Change Management
Quelle: Drawehn, J., Koppberger, D., Fraunhofer IAO: „Methoden und Werkzeuge für das Geschäftsprozessmanagement“, Hamburg 2011
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Definition „Geschäftsprozessmanagement“
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 240 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://www.aip-institut.de, Stand 15.04.2012
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Definition „Geschäftsprozessmanagement“
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 241 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Darstellung ARIS Business ProcessManagement
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 242 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: ARIS Expert Paper „Geschäftsprozessdesign“, Klückmann, 05/2006
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Definition „Geschäftsprozessmanagement“
�Business Process Management (BPM)- Internationaler Begriff
- Stark assoziiert mit IT-Lösungen für das
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 243 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Geschäftsprozess- bzw. Prozessmanagement
Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]
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Definition „Geschäftsprozessmanagement“
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 244 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]
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Detaillierte Definition „Geschäftsprozessmanagement“
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 245 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Vorgehensmodell Geschäftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumf eldesSWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus
Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmenszi eleBusinessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard
Definieren derGeschäftsprozesse
Festlegen derProzessziele
Definieren derSchlüsselprozesse
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Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 246 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Prozesse implementierenProjekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software
Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert
ProzessoptimierungProzessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
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grad
Tätigkeiten / Arbeitsabläufe
Geschäftsprozesse
Teil Teil Teil
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hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Exkurs: Abgrenzung Geschäfts-prozess-/ Workflowmanagement
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 247 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Gadatsch, 2010]
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Inhalt
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
�Geschäftsprozessmanagement
- Vorbereitung
� Unternehmens- und Umfeldanalyse
� Unternehmensstrategie
- Definition
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 248 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
management - Definition
� Prozessdesign
� Prozessimplementierung
- Betrieb und Optimierung
� Prozessorganisation
� Prozesscontrolling
� Prozessoptimierung
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Vorgehensmodell Geschäftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumf eldesSWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus
Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmenszi eleBusinessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard
Definieren derGeschäftsprozesse
Festlegen derProzessziele
Definieren derSchlüsselprozesse
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Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 249 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Prozesse implementierenProjekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software
Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert
ProzessoptimierungProzessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
Pro
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grad
Tätigkeiten / Arbeitsabläufe
Geschäftsprozesse
Teil Teil Teil
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hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Abhängigkeit Geschäftsstrategie –Geschäftsprozesse
� Geschäftsstrategie beeinflusst
- Identifizierung, Abgrenzung, Zielvorgabe, Gewichtung,
Steuerung der Geschäftsprozesse
- Einbettung der Geschäftsprozesse in die
Aufbauorganisation
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 250 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Geschäftsprozesse bilden die Basis für die Umsetzung
der Geschäftsstrategie
- Umsetzung der Wettbewerbsstrategie (z.B. Kostenführer,
Leistungsdifferenzierung, Schwerpunktkonzentration)
- Aufbau und Ausbau der Kernkompetenzen
=> Änderung der Geschäftsstrategie zieht Änderung der
Geschäftsprozesse nach sich
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In der Praxis noch schwach ausgeprägt
�Verbindung Strategie und Geschäftsprozesse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 251 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]
N=227
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Strategie- und Zielentwicklung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 252 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Strategieplanungsprozess
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 253 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]
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SWOT-Analyse
�Strengths (Stärken)
�Weaknesses (Schwächen)
�Opportunities (Chancen)
�Threats (Bedrohungen)
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 254 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
�Threats (Bedrohungen)
� für Unternehmen und andere Organisationen
Instrument zur
- strategischen Planung
- Positionsbestimmung
- Strategieentwicklung
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SWOT-Analyse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 255 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://www.inventool.de/Tools/407%20SWOT-Analyse%20T.pdf, Stand 15.06.2012
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SWOT-Analyse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 256 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://www.inventool.de/Tools/407%20SWOT-Analyse%20T.pdf, Stand 15.06.2012
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SWOT-Analyse - Vorgehen
�1. Unternehmensanalyse
- Suchen nach Stärken und Schwächen
�2. Umweltanalyse
- Suchen nach den strategisch relevanten Chancen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 257 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
und Gefahren
�3. a) den Nutzen aus Stärken und Chancen
maximieren
b) die Verluste aus Schwächen und Gefahren
minimieren
- Ableitung von Initiativen und Maßnahmen
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SWOT-Analyse - Matrixdarstellung
Interne AnalyseUnternehmensanalyse
ExterneAnalyse
Stärken(Strength)
Schwächen(Weak-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 258 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Analyse
Umwelt-analyse
(Strength) (Weak-nesses)
Chancen(Oppor-tunities)
Gefahren(Threats)
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
SWOT-Analyse - Kombinationen
�SO Stärke-Chancen-Kombination
- Welche Stärken passen zu welchen Chancen?
- Wie können Stärken genutzt werden, so dass sich die
Chancenrealisierung erhöht?
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 259 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Chancenrealisierung erhöht?
�ST Stärke-Gefahren-Kombination
- Welchen Gefahren können wir mit welchen Stärken
begegnen?
- Wie können vorhandene Stärken eingesetzt werden,
um den Eintritt bestimmter Gefahren abzuwenden?
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
SWOT-Analyse - Kombinationen
�WO Schwäche-Chancen-Kombination
- Wo können aus Schwächen Chancen entstehen?
- Wie können Schwächen zu Stärken entwickelt
werden?
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 260 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Welche Chancen werden aufgrund von Schwächen
verpasst?
�WT Schwäche-Gefahren-Kombination
- Wo befinden sich unsere Schwächen, und wie
können wir uns vor Schaden schützen?
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
SWOT-Analyse - Matrixdarstellung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 261 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/SWOT-Analyse, Stand 15.06.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
SWOT-Analyse - Kriterienkatalog
� Allgemeine Unternehmenscharakteristika
- Umsatz
- Marktanteile
- Cash Flow (Einnahmen-Ausgaben-Überschuß)
� Angebotspotential (Produkte und Dienstleistungen)
- Produktqualität (Lebensdauer; Haltbarkeit;..)
- Produktprogramm (Angebotsbreite und -tiefe)
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 262 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Produktprogramm (Angebotsbreite und -tiefe)
- Alter des Produktprogramms (Lebenszyklusphasen der Produkte)
� Distribution
- Vertriebskanäle/- wege
- Lieferbereitschaft/Lieferfähigkeit
- Lagerwesen
� Marktkommunikation
- Werbung
- Corporate Identity/Corporate Design
- Image
Quelle: http://www.inventool.de/Tools/407%20SWOT-Analyse%20T.pdf, Stand 15.06.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
SWOT-Analyse - Kriterienkatalog
� Preise und Konditionen
- Preispolitik
- Rabattsystem; Sonderkonditionen
- Liefer- und Zahlungsbedingungen
� Funktionspolitisches Potential / Dienstleistungen
- Technischer Service
- Garantien
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 263 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Garantien
- Schulung
� Produktion/Fertigung/Produktionslogistik
- Fertigungsart (Einzel-, Serien-, Massenfertigung)
- Flexibilität
- Produktivität
� F&E-Potential
- Höhe der F&E-Investitionen
- Patente und Lizenzen
- Zugang zu externen F&E-Quellen/Kooperation
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SWOT-Analyse - Kriterienkatalog
� Beschaffung
- Bezugspreise
- Qualität
- Zuverlässigkeit
� Finanzen
- Kapitalstruktur
- Kosten des Fremdkapitals
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 264 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Kosten des Fremdkapitals
- Liquidität
� Personal
- Entlohnungssystem
- Sozialleistungen
- Fluktuation
� Kostenposition/-struktur
- Löhne und Gehälter
- Rohstoffe/Vorprodukte
- Energie
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SWOT-Analyse - Kriterienkatalog
� Management und Organisation
- Organisationsstruktur (Organigramme, ...)
- Führungsstil
- Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrumente
� Informationsmanagement
- Stand der Bürokommunikation
- Stand der Fertigungssteuerung (CIM)
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 265 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Stand der Fertigungssteuerung (CIM)
- Grad der Verknüpfung innerbetrieblicher Information
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Beispiel SWOT -Analyse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 266 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://www.inventool.de/Tools/407%20SWOT-Analyse%20T.pdf, Stand 15.06.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Beispiel SWOT -Analyse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 267 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://www.matchware.com, Stand 15.06.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Marktanalyse
� Systematisch methodische Untersuchung der Stellung
einzelner Unternehmungen im Marktgeschehen, die neben
der Marktbeobachtung zur Schaffung der Markttransparenz
beiträgt und die Geschäftspolitik des Unternehmens fundiert.
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 268 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Bei einer Marktanalyse interessiert jeweils der spezielle Markt
für die Produkte einzelner Hersteller oder eines
Wirtschaftszweiges hinsichtlich einerseits der
Aufwandserfordernisse an den Bezugsmärkten und
andererseits der Bedarfslage und daraus zu entwickelnden
Ertragsbedingungen am Absatzmarkt.
Quelle: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/marktanalyse.html, Stand 15.06.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Marktattraktivität /Markt und Wettbewerb
� Marktstrukturen
- Eintrittsbarrieren
- Austrittsbarrieren
- Struktur und Stärke der Abnehmer und des Wettbewerbs
� Marktpotential/-volumen
- Zahl der potentiellen Abnehmer
- Marktwachstum
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 269 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Marktwachstum
- Investitionsverhalten / Konsumverhalten(Lebenszyklusphasen der Produkte)
� Kundenstruktur und Kundenwünsche
- Kundenstruktur (Größe; Branche; ...)
- Nachfragemacht
- Kundenanforderungen/Key Buying Factors (KBFs)
� Wettbewerb/Konkurrenz
- Zahl der Wettbewerber
- Struktur der Wettbewerber (Größe...)
- Marktanteile der Wettbewerber
Quelle: http://www.inventool.de/Tools/407%20SWOT-Analyse%20T.pdf, Stand 15.06.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Marktattraktivität /Markt und Wettbewerb
� Gesetzl./staatliche Rahmenbedingungen
- Rechtslage
- Subventionen/Förderpolitik
- Sozialgesetzgebung
� Gesellschaftliche Rahmenbedingungen
- Demographie
- Einstellungen/Wertvorstellungen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 270 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Freizeitverhalten
� Ökologische Rahmenbedingungen
- Luft- und Wasserreinhaltung
- Abfallentsorgung und Vermeidung
- Rationelle Nutzung von Rohstoffen
� Technologische/Technische Entwicklung
- Neue Produkttechnologien/-techniken, Fertigungstechnologien/-techniken, Werkstoffe
� Sonstige (ökonomische) Rahmen- und Umweltbedingungen
- Wirtschaftslage
- Inflation
- Verfügbarkeiten von Rohstoffen und Energie
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Wesentliche Elemente der Marktanalyse
�Marktpotential
�Marktvolumen und Marktentwicklung
(Wachsen, Stagnieren, Schrumpfen)
�Marktstrukturierung nach Teilmärkten
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 271 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
�Marktstrukturierung nach Teilmärkten
- Nach Regionen/Ländern, Produktgruppen,
Kundentypen (z. B. ABC-Kunden), Vertriebskanälen
�Konkurrenzanalyse
�Potenzielle Substitutionsprodukte
�Produktlebenszyklusanalyse
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Beispiel Marktpotential und -strukturierung Sozialwirtschaft
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 272 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Wettbewerbsanalyse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 273 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://www.fuer-gruender.de/wissen/existenzgruendung-planen/markt/, Stand 15.06.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Kriterien für Wettbewerbsanalyse
� Umsatz
� Marktanteile
� Positionierung
� Produktsegmente, -linien, Produkte, Anzahl Produkte
� relevante Anwendungen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 274 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� relevante Anwendungen
� Funktionen
� Preise
� USP
� Patente
� Vertriebswege
� Serviceleistungen
(unique selling proposition - Alleinstellungsmerkmal)
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Fragen zur Wettbewerbsanalyse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 275 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Beispiel - Benchmark mit dem Wettbewerb
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 276 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://www.controllingportal.de, Stand 15.06.2012
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Kundenanforderungen -Kriterienkatalog
�Ermittlung durch
- Kundenbefragung
- Kundenzufriedenheits-
analyse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 277 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Fischermanns, 2006]
analyse
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Kundenanforderungen ermitteln -Kano -Modell
� Typisierung
- Basis-Merkmale
� so grundlegend und selbstverständlich, dass sie den Kunden erst bei
Nichterfüllung bewusst werden (implizite Erwartungen)
- Leistungs-Merkmale
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 278 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� dem Kunden bewusst, sie beseitigen Unzufriedenheit oder schaffen
Kundenzufriedenheit abhängig vom Ausmaß der Erfüllung
- Begeisterungs-Merkmale
� Nutzen stiftende Merkmale, mit denen der Kunde nicht unbedingt rechnet
- Unerhebliche Merkmale
� sowohl bei Vorhandensein wie auch bei Fehlen ohne Belang für den Kunden
- Rückweisungs-Merkmale
� führen bei Vorhandensein zu Unzufriedenheit, bei Fehlen jedoch nicht zu
Zufriedenheit
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Kundenanforderungen ermitteln -Kano -Modell
�Befragung zu Produkteigenschaften
- Zweifache Frage
� Funktional (positiv formuliert)
� Dysfunktional (negativ formuliert)
Basis-Merkmal
Leistungs-Merkmal
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 279 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Je Frage fünf Antworten
� Das würde mich sehr freuen
� Das setze ich voraus
� Das ist mir egal
� Das nehme ich gerade noch hin
� Das würde mich sehr stören
=> Ableitung der Typisierung
Leistungs-Merkmal
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Kano-Modell, Stand 21.06.2012
Begeisterungs-Merkmal
Unerhebliches Merkmal
Rückweisungs-Merkmal
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Kundenanforderungen -Kundenzufriedenheit
�Kundenzufriedenheit wird durch zwei
Faktoren bestimmt:
- die Anforderungen seiner Kunden genau zu kennen
- die Anforderungen seiner Kunden richtig umzusetzen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 280 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- die Anforderungen seiner Kunden richtig umzusetzen
�hohe Kundenzufriedenheit wirkt sich positiv
aus auf:
- Kundenloyalität und Kundenbindung
- Wiederverkauf
- Preissensitivität
- Marketing- und Vertriebskosten
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Messung der Kundenzufriedenheit
� Direkte Messung
- Periodische Kundenbefragung
- Bitte an Kunden um Bereitstellung Prozessergebnisse
� Indirekte Messung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 281 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- Lieferzeiten, Liefertreue
- Kundenbeschwerden, Reklamationen
- Gewährleistungs-/Garantiefälle
- Produkt-/Leistungszurückweisungen
- Ausfall-/Fehlerraten, Mean time between failure , Down time
- Auftragsverluste <-> Kundenzugänge
- Kundenabgänge <-> Wiederverkaufsrate
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Beispiel - Messung der Kundenzufriedenheit Softwarehaus
hoch
Bed
eutu
ng a
us
Kun
dens
icht
Helpdesk
Auswertung
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 282 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
niedrig
niedrig hoch
Bed
eutu
ng a
us
Kun
dens
icht
Zufriedenheitder Kunden
Software
Update
Kundenber.
Fragebogen
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Kundenzufriedenheit –aus dem Kano -Modell
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 283 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Kano-Modell, Stand 21.06.2012
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Quality Function Deployment (QFD ) / House of Quality (HoQ )
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 284 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://www.teialehrbuch.de, Stand 21.06.2012
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Produktanalyse -Produktlebenszyklus
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 285 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Produktanalyse – BCG -Matrix
�Boston Consulting Group Portfolio Analyse
Fragezeichen- Selektiv vorgehen
Stars- fördern- investieren
hochM
arkt
wac
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m
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 286 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
vorgehen - investieren
Arme Hunde- deinvestieren- liquidieren
Cash-Cows- Position halten- ernten
niedrig
niedrig hoch
Mar
ktw
achs
tum
Relativer Marktanteil
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Auswahl relevanter Geschäftsprozesse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 287 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schaller]
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Vorgehensmodell Geschäftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumf eldesSWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus
Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmenszi eleBusinessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard
Definieren derGeschäftsprozesse
Festlegen derProzessziele
Definieren derSchlüsselprozesse
Vor
bere
it-un
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ase
Def
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Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 288 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Prozesse implementierenProjekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software
Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert
ProzessoptimierungProzessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
Pro
zess
-or
gani
satio
nP
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ssei
gner
, fu
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S
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lling
Pro
zess
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ting,
R
eife
grad
Tätigkeiten / Arbeitsabläufe
Geschäftsprozesse
Teil Teil Teil
Def
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Visionen, Strategie, Ziele
Vision/Mission
Leitbild
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� Inhalte
- Unternehmenspolitik/-zweck
- Unternehmensphilosophie/-kultur
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 289 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Strategische Unternehmensziele
Business Plan
MaßnahmenZielvereinbarungen Projektauftrag
Stellenbeschreibungen AktionsplanToDo‘s Workshopagenda
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eite
- Strategische Geschäftsfelder
- Marktstrategie
- Wettbewerbsstrategie
- Ressourcenstrategie
- Bereichs-/Projekt-/Mitarbeiter-
Ziele
- Einzelaufgaben
- Budgets, Terminvorgaben
- Marketing-/Produktionspläne …Quelle: [Fischermanns, 2006]
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Visionen …
„Wer Visionen hat,
soll zum Arzt gehen.“
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 290 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
soll zum Arzt gehen.“(Helmut Schmidt, „im Bundestagswahlkampf 1980)
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Vision, Mission, Leitbild
�eine Mission muss
- plastisch („I have a dream“)
- identifikationsfördernd
- realisierbar („Autos für jedermann“)
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 291 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- anspruchsvoll
- präsent
sein
Quelle: [Fischermanns, 2006]
Eine Vision ist ein langfristiges Ziel auf höchster Aggregationsebene, das vielen Menschen das Gefühl gibt, mit ihrer täglichen Arbeit einen Beitrag für etwas
großes übergeordnetes Ganzes zu erbringen.
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Unternehmensstrategie aus der Vision
�Unternehmensstrategie
- Gesamtheit aller Entscheidungen zum
Aufbau, Halten oder Verändern von
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 292 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Erfolgspositionen (Produkt, Markt,
Wettbewerb) und/oder Erfolgspotenzialen
(finanzielle, physische, IT-basierte,
immaterielle Ressourcen)
Quelle: [Fischermanns, 2006]
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Beispiel – Unternehmensstrategie Software- und Beratungshaus
konsequente Kunden-orientierung,Kundenzufriedenheit und langfristigeKundenbindung
selbständige,kompetenteund engagierteMitarbeiter
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 293 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Fokussierung auf dieSozialwirtschaft, neue Märkte erschließen
Hohe Qualität bei Produkten und Dienstleistungen
Marktführer-schaft aus-,
in der Altenhilfeaufbauen
Link
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Business Plan - Inhalte
� Hauptelemente (McKinsey)
1. Executive Summary
2. Unternehmen (Unternehmensprofil, -ziele)
3. Produkt oder Dienstleistung (Kundenvorteile und –nutzen, Fertigung)
4. Industrie und Markt (Branche und Gesamtmarkt, Marktsegmente,
Zielgruppen Wettbewerbsanalyse)
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 294 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Zielgruppen Wettbewerbsanalyse)
5. Marketing/Absatz und Vertrieb (Eintrittsstrategie, Absatzkonzept, -
förderung)
6. Management und Schlüsselpositionen
7. Lernpfade
8. Planung für die kommenden Geschäftsjahre (Personal-, Investition-,
Liquiditäts-, Umsatz-, Ergebnisplanung)
9. Chancen und Risiken – Auswirkungen der Szenarien auf die Planung
10. Finanzbedarf
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Unternehmensziele aus der Unternehmensstrategie
�Unternehmensziele
- aus der Unternehmenspolitik und
–philosophie abgeleiteten obersten Ziele,
auf die sämtliche unternehmerischen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 295 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
auf die sämtliche unternehmerischen
Tätigkeiten ausgerichtet sind
�daraus abgeleitet werden die
Zielvereinbarungen für die einzelnen
Mitarbeiter
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Ziele müssen S M A R T sein
� Spezifisch
- Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so
präzise wie möglich)
� Messbar
- Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien)
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� Akzeptiert
- von den Empfängern akzeptiert werden/sein
(auch: angemessen, attraktiv, ausführbar oder anspruchsvoll)
� Realistisch
- Ziele müssen möglich sein
� Terminierbar
- zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe,
bis wann das Ziel erreicht sein muss
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Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan and David P. Norton
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Balanced Scorecard
KundenperspektiveWie erfolgreich sind wir am Markt?Kennzahlen:-
FinanzperspektiveWie zufrieden sind unsere Anteilseigner und Banken?Kennzahlen:-
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Strategie desUnternehmens
Lern- und Entwicklungs-perspektiveWie zielgerichtet setzen wir unsere internen Potenziale ein? Kennzahlen:-
ProzessperspektiveWie gut beherrschen wir unsere wichtigsten Prozesse?Kennzahlen:-
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Aufbau einer Balanced Scorecard
Prozesskennzahl 3 % 70,00 90,00 110,00 122,22% �
Prozesskennzahl 2 % 70,00 90,00 110,00 122,22% �
Prozesskennzahl 1 % 70,00 90,00 110,00 122,22% �
EinheitGewichtung
ProzesseKennzahl Ist Zielerreichung
Toleranz unten
Ziel
KundenHier können Sie Ihre Bemerkungen erfassen.Gesamt
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 299 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Prozesskennzahl 1 % 70,00 90,00 110,00 122,22% �
Prozesskennzahl 7 % 70,00 90,00 110,00 122,22% �
Gew. Zielerreichung 122,22% �
Hier können Sie Ihre Bemerkungen erfassen.
Finanzen 3 % 117,78% �
Kunden 1 % 122,22% �
Prozesse 3 % 122,22% �
Lernen 4 % 122,22% �
Gew. Zielerreichung 121,01% �
EinheitPerspektive
GesamtGewichtung Kommentar Zielerreichung
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Ursache-/Wirkungs-Ketten zeigen Zusammenhänge
Gewinn/Verlust Perspektive Finanzen
Perspektive KundenKennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl
KennzahlKennzahlKennzahl
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Perspektive Prozesse
Perspektive Mitarbeiter
Weitere Perspektiven
Kennzahl Kennzahl Kennzahl
Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl
Kennzahl Kennzahl
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Beispiel – Kennzahlen in einer Balanced Scorecard
�Kundenperspektive
- Spätindikatoren
� Kundenzufriedenheit
� Kundentreue
� Weiterempfehlungsrate
- Kennzahlen
� Umfrageergebnis allgemeine Kundenzufriedenheit
� Anteil Weiterempfehlungen
� Anzahl positiver Anwenderberichte, Rückmeldungen
� Umsatzanteil Bestandskunden
� Anteil Kaufvolumen der Wiederkäufer
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 301 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Weiterempfehlungsrate
� Neukundenakquisition
� Kundenrentabilität
� Marktanteil
- Frühindikatoren
� Produkt- und Serviceeigenschaften
� Kundenbeziehungen
� Image und Reputation
� Anteil Kaufvolumen der Wiederkäufer
� Anteil der Neukundenumsätze
� Wachstum der Neukundenabschlüsse
� Durchschnittlicher Umsatz der Neukunden im ersten Jahr
� Gewonnene Neukunden bezogen auf alle
Interessentenmeldungen
� Anteil pünktlicher Lieferungen
� Anteil vollständiger Lieferungen
� Retourenquote …
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Beispiel – Kennzahlen in einer Balanced Scorecard
�Mitarbeiterperspektive
- Spätindikatoren
� Mitarbeiterzufriedenheit
� Mitarbeitertreue
� Mitarbeiterproduktivität
- Kennzahlen
� Durchschnittlicher Krankenstand
� Bereitschaft zu unbezahlten Überstunden
� Steigerung von Stellenbewerbungen aus dem
Bekanntenkreis Ihrer Mitarbeiter
� Fluktuationsrate
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 302 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Mitarbeiterproduktivität
- Frühindikatoren
� Mitarbeiterfortbildung
� Verbesserungsvorschläge
� Zielausrichtung und Zielerfüllung
� Teamfähigkeit
� informelle Infrastruktur (Informations-
und Kommunikationsflüsse)
� Fluktuationsrate
� durchschnittliche Firmenzugehörigkeit in Jahren
� Kündigungsquote bei in den letzten 5 Jahren eingestellten
Mitarbeitern
� Anteil der Mitarbeiter, die Mitgesellschafter sind
� Umsatzwachstum pro Mitarbeiter
� mitarbeiterbezogener Deckungsbeitrag
� Wachstum des Deckungsbeitrags
� Sprachkenntnisse …
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Beispiel - Zielbeschreibung BalancedScorecard
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 303 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Inhalt
1. Einführung
2. Aufbau-organisation
3. Prozessorient.Organisation
4. Geschäfts-prozess-
�Geschäftsprozessmanagement
- Vorbereitung
� Unternehmens- und Umfeldanalyse
� Unternehmensstrategie
- Definition
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 304 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
management - Definition
� Prozessdesign
� Prozessimplementierung
- Betrieb und Optimierung
� Prozessorganisation
� Prozesscontrolling
� Prozessoptimierung
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Vorgehensmodell Geschäftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumf eldesSWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus
Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmenszi eleBusinessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard
Definieren derGeschäftsprozesse
Festlegen derProzessziele
Definieren derSchlüsselprozesse
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Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 305 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Prozesse implementierenProjekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software
Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert
ProzessoptimierungProzessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
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Tätigkeiten / Arbeitsabläufe
Geschäftsprozesse
Teil Teil Teil
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Prozessdefinition
�Festlegen, welche Geschäftsprozesse und
Teilprozesse für die Umsetzung der
Kundenanforderungen und der internen
Strategien und Ziele benötigt werden.
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 306 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Strategien und Ziele benötigt werden.
Ein Geschäftsprozess wird durch konkrete Anforderungenbestimmt. Er ruft sowohl im Unternehmen, als auch bei Kunden einen Nutzen (Wertschöpfung) hervor. Er verläuft bereichs- und abteilungsübergreifend und reduziert Hierarchiestufensowie Schnittstellen. Geschäftsprozesse sollen so angelegt sein,dass sie die – durch die funktionale Organisation bedingte –Zerstückelung der Prozesskette überwinden und diese wieder auf die Kunden ausrichten .
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9 Regeln zur Definition von Geschäftsprozessen
� Regel 1 - Jeder Wertschöpfungsprozess (WP) beginnt bei
den Kundenanforderungen und endet bei den dazu
erbrachten Leistungen.
� Regel 2 - Jeder WP bearbeitet eine Kundenanforderung
vollständig.
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 307 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
vollständig.
� Regel 3 - Unterstützungsprozesse beginnen und enden bei
internen Kunden bzw. Geschäftsprozessen.
� Regel 4 - Teilprozesse entstehen aus den in einem Prozess
zu erbringenden Leistungen / Tätigkeiten.
� Regel 5 - Ein Prozesse hat nicht mehr als 6 Teilprozesse.
Kriterien für das Definieren eines Teilprozesses sind die
Kundenanforderungen.
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9 Regeln zur Definition von Geschäftsprozessen
� Regel 6 - Jeder Prozess hat einen Verantwortlichen. Der
Prozessverantwortliche ist für die Umsetzung der
Prozessziele zuständig. Er kann Teilprozessver-antwortliche
benennen und Prozessteams für Weiterentwicklungs- und
Überwachungsaufgaben einsetzen.
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 308 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Überwachungsaufgaben einsetzen.
� Regel 7 - Jeder Prozess hat Ziele, Kennzahlen, Messgrößen
und Ergebnisse.
� Regel 8 - Jeder Prozess wird durch das Ermitteln und
Beseitigen von Barrieren laufend verbessert.
� Regel 9 - Der Reifegrad eines Prozesses wird regelmäßig
ermittelt.
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Prozesse beschreiben -Führungsprozesse
Prozesse Wichtig-sten Ziele?
Was auf jeden Fall leisten?
Aufgaben / Prozess-schritte?
Wer führt Prozess durch?
Wann und wie häufig?
Entschei-dend für Unter-nehmens-erfolg?
Führungsprozesse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 309 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Ziel- und Strategieplanung
Planungsprozesse
Steuerungsprozesse
Personalführung
Richtlinienentwicklung
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Prozesse beschreiben -Unterstützungsprozesse
Prozesse Wichtig-sten Ziele?
Was auf jeden Fall leisten?
Aufgaben / Prozess-schritte?
Wer führt Prozess durch?
Wann und wie häufig?
Entschei-dend für Unter-nehmens-erfolg?
Unterstützungs-
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 310 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Unterstützungs-prozessePersonalbereitstellung
Informationsversorgung
Sachmittelbereitstellung
Beratung
Finanzmittelbereitstellung
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Prozesse beschreiben -Ausführungsprozesse
Prozesse Wichtig-sten Ziele?
Was auf jeden Fall leisten?
Aufgaben / Prozess-schritte?
Wer führt Prozess durch?
Wann und wie häufig?
Entschei-dend für Unter-nehmens-erfolg?
Ausführungs-prozesse
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 311 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Forschung
Produktentwicklung
Akquisition und Verkauf
Produkterstellung
Serviceerstellung
Auftragsabwicklung
Kundenservice
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Beispiele - Prozessdefinitionen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 312 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005] und business-wissen.de
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Beispiele - Prozessdefinitionen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 313 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Beispiele – Prozessdefinitionen UNterstützungsprozess
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 314 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Vorgehensmodell Geschäftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumf eldesSWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus
Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmenszi eleBusinessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard
Definieren derGeschäftsprozesse
Festlegen derProzessziele
Definieren derSchlüsselprozesse
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Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 315 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Prozesse implementierenProjekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software
Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert
ProzessoptimierungProzessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
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Tätigkeiten / Arbeitsabläufe
Geschäftsprozesse
Teil Teil Teil
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Von den Unternehmenszielen zu Prozessen und Prozesszielen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 316 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: http://www.mpluse.de
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Umsetzung der Unternehmens-strategie in eine Prozessauswahl
� 1. Erstellen einer Balanced Scorecard
� 2. für jede Perspektive x Unternehmensziele
erarbeiten
� 3. jedem Ziel eine Kennzahl zuordnen
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 317 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� 4. Unternehmensziele auf Geschäftsprozesse
herunterbrechen
� 5. festlegen, welche Leistung diese Prozesse
bringen müssen
� 6. Maßnahmen, Verantwortliche und Termine zur
Zielerfüllung festlegen
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Zuordnung der Unternehmensziele zu den Prozessen
Zielfeld Ziel Betroffener Prozess
Finanzen Reduzieren der Bankkredite um 10% bis 12-2012gegenüber 12-2011
Mitarbeiter Steigern der Betriebszuge-hörigkeit um 10% bis 12-
Zielfeld Ziel Betroffener Prozess
Finanzen Reduzieren der Bankkredite um 10% bis 12-2012gegenüber 12-2011
Controllingprozess
Mitarbeiter Steigern der Betriebszuge-hörigkeit um 10% bis 12-
Personalentwick-lungsprozess
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 318 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
hörigkeit um 10% bis 12-2012 gegenüber 12- 2011
Reduzieren der Krankheitstage
Kunden Er höhen des Neukunden-anteils bis 12- 2012 um 4% gegenüber 12- 2011
Prozesse Reduzieren der Liefertermin-überschreitungen bis 12-2012 um 50 % gegenüber 12-2011
hörigkeit um 10% bis 12-2012 gegenüber 12- 2011
lungsprozess
Reduzieren der Krankheitstage
Personalentwick-lungsprozess
Kunden Er höhen des Neukunden-anteils bis 12- 2012 um 4% gegenüber 12- 2011
Marketingprozess Vertriebsprozess
Prozesse Reduzieren der Liefertermin-überschreitungen bis 12-2012 um 50 % gegenüber 12-2011
Auftragsabwicklungs-prozessVertriebsprozess Logistikprozess
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Prozessziele definieren
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 319 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: business-wissen.de
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Vorgehensmodell Geschäftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumf eldesSWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus
Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmenszi eleBusinessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard
Definieren derGeschäftsprozesse
Festlegen derProzessziele
Definieren derSchlüsselprozesse
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Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 320 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Prozesse implementierenProjekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software
Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert
ProzessoptimierungProzessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
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Tätigkeiten / Arbeitsabläufe
Geschäftsprozesse
Teil Teil Teil
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hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Auswahl von Geschäftsprozessen nach strategischer Bedeutung
�Kriterien zur Auswahl
- Einfluss auf
� die Erreichung der strategischen Geschäftsziele
� Kritische Erfolgsfaktoren
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 321 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Kritische Erfolgsfaktoren
� Kernkompetenzen
� Kundennutzen und Kundenzufriedenheit
- Verbesserungspotential des Prozesses
- Effektivität und Effizienz des Geschäftsprozesses
- Relative Wettbewerbsstärke des Geschäftsprozesses
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Auswahl nach Unternehmenserfolg
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 322 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Auswahl nach Kundennutzen und Unternehmenserfolg
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 323 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: business-wissen.de
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Auswahl nach Kundennutzen und Kundenzufriedenheit
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 324 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Auswahl nach Verbesserungspotential und strategischer Bedeutung
hoch
Produktion
Innovation
Kundenservice
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 325 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
StrategischeBedeutung
Verbesserungspotenzial
niedrig
niedrig hoch
Personalbeschaffung
Material-beschaffung
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effektiv und effizient
�Effektivität
- Maß für die Zielerreichung
(Wirksamkeit, Qualität der Zielerreichung)
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 326 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
- „Die richtigen Dinge tun“
�Effizienz
- Maß für die Wirtschaftlichkeit
(Kosten-Nutzen-Relation)
- „Die Dinge richtig tun“
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Messung der Effektivität
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 327 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Messung der Effizienz
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 328 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Auswahl nach Beeinflussbarkeit und Einflussstärke
� Erstellung einer Einflussmatrix
- Von links nach rechts (welcher Einfluss 1 auf 2)
- Werte
� Neutrale Beziehung zwischen Zielen neutral = 0
� Konkurrierende Beziehung zwischen Zielen = 1
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 329 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� Ausschließende Beziehung zwischen Zielen = 2
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Auswahl nach Beeinflussbarkeit und Einflussstärke
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 330 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Auswahl nach Produktivitätswirkung und Umsetzungsschwierigkeit
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 331 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Erstellung der Prozesslandkarte
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 332 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Hanser Verlag, 2005]
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Vorgehensmodell Geschäftsprozessmanagement
Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumf eldesSWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus
Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmenszi eleBusinessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard
Definieren derGeschäftsprozesse
Festlegen derProzessziele
Definieren derSchlüsselprozesse
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Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 333 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Prozesse implementierenProjekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software
Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert
ProzessoptimierungProzessanalyse, Optimierung und Re-Engineering
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Tätigkeiten / Arbeitsabläufe
Geschäftsprozesse
Teil Teil Teil
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Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 334 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Profit- und Cost-Center
Nach S. 52
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 335 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
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Exkurs: Was ist ein Modell?
�Ein Modell ist kein reales System oder
Subjekt sondern immer eine Abstraktion des
realen Systems
Nach S. 137
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 336 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
realen Systems
- beschreibt das jeweilige System nicht komplett
- zu einem System können mehrere Modelle existieren
- jedes Modell ist durch die Wahrnehmung der
modellierenden Person(en) geprägt
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Exkurs: Was ist ein Modell?
�Ein Modell beschreibt einen für den jeweiligen
Zweck relevanten Teilaspekt eines realen
Systems oder Subjekts.
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 337 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Systems oder Subjekts.
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Drei Ebenen des Geschäftsprozessmanagements
Nach S. 247
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 338 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
Quelle: [Schaller]
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Quellenangaben
� [Adelsberger et.al.] Adelsberger, H., Stallkamp, M.: „Unternehmensmodellierung mit dem
ARIS-Ansatz - Modellieren der Funktionssicht“, in Vorlesung: „Wirtschaftsinformatik der
Produktionsunternehmen“, Universität Duisburg-Essen
� [Allweyer, 2005], Allweyer, Th.: „Geschäftsprozessmanagement“, W3L-Verlag, Herdecke
2005
� [Bach et.al., 2004] Bach, N., Biemann, T.: „Geschäftsprozessmanagement inside“, Hanser
Verlag, München 2004
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 339 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
� [Bläsing] Bläsing, J.P.: „Der Prozessablaufplan PAP“, TQU Verlag, Ulm
� [Breitner et.al., 2010] Breitner, M., Lechtchinskaia, L.: „Tutorium Wirtschaftsinformatik –
Geschäftsprozesse“, Leibnitz Universität Hannover, Institut Wirtschaftsinformatik, 2010
� [Feldbrücke et.al., 2005] Feldbrügge, R., Brecht-Hadraschek, B.: „Prozessmanagement
leicht gemacht“, Redline Wirtschaft, Heidelberg 2005
� [Fischermanns, 2006]: Fischermanns, G.: „Praxishandbuch Prozessmanagement“, in: ibo
Schriftenreihe, Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen 2006
� [Freidinger, 2008] Freidinger, Robert: „Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung“,
Berufsakademie Stuttgart, Fachrichtung Wirtschaftsinformatik, 2008
� [Frevert, 2008] Frevert, P.: „Projektbericht: Kompetenzzentrum für das Management von
Geschäftsprozessen und IT-Architektur“, Universität Bielefeld 2008
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Quellenangaben
� [Gadatsch, 2010] Gadatsch, A.: „Grundkurs Geschäftsprozess-Management“,
Vieweg+Teubner, 6. Auflage, Wiesbaden 2010
� [Hanser Verlag, 2005] Hanser Verlag: „Arbeitshilfe zum Geschäftsprozessmanagement“, in:
Geschäftsprozessmanagement inside, Hanser Verlag, München 2005
� [Schaller] Schaller, Th.: Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, FH Hof,
Verwaltungsinformatik
� [Schmelzer et.al., 2010] Schmelzer H.J., Sesselmann, W.: „Geschäftsprozessmanagement
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 340 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
in der Praxis“, HANSER Verlag, 7. Auflage, München 2010
� [Schreyögg, 2008] Schreyögg, G.: „Organisation“, Gabler, 5. Auflage, Wiesbaden 2008.
� [Spur, 1994] Spur, G.: „Fabrikbetrieb“, in: Spur, G. (Hrsg.): „Handbuch der
Fertigungstechnik“, HANSER Verlag, München 1994
hochschulehofUniversity of Applied Sciences
Quellenangaben
� [Vahs, 2007] Vahs, D.: „Organisation“, Schäffer-Poeschel Verlag, 6. Auflage, Stuttgart 2007
� [van Geldern, 2000] van Geldern, M.: „Organisation“, Campus, Frankfurt 2000
� [VDI-Gemeinschaftsausschuss CIM, 1991]: VDI-Gemeinschaftsausschuss CIM:
„Auftragsabwicklung“, in: „Leitfaden des VDI-Gemeinschaftsausschusses CIM.
Rechnerintegrierte Konstruktion und Produktion“, VDI Verlag , Düsseldorf 1991
� [Wiendahl, 2010] Wiendahl, H.-P.: „Betriebsorganisation“, HANSER Verlag, 7. Auflage,
München 2010
Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 341 © Prof. Dr. Dietmar Wolff
München 2010
� [Wolff] Wolff, M.-R.: Vorlesung Geschäftsprozessmanagement, Universität Wuppertal,
BWL/Wirtschaftsinformatik
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