Organisation Und GPM Wing2 SS2012

hochschulehofUniversity of Applied Sciences

Organisation und GeschäftsprozessmanagementWing2, SS 2012

Prof. Dr. Dietmar Wolff


Inhalt

1. Einführung

2. Aufbau-organisation

3. Prozessorient.Organisation

4. Geschäfts-prozess-

Organisation und Geschäftsprozessmanagement, Wing2, SS 2012 2 © Prof. Dr. Dietmar Wolff

management


Meine bisherigen Organisationen

Dr.-Ing. Dietmar Wolff

• 12 Jahre BundeswehrStudium MaschinenbauPromotion Bildverarbeitung und


Promotion Bildverarbeitung und Mustererkennung

• Selbständiger Projektleiter und Softwareentwickler


Meine bisherigen Organisationen

Dr.-Ing. Dietmar Wolff

• 6 Jahre IT-Berater, Projektleiter, Segmentmanager im Public Sector


• 7 Jahre Geschäftsführer für Vertrieb, Beratung und Entwicklung


Lernziele

1. Verständnis der Prinzipien der industriellen

Organisation und ihrer Vorläufer (Ford, Taylor).

2. Entwicklung von Grundsätzen der Führung und

Organisation von Unternehmen.


Organisation von Unternehmen.

3. Die Studierenden kennen den

Leistungserstellungsprozess in produzierenden

Unternehmen.

4. Sie können Geschäftsprozesse identifizieren und

analysieren.


Lernziele

5. Außerdem sind sie in der Lage, Geschäftsprozesse

zu gestalten und zu modellieren und alle

erforderlichen Dokumente zu beschreiben und zu

erstellen.


erstellen.

6. In einem praktischen Spiel haben die Studierenden

die Grundlagen zur Gruppenarbeit und

Teamorganisation kennengelernt, sich selbst als

Team organisiert und die Teamarbeit geplant und

durchgeführt.


Lerninhalte

1. Führung und Organisation von Unternehmen in

postindustrieller Zeit.

2. Business Reengineering (typische Merkmale und ihre

Auswirkungen, Praxisbeispiel).


Auswirkungen, Praxisbeispiel).

3. Darstellung des Geschäftsprozessmanagements und

der rechnergestützten Vorgangsbearbeitung in

Industrie- und Dienstleistungsunternehmen.


Lerninhalte

4. Es wird das Konzept eines modernen

computergestützten Geschäftsprozessmanagements

entwickelt und die Nutzung von Computersystemen

zur Planung, Steuerung, Ausführung und


zur Planung, Steuerung, Ausführung und

Verbesserung von Geschäftsprozessen vertieft.

5. Vorgänge werden strukturiert, metasprachlich

beschrieben und es werden Realisierungsansätze für

Entwicklung von Informationssystemen aufgezeigt.

6. Durchführen eines Team-Planspiels.


Prüfungsinhalte

�Klausur 90 Minuten

- 1 Teil Wolff / 1 Teil Löbus

- alle Hilfsmittel sind erlaubt


�Vollständige Teilnahme und Bestehen

Teamspiel


Literaturverzeichnis

� [Schmelzer et.al., 2010] Schmelzer H.J., Sesselmann, W.: „Geschäftsprozess-

management in der Praxis“, HANSER Verlag, 7. Auflage, München 2010

� [Wiendahl, 2010] Wiendahl, H.-P.: „Betriebsorganisation“, HANSER Verlag, 7.

Auflage, München 2010

� [VDI-Gemeinschaftsausschuss CIM, 1991]: VDI-Gemeinschaftsausschuss CIM:



„Auftragsabwicklung“, in: „Leitfaden des VDI-Gemeinschaftsausschusses CIM.

Rechnerintegrierte Konstruktion und Produktion“, VDI Verlag , Düsseldorf 1991

� [Spur, 1994] Spur, G.: „Fabrikbetrieb“, in: Spur, G. (Hrsg.): „Handbuch der

Fertigungstechnik“, HANSER Verlag, München 1994

� [van Geldern, 2000] van Geldern, M.: „Organisation“, Campus, Frankfurt 2000

� [Fischermanns, 2006]: Fischermanns, G.: „Praxishandbuch

Prozessmanagement“, in: ibo Schriftenreihe, Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen

2006


Regeln !!!

�Wer rausgeht bleibt draußen !

�Wem andere Unterhaltung wichtiger ist, kann

ebenfalls gehen !


ebenfalls gehen !

�Kein Essen und Trinken im Audimax !

�Keine Pause !


Inhalt

�Einführung

- Was ist ein Geschäftsprozess?

- Betriebstypologien Fertigungsunternehmen

1. Einführung





- Warum „Organisation und

Geschäftsprozessmanagement“?

management


Leistungserstellungsprozess im Unternehmen

Aktivitäten des Leistungserstellungsprozesses


Lieferanten KundenTransformation

(Produktion)

Güter und

Dienst-leistungen

Güter und Dienst-

leistungen

Planungs- und Controlling-Systeme


Betriebstypologien Fertigungsunternehmen


Quelle: EWI WiSe 2005/2006 – Prof. Dr. Mareike Schoop


Anforderungen an / Probleme in technisch orientierte/n Unternehmen

� Globalisierung, Internationalisierung und Deregulierung

erzeugen Wettbewerbs-/ Preisdruck

� Gesättigte Käufermärkte bei gleichzeitig steigenden

Anforderungen der Kunden

� Real-Time-Welt (schnellere technische Entwicklungen,


� Real-Time-Welt (schnellere technische Entwicklungen,

kürzere Lebenszyklen) erfordert höhere Agilität

Kunde

Wettbewerb Unternehmen

Preisdruck Preisdruck

Wettbewerbsdruck


Anforderungen an / Probleme in technisch orientierte/n Unternehmen

�Ziel ist immer die vernünftige, zweckmäßige Gestaltung der betrieblichen Verhältnisse unter sich ändernden Bedingungen, mit dem Ergebnis gesteigerter Produktivität!

Unternehmen

Kostendruck


mit dem Ergebnis gesteigerter Produktivität!

�Effizienzsteigerung durch bessere Nutzung vorhandener Möglichkeiten- Optimierung von betrieblichen

Prozessen- Substitution der menschlichen

Arbeitskraft durch Maschinen

Rationalisierung

Produktivitäts-druck


Langfristige Effekte durch Methodenänderung


Quelle: Prozessorientierte Instandhaltung in der Zementindustrie, Dr. Ing. Karl- Friedrich Geibig


Folgen nicht beherrschter Prozesse

Neue Organisations -formen und


Quelle: [Hanser Verlag, 2004]

formen und Geschäftsprozess -management als Lösungsweg


Inhalt

1. Einführung




�Aufbauorganisation

- Formen der Organisation

� Funktionale Organisation

� Modellierung der Aufbauorganisation


management - Organisationsformen in der Produktion

- Teambildung

- Projektorganisation

- von der Aufbau- zur Ablauforganisation


Organisationsstrukturen

Aufbau-Organisation


OrganisationAblauf-

Organisation

Projekt-Organisation


Organisationsstrukturen

� Aufbauorganisation

- ist die Art und Weise, wie statische betriebliche

Kommunikations- und damit Machtstrukturen orientiert sind

und zusammenwirken;


� Ablauforganisation

- ist die Art und Weise, wie die Teile des tatsächlichen

betrieblichen Arbeitsprozesses zeitlich (d.h., dynamisch)

orientiert sind und zusammenwirken.

� Projektorganisation

- kann aus beiden Perspektiven betrachten werden. Es ist damit

zugleich ein statisches und ein dynamisches Phänomen.


Geschäftsprozessmanagement –Aufbau - und Ablauforganisation



Organisation eines Unternehmens

� Prozesse werden in einem

Organisationsgefüge bearbeitet

� zwei grundsätzlich verschiedene

Sichten auf Unternehmen

- Aufbauorganisation :


- Aufbauorganisation :

� die Organisationseinheiten

(Abteilungen, Stellen) und

� ihre Beziehungen

- Ablauforganisation:

� die Bearbeitungsvorgänge

Ablauf- und Aufbauorganisation bedingen einander. Die Frage ist, von welcher Sicht man primär ausgeht .

Quelle: [Schaller]


Inhalt

1. Einführung










- Teambildung




Einlinien -, Mehrlinien -, Stabliniensysteme

Einliniensystem


� Vorteile

- Einfach und übersichtlich

- Kein Kompetenzgerangel

- Eindeutige Dienstwege und

Verantwortungsbereiche

- Mitarbeiter sind einfach zu

steuern

� Nachteile

- Langer Dienstweg

- dadurch ggf. Informations-

verfälschung auf dem Weg

- Überlastung der Führungskräfte

- Abhängigkeit Vorgesetzter -

Mitarbeiter

- Erschwerte Zusammenarbeit

zwischen MitarbeiternQuelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation


Beispiel - Einliniensystem

Generaldirektor

Techn. Direktor

Werksdirektor

Kaufm. Direktor

Hauptabteilungsleiter


Werkstattleiter

Meister

Vorarbeiter

Abteilungsleiter

Gruppenleiter

Angestellter

Arbeiter



Mehrliniensystem


� Vorteile

- Direkte Weisungs- und

Informationswege

- Mitarbeiterkontrolle durch

mehrere Vorgesetzte

- Fachautorität der übergeordneten

Stellen wird betont

- Kein schwerfälliger Instanzenweg

� Nachteile

- Keine klaren Kompetenz-

abgrenzungen und

Verantwortungsbereiche

- Schwierige Fehlerzuweisung

- Einheitliche Umsetzung der

Unternehmensziele wird erschwert

- Konfliktpotential durch

MehrfachunterstellungQuelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation



Stabliniensystem


� Vorteile

- Entlastung der Linieninstanzen

- Sorgfältigere

Entscheidungsvorbereitung

- Synergieeffekte durch Stabs- und

Linienwissen

� Nachteile

- Gefahr eines „Stabs-Wasserkopfes“

- Konfliktpotential zwischen Stab und

Linie

- Linie setzt Ideen der Stabsabteilung

evtl. nicht um

- Informelle Macht der Stabsstellen

durch InformationsvorsprungQuelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation


Beispiel - Stabliniensystem



Funktionale Organisation


� Vorteile

- Übersichtlich

- Eindeutige

Verantwortungsbereiche,

klare Kompetenzen

- Expertenwissen durch

Spezialisierung

� Nachteile

- Bereichsdenken/Egoismus

- Überlastung Führungskräfte

wegen mangelnder

Delegation

- Fehlende Marktnähe

- Langer Dienstweg, viele

SchnittstellenQuelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation


Funktionsorientierte Prozessbearbeitung


Quelle: [Schaller]

process follows structure


Funktionale Organisation -Abwandlungen

Divisionale Organisation(Spartenorganisation)

produkt- oder marktorientiert


� Vorteile

- Entlastung des Managements durch die

Leiter der Sparten

- Hohe Flexibilität / Anpassungsfähigkeit

- Übersichtlicher und leichter zu steuern

als kompletter Großbetrieb

- Fehlbesetzungen treffen nur Sparte

- Eigene Gewinnverantwortung der

Sparten möglich

� Nachteile

- Entwicklung von Spartendenken

- Konkurrenzkämpfe zwischen den

einzelnen Sparten

- Verzicht auf Synergieeffekte

- Hoher Personalbedarf und Bedarf an

Führungskräften

Quelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation


Beispiel - Spartenorganisation



Funktionale Organisation -Abwandlungen

Zentralbereiche


Quelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation


Matrix-Organisation


� Vorteile

- Expertenwissen

- Spezialisierung an den

Schnittstellen

- Entlastung des

Managements

- Flexibel und anpassungsfähig

� Nachteile

- Hohes Konfliktpotential

- Uneinheitliche Leitung

- Kompetenzkreuzungen

- Misserfolge auf andere

Dimensionen geschoben

- Hoher Bedarf Führungskräfte

und qualifizierte MitarbeiterQuelle: Online Lehrbuch Geschäftsprozesse, Traditionlelle Formen der Aufbauorganisation


Beispiel 1 - Matrixorganisation



Beispiel 2 - Matrixorganisation



Tensor-Organisation


� Vorteile

- Experten- und regionales

Wissen

� Nachteile

- Extrem hohes Konfliktpotential

durch

Kompetenzüberschneidungen

und -probleme


Beispiel 1 – Mischform Matrix-organisation mit Zentralbereichen



Beispiel 2 – Mischform Matrix- mit Projektorganisation



Beispiel 3 – Filial-, Matrix-Funktionale Organisation



Teamorganisation


� Vorteile

- hohe Flexibilität/

Austauschbarkeit

- zeitliche Begrenzung

- hohes Spezialistentum

- Teamgeist

� Nachteile

- hoher Zeitaufwand zur

Entscheidungsfindung

- hierarchische Probleme

- Fehlen klarer Kompetenzen

- nicht für Routinearbeiten

geeignet


Grundbegriffe der Unternehmensfunktionen


Quelle: [Wiendahl, 2010]


Einführung in die ARIS Notation zur Organigrammdarstellung

�Kantentypen

- Ist vorgesetzt

- wird gebildet durch

- besetzt


- besetzt

�Siehe Übungen


Exkurs: Taylorismus (Scientific Management)

� Die funktionsorientierte Organisation entspricht dem

Taylorismus (nach Frederick W. Taylor, 1856 bis 1915)

� Kernidee: Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung

� Anwendungsbereich: ursprünglich in mechanisierten

Betrieben


Betrieben

� Methodische Grundsätze:

- der Arbeitsprozess wird von der Qualifikation der Arbeitskräfte unabhängig

gemacht (Zerlegung in kleinste Arbeitsschritte)

- Schaffung eines materiellen Anreizsystems (eine Art Akkordlohn)

- Einführung wissenschaftlicher Betriebsführung (Normierung von

Arbeitsobjekten, Arbeitszeit, Arbeitstätigkeit)

� Bekanntes Anwendungsbeispiel: Fließbandproduktion des

T-Modells von FordQuelle: [Schaller]


Exkurs: Taylorismus (Scientific Management)

� Bekanntes Anwendungsbeispiel: Fließbandproduktion des

T-Modells von Ford

� Taylorismus � Fordismus


- theoretischer Ansatz

- Arbeitsintensität

- Selektion & Training

- Geschwindigkeit und

Genauigkeit

- praktischer Ansatz

- Arbeitsablauf

- Kontrolle & Überwachung

- Menge


Exkurs: TaylorscheAufbauorganisation

ProduktionProduktplanung Vertrieb

Unternehmensleitung

Produkt- Konstruk- Material- Fertigung u.


Produkt-entwicklung

Konstruk-tion

Material-wirtschaft

Fertigung u. Montage




Unternehmensleitung



Funk-tiona-lität

Design Bau-gruppen

Einzel-teile

Produkt-entwicklung

Konstruk-tion

Material-wirtschaft





Unternehmensleitung



Produkt-entwicklung

Konstruk-tion

Material-wirtschaft


Ein-kauf

Lagerwesen

Ferti-gung

Montage

Vor-montage

End-montage

Montage Justage Prüfung


Exkurs: Taylorsche Aufbau -organisation - Informationsfluss

Unternehmensleitung


Produkt-entwicklung

Konstruktion Material-wirtschaft



entwicklung wirtschaft Montage

Funk-tiona-lität

Design Bau-grup-pen

Einzel-teile

Ein-kauf

Lagerwesen

Ferti-gung

Montage

Vor-montage

End-montage

Montage Justage Prüfung


Center-Prinzip

� Cost Center

- Erstellt unternehmenssichernde Leistungen, die nur intern abgesetzt werden

- gesteuert in Form einer eigenen KST durch Kostenumlage

- Kosten- und Budgetverantwortung

� Revenue Center

- Erstellt marktfähige Leistungen, die auf verursachergerechter Verrechnungsbasis intern


- Erstellt marktfähige Leistungen, die auf verursachergerechter Verrechnungsbasis intern

abgesetzt werden (auch: Service Center, Support Center, Center of Competence)

� Profit Center

- Erstellt marktfähige Leistungen, die sowohl intern, wie auch extern abgesetzt werden

- gesteuert über Marktpreise und Konkurrenz

- Entscheidungskompetenz über sämtliche Gewinneinflussgrößen

� Investment Center

- entspricht dem Profit Center.

- hinzu kommt die Kompetenz, einen gewissen Gewinnanteil reinvestieren zu dürfen

- auch als Vorstufe für Outsourcings


Kontroll- oder Leitungsspanne

�Anzahl direkt unterstellter Mitarbeiter

- Grosse/breite Spanne

� Viele Mitarbeiter - wenig hierarchische Ebenen

- Kleine Spanne


- Kleine Spanne

� wenige Mitarbeiter - viele hierarchische Ebenen

- „Richtige“ Spanne

� Komplexität der Aufgabe

� Fähigkeiten der Mitarbeiter

� Organisatorische Strukturen und Instrumente


Aufgaben der Organisationseinheiten

Geschäfts-führung

Marketing VertriebProdukt-manage-

mentProduktion

Verwal-tung


� Geschäftsführung

- verantwortlich, das Unternehmen im kaufmännischen, technischen

und sozialen Bereich so aufzustellen, dass ein effizienter und

gewinnorientierter Betriebsablauf gewährleistet ist

- Vertritt das Unternehmen nach außen, zu den Kunden, Lieferanten,

Geschäfts- und Vertragspartnern

ment



Geschäfts-führung


mentProduktion

Verwal-tung


� Verwaltung

- ist eine Organisation mit dem Auftrag des Verwaltens

(Administration).

- Auftrag: besteht aus einem Aufgabenkomplex, der das zeitnahe,

aufgabenbezogene Erfassen, Betreuen, Leiten, Lenken und das

Verantworten dynamischer Systeme nach stabilen Vorschriften

verwirklicht

ment



Geschäfts-führung


mentProduktion

Verwal-tung


� Marketing

- operative Beeinflussungstechniken (Marketing-Mix-Instrumente)

- ganzheitliche, marktorientierte Unternehmensführung zur

Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden und

anderer Interessengruppen (Stakeholder)

ment



Geschäfts-führung


mentProduktion

Verwal-tung


� Vertrieb

- das Akquirieren von neuen Kunden

- das Halten von Bestandskunden

- Vertriebsaktivitäten planen, durchführen und überwachen

ment



Geschäfts-führung


mentProduktion

Verwal-tung


� Produktmanagement

- durch ihre Marktforschungsergebnisse erkennen sie Marktlücken,

entwickeln neue Produktvarianten, setzen diese zusammen mit der

Produktion in marktreife Prototypen um

- mit den Mitarbeitern des Marketings arbeiten sie bei der

Produktvermarktung zusammen

- überwachen die Lebensdauer der Produkte

ment


Produktmanagement als Matrix-Organisation


� Vorteile

- Marktnähe

- Flexibilität und Reaktionsfähigkeit

- Schnelle Informationsflüsse

- Koordinierung aller

produktbezogenen Tätigkeiten

- Spezialisierungsvorteile

� Nachteile

- Kompetenzüberschneidungen und

-probleme

- Hang der PM zu Opportunismus

und zu kurzer Befriedigung der

Kundenbedürfnisse

- Aufwändige Organisationsstruktur



Geschäfts-führung


mentProduktion

Verwal-tung


� Produktion

- der vom Menschen (Produzent) bewirkte Prozess der

Transformation, der aus natürlichen wie bereits produzierten

Ausgangsstoffen (Material) unter Einsatz von Energie, Arbeitskraft

und bestimmten Produktionsmitteln lagerbare Wirtschafts- oder

Gebrauchsgüter erzeugt

ment


Stellenbeschreibung

�Schriftliche, verbindliche und

in einheitlicher Form

abgefasste Fixierung der


- organisatorischen Eingliederung einer Stelle,

- ihrer Ziele

- Aufgaben

- Kompetenzen und

- Verantwortlichkeiten sowie

- ihrer wichtigsten Beziehungen zu anderen Stellen


Stellenbeschreibung

� Vorteile

- Klare Unterstellungsverhältnisse

- Vermeidung von

Kompetenzstreitigkeiten

- Klare Delegation

- Bessere Aufgabentransparenz

� Nachteile

- Hoher Aufwand (Einführung,

Aufdatierung) und daher

möglicherweise ständig veraltet

und nicht up-to-date

- Gefahr der Überorganisation


- Bessere Aufgabentransparenz

(Übersichtlichkeit)

- Leichtere Einarbeitung neuer

Mitarbeiter

- Einfachere Stellvertretung

- Vorgaben für Personalselektion

- Maßstab für die MA-Qualifikation

(Zielvereinbarungen)

- Grundlage für die Gehaltsfindung

- Gefahr der Überorganisation

- Schlechte Übersichtlichkeit

- Überschneidungen werden nicht

erkannt

- ermöglicht „Dienst-nach-

Vorschrift-Verhalten“

- unterstützt bürokratisches

Denken


Inhalt

1. Einführung










- Teambildung




Organisationsformen in der Produktion




Werkstattfertigung




Fließfertigung




Fließfertigung –automatische Fertigung



Fließfertigung –verfahrensbedingte

Metallspule

Heizung

Coextruder

Extrusions-werkzeug

Durchhang-steuerung

Beschichterfür Primer

Trenneinheitmit Abzug


Hauptextruder

Kühlbad AbzugBeschichterfür Butyl

Auswurf-einheit

Rollensatz

Materialfluß




Quelle: Vorlesung Produktions- und Logistikmanagement, Prof. Dr. S. Wilksch, HTW Berlin


Eignung der Organisationsformen in der Produktion




Veränderung der Arbeitsinhalte




Gruppenarbeit in der Fertigungsinsel

IntegrationweitererTätigkeiten

3. Stufe

4. Stufe


Quelle: Prof. Dr. Weiand Organisationslehre

Teilefamiliebilden

Fertigungs-mittel zusam-menfassen

Arbeits-gruppen zu-sammenstellen

1. Stufe

2. Stufe



Drehen

SchleifenBohren

Walzen

Schweißen



Walzen

FertigungsinselAntriebswellen

FertigungsinselAbtriebswellen


Ergebnisorientierte Ziele von Gruppenarbeit

Verringerung der Montagerückläufer

Steigerung der Maschinennutzung

Termingerechte Ausbringung von Gutteilen



Verringerung der Umlaufbestände

Verringerung von Ausschuß

Verringerung der Rüst-vorgänge und -zeitenVerringerung von

NacharbeitSenken derDurchlaufzeiten


Inhalt

1. Einführung










- Teambildung




Entwicklungsphasen eines Teams

Testphase

höflichunpersönlichgespanntvorsichtig

Integrationsphase

ideenreichflexibel

offenleistungsfähig

12


6

9 3Organisationsphase

Entwicklung neuer Umgangsformen

Entwicklung neuer Verhaltensweisen

FeedbackKonfrontation der

Standpunkte

Kampfphase

unterschwellige KonflikteKonfrontationenCliquenbildungmühsames Vorwärts-kommenGefühl der Aus-wegslosigkeit

solidarischhilfsbereit



Teambildung nach Bruce Tuckman

� Orientierungsphase (forming)

- Entstehungsphase des Teams, Mitglieder müssen ihre

eigene Rolle finden, Höflichkeit, vorsichtiges Abtasten,

Streben nach Sicherheit, keine Vertrauensverhältnisse,

"Man"-Orientierung


"Man"-Orientierung

� Konfrontationsphase (storming)

- Entscheidung, ob das Team weiter besteht oder aufgrund

unüberwindbarer Konflikte zerfällt, Machtkämpfe,

Meinungen und Gefühle werden offen ausgesprochen,

Kampf um die informelle Führung, "Ich"-Orientierung,

- am Ende: Definition der Aufgabenrollen, Grundkonsens

gebildet Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Teambildung, Stand 12.04.2012


Teambildung nach Bruce Tuckman

� Kooperationsphase (norming)

- Ideen und Gedanken werden offen ausgetauscht,

freundschaftliches Klima des Vertrauens, Kooperation im

ganzen Team, "Wir"-Orientierung


ganzen Team, "Wir"-Orientierung

� Wachstumsphase (performing)

- gesamte Teamenergie in die Aufgabenbewältigung

� Auflösungsphase (adjourning)

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Teambildung, Stand 12.04.2012


Exkurs: Führungsstile –eindimensional


Quelle: www.teialehrbuch.de, Stand 12.04.2012


Exkurs: Führungsstile –zweidimensional




Exkurs: Führungsstile –dreidiemensional, situativ




Führungsverhalten in den Entwicklungsphasen des Teams

UnterstützenFordern und fördern

DelegierenKontrollieren und denProzeß verbessern

Eigen-ständiges Arbeiten


LenkenRaum geben

LeitenCoachen und trainieren

AusgrenzungEuphorieResignationWiderstände

Fordern und fördern

KlärungLösungen undAntworten finden

ArbeitenLösungen umsetzen

OrientierungFragen stellen

AufbruchLösungen und Antworten suchen


Inhalt

1. Einführung










- Teambildung




Projektorganisation

Organisation • einmaliger, • komplexer Aufgaben


Projekt-auslösung

Projekt-planung

Projekt-durchführung

• als zeitlich befristetes Projekt


Projektorganisation außerhalb der Linie


Quelle: [Schreyögg, 2008]


Projektorganisation innerhalb der Organisationsstruktur

PL

Projektstatus

Projektpartner

Projektleiter Projektteam


Akquise Projekt Bestandskunde

Teamleiter …

Bereichsleiter/Koordinator

Präsentationen

KBSenior-KB

Teamleiter …

KBSenior-KB


Organisationseinheiten eines Projektes

Projektteam Lieferant

Projekt-mitarbeiter

Projekt-mitarbeiter

Projekt-mitarbeiter

Projekt-mitarbeiterProjektleiterProjektleiter

Projekt-aufsichtProjekt-aufsicht

Lenkungsausschuß

Projekt-controllerProjekt-

controller


Projektteam Kunde

Projekt-mitarbeiter

Projekt-mitarbeiter

Experte 1Experte 1 Experte 2Experte 2 Experte 3Experte 3 Experte 4Experte 4

Projekt-mitarbeiter

Projekt-mitarbeiter

ProjektleiterProjektleiter

aufsichtaufsicht


Projektorganisation


� Vorteile

- Gemeinsame Verantwortung mehrerer

Organisationseinheiten

- Einfache Koordination

- Flexibel, kreativ

- Einbindung von Spezialisten und Externe

- Hierarchie- und

organisationsübergreifender

Personaleinsatz

� Nachteile

- Kompetenzstreitigkeiten, Konflikt

Projektgruppe/Linie

- Koordinierung sehr großer

Projektgruppen

- Karrierenachteile bei Herauslösung

aus der normalen Verwendung


Inhalt

1. Einführung










- Teambildung




Von der Aufbauorganisation zur Ablauforganisation

� Herausforderungen heutiger Unternehmen

- globale Märkte

- hohe Marktdynamik

- kurze Produktlebenszyklen

- geringe Stückzahlen


- geringe Stückzahlen

� Bedarf an einer schnellen, flexiblen Reaktion auf sich

verändernde

- Märkte

- Kundenbedürfnisse

- Technologien

structure follows process

eher machbar in prozessorientierten Organisationen



� Herausforderungen durch die Mitarbeiter





Mit einer stärkeren Prozessorientierung werden externe und interne Erwartungen erfüllt.

Nach außen gerichtete Anforderungen

� höhere Prozess- und damit Produktqualität

Nach innen gerichtete Anforderungen

� Kosteneinsparungen � Straffung von Arbeitsabläufen


Produktqualität� beschleunigte

Kommunikation mit Marktpartnern

� höhere Prozesstransparenz für den Kunden

� höhere Kundenbindung

� Straffung von Arbeitsabläufen� Reduktion von Planungs-,

Bearbeitungs- und Liegezeiten� höhere Aktualität von

Informationen� bessere Kommunikation� definierte Schnittstellen� Erlössteigerung

Vertrieb Entwicklung/ Konstruktion

EinkaufFertigung/Montage

Lager Versand



Management

Aufbauorganisation


Qualitätssicherung, Controlling, Finanzen

Ablauforganisation

MW/Be-schaffung

Vertrieb/Versand

ProduktionEnt- AV Ferti- Mon-wicklung gung tage


Prozessorientierte Aufbauorganisation


Quelle: [Schmelzer et.al., 2010]


Inhalt

�Prozessorientierte Organisation

- Prozesse

- Prozessorientierte Teamorganisation

- Ablauforganisation

1. Einführung





- Geschäftsprozesse

� Prozessebenen

- Geschäftsprozesse identifizieren

- Geschäftsprozessmodelle

� Sichten auf Prozesse

- Geschäftsprozessmodellierung

� ARIS als Rahmenkonzept

management


Prozessorientierte Aufbauorganisation

�Prozessorganisation

- Unternehmen nach durchgehenden

Geschäftsprozessen modelliert


Geschäftsprozessen modelliert

- oft bleibt die klassische hierarchische

Aufbauorganisation erhalten


Prozessorientierte Organisation

Managementprozesse


Kernprozesse

Unterstützungsprozesse



�Kernprozesse sind z. B.

- Marketingprozesse

- Produktionsprozesse

- Materialprozesse

- Logistikprozesse

Kernprozesse

Managementprozesse


- Logistikprozesse

� dazu

- Managementprozesse

- unterstützende Prozesse wie z.B.

� Personalprozesse

� Rechnungswesenprozesse

� Finanz- bzw. Investitionsprozesse

� Informationsprozesse

Unterstützungsprozesse


Cluster für Unternehmensprozesse –primäre und sekundäre Prozesse




Cluster für Unternehmensprozesse –Führung, Ausführung, Unterstützung


Quelle: [Fischermanns, 2006]



� Vorteile

- Konzentration auf wertschaffenden, vom Kunden honorierte

Aktivitäten

- Zusammenfassung der Prozesse zu übersichtlichen




� Vereinfachung der Administration und Koordination

- bessere Beherrschung der Arbeitsabläufe

- Abkehr von der statischen Problemlösungsfindung

- hohe Transparenz



� Vorteile

- funktionsübergreifender Charakter durch Verteilung der

Prozesse über mehrere Unternehmensbereiche

- abwechslungsreiche Tätigkeit motiviert Mitarbeiter

- überschaubare Anzahl von Schnittstellen


- überschaubare Anzahl von Schnittstellen

� Reduktion der Abstimmungs- und Koordinationsprobleme

- klar definierte Verantwortung

� Fehlerquellen reduzieren, Durchlaufzeiten der Prozesse verkürzen

- hohe Flexibilität im Hinblick auf die häufig und rasch ändernde

Rahmenbedingungen

- ein exakt definierter Prozessverantwortlicher



� Nachteile

- fundamentales Umdenken des gesamten Unternehmens

notwendig

� Kosten für Teambildungsmaßnahmen und Trainings

- hoher Koordinationsaufwand für Prozessgestaltung und


- hoher Koordinationsaufwand für Prozessgestaltung und

Optimierung der Prozessabläufe

� insbesondere bei Prozessschritten für mehrere wertschöpfende Prozesse

- Furcht der Unternehmensleitung vor Autoritätsverlust

� Konflikte und Abwehr der neuen Organisation

- Identifikation der Kernprozesse problematisch und zeitintensiv

- Effizienzvorteile der tayloristischen Arbeitsteilung und

Spezialisierung gehen verloren


Inhalt


- Prozesse



1. Einführung






� Prozessebenen






management



Lieferant Kunde

Prozessorientierung heißt für jeden Mitarbeiter...


Prozessorientierung heißt für jeden Mitarbeiter...

� Konsequente Kundenorientierung

� Identifikation der eigenen Tätigkeit als Beitrag zur Wertschöpfung

� Verständnis und Kenntnis der von der eigenen Aktivität abhängigen Prozesse

� Eindeutige Kenntnis der Ansprechpartner bei internen Lieferanten und Kunden

� Verantwortung des Einzelnen zur Erfüllung der Prozessziele

� Verantwortung zur Verbesserung des eigenen Prozesses

� Transparenz darüber, wie sich die Einzelschritte zum Ganzen zusammenfügen


Produktentstehungsprozess

Produktplanung

Entwicklung

Konstruktion


Arbeitsplanung

Fertigung

Montage

Versand


Teamorganisation Fertigungsprozess

Arbeits-vorbereitung


Fertigung

Kontrolle Produktions-planung



IntegrationweitererTätigkeiten

3. Stufe

4. Stufe



Teilefamiliebilden

Fertigungs-mittel zusam-menfassen

Arbeits-gruppen zu-sammenstellen

1. Stufe

2. Stufe


Klassische Aufgaben der Abteilung




Neue Aufgaben der Gruppe




Funktionsverteilung Gruppenarbeit




Verantwortlichkeitsmatrix

Name 1 Name 2 Name 3 Name 4 Name 5 Name 6 Name 7 Name 8 Name 9Organisation GruppePflege der InfowandAV-BeauftragterSicherheitsbeauftragterAnwesenheits/UrlaubslisteÜberstundenplanungKommunikat./SS-Beauftr.Inselstatistik


InselstatistikSchichteinteilungWartungspläneH.& B-Stoffe –Beauftr.Ordnung u. SauberkeitKVP-MaßnahmenPrüfmittelüberwachungArbeitspapiere

HauptverantwortlicherNebenverantwortlicher



Aufgaben des Meisters

Meisteraufgaben früher

Maschinenpark im Griff

Stückzahlen/Qualität

Mitarbeiter informieren

Meisteraufgaben heute

Qualifizierung/Flexibilisierung

Ziele präzisieren/vereinbaren

Gruppe informieren



Arbeitsaufträge verteilen

Anweisungen geben

Kontrolle ausüben

disziplinarisch eingreifen

Entscheidungen treffen

Gruppensprecher unterstützen

zu CPI/TQM qualifizieren

Zielvereinbarungen kontrollieren

Konflikte bearbeiten

übergeordnete Entscheidungentreffen und transparent machen


Prozessorientierte Ziele von Gruppenarbeit

CPI anstoßen und betreiben Transparenz schaffen

Bereitschaft zur Konfliktlösung Ziele vereinbaren

Teamgeist



Autonomes Gruppengespräch

Maßnahmenverfolgen

Teamgeist und

Teamarbeit

Umgangsformen

AkzeptanzKrankheitsstand senken


Inhalt


- Prozesse



1. Einführung






� Prozessebenen






management


Ablauforganisation

� „die Ermittlung und Definition von

Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von

- Raum

- Zeit


- Sachmitteln

- Personen “

�nach REFA

- „das zeitliche und örtliche Hinter- und Nebeneinander

der zur Erreichung eines bestimmten

Arbeitsergebnisses auszuführenden Arbeiten “ Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ablauforganisation, Stand: 30.03.2012


Ziele und Dilemma der Ablauforganisation

� Ziele

- Maximierung der Kapazitätsauslastung

- Verringerung der

� Verteilzeiten

� Durchlaufzeiten

� Wartezeiten

Zielkonflikt


� Wartezeiten

� Leerzeiten

- Reduktion der Kosten der Vorgangsbearbeitung

- Qualitätssteigerung der Vorgangsbearbeitung und der

Arbeitsbedingungen

- Reduzierung der Verteil- und Transportaufwendungen

durch Optimierung der Arbeitsplatzanordnung

- Erhöhung der TermintreueQuelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ablauforganisation, Stand: 30.03.2012


Inhalt


- Prozesse



1. Einführung






� Prozessebenen






management


�Prozess

�Geschäftsprozess

Definition „Geschäftsprozess“

Eingabe(Input)

Ergebnis(Output)

Umwandlung(Transformation)


�Geschäftsprozess

Quelle- Anforderungen

von Kunden- Leistungen

Lieferant

Senke- Leistungen für Kunden

Wertschöpfende Aktivitäten

Leistungsparameter (Ziel-, Messgrößen)

Geschäftsprozess-verantwortlicher


Wichtige Merkmale von Geschäftsprozessen

� umfassen logisch zusammengehörige Vorgänge

� Aufgabenobjekte eines Geschäftsprozesses besitzen

betriebswirtschaftliche Relevanz (Rechnung, Auftrag, Ware,

etc.)

� sind zielorientiert und mit dem Austausch von Informationen


� sind zielorientiert und mit dem Austausch von Informationen

bzw. Leistungen zwischen Objekten einer Organisation

verbunden

� werden durch ein auslösendes Startereignis aktiviert und

durch ein Endereignis beendet

� sind hierarchisch strukturiert (Komplexitätsbeherrschung)

Quelle: [Schaller]


Wichtige Merkmale von Geschäftsprozessen

� haben einen konkreten Bezug zu den obersten Zielen eines

betrieblichen Systems (Zielkaskade)

� orientieren sich häufig an der Wertschöpfungskette des

betrachteten Unternehmens

� besitzen hinsichtlich der Überprüfung der Zielerreichung die


� besitzen hinsichtlich der Überprüfung der Zielerreichung die

Merkmale

- Zeit,

- Kosten,

- Qualität und

- Kundenzufriedenheit

� bezüglich der erstellten Leistung

Quelle: [Schaller]


Generisches Prozessmodell

Prozess A

Ziel

KundeEingabe ErgebnisKunde/ Aktivität Aktivität Aktivität


Messpunkte

KundeEingabe ErgebnisKunde/

Lieferant

RückmeldungenRückmeldungen

MesskriterienQualität / Zeit / Kosten

Prozess B

Schnittstelle

Aktivität Aktivität Aktivität


Geschäftsprozesse in Industrieunternehmen




Interne und externe Prozesse




Prozessebenen

�Teilprozess ist Untermenge eines darüber

liegenden Prozesses

�Ablauf ist ein Hauptprozess, wenn


- aus einer erkennbar zusammenhängenden Folge von

Teilprozessen besteht

- die in der selben zeitlichen Periodizität ablaufen

Hauptprozess

Teilprozess Teilprozess



Prozessebenen

�Ebenenbezeichnungen

- Unternehmensprozess – Geschäftsprozesse –

Teilprozesse – Arbeitsabläufe – Teilarbeitsabläufe –

Unterarbeitsabläufe – Tätigkeiten


Unterarbeitsabläufe – Tätigkeiten

- Geschäftsprozess – Geschäftsprozessschritte –

Elementare Geschäftsprozessschritte

- Prozess – Aktivität – Tätigkeit

Hauptprozess


Teilprozess TeilprozessQuelle: [Fischermanns, 2006]


Prozessebenen

�Ebenenbezeichnungen

- Unternehmensprozess – Teilprozess Ebene II –

Teilprozess Ebene III – Arbeitsschritt – Aktivität

- Geschäftsprozess – Teilprozess – Prozessschritt -


- Geschäftsprozess – Teilprozess – Prozessschritt -

Arbeitsschritt

- Geschäftsprozess – Teilprozess 1. Ebene –

Teilprozess 2. Ebene – Elementarprozess mit Aktivität

Hauptprozess


Teilprozess TeilprozessQuelle: [Fischermanns, 2006]


Prozessebenen

Unternehmensprozess

Teilprozess 1. Ebene Teilprozess 1. Ebene


Teilprozess 2. Ebene

Auf-gabe


Auf-gabe



Auf-gabe

Auf-gabe

Auf-gabe

Auf-gabe

Auf-gabe

Auf-gabe

꞉꞉


Beispiel Ebenenkonzept der Geschäftsprozessmodellierung


Quelle: [Frevert, 2008]


Inhalt


- Prozesse



1. Einführung






� Prozessebenen






management


Geschäftsprozesse identifizieren

�Voraussetzung sind die Aussagen aus der

Unternehmensstrategie

- welche Produkte werden


- für welche Kunden angeboten?

Welche Wertschöpfungsschritte sind notwendig, um die Produkte dem Kunden zur Verfügung zu stellen?


Definition von Prozessen

Kunde Input Prozess Output Kunde

Kunde Interesse Rahmen-vertrag

Rahmen-vertrag bearbeiten

Rahmen-auftrag

Kunde


Kunde Anfrage eingetroffen

Sales-Prozess

Auftrag erteilt

Kunde

Kunde Preis-information

Preislistenupdate

Preisliste Kunde

Kunde … … … Kunde



Checkliste Prozessdefinition

Nr. Checkpoint OK?

1 Prozessauslösende OE konkret mit Rolle benannt?

2 Startereignis formuliert, so dass eindeutiger Beginn?

3 Input des Prozesses präzise beschrieben?



3 Input des Prozesses präzise beschrieben?

4 Prozess mit Auftrag und Verrichtung klar benannt?

5 Identnummer vergeben?

6 Output des Prozesses präzise beschrieben?

7 Prozessende durch ein Endergebnis präzise bestimmt?

8 Empfänger/Kunden klar über ihre Rolle identifiziert?


Prozessprofil

� Prozesseigenschaften

- Komplexizität

- Wiederholungshäufigkeit

- Konstanz Objekt-


- Determiniertheit

� Ressourceneinsatz

- Mitarbeiterqualifikationen

- Produktionsverfahren

- IT-Systeme

� Prozessanforderungen

- KundenbedürfnisseQuelle: [Fischermanns, 2006]

Objekt-unabhängigeProzess-identifikation


Inhalt


- Prozesse



1. Einführung






� Prozessebenen






management


Geschäftsprozessmodell

� zweckorientierte, nach einer bestimmten Systematik

und Darstellungsform erstellte Abbildung eines

Geschäftsprozesses

� Struktur spiegelt die zeitlich-sachlogische Abfolge der


� Struktur spiegelt die zeitlich-sachlogische Abfolge der

betrachteten Funktionen wider

� dienen der

- Dokumentation,

- Analyse und

- Gestaltung von Geschäftsprozessen


Geschäftsprozessmodell

� regelt und beschreibt

- Prozessarten,

- Input- / Output-Beziehungen


- die Prozesssteuerung

- die benötigten Ressourcen

�konkrete Ausprägung der Prozesse kann in

den verschiedenen Organisationseinheiten

des Unternehmens unterschiedlich sein


Generisches Prozessmodell

Prozess A

Ziel

KundeEingabe ErgebnisKunde/ Aktivität Aktivität Aktivität


Messpunkte

KundeEingabe ErgebnisKunde/

Lieferant

RückmeldungenRückmeldungen

MesskriterienQualität / Zeit / Kosten

Prozess B

Schnittstelle

Aktivität Aktivität Aktivität


Sichten als Teilmodelle des Geschäftsprozessmodells

�Funktionssicht

- durchgeführte Funktionen und Aktivitäten

inkl. Beschreibungen und Merkmalen


Beispiel PC-Montage



�Leistungssicht

- Vom Prozess erbrachte Leistung

sowohl materiell als auch Informationslieferung


Beispiel PC-Montage



�Datensicht

- Daten und Informationen,

die vom Prozess benötigt werden


- Ereignisse

Beispiel PC-Montage



�Organisationssicht

- Beteiligte Organisationseinheiten und Stellen

- Werke, Maschinen, …


- Aufbauorganisation

Beispiel PC-Montage



�Steuerungsssicht

- verbindet die Elemente der anderen Sichten

- Ablauf des Prozesses: Kontroll-, Material-,

Informationsfluss


- Zuordnung Mitarbeiter, Organisationseinheiten,

Ressourcen

Beispiel PC-Montage


ARIS-Sichten als Teilmodelle des Geschäftsprozessmodells


Quelle: [Allweyer, 2005]


Inhalt


- Prozesse



1. Einführung






� Prozessebenen






management


Modellierung der Ablauforganisation

Aufbauorganisation Ablauforganisation

Elemente Stellen-Linien-, Stabs-,Leitungs-, Ausführungsstellen,

Aufgaben bzw. Aktivitäten


Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ablauforganisation, Stand: 30.03.2012

Ausführungsstellen,Organisationseinheiten

Relationen Unterstellungsver-hältnisse (Weisungen, Befugnisse,Berichtswege)

Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen im Sinne der Tätigkeit, oft ergänzt durch Informations- und Materialflüsse


Prozesslandkarte

�zeigt alle Prozesse

- möglichst auch Teilprozesse

�eines Unternehmens


�zeigt die Wirkungszusammenhänge der

Geschäftsprozesse

�zeigt die Verbindungen zu den Kunden


Beispiel Prozesslandkarte


Quelle: http://www.prozessmanagement.me/Prozesslandkarte.htm, Stand 19.04.2012



�Vaillant





�Siemens Medizintechnik





� Infinion




Synonym Prozesskarte




Modellierungsformen -Systemdiagramm

�Betroffenen Organisationseinheiten

(i.d.R. als Kreise)

� Informationsflüsse, Warenflüsse,


� Informationsflüsse, Warenflüsse,

organisatorischen Regelungen

(als Pfeile)



Beispiel Systemdiagramm




Modellierungsformen -Schnittstellenmatrix

�Schnittstellen zwischen den

Organisationseinheitenan –

von

User Hotline Systemberater

Pro-grammierung

SW-Liefer-ant

User Black Box 1 / / /



User Black Box 1 / / /

Hotline 2 Black Box 3 / /

Systemberater

4 5 Black Box 6 /

Pro-grammierung

/ / 7 Black Box /

SW-Lieferant

/ / 8 / Black Box


Modellierungsformen -Prozessdiagramm

�Organisationseinheiten als große Pfeile

�Prozessschritte als kleine Pfeile den

Organisationseinheiten zugeordnet


Organisationseinheiten zugeordnet

� Informationen, Daten, Waren als Pfeile



Beispiel Prozessdiagramm




Modellierungsformen -Vorgangskettendiagramm

�Spalten mit Folgen von

- Funktionen,

- Ereignissen,


- Daten,

- IT-Systemen,

- Organisationseinheiten



Beispiel Vorgangskettendiagramm




Modellierungsformen –Swimlane-Modell („Schwimmbahn“)

�90o gedrehtes Prozessdiagramm




Beispiel: Schwimmbahn -Darstellung Softwareentwicklung



Modellierungsformen -Prozesskatalog

�wenn die grafischen Möglichkeiten an ihre

Grenzen stoßen

�als Ergänzung


Prozess-glieder-ung

Sender Input Prozess-skizze

Out-put

Em-pfänger

1

1.1

1.1.1


�als Ergänzung


Beispiel: Online Shop als Prozesslandkarte


Quelle: [Bläsing]


Beispiel: Online Shop nach DIN 66001


Quelle: [Bläsing]


Beispiel: Online Shop als Swim Lane


Quelle: [Bläsing]


Beispiel: Online Shop in UML


Quelle: [Bläsing]


Beispiel: Prozesslandkarte Ebene 0




Beispiel: Prozesslandkarte Ebene 1




Modellierungskonventionen

� Welche Modelltypen sollen für welchen Zweck

verwendet werden?

� Wie viele Hierarchiestufen/Ebenen sollen verwendet

werden?

� Welche Sachverhalte sollen auf welche Art modelliert


� Welche Sachverhalte sollen auf welche Art modelliert

werden?

� Welche Modellierungselemente sollen in den einzelnen

Modelltypen verwendet werden?

� Welche Informationen sollen den verschiedenen

Elementen hinterlegt werden?

� Wie sollen die Elemente grafisch angeordnet werden?Quelle: [Allweyer, 2005]


Übersicht Methoden der Prozessmodellierung

DiagrammbasierteMethoden der

Prozess-modellierung

Objekt-orientiert

Acitivity Diagramme (UML)

Daten-flussorientiert

IDEF-Diagramme

Kontrollfluss-orientiert

Petri-Netze


Quelle: [Wolff]

Use Case Diagramm (UML)

Interaktionsdiagramme und Vorgangsereignisschemata

(SOM)

Objektorientierte eEPK

Statechart und Activitychart-Diagramme

Datenflussdiagramme (SSA)

Flussdiagramme (SADT)

Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK)

Funsoft-Netze

Aufgabenketten-Diagramm (PROMET BPR)

Herstellerspezifische Ansätze (GPO-Tools und WFMS)


Das ARIS-Haus –Methode und Werkzeug

Organisationssicht

Funk-


Funk-tions-sicht

Daten-sicht

Steuerungs-sicht

Leistungssicht



Organisationssicht

Organigramm

Prozessauswahlmatrix, Wertschöpfungsketten-

diagramm , eEPK,


FunktionssichtDatensicht Steuerungssicht

Leistungssicht

Leistungsbaum

diagramm , eEPK, Vorgangskettendiagramm,

Funktionszuordnungs-diagramm , Leistungs-zuordnungsdiagramm,

Office Process , Industrial Process

Fachbegriffsmodell,eERM,

eERM-Attribut-zuordnungsdiagramm

Funktionsbaum,Zieldiagramm


ARIS-Symbole


/Fachbegr.

Datencluster



Organisationssicht

Funk-


Funk-tions-sicht

Daten-sicht

Steuerungs-sicht

Leistungssicht


Leistungssicht

� Beschreibt materielle und immaterielle Input- und

Output-Leistungen einschließlich der Finanzflüsse

(Dienst-, Sach- und finanzielle Leistungen)


Leistungsbaum



Organisationssicht

Funk-


Funk-tions-sicht

Daten-sicht

Steuerungs-sicht

Leistungssicht


Funktionssicht

� Beschreibt und ordnet die durch Ereignisse

ausgelösten Funktionen


Funktionsbaum



Organisationssicht

Funk-


Funk-tions-sicht

Daten-sicht

Steuerungs-sicht

Leistungssicht


Datensicht

� Beschreibt Informationsobjekte , deren Attribute und

Beziehungen

- Informationsobjekte werden von Funktionen erzeugt, verwendet

oder manipuliert und erhalten in Ereignissen definierte Zustände

- Datenmodelle dienen zur Klärung und Strukturierung der


betrieblichen Begriffswelten, werden aber vor allem für

Anforderungsdefinitionen von DV-Anwendungssystemen genutzt

Fachbegriffsmodell



Organisationssicht

Funk-


Funk-tions-sicht

Daten-sicht

Steuerungs-sicht

Leistungssicht


Organisationssicht

� Bildet die die Funktionen ausführenden Mitarbeiter, die

Organisationseinheiten sowie deren Struktur

untereinander ab


Organigramm



Organisationssicht

Funk-


Funk-tions-sicht

Daten-sicht

Steuerungs-sicht

Leistungssicht


Steuerungssicht

� Bildet die durch die Sichtenbildung verlorenen

Zusammenhänge in einer eigenen Darstellung

redundanzfrei ab

- das Zusammenwirken der


unterschiedlichen

Komponenten wird durch die

Prozessmodellierung

beschrieben

- Ereignisse zeigen Übergänge

auf

WKD, eEPK, Office Process,Funktionszuordnungsdiagramm


Modellierung der Unternehmensebenen


Beschaffung Produktion Vertrieb


Integration der Beschreibungsebenen von Geschäftsprozessen in Hierarchien

Wertschöpfungs-kettendiagramm

Management-ebeneModellebene 1

Gro

bmod

elle

Übe

rsic

hts-

mod

elle

Organigramm

Planungs-ebeneModellebene 2


Funktionsbaum

Det

ailm

odel

leG

robm

odel

le

Modellebene 3

Steuerungs-ebeneModellebene 4

ePK


Beispiel ARIS -Umsetzung des Ebenenkonzepts




Beispiel Modellierungskonventionen




Beispiel „Miles in Quality“


Quelle: http://www.phoch2.de/BPR/DEMO/index.htm, Stand 26.04.2012


Beispiel „Miles in Quality“ -Prozesslandkarte



Beispiel „Miles in Quality“ -Leistungsbaum



Beispiel „Miles in Quality“ -Organigramm



Beispiel „Miles in Quality“ –WKD „Schiff segeln“



Beispiel: Versandkauf –Prozesslandkarte


Quelle: http://www.schulprozesse.de/prozessportal_1/, Stand 03.05.2012


Beispiel: Versandkauf –eEPK

Quelle: http://www.schulprozesse.de/prozessportal_1/, Stand 03.05.2012



Beispiel: Versandkauf –eEPK



Beschreibungsebenen – vom Modell zur Abbildung in der IT

� Fachkonzept

- betriebswirtschaftliches Anwendungskonzept

- charakterisiert in einer formalisierten

Beschreibungssprache

� DV-Konzept


� DV-Konzept

- Umsetzung des Fachkonzepts in Begriffswelt

der Datenverarbeitung

- noch ohne Bezug zu konkreten

Implementierungskomponenten

� Implementierung

- Übertragung des DV-Konzepts auf konkrete

hard- und softwaretechnische Komponenten


ARIS-Sichten und Beschreibung auf den verschiedenen Ebenen




ARIS als Methode zur Softwareeinführung


Quelle: [Wolff]




Quelle: Drawehn, J., Koppberger, D., Fraunhofer IAO: „Methoden und Werkzeuge für das Geschäftsprozessmanagement“, Hamburg 2011


Petri Netze

� mathematisch fundierte Theorie zur formalen Beschreibung

von (Informations-) Transformationsprozessen

� Entwicklung einer allgemeinen Theorie, die auf den

Konzepten

- der Nebenläufigkeit


- der Nebenläufigkeit

- der Verteiltheit und

- der asynchronen Kommunikation aufbaut

� Ursprung: Dissertationsschrift Kommunikation mit Automaten“

von Carl Adam Petri (1962)

� seit Mitte der 80er Jahre vermehrter Einsatz in praktischen

Anwendungen

Quelle: [Schaller]


Beispiel Petri-Netz - Verkehrsampel

�Petri-Netze modellieren Zustände



Notation Petri Netze

�gerichteter bipartiter Graph, bestehend aus

- zwei disjunkten Mengen von Knoten

� Stellen Datenspeicher


� Transitionen Aktivität

- sowie

� Kanten Kontroll-/Datenfluss

� Marken („token“) Informationsträger/

Datenobjekt


Prozesse mit Petri Netze

� Transitionen

- Aktionen, Handlungen

� Stellen

- Bedingungen bzw. Zustände

� Verbindungen


� Verbindungen

- Vor- und Nachbedingungen

von Aktivitäten

� Marken

- Zustände einer Bedingung oder

- zu bearbeitende Objekte

� Markierungen

- lokale Zustände


Beispiel Petri-Netz –Zahlung am Automaten


Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Petri-Netz, Stand 03.05.2012


Business Process Model and Notation (BPMN)

�globaler Standard für die

Prozessmodellierung

�Bausteine für eine erfolgreiche

Zusammenarbeit zwischen Business und IT


Zusammenarbeit zwischen Business und IT

- Standardisierte Beschreibung in einem

XML-basiertes Format

�Verwandtschaft mit anderen Modellen

- Ablaufdiagramme, mit denen in der Informatik

Programmabläufe veranschaulicht werden

- Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK)


Vorteile der BPMN

� Standard

- gehört keinem bestimmten Unternehmen, sondern einer Institution

(OMG – hat bereits UML weltweit etabliert)

- Standard wird von zahlreichen Softwareprodukten unterstützt

� Einfachheit


- einfaches Prinzip hinter BPMN

- sehr schnell einsetzbar

� Ausdrucksstärke

- falls erforderlich, kann man mit BPMN sehr präzise beschreiben,

wie ein Prozess funktioniert

� Umsetzung in IT

- primär entwickelt, um eine technische Umsetzung von Prozessen

in IT zu unterstützen


Notation der BPMN

� Flow Objects

- Activity


- Gateways

- Events


Notation der BPMN

� Connecting Objects

- Sequence

Flows


- Message

Flows


Notation der BPMN

� Swimlanes


�Artifacts


Beispiel BPMN - Schadensmeldung



BPM Werkzeuge

�Business Process Modelling Werkzeuge




BPM Werkzeuge - Marktübersicht


Quelle: Drawehn, J., Fraunhofer IAO: „Der Markt für Prozessmanagement-Werkzeuge“, Seminar „Geschäftsprozesse gestalten, einsetzen und optimieren“, Stuttgart 2011

Anbieter-Umfrage


Auswahl eines BPM -Werkzeugs


Quelle: [Wolff]


Wiederholung: Modellierung mit ARIS und eEPK

�Wiederholungen

- Übersicht

- Verzweigung in Details

�Ergänzungen



Beispiel: eEPK für den Urlaubsantrag



Exkurs: IDS Scheer

� IDS = Integrierte Datenverarbeitungs-Systeme

� Software- und Beratungshaus

� Schwerpunkt Geschäftsprozessmanagement

� 1984 von August-Wilhelm Scheer als Spin-off des "Instituts


für Wirtschaftsinformatik" der Universität des Saarlands

gegründet

� vor der Übernahme hinter SAP und Software AG

Deutschlands drittgrößter Softwarehersteller

� seit 2010 100%ige Tochter der Software AG

- IDS Scheer Consulting GmbH für den Geschäftsbereich Consulting und

Services zuständig

- ARIS-Palette zum Geschäftsbereich Business Process Excellence (BPE)


Inhalt

1. Einführung




�Geschäftsprozessmanagement

- Vorbereitung

� Unternehmens- und Umfeldanalyse

� Unternehmensstrategie

- Definition


management - Definition

� Prozessdesign

� Prozessimplementierung

- Betrieb und Optimierung

� Prozessorganisation

� Prozesscontrolling

� Prozessoptimierung


Unternehmerische Herausforderungen



Unternehmen „stehen sich selbst im Weg“


Quelle: Freidlinger, R. „Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung“, Rel. 5.01


Durch Ablauforganisation geprägte Prozesse


Quelle: [Gadatsch, 2010]


„GPM -Weisheit“

�Es ist nicht gesagt,

dass es besser wird,

wenn es anders wird.


�Wenn es aber besser

werden soll, muss es

anders werden.


Notwendigkeit zur Veränderung

Drehung derOrganisationum 90 Grad


Prozess folgtStruktur

Struktur folgtProzess

um 90 Grad


Ergebnis: Optimierte Prozesse




Wertkettenmodell nach Porter

Sek

undä

reA

ktiv

itäte

n

Technologieentwicklung

Personalwirtschaft

Unternehmensinfrastruktur


Eingangs-logistik

Opera-tionen

Marketing& Vertrieb

Ausgangs-logistik

Kunden-dienst

Primäre Aktivitäten

Sek

undä

reA

ktiv

itäte

n

WertschöpfungBeschaffung


Definition „Geschäftsprozess“

� Hammer und Champy

- definieren den Unternehmensprozess (i.S.v. Geschäftsprozess) als

eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder mehrere

unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für den Kunden


ein Ergebnis erzeugen

� Scheer

- interpretiert den Begriff Geschäftsprozess als „eine

zusammengehörende Abfolge von Unternehmensverrichtungen

zum Zweck einer Leistungserstellung. Ausgang und Ergebnis des

Geschäftsprozesses ist eine Leistung, die von einem internen oder

externen ‚Kunden‘ angefordert und abgenommen wird.“

Quelle: [Schaller]


Was ist Management?

�Gestalten

- ein handlungsfähiges System schaffen und erhalten

�Lenken

- Aktivitäten zur Zielbestimmung und Zielerreichung


- Aktivitäten zur Zielbestimmung und Zielerreichung

auslösen

�Entwickeln

- die Lebens-, Lern- und Fortschrittsfähigkeit auf Dauer

gewährleisten

� (Führen)


Management by …

� … Champignon

- Mitarbeiter werden im Halbdunkeln gelassen. Von Zeit zu Zeit sind sie mit

Mist zu bestreuen. Sobald sie ihre Köpfe herausstrecken: Kopf ab.

� … Chromosom

- Die Erlangung der Führungsqualität geschieht ausschließlich durch


Vererbung.

� … Crocodile

- Bis zum Hals im Dreck stecken – aber das Maul aufreißen.

� … Helicopter

- Über allem schweben, von Zeit zu Zeit auf den Boden kommen, dabei viel

Staub aufwirbeln und dann wieder ab in die Wolken.

� … Jeans

- An den entscheidenden Stellen sitzen die größten Nieten.


Management by …

� … Moses

- Er führte sie in die Wüste und wartete auf ein Wunder.

� … Ping-Pong

- Jeder Vorgang wird so lange hin- und her bearbeitet, bis er sich von selbst

erledigt hat.


� … Robinson

- Alle warten auf Freitag.

� … Surprise

- Erst handeln, dann von den Folgen überraschen lassen.

� … Dübel

- Lücke erkennen, schnell "reinquetschen" und sofort breit machen.

� … Herodes

- Intensiv nach dem geeignetsten Nachfolger suchen und dann feuern.


Management von Aufgaben, Projekten und Prozessen

�Planung

�Durchführung und

�KontrolleRegler

Ziele


�KontrolleRegler

(Planung)

Regelstrecke(Durchführung)

Störungen

Kontrolle Steuerung


Definition „Geschäftsprozessmanagement“

� Ist ein integriertes System aus

- Führung

- Organisation und

- Controlling ,


- Controlling ,

� das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse

ermöglicht.

� es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden und

anderer Interessengruppen ausgerichtet

� und trägt wesentlich dazu bei, die strategischen und

operativen Ziele des Unternehmens zu erreichen



Andere Definition „Geschäftsprozessmanagement“

�Entwicklung

�Ausführung und

�Kontrolle


der Geschäftsprozesse und

ihres Umfeldes:

- Unternehmensstrategie

- Prozesse (Ablauf- und Aufbauorganisation)

- Informationssysteme (EDV)

Quelle: [Schaller]


Andere Definitionen: BPM Lifecycle


Quelle: [Breitner et.al., 2010]


Andere Definitionen: BPM Lifecycle

�Modellieren, Analysieren,

Steuern

- Zieldefinition als Ausgangspunkt

- Modellierung als Arbeitsgrundlage

- Prozessanalyse


- Prozessanalyse

- Monitoring / Performance Measurement

- Steuerung

- Automatisierung / Implementierung

- Qualitätsmanagement

- Business Intelligence

- Change Management





Quelle: http://www.aip-institut.de, Stand 15.04.2012


Darstellung ARIS Business ProcessManagement


Quelle: ARIS Expert Paper „Geschäftsprozessdesign“, Klückmann, 05/2006



�Business Process Management (BPM)- Internationaler Begriff

- Stark assoziiert mit IT-Lösungen für das


Geschäftsprozess- bzw. Prozessmanagement



Detaillierte Definition „Geschäftsprozessmanagement“




Vorgehensmodell Geschäftsprozessmanagement

Analysieren des Unternehmens und des Unternehmensumf eldesSWOT-, Markt-, Wettbewerbsanalyse, Kundenanforderungen, Produktlebenszyklus

Festlegen der Vision, Strategien und Unternehmenszi eleBusinessplan, Kennzahlen, Balanced Scorecard

Definieren derGeschäftsprozesse

Festlegen derProzessziele

Definieren derSchlüsselprozesse

Vor

bere

it-un

gsph

ase

Def

initi

ons-

phas

e


Prozesse implementierenProjekt, Aufbauorganisation, Prozessbeschreibung, Ausbildung, Software

Quelle: http://www.mpluse.de, modifiziert

ProzessoptimierungProzessanalyse, Optimierung und Re-Engineering

Pro

zess

-or

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satio

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Tätigkeiten / Arbeitsabläufe

Geschäftsprozesse

Teil Teil Teil

Def

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Exkurs: Abgrenzung Geschäfts-prozess-/ Workflowmanagement




Inhalt

1. Einführung





- Vorbereitung



- Definition



� Prozessdesign













Vor

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phas

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Pro

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Geschäftsprozesse

Teil Teil Teil

Def

initi

ons

phas

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etrie

bsph

ase


Abhängigkeit Geschäftsstrategie –Geschäftsprozesse

� Geschäftsstrategie beeinflusst

- Identifizierung, Abgrenzung, Zielvorgabe, Gewichtung,

Steuerung der Geschäftsprozesse

- Einbettung der Geschäftsprozesse in die

Aufbauorganisation


� Geschäftsprozesse bilden die Basis für die Umsetzung

der Geschäftsstrategie

- Umsetzung der Wettbewerbsstrategie (z.B. Kostenführer,

Leistungsdifferenzierung, Schwerpunktkonzentration)

- Aufbau und Ausbau der Kernkompetenzen

=> Änderung der Geschäftsstrategie zieht Änderung der

Geschäftsprozesse nach sich


In der Praxis noch schwach ausgeprägt

�Verbindung Strategie und Geschäftsprozesse



N=227


Strategie- und Zielentwicklung




Strategieplanungsprozess




SWOT-Analyse

�Strengths (Stärken)

�Weaknesses (Schwächen)

�Opportunities (Chancen)

�Threats (Bedrohungen)


�Threats (Bedrohungen)

� für Unternehmen und andere Organisationen

Instrument zur

- strategischen Planung

- Positionsbestimmung

- Strategieentwicklung


SWOT-Analyse


Quelle: http://www.inventool.de/Tools/407%20SWOT-Analyse%20T.pdf, Stand 15.06.2012


SWOT-Analyse




SWOT-Analyse - Vorgehen

�1. Unternehmensanalyse

- Suchen nach Stärken und Schwächen

�2. Umweltanalyse

- Suchen nach den strategisch relevanten Chancen


und Gefahren

�3. a) den Nutzen aus Stärken und Chancen

maximieren

b) die Verluste aus Schwächen und Gefahren

minimieren

- Ableitung von Initiativen und Maßnahmen


SWOT-Analyse - Matrixdarstellung

Interne AnalyseUnternehmensanalyse

ExterneAnalyse

Stärken(Strength)

Schwächen(Weak-


Analyse

Umwelt-analyse

(Strength) (Weak-nesses)

Chancen(Oppor-tunities)

Gefahren(Threats)


SWOT-Analyse - Kombinationen

�SO Stärke-Chancen-Kombination

- Welche Stärken passen zu welchen Chancen?

- Wie können Stärken genutzt werden, so dass sich die

Chancenrealisierung erhöht?


Chancenrealisierung erhöht?

�ST Stärke-Gefahren-Kombination

- Welchen Gefahren können wir mit welchen Stärken

begegnen?

- Wie können vorhandene Stärken eingesetzt werden,

um den Eintritt bestimmter Gefahren abzuwenden?


SWOT-Analyse - Kombinationen

�WO Schwäche-Chancen-Kombination

- Wo können aus Schwächen Chancen entstehen?

- Wie können Schwächen zu Stärken entwickelt

werden?


- Welche Chancen werden aufgrund von Schwächen

verpasst?

�WT Schwäche-Gefahren-Kombination

- Wo befinden sich unsere Schwächen, und wie

können wir uns vor Schaden schützen?


SWOT-Analyse - Matrixdarstellung


Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/SWOT-Analyse, Stand 15.06.2012


SWOT-Analyse - Kriterienkatalog

� Allgemeine Unternehmenscharakteristika

- Umsatz

- Marktanteile

- Cash Flow (Einnahmen-Ausgaben-Überschuß)

� Angebotspotential (Produkte und Dienstleistungen)

- Produktqualität (Lebensdauer; Haltbarkeit;..)

- Produktprogramm (Angebotsbreite und -tiefe)


- Produktprogramm (Angebotsbreite und -tiefe)

- Alter des Produktprogramms (Lebenszyklusphasen der Produkte)

� Distribution

- Vertriebskanäle/- wege

- Lieferbereitschaft/Lieferfähigkeit

- Lagerwesen

� Marktkommunikation

- Werbung

- Corporate Identity/Corporate Design

- Image




� Preise und Konditionen

- Preispolitik

- Rabattsystem; Sonderkonditionen

- Liefer- und Zahlungsbedingungen

� Funktionspolitisches Potential / Dienstleistungen

- Technischer Service

- Garantien


- Garantien

- Schulung

� Produktion/Fertigung/Produktionslogistik

- Fertigungsart (Einzel-, Serien-, Massenfertigung)

- Flexibilität

- Produktivität

� F&E-Potential

- Höhe der F&E-Investitionen

- Patente und Lizenzen

- Zugang zu externen F&E-Quellen/Kooperation



� Beschaffung

- Bezugspreise

- Qualität

- Zuverlässigkeit

� Finanzen

- Kapitalstruktur

- Kosten des Fremdkapitals


- Kosten des Fremdkapitals

- Liquidität

� Personal

- Entlohnungssystem

- Sozialleistungen

- Fluktuation

� Kostenposition/-struktur

- Löhne und Gehälter

- Rohstoffe/Vorprodukte

- Energie



� Management und Organisation

- Organisationsstruktur (Organigramme, ...)

- Führungsstil

- Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrumente

� Informationsmanagement

- Stand der Bürokommunikation

- Stand der Fertigungssteuerung (CIM)


- Stand der Fertigungssteuerung (CIM)

- Grad der Verknüpfung innerbetrieblicher Information


Beispiel SWOT -Analyse




Beispiel SWOT -Analyse


Quelle: http://www.matchware.com, Stand 15.06.2012


Marktanalyse

� Systematisch methodische Untersuchung der Stellung

einzelner Unternehmungen im Marktgeschehen, die neben

der Marktbeobachtung zur Schaffung der Markttransparenz

beiträgt und die Geschäftspolitik des Unternehmens fundiert.


� Bei einer Marktanalyse interessiert jeweils der spezielle Markt

für die Produkte einzelner Hersteller oder eines

Wirtschaftszweiges hinsichtlich einerseits der

Aufwandserfordernisse an den Bezugsmärkten und

andererseits der Bedarfslage und daraus zu entwickelnden

Ertragsbedingungen am Absatzmarkt.

Quelle: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/marktanalyse.html, Stand 15.06.2012


Marktattraktivität /Markt und Wettbewerb

� Marktstrukturen

- Eintrittsbarrieren

- Austrittsbarrieren

- Struktur und Stärke der Abnehmer und des Wettbewerbs

� Marktpotential/-volumen

- Zahl der potentiellen Abnehmer

- Marktwachstum


- Marktwachstum

- Investitionsverhalten / Konsumverhalten(Lebenszyklusphasen der Produkte)

� Kundenstruktur und Kundenwünsche

- Kundenstruktur (Größe; Branche; ...)

- Nachfragemacht

- Kundenanforderungen/Key Buying Factors (KBFs)

� Wettbewerb/Konkurrenz

- Zahl der Wettbewerber

- Struktur der Wettbewerber (Größe...)

- Marktanteile der Wettbewerber



Marktattraktivität /Markt und Wettbewerb

� Gesetzl./staatliche Rahmenbedingungen

- Rechtslage

- Subventionen/Förderpolitik

- Sozialgesetzgebung

� Gesellschaftliche Rahmenbedingungen

- Demographie

- Einstellungen/Wertvorstellungen


- Freizeitverhalten

� Ökologische Rahmenbedingungen

- Luft- und Wasserreinhaltung

- Abfallentsorgung und Vermeidung

- Rationelle Nutzung von Rohstoffen

� Technologische/Technische Entwicklung

- Neue Produkttechnologien/-techniken, Fertigungstechnologien/-techniken, Werkstoffe

� Sonstige (ökonomische) Rahmen- und Umweltbedingungen

- Wirtschaftslage

- Inflation

- Verfügbarkeiten von Rohstoffen und Energie


Wesentliche Elemente der Marktanalyse

�Marktpotential

�Marktvolumen und Marktentwicklung

(Wachsen, Stagnieren, Schrumpfen)

�Marktstrukturierung nach Teilmärkten


�Marktstrukturierung nach Teilmärkten

- Nach Regionen/Ländern, Produktgruppen,

Kundentypen (z. B. ABC-Kunden), Vertriebskanälen

�Konkurrenzanalyse

�Potenzielle Substitutionsprodukte

�Produktlebenszyklusanalyse


Beispiel Marktpotential und -strukturierung Sozialwirtschaft



Wettbewerbsanalyse


Quelle: http://www.fuer-gruender.de/wissen/existenzgruendung-planen/markt/, Stand 15.06.2012


Kriterien für Wettbewerbsanalyse

� Umsatz

� Marktanteile

� Positionierung

� Produktsegmente, -linien, Produkte, Anzahl Produkte

� relevante Anwendungen


� relevante Anwendungen

� Funktionen

� Preise

� USP

� Patente

� Vertriebswege

� Serviceleistungen

(unique selling proposition - Alleinstellungsmerkmal)


Fragen zur Wettbewerbsanalyse




Beispiel - Benchmark mit dem Wettbewerb


Quelle: http://www.controllingportal.de, Stand 15.06.2012


Kundenanforderungen -Kriterienkatalog

�Ermittlung durch

- Kundenbefragung

- Kundenzufriedenheits-

analyse



analyse


Kundenanforderungen ermitteln -Kano -Modell

� Typisierung

- Basis-Merkmale

� so grundlegend und selbstverständlich, dass sie den Kunden erst bei

Nichterfüllung bewusst werden (implizite Erwartungen)

- Leistungs-Merkmale


� dem Kunden bewusst, sie beseitigen Unzufriedenheit oder schaffen

Kundenzufriedenheit abhängig vom Ausmaß der Erfüllung

- Begeisterungs-Merkmale

� Nutzen stiftende Merkmale, mit denen der Kunde nicht unbedingt rechnet

- Unerhebliche Merkmale

� sowohl bei Vorhandensein wie auch bei Fehlen ohne Belang für den Kunden

- Rückweisungs-Merkmale

� führen bei Vorhandensein zu Unzufriedenheit, bei Fehlen jedoch nicht zu

Zufriedenheit


Kundenanforderungen ermitteln -Kano -Modell

�Befragung zu Produkteigenschaften

- Zweifache Frage

� Funktional (positiv formuliert)

� Dysfunktional (negativ formuliert)

Basis-Merkmal

Leistungs-Merkmal


- Je Frage fünf Antworten

� Das würde mich sehr freuen

� Das setze ich voraus

� Das ist mir egal

� Das nehme ich gerade noch hin

� Das würde mich sehr stören

=> Ableitung der Typisierung

Leistungs-Merkmal

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Kano-Modell, Stand 21.06.2012

Begeisterungs-Merkmal

Unerhebliches Merkmal

Rückweisungs-Merkmal


Kundenanforderungen -Kundenzufriedenheit

�Kundenzufriedenheit wird durch zwei

Faktoren bestimmt:

- die Anforderungen seiner Kunden genau zu kennen

- die Anforderungen seiner Kunden richtig umzusetzen


- die Anforderungen seiner Kunden richtig umzusetzen

�hohe Kundenzufriedenheit wirkt sich positiv

aus auf:

- Kundenloyalität und Kundenbindung

- Wiederverkauf

- Preissensitivität

- Marketing- und Vertriebskosten


Messung der Kundenzufriedenheit

� Direkte Messung

- Periodische Kundenbefragung

- Bitte an Kunden um Bereitstellung Prozessergebnisse

� Indirekte Messung


- Lieferzeiten, Liefertreue

- Kundenbeschwerden, Reklamationen

- Gewährleistungs-/Garantiefälle

- Produkt-/Leistungszurückweisungen

- Ausfall-/Fehlerraten, Mean time between failure , Down time

- Auftragsverluste <-> Kundenzugänge

- Kundenabgänge <-> Wiederverkaufsrate


Beispiel - Messung der Kundenzufriedenheit Softwarehaus

hoch

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Helpdesk

Auswertung


niedrig

niedrig hoch

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Zufriedenheitder Kunden

Software

Update

Kundenber.

Fragebogen


Kundenzufriedenheit –aus dem Kano -Modell


Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Kano-Modell, Stand 21.06.2012


Quality Function Deployment (QFD ) / House of Quality (HoQ )


Quelle: http://www.teialehrbuch.de, Stand 21.06.2012


Produktanalyse -Produktlebenszyklus



Produktanalyse – BCG -Matrix

�Boston Consulting Group Portfolio Analyse

Fragezeichen- Selektiv vorgehen

Stars- fördern- investieren

hochM

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vorgehen - investieren

Arme Hunde- deinvestieren- liquidieren

Cash-Cows- Position halten- ernten

niedrig

niedrig hoch

Mar

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achs

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Relativer Marktanteil


Auswahl relevanter Geschäftsprozesse


Quelle: [Schaller]








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Geschäftsprozesse

Teil Teil Teil

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Visionen, Strategie, Ziele

Vision/Mission

Leitbild

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� Inhalte

- Unternehmenspolitik/-zweck

- Unternehmensphilosophie/-kultur


Strategische Unternehmensziele

Business Plan

MaßnahmenZielvereinbarungen Projektauftrag

Stellenbeschreibungen AktionsplanToDo‘s Workshopagenda

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eite

- Strategische Geschäftsfelder

- Marktstrategie

- Wettbewerbsstrategie

- Ressourcenstrategie

- Bereichs-/Projekt-/Mitarbeiter-

Ziele

- Einzelaufgaben

- Budgets, Terminvorgaben

- Marketing-/Produktionspläne …Quelle: [Fischermanns, 2006]


Visionen …

„Wer Visionen hat,

soll zum Arzt gehen.“


soll zum Arzt gehen.“(Helmut Schmidt, „im Bundestagswahlkampf 1980)


Vision, Mission, Leitbild

�eine Mission muss

- plastisch („I have a dream“)

- identifikationsfördernd

- realisierbar („Autos für jedermann“)


- anspruchsvoll

- präsent

sein


Eine Vision ist ein langfristiges Ziel auf höchster Aggregationsebene, das vielen Menschen das Gefühl gibt, mit ihrer täglichen Arbeit einen Beitrag für etwas

großes übergeordnetes Ganzes zu erbringen.


Unternehmensstrategie aus der Vision

�Unternehmensstrategie

- Gesamtheit aller Entscheidungen zum

Aufbau, Halten oder Verändern von


Erfolgspositionen (Produkt, Markt,

Wettbewerb) und/oder Erfolgspotenzialen

(finanzielle, physische, IT-basierte,

immaterielle Ressourcen)



Beispiel – Unternehmensstrategie Software- und Beratungshaus

konsequente Kunden-orientierung,Kundenzufriedenheit und langfristigeKundenbindung

selbständige,kompetenteund engagierteMitarbeiter


Fokussierung auf dieSozialwirtschaft, neue Märkte erschließen

Hohe Qualität bei Produkten und Dienstleistungen

Marktführer-schaft aus-,

in der Altenhilfeaufbauen

Link


Business Plan - Inhalte

� Hauptelemente (McKinsey)

1. Executive Summary

2. Unternehmen (Unternehmensprofil, -ziele)

3. Produkt oder Dienstleistung (Kundenvorteile und –nutzen, Fertigung)

4. Industrie und Markt (Branche und Gesamtmarkt, Marktsegmente,

Zielgruppen Wettbewerbsanalyse)


Zielgruppen Wettbewerbsanalyse)

5. Marketing/Absatz und Vertrieb (Eintrittsstrategie, Absatzkonzept, -

förderung)

6. Management und Schlüsselpositionen

7. Lernpfade

8. Planung für die kommenden Geschäftsjahre (Personal-, Investition-,

Liquiditäts-, Umsatz-, Ergebnisplanung)

9. Chancen und Risiken – Auswirkungen der Szenarien auf die Planung

10. Finanzbedarf


Unternehmensziele aus der Unternehmensstrategie

�Unternehmensziele

- aus der Unternehmenspolitik und

–philosophie abgeleiteten obersten Ziele,

auf die sämtliche unternehmerischen


auf die sämtliche unternehmerischen

Tätigkeiten ausgerichtet sind

�daraus abgeleitet werden die

Zielvereinbarungen für die einzelnen

Mitarbeiter


Ziele müssen S M A R T sein

� Spezifisch

- Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so

präzise wie möglich)

� Messbar

- Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien)


� Akzeptiert

- von den Empfängern akzeptiert werden/sein

(auch: angemessen, attraktiv, ausführbar oder anspruchsvoll)

� Realistisch

- Ziele müssen möglich sein

� Terminierbar

- zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe,

bis wann das Ziel erreicht sein muss


Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan and David P. Norton



Balanced Scorecard

KundenperspektiveWie erfolgreich sind wir am Markt?Kennzahlen:-

FinanzperspektiveWie zufrieden sind unsere Anteilseigner und Banken?Kennzahlen:-


Strategie desUnternehmens

Lern- und Entwicklungs-perspektiveWie zielgerichtet setzen wir unsere internen Potenziale ein? Kennzahlen:-

ProzessperspektiveWie gut beherrschen wir unsere wichtigsten Prozesse?Kennzahlen:-


Aufbau einer Balanced Scorecard

Prozesskennzahl 3 % 70,00 90,00 110,00 122,22% �



EinheitGewichtung

ProzesseKennzahl Ist Zielerreichung

Toleranz unten

Ziel

KundenHier können Sie Ihre Bemerkungen erfassen.Gesamt




Gew. Zielerreichung 122,22% �

Hier können Sie Ihre Bemerkungen erfassen.

Finanzen 3 % 117,78% �

Kunden 1 % 122,22% �

Prozesse 3 % 122,22% �

Lernen 4 % 122,22% �

Gew. Zielerreichung 121,01% �

EinheitPerspektive

GesamtGewichtung Kommentar Zielerreichung


Ursache-/Wirkungs-Ketten zeigen Zusammenhänge

Gewinn/Verlust Perspektive Finanzen

Perspektive KundenKennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl

KennzahlKennzahlKennzahl


Perspektive Prozesse

Perspektive Mitarbeiter

Weitere Perspektiven

Kennzahl Kennzahl Kennzahl

Kennzahl Kennzahl Kennzahl Kennzahl

Kennzahl Kennzahl


Beispiel – Kennzahlen in einer Balanced Scorecard

�Kundenperspektive

- Spätindikatoren

� Kundenzufriedenheit

� Kundentreue

� Weiterempfehlungsrate

- Kennzahlen

� Umfrageergebnis allgemeine Kundenzufriedenheit

� Anteil Weiterempfehlungen

� Anzahl positiver Anwenderberichte, Rückmeldungen

� Umsatzanteil Bestandskunden

� Anteil Kaufvolumen der Wiederkäufer


� Weiterempfehlungsrate

� Neukundenakquisition

� Kundenrentabilität

� Marktanteil

- Frühindikatoren

� Produkt- und Serviceeigenschaften

� Kundenbeziehungen

� Image und Reputation

� Anteil Kaufvolumen der Wiederkäufer

� Anteil der Neukundenumsätze

� Wachstum der Neukundenabschlüsse

� Durchschnittlicher Umsatz der Neukunden im ersten Jahr

� Gewonnene Neukunden bezogen auf alle

Interessentenmeldungen

� Anteil pünktlicher Lieferungen

� Anteil vollständiger Lieferungen

� Retourenquote …


Beispiel – Kennzahlen in einer Balanced Scorecard

�Mitarbeiterperspektive

- Spätindikatoren

� Mitarbeiterzufriedenheit

� Mitarbeitertreue

� Mitarbeiterproduktivität

- Kennzahlen

� Durchschnittlicher Krankenstand

� Bereitschaft zu unbezahlten Überstunden

� Steigerung von Stellenbewerbungen aus dem

Bekanntenkreis Ihrer Mitarbeiter

� Fluktuationsrate


� Mitarbeiterproduktivität

- Frühindikatoren

� Mitarbeiterfortbildung

� Verbesserungsvorschläge

� Zielausrichtung und Zielerfüllung

� Teamfähigkeit

� informelle Infrastruktur (Informations-

und Kommunikationsflüsse)

� Fluktuationsrate

� durchschnittliche Firmenzugehörigkeit in Jahren

� Kündigungsquote bei in den letzten 5 Jahren eingestellten

Mitarbeitern

� Anteil der Mitarbeiter, die Mitgesellschafter sind

� Umsatzwachstum pro Mitarbeiter

� mitarbeiterbezogener Deckungsbeitrag

� Wachstum des Deckungsbeitrags

� Sprachkenntnisse …


Beispiel - Zielbeschreibung BalancedScorecard




Inhalt

1. Einführung





- Vorbereitung



- Definition



� Prozessdesign













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Geschäftsprozesse

Teil Teil Teil

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Prozessdefinition

�Festlegen, welche Geschäftsprozesse und

Teilprozesse für die Umsetzung der

Kundenanforderungen und der internen

Strategien und Ziele benötigt werden.


Strategien und Ziele benötigt werden.

Ein Geschäftsprozess wird durch konkrete Anforderungenbestimmt. Er ruft sowohl im Unternehmen, als auch bei Kunden einen Nutzen (Wertschöpfung) hervor. Er verläuft bereichs- und abteilungsübergreifend und reduziert Hierarchiestufensowie Schnittstellen. Geschäftsprozesse sollen so angelegt sein,dass sie die – durch die funktionale Organisation bedingte –Zerstückelung der Prozesskette überwinden und diese wieder auf die Kunden ausrichten .


9 Regeln zur Definition von Geschäftsprozessen

� Regel 1 - Jeder Wertschöpfungsprozess (WP) beginnt bei

den Kundenanforderungen und endet bei den dazu

erbrachten Leistungen.

� Regel 2 - Jeder WP bearbeitet eine Kundenanforderung

vollständig.


vollständig.

� Regel 3 - Unterstützungsprozesse beginnen und enden bei

internen Kunden bzw. Geschäftsprozessen.

� Regel 4 - Teilprozesse entstehen aus den in einem Prozess

zu erbringenden Leistungen / Tätigkeiten.

� Regel 5 - Ein Prozesse hat nicht mehr als 6 Teilprozesse.

Kriterien für das Definieren eines Teilprozesses sind die

Kundenanforderungen.


9 Regeln zur Definition von Geschäftsprozessen

� Regel 6 - Jeder Prozess hat einen Verantwortlichen. Der

Prozessverantwortliche ist für die Umsetzung der

Prozessziele zuständig. Er kann Teilprozessver-antwortliche

benennen und Prozessteams für Weiterentwicklungs- und

Überwachungsaufgaben einsetzen.


Überwachungsaufgaben einsetzen.

� Regel 7 - Jeder Prozess hat Ziele, Kennzahlen, Messgrößen

und Ergebnisse.

� Regel 8 - Jeder Prozess wird durch das Ermitteln und

Beseitigen von Barrieren laufend verbessert.

� Regel 9 - Der Reifegrad eines Prozesses wird regelmäßig

ermittelt.


Prozesse beschreiben -Führungsprozesse

Prozesse Wichtig-sten Ziele?

Was auf jeden Fall leisten?

Aufgaben / Prozess-schritte?

Wer führt Prozess durch?

Wann und wie häufig?

Entschei-dend für Unter-nehmens-erfolg?

Führungsprozesse


Ziel- und Strategieplanung

Planungsprozesse

Steuerungsprozesse

Personalführung

Richtlinienentwicklung


Prozesse beschreiben -Unterstützungsprozesse







Unterstützungs-


Unterstützungs-prozessePersonalbereitstellung

Informationsversorgung

Sachmittelbereitstellung

Beratung

Finanzmittelbereitstellung


Prozesse beschreiben -Ausführungsprozesse







Ausführungs-prozesse


Forschung

Produktentwicklung

Akquisition und Verkauf

Produkterstellung

Serviceerstellung

Auftragsabwicklung

Kundenservice


Beispiele - Prozessdefinitionen


Quelle: [Hanser Verlag, 2005] und business-wissen.de


Beispiele - Prozessdefinitionen




Beispiele – Prozessdefinitionen UNterstützungsprozess










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Geschäftsprozesse

Teil Teil Teil

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Von den Unternehmenszielen zu Prozessen und Prozesszielen


Quelle: http://www.mpluse.de


Umsetzung der Unternehmens-strategie in eine Prozessauswahl

� 1. Erstellen einer Balanced Scorecard

� 2. für jede Perspektive x Unternehmensziele

erarbeiten

� 3. jedem Ziel eine Kennzahl zuordnen


� 4. Unternehmensziele auf Geschäftsprozesse

herunterbrechen

� 5. festlegen, welche Leistung diese Prozesse

bringen müssen

� 6. Maßnahmen, Verantwortliche und Termine zur

Zielerfüllung festlegen


Zuordnung der Unternehmensziele zu den Prozessen

Zielfeld Ziel Betroffener Prozess

Finanzen Reduzieren der Bankkredite um 10% bis 12-2012gegenüber 12-2011

Mitarbeiter Steigern der Betriebszuge-hörigkeit um 10% bis 12-

Zielfeld Ziel Betroffener Prozess

Finanzen Reduzieren der Bankkredite um 10% bis 12-2012gegenüber 12-2011

Controllingprozess

Mitarbeiter Steigern der Betriebszuge-hörigkeit um 10% bis 12-

Personalentwick-lungsprozess


hörigkeit um 10% bis 12-2012 gegenüber 12- 2011

Reduzieren der Krankheitstage

Kunden Er höhen des Neukunden-anteils bis 12- 2012 um 4% gegenüber 12- 2011

Prozesse Reduzieren der Liefertermin-überschreitungen bis 12-2012 um 50 % gegenüber 12-2011

hörigkeit um 10% bis 12-2012 gegenüber 12- 2011

lungsprozess

Reduzieren der Krankheitstage

Personalentwick-lungsprozess

Kunden Er höhen des Neukunden-anteils bis 12- 2012 um 4% gegenüber 12- 2011

Marketingprozess Vertriebsprozess

Prozesse Reduzieren der Liefertermin-überschreitungen bis 12-2012 um 50 % gegenüber 12-2011

Auftragsabwicklungs-prozessVertriebsprozess Logistikprozess


Prozessziele definieren


Quelle: business-wissen.de








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Geschäftsprozesse

Teil Teil Teil

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Auswahl von Geschäftsprozessen nach strategischer Bedeutung

�Kriterien zur Auswahl

- Einfluss auf

� die Erreichung der strategischen Geschäftsziele

� Kritische Erfolgsfaktoren


� Kritische Erfolgsfaktoren

� Kernkompetenzen

� Kundennutzen und Kundenzufriedenheit

- Verbesserungspotential des Prozesses

- Effektivität und Effizienz des Geschäftsprozesses

- Relative Wettbewerbsstärke des Geschäftsprozesses


Auswahl nach Unternehmenserfolg




Auswahl nach Kundennutzen und Unternehmenserfolg


Quelle: business-wissen.de


Auswahl nach Kundennutzen und Kundenzufriedenheit




Auswahl nach Verbesserungspotential und strategischer Bedeutung

hoch

Produktion

Innovation

Kundenservice


StrategischeBedeutung

Verbesserungspotenzial

niedrig

niedrig hoch

Personalbeschaffung

Material-beschaffung


effektiv und effizient

�Effektivität

- Maß für die Zielerreichung

(Wirksamkeit, Qualität der Zielerreichung)


- „Die richtigen Dinge tun“

�Effizienz

- Maß für die Wirtschaftlichkeit

(Kosten-Nutzen-Relation)

- „Die Dinge richtig tun“


Messung der Effektivität



Messung der Effizienz



Auswahl nach Beeinflussbarkeit und Einflussstärke

� Erstellung einer Einflussmatrix

- Von links nach rechts (welcher Einfluss 1 auf 2)

- Werte

� Neutrale Beziehung zwischen Zielen neutral = 0

� Konkurrierende Beziehung zwischen Zielen = 1


� Ausschließende Beziehung zwischen Zielen = 2



Auswahl nach Beeinflussbarkeit und Einflussstärke



Auswahl nach Produktivitätswirkung und Umsetzungsschwierigkeit




Erstellung der Prozesslandkarte










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Geschäftsprozesse

Teil Teil Teil

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Profit- und Cost-Center

Nach S. 52



Exkurs: Was ist ein Modell?

�Ein Modell ist kein reales System oder

Subjekt sondern immer eine Abstraktion des

realen Systems

Nach S. 137


realen Systems

- beschreibt das jeweilige System nicht komplett

- zu einem System können mehrere Modelle existieren

- jedes Modell ist durch die Wahrnehmung der

modellierenden Person(en) geprägt


Exkurs: Was ist ein Modell?

�Ein Modell beschreibt einen für den jeweiligen

Zweck relevanten Teilaspekt eines realen

Systems oder Subjekts.


Systems oder Subjekts.


Drei Ebenen des Geschäftsprozessmanagements

Nach S. 247


Quelle: [Schaller]


Quellenangaben

� [Adelsberger et.al.] Adelsberger, H., Stallkamp, M.: „Unternehmensmodellierung mit dem

ARIS-Ansatz - Modellieren der Funktionssicht“, in Vorlesung: „Wirtschaftsinformatik der

Produktionsunternehmen“, Universität Duisburg-Essen

� [Allweyer, 2005], Allweyer, Th.: „Geschäftsprozessmanagement“, W3L-Verlag, Herdecke

2005

� [Bach et.al., 2004] Bach, N., Biemann, T.: „Geschäftsprozessmanagement inside“, Hanser

Verlag, München 2004


� [Bläsing] Bläsing, J.P.: „Der Prozessablaufplan PAP“, TQU Verlag, Ulm

� [Breitner et.al., 2010] Breitner, M., Lechtchinskaia, L.: „Tutorium Wirtschaftsinformatik –

Geschäftsprozesse“, Leibnitz Universität Hannover, Institut Wirtschaftsinformatik, 2010

� [Feldbrücke et.al., 2005] Feldbrügge, R., Brecht-Hadraschek, B.: „Prozessmanagement

leicht gemacht“, Redline Wirtschaft, Heidelberg 2005

� [Fischermanns, 2006]: Fischermanns, G.: „Praxishandbuch Prozessmanagement“, in: ibo

Schriftenreihe, Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen 2006

� [Freidinger, 2008] Freidinger, Robert: „Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung“,

Berufsakademie Stuttgart, Fachrichtung Wirtschaftsinformatik, 2008

� [Frevert, 2008] Frevert, P.: „Projektbericht: Kompetenzzentrum für das Management von

Geschäftsprozessen und IT-Architektur“, Universität Bielefeld 2008


Quellenangaben

� [Gadatsch, 2010] Gadatsch, A.: „Grundkurs Geschäftsprozess-Management“,

Vieweg+Teubner, 6. Auflage, Wiesbaden 2010

� [Hanser Verlag, 2005] Hanser Verlag: „Arbeitshilfe zum Geschäftsprozessmanagement“, in:

Geschäftsprozessmanagement inside, Hanser Verlag, München 2005

� [Schaller] Schaller, Th.: Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung, FH Hof,

Verwaltungsinformatik

� [Schmelzer et.al., 2010] Schmelzer H.J., Sesselmann, W.: „Geschäftsprozessmanagement


in der Praxis“, HANSER Verlag, 7. Auflage, München 2010

� [Schreyögg, 2008] Schreyögg, G.: „Organisation“, Gabler, 5. Auflage, Wiesbaden 2008.

� [Spur, 1994] Spur, G.: „Fabrikbetrieb“, in: Spur, G. (Hrsg.): „Handbuch der

Fertigungstechnik“, HANSER Verlag, München 1994


Quellenangaben

� [Vahs, 2007] Vahs, D.: „Organisation“, Schäffer-Poeschel Verlag, 6. Auflage, Stuttgart 2007

� [van Geldern, 2000] van Geldern, M.: „Organisation“, Campus, Frankfurt 2000


„Auftragsabwicklung“, in: „Leitfaden des VDI-Gemeinschaftsausschusses CIM.

Rechnerintegrierte Konstruktion und Produktion“, VDI Verlag , Düsseldorf 1991

� [Wiendahl, 2010] Wiendahl, H.-P.: „Betriebsorganisation“, HANSER Verlag, 7. Auflage,

München 2010


München 2010

� [Wolff] Wolff, M.-R.: Vorlesung Geschäftsprozessmanagement, Universität Wuppertal,

BWL/Wirtschaftsinformatik

Organisation Und GPM Wing2 SS2012

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