KNoW-HoW

4. GPM GEHAlTS- UND KARRIERESTUDIE FüR PRojEKTPERSoNAl 2013

Wer verdient wie vielin der PM-Branche?

Die Studie wurde von der GPM in Kooperation mit der EBS Business School durchgeführt.

2

Impressum

Autoren:Prof. Yvonne Schoper, Ph.D.Sabrina SchneiderChristoph SchneiderFabian Futterer

3

________________________________________________________________________________

Abbildungsverzeichnis 4________________________________________________________________________________

Tabellenverzeichnis 4________________________________________________________________________________

Vorwort 5________________________________________________________________________________

Management Summary 6________________________________________________________________________________

1 Stichprobenbeschreibung 7________________________________________________________________________________

1.1 Soziographische Struktur der Befragten 7________________________________________________________________________________

1.2Projektmanagement-ProfilderBefragten 8________________________________________________________________________________

2 Gehaltsstrukturen im Projektmanagement 10________________________________________________________________________________

2.1 Gehaltsstrukturen nach Funktionen und Verantwortung 10________________________________________________________________________________

2.2 Gehaltsstrukturen und Erfahrung 12________________________________________________________________________________

2.3 Gehaltsstrukturen nach PM-Zertifizierung 13________________________________________________________________________________

2.4 Gehaltsstrukturen nach Branchen 13________________________________________________________________________________

2.5 Gehaltsstrukturen nach Unternehmensstruktur 14________________________________________________________________________________

2.6 Gehaltsstrukturen nach Geschlecht 14________________________________________________________________________________

3 Karriere im Projektmanagement 16________________________________________________________________________________

3.1 Anforderungen an und Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz 16________________________________________________________________________________

3.2 Vereinbarkeit von Familie und Beruf 17________________________________________________________________________________

3.3 Karriereperspektiven 17________________________________________________________________________________

3.4QualifizierungundZertifizierung 18________________________________________________________________________________

3.5 Mitgliedschaft in Verbänden 20________________________________________________________________________________

4 Empfehlungen 21________________________________________________________________________________

4.1 Ausbau der internen Karriereentwicklungsmöglichkeiten 21________________________________________________________________________________

4.2 Förderung der Gleichbehandlung von Frauen und Männern 21________________________________________________________________________________

4.3 Weitere Standardisierung in der Projektmanagement-Ausbildung 21________________________________________________________________________________

4.4 Weiterer Forschungsbedarf 21________________________________________________________________________________

Literaturverzeichnis 23

MANAGEMENT SUMMARYINHAlTSVERZEICHNIS

4

____________________________________________________________________________________________

Abbildungsverzeichnis____________________________________________________________________________________________

Abbildung 1 Strukturmerkmale der Stichprobe 7

Abbildung2 GrößederArbeitgebernachAnzahlMitarbeiterundUmsatz 8

Abbildung3 VerteilungderStudienteilnehmernachanteiligerArbeitszeitinProjekten 8

Abbildung 4 Verteilung der Studienteilnehmer nach Projektmanagement-Ebene 9

Abbildung 5 Verteilung der Studienteilnehmer nach Verantwortlichkeiten 9

Abbildung 6 Verteilung der Studienteilnehmer nach jahren Berufserfahrung im PM 9

Abbildung 7 Gehaltsstruktur nach Verantwortung 11

Abbildung8 TagessätzevonFreiberuflern(netto) 11

Abbildung 9 Entwicklung von Tagessätzen und Kapazitätsauslastung von

FreiberuflernfürdenZeitraumdervergangenenzweiJahre 12

Abbildung 10 Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und jahresgehalt 12

Abbildung11 GehaltinAbhängigkeitvonZertifizierungsstand 13

Abbildung 12 Gehaltsstruktur nach Branchen 13

Abbildung 13 Gehalt in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße 14

Abbildung14 GehaltsstrukturnachGeschlechtern(AufteilungnachFunktionen) 15

Abbildung15 HoherundsehrhoherNutzendesProjektmanagement-Zertifikats 18

Abbildung 16 Weiterbildungsthemen im Projektmanagement 19

Abbildung 17 Gewünschter Nutzen einer PM-Verbandsmitgliedschaft 20____________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________

Tabellenverzeichnis____________________________________________________________________________________________

Tabelle 1 Grundgehalt und leistungsbezogene Entlohnungsanteile 2013 10

Tabelle 2 Gehaltsstruktur nach Projektmanagement-level 10

Tabelle 3 Gehaltsstruktur nach Geschlechtern 15

Tabelle 4 Anforderungen an den eigenen Arbeitsplatz 16

Tabelle 5 Bewertung der aktuellen Situation 16

Tabelle 6 Vereinbarkeit von Familie und Beruf 17

Tabelle 7 Karriereperspektiven 18____________________________________________________________________________________________

5

„Projektifizierung“,„Projektwirtschaft“–dieseBegriffe begegnen uns tagtäglich. Nicht nur in der Industrie oder in der Kreativwirtschaft, auch imNotforProfit-Bereich,anSchulenundUni-versitäten, in der Politik und der öffentlichen Ver-waltung ist die projektorganisierte Arbeitsweise immerhäufigeranzutreffen.MitdemWandelhinzu einer projektorientierten Gesellschaft wächst derBedarfanqualifiziertenProjektmanagernkontinuierlich.

Mit der vorliegenden GPM Gehalts- und Karriere-studie für Projektpersonal 2013 wird zum vierten Mal die Situation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Projekten im deutschspra-chigen Raum untersucht. Die Studie wurde von Mai bis juli 2013 von der EBS Universität für Wirtschaft und Recht im Auftrag der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement durchgeführt. Mit mehr als 900 Teilnehmern ist sie die größte ihrer Art in Deutschland und damit der zuverlässige Gehaltsindikator für die Berufs-branche der Projektmanager. Im Abstand von zwei jahren zeigt sie seit 2007 wichtige Trends und Tendenzen im Projektmanagement über alle wichtigen Branchen hinweg auf. Auch in diesem jahr liefert die Studie viele interessante und herausfordernde Ergebnisse:

Qualifizierung zahlt sich aus! Die Absolventen derGPM/IPMAZertifikatslevelB(SeniorPro-jektmanager)undA(Projektdirektor)verfügenüber die höchsten Einkommen im Projekt- management.

Auch im Projektmanagement verdienen die Frauen im Durchschnitt 16 % weniger als ihre männlichen Kollegen. Bemerkenswert ist dabei, dass die größte Differenz bei den verhandel-baren Gehaltsbestandteilen und beim jährlichen Weiterbildungsbudget zwischen den Geschlech-tern zu verzeichnen ist.

Die Unzufriedenheit mit den Karriereper- s pektiven beim aktuellen Arbeitgeber ist weiter sehr hoch: Nur ein Viertel aller befragten

Projektmanager sieht für sich gute Perspektiven bei ihrem aktuellen Arbeitgeber. Dies schlägt sich auf ihre Wechsel intention nieder: Mehr als jeder vierte Projektmanager trägt sich mit dem Gedanken, das Unternehmen zu wechseln. Dies muss ein Alarmsignal sein für alle Arbeit-geber,wennsieihrqualifiziertesProjektpersonalbehalten wollen. Alle Studien weisen für die Zukunft eine deutliche Zunahme des Anteils der Projektwirtschaft in Deutschland auf. Projektmanager ist ein Beruf mit Zukunft, in dem man gut verdienen kann. Aber noch immer fehlt in vielen Unternehmen eine langfristige Karriereentwicklungsmöglichkeit im Projekt-management, so wie es sie als Fach- bzw. Füh-rungslaufbahn für die Mitarbeiter in der linie schon seit langem gibt. Aufgrund der zeitlichen Befristung der Projekte und des Fachkräfte-mangels in Deutschland muss die Entwicklung von individuellen langfristigen Projektlaufbahnen vordringliche Aufgabe für die Personalmanager in den Unternehmen sein.

Die Ergebnisse dieser Studie zeigen deutlich auf, wo das Projektmanagement im jahr 2013 in Deutschland steht: Wir haben vieles erreicht, aber es gibt noch einiges zu bewegen, um die beruflicheZukunftderProjektmanagerund insbesondere der Projektmanagerinnen weiter zu verbessern und somit den Standort Deutsch-land für unsere Zukunft nachhaltig zu sichern. Neutral, unabhängig und kostenlos Ihnen diese aktuellen Informationen zur Verfügung zu stel-len und dadurch das Projektmanagement zu fördern, das ist unser gemeinnütziger Satzungs-auftrag, dem wir mit dieser für alle, Mitglieder und Nicht-Mitglieder der GPM, frei zugänglichen Studie gerne nachkommen.

Prof. Yvonne Schoper, Ph.D.

VoRWoRT

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.Vorstand Forschung

6

Projektmanager ist ein attraktiver und anspruchsvoller Beruf, in dem sich die Projekterfahrungen und GPM/IPMA Zertifizierung auszahlen. Sowohl Anzahl der Berufsjahre als auch die Menge der Projekte erhöhen das Gehalt von Projektmanagern. Erstmalig zeigt diese Studieauf,dasssichdieGPM/IPMAZertifi-zierung im Gehalt der Projektmanager aus-zahlt.78%derbefragtenBeschäftigtenimProjektmanagement verfügen über einen Hochschulabschluss,fast70%könneneineZertifizierungimProjektmanagementvor-weisen. Die durchschnittlichen jahresge-hälter(inklusivevariablemAnteil)betragen79,7 TEUR und reichen von 55,6 TEUR auf dem level Projektmanagement-Assistenz bis 105,9 TEUR für Projektdirektoren. Erfahrung,VerantwortungundQualifizie-rung im Projektmanagement korrelieren damit deutlich mit der Höhe der jahresge-hälter.

Frauen bekommen weniger – auch im Projektmanagement. 47,2%derUmfrageteilnehmergehenvoneiner Gleichbezahlung von Männern und Frauen im Projektmanagement aus. Die Studienergebnisse zeichnen allerdings ein anderes Bild: Der um Teilzeitanteile bereinig-te lohnunterschied von Frauen gegenüber Männernbeträgt16%.DiegrößteDifferenz(32%)bestehtbeimvariablenGehaltundbeimjährlichenWeiterbildungsbudget(30%). Auch das nach Funktion und Verantwortung bereinigte Gehalt zeigt erhebliche Unter-schiede in der Bezahlung von Männern und Frauen im Projektmanagement.

Vereinbarkeit von Familie und Beruf noch nicht gegeben. Wenigerals50%dermännlichenUmfrage-teilnehmer sieht eine Vereinbarkeit von Fami-lieundBerufbeiihrerTätigkeitgegeben–beidenFrauensindes43%.Möglichkeitenfür Teilzeit-undTelearbeitbestehenbei49%bzw.45%derUmfrageteilnehmer.

Weiterbildung hat hohen Stellenwert im Projektmanagement. jährlich verbringen Mitarbeiter durchschnitt-lich vier Arbeitstage mit Weiterbildung im Themenfeld Projektmanagement. Hierfür steht Männern durchschnittlich ein Budget von 1.976 EUR zur Verfügung, Frauen kön-nen durchschnittlich 1.516 EUR einsetzen. Durchschnittlich haben die Befragten ins- gesamt 23,6 Tage in ihre Projektmanage-ment-Ausbildung investiert.

Projektmanager sind zufrieden mit ihren Aufgaben und Verantwortungsbereich, aber die Hälfte sieht keine Karriereper-spektive bei ihrem aktuellen Arbeitgeber. Die allgemeinen Entwicklungsmöglichkeiten alsProjektmanagerbewerten52%derBe-fragten als sehr gut bis gut. Wichtig sind ihnen ein eigener Verantwortungsbereich und die Interessantheit ihrer Aufgaben. Dies trifft für drei Viertel der Befragten zu, die zufrieden sindmitderAufgabenstellung(77%)undderihnenübertragenenVerantwortung(68%). Allerdingssehen46%derBefragtenkeine Karriereperspektiven bei ihrem aktuellen Arbeitgeber. Mehr als jeder vierte Projekt-manager(27%)trägtsichmitdemGedanken,seinen Arbeitgeber zu wechseln.

MANAGEMENT SUMMARY

7

An der Gehaltsstudie 2013, die über eine On-line-Erhebung realisiert wurde, beteiligten sich im Zeitraum von Mai bis Juli 2013 insge-samt 913 Personen. Diese Stichprobe wurde um nicht vollständig ausgefüllte Fragebögen und nicht plausible Datensätze bereinigt, so dass sich eine Netto-Stichprobe von 737 Fäl-len ergibt, die den nachfolgenden Analysen zugrunde gelegt wird. Die hohe Rücklauf-quote von 61 % verweist dabei auf das über-durchschnittlich stark ausgeprägte Engage-ment der Projektmanager.

1.1 Soziographische Struktur der Befragten

In Abbildung 1 sind einige Basisstrukturmerk-male der Stichprobe zusammengefasst. Der Altersdurchschnitt ist mit 40,4 jahren vergleich-barmitderletztenStudie(40,5Jahre).Der AnteilvonFrauenistvon15,8%in2011auf

20,5%indieserStudieangestiegen.Fast80%der Befragten haben einen Studienabschluss, die größten Gruppen bilden dabei Ingenieure (30,7%)undWirtschaftswissenschaftler (23,2%).67,2%derBefragtenhabenbereitswährend des Studiums Auslandserfahrung gesammeltund74,1%imRahmenvon ProjektenimAuslandgearbeitet.38,9%der BefragtensindMitgliedderGPM,10,3%sindMitglieder beim PMI.

BranchenUnter den Umfrageteilnehmern am stärksten vertretensinddieSoftwarebranche(12%), Consulting/Training/Coaching(11%)sowie Maschinenbau(9%).Wenigerstarkvertretensind Branchen wie beispielsweise Automotive (5%),Pharma/Chemie(4%)oderauchCom-puter/Büromaschinen(3%).DiewenigstenVer-treterfindensichmitjeweils2%inderBaubran-che, bei Ingenieurbüros und in der Forschung.

n = 737

Verbands-mitgliedschaft

Auslands-erfahrung

Studienrichtung

GeschlechtAlter

Ausbildung

Abbildung 1: Strukturmerkmale der Stichprobe

Lehre:12,5%

Meister:2,4%

Techniker:7,2%

Studium:79,4%

Ingenieurwesen:30,7%

Wirtschaft:23,2%

Mathematik/Informatik:11,1%

Naturwissenschaft:4,5%

Frauen:20,5%

Männer:79,5%

Durchschnitt: 40,4 jahre

Spanne:18-64Jahre

HäufigsterWert:45Jahre

Median: 40 jahre

BereitswährenddesStudiums:67,2%

ImRahmenvonProjekten:74,1%

LängeralsdreiJahreinProjekten:5,2%

GPM:38,9%

PMI:10,3%

VDI:0,4%

1 STICHPRoBENBESCHREIBUNG

8

Abbildung 2: Größe der Arbeitgeber nach Anzahl Mitarbeiter und Umsatz

Anzahl Mitarbeiter

bis 20

21-50

51-100

101-250

251-500

501-1.000

1.001-5.000

> 5.000

Umsatz

bis 1 Mio. EUR

1-5 Mio. EUR

6-10 Mio. EUR

500-1.000 Mio. EUR

11-20 Mio. EUR

21-50 Mio. EUR

51-100 Mio. EUR

101-500 Mio. EUR

> 1.000 Mio. EUR

GrößeBei der Größe des Arbeitgebers ist sowohl an der Mitarbeiteranzahl als auch am generierten Umsatz ein deutlicher Schwerpunkt auf mittel-großen und großen Unternehmen erkennbar (vgl.Abbildung2).MitjeweilseinemDrittel (33%)sinddieBefragtenausUnternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern oder mindestens

einer Milliarde Euro Umsatz die mit Abstand stärkste Gruppe. Ebenfalls stark vertreten sind Beschäftigte aus Unternehmen mit 1.001 bis 5.000Mitarbeitern(22%)undBeschäftigteausUnternehmen mit 101 bis 500 Millionen Euro Jahresumsatz(17%).

1.2 Projektmanagement-Profil der Befragten

Anteil Projektarbeit EingroßerTeil(74%)derStudienteilnehmerverbringtmehrals70%ihrerArbeitmitPro-jektmanagement-Tätigkeiten(vgl.Abbildung3).Besonders auffällig ist dabei die starke Ausprä-gungbeidenjenigen,diesichzu91-100%ihrer

Arbeitszeit mit Projektmanagement-Tätigkeiten befassen(36%).Beiweiteren21%derBe-fragtensind31-70%derArbeitszeitmitProjekt-management-Tätigkeitengefüllt.Nur5%derBefragten befassen sich mit Projektmanage-ment-Tätigkeitenzu30%oderweniger.

Abbildung 3: Verteilung der Studienteilnehmer nach anteiliger Arbeitszeit in Projekten

bis 10 % 10-20 % 21-30 % 31-40 % 41-50 % 51-60 % 61-70 % 71-80 % 81-90 % 91-100 %

1 % 1 %3 % 4 %

6 % 6 %5 %

18 %20 %

36 %Anteil der Arbeitszeit in Projekten

5%

5%

8%

9%

10%

8%

22%

33%

4%

8%

5%

7%

9%

9%

17%

8%

33%

9

1.Ebene(z.B.Projektdirektor)

2.Ebene(z.B.SeniorProjektleiter)

3.Ebene(z.B.Projektleiter)

4.Ebene(z.B.Teilprojektleiter)

5.Ebene(z.B.AssistentimProjektmanagement)

Projektcoach

Sonstige

1 %

Abbildung 4: Verteilung der Studienteilnehmer nach Projektmanagement-Ebene

Abbildung 6: Verteilung der Studienteilnehmer nach jahren Berufserfahrung im PM

0-2 3-4 5-6 7-8 9-10 11-13 14-16 17-20 > 20

7 %10 %

18 %

11 %13 % 14 %

12 %9 %

6 %

HierarchieDie Mehrheit der Befragten weist eine leitende Rolle im Projektmanagement auf. So haben 92%derBefragteneineBeschäftigungauf Projektmanagement-Ebene1(z.B.Projekt-direktor)bis4(z.B.Teilprojektleiter)inne,

während sich die verbleibenden Prozentpunkte auf die 5. Projektmanagement-Ebene (z.B.AssistentimProjektmanagement), Projekt-CoachesundSonstigesverteilen(vgl.Abbildung4).

Disziplinarische Personalverantwortung

Fachliche Führung

Budgetverantwortung

Keine der genannten

Abbildung 5: Verteilung der Studienteilnehmer nach Verantwortlichkeiten Mehrfachnennungen

VerantwortungDie zumeist leitende Funktion der Befragten bestätigt sich auch beim Blick auf die Verant-wortungsbereiche(vgl.Abbildung5).MehralsvierFünftel(85%)habeneinefachlicheFüh-rungsverantwortung,67%habenBudgetver-

antwortungundeinViertel(25%)verfügtüberdisziplinarische Personalverantwortung. ledig-lich8%derStudienteilnehmergebenan,überkeinen dieser drei Verantwortlichkeits- bzw. Funktionsbereiche zu verfügen.

ErfahrungZudem zeigt sich, dass die Befragten auf eine vergleichsweise große Erfahrung im Projektma-nagementverfügen.Über80%habenbereitsfünf oder mehr jahre Erfahrung im Projekt-

managementgesammelt(vgl.Abbildung6).Ca.86%könnenzudemaufErfahrungenausmindestens sechs Projekten zurückgreifen.

3 %

4 %

9 %

36 %

8 %

39 %

25 %

85 %

67 %

8 %

10

Schwerpunkt dieser Studie ist die Analyse der Gehaltsstrukturen im Projektmanage-ment. Neben der Gehaltsverteilung nach Funktionen und Verantwortung, Erfahrung, Ausbildung und Zertifizierung, Branchen und Unternehmensstruktur, steht in den weiteren Analysen insbesondere der Ver-gleich der Gehälter von Männern und Frauen im Blickpunkt.

Das jahresgesamtgehalt setzt sich zusammen aus dem Grundgehalt und leistungsbezogenen

Gehaltsanteilen. Das Grundgehalt wurde in brutto monatlich erfasst und mit der Anzahl der bezogenen Monatsgehälter multipliziert. Alle leistungsbezogenen Gehaltsanteile und Sonderzahlungen bzw. Prämien wurden eben-falls brutto, aber jährlich, erfasst. Die jeweiligen Gehaltsanteile wurden um Teilzeitarbeit bereinigt. Insgesamt liegt das durchschnittliche jahresge-samtgehalt(brutto)beiknapp80TEUR,wobeiimDurchschnitt88,5%aufdasGrundgehaltund11,5%aufdieleistungsbezogenenEntlohnungs-anteileentfallen(vgl.Tabelle1).

2 GEHAlTSSTRUKTUREN IM PRojEKTMANAGEMENT

2.1 Gehaltsstrukturen nach Funktionen und Verantwortung

Die Analyse der Gehaltsstrukturen nach Projekt-management-Funktionen zeigt, dass das durch-schnittliche Gesamtgehalt auf Einstiegsstufe im Projektmanagement(Level5,Projektassistenz)55,4TEURbeträgt,einProjektdirektor(Level1)im Durchschnitt über ein jährliches Einkommen von105,9TEURverfügt(vgl.Tabelle2).Zwi-schen den einzelnen Funktionsgruppen steigt das durchschnittlicheGehaltzwischen11%und31%

an–dergrößteAnstiegmitabsolut21,2TEURerfolgtvomProjektmanager(Level3)zumSeniorProjektmanager(Level2).DerAnteildesvaria-blen Gehalts am Gesamtgehalt schwankt auf den unterendreiLevels(Projektassistenz,Teilprojekt-leiter,Projektmanager)zwischen8und10%. Bei den beiden höchsten levels beträgt der vari-ableGehaltsanteil14%(SeniorProjektmanager)bzw.12%(Projektdirektor).

Projektdirektor 92.846 13.073 105.919 12,3%

Senior Projektleiter 78.241 12.551 90.882 13,8%

Projektleiter 63.317 6.308 69.635 9,1%

Teilprojektleiter 57.503 5.117 62.713 8,2%

Assistent im PM 50.323 5.038 55.417 9,1%

GRUNDGEHAlT lEISTUNGSBEZoGENE ENTloHNUNG

GESAMT ANTEIl lEISTUNGSZUlAGE

Tabelle 2: Gehaltsstruktur nach Projektmanagement-level (Brutto-AngabeninEUR)

Mittelwert 70.565 9.158 79.724

HäufigsterWert(Modus) 72.000 0 72.000

25%-Wert 54.000 0 58.800

50%-Wert 68.400 5.000 75.025

75%-Wert 84.000 11.500 93.600

Standardabweichung 26.647 16.069 31.704

GRUNDGEHAlT lEISTUNGS- BEZoGENE

ENTloHNUNG

GESAMT

Tabelle 1: Grundgehalt und leistungsbezogene Entlohnungsanteile 2013 (Brutto-AngabeninEUR)

11

Exkurs FreiberuflerNeben den Gehaltsstrukturen von Projektma-nagern in einem Angestelltenverhältnis wur-denauchdieBezügevonFreiberuflern(exter-neDienstleister/Contractoren)untersucht.DieDaten basieren dabei auf 69 in der Stichprobe enthaltenenFreiberuflern.ImFokusstandenderen aktuelle Tagessätze sowie die Entwick-lung dieser Sätze. Zudem sollte die Entwick-lung der Kapazitätsauslastung innerhalb der vergangenen zwei jahre ermittelt werden. Hin-sichtlichdeserstenAspektes–denvonFreibe-ruflernverlangtenTagessätzen–zeichnetsicheinverhältnismäßigheterogenesBildab(vgl.Abbildung8).SowirdbeidenTagessätzeneineSpanne von 300 EUR bis 2.000 EUR voll aus-genutzt. Der mittlere Tagessatz liegt bei 959 EUR. Die Verteilung über die einzelnen Preiskate-gorienlässtkeinespezifischeRegelmäßigkeiterkennen. Der Vergleich des durchschnittlichen JahresgehaltsvonFreiberuflerngegenüber Angestelltenzeigt,dassFreiberuflermitüber 94 TEUR deutlich mehr als Angestellte

verdienen, die durchschnittlich über ein jahres-gehaltvon78,5TEURbruttoverfügen.Berück-sichtigt man bei den Angestellten den Arbeitge-beranteil an den Sozialversicherungen und bei denFreiberuflerndiezusätzlichzuveranschla-gendenAufwendungen(Büro,Arbeitsmittel,IT,Telekommunikation, Reise kosten, Sozialversi-cherungen,Altersvorsorgeetc.),verkehrensichdiese Verhältnisse.

Abbildung 7: Gehaltsstruktur nach Verantwortung

Keine Führungsverantwortung

n = 56

66,5

80,6

Fachliche Führungs-verantwortung

n = 625

81,0

Budgetverantwortung

n = 497

88,6

Disziplinarische Personalverantwortung

n = 186

89,2

Fach-, Führungs- und Budgetverantwortung

n = 125

Mehrfachnennungen; Angaben in Tausend Euro

Abbildung8:TagessätzevonFreiberuflern(netto)

bis 500 EUR

501-600 EUR

601-700 EUR

1.101-1.200 EUR

701-800EUR

801-900EUR

901-1.000 EUR

1.001-1.100 EUR

1.201-1.300 EUR

1.301-1.400 EUR

> 1.400 EUR

2 %

3 %

3 %

Die Analyse der Gehaltsstruktur in Abhängigkeit der übertragenen Verantwortung zeigt, dass das durchschnittliche jahresgehalt der Mitarbeiter im Projektmanagement mit zunehmender über-nahmevonVerantwortungansteigt(vgl.Abbil-dung7).WährendMitarbeiterohnefachlicheoder disziplinarische Führungsverantwortung

und ohne Budgetverantwortung durchschnittlich 66,5 TEUR im jahr verdienen, liegt das Durch-schnittsgehalt bei Mitarbeitern mit vollumfäng-licherVerantwortungbei89,2TEURproJahr.Insbesondere die disziplinarische Führungs- verantwortung führt dabei zu deutlich höheren jahresgehältern.

8 %

5 %

11 %

21 %

12 %

12 %

8 %

15 %

12

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und jahresgehalt

0-1 > 15

51,4 %

1,1-2

49,4 %

2,1-3

61,9 %

3,1-5

62,5 %

5,1-7

74,1 %

10,1-15

89,1 %

7,1-10

80,2 %

104,9 %

Berufserfahrung im Projektmanagement (in Jahren)

(21) (122)(27) (38) (118) (96) (181)(134)n

Bei der Entwicklung der Tagessätze der Frei-beruflerinnerhalbdervergangenenzwei jahre lassen sich keine nennenswerten Ver-änderungen nachweisen. Dasselbe gilt für die

Entwicklung der Kapazitätsauslastung (vgl.Abbildung9). Bei beiden Aspekten kann bestenfalls ein leichter Anstieg attestiert werden.

gefallen 2 3 4 gestiegen

n=69,in%

0

10

20

30

40

50

60Tagessätze

Kapazitätsauslastung

Abbildung9:EntwicklungvonTagessätzenundKapazitätsauslastungvonFreiberuflernfürden Zeitraum der vergangenen zwei jahre

2.2 Gehaltsstrukturen und Erfahrung

Die klare Erkenntnis lautet: Erfahrung zahlt sich aus. Die Untersuchung des jeweiligen jahres-gehalts anhand der Erfahrungsjahre, über die ein Befragter im Projektmanagement verfügt, sowie der bereits bearbeiteten Projekte, macht dies deutlich. Insbesondere das Gehalt steigt mit zunehmender Berufserfahrung deutlich an

(vgl.Abbildung10).Sowerdenbereitsab 2 jahren Berufserfahrung durchschnittlich jahresgehälter von über 60 TEUR erreicht, ab 7Jahrensindesüber80TEURundmiteinemErfahrungsschatz von mehr als 15 jahren erreichen die Befragten jahresgehälter von über 100 TEUR.

13

2.4 Gehaltsstrukturen nach Branchen

Eine differenzierte Analyse der Gehaltsstruk-turen nach Branche weist auf deutliche Unter-schiede zwischen den einzelnen Industrie- und Branchenzweigenhin(vgl.Abbildung12).Diehöchsten Gehälter werden mit durchschnittlich 88,0TEURinderPharma-/Chemieindustrie

sowiemit87,9TEURJahresgehaltinderAuto-mobilindustrie verzeichnet. Deutlich geringere Durchschnittsgehälter als im Gesamtdurch-schnitt weisen insbesondere die luftfahrtindus-trie(70,0TEUR),Forschung(68,8TEUR) sowieIngenieurbüros(64,4TEUR)auf.

2.3 Gehaltsstrukturen nach PM-Zertifizierung

Projektmanagement-Zertifizierungenzeigeneine deutliche Wirkung auf das Gehalt. WährendPersonenohneprojektspezifische ZertifizierungeindurchschnittlichesJahres- gehalt von 77,3 TEUR erzielen, gehören die Absolventen der höheren GPM/IPMA

ZertifikatslevelB(SeniorProjektmanager)undA(Projektdirektor)miteinemdurchschnittlichenjahresgehalt von 95,7 bzw. 113,9 TEUR zu der Gruppe der höchsten Einkommen im Projekt- management(vgl.Abbildung11).

Abbildung11:GehaltinAbhängigkeitvonZertifizierungsstand

225149 103 70 5 43 14 10 77

KeineLevel D(IPMA/GPM)

68,4

62,0

6,4

Level C(IPMA/GPM)

75,76,8

68,9

Level B(IPMA/GPM)

95,7

10,8

84,9

Level A(IPMA/GPM)

18,1

95,7

113,8

PMP

94,2

15,6

78,6

Prince 2Foundation

81,08,3

72,7

Prince 2Practioner

65,7

62,3

3,4

Sonstige

75,8

8,6

67,2 68,6 %

77,3

8,7

68,6

in TEUR

fix

var

Pharma/Chemie

Abbildung 12: Gehaltsstruktur nach Branchen

Automotive

Finanzdienstleistungen

Ingenieurbüro

Forschung

logistik/Transport

Telekommunikation

Elektrotechnik

Consulting/Training/Coaching

Baugewerbe

Durchschnitt

Maschinenbau

Projektsteuerung

Computer/Büromaschinen

Sonstige

Software

luftfahrt

88,0

87,9

86,1

85,9

84,8

83,2

82,0

80,9

64,4

68,8

70,0

70,7

74,5

74,7

75,1

77,2

78,3

fixvar

Jahresgehalt(inkl.variablemAnteil)inTEUR

14

2.6 Gehaltsstrukturen nach Geschlecht

Zahlreiche Studien haben in jüngster Vergan-genheit auf lohnlücken zwischen Männern und Frauen hingewiesen. Die oECD hat in Deutsch-land einen geschlechtsbedingten Unterschied beimittlerenEinkommenvon22%in2010identifiziert,1 der gleiche Wert wurde kürzlich vom Statistischen Bundesamt für 2012 bestä-tigt.2 Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln ermittelte 2013 ergänzend eine bereinigte Verdienstlückevon11%zwischenFrauenundMännern–hierbeiwerdenunteranderemBildungsstand, Alter, Wohnregion oder Stun-denumfang berücksichtigt.3

Der Blick in die Projektpraxis zeigt folgendes Bild:47,2%derBefragtensindderMeinung,

dass Frauen und Männer im Projektmanage-mentbeigleicherQualifikationdasGleicheverdienen. Der Anteil der Männer liegt dabei mit 51,5%deutlichüberdemAnteilderFrauenmit32,3%(ohneDarstellung).VordiesemHintergrund werden nachfolgend die tatsäch-lichen lohnunterschiede zwischen Männern und Frauen im Projektmanagement beleuchtet. Im Projektmanagement verdienen Männer durchschnittlich deutlich mehr als Frauen. Der um Teilzeitanteile bereinigte allgemeine lohnun-terschied zwischen Männern und Frauen beträgt 16,2%.DiegrößteDifferenzistbeimvariablenGehaltzuverzeichnen(32,3%),währenddasFixgehalteineDifferenzvon14,2%aufweist(vgl.Tabelle3).

Größere Unternehmen mit mehr als 5.000 Mit-arbeitern sind diejenigen, die im Durchschnitt diehöchstenGehälterbezahlen(vgl.Abbildung13).DerDurchschnittsverdienstliegthierbei 88,4TEUR,währendinkleinerenUnternehmenmit 101-250 Mitarbeitern durchschnittlich 69,5 TEUR gezahlt werden. Hohe Gehälter sind außerdem in kleinen Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern zu verzeichnen. Die Analyse der Gehaltsstrukturen in Abhängigkeit des Unter-

nehmensumsatzes führt zu ähnlichen Ergeb-nissen. Hier wird deutlich, dass die größeren Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von mehr als 100 Millionen EUR die höchsten durchschnittlichen Gehälter zahlen. Angeführt wird die Statistik von Unternehmen mit einem Jahresumsatzüber1.000MillionenEUR–hierliegt das durchschnittliche jahreseinkommen im Projektmanagement bei 90,1 TEUR.

Abbildung 13: Gehalt in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

bis 20

88,4

80,374,1

70,869,5

77,881,380,3

21-50 51-100 101-250 251-500 501-1.000 1.001-5.000 > 5.000

Gehaltsstruktur nach Unternehmensgröße (Anzahl Mitarbeiter)

< 1

90,1

77,680,9

69,672,272,67571,7

1-5 6-10 11-20 21-50 101-500 501-1.000 > 1.000

Gehaltsstruktur nach Unternehmensgröße (Umsatz in MEUR)

76,4

51-100

2.5 Gehaltsstrukturen nach Unternehmensstruktur

1OECD(2012).2StatistischesBundesamt(2013).3InstitutderdeutschenWirtschaftKöln(2013).

Jahresgehalt(inkl.variablemAnteil)inTEUR

15

58

48

Mittelwert 83.127 69.601 47,2 45,9

25%-Wert 61.068 52.003 44 42

50%-Wert 79.000 65.117 45 45

75%-Wert 97.000 84.000 50 50

Standardabweichung 32.778 26.216 5,9 7,1

Angaben in Euro Angaben in Stunden

Männer Frauen Männer Frauen

Tabelle 3: Gehaltsstruktur nach Geschlechtern

GESAMTGEHAlT TATSäCHlICHE ARBEITSZEIT/WoCHE

In Abbildung 14 sind die Gehälter von Männern und Frauen nach den einzelnen Projektmanage-ment-Funktionen gegenüber gestellt. Es wird deutlich, dass auch der um Funktions-gruppen bereinigte lohnunterschied deutliche Differenzen in der Bezahlung von Männern und Frauen aufzeigt. Insbesondere in den Einstiegs-

funktionen und den Top-Positionen verdienen Frauenmit18%bzw.24%deutlichwenigeralsihre männlichen Kollegen auf gleicher Ebene. Deutlich ist hier die große Differenz, insbeson-dere bei variablen Gehaltsbestandteilen über alle Projektmanagement-Funktionen hinweg.

Gehaltsstruktur nach Projektmanagement-Level

total -18% -11% -13% -10% -24%

variabel -56% -17% -50% -7% -32%

fix -14% -10% -9% -10% -22%

GEHAlTSUNTERSCHIED

GESCHlECHTER

Abbildung14:GehaltsstrukturnachGeschlechtern(AufteilungnachFunktionen)

112

86

92

84

72

626558

18 115 (Projektassistenz)

52 13

1 (Projektdirektor)

214 44

2 (Senior Projektmanager)

212 55

3 (Projektmanager)

39 15

4 (Teilprojektleiter)

männlichweiblich

Jahresgehalt(inkl.variablemAnteil)inTEUR

16

3 KARRIERE IM PRojEKTMANAGEMENT

Ein weiterer Fokus der vorliegenden Studie liegt auf allgemeinen Tendenzen in der beruf-lichen Karriere im Projektmanagement, wie z. B. die Zufriedenheit mit der eigenen Tätig-keit, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Karriereperspektiven, Qualifizierung und Zertifizierung sowie die Rolle der Zugehörig-keit in Verbänden.

3.1 Anforderungen an und Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz

Die Interessantheit ihrer Aufgaben wurde als die wichtigste Anforderung an einen Arbeitsplatz imProjektmanagementidentifiziert,für97,5% der Befragten ist das mit Blick auf die eigene Tätigkeit wichtig oder sehr wichtig. Auch ein eigener Verantwortungsbereich hat für den über-wiegendenTeil(89,9%)einehoheodersehr

Kontrastiert wurde die Frage nach den Anforde-rungen an die eigene Arbeit mit der Frage nach der tatsächlichen Zufriedenheit mit diesen Aspekten(vgl.Tabelle5).SpeziellmitderIn-teressantheitihrerAufgaben(76,6%)undderübertragenenVerantwortung(68,3%)istein hoher Anteil der Teilnehmer zufrieden oder sehr zufrieden.Dagegensindnur36,2%mitihremGehaltundeinDrittel(31,2%)mitihrenKarrie-reperspektiven zufrieden oder sehr zufrieden.

Insgesamt kann bei der Mehrheit der Befragten (59,9%)einegenerelleZufriedenheitmitihreraktuellenTätigkeitfestgestelltwerden,15,4%sind dagegen wenig oder überhaupt nicht zufrie-den(ohneDarstellung).

Interessante Aufgabe 72,0 25,5 1,8 0,1 0,6 706

Karriereperspektive 20,0 40,0 29,5 8,1 2,4 705

Gehalt 20,2 56,4 21,2 2,1 0,1 704

Eigener Verantwor-tungsbereich 50,7 39,2 6,0 0,6 0,4 696

Angabenin%

SEHR WICHTIG

WICHTIG NEUTRAl WENIGER WICHTIG

UNWICHTIG ANZAHl NENNUNGEN

Tabelle 4: Anforderungen an den eigenen Arbeitsplatz

hoheBedeutung.Für76,6%habendasGehaltundfür60,0%dieKarriereperspektiveneinehoheodersehrhoheWichtigkeit(vgl.Tabelle4).

Interessante Aufgabe 40,9 35,7 15,3 6,4 1,7 705

Karriereperspektive 9,7 21,5 30,9 22,9 15,0 702

Gehalt 7,3 28,9 35,1 22,5 6,3 703

Eigener Verantwor-tungsbereich 31,3 37,0 21,2 8,8 1,6 702

Angabenin%

SEHR ZUFRIEDEN

ZUFRIEDEN NEUTRAl WENIGER ZUFRIEDEN

UN-ZUFRIEDEN

ANZAHl NENNUNGEN

Tabelle 5: Bewertung der aktuellen Situation

17

3.2 Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die Möglichkeiten zur Teilzeit- und Tele-arbeit wurden durchschnittlich als angemessen bewertet(vgl.Tabelle6).49,1%derBefragtengeben an, die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit zuhaben,für44,9%bestehtdieMöglichkeitzurTelearbeit. Die Vereinbarkeit von Familie und Berufbewerten44,9%derBefragtenalsgege-ben. Auffällig ist hierbei allerdings, dass Männer die Situation positiver wahrnehmen als Frauen: Während47,5%derMännerdieVereinbarkeitals gegeben einstufen, liegt der Wert bei den Umfrageteilnehmerinnennurbei43,0%.

Die durchschnittliche Anzahl der wöchentlichen Arbeitsstunden der Befragten beträgt 47,0 Stunden(Vergleichswert2011:46,9Stunden).Erwartungsgemäß ist ein Anstieg der Arbeitszeit von durchschnittlich 44,2 Stunden auf der untersten Ebene auf durchschnittlich 49,1 Wochen arbeitsstunden auf der Ebene der Pro-jektdirektoren erkennbar. Gleichzeitig zeigt sich, dass Männer im laufe einer Woche im Durch-schnitt 1,3 Stunden mehr arbeiten als Frauen (ohneDarstellung).

Möglichkeit zur Teilzeit-arbeit 19,9 11,9 14,8 22,4 26,7 737

Möglichkeit zur Telearbeit 18,0 16,8 15,7 19,8 25,1 737

Vereinbarkeit Familie & Beruf 5,7 16,0 29,0 32,0 12,9 737

Perspektive Männer 5,1 16,2 30,4 35,3 12,2 550

Perspektive Frauen 9,2 17,6 30,3 25,4 17,6 142

Angabenin%

TRIFFT üBER-HAUPT NICHT ZU

TRIFFT NICHT ZU

NEUTRAl TRIFFT ZU TRIFFT SEHR ZU

ANZAHl NENNUNGEN

Tabelle 6: Vereinbarkeit von Familie und Beruf

3.3 Karriereperspektiven

52,1%derUmfrageteilnehmersiehtunabhän-gig vom eigenen Arbeitsplatz grundsätzlich sehr gute Entwicklungsmöglichkeiten im Projektma-nagement(vgl.Tabelle7).DieserWertspiegeltsich jedoch nicht in der Einschätzung der Karriereperspektiven beim aktuellen Arbeitgeber wider:45,7%derTeilnehmergebenan,bei ihrem aktuellen Arbeitgeber keine guten Kar- rieremöglichkeiten zu sehen. Bei einer offenen Freitextfrage(ohneDarstellung),welche Karriereperspektiven vom eigenen Arbeitgeber gebotenwerden,gebenüber20%an,über keine konkreten Karriereperspektiven zu

verfügen.Nur16,6%derBefragtenkönnenmögliche nächste Karriereschritte oder lauf-bahnen benennen. Neben konkreten Aufstiegs-chancen wurden auch die Möglichkeit zur Teilnahme an Weiterbildungen sowie die über-nahme von mehr Verantwortung als Karriere- perspektive genannt.

18

Absicht, den Arbeit-geber zu wechseln 33,7 22,6 16,5 15,4 11,8 704

Gute Karriere- perspektiven beim aktuellen Arbeitgeber

21,3 24,4 27,1 20,0 7,1 703

Sehr gute Entwicklungsmög-lichkeiten im Projektmanagement

5,5 13,5 28,9 36,0 16,1 704

Angabenin%

TRIFFT üBER-HAUPT NICHT ZU

TRIFFT NICHT ZU

NEUTRAl TRIFFT ZU TRIFFT SEHR ZU

ANZAHl NENNUNGEN

Tabelle 7: Karriereperspektiven

Die vergleichsweise negative Einschätzung der internen Karriereperspektiven schlägt sich auch auf mögliche Wechselintentionen nieder: Bei

mehr als einem Viertel der Studienteilnehmer (27,2%)istdieIntentionerkennbar,denArbeit-geberzuwechseln(vgl.Tabelle7).

3.4 Qualifizierung und Zertifizierung

Im Rahmen von projektmanagementspezi-fischenWeiterbildungenerwarbenrund70%der Befragten mindestens eine Form der ZertifizierungimProjektmanagement,17% sogarzweiodermehr.DiehäufigsteZertifizie-rungistdasZertifikatLevelD(IPMA/GPM), das27,8%derStudienteilnehmervorweisenkönnen.Knapp20%derBefragten,dieübermindestenseinoffiziellesZertifikatverfügen,weisen noch sonstige projektmanagement- spezifischeAusbildungen(z.B.einaufProjekt-managementspezialisiertesMasterstudium) auf.DieBeweggründefüreineZertifizierung liegen in erster linie im objektiven Nachweis desProjektmanagement-Wissens(79%),inder

Ergänzung des praktischen Projektmanagement- Wissens(76%),sowieinderVerbesserungderKarrierechancen(72%).DasMotiveinerVer-besserungdesGehaltsspieltnurbei30%derBefragteneineRolle(ohneDarstellung).

Über40%derZertifikatsinhabergebendarüberhinausan,dassdaserworbeneZertifikatinderPraxis einen hohen oder sehr hohen Nutzen mit sich bringt. Besonders hoch ist dieser Wert mitüber50%beidenen,dieüberdasZertifikat LevelB(IPMA/GPM)verfügen.Einenhohenbzw.sehrhohenNutzenihrerZertifizierungsehenauch64%derbefragtenProjektcoaches(vgl.Abbildung15).

Projektcoach

Teilprojektleiter

Assistent im Projektmanagement

Projektdirektor

Senior Projektleiter

Projektleiter

Abbildung15:HoherundsehrhoherNutzendesProjektmanagement-Zertifikats

64 %

50 %

44 %

43 %

42 %

38 %

19

Weiterbildung hat ebenfalls einen hohen Stellenwert im Projektmanagement. Mehr als die Hälfte der Befragten hat bisher an Weiter- bildungen zu Grundlagen, Methodenkompetenz,

Führungskompetenz und Verhaltenskompetenz im Projektmanagement teilgenommen. Abbil-dung 16 zeigt die Schwerpunktthemen der Weiterbildungen auf.

Die durchschnittliche Anzahl an Tagen, an denen die Befragten insgesamt an Weiterbil-dungsveranstaltungen im Projektmanagement zugegen waren, liegt bei 23,6 Tagen. Auf fallend dabei ist, dass Frauen mit durchschnittlich 30,6 Ausbildungstagen deutlich mehr Zeit in ihre Projektmanagement-Ausbildung investieren alsMänner(21,8Tage).BeiFrauenzeigtsich zudem, dass insbesondere Teilnehmer der Ebenen Teilprojektleiter und Assistent im Projektmanagement mit 41,0 und 33,3 über-durchschnittlich viele Ausbildungstage vorwei-sen können, während männliche Befragte dieser Ebenen mit 6,9 und 21,3 Tagen unterdurch-schnittlichvieleAusbildungstageangeben(ohneDarstellung).

Die durchschnittliche Anzahl an projektspezi-fischenWeiterbildungstagenimJahrbeträgt 4,0 Tage. Während bei der Anzahl der FortbildungstagekaumgeschlechterspezifischeUnterschiede erkennbar sind, unterscheidet sich das hierfür zur Verfügung stehende Budget deutlich: Das durchschnittliche jährliche Weiter- bildungsbudget von Männern liegt mit 1.976 EUR um30%höheralsdasWeiterbildungsbudgetvonFrauen(1.516EUR).FraueninderRollevon Projektcoaches sowie in Top-Funktionen haben mit 4.000 EUR bzw. 3.267 EUR das höchstejährlicheWeiterbildungsbudget–in allen anderen Funktionen verfügen Männer über einhöheresBudgetalsihreKolleginnen(ohneDarstellung).

Abbildung 16: Weiterbildungsthemen im Projektmanagement

Grundlagen Projektmanagement

Methodenkompetenz im Projektmanagement

Führungskompetenz im Projektmanagement

Verhaltenskompetenz im Projektmanagement

Risikomanagement

Programm- und Projektportfoliomanagement

Normen und Standards

Interkulturelle Aspekte in der Projektarbeit

Gestaltung von projektorientierten organisationen

Arbeiten in virtuellen Projektteams

89 %

73 %

65 %

60 %

45 %

32 %

30 %

26 %

24 %

16 %

20

3.5 Mitgliedschaft in Verbänden

68%derStudienteilnehmergebenan,Mitgliedin mindestens einem Projektmanagement- Verband zu sein. Der Anteil der Verbandszuge-hörigkeit steigt mit dem Hierarchielevel der Befragten–währendnur42%derTeilnehmerauf dem level der Projektmanagement-Assi-stenten Mitglied eines Verbandes sind, liegt der Wert bei Projektmanagement-Direktoren bei78%.57%derVerbandsmitgliedersind MitgliedbeiderGPM,15,2%Mitgliedbeim ProjectManagementInstituteund27,5% geben an, Mitglied eines anderen Verbands (z.B.PMAAustria,SPMSchweiz,VDIoderVZPM)zusein(ohneDarstellung).

Eine Verbandsmitgliedschaft wird von den Befragten insbesondere dann als sinnvoll erachtet, wenn dadurch ein Zugang zu Infor- mationen rund um Projektmanagement und einem Experten-Netzwerk ermöglicht wird. Auch das Angebot an Weiterbildungsmaß-nahmen, Informationen zu Trends im Projekt- management sowie Kostenvorteile bei Qualifizierungs-undZertifizierungsmaßnahmenwerden als attraktive Nutzenstifter wahrge- nommen(vgl.Abbildung17).

Informationen rund um den PM

Experten-Netzwerk

Anbieten von Weiterbildungsmaßnahmen

Trends rund um PM

KostenvorteilbeiZertifizierung

KostenvorteilbeiQualifizierung

Abbildung 17: Gewünschter Nutzen einer PM-Verbandsmitgliedschaft

Sonstiges

69 %

67 %

65 %

60 %

53 %

53 %

4 %

21

4 EMPFEHlUNGEN

Die Studienergebnisse bieten neben in- teressanten Einblicken in die aktuelle Ver-gütungs- und Karrieresituation von Projekt-managern wichtige Ansatzpunkte für zukünf-tige Entwicklungen im Projektmanagement. Drei Schwerpunkte werden identifiziert: der Ausbau unternehmensinterner Karrierepfade im Projektmanagement, die Förderung der Gleichbehandlung von Frauen und Männern sowie die Standardisierung der Projektma-nagement-Ausbildung.

4.1 Ausbau der internen Karriere- entwicklungsmöglichkeiten

Die Umfrageergebnisse zeigen eine relativ hohe Unzufriedenheit mit den Karriereperspek-tiven im Projektmanagement beim aktuellen Arbeitgeber. Auch wenn die durchschnitt-liche Gesamtzufriedenheit mit der Tätigkeit im Projektmanagement hoch ist und eine hohe intrinsische Motivation für ihre Aufgabe vor-liegt, existiert eine hohe Bereitschaft bei den teilnehmenden Projektmanagern, den Arbeit-geber zu wechseln. Dieses Ergebnis sollte für Arbeitgeber ein deutliches Warnsignal sein. UmdiequalifiziertenMitarbeiterimProjekt- management langfristig an ihr Unternehmen zu binden, müssen sie diesen langfristige Entwicklungsperspektiven im Projektmanage-ment aufzeigen können.

4.2 Förderung der Gleichbehandlung von Frauen und Männern

Ein weiteres Ergebnis der Studie ist die nach wievorgroßefinanzielleUngleichbehandlungvon Männern und Frauen im Projektmanage-ment. Die Analysen zeigen, dass Frauen gegenüber Männern bei gleicher Verantwor-tung,AufgabeundQualifikationdurchschnittlichdeutlich weniger verdienen als Männer. ZudemwirddieprojektmanagementspezifischeWeiterbildungvonMännernstärkerfinanziell

unterstützt als bei Frauen. Das Ziel gleiche Bedingungen für Frauen und Männer im Projekt-management zu schaffen, bleibt nach wie vor bestehen. Die Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf stellt hierfür einen wichtigen Ansatzpunkt dar.

4.3 Weitere Standardisierung in der Projektmanagement-Ausbildung

Der hohe Stellenwert von Aus- und Weiterbil-dungundZertifizierungimProjektmanagementwird durch diese Studie deutlich unterstrichen. Gleichzeitig deutet die hohe Anzahl an parallelen, nicht überschneidungsfreien Zusatz-ausbildungen–wiespezifischeStudiengänge,firmeninterneWeiterbildungs-undverbands- spezifischeZertifikatsprogramme–aufeingroßes Potenzial für eine bessere übersichtlich-keitderunterschiedlichenQualifikationsniveausfür Außenstehende hin.

4.4 Weiterer Forschungsbedarf

Vor dem Hintergrund der sich weiter abzeich-nendenProjektifizierungderWirtschaftsorgani-sationen und der Gesellschaft ergibt sich für die Folgestudie weiterer Forschungsbedarf:

Die Entwicklung der Karrieremöglich-keiten und insbesondere die konkret vorhandenen Karriereperspektiven sollten mit Blick auf die hohe Unzufriedenheit der Projektmanager in diesem Bereich und der vielfach vorhandenen Bereitschaft, den aktuellen Arbeitgeber zu verlassen, explizit beleuchtet werden.

DiedeutlichefinanzielleUngleichbe-handlung von Frauen und Männern sollte vertiefenduntersuchtwerden(u.a.be-züglichAusbildungundQualifikation, Alterskohorten, Karriereknick nach Kinder-erziehungszeiten).

22

Aufgrund des hohen Kostendrucks werden zunehmend Aufgabenbereiche aus Unter-nehmenausgelagert–diestrifftauchaufden Bereich Projektmanagement zu. Die SituationderFreiberuflerundSelbstän-digen wurde in der aktuellen Studie nur blitzlichtartig beleuchtet. Deshalb sollte in der Folgestudie hierzu detaillierter nach-gefragt werden, um z. B. Phänomene wie Scheinselbständigkeit zu erfassen. Um Gehaltsvergleiche mit angestellten Beschäftigten zu ermöglichen, sollten bei denFreiberuflernundSelbständigenauchdie notwendigen Zusatzaufwendungen (wieSozialversicherungen,Altersvorsorge,Büroausstattung,Arbeitsmitteletc.)erfasstwerden.

23

Literaturverzeichnis

GPM (2008). Potentiale und Bedeutung des Projekt managements aus der Perspektive des Topmanagements.

Institut der deutschen Wirtschaft Köln (2013).lohnlücke: Der kleine Unterschied macht keinen Unterschied. Erschienen: IWD-Nr. 11 vom 14.03.2013.

OECD (2012). GenderPublication–ClosingtheGenderGap:ActNow.OECDPublishing,DOI:10.178719789264179370-en.

Statistisches Bundesamt (2013). Verdienstunterschiede von Frauen und Männern bleiben weiter bestehen. PressemitteilungNr.108vom19.03.2013

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