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Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich

5. Gehaltsstudie 2015

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Wie viel verdienen Projektmanagerinnen und Projektmanager, wie zufrieden sind sie und wie beurteilen sie ihre Karriereperspektiven? Diese und weitere Fragestellungen leuchtet die GPM seit 2005 in ihrer alle zwei Jahre stattfindenden Gehalts- und Karrierestudie aus und stellt der Öffentlichkeit wissenschaftlich fundierte Antworten zur Verfügung. 2015 erscheint die Studie in ihrer fünften Auflage. Die stetig steigende Teilnehmer-zahl und das große Interesse an den Ergebnissen belegen dabei die hohe Bedeutung der Studienreihe.

Was uns in diesem Jubiläumsjahr besonders freut, ist die große Zahl der Studienteilnehmer und Studienteilnehmerinnen aus Österreich, die erstmals eine vergleichende Betrachtung für Deutschland und Österreich möglich macht. Dies ist auf die gute Kooperation der beiden Schwes-terverbände pma - Projekt Management Austria und GPM zurückzuführen. Mit zusammen mehr als 1.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmern ist un-

sere aktuelle Erhebung zudem die bisher umfangreichste und größte ihrer Art im deutschsprachigen Raum. Aufgrund der großen Datenbasis liefert die Studie aussagekräftige Informationen zu den Verdienststrukturen im Projektmanagement und gibt als Gehaltsbarometer verlässliche Orientierung hinsichtlich der branchen-üblichen Gehälter. Lohnt sich eine Karriere im Projektmanagement? Als Antwort auf diese Frage dürften die aktuellen Zahlen Projektmanagerinnen und Projektmanager in ihrer Berufswahl bestätigen. Differenziert man das durch-schnittliche Jahresgesamtgehalt von 79.000 Euro in Deutschland und 70.000 Euro in Österreich nach Kar-rierelevel und Berufserfahrung, dann zeigt sich, dass nicht nur die Einstiegsgehälter mit rund 60.000 Euro in Deutschland bzw. 53.000 Euro in Österreich relativ hoch ausfallen. Mit einem Jahresgehalt von 105.000 Euro in Deutschland und 95.000 Euro in Österreich sind Spitzen-Projektmanagement-Experten wertvolle Fachkräfte in den Unternehmen. Der Qualifizierung und Zertifizierung kommt dabei eine wichtige Rolle zu: Drei von vier Befragten verfügen über mindestens ein PM-Zertifikat als Nachweis ihres Projektmanagement-Wissens. Dies verbessert ihre Karrierechancen deutlich: Die Absolventen der Zertifikatslehrgänge profitieren hiervon durch maßgeblich höhere Gehälter.Dennoch gibt die Studie auch Anlass zum Nachdenken: Vielen Projektmanagerinnen und Projektmanagern mangelt es weiterhin an klaren Karrierewegen und Entwicklungsperspektiven in ihren Organisationen. Endlich ernst nehmen müssen Arbeitgeber auch die geschlechtsspezifischen Gehaltsunterschiede. Hier ist mittlerweile dringender Handlungsbedarf geboten: Aktuell verdienen die Frauen im Projektmanagement in Deutschland im Durchschnitt 23,6 % weniger als ihre männlichen Kollegen, in Österreich liegt der Wert bei 14,4 %. Bei den variablen Gehaltsanteilen beträgt die Differenz sogar 47,1 % (Deutschland) bzw. 37,1 % (Österreich). Damit hat sich das Missverhältnis in der ungleichen Bezahlung von Männern und Frauen alarmierend zugespitzt: Wenn die Organisationen mehr Frauen für das Management von Projekten gewin-nen wollen, muss diese Ungleichheit beseitigt werden. In einer aktuellen Studie prognostiziert die GPM für die Zukunft eine deutliche Zunahme der Projektwirt-schaft am Bruttoinlandsprodukt in Deutschland. Für Österreich ist eine ähnliche Entwicklung anzunehmen. Das Projektmanagement in diesem dynamischen Umfeld weiter zu fördern bleibt auch in Zukunft unsere wichtigste Aufgabe. Ihnen die Ergebnisse unserer Studien neutral und unabhängig zur Verfügung zu stellen ist Teil unseres gemeinnützigen Satzungsauftrags, dem wir hiermit wieder gerne folgen.

Berlin und Wien im Oktober 2015

Prof. Dr. Yvonne SchoperVorstandsvorsitzendeGPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Vorwort zur Studie „Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich“

Mag.a Brigitte Schaden, zSPMVorstandsvorsitzendepma - Projekt Management Austria

2


Inhalt

Vorwort 2

Management Summary 4

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 5

1. Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung 6

1.1 Soziodemografische Struktur der Befragten 8

1.2 Projektmanagementprofil der Befragten 10

2. Gehaltsstrukturen im Projektmanagement 14

2.1 Gehaltsstrukturen nach Funktionen und Verantwortung 16

2.2 Gehaltsstrukturen nach Erfahrung und PM-Zertifizierung 17

2.3 Gehaltsstrukturen nach Branche und Unternehmensgröße 19

2.4 Gehaltsstrukturen nach Geschlecht 20

2.5 Einnahmesituation von Freiberuflern 23

2.6 Zufriedenheit mit der Vergütung 25

3. Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement 26

3.1 Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und der Arbeit in Projekten 27

3.2 Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gleichbehandlung der Geschlechter 29

3.3 Karriereperspektiven im Projektmanagement 31

3.4 Zertifizierung und Qualifizierung 32

3.5 Mitgliedschaft in Verbänden 35

4. Ausblick 36

Quellenverzeichnis 39

3


Management Summary

Die vorliegende Gehaltsstudie ist mit 1.014 Teil-nehmern die bisher umfangreichste Erhebung seit Beginn der Gehaltsanalysen der GPM im Jahr 2005.

I Erstmals beteiligten sich neben Projektmanagern aus Deutschland in umfangreichem Maße auch solche aus Österreich. Damit ist nun eine vergleichende Analyse des Gehalts und weiterer Aspekte der Karriere im Projektmanagement zwischen Deutschland und Österreich möglich.

I Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) inklusive aller flexiblen und leistungsorientierten Bezüge lag 2015 in Deutschland bei 79 TEUR und damit 13,4 % über dem durchschnittlichen Jahresge-samtgehalt in Österreich in Höhe von 70 TEUR. In Deutschland reichte die Gehaltsspanne von einem

durchschnittlichen Einstiegsgehalt von 60 TEUR bis zu durchschnittlich 105 TEUR pro Jahr auf der obersten Ebene der PM- Direktoren. In Österreich lagen die Einstiegs-gehälter bei 53 TEUR, auf der höchsten PM-Ebene bei 95 TEUR.

I Die Teilnahme an Weiterbildungen und Zertifikatsprogrammen ist für Mitglieder der Berufsgruppe von außerordentlicher Bedeutung. In Deutschland hatten über drei Viertel und in Österreich sogar mehr als neun von zehn Befragten eine Form der Zertifizierung im Projektmanagement erworben. Projektma-nagementspezifische Weiterbildungen hatten 94,7 % der Studienteilnehmer aus Deutschland und 98,3 % der Teilnehmer aus Österreich durchlaufen. Fortbildungsbereitschaft erscheint auch monetär von Bedeu-tung: Absolventen von spezifischen Zertifikatslehrgängen konnten auf durchschnittlich höhere Gehälter verweisen.

I Festzustellen ist, dass sich in Deutschland der in 2013 errechnete Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen von 16,2 % im Jahr 2015 auf 23,6 % erhöht hat. Auch in Österreich ließ sich ein deutlicher Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen feststellen, der aber moderater als in Deutschland ausfiel: Hier verdienten Frauen im Durchschnitt 14,4 % weniger als ihre männlichen Kollegen.

I In der Befragung 2015 wurde erstmals dezidiert die Einkommenssituation von Freiberuflern, externen Dienstleistern bzw. Contractoren betrachtet. Diese verdienten nach Abzug aller Aufwendungen (Material, Reisen, Versicherungen etc.) im Durchschnitt etwa 95 TEUR im Jahr und damit deutlich mehr als Ange-stellte. Der durchschnittliche Tagessatz der Freiberufler lag bei 769 Euro.

I Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wurde zwar von der Mehrheit der Befragten bestätigt, in vielen Unternehmen – vor allem in Deutschland – war diese aber nach Ansicht von fast einem Viertel der Befragten bei Weitem noch nicht umgesetzt. Dazu kann beigetragen haben, dass bei einem Großteil der Frauen aus Deutschland die Elternzeit negative Effekte auf die Karriereentwicklung und auf die Ge-haltsentwicklung hatte.

I Die Alterskohorte, die der Y-Generation zugerechnet wird, tendierte wider Erwarten stärker als andere Altersgruppen eher in Richtung Karriere als zur Work-Life-Balance.

I Wie in den Vorjahren festgestellt, existierten in den meisten Unternehmen nach wie vor keine klar defi-nierten und transparenten Karrierepfade für Projektmanager.

Christoph SchneiderProf. Dr. Andreas WaldThomas SpanuthFabian Futterer

Autoren

Prof. Dr. Yvonne Schoper Mag.a Brigitte Schaden, zSPM

Die Studie wurde von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Kooperation mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht und der pma – Projekt Management Austria durchgeführt.

4


Hinweis: Werden Personenbezeichnungen aus Gründen der besseren Lesbarkeit lediglich in der männlichen oder weiblichen Form verwendet, so schließt dies das jeweils andere Geschlecht mit ein.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1 Befragte nach Land und Geschlecht 7

Abb. 2 Strukturmerkmale der Stichprobe 8

Abb. 3 Größe der Arbeitgeber nach Anzahl Mitarbeiter und Umsatz 9

Abb. 4 Verteilung der Studienteilnehmer nach anteiliger Arbeitszeit in Projekten 10

Abb. 5 Verteilung der Studienteilnehmer nach Projektmanagementebene 11

Abb. 6 Verteilung der Studienteilnehmer nach Verantwortlichkeiten 12

Abb. 7 Verteilung der Studienteilnehmer nach Jahren Berufserfahrung im PM 12

Abb. 8 Jahresgesamtgehalt nach Verantwortung 17

Abb. 9 Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und Jahresgehalt 17

Abb. 10 Gehalt in Abhängigkeit vom Zertifizierungsstand 18

Abb. 11 Gehaltsstruktur nach Branchen 19

Abb. 12 Gehalt in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße 20

Abb. 13 Tagessätze von Freiberuflern (netto) 24

Abb. 14 Entwicklung der Tagessätze und Kapazitätsauslastung von Freiberuflern zwischen 2013 und 2015 24

Abb. 15 Einschätzung verschiedener Aspekte der Vergütung 25

Abb. 16 Arbeitssituation und Arbeitszufriedenheit 27

Abb. 17 Polaritätenprofile 28

Abb. 18 Work-Life-Balance und Alterskohorten 28

Abb. 19 Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach Land 29

Abb. 20 Elternzeit bzw. Elternkarenz 30

Abb. 21 Einfluss der Elternzeit auf Gehalt und Karriere 31

Abb. 22 Karriereperspektiven 31

Abb. 23 Absolvierte Zertifikate 32

Abb. 24 Erworbene Zertifikatstypen 32

Abb. 25 Beweggründe für eine Zertifizierung 33

Abb. 26 Nutzen der Zertifizierungen 33

Abb. 27 Besuchte Weiterbildungsthemen im Projektmanagement 34

Abb. 28 PM-Verbandsmitgliedschaft 35

Abb. 29 Gewünschter Nutzen einer PM-Verbandsmitgliedschaft 35

Tab. 1 Wochenstunden vereinbarung und reale Arbeitszeit 13

Tab. 2 Grundgehalt und leistungsbezogene Entlohnungsanteile 2015 15

Tab. 3 Gehaltsstruktur nach Projektmanagementlevel in Deutschland 16

Tab. 4 Gehaltsstruktur nach Projektmanagementlevel in Österreich 16

Tab. 5 Gehaltsstruktur nach Geschlecht 21

Tab. 6 Gehaltsstruktur nach Geschlecht und PM-Ebene 21

Tab. 7 Gehaltsstruktur nach Geschlecht und Verantwortung 22

Tab. 8 Umsätze und Aufwendungen von Freiberuflern 23

Tab. 9 Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach Land und Geschlecht 30

5


6


Die vorliegende Gehaltsstudie 2015 ist nach 2005, 2009, 2011 und 2013 die nunmehr fünfte Studie, die sich mit dem Gehalt und der Karriere von Projektmanagerinnen und Projektmanagern im deutschsprachigen Raum beschäftigt. Da die Datenerhebung für die aktuelle Studie neben der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. auch von der pma - Projekt Management Austria unterstützt wurde, war erstmals eine vergleichende Analyse des Gehalts und weiterer Aspekte im Projektma-nagement zwischen Deutschland und Öster-reich möglich. Die Daten wurden mit Hilfe einer standardisierten Online-Befragung erhoben. Es beteiligten sich im Zeitraum vom 21. Mai bis 31. Juli 2015 insgesamt 1.724 Personen.

Die Stichprobe wurde um nicht vollständig oder plausibel ausgefüllte Fragebögen bereinigt, so dass sich eine Netto-Stichprobe von 1.014 Fällen ergab, deren Datensätze den folgenden Auswertungen zugrunde gelegt wurden.

Von den 1.014 Teilnehmern stammten 675 aus Deutschland (67 %), 318 aus Österreich (31 %) und 21 aus anderen Ländern (2 %), 12 davon aus der Schweiz. Der Anteil der Frauen ist im Vergleich zur Befragung von 2013 leicht von 20,5 % auf 19,1 % (gültige Prozent, d. h. Anteil ohne Einbezug der Kohorte „Keine Angabe“) gesunken. In Österreich beteiligten sich anteilig mehr Frauen an der Befragung als in Deutsch-land.

1. Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung

Abb. 1Befragte nach Land und Geschlecht

22972 %

6320 %

268 %

Männlich

Weiblich

Keine Angabe

Österreichn = 318

1676 %

314 %

210 %

Männlich

Weiblich

Keine Angabe

Anderes Landu.a. Schweiz n = 12Gesamt n = 21

75975 %

17918 %

767 %

Männlich

Weiblich

Keine Angabe

Gesamtn = 1.014

51476 %

11317 %

487 %

Männlich

Weiblich

Keine Angabe

Deutschlandn = 675

7


In Abbildung 2 sind einige Strukturmerkmale der Stichprobe zusammengefasst. Der Altersdurch-schnitt war mit 40,5 Jahren fast identisch mit dem im Jahr 2013 (40,4 Jahre). Über 80 % der Befragten hatten einen Studienabschluss, die größten Gruppen bildeten dabei Ingenieure (25,2 %) und Wirtschaftswissenschaftler (24,5 %), gefolgt von Mathematikern bzw. Informatikern (12,2 %). Die anderen Studien-richtungen lagen jeweils unter einem Wert von 5 %. 31,0 % der Befragten hatten bereits während des Studiums Auslandserfahrung gesammelt und 59,1 % hatten im Rahmen von

Projekten im Ausland gearbeitet. 38,3 % der Befragten waren Mitglieder der GPM, 12,7 % Mitglieder der öster reichischen Schwesterge-sellschaft pma und 10,6 % Mitglieder der PMI.

BranchenUnter den Umfrageteilnehmern am stärksten vertreten waren Projektmanagerinnen und Projektmanager aus der Softwarebranche (14 %), dem Bereich der Finanzdienstleistungen (11 %) sowie den Branchen Telekommunikation, Elektro technik, Automotive und Maschinenbau mit je 8 % (ohne Darstellung).

1.1 Soziodemografische Struktur der Befragten

n = 1.014

Alter

StudienrichtungAusbildung

Verbandsmitgliedschaft

Durchschnitt: 40,5 JahreSpanne: 18-65 JahreHäufigster Wert: 34 JahreMedian: 40 Jahre

GPM: 38,3 %pma: 12,7 %PMI: 10,6 %Andere: 5,1 %Keine: 36,1 %

Ingenieurswesen: 25,2 % Wirtschaft: 24,5 % Mathematik / Informatik: 12,2 % Naturwissenschaft: 4,6 % Sozialwissenschaften: 3,5 % Andere: 3,3 % Kein Studium: 16,5 %

Geschlecht

Frauen : 19,1 %* Männer : 80,9 %*

Studium: 81,7 % Lehre: 27,4 %Techniker: 11,6 %Meister: 2,1 %

Auslandserfahrung

Im Rahmen von Projekten: 59,1 % Bereits während des Studiums: 31,0 % > drei Jahre in Projekten: 5,5 %

Abb. 2Strukturmerkmaleder Stichprobe

* Gültige %

8


Größe In Bezug auf die Größe des Arbeitgebers war sowohl gemessen an der Mitarbeiteranzahl als auch am generierten Umsatz ein deutlicher Schwerpunkt bei den mittelgroßen und großen Unternehmen erkennbar. Mit ca. 30 % der Teilnehmer bildeten die Befragten aus Unter-nehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern bzw.

mindestens einer Milliarde Euro Umsatz die stärkste Gruppe. Die zweitgrößte Kohorte stellten die Beschäftigten aus Unternehmen mit 1.001 bis 5.000 Mitarbeitern (19 %) und aus Unternehmen mit 101 bis 500 Millionen Euro Jahresumsatz (18 %) dar (vgl. Abbildung 3).

Angaben in %

Abb. 3Größe der Arbeitgeber nach Anzahl Mitarbeiter und UmsatzAnteil der Befragten

n = 960Anteil der Befragten

n = 960Anzahl Mitarbeiter

Umsatz Arbeitgeber

> 5.000 > 1.000 Mio. €

1.001 - 5.000 501 - 1.000 Mio. €

501 - 1.000 101 - 500 Mio. €

251 - 500 51 - 100 Mio. €

101 - 250 21 - 50 Mio. €

51 - 100 11 - 20 Mio. €

21 - 50 5 - 10 Mio. €

Bis 20

32 29

19

18

13

13

12

12

11

Bis 5 Mio. € 9

9

75

54

2

9


Anteil Projektarbeit Ein großer Teil (71 %) der Studienteilnehmer verbrachte mehr als 70 % der Arbeit mit Pro-jektmanagementtätigkeiten (vgl. Abbildung 4). Besonders groß war der Anteil derjenigen, die sich zu 91-100 % ihrer Arbeitszeit mit Projekt-managementtätigkeiten befassten (35 %).

Weitere 21 % der Befragten waren zwischen 31-70 % der Arbeitszeit mit Projektmanage-menttätigkeiten befasst. Nur 8 % der Befragten verbrachten 30 oder weniger Prozent ihrer Arbeitszeit mit Projektmanagementaufgaben.

1.2 Projektmanagementprofil der Befragten

Abb. 4Verteilung der Studienteilnehmer nach anteiliger Arbeitszeit in Projekten

1 %

2 %

5 %

5 %

5 %

22 %

13 %

35 %

9 %

3 %

11 - 20 %

21 - 30 %

51 - 60 %

61 - 70 %

71 - 80 %

81 - 90 %

91 - 100 %

41 - 50 %

31 - 40 %

bis 10 %

Anteil der Befragtenn = 1.014

Anteil der Arbeits-zeit in Projekten

8 %

21 %

71 %

bis 30 %

31 - 70 %

71 - 100 %

Anteil der Befragten (Summe)

n = 1.014

Anteil der Arbeits-zeit in Projekten

10


Hierarchie Die große Mehrheit der Befragten sowohl aus Deutschland als auch aus Österreich bekleidete eine leitende Funktion im Projektmanagement. So übten 91 % der Befragten aus Deutschland und 94 % der Befragten aus Österreich eine Beschäftigung auf den Projektmanagement -

ebenen 1 (z. B. Projekt-Direktor, Partner, Leiter PMO) bis 4 (z. B. Teilprojektleiter) aus. Die ver-bleibenden Prozentpunkte verteilen sich auf die fünfte Projektmanagementebene (z. B. Mitarbei-ter in Projekten bzw. im PMO), Projekt-Coaches und Sonstige (vgl. Abbildung 5).

Abb. 5Verteilung der Studien-teilnehmer nach Projekt-managementebene

Angaben in %

Ebene des Projektmanagements

1. Ebene (z. B. Projekt-Direktor, Partner, Leiter PMO)

2. Ebene (z. B. Senior-Projektleiter, Principal)

3. Ebene (z. B. Projektleiter / -manager, Programm-Manager)

4. Ebene (z. B. Teilprojektleiter)

5. Ebene (z. B. Mitarbeiter in Projekten / PMO)

Projekt-Coach

Sonstige

Deutschlandn = 631

10

22

48

11

7

1

1

Österreich n = 308

8

21

55

10

5

1

2

11


Erfahrung Der Großteil der Befragten konnte auf eine mehr als fünfjährige Berufserfahrung im Projektmanage ment verweisen. Studien teilnehmer aus Österreich waren im Durchschnitt ein Jahr mehr in diesem Feld tätig. Die differenzierte Verteilung nach Berufs-erfahrung ist der Abbildung 7 zu entnehmen.

Verantwortung Die zumeist leitende Funktion der Befragten geht auch aus den Angaben zu den von ihnen verantworteten Bereichen hervor (vgl. Abbildung 6). Hierbei waren im Ländervergleich kaum Unter schiede abzulesen. Eine Gesamtverant-wortung, die die disziplinarische Verantwortung, die Budgetverantwortung und die fachliche Führung umfasst, trugen 16 % der Befragten.

Vier Fünftel (80 %) von ihnen hatten dabei eine fachliche Führung inne, 58 % verfügten über Budgetverantwortung und knapp ein Viertel (24 %) trug die disziplinarische Personalverant-wortung. 13 % der Studienteilnehmer gaben an, für keinen dieser drei Bereiche verantwortlich zu sein.

Abb. 6 Verteilung der Studien-teilnehmer nach Verantwortlichkeiten

Keine der genannten

13

Disziplinarische Personal-

verantwortung

24

Gesamt-verantwortung

16

Budget-verantwortung

58

Fachliche Führung

80

Mehrfachnennungen; Angaben in %

Angaben in %

Abb. 7 Verteilung der Studien-teilnehmer nach Jahren Berufserfahrung im PM

Jahre Berufserfahrung

bis 2 Jahre

> 20 Jahre

16 - 20 Jahre

11 - 15 Jahre

6 - 10 Jahre

2 - 5 Jahre

Deutschlandn = 631

10

23

29

18

11

8

Österreich n = 308

5

19

32

25

13

6

Anteil der Befragtenn = 960

Ø 10 Jahre(Deutschland)

Ø 11 Jahre(Österreich)

12


wochenstundenvereinbarung und reale ArbeitszeitDie vereinbarte Wochenarbeitszeit betrug bei Männern in Deutschland im Durchschnitt 39,2 Stunden. Real wurden aber im Durch-schnitt 6,3 Wochenstunden mehr erbracht.

In Österreich war die Situation bei Männern fast identisch, bei Frauen fiel die durchschnittliche Mehrarbeit jedoch mit 3,9 Stunden geringer aus als bei den Kolleginnen in Deutschland.

Tab. 1 Wochenstunden-vereinbarung und reale Arbeitszeit

in Stunden; Mittelwerte

Deutschland n = 631Österreich

n = 308

Männer Frauen Gesamt Männer Frauen Gesamt

Wochenstunden-vereinbarung 39,2 38,8 39,1 38,8 37,1 38,4

Reale Arbeitsstunden pro Woche 45,4 44,4 45,3 45,2 41,0 44,3

Differenz 6,3 5,6 6,1 6,4 3,9 5,9

13


2Gehaltsstrukturen

Im ProjektmanaGement

14


Schwerpunkt dieser Studie ist die Analyse der Gehaltsstrukturen im Projektmanagement. Ne-ben der Gehaltsverteilung nach Land, Funktion und Verantwortung, Erfahrung, Ausbildung und Zertifizierung sowie der Branchen und Unter-nehmensstruktur steht in den weiteren Analysen insbesondere der Vergleich der Gehälter von Männern und Frauen im Blickpunkt. Das Jahres-gesamtgehalt setzt sich zusammen aus dem monatlichen Grundgehalt (brutto), „flexiblen“ Be-zügen wie leistungsbezogenen Gehaltsanteilen, Sonderzahlungen, Prämien, vermögenswirk-samen Leistungen sowie sonstigen Leistungen wie Dienstfahrzeug, Diensthandy oder sonstige Sachbezüge. Die Angaben von Teilzeitbeschäf-tigten wurden in Angaben für Vollzeitbeschäftig-te hochgerechnet.

In Deutschland lagen die Gehälter im Tätigkeits-bereich Projektmanagement demnach 13,4 % über denen in Österreich. Im Durchschnitt entfielen in Deutschland 89,3 % des Jahres-gehaltes auf das Grundgehalt und 10,7 % auf die flexiblen Entlohnungsanteile, in Österreich lag das Verhältnis bei 91,9 % zu 8,1 % (vgl. Tabelle 2). 2015 ist der Wert für das Durchschnittsgehalt etwa 1.000 Euro niedriger ausgefallen als bei der Befragung im Jahr 2013. Dies lässt aber nicht den Rückschluss darauf zu, dass die Gehälter im Tätigkeitsfeld Projektmanagement in diesem Zeitraum gesunken seien. Zu be-rücksichtigen ist, dass sich 2013 deutlich mehr höher bezahlte Personen der ersten beiden Projektmanagement-Level an der Befragung beteiligt haben als 2015.

Außerdem wurden die Daten von 2015 nicht zu den Daten von 2013 nach wesentlichen Gehaltseinflussfaktoren wie z. B. Projektma-nagementlevel, Alter, Berufs erfahrung, Branche, Geschlecht etc. gleich gewichtet.

2. Gehaltsstrukturen im Projektmanagement

Tab. 2 Grundgehalt und leistungsbezogeneEntlohnungsanteile 2015

Brutto-Angaben in €

Deutschlandn = 631Österreich n = 308

Grundgehalt Leistungsbez. Entlohnung

Gesamt Grundgehalt Leistungsbez. Entlohnung

Gesamt

Mittelwert 70.378 8.372 78.781 63.850 5.611 69.487

Modus(Häufigster Wert) 96.000 0 78.000 77.000 0 56.000

25 % - Wert 52.500 1.000 57.100 50.330 0 52.945

50 % - Wert 66.300 5.100 73.300 63.000 2.150 66.220

75 % - Wert 84.000 11.000 93.000 72.800 7.475 80.000

Standardabweichung 45.904 11.138 49.683 19.034 8.929 22.934

Das durchschnittliche Jahres-gesamtgehalt (brutto) inklusive aller flexiblen Bezüge lag 2015 in Deutschland bei knapp 79 TEUR, in Österreich bei knapp 70 TEUR.

15


Grundgehalt Sonstige Leistungen

Gesamt Anteil sonstige Leistungen

Fallzahl

1. Ebene: PM-Direktor 88.897 15.915 104.812 15,2 % 64

2. Ebene: Senior-Projektleiter 78.610 11.397 90.072 12,7 % 140

3. Ebene: Projektleiter 67.519 6.491 74.011 8,8 % 304

4. Ebene: Teilprojektleiter 59.850 6.120 65.970 9,3 % 69

5. Ebene: Mitarbeiter im PM 54.841 4.702 59.733 7,9 % 47

Grundgehalt Sonstige Leistungen

Gesamt Anteil sonstige Leistungen

Fallzahl

1. Ebene: PM-Direktor 78.530 16.105 94.734 17,0 % 24

2. Ebene: Senior-Projektleiter 75.435 7.238 82.673 8,8 % 64

3. Ebene: Projektleiter 59.667 4.217 63.893 6,6 % 169

4. Ebene: Teilprojektleiter 57.938 4.294 62.376 6,9 % 30

5. Ebene: Mitarbeiter im PM 52.826 558 53.384 1,0 % 14

Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt im Projektmanagement betrug auf der Einstiegs-stufe (Level 5, Projektassistenz) in Deutschland 59,7 TEUR. Projektdirektoren (Level 1) konnten über ein jährliches Einkommen von 104,8 TEUR verfügen (vgl. Tabelle 3). Der größte Einkommens anstieg um 16 TEUR war beim Aufstieg vom Projektleiter / -manager (Level 3) zum Senior-Projektmanager (Level 2) zu verzeichnen. Der Anteil des variablen Ge-halts am Gesamtgehalt bewegte sich auf den unteren drei Levels (Mitarbeiter im PM, Teilpro-jektleiter, Projektmanager) zwischen 7,9 % und

9,3 %. Bei Senior-Projektmanagern betrug der variable Gehaltsanteil 12,7 %, bei PM- Direktoren 15,2 % des Gesamtgehalts.

In Österreich lagen die durchschnittlichen Einstiegsgehälter im Projektmanagement bei 53,3 TEUR pro Jahr. Auf dem höchsten PM- Level (PM-Direktoren) wurden 94,7 TEUR bezahlt. Auch hier stiegen die Gehälter mit zunehmender Qualifizierung kontinuierlich an und wie in Deutschland ließ sich der größte Zuwachs um etwa 20 TEUR von der dritten auf die zweite Ebene beobachten.

2.1 Gehaltsstrukturen nach Funktionen und Verantwortung

Tab. 3 Gehaltsstruktur nach Projektmanagementlevel in Deutschland

Tab. 4 Gehaltsstruktur nach Projektmanagementlevel in Österreich

n = 308; Brutto-Angaben in €

n = 631; Brutto-Angaben in €

16


Erfahrung Einen hochsignifikanten Einfluss auf das Jah-resgehalt hat die Berufserfahrung. Wie in Abbil-dung 9 zu sehen ist, steigt das durchschnittliche Jahresgehalt mit zunehmender Berufserfahrung im Projektmanagement kontinuierlich an. Die Jahresgehälter in Deutschland und Österreich bei Befragten mit einer Berufserfahrung von

zwei Jahren unterschieden sich nur minimal und lagen bei etwa 50 TEUR. Mit zunehmender Berufserfahrung erhöhten sich die Gehälter in Deutschland jedoch stärker als in Österreich. In der Gruppe mit einer Berufserfahrung zwischen 6 und 10 Jahren lagen die Jahresgehälter be-reits um fast 20 TEUR auseinander.

Sowohl in Deutschland als auch in Österreich steigt das durchschnittliche Jahresgehalt der Mitarbeiter im Projektmanagement mit zu-nehmender Übernahme von Verantwortung an (vgl. Abbildung 8). Während Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung in Deutschland durchschnittlich 63,9 TEUR und in Österreich 56,5 TEUR im Jahr verdienten, lag das Durch-

schnittsgehalt bei Mitarbeitern mit vollum-fänglicher Verantwortung in Deutschland bei 100,8 TEUR und in Österreich bei 90,6 TEUR pro Jahr. Der Sprung von keiner Führungs-verantwortung in die Verantwortlichkeit und insbesondere in die disziplinarische Führungs-verantwortung führte dabei in beiden Ländern zu deutlich höheren Gehältern.

2.2 Gehaltsstrukturen nach Erfahrung und PM-Zertifizierung

Abb. 8 Jahresgesamtgehalt nach Verantwortung

Deutschland

Österreich

63,956,5

81,172,6

85,074,0

95,085,0

100,890,6

Keine Führungs-verantwortungn = 47 / 81

n = 85 / 142

DisziplinarischePersonalverantwortung

Gesamt verantwortungn = 56 / 97

Budget verantwortungn = 177 / 365

Fachliche Führungn = 231 / 524

*in 1.000 €; Mehrfachnennungen

Abb. 9 Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und Jahresgehalt

50,748,8

60,656,9

83,064,8

88,775,0

113,4103,0

97,282,9

16 - 20 Jahren = 67 / 41

> 20 Jahren = 43 / 16

11 - 15 Jahren = 113 / 76

6 - 10 Jahren = 190 / 130

2 - 5 Jahren = 150 / 57

bis 2 Jahren = 68 / 15

Deutschland

Österreich

*in Jahren; **in 1.000 €

Jahres gesamt gehalt*

Jahres gesamt gehalt**Berufserfahrung im PM*

17


PM-Zertifizierung Projektmanagement-Zertifizierungen haben in beiden Ländern einen großen Einfluss auf die Höhe des Gehalts. Während Personen ohne projektmanagementspezifische Zertifizierung ein durchschnittliches Jahresgehalt von 73,7 TEUR erzielten, gehörten die Absolventen der

höheren GPM / IPMA-Zertifikatslevel B (Senior- Projektmanager) und A (Projektdirektor) mit einem durchschnittlichen Jahresgehalt von 93,6 bzw. 97,1 TEUR zu der Gruppe mit dem höchsten Einkommen im Projektmanagement (vgl. Abbildung 10).

Abb. 10 Gehalt in Abhängigkeit vom Zertifizierungsstand

Fix Variabel

Level D (IPMA / GPM) 63,2n = 316

5,8

Level B (IPMA / GPM) 85,1n = 124

8,5

66,8n = 32

Basiszertifikat (IPMA / GPM) 9,0

Level C (IPMA / GPM) 69,8n = 224

7,9

Scrum-Master 71,7n = 65

7,6

PMP 78,1n = 64

11,7

CAPM 76,5n = 6

11,3

Prince 2 Foundation 68,3n = 43

9,4

Prince 2 Practitioner 70,8n = 25

6,9

IHK-Zertifikat 58,3n = 43

6,9

M.Sc. / MBA-Abschluss 67,3n = 108

9,6

Sonstige 70,9n = 112

9,1

Keine 65,9n = 177

7,9

Level A (IPMA / GPM) 81,7n = 10

15,4

Jahres gesamtgehalt*

69,0

93,6

75,9

77,7

79,3

89,8

87,8

77,7

77,7

65,1

77,0

80,1

73,7

97,1

* in 1.000 €

18


Jahres gesamtgehalt*

76,9

105,0

95,4

90,5

82,8

80,9

80,7

80,7

77,1

70,9

70,6

70,2

70,2

69,7

65,8

60,9

59,2

58,7

83,6

88,4

n = 74

Branche Eine nach Branche differenzierte Analyse der Gehaltsstrukturen weist auf deutliche Unter-schiede zwischen den einzelnen Wirtschaftsbe-reichen hin (vgl. Abbildung 11). Die höchsten Durchschnittsgehälter waren mit 105,0 TEUR in der Projektsteuerung, im Bereich Consulting / Training / Coaching (95,4 TEUR) und

in der Pharma- / Chemieindustrie (90,5 TEUR) zu verzeichnen. Deutlich unterdurch schnittliche Gehälter wurden Projektmanagern in den Wirtschaftsbereichen Sonstige Dienstleistungen (60,9 TEUR), Handel (59,2 TEUR) und For-schung (58,7 TEUR) bezahlt.

2.3 Gehaltsstrukturen nach Branche und Unternehmensgröße

Abb. 11 Gehaltsstruktur nach BranchenFix Variabel

Computer / Büromaschinen

n = 29

Consulting / Training / Coachingn = 68

Pharma / Chemien = 18

Luftfahrtn = 25

Elektrotechnikn = 66

Automotiven = 27

Energien = 14

Industrien = 125

72,4Insgesamtn = 899

Logistik / Transportn = 54

Baun = 16

Telekommunikationn = 26

Andere Branchen = 12

Softwaren = 95

Maschinenbaun = 99

Sonstige Dienstleistungenn = 31

Handeln = 25

Forschungn = 7

Finanzdienstleistungenn = 71

Ingenieurbüron = 17

* inkl. variablem Anteil in 1.000 €

Projektsteuerung

19


Unternehmensgröße Mit zunehmender Unternehmensgröße – ge-messen an der Anzahl der Mitarbeiter – steigen die Gehälter an. Die höchsten Gehälter zahlten Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbei-tern (vgl. Abbildung 12, linkes Diagramm). Der Durchschnittsverdienst bei Unternehmen mit 1.001 bis 5.000 Mitarbeitern betrug 79,8 TEUR und bei Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitar-beitern 84,8 TEUR.

Ähnlich verhalten sich die Gehaltsstrukturen in Abhängigkeit zum Unternehmensumsatz (vgl. Abbildung 12, rechtes Diagramm). In größeren Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von mehr als 100 Millionen Euro wurden die höchs-ten durchschnittlichen Gehälter erzielt. Hier lag das durchschnittliche Jahreseinkommen im Pro-jektmanagement zwischen 82,5 und 84,1 TEUR.

Bereits in der Gehaltsstudie von 2013 konnte der – in weiteren Studien [1; 2; 5] allgemein festgestellte – deutliche Einkommensunter-schied zwischen Männern und Frauen auch im Bereich des Projektmanagements nachgewie-sen werden. Die Verdienstlücke betrug 2013 im Berufsfeld Projektmanagement in Deutschland 16,2 % [3]. Nach den Ergebnissen der Befra-gung von 2015 hat sich der deutliche Lohn-

unterschied noch einmal drastisch zuungunsten der Projektmanagerinnen verschoben. Der um Teilzeitanteile bereinigte Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen in Deutschland betrug 23,6 %. Die größte Differenz war bei den sonstigen, variablen Gehaltsanteilen mit 47,1 % zu verzeichnen, während beim Grundgehalt ein Einkommensunterschied von 20,7 % festzustel-len war (vgl. Tabelle 5).

2.4 Gehaltsstrukturen nach Geschlecht

Abb. 12 Gehalt in Abhängigkeit von der Unternehmens-größe

Jahres gesamt-gehalt*

bis 1

1 - 5

11 - 20

6 - 10

51 - 100

101 - 500

501 - 1000

> 1.000

21 - 50

51,9

61,9

64,2

60,6

70,9

84,1

82,5

83,2

73,2

Umsatz in MEURn = 899

71,3

21 - 50

101 - 250

bis 20

51 - 100

501 - 1.000

1.001 - 5.000

> 5.000

251 - 500

62,7

68,4

64,6

71,6

79,8

84,8

70,5

Anzahl Mitarbeiter

n = 899

* in 1.000 €

20


Auch in Österreich ließ sich ein deutlicher Lohn-unterschied zwischen Männern und Frauen fest-stellen, der aber moderater als in Deutschland ausfiel: Hier verdienten Frauen im Durchschnitt 14,4 % weniger als ihre männlichen Kollegen.Auch der um Projektmanagementebenen bereinigte Gehaltsunterschied weist deutliche Differenzen in der Bezahlung von Männern und Frauen auf (vgl. Tabelle 6). Bis auf die Ein-stiegsebene, in der die Differenz bei vergleichs-weise geringen 3,1 % liegt, verdienten Frauen

in Deutschland auf allen PM-Ebenen zwischen 20,0 % und 26,9 % weniger als ihre männlichen Kollegen. Anders verhält es sich in Österreich, dort übertrifft das Gehalt der Frauen in den bei-den untersten Ebenen das der Männer um 8,0 % (Ebene 5) und 5,7 % (Ebene 4). Erst ab Ebene 3 verkehrt sich dieses Verhältnis zuungunsten der Frauen. Hier verdienen Männer 10,3 % mehr, in Ebene 2 beträgt die Differenz bereits 14,9 % und in Ebene 1 sind es sogar 29,1 %.

Tab. 5 Gehaltsstruktur nach Geschlecht

Tab. 6 Gehaltsstruktur nach Geschlechtund PM-Ebene


Männer n = 514

Frauen n = 113

prozentuale Differenz

Männer n = 229

Frauen n = 63

prozentuale Differenz

Grundgehalt 73.592 58.363 -20,7 64.885 56.794 -12,5

Sonstige Leistungen 9.453 4.996 -47,1 5.596 3.522 -37,1

Gesamt 83.063 63.461 -23,6 70.506 60.360 -14,4


Männer

Frauen prozentuale Differenz

Männer Frauen prozentuale Differenz

1. Ebene (z. B. PM-Direktor, Partner, Leiter PMO)

111.577 84.552 -24,2 99.663 70.695 -29,1

2. Ebene (z. B. Senior- Projektleiter, Principal)

93.774 68.832 -26,6 80.733 68.667 -14,9

3. Ebene (z. B. Projektleiter, Programm- Manager)

77.261 61.803 -20,0 64.601 57.939 -10,3

4. Ebene (z. B. Teilprojektleiter)

71.358 52.138 -26,9 62.368 65.925 5,7

5. Ebene (z. B. Mitarbeiter in Projekten / PMO)

60.115 58.242 -3,1 51.142 55.210 8,0

Projektcoach 71.217 – – – 61.185 –



21


Allerdings handelt es sich bei den weiblichen Befragten in Österreich – aufgeschlüsselt nach PM-Ebenen – um sehr geringe Fallzahlen (Ebe-ne 1 [n = 5], Ebene 2 [n = 3], Ebene 3 [n = 33], Ebene 4 [n = 11], Ebene 5 [n = 7]). Darauf kann auch die kontraintuitive Gehaltsveränderung von Ebene 4 zu Ebene 3 bei den weiblichen Befragten in Österreich zurückzuführen sein. Eine kontraintuitive Gehaltsveränderung gibt es auch bei den weiblichen Befragten in Deutsch-land von Ebene 5 zu Ebene 4. Auch hier liegen verhältnismäßig geringe Fallzahlen zugrunde (Ebene 1 [n = 12], Ebene 2 [n = 20], Ebene 3 [n = 41], Ebene 4 [n = 18], Ebene 5 [n = 17]). Ansatzweise lassen sich diese kontraintuitiven Gehaltswerte bei den weiblichen Befragten aus Deutschland und Österreich damit erklären, dass auf den jeweils höheren Ebenen mit geringerem Gehalt mehr Teilnehmerinnen aus mittleren und kleinen Unternehmen (< 500 Mitar-beiter) und Teilnehmerinnen mit entweder keiner Hochschulausbildung oder einer fachlichen Hochschulausbildung wie z. B. Gesellschafts-

und Sozialwissenschaften vorzufinden sind, mit der durchschnittlich geringere Gehälter erzielt werden.

Abzulesen ist, dass sich die Einkommensunter-schiede in Deutschland mit der Übernahme von Verantwortung vergrößern (vgl. Tabelle 7). Am geringsten fiel die Differenz mit 14,3 % bei Projektmanagern ohne Verantwortlichkeit für einen der Bereiche aus. Am weitesten spreiz-te sich die Schere bei der Übernahme der Gesamtverantwortung (35,2 %), welche die fachliche Führung genauso einschließt wie die Budget- und disziplinarische Verantwortung.

In Österreich scheint die Gehaltsdifferenz zwischen den Geschlechtern nicht so stark auf das Maß an übernommener Verantwortung zurückzuführen zu sein und lag relativ homogen zwischen 10,3 % und 14,9 %. Aufgrund der ge-ringen Fallzahlen befragter Frauen in Österreich muss diese Aussage jedoch mit einem Vorbe-halt versehen werden.


Männer

Frauen prozentuale Differenz

Männer Frauen prozentuale Differenz

Gesamtverantwortung 107.499 69.663 -35,2 89.259 80.054 -10,3

Disziplinarische Personalverantwortung 100.295 71.352 -28,9 84.233 74.045 -12,1

Budgetverantwortung 89.237 64.463 -27,8 74.871 63.704 -14,9

Fachliche Führung 85.188 64.924 -23,8 73.228 62.932 -14,1

Keine der genannten 67.136 57.518 -14,3 58.719 52.226 -11,1

Tab. 7 Gehaltsstruktur nach Geschlecht und Verantwortung


22


Außer den Gehaltsangaben von Projektmana-gern in einem öffentlichen oder privatwirtschaft-lichen Angestelltenverhältnis wurden auch die Bezüge von Freiberuflern bzw. externen Dienst-leistern oder Contractoren erhoben. Die Daten basieren auf 54 in der Stichprobe enthaltenen Personen aus Österreich und Deutschland. Eine separate Auswertung nach Land wurde aufgrund der geringen Fallzahlen in Österreich (n = 9) nicht vorgenommen.

Die befragten Freiberufler erzielten im Durch-schnitt einen Umsatz von knapp 126 TEUR (ohne Umsatzsteuer) im Jahr. Bereinigt um Aufwendungen für Material, Reisen, Büro sowie Sozialversicherungen ergibt sich ein Netto-verdienst von 95 TEUR (2013: 94 TEUR). Der Vergleich zeigt, dass Freiberufler deutlich mehr als Angestellte verdienten, die durchschnittlich über ein Jahresgehalt von 79 TEUR (brutto) ver-fügten, dafür aber auch das unternehmerische Risiko tragen mussten (vgl. Tabelle 8).

2.5 Einnahmesituation von Freiberuflern

Tab. 8 Umsätze und Aufwendungen von FreiberuflernUmsatz Aufwendungen

(Material, Reisen, Büro)

Aufwendungen für Sozial-

versicherungen

Nettoverdienst

Mittelwert 125.881 17.307 13.270 95.303

Modus(Häufigster Wert) 120.000 0 0 130.000

25 %-Wert 70.688 413 2.475 55.000

50 %-Wert 120.000 10.000 12.000 95.500

75 %-Wert 180.000 25.000 20.000 129.625

Standard-abweichung 63.996 21.651 11.575 54.751

Jahr 2014; n = 54; Angaben ohne MwSt. in €

23


Den Umsätzen liegen Tagessätze zwischen 190 und 2.000 Euro zugrunde. Der Mittelwert der Tagessätze betrug 769 Euro. Am häufigs-ten wurden Tagessätze zwischen 750 und 999 Euro aufgerufen. 1.000 und mehr Euro wurden von 29 % der Freiberufler verlangt (vgl. Abbildung 13).Bei der Entwicklung der Tagessätze der Frei-berufler zwischen 2013 und 2015 lassen sich keine nennenswerten Veränderungen nach-

weisen. Dasselbe gilt für die Entwicklung der Kapazitätsauslastung (vgl. Abbildung 14)1. Bei beiden Aspekten kann lediglich ein mode-rater Anstieg festgestellt werden. So sind bei 22 % der Freiberufler die Tagessätze gesunken, bei 41 % dagegen gestiegen und bei 37 % ist das Niveau gleich geblieben. Die Kapazitäts-auslastung hatte sich bei 21 % der Freiberufler reduziert und ist bei 39 % gestiegen, während bei 41 % keine Veränderung festzustellen war.

SummeTagessätze (netto) in €

Anteil der Befragten

Abb. 13Tagessätze von Freiberuflern (netto)

Abb. 14Entwicklung der Tages -sätze und Kapazitäts-auslastung von Frei-beruflern zwischen 2013 und 2015

Angaben in %; n = 54; Ø 769 Euro

n = 54

(sehr stark gefallen) (sehr stark gestiegen)-2-3 -1 0 +1 +2 +3

10 %

0 %

20 %

30 %

40 %

50 % Tagessätze (Ø 0,3)Kapazitätsauslastung (Ø 0,4)

4 % 4 %

41 %

15 %17 %

7 %

0 %2 %

37 %

32 %

7 %

2 %

20 %

13 %

bis 499

500 - 749

750 - 999

1.000 - 1.199

1.200 - 1.399

≥ 1.400 6

13

24

35

17

6

72

28

1 Die konkreten Fragen hierzu lauteten: „Wie haben sich die Tagessätze in den letzten beiden Jahren bei Ihnen ent-wickelt?“ und „Wie hat sich die Kapazitätsauslastung in den letzten beiden Jahren bei Ihnen entwickelt?“ Als Antwortvorgabe stand eine 7-stufige Skala mit den beiden Extrempolen „Sehr stark gefallen“ vs. „Sehr stark gestiegen“ zur Verfügung.

24


Neben Fragen zum Gehalt wurden die Studi-enteilnehmer zu allgemeinen Aspekten wie der Zufriedenheit mit dem Gehalt und der Transpa-renz der Vergütungsstrukturen befragt. Daraus ergeben sich einige markante Unterschiede zwischen den Befragten in Deutschland und Österreich (vgl. Abbildung 15).

Während die Zufriedenheit mit der Vergütung in beiden Ländern gleichermaßen durchschnitt-lich ausgeprägt war, empfanden deutlich mehr der Befragten in Österreich die Kriterien, auf denen die Vergütung basiert, als klar definiert und transparent (Mittelwert: 5,0 auf einer Likert- Skala von 1 bis 7). Auch die Vergütungs-strukturen der Unternehmen in Bezug auf Pro-jektarbeit wurden von einer leichten Mehrheit als transparent bezeichnet. Diesen Aspekt empfand die Mehrheit der Befragten aus Deutschland weniger transparent.

In den meisten Unternehmen beider Länder scheint es noch üblich gewesen zu sein, die Vergütung in Projekten an die in der Linien- arbeit anzulehnen und keine eigenständige Vergütungsstruktur für Projektarbeit zu etablie-ren. Dies galt noch mehr für Unternehmen in Österreich (Mittelwert: 2,6) als für Unternehmen in Deutschland (2,9). Gleichzeitig war eine große Mehrheit der Projektmanager in beiden Ländern der Meinung, dass die Vergütung in Projekten geringer sei als in der Linie. Auch bei diesem Aspekt wurde die Projektarbeit in Österreich nachteiliger bewertet (2,4) als in Deutschland (2,9).

2.6 Zufriedenheit mit der Vergütung

Mittelwerte

Die Kriterien, auf denen meine Vergütung basiert, sind klar und transparent

Die Vergütungsstruktur meines Arbeitgebers in Bezug auf Projektarbeit ist transparent

Ich empfinde meine Gesamtvergütung als angemessen

Meine Vergütung orien-tiert sich überwiegend an meiner Leistung in Projekten

Die Vergütung in der Projektarbeit ist höher als in der Linie

Skalenmittetrifft überhaupt nicht zu

trifft voll und ganz zu

7 1 2 3 4 5 6

Deutschland (n = 631)

Österreich (n = 308)

5,04,6

4,23,7

4,24,1

2,92,6

2,92,4

Abb. 15 Einschätzung verschiedener Aspekte der Vergütung

25


3EntwicklungspErspEktivEn im

projEktmanagEmEnt

26


Neben dem Thema Gehalt lag ein weiterer Fo-kus der vorliegenden Studie auf den allgemei-nen Aspekten der persönlichen und beruflichen Entwicklung im Projektmanagement wie z. B. der Zufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit, der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, der

Karriere perspektive, der Zertifizierung und Qualifizierung sowie der Zugehörigkeit zu Verbänden.

3. Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement

Die deutliche Mehrheit der Befragten war mit ihrer aktuellen Tätigkeit in Projekten sehr zufrie-den, wobei in Österreich leicht höhere Zufrie-denheitswerte (5,1) als in Deutschland (4,8) zu beobachten waren (vgl. Abbildung 16). Analog hierzu bestand bei einer – allerdings nicht zu unterschätzenden – Minderheit die Absicht, den Arbeitgeber zu wechseln.

Die generelle Zufriedenheit dürfte unter ande-rem damit zusammenhängen, dass die Befrag-ten ihre Aufgaben in Projekten im Durchschnitt als äußerst interessant empfanden (Deutsch-land: 5,7; Österreich: 5,9) und eine umfang-reiche Verantwortung in Projekten innehatten (Deutschland: 5,5; Österreich: 5,8).

3.1 Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und der Arbeit in Projekten

Mittelwerte



7 1 2 3 4 5 6

Meine Aufgaben in Pro-jekten empfinde ich als äußerst interessant

Meine Verantwortung in Projekten ist sehr um-fangreich

Derzeit verfolge ich nicht die Absicht, meinen Arbeit geber zu wechseln

Ein sicherer Arbeitsplatz ist für mich von großer Bedeutung

Alles in allem bin ich mit meiner derzeitigen Tätigkeit in Projekten sehr zufrieden

Abb. 16 Arbeitssituation und Arbeitszufriedenheit



5,95,7

5,85,5

4,84,4

5,65,6

5,14,8

27


Ein wichtiger Aspekt für die meisten Befragten in beiden Ländern war ein sicherer Arbeitsplatz. Stellt man „berufliche Sicherheit“ in einem Pola-ritätenprofil dem „Gehalt“ gegenüber, verschiebt sich die Bedeutung dieses Aspekts allerdings länderübergreifend in Richtung Gehalt: Einer leichten Mehrheit erschien die Höhe des Gehalts wichtiger als ein sicherer Arbeitsplatz (vgl. Abbildung 17). In gleicher Weise wurden den Befragten zwei weitere gegenüberliegende

Begriffspaare zur Entscheidung vorgelegt. Dabei zeigte sich bei der Entscheidung zwischen stärkerer Befürwortung der Begriffe „Leistung“ und „Harmonie im Arbeitsumfeld“ keine klare Tendenz. Eine klare Tendenz war dagegen bei der Gegenüberstellung der Begriffe „Karriere“ und „Work-Life-Balance“ zugunsten des letztgenannten Begriffs festzustellen. Einer Mehrheit – vor allem in Österreich – erschien diese wichtiger als die Karriere.

Um die in den letzten Jahren immer wieder kol-portierte These zu überprüfen, die sogenannte „Y-Generation“ würde zugunsten einer Work- Life-Balance tendenziell eher auf Karriere und Gehalt verzichten, wurde das Polaritätenprofil Karriere vs. Work-Life-Balance nach Altersko-horten ausgewertet. Als Y-Generation werden

die 17- bis 38-Jährigen bezeichnet; das waren 2015 die Geburtsjahrgänge von 1977 bis 1998. Die Ergebnisse können diese These nicht be-stätigen (vgl. Abbildung 18). Eher das Gegenteil war der Fall: Im Durchschnitt tendierten Angehö-rige der Alterskohorten der Y-Generation stärker in Richtung Karriere als ältere Befragte.

Abb. 18Work-Life-Balance und Alterskohorten

Mittelwerte

7 1 2 3 4 5 6

bis 30 Jahre

31 - 35 Jahre

36 - 40 Jahre

41 - 45 Jahre

46 - 50 Jahre

51 - 55 Jahre

> 55 Jahre

4,0

4,7

4,4

4,9

4,4

4,7

4,8

SkalenmitteKarriereAlterskohorten

Work-Life- Balance

Abb. 17Polaritätenprofile

Mittelwerte

KarriereWork-Life-

Balance

GehaltBerufliche Sicherheit

LeistungHarmonie im

Arbeitsumfeld

7 1 2 3 4 5 6

4,74,5

3,83,7

4,04,0

Skalenmitte

Deutschland (n = 631) Österreich (n = 308)

28


Abb. 19Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach Land

3.2 Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gleichbehandlung der Geschlechter

Vereinbarkeit von Familie und Beruf Wie lassen sich Beruf und Familie verein-baren? Auch dieser Fragestellung wurde in der vor liegenden Studie nachgegangen (vgl. Abbildung 19). Insgesamt zeigte sich, dass sich für die Mehrzahl der Befragten beide Aspekte vereinbaren ließen, mehr noch in Österreich (Mittelwert: 5,1) als in Deutschland (4,6). Die

Mehrheit der Befragten gab an, Möglichkeiten zur Teilzeitarbeit bzw. zur Telearbeit zu haben – zwei der Instrumente zur Harmonisierung von Familie und Beruf. Andererseits gab fast ein Viertel der Befragten an, dass sich in ihrem Un-ternehmen Familie und Beruf nicht vereinbaren ließen, was auf deutliches Handlungspotenzial in diesem Themenfeld hinweist (ohne Darstellung).

Wie an den Befragungsergebnissen von 2013 fällt auch an den Aussagen von 2015 auf, dass Männer und Frauen die Situation unterschiedlich bewerteten: Während die befragten Projektma-nagerinnen in Deutschland die Möglichkeit der Teilzeitarbeit weitaus stärker betonten, hoben Männer dagegen die Möglichkeit der Telearbeit und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf her-vor. In Österreich wurden alle drei Aspekte von Frauen stärker bejaht, vor allem die Möglichkeit der Teilzeitarbeit (vgl. Tabelle 9 auf S.30).

Gleichbehandlung der Geschlechter Wie beurteilten die Befragten die Gleichbe-handlung von Frauen und Männern hinsichtlich Gehalt, Entwicklungsmöglichkeiten und zuge-standener Verantwortung?

Männliche Studienteilnehmer aus Deutschland, stärker noch Männer aus Österreich, waren der Meinung, dass Frauen hinsichtlich der definierten Kriterien und vor allem bei den Entwicklungsmöglichkeiten und in Sachen Verantwortlichkeit Gleichbehandlung erfahren (vgl. Tabelle 9 auf S.30). Befragte Frauen aus Deutschland beurteilten dieses Thema pessi-mistischer, vor allem im Hinblick auf das Gehalt fühlten sie sich deutlich benachteiligt. Auch in Österreich sahen Frauen diese Sachlage skeptischer als Männer, wenngleich die Werte zwischen den Geschlechtern nicht so weit aus-einanderliegen wie in Deutschland.

Deutschland (n = 631) Österreich (n = 308) Mittelwerte

Bei meinem derzeitigen Arbeitgeber ...

... besteht die Möglichkeit der Teilzeitarbeit

... besteht die Möglichkeit der Telearbeit

... lassen sich Familie und Beruf gut vereinbaren

... bestehen gleich gute Entwicklungs möglichkeiten unabhängig vom Geschlecht

... verdienen Frauen mit der gleichen Qualifikation genauso viel wie Männer

... haben Frauen mit der gleichen Qualifikation genauso viel Verantwortung wie Männer



7 1 2 3 4 5 6

5,4

5,0

5,3

5,1

4,7

4,9

5,2

4,7

5,1

4,6

4,3

4,8

29


Elternzeit bzw. Elternkarenz Wichtige staatliche Maßnahmen zur Harmoni-sierung von Familie und Beruf sind die Elternzeit in Deutschland bzw. die Elternkarenz in Öster-reich. Diese Maßnahmen hatten in Deutschland 18,3 % und in Österreich 14,1 % der Befragten in Anspruch genommen (vgl. Abbildung 20).Während in Deutschland der Anteil der Männer mit 19,3 % höher als der der Frauen ausfiel (13,9 %), hatten in Österreich mehr Frauen (33,3 %) als Männer (8,6 %) die Elternkarenz genutzt. Die Auswirkung von Elternzeit bzw. Elternkarenz auf die Gehalts- und Karriereent-wicklung veranschaulicht Abbildung 21. In Deutschland hatte die Elternzeit für Männer in weniger als 20 % der Fälle Einfluss auf ihre

Gehalts- und die Karriereentwicklung. Bei Frauen sah dies dagegen ganz anders aus: 67 % der Frauen gaben an, dadurch Nachteile in der Entwicklung ihrer Karriere gehabt zu haben, und 53 % sahen ihre Gehaltsentwick-lung beeinträchtigt. In Österreich wirkte sich die Elternkarenz stärker als in Deutschland auf die Männer aus. 33 % von ihnen berichteten von negativen Auswirkungen auf ihr Gehalt, 28 % von negativen Auswirkungen auf ihre Karriere. Frauen aus Österreich berichteten seltener als ihre Kolleginnen in Deutschland von nachteili-gen Folgen, allerdings sahen sich immer noch 43 % bzw. 57 % in ihrer Gehalts- bzw. Karriere-entwicklung benachteiligt.

Abb. 20Elternzeit bzw. Elternkarenz

Angaben in %

Männer

Frauen

Gesamt

Deutschlandn = 627

Ja Nein

Österreich n = 292

Ja Nein

19,3 80,7 8,6 91,4

13,9 86,1 33,3 66,7

18,3 81,7 14,1 85,9

Tab. 9Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach Land und Geschlecht

Deutschlandn = 627

Österreich n = 292

Männer Frauen Skalen-differenz

Männer Frauen Skalen-differenz

Möglichkeit der Teilzeitarbeit 4,7 5,3 0,6 4,6 5,7 1,1

Möglichkeit der Telearbeit 4,4 3,8 -0,5 4,6 5,2 0,6

Gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf 4,7 4,3 -0,4 5,0 5,4 0,4

Gleich gute Entwicklungs-möglichkeiten unabhän-gig vom Geschlecht

5,2 4,3 -0,9 5,4 5,0 -0,4

Frauen verdienen bei gleicher Qualifikation genauso viel wie Männer

4,9 3,6 -1,3 5,1 4,4 -0,8

Frauen haben bei gleicher Qualifikation genauso viel Verantwortung wie Männer

5,3 4,5 -0,8 5,5 5,1 -0,4

Mittelwerte einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft voll und ganz zu)

30


Abb. 22Karriereperspektiven

Mittelwerte

Die Karrierepfade im Projektmanage-ment in meinem Unternehmen sind klar definiert und transparent

Mein Unternehmen bietet mir mittel- bis langfristige Karrieremöglichkeiten im Projektmanagement

Mein Unternehmen bietet mir Karriere-perspektiven im PM, welche mit meinen persönlichen Zielen im Einklang stehen

Ich habe die Möglichkeit, zwischen unterschiedlichen Karrierepfaden im Projektmanagement zu wählen

Wie in den Studien der vergangenen Jahre bereits zu beobachten war, stellten die Karriere-perspektiven im Projektmanagement auch 2015 eine zentrale Herausforderung für die Organi-sationen dar. Länderübergreifend war festzu-stellen, dass in den meisten Unternehmen noch immer keine klar definierten, transparenten Kar-riereperspektiven im Projektmanagement exis-tierten und sich den Mitarbeitern noch immer nicht ausreichend Karrieremöglichkeiten eröff-neten, die mit ihren persönlichen Zielen im Ein-klang standen (vgl. Abbildung 22). Auf die offen

gestellte Frage, welche Karriere perspektiven vom aktuellen Arbeitgeber angeboten werden, gaben über 32 % 2 der Projektmanager an, über keine konkreten Karriereperspektiven zu verfü-gen (ohne Darstellung). Bei 4,3 % erschien eine weitere Karriere nur in der Linie, nicht aber im Projektmanagement möglich. Außerdem wurden konkrete Karrieremöglichkeiten aufgelistet wie z. B. der komplette IPMA-Karrierepfad und die Möglichkeit zur Teilnahme an Weiterbildungen und Zertifizierungen sowie die Übernahme von mehr Verantwortung und Auslandseinsätzen.

2 Der Anteil bezieht sich auf die 395 Fälle, in denen die Freitext-frage auch genutzt wurde.

3.3 Karriereperspektiven im Projektmanagement



1 2 3 4 5 6 7



3,63,5

3,73,6

2,72,6

4,03,7

Abb. 21Einfluss der Elternzeit auf Gehalt und Karriere

Angaben in %

kein Einfluss auf die Gehaltsentwicklung

negativer Einfluss auf die Gehaltsentwicklung

negativer Einfluss auf die Karriereentwicklung

kein Einfluss auf die Karriereentwicklung

Deutschlandn = 107

Einfluss der Elternzeit

Männlich Weiblich

Österreich n = 40

Männlich Weiblich

82 47 67 57

19 53 33 43

85 33 72 43

15 67 28 57

31


Das am häufigsten erworbene Zertifikat ist das Zertifikat Level D der IPMA / GPM, das 33 % aller Studienteilnehmer vorweisen konnten. 23 % der Befragten verfügten über das Zertifikat Level C (IPMA / GPM) und weitere 13 % über das Zertifi-kat Level B (IPMA / GPM) (vgl. Abbildung 24).Die Beweggründe für die Zertifizierung lagen in erster Linie im Nachweis bzw. der Dokumen-

tation des Projektmanagementwissens (77 %), in der Ergänzung des praktischen Projektma-nagementwissens (74 %) sowie in der Verbes-serung der Karrierechancen (70 %). Das Motiv der Verbesserung des Gehalts spielte nur bei 36 % der Befragten eine Rolle, sonstige Gründe waren nur von untergeordneter Bedeutung (vgl. Abbildung 25).

Abb. 23Absolvierte Zertifikate

Deutschland

Österreich

n = 675

n = 318

23

9

29

32

48

59

Im Tätigkeitsbereich Projektmanagement haben Weiterbildungen und Zertifikatsprogramme einen hohen Stellenwert.

Zertifizierung Im Rahmen von spezifischen Zertifikatskursen zum Projektmanagement hatten in Deutschland rund 77 % und in Österreich 91 % der Befragten

mindestens eine Form der Zertifizierung im Projektmanagement erworben, 29 % bzw. 32 % davon sogar zwei oder mehrere Zertifikate (vgl. Abbildung 23).

3.4 Zertifizierung und Qualifizierung

Abb. 24Erworbene Zertifikatstypen

n gesamt = 958; Angaben in %

3 33 23 13 1

34

18

1

12

7

11

7

Basiszertifikat (IPMA / GPM)

Level D (IPMA / GPM)

Level C (IPMA / GPM)

Level B (IPMA / GPM)

Level A (IPMA / GPM)

Prince 2 Practitioner

Prince 2 Foundation

Keine

CAPM

Sonstige

PMP

M.Sc. / MBA-Abschluss

Scrum-Master

IHK-Zertifikat

4

n = 32 n = 316 n = 224 n = 124

n = 25

n = 10

n = 43

n = 177

n = 6

n = 112

n = 64

n = 108

n = 65

n = 43

Kein Zertifikat Mehr als ein Zertifikat

Ein Zertifikat

32


weiterbildung Fast alle Befragten hatten eine Weiterbildung im Projektmanagement absolviert, was den zentralen Stellenwert der Weiterbildung in diesem Tätigkeitsbereich unterlegt. In Deutsch-land hatten lediglich 5,3 %, in Österreich sogar nur 1,7 % der Befragten keine Weiterbildungs-maßnahme durchlaufen. Der Weiterbildung zu den Grundlagen im Projektmanagement kommt dabei die höchste Bedeutung zu. Eine Veran-staltung hierzu hatten in Österreich 94 % und in Deutschland 85 % der Befragten besucht.

Weitere Schwerpunkte lagen in Weiterbildungen zur Methoden-, Führungs- und Verhaltenskom-petenz im Projektmanagement, die jeweils von 57 % bis 77 % der Befragten besucht worden waren. Abbildung 27 verdeutlicht die Beteiligung an Weiterbildungen nach Schwerpunktthemen.

Der Nutzen eines Zertifikats liegt in erster Linie in dessen hoher Bedeutung für die praktische Arbeit. Es ist weniger bedeutsam als Katalysa-tor für die berufliche Position, im Rahmen der Stellensuche oder bei der Verhandlung über die Höhe des Gehalts. Differenziert man die Befragten nach Angestellten und Freiberuflern,

so wird deutlich, dass Zertifikate für letztere besonders von Bedeutung waren – vor allem in der Projektakquise. Auch bei der Gestaltung der Tagessätze von Freiberuflern spielten Zertifikate eine deutlich größere Rolle als bei der Höhe des Gehalts bei Angestellten (vgl. Abbildung 26).

Abb. 25Beweggründe für eine Zertifizierung

n = 837; Mehrfachnennungen; Angaben in %

77 74 70 36

Zur Dokumentation meines praktischen

PM-Wissens

Zur Ergänzung meines praktischen

PM-Wissens

Zur Verbesserung meiner

Karriere chancen

Zur Verbesserung meines Gehalts

Sonstiges

6

Abb. 26Nutzen der Zertifizierungen

n = 837; Mittelwerte

Für die Höhe des Gehalts / Tagessatzes

2,8 3,8

4,1

5,0

4,6

Für die berufliche Position

3,7

3,8

Für die praktische Arbeit

5,1

7 1 2 3 4 5 6

SkalenmitteÜberhaupt kein Nutzen

Sehr hoher Nutzen

Angestellte

FreiberuflerFür die Stellensuche / Akquise

33


Die durchschnittliche Anzahl an Tagen, die die Befragten bisher in ihrer beruflichen Vita in Weiterbildungsveranstaltungen im Projektma-nagement investiert hatten, lag im Durchschnitt sowohl in Österreich als auch in Deutschland bei 36. Die durchschnittliche Anzahl an projekt spezifischen Weiterbildungstagen im Jahr betrug in beiden Ländern gleichermaßen 3,7 Tage. Allerdings lag das jährlich zur Verfü-gung stehende Budget für Weiterbildungen in Deutschland mit 1.692 Euro deutlich über dem

Wert von 1.141 Euro in Österreich. Während bei der Anzahl der Fortbildungstage zwischen den Ländern kaum geschlechtsspezifische Unterschiede erkennbar waren, unterschied sich das hierfür in Deutschland zur Verfügung stehende Budget ganz erheblich von dem in Österreich: das durchschnittliche jährliche Wei-terbildungsbudget von Männern überstieg mit 1.807 Euro um 37 % das der Frauen, welches bei 1.131 Euro lag (ohne Darstellung).

Normen und Standards

Gestaltung von projekt-orientierten Organisationen

Arbeiten in virtuellen Projektteams

Grundlagen im Projektmanagement

Methodenkompetenz im Projektmanagement

Führungskompetenz im Projektmanagement

Verhaltenskompetenz im Projektmanagement

Interkulturelle Aspekte in der Projektarbeit

Risikomanagement

Programm- und Projekt-portfoliomanagement

24

22

15

26

31

28

85 94

72 77

58 68

57 63

26 33

44 54

25 40

Angaben in %

Abb. 27Besuchte Weiter-bildungsthemen im Projektmanagement

Österreichn = 318

Deutschlandn = 675

34


65 % der deutschen und 61 % der österreichi-schen Studienteilnehmer gaben an, Mitglied in mindestens einem Projektmanagementverband gewesen zu sein. 56 % der Verbandsmitglieder waren Mitglied der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und 39 % Mitglied der österreichischen Schwestergesellschaft pma

Projekt Management Austria. 7 % der Befragten aus Deutschland und 16 % der Befragten aus Österreich waren Mitglied des PMI Project Management Institutes. 4 % der Deutschen und 7 % der Österreicher gaben an, Mitglied eines anderen Verbands (z. B. VDI, Scrum Alliance) gewesen zu sein (vgl. Abbildung 28).

Der besondere Wert einer Verbandsmitglied-schaft lag für die Befragten im Zugang zu Informationen und Trends rund um das Thema Projektmanagement. Darüber hinaus hatten der Zugang zum Experten-Netzwerk und das Angebot an Weiterbildungsmaßnahmen eine

hohe Bedeutung (vgl. Abbildung 29). Kostenvorteile bei Qualifizierung und Zertifizie-rung waren vor allem für Projektmanagerinnen und Projektmanager aus Österreich weitere attraktive Aspekte.

3.5 Mitgliedschaft in Verbänden

Abb. 29Gewünschter Nutzen einer PM-Verbands-mitgliedschaft

Deutschlandn = 675

Österreichn = 318

PMA

1

GPM

56

2

Anderer Verband

4

16 7 39

PMI

7

Kein Verband

35

39

Abb. 28PM-Verbands-mitgliedschaft

Anbieten von Weiter-bildungsmaßnahmen

Kostenvorteil bei der Qualifizierung

4,1 4,4

4,6

5,7

5,2

Kostenvorteil bei der Zertifizierung

4,1

5,1

Informationen & Trends rund um das Thema PM

5,5

7 1 2 3 4 5 6

SkalenmitteÜberhaupt nicht interessant

Sehr interessant


Österreich (n = 318)Zugang zum Experten- Netzwerk

5,25,0

Mittelwerte

35


4Ausblick

36


Die Studienergebnisse der nach den Jahren 2005, 2009, 2011 und 2013 fünften Gehaltsstu-die 2015 zeichnen ein differenziertes Bild ver-schiedener Facetten des Tätigkeitsfelds Projekt-management. Sie liefern wichtige Ansatzpunkte für zukünftige Handlungsfelder. Insbesondere die sich weiter vergrößerte Gehaltsdifferenz zwischen Frauen und Männern sowie erkenn-bare Unterschiede zwischen Deutschland und Österreich verdienen die Aufmerksamkeit der Entscheider.

Zwar wurde die Diskussion um die Gleich-behandlung von Frauen und Männern in den letzten Jahren engagiert und öffentlich ausgetragen, dennoch weisen unsere Be-fragungsergebnisse auf eine zunehmende Ungleichbehandlung von Frauen im Berufsfeld Projektmanagement hin. Während für das Jahr 2013 noch eine Gehaltsdifferenz von 16,2 % ermittelt wurde, betrug dieser Unterschied in Deutschland 2015 bereits 23,6 %.

Die Attraktivität des Tätigkeitsfeldes Projekt-management könnte für Frauen – und auch für Männer – entscheidend erhöht werden, wenn eine weitgehende Vereinbarkeit von Familie und Beruf hergestellt würde. Es sind zwar einige gute Ansätze sichtbar, allerdings sehen gerade Frauen in Deutschland hier noch viele Defizite, die einerseits durch staatliche Regularien und Transferleistungen wie z. B. dem Elterngeld oder andererseits durch die Ausgestaltung flexib-lerer Arbeitszeiten mit Hilfe von Instrumenten wie Teilzeit, Gleitzeit oder Telearbeit abgebaut werden könnten.Da nach den Ergebnissen der Studie die Ver-einbarkeit von Familie und Beruf in Österreich besser zu funktionieren scheint, könnte für die deutsche Politik und deutsche Unternehmen ein vergleichender Blick auf Instrumente und Maß-nahmen im Nachbarland lohnenswert sein.

4. Ausblick

Maßnahmen zur Gehaltsangleichung von Frauen und Männern

Vereinbarkeit von Familie und Beruf: Blick über den Tellerrand

Gerade im Hinblick auf den sich verschärfen-den Fachkräftemangel und die fortschreitende Projektifizierung der Arbeitswelt sollte es Ziel aller Unternehmen sein, Frauen auch in die-sem Tätigkeitsfeld die gleichen Konditionen anzubieten.

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf funktioniert in Österreich besser als in Deutschland

Ein fortwährend relevantes Handlungsfeld bleibt die Ausgestaltung der Karrierepfade von Projektmanagerinnen und Projektmanagern.

37


Die Studie weist – wie bereits die Vorgänger-studie aus dem Jahr 2013 – auf die große Bedeutung spezifischer Zertifizierungs- und Weiterbildungsprogramme im Projektmanage-ment hin. 70 % der Befragten gaben an, dass Zertifikate auch zur Verbesserung der Karriere-chancen erworben wurden. Allerdings waren aber gerade die Karrierepfade im Projekt-management in vielen Unternehmen nach wie vor nicht oder nur rudimentär existent, oftmals unklar geregelt und wenig transparent. Insbe-sondere aufgrund der weiter zunehmenden Be-deutung der Projektarbeit [4] sind Unternehmen an dieser Stelle zum Handeln gezwungen, um qualifizierte Projektmanagerinnen und Projekt-manager gewinnen und auch längerfristig an sich binden zu können.

So könnten klar definierte Karrierepfade für Projektmitarbeiter als mittel- bzw. langfristige Entwicklungsperspektive dienen. Ein weiterer Ansatzpunkt, die Arbeit im Projektmanagement attraktiver zu gestalten, könnte darin liegen, die häufig im Hinblick auf Gehalts- und Kompe-tenzstrukturen beklagte Ungleichbehandlung gegenüber der Linienarbeit abzubauen.

Mit Blick auf die Ergebnisse der Studie ergibt sich für die Folgestudie insbesondere folgender Forschungsbedarf:

I Untersuchung des oft unbefriedigenden Zusammenspiels von Projekt- und Linien-karriere. Inwieweit wirkt sich z. B. Projekt-management als Karriereschritt (von der Linie ins Projekt und zurück) positiv auf die Gesamtkarriere und auf die Gehaltsentwick-lung aus? Gibt es „optimale“ Zeitpunkte, um ins Projekt oder zurück in die Linie zu wechseln?

I Ausdehnung der Studie auf weitere Län-der, wie z. B. die Schweiz, um aus einer international vergleichenden Perspektive Ansatzpunkte für eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder den Abbau der geschlechtsspezifischen Ungleichbehand-lung gewinnen zu können.

Karriere im Projektmanagement: Entwicklungspfade noch zu unsystematisch

Ableitung weiteren Forschungsbedarfs

70 % der Befragten gaben an, dass Zertifikate auch zur Verbesserung ihrer Karriere-chancen beitragen.

Weiterer Forschungsbedarf besteht beim Zusammenspiel zwischen Projekt- und Linien-karriere.

38


Quellenverzeichnis

[1]

Institut der deutschen Wirtschaft Köln: „Lohnlücke: Der kleine Unterschied macht keinen Unterschied“, in: „iw-dienst – Informationen aus dem Institut der deutschen Wirtschaft“. 39. Jahr-gang, Ausgabe 11, S. 4, Köln 14.03. 2013.

[2]

OECD: “Closing the Gender Gap: Act Now.” OECD Publishing, Paris, 2012.

[3]

Schoper, Y.; Schneider, S.; Schneider, C.; Futterer, F.: „Wer verdient wie viel in der PM-Branche? 4. GPM Gehalts- und Karrierestudie für Projektpersonal 2013.“ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2013.

Literatur

[5]

Statistisches Bundesamt: „Verdienst-unterschiede von Frauen und Männern bleiben weiter bestehen.“ Pressemittei-lung Nr. 108, Wiesbaden 19.03.2013.

Sonstige Quellen

[4]

Wald, A.; Schoper, Y.; Spanuth, T.; Schneider, C.; Futterer, F.; Schnell-bächer, B.: „Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland.“ GPM Deutsche Gesell-schaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2015 (Im Erscheinen).

.

39


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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Die GPM ist der führende Fachverband für Projekt management in Deutschland. Mit der-zeit über 7.000 Mitgliedern, davon rund 350 Firmenmit glieder, aus allen Bereichen der Wirt-schaft, der Hochschulen und der öffentlichen Insti tutionen bildet die GPM das größte Netz-werk von Projektmanagement- Experten auf dem europäischen Kontinent. Das primäre Ziel der 1979 gegründeten GPM ist es, die Anwendung von Projektmanage-ment in Deutschland zu fördern, weiter zu ent-wickeln, zu systematisieren, zu standardisie-ren und weiter zu verbreiten.

Mehr dazu unter www.gpm-ipma.de.

pma - Projekt Management Austria

Projekt Management Austria (pma) ist mit rund 1.150 Mitgliedern die größte österreichische Projektmanagement-Vereinigung. In den 60er Jahren gegründet und seit 1973 als eingetra-gener Verein tätig, stellt pma heute eine etab-lierte Plattform für Kommunikation, Austausch und Weiterbildung dar. Ziel von pma ist die Qualitätssicherung von Projektmanagement und die Anerkennung sowie Weiterentwicklung des Berufsbilds „ProjektmanagerIn“. pma ist offizielle IPMA Zertifizierungsstelle für Projekt-managerInnen. Als aktives Mitglied der welt-weit agierenden International Project Manage-ment Association (IPMA) ist pma international vernetzt.

Mehr dazu unter www.p-m-a.at.

GPM Deutsche Gesellschaftfür Projektmanagement e. V.Am Tullnaupark 15D-90402 Nürnberg

Tel.: +49 911 433369-0Fax: +49 911 433369-99

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