Organisation und Personal
Univ.-Ass. Mag. Michael Filzmoser, [email protected]@
Sprechstunde nach tel. / mail Vereinbarung
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Termine
Datum Zeit Einheit Thema05 10 2010 b 14 00 1 V b h05.10.2010 ab 14:00 1 Vorbesprechung
12.10.2010 14:00 – 15:30 2 Gegenstand und Aufgabe, Existenz von Organisationen
09 11 2010 14:00 – 15:30 3 Transaktionskostentheorie09.11.2010 14:00 15:30 3 Transaktionskostentheorie
16.11.2010 14:00 – 15:30*15:30 – 17:00
45
Netzwerke & EffizienzbewertungOrganisationsgestaltung
07.12.2010 14:00 – 15:30*15:30 – 17:00
67
Aufgabenverteilung und PersonalbedarfPersonalbeschaffung
21.12.2010 14:00 – 15:30*15 30 17 00
89
Koordination, DelegationK di ti h i15:30 – 17:00 9 Koordinationsmechanismen
11.01.2011 14:00 – 15:30*15:30 – 17:00
1011
Motivation und FührungAgency, Entlohnung
18.01.2011 14:00 – 15:30 12 Ablauforganisation und Planung
25.01.2011 14:00 – 15:30 13 Klausurvorbreitung, Fragestunge (optional
Ort: Thresianumgasse, HS 1
* Kurze Pause zwischen den Einheiten bei Doppeleinheiten
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Kurze Pause zwischen den Einheiten bei Doppeleinheiten
KursgliederungOrganisation und Personal: Gegenstand und Aufgabe
1.1 Organisation und Personal als funktionale Teilbereiche der Betriebswirtschaftslehre1.2 Organisationstheorie und Organisationsbegriffe1.3 Personalmanagement1 4 Methodische Grundlagen1.4 Methodische Grundlagen
Grundlagen der Organisationstheorie
2 1 E t t h O i ti2.1 Entstehung von Organisationen2.1.1 Arbeitsteilung2.1.2 Transaktionskosten2.1.3 Unternehmensnetzwerke – eine Mischform zwischen Markt und Hierarchie
2.2 Effizienzkriterien für Organisationen2.2.1 Der Zielerreichungsansatz2.2.2 Der Ressourcen-Ansatz2 2 3 Der Stakeholder-Ansatz2.2.3 Der Stakeholder Ansatz2.2.4 Prozessorientierte Effizienzbegriffe2.2.5 Der Competing Values-Ansatz
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2.3 Organisatorische Gestaltungsvariablen
KursgliederungAufgabenverteilung
3.1 Organisationsstrukturen3 1 1 Grundlagen3.1.1 Grundlagen3.1.2 Gliederungsprinzipien und Organisationsstrukturen
3.2 Personalwirtschaft3 e so a tsc a t3.2.1 Personalbedarf3.2.2 Personalauswahl
Steuerung dezentraler Strukturen
4.1 Koordination4.1.1 Weisungsrechte4.1.2 Koordinationsmechanismen
4 2 Motivation4.2 Motivation4.2.1 Grundlagen4.2.2 Motivationstheorien4.2.3 Anreizsysteme4.2.4 Variable vs. fixe Entlohnung4 2 5 Entlohnungsformen
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4.2.5 Entlohnungsformen
Kursgliederung
Prozessorganisation
5 1 K t d M th d i ti t O i ti t lt5.1 Konzepte und Methoden prozessorientierter Organisationsgestaltung5.1.1 Leitgedanken prozessorientierter Organisationsgestaltung5.1.2 Methoden prozessorientierter Organisationsgestaltungp g g g
5.2 Unternehmensplanung als Prozess der Steuerungsebene5.2.1 Begriff und Ziele der Unternehmensplanung5.2.2 Aufbau der Unternehmensplanung5.2.3 Interdependenzen und Koordination von Teilplänen5 2 4 Phasenschema der Planung5.2.4 Phasenschema der Planung
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LeistungskontrolleVorlesungsprüfung
50 Multiple Choice Fragen50 Multiple-Choice Fragen
4 Antwortmöglichkeiten (Anzahl richtiger Antworten angegeben)
1 Punkt je vollkommen richtig beantworteter Frage
Datum Zeit Ort02.12.2010 14:00 – 16:00 Audimax, Getreidemarkt
31.01.2011 13:00 – 15:00 Audimax, Getreidemarkt
02.03.2011 14:00 – 16:00 Audimax, Getreidemarkt
Anmeldung via TISS
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Unterlagen
Prüfungsstoff: Skriptum Köszegi/Vetschera:Prüfungsstoff: Skriptum Köszegi/Vetschera:Organisation und Personal
im Sekretariat des Bereichs Arbeitswissenschaftund Organisation erhältlich (€ 7,-)
Folien zur Vorlesung
Download unter http://www.imw.tuwien.ac.at/aw> Staff > Michael Filzmoser
Vertiefende Literatur: Picot, A./Dietl, H./Franck, E. (2008): Organisation: Eine ökonomische Perspektive, Schäffer-Poeschl
Wolff Birgitta/Lazear Edward (2001): Einführung in die Personalökonomik. Schäffer-Peoschl
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Organisation und Personal
Gegenstand und Aufgabe
1.1 Organisation und Personal als funktionaleTeilbereiche der BetriebswirtschaftslehreTeilbereiche der Betriebswirtschaftslehre
1.2 Organisationstheorie und Organisationsbegriffe1.3 Personalmanagement1 4 Methodische Grundlagen1.4 Methodische Grundlagen
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Organisation und Personal als funktionale BWL
Andere Funktionalbereiche Organisation und Personal
Unternehmen als U te e e a sEinheit
R li ti
Unternehmen besteht aus mehreren PersonenRealisation von
Entscheidungen bl i h
mehreren Personen
Mitarbeiter haben eigene Iunproblematisch
Umwelt rational
Interessen
Beschränkte Rationalität
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Organisation und Personal
O i iOrganisation
PersonalAbstrakte Stellen
Konkrete Personen
☺☺
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Personalmanagement
Aufgaben des Personalmanagments
PersonalbeschaffungP l iPersonaleinsatzPersonalentwicklunggPersonalfreisetzung
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Organisationsbegriffe
Organisation ist einOrganisation ist ein ...
Soziales System, in dem mehrere Personen zur V i kli h i ( d i di id ll )Verwirklichung gemeinsamer (und individueller) Ziele zusammenwirken
institutioneller Organisationsbegriff
System von Regeln zur Steuerung des Verhaltens d O i ti it li dder Organisationsmitglieder
funktionaler Organisationsbegrifffunktionaler Organisationsbegriff
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Organisationstheorie
Empirische OrganisationsforschungEmpirische OrganisationsforschungUntersuchung des empirischen Phänomens "Organisation"Organisation
Entscheidungshilfe für PraxisEntscheidungshilfe für PraxisHandlungsempfehlungen für "optimale" organisatorische Regelungenorganisatorische Regelungen
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Modellebenen und Organisationstheorie
ModelltypAufgaben in der
OrganisationstheorieModelltyp Organisationstheorie
Beschreibungsmodell ● Definition von Variablenl ifik i
empirische O i ti
● Klassifikation von Organisationen
Organisations-forschung
Erklärungsmodell Hypothesen über Zusammenhänge zwischen● Strukturvariablen und● Umwelt formulieren und testen
Entscheidungsmodell Ableitung von Entscheidungs-Entscheidungsmodell Ableitung von Handlungsempfehlungen
Entscheidungs-hilfe für Praxis
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Grundlagen der Organisationstheorie
2.1 Entstehung von Organisationen2.1.1 Arbeitsteilung2.1.2 Transaktionskosten2.1.3 Unternehmensnetzwerke
– eine Mischform zwischen Markt und Hierarchie
2.2 Effizienzkriterien für Organisationen2 2 1 Der Zielerreichungsansatz2.2.1 Der Zielerreichungsansatz2.2.2 Der Ressourcen-Ansatz2 2 3 Der Stakeholder Ansatz2.2.3 Der Stakeholder-Ansatz2.2.4 Prozessorientierte Effizienzbegriffe2 2 5 Der Competing Values Ansatz2.2.5 Der Competing Values-Ansatz
2.3 Organisatorische Gestaltungsvariablen
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Grundlagen der Organisationstheorie
Warum gibt es Organisationen?Warum gibt es Organisationen?
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Arbeitsteilung
Vertikale Arbeitsteilung:Vertikale Arbeitsteilung:Trennung zwischen ausführenden und koordinierenden Tätigkeiten
H i t l A b it t ilHorizontale Arbeitsteilung:Zerlegung ausführender Tätigkeiten
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Arbeitsteilung
Vorteile Nachteile
Spezialisierung,L ff kt KoordinationLerneffekte
weniger
Koordination
i iti B l te geUmrüstvorgänge
N t t h i h
einseitige Belastung
Nutzung technischer Produktionsmittel
Monotonie
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Koordinationsformen in Organisationen
gleich ungleich ungleich Information
Selbstabstimmung:
gleich ungleich ungleich Informationgleich gleich ungleich Kalküle
möglich Info-Selbstabstimmung:Gruppenmitglieder legen ihre Aktionspläne individuell fest
möglich, nicht
effizient
nichtmöglich
Infoaustausch
n(n-1)
Gruppenabstimmung: möglich, Info- möglich,
( )
Gruppenabstimmung:Aktionspläne werden gemeinsam für alle verbindlich festgelegt
nicht effizient
austausch < SA
Qualif.Gruppe?
Hierarchie möglich, Info-
austausch möglich,Qualife a c e
Instanz legt Aktionspläne für alle Mitglieder fest
effizient (n-1)
effizient
Qualif. Instanz ?
eher eff.
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effizient eher eff.
Arbeitsteilige Leistungserstellung
Koordination durch Institutionen
Hi hiWeisung HierarchieZentrale Entscheidung
i di id ll PreiseindividuelleZiele Markt
Dezentrale
gemeinsameZi l Vertrauen Netzwerk
Dezentrale Entscheidung
Ziele Vertrauen Netzwerk
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Grundlagen – Neoklassisches Modell
Vollkommener Markt:Vollkommener Markt:– Anonymität der Akteure: Homogenität der Produkte – keine Marktmacht: viele Anbieter & viele Nachfrager – vollkommene Information über Anbieter & Produkte– freier Marktzugang
Preis als Steuerungsmechanismus (Information)Preis als Steuerungsmechanismus (Information)Gleichgewicht (und Pareto-Effizienz)Akteure
– Wertmaximierungsprinzip – Rationalität
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Marktversagen (Coase, 1937)
Marktmacht & keine homogenen Produkte Intransparenz: fehlende Information über ProdukteFehlende Märkte: Unsicherheit, externe Effekte
Transaktionskosten &ineffiziente Allokation von Ressourcenineffiziente Allokation von Ressourcen
Alternative Formen der Organisation:Firma, Netzwerk, Markt, Staat
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Grundlagen Transaktionskostentheorie
Transaktion als Bezugseinheit (mikroökonomische Analyse)V h lt h ( O i ti l M ‘)Verhaltensannahmen (‚Organizational Man‘)
– Beschränkte Rationalität – Kalkulierender Opportunismus– Risikoneutralität
Firma als Governance-Struktur (nicht als Produktionsfunktion))Interdisziplinäre Perspektive (Vertragsformen und Konfliktlösungsmechanismen)Konfliktlösungsmechanismen)Institutionen = sanktionierbare Erwartungen, die sich auf die Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehenVerhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen (Picot et al. 2008, S 10)
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Anteil der Transaktionskosten an d. Wertschöpfung
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Transaktionskosten
Transaktion = Austausch von Leistung und Gegenleistungund Gegenleistung
Transaktionskosten:K t di b i d Ab i kl i T kti t t hKosten, die bei der Abwicklung einer Transaktion entstehen
All i K t fü di K di ti i t h ftli hAllgemein: Kosten für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten
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Ablauf einer Transaktion
Planungsphase Anregung Transaktionskosten:
Suche Vorvertragliche Phase:
Auswahl
• Kosten der Suche
• Kosten der Anbahnung
Vollzugsphase Vertrags-abschluss
Abschlußphase:
• Kosten der Vereinbarung
Durchführung,
abschluss • Kosten der Vereinbarung
Nachvertragliche Phase:g,Kontrolle,
Durchsetzung
g
• Kosten der Abwicklung
• Kosten der Kontrolle
Michaelis, 1985
AnpassungKosten der Kontrolle
• Kosten der Durchsetzung
Kosten der Anpassung
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,• Kosten der Anpassung
Kernthese
Die Höhe der Produktions- und Transaktionskosten die für eine TransaktionTransaktionskosten, die für eine Transaktion anfallen, variieren systematisch mit
1 Institutionellen Regelungen (z B1. Institutionellen Regelungen (z.B. Organisationsform)
2. Eigenschaften der Leistung und der UmweltUmwelt
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Bestimmungsgrößen von Transaktionskosten
Institutionelle Opportunismus & z.B. Organisationsform
Ei h ft
Regelungenpp
Beschränkte Rationalitätg
Eigenschaften der Akteure
Höhe der Transaktions-kosten
Eigenschaften der Leistung
kosten
der Leistung und Umwelt
SpezifitätSpezifität Unsicherheit & Komplexität
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Organizational Failure Framework (Williamson)
Verhaltens- Umwelt-annahmen faktorenTransaktionsatmosphäre
TransaktionshäufigkeitVerfügbarkeit Kapital/Know How
beschränkte Unsicherheit
Verfügbarkeit Kapital/Know How
beschränkte Rationalität
Unsicherheit Komplexität
Informations-verkeilung
Opportunismus Spezifität
g
Opportunismus Spezifität
Pi t t l 1996
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Picot et al., 1996
Institutionelle Regelungen: Vertragsformen
Klassischer (vollständiger) Vertrag (Markt)Klassischer (vollständiger) Vertrag (Markt)– Präzise Bestimmung des Gegenstandes und der Konditionen, Autonomie
der Partner daher ist Identität irrelevant K flikt d üb d R ht lö t– Konflikte werden über den Rechtsweg gelöst
Neoklassischer (unvollständiger) Vertrag (Hybride)( g ) g ( y )– Identität der Partner relevant durch bilaterale Abhängigkeit– Anpassungs- und Sicherungsklauseln– Institutionalisierte privatrechtliche KonfliktlösungsmechanismenInstitutionalisierte privatrechtliche Konfliktlösungsmechanismen
(Schiedsgerichtsbarkeit)
Relationaler (forbearance) Vertrag (Hierarchie)Relationaler (forbearance) Vertrag (Hierarchie)– Langfristige Vertragsbeziehungen und bilaterale Abhängigkeit– Einbindung über Sozialbeziehungen (explizite und implizite Vertr.)– Konflikte werden intern/durch Vertragspartner gelöst (Macht, Anweisung)
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Spezifität (Asset Specifity)
Spezifität = Widmung der Ressource
„Je größer die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten Verwendung und der zweitbesten Verwendung der jeweiligen Ressource ist, desto höher ist die
Standort (Site Specifity)
g j gSpezifität der Transaktion.“ Picot et al., S 59
Standort (Site Specifity)Ressource steht nur an einem bestimmten Ort zur Verfügung
Physisch (Physical Asset Specifity)y ( y p y)Ressource kann nur für einen spezifischen Zweck eingesetzt werden
Humankapital (Human Assest Specifity)Fähigkeiten die nur für einen bestimmten Zweck eingesetzt werden könnenFähigkeiten, die nur für einen bestimmten Zweck eingesetzt werden können
Dedicated AssetInvestition in nichtspezifische Anlage, die aber nur für geplante TransaktionInvestition in nichtspezifische Anlage, die aber nur für geplante Transaktionerfolgt und bei deren Wegfall Überkapazität entstehen
Zeitlich (Time related Asset Specifity) R k k f i ti t t d Willi 1989
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Ressource kann nur kurzfristig genutzt werden Williamson 1989
Charakteristika der Transaktion
Transaktionsspezifische Investitionen (asset specificity)– Senken über die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen g p g
anfallende Produktionskosten– Erhöhen Abhängigkeit zwischen Partnern (Opportunitätskosten)
Unsicherheit (uncertainty)– Parametrische Unsicherheit (situative Bedingungen)( g g )– Verhaltensunsicherheit (opportunistisches Verhalten)
Häufigkeit der Transaktion (frequency)g ( q y)– Skalen- und Synergieeffekte senken Produktions- und
Transaktionskosten
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Kostenwirkungen von Transaktionscharakteristika
Spezifische Investitionen
Unsicherheit Häufigkeit
Produktions-kosten - ~ -Transaktions-kosten + + -
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Markt vs. Hierarchie
Vergleich: z.B. Leistung mit hoher Spezifität / häufige Transaktionen
Kosten Markt HierarchieKosten Markt Hierarchie
Suche hoch gering
Anbahnung
Vereinbarung eher geringgeringhoch
eher hochg
Abwicklung
Kontrolle
eher geringeher gering hoch
hochg g
Kontrolle
Durchsetzung
eher geringhoch gering
hoch
Anpassung hoch gering
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Markt vs. Hierarchie
Vergleich: z.B. Leistung mit geringer Spezifität / häufige Transaktionen
Kosten Markt HierarchieKosten Markt Hierarchie
Suche eher gering gering
Anbahnung
Vereinbarung eher geringgeringgering
eher geringg
Abwicklung
Kontrolle
geringeher gering eher hoch
hochg gg g
Kontrolle
Durchsetzung
eher geringgering gering
eher hoch
Anpassung gering gering
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Kosten von Markt und Hierarchie
Kosten von Suche, Verein-b d A
Kosten von Abwicklung und K t ll (K di ti dbarung und Anpassung
(Transaktionskosten i.e.S)Kontrolle (Koordination und Motivation)(Organisationskosten)
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Organisationsgrad
Transaktionskosten und Spezifität
i hi hKosten
Koordination über den Markt
HierarchischeKoordination
den Markt
Spezifität
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SpezifitätPicot et al., 1996
Informationstechnologie und Transaktionskosten
Standards StandardsSpezifität
StandardsFlexible FSGlobale Netze
KomplexitätStandardsDatenbankenAuswertungen
TransaktionskostenInformations-übermittlung
Informations-verarbeitung
Di k R d k i© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Direkte Reduktion
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Arbeitsteilige Leistungserstellung
Koordination durch Institutionen
Hi hiWeisung HierarchieZentrale Entscheidung
i di id ll PreiseindividuelleZiele Markt
Dezentrale
gemeinsameZi l Vertrauen Netzwerk
Dezentrale Entscheidung
Ziele Vertrauen Netzwerk
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Unternehmensnetzwerke
„ein Unternehmungsnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielendegOrganisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperativesich durch komplex reziproke, eher kooperativedenn kompetitive und relativ stabile Beziehungenzwischen rechtlich selbständigen wirtschaftlichzwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlichjedoch zumeist abhängigen Unternehmungenauszeichnet “auszeichnet.
Sydow, 1995
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Netzwerke: Eigenschaften
Gemeinsame Ziele (Shared goals)Gemeinsames Wissen (Shared expertise)Gemeinsames Wissen (Shared expertise)Gemeinsame Aufgabe (Shared work)Gemeinsame EntscheidungenGemeinsame Entscheidungen (Shared decision making)Gemeinsame PrioritätenGemeinsame Prioritäten (Shared timing and issue prioritization)Gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen (SharedGemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen (Shared responsibility, accountability and trust)Gemeinsamer ErfolgGemeinsamer Erfolg (Shared recognition and reward)
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Rockart/Short, 1991
Definition
VVertrauen ist ...
ERT
Vertrauens-handlung
... die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite Sicherungs- undT
RA
handlung auf explizite Sicherungs und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten ...
AUE Vertrauens
... in der Erwartung,dass der VertrauensnehmerE
NVertrauens-erwartung
dass der Vertrauensnehmer motiviert ist, trotz Fehlen solcher Schutzmaßnahmen, freiwillig auf opportunistisches Verhalten zuopportunistisches Verhalten zu verzichten.
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Transaktionskosten in Netzwerken
Markt HierarchieSuche ↓ Motivation ?Anbahnung ↓Vereinbarung ↓
Kontrolle ↓Koordination ↓
Abwicklung ≈Kontrolle ↓D h t ↓Durchsetzung ↓Anpassung ≈
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Klassifikation von Netzwerken
t etris
chKl i h Hi hi
Stabiles (strategisches)
genh
eit
asym
m Klassische Hierarchie( g )
Netzwerk
gew
ogch
aA
usg
mm
etris
c
internesNetzwerkdynamisches Netzwerk- Regionales Netzw.
Virtuelles Untern
i U h h
sym - Virtuelles Untern.
Rechtsformein Unternehmen mehrere
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Horizontale/vertikale Netzwerke
Wertschöpfungs- Vertikaleskette VertikalesNetzwerk
Endprodukte
Zwischen-produkte
HorizontalesNetzwerk
Rohstoffe
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Integrationsgrad
Eigenentwicklung und EigenerstellungEigenentwicklung und Eigenerstellung
Kapitalbeteiligung an Lieferanten/AbnehmernKapitalbeteiligung an Lieferanten/Abnehmern
Lieferantenansiedlungg
Entwicklungskooperation
Langzeitvereinbarungen für spezifische Teile
Jahresverträge (Lieferrahmenverträge)abnehmender
tik lSpontaner Einkauf am Markt vertikaler Integrationsgrad
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Picot 2008
Formen von Netzwerken
Internes Netzwerk:Netzwerkartige Organisation innerhalb einesNetzwerkartige Organisation innerhalb eines Unternehmens, Koordinationsstelle (Broker) verbindet weitgehend autonome Teilbereiche
Stabiles Netzwerk:Führendes Unternehmen bindet andere Unternehmen (v.a. Zulieferer) eng an sich
Dynamisches Netzwerk:yFlexible Kooperation mehrerer selbständiger Unternehmen
Mertens/Faißt, 1996
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ß ,
Internes Netzwerk
Entwicklung Fertigung
B kBroker
Vorprodukte Vertrieb
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Mertens/Faißt, 1996
Stabiles Netzwerk
Zulieferer Zulieferer
Leader
Zulieferer Zulieferer
Mertens/Faißt, 1996
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Dynamisches Netzwerk
Entwicklung Fertigung
Broker
Vorprodukte Vertrieb
Mertens/Faißt, 1996
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Interorganisationale UnternehmensverfassungTechnical and Computer Graphics (24 australische Firmen), 200 MA
Selbständige Netzwerkfirmen, die durch bilaterale Verträge koordiniert werdenwerdenGegenseitige Bevorzugung der Firmen beim Abschluss von VerträgenA sschl ss on Konk rren ischen den Net erkfirmenAusschluss von Konkurrenz zwischen den NetzwerkfirmenGegenseitige NichtausbeutungFl ibilität d W h d G häft t i d G fiFlexibilität und Wahrung der Geschäftsautonomie der GruppenfirmenDemokratische Verfassung des NetzwerkesNichtbeachtung der Regeln führt zum AusschlussEintritt neuer Firmen ist erwünschtAustritt ist jederzeit möglichBeziehungen einzelner Netzwerkfirmen zu externen Dritten möglich
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 aus Picot 2008
Virtuelles Unternehmen
Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen
Erscheint gegenüber Kunden wie ein einzigesErscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen
Konzentration der Mitglieder auf Kern-kompetenzenkompetenzen
dynamische Konfiguration
evtl. zeitliche Begrenzung
U t tüt d h I f ti t h l iUnterstützung durch Informationstechnologie
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Weitere Beispiele für Unternehmenskooperationen
LizenzierungJoint VentureJoint VentureKonsortiumS i h AlliStrategische AllianzKapitalbeteiligungeng gGenossenschaftenFranchise OrganisationenFranchise-OrganisationenKeiretsu
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Beispiel Keiretsu
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Weitere Beispiele: www.fas.at
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Arbeitsteilige Leistungserstellung
Koordination durch Institutionen
Hi hiWeisung HierarchieZentrale Entscheidung
i di id ll PreiseindividuelleZiele Markt
Dezentrale
gemeinsameZi l Vertrauen Netzwerk
Dezentrale Entscheidung
Ziele Vertrauen Netzwerk
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Was ist eine gute Organisationsform?Was ist eine gute Organisationsform?
Effizienzkriterien
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Wirtschaftlichkeitsprinzip
Output
Effizienz =
Output(Produkte oder Leistungen)
Input (Produktionsfaktoren)
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Effizienz von Organisationen
Inputs Transformationsprozess Outputs
Ressourcenansatz Prozessansatz ZielerreichungsansatzEffizienz einer Organisation wird an ihrer Fähigkeit
di b öti t I t
Effizienz einer Organisation wird daran gemessen, wie gut d T f ti
g
Effizienz einer Organisation i d ih O t tgemessen, die benötigten Inputs
zu erhaltender Transformationsprozess erfolgt
wird an ihren Outputs gemessen
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Ressourcenansatz
B t ößBewertungsgröße:Wie gut ist Organisation in der Lage, die zur Leistungserstellung erforderlichen Ressourcen zu beschaffen?beschaffen?
Vorteile:✔ Einfache Messung durch Beobachtung
Nachteile:✘ Keine Aussage über Nutzung der Ressourceng g
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Effizienz von Organisationen
Inputs Transformationsprozess Outputs
Ressourcenansatz Prozessansatz ZielerreichungsansatzEffizienz einer Organisation wird an ihrer Fähigkeit
di b öti t I t
Effizienz einer Organisation wird daran gemessen, wie gut d T f ti
g
Effizienz einer Organisation i d ih O t tgemessen, die benötigten Inputs
zu erhaltender Transformationsprozess erfolgt
wird an ihren Outputs gemessen
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Ziele: Beispiel Salzburger Flughafen 2007
Qualitative ZieleSt d t i h– Standortsicherung
– Erfüllung der KundenwünscheMitarbeiterzufriedenheit– Mitarbeiterzufriedenheit
– Langfristige Partnerschaften– Gesellschaftliche Reputationp– Moderne, leistungsfähige Infrastruktur– Erfüllung der volkswirtschaftlichen Aufgaben
Quantitative Ziele– Moderates Wachstum
Wi t h ftli h Zi l– Wirtschaftliche Ziele:– 8% Eigenkapital-Rentabilität
8% EBIT-Margin– 8% EBIT-Margin– Beibehaltung einer gesunden Finanzstruktur
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Ziele: Beispiel HPKundenloyalitätWir verfolgen das Ziel, unseren Kunden die qualitativ hochwertigsten und wertvollsten Produkte, Services und Lösungen bereit zu stellen, um dadurch ihren Respekt und ihre Loyalität zu erlangen und zu bewahren.GewinnGewinnWir verfolgen das Ziel, ausreichend Gewinn zu erwirtschaften, um das weitere Wachstum unseres Unternehmens zu finanzieren, unseren Aktionären angemessene Renditen zu sichern und um Ressourcen bereitzustellen, die wir zum Erreichen der anderen Unternehmensziele benötigen.MarktführerschaftWir wollen das Wachstum unseres Unternehmens sichern, indem wir Märkte, auf denen wir bereits vertreten sind, mit sinnvollen und innovativen Produkten, Services und Lösungen bedienen. Außerdem wollen wir in neue Bereiche vorstoßen, die auf unsere Technologien und Kompetenzen aufbauen und die Interessen unserer Kunden berücksichtigen. WachstumWir sehen in den Veränderungen des Marktes eine Chance für mehr Wachstum, um unsere Gewinne und Fähigkeiten in den Dienst derEntwicklung und Bereitstellung innovativer Produkte, Services und Lösungen zu stellen, die den neu entstehenden Ansprüchen unserer Kunden gerecht werdengerecht werden.MitarbeiterInnenWir wollen MitarbeiterInnen von HP am Erfolg des Unternehmens beteiligen, der durch sie erst möglich wird. Wir bieten unseren MitarbeiterInnen leistungsorientierte Beschäftigungsmöglichkeiten und schaffen mit ihnen eine sichere und kreative Arbeitsumgebung, in der sowohl die
ßVielseitigkeit als auch die Individualität jedes Einzelnen geschätzt wird. Außerdem möchten wir dazu beitragen, dass unsere MitarbeiterInnen Zufriedenheit und Erfüllung bei ihrer Arbeit finden.FührungsqualitätenWir wollen auf jeder Hierarchiestufe Führungskräfte fördern, die Verantwortung übernehmen für das Erreichen unserer Unternehmensziele und unsere Grundwerte personifizieren.Gesellschaftliche VerantwortungErfolg im Geschäftsbereich durch gesellschaftliches Engagement. Eine gute Einbindung in die Gesellschaft ist gut für das Unternehmen. Wir kommen unseren Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft nach indem wir uns an jedem unserer Standorte in der Welt als wirtschaftliche
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kommen unseren Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft nach, indem wir uns an jedem unserer Standorte in der Welt als wirtschaftliche, geistige und soziale Institution etablieren.
web-access 31.03.2009
Zielerreichung
B t ößBewertungsgröße:Erreichung der Organisationsziele
Vorteile:✔Zielkongruenz
Nachteile:Nachteile:✘Messung✘Zielkonflikte
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Zielbildung in Organisationen
Ziele für dieOrganisationInteressensgruppen formulieren
Kerngruppe
Zi l d
autorisiert
Ziele derOrganisation
Formalziele
Konkretisierung imPlanungsprozess
Sachziele
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Interessensgruppen (Stakeholder)
Gruppe Ziele SanktionsmöglichkeitenG uppe e e Sa t o s ög c e teEigentümer Gewinn, Entzug des Eigenkapitals
Existenzsicherung Wechsel des ManagementsA b i h i k S ik i i diArbeitnehmer Einkommen Streik, Motivation, Kündigung
Sicherheit, Arbeits-platzgestaltung
Gläubiger Zinsen, Sicherheit Fälligstellung/Nichtverlängerungvon Krediten, Konkurseröffnung
Kunden Preis,Qualität nicht kaufen, negative Informationen,Q , gService, Termine rechtliche Schritte Konditionen
Lieferanten Absatz, Lieferstopp, EigentumsvorbehalteZahlung KonditionenZahlung Konditionen
Staat Umwelt rechtliche SanktionenBeschäftigung Entzug von Förderungen
Nachbarn Umwelt Boykotte, Aktionen, rechtliche Schritte
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Effektivitätsdimensionen
BetrachtungsebeneBetrachtungsebeneIntern/mikro Extern/makro
Human Relations Offenes System
en bilit
ät Ziele: Entwicklung der Mitglieder
Ziele: Wachstum, Erwerb von Ressourcen
Human Relations Offenes System
nsch
afte
Flex
ib Mitglieder
Mittel:Zusammenhalt, Einstellungen
Ressourcen
Mittel:Flexibilität
urei
gen
t
Interne Prozesse Rational-zielorientiert
Stru
ktu
tabi
lität Ziele: Stabilität, Kontrolle
Mittel:Informationssysteme, Kommunikation
Ziele: Produktivität, Effizienz
Mittel:Planung, Ziele
St Kommunikation
Q i /R h b h 1983
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Quinn/Rohrbaugh, 1983
Effizienz von Organisationen
Inputs Transformationsprozess Outputs
Ressourcenansatz Prozessansatz ZielerreichungsansatzEffizienz einer Organisation wird an ihrer Fähigkeit
di b öti t I t
Effizienz einer Organisation wird daran gemessen, wie gut d T f ti
g
Effizienz einer Organisation i d ih O t tgemessen, die benötigten Inputs
zu erhaltender Transformationsprozess erfolgt
wird an ihren Outputs gemessen
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Prozessbezogene Effizienzkriterien
Koordination (Frese)– KoordinationseffizienzKoordinationseffizienz
M ti ti (F )Motivation (Frese)– Motivationseffizienz
Anforderungskompatibilität Stelle-Mitarbeiter (Laux)Anforderungskompatibilität Stelle Mitarbeiter (Laux)– Kalkülkompatibilität
Informationskompatibilität– Informationskompatibilität
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Koordinationseffizienz
Koordinations-effizienz
Vermeidung von Autonomiekosten bwz
Vermeidung von Abstimmungskosten bzwAutonomiekosten bwz.
Verbesserung der Entscheitungsqualität
Abstimmungskosten bzw. Vermeidung von Entscheidungs-
und Kommunikationskosten
V id V idVerbesserung der
M th d b i Vermeidung von Kosten des
Einsatzes von Ressourcen
Vermeidung von Kosten des
Einsatzes von Zeit
Verbesserung der Informationsbasis
Methodenbasis (Know-how) bei
der Informations-verarbeitung Ressourcen Zeitverarbeitung
Frese, 1993, S 296
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Koordinationseffizienz
Zerlegung von g gEntscheidungen
Segmentierung Strukturierung
Welche Interdependenzen
Welche Potentiale werden
In welchem Maße erfolgt eine hierarchische Aufspaltung von
entstehen? getrennt? Entscheidungen?
Prozeßeffizienz Ressourcen-effizienz
Delegations-effizienz
nach Frese, 1993, S 299
effizienzMarkteffizienz
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, ,
Koordinationseffizienz
Autonomiekosten verursachende Einflussfaktoren Effizienzkriterien
Marktinterdependenzen Markteffizienz
RessourceninterdependenzenProzeßeffizienz
interne Leistungsverflechtungen
Ressourcenpotential RessourceneffizienzRessourcenpotential
MarktpotentialDelegationseffizienz
hierarchische Aufspaltung
g
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Motivation
Anpassung an Ziele des IndividuumsIndividuums
Ziele desGemein-
same Ziele derZiele des Individuum
same Zielvor-
stellungen
Ziele der Organisation
Anpassung an Ziele der Organisation
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Motivationseffizienz
M ti ti ffi iMotivationseffizienz:Vermeidung von Verlusten aufgrund abweichender Ziele der Mitglieder
Autonomieeffekt
PositionierungseffektPositionierungseffekt
E tbü k ti i ff ktEntbürokratisierungseffekt
Gruppierungseffekt
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 nach Frese, 1993
Anforderungskompatibilität
Ei h ft d Eigenschaften derEigenschaften desAufgabenträgers :
Eigenschaften derAufgabe:
RessourcenStrukturiertheitVariabilität
Qualifikation UmfangKomplexität
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Qualifikation
Kalkülkompatibilität"… ist das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen der Fähigkeit
(bzw. den Möglichkeiten) eines Entscheidungsträgers, ( g ) g gInformationen (mit Hilfe von Entscheidungskalkülen) zu verarbeiten, und der Bedeutung, dem Umfang und der
Komplexität der ihm übertragenen Entscheidungsprobleme."(Laux/Liermann, 1993)( )
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Qualifikation
Informationskompatibilität" i t d A ß d Üb i ti i h d"… ist das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen dem
Informationsstand eines Entscheidungsträgers (über H dl lt ti d d K ) bHandlungsalternativen und deren Konsequenzen) bzw. dessen Fähigkeit (und Möglichkeiten), Informationen
einzuholen und zu speichern und demjenigeneinzuholen und zu speichern, und demjenigen Kenntnisstand, der im Rahmen des jeweiligen
Aufgabengebietes für das Treffen "guter" EntscheidungenAufgabengebietes für das Treffen guter Entscheidungen erforderlich ist."
(Laux/Liermann 1993)(Laux/Liermann, 1993)
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Übersicht Effizienzkonzepte
Motivationseffizienz(Gestaltung von Feinstruktur):
ff
Koordinationseffizienz(Gestaltung von Grobstruktur):
• Autonomieeffekt
• Positionierungseffekt
• Bürokratisierung
• Markteffizienz
• Prozesseffizienz
RessourceneffizienzBürokratisierung
• Gruppierungseffekt• Ressourceneffizienz
• Delegationseffizienz
Kompatibilität(Fit Stelle & Inhaber):
Zielansatz(Fit Struktur & Ziele):(Fit Stelle & Inhaber):
• Anreizkompatibilität (WOLLEN)
• Anforderungskompatibilität (KÖNNEN)
(Fit Struktur & Ziele):• Zielerreichungsansatz
• Stakeholder-Ansatzg p ( )
• Competing Values
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Organisatorische Gestaltungsvariablen
Gestaltungsvariablen
Aufbauorganisation Ablauforganisation
Regelt:Wer ist wofür
Regelt:Was hat in welcher
zuständig?Wer darf wem A i t il ?
Reihenfolge wie und wo zu erfolgen?
Anweisungen erteilen?
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Aufgabenverteilung
3.1 Organisationsstrukturen3.1.1 Grundlagen3.1.2 Gliederungsprinzipien und Organisationsstrukturen
3 2 Personalwirtschaft3.2 Personalwirtschaft3.2.1 Personalbedarf3.2.2 Personalauswahl
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OrganisationsgestaltungGrundkonzept Gestaltungsaufgabe
Wi i ll A f b lArbeitsteilung
Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden? (Gr. d. Differenzierung)Nach welchen Kriterien?Nach welchen Kriterien? (Struktur)
Koordinationsbedarf Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation)Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination)koordiniert? (Koordination)
Hierarchie Wie kann rollenkonformes Verhalten der Organisations-mitglieder erreicht werden? (Motivation)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
(Motivation)
Beispiel: Hämmerle Kaffee
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
83
Beispiel: Basler Versicherung
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
84Stand April 2010
Beispiel:
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
85
Beispiel: Reinhold & Mahla AG
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Beispiel: Bayer (108.000 MA)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
87Stand April 2010
Beispiel: Götz-Schmidtverlag (DE)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
88Stand April 2010
Beispiel: Pfadfinder Lagerorganisation
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
89
Dualproblem
OrganisatorischeDifferenzierung
OrganisatorischeIntegration
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Aufgabenverteilung
Gesamtaufgabe
Aufgabenanalyse
Teilaufgaben
Aufgabensynthese
Stellen
Abteilung
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Aufgabenanalyse Beispiel
Bereitstellen von Fahrzeugen für
den Markt
Forschen und entwicklen Beschaffen Fertigen Absetzen Verwaltenentwicklen g
Vorfertigen Hauptfertigen Montieren
Schleifen Schweißen Fräsen Bohren SchraubenSchleifen Schweißen Fräsen Bohren Schrauben
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Beispiel Aufgabenstrukturblatt
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 Zingel 2002
Fragen der Aufgabenverteilung
KlassifikationN h l h M k l kö A f bNach welchen Merkmalen können Aufgabenunterschieden werden?
Grad der Differenzierung (Spezialisierung)Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden?g g
KriterienAuf welche Art sollen Aufgaben zerlegt werden?Auf welche Art sollen Aufgaben zerlegt werden?
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Klassifikation von Aufgaben
Strukturiertheit(Bekanntheit von Inputs, Outputs und Lösungsweg)
VariabilitätVariabilität(Konstante Inputs, Outputs, Transformationsprozesse
Häufigkeit
Äh li hk itÄhnlichkeitzwischen mehreren Aufgaben (Synthese)
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Strukturiertheit und Variabilität
niedrig hochStrukturiertheit
drig
wenig strukturiert
stabil
hoch strukturiert
stabil
nied
bilit
ät Bsp.: Kunsthandwerk Bsp.: Massenproduktion
hVaria
b
wenig strukturiert
variabel
hoch strukturiert
variabel
hoch variabel
Bsp.: Forschung
variabel
Bsp.: Bauunternehmen
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Aufgaben-thsynthese
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Einflussgrößen Grad der Differenzierung
VerringerteQualifikations- Monotonie Qanforderungen
Kurze einseitige
Demotivation
Differenzierung (Spezialisierung)
KurzeEinarbeitungszeit
einseitigeBelastung
Koordinations-(Spezialisierung)Lerneffekte Koordinations-
aufwand
Größe Variabilität
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IT & Re-Integration von Funktionen
Fragmentierter Prozess
Lieferant KundeE t i kl K t kti Einkauf Fertigung Versand Verkauf Service
Fragmentierter Prozess
Lieferant KundeEntwicklung Konstruktion Einkauf Fertigung Versand Verkauf Service
Integrierter Prozess
ProduktentwicklungProduktbereitstellung
Kundenbetreuung
R k t/Sh t 1991
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Rockart/Short, 1991
Integration - Beispiel
Traditionelle Struktur (Financial Management)Traditionelle Struktur (Financial Management)
Unterstützung 13 36 4 55UnterstützungFachkräfte
139
A l St t i Portfolio- H d l allg.
3624
43
55-
Analyse Strategie Portfoliomanagemt. Handel allg.
Verwaltung
S ( )Integrierte Struktur (Financial Management)
fS
912 Fachleute, 3 EDV-Systeme
UnterstützungFachkräfte
83
HandelPortfolio-aufbau
Strategie-entwicklung
Kunden-verwaltung
V k t 1991
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Venkatraman, 1991
Kriterien der Aufgabenanalyse und -synthese
Verrichtungen
Objekte– Produkte– Produkte– Kundengruppen
Regionen– Regionen
Arbeitsmittel (Maschinen)Arbeitsmittel (Maschinen)
Rang (Entscheidung & Ausführung)
Prozessphase (Planung, Realisierung & Kontrolle)
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Darstellung: Organigramm
UnterstellungInstanz Koordinierende/
beratende FunktionStabstelleUnterstellung(Hierarchische Beziehung)
Stabstelle
Abt ilFayol’sche
Ausführende Stellen
AbteilungyBrücke
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Stellen
Aufgabenverteilung
N h F kti Nach ObjektenNach Funktionen Nach Objekten(Produkte)
Funktionale Funktions- DivisionaleProdukt-FunktionaleOrganisation
Funktionsmanagement
DivisionaleOrganisation
Produktmanagement
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Funktionale Organisationsstruktur
Unternehmens-leitungleitung
Beschaffung Produktion Vertrieb Forschung& Entwicklungg & Entwicklung
Schnittstellen
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Beispiel: Hämmerle Kaffee
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105
Divisionale Organisationsstruktur
UnternehmensUnternehmens-leitung
Produktgruppe 1 Produktgruppe 2 Produktgruppe 3
B P V B P V B P VB P V B P V B P V
Ressourcen?
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Beispiel: Bayer AG (Konzern-Holding); 2008
Group Management Board: gChairman; Strategy & Human
Ressources; Finance; Innovation, Technology & Environment
Bayer Bayer BayerBayer HealthCare
Bayer Crop Science
Bayer Material Science
Bayer Business Services
Bayer Technology
ServicesCurrenta
IT Human Ressources
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Funktionsmanagement
Unternehmens-leitung
ZentralesControlling
ZentraleF & E
Europa USA Asien
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Produktmanagement
Unternehmens-leitung
Produkt-Management
ZentraleF & E
Beschaffung Produktion Vertrieb
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Formen internationaler Unternehmenstätigkeit
Globale Unternehmung:Globale Unternehmung:Einheitliche Produkte weltweit angebotenZiel: Effizienz durch economies of scale
Multinationale Unternehmung:Spezifische Produkte für regionale TeilmärkteSpezifische Produkte für regionale TeilmärkteZiel: optimale Anpassung an nationale Märkte
Internationale Unternehmung:Internationale Unternehmung:Regionale Anpassung zentral entwickelter TechnologieZiel: Synergie in Forschung & EntwicklungZiel: Synergie in Forschung & Entwicklung
Transnationale Unternehmung:Zi l V bi d ll Ei h ft
B l /G h l 1987
Ziel: Verbindung aller Eigenschaften
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Bartlett/Goshal, 1987
Globale Unternehmung
UnternehmensleitungUnternehmensleitung
F&E Produktion
Region 1 Region 2 Region 3
V t i b V t i b V t i bVertrieb Vertrieb Vertrieb
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Multinationale Unternehmung
Unternehmensleitung
Region 1 Region 3
F&E Prod. Vertrieb F&E Prod. Vertrieb
Region 2
F&E Prod. Vertrieb
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Internationale Unternehmung
U t h l itUnternehmensleitung
F&E
Region 1 Region 2 Region 3
Prod. Vertrieb Prod. Vertrieb Prod. Vertrieb
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Konzept transnationaler Unternehmung
Effizienz Anpassung Transfer
GlobaleU t h
MultinationaleU t h
InternationaleU t hUnternehmung Unternehmung Unternehmung
TransnationaleUnternehmung
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Organisationsformen
Welche dieser alternativen Organisationsformen ist besser?besser?
Abhä i d S i d U hAbhängig von der Strategie des Unternehmens:Chandler: „Structure follows Strategy“gy
Beurteilung: Vergleich der EffizienzkriterienBeurteilung: Vergleich der Effizienzkriterien– Koordinationseffizienz
M i i ffi i– Motivationseffizienz
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Vergleich Effizienzkriterien (1)
Effizienz- funktionale Organisation divisionale Organisation Kriterien Produkte, Kundengruppen,
Regionen
Prozess-effizienz
Ressourceninter-dependenzen
Berücksichtigung von Leistungsverflechtungen
☺effizienz dependenzen
Leistungsverflechtungen Leistungsverflechtungen durch autonome Bereiche
Ressourcen-effizienz
Ressourcen-Pooling Spezialisierungsvorteile
G öß d i t il
☺ Redundanz Zentralbereiche können
R ffi i höh Größendegressionsvorteile Ressourceneffizienz erhöhenMarkt-effizienz
Berücksichtigung von Marktinterdependenzen
Bündelung von Nachfrage
☺ bei Produkt-Divisionen (homogene Produkte):
Substitutionskonkurrenz
Verzicht auf Synergieeffekte bei regionalen Divisionen:
Nutzung von Synergien und Berücksichtigung von
☺
InterdependenzenDelegations-effizienz
geringere Autonomiekosten Abstimmungskosten (ver-
tikaler Informationsaust.)
fehlende Problemumsicht – höhere Autonomiekosten geringere )
Überlastung der oberen Ebenen
g gAbstimmungskosten
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Vergleich Effizienzkriterien (2)
Effizienz-Kriterien
funktionale Organisation divisionale Organisation Produkte, KG, Regionen
Motivations-effizienz
wenig Autonomie Gefahr der Bürokratisierung
und Kontrolle Hoher Grad an
Autonomie (Entscheidungsdelegation an die Bereiche) Entbürokratisierungseffekte
☺
Hoher Grad an Differenzierung (Spezialisierung) und Monotonie
Entbürokratisierungseffekte bei autonomen Teilbereichen
Positive Positionierungseffekte
Niedrige Positionierungseffekte (wenig direktes Feedback durch den K d )
g Gruppierungseffekte durch
breites Anforderungsprofil
Kunden)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Matrixorganisation
ProduktbezogeneSi ht ile on t
Sichtweise
nktio
naga
nisa
tio
nktio
ns-
agem
en
trix-
isat
ion
ukt- men
t
ale tion
Funktionsbezogene
Fu Org
Fun
man
a
Mat
orga
ni
Pro
dum
anag
e
Div
isio
narg
anis
at
FunktionsbezogeneSichtweise
m D Or
h f heinfache Unterstellung mehrfache Unterstellung einfache Unterstellung
F d/R d l h 1992
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Ford/Randolph, 1992
Matrixorganisation
F u n k t i o n e n
UL
k t e
O b
j e
kO
ll© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Stellen
Beispiel: Götz-Schmidtverlag (DE)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
120Stand April 2010
Projektorganisation
Funktionale Bereichero
jekt
ePr
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Matrixorganisation
Vorteile Nachteile
Bessere Information Zusätzliche Strukturen
U kl V t tli hk itFlexiblerer Ressourceneinsatz
Höhere Problemlösungs-
Unklare Verantwortlichkeit
Koordinationsaufwand
fähigkeit
Reicheres Arbeitsumfeld
Kompromisse
Reicheres Arbeitsumfeld
Entwicklung von Teamfähigkeit
Autoritätsverlust
Verunsicherung
F d/R d l h 1992
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Ford/Randolph, 1992
Aufgabenverteilung und Personalmanagement
AnforderungenAufgabenverteilung Stellen
Anforderungen
Anforderungen
Anforderungen
Personalmanagement PersonenQualifikationen
QualifikationenPersonalmanagement Personen Qualifikationen
Qualifikationen
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Personalbeschaffung und Einsatzplanung
OrganisationsstrukturOrganisationsstruktur(Stellen)
g
tand
Personaleinsatzplanung
plan
un
onal
best
beda
rfs
Pers
o
erso
nalb
Pe
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Personalbedarf
Quantitativ:i i l Pwie viele Personen
Qualitativ:Qualitativ:welche Qualifikationen
Zeitlich:wann?wann?
Örtlich:in welchen Bereichen, Abteilungen...?
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Personalbedarf quantitativ
Leistungsprogramm
PersonaleinsatzbedarfStruktur+ Reservebedarf
Effizienz= Bruttobedarf
Istbestand
+/- fortgeschriebenerBestand
absehbareVeränderungen BestandVeränderungen
= NettobedarfPersonalbeschaffungPersonalenwicklungO t l t
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 © Univ.Prof. Dr. Personal und
Führung 12
Outplacement
Personal und Führung
Bruttobedarf
Methoden:Summarische Methoden: erfahrungsbasiert
geplantesLeistungsprogramm erfahrungsbasiert
Analytische Methoden: Aufgaben und Zeitstudien;
Leistungsprogramm
Aufgaben und Zeitstudien; Prozessanalyse, Zeitbedarf Tätigkeit, geplanter OutputBerechnungsmodell g gStatistische Methoden: multiple, nicht-lineare Regressionsmodelle, TrendschätzungenPersonalbedarf
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 © Univ.Prof. Dr. Personal und 12
Summarische Methoden
– Schlüsselzahlen/Kennzahlenz.B. Verhältnis ProfessorInnen zu StudentInnen
– Leitungsspannez.B. Ideale Leitungsspanne = 6z.B. Ideale Leitungsspanne 6
– BenchmarkingVergleich mit anderen Unternehmen der gleichen BrancheVergleich mit anderen Unternehmen der gleichen Branche
– Expertenbefragung (einfach oder nach Delphi)fBefragung von z.B. Betriebs- oder AbteilungsleiterInnen
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 © Univ.Prof. Dr. Personal und 12
Analytische MethodeGrundstruktur
PB: Personalbedarfm: Anzahl Leistungseinheiten =
tmPB ⋅= g
durchschn. Anfall d. Aufgabe (geplanter Output)t: Zeitbedarf/LeistungseinheitT: Arbeitszeit pro Person
TT: Arbeitszeit pro Person
Mehrere Leistungsarten (Aufgabenkategorien) mi
tmn
ii∑ ⋅ )( PB: Personalbedarfmi: Anzahl Leistungseinheiten der Kategorie i
TPB i== 1 ti: Zeitbedarf/Leistungseinheit der Kategorie i
T: Arbeitszeit pro Person
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 © Univ.Prof. Dr. Personal und 12
Regressionsmodelleed
arf
sona
lbe
Pers
P i xi=
Ei fl öß ( )Einflussgröße(n)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Vor- und Nachteile der Methode
R iS i h A l ti h Regressions-modelle
Summarische Verfahren
Analytische Verfahren
• allgemeine • empirischer• exakt
allgemeine Erfahrungs- und Richtwerte
empirischer Zusammenhang
• Koeffizienten
• zeit- und kosten-aufwendig
• Koeffizienten aus• einfach• vergangenheits-
orientiert
statistisch geschätzt
• Unsicherheit
• Koeffizienten aus produktionstechn. Wissen (Prozesse)
orientiert• neben
Wirtschaftlichkeit
• Unsicherheit berücksichtigt
• erfordert
• deterministisch• ausschließlich auf
fauch andere Ziele historische DatenWirtschaftlichkeit ausgerichtet
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 © Univ.Prof. Dr. Personal und 13
Brauche ich die Besten/die Richtigen?Deutschland-Geschäftsführer von Mercuri Urval Albert Nussbaum gab den Geschäftsführern statt guterTipps Stoff zum Nachdenken mit: … "Brauche ich die Besten oder brauche ich die Richtigen? Stehenvielleicht formale Anforderungen zu sehr im Vordergrund? Liegt der Erfolg nicht in der Passung? Istg g g g gwirklich das Maximum gefragt, oder geht es um das Optimum?" Oft, so Nußbaum, würden dieFachvorgesetzten falsch denken und nach dem "Maximum" verlangen. Das erzeuge Extreme imUnternehmen. … Also was tun, kam die Frage. "Nach normalen Sterblichen suchen und wissen, das LichtSchatten erzeugt" so die Antwort Schnelle seien tendenziell fehleranfällig Extravertierte könntenSchatten erzeugt", so die Antwort. Schnelle seien tendenziell fehleranfällig, Extravertierte könntentendenziell nicht so gut zuhören, erinnert Nußbaum daran, dass Wunderwuzzis mehr Mystifikation dennRealität sind. Die Gretchenfrage nach den Kernkompetenzen der Zukunft beantwortete er so: "Wenn dieWelt morgen nicht mehr so ist wie heute, dann müssen wir dafür sorgen, dass wir Leute haben, dieg , g , ,mitgehen können". Also: Abschied von statischen Modellen. Konkret im Kanon der Zukunftskompetenzenunter anderem: Belastbarkeit, Sprachen, kulturelle Fähigkeiten, Intelligenz und Offenheit,Lernfähigkeit und -wille, IT-Kompetenzen.
Psychologische EntscheidungskriterienHarten Stoff lieferte Nußbaum, als er an die Psychologie erinnerte und Untersuchungen der Mercuri-Urval-Kunden auf vier Kontinenten präsentierte: Tatsächlich würden sich Bewerber aufgrund sympathischerKunden auf vier Kontinenten präsentierte: Tatsächlich würden sich Bewerber aufgrund sympathischerVorgesetzter, interessanter Aufgaben und wirtschaftlicher Stärke des Unternehmens entscheiden.Arbeitgeber aufgrund von Sympathie, passender Ausbildung und Leistungsfähigkeit. Nußbaum: "Dawerden dann Anforderungsprofile geändert, Präferenzlisten auf den Kopf gestellt." Man neige eben dazu,sich zu klonen. "Mini me"-Syndrom nennen diesen menschlichen Faktor andere Berater. Ob diesermenschliche Faktor letztlich auch darüber entscheidet, wer geht?
(Karin Bauer DER STANDARD Printausgabe 2 /3 5 2009)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 © Univ.Prof. Dr. Personal und 13
(Karin Bauer, DER STANDARD, Printausgabe, 2./3.5.2009)
Fragestellungen qualitativer Personalbedarf
Qualifikationsniveau
Sind besser ausgebildete Mitarbeiter besser für den Job?Sind besser ausgebildete Mitarbeiter die zusätzlichen Kosten wert?gWie sieht der Trade-off zwischen Qualität und Quantität aus?Wie qualifiziert ist “hoch qualifiziert”?
QualifikationsprofileQualifikationsprofile
Welches Qualifikationsniveau kommt für einen bestimmten Arbeitsplatz pin Frage?Wie sollen die notwendigen Fähigkeiten definiert werden? Geht es um die formale Ausbildung oder gibt es sinnvolle andereGeht es um die formale Ausbildung oder gibt es sinnvolle andere Kriterien?
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Produktivität
Effizienz OutputInput= Input
==Output/ZeitInput/Zeit
==
Lohnsatz==
Produktivität
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Beispiel Produktivität
Typ A: Hohe Produktivität Typ B: Geringe Produktivität
Umsatz: 100.000 €/MonatLohnkosten: 9 €/Stunde
Umsatz: 70.000 €/MonatLohnkosten: 6 €/StundeLohnkosten: 9 €/Stunde Lohnkosten: 6 €/Stunde
Lohnkosten/Monat: Lohnkosten/Monat:9 * 8 * 20 = 1.440
Mitarbeiter für 700.000 Umsatz: 700 000 / 100 000 7
6 * 8 * 20 = 960Mitarbeiter für 700.000 Umsatz:
700 000 / 70 000 10700.000 / 100.000 = 7Lohnkosten gesamt:
7 * 1.440 = 10.080
700.000 / 70.000 = 10Lohnkosten gesamt:
10 * 960 = 9.600
100 000 70 000= 11.111 < 11.666 =
100.0009
70.0006
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Anforderungsprofile
Genfer Schema REFA Schema BeispieleGenfer Schema REFA Schema
KenntnisseKönnen
Ausbildung, Erfahrung
Beispiele
GeschicklichkeitKönnen
Handfertigkeit, etc.
i b i b iVerantwortung Verantwortung Für eigene Arbeit, Arbeit anderer, für Sicherheit, etc.
Belastunggeistige Belastung
physische Belastung
Aufmerksamkeit, Denktätigkeit
dynamisch, statisch, einseitigphysische Belastung dynamisch, statisch, einseitig
Umgebungseinflüsse UmgebungseinflüsseStaub, Lärm, Hitze, Schmutz, Nässe Dämpfe Unfallgefahr etc
Scholz 2000
g g g g Nässe, Dämpfe, Unfallgefahr, etc.
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Scholz, 2000
Personalbeschaffung – Auszug aus einem Gesprächsprotokoll
Maier: Ich finde, wir sollten einfach mit einem hohen Gehalt werben. Dann bewerben sich viele qualifizierte Leute und wir suchen uns die besten davon ausqualifizierte Leute, und wir suchen uns die besten davon aus.
Huber: Nette Idee, aber sie kostet viel. Ich finde wir sollten lieber niedrige Einstiegsgehälter bieten und denen, die im Job gute Ergebnisse bringen, später mehr zahlen.
Bauer: Klingt beides gut. Wie wäre es, wenn wir einfach ein bestimmtes Qualifikationsprofil in unserer Stellenanzeige fordern und dann zahlen, was nötig ist, um die Leute zu bekommen?bekommen?
Huber: Auch nicht schlecht, aber der Vorteil meines Ansatzes besteht darin, dass wir nur denen mehr zahlen, die wirklich was leisten – nicht denen, die wir dann eh wieder entlassen.
Maier: Aber wer wird für so ein niedriges Einstiegsgehalt arbeiten? Nur so Pfeifen, die sonst nichts finden. Wenn wir Top-Leute wollen, müssen wir von Anfang an gescheit zahlen.
B Vi ll i ht b i S G hält bi t i d i h di h lb W lt b iBauer: Vielleicht, aber wenn wir Super-Gehälter anbieten, wird sich die halbe Welt bei uns bewerben. Damit verstopfen wir unser Personalbüro. Außerdem: woher sollen wir wissen, wen aus so einer Riesenmenge von Bewerbern wir am besten gebrauchen können?
Huber: Wie wäre es, wenn wir überhaupt einen Stücklohn zahlen? Die, die nicht viel für uns bringen verdienen dann überhaupt wenig ….
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Aus: Wolf/Lazear (2001)
Personalbeschaffung
Wo können wir geeignete Mitarbeiter finden?Wie kann ein Unternehmen unerwünschte Bewerbungen aussondern und gleichzeitig Interviewkosten begrenzen?Wie kann man ungeeignete Leute von einer Bewerbung abhalten?Wie können wir herausfinden, ob Bewerber geeignet sind?Sollte ein hohes oder niedriges Einstiegsgehalt geboten werden?Sollte es eine Probezeit geben? Wenn ja, wie hoch soll der Lohn während dieser Zeit sein? Wie hoch sollte die Gehaltssteigerung
hli ß d i ?anschließend sein?Sollten wir leistungsabhängige Löhne (Stücklohn) oder Zeitlöhne
bi t ?anbieten?
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Beispiel: Studie IG Metall (2006)
45 großen Firmen verschiedener Branchen, darunter Elektro- IT- Telekommunikations- und MaschinenbauElektro-, IT-, Telekommunikations- und Maschinenbau
Einstiegsgehälter nach Studienrichtung:– Ingenieure, Informatiker und Naturwissenschaftler zwischen
38.383 und 46.340 Euro. – Betriebs- und Volkswirte zwischen 35.321 und 45.223 Euro.
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006139
Einstiegsgehälter MaschinenbauLaut einer Gehaltsstudie des VDI (Verein Deutscher Ingenieure) 2006 verdienen Ingenieure im Maschinenbau im Schnitt 51.100 Eurog
Ingenieur-Sachbearbeiter: 42.900 EurogProjektingenieur: 46.400 EuroProjektmanager: 56.200 EuroProjektmanager: 56.200 EuroGruppenleiter: 59.700 EuroAbteilungsleiter 64 000 EuroAbteilungsleiter 64.000 EuroBereichsleiter: 75.400 Euro
Hochschulabsolventen steigen laut VDI mit 37.600 Euro ein. Spannbreite der erhobenen Gehälter liegt zwischen 34 000 undSpannbreite der erhobenen Gehälter liegt zwischen 34.000 und 41.600 Euro
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Ingeneurkarriere.de (2005)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006141
Einstiegsgehälter (Spiegel online 2006)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Beispiel: Jahresgehälter I&K BrancheJahresgehälter nach dem Studium mit Berufserfahrung mit Führungs-
verantwortungMarketing 58 753 65 284 96 682Marketing 58.753 65.284 96.682Beratung 57.247 69.109 98.640Software-Entwicklung 45.183 55.208 80.640gVertrieb 39.771 53.053 130.619Projekt-Management 53.429 85.853
Variabler Gehaltsbestandteil Gesamt Fix VariabelVertriebsbeauftragter 83.833 56.423 33%Vertriebsbeauftragter 83.833 56.423 33%Marketing-Spezialist 65.284 54.745 16%Projekt-Manager 53.429 48.903 8%P j kt M L it 85 853 68 989 20% Studie aus 2006:
26.000 MA in 52 Unternehmen
Projekt-Manager, Leitung 85.853 68.989 20%Junior-Berater 42.881 40.297 6%Beratung, Leiter 98.640 79.393 20%
(Quelle: Süddeutsche.de, Mai 2009)
gSoftware-Entwicklung, Einsteiger 45.183 43.445 4%Software-Entwicklung, Leiter 100.752 79.441 21%
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006143
Externer vs. interner Arbeitsmarkt
Interner ArbeitsmarktExterner Arbeitsmarkt
Neue Ideen Geringes RisikoNeue IdeenFachkenntnisse gut spezifizierbarI f ti üb K k
Geringes RisikoSchnelles VerfahrenKenntnisse interner Abläufe
Informationen über KonkurrenzImageK t
MotivationGeringe A hl ö li hk itKosten
FluktuationsgefahrUnsicherheit
AuswahlmöglichkeitenFehlende FachkenntnisseRivalitätenUnsicherheit
Fehlende BetriebskenntnisseRivalitäten"Beförderungsautomatik"
h S h l 2000 S 394
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
nach Scholz, 2000, S.394
Wie findet man geeignete Arbeitskräfte?
A t i h I f tiAsymmetrische Information:
Arbeitnehmer (Bewerber) Arbeitgeber (Unternehmen)
● Kenntnisse und Fähigkeiten
● Anforderungen der Stelle
● Bereitschaft, diese einzusetzen
● langfristige Entwicklung des Unternehmens
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Asymmetrische Information
Informationsbeschaffung– Auswahlverfahren– Probezeit
Self Selection
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Personalbeschaffung: Ablauf
Suche
VorauswahlVorauswahl
Endauswahl
EinstellungEinstellung
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Personalsuche
StellenanzeigenStellenanzeigen
Arbeitsamt
Vermittler
direkte Anwerbung
InternetInternet
Scholz 2000
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Scholz, 2000
Personalsuche
Kontaktdirekt indirektdirekt indirekt
siv
A b● Head Hunter
wer
ber pass ● Anwerbung
● Arbeitsamt
Bew
aktiv
● Stellen-anzeigen ● Vermittler
A b it ta
● Internet ● Arbeitsamt
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Vorauswahl - Screening
Formale Voraussetzungen
BewerbungsunterlagenBewerbungsunterlagen– Bewerbungsschreiben– Lebenslauf– Zeugnisse
AusbildungFrühere Tätigkeiteng
Fragebögen
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Endauswahl - Einstellungsinterview
• Freies Interview vs. (teil-)strukturiertes Interview( )• Verschiedene Fragemethoden (Zirkuläre Fragen,
Methode der kritischen Ereignisse, etc.)Methode der kritischen Ereignisse, etc.)• Verschiedene Arten
einzeln Jury Gruppen
Interviewer
BewerberIn
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Interview: Probleme
• Primacy-Effekt• Halo-Effekt• Halo-Effekt• Projektion (= “Mini me”-Effekt)• Stereotypen• Realnormierte Messungg• Kontrast-Effekt
Sehr niedrige Prognosevalidität (Stehle 1980): 0 00 0 25Sehr niedrige Prognosevalidität (Stehle 1980): 0,00 – 0,25
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Einstellungstests
PersönlichkeitstestsPersönlichkeitstests– Subjektiv, objektiv, projektiv
Prognosevalidität (Stehle 1980): 0,20 - 0,40
Fähigkeitstests– Leistung
Konzentration & Aufmerksamkeit– Konzentration & Aufmerksamkeit– Intelligenz
Prognosevalidität (Stehle 1980): 0,10 - 0,30
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Assessment Center
Mehrere BewerberMehrere Bewerber
Mehrere Beobachter
Vorgegebener Ablauf mit
h A f b t llmehreren Aufgabenstellungen:– Fallstudien
"In Basket"– "In-Basket"– Gruppendiskussionen
Interviews– Interviews– Präsentationen
Relativ hohe Prognosevalidität (Stehle 1980): 0,40 – 0,70
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Dimension X Assessment Methode Matrix
DimensionZwischenmensch‐liches Verhalten
LeistungsverhaltenIntellektuelle Fähigkeiten
Auswahl von gkeit
rhalten
higkeit
tion nAuswahl von
mind. 2 qualitative Methoden je Dimension
ationsfähig
bilität
setzun
g
ähigkeit
heidun
gsver
eugungsfäh
uer
tzun
gen
e barkeit
ngsm
otivat
sefähigkeit
vität
isation
/Interessen
Motiva
Sensib
Durchs
Team
fä
Entsch
Übe
rze
Ausda
Zielset
Energi
Belast
Leistun
Ana
lys
Kreativ
Organ
i
Werte/
h.
ts
Intelligenztests x x
Psyc
Test Leistungstests x x x x x
Persönlichkeitstests x x x x x x x x x x
Gruppendiskussion x x x x x x x x x x
mulation Präsentationen x x x x
Rollenübungen x x x x x x x x x x x
Video‐Simulationen x x x x
AC‐Sim
Fallstudien x x x x x x x x x x x
Wirtschafts‐/Planspiele x x x x x x x x x x x x x
Postkörbe x x x x x x x
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Postkörbe
Adaptiert von Weinert, 2004
Personalauswahl
Ziel =
- gewünschte MA anzuziehen
nicht gewünschte MA so effizient wie möglich auszusortieren- nicht gewünschte MA so effizient wie möglich auszusortieren
Umgang mit Problem der asymmetrischen Information:
Informationsbeschaffung
– Auswahlverfahren
– Probezeit
Self SelectionSelf Selection
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Wirtschaftlichkeit von Einstellungstests
p Wahrscheinlichkeit MA qualifiziertOhne Einstellungstest pq Wahrscheinlichkeit MA qualifiziertgq Gewinn, wenn MA qualifiziert
Ohne Einstellungstestpq gq 1 pq vu
Mit Ei t ll t t vu Verlust, wenn MA unqualifiziertc Kosten des Tests
Mit Einstellungstestgq c
p g 1 p v
Test vorteilhaft wenn ...
g c > pq gq 1 pq vu➢ Wahrscheinlichkeit unqualifiziert
hochV l t b i lifi i t h hc < p (g )
gq c >
➢ Verlust bei unqualifiziert hoch➢ Kosten des Tests gering
c < pu (gq-vu)
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Probezeit BeispielMr. Right: 120.000/Jahr Gewinn mit SicherheitMrs Risk: 300 000 oder -100 000; p=0 5Mrs. Risk: 300.000 oder 100.000; p 0.5Vergleich: mit/ohne Probezeit, Vergleich 1 u. 3. Jahre
Ohne Probezeit Mit Probezeit:
900.000 900.000geeignett=3 geeignett=3
300.000t=1
t=2
t=1
t=2
300.000
100 000ungeeignet
-100.000- 100.000
ungeeignet
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006- 300.000
g g
Self Selection
Adverse Selection
… tritt auf, wenn durch bestimmte Verfahrensweisen systematisch die falsche Art von Mitarbeitern y
angezogen, die gewünschte Zielgruppe aber nicht erreicht wirderreicht wird.
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Self Selection: Stücklohn
oq Produktivität qualifiziertVorteil für Qualifizierteq q
ou Produktivität unqualifiziertz Alternativlohnsatz (Zeitlohn)
S ü kl h
oq w z
Alt ti B häfti w StücklohnAlternative BeschäftigungAngebot Stücklohn
z w zNachteil für Unqualifizierte
o w z oq ouou w z
Alternative BeschäftigungA b t Stü kl hAngebot Stücklohn
Problem: Monitoring-Kosten!Problem: Monitoring-Kosten!
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Self Selection: Probezeit
wq Alternativlohnsatz qualifiziertVorteil für Qualifizierte
q qwu Alternativlohnsatz unqualifiziertw1 Lohn Probezeitw2 Lohn danach
w1 T 1 w2 T wq
Alternative Besch.T Beschäftigungsdauerp Entdeckungswahrscheinlichkeit
Nach ProbezeitProbezeit
Nachteil für Unqualifizierte
w 1 T 1 1 p w2 p w T w
Alternative Beschäftigung
w 1 T 1 1 p w2 p wu T w u
Entlassung nach ProbezeitEntlassung nach ProbezeitWeiterbeschäftigungProbezeit
T wq T 1 w2 w1 T T 1 p wu T 1 1 p w2
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q 2 1 p u p 2
Self Selection: Probezeit
T wq T 1 w2 w1 T T 1 p wu T 1 1 p w2
w1
T wq qualifiziert
T T 1 p wu
mögliche Kombinationen p wu
unqualifiziert
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
w2
Self Selection: Probezeit, sichere EntdeckungT wq T 1 w2 w1 T T 1 p wu T 1 1 p w2
w1
p 1:T wq T 1 w2 w1 wu
T wq
mögliche Kombinationen
wu
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
w2
Self Selection: Probezeit, keine EntdeckungT wq T 1 w2 w1 T T 1 p wu T 1 1 p w2
0 T T 1 T T 1
w1
p 0 :T wq T 1 w2 w1 T wu T 1 w2
T wq
T wT wu
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w2
Zusammenfassung
Ziel der Personalauswahl ist gewünschte MA anzuziehen und die ZahlZiel der Personalauswahl ist gewünschte MA anzuziehen und die Zahl der nicht gewünschte MA so effizient wie möglich auszusortieren
M th dMethoden
– Screening von Qualifikationsnachweisen: dann effizient wenn Referenz für qualifizierte leicht zu erwerben ist und für andere nicht.
– Leistungsabhängige Verträge (Self Selection)
– Probezeit mit niedrigerem Gehalt: dann effizient wenn wenig qualifizierte kaum Chancen haben, während der Probezeit q ,unentdeckt zu bleiben
Unternehmen mit Probezeit und leistungsabhängiger EntlohnungUnternehmen mit Probezeit und leistungsabhängiger Entlohnung ziehen leistungsstärkere MA an, müssen aber höhere Löhne zahlen.
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Steuerung dezentraler Stukturen
4 1 Koordination4.1 Koordination4.1.1 Weisungsrechte
4.1.2 Koordinationsmechanismen
4.2 Motivation4.2.1 Grundlagen
4 2 2 Motivationstheorien4.2.2 Motivationstheorien4.2.3 Anreizsysteme4.2.4 Variable vs. fixe Entlohnung4.2.5 Entlohnungsformen
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Koordination
Arbeitsteilung
Horizontal:Horizontal:Zerlegung von ausführenden Aufgaben
Aufgabenverteilung
Vertikal:T
Verteilung von Trennung von Entscheidung und Ausführung
EntscheidungsrechtenZuordnung der Entscheidungsaufgaben
Verteilung von W i h
Entscheidungsaufgaben
WeisungsrechtenEinfluss auf Entscheidungs-und ausführende Aufgaben anderer
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gStellen
Koordination
Verteilung von h id h
Verteilung von i hEntscheidungsrechten Weisungsrechten
? ? ?
EntscheidungAusführung
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Verteilung von Weisungsrechten
Einliniensystem
Stab-Linien-System
Mehrliniensystem
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14 Prinzipien von Henri Fayol (1916)
(1) Arbeitsteilung (8) Z t li ti(1) Arbeitsteilung(2) Formale Autorität
(8) Zentralisation(9) Hierarchie
(3) Disziplin(4) Einheit der Kontrolle
(10) Ordnung(11) Soziale Gerechtigkeit( ) e t de o t o e
(Unity of Control)(5) Einheit der Auftragserteilung
(11) Soziale Gerechtigkeit(12) Loyalität der Mitarbeiter(13)(5) Einheit der Auftragserteilung
(Unity of Command)(6) U t d
(13) Initiative (14) Gemeinschaft
(6) Unterordnung(7) Faire Entlohnung
( )(sprit de corps)
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Einliniensystem: Henry Fayol
Fayol'scheBrücke
Klare BefugnisseKlare BefugnisseLanger InstanzenzugHohe Belastung der InstanzenHohe Belastung der Instanzen
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Stab-Linien-System
Aufgabe: BeratungV t tli hk itVerantwortlichkeit
Keine eigenen Weisungsrechte gegenüber Linienstellengegenüber Linienstellen
Stab-Linien-Konflikt
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Scientific Management von Frederick Taylor (1911)
Basierend auf analytischen Zeit-Bewegungsstudien:
ArbeitsteilungTrennung von Hand und Kopfarbeit (craft & clericalTrennung von Hand- und Kopfarbeit (craft & clerical work)Spezialisierung (Arbeitsteilung in) der FührungSpezialisierung (Arbeitsteilung in) der Führung (Funktionsmeistersystem)Verschiebung von Kontrolle und EntscheidungsrechtenVerschiebung von Kontrolle und Entscheidungsrechten auf das Management (dis-empowerment of workers)Stücklöhne als Anreizsysteme und BestrafungssystemeStücklöhne als Anreizsysteme und Bestrafungssysteme (zur Vermeidung von soldiering & shirking)A hl f h fü Mit b it (T t f h )Auswahlverfahren für Mitarbeiter (Testverfahren)Konflikt-Management für Arbeitskonflikte
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Mehrliniensystem: F. Taylor
Nutzung der Fachkompetenzg p(Evtl.) Entlastung der InstanzenKürzere Dienstwege Konflikte Unklare Verantwortlichkeit
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Leitungsspanne und Gliederungstiefeie
feer
ungs
tiG
liede
Leitungsspanne
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Kennzahlen Hierarchie
L = 2,35Gmin = 3
Lav 2,35
G = 4 7Gav= 4,7
Lmax= 4
I/S = 14/20
Gmax= 6 Lmin = 2
Lmin = ? Gmin = ?
Stellenrelation: Instanzen / Stellen = ?Lav = ?Lmax = ? Gmax = ?
Gav = ?
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Bestimmungsgrößen der Leitungsspanne
Vorteile großer Vorteile kleiner
Entlastung derWeniger
gLeitungsspannen
Vorteile kleiner Leitungsspannen
Leitungsspanne
Entlastung derInstanzen
kurzer
Weniger Instanzen
LeitungsspannekurzerDienstweg Motivation
Empirische Ergebnisse
Homogenität Formalisierung
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Verteilung von Entscheidungsrechten
Delegationsproblem:Welchen Hierarchieebenen sollen welche Entscheidungsrechte zugeordnet werden?
Koordinationsproblem:Koordinationsproblem:Wie können die einzelnen Entscheidungen aufeinander abgestimmt werden?
Anreiz-/Kontrollproblem:Anreiz /Kontrollproblem:Wie kann zielkonformes Verhalten der Organisationsmitglieder sichergestellt werden?sichergestellt werden?
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Delegationsproblem
E t h id d hEntscheidung durch Instanz
begrenzte Kapazität
Delegation an Entscheidungsträger
• begrenzte Kapazität• begrenztes Wissen
• Unsicherheit über Qualität• Unsicherheit über Ziele
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Delegationsgrad
D l ti i t ä t jDelegation ist um so ausgeprägter, je… mehr Entscheidungen auf "unteren" Ebenen getroffen g g
werden (können)wichtiger die auf unteren Ebenen getroffenen… wichtiger die auf unteren Ebenen getroffenen Entscheidungen sind
h d St ll d f t Eb… mehr andere Stellen von den auf unteren Ebenen getroffenen Entscheidungen berührt werden
… weniger Abstimmung mit übergeordneten Stellen gefordert wird
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Kieser/Kubicek, 1992
Messung der Delegation
Delegationsmessung
direkt indirekt
- LeitungsspanneG h l
subjektiv:objektiv:tatsächliche Kompetenzen
empfundene Kompetenzen
- Gehalt- ...
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Einflussgrößen Delegation
Größe (+)
Formale (+)
Delegation
Koordination(+)
Delegation
Umwelt-dynamik
(+)
dynamik
(+)
Diversifikation
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Informationstechnik und Delegation
Zentralisierungspotenzial:Zentralisierungspotenzial:– Höhere Problemlösungskapazität der Instanz– Besserer Zugriff auf Detailinformationen
Dezentralisierungspotenzial:Verfügbarkeit von Methoden und Expertenwissen– Verfügbarkeit von Methoden und Expertenwissen
– Bessere Kontrollmöglichkeiten– Aufgabenintegrationg g– Entlastung unterer Ebenen von Routinetätigkeiten (Kaskadeneffekt)
Funktionsverlust des mittleren ManagementsOrganisatorische Gestaltungsspielräume
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Arbeitsteilung
Vertikale Arbeitsteilung:Vertikale Arbeitsteilung:Trennung zwischen ausführenden und koordinierenden Tätigkeiten
H i t l A b it t ilHorizontale Arbeitsteilung:Zerlegung ausführender Tätigkeiten
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Verteilung von Entscheidungsrechten
Delegationsproblem:Welchen Hierarchieebenen sollen welche Entscheidungsrechte zugeordnet werden?
Koordinationsproblem:Koordinationsproblem:Wie können die einzelnen Entscheidungen aufeinander abgestimmt werden?
Anreiz-/Kontrollproblem:Anreiz /Kontrollproblem:Wie kann zielkonformes Verhalten der Organisationsmitglieder sichergestellt werden?sichergestellt werden?
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Horizontale Koordination
Restriktionenverbund:Aktionen eines Bereiches schränken Handlungsmöglichkeiten des anderen Bereiches einanderen Bereiches ein
Erfolgsverbund:Aktionen eines Bereiches beeinflussen Erfolg desAktionen eines Bereiches beeinflussen Erfolg des anderen Bereiches
Risikoverbund:Risikoverbund:Beeinflussung des Gesamtrisikos durch gleiche / gegenläufige Entwicklungen in den Bereichen
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Risikoverbund
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Koordination
Restriktionenverbund:Aktionen eines Bereiches schränken Handlungsmöglichkeiten des
d B i h ianderen Bereiches ein
Erfolgsverbund:Akti i B i h b i fl E f l dAktionen eines Bereiches beeinflussen Erfolg des anderen Bereiches
Risikoverbund:Risikoverbund:Beeinflussung des Gesamtrisikos durch gleiche / gegenläufige Entwicklungen in den Bereicheng
Bewertungsverbund:Bewertung von Aktionen in einem Bereich hängt von Aktionen des anderen Bereiches ab
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BewertungsverbundKosten
Umweltqualität
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q
Koordinationsmechanismen
Koordinationsmechanismen sollen sicher stellen, dass inVerbundsituationen trotz bestehender Interdependenzen
ti l E t h id i Si d U t hoptimale Entscheidungen im Sinne des Unternehmensgetroffen werden.
ZentralistischeK di i h iKoordinationsmechanismenZentrale entscheidet über Zuteilung und Verwendung von Ressourcenu d e e du g o essou ce
DezentraleKoordinationsmechanismenKoordinationsmechanismenBereich entscheidet über Verwendung, z.T. auch Menge von
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g gRessourcen
Koordinationsmechanismen
Entscheidungs-rechte
Ressourcenmenge (Zuteilung)
zentral dezentralrechte zentral dezentral
Direkte Weisungzentral Programme
Plänendun
g
dezentralAlternativplanungBudgets
Verrechnungs-preiseVe
rwen
dezentral Budgets preise (Lenkpreise)
V
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Beispiel Alternativplanung
Bereich A Bereich BProjekt Kapital- Gewinn Rendite Projekt Kapital- Gewinn Rendite
bedarf % bedarf %A1 10 3 30 B1 5 2 40A2 5 1,25 25 B2 5 1 20A3 5 0,5 10 B3 5 0,75 15A4 5 0,25 5 B4 5 0,5 10
0 3X1 Y1
Budget: 20 Mio; Alternativzinssatz: 10 %0,3
0,2
X2 0,3
Y2
Alternativzinssatz: 10 %
,
0,1X3
X4
0,2
0,1
Y2Y3
Y4
5 10 15 20
X4
5 10 15 20
0,1
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5 10 15 20 5 10 15 20
Beispiel Alternativplanung & Budget
Aus der Sicht der Instanz (bei 10 % Alternativ-Rendite):
Projekte Investierte Gewinn aus Rest Gesamt-Mittel Projekten gewinnj g
Y1 5 2 15 3,5Y2 10 3 10 4Y3 15 3,75 5 4,25Y4 20 4,25 0 4,25X1 10 3 10 4X1 10 3 10 4X1 + Y1 15 3+2 5 5,5X1 + Y2 20 3+3 0 6X2 + Y1 20 4,25+2 0 6,25X3 20 4,75 0 4,75
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Koordination durch Lenkpreise
Die Zentrale verrechnet den einzelnen Bereichen für die zugeteilten Investitionsmittel einen bestimmtendie zugeteilten Investitionsmittel einen bestimmten Zinssatz vE i h f E üb bl ib i dErwirtschafteter Ertrag über v verbleibt in den BereichenRealisation nur solcher Projekte, deren Ertrag über v liegtliegt
Festlegung des Lenkpreises v?
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Beispiel Verrechnungspreise
Bereich A Bereich BProjekt Kapital- Gewinn Rendite Projekt Kapital- Gewinn Rendite
bedarf % bedarf %A1 10 3 30 B1 5 2 40A1 10 3 30 B1 5 2 40A2 5 1,25 25 B2 5 1 20A3 5 0,5 10 B3 5 0,75 15A4 5 0,25 5 B4 5 0,5 10, ,
Festlegung des Verrechnungspreises v?
V h P j kt E f l P j kt E f l G t G tBereich A Bereich B
Festlegung des Verrechnungspreises v?
Verrechnungs- Projekte Erfolg Projekte Erfolg Gesamt- Gesamt-preis invest erfolg≤ 0,2 A1, A2 4,25 B1, B2 3 25 unzulässigg0,20<p≤0,25 A1, A2 4,25 B1 2 20 6,25> 0,25 A1 3 B1 2 15 5 (+0,5)
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Beispiel Verrechnungspreise (1)
Abteilung 1 Abteilung 2Zwischenprodukt
Kosten k k + v
Abteilung 1 Abteilung 2Verrechnungspreis v
Kosten k k2 + v
Erlöse v p
produziert wenn k ≤ v v ≤ p kproduziert wenn k ≤ v v ≤ p - k2
v ≤ d
Produktion für Gesamtunternehmen vorteilhaft:Produktion für Gesamtunternehmen vorteilhaft:
k + k ≤ pk + k2 ≤ pk ≤ d
Verrechnungspreis: k ≤ v ≤ d
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Beispiel Verrechnungspreise (2)
kL dL kH dH< < <L L H H
LL
HLHL
LH
HH
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Beispiel Verrechnungspreise: Perfekte Information
Erfolg Erwart.Z d b i P d P d E f lZustand p bei Prod. Prod. ErfolgLL ФLL dL – kL > 0 ja ФLL(dL - kL)
HL ФHL dL – kH < 0 nein 0
LH Ф dH kL > 0 ja Ф (dH kL)LH ФLH dH – kL > 0 ja ФLH(dH - kL)
HH ФHH dH – kH > 0 ja ФHH(dH - kH)
E= ФLL(dL - kL) + ФLH(dH - kL) + ФHH (dH – kH)E ФLL(dL kL) ФLH(dH kL) ФHH (dH kH)
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Verrechnungspreise: Unvollständige Information
kL dL kH dH
V h i LL LH HL HH E t t E f lVerrechnungspreis LL LH HL HH Erwartungswert Erfolg
v < kL n/j n/j n/j n/j 0
kL ≤ v ≤ dL j/j j/j n/j n/j ФLL(dL-kL) + ФLH(dH-kL)
d < v < k j/n j/j n/n n/j Ф (d k )dL < v < kH j/n j/j n/n n/j ФLH(dH-kL)
kH ≤ v ≤ dH j/n j/j j/n j/j ФLH(dH-kL) + ФHH(dH-kH)
dH < v j/n j/n j/n j/n 0
EInst= ФLL(dL - kL) + ФLH(dH - kL) + ФHH (dH – kH)
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LL( L L) LH( H L) HH ( H H)
Einflussgrößen Koordinationsmechanismen
Pers.Weisungen(-) (+)
Selbst-abstimm ng
(-)
(+)abstimmungGröße (+)
Umwelt-dynamik
(+)
( )
Programme(+) (+)
(+)
PläneInternatio-
(+)e o
nalisierung
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Motivation
Bereitschaft zugeteilte Aufgaben durchzuführen
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Arten von Anreizen
Intrinsische Anreize:liegen in der Aufgabenerfüllung selbst begründet
E t i i h A iExtrinsische Anreize:Bedürfnisse außerhalb des Aufgabenbereiches
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Intrinsische Anreize
Aufgabe➢Abgeschlossenheit➢Vielfalt➢Rückkopplung
MotivationAutonomie
➢Entscheidungen➢Kontrolle
Führungg
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Motivationstheorien
Inhaltstheorien Prozesstheorien
Faktoren, die Einfluss auf die M ti ti h b
Beschreiben Entwicklung von M ti tiMotivation haben
StatischMotivationDynamisch
● Bedürfnispyramide (Maslo )
● Anreiz-Beitragstheorie(Simon)(Maslow)
● ERG-Theorie (Alderfer)
(Simon)● Gerechtigkeitstheorie
(Adams)(Alderfer)● Faktorentheorie
(Herzberg)
( )● Erwartungstheorie
(Vroom)
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Bedürfnispyramide (Maslow)
lb i kli h WachstumSelbstverwirklichung Wachstum
Bedürfnis nach Anerkennung
Soziale Bedürfnisse
g
Sicherheitsbedürfnisse
Anspruchsniveau Defizit
SicherheitsbedürfnisseAnspruchsniveau
Physiologische Bedürfnisse
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ERG-Theorie (Alderfer)
(G) Wachstum(G) Wachstum(Growth)
(R) Beziehung(R) Beziehung(Relatedness)
(E) Existenzsicherung(E) Existenzsicherung(Existence)
➢Empirisch besser➢Empirisch besser abgesichert
➢Keine Hierarchie➢Keine Hierarchie➢Komplexe Beziehungen
zwischen Ebenenzwischen Ebenen
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Faktorentheorie (Herzberg)
MotivatorenHygienefaktorenMangel hat negative Auswirkungen auf Motivation
Können Motivation steigern
➢ Anerkennung➢ Arbeitsbedingungen g➢ Aufstiegsmöglichkeiten➢ Selbstverwirklichung
g g➢ Bezahlung➢ Kontrolle ➢ Selbstverwirklichung➢ Kontrolle
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Gerechtigkeitstheorie (Adams)Eigene Situation Vergleichsperson
Input
Output
Input
OutputUnternehmen
Input Input
V l i hVergleich
Oe Ov unfairOe
I e
Ov
I v
unfairVergleichsperson besser Korrektur:
➢Input verändernOe
I e
Ov
I vfair
p➢Bewertung verändern➢Vergleichsperson wechseln
Oe
IOv
IunfairVergleichsperson schlechter
➢Vergleichsperson wechseln➢"Aussteigen"
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
I e I v Vergleichsperson schlechter
Erwartungstheorie Vroom
Ergebnis 2 Ebene (E2)
Ergebnis 1 Ebene (E1)
InstrumentalitätHandlung
(H)
Erwartung
2. Ebene (E2)1. Ebene (E1)(H)
Mittel für ................................... Ziel=
Mittel für ………………………….… ZielMittel für ………………………….… Ziel
Valenzmodell: Valenz (E1) = Instrumentalität (E1 E2) * Valenz (E2)Valenzmodell: Valenz (E1) = Instrumentalität (E1-E2) * Valenz (E2)
Kraftmodell: Anstrengung (H) = Erwartung (H-E1) * Valenz (E1)
Anstrengung (H) = Erwartung (H-E1) * Instrumentalität (E1-E2) * Valenz (E2)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Kontrolle & Verantwortung
Kontrolle & Entscheidung (Ressourcen):
niedrig hoch
Verantwortung (erfolgsabhängige Entlohnung):
niedrig hoch
EntrepreneurshipEntrepreneurship
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Beispiel SAFELITE Glass
600 Filialen USA: montieren Fahrzeugglas (Windschutzscheiben, etc.)1994 Einführung Leistungsorientierte Entlohnung mit1994 Einführung Leistungsorientierte Entlohnung mit BasisstundensatzP d kti ität t i 36 P t 2/3 d fProduktivitätssteigerung von 36 Prozent; 2/3 davon auf bereits vorhandene Mitarbeiter zurückzuführen (Anreizfunktion & Selbstselektion)Durchschnittliches Entgelt stieg um 9 %Durchschnittliches Entgelt stieg um 9 %Messkosten?Q li ä ?Qualität?Gewinn?
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 Lazear, 1996
Extrinsische Motivation - Entlohnungssysteme
Welche Entlohnungsformen gibt es? Welche Anreizwirkung haben bestimmteWelche Anreizwirkung haben bestimmte Entlohnungsformen?W l h P bl kö f ?Welche Probleme können auftreten?Wie kann ich die richtige Entlohnung für meine g gMitarbeiter festlegen?Welche Entgeltkomponenten gibt es jenseits von Geld?Welche Entgeltkomponenten gibt es jenseits von Geld?
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Entgeltdifferenzierung
ArbeitsanforderungenGrundlage: gedachte Normalleistung;A d hi d
„Gleicher Lohn Arbeitsanforderungen Anwendung von verschiedenerArbeitsbewertungsverfahren.
für gleiche Arbeit“
ArbeitsleistungGrundlage: Grundsatz derLeistungsgerechtigkeit; Akkord- & Stücklohn, Prämien
„Gleicher Lohn für gleiche Leistung“
Entgeltdifferenzierung UnternehmenserfolgMonetäre und nicht-monetäre Erfolgs-größen; Bezugsgrößen: Ertrag, Gewinn,
„Gleicher Lohn für gleicheng g g g
Unternehmenswert, Strategie, etc.für gleichen
Erfolg“
Grundlage: Erfolg des UnternehmensQualifikation
Grundlage: Erfolg des Unternehmensberuht auf Entwicklung & Nutzung desHumankapitals; Qualifikationslohn
„Gleicher Lohn für gleiche
Qualifikation“
Sozialer und beruflicher Status
Grundlage: Unternehmenszugehörigkeit,hierarchische Position oder Status:
„Gleicher Lohn für gleiche Loyalität “
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Senioritätsentlohnung
Agency-Theorie Grundmodell
Principal(Instanz)(Instanz)
f l ( )Belohnung c(g)
Erfolg g(a)
Agent UnsicherheitAktivität a
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Agency - Theorie
Rationales (optimierendes) Verhalten von ökonomischen Akteuren (Prinzipal und Agent)
Agent: Arbeitsleid -Trade Off zwischen Kompensation d Ei tund Einsatz
Prinzipal: antizipiert Verhalten des Agenten in GestaltungPrinzipal: antizipiert Verhalten des Agenten in Gestaltung des Kompensationssystems
Partizipationsbedingung: Berücksichtigung des Kontextes
InformationsannahmenInformationsannahmen
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Indifferenzkurven & OptimierungBelohnung c
besser
Ertrag (Belohnung)
schlechter
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Arbeitseinsatz a
Variable und fixe BelohnungBelohnung c
Belohnungvariabel
Belohnungmit fixem t e
Grundanteil
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Arbeitseinsatz a
Nettoerfolg für PrinzipalErtrag g(a)BelohnungBelohnung c(g(a))
g(a)
Nettoerfolg
c(g(a))
Nettoerfolg
c(g(a))
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Aktivität a
Agency-Modell
a Aktivitätsniveau des Agentengg(a) Gewinnfunktionc(g) Kompensationsfunktionu(c,a) Nutzenfunktion des Agenten
Zi lf kti d P i i l ( *) ( ( *))
Optimierungsproblem:
Zielfunktion des Principal max g(a*) – c(g(a*))
Nebenbedingungen:
Agent maximiert seinen Nutzen u(a*, c(g(a*))) = max u (a, c(g(a)))
Nebenbedingungen:
Partizipationsbedingung u(a*,c(g(a*))) ≥ umin
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Variable Entlohnungsformen
Nach Input oder nach Output?Geeignete Basisvariable?Geeignete Basisvariable?
1. MessbarD b t ff d Akt hi i h d i d ti2. Dem betreffenden Akteur hinreichend eindeutig zuordenbar
3. Nicht zu stark von externen Einflüssen abhängig4. Kann durch den betreffenden Akteur hinreichend stark
beeinflusst werden
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
LohnformenFix Variabel
Voraussetzung: Messbarkeit, Zuordnung, Beeinflussbarkeit von Leistung
Stück-/
g , g, g
ZeitlohnAkkordlohnBezahlung nach Output
Bezahlung nach Arbeits eit
Unterstellt Zusammenhang zwischen Leistungsgrad und erzieltem Mengenergebnis pro ZeiteinheitOutputArbeitszeit
(Input)
Zeitakkord = Vorgabezeiten: Unterschreitung
pro Zeiteinheit
● rein / mit Mindestlohn
● GleitzeitSchichtarbeit
führt zu Entgeltleistung
Geldakkord = Geldbetrag für best.Mindestlohn● Zeit- /
Geldakkord
● Schichtarbeit● Heimarbeit● Telearbeit
gArbeitsleistung multipliziert mit Zahl der Leistungen
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Stundenlohn Zeit vs. Akkordlohn
1414,5
1212,5
1313,5
9 510
10,511
11,5
enlo
hn
7 58
8,59
9,5ZeitlohnAkkord
Stun
de
5,56
6,57
7,5
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 154,5
5,
Stk/hStk/h
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Stückkosten Zeit- vs. Akkordlohn
1,5
1,6
1,3
1,4
1,5
1,1
1,2
kost
en
0 8
0,9
1 ZeitlohnAkkord
Stüc
k
0 6
0,7
0,8
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 150,5
0,6
Stk/hStk/h
Risiko von Leistungsschwankungen wird beim Akkord auf Mitarbeiter abgewälzt!
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
wird beim Akkord auf Mitarbeiter abgewälzt!
Akkordlohn mit Mindestlohn
1919,5
17,518
18,519
15 516
16,517,5
1414,5
1515,5
Stundensatz
1212,5
1313,5 Stückkosten*10
10,511
11,512
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 159,510
Stk/h
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Stk/h
LohnformenFix Variabel
Voraussetzung: Messbarkeit, Zuordnung, Beeinflussbarkeit von Leistung
Stück-/ Prämien Mitarbeiter-
g , g, g
Zeitlohn Team-AkkordlohnBezahlung nach Output
Bezahlung nach Z it ät li h
beteilgungen(Direkte) Beteiligung am
Bezahlung nach Arbeits eit
entlohnungBezogen auf GOutput Zeit, zusätzliche
Prämie (Geld, Sachbezug oder Sonderurlaub) für
Beteiligung am Unternehmens-erfolg
Arbeitszeit(Input)
Gruppe vom Mitarbeitern
● rein / mit Mindestlohn
Sonderurlaub) für bes. ErgebnissePrämien z.B. für● Menge
● GewinnOptionen
● GleitzeitSchichtarbeit
● Grupenakkord● Gruppen-Mindestlohn
● Zeit- / Geldakkord
● Menge● Qualität● Umsatz
Kundenzu
● Optionen● Aktien● ...
● Schichtarbeit● Heimarbeit● Telearbeit
● Gruppen-prämien
● Kundenzu-friedenheit
● Termine
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
● ….
Shirking/Freeriding
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Arten von Agency-Problemen
Informationsbarriere
Eigenschaften(Hidden
Characteristics)
InformationenAgent
Informationen(Hidden
Information)Prinzipal
Handlungen(Hidden Action) beeinflusstbeeinflusst
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Vetschera, 2010
StrukturInformation vor
VertragsabschlussInformation vorEntscheidung
Information nachEntscheidung
Vertrag Agent entscheidet Ergebnis
Hidden Characteristics
Hidden Information
Holdup(ex post sichtbar)
Hidden action (nie sichtbar)(nie sichtbar)
Adverse Selection Moral Hazard
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
d e se Se ec o
Interdependente Leistungen: Groves-Schema
Projekt Kapital- Gewinn Rendite Projekt Kapital- Gewinn Renditebedarf % bedarf %
Bereich A Bereich B
bedarf % bedarf %A1 10 3 30 B1 5 2 40A2 5 1,25 25 B2 5 1 20A3 5 0,5 10 B3 5 0,75 15A4 5 0 25 5 B4 5 0 5 10
Belohnung nach Belohnung nach
A4 5 0,25 5 B4 5 0,5 10Problem: Asymmetrische Information - Anreizgestaltung?
Belohnung nachBereichserfolg
Belohnung nachGesamterfolg
Anreiz zur Aneignung von Ressourcen
Free-Rider Problemvon Ressourcen Problem
Groves-Schema:Belohnungsgrundlage = eigener Isterfolg + Sollerfolge der anderen Bereiche
K ll i bl !!© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Kollusionsproblem!!
Erfolgsabhängige Entgeltdifferenzierung
Empirische Befunde:p sc e e u de
– zeigen kaum Auswirkungen von erfolgsabhängigerzeigen kaum Auswirkungen von erfolgsabhängiger Entgeltdifferenzierung auf Markterfolg (Winter 2000, Murphy 1999))
Gründe– Multiple Tasking (Komplexität d. relevanten Erfolgsfaktoren)– Crowding – Out Phänomen (Frey/Osterloh 2000)g ( y )– Hohe Anreize auch unsicheren Umwelten (widerspricht eigentlich
Principal Agent Theorie, siehe Prendergast 2000/2004)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Gründe für fixe Entlohnung
Gesetzliche/tarifvertragliche Restriktionen
Risikoverteilung
Messprobleme und -kosten
EffizienzlöhneEffizienzlöhne
Beförderungsoptioneng p
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Nicht-monetäre Anreize & Cafeteria System
• Sachleistungen, Konsumvorteileg ,
• Nutzungsgewährungen
• Beratungs-, Bank- und Versicherungsleistungen
• Zusatzleistungen
Individualisierung von
Zusatzleistungen
Individualisierung von Entlohnung
Jede(r) MitarbeiterIn hat die Möglichkeit, innerhalb eines
b B d t i hvorgegebenen Budgets zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen
auszuwählen
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 © Univ.Prof. Dr. Personal und 23
auszuwählen
Senioritätsentlohnung
Entlohnung steigt mit Alter/ B t i b hö i k it t kBetriebszugehörigkeit stark an
Zunahme des Humankapitals
verbessertes Matchingverbessertes Matching
Macht der Insider
Anreiz (Pfand gegen Shirking)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Relative Entlohnung (Turnier)ei
ter Fix vorgegebene Prämien für
Ränge
Mita
rbe Ränge
ng d
er M ➢ Leistungsturniere
➢ Beförderungsturniere
Rei
hun
➢ Anreizwirkung durch Differenz
elat
ive
R
➢ Höhe: Partizipation
Re
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Relative Entlohnung
N h ilV il NachteileVorteile
✔Geringere Messkosten ✗Kollusionsgefahr✔Geringere Messkosten✔Sicherung gegen exogene
Risiken
✗Kollusionsgefahr✗Leistungsreduktion bei
heterogenen TeilnehmernRisiken✔Wettkampfcharakter
erhöht Motivation
heterogenen Teilnehmern✗Beeinflussung
erhöht Motivation✔bei Teams anwendbar
✗Konkurrenzdenken, Sabotage
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Zusammenfassung
Grundanforderung an Entgeltsysteme:
Nachvollziehbarkeit & TransparenzDi E f l öß di E tl h l t k lt i dDie Erfolgsgrößen, an die Entlohnungselemente gekoppelt sind
müssen unzweifelhaft feststellbar sein und bestimmten Individuen oder Teams zugeordnet werden können.
Die Art der Berechnung muss auf Basis dieser Kenngrößen regelgebunden und nachvollziehbar sein.
Wolff, Lazear 2001
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Grundlegende Problematik Lohnsysteme
Entgeltspreizung (Schere zwischen Führungskräfte-Entlohnung und Mitarbeiter-Entlohung): Fehlen einesEntlohnung und Mitarbeiter Entlohung): Fehlen eines funktionierenden Marktmechanismus
Entgeltspreizung Männer/Frauen
Volkswirtschaftliche Lohnquote (Verteilung derVolkswirtschaftliche Lohnquote (Verteilung der Wertschöpfung zwischen ArbeitnehmerInnen und Arbeitgeber)
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Prozessorganisation
5.1 Konzepte und Methoden prozessorientierter p pOrganisationsgestaltung5.1.1 Leitgedanken prozessorientierter Organisationsgestaltung5.1.1 Leitgedanken prozessorientierter Organisationsgestaltung5.1.2 Methoden prozessorientierter Organisationsgestaltung
5.2 Unternehmensplanung als Prozess der Steuerungsebene5 2 1 Begriff und Ziele der Unternehmensplanung5.2.1 Begriff und Ziele der Unternehmensplanung5.2.2 Aufbau der Unternehmensplanung5 2 3 Interdependenzen und Koordination von Teilplänen5.2.3 Interdependenzen und Koordination von Teilplänen5.2.4 Phasenschema der Planung
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Bearbeitung einer Kundenanfrage
UL
Beschaffung Finanzen VertriebProduktion
??
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Geschäftsprozess
Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrereunterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den p gKunden ein Ergebnis von Wert erzeugt
Hammer/Champy, 1995
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Wertkettenmodell von Portere
PersonalUnternehmens-Infrastruktur
stüt
zend
eke
iten
Bereitstellung von RessourcenTechnologie
Unt
ers
Tätig
k
LogistikBeschaffung Produktion Logistik
Vertrieb Marketing Service
Prim
äre
gkei
ten
PTä
tig Unternehmens-grenze
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Kernprozesse
3 elementare Kernprozesse nach Kaplan/Murdock� Produktentwicklungg� Auftragsakquisition und -abwicklung� Logistikg
Hammer/Champy:� max. 10 übergeordnete Prozesse� jeweils max. 6 Unterprozesse
Praktische Projekte:IBM 140 G häft� IBM: 140 Geschäftsprozesse
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Business Process Rengineering
BPR ist ..."fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oderwesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen umwesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbarenLeistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit"
Hammer/Champy 1995
• Fundamental
• RadikalRadikal
• Prozessorientiert
• Verbesserung um Größenordnungen
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Ziele von BPR
KostenzieleKostenziele
QualitätszieleQualitätsziele
KundenorientierungKundenorientierung
FlexibilitätFlexibilität
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
BPR-Vorgehensmodell von Hammer
Mobilization ● Create business process mapMobilization Create business process map● Appoint process owners● Formulate strategy● Determine priorization
Assign team members● Assign team members
● Bound & scope process● Understand customer needs
Diagnosis● Understand customer needs● Identify weaknesses● Set targets for new design
199
5ss
/Bre
cht,
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Hes
Diagnose
K t t lKontextanalyse:– Abgrenzung des Prozesses– Austausch von Leistungen mit anderen Prozesseng
Leistungsanalyse:Welche Leistung soll der Prozess erbringen?Welche Leistung soll der Prozess erbringen?– Sind alle Leistungen erforderlich?– Fehlen Leistungen?– Qualität?
Prozessanalyse: (Aktivitäten)Prozessanalyse: (Aktivitäten)aus welchen Schritten besteht der Prozess? – Elemente (Schritte)
Beziehungen (zeitlich sachlogisch)– Beziehungen (zeitlich, sachlogisch)– Aufgabenträger
© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006
Beispiel AUA: Kontextanalyse
KundeFlugreservierung n
ReservierungAUA FAID
Flugreservierung
Beschwerden
Beschw
e
Anfragenin
form
atio
n
CustomerR l ti
Crew Prozess Kundenservice
Flight Safety
Beschwerden erden
n
Flug
i
Relation
Ch f k t i t
Prozess Kundenservice
OperationControl
C t l
WocheninfoDankschreiben
Chefsekretariat Crewcontrol
G dCISWochenbericht
Marketing
Ground Operations
Einkauf Catering
CIS
FlightManagerLogistikDo & CoDuty Free
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Manager
Beispiel AUA: Leistungsanalyse - Qualitätsprofil
Abt il T h ikAbteilung TechnikLeistungsbestandteil Bedeutung vorhanden fehltInformation hoch
Leistungsmerkmale Bedeutung erfüllt nicht erfülltAktualität hochVollständigkeit mittelIdentifizierbarkeit hochStandardisierbarkeit hochStandardisierbarkeit hoch
Ist Soll
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Beispiel AUA: Prozessanalyse - Ablaufkarte
Ablaufkarte Flight Operations
tions
lot
ekre
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t
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ausp
ost
spat
ch
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ik
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d O
pera
t
afet
y
Nr Ablaufstufen Verricht Pi
Se
Flo
Ha
Di
Te Gr
Sa
1 Holen d. PVR O I T S 12 Lesen dr. Sekretariat O I T S 23 Prüft Relevanz für Flottenchef O I T S 34 Ablage bis Flottenchef kommt O I T S 44 Ablage bis Flottenchef kommt O I T S 45 Lesen dr. Flottenchef O I T S 56 Prüft Relevanz für Abteilung O I T S 67 Kopien erstellen O I T S 78 Verteilung O I T S 8g9 Bearbeitung dr. Abteilung O I T S 9 9 9 910 Feedback erstellen O I T S 10 10 10 1011 Zurücksenden O I T S 1112 Ablage bis Flottenchef kommt O I T S 1213 P üft E l di O I T S 13
O (Operation) = Bearbeitungsschritt
I (Inspection) = Kontrollvorgang13 Prüft Erledigung O I T S 1314 Sekretariat legt PVR ab O I T S 14
T (Transport) = Transportvorgang
S (Stopover) = Verzögerung
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Beispiel AUA: Redesign und Standardisierbarkeit
Standardprozess und Sonderprozess:
S d di i b k iSt d di i b k it
p p
hoch mittel niedrigStandardisierbarkeit
hoch mittel niedrigStandardisierbarkeit
niedrig mittel hochKomplexität des Inhaltes
niedrig mittel hochKomplexität des Inhaltes
hoch mittel niedrigHäufigkeit des Auftretens
hoch mittel niedrigHäufigkeit des Auftretens
niedrig mittel hochDringlichkeit der Information
niedrig mittel hochDringlichkeit der Information
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BPR-Vorgehensmodell von Hammer
Mobilization ● Create business process mapMobilization Create business process map● Appoint process owners● Formulate strategy● Determine priorization
Assign team members● Assign team members
● Bound & scope process● Understand customer needs
Diagnosismen
t
● Understand customer needs● Identify weaknesses● Set targets for new design
Man
age
● Create design concept● Develop detailed design● Redesign entire system● Build prototype
Redesign
hang
e M
199
5
● Build prototype● Test, learn and iterate
● Formulate transition strategyTransition
Ch
ss/B
rech
t,● Formulate transition strategy● Implement pilot● Realize initial benefit● Implement succeeding releases
Develop infrastructure
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Hes● Develop infrastructure
● Roll out and institutionalize
Eigenschaften neuer Prozesse
Integration von AufgabenIntegration von Aufgaben
Mitarbeiter treffen Entscheidungen ("Empowerment")
Natürliche Reihenfolge der Prozessschritte
Mehrere ProzessvariantenMehrere Prozessvarianten
Arbeit wird dort erledigt, wo es am sinnvollsten ist
Weniger Überwachung- und Kontrollbedarf
Minimum an AbstimmungMinimum an Abstimmung
Casemanager
Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung
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Hammer/Champy, 1995
Parallelisierung von Prozessschritten
Prozess vor Reengineering
Pro ess nach ReengineeringProzess nach Reengineering
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BPR und Informationstechnologie
Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und g gInformationssystemen
➔ Triage-Konzept➔ Triage-Konzept• Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle• Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fälleng• Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle
Steuerung der neuen ProzesseSteuerung der neuen Prozesse
Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken
Informationstechnische Unterstützung des BPR-Projektes selbst• Dokumentation• Analyse
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Prozessführung
... permanente Überwachung und Weiterentwicklung der Effektivitätund Effizienz sowohl einzelner Prozesse als auch der Gesamtheitll P d U t haller Prozesse der Unternehmung
Plant, gestaltet und beobachtet Prozess,
bestimmt Führungsgrößen,g g ,
setzt Ziele,
l i ht S ll d I tvergleicht Soll und Ist,
leitet daraus Verbesserungsmaßnahmen ab und
überwacht deren Umsetzung
N h Ö l 1995
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Nach: Österle, 1995
Prozess als Strukturkriterium
FunktionFunktionale Spezialisierung
Funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten Stabsstellen
Prozessteam aus funktionalen Spezialisten
Funktions-/Prozess-Matrixorganisation
Case-Management mit funktionsorientierten Stäben
Case-Management als prozessorientierte Spezialisierung
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p p g
Prozess Picot/Franck, 1995
Konsequenzen für Aufbauorganisation
Mehrliniensystem (Matrix)Gleichzeitige Zentralisierung (durch EDV) und g g ( )Dezentralisierung (durch Empowerment)Geringerer Überwachungs- und KontrollbedarfGeringerer Überwachungs- und Kontrollbedarf (vertikale Koordination)W i S h itt t ll ( i h i t lWeniger Schnittstellen (geringerer horizontaler Koordinationsbedarf)Integration von Aufgaben (geringere Spezialisierung)Höherqualifizierung von Mitarbeitern
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BPR: Problematik
Einseitige Orientierung an ProzesseffizienzUnternehmensgrenzen nicht analysiertOrganisationsstruktur unklargTop-Down-OrientierungEinmaliger VorgangEinmaliger VorgangVerlust an SpezialwissenCase Worker: soziale Vereinsamung
Theuvsen, 1996
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Picot/Franck, 1995
BPR vs. Kaizen
Kaizen BPR
Verbesserung Radikale
Kaizen BPR
Verbesserung bestehender Prozesse
Radikale Neugestaltung von Prozessen
Dauernd Einmalig
Bottom-Up Top-DownBottom Up Top Down
l k l bereichs-lokal bereichsübergreifend
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Prozessentwicklung
A lRevolution
Analyse
Entwurf
Implemen-tierung
Implementierung
BetriebEntwurf Evolution
Ö l 1995Analyse
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Österle, 1995
BPR-Vorgehensmodell von Hammer
Mobilization ● Create business process mapMobilization Create business process map● Appoint process owners● Formulate strategy● Determine priorization
Assign team members● Assign team members
● Bound & scope process● Understand customer needs
Diagnosismen
t
● Understand customer needs● Identify weaknesses● Set targets for new design
Man
age
● Create design concept● Develop detailed design● Redesign entire system● Build prototype
Redesign
hang
e M
199
5
● Build prototype● Test, learn and iterate
● Formulate transition strategyTransition
Ch
ss/B
rech
t,● Formulate transition strategy● Implement pilot● Realize initial benefit● Implement succeeding releases
Develop infrastructure
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Hes● Develop infrastructure
● Roll out and institutionalize
Intensität der Veränderung
Evolutionäre Veränderung Revolutionäre Veränderung g g beschränkt auf einzelne
Dimensionen mehrdimensional
beschränkt auf einzelne Ebenen Wandel des Inhalts
Kontinuität gleiche Richtung
umfaßt alle Ebenen Wandel im Kontext
Diskontinuität neue Richtung Kontinuität, gleiche Richtung inkremental logisch und rational
Diskontinuität, neue Richtung revolutionär vermeintlich irrational, andere g
ohne Paradigmenwechsel
(Weltbild ändert sich nicht)
Rationalität mit Paradigmenwechsel
(Veränderung des Weltbildes)(Weltbild ändert sich nicht) (Veränderung des Weltbildes)
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10 Gründe für Widerstand gegen Veränderung
Gesichtsverlust Veränderung bedeutet, dass man vorher etwas falsch gemacht hatNot-invented here Syndrom Wir können es am BestenKontrollverlustKontrollverlust Verlust von Macht und EinflussUnsicherheit man weiß nicht, was auf einen zukommt, Verlust von SicherheitSurprise surprise automatische Verteidigung gegen ÜberrumpelungSurprise, surprise automatische Verteidigung gegen ÜberrumpelungDifference Effekt Widerspruch zu bestehenden Normen und WertesystemÜberforderung kann ich das alles überhaupt schaffen?ÜÜberlastung zu viele neue Aufgaben zu bestehenden zu bewältigenSchlechte Erfahrungen mit früheren VeränderungenEchte Bedrohung V ä d füh t ht “ V liEchte Bedrohung Veränderung führt zu „echten“ Verlierern
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Lewin-Experiment
Kriegsjahre USA; LebensmittelknappheitErweiterung des Speiseplans um InnereienErweiterung des Speiseplans um Innereien
F ld i i ik i h H fFeldexperiment mit amerikanischen Hausfrauen– Vortragsgruppen– Diskussionsgruppen
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Maßnahmen zur Überwindung von Widerstand
1. Bewusstsein für Veränderungsnotwendigkeit schaffen: umfassende Information und Hintergründe für den anstehenden Wandel
2. Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen:Einbeziehung von und Kooperation mit Betroffenen („Betroffene zu Beteiligten machen“);Motivation und Entscheidung
3. Teams als wichtigstes Wandelmedium: Wandel in Gruppen wird als weniger bedrohlich erlebt und Veränderungen werden im Durchschnitt schneller vollzogen
4. Rücksichtnahme auf Zyklus von Wandelprozessen: Auftauen alter Gewohnheiten sowie Beruhigungsphasen zum Stabilisieren berücksichtigen.
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Modell nach Lewin
Effizienz-niveauniveau
ideale Entwicklung
widerstrebendeKräfte
Entwicklung
treibende Kräftetreibende Kräfte
Zeitreale
Entwicklung
Phase 1:Auftauen
Phase 2:Bewegen
Phase 3:Einfrieren
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Phasenverlauf erfolgreicher Wandelprozesse
1. Druck und AufrüttlungKrisensignale (von innen und außen)
2 Intervention und Neuorientierung2. Intervention und NeuorientierungDefreezing: Einführung von Change-Agents: Außenperspektive!
3. Diagnose und Erklärungg gMoving in Teams: wichtig keine Tabus!
4. Neue Lösungen und SelbstverpflichtungenUmgang mit WiderstandUmgang mit Widerstand
5. Experimentieren und ErgebnissucheWichtig: Commitment von oben
ä6. Verstärkung und AkzeptanzRefreezing: positive Resultate und kontinuierliche Information
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Planung
Planung ist . . . gedankliche Vorstrukturierung späterer Handlungen
Mag, 1990
. . . vorausschauende, d.h. gedankliche Festlegung der Unternehmung für die , g g g gZukunft
Kuhn, 1990
. . . vorausschauendes, systematisches Durchdenken und Formulieren von Zielen, Handlungsalternativen und Verhaltensweisen, deren optimale Auswahl sowie die Festlegung von Anweisungen zur rationellen Realisierung der ausgewählten Alternative
Zangemeister 1970Zangemeister, 1970
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Betriebswirtschaftlicher Planungsbegriff
funktional institutionalfunktional institutionalPlanungssystem:➢ Planungssubjekte
Planung als Prozess der Vorbereitung ➢ Planungssubjekte
➢ Planungsobjekte
der Vorbereitung von Handlungen
➢ Planungshandlungen
➢ Planungsinstrumenteg
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Planung vs. Improvisation
ImprovisationPlanung
● Nimmt zukünftige Sachverhalte vorweg
● Reaktion auf eingetretene Entwicklungeng
● Hoher Zeitbedarf
Entwicklungen
● Hohe Geschwindigkeit
● Höhere Kosten ● Geringere Kosten
Suboptimales Ergebnis● "Optimales" Ergebnis ● Suboptimales Ergebnis
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Planungszwecke
Welge 1985Mag 1990 Welge, 1985Mag, 1990
Strukturierungsfunktion
Handhabung der Komplexität
Verbesserung der I f iStrukturierungsfunktion
OptimierungsfunktionInformationsversorgung
Induzierung zieladäquaten Verhaltens
Sicherungsfunktion
Kreativitätsfunktion
Verhaltens
Vorgabe von Leistungsgrößen
Ab tiFlexibilitätsfunktion
Abstimmung von Einzelmaßnahmen
Sicherung desSicherung des Unternehmensbestandes
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Hierarchischer Aufbau der Planung
Grund-satz
St t i h
satz-planung
Strategische Planung
Taktische Planung
F/E Log Prod Absatz Pers Finanz
Operative Planung
F/E Log Prod. Absatz Pers. Finanz
p g
F/E Logistik Produktion Absatz Personal Finanzen
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Interdependenzen
Strategisch
Taktisch
HorizontaleInterdependenzen
Operativ
p
VertikaleInterdependenzen
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Vertikale Koordination
retrograd progressiv Gegenstrom
+ ZielkonvergenzD bl
+ Motivation + beide Vorteile
- Datenproblem - Koordination - Aufwand
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Zeitstruktur
Reihung
kurz-fristig
mittel-fristig langfristig
Staffelung
kurz-fristig
mittel-fristig langfristigfristig fristig
Schachtelung
kurz- mittel-
Schachtelung
mittel-kurz-
M 1990
kurz-fristig
mittel-fristig langfristigmittelfristig
kurzfristig
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Mag, 1990
Rollende Planung
kkurz-fristig langfristiger Plan
l f i ti Plkurz- langfristiger Planfristig
langfristiger Plankurz-fristigfristig
langfristiger Plankurz-fristig
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Flexible Planung
a3 Ergebnis
a1
a4
a5
e1Entscheidungssymbol;
ausgehende Linien stellen
Entscheidungsknoten
Strategie:= ein‐ oder mehrstufige
a6
e2
Handlungsalternativen dar;Handlungsanweisung
(=Zeilen der Ergebnismatrix)
a7
a8
a9e3Ereignissymbol;
ausgehende Linien stellen Ereignisse bzwZufallsknoten
a10
a11
a2ausgehende Linien stellen Ereignisse bzw. Zustände dar;Szenario:= Kombination verschiedener
Ereignisse bzw. Zustände
( S lt d E b i t i ) a11
a12
e4(= Spalten der Ergebnismatrix)
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