IT-Projektmanagement Organisation, Leitung und Personal · PDF filedas natürliche...

Westfälische Wilhelms-Universität Münster

Ausarbeitung

IT-Projektmanagement – Organisation, Leitung und

Personal

im Rahmen des Hauptseminars „Software Management“

Marcel Jens Jankovec

Themensteller: Prof. Dr. Herbert Kuchen

Betreuer: Susanne Gruttmann

Institut für Wirtschaftsinformatik

Praktische Informatik in der Wirtschaft

II

Inhaltsverzeichnis

1 Motivation und thematische Ausgestaltung ............................................................... 1

2 Das traditionelle Projektmanagement ........................................................................ 4

2.1 Abgrenzung des Projektmanagements und seiner wichtigsten Begriffe ............ 4

2.2 Aufbauorganisation, Leitung und Personal bei traditionellen Projekten ........... 6

3 IT-Projektmanagement ............................................................................................ 11

3.1 Dominanz des agilen Projektmanagements bei IT-Projekten .......................... 11

3.2 Der agile Projektmanagementansatz „SCRUM“ als Beispiel für die neuen

agilen Managementansätze in IT-Projekten ............................................................... 15

3.2.1 Die grundlegende Struktur von SCRUM .................................................. 16

3.2.2 Selbstorganisation als Managementprinzip .............................................. 17 3.2.3 Leadership im Projektmanagementansatz SCRUM ................................. 21 3.2.4 Die agile Aufbauorganisation bei verschiedenen Projektgrößen .............. 24

4 Kritische Reflexionen .............................................................................................. 26

Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 27

III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 3-1: Die Iterations-Wolken-Metapher als grundlegende Systematik aller agilen

Projektmanagementansätze ............................................................................................. 12

Abb. 3-2: Rollen im Projektmanagementansatz „Scrum“ .............................................. 17

Abb. 3-3: Traditioneller Führungsstil im Management .................................................. 18

Abb. 3-4: Der agile Führungsstil zwischen Productowner und Projektteam .................. 18

IV

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.1: Neuverteilung der Verantwortlichkeiten im agilen Projektmanagement nach

Scrum .............................................................................................................................. 22

Motivation und thematische Ausgestaltung

1

1 Motivation und thematische Ausgestaltung

„Projekte“ haben sich in den meisten Unternehmen als klassische Organisationsform

besonders zur Bewältigung des ständigen Wettbewerbs- und Veränderungsdruckes in

der Wirtschaft etabliert, so dass „Projektmanagement“ heutzutage zu einer klassischen

Führungsaufgabe des Unternehmensmanagements gezählt werden kann. Diese

Entwicklung wurde in den letzten Jahrzehnten durch ein unüberschaubares

Literaturangebot zum Thema „Projektmanagement“ befördert, dass die Manager in den

Unternehmen dazu befähigen soll, diese Führungsaufgabe möglichst ganzheitlich

wahrzunehmen, um auf diese Weise die Projekte zum Erfolg führen zu können.

Dieses Literaturangebot weist dabei in vielen Fällen eine vergleichbare grundlegende

Struktur bei der Gestaltung der Projektaufbauorganisation und des Projektvorgehens

auf, so dass sich in den letzten Jahren eine klassische Form der

Projektaufbauorganisation und des Vorgehens für Projekte herauskristallisiert hat.1 Als

grundlegendes Strukturierungsmerkmal der Aufbauorganisation bzw. Organisation

eines Projektes hat sich dabei das Projektteam entfaltet, welches von einem

Projektleiter bzw. der Projektleitung direkt über Entscheidungsregeln („Management by

decision rules“), über Zielvereinbahrungen („Management by objectives“) oder einen

anderen Führungsstil geführt wird. Trotz der Vielfalt an Führungsstilen greifen die

Führungskräfte in der täglichen Arbeit in vielen Fällen sehr stark mit direkten

Anweisungen in die einzelnen Tätigkeiten der Teammitglieder ein, weshalb die

Mitarbeiter von den Führungskräften mehr oder minder direkt geführt werden.2

Daneben weisen die Projekte das grundsätzliche Vorgehensmodell auf, dass am Anfang

des Projektes versucht wird alle organisatorischen, terminlichen und finanziellen

Aspekte des Projektes umfassend zu planen. Die Zielsetzung hierbei ist, dass diese

Pläne dann nur noch durch die Führungskräfte im Projekt zusammen mit dem

Projektteam während der Durchführung des Projektes abgearbeitet werden müssen.

Dem Projektmanagement kommt hierbei primär die Aufgabe zu, diese Realisierung des

Projektes mit einem erschöpfenden Controlling zu begleiten, um auf diese Weise

Abweichungen gegenüber den Plänen aufspüren zu können. Dieses Controlling bildet

dann die Basis für entsprechende Gegenmaßnahmen des Projektmanagements, um die

1 Vgl. Pfetzing, Rohde (2001), S. 11 ff.; Stolorz (1997), S. 3

2 Vgl. Gloger (2008), S. 39-47


2

Auswirkungen der Abweichungen abzumildern oder sogar ganz beseitigen zu können

und damit die Zielsetzungen der Pläne einhalten oder sogar übertreffen zu können.

Diese Merkmale des traditionellen Projektmanagements werden dabei besonders in der

Informationstechnologie durch die hohe Dynamik der Umwelt mit sich schnell

ändernden Kundenwünschen und damit Projektzielsetzungen sowie durch die große

Interdisziplinarität von Projekten in dieser Industrie herausgefordert.3 Diese Umstände

haben in den letzten Jahren dazu geführt, dass sich besonders in IT-Projekten

verschiedene „agile“ Projektmanagementansätze stark verbreitet haben.4 Die am

weitesten verbreiteten Projektmanagementansätze bei IT-Projekten sind dabei Scrum,

das „Extreme Programming“ (XP), die Crystal-Methodiken sowie der „Eclipse-Way“,

wobei hierbei besonders Scrum heraussticht, weil es im Moment in der Literatur durch

viele neue Bücher massiv verbreitet wird.

Die verschiedenen agilen Managementansätze weisen dabei ein grundlegend anderes

Rollengefüge der Mitglieder der Projektorganisation sowie ein verändertes

Vorgehensmodell als der traditionell vorzufindende Projektmanagementansatz auf,

wodurch der hohen Dynamik und Interdisziplinarität durch eine ständige

Weiterentwicklung sowohl des Projektes als auch des Projektmanagements umfassend

begegnet werden kann. Diese Weiterentwicklungen des Projektmanagements betreffen

hierbei nicht nur die oberflächlich organisatorischen Aspekte des Projektes und des

dafür notwendigen Projektmanagements. Vielmehr greifen diese Veränderungen tief in

den Führungsstil der Führungskräfte und damit in die Aufbauorganisation und somit in

letzter Konsequenz auch in die Arbeit des Projektpersonals selbst ein (z.B. durch die

Selbstorganisation der Arbeit des Projektteams). Der Vorteil dieser Veränderungen ist

dabei, dass dadurch auch Projekte mit sich schnell ändernden Umweltbedingungen und

sogar sich verändernden Projektzielsetzungen im Regelfall durch das

Projektmanagement zum Erfolg geführt werden.5

Diesen Veränderungen beim Management von modernen IT-Projekten widmet sich

diese Arbeit, wobei hierbei besonders den organisatorischen Aspekten in Gestalt der

Aufbauorganisation, der Leitung bzw. Führung von Projekten und des Projektpersonals

Rechnung getragen wird. Zur Darstellung dieser Aspekte stellt die Arbeit zuerst in

Kapitel 2 die Abgrenzung der wichtigsten Begriffe im Projektmanagement vor (Kapitel

3 Vgl. Mörsdorf (1998), S. 1ff., Madauss (1994), S. 9

4 Vgl. Kuster u.a. (2008), S. 32 f.

5 Vgl. Oestereich, Weiss (2008), S. 14-19; Gloger (2008), S. 1 ff.


3

2.1), um darauf aufbauend die Merkmale vorzustellen, die sich im Projektmanagement

in den letzten Jahrzehnten herausgebildet haben (Kapitel 2.2).

Basierend auf diesen Aspekten eines „traditionellen“ Projektmanagements werden dann

in Kapitel 3 die Weiterentwicklungen und Anpassungen des Projektmanagements in der

Informationstechnologiebranche gegenüber dem „traditionellen“ Projektmanagement

dargelegt. Hierbei wird besonders auf die Aspekte eingegangen, die die agilen

Projektmanagementansätze zum IT-Projektmanagement beigetragen haben.

Den Abschluss der Arbeit bildet eine kritische Reflexion über die Veränderungen im

IT-Projektmanagement gegenüber dem traditionellen Projektmanagement (Kapitel 4).

Das traditionelle Projektmanagement

4

2 Das traditionelle Projektmanagement

2.1 Abgrenzung des Projektmanagements und seiner wichtigsten

Begriffe

Die Abgrenzung der Arbeit in einem „Projekt“ gegenüber der allgemeinen

Leistungserstellung in der Linienverwaltung eines Unternehmens stellt eine besondere

Herausforderung für das Projektmanagement dar, da damit die Grenzen und

Gestaltungsspielräume dieser Führungsaufgabe umrissen werden. Eine weite

Verbreitung bei der Abgrenzung des Begriffes „Projekt“ hat nach PINKENBURG6 dabei

die Projektdefinition des DEUTSCHEN INSTITUTS FÜR NORMUNG E.V. gefunden, die den

Begriff aufgabenorientiert definiert. Ein Projekt ist nach der DIN 699017 als ein

Vorhaben anzusehen, „das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in

ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

Zielvorgabe,

zeitliche, finanzielle personelle und andere Begrenzungen,

Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,

projektspezifische Organisation.“8

Die große Stärke dieser Begriffsdefinition ist, dass diese Definition mit dem Aspekt der

„Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit“9 auf das wichtigste

Unterscheidungsmerkmal zwischen der Arbeit in einem Projekt und in einer

Linienorganisation abstellt. Damit zieht diese Definition eine klare Grenze zwischen

dem Projekt bzw. den Projekten und der Linienverwaltung in einem Unternehmen.

Gleichzeit deutet das Unterscheidungsmerkmal dieser Definition auch an, dass ein

Projekt anderen bzw. besonderen Risiken ausgesetzt ist, weshalb das Management

diesen Risiken in besonderer Form begegnen muss.

Daneben weist diese Begriffsdefinition mit den Worten „projektspezifische

Organisation“ auch auf die besonderen organisatorischen Aspekte eines Projektes hin,

welche in dieser Arbeit im Vordergrund stehen werden. Als Projektaufbauorganisation

wird hierbei, mit Anlehnung an die Organisationsdefinition von NORDSIECK, die

6 Vgl. Pinkenburg (1980), S. 100

7 Vgl. DIN (1987), S. 1

8 Hesseler (2007), S. 8

9 Hesseler (2007), S. 8


5

„Gestaltung von projektbezogenen Regelungen“10

verstanden. Diese Definition greift

damit sowohl auf die Gestaltungaufgabe, die einer Projektorganisation inne wohnt, als

auch auf die Notwendigkeit der Vorgabe von verbindlichen Regelungen für die

Projektumgebung, die Führungskräfte und Mitarbeiter des Projektes zurück.

Die Leistungserstellung in einem Projekt besitzt dabei in den meisten Fällen eine derart

große Mächtigkeit und Komplexität, dass der Transformationsprozess im Rahmen des

Projektes nur durch eine Gruppe von Menschen unter den vorgegebenen terminlichen

Grenzen erledigt werden kann. Deshalb bildet die Projektgruppe bzw. das Projektteam

das natürliche organisatorische Merkmal eines Projektes, weshalb das Management in

einem Projekt besondere Methoden zur Komplexitätsreduzierung benötigt. Dies betrifft

insbesondere IT-Projekte, die eine besonders ausgeprägte Interdisziplinarität der

Anforderungen besitzen, weshalb das Management in einem Projekt bzw. das

Projektmanagement außergewöhnlich bezüglich der Gestaltung der Projektorganisation

herausgefordert wird.11

Somit ergibt sich nach SCHRÖDER nachfolgende Definition des Begriffes

„Projektmanagement“, welche die vorher aufgezeigten Merkmale eines Projektes

aufnimmt und damit über das traditionelle Management in einer Linienorganisation

hinausgeht:

„Projekt-Management bezeichnet [...] mehr als die Gesamtheit aller

projektbezogenen, dispositiven Aufgaben und die Gruppe aller Träger dieser

Aufgaben. Es stellt eine Konzeption der Unternehmensführung für die

Durchführung von Projekten dar, ein Führungsinstrument, das aus einer

besonderen Einstellung der Unternehmensführung zu Projekten erwächst

und einen spezifischen Führungsstil einschließt.“12

Somit stellt das Projektmanagement nicht nur eine Ansammlung verschiedener

Aufgaben, Instrumente sowie Organisationsformen dar, die durch das

Projektmanagement erbracht, angewendet oder gestaltet werden müssen. Vielmehr

weist das Projektmanagement ein ganzheitliches Führungskonzept auf. Das

Projektmanagement verfolgt nämlich die Zielsetzung, zwischen den am Projekt

beteiligten Menschen, eine den Projektzielen entsprechende Realisierung der

Koordination der arbeitsteiligen Aufgabenabarbeitung zu gewährleisten.

10

Steinbuch (1998), S. 26 11

Vgl. Steinbuch (1998), S. 24-27 12

Schröder (1970), S. 24f.


6

Dabei muss das Projektmanagement die vier grundlegenden Aufgaben der

Projektauslösung, -leitung, -arbeit und des Projektabschlusses erbringen, wobei die

Größe des Projektes diese Aufgabenerbringung maßgeblich beeinflusst und auf diese

Weise das Management erheblich durchdringt. Damit wiederum ermöglicht das

Projektmanagement dem Projekt insgesamt und dementsprechend auch dem

Projektteam, die durch die Zielsetzung des Projektes vereinbarten Leistungen in der

abgestimmten Qualität und Quantität sowie im geplanten Kosten- und Zeitrahmen

hervorzubringen und auf diese Weise das Projekt zum Erfolg zu führen.13

2.2 Aufbauorganisation, Leitung und Personal bei traditionellen

Projekten

Das Projekt und damit auch seine Aufbauorganisation wird im Rahmen dieser

Leistungserstellung durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst, wobei diese Faktoren

sowohl projektinterne (z.B. Unternehmenskultur) als auch projektexterne Faktoren (z.B.

Art des Projektes) darstellen können. Besonders die Größe eines Projektes hat in diesem

Zusammenhang einen großen Einfluss auf das Rollengefüge zwischen den

Projektbeteiligten und damit auf die Projektaufbauorganisation, da größere Projekte

eine spezifischere Ausgestaltung der einzelnen Rollen aufweisen.14

Große Projekte

besitzen nämlich nicht nur, wie die kleineren Projekte (drei bis acht Projektmitglieder)

auch:

einen Auftraggeber, der den Projektauftrag, die strategischen

Rahmenbedingungen usw. festlegt,

einen Produktportfoliomanager bzw. die Rahmenprojektorganisation, welche

das Multiprojektmanagement im Unternehmen wahrnimmt,

eine Begleitgruppe bzw. Lenkungsausschuss, der das Projekt begleitet und zu

den wichtigsten inhaltlichen Aspekten Stellung nimmt,

einen Projektleiter bzw. eine Projektleitung, die für die operative Durchführung

des Projektes grundsätzlich verantwortlich ist sowie

ein Projektteam, welches die operative Leistungserstellung erbringt.

Vielmehr weisen große Projekte eine abhängig von der Größe mehr oder minder

ausgeprägte Aufbauorganisation mit Teilprojektleitern und -teams auf, wodurch diese

13

Vgl. Mörsdorf (1998), S. 81f.; Weber (2004), S. 75-80; Steinbuch (1998), S. 27 f. 14

Vgl. Pfetzing, Rohde (2001), S. 35 f.


7

großen Projekte im Großen und Ganzen eigene mehrstufige Hierarchien mit einer

ausgeprägten Arbeitsteilung/Spezialisierung offenbaren.

Dies wiederum hat sowohl großes Gewicht für die Leitung bzw. die möglichen

Führungsstile im Projekt als auch für das einsetzbare Personal im Projekt, weil diese

Aspekte von der Anzahl der zu führenden Menschen und ihren Qualifikationen

abhängig sind. Beispielsweise ermöglichen größere Projekte mit einer ausgeprägten

Hierarchie aufgrund der großen Arbeitsteilung in der Hierarchie, den Einsatz von

stärker spezialisierten Mitarbeitern, wobei dies Rückwirkungen auf die Leitung des

Projektes hat, weil die Leitung in diesem Fall die Interdisziplinarität durch ihren

Führungsstil sicherstellen muss, um die Potentiale der Arbeitsteilung heben zu

können.15

Trotz dieser ausgeprägten mehrstufigen Hierarchie bei großen Projekten

weisen auch fast alle kleinen Projekte eine gewisse Hierarchie auf, auch wenn sich dies

häufig öffentlich nur in der hierarchischen Abgrenzung zwischen Projektleiter und

Mitglieder des Projektteams bemerkbar macht.16

Daneben spielt auch die vorhandene, teilweise oder nicht vorhandene Einbindung der

Projektbeteiligten in die Linienorganisation des Unternehmens eine bedeutende Rolle

für die Ausgestaltung der Aufbauorganisation, weil diese Einbindung die Abgrenzung

gegenüber der Linienorganisation und damit die Gestaltungsfreiräume im Projekt

betrifft. Damit wiederum beeinflusst dieses Merkmal die Art und Weise, wie die

vorhandenen Führungs- und Entscheidungskompetenzen zwischen den Mitarbeiter und

Führungskräften (Rollengefüge) sowohl im Projekt als auch zur Linienverwaltung hin

ausgestaltet werden können.

Die Formen der Projektorganisation reichen dabei von der Projektkoordination, bei der

die Kompetenzen in der Linienorganisation verortet sind, über die die

Matrixorganisation bis hin zur reinen Projektorganisation, bei der sämtliche

Kompetenzen durch die Führungskräfte und Mitarbeiter des Projektes wahrgenommen

werden. Insgesamt lässt sich bei diesem Merkmal die Korrelation beobachten, dass mit

ansteigender Größe des Projektes die Projektbeteiligten, die den Kern des Projektes

bilden, immer umfassender freigestellt werden, wodurch sich die Kompetenzaufteilung

zwischen Linie und Projekt vereinfacht.17

15

Vgl. Kuster u.a. (2008), S. 98-102; Litke (1995), S. 83-86 16

Vgl. Steinbuch (1998), S. 80 17

Vgl. Litke (1995), S. 75-83; Kuster u.a. (2008), S. 102-107


8

Alles in allem führen die aufgezeigten Faktoren dazu, dass die Aufbauorganisation in

einem Projekt von einem Projektleiter mit ein paar Projektmitarbeitern, die das Projekt

neben ihrer Arbeit in der Linienverwaltung vorantreiben, bis zu einer vollständig für das

Projekt freigestellten Projektleitung mit Projektbüro mit einer großen Anzahl an

Teilprojekten reichen kann. Dieser großen Bandbreite an Aufbauorganisationen in

Projekten mit einigen wenigen Projektbeteiligten bis zu Projektorganisationen mit

hunderten Projektmitgliedern (Megaprojekte) muss dabei die Führung bzw. Leitung des

Projektes entsprechen, um das jeweiligen Projekt zum Erfolg führen zu können.

Aus diesem Grund haben sich im Projektmanagement Führungsstrukturen

herausgebildet, die von einem einzelnen Projektleiter bis zu einer Projektleitung mit

Kernteam, „Corporate Functions“ und Teilprojektleitungen gehen. Somit müssen die

Führungskonzepte im Projektmanagement sowohl die Arbeit einer einzelnen

Führungskraft als auch die Arbeit eines ganzen Führungsteams mit unterschiedlichen

Aufgabenbereichen abdecken, was große Anforderungen an die Koordinationsleistung

dieser Konzepte stellt.18

Ungeachtet dieser Unterschiede in der Aufbauorganisation zwischen verschiedenen

Projekten haben sich bei der Führung eines Projektes sowie beim eingesetzten Personal

große Gemeinsamkeiten herauskristallisiert. Besonders bei den Führungskräften in

Projekten (Projektmanagern) haben sich dabei besondere Anforderungen aufgrund der

einzigartigen Aufgaben, Zielen, Befugnisse und Verantwortungen in einem Projekt

gegenüber den Managern in der Linienorganisation herausgebildet. Im Rahmen des

Transformationsprozesses mit seinen einzigartigen Umweltbedingungen ist deshalb für

die Projekte die gesteigerte Notwendigkeit entstanden, dass die Position des

Projektmanagers bzw. die Positionen der Projektmanager umfassend und erschöpfend

schriftlich fixiert werden, um damit sowohl die Stellung der Projektmanager gegenüber

der Linienverwaltung als auch insbesondere gegenüber dem Projektteam selbst

festzulegen.

Besondere Aufmerksamkeit muss hierbei der Beschreibung der Stellung der

Führungskräfte gegenüber ihrem Team gewidmet werden, weil damit die Aufgaben,

Befugnisse und Verantwortungen der einzelnen Führungskraft sowie deren Umfang und

damit in letzter Konsequenz die möglichen Führungsstile gegenüber den

Teammitgliedern festgelegt werden. Beispielsweise können Führungskräfte gegenüber

18

Vgl. Gerte (2008), S. 53-59; Pfetzing, Rohde (2001), S. 37


9

ihrem Team die Stellung des Gruppensprechers, -koordinators, -leiters sowie des

Projektleiters einnehmen, wobei der Projektleiter gegenüber dem Team die

weitreichendsten Befugnisse mit umfassenden Entscheidungs-, Weisungs-, Verfügungs-

und Informationskompetenzen besitzt. Bei kleinen Projekten mit nur einem Team

nimmt die Führungskraft in Deutschland üblicherweise die Rolle des Projektleiters ein

und ist damit uneingeschränkt für die Projektarbeit verantwortlich.

Insgesamt entsteht damit für die einzelne Führungskraft in einem Projekt ein

Qualifikationsprofil, welches als besonders herausfordernd angesehen werden muss,

weshalb in Projekten nur Führungskräfte eingesetzt werden sollten, die eine deutlich

überdurchschnittliche Führungsqualifikation besitzen. Hierbei muss beachtet werden,

dass diese Anforderung gegenüber der Führungsqualifikation einer Führungskraft in

einem Projekt nicht in jedem Fall mit der Notwendigkeit einhergeht, dass diese

Führungskraft eine gleich hohe Fachqualifikation bezüglich der Projektaufgabe selbst

vorweist. Vielmehr werden die zur Erledigung der Projektaufgabe notwendigen

Fachqualifikationen primär durch die Teammitglieder des Projektes eingebracht, was

auf diese Weise ein wichtiges Merkmal für die Auswahl des Personals durch die

Führungskräfte in einem Projekt beschreibt.

Besonders bei Projekten mit einer hohen Interdisziplinarität treffen möglicherweise

hohe Anforderungen gegenüber der Fachqualifikation einer Führungskraft gegenüber

der gesamten Projektaufgabe schnell an eine natürliche Grenze, da in der Regel „kein

geeigneter, also umfassend ausgebildeter und erfahrender Projektmanager“19

vorhanden

ist, der die gesamte Bandbreite an Fachqualifikationen abdecken kann, so dass die

notwendigen Fachqualifikationen zur Erledigung der gesamten Projektaufgabe

natürlicherweise über eine Arbeitsteilung zusammengebracht werden muss.20

Gleichzeitig stellt ein Projekt auch an die Teammitglieder besondere Anforderungen,

weil die Teammitglieder nicht nur eine entsprechende Fach- und Methodenkompetenz

mitbringen müssen, sondern ein Projekt fordert von jedem Einzelnen im Team

überdurchschnittliche Projekt- und Teamqualifikationen, also Sozialkompetenzen, ein.

Besonders eine hohe Teamfähigkeit und -willigkeit jedes Einzelnen ist eine

unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Projektarbeit, weil nur auf diese

Weise das notwendige, verteilt in den Köpfen der Spezialisten vorliegende Wissen,

19

Steinbuch (1998), S. 91 20

Vgl. Steinbuch (1998), S. 79-92


10

schnell und umfassend zu neuartigen Lösungen im Rahmen des Projektes kombiniert

werden kann.

Diese hohen Anforderungen gegenüber den Mitarbeitern und auch Führungskräften in

einem Projekt führen vielfach dazu, dass bei der Zusammenstellung der

Projektorganisation nicht genügend Unternehmensmitarbeiter in der Linienorganisation

vorhanden sind, die die entsprechenden Anforderungsprofile aufweisen. Somit stellt die

Integration von externen Mitarbeitern (z.B. Berater) eine besonders ausgeprägte

Herausforderung im Rahmen vieler Projekte dar. Dies wiederum wirft in vielen Fällen

zusätzliche ganz spezifische Probleme für ein Unternehmen auf (z.B. Schutz des im

Rahmen des Projektes entwickelten geistigen Eigentums), die das Projektmanagement

weiter verkomplizieren können.

Alles in allem entsteht damit die Situation, dass nur die besten Mitglieder der

Linienorganisation für Projekte ausgesucht werden sollten. Dies wiederum kann für die

Linienorganisation und dadurch für das gesamte Unternehmen allerdings die

Problematik erzeugen, dass damit für das Tagesgeschäft, mit dem das Unternehmen

seine finanzielle Basis begründet, nicht die entsprechenden menschlichen Ressourcen

zur Verfügung stehen, um die Produkte in der entsprechenden Quantität und Qualität

sowie im vereinbarten Zeit- und Kostenrahmen für den Kunden zu erzeugen. Dies zieht

in der Regel schwerwiegende Konsequenzen für das Unternehmen nach sich.

Trotz dieser Gefahr besteht für die Unternehmen grundlegend der Anreiz, die Projekte

möglichst gut zu besetzen, weil die Projekte in fast allen Fällen aufgrund ihrer

Projektzielsetzung eine große strategische Relevanz für die geschäftliche Zukunft des

Unternehmens besitzen. Somit muss ein Ausgleich zwischen der Aufrechterhaltung des

Tagesgeschäfts in der Linienorganisation sowie dem Projekt bzw. den Projekten im

Unternehmen gefunden werden. Nur auf diese Weise können die Projekte des

Unternehmens, unterstützt und gesteuert durch ein ganzheitliches Projektmanagement,

zum Erfolg geführt werden.21

21

Vgl. Steinbuch (1998), S. 93-112

IT-Projektmanagement

11

3 IT-Projektmanagement

3.1 Dominanz des agilen Projektmanagements bei IT-Projekten

Die Leistungserstellung im Rahmen von IT-Projekten war jahrzehntelang von der

Vision geprägt, dass sich Informationstechnologie (sowohl Hardware als auch

Software) ähnlich wie ingenieurmäßige Vorhaben anhand von traditionellen Prinzipen

aus den Ingenieurwissenschaften und damit mit Hilfe des „traditionellen“

Projektmanagements entwickeln lassen, wie es in den vorherigen Kapiteln skizziert

wurde. Dieser Denkansatz spiegelt sich dabei nicht nur in den traditionellen

Vorgehensmodellen für IT-Projekte, wie dem „V-Modell“, sondern auch an der

traditionellen Strukturierung der Aufbauorganisation des Projektes, der Führung im

Projekt und sogar beim Personal wieder.22

Diese traditionelle Vorgehensweise sowie Strukturierung von IT-Projekten wurde

allerdings durch die hohe technologische Dynamik in der Informationstechnologie

sowie der daraus entstehenden Dynamik in der Umwelt der Projekte in unglaublicher

Weise herausgefordert. Diese Angelegenheit machte sich nicht nur vielfach durch eine

schon am Projektende vollständig veraltete technologische Basis der entwickelten

Leistung des Projektes bemerkbar, sondern stellte sich auch in einer ständigen

Veränderung der Kundenwünsche des Auftraggebers des Projektes dar. Dadurch

entstand alles in allem die Situation, dass viele IT-Projekte nicht im projektierten Zeit-

und Kostenrahmen umgesetzt werden konnten. Zusätzlich wurden besonders Software-

Projekte durch den Umstand herausgefordert, dass die Entwicklung von Software eher

der kreativen Schöpfung eines individuellen Gutes entspricht, als der Entwicklung z.B.

einer Maschine.

Somit fehlen IT-Projekten in den meisten Fällen die oben aufgezeigten Merkmale,

damit diese Vorhaben zu in Grenzen reproduzierbaren Prozessen gemacht werden

können, wie dies bei ingenieurmäßigen Projekten gegeben ist, weshalb sowohl die

Vorgehensmodelle als auch die sonstigen Strukturierungen des traditionellen

Projektmanagement in der Regel schnell an ihre Grenzen stoßen. Beispielsweise fehlen

bei IT-Projekten in den allermeisten Fällen die Kenntnisse, um am Anfang des Projektes

eine umfassende Planung der Vorgehens, des Kosten- und Zeitrahmens sowie der

22

Vgl. Oestereich (2008), S. 18 f.


12

Produktmerkmale vornehmen zu können, wie dies von den herkömmlichen

Vorgehensmodellen im Projektmanagement gefordert wird.

Aus diesem Dilemma heraus haben sich bei IT-Projekten, besonders bei Projekten mit

dem Schwerpunkt Softwareentwicklung, seit Ende der neunziger Jahre des letzten

Jahrhunderts immer mehr agile Projektmanagementansätze verbreitet. Diese Bewegung

ersetzte das traditionelle Vorgehensmodell mit seiner umfassenden Planung aller

Aspekte am Anfang des Projektes sowie dem planerisch festgelegtem Vorgehen

während des Projektes durch Vorgehensmodelle, die eine hohe Beweglichkeit (Agilität)

des Vorgehens während der gesamten Projektzeit ermöglichen. Grundlage dieser neuen

Vorgehensmodelle ist dabei immer ein Iterationsprozess mit vielen und zeitlich fest

fixierten Iterationsstufen, wodurch die eingehende Planung aller Aspekte am

Projektanfang durch eine Vielzahl an Planungsiterationen während der gesamten

Projektzeit ersetzt wurde. Dadurch ermöglichen diese neuen Vorgehensmodelle

während der gesamten Projektzeit eine schrittweise Zielklärung und -näherung

bezüglich des Projektauftrages sowie die Erzeugung von messbaren Teilergebnissen.

Die Abb. 3-1 stellt diese Systematik in grafischer Form nochmals dar, wobei in dieser

Abbildung zusätzlich der Umstand verdeutlicht wird, dass die tatsächliche Lösung am

Anfang des Projektes noch undeutlich in einer Wolke verborgen liegt und erst im Laufe

des Projektes seine Unschärfe verliert.23

Quelle: Oose GmbH (2008)

Abb. 3-1: Die Iterations-Wolken-Metapher als grundlegende Systematik aller agilen

Projektmanagementansätze

23

Vgl. Oestereich, Weiss (2008), S. 3-15


13

Die Grundgedanken dieser neuartigen agilen Projektmanagementansätze mit ihren

neuen Vorgehensmodellen fasste das „Agile Manifest“ im Jahre 2001 zu einem

fokussierten Ansatz für ein erfolgreiches Management von IT-Projekten zusammen. Das

Manifest zeichnet sich dabei durch folgende vier Grundgedanken aus:

1. „Individuen und Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge“24

:

Dieser Gedanke hebt die Wichtigkeit der Motivation und Zusammenarbeit im

Team für den Transformationsprozess zur Leistungserstellung im Rahmen des

Projektes gegenüber starr reglementierten Prozessen und festgelegten

Werkzeugen hervor. Auf diese Weise wird indirekt auf die Eigenverantwortung

und damit auf die Selbstorganisation im Team als wichtige Vorbedingung für

den Erfolg in IT-Projekten verwiesen.

2. „Funktionierende Software ist wichtiger als umfangreiche Dokumentation“25

:

Eine effiziente und erschöpfende Kommunikation zwischen den

Teammitgliedern des IT-Projektes ist wichtiger als die korrekte und eingehende

Dokumentation aller Tätigkeiten und Annahmen. Als wichtigstes Hilfsmittel für

den Kommunikationsprozess zwischen den Teammitgliedern dient ein

funktionierendes Produkt bzw. eine lauffähige Software.

3. „Kooperation mit Projektbetroffenen ist wichtiger als Vertragsverhandlungen“26

:

Eine enge Zusammenarbeit mit dem Kunden und ein belastbares

Vertrauensverhältnis zwischen allen Projektbeteiligten ermöglicht das Risiko

des Projektes umfassender zu beherrschen, als dies jedwede

Vertragsabsicherung durch entsprechende Klauseln jemals könnte.

4. „Reaktion auf Änderungen ist wichtiger als Festhalten an einem starren Plan“27

:

Die Veränderung und das Hinzukommen von Anforderungen an das Produkt,

dass durch das IT-Projekt entwickelt wird, ist ein natürlicher Zustand. Aus

diesem Grund sollten starre Pläne aufgegeben werden und durch einen flexiblen

Iterationsprozess der Planung und Anforderungsdefinition ersetzt werden.

Diese vier Grundgedanken zeigen sehr deutlich auf, dass diese neuen

Managementansätze sowohl den Menschen, der am Projekt beteiligt ist, als auch das

Produkt, das diese Beteiligten herstellen, ins Zentrum des Managements gerückt sind.

Aus dieser Veränderung heraus kommt der Kooperation der Menschen zur Erstellung

24

Oestereich, Weiss (2008), S. 16 25



Oestereich, Weiss (2008), S. 17


14

des betrachteten Produktes (primär eines Software-Produktes) eine natürlich

vorgehobene Stellung zu.

Gleichzeitig nehmen diese Projektmanagementansätze die Dynamik als natürliches

Element eines jedes Projektes auf und somit auch des Managements auf, wodurch

wiederum der starren Planung von Vorgehensweisen der Boden unter den Füßen

entzogen wird. Das Aufheben des starren Planungs- und Controllingdogmas von

traditionellen Projektmanagementansätzen kombiniert sich dabei auf vorzüglicher

Weise mit der stärkeren Stellung der direkten Kommunikation in diesen neuen agilen

Managementansätzen.

Basierend auf diesem neuartigen Gedankengerüst entwickelten sich die nachfolgenden

Prinzipien, wobei diesen Prinzipien aufgrund des starken Fokus der IT-Projekte auf

Softwareentwicklungen eine ausgeprägte Färbung in Bezug auf die Notwendigkeiten

gegenüber Softwareentwicklungen innewohnt:

„Höchste Priorität hat die Zufriedenstellung des Kunden durch frühe und

kontinuierliche Lieferung brauchbarer Software.

Anforderungsänderungen sind auch in fortgeschrittenen Entwicklungsstadien

möglich.

Die Software wird inkrementell und in kurzen Iterationen erstellt.

Fachexperten und Entwickler arbeiten möglichst direkt und täglich zusammen.

Die effizienteste und effektivste Art, Informationen zu verbreiten, ist die direkte

Kommunikation von Angesicht zu Angesicht.

Funktionierende Software ist die primäre und wichtigste Kenngröße für den

Projektfortschritt.

Konzentration auf das Wesentliche heißt explizit und regelmäßig zu

entscheiden, was wegzulassen ist.

Das Entwicklungsteam reflektiert in regelmäßigen Abständen darüber, wie es

die gemeinsame Arbeit verbessern kann.“28

Zusammengefasst dokumentieren diese Prinzipien die herausragende Position des

menschlichen Faktors mit seinen direkten Kommunikationsbedürfnissen bei „agilen“

IT-Projekten und damit beim agilen IT-Projektmanagement gegenüber den

traditionellen Ansätzen des Projektmanagements mit seinen Plänen zur Koordination

28

Oestereich, Weiss (2008), S. 17


15

der Teammitglieder. Die zentrale Stütze dieses direkten Kommunikationsprozesses zur

Koordination der Arbeitsteilung zwischen den Teammitgliedern bildet eine ausgeprägte,

regelmäßige und vielfache Reflexion der gemeinsamen Arbeit zur Weiterentwicklung

des täglichen Arbeitsablaufes und des Managements des Projektes.

Dies wiederum bildet die Vorbedingung für eine weitgehende Eigenverantwortung der

Teammitglieder und umfassende Selbstorganisation des gesamten

Transformationsprozesses zur Erstellung der vereinbarten Leistung im Rahmen des

Projektes. Das Ergebnis dieses veränderten Fokus ist ein Projekt mit einem sehr

schlanken Projektmanagement, was auf diese Weise den Gedanken des „Lean-

Management“ in die IT-Projekte einführt.29

3.2 Der agile Projektmanagementansatz „SCRUM“ als Beispiel für

die neuen agilen Managementansätze in IT-Projekten

Die aufgezeigten Grundgedanken und Prinzipien eines erfolgreichen iterativen

Projektmanagements für IT-Projekte, welche das „Agile Manifest“ konzentriert

zusammenfasst, spiegeln sich in einer Vielzahl von Managementansätzen in Theorie und

Praxis wieder. Besonders Managementansätze, die ihren Schwerpunkt auf die

Entwicklung von Software legen, wie Scrum, das „Extreme Programming“ (XP), die

Crystal-Methodiken sowie der „Eclipse-Way“, haben in den letzten Jahren eine

weitreichende Verbreitung in der Praxis erfahren und auf diese Weise den agilen

Managementgedanken in der IT-Branche zum wirklichen Leben erweckt.

Im Rahmen dieser Arbeit ist hierbei vor allem der Projektmanagementansatz Scrum von

großem Interesse, da dieser Ansatz die organisatorischen Aspekte des Managements

eines Projektes sowie das Vorgehensmodell besonders einfach und klar darlegt, wobei

für diese Arbeit die Festlegungen des Ansatzes zur Aufbauorganisation, der Führung

bzw. Leitung im Projekt sowie zum Personal von größtem Interesse sind. Diese

Ausführungen reflektieren dabei die grundlegenden Aspekte, die den meisten agilen

Projektmanagementansätzen zur Grunde liegen.30

29

Vgl. Oestereich, Weiss (2008), S. 17, Pichler (2008), S. 1-6 30

Vgl. Oestereich, Weiss (2008), S. 18 ff.; Gloger (2008), S. 18-23


16

3.2.1 Die grundlegende Struktur von SCRUM

Die grundlegende Struktur von Scrum wird durch die Rollenabgrenzungen zwischen

den Projektbeteiligten konstituiert, welche damit die wesentlichen Prinzipien für den

Aufbau einer Projektorganisation formulieren. Die Rollen in Scrum nehmen dabei die

grundsätzlichen Überlegungen der agilen Managementansätze zum Aufbau einer

erfolgreichen und effektiven Organisation auf.

Der Kern der Aufbauorganisation für ein agiles Projekt bildet die Unterscheidung

zwischen den Rollen des „Productowners“, des „Scrum Masters“ und des „Teams“31

,

wobei diese drei Rollen durch die Rollen des Kunden sowie des Endbenutzers

komplettiert werden. In diesem Zusammenhang ist bedeutend, dass diese Rollen nicht

als Positionen von Menschen wahrgenommen werden sollten, sondern als „Container

von Verantwortlichkeit[en]“32

. Auf diese Weise beschreiben die Rollen nicht direkt

Positionen von Menschen in einer Organisation, sondern vielmehr Verantwortlichkeiten

innerhalb einer Organisation, die durch Menschen im Rahmen eines agilen Projektes

wahrgenommen werden müssen.

Somit müssen die Rollen nicht direkt durch verschiedene Projektbeteiligte zum Leben

erweckt werden, indem einzelne Personen oder -gruppen die verschiedenen Rollen

wahrnehmen. Vielmehr kann auch eine einzelne Person mehrere Rollen realisieren,

wobei dieser Zustand nach vielen Erfahrungen in der Praxis nicht optimal ist. Personen

neigen nämlich dazu, konkurrierende Verantwortlichkeiten der ausgefüllten Rollen nach

eigenen Einschätzungen auszuleben.

Als zusätzliche Schwierigkeit tritt hierbei der Umstand auf, dass diese Abwägungen

zwischen den Verantwortlichkeiten in der Regel nicht durch die Mehrfachrollenbesitzer

expliziert werden und damit auch nicht mit den anderen Projektbeteiligten diskutiert

werden können. Dies führt vielfach dazu, dass den durch eine Personen wahrgenommen

Verantwortlichkeiten nicht zu jeder Zeit voll entsprochen wird, wodurch die Effizienz

und Effektivität des gesamten Transformationsprozesses im Projekt stark leidet.

Deshalb sollten die einzelnen Rollen durch einzelne Personen bzw. –gruppen (z.B. beim

Team) zum Leben erweckt werden.33

Die Abb. 3-2 bietet eine graphische Übersicht

über die aufgezeigten Rollen.

31

Vgl. Pichler (2008), S. 9-24 32

Gloger (2008), S. 74 33

Vgl. Gloger (2008), S. 73-76, S. 124 ff.


17

Quelle: Gloger (2008), S. 75

Abb. 3-2: Rollen im Projektmanagementansatz „Scrum“

Das Zentrum der Aufbauorganisation des Projektes bildet das Projektteam bzw. Team,

indem sich die Spezialisten befinden, die ihr Wissen und Können zum gewünschten

Produkt im Rahmen des Transformationsprozesses während des Projektes kombinieren

sollen. Dieses Team ist dafür verantwortlich, dass am Ende jeder Iteration bzw. jedes

Sprints ein fertiges Produktteil oder Produkt an den Kunden geliefert wird.

Damit entspricht dieses Team eher einem Produkt-Entwicklungsteam als einem

klassischen Software-Entwicklungsteam mit einer immer weiterreichenden

Spezialisierung der Teammitglieder, weil die Herstellung des Produktes im

Vordergrund steht und nicht die einzelne Teilaufgabe. Dementsprechend durchbricht

Scrum vollkommen die klassische Aufteilung zwischen Entwickler, Business-Analyst

usw. in den meisten Softwarehäusern bzw. -abteilungen und überführt die

Teamorganisation in eine Struktur, die eher einem Chirurgen-Team in einem

Krankenhaus entspricht.34

3.2.2 Selbstorganisation als Managementprinzip

Die beiden wichtigsten Pfeiler für diese Veränderung im Team bilden die vollständige

Freiwilligkeit und Selbstbestimmung im Handeln jedes einzelnen Teammitglieds

während einer Iteration bzw. eines Sprints gegenüber jedwedem Vorgesetzen oder

Teammitglied. Diese beiden Pfeiler bilden nämlich die Voraussetzung dafür, dass

Menschen eine „innere Bereitschaft“ und ein „ehrliches Engagement“ gegenüber einer

gestellten Aufgabe entwickeln können. Mit diesen Grundpfeilern der Führung

durchbricht Scrum den traditionellen Führungsstil des Managers gegenüber seinen

Mitarbeitern, weil die Arbeit des Mitarbeiters nicht mehr auf irgendeiner Vorgabe oder

34

Vgl. Gloger (2008), S. 71-84


18

Anweisung einer Führungskraft basiert, wie es z.B. durch den „Management by

objective“-Führungsstil mittels Zielvorgaben propagiert wird. Die Abb. 3-1 stellt einen

solchen traditionellen Führungsstil eines Managers gegenüber seinen Mitarbeitern dar.

Manager

Mitarbeiter Ausführen

Bericht lesen Anweisen

Berichten

Quelle: Ward (2007), zitiert nach Pichler (2008), S. 14

Abb. 3-3: Traditioneller Führungsstil im Management

Diese traditionellen Führungsstile, welche in der Praxis eine weite Verbreitung

gefunden haben, legt Scrum vollständig zur Seite und ersetzt die Vorgaben und

Anweisungen der Vorgesetzten durch freiwillige „Commitments“ bzw. Versprechen des

Teams am Anfang jedes Sprints gegenüber den Projektmanagern. In diesen Versprechen

legt das Team fest, welche Aufgaben das Team, basierend auf der Einschätzung jedes

einzelnen Teammitglieds, in dem betrachteten Sprint umsetzen kann. Die durch das

Team auswählbaren Aufgaben rekrutieren sich dabei aus einer Liste (durch Scrum

„Backlog“ genannt), in welcher der Productowner seine Anforderungen gegenüber dem

Produkt spezifiziert. Damit lehnt sich Scrum mit seiner Leitung im Projekt an das „Pull-

Prinzip“ des Kanban-Konzepts in der Industrie an.

Product-

ownerTeam

Anforderungen

Auslieferbares

Produkt

Quelle: Vgl. Pichler (2008), S. 14

Abb. 3-4: Der agile Führungsstil zwischen Productowner und Projektteam


19

Die Abb. 3-4 stellt diese veränderte Struktur in der Führung nochmals in grafischer

Form dar, wobei hierbei auch nochmals auf das auslieferbare Produkt verwiesen wird,

welches das Teams basierend auf dem gemachten Versprechen am Ende jedes Sprints

liefert.

In diesem Zusammenhang muss nochmals erwähnt werden, dass die Projektmanager

während des Sprints, also im Zeitraum zwischen Abgabe des Versprechens und

Übergabe des auslieferbaren Produktes, nicht in die Arbeit des Teams eingreifen. Auf

diese Weise entsteht für das Team der Zustand, dass das Team zur Erfüllung des

Versprechens eine Selbstorganisation entwickeln muss. Dadurch zwingt Scrum alle

Teammitglieder aus ihrer Fokussierung auf ihre Spezialisierung und damit ihrer

Fachdisziplin auszubrechen, weil sie das Management des Teams übernehmen bzw.

sicherstellen müssen. Dies gelingt, weil sich jedes Teammitglied aufgrund des

freiwilligen Versprechens direkt für den Gesamterfolg des Projektes verantwortlich

fühlt.

Mit diesem Umstand belebt Scrum einen intensiven und ständigen

Kommunikationsprozess zwischen allen Teammitgliedern und transferiert dadurch das

verteilt in den Köpfen der Spezialisten vorliegende Wissen zu den Stellen im Projekt, an

denen das Wissen zur erfolgreichen Erledigung des Projektauftrages benötigt wird.

Somit führt Scrum die im Projekt vorhandenen Spezialisten zusammen und überbrückt

folglich die Interdisziplinarität im Projekt ohne den Aufbau eines aufwändigen

Managements durch Führungskräfte zu erzwingen. Mit dieser Konstruktion des Teams

orientiert sich Scrum an den Zielsetzungen des „Lean-Managements“.35

Die wichtigste Vorbedingung für die aufgezeigte Veränderung in der Arbeit der

einzelnen Teammitglieder und dem Management des Teams liegt im Personal des

Projektes selbst begründet. Das Projektpersonal muss dabei nicht nur die innere

Bereitschaft für eine grundlegend andere Projektarbeit aufbringen, sondern auch eine

ausreichend hohe Qualifikation mitbringen. Die Qualifikation muss in diesem

Zusammenhang so groß sein, dass jedes einzelne Organisationsmitglied die

Gesamtzusammenhänge im Projekt grundsätzlich nachvollziehen und managen kann.

Gerade in IT-Projekten, mit ihrem Größenteils akademisch ausgebildeten

Projektpersonal, stellt diese Vorbedingung in der Regel keine allzu hohe Hürde dar,

35

Vgl. Pichler (2008), S. 13-20; Gloger (2008), S. 76-89


20

auch wenn dieser Umstand trotzdem eine gewisse Aufmerksamkeit bei der Auswahl der

Projektmitglieder erfordert.

In diesem Kontext kommt auch den Werten der Projektbeteiligten eine bedeutende

Stellung im Projekt zu, da Menschen in den meisten Fällen fest verankerte Werte

besitzen und diese auch nur mittels eines aufwendigen Prozesses langsam verändert

werden können. Dadurch führt die Personalauswahl direkt zu einer Festlegung im

Projekt, welche Werte die Arbeit im Projekt dominieren. Beispielsweise führt die

Einstellung von überwiegend Alphatieren zu einer vorwiegend rein karriereorientierten

Ausrichtung der Arbeit, welche zu bestimmten Einschränkungen in der Teamarbeit

führt, wie z.B. hohe Personalfluktuation.

Trotz dieses Umstandes kommt der aktiven Setzung von bestimmten Werten im Projekt

zur Gestaltung der Rahmenbedingungen eine erfolgsentscheidende Rolle zu. Hierbei

sind besonders die Führungskräfte mit ihren Vorbildverhalten gefragt, weil sie durch ihr

Verhalten bestimmte Strukturen, Arbeitsabläufe, Veränderungen usw. fördern oder

behindern können.

Gleichzeitig bestimmten die gesetzten Werte auch den notwendigen

Teambildungsprozess, den jedes Team durchlaufen muss, damit es erfolgreich und

effizient arbeiten kann, da eine Selbstorganisation die Entstehung von Vertrauen und

demokratische Spielregeln im Team als Vorbedingung benötigt. Parallel dazu fördert

die Setzung von agilen Werten die Schnelligkeit des Lernprozesses und damit die durch

Dynamik in der Umwelt notwendigen Veränderungen in der gesamten

Projektorganisation im Rahmen von Scrum.

In diesem Zusammenhang kommt besonders der Projektführung bzw. -leitung und somit

jeder einzelnen Führungskraft eine erfolgskritische Position zu, weil nur sie in den

meisten Fällen die Autorität im Projekt und gegenüber der Linienorganisation besitzen,

Veränderungen schnell und umfassend zu implementieren. Auf diese Weise stellen die

Führungskräfte sicher, dass die Selbstorganisation als dominierendes

Managementprinzip im Team trotz der Störungen durch die Veränderungen in der

Umwelt am Leben bleibt.36

36

Vgl. Oestereich, Weiss (2008), S. 20-30


21

3.2.3 Leadership im Projektmanagementansatz SCRUM

Die Selbstorganisation im Projektteam durch die Teammitglieder selbst erzeugt auch

bei den Führungskräften im Projekt („Productowner“ und „Scrum Master“ beim Ansatz

Scrum) eine große Veränderung in der Arbeitsweise und besonders auch im

Selbstverständnis, weil die traditionellen Handlungsweisen und Rollenmuster während

des Sprints in vielerlei Hinsicht aufgrund der Selbstorganisation des Teams außer Kraft

gesetzt werden. Somit ergeben sich sowohl für den „Productowner“ als auch für den

„Scrum Master“ neuartige Schwerpunktsetzungen in ihrer Arbeitsweise sowie im

Rollenverständnis und somit einen revolutionären Wandel in der gesamten Leitung des

Projektes.

Die Führung bzw. Leitung des Projektes stützt sich in ihrer Arbeit dabei auf einen

intensiven Kommunikationsprozess mit dem Kunden des Projektes, um aus den

Vorstellungen und Bedürfnissen des Kunden eine Vision und damit letztendlich ein

„brauchbares“ Produkt zu entwickeln. Diese Verantwortlichkeit der Führung wird

hierbei primär durch den „Productowner“ wahrgenommen, der die Vision des Kunden

und somit die Vision des Projektes beschreibt und dann in einzelne Anforderungen

herunter bricht, die er dann dem Team in Gestalt des Backlogs zur Auswahl für jeden

Sprint zur Verfügung stellt. Hierbei muss der Productowner auch in vielen Projekten,

dies betrifft besonders Softwareprojekte, den Umstand beachten, dass der Kunde des

Projektes nicht der spätere Nutzer des Produktes darstellt.

Dadurch entsteht im Rahmen des Projektes die Rolle des „Endbenutzers“, der das

Produkt später kaufen und nutzen soll, wodurch auch diese Person oder Gruppe

tiefgreifend in den intensiven Kommunikationsprozess mit einbezogen werden muss.

Eine wichtige Zielsetzung des Kommunikationsprozesses ist dabei ein belastbares

Vertrauensverhältnis zum Kunden bzw. den Endbenutzern des Projektes herzustellen,

um auf diese Weise eine offene Kommunikationskultur zu erzeugen. Zusätzlich nimmt

der Productowner auch die Verantwortlichkeit des Controllers des gesamten Projekts

wahr. Dieses Controlling beschränkt sich hierbei nicht nur auf die finanziellen Aspekte

des Projektes, wie z.B. der „Return on Investment“. Vielmehr tritt die Überprüfung des

durch das Team am Ende eines Sprints gelieferten Produktteils bzw. Produktes ins

Zentrum dieses Controllings.37

37

Vgl. Gloger (2008), S. 89-101; Pichler (2008), S. 9-13


22

Die aufgezeigten Verantwortlichkeiten des Productowners orientieren sich dabei in

vielfacher Hinsicht an den Verantwortlichkeiten eines Projektleiters, wobei hierbei

beachtet werden muss, dass das Team während des Sprints die wesentlichen

Projektmanagementaufgaben eines Projektleiters im traditionellen Projektmanagement

wahrnimmt. Auf diese Weise entsteht die Situation, dass die Aufgaben des

Projektleiters auf das Team sowie den Productowner verteilt werden. Dadurch entsteht

nicht nur ein sehr schlankes und unbürokratisches Management im Projekt. Vielmehr

geht diese Neuausrichtung des Rollengefüges soweit, dass auf die Position eines

Projektleiters verzichtet werden sollte. Die Tab. 3.1 zeigt eine Auswahl von

Aufgabenbereichen im Projektmanagement und die umfassende Neuverteilung im

agilen Projektmanagement nach dem Projektmanagementansatz Scrum.38

Aufgabenbereich Neuverteilung der Verantwortlichkeiten

Scope-Management Productowner für die Produktversion

Team für die Sprints

Zeitmanagement Productowner für den Releaseplan

Team für das Sprint Backlog

Kostenmanagement Productowner

Kommunikationsmanagement Productowner für das Release-Reporting

Team für die Berichterstattung im Sprint

Risikomanagement Productowner mit Input vom Team

Qualitätsmanagement Productowner für die

Produktleistungsmerkmale

Team für qualitätssichernde Maßnahmen

Lieferantenmanagement Productowner und Team

Personalmanagement Productowner und Scrum Master für die

Bereitstellung der Mitarbeiter

Team für die Produktivität und kontinuierliche

Prozessverbesserung

Quelle: Vgl. Pichler (2008), S. 24

Tab. 3.1: Neuverteilung der Verantwortlichkeiten im agilen Projektmanagement nach

Scrum

38

Vgl. Pichler (2008), S. 23 f.


23

Neben dem Productowner beteiligt sich auch der Scrum Master an der Führung des

Projektes also am Projektmanagement. Dabei kommt dem Scrum Master die Rolle des

„Change Agent“ zu, der den neuen agilen Managementansatz nicht nur im Projekt

einführt und damit die Arbeit des Teams weiterentwickelt, sondern ihn auch in das

gesamte Unternehmen hineinträgt. In seiner Arbeit trägt der Scrum Master die

Verantwortung dafür, dass jedwedes auftretende Problem bzw. Blockade umgehend und

nachhaltig beiseite geräumt wird. Auf diese Weise entwickelt der Scrum Master im

Zusammenspiel mit dem Team die Arbeitsprozesse der Teams ständig und umfassend

weiter und erhöht dadurch kontinuierlich die Effizienz und Effektivität des

Projektteams. Mit dieser Art der Auslegung der Verantwortlichkeit des Scrum Masters

entwickelt sich die Führung vollständig hin zu einer dienstleistungsorientierte

Auslegung, wodurch das Selbstverständnis dieser Führungskraft vollständig

revolutioniert wird.

Zur Registrierung der Probleme bzw. Blockaden im Team ist es deshalb unbedingt

notwendig, dass der Scrum Master einen ungeheuer intensiven, täglichen und direkten

Kontakt mit dem Team pflegt, da sich jede Schwierigkeit in der Arbeit des Teams

bemerkbar macht und Lösungen von diesem Fokus aus entwickelt werden müssen. In

diesem Zusammenhang nehmen besonders die Herausforderungen, die durch das

fachübergreifende Arbeiten aufgrund der Selbstorganisation im Team sowie die daraus

entstehenden Macht- und Rollenkonflikte eine bedeutende Position im Rahmen dieser

Weiterentwicklung der Teamarbeit durch den Scrum Master ein.

Basierend auf der ständigen Aufdeckung von Problemen bzw. Blockaden in den

Arbeitsabläufen sowie den Versuchen, diese Schwierigkeiten zu beseitigen, ist es

deshalb direkt ersichtlich, dass die Rolle des Scrum Masters eine ungemein aufreibende

und konfliktbeladene Position darstellt. Diese Problematik wird dabei primär durch den

Umstand gespeist, dass die Beseitigung der Hindernisse im Projekt teilweise

Auswirkungen bis in die Linienorganisation hinein zeigt und auf diese Weise

umfangreiche und teilweise sogar problematische Reaktionen heraufbeschwört. Somit

kommt der Personalauswahl bezüglich der Stellung des Scrum Masters sowie der

organisatorischen Absicherung dieser Stelle eine herausragende Bedeutung zu, weil nur

dadurch eine große Personalfluktuation auf diese Stelle vermieden werden kann. Nur


24

dadurch kann eine kontinuierliche Produktivitätssteigerung über die gesamte Projektzeit

durch den Scrum Master sichergestellt werden.39

Alles in allem weist die Führung in einem agilen Projekt damit das Merkmal auf, dass

der einzelne Projektleiter mit seinen starren Plänen zur Bewältigung der

Koordinationsleistung zwischen den Teammitgliedern im Rahmen des agilen

Projektmanagements durch ein Führungsduo mit klar abgegrenzten

Verantwortlichkeiten und Arbeitsausrichtungen sowie andersartigen Führungsstilen

ersetzt wird, wobei sich dieses Duo auf einen intensiven Kommunikationsprozess als

Koordinationsmittel stützt.

3.2.4 Die agile Aufbauorganisation bei verschiedenen Projektgrößen

Die in den vorherigen Kapiteln aufgezeigten Verantwortlichkeiten der im Projekt

vorhandenen Rollen der Führungskräfte und Teammitglieder sowie die daraus

entstehende Selbstorganisation des Teams müssen besonders auch bei steigender

Projektgröße entschieden gegenüber der in größeren Projekten natürlicher Weise

anwachsenden hierarchischen Ausprägung der Aufbauorganisation sowie der

entstehenden Bürokratie verteidigt werden. Insbesondere die Verteilung der

Projektorganisation auf verschiedene Standorte erzeugt schwerwiegende Probleme

bezüglich der Integration der Arbeit und Kommunikation im Team und beeinflusst

damit wesentlich die Selbstorganisation als grundlegendes Managementprinzip.

Als Grundregeln einer großen und verteilten Projektorganisation haben sich dabei zwei

Regeln bewährt:

1. Der Productowner sollte möglichst am selben Standort wie das Team

angesiedelt werden.

2. Der Scrum Master muss sich am selben Standort wie das Projektteam aufhalten,

um die im Team auftretenden Probleme direkt mitzuerleben und auf diese

Weise passgenaue Lösungen schnell und umfassend entwickeln und

implementieren zu können.

Zusammengefasst zeigen diese beiden Regeln auf, dass das agile Projektmanagement

bei großen bzw. verteilten Projekten deutliche und enge Grenzen bezüglich der

Verteilung der Projektbeteiligten auf verschiedene Standorte legt. Diese Begrenzungen

39

Vgl. Gloger (2008), S. 102-118; Pichler (2008), S. 19-23


25

resultieren dabei direkt aus dem Umstand heraus, dass das Management im Projekt im

Wesentlichen durch eine Selbstorganisation durch das Team bzw. die Teams bei

größeren Projekten im Rahmen des agilen Projektmanagements geleistet wird.

Daneben entsteht durch die Selbstorganisation und den für diese Selbstorganisation

notwendigen Voraussetzungen, besonders in Gestalt der projektweiten gemeinsamen

Werten, die Schwierigkeit, dass agile Projekte nicht in beliebiger Größe direkt aus dem

Boden gestampft werden können. Vielmehr muss die Projektorganisation einen

organischen Wachstumsprozess durchlaufen, damit sich die einzelnen Teams in großen

Projekten in ihrer Arbeitsweise stabilisieren und somit eine Selbstorganisation während

des Sprints realisieren können.40

40

Vgl. Pichler (2008), S. 125-158

Kritische Reflexionen

26

4 Kritische Reflexionen

Das Projektmanagement in IT-Projekten hat durch den Einzug der agilen

Projektmanagementansätze (z.B. Scrum, „Extreme Programming“) eine fundamentale

Veränderung gegenüber dem Projektmanagement erfahren, wie es seit Jahrzehnten in

Projekten praktiziert wird und vielfach in der Projektmanagement-Literatur diskutiert

wurde und wird. Diese Veränderung im agilen Projektmanagement geht einher mit einer

grundlegenden Änderung der Aufbauorganisation des Projektes und besonders auch der

Führung bzw. Leitung im Projekt, was sich umfassend im Handeln und Denken des

gesamten Projektpersonals bemerkbar macht.

Bei agilen IT-Projekten steht nämlich nicht mehr das direkte Führen des Teams durch

eine Führungskraft durch entsprechende Führungsstile, wie z.B. „Management by

objectives“ im Vordergrund. Vielmehr stehen eine ausgeprägte Eigenverantwortlichkeit

der einzelnen Teammitglieder und eine vollständige Selbstorganisation der

gemeinsamen Teamarbeit im Zentrum der agilen IT-Projektmanagementansätze. Auf

diese Weise kommt den Führungskräfte eine dienstleistende Tätigkeit gegenüber den

Teammitgliedern im Projekt zu, bei der aufgrund der hohen technologischen Dynamik

in der Informationstechnologie eine ständige und erschöpfende Weiterentwicklung und

Verbesserung aller Aspekte des Projektes ein zentrales Anliegen darstellt, wie dies

beispielsweise durch den „Scrum Master“ bei Scrum vorzüglich verkörpert wird.

Alles in allem revolutionieren die agilen Projektmanagementansätze die

organisatorischen Aspekte der IT-Projekte tiefgreifend. Das Ergebnis dieser

durchdringenden Veränderung des IT-Projektmanagements ist eine deutlich gesteigerte

Termin- und Kostentreue bei IT-Projekten gegenüber traditionellen

Projektmanagementansätzen. Dies wiederum erhöht die Legitimität und

Wirtschaftlichkeit von IT-Projekten in einem hoch komparativen wirtschaftlichen

Umfeld entscheidend und ermöglicht den Unternehmen eine durchschlagende

Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zu erzielen.

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.

Ich versichere hiermit, dass ich meine Ausarbeitung IT-Projektmanagement –

Organisation, Leitung und Personal selbstständig und ohne fremde Hilfe angefertigt

habe, und dass ich alle von anderen Autoren wörtlich übernommenen Stellen wie auch

die sich an die Gedankengänge anderer Autoren eng anlegenden Ausführungen meiner

Arbeit besonders gekennzeichnet und die Quellen zitiert habe.

Münster, 09.12.2008 _____________________________

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